Outplacement, recolocacion, reinsercion

1

[UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION]

OUTPLACEMENT

CONCEPTO, HISTORIA Y DESARROLLO

I. RESEÑA HISTÓRICA

En el contexto español el outplacement puede parecer novedoso, pero nada

más alejado de la realidad. La consultoría en outplacement es introducida en la

década de los 60 en Estados Unidos, si bien el origen todavía no está claro. En

esta década aumentaron los colectivos con necesidad de integración en la

sociedad en un contexto social de cambio. El termino lo introduce Hubbes en

su consultora Thinc (Pickman, 1994). Aunque hay autores que se remontan a

1940 cuando se ofreció ayuda a los soldados que se incorporaban a la vida civil

en Estados Unidos, entrenándolos en habilidades para la búsqueda de empleo.

En Europa este tipo de consultoría llegaría una década después, a principios

de los 70 en el Reino Unido y a finales en Francia. En España la estabilidad en

el empleo permitió que los servicios de outplacement no fueran necesarios

hasta la década de los 80. En concreto sería Felipe Uría el principal impulsor

de la consultoría en outplacement.

Se da como origen del outplacement los EEUU a finales de los 60. La crisis ya

se percibía en el ambiente. teniendo en cuenta que dicho pais se construye

alrededor del empleo, siendo la variable del paro una delas fundamentales a la

hora de juzgar la bonanza económica, y teniendo en cuenta que

desafortunadamente para algunos, y afortunadamente para otros, el sistema de

cobertura publico del desempleo es mucho más limitado, empezaron a

proliferar los servicios de outplacement, contratados por las grandes empresas

que acometían reestructuraciones empresariales. Incluso se llegó a desarrollar,

y de hecho se negocia en ocasiones en los procesos de incorporación, la DIRECCION

II

2



OUTPLACEMENT

contratación de un paquete de outplacement para altos ejecutivos, ante un

eventual despido.

Estas empresas se encontraban con que se debían acometer procesos con un

elevado número de bajas, de gente en edad de trabajar y que se encontraban

con serios problemas. Eran personas que

llevaban un largo periodo en la empresa,

desarrollando funciones o trabajando en

sectores con escaso futuro, que se

encontraban en la calle en un momento

económico malo, etc. Pero quizás, el principal

de los problemas es que, dado su historial

laboral, su formación, su personalidad, etc,

desconocían totalmente como buscar empleo,

como encontrar nuevas oportunidades

profesionales. estaban totalmente

desorientados. Eso propicio el nacimiento de

empresas de outplacement, de consultoras especializadas en guiar a esos

trabajadores, en capacitarles, en formarles, etc.

Evidentemente, ese tipo de prácticas salto el océano y llego a Europa. Sin

embargo, el enfoque era parcialmente diferente. Aquí las empresas no eran, en

esencia, las que estaban detrás de este tipo de consultoras. No eran ellas las

que pagaban las facturas, o al menos no mayoritariamente.

DIRECCION II

3



OUTPLACEMENT

II. DEFINICIONES

DIRECCION II

Es el conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora especializada a aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo, para que lo encuentren, de forma que satisfaga sus expectativas, en el menor plazo posible.Asociación Española de Consultoras de Outplacement.

El Outplacement consiste en dar una asesoría en el proceso de desligamiento de la organización de sus colaboradores, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente y exitosa.

Asociación Paraguaya de Consultoras de Outplacement.

El Outplacement es una secuencia lógica de adaptacion al proceso de cambio de las personas desplazadas de su puesto de trabajo, ayudandoles a poner en marcha su plan de carrera, para luego insertarlas en el mercado.

Estudiantes de la Universidad Nacional de Tumbes - CURSO DIRECCIÓN II

4



OUTPLACEMENT

III. OBJETIVOS

Asesorar y brindar apoyo psicológico individual destinado a superar la

situación de crisis que implica la desvinculación.

Proporcionar apoyo destinado a identificar y estimular las principales

habilidades con las que cuenta la persona.

Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definición de objetivos

personales, así como diseñar una estrategia para alcanzarlos, acorde a

su situación y a la del mercado actual.

Entrenamiento específico para establecer redes de contacto,

construcción de currículum vitae ejecutivo, manejo de entrevistas de

selección, canales de accesos al mercado, etc.

IV. BENEFICIOS PARA EL COLABORADOR

Brinda asesoría y direccionamiento para sus futuras actividades, sean

estas laborables o empresariales, por medio de un equipo de

profesionales que brindan asesoramiento al mercado laboral con

relación a los aspectos legales y jurídicos, económicos y de recursos

humanos.

Ayuda a comprender y administrar positivamente el proceso de cambio

en el que está inmerso.

Permite identificar sus fortalezas y los aspectos a mejorar,

competencias, habilidades y estilo personal, para enfrentar con éxito los

nuevos desafíos.

DIRECCION II

5



OUTPLACEMENT

Otorga la posibilidad de proveerse de informaciones beneficiosas sobre

el mercado laboral, específicamente por especialidad, segmentos de

industria, niveles de remuneración, etc.

Evidencia las informaciones de las posibilidades del mercado, para

poder planificar su marketing personal y realizar una campaña de

búsqueda activa, con eficacia. Por ejemplo: Optimizar las posibilidades a

la hora de presentar su candidatura para un determinado puesto de

trabajo (entrevistas, negociaciones, investigación de mercado).

V. BENEFICIOS PARA EL CLIENTE

Asesoría en el proceso de desligamiento de sus colaboradores,

reduciendo el conflicto emocional.

La desvinculación es percibida por el afectado como un desafío y una

nueva oportunidad, más que un quiebre.

El participante queda agradecido con la organización y sus autoridades

por la preocupación demostrada, con relación a su futuro.

Se re-encuentra personal, profesional y empresarialmente, alcanzando

motivación y optimismo sobre su propio futuro.

Ayuda a los demás colaboradores a percibir bienestar y seguridad de

parte de la organización con respecto a su persona.

Desarrolla en forma completa la gestión de los recursos humanos.

Influye positivamente en su entorno y comunidad.

DIRECCION II

6



OUTPLACEMENT

VI. FASES DEL PROCESO

Un programa de outplacement cuenta con una serie de pasos o fases en las que nos detendremos a continuación.

Fases previas y de recuperación o reestructuración

El primer paso es la comunicación del despido, en la que ya puede implicarse el consultor de outplacement. Ésta suele ir acompañada de una pérdida de confianza en la empresa y, por tanto una pérdida de credibilidad en el outplacement, que es ofrecido por la misma fuente que despide.

Hay que señalar que en determinadas ocasiones la organización se compromete a iniciar el proceso de outplacement, y por tanto, la búsqueda de empleo antes de que el despido sea efectivo.

Esta práctica tiene aspectos negativos y positivos, que resultan evidentes, como la posible disminución del rendimiento, afectado por la búsqueda paralela de un nuevo empleo o la disminución de la motivación hacia el trabajo actual que se sabe está limitado a un breve período de tiempo.

Entre los aspectos positivos podemos destacar la eliminación de los rumores que se crean en torno a la posibilidad de un despido o la reducción del tiempo en situación de desempleo.

Una vez comunicado el despido es necesaria la comunicación de la disposición para la ayuda por parte del consultor. Es en esta fase donde se realiza una búsqueda de credibilidad y equilibrio personal.

Inmediatamente después se pasa a una fase de autoconocimiento, en la que es necesario definir nuevas metas y objetivos y la participación e implicación en el propio proyecto profesional del trabajador desvinculado, junto con una reorientación de la carrera profesional. Todo ello con la ayuda del consultor de outplacement. Esta reorientación debe ir acompañada de una redefinición, implicación y participación activa en la planificación de la nueva carrera profesional.

Al igual que en la incorporación al mundo laboral, es necesaria la creación de expectativas futuras realistas. Por eso es importante que ya desde el inicio se transmita al candidato la realidad del mercado laboral.

DIRECCION II

7



OUTPLACEMENT

De forma paralela puede resultar útil el asesoramiento para la comunicación del despido a familiares y amigos.

Esta fase se va a ver afectada por la situación económica del trabajador, ya que en algunos casos el primer objetivo será encontrar un nuevo empleo de la manera más rápida para cubrir las necesidades económicas. Sin embargo en aquellos casos en los que se cuenta con una indemnización económica puede dedicarse más tiempo a planificar la nueva carrera profesional.

Fase I: Evaluación del potencial y análisis personal y profesional

El inicio real del programa se sitúa, como en un programa de orientación profesional, en la evaluación del potencial y análisis personal y profesional.

Antes de comenzar la búsqueda de un nuevo trabajo el candidato debe responder a una serie de preguntas como:

1. ¿Qué se hacer con éxito? =DIAGNOSTICO DE COMPETENCIAS

2. ¿Cómo soy? =DIAGNOSTICO DE PERSONALIDAD

3. ¿Qué me gustaría hacer?= DIAGNOSTICO DE MOTIVACIONES

4. ¿Qué se?= DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS

El autoanálisis profesional se basa en el estudio de los éxitos profesionales y del historial profesional: valorar resultados, los que resultaron satisfactorios y los que no. Algunos ejemplos son:

¿Cuáles han sido tus tres máximos éxitos profesionales en los tres últimos años? ¿Porqué?

¿Los tres fracasos? ¿Cuales son tus expectativas realistas para los tres próximos años?

Es necesario concretar el potencial y las capacidades en un campo profesional determinado, identificar las competencias del candidato y las necesidades de formación. Es decir hay que evaluar si “esta al día”. Podemos averiguarlo preguntando por la lectura de publicaciones sobre su campo profesional, por ejemplo.

DIRECCION II

8



OUTPLACEMENT

A la vez es necesario el conocimiento del entorno laboral donde se centra su área de trabajo y del estado actual del sector donde se encuentra su actividad o área de intereses y perspectivas de futuro.

En esta fase otra herramienta útil es el análisis de las fortalezas y debilidades mediante un DAFO

Fase II: Preparación y Adquisisción de Técnicas de Búsqueda de Empleo

Es durante esta fase cuando el candidato debe adquirir las herramientas y habilidades necesarias para llevar a cabo una búsqueda exitosa de empleo. Para ello es necesario aportar los conocimientos y las competencias para dominar los métodos proactivos de búsqueda de empleo como la elaboración del currículo y cartas de presentación, la utilización de la red de Contactos, el uso del teléfono como herramienta de búsqueda de empleo, así como la autopresentación o el manejo de la entrevista de selección, entre otras técnicas de selección de personal.

Y también los métodos reactivos, como gestionar los anuncios de prensa y el mailing.

Fase III: Búsqueda y Seguimiento

En esta fase es necesario establecer el plan de acción y fijar reuniones con el consultor para analizar la evolución del plan de acción.

Fase IV: Incorporación e Integración

La última fase coincide con el hecho de encontrar un nuevo empleo. El consultor puede preparar al candidato para una buena adaptación a la nueva empresa.

En determinados tipos de programas de outplacement, si el ajuste no fuera el adecuado o el contrato terminara antes de lo previsto, entraría en juego, de nuevo, el consultor para continuar el proceso de búsqueda. Si el contrato de servicios no recoge este aspecto, el programa terminaría en el punto anterior

DIRECCION II

9



OUTPLACEMENT

VII. LAS CONSULTORAS QUE HACEN OUTPLACEMENT AUMENTARON SUS SERVICIOS CASI UN 100%.

En una época de crisis importante como la actual, las empresas de

recolocación de personal brindan servicios a destajo.

Aunque la crisis ajustó los bolsillos de las empresas a la hora de realizar

cualquier tipo de gasto extra, no se restringieron en adquirir los servicios de

outplacement, una tendencia que ha tomado fuerza en lo que se refiere al

manejo de los recursos humanos.

Este es un beneficio que ofrecen las compañías para los empleados que van

hacer desvinculados -producto de algún proceso de cambio, como fusiones,

reestructuraciones, cambio de perfil o incluso desempeño- registró un

sorpresivo aumento de hasta un 80% entre octubre del año pasado y marzo del

2009, según indican las empresas del sector.

Para Andrés Freudenberg, gerente general de DBM Chile, una de las empresas

que en Chile se dedican al outplacement , este incremento se explica

exclusivamente por la mayor relevancia que les han ido otorgando las

compañías a su capital humano durante los últimos años. “En la crisis anterior,

la asiática, el aumento no fue tan significativo como ahora”, explica.

Además de ayudar al trabajador despedido, en esta crisis la asesoría se ha

traspasado a las familias. La idea es que ellos también entiendan y compartan

el proceso por el que están pasando.

Fue exactamente esto lo que le ocurrió a un alto ejecutivo de la industria

automotriz cuando le comunicaron a fines del año pasado que estaba

despedido. No alcanzó a vivir el duelo de perder el trabajo, ya que primero

aprovechó de tomarse unas vacaciones en familia, y a fines de febrero decidió

someterse a un programa de outplacement. En las oficinas de una de estas

firmas, lo primero que hicieron, recuerda, fue, literalmente, hacerle un nuevo

DIRECCION II

10



OUTPLACEMENT

currículo. Además, visitaron a su familia para que entendiese lo que estaba

pasando.

“Te enseñan a ofrecerte de la mejor forma en el mercado”, explica el ejecutivo.

Estaba jornada completa yendo a distintos talleres y visitando contactos para

conseguir entrevistas de trabajo. “Te ayudan a conocer tus habilidades y

debilidades, te dan herramientas para enfrentar, por ejemplo, una entrevista”,

dice. Finalmente, en mayo consiguió un empleo en el sistema público.

Apoyo familiar

Los expertos concuerdan en que la familia ha ido tomando un rol cada vez más

importante en este proceso. “Ésta tiene que entender que buscar empleo es un

trabajo más”, dice Fernando Vigorena, director ejecutivo de Entrepeneur

Consultores.

Es por eso que varias de estas consultoras visitan a las familias de los

ejecutivos sin trabajo para explicarles el nuevo proceso, que no significa que

ahora el padre o madre tendrá más tiempo para hacer otras cosas, sino que

deben apoyarlo en este proceso de recolocación.

Según Tanja Karle, sicóloga organizacional y académica de la U. Andrés Bello,

lo más importante es la comunicación con todos los miembros de la familia.

“Cuando los ejecutivos se abren y son honestos, se pueden encontrar con

gratas sorpresas. Yo he visto niños de 3 años que le ofrecen al papá su juguete

favorito para ayudar a pagar una cuenta”, cuenta Karle.

Creer que se acaba el mundo, que la familia se ponga exigente o aparentar que

no sucede nada -asegura Karle- son los principales errores que se comenten

en esta etapa. Lo que se recomienda es planificar las finanzas personales y

familiares junto con el cónyuge, incentivar a los hijos para que trabajen y

tengan su propia plata, y aprovechar para educarlos para aprender a cuidar el

dinero.

DIRECCION II

11



OUTPLACEMENT

Así funciona la asesoría

La desvinculación es el tercer evento que produce mayor estrés en la vida de

una persona, explican los expertos. “Es por eso que hay que manejarlo bien”,

dicen.

Lo primero que hacen las firmas de outplacement cuando son contratadas es

asesorar a las empresas en organizar la desvinculación. Se le hace una

planificación logística, se determina cuándo es el mejor día para anunciar el

despido y se entrena a quienes comunicarán el despido.

Luego viene el trabajo duro, que es ayudar a las personas que quedaron sin

empleo. “El principal desafío es descubrir en qué cosas le puede ayudar a esta

persona la empresa”, dice Fernando Vigorena, director ejecutivo de

Entrepeneur Consultores. Por eso se somete a estas personas a una estricta

metodología de trabajo que dura todo el día, con horario de oficina. Ésta

consiste en talleres que abarca áreas como la planificación financiera y el

emprendimiento.

Pero uno de los aspectos más importantes es reunir las redes de contacto de la

persona. “Más del 85% de las personas se recolocan a través de sus propias

redes”, cuenta Andrés Freudenberg.

Las asesorías son distintas para trabajadores de cargos medios y los altos

ejecutivos. Mientras los primeros reciben ayuda grupal, para los segundos el

programa es individual.

El costo varía. Para un alto ejecutivo, el valor podría ser el mismo que un

sueldo. Para un profesional intermedio, el costo sería mucho menor.

Las siete verdades sobre el período de desempleo

1. Período de recolocación: El plazo de recolocación promedio, hoy, es de seis

meses, dice Andrés Freudenberg, gerente general de DBM. Es por esto que

DIRECCION II

12



OUTPLACEMENT

asegura que es importante trabajar en un CV que refleje logros y no sólo los

cargos.

2. ¿Es más fácil para algunos?: Aunque muchos piensen que es más difícil la

recolocación para las mujeres y ejecutivos sénior, el experto dice que los

plazos son transversales, y que todo depende de contar con una buena

planificación y asesoría.

3. ¿La peor noticia?: Este período es una transición más en la vida y se debe

estar preparado para enfrentarla. “Si tomamos las decisiones correctas puede

ser una experiencia de mucho aprendizaje”, dice Freudenberg.

4. Rol familiar: El abordar la recolocación como un proyecto conjunto como

familia, además de hacer más eficiente el proceso, aminora sentimientos

negativos y ayuda a crear una metodología de búsqueda.

5. ¿Emprender?: No siempre el emprendimiento es la mejor opción para utilizar

el dinero de la indemnización. De todos los ejecutivos del programa DBM,

menos del 10% se da cuenta de que tiene futuro como empresario.

6. Opción del posgrado: Nunca son suficientes ni determinantes para asegurar

la mantención de un trabajo u obtener una mejor renta. “Las capacitaciones

pueden ser más determinantes”, agrega Freudenberg.

7. ¿Valor de la experiencia?: Si bien la experiencia es muy importante para

encontrar un empleo, lo que busca una empresa es contratar competencias y

habilidades, que pueden ser independientes de la experiencia.

DIRECCION II

13



OUTPLACEMENT

VIII. CUIDADOS CON RESPECTO A LOS PROCESOS DE OUTPLACEMENT`

Es necesario tener en cuenta la legislación de cada país. Como resultado de

una mayor responsabilidad social y de una estrategia de atracción y retención

del talento, las empresas llevan a cabo procesos de desvinculación asesorada

y asistida, o bien de reubicación interna, llamados en el contexto de los

recursos humanos como outplacement e inplacement respectivamente.

El outpacement, término de gran difusión implica la asesoría que realiza la

empresa o un tercero en el proceso desvinculación de sus trabajadores que

puede incluir la orientación y asistencia para la planificación y ubicación del

trabajador en una nueva empresa o proyecto, la identificación de sus

principales habilidades y competencias y que pueda superar con solvencia la

terminación laboral, que puede ser en algunos casos traumática.

En nuestro medio, esta figura no está expresamente regulada por nuestra

legislación así que los compromisos que se pueden asumir son de libre

discusión y negociación, dentro del marco de la legalidad. Lo más importante

es que el colaborador desvinculado y la empresa determinen con claridad

aspectos relacionados con los objetivos del proceso. Por ejemplo, que la

empresa no garantiza la contratación del trabajador, sino la asesoría limitada

en tiempo y alcance para facilitarla.

Esto implica que el proceso con sus objetivos y obligaciones recíprocas tiene

que estar debidamente regulado y documentado, aún cuando sea realizado en

forma interna. Las partes tienen que definir el alcance de la asesoría, la

obligaciones del trabajador que se traducen en la necesaria colaboración de

DIRECCION II

14



OUTPLACEMENT

este para que el proceso sea pueda desarrollarse, la confidencialidad o no del

proceso, entre otros.

Si este proceso se realiza al finalizar la relación laboral por parte de los

departamentos de recursos humanos, es importante que éstos coordinen con la

asesoría laboral, a fin de que los compromisos que asume la empresa con el

trabajador sean reflejados debidamente en el finiquito laboral. Si se contrata a

una compañía con especialistas para realizar el proceso de outplacement es

necesario que exista total claridad con respecto a las responsabilidades de

cada una de las partes y el compromiso que tiene el ex empleador, desde el

punto de vista legal.

Debe existir entre la empresa que realiza el outplacement y la empresa

empleadora un contrato que determine sus obligaciones y la responsabilidad de

la compañía prestadora del servicio, en caso de incumplimiento. Esto es de

especial importancia puesto que el trabajador desvinculado puede exigirle a su

ex empleador los compromisos asumidos en el finiquito laboral.

Si por el contrario se realiza un inplacement; que tiene como objetivo la

adecuación del trabajador a un puesto de trabajo por medio de programas de

capacitación y entrenamiento en la misma empresa-, los cuidados legales que

deben tomarse son diferentes y principalmente están relacionados con evitar

que se realice ius variandi abusivo, que facultaría al trabajador a dar por rota la

relación laboral con responsabilidad patronal

DIRECCION II

15



OUTPLACEMENT

IX. OUTPLACEMENT: EL ÚLTIMO BENEFICIO

Es una herramienta nueva en el mercado laboral con la cual se benefician

todas las partes. Los comienzos de un proceso de outplacement pueden ser

por varios motivos: puestos de trabajo caducos que hay que eliminar de la

estructura organizacional, cambio de políticas, cambios en el negocio,

reestructuraciones masivas o despidos individuales.

La mayor parte de los empleados despedidos que pasan por un proceso de

outplacement son empleados de larga data en la empresa, finalizando su

carrera laboral o en la mitad de la misma. Los despedidos pueden ser operarios

o mandos medios en forma individual o equipos completos.

El concepto de outplacement solo tiene 15 años de vida y aún está madurando.

Básicamente una firma de outplacement es contratada por una empresa que

despide parte o a la totalidad de sus empelados para que los asistan de

manera efectiva para que logren reinsertarse en el mercado laboral.

¿Pero que gana la empresa con esto? Una de las razones más evidentes en

ofrecer outplacement es construir una reputación de una empresa responsable

y cuidadosa con la gente. Hay otras razones como juicios por discriminación

por ex empleados que pueden ser costosos y dejar una huella en la imagen de

la empresa.

Hay un dicho de los consultores de outplacement estadounidenses que cuando

se busca una consultora de outplacement se necesitan menos a los abogados.

El outplacement puede llegar a ser uno de los procesos más resolutivos para el

directivo de RRHH. Los despidos no son algo fácil menos cuando son masivos;

empeora el clima laboral, las relaciones interpersonales se limitan al trato justo,

la imagen externa puede verse afectada y el clima de tensión parece nunca

DIRECCION II

16



OUTPLACEMENT

terminar. Otorgar el beneficio, lógicamente a cargo de la empresa que despide,

de facilitar la reinserción laboral se transforma en una herramienta eficaz para

tener una situación bajo control.

Por su parte las consultoras de outplacement deben ofrecer a cada empresa y

luego a cada despedido un servicio a medida.

En todo proceso de outplacement en “Las empresas nos piden que sea un

proceso rápido y sin ruido.”

Según este consultor que tiene una vasta experiencia en la recolocación de

despedidos el proceso se desarrolla dependiendo las características del grupo

o individuo que ha sido despedido. Una vez que la empresa ha realizado la

entrevista de desvinculación, comienza el proceso de outplacement.

En líneas generales, podríamos a dividir en 2 fases importantes el proceso de

outplacement

1. Elaboración del duelo

Las desvinculaciones pueden ser difíciles de entender para una persona,

máxime si trabaja desde hace muchos años de la Compañía. Por eso el

consultor de outplacement debe focalizarse en primer lugar en el estado

emocional de la persona. A veces se sienten víctimas de una corporación y

presentan un estado emocional de apatía, bronca, negatividad o abatimiento

que hay que elaborar antes de intentar conseguir otro empleo.

“Trabajamos con las personas más afectadas, los estados de ánimo

disfuncionales que les impedirán reinsertarse en un nuevo empleo". Por otro

lado hay personas que se muestran demasiado ansiosas por conseguir otro

empleo, demasiado verborrágicos también un estado de ánimo disfuncional

que les impedirá cumplir con el objetivo.

DIRECCION II

17



OUTPLACEMENT

“Tenemos que llegar a que la persona sea consciente de sus emociones y

tenga capacidad de elección de su estado de ánimo”. Esto se trabaja a través

de entrevistas personales, coaching, dinámicas de grupos o charlas. A menudo

con 2 o 3 entrevistas se nota una mejoría importante dice Di Candia, y ya se

puede avanzar.

“Si hacemos alguna dinámica de grupo hay que ver el estado anímico que tiene

el grupo y ver las miradas funcionales y las disfuncionales que tienen”.

2. Facilitación del proceso de reinserción laboral

“Algunas personas tienen que redefinir sus objetivos, buscar su propósito,

misión o visión para poder trazar un camino a seguir”

Una vez que la persona está centrada, lista para emprender un nuevo proceso

de búsqueda laboral (con muchs personas se pasa a esta etapa directamente)

se realiza un trabajo de facilitar este camino. La consultora brinda una serie de

herramientas que pueden ir desde entrevistas, coaching, dinámicas de grupo,

un análisis FODA personalizado, donde se trabaja sobre cuales creen que son

sus fortalezas y debilidades, material de lectura y análisis.

“A veces las fortalezas y debilidades que plantean no son las reales. Queremos

generar en la gente una actitud proactiva”.

Dentro de estas herramientas se trabaja como expresarse correctamente en

una entrevista laboral, como mostrar al futuro entrevistador las fortalezas,

rediseño del CV, etc. También se les da información sobre los medios de

reclutamiento más eficaces, como postularse y si la consultora tiene búsquedas

en las que puedan participar se los incluye.

Se van fijando objetivos puntuales y la consultora les brinda un soporte casi

permanente (en coaching, charlas y consejos) hasta que encuentran su

próximo empleo, no importa el tiempo que transcurra entre el despido y el

DIRECCION II

18



OUTPLACEMENT

nuevo empleo. A menudo hasta volver al mercado de trabajo, se necesitan de 2

a 4 encuentros con el consultor.

“Muchas veces terminan orientándose a emprendimientos propios con mucho

éxito y cambian el eje. El empleo en relación de dependencia no es una fuente

de seguridad laboral, sino uno mismo”.

La empresa puede contratar a una consultora de outplacement para que

directamente reubique a los despedidos en otros puestos, o para realizar este

servicio más integral y a medida. “En general tratamos de ir más allá, de

trabajar sobre el fondo de la cuestión, enseñar a pescar y no dar el pescado

servido”.

A través del proceso de outplacement todos ganan. La empresa que despide

logra a través de la consultoría especializada reubicar a sus ex empleados con

escasos costos legales y sin conflictividad. La consultora además de cumplir

con su cliente, obtiene una masa de potenciales candidatos para búsquedas

propias.

“Es un claro ejemplo de ‘ganar-ganar’. Nuestro foco principal es enriquecer a la

persona que pasa por este proceso”.

DIRECCION II

19



OUTPLACEMENT

I. CASO DE UNA EMPRESA QUE LO APLICA

VALORES Y CONVICCIONES DEL GRUPO

Mundialización y desarrollo sostenible.

Llevamos más de 20 años colaborando con empresas a las que ayudamos con

éxito a superar decisiones difíciles, donde interfieren arbitrajes complejos entre

los retos económicos y las consecuencias que afectan en su vida a los

hombres y mujeres de la empresa.

También tenemos en el debate sobre el lugar que corresponde al hombre en la

empresa. En todos estos años ¿cuántas veces hemos visto lo posible nacer de

lo imposible? ¿Cuántas veces hemos visto surgir soluciones positivas dónde

ayer solo existía inquietud, duda, y a veces ira?

En cada una de estas misiones, una convicción nos guió, demostrando cada

vez su actualidad y su eficacia: cuando están en juego problemáticas humanas,

nunca habrá soluciones “prêt-à-porter” que sean viables a lo largo del tiempo,

pero al contrario hay un deber de creatividad, de innovación, de implicación, de

escucha y de respeto en la concertación con todos los actores sociales.

Es en este contexto que se nos echa encima la mundialización, la palabra y su

séquito de fascinaciones y miedos. Aquí es donde se sitúa nuestro papel, no

como expertos del “arreglo” dictado por la necesidad, sino como profesionales

del acompañamiento y de la facilitación de nuevos diálogos entre

colaboradores.

DIRECCION II

20



OUTPLACEMENT

BPI sigue siendo este grupo independiente cuyos accionistas, empleados y

socios comparten la misma preocupación por el humanismo con el fin de

equilibrar los apetitos económicos; una empresa de consultoría que sabe

acompañar tanto en lo cotidiano como en la ambición.

Estas palabras no son votos piadosos, son nuestra identidad y nuestro sello de

calidad; y nos comprometen a todos. Sigamos desarrollando aquello por lo que

se nos valora y reconoce desde Nantes hasta Varsovia, desde Marrakech

hasta Frankfurt. Cada día inventemos nuevas respuestas a los grandes

desafíos de la mundialización y a los nuevos retos del desarrollo sostenible.

Claude Paoli, Presidenta-Directora General BPI Group.

Transición de Carreras

La pérdida de empleo es un momento crítico en la carrera de cualquier

profesional.

Gracias al asesoramiento, al apoyo profesional y logístico de MOA BPI Group

cada persona puede hacer que esta experiencia no resulte tan dura, e incluso

sea vivida como una oportunidad.

Gestionamos de forma eficaz procesos de redimensionamiento empresarial,

teniendo como centro de atención a la persona. En función de las necesidades

de la empresa y el perfil del candidato distinguimos entre diferentes tipos de

programa: Outplacement Individual, Outplacement Individual para mandos

Además tenemos una oferta específica para los directivos que responde

perfectamente a sus expectativas cubriendo sus necesidades para construir

con éxito sus cambios y futuro profesional.

Por ejemplo le proponemos servicios en coaching profesional que permite

tomar la distancia necesaria con su empleo con el fin de desarrollar su

potencial de gestión así como el rendimiento de sus equipos.

DIRECCION II

Business

Outplacement, recolocacion, reinsercion