Planejamento Estratégico do Negócio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard (BSC

Planejamento Estratégico do Negócio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard 1

Planejamento Estratégico do Negócio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard (BSC)

Adaptado por: Renato Araújo Abreu Engenheiro, Analista de Sistemas e Mestre em Engenharia de Produção pela UFF. Professor de Gestão dos Resultados da Organização – LATEC/UFF e de Gestão Logística da Estácio-Centro/RJ - e-mail: [email protected]

Resumo

Uma das principais fontes de preocupação dos gestores nas organizações diz respeito à medição de sua performance. Surge, então, a questão: como criar indicadores eficazes para a medição do desempenho de uma organização? Saber se uma organização está seguindo o caminho correto ou porque mudar de rumo é o objetivo de todo gestor, em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada.

Dessa forma, conhecer as ferramentas que propiciem a tomada de decisões mais precisas com base em indicadores atreladas aos objetivos e à visão estratégia da organização é, portanto, de vital importância.

Este documento tem por objetivo demonstrar como, a partir da visão da organização, é possível desdobrar a visão da organização nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard - BSC (financeira, de clientes, de processos e de aprendizado e conhecimento) e estabelecer metas e indicadores que serão implementados, analisados e acompanhados pela organização visando atingir seus objetivos.

O BSC será, portanto, mostrado como uma importante ferramenta para o planejamento estratégico, adaptado dos conceitos de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Socrecard as a Strategic Management System" e para a análise e acompanhamento da performance da organização.

O balanced scorecard, descrito por Kaplan e Norton, é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, são formuladas objetivos estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação. É o que será mostrado ao longo deste texto.

Relvância para as Organizações

Uma vez que a medição sistemática e estruturada dos resultados de uma organização de qualquer natureza é fundamental para a sua gestão eficaz, como tem sido observado em todos as análises referentes às organizações que têm se mantido na liderança em seus setores de atuação, todo estudo que permita ampliar os conhecimentos acerca da forma mais precisa de se analisar o desempenho de uma organização é também considerado relevante. O foco é a busca de indicadores que contribuam para melhorar o desempenho das organizações correlacionados com seus objetivos estratégicos.

PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de indicadores de desempenho; visão por processos; estratégia; balanced scorecard; métodos de avaliação de desempenho; melhoria da performance das organizações.

- Rua Senador Dantas, 29 sala 26 – Centro – Rio de Janeiro - RJ


1. Introdução

Este texto tem como objetivo apresentar um breve resumo sobre o uso do balanced scorecard a partir do desdobramento da visão de futuro da organização, bem como os principais aspectos a serem considerados na formulação de um sistema medição da performance de uma organização. Embora os exemplos usuais refiram-se à organizaçõe privadas, os métodos podem ser aplicados a qualquer tipo de organização, inclusive nas ONGs (Organizações Não Governamentais). A verdade é que o sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados. Não há como fugir dessa premissa. Esses resultados devem ser medidos por meio de um conjunto de indicadores que reflitam, de forma balanceada, harmônica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. O termo partes interessadas, conforme descrito pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ em seu caderno Critérios de Excelência 2001, indica um grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente que opera. São elas: os clientes; a força de trabalho; os acionistas e os proprietários; os fornecedores e a sociedade. Para que essas necessidades sejam atendidas, a organização deve definir sua visão, missão e estratégias de forma clara, desdobrando-as em planos de ação, permitindo o acompanhamento de suas metas por meio de indicadores precisos e a comparação de seus resultados com os referenciais de excelência. A sua liderança deve estar envolvida na definição dos seus propósitos e com integração das pessoas e sistemas. A organização deve ser capaz de avaliar as necessidades dos clientes atuais e potenciais e da sociedade onde atua e se preparar para atendê-las. A informação deve ser coletada, tratada e usada de forma adequada para avaliar os resultados e melhorar continuamente seu desempenho da organização. Os talentos das pessoas devem ser desenvolvidos e fortalecidos e o capital intelectual, entendido como o valor agregado aos produtos e aos serviços da organização por meio do conhecimento adquirido, deve ser mantido para ser a base do aprendizado contínuo da instituição. O capital intelectual é composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de produtos e de processos ou pelas características específicas de uma organização. A experiência, o conhecimento e a tecnologia adquiridos pelas pessoas integram a memória histórica de uma organização. Na sua essência, o capital intelectual é conseqüência da seguinte evolução:

Fatos e Dados => Informação => Conhecimento => Capital Intelectual

Os Fatos e Dados tratados adequadamente se transformam em Informação. A análise da Informação produz o Conhecimento. O Conhecimento utilizado, de maneira



organizada, como forma de incrementar o acervo de experiências, a cultura da organização e o valor agregado aos produtos, se constitui em Capital Intelectual. O fluxo do trabalho deve ser organizado visando melhorar sistematicamente produtos e serviços e eliminar desperdícios e erros. Finalmente, o desempenho da organização deve ser medido sob diversas perspectivas: dos clientes, do mercado, do envolvimento dos trabalhadores, da produtividade, da qualidade e financeira. 2. Planejamento

O Planejamento Estratégico do negócio de pode ser representado em etapas conforme mostrado na figura a seguir.

Declaração da Visão e da Missãodo negócio Análise do

AmbienteInterno

(Forças eFraquezas)

Análise doAmbienteExterno

(Oportunidadese Ameaças)

ImplementaçãoFormulação de Estratégia

Formulação deMetas e Objetivos

Feedback eControle

A partir da visão e da missão da organização pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estabelecidos. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios da uma organização deve contemplar, de forma objetiva, essa formulação estratégica. Esse trabalho auxilia o leitor a entender como desdobrar a visão nas perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) e em objetivos, indicadores e metas para uma gestão mais eficaz da organização.



3. Visão da Organização Visão (vision) é o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização. A declaração de visão é a declaração da direção em que a organização pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a organização deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da organização. Assim, a declaração de visão de uma organização deveria refletir as aspirações da organização e suas crenças. Ao ler a declaração de visão de uma organização, os empregados poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como algo com que eles têm afinidade e acreditam. A declaração de visão da organização ajudará os empregados a visualizarem sua organização de uma forma mais pessoal e não apenas como algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a organização para o futuro. Além de apontar esse caminho, faz com que toda a organização queira chegar lá. Representa, portanto, as esperanças e sonhos da instituição. Os passos mostrados a seguir podem auxiliar na criação da declaração de visão de uma organização:

í

Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis da organização; Peça ao grupo que identifique os valores da organização, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da organização, independente de seu porte; Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da organização. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da organização possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração. Deve ser certificado, ainda, se a declaração da visão corresponde à realidade da organização. O objetivo é não permitir a criação de uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas podem gerar confusão e alienação entre todos os envolvidos. São mostrados a seguir alguns exemplos de visão de algumas organizações. "Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de esp rito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)



"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante)

"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores)

“Ser reconhecida como a empresa de referência na área de projetos logísticos, otimização de processos e gestão pela qualidade nos diversos segmentos do mercado, encantando o cliente, atraindo e desenvolvendo pessoas e dando valor para nossos investidores”.

(RAA Consultoria Ltda)

4. Missão da Organização A declaração de missão da organização deve refletir a sua razão de ser, qual o seu propósito e o que a organização faz. Geralmente, a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão de uma organização seja efetiva, ela deve: Destacar as atividades da organização, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;

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Enfatizar as atividades que a organização desempenha e que a diferenciam de todas as outras do mercado; Incluir as principais conquistas que se prevê para os próximos anos, e Transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão da organização, procure responder às seguintes perguntas:

Que clientes ou grupo de clientes a organização atende ou pretende atender? Que produtos ou serviços a organização oferece ou pretende oferecer? Que necessidades de mercado a organização atende? Qual é o mercado em que a organização compete? Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da organização em relação à concorrência? Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem a organização em lugar da concorrência?



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Qual é o comprometimento da organização em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? Qual é a imagem que a organização tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? Qual é a atitude da organização em relação aos seus funcionários? Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão da organização deve responder a seguinte pergunta: O que é a sua organização? Os passos mostrados a seguir podem ser úteis para criação da declaração de missão de uma organização.

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais a organização está envolvida;

2. Solicite aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;

3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;

4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso; e

5. Crie, analise e revise a missão da organização em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da organização está captando o propósito da organização e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão transmita uma imagem tangível e concreta da organização. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma organização: Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da organização. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da organização com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração: Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a organização faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).



Agora, note a declaração de missão de algumas organizações:

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distânciaspara pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro."

Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)

Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado)

"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)

“Prestar serviços de consultoria e treinamento, desenvolvendo projetos e soluções integradas para a melhoria dos processos da cadeia logística das empresas e instituições, públicas ou privadas, dos diversos segmentos do mercado, com competitividade , ética e alta qualidade, contribuindo para a preservação do meio ambiente, para a melhoria da qualidade de vida e para a construção de uma sociedade mais consciente, justa e perfeita”. RAA Consultoria Ltda.

5. Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da organização, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a organização de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação. Em geral, uma organização precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A organização



deve, então, estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas. Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a organização pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da organização não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A organização de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela organização, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

1. Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;

2. Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;

3. Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; 4. Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).



Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da organização. Os FCS são as habilidades e os recursos que a organização precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5. 6. Análise da Situação Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats - pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria organização mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua organização, juntamente com as

oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas. A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

Elimine possíveis pontos fracos da organização identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;



Capitalize as oportunidades descobertas onde sua organização tem pontos fortes significativos; Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais; Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. 7. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico. Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a organização esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão. A principal diferença entre metas e objetivos é que a meta indica intenções gerais da organização e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Já os objetivos são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir a meta. Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da organização está atendida. Então se uma meta de uma organização de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, seus objetivos são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma quantitativa, ou seja, devem ser objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.



Enquanto a missão da organização descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas organizações:

Objetivos financeiros; Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento; São mensuráveis e específicas; Estão atreladas à missão e visão da organização; Focam resultados; São desafiantes, porém realistas; São controláveis; Tem tempo limitado; São estratégicas; Foca no crescimento do negócio.

Pode-se definir as metas de uma organização com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em dezembro de 2003 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas são resultados abrangentes com os quais a organização assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a organização deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a organização devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da organização e sua missão. A simples definição de uma meta genérica para a organização não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.



Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

Objetivos e Indicadores Resultados - Demonstrar eSpecíficos Progresso (tendência) Mensuráveis Sucesso alcançado (níveis de desempenho) Atingíveis Relevância Relevantes - Temporais -

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento. Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)! Resumindo, tem-se que:

Metas são resultados mais abrangentes que a organização assume o compromisso de alcançar; Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:

Determine quem participará da definição de metas de sua organização. Como as metas são o centro do negócio da sua organização, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades. Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua organização regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem; Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua organização sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas de sua organização, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções; As metas declaradas pela organização devem ter estreita ligação com a sua missão; Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da organização.

Diretrizes para a definição de objetivos:



Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua organização. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários; Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a organização; Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da organização; Garanta que os objetivos de sua organização, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes; Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários da organização no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.

São mostrados, a seguir, alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.

Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da organização, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2005. Para isso, a organização estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2004, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2003 e ampliar capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2005.

Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a organização está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2003 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a organização atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.

Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma organização que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados:



cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2003 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2005 etc.

Diversificação: ocorre quando a organização move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.

Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.

Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.

Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

8. Formulação da Estratégia Até aqui, a organização definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a organização precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.

Liderança total em custos: a organização deve fazer grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.

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Diferenciação: a organização deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas. Foco: A organização deve abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades



desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Conforme estudado por Porter, as organizações que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas organizações podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:

Alianças de produto/serviço, onde uma organização licencia outra para a produção de seu produto/serviço;

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Alianças promocionais, onde uma organização concorda em promover um produto/serviço de outra; Alianças logísticas, onde uma organização oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra; Parcerias de preço, onde uma ou mais organizações adotam acordos de preços.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da organização, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a organização falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as organizações mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionários da organização compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a organização contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da organização. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as organizações são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia. Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a organização precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a organização pode esperar por uma coisa: o ambiente



certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos. De posse dessas informações está na hora de elaborar implantar o Balanced Scorecard (BSC).

9. Balanced Scorecard

O balanced scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios , inovação , aprendizado e crescimento. Afinal, o que vem a ser scorecard? OLVE op cit. afirma que é um registro de pontos que é feito como em um jogo. Essa é a definição do dicionário Merriam-Webster para o substantivo “score”, “marcação”, em português. Para o verbo há outra definição: “atribuir um grau”. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o grau deve refletir um equilíbrio entre os vários elementos importantes da performance. OLVE enfatiza que o scorecard não seja visto somente como um registro dos resultados alcançados. É de suma importância que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro. O balanced scorecard, descrito por Robert S. Kaplan e David P. Norton, é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas formam a base de todas as quatro perspectivas. E, para cada uma delas, são formuladas objetivos estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação. Um processo contínuo centrado no scorecard combina as quatro perspectivas; nele, o papel do scorecard é destacar o que devem ser pontos focais dos esforços da organização. Esse processo é definido como um ciclo, conforme mostrado na Figura 2. Organizações inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Em cada etapa, o scorecard serve como um meio de comunicação. O processo de aprendizagem dá ênfase sobre como medidas diferentes estão inter-relacionadas. “Se pretendemos ser lucrativos, nossos clientes devem ser leais; se eles pretendem ser leais, devemos proporcionar bons serviços. Para oferecer bons serviços, precisamos de processos que sejam apropriados e que funcionem bem e, para isso, devemos desenvolver as capacidades de nossos empregados.”



"BALANCED SCORECARD"

Planejamento de Negócios Fixação de metas Alinhamento de iniciativas estratégicas Alocação de recursos Estabelecimento de marcos de controle

Comunicação e Comprometimento Comunicação e educação Fixação de metas Associação de recompensas aos indicadores de desempenho

Feedback e Aprendizado Articulação da visão compartilhada Fornecimento de feedback estratégico Facilitação da revisão de estratégica e aprendizado

Tradução da Visão Tornar claro e traduzir a visão e a estratégia

Figura 1 – Descrição de Kaplan e Norton do processo do balanced scorecad.

Adaptado de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Using the Balanced Socrecard as a Strategic Management System", Harvard Business Riview (janeiro-fevereiro de 1996)

Fonte: OLVE, Nils-Göran – Condutores da Performance – Um Guia Prático para o Uso do “Balanced Scorecard” – São Paulo: Editora Qualitymark – 2001 – pág. 19.

O objetivo máximo da administração de uma organização é maximizar o investimento dos acionistas, o valor da organização. Porém este objetivo é o resultado final de fazer as coisas certas, isto é, agregando valor aos clientes, melhorando o negócio e os seus processos operacionais, inovando constantemente, possibilitando a organização a aprender e dividindo este aprendizado com o resto da organização. O balanced scorecard reconhece tudo isso atribuindo igual ênfase aos fatores necessários para fazê-los certo, o que resultará no atingimento do objetivo máximo. No entanto, todas as medidas são dirigidas pela visão do negócio, conforme mostrado por CHING (1998). Neste modelo, a administração da organização é requerida a discutir, considerar e concordar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. Não existem conjunto de medidas pré-determinadas que se encaixam em todas as



situações de negócio. Cada organização deve decidir o que é importante para se medir em relação a sua visão e estratégia. Para que o scorecard possa ser empregado em toda a organização há necessidade de que o procedimento para lidar com as medidas deva ser acessível a todos que o utilizam, sendo simples e fácil de ser entendido.

A figura a seguir mostra como o scorecard pode ser resumido.

VisãoQual é a visão de futuro da organização?

Perspectiva

Objetivos EstratégicosSe nossa visãofor bem-sucedida,como nos diferenciaremos?

Fatores Críticosdo SucessoQuais são os fatorescríticos de sucessopara atingirmos nossosobjetivos estratégicos?

MedidasEstratégicasQuais sãoas medidascríticas que indicamnossa direção estratégica?

Plano de AçãoQual deve ser o nosso plano de açãopara obtermos sucesso?

Financeira Cliente Processos internos

Aprendizado ecrescimento

Ser reconhecida como a organização ...

Figura 2 – Visão do processo do balanced scorecad.

Adaptada de Robert S. Kaplan e David P. Norton. "Putting the balanced scorecard to work", Harvard Business Riview (setembro-outubro de 1993). Fonte: OLVE, Nils-Göran – Condutores da Performance – Um Guia Prático para o Uso do “Balanced

Scorecard” – São Paulo: Editora Qualitymark – 2001 – pág. 46.

Na parte superior da figura apresentada anteriormente está a visão da organização. Mas, afinal, o que vem a ser a visão? Visão quer dizer a situação futura desejada da organização. O seu propósito é orientar, controlar e desafiar a organização no sentido de conceber um objetivo comum para seu futuro.



. Perspectivas: A visão da organização é desdobrada em termos de persectivas. Robert Kaplan e David Norton (op cit) consideraram uma organização a partir de quatro perspectivas vitais (financeira, clientes, processo interno e aprendizagem e crescimento). . Objetivos estratégicos: Cada perspectiva é expressa em função de alguns objetivos estratégicos específicos. . Fatores críticos do sucesso: Neste momento, são apresentados aqueles fatores críticos para o o sucesso da organização. Exemplo: Se um dos objetivos estratégicos for o aumento da participação no mercado, um dos fatores críticos do sucesso da perspectiva cliente pode ser Foco no Cliente ou seja aumentar o nível de satisfação dos clientes em relação aos produtos e serviços da organização. . Medidas estratégicas: Esta parte do scorecard descreve as medidas e os objetivos que foram desenvolvidos para permitir que a direção acompanhe os esforços sistemáticos da companhia para explorar os fatores de sucesso considerados mais críticos para a conquista dos objetivos. . Plano de ação: Finalmente, para completar o scorecard, também deve haver uma parte descrevendo as ações específicas e as etapas que serão necessárias no futuro.

As Perspectivas

São apresentadas a seguir as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, conforme discutidas por CHING (1998)

• Perspectiva financeira

As medidas financeiras indicam se a estratégia da organização, implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria financeira. Os indicadores financeiros podem ser separados em 3 grupos: - sobrevivência da organização: geração do fluxo de caixa - sucesso da organização: . aumento da receita

. lucro operacional . retorno s/ investimento

- prosperidade: . aumento da participação de mercado . valor do acionista (shareholder value) . valor economico agregado (EVA)

Tanto o valor do acionista como o valor econômico agregado são uma tentativa de olhar o desempenho financeiro para frente, mas a crítica a respeito indicadores é que não são baseados nas atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa e se preocupam somente com o fluxo de caixa resultante.



• Perspectiva do cliente

Essa perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os processos internos e os esforços de desenvolvimento da companhia devem ser orientados por essa perspectiva. Essa parte do processo é o coração do scorecard. Identificar os fatores que são importantes aos clientes é a exigência deste modelo. Normalmente, as preocupações dos clientes se encaixam em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço e são nestas categorias que precisam identificar os indicadores. Lead time mede o tempo necessário pela organização para atender as necessidades dos clientes. Assim, alguns indicadores podem ser: - tempo de tratamento do pedido até a entrega; - time-to-market para os novos produtos; e - entregas no tempo demandado pelo cliente

Qualidade mede os defeitos na percepção do cliente. Indicadores podem ser: - defeitos dos produtos entregues em p.p.m. - atender as especificações definidas pelo cliente

Desempenho e Serviço medem como os produtos e serviços da organização contribuem para agregar valor aos clientes. Alguns indicadores podem ser:

- produtos desenvolvidos para as necessidades dos clientes - numero de projetos cooperados de engenharia - aumento da participação nas compras do cliente

• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e se superar está em consonância com a maximização do valor da organização. Esta perspectiva identifica a infra-estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias a longo prazo. Isto provem de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que vão resultar em vários indicadores:

- qualidade dos funcionários no tocante a treinamento e capacitação; - sugestões dos funcionários para aumento da receita/economias; - liderança na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento; - porcentagem de vendas proveniente de novos produtos; - rotatividade do pessoal; e



- parceria com clientes e concorrentes para alargar amplitude do negócio

• Perspectiva dos processos internos

Medidas baseadas em clientes são importantes, mas devem ser correspondidas em outras medidas internas, ou seja, definir o que a organização deve fazer para atender as expectativas deles. Essas medidas devem provir dos processos de negócio que tenham o maior impacto na satisfação dos clientes, os processos que são os direcionadores de valor. Conforme foi dito anteriormente, o sucesso de uma organização pode ser definida pela maneira como organiza e gerencia sua seqüência de atividades. Uma seqüência de atividades que cria um produto ou serviço pode ser entendido como cadeia de valor, uma vez que cada etapa na cadeia deve agregar algo no produto que o cliente valorize. Esta é a parte em que os conceitos da organização vista como uma seqüência de atividades e da Cadeia de Valor (Value Chain) se encaixam perfeitamente no modelo de balanced scorecard. Medidas devem ser elaboradas para medir a eficiência das atividades e dos processos de negócio. Algumas delas são mostradas a seguir:

qualidade das atividades - proporção das atividades que agregam valor em relação as que não agregam (em valor)

•

•

•

•

processo de manufatura - excelência no custo unitário, flexibilidade, tempo de produção e produtividade processo de introdução de novos produtos - mais rápido que concorrência, tempo programado versus planejado processo de logística - entregar produtos no menor tempo possível e a menor custo

A figura a seguir mostra um exemplo de visão abrangente do balanced scorecard da organização fabricante de rolamentos SKF.



Visão Geralda SKF

Perspectiva

FatoresCríticos doSucesso

Objetivos

Medidas. Prazo de Entre-ga. Estoque dispo-nível

. Capacidade

. Reclamações dos Clientes

. Produtividade

. Eficiência

. Nível de Custo

. Desenvolvimento da Competência. Equipe de Trabalho e Engajamento, Desenvolvimento da Equipe de Trabalho

Investidor Cliente Processo Empregado

Lucratividade Foco noCliente

Qualidadedo Produto Produção Motivação do

Empregado

Retorno sobreo Capital

Empregado

Participaçãono

Mercado

ZeroDefeito

Nívelde

Custos

Análise doAmbiente de

Trabalho

. Custos Fixos

. Estoques na manufatura

Ser reconhecida como líder mundial em mancais, vedações e produtos afins, sendo a melhor em todo essetipo de negócio, valorizando o cliente, desenvolvendo o

empregado e dando valor ao acionista.

Figura 3 – Visão do balanced scorecad na unidade Rolamentos Esféricos (RE) da empresa SKF. Fonte: OLVE, Nils-Göran – Condutores da Performance – Um Guia Prático para o Uso do “Balanced

Scorecard” – São Paulo: Editora Qualitymark – 2001 – pág. 145.

Desde outubro de 1995, a implementação do balanced scorecard na SKF vem mudando para um tipo de fase chamada de desenvolvimento.O propósito desse trabalho foi passar da visão e estratégia totais e implementar o scorecard em toda a organização. Em torno de dezembro de 1997, os scorecards foram introduzidos tanto nas unidades operacionais como administrativas e, virtualmente, substituíram o orçamento, conforme discutido em OLVE op cit.

Comunicação e Comprometimento

As pessoas mais importantes da organização devem entender qual é a estratégia empresarial adotada pela organização. Na criação do Balanced Scorecard, os executivos de alto escalão formulam os objetivos financeiros e de relacionamento com clientes. Em seguida, mobilizou-se talentos e informações nos outros níveis de gerentes, formulando-se objetivos dos processos de negócios internos e dos objetivos de aprendizado e crescimento. A ampla participação de executivos na criação de um scorecard consome mais tempo, porém tem-se informações incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento das metas estratégicas a longo prazo da organização.



Comunicar e educar

A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. Um programa de comunicação com base ampla compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de reuniões periódicas devem dar impulso ao programa, com informações aos executivos e ao conselho de administração em termos específicos, que as estratégias de longo prazo projetadas para sucesso competitivo estão sendo observados.

Estabelecimento de metas

Os objetivos e os indicadores estratégicos de alto nível da organização devem ser transformados em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e pessoas. O scorecard contém três níveis de informação. O primeiro descreve os objetivos, as medidas e as metas da organização. O segundo transforma metas da organização em metas para cada unidade de negócios. no terceiro nível de informação, a organização pede, tanto às pessoas quanto as equipes, articular seus próprios objetivos com consistência com os objetivos da unidade de negócios e da organização.

Comprometimento das recompensas com os indicadores de desempenho

O estabelecimento do vínculo da remuneração financeira atrelada ao desempenho é uma das poderosas alavancas para o Balanced scorecard, porém acarreta riscos, como a certeza ou não dos corretos indicadores sobre o scorecard. As organizações utilizam múltiplos objetivos em uma fórmula de remuneração variável, designando pesos para cada objetivo e calculando a remuneração à medida que cada objetivo foi atingido.

Planejamento de Negócios

O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanças organizacional. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com três a cinco anos de antecedência, que se alcançadas transformarão a organização. Kaplan e Norton (1997, 14) "As metas deverão representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negócio", devendo dobrar o retorno sobre o capital investido. Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superação para seu processo de atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e crescimento devem ser estabelecidas. As metas de superação podem ter diversas origens. Metas que vem da satisfação ou da superação das expectativas do cliente, devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de um desempenho excepcional, as preferências dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.



Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de aprendizado e crescimento os executivos estarão em condições de alinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcançar os objetivos extraordinários. Dessa forma o Balanced Scorecard oferece justificativa principal, além de foco e integração para melhoria contínua, a reengenharia e os programas de transformação. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer processos locais que produzam ganhos fáceis, os esforços gerenciais serão dirigidos à melhoria a à reengenharia dos processos críticos para o sucesso estratégico da organização. E, ao contrario do que ocorre com os programas convencionais de reengenharia, onde o objetivo é a profunda redução de custos, os objetivos do programa de reengenharia não precisam ser medidos apenas pelo custo. As metas estratégicas vêm do scorecard, tais como redução do tempo dos ciclos dos processos dos pedidos, redução de lançamentos de novos produtos e aumento das qualificações dos funcionários. Através de uma série de relações causa e efeito incorporadas ao Balanced Scorecard, essas capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior. Por meio do Balanced Scorecard, permite-se que a organização integre seu planejamento estratégico ao processo anual de orçamento. Os usuários do scorecard escolhem pontos de controle de progresso a partir da aplicação das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas. E na seqüência determinam quais ações os conduzirão às suas metas, identificando os indicadores que eles aplicarão a estes direcionadores a partir das quatro perspectivas. Assim estabelecem marcos de curto prazo que avaliarão o progresso ao longo dos caminhos estratégicos que escolheram. Os marcos de controle são expressões tangíveis das crenças1 dos gerentes sobre e em que grau seus programas atuais afetarão os indicadores. No final do processo de planejamento de negócio, os gerentes deverão ter estabelecido metas para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em todas as quatro perspectiva do scorecard; deverão ter identificado as iniciativas estratégicas exigidas e destinado os recursos necessários e essas iniciativas; e deverão ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o progresso em direção à obtenção das metas estratégicas da organização.

“Feedback” e Aprendizado O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo real. A capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementação, se o que foi planejado está de fato, acontecendo, e se não, por que. Traduzindo a visão, comunicação e comprometimento e planejamento de negócio, são os três primeiro passos do processo de gestão, são importantes para a implementação da estratégia, porém não são suficientes em um mundo imprevisível. Juntos formam um importante ciclo no processo de aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer

1 Crenças: verdades concebidas ou aceitas



desvio da trajetória do objetivo deve ser tratado como exceção a ser revista. No processo de aprendizagem este ciclo não requer e nem facilita um novo exame, tanto da estratégia quanto das técnicas usadas para implementa-la. À medida que as condições de negócios mudam, as organizações que operam atualmente em um ambiente de turbulência, com estratégia complexas que apesar de válidas quando foram lançadas, perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que novas ameaças e oportunidades surgem a toda hora, as empreses precisam se tornar capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado. Aprendizado que produz uma mudança na premissa e nas teorias das pessoas acerca do relacionamento de causas e efeito. As revisões orçamentárias e outras ferramentas de gestão de finanças, tratam do desempenho a partir de uma perspectiva e, não envolvem aprendizado estratégico, por isso não podem comprometer os executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O aprendizado estratégico consiste em obter “feedback” testar as hipóteses sobre as quais a estratégia esteve baseada e fazer os ajustes necessários. O Balanced Scorecard fornece três elementos que são essenciais ao aprendizado estratégico. Em primeiro lugar, articula a visão compartilhada sobre a organização, definindo em termos claros e operacionais, os resultados que a organização, como um todo, está tentando atingir. O scorecard comunica um modelo global que liga os esforços isolados e suas realizações aos objetivos da unidade de negócios. Em segundo lugar o scorecard fornece um sistema essencial de feedback estratégico. Um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de negócio. Ao estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro do processo de planejamento de negócios, os executivos estão prevendo a relação entre as mudanças nos direcionadores de desempenho e a implicação em uma ou mais metas específicas. Em terceiro lugar, o scorecard facilita a revisão da estratégia que é essencial ao aprendizado estratégico. Tradicionalmente as organizações se reúnem mensal e trimestralmente para analisar resultados financeiros do período. Essas discussões se concentram no desempenho passado e nas explicações da razão pela qual os objetivos financeiros não foram atingidos. O balanced scorecard, com sua especificação da relação de casualidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite aos executivos da corporação e da unidade de negócio utilizarem suas sessões de revisão periódica para avaliar a legitimidade da estratégia da unidade e a qualidade de sua execução. O Modelo de Balanced Scorecard lida com esta função Receita, ajudando a administração a entender o que a organização tem de produzir, entregar e satisfazer os cliente para gerar vendas atuais e incrementar as futuras. Quando se traz a discussão as novas exigências de informação, descritas no início deste artigo, pergunta-se:



• De que maneira uma organização pode entender como os custos se comportam e refletem a variedade e a complexidade dos produtos e serviços que ela oferece?

• Como mensurar a rentabilidade dos clientes se a organização não entender como os tipos de demanda exercido por eles levam ou não a mudanças na sua estrutura de custos?.

• A análise dos processos não estará totalmente completa se a organização não conseguir custear suas atividades e classificá-las naquelas que agregam valor daquelas que não agregam. Dado que os processos são os principais meios pelo qual valor é agregado aos clientes, como saber quais aqueles a priorizar se não temos os seus custos precisamente mensurados?

O Modelo baseado em atividades é a resposta adequada para essas questões. Uma organização, com este modelo de custos da sua inteira operação aliado ao modelo do balanced scorecard mensurando os fatores que criam receitas, terá a fundação para operar com eficiência ambas as funções - a de Custo e a de Geração de Receita. O Balanced Scorecard nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que é preciso fazer para criar valor para os clientes. O ABC mostra se a organização está ganhando dinheiro ou não com os seus clientes e produtos, os mercados em que atua e o custo da capacidade produtiva, em especial o excesso. As organizações precisam das duas coisas: uma boa representação do que criou uma demanda para seus produtos e serviços e uma boa representação do que gera os custos necessários para atender essa demanda. Utilizadas em conjunto e de maneira integrada, essas ferramentas mostram como maximizar os lucros e criar valor econômico para a organização a longo prazo. (Kaplan, p. 11) A seguir demonstra-se o processo de construção do Balanced scorecad com seus passos de realização.

10. Processo de Construção do Balanced Scorecard (Plano típico e sistemático de criação) 10.1. Definição da Arquitetura de Indicadores 10.1.1. Passo 1 – Selecionar a unidade organizacional adequada

A unidade organizacional a ser aplicada o scorecard deve possuir uma estratégia para realizar a sua missão. Em uma estrutura típica de organizações multinacionais organizadas hierarquicamente, têm-se como foco natural o nível III. (vide figura a seguir).



Nível

Nível

Nível

F

I

II

III

Unidadenº 9

Unidadenº 10

Corporação

Unidadenº 7

Unidadenº 8

Divisão C

Unidadenº 5

Unidadenº 6

Divisão A Divisão B

Unidadenº 1

Unidadenº 2

Unidadenº 3

Unidadenº 4

Figura 7 Definir e Esclarecer a Unidade de Negóciosonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, A Estratégia Em Ação - Balanced Scorecard, Editora Campus ( 1997)Figura 4 – Definir e Estabelecer Unidades de Negócios Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton – A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard – Ed. Campus - 1997

10.1.2. Passo2 – Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação

Deve-se relacionar a unidade selecionada com as demais unidades de forma a conhecer:

- Os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa ); - Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurança, políticas em relação aos funcionários, relacionamentos com a comunidade, qualidade , competitividade de preços, inovação); - Relações com outras unidades (clientes comuns, competências essenciais, oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamentos entre fornecedores e clientes internos).

10.2. O Consenso em função dos Objetivos Estratégicos

10.2.1. Passo3 – Realizar a primeira série de entrevistas

Um grupo de dois ou três indivíduos, de posse de material básico (documentos internos sobre a visão, a missão e a estratégia da organização e da unidade, bem como informações sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade, inclusive tendências significativas de tamanho e crescimento de mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferências de clientes e inovações tecnológicas), iniciam as entrevistas com os altos executivos na unidade de negócios. Tais entrevistas devem cumprir com vários objetivos importantes, tais como:



- O conceito do Balanced Scorecard aos executivos envolvidos; - Obter informações iniciais sobre a estratégia organizacional, sabendo-se como traduzir em objetivos e medidas operacionais tangíveis para o scorecard;

10.2.2. Passo 4 – Sessão de síntese

De posse de todas as entrevistas, deve-se reunir para discutir as respostas obtidas , destacando-se questões importantes, preparando uma relação preliminar nas quatro perspectivas de objetivos e medidas que servirão de base para a primeira reunião com a alta administração.

10.2.3. Passo 5 – Workshop executivo : primeira etapa

Inicia-se com um debate sobre declaração de missão e estratégia até se alcançar um consenso. O grupo deverá responder a pergunta: “Se eu for bem-sucedido na minha visão e estratégia, de que maneira o meu desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos internos da organização e para a minha capacidade de crescer e melhorar?“ Cada perspectiva da pergunta deverá ser abordada de forma seqüencial. Os objetivos propostos, suas classificações e citações obtidas nas entrevistas, são votadas de forma a selecionar de 3 a 4 mais importantes. Os executivos e principais gerentes funcionais devem ser divididos em equipes, de forma que ao final do workshop, cada equipe tenha de 3 a 4 objetivos estratégicos para cada perspectiva, uma descrição detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Após é preparado e distribuído um relatório sintetizado das conclusões.

10.3. Escolha e Elaboração dos Indicadores

10.3.1. Passo 6 – Reuniões dos subgrupos

Os subgrupos trabalharão de forma individual tendo quatro objetivos principais: 1. Refinar a descrição dos objetivos estratégicos, de acordo com as intenções expressas no primeiro workshop ; 2. Para cada objetivo , identificar o indicador(es) que melhor captam e comunicam a intenção do objetivo; 3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informações necessárias e as ações que podem ser necessárias para tomar essas informações acessíveis;



4. Para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira cada medida influencia na outra.

10.4. Exemplos essenciais de Indicadores e Medidas

Indicadores Financeiros Essenciais: . Retorno sobre o investimento/valor econômico agregado; . Lucratividade; . Aumento/mix de receita; . Produtividade da redução de custos.

Medidas Essenciais dos Clientes: . Participação de Mercado ; . Aquisição de clientes; . Retenção de clientes; . Lucratividade dos clientes; . Satisfação dos clientes.

Medidas Essenciais dos Processos: Quais os processos que geram as formas corretas de valor para os clientes e

levam à satisfação das expectativas dos acionistas? Devem ser eliminados todos aqueles processos que, direta ou indiretamente, não criam valor para o cliente.

Os processos mais importantes a serem descritos e analisados são aqueles que tendem a aumentar a base de clientes e que afetam a lealdade do cliente.

Exemplos: . Entrega no prazo; . Número de reclamações recebidas; . Reclamações solucionadas no prazo; etc.

Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento: . Satisfação dos funcionários; . Retenção de funcionários; . Lucratividade por funcionários.

O resultado final do passo 6 para cada perspectiva deverá compreender:



- Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma descrição detalhada de cada objetivo; - Uma descrição dos indicadores para cada objetivo; - Uma ilustração de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado; - Um modelo gráfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas.

10.4.1. Passo 7 – Workshop executivo : segunda etapa

Deverá envolver a alta administração, seus subordinados diretos e uma maior número de gerentes de nível médio, para um debate da visão, estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização para o scorecard. Os participantes devem comentar os indicadores propostos e começarem a desenvolver um plano de implementação.

10.5. Elaboração do Plano de Implementação

10.5.1. Passo 8 - Desenvolver o plano de implementação

Uma nova equipe composta pelos lideres dos subgrupos, formalizará metas de superação e desenvolverá um plano de implementação para o scorecard, devendo incluir a maneira de como os indicadores se ligam ao banco de dados do sistema de informações, comunicando o Balanced Scorecard a toda a organização.

10.5.2. Passo 9 – Workshop Executivo: Terceira etapa

Esta etapa é destinada a decisão final sobre a visão , os objetivos e indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops, de forma a validar as metas de superação propostas pela equipe de implementação. Deverá também identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas.

10.5.3. Passo 10 – Finalizar o plano de implementação

Para se obter valor, o Balanced Scorecard deverá ser integrado ao sistema gerencial da organização. É recomendável o início da utilização do Balanced Scorecard no prazo de 60 dias. Sendo o plano de implementação desenvolvido de forma progressiva, pode-se utilizar as melhores informações disponíveis, com o tempo os sistemas de informações gerenciais serão ajustados ao processo.

10.6. Prazo para Implementação

Um projeto típico de introdução pode durar 16 semanas (figura 8), porém tal tempo não é totalmente tomado com atividades do scorecard, mas devido a disponibilidade dos executivos envolvidos.



S e m a n a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6

A t iv id a d e sI . A r q u i t e t u r a d o P r o g r a m a d e M e d iç ã o 1 . E s c o lh a d a U n id a d e O r g a n iz a c io n a l 2 . I d e n t if ic a ç ã o d a s R e la ç õ e s e n t r e a

U n id a d e e a C o r p o r a ç ã o

I I . D e f in iç ã o d o s O b j e t iv o s E s t r a t é g ic o s 3 . E n t r e v is t a s d a P r im e ir a E t a p a 4 . S e s s ã o d e S ín t e s e 5 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : P r im e ir a E t a p a

I I I . E s c o lh a d o s I n d ic a d o r e s E s t r a t é g ic o s 6 . R e u n iõ e s d o s S u b g r u p o s 7 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : S e g u n d a E t a p a

I V . E la b o r a ç ã o d o P la n o d e I m p le m e n t a ç ã o 8 . D e s e n v o lv im e n t o d o P la n o d e

I m p le m e n t a ç ã o 9 . W o r k s h o p E x e c u t iv o : T e r c e ir a E t a p a1 0 . F in a liz a ç ã o d o P la n o d e I m p le m e n t a ç ã o

F ig u r a 8 U m C r o n o g r a m a T íp ic o p a r a o B a la n c e d S c o r e c a r d A ç ã o - B a la n c e d S c o r e c a r d , E d it o r a C a m p u s ( 1 9 9 7 )

P la n e ja m e n to d o P r o je to

W o r k s h o p # 1

W o r k s h o p # 2

W o r k s h o p # 3

L a n ç a m e n to d o P la n o

E n tr e v i s ta s

S u b g r u p o s

F o n t e : R o b e r t S . K a p la n e D a v id P . N o r t o n , A E s t r a t é g ia E mFigura 5 – Um Cronograma Típico para o Balanced Scorecard Kaplan, Robert S. e David P. Norton. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard – São Paulo: Ed. Campus – 1997



10. Referências Bibliográficas:

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OLVE, Nils-Göran, Jan Roy, Magnus Wetter, Condutores da Performance: um guia prático para o uso do “Balanced Scorecard”, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001.

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SENGE, Peter. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Dobleday, 1990. Ed. Bras., A Quinta Disciplina. 7ª edição. São Paulo: Editora Best Seller, 2000.

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TADACHI, Newton Takashima e Mário César Xavier Flores. Indicadores da Qualidade e do Desempenho – como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora – 1996.

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Documents

Planejamento Estratégico do Negócio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard (BSC