Бизнес-журнал №10 (199) за 2012 год

#10 (199) 2012

10

АНАТОЛИЙ ВАССЕРМАНБИРЖА КАК КАЗИНО 17

РЕГИОНАЛЬНЫЕ БРЕНДЫХВАТИТ НА ВСЕХ?

Сам

ый

боль

шой

тир

аж с

реди

дел

овы

х ж

урна

лов

Росс

ии

по д

анны

м Н

ацио

наль

ной

тира

жно

й сл

ужбы

за

2011

год

90КОРОЛЬ ТАЙМШЕРАСНОВА НА ТРОНЕ

КОВОРКИНГИПЕРЕЗАПУСК ФОРМАТА 7670

РУССКИЙ КОФЕМАРШ ЭНТУЗИАСТОВ

ДАВЯТ НА ГАЗСЛАНЦЫ ПРОТИВ «ГАЗПРОМА» 8

ВКАЛЬIВАЮТ

РОБОТЬIс.54пороки

алготрейдинга

запутался ли бизнес в социальных сетях

«Лайк»неисповедимьiй

2 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2012

Еще в прошлом году, с трудом выкраивая из плотного рабоче-го графика по полчаса в сутки (это в лучшем случае, да и то не-регулярно!) на то, чтобы бегло про-бежаться по ленте Facebook, я начал замечать: многие мои знакомые, пре-жде всего представители славного цеха маркетинга и пиара, букваль-но живут в этой социальной сети! Неужели уволили? Откуда иначе столько свободного времени, что можно тратить его на бессмыслен-ный треп, обмен ссылками и демон-страцию своей эрудиции (тут же чер-паемой из Википедии, находящейся на расстоянии одного клика)?

Проверил: нет, все вроде бы на своих местах. Получают зарпла-ту, довольны жизнью. Порозовели, раздобрели, лоснятся. Соревнуются за «лайки», у кого больше. В оче-редной раз пришлось признать, что я так и не научился встраиваться ни в контекст, ни в тренды. И снова с головой нырнул в текучку. А те-перь вот выяснилось, что чувство тревоги было совсем не случайным. Разве что источник беспокойства — в другом. Чем громче голоса пи-арщиков и маркетологов в новых медиа, тем очевиднее кризис кор-поративных коммуникационных стратегий. Восхитительные ин-струменты — вот они, под рукой. Вот только ими еще нужно научить-ся пользоваться.

Главная тема этого выпуска «Бизнес-журнала» — как раз пове-дение компаний в новых информа-

ционных пространствах, собравших многие миллионы потребителей. И поведение это, следует признать, пока скорее напоминает первые уроки плавания на большой воде. То есть возможны жертвы.

Впрочем, российские компании сталкиваются с теми же пробле-мами, что и зарубежные коллеги. Недавно аналитики из Economist Intelligence Unit подлили мас-ла в огонь своим исследованием «Движение в сторону потреби-теля». Выводы довольно печаль-ны. «Сегодняшние потребители ожидают, что их взаимодействие с брендами будет вестись скорее в форме диалога, чем монолога с преимущественным корпоратив-ным доминированием…». Между тем первое, что попытался сделать бизнес в социальных сетях, — это как раз «монетизировать» огромную аудиторию с помощью прежних инструментов — помпезных пресс-релизов, неискренних лозунгов и от-дающих фальшью гимнов.

Но аудитория отказалась есть этот набивший оскомину кисель, с полным правом считая соцсети своей территорией, а не площадкой для добровольного поглощения цен-ностей, навязываемых брендами.

Попытки зашифровать пиар-щиков под рядовых пользователей новых медиа тоже провалилась. Во многом потому, что люди, от-ветственные за связи с обществен-ностью (особенно в России), прак-тически не погружены в систему истинных смыслов того, чем зани-маются нанявшие их структуры. Что приводит к вполне прогнозируемо-му коммуникационному диссонансу.

Большие боссы в публичном ин-терактивном пространстве чувству-ют себя неуютно. Тем более что кор-поративные вожди привыкли нести с трибун все те же спичи об успехах и завоеваниях. А в социальных се-тях люди почему-то интересуются низким качеством продукции, от-вратительным сервисом и несоот-ветствием обещаний фактам.

Как справедливо отметил глав-ный маркетолог SAP Джонатан Бехер, с которым мне удалось побеседовать во время Санкт-

Петербургского экономического фо-рума, компании в социальных сетях по инерции продолжают говорить. А надо учиться — слушать и об-щаться. С этим выводом согласны и мудрецы из Economist Intelligence Unit: «В отклике компаний на появ-ление новых каналов коммуникации доминирует маркетинг... Многие компании отвечают как на коммен-тарии, так и на жалобы потребите-лей, используя социальные сети, вместо того чтобы в корне устранять саму проблему...».

И все же первый урок не про-шел зря. Cтало ясно, что марке-толог, проводящий целые дни в Facebook, — это еще не «присут-ствие организации в социальных сетях». Что пора выбирать между страхом показать самых лучших, самых умных своих сотрудников публике (в том числе хедханте-рам) — и опасностью формиро-вания имиджа неразговорчивой компании, пытающейся обменять свои маркетинговые материалы на всеобщую любовь и лояльность. И что социальные сети — не луч-шее место для того, чтобы казаться эффективными, честными, техноло-гичными и проявляющими заботу о клиентах. Таковыми нужно быть. Ну или стать. А потом уже пытаться сорвать банк, одним махом очаровав миллионы, заботливо собранные Марком Цукербергом и другими пастырями киберпространства.

Социальные сети — пока явно не место для push-стратегий в сфере коммуникаций (здесь даже FMCG-бренды уже наломали дров, не гово-ря об игроках рынка b2b). Вероятно, куда полезнее стратегия pull. Из но-вых медиа можно выудить потря-сающе ценную информацию о том, как на самом деле вас воспринимает потребитель. Ну, а дальше… Можно ругать «мерзкое стекло» за то, что оно «неправильно» отражает ваш бизнес. Или взяться за аналити-ку и попытаться наконец-то пре-вратить контур обратной связи не в декларируемый, а в реально рабо-тающий механизм развития бизнеса.

Да и не в «лайках» счастье. Что бы там ни говорили специалисты по SMM.

Денис Викторов

Вокруг бизнеса есть разгоВор

Лайкоголизм


ВокРуг бизнеса

6 Цифры

8 Конъюнктура

сектор газаДля газодобычи США «сланце-вая» революция — уже свер-шившийся факт. Европа тоже становится на «сланцевый» путь. Как это повлияет на мировой рынок энергоносителей и воз-можности газового экспорта из России?

10 Альтернативы

Покупай на слухах«Знаток» и публицист Анатолий ВАССЕРМАН размышляет в своей

колонке о том, почему даже Госплан СССР безумных хрущев-ских времен, подчиненный капри-зам малограмотного самодура, был надежнее нынешнего казино по имени биржа.

осТаТьсЯ В ЖиВыХ

12 Показания приборов

14 Точки роста

ПоЛигон

17 Топонимика брендовКак складывается судьба локаль-ных брендов на федеральном уровне.

18 бутер-бренд«Вологодское масло» коллектив-ными усилиями расчистило пол-ки магазинов от фальсификата, но занять все освободившиеся места пока не успело. 22 съедобный сувенир«Тульский пряник» делают «на троих». Но свои маркетинговые бюджеты три производителя не объединяют: пока пряник в основном продает себя сам.

26 крибли — краб ли?Добыча знаменитого камчатско-го краба на Камчатке запреще-на, а советский бренд «Чатка» коммерчески не используется уже на протяжении пяти лет. Найдутся ли желающие возрож-дать его?

В номере

30 «Лайк» неисповедимыйБум социальных сетей начался всего шесть лет назад, и с тех пор они уже основательно перепахали коммуникационный ландшафт. Однако бизнес все никак не может по-настоящему определиться с тем, насколько в действительности социальные сети «продают» и «продвигают».

36 Вишенки и шашечкиМаркетинга в социальных сетях как отдельной дисциплины не существует. Соцсети — как вишенка на большом торте онлайн-маркетинга, который должен быть замешен на уникальном контенте, полагает Ираклий БЕСЕЛИДЗЕ, глава рекламного агентства «Премьер СВ».

38 Для служебного пользованияПервой спонтанной реакцией бизнеса на распространение соцсетей была блокировка доступа к ним сотрудников. И только потом постепенно стало приходить осознание, что тяга к сетевому общению собственного персонала — это источник не только угроз, но и новых возможностей.

44 Маркетинг в b2b — это не скучноО принципах существования корпорации в социальных сетях рассказывает Джонатан БЕХЕР, директор по маркетингу компании SAP AG.

На биржевых площадках воцаряются торговые роботы. Остается ли там место для «живых» трейдеров, торгующих вручную?

Робо-торговля

54

ТеМа БИЗНЕС И СОЦСЕТИ

5Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2012

МеХаника бизнеса

50 Ноу-Хау

54 Фондовый рынок

РоботорговляНа биржевых площадках воцаря-ются торговые роботы. Остается ли там место для «живых» трейде-ров, торгующих вручную?

58 Инвестиции

Рубашка для стартапа

Набирающий популярность на Западе краудфандинг способен со временем оста-вить без работы значительную часть бизнес-ангелов, считает Герман КЛИМЕНКО, основатель LiveInternet.

62 Венчурная индустрия

быстрый «посев»Американские посевные инвесто-ры б’ольшую часть сделок со стар-тапами закрывают в форме

конвертируемого займа — быстро и без лишней бюрократии. Может быть, российским бизнес-анге-лам стоит перенять эту практику?

66 Рынки

культ ценыПовальное увлечение розничных сетей собственными торговыми марками не доведет до добра — ни саму розницу, ни производи-телей, ни потребителей, уверен глава агрохолдинга «Алтан» Валерий ПОКОРНЯК.

76 коворкинги: перезагрузка

Первая волна открытия коворкин-гов разбилась в России о невос-требованность такого формата. На что рассчитывают коворкинги нынешней, второй волны?

81 Эстетика продажВ ритейле принято считать, что ди-зайн торговых точек — это прежде всего расходы. Ксения РЯСОВА, президент компании Ruveta OY, предлагает взглянуть на оформле-ние магазинов иначе.

82 Франчайзинг

По одежке — покупаютПять наиболее заметных трендов, о которых следует знать будущему франчайзи, выбирающему фран-шизу магазина женской одежды.

84 Лица

Мясники из нью-ХэмпшираВ свое время распространение супермаркетов в США разорило небольшие мясные лавки. Амери-канцам Розбергу и Паренту уда-лось не только возродить забытый торговый формат, но и построить

из мелких лавочек крупную сеть, опирающуюся на поставки мест-ных фермеров.

87 Маркетинг

ответный ходОперативная реакция — основа эффективного маркетинга. Но спо-собность к быстрым действиям свойственна очень немногим компаниям.

сРеДа обиТаниЯ

88 Блогбастеры

90 Чужие уроки

Версаль для неимущих

Почему американский миллиар-дер и король таймшера Давид Зигель, владелец компании Westgate Resorts, взялся судиться с режиссером, снявшим о нем документальный фильм с нехи-трой сюжетной линией: «из грязи в князи — и снова в грязь».

96 Послесловия

66Повальное увлечение розничных сетей собственными торговыми марками не доведет до добра — ни саму розницу, ни производителей, ни потребителей.Повальное увлечение розничных сетей собственными торговыми марками не доведет

Культ ценьi

70 Марш кофейных энтузиастовРынком натурального зернового кофе движет энтузиазм производителя и по-требителя, которые возводят продукт в культ. А значит, здесь всегда есть место небольшим компаниям, готовым пред-ложить кофеманам нечто эксклюзивное и свежеобжаренное.


с 10,7% до 8,7%должен сократиться ненефтегазовый дефицит российского бюджета за три года благодаря бюджетному правилуБывший министр финансов РФ Алексей Кудрин (ныне — глава Коми-тета гражданских инициатив) назвал проект бюджета РФ на 2013–2015 годы «адекватным экономической ситуации», хотя и отметил, что структура бюджета не вполне совершенна, так как приоритет-ным отраслям (развитие инфраструктуры, сферы образования) уде-ляется мало внимания на фоне роста расходов на военные нужды. В то же время он отметил как благоприятный фактор то, что в ближай-шие два года расходы бюджета не будут расти в реальном выражении, а также то, что определенные на трехлетку параметры обеспечивают жесткое бюджетное планирование. В 2013 году дефицит федераль-ного бюджета составит 0,8% ВВП, в 2014-м — 0,2%, а в 2015 году — лишь 0,01%.

на 16,6%увеличила Федеральная налоговая служба перечисления в бюджет РФ в январе-августе в сравнении с тем же периодом 2011 года

По данным главы ведомства Михаила Мишустина, в феде-ральный бюджет за этот период поступило более 3,4 трлн ру-блей. При этом достигнутый темп роста позволил, по его словам, обеспечить исполнение годо-вых параметров федерального бюджета за восемь месяцев на уровне 65,5%. За предше-ствующий период, в январе-ию-ле, объем перечислений ФНС вырос на 18,4%, до 3,025 трлн рублей. Налоговые поступления, администрируемые ФНС, в янва-ре-июле составили 6,5 трлн — на 15% больше, чем за тот же пе-риод 2011 года.

на 17%снизился мировой объем сделок M&A с начала 2012-го по сравнению с аналогичным прошлогодним периодом, достигнув, по данным агентства Thomson Reuters, уровня посткризисного 2009 годаОбъем мирового рынка слияний и поглощений (M&A) составил $1,581 трлн, подсчитало агент-ство. По сравнению со вторым кварталом текущего года объем сделок в третьем квартале сокра-тился на 27% — ниже $500 млрд. Это минимальный показатель, отмеченный за период начиная с третьего квартала 2009 года. Лишь в очень немногих отраслях количество сделок немного вы-росло по сравнению с уровнями 2011-го — это, в частности, ры-нок FMCG и ритейл.

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

$5,2 млрдпринесла в государственную казну продажа 7,58% акций сбербанка, принадлежавших Центробанку РФПосле продажи части пакета доля главного акционера Сбербанка — Банка России — снизилась до 50% плюс одна акция. Цена продажи акций в ходе вторичного размещения составила 93 руб. за штуку, ми-нимальная цена для подачи заявок составляла 91 руб. Размещение акций Сбербанка было признано очень успешным. По словам перво-го зампреда ЦБ Алексея Улюкаева, оно нивелировало такое понятие, как «русский дисконт», когда инвесторы снижали стоимость любой компании из РФ из-за специфических российских рисков. «После этой сделки, — сказал Улюкаев, — надо пересмотреть это понятие, потому что мы продаем компанию по цене, которая более чем в полтора раза превышает оценку европейских банков».

5 205составит с 1 января 2013 года минимальный размер оплаты труда в РоссииНа сегодня МРОТ равен 4 611 рублям. Минтруда предлагает повысить его почти на 13%, чтобы приблизить к величине прожиточного мини-мума. По оценкам министерства, на апрель текущего года заработную плату менее 5 205 рублей получали 1,3 млн человек — примерно 2% от общей численности занятого населения. Почти половина из них — бюджетники (650 тысяч человек, или 4,3% от общего числа работников государственных и муниципальных учреждений).

200 тыс. фирм-однодневок обнаружил Центробанк в России Анализ платежей коммерческих организаций в бюджеты различных уровней, проведенный Центробанком, показал, что каждая девятая российская компания, осуществлявшая платежи через банк, не упла-чивала налоги в первом полугодии 2012-го.По данным ЦБ, в первой половине года из 1,948 млн «отслеженных» организаций 11% (212 тысяч) имели нулевые налоговые платежи при ненулевом платежном обороте. По мнению экспертов, все это — ком-пании, относящиеся к категории «однодневок».


до 10-13%с 21% в 2011 годуможет замедлиться в текущем году рост российского рекламного рынка

Замедление роста рекламного рынка России, ожидаемое ZenithOptimedia, связано с тем, что свое значение постепенно теряет фактор «низ-кой базы»: докризисный (до 2008 года) уровень уже достигнут. Кроме того, на настроения рос-сийских рекламодателей влияет нестабильная ситуация в мировой экономике. Такая же обста-новка и в мире: крупнейшие рекламные агент-ства снижают свои прогнозы по росту выручки в 2012 году. Так, агентство WPP в конце августа объявило, что ждет по итогам года роста затрат на рекламу на 3,5%, тогда как прежний про-гноз составлял 4%. В заявлении WPP указано, что замедление роста выручки в США и ряде европейских стран было заметно уже во втором квартале.

на 23%должен прирасти объем кредитования нефинансового сектора экономики РФ в 2012 году. кредитование населения может увеличиться на 43%Такие прогнозы озвучил заместитель председа-теля ЦБ РФ Михаил Сухов на банковском фору-ме в Сочи. По его словам, до конца года тенден-ции роста кредитования останутся в силе: будут расти объемы кредитования реального сектора и граждан, прирост вкладов населения может составить примерно 20%. Единственный внуша-ющий опасения фактор состоит в том, что рост кредитования происходит на фоне снижения достаточности капитала российских банков.

54 %российских работодателей готовы поднимать зарплаты в 2012 году, показало международное исследование «грант Торнтон»В 2011-м, по данным аналогичного ис-следования компании, этот показатель составлял 51%. И все же российские компании — не самые щедрые в мире. Так, в Южной Африке, Швеции, Тур-ции, Аргентине о намерениях повы-шать оплату труда заявили по 80–90% работодателей. Между тем самые низ-кие результаты — у Японии, где пора-довать сотрудников хотят лишь 22% компаний, Ирландии (17%) и Греции (7%). Показатели Греции и Ирландии не удивляют: экономики этих стран находятся в особенно тяжелом состо-янии. Что касается России, то и у нас не все благополучно: объективные экономические трудности усугубля-ются негативным информационным полем, сформировавшимся на ожида-ниях «второй волны кризиса».

ВокРуг бизнеса ЦиФРы

6,3%набрала потребительская инфляция в России по состоянию на 10 сентября против 5,7% на начало августаИнфляция уже успела перешагнуть целевой ориен-тир в 6%, определенный Центробанком РФ на 2012 год. Как сообщает ЦБ, основным фактором ускоре-ния инфляции стал рост цен на продовольственные товары и продолжившееся плановое повышение регулируемых цен и тарифов. «Наблюдаемое ухудшение конъюнктуры мирового и российского продовольственных рынков с учетом оценок урожая основных сельскохозяйственных культур в текущем году остается существенным ис-точником инфляционных рисков, особенно с уче-том влияния указанных факторов на инфляци-онные ожидания», — отмечают аналитики Банка России.

$21 млрдв такую сумму международная нефтяная корпорация BP оценила свои потери в результате аварии на нефтяной платформе в Мексиканском заливе в 2010 годуЭта сумма включает средства, потраченные на ликвидацию последствий разлива нефти и вы-плату компенсаций пострадавшим. Ранее ком-пания оценивала свои потери в $6 млрд. Теперь BP в судебном порядке требует частичного воз-мещения ущерба от нефтесервисной компании Halliburton, которая проводила подготовительные работы на злополучной скважине.

67-е местозаняла Россия в рейтинге конкурентоспособности стран по версии Всемирного экономического форума, оказавшись между ираном и Шри-ЛанкойЗа год РФ спустилась на одну ступеньку в еже-годном рейтинге ВЭФ. Как отмечают экспер-ты, уже несколько лет Россия имеет примерно один и то же показатель рейтинга — около 4 баллов, «плюс-минус» десятые доли про-цента. При этом в 2006 года она была на 59-м месте в рейтинге. Стабильность позиций на-шей страны в последние годы — не самый хо-роший фактор, полагают аналитики. На фоне неуверенности в глобальной экономике как никогда важно повышение конкурентоспо-собности стран через структурные реформы.


На масштабную добычу слан-цевого газа американцев подвигли высокие цены на это ископаемое топливо в период с начала и до се-редины 2000-х годов. С техниче-ской точки зрения рост добычи стал возможен благодаря развитию технологий горизонтального бу-рения и гидравлического разрыва пластов. Технология «гидрораз-рыва» предполагает, что в пласт глинистых сланцев под высоким давлением закачиваются вода, пе-сок и химические реагенты, бла-годаря чему создаются трещины, которые обеспечивают приток газа к забою скважины.

Рыночные последствия иннова-ций в области газодобычи оказа-лись поистине революционными. США в настоящее время практиче-ски полностью обеспечивают свои внутренние потребности в при-родном газе, но останавливать-

ся на этом не собираются. Даже консервативный сценарий в про-гнозе Управления энергетической информации США предполагает почти четырехкратное увеличение добычи сланцевого газа в период с 2009 по 2035 год. Таким обра-зом, через 23 года США по этому показателю выйдут на уровень 342 млрд куб. м (47% от общего объема).

В Европе картина несколько иная. Начнем с того, что на сегод-ня опыт разработки месторожде-ний сланцевого газа там слишком мал. При этом в еврозоне вряд ли удастся копировать опыт США, так как свойства пород, содержа-щих сланцевый газ, очень сильно разнятся от региона к региону. Даже в пределах США можно видеть существенные различия между газоносными бассейна-ми, каждый из которых требует уникального подхода к развед-

ке, бурению оценочных скважин и разработке.

В прошлом году Управление энергетической информации США опубликовало предварительную оценку запасов сланцевого газа в 14 регионах за пределами страны2. Эксперты оценили мировой объем технически извлекаемых ресурсов сланцевого газа в 185 трлн куб. м (для сравнения: доказанные запасы

природного газа в России составля-ли 44,6 трлн куб. м по состоянию на 2011 год). Наибольшими ре-сурсами сланцевого газа обладает Китай, где находится 19% обще-мирового объема. На долю США (чьи ресурсы оценены с наиболь-шей степенью точности благода-ря накопленному опыту добычи) приходится 13% мировых запасов. В странах же Европы разведанные месторождения сланцевого газа в совокупности составляют около 10% от общемирового показателя.

ВокРуг бизнеса конЪЮнкТуРа

Сектор газаДля энергетической отрасли США «сланцевая революция» — свершившийся факт: благодаря ей эта страна в 2009 году стала мировым лидером по добыче природного газа, обогнав Россию и обвалив цены на собственном внутреннем рынке. На «сланцевый» путь становится и Европа, хотя и со значительным отставанием. Как это повлияет на мировой рынок энергоносителей и возможности газового экспорта из России?

Виктор Бородин1

партнер компании «Эрнст энд Янг»

1 Руководитель группы по оказанию услуг в области налогообложения компаниям нефтегазовой отрасли в СНГ

2 Исследование US Energy Information Administration: World Shale Gas Resources: an Initial Assessment of 14 Regions outside the

United States // EIA. URL: http://www.eia.gov/analysis/studies/worldshalegas/pdf/fullreport.pdf (дата обращения — 24.09.2012).

европу, скорее всего, ожидает не «сланцевая революция» по примеру сШа, а «сланцевая эволюция», поскольку потребуется гораздо больше времени, чтобы преодолеть технологические, экономические и экологические ограничения, связанные с добычей сланцевого газа


ВокРуг бизнеса конЪЮнкТуРа

В Европе запасами сланцевого газа предположительно облада-ют как минимум 16 стран, вклю-чая Украину, но при этом ни один из газоносных комплексов пока не введен в промышленную эксплу-атацию. Более половины оценоч-ных запасов сосредоточено в двух странах — Польше (5,2 трлн куб. м) и Франции (5 трлн).

Однако в еврозоне существует много факторов, которые влияют на сдержанное развитие добычи альтернативного газа. К примеру, себестоимость сланцевого газа там обещает быть выше, чем в США — по крайней мере до отладки всех технологий. Если в США, по оцен-кам Международного энергети-ческого агентства, затраты на до-бычу сланцевого газа находятся в пределах $3–7 на млн БТЕ3, то в Европе они могут составить $8–12. Однако нынешние высокие цены на газ в Европе свидетель-ствуют в пользу того, что проекты по добыче сланцевого газа в этом регионе могут быть рентабель-ными даже при условии значи-тельных инвестиций в разработку месторождений.

Наибольший энтузиазм по пово-ду добычи сланцевого газа демон-стрирует Польша. Причины вполне понятны: страна в значительной степени зависит от импорта при-родного газа — и при этом, как выяснилось, потенциально рас-полагает значительными собствен-ными запасами. Год назад опросы общественного мнения показали, что 74% поляков поддерживают освоение таких месторождений в своей стране.

Между тем позиция большин-ства европейских стран по отно-шению к сланцевому газу является выжидательной: они внимательно следят за ситуацией в Польше. Пока там не все гладко. К примеру, в сентябре компания Aurelian Oil and Gas обнародовала первоначаль-ные результаты бурения скважины Trzek-3 на месторождении нетради-ционного газа. По словам президен-та компании, они его разочаровали: объемы полученного газа оказались значительно меньше ожидаемого уровня, в то время как воды закачи-вать в пласт потребовалось больше, чем рассчитывали.

В то же время добыча сланцево-го газа часто вызывает обеспокоен-ность в связи с экологическими рисками. Закачиваемая в скважину рабочая жидкость в основном со-стоит из воды и песка — и на 2–3% из химических реагентов. Так что независимые наблюдатели часто указывают на опасность загрязне-ния питьевой воды в водоносных слоях. Нельзя сбрасывать со счетов и сейсмические риски. Так, в мае 2011 года вблизи города Блэкпула в Великобритании произошло землетрясение малой мощности. Компания Cuadrilla Resources была вынуждена остановить бурение в этом районе, чтобы определить,

не вызвана ли сейсмическая ак-тивность работами по добыче сланцевого газа. Независимое ис-следование показало, что такая причинно-следственная связь име-ет высокую степень вероятности.

Все эти риски в «густонаселен-ной» Европе воспринимаются го-раздо острее, чем в США. В ряде европейских стран общественность уже выступала с протестами против освоения месторождений сланцево-го газа. Не исключено, что в опреде-ленный момент масштаб протестов может достигнуть такого уровня, что правительства не смогут их иг-норировать без ущерба для своего политического положения.

Все происходящее вокруг до-бычи сланцевого газа в Европе сейчас говорит о том, что ожидать европейской сланцевой револю-ции — по примеру США — не сто-ит. Скорее, это будет «сланцевой эволюцией». Во всяком случае, у российского газового экспорта будет время адаптироваться к но-вым реалиям.

3 Британская термическая единица — условная единица, позволяющая сравнивать различные виды топлива с точки

зрения их теплотворной способности. Одна БТЕ — это количество тепла, которое требуется, чтобы поднять температуру одного фунта воды на один градус Фаренгейта.

по мнению американских экспертов, мировой объем технически извлекаемых ресурсов сланцевого газа. Для сравнения: доказанные запасы природного газа в России составляли 44,6 трлн куб. м

[ ]185 трлн м3 составляет

Прогноз добычи газа в США

Источник: Управление энергетической информации США


Мои коллеги по множеству ин-тересных работ самого разного рода (от выборов до просветительских телепередач) Нурали Латыпов и Дмитрий Гаврилов уже более года проводят корпоративные интел-лектуальные игры в одной весьма крупной фирме и среди множества ее партнеров ради раскрепощения творческих способностей персона-ла. Меня иной раз приглашают как арбитра. Недавно я в очередной раз убедился в правильности старой внутритусовочной шутки: «Откуда

игроки узнают новое? Из отыгран-ных вопросов». Один из вопросов строился на результате недавнего исследования: чем больше обща-ется биржевой брокер с коллегами по ходу работы, тем больше в сред-нем его выигрыш.

Общительность полезна в боль-шинстве современных видов дея-тельности. Многие умные руково-

дители не требуют от системных администраторов блокировки вы-ходов в социальные сети, интернет-пейджеры и прочие заменители жи-вого общения. Даже если типичный компонент офисного планктона тратит бесцельно добрую половину рабочего времени — за другую по-ловину он, скорее всего, принесет больше пользы, чем если просто за-скучает на работе. Вдобавок весьма вероятно, что в аське или мордокни-ге он будет общаться и с коллегами: обычно в Интернете находят друг друга прежде всего те, чьи интересы вне сети также близки.

Но польза общительности для биржевых игроков меня пугает.

Биржа изначально придумана для торговли партиями однородных товаров (для неоднородных — а тем

более уникальных — существует аукцион). На ней каждый прода-вец может встретиться со многими покупателями, каждый покупа-тель — со многими продавцами. Довольно скоро выясняется сред-няя цена, приемлемая если не для всех, то хотя бы для большинства.

Процесс столь надежен, что в большом цикле утопических

романов Александра Розова «Кон-фе дерация Меганезия» денежной единицей конфедерации служит английский фунт (0,45359237 кг) алюминия. Курс — по текущей цене на лондонской бирже ме-таллов. Понятно, меганезийцы не таскают с собой горы металла, но единственная законная обя-занность банка конфедерации, выпускающего монеты и купю-ры, — обменивать их на алюминий по первому требованию желаю-щих. Таковых не много: валюта, привязанная к состоянию обще-мировой экономики, достаточно устойчива.

Кстати, интересно прочесть весь цикл — он доступен в Интернете. А заодно подумать — и потом све-рить свои мысли с уже накоплен-ными в Сети дискуссиями: где уязвимости в этой либертариан-ской утопии; какую наворотистую систему безопасности придется доработать напильником по месту, чтобы все эти уязвимости заткнуть, не выстроив взамен вдвое больше новых; не проще ли сразу ориен-тироваться, например, на комму-низм, включенный автором в ту же конфедерацию в качестве не ме-нее жизнеспособного — хотя и рас-считанного на своих энтузиастов (как остальная конфедерация — на своих) — анклава. Тем более что многие черты всей Меганезии напомнили мне как раз комму-низм — в том виде, как нарисовали его Аркадий и Борис Стругацкие в цикле рассказов, впоследствии слившихся в большую повесть «Полдень. XXII век».

аЛьТеРнаТиВы

Покупай на слухахБиржа вырождается в казино.

Анатолий Вассерман

писатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

изначально производные бумаги придумали как средство страховки от колебания цен. но на производные можно выдать другие производные. сейчас общая цена всех слоев пирамиды производных бумаг на несколько порядков превосходит общую цену всей реальной экономики



Первоначальную задачу биржи вряд ли нынче оспорит адепт лю-бого экономического верования. Ее распространение на ценные бу-маги — то есть обязательства раз-ных юридических лиц о выплатах в конкретных условиях — также выглядит естественно. Такие бу-маги каждый эмитент выпуска-ет в количествах, позволяющих рассматривать их как однородный товар — вроде алюминия на London Metal Exchange или нефти Brent (Broom, Rannoch, Etive, Ness, Tarbert — основные нефтенос-ные горизонты североморских месторождений) на лондонской International Petroleum Exchange. Поэтому биржевая торговля вроде бы может достаточно точно опреде-лить их текущие цены.

Но цена тех же нефти с алюми-нием определяется трудозатратами на их производство и соотношени-ем предложения производителей со спросом потребителей. Детали взаимоотношений этих двух фак-торов занимают едва ли не весь третий том «Капитала» Маркса. Для тех, кто — как нынче говорят в Интернете — многабукаф ниаси-лит, сочинена теория предельной полезности, пересказывающая этот том так, чтобы его потруднее было опознать и желающие могли отри-цать трудовую теорию стоимости, ибо она указывает на неизбежность исчерпания прогрессивной роли хрематистики — погони за прибы-лью любым способом, независимо от общественной пользы. А какие трудозатраты стоят за ценными бумагами? И какова их полезность?

По исходному замыслу цен-ность бумаги — в выплатах по ней. Первоначально ее цена опреде-лялась суммой надежного бан-ковского депозита, приносящего те же выплаты. Для гарантии вы-плат некоторые бумаги — акции — дают право вмешательства в управ-ление соответствующим делом. Это, конечно, знают все читатели «Бизнес-журнала», но не грех и на-помнить — дабы посмотреть, как далеко нынешние биржевые игры ушли от начальной точки.

Выплаты по бумагам — в луч-шем случае раз в квартал, а чаще всего раз в год. Все остальное вре-мя извлечь из них выгоду мож-

но только перепродажей. О цене при этом остается лишь гадать. Ориентируясь не столько на ожи-дания грядущих доходов эмитента бумаг и его щедрости при распре-делении (ведь владельцу фирмы обычно выгоднее не делиться зара-ботками, а направить их на расши-рение и совершенствование дела), сколько на спрос коллег.

Вот и причина закономерности, послужившей основой для вопроса в игре. Больше общаешься с пар-тнерами, потенциальными клиен-тами, прочими заинтересованными

лицами — точнее представляешь себе возможный спрос на разные бумаги, удачнее ими торгуешь.

Но все эти разговоры очень сла-бо связаны с реальными перспек-тивами бизнеса, бумаги которого торгуются. Современный рынок столь хаотичен, что в начале от-четного периода — квартала, а то и года — предсказать прибыль и убыток к концу этого периода сможет разве что Господь Бог, ибо он по определению всеведущ. Простые же смертные руководству-ются, по сути, собственными пред-положениями да мнениями коллег.

Правило «Покупай на слухах, продавай на фактах» — как раз игра на мнениях. К ней же сво-дится большинство приемов технического анализа хода тор-гов. Знаменитый Георг Шварц, ставший на венгерском языке в английском произношении Джорджем Соросом, выстроил целую теорию рефлективности — отражения мыслей самих участни-ков — фондового рынка.

Финансовые потоки на бирже все меньше зависят от состояния хозяйства и все больше — от са-мой биржи. Она перераспределяет не столько доходы практической деятельности между ее участни-ками, сколько деньги самих игро-ков между проницательными

и поверхностными, везунчиками и неудачниками.

Особо заметно это при торговле производными — привязанными не к товарам или услугам, допу-скающим потребление, а к другим бумагам. Изначально их придумали как средство страховки от коле-бания цен бумаг — как контрак-ты с отсрочкой исполнения стра-хуют от колебания цен товаров. Но на производные можно выдать другие производные. Сейчас об-щая цена всех слоев пирамиды производ ных бумаг на несколько

порядков превосходит общую цену всей реальной экономики. Никакие живые доходы не могут обеспе-чить такую номинальную массу: практически вся она служит только для перераспределения средств, принесенных на биржу в надежде заработать. Так в казино или тота-лизаторе деньги переходят от игро-ка к игроку, а заведение лишь берет свою долю с каждой сделки.

Увы, благосостояние реального бизнеса все еще зависит от его бир-жевой оценки — как в те времена, когда цену бумаг определяли по ди-видендам. Все мировое хозяйство стало заложником азартной игры. Теперь не удачные технические и организационные решения за-ставляют биржу подниматься, а по-пытки тысяч игроков постичь блеф друг друга поднимают и опускают производство и потребление по все-му миру.

Пора придумывать новый спо-соб поиска оптимальных направ-лений инвестирования. Достаточно быстро вычислять полный, точный, оптимальный план всего мирового производства мы сможем только к концу нынешнего десятилетия. Но даже Госплан безумных хру-щевских времен, подчиненный капризам малограмотного само-дура и враля, надежнее нынешнего казино по имени биржа.

аЛьТеРнаТиВы

Даже госплан сссР безумных хрущевских времен, подчиненный капризам малограмотного самодура и враля, надежнее нынешнего казино по имени биржа



Гонки печатных станков13 сентября 2012 года ФРС

США объявила о запуске но-вой программы выкупа с рын-ка ипотечных ценных бумаг и продолжении политики удер-жания экстремально низких процентных ставок. Иными словами, после более чем го-дового перерыва вновь запу-скается долларовый печатный станок и дается старт третье-му раунду «количественного смягчения» (так называемому QE3): американская экономи-

ка начнет ежемесячно получать денежные инъекции в размере $40 млрд; срок окончания про-граммы не установлен.

Печатные станки расчехли-ли не только в США. В начале сентября ЕЦБ сообщил о том, что начинает неограниченный выкуп государственных об-лигаций периферийных стран еврозоны. А вслед за американ-цами 19 сентября о своей про-грамме количественного смяг-чения заявил Банк Японии. Тем самым центробанки при-знают: инфляционные риски для них — гораздо меньшее зло, чем призрак глобальной рецессии. И начинают заливать экономические проблемы све-жеотпечатанными деньгами.

С точки зрения монетар-ной политики количественное смягчение принято относить к «нетрадиционному» при-ему, к которому прибегают, когда обычные меры не спо-

собны простимулировать эко-номику. Первым опробовал QE на практике Центробанк Японии в 2001–2006 годах. Результаты большинство экс-пертов постфактум оценило так: зашатавшуюся нацио-нальную банковскую систему страны поддержать удалось, а вот добиться улучшений в реальном секторе не полу-чилось. Тем не менее с началом кризиса в 2007 году японский опыт активно стали использо-вать в США, Великобритании и странах еврозоны.

Поскольку технически политика количественного смягчения в США реализует-ся через выкуп государствен-ных и ипотечных облигаций, масштаб предыдущих коли-чественных смягчений можно оценить через увеличение соот-ветствующих активов на балан-се ФРС. Первый раунд (QE1), который продолжался с ноя-

бря 2008-го по июнь 2010 года, увеличил баланс примерно на $1,1 трлн. Второй (QE2) — с ноября 2010-го по июнь 2011 года — почти на $0,7 трлн.

Каким образом такая гон-ка девальваций националь-ных валют может отразиться на России? Прежде всего это фактор, который в широком смысле способствует росту привлекательности сырьевых активов, поскольку инвесторы начинают искать защищен-ные от инфляционного влия-ния инструменты. Опыт QE1 и QE2, за время действия кото-рых цены на сырье достигали локальных максимумов, это подтверждает. Так что, скорее всего, стоит ждать притока краткосрочного спекулятив-ного капитала на российский рынок. Кроме того, это фак-тор, который будет работать на укрепление национальной валюты.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Алексей Кудринэкс-министр финансов, об идее запретить госчиновникам владение собственностью за рубежом, 10.09.2012

Сергей Ивановруководитель администрации президента РФ, по поводу поло-жения России в международных рейтингах коррупции, 19.09.2012

Аркадий Дворковичзампред правительства РФ, в интервью газете «Ве-домости», 13.09.2012

Геннадий Онищенкоглава Роспотребнадзора, по поводу запрета на торговлю пивом и воз-можный запрет на торговлю таба-ком для объектов нестационарной уличной торговли, 12.09.2012

Я знаю, что сегодня несколько членов правительства имеют свои, пусть небольшие, квар-тирки за рубежом. Я знаю, что у них настроение скорее уйти (в отставку), чем их продать.

Не надо возмущаться и де-лать из этого трагедии. Все рейтинги субъективны!

Либерализм либо его отсут-ствие — это не так важно… Глав-ное направление политики — уйти от ручного управления. И есть секторы, где это сделать удалось.

Не должен наш малый и сред-ний бизнес говорить, что за-прет на продажу табака и ал-коголя его губит. Нам не нужен такой малый и средний бизнес, который живет за счет алкоголя и табака!

Объекты и субъекты

таковы параметры третьего раунда количественного смягчения, о котором заявила ФРС США в сентябре

[ ]$40 млрд в месяц


осТаТьсЯ В ЖиВыХ ПоказаниЯ ПРибоРоВ

Внешнеторговый оборот России

Промышленное производство

Оборот розничной торговли

Официальная безработица

Источник: Росстат Источник: РосстатИсточник: Росстат Источник: Росстат

Среда заелаНесмотря на проблемы

в мировой экономике, рост прямых иностранных инве-стиций в мире продолжается. За 2011 год они увеличились на 16%, до триллиона долла-ров, преодолев докризисный уровень. Рост ПИИ в Россию оказался выше среднемирово-го — 22%, как свидетельству-ет доклад компании Ernst & Young по итогам исследования инвестиционной привлека-тельности европейских стран в 2012 году.

Растущий потребитель-ский рынок и заявленный российским правительством новый этап приватизации — по мнению исследователей, хорошие стимулы для ино-странных инвесторов. В слу-чае с Россией состояние и перспективы внутреннего рынка оказались привлека-тельны для 74% опрошен-ных, на втором месте (65% респондентов) — традици-онно высокий уровень об-разования, особенно в сфере точных и инженерных наук, на третьем — степень разви-тия телекоммуникационной инфраструктуры. Далее в спи-ске привлекательных для ин-весторов черт российской эко-номики следует такой фактор, как приемлемая стоимость труда (61% респондентов) при

достаточной квалификации местных кадров (57%).

Все это привлекает зару-бежных инвесторов в страну, но пока — в основном в сто-лицы. 47% инвестпроектов ведется в Москве и Санкт-Петербурге. Однако в по-следнее время увеличивается интерес инвесторов к таким российским регионам, как Калужская и Нижегородская области.

Менее всего их устраива-ет состояние политической, законодательной и админи-стративной среды в России: лишь 27% респондентов соч-ли их приемлемыми, а 62% — ждут изменений в этой обла-сти. Главные меры, которые, по мнению инвесторов, необ-ходимо предпринять россий-скому правительству, чтобы «подлечить» инвестклимат, — это повышение эффективно-

сти законодательства (53%), снижение уровня бюрократии (47%) и увеличение прозрач-ности системы регулирования предпринимательской дея-тельности (37%). Впрочем, ситуация не пессимистич-но-статична: в прошлом году респондентов, указывавших на необходимость повышения эффективности российского законодательства, было больше (63% против нынешних 53).

Россия включается в конкурентную борьбу за иностранные инвестицииКакие три региона или страны являются наиболее привлекательными для инвесторов с точки зрения начала коммерческой деятельности?

Источник: Исследование инвестиционной привлекательности европейских стран, «Эрнст энд Янг», 2012 год


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Выйти из штопораИспанские производители

пробок для вина использовали помощь научных лабораторий, чтобы восстановить позиции на рынке.

Продажи натуральной пробки в Испании резко упа‑ли в период с 2008 по 2010 год. Производители вина предпочитали использовать пластиковые пробки или крышки с резьбой, а по мне‑нию покупателей, натураль‑ная пробка придавала вину горчинку и прокисший запах. Крупнейшие заводы пробки из Каталонии, Андалусии и Эстремадуры обратились в научные институты страны с просьбой оценить качество пробок и вероятность по‑явления из‑за них затхлого запаха. Каталонский инсти‑тут пробки в Жироне взялся за полномасштабные испы‑тания: провел микробиологи‑ческий и химический анализ, а также тест на деформацию и плотность закрытия бу‑тылки. По результатам был принят новый европейский протокол по сертификации пробок, с куда более суровы‑ми требованиями к качеству. Но к качеству не натураль‑ных пробок, а синтетических: те показали гораздо худшие результаты. Прогорклость, как установили ученые, и во‑все оказалась лишь плодом фантазии потребителей, что подтвердили «слепые» де‑густации. Благодаря пиар‑кампании, использующей результаты исследований, производители пробки сумели полностью восстановить свою долю на рынке. Испания — второй по величине экспортер винных пробок в мире (3 млрд штук в год), продающий за ру‑беж продукции на 300 млн евро ежегодно.

Хуже всего дела обстоят у Sharp: журнал Fortune по‑лагает, что компания, отме‑чающая в этом году вековой юбилей, в ближайшие меся‑цы признает себя банкротом. Акции Sharp в этом году упали на 73%, а долги внешним кре‑диторам достигли $31 млрд. Совокупная рыночная сто‑имость «большой электрон‑ной тройки» Японии (Sony, Panasonic и Sharp) составля‑ет всего $54 млрд. Для срав‑нения: главные конкуренты японских корпораций — аме‑риканская Apple и корейская Samsung — имеют капитализа‑цию $634 и $163 млрд соответ‑ственно. Токийский консуль‑тант по технологиям Герхард Фазоль считает, что причины кризиса японской электрони‑ки кроются в неспособности ключевых игроков реструк‑

туризовать бизнес и перейти на новые модели ценообразо‑вания и дистрибуции. «Дело не в нехватке технологий, мозгов или инноваций, — подчеркивает он. — Япония попыталась ухватить кусок цифрового рынка, но про‑валов у нее случилось больше, чем удач». Ясу‑юки Маруяма, сотрудник Исследовательского инсти‑тута Йоми ури, утверждает, что японская бизнес‑модель совершенствования качества «кайдзен» зашла в тупик: вместо того чтобы доводить до блеска имеющиеся произ‑водственные процессы, компа‑нии должны были развивать новые продукты и рынки. «Не зная, как использовать свои преимущества, японские корпорации решили конку‑рировать по цене и обруши‑

ли ее до предела. Теперь они не способны бороться даже по этому показателю с корей‑скими и китайскими соперни‑ками», — говорит Маруяма. Эксперты полагают, что сле‑дующей после Sharp жертвой рынка может стать компания NEC: ее кредиторы уже вы‑разили неудовлетворенность финансовым состоянием корпорации.

По консервативным оцен‑кам Центра венчурных иссле‑дований при Университете Нью‑Хэмпшира, в 2010 году примерно 30% инвестиций бизнес‑ангелов направля‑лось на стартапы в области медицины и здравоохра‑нения. Приоритетная для Барака Обамы отрасль про‑должает расти, несмотря на рецессию. Согласно отчету Национального центра меди‑цины и медицинских услуг США, расходы на здраво‑охранение в прошлом году составили почти 18% ВВП страны — а до конца текуще‑го года вырастут еще на 4,2%.

По словам Нейта Гросса, ос‑нователя калифорнийского инкубатора для медицинских стартапов Rock Health, с точ‑ки зрения привлечения инве‑стиций здравоохранение все еще остается трудной сферой: «Гораздо легче вложить деньги в технический продукт, кото‑рый понятен и легок в исполь‑зовании, чем, например, в при‑ложение для больных раком пациентов». Однако примеров успешных стартапов все боль‑ше. Компания Agile Diagnosis привлекла $2 млн посевных инвестиций на разработку программного обеспечения, позволяющего докторам ста‑

вить более точные диагнозы. Предприниматель Хески Катчер собрал в прошлом году $1,7 млн на открытие портала MotherKnows.com, помогающего родителям от‑слеживать медицинские запи‑си детей. Особенно популяр‑ными становятся стартапы, которые пытаются объединить технологии, медицину и воз‑можности бытовых «умных» устройств: так, смартфоны уже используются в качестве датчиков давления и сердеч‑ного ритма, а ноутбуки в ско‑ром времени могут получить функцию рентгеновского аппарата.

Закат восходящего солнцаЯпонские титаны электроники Sharp, NEC, Sony и Olympus теряют почву под ногами

из‑за неспособности адаптировать бизнес‑модель к изменениям рынка.

Стартап на здоровьеСтартапы в области здравоохранения становятся восходящими звездами

Кремниевой долины.


ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ ТОЧКИ РОСТА

Смена локации

Все большее число американских

стартаперов предпочитают обосновываться

в провинции.

Исследовательский ин-ститут Kauffman Foundation представил список лучших городов США для малого биз-неса. Он учел благоприят-ность экономической среды, зонирование, инфраструк-туру, легкость получения лицензий и приобретения недвижимости.

Список неожиданно воз-главили города, которые еще двадцать лет назад считались глухой провинцией. Среди них Шарлотт (Северная Каролина), Альбукерке (Нью-Мексико), Солт-Лейк-Сити (Юта), Бенд (Орегон) и др.

«Когда-то предприимчи-вые люди приезжали сюда на отдых, лыжи или рыбалку, а потом купили здесь соб-ственность и начали стро-ить бизнес, — говорит Бретт Миллз, недавно открывший в Бенде компанию по произ-водству продукции для ло-шадей. «Мой второй офис — в Сингапуре, но я без проблем устраиваю видеоконферен-ции каждую неделю», — от-мечает Скотт Бейлесс, гла-ва разработчика видеоигр FireForge, перенесший в оре-гонскую глубинку свою штаб-квартиру из Калифорнии. Обязательные условия пер-спективных для развития бизнеса городов, отмечает Kauffman Foundation, — на-личие прямых рейсов до клю-чевых бизнес-центров страны, создание муниципальными властями соответствующей инфраструктуры, включая бизнес-инкубаторы. И само собой — леса, озера, горы и те-плый климат, а также срав-нительно небольшая числен-ность населения.

Аутоиммунное заболева-ние, при котором пищевари-тельная система негативно реагирует на белки пшеницы, ячменя и овса, диагностирует-ся с каждым годом все чаще. Десятилетие назад неперено-симость глютена встречалась в мире в среднем у одного па-циента из тысячи. Сегодня, по статистике Медицинской школы Мэрилендского уни-верситета, болезнь выявле-на уже у двух миллионов жителей США. Еще 18 млн страдают от чувствительно-сти к глютену, не связанной с целиакией. С 2006 по 2010 год американский сегмент без-глютеновых продуктов вырос на 30%, превратившись в са-мый перспективный из всего спектра рынков, обслужива-ющих людей с той или иной «пищевой нетолерантностью». Исследовательская компания

Packaged Facts оценивает его объемы в $4,5 млрд по всему миру и $2,5 млрд в США.

Вариаций бизнеса в этой нише множество. Одной из первых инициатив стал справочный сайт Celiac.com, открывшийся в 1995 году. Три года спустя его основатель Скотт Адамс за-пустил онлайновый магазин Gluten-Free Mall, ныне один из крупнейших в стране сер-висов по доставке безглюте-новых продуктов. Компания Джессики Минделл Jessica’s Natural Foods за два года уве-личила оборот со $100 тыс. до $550 тыс. — за счет продажи безглютеновых мюсли через сеть супермаркетов здоровой пищи Whole Foods. Мобильное приложение Find Me Gluten Free, позволяющее найти по-близости рестораны, пекарни и магазины с безглютеновой

пищей, окупилось за несколь-ко месяцев благодаря дохо-дам от рекламы профильных компаний и публикации ски-дочных купонов. До точки на-сыщения рынку еще далеко: по прогнозам Packaged Facts, к 2015 году только в Америке о н м о ж е т д о с т и г н у т ь $5,6 млрд.

Калифорнийская долина Коачелла, в которой каждый апрель проходит один из круп-нейших музыкальных фести-валей планеты, — идеальное место для выращивания дер-на, утверждает Джон Фостер, основатель West Coast Turf,

занимающийся этим бизнесом с 1990 года. Пустыня не стра-дает от излишних осадков, губительных для дернового покрытия и газонной травы, и получает достаточно вла-ги благодаря системе ирри-гации, проведенной от реки Колорадо. Идея использовать бесхозные засушливые зем-ли пришла Фостеру в голову в начале кризиса. Вложения в развитие пустыни окупили себя буквально в первый год.

В ы р а щ и в а н и е д е р н а в США — довольно крупная индустрия, в которой заня-то почти 800 тысяч человек: объемы рынка оцениваются в $60 млрд и растут вопре-

ки замедлению экономики. Львиная доля заказов посту-пает от гольф-клубов: 1 600 полей в разных концах США обеспечивают до трети всех доходов. Еще почти полови-на заказов — покрытие бейс-больных и футбольных полей. Пустыня позволяет исполь-зовать почву круглогодично и круглосуточно: вырезанный с поля участок дерна засеива-ется заново в течение 22 часов. «Спортивные мероприятия никто не отменяет, несмотря на рецессию, — комментирует Фостер. — А мы лишь заняли удачную нишу и научились лучше, чем другие, контроли-ровать окружающую среду».

Откусить от рынкаРынок безглютеновых пищевых продуктов в США растет по экспоненте,

утверждают в Мэрилендском центре исследований целиакии (наследственных заболеваний, результатом которых становится непереносимость глютена).

Американский оазисФермеры осваивают новые территории: рецессия дала толчок к развитию

дернового бизнеса в пустынях.

17БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2012

Топонимика брендов

У каждого из традиционных брендов, исторически и географически связанных с тем или иным регионом, — своя судьба. Многие успели

пройти через период патентных войн, когда на товарный знак претендовали различные местные игроки. Многие в конце концов

получили статус зарегистрированного наименования места происхождения товара (таковых в России, согласно реестру

Роспатента, сейчас насчитывается 147), и теперь их дальнейший успех всецело определяется тем, насколько слаженны и энергичны

коллективные действия местных производителей — «пользователей бренда». А у некоторых, несмотря на блестящее прошлое, по разным

причинам судьба так и не сложилась.

Бутер-бренд Съедобный сувенир Крибли — краб ли?

ПОЛИГОН


ПОЛИГОН ТОПОНИМИКА БРЕНДОВ

Бутер-бренд

Наталья Ульянова

«Вологодское масло» рассчитывает вернуться на прилавки, которые еще

несколько лет назад были умаслены фальсификатами.

Вологодская область гордится тремя регио-нальными брендами: вологодским кружевом, Дедом Морозом (с тех пор как его родиной в 1999 году был объявлен Великий Устюг) и вологодским маслом. И если с первыми

двумя все давно более или менее в порядке, то ры-ночную репутацию знаменитого масла с 1990-х годов и вплоть до недавнего времени основательно трепал контрафакт — в каких только уголках страны не де-лали «вологодское»! Причем иногда так, что продукт и маслом назвать было нельзя. «В Ивановской области, например, вологодское масло производили фактически все маслозаводы и молочные комбинаты, — говорит Павел Рябокляч, исполнительный директор Гильдии вологодских маслоделов. — У нас шутили, что из ты-сячи тонн ивановского молока получают примерно столько же масла. Только с прошлого года, после целе-направленных проверок со стороны Роспотребнадзора, удалось изменить ситуацию». Сейчас, по его мнению, масло становится более масляным, при этом от лжево-



логодского удалось очистить практически все регионы. За исключением Южного, с которым пока маслоделы предпочитают не связываться.

Зарегистрировать «Вологодское масло» как наи-менование места происхождения товара удалось еще в 1998 году (это сделало одно из самых крупных молочных предприятий области — ФГУП «Учебно-опытный молочный завод»). Законодательная база для этого тогда уже существовала — в виде приня-того в 1992 году закона «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров»1. Однако идеальной ситуации — когда делать «вологодское» могут исключительно производители из Вологодской области — после этого все равно не воз-никло. Дело в том, что продолжал существовать со-ветский ГОСТ на производство масла «Вологодское». Его наличие вносило двусмысленность в толкование закона, поэтому желающих производить масло под этим брендом меньше не становилось. «При этом к производителям из соседних регионов было сложно предъявлять претензии, поскольку те небезуспешно ссылались на ГОСТ», — объясняет начальник юри-дического отдела ФГУПа Алексей Дубовой.

Так что за «вологодское» местным производителям пришлось еще основательно побороться. На этот раз борьбу вели за отмену злополучного ГОСТа. В конце концов очень помогло заключение ВНИИ маслоделия и сыроделия из Углича: подлинное вологодское масло обладает уникальным вкусом и целым рядом свойств не просто благодаря рецептуре. Они обусловлены специфичностью местной природы; в области много озер, особый состав растительности — а стало быть, молоко вологодских коров тоже непростое…

ГОСТ пал в начале 2010 года, после чего вологод-ские производители организовали свою гильдию, которая возглавила координацию борьбы с лжеволо-годским маслом в других регионах.

Параллельно увеличивалось и количество местных предприятий, имевших право произво-дить «Вологодское масло»: сейчас их уже семь — из 13 молочных заводов, расположенных в области. Все они работают с советских времен, поэтому бренд не стал для них чем-то новым. Лидерами рынка явля-ются Учебно-опытный молочный завод и Вологодский молочный комбинат, которые, по оценке гильдии, об-рабатывают вместе около 500 т молока в сутки. На всех остальных приходится около 300 т.

Сам бренд принадлежит Российской Федерации, комментирует Алексей Дубовой. Но получить свиде-тельство на право пользования наименованием места происхождения товара не так-то просто. Сначала по-дается заявка в Минсельхоз России (с документами, подтверждающими, что предприятие работает в об-ласти и производит масло, характеристики которого соответствуют вологодскому). С полученным заклю-чением из министерства производитель обращается в Роспатент (где этим вопросом занимаются около года), а после получения свидетельства идет в ре-гиональную администрацию, где заключает договор на право пользования техническими условиями для производства масла. Долгое время свидетельством

располагали только три производителя, отмечает Алексей Дубовой. Таким образом, остальные предпри-ятия до 2010 года выпускали масло без документов: впрочем, «к своим» легальные производители пре-тензий не предъявляли.

Однако не все вологодские компании горят жела-нием производить «Вологодское масло» — из-за слож-ностей ТУ, которые, в частности, предполагают использование только свежего сырья. «Молоко, пред-назначенное для этого масла, не должно храниться более 3–4 часов, — объясняет Павел Рябокляч. — А к качеству сырья предъявляются самые жесткие требования, какие только есть в нашей отрасли. Все это также влияет и на отсев поставщиков».

Впрочем, молоко все же периодически приходится браковать — еще на подходе к заводу. «Так, на Учебно-опытном заводе фура имеет право заходить в зону приемки молока только после положительных проб качества продукта, — рассказывает Павел. — Дальше два варианта: если молоко по своим свойствам не под-ходит для производства «Вологодского масла», его скачивают в общий танк — для производства других молочных продуктов. А вот если в молоке обнаружи-ваются какие-то химические отклонения, тогда его в лучшем случае отправляют на выпойку телятам. В общем, молока никогда мало не бывает, а на что пустить «лишние» сливки — всегда найдется».

Нормандия — Париж — Вологда. И обратноРецепт приготовления вологодского масла изобрел Николай Верещагин, старший брат художника-баталиста Василия Верещагина. Будущий маслодел изучал ведение молочного хозяйства в Европе и в конце 1860-х годов организовал артельные сыроварни в Вологодской, Новгородской, Ярославской и Тверской губерниях, куда привез европейских специалистов для обучения русских мастеров. В 1870 году на Всемирной выставке по молочному хозяйству в Париже он обратил внимание на масло из Нормандии с ярко выраженным вкусом и ореховым привкусом. Это масло вдохновило его на изобретение нового способа приготовления.

В 1871 году Николай Верещагин и семья Буманов организовали первый маслодельный завод в деревне Марфино Вологодской губернии (ныне — Молочное). Верещагин предложил делать масло из сливок, нагретых до высокой температуры, и это позволило получить легендарный «ореховый» привкус. Сейчас в Вологде даже утверждают, что пастеризацию придумал не кто иной, как Верещагин, и только потом — Пастер. Новый вид масла Верещагин назвал «парижским», а в других странах мира его именовали «петербургским». Необычный вкус масла получался благодаря особенным климатическим условиям: обилию заливных лугов, сохраняющемуся в течение всего пастбищного периода зеленого травостоя с обилием разнотравья, умеренным температурам летом, без зноя и жары.

1 В 2008 году его заменила

вступившая в силу часть четвертая Гражданского кодекса РФ.


Впрочем, внутренним контролем качества дело не ограничивается. Молокозаводы также находятся под пристальным наблюдением. «Фактически все мы «на крючке», — иронизирует Рябокляч. — Прежде всего это контрольные закупки со стороны депар-тамента сельского хозяйства, которые происходят обычно раз в квартал. Собранное масло отправляется в ВНИИМС в Угличе, где его проверяют. При откло-нениях в составе продукта у предприятия могут ото-звать ТУ. Впрочем, пока таких прецедентов не было».

Высокая концентрация производителей «молочки» также работает на качество. Раз в год Гильдия воло-годских маслоделов проводит конкурс, на котором дегустационная комиссия вслепую выбирает самое вкусное «Вологодское масло». Однако это еще не все: в любой момент департамент сельского хозяйства области может устроить свой конкурс — по результа-там собственных контрольных закупок в розничных

сетях. Поэтому у производителей всегда есть стимул оставаться в тонусе.

Однако качество качеством, а продажи — вещь все-таки отдельная. Для подвижников регионального бренда стало неожиданностью то, что стоило расчис-тить полки магазинов от фальсификата, как их тут же заняли другие производители. «Все наши силы были брошены на борьбу с контрафактом — даже в ущерб продажам, — говорит Павел Рябокляч. — А те-перь нам предстоит восстанавливать репутацию бренда и пытаться занять полки». Быстрее всего, по словам Павла, удалось договориться с крупными сетями: для их продуктовой матрицы нишевый продукт с преми-альной ценой (а вологодское масло — одно из самых дорогих) — вполне подходящая позиция. Сложнее с остальной розницей, которая менее охотно расширяет ассортимент за счет дорогих продуктов.

В случае с «Вологодским» цена обусловлена не столько добавленной стоимостью бренда, сколь-ко высокой себестоимостью и самой технологией производства. В «Вологодском масле» содержится 82,5% молочного жира — так записано в охранном документе, выданном Роспатентом. И точка. В опре-деленном смысле это может быть даже минусом, ведь в последние годы потребительская корзина заметно «обезжирилась».

По словам менеджера по маркетингу «Чере по вец-ко го молочного комбината» Натальи Сапоговской, есть еще несколько моментов, которые вносят свою

специфику в продвижение продукта. Например, срок хранения, который примерно в два раза мень-ше, чем у других разновидностей масла. Если «Вологодское» вовремя не съесть, то через 30 дней оно может потерять ореховый вкус. Сроки в том числе влияют и на географию продаж, притом что самим производителям сложно обеспечить логи-стику в отдаленные регионы. Кроме того, объясняет Наталья Сапоговская, исторически (то есть со времен плановой экономики) сложилось так, что молочные комбинаты в большей степени были ориентированы на местный рынок. Эта тенденция и сейчас в силе, по-этому основным рынком сбыта остаются Вологодская и соседние области. Впрочем, это неплохо уже тем, что местным жителям не нужно объяснять, что такое «Вологодское масло».

В других регионах все это еще только предсто-ит сделать. По словам Павла Рябокляча, основной

маркетинг «Вологодского масла» впереди: «Чтобы вернуть нашему маслу былую славу, предприятиям, скорее всего, придется кооперироваться и объединять бюджеты».

Вологодских производителей не смущает, что их масло не ассоциируется с конкретным производи-телем. Бренд общий, а продажи-то врозь. Так что вари-ации в сбытовой и ценовой политике есть. К примеру, компания «Северное молоко» решила позиционировать свое «Вологодское» в ценовом сегменте «средний+». «Мы понимаем, что наше качество достойно и пре-миального уровня, однако в этом сегменте большая насыщенность местных производителей, а наш охвачен не так широко», — рассуждает Алексей Шаталович, начальник отдела продаж ТД «Северное молоко».

Плюсов от обилия конкурентов также достаточ-но, считают представители компаний. В конце кон-цов, каждый в отдельности делает общее дело. «При этом каждый комбинат понимает: стоит дать слабину в технологии, внести небольшие изменения в произ-водство и удешевить продукт, как покупатель сразу это почувствует, и негатив ударит по всему бренду, — размышляет Шаталович. — Это всех мобилизует».

Похожего мнения придерживаются и другие про-изводители. Ведь «старая закваска» бренда вечно работать не сможет. Тем более что время берет свое: за годы борьбы с контрафактом успели вырасти новые потребители, которые, в отличие от старших поколе-ний, мало что слышали о «Вологодском».

Вологодским маслоделам пришлось не один год бороться за отмену ГОСТа, который позволял

комбинатам из других регионов производить масло «Вологодское». Пришлось доказывать,

что выраженный чистый ореховый вкус определяется не чем иным, как характерными

для области природными условиями



Съедобныйсувенир

Наталья Ульянова

Знаменитый «Тульский пряник» пока продает себя сам. Впрочем,

в конкурентной борьбе со сладкими новинками традиционному продукту

нужно поддерживать свою форму.

Сегодня «Тульские пряники» выпускают три производителя. Основные игроки и конкуренты — фабрики «Ясная Поляна» и «Старая Тула» (в советские времена на-зывавшаяся «Лакомкой»). Некогда они

входили в одно объединение, однако в начале 1990-х их пути разошлись («Ясная Поляна» вошла в холдинг «Объединенные кондитеры»). Третий игрок, имеющий право производить знаменитые пряники, — небольшая «Пекарня Поляковой».

«Таким образом, сейчас ситуация с «Тульским пря-ником» аналогична дореволюционной: есть несколько производителей, которые имеют свои рецептуры, и общий бренд», — констатирует Николай Пученков, начальник отдела маркетинга кондитерской фабрики «Ясная Поляна». Причем, как и до революции, каждый производитель совершенно справедливо полагает, что именно его пряник самый вкусный.

Разумеется, все легальные игроки базируются в Туле, как и предполагает зарегистрированное в 1998



году наименование места происхождения товара. Впрочем, контрафакт, как и в случае с любым извест-ным брендом, — почти неизбежное зло: вести о появле-нии поддельных «Тульских пряников» периодически приходят из Москвы, бывших республик СССР и даже Европы. Тульские производители объясняют это тем, что пока спрос на пряник опережает объемы, которые они могут предложить рынку. Некоторые сложности в продвижении коллективного бренда вносит и разная стратегия производителей. Ведь в Туле не существует ассоциации, которая регламентировала бы использо-вание бренда.

У «Ясной Поляны», которая входит в крупный кондитерский холдинг, гораздо более широкие возмож-ности по дистрибуции. Не случайно именно «Тульские пряники» от этой фабрики потребляет 22% домохо-зяйств (данные исследования КОМКОН «Российский индекс целевых групп» за первое полугодие 2012-го). «Старой Туле» сложнее пробиваться к потребителям. По словам Владимира Нагайцева, исполнительного директора фабрики, часть ее продукции производится под собственными торговыми марками сетей. А вот владелица пекарни Ирина Полякова предпочитает нишу регионального игрока, пока ограничиваясь кругом постоянных заказчиков.

У «Тульского пряника» в зависимости от про-изводителя и рецептуры есть небольшие вкусовые вариации, но заметны они в основном лишь гурманам и самим производителям. Даже не все туляки «рас-кусили», что их пряники в городе выпускает не одно предприятие. Зато можно утверждать, что произво-дителям — пользователям «коллективного бренда» — удается блюсти традиционный вкус. К классическим для этого пряника фруктово-ягодным начинкам в последние годы добавилось, пожалуй, только сгущенное молоко. «Более радикальные измене-ния допустимы лишь в качестве шутки, — говорит Владимир Нагайцев. — К примеру, мы пробовали делать пряники с салом — по аналогии с анекдотом про сало в шоколаде. Дарили их партнерам как сувенир. Однако в продажах подобные вольности недопустимы».

По сути дела, единственным полем для экспери-ментов с традиционным продуктом выступают форма и рисунок, который наносится с помощью деревян-ных резных пряничных досок. С помощью дизайна можно даже находить отдельные ниши покупателей. К примеру, в «Старой Туле» рассказывают, что когда компания выпустила ко Дню Победы пряник в виде погона, он получил стабильных почитателей — офи-церов из различных ведомств.

Впрочем, патентовать «дизайн» — занятие бес-смысленное, поэтому заимствования периодически встречаются. Больше других с рисунком эксперимен-тирует небольшая частная пекарня Ирины Поляковой. «Мне не нужно тратить время на то, чтобы с кем-то согласовать дизайн, — поясняет она. — Обычно я сама выбираю тему или рисунки, которые хотела бы уви-деть на прянике, после чего резчик делает эскизы, я довольно быстро все утверждаю и сразу же могу выпекать новые пряники».

Помимо формы, производители «играют» с весом. На заказ можно изготовить пряники и в 16 кг, и даже в 50 (в старинной печи «Старой Тулы»). Тем более что есть к чему стремиться: вдохновляют рекорды прошлого. Пока еще ни одному из современных произ-водителей не удалось превзойти легендарный пряник, подаренный Екатерине II в 1778 году, — диаметром в три метра (на поверхности пряника была вылеплена строящаяся столица). Форма этого пряника не со-хранилась, и повторить его невозможно, поскольку в те стародавние времена с угрозой контрафакта бо-ролись радикальными средствами: если пряничный подарок предполагалось сделать в единственном экзем-пляре, то печь, выстроенную под проект, по окончании работы без сожаления ломали.

Подобные исторические подробности из жизни тульского пряника не без удовольствия рассказывают в музеях пряника. В Туле их два, и они тоже конкури-руют, поскольку один работает при «Ясной Поляне», другой — при «Старой Туле». Последний, впрочем, старше и особенно гордится корнями своей компании: «Старая Тула» находится в здании дореволюционной фабрики кондитера Василия Серикова. Кроме того, у музея есть еще один козырь — действующий цех, в котором работает каменная печь. «Единственная со-хранившаяся в России, — рассказывает о ней Надежда Трачук, директор Музея пряника. — Раньше их было одиннадцать. Однако другие производственные пло-щадки от них избавились во время бума на импортные продукты: в период, когда «сникерсы» затмили на-циональную продукцию, выпуск пряников заметно снизился».

Испокон веку пряник является носителем ин-формации. Считается даже, что в пряничных изо-бражениях запечатлена вся история страны. Таким образом, пряник вполне логично пришел к тому,

Печать историиПо писцовым книгам известно, что пряники в Туле стали печь уже в XVII веке. В те времена продавали мятные, медовые и печатные пряники, украшенные затейливыми узорами. Доски, с помощью которых «печатали» пряники, резали из березы и груши, возраст которых был около тридцати лет. Для пряничных досок использовали нижнюю часть ствола. Ее резали на доски толщиной около 5 см, которые сушили от 5 до 20 лет при естественной температуре так, чтобы на них не попадали лучи солнца. Края досок для прочности, избегая трещин, смазывали смолой или воском. После того как доска была готова, резчик-художник наносил рисунок.

В течение XVII–XIX веков в Туле было открыто несколько производств. Наиболее известные из них принадлежали Василию Серикову, братьям Гречихиным, Петру Козлову и братьям Белолипецким. Численность работников на таких производствах составляла от нескольких человек до нескольких десятков. Рецептуру мастера пряничных дел хранили в секрете и передавали по наследству.



чтобы стать своего рода «рекламоносителем». Так что в последние годы все производители уделяют большое внимание сувенирному направлению. Круг клиентов, размещающих свои логотипы на «Тульском прянике», сложился вполне постоянный. Пряники используют как подарки партнерам, съедобные ви-зитные карточки и даже символические элементы праздника. По словам Надежды Трачук, несколько лет назад небольшому цеху при музее поступил заказ на день рождения Аллы Пугачевой. Нужно было сде-лать так называемые «разгонные пряники» — изделия в виде бабочек, назначение которых, согласно древней традиции, — дать гостям понять, что они засиделись и пора знать честь. Впрочем, основными заказчиками пряничной «сувенирки» прежде всего становятся тульские компании (заказывающие на прянике свой логотип), что вполне логично — ведь пряник помогает ассоциироваться с «местом происхождения». «Хотя подходят сувенирные пряники не всем, — рассуждает Владимир Нагайцев. — Например, предприятиям пищевой отрасли было бы странно презентовать себя с помощью другого продукта. Они, конечно же, тоже делают заказы, но более «осторожно»: например, пти-цефабрика заказывает не только логотип, но и рядом с ним — изображение курицы».

А для Ирины Поляковой съедобная «сувенирка» и вовсе стала приоритетным направлением. «Все-таки «Тульский пряник» — скорее сначала сувенир, а уже потом еда, — полагает она. — Конечно, есть любители именно этого пряника, но в основном все-таки его воспринимают как сувенир. Не только для корпора-тивных клиентов, но также для самих туляков, которые очень часто покупают пряники в подарок гостям или родственникам из других городов».

Этот факт подтверждает и динамика продаж про-изводителей. Зимой продажи пряников падают у всех трех компаний. «Объяснение простое, — считает Полякова. — В это время года мало кто уезжает в от-пуск — а значит, потребность в пряничных подарках сокращается. У нашей компании зимой периодически случаются простои, особенно после Нового года. Впрочем, для небольшой пекарни это не столь кри-тично. Тем более что мы изначально ориентировались на производство только под заказ. Даже склада у нас нет. Таким образом, мы можем обезопасить себя хотя бы от работы вхолостую». Кроме того, для того чтобы снизить сезонные риски, все производители давно диверсифицировали свой ассортимент и, кроме пря-ников, выпускают мучные кондитерские изделия — печенье, восточные сладости и т. д.

Как и любой «коллективный бренд», «Тульский пряник» имеет один существенный минус — вероят-ность того, что кто-то из конкурентов ради сокращения издержек начнет использовать более дешевое сырье — например, муку второго сорта или некачественное мас-ло. Единственное, на что остается уповать, — это общая заинтересованность в сохранении имиджа продукта.

В продажах многое зависит от внешнего вида пря-ника, в том числе дизайна, в котором также активно используются сувенирные свойства пряника. Кроме того, практически к каждому празднику конкуренты

начинают соревноваться в «пряничных поздравлени-ях»: эскизы держатся в тайне не меньшей, чем в стари-ну рецепты пряничных мастеров. Однако и в пряниках «на каждый день» есть свои тонкости. К примеру, Ирина Полякова уже давно заметила, что если рисунок на прянике скорее плоский, чем рельефный, то его раз-меры кажутся меньше. «Более объемное изображение делает пряник выразительнее и даже как будто придает ему вес», — считает предпринимательница.

Однако объединять свои маркетинговые усилия для продвижения собирательного образа пряника произво-дители пока не готовы. Хотя в целом эксперты считают маркетинговую активность компаний недостаточной для того, чтобы поддерживать интерес потребителей к «старому» продукту. При этом, напоминает гуру маркетинга Самвел Аветисян, именно предложение определяет спрос: «Хотя Филип Котлер в свое время и запудрил всем мозги, что все наоборот».

Эксперты считают, что предпосылки для появ-ления новых производителей «Тульского пряника» все-таки есть. Прежде всего — небольших пекарен, как у Поляковой. Она действительно чувствует себя вполне комфортно в облюбованной стабильной нише:

«Расширяться я буду, но в части производства других кондитерских изделий. А вот что касается пряника, здесь я лучше буду совершенствовать тех-нологии и рецептуру, чтобы приблизиться к своему идеальному прянику». Почему в эту нишу до сих пор не пришли другие небольшие игроки? Многое объ-ясняет специфика производства, где все ключевые операции связаны с ручным трудом. Это заметно влияет на себестоимость продукта, требует определен-ной квалификации сотрудников и самой организации производства. «Получается, — рассуждает Владимир Нагайцев, — что гораздо проще делать продукты, для производства которых требуется всего лишь купить технологическую линию. Например, конфеты или пельмени. Наш продукт — результат трудоемкой ра-боты. Своего рода произведение искусства. Даже ино-странцы иногда удивляются, что пряничные кружева ручной работы нужно есть. А вот попытки полностью модернизировать производство «Тульских пряников» еще никому не удавались».

Как вспоминает Надежда Трачук, уйти от ручного труда пытались еще во времена СССР: «Тогда два научных института — тульский и московский — спро-ектировали машину для изготовления пряника, кото-рая должна была выдавливать начинку через шприц и наносить под давлением рисунок. Однако начинка выливалась обратно, да и сам пряник получался нека-зистым. Мы долго воевали с министерством, но сумели отстоять выпуск пряника старинным методом. В итоге машину забраковали».

Любопытно, что в самой Туле бренд пряника, пожа-луй, даже несколько «замылен». Один из собеседников «Бизнес-журнала» пожаловался, что недавно, в День города, вышла газета с перечнем тульских брендов. Однако пряник в этом списке упомянуть просто за-были! Хотя в обширном перечне фигурировал даже «детский сад», который, по мнению газеты, тоже «по-шел быть» из Тулы.



Крибли — краб ли?

Вера Колерова

Советский консервированный краб под брендом Chatka стал известен

за рубежом с 1930-х годов. Найдутся ли теперь желающие

возрождать былую славу знаменитой камчатской марки

после перерыва в ее коммерческом использовании длиною в пять лет?

«Вы попробуйте хотя бы, как вкусны и нежны крабы!» — призывали плакаты в советских магазинах в послевоенное время, пытаясь привлечь внимание покупателей

к незнакомому продукту. Однако тушенка, по свиде-тельствам очевидцев, тогда была куда популярнее. Лишь в эпоху позднего СССР крабовые консервы превратились в деликатес, а затем и в недоступный большей части населения дефицит.

Chatka была детищем советской крабоконсервной промышленности, которую на Камчатке стали создавать



в конце 1920-х с прицелом на продажи на американском рынке — с его высокой платежеспособностью и инте-ресом к деликатесным продуктам. Отсюда и написание по-английски, которое представляет собой усеченное по техническим причинам «Kamchatka» (первые экс-портные этикетки, заказанные для консервных банок, оказались длиннее, чем требовалось, поэтому клеились внахлест). Популяция камчатского краба на Дальнем Востоке и на Камчатке тогда была «непочата», произво-дить консервы можно было дешево. Основные объемы выдавало приморское предприятие «Дальморепродукт», владевшее специальными судами с оборудованными на них консервными цехами, рассказывает Сергей Тимошенко, руководитель Регионального отраслевого объединения работодателей «Союз рыбопромышлен-ников и предпринимателей Камчатки». На полуострове также существовало несколько крабоконсервных заво-дов, самым крупным из них был Усть-Хайрюзовский рыбзавод, в окрестностях которого исторически оби-тала большая популяция краба. Затем, с разрушени-ем плановой экономики, пришла в упадок и совет-ская крабоконсервная промышленность. «Огромные, по 200 метров длиной, суда «Дальморепродукта» раз-валились, были брошены, их попилили на металло-лом», — говорит Дмитрий Алексеев, заведующий лабо-раторией промысловых беспозвоночных и водорослей Всероссийского научно-исследовательского института рыбного хозяйства и океанографии (ВНИРО).

Беспозвоночный брендС началом строительства рыночной экономики

товарный знак «Чатка» немало поскитался от одного владельца к другому. В конце 1980-х его зарегистрирова-ло на себя внешнеторговое объединение «Продинторг», в 1990-е — получила в свое распоряжение частная ком-пания ВАО «Соврыбфлот». В 2004 году товарный знак был передан некоему ООО «Сокра-Фиш», что многие игроки рынка расценили как «присвоение бренда». С начала 2000-х годов по доверенности, полученной от Росимущества, и в соответствии с поручением пра-вительства за права на использование торгового знака «Чатка» стало бороться ФКП «Союзплодоимпорт» (федеральное казенное предприятие, управляющее рядом принадлежащих государству брендов, в том числе винно-водочными — «Столичная», «Советское шампан-ское» и др.). Борьба увенчалась успехом в декабре 2007 года: как сообщили «Бизнес-журналу» в Росимуществе, решением Арбитражного суда г. Москвы исключитель-ное право на товарный знак Chatka было признано за Российской Федерацией в лице Федерального агент-ства по управлению государственным имуществом. С тех пор коммерческое использование товарного знака, по сути, полностью прекращено, поскольку нынешний обладатель бренда не может участвовать в коммерче-ской деятельности. В итоге — почти пять лет простоя. «Проводится работа по передаче права пользования на данный товарный знак», — так описали «Бизнес-журналу» нынешнее состояние дел в Росимуществе.

Наиболее вероятный получатель прав на ис-пользование знака — разумеется, все то же ФКП «Союзплодоимпорт». В самом «Союзплодоимпорте»

сегодня говорят о том, что «вопрос о передаче ФКП прав на товарный знак «Чатка» обсуждается с 2008 года».

Тем временем выкованная Союзом марка постепен-но тускнеет в памяти потребителей, а кое-где — уходит в «теневую» область рынка. Крабовые консервы под названием «Чатка» на рынке можно найти и сегодня, хотя официальных производителей этой продукции на территории России не существует. Это могут быть консервы, выпущенные небольшими переработчиками, которые на свой страх и риск используют «ничей-ный» бренд. «У нас на банках написано Camchatka, — оправдывается один из переработчиков. — Просто между буквосочетаниями Cam и chatka проходит как бы «водораздел» в виде иллюстрации — клешни краба. Внешне похоже на известный бренд, но, по сути, мы его не используем!» «Да, мы торгуем консервами под брен-дом «Чатка», — говорит представитель компании — по-ставщика морских деликатесов, — но используем эту

продукцию только для расширения линейки, закупая ее у частных лиц. Поставщиков назвать не можем». Кроме того, на мировом рынке можно найти пред-ложение крабовых консервов Chatka, произведенных на европейских заводах. Красочный испанский сайт Chatka.com предлагает купить российского «коро-левского краба», выловленного в водах «восточного побережья России». По сведениям игроков рынка, в Европе работает по меньшей мере два крупных за-вода по производству крабовых консервов под маркой Chatka — в Испании и в Бельгии. Испанское пред-приятие, как предполагают участники рынка, было создано руководством «Соврыбфлота». Тогда ино-странные коммерческие фирмы имели возможность приобрести права на использование этого товарного знака, и сегодня, как утверждают на рынке, они ведут бизнес вполне легально.

То, что исторический российский бренд активно используется зарубежными предприятиями, — факт не самый приятный. Хотя бы в эмоциональном отношении. «Да, это был популярный бренд, я вы-рос на нем, — говорит Сергей Тимошенко. — Я им гордился: все-таки «Чатка» прямо ассоциируется с Камчаткой. Когда этот бренд «торговали», а это было не так уж давно, я даже предлагал камчадалам объединиться и выкупить его. Но почему-то мое предложение не нашло поддержки». Да, возможно, консервы «Чатка», которые делаются за рубежом, — продукция вполне качественная, но какое отно-

Борьба государства за возвращение прав на товарный знак «Чатка» увенчалась успехом в 2007 году. С тех пор коммерческое использование товарного знака, по сути, полностью прекращено, поскольку нынешний обладатель бренда (Росимущество) не может участвовать в коммерческой деятельности



шение она имеет к Камчатке, где промышленный промысел камчатского краба запрещен с середины 2000-х годов? «Этот бренд должен быть связан именно с камчатским крабом, причем добытым на Западном побережье Камчатки, а не в Магадане, например; так уж сложилось исторически, — рас-суждает исполнительный директор Союза рыбопро-мышленников и предпринимателей Камчатки Сергей Красильщиков. — Если же разбираться до мелочей, то он всегда принадлежал Хайрюзовскому рыбза-воду. О чем сейчас говорит этот бренд, непонятно. Какой продукцией торгуют производители «Чатки», на каком сырье они работают?»

Промысел о крабе Впрочем, Камчатка — не единственный регион

обитания и добычи камчатского краба. По данным ВНИРО, промысел ведется в районе Баренцева моря

(Мурманский регион), в Приморье в Японском море, а на Западной Камчатке выделяются только квоты на научные исследования. Лидирует по объемам до-бычи камчатского краба мурманский регион (туда краба завезли в 1960-е, и он хорошо прижился): там в прошлом году было добыто около 4 тыс. т, в этом планируется 5,5 тыс. т. Южное и Северное Приморье добывают чуть более тысячи тонн. Запрет на про-мысел камчатского краба на Западной Камчатке был связан с истощением популяции. В 70–80-е годы, рассказывает Дмитрий Алексеев (ВНИРО), в этом регионе краба ловили и русские, и японцы, в общей сложности добывая по 15–16 тыс. т в год. Потом популяция начала снижаться, особенно бы-стро — в 1990-е годы, когда ослаб государствен-ный контроль в рыболовной отрасли и расцвело браконьерство. По словам Алексеева, в отдельные периоды вылов мог доходить и до 30 тысяч тонн. Сегодня на Камчатке краба ловят в основном брако-ньеры: это признают все участники крабового рынка. Сергей Красильщиков не без иронии сообщает: «Если вы придете на рынок на Камчатке, то вам скажут, что в банках — камчатский краб из Владивостока. А если прийти на рынок во Владивостоке, вам расска-жут, что это краб с Камчатки. На деле никто не знает, как краб попадает на рынок: это особые технологии, целый отдельный пласт жизни».

При этом, например, в Баренцевом море с брако-ньерством удалось в значительной мере справить-

ся. «По моим сведениям, — говорит Алексеев, — из 4 тыс. т краба, добытых в регионе в прошлом году, на браконьерский вылов приходится максимум 200 т. То есть остается разве что самое мелкое браконьерство в прибрежной зоне — суденышки, какие-то моторные лодки с бородатыми дядьками. До конца браконьерство никогда не побороть».

Алексеев призывает не преувеличивать и масшта-бы браконьерского вылова на Камчатке: «Красочные истории о том, что вся Япония завалена браконьер-ским крабом, не всегда правдивы. Ситуация в целом улучшается. Япония пошла нам навстречу и стала предоставлять информацию о продукции, поступа-ющей на рынок. Стало легче отслеживать поставки краба. Правда, нужно учитывать, что есть ведь и другие рынки «крабоедов»: Китай, Вьетнам, Корея. Корейцы менее законопослушны, чем японцы. Например, там краб может оформляться документально и попадать

в Японию уже как корейский. Что-то идет в Америку, но тоже не напрямую. Но вот из Баренцева моря бра-коньерский краб в Европу или куда-либо еще не по-ступает, это совершенно точно». Поставки в Европу незаконно добытого краба сейчас серьезно затруднены, утверждают в Союзе рыбопромышленников и пред-принимателей Камчатки, так как Евросоюз ввел норму обязательной сертификации улова.

Меж тем близится момент возобновления офи-циального промысла краба на Западной Камчатке. «Все научные данные говорят о том, что запасы кам-чатского краба в этом регионе восстанавливаются, — сообщает Дмитрий Алексеев. — Если эта тенденция подтвердится, то возможно, что в следующем году про-мысел краба будет разрешен. Вначале квота составит, скорее всего, не более тысячи тонн, но в перспективе там можно будет добывать и 4–6 тысяч тонн, если удастся контролировать деятельность браконьеров. Потому что иначе через год–два опять придется за-прещать промысел».

Возможно, открытие промысла станет толчком к развитию рынка крабовой продукции. Теоретически у бренда «Чатка» есть определенный потенциал. Так, в финансово-экономическом обосновании проекта постановления правительства РФ «О товарном зна-ке Chatka» было указано, что годовой объем продаж консервов составит $25,4 млн после передачи прав на использование бренда ФКП «Союзплодоимпорт», а поступления от роялти — $1,2 млн в год (для вну-

Советские люди «распробовали» камчатского краба только в эпоху позднего СССР — и он быстро

превратился в деликатес, а затем недоступный для большей части населения дефицит.

80% добываемого в России краба продается в США, где исторически сложилась культура и традиция

его потребления



треннего рынка роялти предлагалось установить на уровне $0,25 за килограмм, при экспорте на зару-бежные рынки — $0,45–0,6).

Однако действительность такова, что прозрачного рынка крабовых консервов в стране нет и предпосыл-ки для его появления неочевидны. Небольшие перера-ботчики вряд ли смогут и захотят покупать лицензии на использование товарного знака, более же крупные могут логично предпочесть развивать собственные марки. «Нам интересен этот продукт, — говорит ве-дущий менеджер по поставкам холдинга «Морская политика» (бренд «Камча») Вячеслав Григорьев. — Он весьма востребован, в основном в ресторанном секторе. В рознице люди берут его редко, только по праздникам. В ресторанах он используется при приготовлении блюд, в мороженом или сыром виде». По словам Григорьева, производство консервов для компании — перспектива на следующий год. Однако «Морская политика» будет, скорее всего, развивать свой уже известный бренд. «Бренд «Чатка» в любом случае придется раскручивать заново: производители должны будут подтверждать его качество», — уверен Григорьев. Сегодня, сообщает он, в сегменте крабовой продукции появились уже новые популярные бренды; одним из самых раскрученных является «Морской продукт», принадлежащий питерской перерабаты-вающей компании и присутствующий почти во всех сетевых магазинах.

Проблема не только в том, что за пару десятилетий известность бренда «Чатка» определенным образом снизилась. «Сегодня бренд «Чатка» — несколько сомни-тельный, — говорит Сергей Красильщиков. — Начиная с 2004 года под этой маркой торгуют неизвестно чем, так как легальный лов в тех объемах, в которых она выпу-скается, не ведется. И если предприятия получат квоты на промысел камчатского краба, то будет ли им смысл вливаться в эту сомнительную компанию? Не лучше ли развивать новые торговые марки, как это делают на Камчатке многие производители?». А в мурманской краболовной компании заявляют: «Мы не готовы пла-тить деньги непонятно за что. За то советское, которое принадлежало всей стране».

Консерваторов нет Сами предприятия — «добытчики» краба не про-

являют особого интереса к такому продукту, как крабовые консервы. «Еще в начале 1990-х стало це-лесообразнее производить не консервы, а мороженые конечности краба: на них был большой спрос на япон-ском рынке, — рассказывает Сергей Тимошенко. — И консервы сразу ушли с рынка. У рыбаков главная задача — выжать максимум из тонны сырья. Выход конечностей из живого краба — где-то около 60%. А выход мяса — 25%. Кроме того, производство консервов — процесс трудоемкий. К тому же — по-чему вообще краба загоняли в советские времена в банку? Да от безысходности. Не было качественного скороморозильного оборудования, холодильников, условий для его хранения. А если говорить честно, то охлажденный краб гораздо вкуснее, чем кон-сервированный». «Мы, кроме консервов «Чатка»,

другой продукции из краба и не видели в советский период, не с чем было сравнивать, — вспоминает Валерий Никитин, глава Союза рыбопромышлен-ников Мурманска. — В Мурманске вообще не было в продаже варено-мороженого или охлажденного крабового мяса. Хотя мурманские моряки всегда были довольно обеспеченными людьми».

Для развития производства крабовых консервов нет особых предпосылок и потому, что сама ресурсная база — краб — уходит в основном за рубеж. Морякам выгоднее и проще продавать варено-мороженые конеч-ности краба, не связываясь с консервацией, причем продавать за рубеж по накатанным за долгие годы каналам.

В крупной мурманской краболовной компании говорят начистоту:

— В советское время денег никто не считал, была плановая экономика, вот и выпускали по приказу партии и правительства на два года вперед страте-гический запас крабовых консервов, которые про-давались за копейки. Но тогда ведь и кошек, как известно, кормили минтаем. Мы частная компания и деньги считаем. Консервы на пароходах произво-дить не выгодно. Нужны корабли большой площади, высок расход топлива — не сравнить по затратам с береговой переработкой. Есть и другой аспект. В этом году мы произведем 3,4 тыс. тонн готового продукта — конечностей варено-мороженого краба. Россия не сможет съесть весь этот объем. 80% кам-чатского краба продается в США. Там исторически сложилась культура его потребления: они едят краба так же «ритуально», как готовят индейку на новый год. А у нас краб — это совсем уж экзотика, элитный продукт, потребность в котором объективно ограни-чена. А со сбытом на зарубежных рынках абсолютно никаких проблем нет.

Оптовая цена килограмма крабовых конечностей, по словам игроков рынка, 800 рублей. Рентабельность бизнеса высокая, признают они: «Позволяет мурман-ским морякам получать достойную зарплату за свой труд».

Лишь немногие краболовные компании все же пы-таются работать и с российским рынком — те, у кого объемы не настолько большие, чтобы экспортные поставки были целесообразными. «Краб в стране востребован, а цена на него по большому счету не на-много ниже, чем за границей», — судит по собствен-ному опыту Николай Гусев, директор мурманской компании «Севрыбком». Как поясняют мурманские краболовы, крупным компаниям, добывающим краба и имеющим прибрежные квоты, намного выгоднее поставки за рубеж, так как они имеют возможность продавать продукт иностранным контрагентам прямо с корабля, не выгружая его на берегу, что означало бы дополнительные — и немалые — расходы.

Пока спрос на конечности краба и просто крабо-вое сырье за рубежом настолько высок, как сегодня, никто не будет гоняться за легендарным советским брендом и возрождать выпуск консервированной крабовой продукции — таков общий вердикт участ-ников рынка.


30 БИЗНЕС-ЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2012

«Лайк»неисповедимьiй

ТЕМА БИЗНЕС И СОЦСЕТИ

Елена Тимохина

1 Facebook, основанная в 2004 году, первоначально ориентировалась на студентов Гарварда и других американских

университетов; в общедоступный сервис сеть превратилась в 2006-м. Тогда же в России появились «Одноклассники» и «ВКонтакте».

Бум социальных сетей начался всего шесть лет назад1, но с тех пор они уже основательно перепахали коммуникационный ландшафт, в котором привык существовать бизнес. В крупнейшей в мире соцсети Facebook уже 955 млн пользователей, крупнейшая в Рунете — «ВКонтакте» — насчитывает 140 миллионов, а компании все никак не могут по-настоящему приладиться работать с этой аудиторией и решить для себя, насколько в действительности социальные сети «продают» и «продвигают».



Корпоративный мир пребывает в состоянии разброда и шатаний и все еще не выработал правильного подхода к радикальным из-менениям, которые вызвало распростране-ние соцсетей. Об этом говорится в недавно

опубликованном докладе «Движение в сторону по-требителя», подготовленном Economist Intelligence Unit. Привычные маркетинговые ходы в соцсетях не срабатывают. «Топ-менеджеры привыкли работать в условиях, когда они готовят (маркетинговую) кампа-нию, потом рассылают подготовленные к ней лозунги, а через несколько месяцев оценивают результаты, — говорит преподаватель Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Риверсайде Донна Хоффман, участвовав-шая в подготовке до-клада. — Атмосфера и н т е р а к т и в н о с т и и мгновенного откли-ка, присущая сегод-няшнему общению с потребителем, ока-залась за пределами их традиционного опыта».

Этот год был щедр на критику в адрес социальных сетей — по мере того как без-думная корпоративная мода на них как на канал продвижения стала уступать место трезвому расчету. Как миллионы «лайков» и тысячи участников корпо-ративной группы реально конвертируются в продажи и узнаваемость бренда? Ответ пока неизвестен. В мае Facebook потеряла своего крупнейшего рекламодателя: корпорация General Motors, тратившая на продвиже-ние в соцсети около $40 млн в год, приняла решение свернуть свою активность, поскольку убедилась, что такая реклама «оказывает слабое влияние на поведение покупателей» (такова была выстраданная и немного-словная формулировка в официальном пресс-релизе). Вслед за GM свое недовольство в адрес самой популяр-ной в мире соцсети выказал и автоконцерн Kia Motors. Эксперт аналитической компании Forrester Нейт Эллиот написал в корпоративном блоге: «Как сообщают нам компании из различных секторов — от потребитель-ской электроники до финансовых услуг, — они больше не уверены в том, что Facebook — лучшее место для маркетинга в социальных сетях, несмотря на большой охват аудитории».

Более мобильный и хитрый на выдумки малый бизнес тоже с трудом подбирает ключик к аудитории соцсетей. Для предпринимателя Евгении Лазаревой, создательницы бренда «Маманонстоп», продвиже-ние в соцсетях стало главным драйвером развития в первые полтора года существования ее бизнеса (пошив одежды в едином стиле для детей и роди-телей). «Социальные сети не так эффективны, как мыслят себе начинающие предприниматели, — ана-лизирует она теперь свой опыт. — Они хороши для

раскрутки идеи, ее обсуждения, получения обратной связи от клиентов, сбора лояльной аудитории, поис-ка партнеров и сотрудников. Однако, как показала моя практика, для системных продаж они не под-ходят». Сам проект Лазаревой стартовал с «благо-словения» соцсети. В 2010 году она опубликовала в своем ЖЖ фотографию, изображавшую ее саму и сына в одинаковых кашемировых пальто, сшитых на заказ. Сетевым друзьям настолько понравилась идея, что на Евгению тут же посыпались просьбы «сделать и им такие же». Так и начался проект «Маманонстоп». Когда в 2011 году предпринима-тельница продала тысячную шапку (самый ходовой товар в ее линейке), она подсчитала: половина за-

казов пришла от под-писчиков ее микробло-га в Twitter. Сетевой успех подтолкнул Лазареву к реши-тельным действиям: она создала бренди-рованную страни-цу «Маманонстоп» и принялась актив-

но формировать со-общество. «В итоге я погрязла в комму-

никациях, которые чаще всего заканчи-вались пустыми раз-

говорами и спамом, — говорит предпринимательница. — В конце концов я настолько устала от вопросов вроде «А можно то же самое, только в клетку?» и «Можете мне сде-лать нечто индивидуальное, что — сама не знаю?», что приняла решение эту группу закрыть». Теперь у «Маманонстоп» в соцсети новая группа — с не-большой, но очень целевой аудиторией, с инте-ресным контентом на семейно-детскую тему. «Не пытайтесь превратить соцсети в полноценный канал продаж, — советует Евгения Лазарева. — Даже при постоянном росте количества «друзей» в какой-то момент произойдет насыщение, когда лояльный круг читателей будет «лайкать», комментировать, рекомендовать — но не покупать».

Согласно докладу Social Media Marketing Industry Report 2012, для 43% компаний, как и для «Маманонстоп», главный мотив для прихода в со-циальные сети — непосредственное увеличение про-даж. Но если возможности соцсетей по «поставке» клиентуры ограничены — стоит ли овчинка выделки? «Еще недавно я бы сказал, что компании нет смысла выходить в соцсеть, если там нет ее клиентов, но это утверждение уже становится архаизмом, — уверен независимый эксперт по развитию бизнеса Денис Запиркин. — Пусть даже нет клиентов — зато есть влиятельное общественное мнение, с которым обяза-тельно нужно работать, чтобы управлять отношением к компании, даже если присутствие в соцсети не при-носит прямой выгоды и не позволяет найти клиента и «отвести» его за ручку на сайт продавца».

Калифорнийского университета в Риверсайде Донна Хоффман, участвовав-шая в подготовке до-клада. — Атмосфера и н т е р а к т и в н о с т и и мгновенного откли-ка, присущая сегод-няшнему общению с потребителем, ока-залась за пределами их традиционного

Этот год был щедр на критику в адрес социальных сетей — по мере того как без-думная корпоративная мода на них как на канал

товар в ее линейке), она подсчитала: половина за-казов пришла от под-писчиков ее микробло-га в Twitter. Сетевой успех подтолкнул Лазареву к реши-тельным действиям: она создала бренди-рованную страни-цу «Маманонстоп» и принялась актив-

но формировать со-общество. «В итоге я погрязла в комму-

никациях, которые чаще всего заканчи-вались пустыми раз-

говорами и спамом, — говорит предпринимательница. — В конце концов

Оказавшись в соцсетях, маркетинг, пиар и клиентская поддержка настолько часто начинают вторгаться на территорию

друг друга, что становится непонятно, каким специалистам внутри компании

какие вопросы вести и как делить сферы ответственности



Блеск и нищета SMMМаркетинг в социальных медиа (он же SM-

маркетинг или просто SMM2) — дисциплина очень молодая. Настолько, что, во-первых, еще не осознала собственной самобытности и то и дело пытается копировать «старших» (маркетинг в традиционных медиа), а во-вторых, «болеет» целым букетом дет-ских болезней, которые толком не научились лечить. Впрочем, это не означает, что болезни — хронические.

Главные претен-зии бизнеса к SM-маркетингу и самим со-циальным медиа лежат в плоскости оценки эффективности мар-кетинговых кампа-ний. Народившиеся в последнее время во множестве спе-циализированные агентства по про-движению в соцсетях в основном предлага-ют заказчикам поль-зоваться критериями, принятыми в тради-ционном маркетинге. Нужна аудитория? Сделаем, причем с такой баснословно низкой стоимостью рекламного контакта, что сами не поверите! «Лайки», участники в группу закупаются оптом по цене от 25 копеек до 1,5 рубля за штуку. И не важно, что б’ольшая часть участников в группе в этом случае — технические аккаунты (боты, а не живые пользователи): ведь сообщество заказчика в соцсети растет как на дрожжах. Только какая ему от этого польза, если активность в группе в значительной степени имитиру-ется SMM-специалистами? «В соцсетях механические инструменты оценки эффективности далеко не всегда позволяют получить корректную информацию», —

признает Мария Шевцова, управляющий партнер венчурного фонда Digital Media Partners.

В апреле 2012 года заместитель генерального ди-ректора компании «ВКонтакте» Илья Перекопский в своем выступлении на конференции РИФ признал: большинство крупнейших корпоративных страниц в его сети населено ботами. Антилидером списка стала официальная группа лапши «Роллтон» с 76% «не-живых» участников, 73% мертвых душ обнаружилось

в сообществе «Связной банка», 59% — у Adidas и 37% — у Coca-Cola. Вскоре после обнаро-дования статистики «ВКонтакте» начала блокировать стра-ницы, обильно на-селенные «неживы-ми» персонажами. Facebook несколько

ранее также призна-вала, что 5–6% профи-лей пользователей —

поддельные.Компании-но вич-

ки в социальных се тях нередко поддаются искушению быстро «наг нать» пользователей в свою груп пу любой ценой. И только потом приходит понимание, что гнаться за количе-ством — занятие бессмысленное. «Наша компания прежде всего была заинтересована в наращивании аудитории и развитии новых сервисов», — вспоминает генеральный директор проекта 100creditov.Ru (портал о кредитах) Борис Ротенштейн. Приоритетным на-правлением соцмедийной политики стали публичные страницы «ВКонтакте» и Facebook, которые напол-нялись новостями кредитного и банковского рынка. «Через какое-то время, — продолжает Ротенштейн, — мы поняли, что наши SMM-подрядчики наращивают

Впрочем, это не означает, что болезни — хронические.Главные претен-

зии бизнеса к SM-маркетингу и самим со-циальным медиа лежат в плоскости оценки эффективности мар-кетинговых кампа-ний. Народившиеся в последнее время во множестве спе-циализированные агентства по про-движению в соцсетях в основном предлага-ют заказчикам поль-зоваться критериями, принятыми в тради-ционном маркетинге. Нужна аудитория? Сделаем,

живых» участников, 73% мертвых душ обнаружилось в сообществе «Связной банка», 59% — у Adidas и 37% — у Coca-Cola. Вскоре после обнаро-дования статистики «ВКонтакте» начала блокировать стра-ницы, обильно на-селенные «неживы-ми» персонажами. Facebook несколько

ранее также призна-вала, что 5–6% профи-лей пользователей —

поддельные.Компании-но вич-

ки в социальных се тях нередко поддаются искушению быстро «наг нать»

В этом году соцсети попали под шквал критики — по мере того как бездумная

корпоративная мода на них как на канал продвижения стала уступать место трезвому расчету. Как миллионы «лайков» и тысячи участников корпоративной группы реально конвертируются в продажи и узнаваемость

бренда? Ответ пока неизвестен

Основные проблемы компаний, связанные с использованием социальных медиа

Быстрое распространение критики от потребителя к потребителю

40%

Сложности, связанные с выбором приоритетных каналов коммуникации

37%

Сложности, связанные с управлением имиджем бренда 34%

Внутреннее сопротивление внедрению новых методов коммуникации

26%

Недостаточное число сотрудников, компетентных в работе с новыми каналами коммуникации

26%

Контроль деятельности сотрудников, непосредственно общающихся с потребителем в социальных медиа

22%

Примечание: сумма не равна 100% вследствие того, что респонденты могли выбрать более одного варианта ответа.Источник: Economist Intelligence Unit

2 SM — аббревиатура

от англ. social media — «социальные медиа». К таковым принято относить любые онлайн-сервисы, посредством которых люди общаются друг с другом и публикуют контент: социальные сети, интернет-форумы, блоги, микроблоги, сервисы видеохостинга и т. д.



численность сообщества за счет ботов, а активность реальных людей на странице близка к нулю». В конце концов «Вконтакте» наложила трехмесячный «бан» на группу из-за засилья ботов. Пришлось делать вы-воды. Во-первых, отказались от сторонних подряд-чиков и занялись продвижением в соцсетях силами собственной команды. Во-вторых, основательно поработали над контентом, сделав несколько новых игровых страниц с интеллектуальными конкурсами, картинками, музыкой и т. д. «Социальный эксперимент мы про-водили три месяца, — рассказывает Борис Ротенштейн, — и ре-зультаты нас прият-но удивили: актив-ность на страничках заметно выросла. Компания получи-ла необходимое ко-личество новых по-сетителей на сайт, однако бренд не был поддержан в соцсетях — и целевых показателей мы достигали в основном за счет вторичных продаж».

Оценка эффективности присутствия бренда в соц-сетях должна начинаться с измерений, но однознач-ного ответа на вопрос «Что конкретно измерять?» у маркетологов и специалистов по SM-маркетингу также нет. «Одни оценивают охват, вовлеченность пользователей, другие пытаются посчитать ROI и кон-версию»,— говорит Степан Вяльцев, директор по мар-кетингу компании Wobot.

Профессиональные SMM-агентства предлагают собственные «мерила успеха»: «Если цель, о которой мы договорились с заказчиком вначале, достигнута, то проект был эффективным, — говорит Наталья

Курбатова, генеральный директор SMM-компании «Гроуф». — Бесцельное присутствие в соцсетях часто может быть опасным для репутации компании. Это все равно что выйти и просто так стоять на оживленном перекрестке».

— При продвижении в соцсетях я бы советовала обращать внимание на три вещи, — говорит Мария Шевцова из Digital Media Partners. — Во-первых, на количество упоминаний о бренде. Во-вторых, на так

называемую вовлечен-ность: ведь высокая активность самой ком-пании ничего не зна-чит. Очень важно, чтобы люди говори-ли о компании, ком-ментировали записи, видео, различные материалы о новых продуктах, участво-

вали в обсуждениях, прямо или косвенно

связанных с вашими продуктами. В-третьих, необходимо обращать

внимание и на оценку бренда. Негативные отзывы могут сильно бить по ва-шей репутации — а значит, и по продажам.

Двустороннее движениеК чему до сих пор не привыкнут многие корпора-

тивные маркетологи, так это к тому, что соцсети — каналы с двусторонней коммуникацией. Ключевое слово в SM-маркетинге — «вовлеченность». Причем реакция аудитории на любое действие (или бездей-ствие) компании появляется здесь быстро и может быть беспощадной. Ведь вовлеченность в активно-сти, которые возникают вокруг бренда и продуктов компании, может иметь как знак «плюс», так и знак

игровых страниц с интеллектуальными конкурсами, картинками, музыкой и т. д. «Социальный эксперимент мы про-водили три месяца, — рассказывает Борис Ротенштейн, — и ре-зультаты нас прият-но удивили: актив-ность на страничках заметно выросла. Компания получи-ла необходимое ко-личество новых по-сетителей на сайт, однако бренд не был поддержан в соцсетях — и целевых показателей

на количество упоминаний о бренде. Во-вторых, на так называемую вовлечен-ность: ведь высокая активность самой ком-пании ничего не зна-чит. Очень важно, чтобы люди говори-ли о компании, ком-ментировали записи, видео, различные материалы о новых продуктах, участво-

вали в обсуждениях, прямо или косвенно

связанных с вашими продуктами. В-третьих, необходимо обращать

внимание и на оценку бренда. Негативные отзывы могут сильно бить по ва-

SM-маркетинг — дисциплина очень молодая. Настолько, что, во-первых,

еще не осознала собственной самобытности и то и дело пытается копировать «старших»,

а во-вторых, страдает от целого букета детских болезней, «лечить» которые еще толком

не научились

Место социальных медиа в структуре каналов коммуникации компании с потребителем

Корпоративный веб-сайт 90%

Электронная почта 88%

Социальные сети 48%

Колл-центры 42%

СМС 30%

Блоги 26%

Корпоративный форум для клиентской поддержки 22%

Собственное корпоративное мобильное приложение 20%

Примечание: сумма не равна 100% вследствие того, что респонденты могли выбрать более одного варианта ответа.Источник: Economist Intelligence Unit



«минус». Первую компании самой неплохо бы орга-низовать и направлять (в основном — посредством корпоративной странички), вторую — выявлять и нейтрализовать.

SM-маркетинг уже обзавелся обширным инструмен-тарием, позволяющим формировать свое сообщество в соцсетях без «накачки» ботами: закупка рекламных объявлений в популярных тематических сообществах, конкурсы, оферные интеграции в социальные при-ложения и т. д. «Соцсети могут стать индикатором пользовательских настроений, успехов или проблем вашей компании, — говорит Ольга Кулешова, руко-водитель отдела по развитию бизнеса в департаменте интегрированных маркетинговых коммуникаций ком-пании «Ашманов и партнеры». — К тому же благодаря SM-маркетингу можно добиться повышения уровня доверия клиентов».

В целом новые медиа позволяют оказывать более динамичное влияние на аудиторию, точнее отслежи-вать ее реакцию, делать более серьезную аналитику, ‘уже таргетировать целевых клиентов.

— Соцсети — прекрасное место, чтобы собрать чистую целевую аудиторию, действительно заин-тересованную в предлагаемых товарах или услу-гах, — рассуждает Мария Шевцова. — Если аккаунты «живые», посещаемость высокая, а подписчиков много — компания получает возможность проводить локальные опросы и анализировать эффективность работы. По сути, ее страничка в соцсети — собственное электронное целевое СМИ, позволяющее формиро-вать необходимую репутацию бизнеса и обеспечивать узнаваемость бренда.

Все гораздо сложнее с управлением репута-цией компании в соц-сетях и «социальным CRM3». С появле-нием сетей бизнес сразу же ощутил себя в непривыч-ной ситуации, ког-да на недовольство потребителя, выска-занное в виде поста, фотографии или даже песни, ему приходится реагировать в публич-ном пространстве. И ре-агировать нужно четко и выверенно, чтобы не усугубить положение. Ставший хрестоматийным пример — песенка канадского му-зыканта Дэйва Кэролла про United Airlines. В 2008 году во время перелета рейсом этой авиакомпании в Небраску музыканту повредили гитару. Пока он пы-тался связаться с представителями компании обычны-ми средствами — по телефону — время, отведенное для подачи жалобы, прошло. И тогда Дэйв «пожаловался» на свой лад: написал песню, снял на нее простенький видеоклип и выложил на YouTube. Веселый мотивчик, смешной видеоряд, запоминающийся припев («Стоило бы полететь с другими или поехать на авто — ведь

United ломает гитары!») — и три миллиона просмотров за первые же 10 дней. Мощнейший вирусный удар по репутации! Весьма скоро авиакомпания United Airlines опубликовала заявление, в котором скрепя сердце похвалила видеоролик, «благодаря которому представилась возможность разобраться и исправить допущенную ошибку».

Мария Губайдулина, руководитель отдела PR и SMM интернет-агентства Registratura, советует компаниям всегда реагировать на отрицательные отзывы пользователей, стараясь либо решить их про-блему, либо тактично извиниться за некорректное поведение. «Если клиенты видят, что компании не все равно, это сильно увеличивает конверсию и умножа-ет повторные посещения», — говорит Губайдулина. По мнению Натальи Курбатовой («Гроуф»), работа с репутацией особенно актуальна для компаний, где вероятность возникновения проблем велика: туризм, гастрономия, фармацевтика. Мария Шевцова видит перспективы и для компаний, которые предлагают рынку сложные продукты, требующие постоянных консультаций (кредитование, покупка электрон-ной техники): «Для таких компаний это возмож-ность подробнее рассказать о предлагаемых товарах (услугах), проконсультировать и параллельно оценить, какая именно информация наиболее востребована у потенциальных покупателей».

Дэвид Болчовер из Economist Intelligence Unit, основываясь на результатах опроса, утверждает, что топ-менеджмент крупных корпораций значительно сильнее опасается негативного эффекта от распро-странения критических отзывов потребителей (40%),

нежели рассчитывает на положительный — от рекомендаций до-вольных пользователей (26%). А значит, соц-сети скорее воспри-нимаются как угроза. «Организации напу-ганы сложностями во взаимодействии между различными

функциями и много-численностью суще-ствующих каналов

коммуникации», — от-мечает Болчовер.

Социальные сети — и впрямь большое и беспокойное хозяйство, за ко-торым сложно уследить: Facebook, Twitter, YouTube, «ВКонтакте», «Одноклассники» и т. д. А ведь следить приходится разным функциональным подразделе-ниям, отвечающим за маркетинг, пиар и даже кли-ентскую поддержку (эта служба в последнее время тоже активно «мигрирует» в социальные медиа). Еще больше усложняет дело то, что, оказавшись в соцсетях, маркетинг, пиар и клиентская поддержка настолько часто начинают вторгаться на территорию друг друга, настолько взаимопроникают, что становится непо-нятно, каким специалистам какие вопросы вести и как

узнаваемость бренда.Все гораздо сложнее

с управлением репута-цией компании в соц-сетях и «социальным

». С появле-нием сетей бизнес сразу же ощутил себя в непривыч-ной ситуации, ког-да на недовольство потребителя, выска-занное в виде поста, фотографии или даже песни, ему приходится реагировать в публич-ном пространстве. И ре-агировать нужно четко и выверенно, чтобы не усугубить положение. Ставший

странения критических отзывов потребителей (40%), нежели рассчитывает на положительный — от рекомендаций до-вольных пользователей (26%). А значит, соц-сети скорее воспри-нимаются как угроза. «Организации напу-ганы сложностями во взаимодействии между различными

функциями и много-численностью суще-ствующих каналов

коммуникации», — от-мечает Болчовер.

Социальные сети — и впрямь большое и беспокойное хозяйство, за ко-

Ключевое слово в SM-маркетинге — «вовлеченность». Причем реакция

аудитории на любое действие (или бездействие) компании появляется

здесь быстро и может быть беспощадной

3 Аббревиатура от англ.

customer relations management — управление взаимо-отношениями с клиентами.



делить сферы ответственности. Попутно выясняет-ся, что многие направления просто нельзя отдавать на аутсорсинг, чтобы не завалить дело. Особую орга-низационную неразбериху все это вызывает в больших и забюрократизированных корпорациях. «Чтобы организовать в соцсети клиентскую поддержку, нуж-но передать ответственность, а это вообще большая проблема в крупных компаниях, — говорит Наталья Курбатова. — Если у компании сотни или тысячи запросов в день и по каждому случаю должно быть принято решение, то передать такую ответственность стороннему под-рядчику довольно сложно». Критически к вопросам переноса клиентской поддерж-ки в соцсети относятся и специалисты традици-онных PR-агентств. «К сожалению, не все компании умеют соблюдать баланс между своими маркетинговы-ми задачами и решением пользовательских проблем, — говорит Ольга Кулешова («Ашманов и партнеры»). — Чтобы добиться хорошего результата, необходимо разработать стратегию поддержки, формализовать процесс внутри компании, подготовить план работы с материалами, матрицу для работы с возражениями, гайдлайны для модераторов, корпоративный SM-этикет для работников компании и многое другое».

Между тем потребитель привыкает использовать социальные медиа как большую и всеобщую «жалоб-ную книгу». Звонить, писать заявления, дожидаться ответа на официальном бланке — скучно. Можно просто безадресно запустить свои аргументированные упреки в «космос» социальных медиа, и отклик все равно придет — либо от сочувствующих пользовате-лей, либо непосредственно от «обидчиков». Кстати, так можно выявить компании, которые сумели пре-одолеть внутреннюю организационную неразбериху и правильно отстроить SM-коммуникации. Многие российские операторы сотовой связи, например, вы-являют критические публикации в соцсетях и выходят на связь с жалобщиками в течение нескольких дней. И это неплохой результат.

Наше всёПодстроек под новые реалии потребуется от бизне-

са еще много, поскольку SM-революция пока далеко не завершилась. Дело даже не в количественных по-казателях, хотя и они впечатляют: 2,1 млрд человек на нашей планете постоянно пользуются Интернетом, при этом не менее половины от этого числа — актив-но присутствуют в социальных сетях (в России это 70 и 56 млн пользователей соответственно). Важно то, что социальные медиа — это не просто технологическая инновация, это кардинальная перестройка того, как

люди общаются между собой и потребляют контент. Сейчас у нас на глазах происходит важный сдвиг в по-ведении пользователей Интернета: сервисы и приложе-ния, которые появились внутри социальных сетей, на-чинают перекрывать большинство потребностей людей в коммуникации и развлечениях. Соцсети — это уже и электронная почта, и служба мгновенных сообщений,

и всемирная «курилка», в которой обмениваются новостями, и «читалка», и киноконцертная пло-щадка. Многие пользо-ватели уже перестают ходить в «Большой Интернет», сделав домашней странич-кой своего браузера

любимую социаль-ную сеть. Таким об-разом, соцсети пре-

вращаются в основную оболочку для жизни во Всемирной паутине.

Уже сейчас среднестати-стический российский пользователь проводит в них 10,4 часа в месяц (данные comScore). Так что все б’ольшую актуальность приобретает вопрос: как заставить его уде-лить хотя бы минутку вашей компании?

но передать ответственность, а это вообще большая проблема в крупных компаниях, — говорит Наталья Курбатова. — Если у компании сотни или тысячи запросов в день и по каждому случаю должно быть принято решение, то передать такую ответственность стороннему под-рядчику довольно сложно». Критически к вопросам переноса клиентской поддерж-ки в соцсети относятся и специалисты традици-онных PR-агентств. «К сожалению, не все компании

и электронная почта, и служба мгновенных сообщений, и всемирная «курилка», в которой обмениваются новостями, и «читалка», и киноконцертная пло-щадка. Многие пользо-ватели уже перестают ходить в «Большой Интернет», сделав домашней странич-кой своего браузера

любимую социаль-ную сеть. Таким об-разом, соцсети пре-

вращаются в основную оболочку для жизни во Всемирной паутине.

Уже сейчас среднестати-стический российский пользователь проводит в них

С появлением соцсетей бизнес сразу же ощутил себя в непривычной ситуации,

когда на недовольство потребителя, высказанное в виде поста, фотографии

или даже песни, ему приходится реагировать в публичном пространстве


Я часто спрашиваю своих кор-поративных клиентов, почему они так рвутся работать с пользовате-лями соцсетей, в то время как там концентрируется лишь мизерная часть их целевой аудитории. Все отвечают примерно одно и то же: «Пора начинать работать с более молодой аудиторией. Наши кон-куренты уже представлены в соц-сетях, и нам как-то некомильфо от них отставать». Очевиден мо-тив устроить подобие кобрендинга (хотя прямо это никто так не на-зывает) с модными интернет-про-ектами: «Мы в «Фейсбуке»!», «Мы в «Одноклассниках»!», «Мы «ВКонтакте»!». Вроде того что, если твоей компании нет в соцсе-тях — ты не в тренде.

При всем этом у маркетологов крупных компаний есть одна боль-шая профессиональная тайна: со-циальные сети для них — ужасная головная боль. Мало того, что они охватывают лишь небольшую долю аудитории, так еще и продвижение через этот канал работает принци-пиально по-другому. Да и эффек-тивность здесь оценивается новыми терминами — «вовлечение», «вза-

имодействие» и т. д. Это означает, что работа с соцсетями требует се-рьезных трудозатрат со стороны профессиональных маркетологов — при очень низкой отдаче. Я не знаю ни одного директора по маркетингу крупной компании, который бы по-ложа руку на сердце мог заявить: «Социальные сети — эффектив-ный инструмент маркетинговых коммуникаций, повышающий продажи». Дело в том, что соцсети можно уподобить издательству или виртуальному печатному станку для бесплатного распространения вашей информации. И чтобы они хорошо работали на вас, требуется одно — интересный контент. Зачем вам печатный станок, пусть и бес-платный, если печатать нечего?

Крупные компании вообще, как правило, не в состоянии создавать интересный контент, связанный с их брендами, продуктами и ус-лугами. Их маркетинг заточен на другое — концептуализацию брендов, создание слоганов и т. д. Производство контента — это зада-ча условной «редакции», а не отде-ла маркетинга. Не случайно самые популярные аккаунты в соцсетях принадлежат именно средствам массовой информации, для кото-рых производство контента — про-фильная деятельность.

Успешный корпоративный он-лайн-маркетинг возможен лишь при наличии уникального кон-

тента на сайте компании, вокруг которого выстроена система раз-личных контент-хостеров, сооб-ществ, групп в социальных сетях, которые нужны именно для рас-пространения контента. Компании без ст’оящего контента, с таким энтузиазмом взявшиеся выстраи-вать свое присутствие в соцсетях, напоминают человека, который в пылу полемики выхватил у дру-гих микрофон и только потом со-образил, что ему на самом деле нечего сказать. Некоторые в такой ситуации стараются загладить неловкость и начинают травить анекдоты и показывать чужие картинки и фильмы. Но с точки зрения маркетинга это, естествен-но, никакого эффекта не дает. Поэтому компании как за соло-минку хватаются за предложе-ния расплодившихся в последнее время SMM-агентств, специали-зирующихся на продвижении в соцсетях. Предполагается, что агентства приведут к ним в груп-пы «людей», которым будут от-чаянно «нравиться» все эти не-эффективные активности. Жизнь в группе действительно ожива-ет — настолько, что маркетолог перестает иметь перед своим на-чальством бледный вид.

Раз уж зашла речь об SMM-агентствах, изложу вкратце тех-нологию их создания. Следуйте ей — и вы сможете автоматически


Вишенки и шашечки

Ираклий Беселидзе

управляющий директор рекламного агентства «Премьер СВ»

Начну с крамольной мысли, рискуя вызвать негодование коллег по цеху: SM-маркетинга как такового не существует. Но это не означает, что бизнес не может использовать себе во благо социальные сети. Соцсети — как вишенка на большом торте онлайн-маркетинга, который должен быть замешен на уникальном контенте. И рассматривать маркетинг в социальных сетях отдельно от других онлайн-активностей компании вообще не имеет смысла.


«продвигать» в соцсетях сотни и сотни корпоративных клиен-тов… без малейшей для них пользы. Создайте виртуальную личность с адресом электронной по-чты, фото и кратким опи-санием типажа (студент, домохозяйка, белый воротничок и т. д.). Зарегистрируйте, при-вязав к этому адресу, аккаунты во всех мыслимых соцсетях и сервисах, начиная с ЖЖ и заканчивая «Твиттером». После этого при помощи RSS-фида гоните от имени этой личности контент в ЖЖ с автома-тической публикацией во всех соцсетях, скажем, по пять раз в день. Все, вы получили подконтрольного вам «пользовате-ля», которого вряд ли кто-то сможет упрекнуть в том, что он «неживой» или «бот»: он постоянно публику-ет что-то релевантное и участвует в сетевых активностях. Сделайте

две тысячи таких пользователей — и все: можно начинать обслуживать корпоративных заказчиков, пред-лагая им вести группу в соцсетях за 20 тыс. рублей в месяц с гаран-

тированным количеством фолло-веров. Работа непыльная: ищете интересные ресурсы с эффектным визуальным контентом и раз в день публикуете классную картинку с прикольным текстом о бренде. А две тысячи ваших фальшивых

«пользователей» развивают в груп-пе бурную активность. Все, заказчик доволен! Но только до той поры, пока не задумается, что же ему нуж-

но на самом деле — «шашеч-ки» или ехать?

Вот тут-то к компа-ниям и приходит осоз-нание: чтобы «ехать», все-таки нужен кон-тент. Любой марке-тинг означает до-бавление ценности к продукту. А в дан-ном случае мы этого не видим. Увы, ры-ночное предложение

большинства нынеш-них SMM-агентств пока метафорически

можно представить так: вы возьмите микрофон

(читай: приходите в социальную сеть) и несите любой вздор — все равно в зале будут одни манекены! Может, для начала стоит перестать нести вздор — тогда и манекены не понадобятся, потому что их за-менят настоящие зрители.


с адресом электронной по-чты, фото и кратким опи-санием типажа (студент, домохозяйка, белый воротничок и т. д.). Зарегистрируйте, при-вязав к этому адресу, аккаунты во всех мыслимых соцсетях и сервисах, начиная с ЖЖ и заканчивая «Твиттером». После этого при помощи RSS-фида гоните от имени этой личности контент в ЖЖ с автома-тической публикацией во всех соцсетях, скажем,

за 20 тыс. рублей в месяц с гаран- но на самом деле — «шашеч-ки» или ехать?

Вот тут-то к компа-ниям и приходит осоз-нание: чтобы «ехать», все-таки нужен кон-тент. Любой марке-тинг означает до-бавление ценности к продукту. А в дан-ном случае мы этого не видим. Увы, ры-ночное предложение

большинства нынеш-них SMM-агентств пока метафорически

можно представить так: вы возьмите микрофон

Компании без ст’оящего контента, с таким энтузиазмом взявшиеся выстраивать

свое присутствие в соцсетях, напоминают человека, который в пылу полемики

выхватил у других микрофон и только потом сообразил, что ему на самом деле

нечего сказать. Некоторые в такой ситуации стараются загладить неловкость, начиная

травить анекдоты и показывать чужие картинки и фильмы



Для служебного пользования

Яна Аржанова

Несколько лет назад первой спонтанной корпоративной реакцией на распространение соцсетей обычно становилась блокировка доступа сотрудников к ним. И только потом постепенно приходило осознание того, что для бизнеса тяга к сетевому общению собственного персонала — это источник не только угроз, но и новых возможностей.



Запрет на доступ в «виртуальные курилки» с рабочего места в России по-прежнему весьма распространен. По данным иссле-довательского центра портала Superjob.Ru, блокировку соцсетей практикует 63% рос-

сийских компаний. Основной мотив руководства — стремление повысить производительность и заста-вить сотрудников эффективно использовать свое рабочее время. Есть и другие: кадровики, пиарщики, ИТ-специалисты и представители служб безопас-ности компаний часто ссылаются на угрозу утечки корпоративных данных или нанесения ущерба имид-жу компании в процессе сетевой «социализации» персонала.

В котле мнений и постовИсследование, проведенное компанией Symantec

совместно с деловым сообществом «Профессионалы.Ру», свидетельствует о том, что работодатели не зря опасаются утечек конфиденциальной информации через соцсети: в прошлом году в 68% случаев они про-исходили именно через этот канал коммуника-ций. Впрочем, немало оказалось и беспеч-ных сотрудников, которые запросто бросали свой кор-поративный ноут-бук без присмотра в общественном месте (37%) или приклеивали бу-мажку с паролем возле компьютера (10%).

В о с п р и н и м а я свой аккаунт в соцсе-ти как сугубо личное пространство, персонал нередко нарушает границы дозволенного при об-суждении дел родной компании, не задумываясь о последствиях. Яркий пример — недавний случай в «Аэрофлоте», когда стюардесса поместила издева-тельский твит после майской катастрофы лайнера Sukhoi SuperJet-100 в Индонезии — с пожеланием, чтобы и в ее родной компании таких самолетов стало хотя бы на один меньше. Руководство российского авиаперевозчика отреагировало оперативно: неза-медлительно уволило сотрудницу, опубликовало скан документа о расторжении трудового договора на своей официальной страничке в Twitter и заявило о том, что не намерено терпеть в коллективе человека, желающего гибели экипажу и пассажирам.

Можно, конечно, попенять «Аэрофлоту» на сла-бую работу по воспитанию лояльности собственных сотрудников, но аналогичные проколы случаются у многих крупных компаний. Достаточно вспомнить резонансный скандал в Virgin Airlines четыре года назад, разгоревшийся после того, как несколько чле-нов летного состава британского авиаперевозчика

публично обсудили в Facebook своих пассажиров, используя весьма уничижительные эпитеты. Реакция руководства оказалась четкой: «13 троллей в летной форме» незамедлительно уволили.

Посты собственных сотрудников в соцсетях бы-вают порой похлестче «черного» пиара конкурентов. Ни от того ни от другого компании не застрахованы. Поэтому правильные реакции на подобные события нужно тренировать и регламентировать заранее. «Прежде чем что-либо предпринимать, нужно для начала выяснить, правда или клевета распространя-ется в Сети, — советует Денис Терехов, генеральный директор агентства «Социальные сети». — Если компа-ния столкнулась с клеветой, то ей нужно защищаться всеми возможными способами, предусмотренными уголовным законодательством».

К невольному или намеренному «черному» пиару со стороны сотрудников следует быть готовым. Как считает Андрей Степаненко, директор по развитию бизнеса компании «Информзащита», в данном слу-чае необходимо все время держать руку на пульсе:

проводить мониторинг для выявления публи-каций с нежелательной информацией, опре-делять инициатора и принимать меры, чтобы не допустить подобных происше-ствий в будущем. В борьбе с утеч-кой информации

многие компании используют DLP-системы1. Однако

и они не всегда спаса-ют. «Лингвистический анализ или анализ

по заранее заданным шаблонам может препят-

ствовать публикации поста, подозреваемого системой в «негативности», — уточняет Степаненко. — Однако настроить систему на поиск негатива очень сложно: она не всегда разбирается с семантическими особенностями эзопова языка, в результате сотрудник без труда может размещать иносказательную информацию в обход автоматизированных средств».

Границы свободы слова

По словам генерального директора SMM-агентства Green Антона Богаченко, на сегодня большинство компаний — как международных, так и российских — занимаются мониторингом социальных медиа, чтобы отследить упоминания бренда и оценить информа-ционный фон вокруг него. Кроме того, их интересует упоминание своих услуг и услуг конкурентов, инфор-мация о партнерах и поставщиках, ссылки на сайт, ЖЖ, Twitter и страницу на Facebook. Мониторинг производится ручным способом и с помощью специ-альных сервисов. Пост сотрудника с негативными

1 Программные и программно-

аппаратные средства, анализирующие потоки данных, которые направлены за пределы защищаемой ИТ-системы, и пред отвра-щающие утечку конфиденциальных сведений. DLP — аббревиатура от англ. data loss prevention — «пред отвращение потери данных».

исходили именно через этот канал коммуника-ций. Впрочем, немало оказалось и беспеч-ных сотрудников, которые запросто бросали свой кор-поративный ноут-бук без присмотра в общественном месте (37%) или приклеивали бу-мажку с паролем возле компьютера

В о с п р и н и м а я свой аккаунт в соцсе-ти как сугубо личное

проводить мониторинг для выявления публи-каций с нежелательной информацией, опре-делять инициатора и принимать меры, чтобы не допустить подобных происше-ствий в будущем. В борьбе с утеч-кой информации

многие компании используют DLP-системы

и они не всегда спаса-ют. «Лингвистический анализ или анализ

по заранее заданным шаблонам может препят-

Посты собственных сотрудников в соцсетях бывают порой похлестче

«черного» пиара конкурентов. Ни от того ни от другого компании не застрахованы.

Поэтому правильные реакции на нелицеприятные сообщения нужно

тренировать и регламентировать заранее



высказываниями при таком глубоком анализе рано или поздно всплывает на поверхность.

Степан Вяльцев, директор по маркетингу компании Wobot, которая разработала собственную поисковую систему для аналитики и мониторинга соцсетей, от-мечает, что связать вместе аккаунты сотрудника в не-скольких сетях сегодня уже не составляет проблемы. Можно также без труда сопоставлять связи сотрудни-ков (кто у кого в друзьях), добавлять новые аккаунты в список для мониторинга. «В сообщениях, которые выдает система после обработки запроса, указывается название компании, упоминание о бренде или продук-те, — поясняет Вяльцев. — Если компания применяет оперативный мониторинг, то она найдет такое сообще-ние практически сразу после его публикации и мини-мизирует репутационные риски». Система собирает упоминания компании с 2005 года; при желании клиент может настроить мониторинг под себя, добавив нужные аккаунты и, наоборот, исключив лишние ресурсы.

В крупных международных и российских организа-циях общение сотрудников в соцсетях регламентирует-ся определенными пра-вилами и политиками. В «Яндексе», напри-мер, политику по от-ношению к блогам предложили сами сотрудники, исхо-дя из собственных понятий об эти-ке. «Некоторые ее пункты отно-сятся к сведени-ям, прописанным в « С о г л а ш е н и и о неразглашении», и поэтому им обяза-тельно нужно следо-вать, — комментируют в пресс-службе компа-нии. — Например, мы просим не рассказывать в соцсе-тях и блогах о наших планах и предстоящих запусках продуктов, а также не раскрывать внутренние данные: аналитику сервисов, итоги маркетинговых исследова-ний и другие важные сведения». В остальном, как отме-чают в «Яндексе», документ носит рекомендательный характер. Сотрудникам предлагается делиться опытом использования сервисов компании и отправлять со-общения об ошибках сначала во внутренние рассылки, а не в публичные сети. «Мы рекомендуем не крити-ковать наших конкурентов и спрашивать разрешения коллег перед тем, как публиковать их фото с вну-тренних мероприятий», — рассказывают в компании. Существует в «Яндексе» и договоренность по поводу обсуждения общественно-политических тем в Сети: ведь чем популярнее блогер, тем больше шансов, что его личное высказывание будет интерпретировано как позиция компании в целом. «Яндекс» просит со-трудников помнить об этом, но ничего не запрещает. При этом доступ в социальные сети в офисах не бло-кируется, а аккаунты сотрудников не отслеживаются.

Разные варианты так называемой SM-политики для сотрудников открыто опубликованы на сайтах корпораций Intel, NVidia и «Скай Линк». Причем да-леко не всегда они имеют рекомендательный характер. Так, NVidia под своим списком «10 правил, которые нужно помнить» предупреждает, что отказ следовать им может привести к дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения.

Корпоративная среда обитанияЗапреты не всегда эффективны; мониторинг сете-

вого общения сотрудников — дело хлопотное. А что если создать внутреннюю корпоративную площадку, где персонал мог бы общаться на профессиональные темы без присутствия посторонних? Корпоративные соцсети, создаваемые по образу и подобию общедо-ступных, уже не редкость. Прошлогоднее исследование корпоративных социальных технологий, которое про-вела компания McKinsey, выявило три ключевые цели внедрения подобных площадок: ускорение доступа к знаниям (74% компаний), снижение затрат на комму-

никацию (58%), ускоре-ние доступа к внутрен-ним экспертам (51%). Российские организа-ции на практике стре-мятся достичь тех же целей. По словам генерального ди-ректора компании WebSoft Алексея Королькова, чаще

всего запрос на раз-работку таких сетей исходит от компа-

ний, в коллективе которых преобладает молодежь. «В таких

компаниях, — поясня-ет он, — перед службой

внутренних коммуникаций стоит задача создать ат-мосферу инноваций, неформального общения, обмена знаниями и идеями».

Одной из первых выступила с инициативой разра-ботки собственного ресурса «Евросеть». Четыре года назад, в самый разгар экономического кризиса, она запустила социальную сеть под названием «Евровсё». По словам директора управления развития персона-ла и корпоративной культуры Павелса Ромашинса, ресурс появился в непростое время, когда в стране наблюдался рост социальной напряженности, и по-мог морально поддержать сотрудников, укрепить командный дух. Сегодня в сетевой жизни компании принимают участие сотрудники по всей России — от Калининграда до Владивостока, а также из стран СНГ. Сеть позволяет связываться с коллегами из лю-бого региона, обсуждать новости, рабочие моменты или же просто коллективно смеяться над анекдотом или «фотожабой». Однако изначально в компании было принято общее для всех правило: «Все, что происходит в сети «Евровсё», должно быть скрыто

ся определенными пра-вилами и политиками. В «Яндексе», напри-мер, политику по от-ношению к блогам предложили сами сотрудники, исхо-дя из собственных понятий об эти-ке. «Некоторые ее пункты отно-сятся к сведени-ям, прописанным в « С о г л а ш е н и и о неразглашении», и поэтому им обяза-тельно нужно следо-вать, — комментируют в пресс-службе компа-

никацию (58%), ускоре-ние доступа к внутрен-ним экспертам (51%). Российские организа-ции на практике стре-мятся достичь тех же целей. По словам генерального ди-ректора компании WebSoft Алексея Королькова, чаще

всего запрос на раз-работку таких сетей исходит от компа-

ний, в коллективе которых преобладает молодежь. «В таких

компаниях, — поясня-ет он, — перед службой

Мониторинг соцсетей для выявления недовольных потребителей и принятия мер

становится рутиной для крупных компаний. Попутно часто обнаруживаются критические

посты собственных сотрудников. Так что «смотреть» в Интернет бывает полезно не только CRM-менеджерам,

но и кадровикам



от посторонних глаз и ушей. Внутри можно обсуждать что угодно. Делиться этим с простыми любопытными юзерами строго запрещено». «Таким образом, вокруг «Евровсё» создавался ореол элитарности, естествен-ным образом повышающий лояльность ее участни-ков», — поясняет Ромашинс.

Корпоративная социальная сеть может стать спо-собом укрепить горизонтальные и вертикальные связи в компаниях с растущим количеством проектов и региональных офисов. «В этом случае увеличива-ется риск, что офисы и некоторые подразделения начнут работать «сами по себе», — говорит генераль-ный директор «Энвижн Груп» Алексей Тарасенко. — Из-за этого могут возникать ситуации, когда одной и той же задачей одновременно занимаются разные люди и отделы, или кому-то приходится искать ре-шение, которое уже давно найдено. Корпоративный портал, рассылки по электронной почте и регулярные встречи руководства компании с коллегами — не от-вечают потребностям в полной мере. Сегодня нужны современные удобные инструменты».

Нестандартное реше-ние для выстраивания коммуникаций нашла сеть кофеен «Кофе Хауз». Она восполь-зовалась уже гото-вой площадкой «ВКонтакте», где обитает большин-ство ее сотрудни-ков, и создала там открытую группу «Работай в «Ко фе Ха уз» в ритме жиз-ни». На страничке персонал может под-нимать любые интере-сующие его вопросы, в том числе и о зарплате. Группа позволила компании решить сразу несколько проблем: объединить персонал, обеспечить беспре-пятственный контакт между участниками, привлекать кандидатов на работу и продвигать ключевые ценности «Кофе Хауз».

Компания Xerox с помощью своей корпоративной социальной сети X-City обрела удобный инструмент поддержки партнеров. «Около 60–70% «жителей» нашего виртуального города активно общаются, де-лятся опытом, задают вопросы специалистам Xerox и коллегам, зарабатывают деньги, совершают вирту-альные путешествия, — рассказывает Дарья Гришина, руководитель отдела партнерского маркетинга де-партамента дистрибуции малой офисной техники компании «Xerox Россия». — Наш форум насчитывает около 470 веток и 45 тыс. сообщений. При этом «на-селение» X-City ежегодно увеличивается в среднем на 20% и сегодня составляет более 5 500 человек». Что немаловажно, корпоративный ресурс позволяет партнерам обучаться. Компания выдала уже более тысячи сертификатов участникам онлайн-тренингов,

проводимых образовательным центром Xerox Sales Academy. Как отмечают в компании, благодаря X-City корпоративные ценности доносятся до людей, которые фактически являются финальным звеном в сделке по продаже продукции Xerox.

Сотрудники Google пользуются в работе любыми социальными сетями, но особенно им помогает соб-ственный продукт — Google+. «За день только внутри компании проходит около 10 тысяч видеовстреч, кото-рые позволяют коллегам видеть друг друга, совместно просматривать презентации, документы, ролики на YouTube», — рассказывает менеджер по связям с об-щественностью Google Инесса Роман-Погоржельская. Для более удобной работы с документами в августе компания расширила стандартный функционал Google Apps и добавила возможности Google+ для бизнеса. «Благодаря тому, что в видеовстречах можно исполь-зовать функционал «Google Диска», работники могут совместно редактировать документы во время видео-чата, — поясняет Роман-Погоржельская. — Появилась возможность ограничивать доступ к постам: например,

делать их только для со-трудников компании, б е з в о з м о ж н о с т и перепоста».

Градус кипенияВ одной крупной

российской компа-нии несколько лет назад проводилось тестирование пер-

сонала, результаты которого обсуж-дались на офици-

альной страничке в социальной сети. Молодая сотрудни-

ца из регионального филиала смело указала

на некорректную формулировку вопроса в задании. Свидетелем дискуссии, развернувшейся между де-вушкой и экспертами, стал весь центральный офис. Проблема долетела до совета директоров; необходимо было решить, как загладить ошибку. В итоге руковод-ство пошло на компромисс: сотруднице объявили бла-годарность за внимательность, виновных пожурили, а всем остальным сказали, что ошибка в тест была за-ложена преднамеренно. Этот момент истины заставил менеджмент ответить самому себе на важные вопросы: готов ли он и впредь признавать ошибки — или стоит отказаться от открытых обсуждений, уйти в подполье и злиться на каждого, кто задает неудобные вопросы?

«Открытость является не риском для компании, а ее конкурентным преимуществом, — рассуждает Эдуард Бабушкин, руководитель проекта HRM.RU. — Сегодня все без исключения заявляют о заботливом отношении к сотрудникам. Ключевое значение при-обретает конгруэнтность, при которой реально ис-полнимые ценности соответствуют декларируемым. А гарантией того, что ценности будут реализовы-

Нестандартное реше-ние для выстраивания коммуникаций нашла сеть кофеен «Кофе Хауз». Она восполь-зовалась уже гото-вой площадкой «ВКонтакте», где обитает большин-

ков, и создала там открытую группу «Работай в «Ко фе Ха уз» в ритме жиз-ни». На страничке персонал может под-нимать любые интере-сующие его вопросы,

делать их только для со-трудников компании, б е з в о з м о ж н о с т и перепоста».

Градус кипения

российской компа-нии несколько лет назад проводилось тестирование пер-

сонала, результаты которого обсуж-дались на офици-

альной страничке в социальной сети. Молодая сотрудни-

ца из регионального филиала смело указала

Большинство крупных компаний уже определилось с внутренними

SM-политиками, регламентирующими поведение сотрудников в соцсетях.

Не всегда они имеют сугубо рекомендательный характер:

некоторые предполагают санкции к нарушителям вплоть до увольнения



ваться, служит их открытое обсуждение». По словам Бабушкина, социальные сети обладают большим преимуществом: они дают людям возможность само-организовываться благодаря горизонтальным связям, а не давлению начальства. Однако далеко не все ком-пании к этому готовы. Принимая решение о внедрении корпоративной социальной сети, менеджмент должен понять, способен ли он воспринимать инициативы сотрудников, выходить в сеть и открыто общаться с ними.

HR-менеджеры компаний согласны с этим мнени-ем. «Если руководство игнорирует такой инструмент, не вовлечено в него, то долго порталу не жить, — утверждает директор по корпоративному развитию компании Enter Алексей Дмитриев. — Когда орга-низация не готова слышать своих сотрудников, она превращается в газету «Правда», которую никто из них не читает».

Еще один тонкий момент. Многие руководители за-блуждаются, когда рассчитывают на то, что во внутрен-ней соцсети персонал будет общаться исклю-чительно на рабочие темы. Знатоки рынка признаются: удержи-вать персонал на ре-сурсе во многом по-зволяет «контент для передышки». Хотя администра-торы и пытаются приобщить его к делу, предлагая профессиональные анекдоты и афориз-мы о бизнесе.

«Если бы сотруд-ники жаждали об-щаться исключительно на профессиональные темы, было бы достаточно форумов и рассылок, — считает Алексей Тарасенко («Энвижн Груп»). — Люди хотят общаться между собой. Им неинтересен просто бухгалтер, руководи-тель проекта или юрист. Они хотят видеть человека, а не функцию». При запуске проекта коллективу «Энвижн Груп» была предоставлена возможность самим определить процентное соотношение между полезным и развлекательным контентом. В результате оно получилось таким — «37/63», где 37% пришлось на вовлекающую информацию, а 63% — полезный бизнес-контент.

На начальном этапе работы корпоративной сети «МТС Лайф» в процесс генерирования контента целенаправленно включались наиболее социально активные сотрудники. Именно они и запустили тот самый «вирус», который заразил корпоративным общением остальных. «Мы провели в формате моз-гового штурма серию тренингов для сотрудников, которые наиболее сильно влияют на окружение, — делится опытом Екатерина Лежнева, руководитель группы внутренних коммуникаций в розничной

сети «МТС». — В результате они сами придумали, как соцсеть может применяться в их работе. Чтобы контент не уходил в сторону, мы выделили приори-тетные профессиональные темы, при обсуждении которых человек получает максимальное количество очков. Есть и темы с анекдотами, шутками, но они поощряются не так щедро. Сотрудники, соревнуясь в количестве очков, одновременно повышают свою репутацию в сети».

Ни одна корпоративная соцсеть не обходится без специалистов-«драйверов», которые постоянно держат участников в тонусе: придумывают конкурсы, акции, вводят новые элементы геймификации — рейтинги пользователей, значки благодарности. И такая тяжелая работа по вовлечению персонала приносит свои плоды: именно на внутренних площадках рождаются многие полезные идеи, регулируются конфликтные ситуации, решаются спорные рабочие моменты. Екатерина Лежнева вспоминает случай с введением новой схе-мы премирования в МТС: с помощью социальной

сети своевременно от-слеживались вопросы сотрудников, ответы поступали напрямую от руководства.

В компании En-ter благодаря вну-тренней социаль-ной сети вовремя удалось погасить негатив сотруд-

ников, вызванный решением руковод-ства об изменении

формата открывае-мых магазинов. Весть восприняли как угро-

зу сокращения. «Мы почувствовали тревогу,

пояснили наши намерения — и напряжение было снято», — рассказывают в компании.

Организации, которые активно занимаются раз-витием собственных соцмедийных проектов, на-строены весьма оптимистично и видят в своих дети-щах большой потенциал не только для построения внутренних коммуникаций, но и для продвижения ценностей компании вовне — благодаря прозрач-ности взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками и руководством. Эксперты McKinsey называют трендом нынешнего дня стремление миро-вых компаний выходить в открытые сети при наличии корпоративных. В том, чтобы между корпоративной сетью и общедоступной не было абсолютно непро-ницаемой перегородки, есть своя логика: на внутрен-ней площадке сотрудники решают «производствен-ные» проблемы, сливают негатив и выпускают пар, а на внешней — демонстрируют себя (хорошо бы, чтобы вполне искренне!) в качестве пропагандистов бренда и носителей высокой корпоративной культуры. По крайней мере, такой должна быть система в идеале, который, как известно, недостижим.

ней соцсети персонал будет общаться исклю-чительно на рабочие темы. Знатоки рынка признаются: удержи-вать персонал на ре-сурсе во многом по-зволяет «контент для передышки».

торы и пытаются приобщить его к делу, предлагая профессиональные анекдоты и афориз-

«Если бы сотруд-ники жаждали об-

сети своевременно от-слеживались вопросы сотрудников, ответы поступали напрямую от руководства.

ter благодаря вну-тренней социаль-ной сети вовремя удалось погасить негатив сотруд-

ников, вызванный решением руковод-ства об изменении

формата открывае-мых магазинов. Весть восприняли как угро-

зу сокращения. «Мы

В идеале между внутренней корпоративной соцсетью и внешними

не должно быть абсолютно непроницаемой перегородки: на внутренней

площадке сотрудники должны решать «производственные» проблемы и сливать

негатив, на внешней — демонстрировать себя (хорошо бы, чтобы вполне искренне!)

в качестве пропагандистов бренда и носителей ценностей компании



Маркетинг в b2b — это не скучноО том, как корпорациям выстраивать свои стратегии в социальных сетях и каких ошибок на этом пути следует избегать, в интервью «Бизнес-журналу» рассказал Джонатан БЕХЕР, директор по маркетингу компании SAP AG.

Денис Викторов

> Джонатан, правы ли эксперты, утверждающие, что продвигать в социальных сетях массовый то-вар и бренды производителей FMCG намного проще, чем сложные решения и сервисы, адресованные корпо-ративному клиенту?

— Мое утверждение может показаться странным, но я считаю, что в данном случае между b2b и b2c нет большой разницы. Мне кажется, реакция ау-дитории, к которой вы обращаетесь при помо-щи социальных сетей или любыми други-ми способами, в этих сегментах на самом деле очень похожа. Конечно, мы с вами понимаем, что по-купать газировку и, скажем, сложное интегрированное ИТ-решение для предприятия — да-леко не одно и то же. И все-таки здесь об-наруживается опреде-ленное сходство.

Не будем далеко хо-дить за примерами. Первый проект, построенный на принципах социальных медиа — только в виде отдельного корпоративного сайта, — мы запустили задолго до нынешней «моды», около десяти лет назад. И сегодня в этом сообществе уже более трех милли-онов подписчиков. И если «принято считать», что такие показатели скорее привычны для поставщиков

товаров массового спроса, то наш опыт свидетельству-ет об обратном. Повторю: не важно, в каком сегменте работает ваша компания — действует она на рынке b2b или b2c. Важно, как налажены коммуникации с клиентами и заняты ли вы постоянно поиском новых способов общения со своими заказчиками, нынешними и будущими. Вот почему «Твиттер»-аккаунт SAP по-явился практически в момент возникновения самого

Twit ter, четыре года на-зад. А пять лет назад мы открыли страницу в Face book. Так что… мы присутствуем в социальных сетях дольше, чем многие FMCG-компании.

>« С о ц и а л ь н а я сеть» трактует-ся прежде всего

как огромная мас-са пользователей. А игрокам рынка b2b,

по общему мнению, требуется диалог с клиентом в режиме

«один на один». Не по-тому ли активность по-

ставщиков корпоративных решений в новых медиа воспринимается как «чрезмерно широковещательная»?

— Нам есть о чем говорить с заказчиками тет-а-тет. Но о многом мы готовы беседовать и с весьма обшир-ной аудиторией. Давайте я объясню. Как по традиции воспринимают SAP? Большая европейская компания. Дальше — простой ассоциативный ряд: «SAP — по-

дитории, к которой вы обращаетесь при помо-щи социальных сетей или любыми други-ми способами, в этих сегментах на самом деле очень похожа. Конечно, мы с вами понимаем, что по-купать газировку и, скажем, сложное интегрированное ИТ-решение для предприятия — да-леко не одно и то же. И все-таки здесь об-наруживается опреде-

Не будем далеко хо-

Twit ter, четыре года на-зад. А пять лет назад мы открыли страницу в Face book. Так что… мы присутствуем в социальных сетях дольше, чем многие FMCG-компании.>сеть» трактует-ся прежде всего

как огромная мас-са пользователей. А игрокам рынка b2b,

по общему мнению, требуется диалог с клиентом в режиме

«один на один». Не по-

Многие участники масс-маркета, приходя в социальные сети, совершают весьма

распространенную ошибку: они начинают лишь вещать, транслировать информацию

о себе. Не понимая, что в новых медиа пользователей прежде всего следует

слушать



ставщик очень дорогих решений для самых больших компаний на планете». Так вот, развенчание этого стереотипа — одна из ключевых задач нашего мар-кетинга. Да, мы большие и умеем работать с самыми крупными заказчиками. Но, кроме этого, у нас име-ется две тысячи продуктов, адресованных не только европейским и не только крупным клиентам. Задача для всей маркетинговой команды SAP — объяснить это всем интересующимся.

> А значит, нужно идти в социальные сети… — В том числе. Но есть еще один логический шаг,

который не хочется пропускать. Для того чтобы ре-шить эту маркетинговую задачу, мы как поставщик ИТ-решений должны научиться говорить не только с CIO, но и с теми, кого именуют внутренними заказ-чиками. Это сотрудники организаций и предприятий, которые заняты финансами и закупками, сбытом и пиаром, организацией производства, сервисом, управляют кадрами и другими бизнес-процесса-ми. Наши решения адресованы на самом деле им. И мы хотим с ними разговаривать. Если социальные сети способствуют этому — значит, SAP будет в со-циальных сетях.

Проще говоря, сначала должна идти задача. А по-том следует искать решение. Хуже, если компании на волне всеобщего энтузиазма идут в социальные сети, а потом либо выдумывают цель, ради которой они это делают, либо проявляют активность потому, что так делают другие.

Возвращаясь к внутренним заказчикам в органи-зациях, скажу крамольную вещь: общаясь с ними, мы ведем себя почти как FMCG-компания. То есть как минимум разговариваем с аудиторией макси-мально понятным языком, а не так, как общаемся с ИТ-специалистами. И я убежден: если вы хотите стать хорошим маркетологом на рынке b2b, вам сле-дует кое-чему поучиться у своих коллег с рынка b2c. Только не копируя их опыт напрямую, а адаптируя.

> Но, вероятно, далеко не всё следует перенимать?— Конечно! Я, например, считаю, что многие участ-

ники масс-маркета совершают весьма распростра-ненную ошибку. Они используют социальные сети для того, чтобы вещать, транслировать информацию. Не понимая, что в новых медиа пользователей прежде всего следует слушать. Что вернее: настаивать, что ваш товар лучший — или узнать, что клиентам нравится, а что — нет, и улучшить товар? Мне кажется, второй вариант.

Для SAP социальные сети — это прекрасный канал обратной связи, позволяющий узнать, какие харак-теристики пользователи ценят в продукте, а от чего хотели бы избавиться. Раньше для этого можно было собрать человек десять и провести фокус-группу, за-давая вопросы и получая ответы. Возможно, не всегда точные. А теперь мы можем делать все это в онлайне: быстро получать и изучать реакцию респондентов, причем в разных странах и регионах, из компаний любых размеров. Но все это будет работать только после того, как компания научится упомянутому

Джонатан Бехер (Jonathan Becher)директор по маркетингу SAP

> Курирует в компании разработку и реализацию глобальной маркетинговой стратегии. До назначения на пост CMO (Chief marketing officer) Джонатан от-вечал за региональное продвижение, маркетинг решений SAP и поддержку партнерского канала.

> К команде SAP Джонатан Бехер присоединился в 2007.

> Занимал руководящие посты в Pilot Software, Accrue Software, NeoVista Software и MasPar Computer Corporation.

> Джонатан Бехер часто выступает на отраслевых мероприятиях, активно участвует в жизни профессиональных сообществ. Автор нескольких иссле-довательских работ, ведущий популярного блога.

> Имеет степень магистра (компьютерные науки) и бакалавра (вычисли-тельная техника).

http://blogs.sap.com/jonathanbecher/@Jbecher



правилу: в социальных сетях нужно сначала слушать, а уже потом говорить.

> Наблюдая за дискуссией по поводу использования социальных сетей в качестве нового инструмента маркетинга, могу сделать вывод: очень многие компа-нии пытаются найти волшебную палочку, которая позволит управлять аудиторией.

— Прежде чем мечтать об этом, научившись слушать клиентов, компания должна еще научиться говорить. Если SAP хочет выстро-ить конструктивный разговор с конечными пользователями на-ших решений — теми самыми внутренни-ми заказчиками, — значит, нам нужно сначала собраться вместе. На языке социальных сетей это означает — соз-дать сообщество. А это невозможно, если мы будем го-ворить о том, что интересно нам. Нет, мы должны говорить о том, что интересно ау-дитории. Если это руководители кадровых служб — зна-чит, речь надо вести о том, как нанимать, тренировать, развивать людей. Если нам интересны финансовые директора, мы должны уметь содержательно беседовать с ними о лучших практиках управления бюджетами.

Еще одно правило маркетинга в социальных сетях — обеспечить общение тех, кого вы пригласили к себе в гости, между собой. И никакой модерации! Никаких «об этом можно, а об этом — нельзя». Забудьте о таком! Вы создаете сообщество, но вы не управляете людьми, составляющими его.

И еще одно важное замечание. Создав сообщество, берегите его. Может быть, по меркам массового рынка, 3 млн человек — не самое большое сообщество. Но для участника рынка b2b три миллиона друзей — настоя-щее сокровище. Не говоря уже о том, что такое сообще-ство может стать самым большим профессиональным клубом в мире!

И вот если все эти правила выполнены, вы наконец-то начинаете получать отдачу. Причем порой совершен-но неожиданную. Ну кто бы мог заранее предположить, что самые активные участники сетевого сообщества SAP начнут добровольно принимать на себя функции службы технической поддержки?! А ведь это уже происходит. Так что сегодня есть выбор: обратиться в затруднительной ситуации в SAP или попросить помощи у активных участников сообщества, могущих иметь опыт решения аналогичной задачи.

> Мне кажется, еще одна мечта маркетологов — уз-нать секрет «цепной реакции», приводящей сообщества в состояние продуктивной самоорганизации.

— Да, но только никто пока не гарантирует, что нынешнее увлечение социальными сетями сделает все прочие инструменты неэффективными. Есть опасность, что с соцсетями произойдет то же самое, что случилось с массовыми рассылками по электронной почте. Я хо-рошо помню энтузиазм, появившийся у маркетологов в тот момент, когда выяснилось, что у каждого потенци-ального клиента имеется электронный почтовый ящик. Раньше приходилось отправлять традиционные письма на бумаге. Это было дорого, хлопотно, медленно. И тут

вдруг появляется возмож-ность отправить сотню писем по цифровым каналам буквально за несколько секунд! Но вскоре оказалось, что средний уровень откликов на «мар-кетинговую» элек-тронную почту со-ставляет не более

1%. А в США — во-обще 0,1%, то есть откликается лишь

один адресат из тыся-чи. Новый инструмент оказался действитель-

но дешев. Но в извест-ном смысле… бесполезен.

Я не утверждаю, что с социальными сетями про-изойдет то же самое. Но нужно понимать, что в них пользователи получают очень много информации. И с каждым днем все больше. К тому же все мы име-ем аккаунты и в Facebook, и в Twitter, и в LinkedIn. Недавно я проанализировал поток в своем «Твиттер»-аккаунте за последние месяцы и понял, что сообщений не просто много. Их слишком много. Нужны ли журна-листы? Так что нужно начинать беречь пользователей социальных медиа. Иначе мы обрушим на них просто неперевариваемый объем информации.

> В России набирает обороты спор о нынешней и бу-дущей роли журналистов, выступающих в роли своего рода информационных посредников между участни-ками рынка b2b. Еще несколько лет назад казалось, что писать об ERP-системах или новых методиках развития человеческого капитала можно, следуя той же методике, что и на массовом рынке. Но уровень сложности решений и услуг, являющихся предметом обсуждения на технологических рынках, постоянно растет. Опасность в том, что журналист все сделает правильно: соберет комментарии экспертов, акку-ратно интегрирует их в материал — но, не понимая самой сути обсуждаемых вопросов, невольно исказит смысл. Хороший пример — российский рынок ИТ-журналистики. Статей о преимуществах и недостат-ках ERP-систем выходит множество. Но большинство авторов в лучшем случае видели только интерфейс на экране и уж точно не участвовали в процессе вне-дрения таких систем. Так вот, не связан ли интерес участников рынка b2b к социальным сетям с тем,

Если SAP хочет выстро-ить конструктивный разговор с конечными пользователями на-ших решений — теми самыми внутренни-ми заказчиками, — значит, нам нужно сначала собраться вместе. На языке социальных сетей это означает — соз-дать сообщество. А это невозможно, если мы будем го-ворить о том, что интересно нам. Нет, мы должны говорить

вдруг появляется возмож-ность отправить сотню писем по цифровым каналам буквально за несколько секунд! Но вскоре оказалось, что средний уровень откликов на «мар-кетинговую» элек-тронную почту со-ставляет не более

1%. А в США — во-обще 0,1%, то есть откликается лишь

один адресат из тыся-чи. Новый инструмент оказался действитель-

но дешев. Но в извест-ном смысле… бесполезен.

Научившись слушать пользователей соцсетей, компания затем должна

научиться правильно говорить. Для этого нужно собраться вместе —

на языке соцсетей это означает «создать сообщество». А это невозможно,

если мы будем говорить только о том, что интересно нам



что журналисты просто не справляются со своей институциональной задачей в канале коммуникации? А значит, компаниям нужно учиться самим говорить со своими клиентами. Напрямую.

— Трудный вопрос. Даже немного опасный. Я согла-сен с тем, что от квалификации журналиста на рынке b2b многое зависит. Но мне не слишком знакома ситуация в российском медиапространстве, а потому проще говорить о том, что я вижу в других странах. В США, Канаде, Великобритании, Германии.

На мой взгляд, есть два типа журналистов. Представители первого — те, кто не напрягается. Они просто копируют и публикуют пресс-релизы или на-ходят в Интернете необходимую информацию и ком-пилируют фрагменты. Некоторые из таких авторов, между прочим, довольно популярны. В социальных сетях и на сайтах изданий у них много постоянных читателей. Но такие журналисты, как мы с вами по-нимаем, ничего нового не добавляют к дискуссиям, происходящим в информационном поле. Скорее суммируют различные точки зрения и, вероятно, со-лидаризируются с одной из них.

Представители второго типа (здесь я не разделяю тех, кто работает в классических СМИ, и выступающих в роли независимых блогеров) копают глубже. Они встречаются со спикерами и внимательно слушают, что те говорят. Потом проводят собственные рассле-дования и исследования. Сравнивают то, что услыша-ли, с альтернативной ин-формацией, цифрами, фактами, аналитикой, интересуются мнени-ями других экспер-тов — и лишь потом рассказывают как будто те же самые истории, но уже под другим углом.

Журналистика «пересказа», думаю, решительно теряет рынок. И задачу до-несения информации до общественности, вполне вероятно, кор-порации смогут решить сами. В том числе при по-мощи социальных медиа. Но серьезная, вдумчивая журналистика всегда будет важной, необходимой, потому что это независимый и объективный взгляд.

И еще одно наблюдение. Мы, люди из бизнеса и от-раслевые эксперты, на самом деле не всегда говорим только о фактах. Все чаще мы стараемся делиться и некоторыми эмоциями. Так вот, если журналист будет слово в слово передавать мои высказывания, прямая речь в отрыве от мимики, жеста и других способов передачи эмоциональных оттенков может показаться, например, некоторым преувеличением. Такое иногда случается.

В целом же я не считаю, что журналисты должны исчезнуть из каналов коммуникации b2b. Но то, что

компаниям нужно параллельно учиться самим об-щаться с потребителями, — факт.

> И в социальных сетях мы наблюдаем сегодня мно-жество неуклюжих попыток такого рода. Джонатан, вы не знаете, почему пиарщики так стараются пи-сать блоги за топ-менеджеров, чаще всего превращая интересные мысли в банальный пресс-релиз, который никому не интересен?

— Хороший вопрос! В том числе потому, что я сам очень активный блогер, у меня пять независимых блогов, я пишу статьи для четырех журналов и счи-таю, что топ-менеджеры обязательно должны иметь собственные блоги. Поверьте, я никогда не выдаю «поддельных» блогов. И не прошу никого писать за себя статьи. Почему так продолжают поступать многие представители бизнеса? Возможно, потому что боятся незнакомого для себя дела: я хороший про-фессионал, опытный руководитель, но хороший ли я писатель? Обычно именно такие сомнения приводят к поиску помощников. Да что там, я знаю некоторых топ-менеджеров, которые до сих пор не могут само-стоятельно вести переписку по электронной почте! И нанимают для этого секретарей.

Лично я уверен, что топ-менеджеры должны вести свои блоги. И, мне кажется, для того чтобы расше-велить аудиторию руководителей, нужны хорошие примеры. Когда я встречаю своих коллег, то всегда

показываю им свою, так сказать, журналист-скую работу и пригла-шаю присоединиться. Так что мой вам совет: блогеров для вашего портала должны ис-кать уже действу-ющие блогеры. Топ-менеджеров могут рекрути-

р о в а т ь т о л ь к о топ-менеджеры.

> Во многих ком-

паниях руководите-ли боятся, что самые

ценные специалисты, начинающие открыто де-

монстрировать в социальных медиа свою компетенцию, свой опыт, — быстро привлекут внимание хедхантеров.

— Это решаемая проблема. Похожие опасения испытывают, например, китайские и японские ра-ботодатели. Не случайно в Японии все специалисты компаний используют псевдонимы, выступая в со-циальных сетях. То есть можно опознать, в какой компании люди работают, но идентифицировать лич-ность пишущего довольно сложно. Так что в принципе я могу вести свой дневник в Twitter как «CMO SAP»1, а не как Джонатан Бехер. В результате я не потеряю возможности использовать социальные медиа и про-двигать свою компанию, но смогу избежать персо-нификации. Но я этого не делаю. Мне ближе в этом

ли, с альтернативной ин-формацией, цифрами, фактами, аналитикой, интересуются мнени-ями других экспер-тов — и лишь потом рассказывают как будто те же самые истории, но уже под другим углом.

Журналистика «пересказа», думаю, решительно теряет рынок. И задачу до-несения информации до общественности, вполне вероятно, кор-порации смогут решить сами. В том числе при по-

показываю им свою, так сказать, журналист-скую работу и пригла-шаю присоединиться. Так что мой вам совет: блогеров для вашего портала должны ис-кать уже действу-ющие блогеры. Топ-менеджеров могут рекрути-

р о в а т ь т о л ь к о топ-менеджеры.

>паниях руководите-ли боятся, что самые

ценные специалисты, начинающие открыто де-

Сообщество компании в соцсетях — это настоящее сокровище. Причем отдача может быть совершенно неожиданной.

Кто мог предположить, что активные участники сообщества начнут добровольно принимать на себя функции техподдержки,

консультируя других пользователей, попавших в затруднительную ситуацию?

1 Аббревиатура от англ.

chiеf marketing officer — директор по маркетингу.



смысле американская традиция, где все используют собственные имена.

> Так может быть, все дело в отсутствии у компаний внятно сформулированных правил, четко описывающих корпоративную политику в соцсетях?

— Возможно. Думаю, многие проблемы минуют нас как раз потому, что документ, регулирующий по-ведение сотрудников в новых медиа, доступен каждому сотруднику.

> Документ секретный?

— Как раз нет. Он в свободном доступе на сайте SAP. Это очень простая бумага, которая состоит всего из одной страницы. Главные постулаты: будь открытым, представляйся и говори правду. Ровно того же мы ждем и от всех, кто готов общаться с компанией. Да, время от времени могут появляться негативные высказывания в адрес SAP. Но наши сотрудники всегда благодарят людей даже за негативные комментарии. Потому что знать правду всегда лучше.

> Не кажется ли вам, что есть еще одно правило успешного общения корпораций со всем миром — умение говорить просто? В нашей беседе мы уже затронули эту тему. ИТ-специалисты привыкли разговаривать на своем профессиональном жар-гоне. А с внутренними заказчиками надо говорить на их языке. С финансистами — на «финансовом», с HR-специалистами — на «кадровом».

— О, эта проблема действительно актуальна во всем мире! И, возможно, даже больше всего в США. Согласен с вами: ИТ-компании привыкли общаться на ИТ-языке. А ведь не все специальные термины — это слова. Чаще всего это аббревиатуры. ERP, ECM, BI, BPM… Так ведь можно очень далеко зайти, приду-мывая аббревиату-ры для всего, что мы делаем. Мне иногда кажется, что однажды, мно-го лет назад, был создан некий се-кретный ИТ-клуб, где превращали сло-ва в аббревиатуры. (Смеется.) И сегодня очень важно преобра-зовать язык ИТ в язык бизнеса. Ведь ИТ давно превратились в бизнес-функции, где ключевые слова — это «финансы», «продажи», «HR», «маркетинг». Да, иногда приходится использовать ИТ-термины, но де-лать это надо осторожно. Иначе даже подготовленные заказчики могут просто не понять поставщиков!

Одна из задач SAP сегодня, в том числе если го-ворить о социальных сетях, — перевод с языка ИТ на общепринятый язык бизнеса. Мы даже нанимаем

людей, компетентных в обеих сферах, которые умеют это делать. И, прежде чем запустить новую услугу, проводим ее лингвистическое тестирование: отправ-ляем билингвов к заказчикам и выясняем, хорошо ли они нас понимают. Знаете, я часто говорю своим коллегам: ребята, мы продаем наш софт и наши знания не большим стеклянным зданиям. Мы продаем то, что делаем, людям.

> Кажется, про модные нынче «облака» весь рынок ИТ

поначалу тоже рассказывал излишне сложно.— Да, это заметно. И здесь мы тоже заняты «пере-

водом». Тем более что SAP — один из ведущих игроков на «облачном» рынке, а аудитория — самая разная: от гигантских транснациональных корпораций до мало-го бизнеса. Ведь у нас есть, например, «облачное» приложение, которое стоит всего 10 евро за одного пользователя в месяц. То есть приходится не просто понятно рассказывать, но и делать это в зависимости от масштаба бизнеса заказчика. И тут в ход идут са-мые разные маркетинговые идеи. Так, в прошлом году мы запустили специальную игру, которая помогла очень многое рассказать об «облаках» нашим клиентам, причем сделала это весело, не скучно.

> Похоже, маркетинг в b2b становится все более креативным.

— Я думаю, что маркетинг в b2b должен быть как минимум нескучным и обязательно — разнообразным! Возьмем в качестве примера спорт. В Европе очень по-пулярен футбол. В США — баскетбол. А в Австралии — регби. Значит, и разница в маркетинговых посылах, так или иначе использующих спортивную тему, обязательна. А ведь есть еще и такой термин, как геймификация —

превращение скучных вещей в веселые за счет использования игровых элементов. И мы нача-ли геймифицировать наши мероприятия. В частности, устраи-вали соревнования с использованием гаджетов. Думаете, для рынка b2b это

слишком смело, когда серьезным людям предлагает-

ся по играть чуть ли не в компьютерную игру, в этакий квест —

и получать призы? Оказалось, все это рабо-

тает! Мы просто апеллировали к ребенку, сидящему внутри каждого взрослого. И это оказалось правильным!

Рынок b2b может быть веселым. Год назад я дал своей команде задание: за две секунды рассказать о SAP так, чтобы это было понятно всем, включая бабушек. Один из вариантов был таким: «А вы знаете, что клиенты SAP производят 70% мирового шоколада и 72% мирового пива?» Коротко и ясно. А главное, это правда.

это слова. Чаще всего это аббревиатуры. ERP, ECM, BI, BPM… Так ведь можно очень далеко зайти, приду-мывая аббревиату-ры для всего, что мы делаем. Мне иногда кажется,

го лет назад, был создан некий се-кретный ИТ-клуб, где превращали сло-ва в аббревиатуры.

) И сегодня очень важно преобра-зовать язык ИТ в язык бизнеса. Ведь ИТ давно

превращение скучных вещей в веселые за счет использования игровых элементов. И мы нача-ли геймифицировать наши мероприятия. В частности, устраи-вали соревнования с использованием гаджетов. Думаете, для рынка b2b это

слишком смело, когда серьезным людям предлагает-

ся по играть чуть ли не в компьютерную игру, в этакий квест —

и получать призы? Оказалось, все это рабо-

Важное правило маркетинга в социальных сетях — обеспечить общение

между собой тех, кого вы пригласили к себе в гости. И никаких «об этом можно,

а об этом – нельзя»! Вы создаете сообщество, но не управляете людьми,

составляющими его



МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Лакмус против солнца

Шведская компания Intellego совместно

с учеными из Университета Стретчклайда в Глазго разработала простой

способ превентивной борьбы с солнечными

ожогами.

Профессор Эндрю Миллс и доктор Майкл Макферлен из университетского депар‑тамента химии предлагают любителям позагорать на‑девать на руку специальные бумажные браслеты. Когда воздействие ультрафиолета приближается к критическо‑му, браслет меняет свой цвет с желтого на розовый, пред‑упреждая об опасности сгореть на солнце. Дозированное сол‑нечное воздействие позволяет к тому же уменьшить риск рака кожи. На поверхность браслета нанесен химический реагент, способный распознавать уль‑трафиолетовые лучи и высво‑бождать кислоту по мере того, как их действие усиливается. Краска браслета реагирует на уровень кислотности в ин‑дикаторе. Как только агент окончательно расщепляется, браслет быстро меняет свой цвет. Шотландский универси‑тет продал право на коммерче‑скую разработку изобретения шведской компании Intellego Technologies; она намерена за‑пустить производство весной следующего года. При этом планируется выпуск несколь‑ких разновидностей брасле‑тов, соответствующих каждому типу кожи.

Ветряные парки — тради‑ционно наиболее критикуе‑мый сегмент альтернативной энергетики из‑за их малой эффективности. Инженеры по всему миру уже пытались сделать их мультизадачны‑ми — например, заставить слу‑жить для освещения фермер‑ских угодий в ночное время или работать в качестве мель‑ницы. Компания Eole Water разработала специфическое решение для проблем дефи‑цита питьевой воды в Африке и странах Ближнего Востока. Она надеется установить ве‑тряные турбины в пустынях и засушливых землях непо‑далеку от оазисов и деревень. Турбины смогут решить двой‑ную задачу континента — обе‑спечить его водой и электри‑чеством, не причиняя вреда окружающей среде. Каждая турбина модели WMS1000 оснащена вентиляторами, которые «всасывают» влагу

из воздуха, охлаждают, кон‑денсируют и очищают ее. Подземные запасы при этом не выкачиваются. Собранная вода пригодна для питья и соответствует стандартам Всемирной организации здра‑воохранения. Она поступает в кран в нижней части тур‑бины, откуда ее легко можно набрать в бутылку. Турбина рассчитана на выработку в зависимости от климата 1 000–1 500 литров воды

в день: этого достаточно, что‑бы напоить жителей неболь‑шого поселения. Последние полтора года Eol Water запу‑скала серийное производство генераторов во Франции, а сейчас тестирует их в Абу‑Даби на функционирование в условиях экстремальных температур. При благополуч‑ном исходе компания может начать массово производить турбины уже в следующем году.

Ритейлеры продолжают ис‑кать способы поощрить поку‑пателей — теперь с помощью персонифицированного цено‑образования. Объединившись с исследовательским агент‑ством Dunnhumby, сеть продо‑вольственных супермаркетов для среднего класса Kroger анализирует данные по кар‑там лояльности и рассылает дисконт‑купоны, стараясь предугадать желания поку‑пателей. К примеру, если один из поставщиков газированных напитков выводит на рынок новый продукт, Kroger пред‑ложит на него скидку тем кли‑ентам, которые уже покупали

напитки этого производите‑ля. Если история покупок ут‑верждает, что клиент привык сразу приобретать большие объемы товаров, супермар‑кет отправит ему скидку «от масштаба». А если из данных ясно, что цена не выступает для покупателя определяю‑щим фактором, то он может получить скидку, например, на натуральные продукты питания. Купоны Kroger присылает по электронной почте; распечатывать их или выписывать из них код не нужно: они автоматически загружаются на карту. Таким образом супермаркет пыта‑

ется увеличить шансы на то, что в следующий свой визит покупатель рискнет попро‑бовать новинку и расширит обычный список покупок. Аналогичную кампанию за‑пустила летом сеть супер‑маркетов Safeaway, и мно‑гие аналитики уже говорят о том, что в дальнейшем все цены будут устанавливать‑ся индивидуально. Впрочем, есть и скептики: профессор Университета Пенсильвании Джозеф Туров считает, что у подобной схемы могут воз‑никнуть юридические про‑блемы, поскольку речь идет о ценовой дискриминации.

Стартап из воздухаФранцузская компания Eole Water нашла новое применение воздушным

турбинным генераторам: теперь они могут конденсировать питьевую воду.

Цена по запросуАмериканская сеть супермаркетов Kroger стимулирует спрос, предлагая лояльным

клиентам индивидуальные скидки с учетом истории их покупок.


МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ-ХАУ

Пивоварня в кармане

Американский производитель напитков

модернизирует идею сифона для туристов

и любителей активного отдыха.

Теперь содовую или пиво туристы могут готовить и вдалеке от дома; компания с Аляски Pat’s Backcountry Beverages называет свое изобретение «питьевой ре-волюцией». На деле все чуть проще: это пластмассовая бутылка, в крышку и ос-нование которой встроены отсеки и клапаны для обо-гащения воды углекислым газом. Ее можно использо-вать по прямому назначе-нию, в качестве емкости для воды — например, при ката-нии на велосипеде. А можно превратить в аппарат по про-изводству газировки, насыпав в крышку специальный поро-шок, запускающий реакцию выделения углекислого газа в воду. Еще один вариант ис-пользования — превратить бутылку в мини-пивоварню. Pat’s уже подала заявку на па-тент для «пивного концентра-та» — сухой ферментирован-ной смеси, которую нужно разбавить водой и обогатить «пузырьками» с помощью все того же порошка для газиров-ки. Порошковое пиво в США не редкость: обычно его по-лучают путем дегидрации сваренного напитка. Однако вкус в этом случае сильно проигрывает обычному пиву; при этом по технологии Pat’s Backcountry Beverages, как уверяет компания, пиво полу-чается словно из личной пи-воварни. Pat’s делает ставку и на экологический аспект: пиво из многоразовой бутыл-ки может заметно снизить количество тары из-под на-питков, попадающей в мусор-ные баки и на улицы.

Еще в феврале вдоль авто-банов Манилы — одного из са-мых грязных городов мира — появились яркие граффити, выполненные по заказу корпо-рации Boysen, филиппинского производителя краски, «съеда-ющей смог». Хотя корректнее говорить о расщеплении смога: кристаллы диоксида титана в составе краски вступают в ре-акцию с солнцем, воздухом и водой и расщепляют оксиды азота — главного виновника появления смога. Летом фи-липпинский опыт повторили в Нью-Йорке по инициативе музея MoMA, применив для этого внушительного разме-ра абстрактную скульптуру «Венди», на которую нанесли голубую титановую пленку, также нейтрализующую мо-нооксиды азота. Затем идеей воспользовались в Италии: уличный художник Андреко нарисовал аналогичной кра-

ской на одном из зданий Болоньи 18-метровое «древо познания». Как утверждает ав-тор, каждый квадратный метр такой картины способен устра-нить экологический вред, кото-рый наносят атмосфере города выхлопы восьми автомобилей.

Впрочем, чудо-краска, про-изводством которой сейчас занимается ряд компаний в Европе и Азии, — не панацея против загрязнения воздуха. Хотя тесты в Китае и Италии свидетельствуют о снижении уровня смога в прилегаю-щем воздушном простран-стве на 50%, исследования Британского департамента по защите окружающей сре-ды однозначных результатов не показали. Более того, даже вице-президент Boysen Джон Онгкинг полагает, что лучшим способом борьбы с загрязнен-ным воздухом станет все-таки запрет на автомобили.

С помощью компании Bizinate.com заработать пер-вый доллар становится проще: на одноименном сайте дети и подростки от 6 до 18 лет могут завести банковский счет, продать свои товары и услуги, найти покупателей с помощью электронной рас-сылки и продвижения в со-циальных сетях. Кроме того, здесь можно создать логотип и элементы фирменного сти-ля детской компании и за-казать визитки. Основатель Bizinate Руди де Феличе видит много возможностей для использования своей платформы — от обычного

желания родителей прости-мулировать ребенка к труду до создания полноценных стартапов. На сайте уже заре-гистрировано свыше 30 тысяч аккаунтов, но компания наде-ется довести их число как ми-нимум до миллиона. Львиная доля предложений касается сектора услуг: за определен-ную плату дети предлагают постричь газон, поработать нянькой, переустановить опе-рационную систему в ком-пьютере и починить пульт дистанционного управления. Встречаются, впрочем, и «ни-шевые» предложения — на-пример, проспонсировать

ребенку уборку собственной комнаты или заплатить два доллара за «пятерку» по ма-тематике. Сейчас Bizinate снимает по доллару с каж-дой транзакции, но в будущем намерена расширять ассор-тимент платных услуг: само-стоятельно искать клиентов детским компаниям, консуль-тировать по лицензированию и налогам, вести бухгалтерию. Платформа уже привлекает для бесплатной на первом этапе помощи юным предпри-нимателям внешних консуль-тантов — юристов, аудиторов и специалистов по частному инвестированию.

Чистое искусствоХудожники в Болонье и Маниле расписывают стены городских зданий краской,

впитывающей смог, а в Нью-Йорке с той же целью используют скульптуру, покрытую титановой нанопленкой.

Бизнес-яслиАмериканская веб-платформа помогает создать собственный бизнес детям

и подросткам.


Модная «облачная» термино-логия уже в ходу. Но увы, далеко не всегда заказчики и поставщики понимают под «cloud computing» одно и то же. Попробуем, соглас-но законам математики, «сделать из неизвестного известное».

Прежде всего представим себе «пирамиду» ИТ. Внизу — аппа-ратное обеспечение, «железо». Следующий уровень — операци-онные системы. За ними — при-кладные программы. Чаще всего «облака» воспринимаются как вер-шина этой пирамиды, причем все уже в курсе, что речь идет о предо-ставлении всего перечисленного в качестве удаленных ресурсов.

Что в этом нового? А то, что в идеальном случае о классиче-ской пирамиде (и соответствующих издержках, связанных с использо-ванием собственных ресурсов — «железа», ПО и т. п.) можно забыть.

Именно тут, как говорится, и «со-бака зарыта». Весь смысл в том, что при использовании «облаков» собственных ИТ-ресурсов клиента не требуется. А все, что нужно для работы, можно получить в виде сер-висов. И не надо больше тратить ре-сурсы на собственные системы: все это обеспечат удаленные ресурсы, предоставляя готовый результат. При этом информация, находяща-яся на удаленном ресурсе, всегда

будет доступна клиенту. И он будет волен обращаться с ней так, как де-лал бы это, работая с собственной информационной системой.

Достигнув такого осознания, легко понять, откуда берутся клю-чевые преимущества «облачных» сервисов:>> отпадает необходимость закупки

и использования дорогой и слож-ной техники для работы с ресур-соемкими задачами;>> при выходе из строя собственно-

го терминала пользователя все дан-ные и приложения остаются «неис-порченными» и готовыми к работе с того места, где произошел отказ пользовательской машины;>> при выполнении любых задач

не требуется постоянная физиче-ская «привязка» к месту размеще-ния оборудования или людей;>> нет нужды в выделенных ма-

шинах и настройке прикладных программ: для работы достаточно интернет-соединения и компью-тера любой конфигурации (вплоть до мобильных устройств и «нуле-вых» рабочих станций);>> организации больше не нужно

приобретать дорогостоящие компо-ненты ИТ, так что исчезают много-численные проблемы, связанные с владением ИТ-активами, включая риск неверного выбора оборудо-вания, его утилизацию и т. п. Вся инфраструктура предоставляется на удаленной основе, а оплачива-ются только сами услуги; >> появляется возможность на ос-

нове «облачного» сервиса строить собственные приложения, исполь-зуя такую архитектуру как источ-

ник практически неограниченных ресурсов.

Но как определить, что реше-ние, которое нам предлагают, дей-ствительно является «облачным»? Здесь я рекомендую использовать пять ключевых характеристик, предложенных Национальным ин-ститутом стандартов и технологий США (NIST). 1.>«On-demand self service» — прин-цип самообслуживания по требова-нию пользователя, которому досту-пен любой объем услуг, причем для их «дозакупки» не нужно прилагать усилий: все происходит «на лету».2.>«Broad network access», или принцип сетевой доступности. «Облачное» решение должно быть доступно с любого компьютера, имеющего выход в Интернет. 3.>«Metered use» — принцип опла-ты по факту. «Сколько потребил услуг — столько и заплатил». 4.>«Elasticity» — принцип гибкости закупки, возможность потребления мощности небольшими порциями в произвольное время. 5.>«Resource pooling» — прин-цип независимости от «желе-за». Пользователю не известно и не важно, на каком аппаратном узле «облака» и даже на каком континенте сейчас работают его виртуальные машины.

Если рассматриваемое реше-ние соответствует этим пунктам, вас можно поздравить: предлагае-мый сервис является «облачным». Соответствия не обнаруживается? Значит, это не «облако».

Конечно же, нет правил без ис-ключений. Как, например, трак-

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

«Облака».Краткий>курсЧем быстрее заказчики и поставщики cloud computing договорятся о терминах, тем лучше для всех.

Михаил>Федоров

эксперт Fujitsu

На

прав

ах р

екла

мы


товать «падение» каналов связи провайдера или выход из строя дата-центра, скажем, из-за пожа-ра? Поставить все на свои места помогает шестая характеристика (необязательная, но желательная): идеальный «облачный» сервис должен размещать свои ресурсы в нескольких дата-центрах, что по-зволит в случае форс-мажора без потери для пользователя обеспе-чить предоставление услуг на ре-зервных мощностях.

Может ли заказчик сам опре-делить, что ему нужно «удален-но» (причем ровно в необходимых объемах), а что — оставить у себя? Да. «Облачный» сервис — легко настраиваемое решение, способное адаптироваться к любым запросам.

Теперь о типологии «облачных» услуг.

Начнем с самого простого. Все мы решаем сегодня в Интернете массу задач. Проверяем почту, посе-щаем сайты, ведем блоги, регистри-руемся на рейсы, делаем покупки в магазинах… Волновало ли вас хоть иногда, где именно находятся все те вещи, которые позволяют вам делать столь привычные дела? Правильно, почти никогда (кроме вопросов из разряда «Почему все так виснет?» или «Почему кон-нект такой медленный?»). Большая часть наших собственных данных (фотографии, личные аккаунты, сетевые настройки и адреса) уже хранится в «облаках». Ровно тот же подход могут использовать и организации.

Вот тут-то оказывается полез-ным разделить все «облачные» ус-луги по типам.>> IaaS (Infrastructure as a Ser-

vice) — предоставление инфра-структуры как сервиса. Если со-всем просто: где-то размещено оборудование, которое соедине-но какими-то умными людьми в работающую инфраструктуру, каковую нам, собственно говоря, в аренду и отдают — не привозя ее к нам, а предоставляя к ней до-ступ. Причем эти вычислительные мощности масштабируемы в за-висимости от роста наших потреб-ностей, что называется, «на лету».

В чем плюсы IaaS? Нет необ-ходимости в приобретении до-рогостоящего оборудования, вы

платите только за то, что вам не-обходимо сейчас, вычислительные ресурсы и персонал не простаивают и не работают вхолостую, одно и то же «железо» может обслуживать разных пользователей для решения различных задач. А все затраты на обслуживание и поддержку бе-рет на себя поставщик.>> PaaS (Platform as a Service) —

предоставление платформы как сервиса. Если поставщик IaaS управляет жизненным циклом инфраструктуры, почему бы ему не взять на себя и управление операционными системами, а воз-можно, еще и частью прикладных решений — в тех случаях, когда клиенту желательно наличие го-товой программной среды? Это и есть PaaS: поставщик реше-ния предоставляет вам не толь-ко аппаратную инфраструктуру, но и операционную среду.

Преимущества PaaS очевидны: единая интеграционная среда для всех возможных операций по раз-работке, тестированию, развертыва-нию и предоставлению веб-доступа для прикладного ПО клиента; нет нужды в дополнительных затратах при подготовке операционной сре-ды для определенных задач. И вы платите только за то, что вам не-обходимо в данный конкретный момент времени. Решение масшта-бируемо в соответствии с текущей потребностью и динамически изме-няемо в зависимости от текущих за-дач. А оплата производится по фак-ту использования «облачного» ПО (например, на основе абонентской платы). Все заботы по обслужи-ванию и поддержке также берет на себя поставщик. >> SaaS (Software as a Service) —

предоставление программного обеспечения как сервиса. В таком случае управление уже всеми тре-мя уровнями (инфраструктурой, операционной средой и программ-ными приложениями) лежит на по-ставщике решения, а вы получа-ете в свое распоряжение доступ к полностью отлаженному и «за-точенному» под текущие задачи программному решению.

Выгоды SaaS: все затраты на обслуживание и поддержку берет на себя поставщик, заказ-чик же оплачивает только ис-

пользование «облачного» ПО. Исчезают дополнительные рас-ходы, оплачивается снова лишь актуально необходимое. Кроме того, обеспечивается защита от не-санкционированного доступа, а решение — масштабируемо.

Большинство «облачных» ус-луг подпадает под вышеописанные варианты, но отнюдь не ограни-чивается ими. Есть и другие виды «облачных» услуг. Например, WaaS — Workplace as a Service, предоставление рабочих мест как услуги. Это модель реализации рабочих мест, сдаваемых в аренду на определенный временной пери-од с периодической оплатой, сход-ная по структуре с SaaS. Только в качестве веб-приложения, при-меняемого заказчиком, выступает рабочее место пользователя, реа-лизованное программным спосо-бом. Еще один вариант — DaaS, Desktop as a Service. Если в слу-чае WaaS речь идет о рабочем ме-сте, настроенном по шаблонам, то при DaaS пользователь может дополнительно настраивать его под свои задачи. Предвижу во-прос: не проще ли купить решение «в коробке», выполненное по прин-ципу «все включено»? Такая воз-можность есть, и именуется она EaaS, или Everything as service, «всё как услуга».

Какой бы вариант вы ни вы-брали, применение «облаков» существенно меняет принцип управления ИТ. Из «завхозов» с множеством проблем, вызванных владением такими активами, как инфраструктура, платформы или ПО, вы становитесь (наконец-то!) пользователями, применяющими информационные технологии как услугу для решения своих соб-ственных бизнес-задач. Попутно вы получаете возможность влиять на качество, доступность и дру-гие параметры сервисов благо-даря соглашению о качестве услуг (SLA) с «облачным» провайдером. Наконец, перед вами открывает-ся перспектива построения куда более эффективных, динамиче-ских моделей корпоративного управления.

Все это не далекое будущее, а наш завтрашний день. Успехов в «облаках»!

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФОНДОВЫЙ РЫНОК

Робо-торговляНа биржевых площадках воцаряются торговые роботы. Остается ли там место для «живых» трейдеров, торгующих вручную?

Елена>Тимохина

Алгоритмическая бир-жевая торговля1 разви-вается в России стре-мительными темпами: сейчас около 40% сде-

лок на Московской бирже заклю-чается торговыми роботами. Два года назад их доля в обороте биржи составляла лишь 11–13%. Судя

по зарубежным площадкам, расти еще есть куда: аналогичный пока-затель на Нью-Йоркской фондовой бирже превышает 60%.

В среде алготрейдеров шутят: все крупнейшие мировые финан-совые кризисы и биржевые обва-лы в последние полтора десятка лет — дело рук «взбесившихся»

торговых роботов. Возьмите хоть крах доткомов в 2000-м. Или са-мый черный из четвергов — 6 мая 2010 года, когда индекс Dow Jones вследствие ошибки одного из тор-говых автоматов буквально за час обвалился на 10%, достигнув своего исторического минимума. Что уж говорить о локальных биржевых

1 Алгоритмическая торговля (или алготрейдинг) — формализованный процесс совершения торговых операций на финансовых рынках по заданному алгоритму с использованием

специализированного программного обеспечения — торговых роботов.



трагедиях — вроде той, что слу-чилась с крупнейшим брокером США Knight Capital Group в на-чале августа этого года: полчаса высокочастотной алгоритмической торговли себе в убыток — и компа-ния потеряла $440 млн, а попутно спровоцировала обвал котировок 148 эмитентов на NYSE. В самой компании это происшествие, по-ставившее ее на грань банкротства, назвали «техническим сбоем». Случались «проколы» торговых роботов и на российских площад-ках, хотя и не такие масштабные. В июне на Московской бирже робот одного из брокеров из-за неисправ-ности всего за две минуты нанес ущерб своему владельцу в размере $4,3 млн.

Вкалывают роботыВ основе любого биржевого ро-

бота лежит математическая модель

поведения фондового рынка, позво-ляющая путем сопоставления с ре-альными параметрами определять моменты, при которых проводимые транзакции имеют вероятность по-ложительной доходности более 50%. Главный принцип работы ро-бота — многократное повторение однотипных сделок, что в конечном счете приводит к гарантированной прибыли.

Первые биржевые алгоритмы появились в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Такие системы осно-вывались на долгосрочных тренд-следящих стратегиях, и сигналом для них служил резкий рост или падение рынка. Основными по-купателями ранних роботов стали крупные финансовые институты, получавшие благодаря тренд-следящим стратегиям неплохую прибыль.

Мысль роботостроителей не сто-яла на месте, и через десятилетие стали появляться алгоритмы второго поколения. Например,

«моментум» — система, которая отслеживает перепроданность рын-ка по разным индикаторам. Или «реверсальные» системы, которые выявляют отклонение торгуемого актива от своего среднего значе-ния за какой-либо период време-ни и просчитывают случаи, когда вероятность того, что котировки вернутся к средним, выше 50%. Широкое использование роботов второго поколения на биржевых площадках в конце концов привело к тому, что прибыльность алгорит-мических трейдеров значительно снизилась. Поэтому третье поко-ление роботов не заставило себя ждать. Нынешние торговые алго-ритмы выявляют, какие паттерны присутствуют на рынке, и подают сигналы уже не о смене рыночного тренда, а о смене паттерна.

Тех, кто торгует на бирже по ста-ринке, остается все меньше. И дело здесь не только в моде, но и в не-удобности биржевых интерфей-сов для трейдера-человека. «Среди

на Московской бирже заключается торговыми роботами. У американских площадок этот показатель еще выше — 60–70%

[ ]40%>сделок

Даже сами биржевые интерфейсы — против трейдера-человека. Человеческому глазу все сложнее уследить за «рябью» на экране — следствием все увеличивающейся скорости заключения сделок. Торгующие «вручную» на бирже постепенно превращаются в «динозавров»



моих знакомых есть «динозавры», торгующие руками; больше все-го они жалуются на постоянную рябь на экране», — смеется Евгений Рывкин, начальник отдела по рабо-те с профессиональными трейдера-ми брокерского дома «Открытие». Рябь на экране — следствие увели-

чивающейся скорости заключения сделок, за которой сложно усле-дить человеческому глазу. Сегодня средняя скорость транзакции на Московской бирже составляет всего 500 микросекунд, и это третий результат среди крупнейших миро-вых торговых площадок. Скорость заключения сделки до недавней поры была одним из ключевых по-казателей успешности и эффектив-ности биржевого робота.

Однако «быстрее» далеко не всегда значит «прибыльнее». Если по каким-либо причинам робот «ломается», запредельная быстрота транзакции может со-служить плохую службу. Алексей Лебедев, трейдер с многолетним

стажем, рассказывает, как однаж-ды всего за 40 секунд лишился $40 тыс. «Благо, что я зашел на пло-щадку рано утром, еще до открытия официальных торгов, — вспоминает он. — Программа моего робота дала сбой, и цены buy и sale поменялись местами. За ту неполную минуту

я получил такой урок, который можно сравнить с двухлетним кур-сом колледжа».

Еще более быстрым стал урок для основателей биржи BATS (Better Alternative Trading System — «Улучшенная альтер-нативная трейдинговая систе-ма»). BATS — третья по оборотам биржевая площадка США после NYSE и NASDAQ; ее создали в 2005 году именно с прицелом на алготрейдеров, которых на дру-гих площадках часто не устраи-вает размер взимаемых с них ко-миссионных (ведь у них обычно колоссальный объем сделок). 23 мая 2012 года BATS решила выйти на IPO — причем на своей же собственной площадке. Через 9 секунд с момента начала размеще-ния бумаг котировки обрушились с 16–18 долларов (запланирован-ный диапазон) до 4 центов. IPO компании «убил», судя по всему, торговый робот неустановлен-ного трейдера, имевшего выход на электронную биржу NASDAQ. Это можно назвать одним из пер-вых примеров демонстративного применения «биржевого оружия»2.

Главный критерий оценки эф-фективности торгового робота, разумеется, не скорость его реак-ции, а прибыльность. Собеседники «Бизнес-журнала» рассказали, что сегодня особенно востребованными на рынке становятся роботы, алго-ритмы которых построены на стыке нескольких наук: математики, тех-нического анализа, физики, стати-

стического анализа и финансов. Некоторые столичные вузы заду-мались даже о создании особых факультетов для подготовки специ-алистов в области алготрейдинга.

Трейдеров-умельцев, создающих собственных роботов для алгорит-мической торговли, хватает. Но за-дача это нетривиальная.

«Кодировать робота сразу в ра-ботающей среде сложно, — гово-рит Юрий Решетников, начальник управления алгоритмической тор-говли ФГ БКС. — Это длительный процесс, требующий специальной подготовки. Поэтому 95% начина-ющих трейдеров просто поднимают руки и уходят».

У тех, кто не имеет навыков роботопрограммирования, всегда есть возможность купить готового робота у брокера. Средняя цена по рынку начинается от миллиона рублей. Однако даже при уплате такой суммы остается риск полу-чения отрицательного финансового результата, а также отсутствия ква-лифицированной помощи в под-держке и хостинге робота.

Кристина Коваленко, началь-ник отдела развития и поддержки DMA-проектов компании «Атон», оказывающей брокерские услуги, рассказывает о том, что в целом все предложения по покупке гото-вого алгоритма можно разделить на три группы. Первая — легкий интернет-трейдинг, включающий в себя стандартный DMA3, обыч-ный доступ к бирже и простей-ший интерфейс. Второе предло-жение — для более продвинутых пользователей: DMA побыстрее, проксимити-хостинг и располо-жение поближе к бирже. «Однако этот сервис дороже, и не все част-ные клиенты могут его себе по-зволить», — сразу предупреждает Коваленко. Наконец, третий пакет услуг — VIP-расположение, про-двинутый интерфейс и удобный доступ к бирже. Здесь задача броке-ра — максимально кастомизировать стандартное решение под нужды крупного клиента. Стоимость та-ких услуг — от миллиона долла-ров. «Сейчас наш рынок еще очень молод, однако темпы его роста просто поражают, — подытожи-вает Коваленко. — Вместе с рын-ком растут потребности клиентов

Торговые роботы создают большую нагрузку на инфраструктуру биржи огромным количеством «пустых» заявок, которые не заканчиваются сделками. Не случайно большинство бирж предпочитает так или иначе ограничивать их активность

2 Подробности «убийства» IPO

компании BATS см. в материале «В нокаут — за 9 секунд» (Бизнес-журнал. — 2012. — №5. — С. 106).

3 Аббревиатура от англ. direct

market access — «прямой доступ на (фондовый) рынок».

Американский>роботрейдВ США основной вид игроков, предоставляющих услуги

по алгоритмическому управлению, имеют статус СТА (Commodity Trading Advisors). Особое внимание инвесторов американские СТА-фонды стали привлекать после кризиса 2008 года, когда выяснилось, что доходы портфелей, управляемых торговыми алгоритмами, значительно превышают результаты тради-ционных управляющих и хедж-фондов. По мнению многих западных институциональных инвесторов, CTA-фонды — один из наиболее эффективных инструментов, решающих задачи диверсификации портфеля и защиты от инфляции.

К концу 2011 года объем средств под управлением CTA-фондов составил $314,7 млрд — на порядок больше, чем в 2000 году. Вместе с этим увеличилось и количество применяемых торговых алгоритмов. Расширение коснулось моделей оценки возможностей, значительно сократилось время на заключение сделки и выросло количество отсле-живаемых рынков.



и возможности брокеров. Сегодня и у клиента, и у брокера появляется выбор».

На развивающемся рынке, как известно, всегда есть те, кто хочет заработать быстро и без усилий. Вероятность попадания «в лапы» ненадежного брокера велика. Ведь чем больше клиентов у одного управляющего трейдера, тем мень-ше эффективность используемого им алгоритма. «Когда количество пользователей одного робота до-стигает тысячи, прибыльность его использования снижается прак-тически до нуля, — предупрежда-ет Роман Гагарский, генеральный директор компании «КоФиТе». — В этом случае в плюсе остается только управляющий брокер».

Чтобы снизить риски частных клиентов, портал robostroy.ru создал специальную «биржу» роботов, где можно на короткий срок купить торговую стратегию и протести-ровать ее жизнеспособность. Еще одна инициатива проекта — авто-следование, или витрина трейдеров. Суть витрины — сбор информации о реально работающих трейдерах, которые присылают в robostroy.ru исторические данные по собствен-ной доходности. На витрине будут представлены все необходимые коэффициенты — чистый профит, средняя прибыльность на сделку и другие.

Для тех, кто все-таки не доверяет свои средства профессиональным трейдерам, на рынке существует уникальный сервис по строитель-ству роботов собственными сила-ми из стандартных готовых частей. «Перед запуском собственного ал-горитма на биржу, а также при вне-сении в него любых изменений я бы всем советовала сначала использо-вать тестовые и игровые среды, —

говорит Кристина Коваленко. — Это поможет нивелировать ваши риски».

Меры предосторожностиСнижать риски трейдерам по-

могает и Московская биржа, кото-рая приняла в последние два года целый ряд сдерживающих мер. Последняя из них — введение до-полнительной комиссии за пустые заявки на валютном и фондовом рынках. С 3 сентября брокеры мо-гут выставлять до 30 тыс. бесплат-ных заявок в сессию (или 100 тыс. неисполненных заявок в день). Каждая последующая неисполнен-ная заявка будет стоить трейдеру 10 копеек.

«Еще до введения сборов мы подсчитали примерный объ-ем теоретических комиссий для ряда наших клиентов, — говорит Евгений Рывкин («Открытие»). — Цифры колебались от 200 тыс. до 1,2 млн рублей». До 3 сентября ежедневное количество выставля-емых заявок на бирже могло дости-гать 30–40 миллионов. По словам Рывкина, 80% всех клиентов после

введения комиссии пересмотрели алгоритмы своих роботов и пере-строили их стратегии: теперь они приносят деньги не за счет коли-чества, а за счет качества сделок.

Попытки сдержать активность роботов, чересчур бурная деятель-ность которых вполне может обру-шить инфраструктуру площадки, Московская биржа предпринима-ла и в 2011 году. Тогда вступили в силу новые правила торгов, по ко-торым ММВБ получила право са-мостоятельно отключать трейдера в случае превышения им лимита транзакций, совершаемых с номера: 150 транзакций или 10 ошибочных транзакций в секунду в течение пяти минут.

По данным ММВБ на июнь 2011 года, когда вступили в силу новые правила торговли, на долю роботов приходилось около 80% всех заявок, при этом их доля в объ-еме сделок находилась на уровне 10–15%.

В том, что роботы будут и даль-ше завоевывать все б’ольшую долю в обороте фондовых площадок, не сомневался ни один из собе-седников «Бизнес-журнала». Сергей Давыдкин, управляющий директор ИК «ЦЕРИХ Кэпитал Менеджмент», пророчит в будущем повышенный интерес клиентов к валютному рынку и, как след-ствие, внедрение новых решений, основанных на прямом доступе к этому сегменту. Многие роботы, которые раньше занимались только арбитражем, по мнению эксперта, в будущем начнут копировать иные стратегии, что в целом может сни-зить доходность роботов. Выход клиентов на западные биржи — уже довольно заметный тренд на рос-сийском рынке. Главный сдержи-вающий фактор — дороговизна

и сложность работы с западной инфраструктурой. «Для выхода на зарубежные площадки клиенту и его брокеру сегодня нужны боль-шой опыт, капитал и инвестиции в оборудование и железо», — счи-тает Георгий Заря, руководитель управления продаж алгоритмиче-ской и высокочастотной торговли ФГ БКС.

А вот точного ответа на вопрос, останутся ли на бирже «живые» спекулянты, у экспертов пока нет. «Мне сложно сказать, будут ли люди торговать вручную через 3–5 лет, — говорит Евгений Рывкин из «Открытия». — Ясно одно: им не-удобно на этом рынке, но пока они все-таки еще зарабатывают».

В США фонды, предоставляющие услуги по алгоритмическому управлению, привлекли большое внимание инвесторов после кризиса 2008 года: их доходность оказалась значительно выше результатов традиционных управляющих компаний и хедж-фондов

за полчаса торгов из-за неполадок с торговым роботом крупнейший брокер США Knight Capital в начале августа 2012 года

[ ]$440млн>потерял>


Не так давно я купил для своего iPad стилус, который позволяет рисовать и писать на планшете от руки, а не только при помощи виртуальной экранной клавиатуры. Штука очень полезная для проведения презентаций: можно быстро набросать нужную схему во время встречи с сотрудниками или партнерами. Да и в спешке повседневной жизни порой сподручнее манипулировать стилусом, а не набирать текст на клавиатуре. Причем здесь краудфандинг? Просто этот гаджет вряд ли появился бы на свет, если бы «толпа» интернетпользователей коллективно не инвестировала в его создание. Разработчики стилуса не пошли на поклон к венчурным инвесторам, а собрали деньги через одну из популярных краудфандинговых онлайнплатформ.

Подобных платформ в Сети в последнее время появилось предостаточно. Самая извест

ная — Kickstarter. Для тех, кто еще не в курсе, поясню, как работает эта модель, которая если не перевернет, то уж точно значительно видоизменит рынок венчурного финансирования. Предположим, что у вас есть бизнесидея, которую вы хотите воплотить в жизнь. Классический сценарий предполагает, что за финансированием вы обращаетесь к «трем Д»2 (друзьям, домашним и дуракам) или начинаете обивать пороги инвесторов. Краудфандинговый — что вы размещаете информацию о проекте на специализированном сайте и сообщаете, при каком минимальном объеме собранных средств его удастся реализовать. Те, кому проект глянется, помогут вам рублем — причем в значительной степени безвозмездно. Альтруизм, впрочем, относительный: многие стартаперы обещают жертвователям, что те окажутся в числе первых обладателей продукта — если, конечно, этот самый продукт всетаки будет создан.

Несмотря на некоторую необычность модели, у нее появляется все больше поклонников, а число успешных проектов, запущенных с помощью краудфандинга, множится. Это и уже упомянутый мною стилус для iPad, и радиоуправляемая подводная лодка для экологов и искателей кладов, и многообе

щающая дешевая игровая консоль на Android, и часы, показывающие информацию о пришедших на ваш смартфон сообщениях и письмах. Одним словом, проекты очень разные и неординарные, что их как раз и объединяет. Вряд ли они имели бы шансы привлечь инвестиции традиционным способом — от венчурных инвесторов. Очень уж они выбиваются из рамок того, что на венчурном рынке сейчас принято считать «правильным» и прибыльным.

Краудфандинг не возник на пустом месте. Первой ласточкой стал краудсорсинг3, позволяющий создавать и управлять проектом силами интернетсообщества. Стало понятно: существует возможность запуска успешных проектов без участия управленческого персонала и лишних, промежуточных звеньев. При этом можно не только управлять, но и продавать и оплачивать труд всех участников распределенного процесса. Очень похожая ситуация была, когда основатель корпорации Dell Майкл Делл решил продавать свои компьютеры напрямую, минуя дилеров и традиционную розницу. Идея казалась фантастической в середине 1980х, но она сработала. Примерно то же самое происходит сейчас в Сети — прямые продажи, от которых был один шаг

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ИНВЕСТИЦИИ

Рубашка для стартапаНабирающий популярность на Западе краудфандинг1 способен со временем оставить без работы значительную часть бизнес-ангелов.

1 От англ. crowd funding — «толпа» и «финансирование» — кампании по сбору средств на различные цели, включая

коммерческие проекты; как правило, координируются через Интернет.

2 Эквивалент английского «три F» — friends, family, fools.

3 От англ. crowd sourcing — «толпа» и «использование ресурсов» — способ решения задач большим кругом

мало связанных друг с другом людей, без трудовых договоров и взаимных обязательств.

Герман Клименко


до краудфандинга, и он с развитием Интернета был сделан довольно быстро.

Раньше организовать сбор средств на проект от множества до-норов было очень сложно техниче-ски: приходилось учитывать слиш-ком много юридических и иных моментов. Сегодня инструменты появились. Да, они несовершенны и требуют доработки. Но даже в ны-нешнем своем виде они работают, и это заставляет нервничать клас-сических инвесторов. Фактически на наших глазах сакральная и за-крытая экосистема венчурных ин-вестиций приобретает человеческое лицо. Ведь одно дело, когда у стар-тапа тысячи мелких жертвовате-лей, и совсем другое — когда один мажоритарий, который на правах инвестора может навязывать стар-таперам свою волю.

В большинстве случаев взаимо-отношения инвестора с автором проекта трагичны для последнего, поскольку у инвестора всегда есть финансовый рычаг, которым тот не преминет воспользоваться в слу-чае аварийной, с его точки зрения, ситуации. Или просто чтобы по-казать, кто здесь главный. Сначала стартапер долго ходит за инвесто-ром и уговаривает, потом наконец слышит: «Перекрась в зеленый цвет!» Стартапер перекрашивает, а инвестор дает новое указание: «А еще возьми на работу финансо-вого директора!»

Краудфандинг ломает эти при-вычные взаимоотношения: в каче-стве инвестора приходят тысячи людей (каждый — с копеечными инвестициями) — и портят всю погоду профессионалам! Ведь по-нятно, что лучше собрать с миру по нитке и иметь возможность развивать проект в соответствии со своим видением и не идти на по-воду у того, кто дал деньги.

Конечно, основное отличие краудфандинга состоит не только в том, что, когда у тебя есть один инвестор с миллионом, его не за-двинешь в дальний угол, а финан-совые взаимоотношения с гурьбой гиков-энтузиастов (таких же, как ты сам) строятся на взаимопони-мании. Это, конечно, немаловаж-но, но есть и другой аспект: любой инвестор заботится о проекте вне

зависимости от размеров своего долевого участия в нем. Он рас-сказывает о нем друзьям, пережи-вает за него, делится своим опытом с основателями. Когда у вас тысяча инвесторов, то медийный и кон-сультационный эффект возрастает многократно: целая толпа людей вас хвалит, обсуждает и старает-ся помочь советом. Стартап еще на самом раннем этапе заручается

такой бесплатной медийной под-держкой в виде сетевой активно-сти своих «волонтеров», какую в иных условиях получить было бы невозможно.

Понятно, что по такой схеме вряд ли можно запустить крупный, капиталоемкий проект. Скажем, построить автомобиль. Поэтому модель «с миру по нитке» — не со-перник классическому венчурному


На популярной краудфандинговой платформе Kickstarter в десяти случаях стартапы собирали сумму, превышавшую миллион долларов. Всего с помощью платформы получили финансирование 30 тысяч стартапов


капиталу в целом: она скорее кон-курирует с посевным инвестирова-нием в небольшие проекты (то есть с бизнес-ангелами). Уверен, что через какое-то время у стартаперов войдет в привычку пользоваться Kickstarter и другими подобны-ми проектами всякий раз, когда им требуется поднять инвестиции в размере 100 тысяч долларов или около того, а на тех, кто все-таки отправится за деньгами к бизнес-

ангелам, станут смотреть с подо-зрением: дескать, «подгнило что-то в Датском королевстве», раз авторы проекта не решились его предста-вить публично.

Публичная составляющая тут очень важна, она делает процесс венчурного инвестирования более прозрачным и, что немаловажно, доступным. Дело в том, что совре-менная система венчурных инве-стиций не позволяет играть в эту игру обычным людям. Рынок ак-ций — это элитарный рынок, где никто не ждет «стодолларовых инвесторов». Вернее, до послед-него времени не было подходящей технологии, позволяющей просто и быстро делать небольшие вло-жения. Это очень похоже на пере-ворот, произошедший в Сети после появления систем контекстной ре-кламы, которые позволили продви-гать себя в том числе и небольшим компаниям. С точки зрения класси-ческого профессионального инве-стора, наступает эпоха, когда при-ходится на равных конкурировать за проекты с внушительной толпой мелких инвесторов-любителей.

С ростом популярности крауд-фандинга инвестиции станут бо-лее психологическими. Поясню, что имею в виду. Классический слу-чай: вы покупаете 50% компании

за многие миллионы, в обмен полу-чая контроль, возможность в даль-нейшем перепродать свою долю и т. д. В случае же коллективных инвестиций на первое место вы-ходит не желание заработать, а воз-можность получить удовольствие от участия в хорошем и полезном деле. В конце концов, суммы-то небольшие: трястись из-за них ни-кто не будет. Если я, к примеру, золотодобытчик и мне нравится

проект миниатюрной подводной лодки, то я с радостью расстанусь с пятьюстами долларами, чтобы поддержать его. Не поплывет — ничего страшного, зато я поуча-ствовал в красивом проекте. Это как в кино сходить: люди получа-ют удовольствие. Нет, разумеется, я подозреваю, что профессиональ-ные инвесторы, вкладывающие миллионы, тоже получают удо-вольствие, хотя и в более острой и граничащей с мазохизмом форме. Это очень больно, когда стартап потерпел фиаско и твой миллион сгорел. Когда же сгорает по сто долларов у множества частных инвесторов — это для каждого от-дельного частного домохозяйства утрата небольшая.

Есть еще один очень важный аспект краудфандинга — экспер-тиза. В венчурной индустрии все понятно: профессиональные ин-весторы предпочитают вклады-ваться в проекты в тех отраслях, в которых разбираются сами. На то это и «умные деньги». А от-куда у обычных людей могут взять-ся знания и опыт, позволяющие им отличить хороший, имеющий потенциал к развитию проект от пу-стышки? Не это ли самое слабое место краудфандинга? Думаю, нет. В биржевой торговле существует

понятие «автотрейдинг»: «ведо-мые» игроки копируют действия опытного трейдера, совершая точно такие же операции по купле-про-даже ценных бумаг. Аналогичная практика обязательно сложится и в краудфандинге: «толпа» будет следовать за наиболее авторитет-ными в той или иной сфере ин-весторами. Да, у косяка рыб нет ума. Но он прекрасно существует, так как это саморегулирующаяся и обучающаяся система. «Косяк инвесторов» можно пару раз напра-вить не туда, разрекламировав пло-хой проект. Однако в следующий раз «толпа» уже не понесет деньги в проект, в котором «засветились» проштрафившиеся ранее инвесто-ры, продемонстрировавшие свою некомпетентность.

У краудфандинга, конечно, есть свои недостатки — и даже уже исто-рии, когда создатели проектов, собрав под них деньги, исчезали в неизвестном направлении или затягивали с началом выпуска про-дукции. Система будет развиваться, совершенствоваться, обрастать не-обходимыми бюрократическими процедурами. Но даже в сегод-няшнем виде у нее больше плю-сов, чем минусов. Еще немного — и пользователи краудфандинговых платформ в США смогут не про-сто жертвовать деньги на развитие проекта, а покупать доли (пусть и маленькие) в стартапе, как это делают классические венчурные инвесторы. Более того, я уверен, что венчурная индустрия и вовсе не выживет без Kickstarter и по-добных платформ, потому что она теряет вкус к риску. «Оказывается, инвесторов-то и денег на рынке и нет!» — то и дело слышно от стар-таперов. И они правы — с одним уточнением: нет инвесторов и денег на сколько-нибудь неординарные проекты. На клоны и кальки — пожалуйста. Причем это верно не только для России, но и для Запада. Мода на краудфандинг выросла не на пустом месте: был объективно необходим механизм, компенсирующий недостатки клас-сических инвестиционных схем. Нам, интернет-предпринимателям, еще легко живется: есть эксперты, есть удачные проекты. А в других отраслях?


Классическая венчурная индустрия в значительной степени потеряла вкус к риску. Краудфандинг может стать механизмом, компенсирующим ее недостатки: он позволит привлекать инвестиции в неординарные проекты, выбивающиеся из рамок того, что на венчурном рынке сейчас принято считать «правильным и прибыльным»


основатель и владелец LiveInternet

32 Бизнес-журнал ДекаБрь #12 2010

ПОЛИГОН МНОГО – НЕ МАЛО

не помнит, сколько у него компаний. И предпочитает не обсуждать, сколько бизнесов, в которых он поучаствовал, так и не вышло на высокую орбиту. Однако это не мешает ему оставаться одним из самых успешных серийных предпринимателей Рунета.


одной стороны, он говорит, что и рад был бы «обкешиться», да не хочет «на деньгах как дурак сидеть». С другой, Клименко — один

из самых знаковых персонажей Рунета, создавший не один и даже не пять интернет-стартапов, но при этом владеющий целым рядом «непрофильных» по отношению к Сети активов. Взять хотя бы продукто-вый магазин, прикупленный «по случаю». «Мама не хотела брать у меня деньги на продукты», — смеется бизнесмен.

Сегодня Клименко — явный «лидер мнений» рос-сийского сегмента социальной сети Facebook: без него не обходится ни одна тусовка facebook-party.

— Я этим заболел полгода назад, — вспоминает Герман, — когда понял, что в «Фейсбуке» собра-лось очень много наших интернетчиков. Вот только их связи в этой социальной сети оказались очень «короткими»…

Нет ничего удивительного в том, что именно он решил предложить только-только нарождающемуся российскому «Фейсбуку» инструмент, позволяющий оценивать популярность того или иного пользователя. Все мы люди. И каждый хочет быть «самым-самым». Предприниматель уверяет, что делает это скорее «по-техи ради». Однако явный рост популярности этой социальной сети в России (да и успех таких площадок, как «Одноклассники» и «ВКонтакте») стал поводом к запуску более серьезного проекта. Вместе с Артуром Перепелкиным, сколотившим состояние на винно-водочной продукции, Клименко создал фонд, который,

После беседы с Германом остается

чувство некоторой недосказанности.

Какой-то странный осадок.

Вроде бы три часа пообщался

с человеком, но так ничего и не понял.

СДенис Волков

Об авторе


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ВЕНЧУРНАЯ ИНДУСТРИЯ

Бьiстрьiй«посев»

Елена Тимохина

Американские посевные инвесторы б’ольшую часть инвестиционных сделок со стартапами закрывают в форме конвертируемого займа1 — быстро и без лишней бюрократии. Может быть, российским бизнес-ангелам стоит перенять эту практику?

1 Англ. convertible

notes, convertible debt — долговые обязательства с возможностью конвертации в акции компании.

В августе 2010 года Пол Грэм, известный амери-канский бизнес-ангел и соучредитель Y Com-bi na tor, написал в своем

Твиттере: «Конвертируемые займы победили. Все инвестиционные сделки Y Combinator в этом цикле (а их много) оформляются в виде конвертируемого долга».

Y Combinator — знаковый для американской венчурной инду-стрии проект, на который за преде-лами Кремниевой долины многие хотели бы походить. Это венчурная компания, фонд и бизнес-акселе-ратор со специализацией на ИТ-стартапах. В каждый отдельно взятый проект Y Combinator инве-стирует по чуть-чуть ($14–20 тыс.), получая взамен небольшую долю (как правило, 2–10%), а затем «про-качивает» в рамках своей трех-месячной акселерационной про-граммы (цикла). Таких проектов со времени основания компании в 2005-м набралось уже свыше че-тырех сотен. И то, что даже сама Y Combinator стала инвестировать в форме convertible notes, явилось

два года назад также знаковым событием.

Представители отечественной венчурной индустрии стали ак-тивно обсуждать конвертируемый долг как инструмент инвестирова-ния в начале прошлого года. С осо-бенным интересом — после того как выяснилось, что российский инвестор Юрий Мильнер, осно-ватель Mail.Ru Group и инвест-фонда DST Global, стал предлагать каждому стартапу, отобранному Y Combinator, по $150 тыс. инве-стиций — именно в форме конвер-тируемого долга.

Баланс интересов и рисков«Конвертируемый долг — очень

дружественный инструмент по от-ношению как к инвестору, так и к предпринимателю, — говорит стартапер Дмитрий Климов, ге-неральный директор компании «Стереоник». — Для стартапера, по-моему, лучше него может быть только подарок».

Конвертируемые долговые обязательства впервые появились и начали использоваться в США



во второй половине 1980-х годов. А в последние несколько лет они — один из самых популярных мето-дов структурирования венчурных сделок на ранних стадиях развития компаний. Известный американ-ский бизнес-ангел Сет Левин не-давно провел среди своих коллег

опрос, в ходе которого выяснилось, что большинство из них практиче-ски 100% своих сделок закрывают именно в такой форме. В целом в США более половины инвестици-онных сделок с фирмами посевных стадий структурируется именно по такому принципу. По подсчетам Эйдио Ресси из Founder Institute, 30 тысяч стартапов получили более $50 млрд в виде конвертируемого займа. Что это за инструмент та-кой? Давайте разбираться.

Известно, что любой проект на посевной стадии, когда, кроме идеи продукта или сервиса, по сути, ничего не существует, очень слож-но оценить в денежных знаках. У стартапа еще нет ни понимания рынка, ни внятного бизнес-плана, ни укомплектованной команды. В условиях такой неопределен-

ности переговоры между потенци-альным стартапером и инвестором могут затянуться до бесконечности, поскольку неизвестно, на какую долю в компании может рассчи-тывать последний за свои деньги. В этой ситуации на помощь и при-ходит конвертируемый долг. Как это работает? Предположим, инве-стор соглашается дать стартаперу $50 тыс. в виде беспроцентного долгосрочного кредита (в США — обычно на 12–18 месяцев) — с усло-вием, что в дальнейшем его можно будет конвертировать в долю по за-ранее оговоренной формуле. На по-лученные деньги стартапер про-веряет идею на жизнеспособность и создает прототип — а, скажем, че-рез год «созревает» для того, чтобы получить инвестиции какого-либо венчурного фонда (инвестицион-

в США получили инвестиции на общую сумму в $50 млрд в форме конвертируемого займа, по подсчетам экспертов Founder Institute

[ ]30 тыс. стартапов

ный раунд А). Фонд проводит про-фессиональную оценку компании и соглашается вложить в проект, допустим, $250 тыс. в обмен на 25% акций. Это и есть момент, когда первоначальный инвестор может реализовать свое право и осуще-ствить конвертацию, превратив-шись из кредитора в совладельца: он обменивает свое право требо-вания по займу на реальные акции компании с теми же привилегиями и по той же цене (или даже с не-которым дисконтом), что и вен-чурный фонд. В нашем условном примере он может рассчитывать на долю в 5% (при общей оценке компании в миллион).

Естественно, следующий раунд инвестирования для стартапа мо-жет и вовсе не наступить: судьба технологических проектов неиспо-ведима. Если что-то пошло не так, первоначальный инвестор может рассчитывать на то, что конверти-руемый долг, как и любой другой, будет ему возвращен с процен-тами. Взять со стартапа обычно бывает нечего; в крайнем случае держатель convertible note может объявить компанию банкротом



и забрать в счет погашения долга ее имущество, если таковое имеет-ся. Впрочем, посевные инвесторы знают, что играют в высокориско-вую игру, шансов победить в кото-рой гораздо меньше, чем проиграть. Все-таки никто не отменял клас-сическое «посевное» соотношение 3–3–3–1: три инвестиции — не-удачные, три — еле-еле по нулям, три — с небольшой прибылью, одна — «звезда», которая делает положительной общую доходность по портфелю. Поэтому то, как были оформлены вложения инвестора в случае с неудавшимся проектом — как долг или как пакет акций, — становится неважным.

Рассмотрим теперь ситуацию с точки зрения стартапера, по-лучившего инвестиции в форме конвертируемого займа. В его жизни появляется оговоренный «час Х» — официальная дата по-гашения долга. До этого времени он должен либо привлечь раунд А, либо «перехватить» где-то денег, чтобы рассчитаться с посевным ин-вестором. Но даже если рассматри-вать конвертируемый заем только как инструмент долгового финан-сирования, для предпринимателя он все равно оказывается выгодным. «Во-первых, такой долг будет значительно дешевле, чем клас-сический банковский кредит, — поясняет Виталий Виноградов, партнер компании i-Accelerator. — Во-вторых, для заключения сделки не потребуется залог. В-третьих, до момента конвертации долга в ак-ции размывания доли основателя не происходит — а значит, предпри-ниматель полностью контролирует свой бизнес».

Pro и contraКаким бы ни было отношение

западных венчуристов к конвер-тируемому долгу, у него есть одно бесспорное достоинство: это один из самых дешевых и быстрых ин-струментов для венчурной сдел-ки. Подписание инвестиционного меморандума при таком вариан-те структурирования не требует больших финансовых, временн’ых и эмоциональных затрат. Бизнес-ангел Фред Уилсон в своем блоге, посвященном конвертируемому долгу, пишет, что все инвесторы

скорее предпочтут дать деньги стартаперу, нежели юристу — за со-провождение и консалтинг в ходе сделки. В американской практике заключение соглашения о кон-вертируемом долге занимает не-сколько часов и требует договора на 5–7 страниц. «Конвертируемый заем для инвестора, безусловно, выгоден тем, что даже в случае про-вала проекта деньги (или их часть) вернутся — возможно, даже с не-большими процентами», — говорит Виталий Виноградов. В том, что сделка через долговой инструмент выгодна прежде всего инвестору, уверен и Константин Фокин, пре-зидент Национальной ассоциации бизнес-ангелов.

Когда компания добирается до следующего раунда инвести-рования, бизнес-ангел имеет воз-можность купить акции стартапа со специально оговоренным дис-контом. Как правило, речь идет о 10–20%. Собственно говоря, при прочих равных величина этой скид-ки и есть выгода посевного инвесто-ра. Не маловата ли премия за риск? Маловата, но получить б’ольшую посевному инвестору на практике очень сложно. Если дисконт выше 30%, инвестор стадии А вполне может возмутиться и отказаться инвестировать в компанию. Тогда всем сторонам приходится садиться за стол переговоров и начинать ис-кать компромисс.

Кстати, в США случаи пересмо-тра дисконтов не такая уж и ред-кость. В этом, по мнению большин-ства противников конвертируемого долга, один из главных недостатков такого инструмента.

— Стоимость денег в России значительно выше, инвесторов меньше и рисковать деньгами за умеренную премию никто не хо-чет, — поясняет Павел Черкашин, известный бизнес-ангел, относя-щийся к конвертируемому займу весьма настороженно. — Уж если вкладывать в рисковый стартап, то с ожиданием возврата в 100% в год. Конвертируемый заем вы-годен стартаперу: он дает мощный стимул увеличить оценку на сле-дующем раунде финансирования. Ведь чем выше будет оценка сле-дующим инвестором, тем мень-ше нужно будет отдать предыду-

щему в счет конвертации займа. Инвестору заем не выгоден, так как в случае провала он теряет все, а при успехе его прибыль ограниче-на сверху дисконтом конвертации.

Черкашину оппонирует Дмит-рий Климов: он считает, что кон-вертируемый долг — одна из са-мых дружественных по отношению к инвестору форм вложений: «Если венчурный фонд принял решение вложиться в компанию — значит, он ожидает доходности минимум 5 к 1, а то и все 10 к 1. Иметь даже небольшую долю в таком перспек-тивном проекте довольно выгодно, особенно для непрофессионального инвестора».

А вот по мнению Виталия Виноградова, конвертируемый долг — прежде всего отличный мотиватор для инвестора вклады-вать в стартап не просто деньги, но и свои связи, компетенции и вре-мя, иначе бизнес-ангел рискует ничего не получить.

«В целом особой разницы с обыч-ной покупкой акций здесь нет, — считает Александр Журба, сооснова-тель акселератора TexDrive. — Такой вариант дает иллюзию снижения рисков. Хотя если подумать на два шага вперед, то очевидно, что полу-чить деньги с успешного проекта лучше через продажу доли в нем, а с неуспешного их не получишь ни в виде долга, ни в виде средств от продажи акций».

Российские реалии«Я составлял свой инвестицион-

ный меморандум в американской юрисдикции; мой договор о прода-же векселя занимает две страницы, еще столько же — сам вексель, — рассказывает стартапер Дмитрий Климов. — Если бы я заключал сделку в России, пришлось бы пи-сать длиннющее соглашение — не-пременно с описанием отсутствую-щего понятийного аппарата».

Реалии российского законода-тельства таковы, что самый рас-пространенный в мире инстру-мент финансирования стартапов на ранней стадии не предусмотрен нормами Гражданского кодекса. «На этом можно было бы закон-чить разговор, — смеется Павел Черкашин. — Но в стране, где дей-ствует принцип «Строгость законов



компенсируется необязательно-стью их исполнения», такой запрет можно считать лишь одним из пре-пятствий». Обходные пути, кста-ти, уже давно изобретены. Первый и самый надежный — использо-вание иностранной юрисдикции для оформления сделки. Второй, тоже часто используемый, — «игра в слова», то есть облечение сути конвертируемого долга в дефини-ции, используемые в российском законодательстве. Есть, правда, сложности, связанные с организа-ционно-правовой формой старта-па. «Конверсию долга с ЗАО или ОАО легко посчитать, потому что есть дискретная величина — ак-ция, — говорит Дмитрий Климов. — А в случае с ООО сделать это прак-тически невозможно, поскольку там есть непрерывный уставный капитал, который можно дробить на бесконечно малые частицы — и все равно не найти наименьшую».

— Возможно, в США к этому инструменту уже привыкли, но на-шим предпринимателям и инве-сторам гораздо проще живется с традиционными схемами: «дал денег — получил долю», — ком-ментирует Александр Журба. Его TexDrive работает именно по тради-ционной схеме, в отличие от своего прообраза — американского аксе-лератора TechStars, который, как и Y Combinator, полностью пере-шел на структурирование сделок в виде конвертируемого займа.

— Сделки в форме конвертируе-мых займов пока не получили ши-рокого распространения в России не только из-за отсутствия тре-буемой нормативно-правовой базы, но и по причине отсутствия сколько-нибудь значительной прослойки профессиональных бизнес-ангелов, инвестирующих в проекты на потоке, а не от слу-чая к случаю, — говорит главный управляющий инвестиционным портфелем ОАО «РВК» Михаил Цыганков. — Однако я хотел бы от-метить положительные сдвиги в этом процессе — летом 2012 года Фонд содействия развитию венчур-ных инвестиций в малые предпри-ятия в научно-технической сфере города Москвы объявил о новой инициативе по соинвестированию с бизнес-ангелами и посевными

инвесторами. Средства фонда пре-доставляются стартапам в форме инвестиционного займа с предо-ставлением отсрочки погашения. По сути, это вариация на тему кон-вертируемых займов. Несмотря на несовершенство законодатель-ства на рынке все-таки постепенно нарабатывается практика профес-сионального структурирования сделок на ранних стадиях.

Павел Черкашин, за плечами которого множество сделок, с клас-сическими конвертируемыми зай-мами сталкивался только при инве-стициях вне России. «Зато в нашей стране есть сложившаяся практика «полуконвертируемых» креди-тов», — говорит Черкашин — и тут же просит прощения за не вполне корректный с юридической точки зрения термин. Суть таких кре-дитов он описывает следующим образом: инвестор сразу получает

оговоренную долю по фиксирован-ной оценке, но инвестиции свои все равно оформляет в качестве займа. У такого займа есть ограничения по возврату (он беспроцентный, на длительный срок, при этом пред-приниматель-заемщик через совет директоров может заблокировать его выплату). Таким образом, заем на самом деле не предполагается возвращать, зато при банкротстве инвестор-кредитор может исполь-зовать его, чтобы забрать активы в счет погашения. А в случае успеха проекта через возврат займа можно получать дивиденды.

Бизнес-ангел Константин Фо-кин венчурные сделки по схеме конвертируемого займа никогда не закрывал. Зато использовал этот инструмент при привлече-нии очередного раунда финанси-рования для строительства завода в Сибири. «Возможность конверти-ровать долг в акции использовали

как «дополнительную морковку» для кредиторов, — рассказыва-ет он. — Потому что сроки запу-ска завода переносили три раза, и нужно было срочно дать какие-то гарантии инвесторам. Однако на каком-то этапе это создало зна-чимые трудности: компания уже генерировала денежный поток, но неопределенность с необходи-мостью выплаты долга фактически парализовала ее работу».

О том, что с конвертируемы-ми займами чаще и успешнее ра-ботает именно большой бизнес, говорит и Виталий Виноградов. Применение таких инструментов в венчурной отрасли, по его мне-нию, в нашей стране сильно затруд-нено «общей императивностью и зарегулированностью россий-ского законодательства». Иными словами, главное достоинство кон-вертируемого долга как инстру-

мента — возможность заключить венчурную сделку быстро и без излишней бюрократии, соблюдая при этом баланс интересов участ-ников, — в российском правовом поле сводится на нет. Что делает такой способ оформления отно-шений между инвестором и стар-тапером абсолютно экзотическим. На повестке же дня американских венчуристов сейчас обсуждение очередной юридической «иннова-ции» — оформления сделок через так называемые конвертируемые акции2. Эта новая договорная кон-струкция призвана сохранять все преимущества конвертируемого долга, но при этом освобождать стартаперов от страшной «даты погашения». Интересно, в какой степени юридические инновации способны ускорить технологиче-ские? Проверять в очередной раз будем не по своей, а по американ-ской венчурной индустрии.

2 Англ. convertible

equity, convertible securities.

Конвертируемый заем позволяет инвестору и стартаперу на посевной стадии избежать бессмысленных споров по поводу оценки стоимости компании. Вопрос решается сам собой, когда компания добирается до следующего инвестиционного раунда, на котором и происходит конвертация «долга» в акции


МЕХАНИКА БИЗНЕСА РЫНКИ

Культ ценьi

Валерий Покорняк

Повальное увлечение розничных сетей собственными торговыми марками не доведет до добра — ни саму розницу, ни производителей, ни потребителей.

Говорю об этом как непосред-ственный участник процес-са: мое предприятие сейчас выпускает для трех сетей макароны под их собствен-

ными торговыми марками1, и мы даже планируем полностью отдать под это направление одну из произ-водственных линий. На таких кон-

трактах мы если и зарабатываем, то совсем немного. Вполне законо-мерный вопрос: какой тогда смысл всем этим заниматься? Причина одна: мы дополнительно загружа-ем производственные мощности, экономим на масштабе — и, как следствие, снижаем себестоимость продукции в целом. Но, честно го-воря, я бы не советовал увлекаться СТМ ни производителям, ни сетям.

У сетевого ритейла обычно три подхода к СТМ. Одни сети ис-пользуют одноименные частные марки, стараясь перенести часть силы своего основного бренда на товар. Другие — пользуются

СТМ, которые никак не соотносят-ся с названием сети. В отдельных случаях таких марок может быть даже несколько — видимо, для того чтобы запутать покупателя. И, на-конец, есть третьи. Они подбира-ют в портфеле производителя уже готовую торговую марку, которая им больше всего подходит (обычно

в сегменте экономкласса), и начи-нают «работать» с ней в торговом зале как с собственным брендом: помещают на «золотые полки», расположенные на уровне глаз по-купателя, обеспечивают хорошую выкладку и больший ассортимент, а также промоакции за свой счет. Производитель, в свою очередь, обеспечивает специальные цены. Последний подход характерен для небольших сетей, которым нет смысла заниматься СТМ по при-чине относительно небольших объ-емов продаж. К примеру, мы таким образом сотрудничаем с сетью, объ-единяющей полсотни магазинов.

Как ни странно, это паллиативное решение выглядит наиболее опти-мальным для всех сторон, посколь-ку производитель в этом случае кровно заинтересован в качестве продукции. При первых двух под-ходах такой заинтересованности у него обычно не возникает.

Выбирая производителя для собственной торговой марки, ритейлеры, к сожалению, почти всегда ставят во главу угла цену (при этом сети настаивают в до-говоре на том, чтобы цены были фиксированными хотя бы на срок в 45–90 дней), потом их интересуют упаковка и ассортимент, который должен включать ходовые «форма-ты». И только в последнюю очередь говорят о качестве. Если вообще о нем вспоминают.

Стремление сделать собствен-ную торговую марку символом низких цен — на мой взгляд, серьезная ошибка ритейлеров. Совместить в одном товаре такие характеристики, как «хорошая цена» и хотя бы «среднее каче-ство», попросту невозможно. Это можно увидеть на примере про-стого продукта — скажем, макарон. Их себестоимость формируется в значительной степени стоимо-стью зерна. Зерно — это бирже-вой товар, подверженный резким ценовым перепадам даже в на-шей стране (с тех пор как Россия

1 Собственная торговая

марка (СТМ), частная марка, приват лейбл (от англ. private label) — торговая марка, владельцем которой выступает непосредственно продавец (розничная сеть, магазин), при этом выпуск товара под такой маркой осуществляется, как правило, сторонним производителем.

Стремление сделать собственную торговую марку символом низких цен — серьезная ошибка ритейлеров. Совместить в одном товаре такие характеристики, как «хорошая цена» и хотя бы «среднее качество», попросту невозможно



превратилась в мирового игро-ка на этом рынке). В последние годы мировой тренд складывается в пользу удорожания пшеницы. Так, за последние 2–3 месяца цена на зерно выросла почти на 40–50%. И вот на фоне такой нестабильно-сти производитель зафиксировал с ритейлом определенную цену. Что происходит в этом случае? Резкое падение качества. Это мы наблюдали в период «гречне-вого бума». Вы не представляете, что производители в тот год за-сыпали в привычные упаковки. В отдельных случаях содержимое даже «проделом» было сложно назвать. Осадок остался — причем не только в упаковках. Фиксируя цену и заставляя производителя укладываться в эти рамки во что бы то ни стало, сети роют себе мо-гилу. Она тем глубже, чем ближе название СТМ к бренду розничной сети. Ведь наш покупатель — это довольно продвинутый человек в том, что касается продуктов пи-тания. Еще бы: половина семейно-го бюджета у среднестатистическо-го россиянина уходит на еду. Как показывает практика, он отлично помнит обо всем, что связано с ка-чеством. Даже цена не настоль-ко сильно западает ему в память. В свое время мы убедились в этом на собственном опыте: некото-рое время назад у нас произошел

производственный сбой, который сказался на качестве. Потребители отреагировали моментально: про-валы в продажах сохранялись несколько месяцев, несмотря на то что мы быстро все исправили.

Сегодня ритейл старается не за-мечать качества продукции — и зря. В этом году консалтинговая ком-

пания Core Competences зафикси-ровала падение продаж с одного квадратного метра практически у всех крупных российских сетей. Что любопытно, с увеличением общего метража продажи могут даже падать. Так, наша компания работает с одной крупной россий-ской сетью, которая в этом году открыла несколько десятков новых магазинов. А вот продажи ее вы-росли далеко не пропорционально росту торговых точек.

При этом на общем фоне не-эффективного использования тор-говых площадей «золотые полки»

сети отдают СТМ! Что магазины получают взамен? Небольшую маржу. Однако те же самые полки могли бы принести совершенно иной результат. Мы проводили с одной небольшой сетью экспери-мент. Договорились на несколько недель поставить на лучшие пол-ки вместо их СТМ свой продукт.

Хотели доказать партнеру, что ре-ализация брендированного про-дукта повлечет за собой б’ольшие продажи и прибыль для сети, при-чем без каких-либо промоакций. Эксперимент полностью подтвер-дил наши прогнозы.

Теперь посмотрим, выигрывает ли от такого сотрудничества произ-водитель. При правильном подходе крупному производителю СТМ могут быть и выгодными — в ча-сти сокращения издержек. Однако если подобными заказами зло-употребляет производитель с не-большими мощностями и слабыми

Среднестатистический российский покупатель продвинут во всем, что касается продуктов питания. Еще бы: половина семейного бюджета уходит на еду. Он отлично помнит обо всем, что связано с качеством. Даже цена не настолько сильно западает ему в память


брендами, он встает на прямой путь к банкротству.

Конечно же, за границей — на-пример, в Италии — можно уви-деть фабрики, которые производят продукты только для сторонних компаний. Это их бизнес, кото-рый они умеют делать, причем на протяжении многих десятиле-тий. У таких компаний большой портфель заказов, они не стес-нены узкими рамками требова-ний одного клиента. К примеру, на одной итальянской фабрике выпускается 200 брендов макарон, около 500 делает другой крупный производитель. Между тем, чтобы выдержать в том числе ценовую конкуренцию, таким компаниям необходимо уметь работать с из-держками. Присутствие в этой нише требует максимальной ав-томатизации всего производства. Так, в Италии мы видели мель-ничный комплекс (в него, кро-ме прочего, входит упаковочный цех), на котором работает в одну смену всего один человек! Все

остальное делают роботы. Для того чтобы построить подобный ком-плекс, необходимо инвестировать 10–12 млн евро: только тогда вы сможете заметно сократить свои затраты. Если же производитель работает как обычная фабрика и не может инвестировать такие средства в модернизацию, браться за подобный бизнес небезопасно.

При этом западные сети, доверяя производителю самое дорогое, что у них есть (а именно свой бренд), тщательно выбирают партнера, проводят серьезные тендеры, а за-тем полностью контролируют про-цесс производства. Все понятно: ведь одной ложкой дегтя можно испортить всю бочку. В России все не так. Например, когда мы пред-лагаем своим заказчикам из ритей-ла приехать и хотя бы взглянуть

на наше производство, в ответ не-пременно слышим: «А зачем?»

За такие вроде бы «легкие» зака-зы с удовольствием берутся неболь-шие фабрики. Подобные контракты представляются им настолько со-блазнительными, что у них может даже возникнуть желание запол-нить половину своих мощностей (а то и больше), а заодно — за-бросить свои собственные марки, которым намного сложнее найти рынок сбыта. Таким образом про-изводитель попадает на крючок. И рано или поздно приходит к очень маленькой марже, работе «в ноль», а может, даже «в минус». Напомним, что биржевые товары влияют на сто-имость большинства продуктов питания. Согласившись на низкие фиксированные цены, в случае рез-кого скачка цен на сырье небольшая компания легко может разориться. Заниматься аутсорсингом могут только крупные предприятия, име-ющие не одну и даже не три линии. При этом заказы на выпуск товара для СТМ не должны превышать

10–15% от общего объема произ-водства. Между тем, на мой взгляд, не все предприятия пришли к тако-му пониманию. Многие ищут себя, мечутся, а тут появляется такой выгодный контракт — заказ сразу на 100 тонн…

Таким образом, пытаясь купить все за «один рубль», ритейл не-вольно разоряет своих партнеров, а также влияет на лояльность по-купателя. Особенно если речь идет о зонтичном бренде сети. Более того, в дальнейшем к этому могут добавиться еще и иски со сторо-ны недовольных потребителей. Оснований для этого много уже сейчас. Ведь речь идет о продуктах питания, способных нанести вред здоровью. Поэтому меня, например, очень настораживает тот факт, что сети в последнее время взялись

и за производство скоропортящих-ся продуктов, которые, в частности, требуют специального хранения.

Проблема заключается также в том, что большинство сетей до сих пор оставляет без внимания ре-альные потребности покупателя. А ведь все изменилось! Если еще пять–семь лет назад потребитель хотел все за небольшие деньги, то сейчас ему нужно за меньшие деньги лучшее качество. Разница колоссальна и отсылает к принци-пиально иным принципам управ-ления. СТМ здесь является лакму-совой бумажкой. Для ритейла это направление опасно с точки зрения репутации и недополученной при-были. Производитель может уйти в минус.

Выход есть. Чтобы изменить ситуацию, российским сетям (вслед за западными) необходимо на вто-рое место после цены поставить качество. Другое условие: сетям пора ввести понятие «партнер-ство». Качественные отношения с производителями не могут вы-расти из разовых заказов. В свою очередь, небольшим производите-лям не стоит злоупотреблять аут-сорсингом. Мнение о том, что СТМ позволяет выстроить хорошие от-ношения с сетями и продвигать на их полках свои бренды, — это из области фантазий.

Впрочем, есть еще одна причи-на, по которой розница упускает из поля зрения качество. И это также стоит учитывать произво-дителям. Дело в том, что сегодня российский ритейл (в том числе крупные игроки) находится в пред-продажном состоянии. Все стре-мятся к тому, чтобы их купили. Маленькая рыбка ждет среднюю, средняя — караулит крупную. Эта тенденция не касается, пожалуй, только малого бизнеса (отдельно стоящих магазинов) — так ска-зать, основы стабильности госу-дарства. В такой ситуации очень сложно ожидать стратегического видения даже от крупных игроков. Отсюда — культ географии продаж и других количественных показате-лей. Это болезнь ритейла, которая может плохо кончиться. В том чис-ле для покупателя. Причем само-обман и самовнушение здесь вряд ли приведут к излечению.

Свои «золотые» полки ритейлер часто отдает под СТМ. И что получает взамен? Небольшую маржу и объем продаж, который значительно ниже, чем при продажах аналогичных брендированных продуктов от производителя

Валерий Покорняк

генеральный директор НПФ «Алтан» (бренд «Гранмулино»)

Об авторе




Марш кофейньiх энтузиастов


Рынок натурального зернового кофе можно отнести к разряду пассионарных: им движет энтузиазм (иногда доходящий до фанатизма) производителя и потребителя, которые сознательно или невольно возводят продукт в культ. А значит, здесь всегда есть место небольшим компаниям, готовым предложить кофеманам нечто эксклюзивное и свежеобжаренное.

Рост числа российских об-жарщиков кофе — вполне заметный тренд. Сегодня их можно обнаружить не только во всех милли-

онниках, но и в небольших городах. Илья Савинов, заместитель ген-директора семейной компании-импортера зеленого кофе «СФТ Трейдинг», которую в 1995 году основал его отец Андрей Савинов, признается: только за последний год у них появилось около трид-цати новых клиентов, закупающих зеленое кофейное зерно. Порог вхо-да в обжарочный бизнес невысок: базовое оборудование — аппарат-ростер1 — обходится в $10–15 тыс. А спрос на добротный продукт, по мнению Ильи, сформировался почти в каждом регионе.

Легкость этого бизнеса, впрочем, обманчива. Как замечает владе-лец компании «Фрэш Кофе» Олег Гришонков, иллюзии начинающих на этом поприще коммерсантов обычно основываются на том

факте, что зеленое зерно можно купить по $2 за килограмм, а го-товый продукт после обжарки — продать за $10–20. Прибыльность дела кажется бесспорной. Но в ре-альности все гораздо сложнее: нужно не только достать хорошее сырье и правильно его обжарить, но и найти эффективные каналы продаж.

Кофейная гущаКофейный рынок в целом —

огромная махина, поэтому для начала можно взглянуть, на что здесь стоит рассчитывать малым обжарщикам с их скромными про-изводственными возможностями.

Объем российского рынка, по данным Step by Step, в 2011 году составил $2,2 млрд в стоимостном и 116-118 тыс. тонн в натураль-ном выражении. «Одни произво-дители обрабатывают завезенное сырье: обжаривают, купажируют, измельчают, выпаривают и фасуют его, — говорит Анастасия Птуха,

председатель совета директоров ГК Step by Step. — Другие же про-сто закупают готовый кофе и уже на территории России осуществля-ют фасовку». Но преобладает все равно импорт.

Доминирует на рынке раство-римый кофе и кофейные напит-ки. На натуральный, по данным ИА «КредИнформ», в 2010 году приходилось только 25%. Но есть и благая весть: производство на-турального кофе в России растет опережающими темпами. В 2010–2013 годах среднегодовой прирост составит 8% (растворимого — 5%).

В отчете «В фокусе: российский рынок напитков и продуктов пита-ния» эксперты KPMG утвержда-ют, что в 2010 году Россия вышла на 31-е место в мире по уровню потребления кофе. Показатель на душу населения в год соста-вил 0,8 кг. В сравнении с США (2,8 кг), Польшей (3,1), Швецией (7,9) и Финляндией (9,7) — мало. Но и в этом оптимист всегда раз-1 От англ. roast —

«жарить».



глядит намек на не реализованный пока потенциал рынка.

«Растворимый» сегмент почти целиком отдан на откуп трансна-циональным компаниям с их брен-дами: «Нестле Россия» (Nescafe), «Крафт Фудс Россия» (Jacobs, Maxwell House и Carte Noire), Tchibo GmbH (Tchibo). Что каса-ется сегмента натурального кофе, то здесь, как утверждают специ-алисты «КредИнформ», главенству-ют российские компании (более 65% рынка). Эксперты называют ключевых игроков — «Московскую кофейню на паяхъ», чайно-кофей-ную компанию «Гранд», фабрику «Золотые купола». Здесь же на-ращивает свой потенциал финская Paulig: в прошлом году компания запустила в Тверской области обжа-рочный завод с производственными мощностями, рассчитанными на пе-реработку 6 тыс. тонн зерна в год.

Рынок натурального кофе в ос-новном представлен продукцией масс-маркет с длительным сроком

хранения. Но существует на нем небольшой сегмент свежеобжарен-ного кофе. В рознице такой кофе представлен довольно скромно и часто просто теряется на полках: с одной стороны, на него давят оте-чественные раскрученные бренды и транснациональные компании, с другой — известные итальян-ские марки Lavazza, Illy, Danesi, которым потребитель больше доверяет из-за их иностранного происхождения. Натуральный кофе крупных российских произ-водителей успешно конкурирует с иностранными брендами за счет цены. Бросим взгляд на типичную

полку в супермаркете: вот упаков-ка 250 г молотого кофе Lavazza за 400 рублей, вот — аналогичный продукт от «Московской кофейни на паяхъ» за 200. Где окажется в этом тесном строю продукция малых российских обжарщиков, если ей удастся попасть на полку? В ценовой категории «500 рублей и дороже». Только вот как объяс-нить потребителю, что это стоит покупать?

Малым российским обжарщи-кам, выпускающим продукцию в небольших объемах с ограни-ченным сроком хранения, слож-но конкурировать с монстрами

На первый взгляд, кофейный бизнес кажется простым: закупить зеленое зерно можно по цене $2 за килограмм, а продать готовый продукт — за $10–20. Однако важно разбираться в качестве сырья, правильно его обжаривать и находить эффективные каналы продаж



рынка: узнаваемость их бренда недостаточна в силу того, что он не рекламируется. Отвоевывая себе пространство на рынке, они вынуждены использовать нена-вязчивые маркетинговые методы продвижения, размещать свой продукт на специализированных брендовых стойках, предлагать дегустации в розничных точках, использовать специальную упа-ковку. Во всей этой маркетинговой стратегии очень важен элемент просвещения: обжарщики посто-

янно должны быть готовы объ-яснить своему покупателю, за что именно тот переплачивает, приоб-ретая их продукт.

Патриотическая обжаркаПеред первыми московски-

ми компаниями-обжарщика-ми — «Мон тана Кофе», «Блюз» и «Амадо», появившимися в начале 1990-х годов, — стояла непростая задача формирования культуры потребления кофе в России, тради-ционно чайной стране. Благодаря фанатизму и упорству первых «миссионеров» натурального кофе удалось объяснить большинству потребителей, что настоящий кофе — это вовсе не раствори-мый порошок из жестяной банки. Потребитель распробовал истин-ный вкус кофе и сегодня стал бо-лее требовательным к его качеству. Обжарщики, чья история начи-нается с 2000-х, переняли у пред-шественников эстафету по попу-ляризации напитка из отборных сортов — спешиэлити кофе2.

Обжарка кофе — вовсе не такой простой процесс, как может по-казаться непосвященным. Здесь масса тонкостей. А если посмо-треть на то, в какой степени она преображает исходное зерно, то ее и вовсе можно уподобить алхимии.

Термическая обработка зеленых зерен осуществляется в специ-альных аппаратах-ростерах при температуре 220–2600 C в течение 15-20 минут. Контролирует про-цесс ростмастер: от его навыков зависит, какой в итоге вкус и аро-мат будет у напитка. В процессе обжарки в сырье активизируется свыше 2 тыс. масел, ароматических и химических соединений, запуска-ется процесс окисления жирных кислот, за счет чего появляются вкусовые оттенки. Опытные об-

жарщики знают: достаточно всего нескольких лишних секунд, чтобы испортить зерно.

— Нам приходится иметь дело с очень сложным продуктом, — рассказывает консультант и ма-стер-обжарщик Азиз Нарзикулов из Новосибирска. — Необходимо учитывать множество параме-тров — например, изменение температуры и влажности в по-мещении, где происходит процесс жарки. Человека можно быстро научить нажимать нужные кнопки на ростере, но ориентироваться в параметрах он начинает только с опытом.

Новосибирск, по мнению Азиза, невероятно сложное место для об-жарки кофе из-за климатических условий. «Тот, кто научился жа-рить кофе здесь, сможет делать это везде», — с гордостью говорит он.

Страны с давними традиция-ми кофепития выработали соб-ственные стили обжарки: слабая свойственна скандинавскому и но-воанглийскому стилям, средняя — американскому и венскому, высшая степень обжарки — итальянскому и французскому и т. д. О русском стиле обжарки говорить пока не приходится: он только-только начинает формироваться. Пока ясно лишь то, что он скорее ближе

к средней степени обжарки (именно ее предпочитают в основной своей массе отечественные обжарщики). Евгения Нефедова, руководитель отдела продаж в «Амадо», вспо-минает, как в 1994 году компания выходила на рынок со своим пре-миум-продуктом: «Те, кто более или менее разбирался в кофе, ездил за границу. И для них само поня-тие «российская обжарка» было нонсенсом». Популяризации све-жеобжаренного кофе, сделанного в России, в значительной степени способствовало открытие в стране кофеен и проведение конкурсов бариста (профессиональных вар-щиков кофе). Впрочем, во многих регионах недоверие к кофе рос-сийской обжарки сохраняется по сей день. Компания «Рич Групп» из Владивостока, которая активно пытается выйти со своим продук-том в розницу, сталкивается с таким отношением постоянно. Как рас-сказывает генеральный директор Алексей Кононец, потребителю гораздо привычнее итальянский кофе, который стоит в магазине на одной полке с отечественным.

Некоторые игроки рынка по-нимают этот скепсис. Роман Негриенко, директор производ-ства питерского филиала компании «Мастерская кофе», считает, что наши обжарщики слишком само-бытно реализовали идею, приве-зенную с Запада: «Мы выходили на рынок, где уже был раствори-мый и импортный кофе, в частно-сти итальянской темной обжарки, к которой наш человек привык. Но мы не захотели ориентировать-ся на лидеров, неосознанно пошли от обратного и начали производить другой кофе, непохожий на ита-льянский, предпочтя воспитывать потребителя». По словам Романа, кофе средней обжарки имеет ха-рактерную кислинку, непривычную нашему человеку. Однако генераль-ный директор «СФТ Трейдинг» Андрей Савинов с ним не согла-шается: кофе темной обжарки нужен для эспрессо, приготовля-емого в кофемашинах, которые есть далеко не в каждой россий-ской семье. К тому же он не яв-ляется определяющим напит-ком в гамме потребления кофе в России. «Преобладающую нишу

На российском рынке доминируют растворимый кофе и кофейные напитки. На натуральный в 2010 году приходилось только 25%. Тем не менее «натуральный» сегмент растет опережающими темпами: по оценкам экспертов, в 2010–2013 годах среднегодовой прирост составит 8%

2 От англ. speciality —

«особый». Под понятием «спешиэлити кофе» подразумеваются использование сортов, отличающихся неповторимыми вкусовыми характеристиками, качественная обжарка, доставка продукта до потребителя в свежем виде, правильное приготовление напитка.



в России, — объясняет Савинов, — занимает все-таки средняя обжарка. Не зря Paulig взял ее за основу».

Внутрицеховых споров между кофейщиками масса: как же без них на столь пассионарном рынке? Но сходятся российские обжарщи-ки в одном: какими бы ни были личные вкусы и пристрастия по ча-сти продукта, есть одно маркетин-говое преимущество, на котором важно правильно играть. Срок хранения обжаренных зерен — 18 месяцев, хотя уже после трех, как говорят кофеманы, продукт теряет вкусовые качества и насыщенный аромат. При всей авторитетности брендов из Италии и Скандинавии, с ними можно конкурировать, если предложить рынку по-настоящему свежий продукт. Особенно если эта свежесть будет действительно подкреплена превосходными вку-совыми и ароматическими харак-теристиками зерна.

В поисках взыскательного клиента

Продажи спешиэлити кофе ведутся по нескольким каналам: HoReCa3, b2b (офисы), кофейно-чайные бутики и оптовые продажи в регионы через дистрибьюторов. К рознице многие игроки также подступаются, но успехи здесь пока скромные. Во-первых, нуж-но быть достаточно большой ком-панией, чтобы прорваться в сеть. Во-вторых, свежеобжаренный кофе класса премиум, даже появившись на полках магазинов, в большин-стве случаев не может успешно конкурировать с «массовым про-дуктом». Роман Негриенко считает, что в этом канале продаж ключевая проблема заключается в отсутствии правильной выкладки в торговом зале, однако чтобы обеспечить та-кую выкладку, требуется допол-нительный бюджет на маркетинг, но для этого и обороты производи-теля должны быть значительными. Поэтому продукцию малых и сред-них обжарщиков редко встретишь на полках сетевой розницы.

Работа с розницей, по словам Олега Гришонкова из «Фрэш Кофе», неизбежно ведет к расши-рению штата сотрудников и, что самое главное, требует логотипи-рованной упаковки со специаль-

ными клапанами, которая многим малым обжарщикам не по карману в силу того, что ее производство в небольших объемах в России про-сто невозможно.

Чтобы продвигаться в розни-це, молодым компаниям, помимо финансовых ресурсов, не хватает еще и опыта, истории бренда, убеж-ден президент «Монтана Кофе» Александр Малчик. В качестве аль-тернативного канала продаж он на-зывает чайно-кофейные бутики: «В таких магазинах можно устано-вить прямой контакт с потребите-лем, целевой аудиторией. Однако результат во многом зависит

от профессионализма продавцов, от того, как товар представлен».

Ниша специализированных чайно-кофейных торговых точек, по словам игроков рынка, сегодня еще далека от насыщения. Хотя и здесь наблюдается конкуренция между обжарщиками при фор-мировании пакета предложений. Компании покрупнее предлагают клиентам такие условия, которые маленькие потянуть не могут, — на-пример, предоставляют магазинам профессиональные кофемолки не-зависимо от объема закупаемого кофе. Для поставщиков с серьез-ным оборотным капиталом, равно

У малых российских обжарщиков кофе, как правило, нет ни сильного бренда, ни ценового преимущества. Поэтому в продажах они делают ставку на свежесть и эксклюзивность продукта

3 Сокр. от англ. hotel,

restaurant, cafe — отель, ресторан, кафе.



как и импортеров обжаренного кофе, дать магазину в пользова-ние пару кофемолок стоимостью в 15 тыс. рублей (одну — для моно-сортов, другую — для ароматизиро-ванного кофе) в рамках договора о поставках не проблема — в отли-чие от малых обжарщиков, которые, как правило, стеснены в средствах. Не всегда они «тянут» и отсрочку платежа вплоть до двух месяцев, которую практикуют в своих от-ношениях с магазинами произво-дители покрупнее.

Близость к потребителю прин-ципиально важна для многих игро-ков (все-таки «миссионерство», пусть даже кофейное, должно пред-полагать прямой контакт с потен-циальными «адептами»), поэтому некоторые идут на открытие соб-ственных торговых точек.

Например, московская Eva-Dia имеет несколько магази-

нов в Москве и области, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. Новосибирская компания «Чайный дом» продает свой Uno Coffee в фирменных магазинах «Унция» и кофейной точке. В компании уве-ряют, что такой канал продаж дей-ствительно может быть эффектив-ным, но при условии, что персонал магазина сопровождает продажи спешиэлити кофе консультацион-ной поддержкой и чувствует по-требности клиента. При грамотно выстроенной системе продаж лю-бой случайно забредший в бутик человек может стать постоянным покупателем.

Один из основных потребителей кофе премиум-класса — офисы. Но продажи в секторе b2b под-чиняются своим законам и тоже требуют тщательной подстройки под заказчика. «Часто размер вы-деляемого на кофе бюджета у заказ-

чика лимитирован, — рассказывает Роман Негриенко. — И при пере-говорах сразу начинается давление по поводу того, чтобы было вкус-но и дешево и чтобы обязательно предоставлялись кофемашины». В направлении HoReCa последние порой становится камнем преткно-вения. «Заведения часто просят, чтобы им бесплатно предоставили кофемашины, которые стоят в пре-делах 100 тыс. рублей, — рассказы-вает Дмитрий Орлов из «Модена Кофе». — Для нас это довольно серьезные условия, поэтому при-ходится договариваться, чтобы ресторан или кофейня выкупали определенное количество кофе в месяц».

Тем не менее в городах-милли-онниках с множеством рестора-нов и кафе каждому обжарщику удается найти своего заказчика: игроки редко жалуются на про-блемы с поиском клиента. Иногда с одной гостиницей могут работать сразу несколько поставщиков, а по-стояльцам предлагаются две–три марки кофе.

Конкуренция в регионах уси-ливается за счет появления мест-ных обжарочных производств. Генеральный директор компании «Династия» Анна Шугаева отме-

Мини-обжарщики — катализатор развития кофейного рынка. Об этом говорит опыт США: сперва во множестве появляются кофейные ростеры, затем мощные сети кофеен — а потом начинается повальная кофемания на национальном уровне. Повторится ли такой сценарий в России?



чает, что многие клиенты на ме-стах предпочитают брать кофе у местных обжарщиков, чтобы сэкономить время и не ждать про-дукта из Москвы. Но региональ-ные конкуренты, как правило, еще сильнее стеснены в оборотных средствах, так что серьезной угро-зы для столичных обжарщиков не представляют.

Экспериментируют участники рынка и с интернет-продажами. Илья Савинов из «СФТ Трейдинг» год назад запустил вместе с пар-тнером проект Torrefacto. В тече-ние недели через сайт он собирает заказы, в воскресенье обжаривает кофе, а уже со вторника курьер-ская служба развозит готовый свежайший продукт по адресам. «Мастерская кофе» тоже серьезно задумалась над развитием такого направления и рассчитывает по-степенно завоевывать аудиторию, обитающую в Сети. Одним из спо-собов знакомства публики со спе-шиэлити кофе, по мнению Романа Негриенко, могут быть дегустации на различных мероприятиях, где человек пробует напиток, берет визитку с сайтом компании, че-рез который можно сделать заказ. Все-таки первый контакт с потре-бителем должен происходить не в виртуальном пространстве, а там, где работает магия кофе — вкус и аромат.

Чашка за чашкойГоворя о малых российских об-

жарщиках, Илья Савинов с симпа-тией называет их «маргиналами», пытающимися повторить путь, ко-торый прошло спешиэлити-движе-ние в Америке в 1970-е годы. Там у кофейных энтузиастов ушло поч-ти двадцать лет на то, чтобы более или менее привить американцам вкус к сортовому кофе. Во что это вылилось в итоге, мы уже знаем: в повальную кофеманию и создание культовой сети кофеен Starbucks, которая сейчас насчитывает почти 20 тыс. заведений по всему миру. А ведь ее идеологу Говарду Шульцу скептики говорили в середине 1980-х: «С чего вы взяли, что аме-риканцы готовы платить полтора доллара за чашку какого-то кофе?»

Сегодня, согласно данным Национальной кофейной ассо-

циации США, каждый четвертый американец выпивает хотя бы одну чашечку премиум-кофе в день.

Российский потребитель тоже стал больше интересоваться ка-чеством продукта, утверждают эксперты KPMG. Немаловажно для него и соотношение «цена — качество». Ориентируясь на свои наблюдения за рынком, специали-сты советуют оптовым и рознич-ным компаниям менять ассорти-мент в пользу продукции класса премиум.

Несмотря на увеличение коли-чества обжарочных производств, качество продукта в России пока сильно разнится, жалуется Андрей Савинов: «Есть обжарщики, кото-рые жарят хорошо, есть — сред-ненько, есть и такие, которые жа-рят откровенно плохо». Однако он не уверен, что даже при одина-ковом качестве доля ценителей осо-бенного продукта, коим является спешиэлити кофе, может подняться выше 10%. Подавляющее большин-ство людей всегда будут приобре-тать некий «обезличенный» товар, полагает Савинов.

Стремясь удивить гурманов новыми вкусами и ароматами, наши обжарщики иногда силь-но рискуют. Олег Гришонков из «Фрэш Кофе» рассказывает, как пять лет назад закупил кофе «Кап Оф Экселенс» из всех стран, поставляющих этот продукт на кофейный рынок зеленого сы-рья. Но потом очень долго жалел об этом, поскольку потраченные $100 тыс. вернуть удалось с боль-шим трудом: оказалось, к такому специфическому кофе российский потребитель еще не готов. «Прежде чем продавать такие редкие сорта, их нужно раскрутить, а это требует немалых денег, — рассказывает Гришонков. — Но и более извест-ные сорта (например, из Ямайки, «Копи Лувак») продаются в ма-леньких количествах, потому что весьма дороги». После кризиса 2009 года Олег понял, что работать только с дорогим кофе очень тяже-ло, и стал, помимо эксклюзивного продукта, предлагать варианты из средней ценовой линейки. «Этот путь я считаю наиболее правиль-ным для развития бизнеса, — го-ворит он. — Можно, конечно, по-

вышать не объемы, а цены и давить на экзотичность, но такую полити-ку я не поддерживаю».

Объемы производства у компа-ний серьезно различаются. Кто-то называет 1,5 тонны в месяц, кто-то — 3–4. «Фрэш Кофе» за 9 лет существования на рынке сумела выйти на 30 тонн. Но практически все игроки рынка намерены идти по пути повышения показателей и расширения каналов продаж.

Экспертная оценка нынешнего состояния рынка двоякая. С одной стороны, специалисты позитивно оценивают появление мини-об-жарщиков в стране, рассматривая их как катализатор развития ко-фейного рынка. С другой — отме-чают, что далеко не все компании профессионально подходят к делу. Александр Малчик не уверен, что в ближайшее время российские об-жарщики заменят западных коллег: «Для начала нам нужно научить-ся правильно обжаривать кофе». Большое количество компаний-обжарщиков, считает Александр, хорошо тем, что создает конку-рентные условия, при которых хо-чешь ты того или нет, а придется шлифовать навыки и повышать профессионализм.

Анализируя современное по-ложение России на мировом ко-фейном рынке, Андрей Савинов называет его особенным: «Мы вроде бы входим в этот рынок, но в то же время продолжаем оста-ваться его осколком». Главная беда в дефиците профессионалов — гра-мотных обжарщиков, технологов-составителей смесей и кап-тестеров. Впрочем, американский опыт пока-зывает, что это дело наживное: кофе такой продукт, что всегда находятся люди, которые хотят совершенство-ваться в нем до бесконечности.

Однажды Говард Шульц при-знался, что, развивая концепцию Sturbacks, он больше всего опа-сался растревожить спящих гиган-тов вроде Maxwell House и Nestle: «Если бы они очнулись и начали заниматься спешиэлити кофе, нам пришлось бы очень туго». Но ги-ганты, к счастью для Шульца, «не очнулись». Причем до сих пор — и это играет на руку и рос-сийским маленьким обжарочным фирмам с большими амбициями.



Коворкинги:перезагрузка


Первая волна открытия коворкингов — офисных пространств, где удаленные сотрудники, фрилансеры и малые предприниматели могут арендовать рабочие места — разбилась в России о невостребованность такого формата. На что рассчитывают коворкинги нынешней, второй волны?

После непродолжительной стагнации отечественный бизнес по субаренде рабочих мест вновь набирает обороты.

Свежеотремонтированные коворкингцентры опять открываются по всей стране — не только в мегаполисах, но и в небольших городах, где численность населения недотягивает даже до миллиона.

На российской карте, помимо Москвы и СанктПетербурга, коворкинги сегодня можно обнаружить в Екатеринбурге

(ECoworking, «Кавардак»), Кирове («Вход»), Новосибирске (Новосибирский коворкингцентр), РостовенаДону (Dobrocowork), Нижнем Новгороде («ПолигонКЦ»), Тольятти (Altera). И это далеко не полный список.

Стоит признать, что бизнесидея коворкингцентров сейчас в общемировом тренде. Специализированный сетевой жур

нал Deskmag насчитывает во всем мире около 1,8 тыс. подобных заведений. Неплохо для бизнесформата, который зародился всего лишь семь лет назад.

Естественный отборИдея использования общих ква

дратных метров независимыми трудящимися разных профессий пришла в голову программисту Бреду Ньюбергу в 2005 году. Испытывая необходимость в «промежуточном пространстве» между домом и офисом, он арендовал подходящее ему

помещение и на условиях субаренды предложил заполнить оставшееся пространство таким же фрилансерам, как и он сам. Бизнесидея показалась привлекательной после публикации истории американца в New York Times. Многие заразились желанием создать подобные проекты у себя в стране.

Первая попытка адаптировать этот формат к российским усло

виям в 2008м оказалась успешной далеко не для всех. Хотя, как это ни парадоксально, само время для появления такого рода офисных пространств было весьма удачным — благодаря разгоравшемуся экономическому кризису. Вопервых, многим компаниям, особенно связанным с интеллектуальной и творческой деятельностью, приходилось ужимать бюджеты на аренду помещений. Вовторых, специалисты гуманитарного толка увольнялись пачками и становились фрилансерами.

Первые коворкингцентры предложили заинтересованным бюджетные варианты аренды рабочих мест в пространстве open space со всей необходимой офисной техникой. Казалось бы, от клиентов не должно было быть отбоя. Но расчеты предпринимателей с экзотическим для российского рынка предложением оказались неверными. Не каждый фрилансер готов был платить за стул, стол и принтер: многие предпочитали удаленную работу дома, благо современные средства коммуникации это позволяют.

Можно практически по пальцам пересчитать тех пионеров рынка, которые продержались на плаву до сего дня. О провале некоторых проектов можно узнать, открыв российский портал

Первая попытка адаптировать формат коворкинга к российским условиям в 2008-м оказалась успешной далеко не для всех. Хотя, как это ни парадоксально, кризис был идеальным временем для запуска подобных проектов



о коворкинге Munga.Ru. Именно здесь создатель первого в России коворкингцентра в Екатеринбурге Алексей Глазков признался, что его «Башня» «сдохла»: «Просьба не звонить, не писать, не комментировать, не злорадствовать и не огорчаться. Все когданибудь проходит. Это жизнь». Большинство проектов и вовсе бесследно растворилось: сайты не загружаются, телефонные номера молчат, а информация не обновляется уже несколько лет.

В Москве сейчас в общей сложности насчитывается около 20 коворкингов. При этом некоторые проекты занимают весьма неоднозначное место на рынке — например, клубный офис Cabinet Lounge, расположившийся в старинном особняке на Лубянке и рассчитанный, по словам одного из его основателей, на «випстеров». Членская карта на право посещения подобного коворкинга, если таковым его можно назвать, обойдется от 900 до 1 500 долларов в месяц. Разумеется, фрилансерам такое предложение не по карману, а топам международных компаний очень даже кстати — для проведения деловых встреч и корпоративных мероприятий за пределами офиса.

Нынешние игроки рынка, анализируя опыт своих предшественников, называют разные причины провала. По словам Павла Овчинникова, управляющего партнера компании TimeOffice (Москва), создатели первых коворкингов просчитались в оценках «логистики». «За достойную зарплату человек поедет в офис, расположенный где угодно, — рассуждает он. — Когда же ему приходится платить за рабочее место самому, становится важным местоположение». Для того чтобы правильно выбрать помещение под коворкинг, необходимо просчитать емкость рынка: скольким людям удобно до него добираться, сколько вокруг центра работоспособного населения. «Если у тебя в округе сто экономически активных жителей, то создавать в коворкинге 50 рабочих мест бессмысленно: они никогда не будут востребованы», — говорит Овчинников. Кроме того, рынок коворкингов первой вол Н

а ф

ото:

ков

орки

нг-ц

ентр

«Ра

боча

я ст

анци

я» (М

оскв

а)



ны испытал те же трудности, что и любой «нераспаханный рынок», когда мода на услугу толькотолько начинает формироваться, а клиент к ней относится настороженно.

Павел Кривулин, создавший вместе с другом компанию CoworkingBees, и вовсе считает, что первых коворкингбизнесменов погубили амбиции. По его словам, все, кто закрылся, в основном имели большие площади (свыше 200 кв. м), рассчитывая на мощный приток клиентов. А притока не было. Сооснователь «Зоны действия» в СанктПетербурге Юрий Лифшиц находит неудачной первой попытке семантическое объяснение: «За последние три года изменилось само понимание слова «коворкинг». Вторая волна — это не повторение первой, а появление принципиально новых пространств. В 2008 году, по сути, предлагались дешевые офисы, а идея была в том, чтобы сэкономить. Сейчас идея поменялась: пространства создаются для того, чтобы предоставить специалистам возможность по дружиться, образовать сообщество, расширить контакты, обмениваться опытом и знаниями». Юрий Крылов, сооснователь московской «Рабочей станции», отмечает, что «первый опыт был российским вариантом американских коворкингов», с копированием модели без глубокого понимания. «Люди думали, — объясняет он, — что достаточно просто сдавать в аренду рабочие места, не вкладывая в это никакого смысла. Поэтому все так быстро и затухло».

Новые проекты появляются с расчетом на большие перспективы. Создатели уверены: услуга людям нужна и интерес к ней растет. Изменения в экономике, по мнению Дмитрия Казакова, исполнительного директора центра «Вход» (Киров), только способствуют развитию коворкингдвижения в России: «Вопервых, люди стали больше зарабатывать. Вовторых, те проекты, которыми занимаются фрилансеры, стали пользоваться спросом. В кризис их работа была не особо нужна, поскольку она не связана с решением задач первой необходимости. Сейчас же количество заказов заметно растет».

Коворкинг — это офисное пространство, в котором можно арендовать рабочее место и оказаться в среде близких с точки зрения профессии и рода занятий людей



Вместе с заказами увеличивается и число работающих на «удаленке». Отсюда и потребительский спрос на коворкинги. Остается только найти своего клиента и предложить ему то, за что он будет готов платить, отказавшись от работы дома в тапочках.

Эволюция идеиЭксперты Deskmag отмечают,

что большинство коворкингов в мире зарабатывает в основном на сдаче в аренду рабочих мест, в то время как дополнительные услуги (сдача внаем переговорных комнат и площадей под различные мероприятия, продажа еды, напитков и др.) приносят в среднем лишь 10% выручки. Владельцы российских коворкингцентров первой волны, объясняя причину закрытия своих проектов, сетуют как раз на то, что профильная услуга приносила им слишком небольшие деньги, а поднять стоимость аренды они не могли — не позволяла платежеспособность клиентуры. К тому же большинство из них арендовали помещения, и это становилось расходной статьей, которую сложно было перекрыть доходами.

Стоит признать, что с тех пор на рынке мало что изменилось. В таком случае — что нового могут предложить участники второй волны, чтобы сделать формат прибыльным? Инициаторы новых проектов делают ставку в основном на развитие дополнительных услуг. «Коворкинг не может существовать в вакууме, — объясняет Юрий Лившиц из «Зоны действия». — Он должен быть частью кластера — офиса крупной компании, университета, частью здания мэрии, если хотите. В любом случае он должен быть элементом крупного бизнеспроекта. Коворкинг как самостоятельный бизнес — это все равно что кафе, предлагающее в меню только салат «Цезарь». И в том и в другом случае необходимо обширное меню». В руководстве по открытию коворкингцентров, размещенном в открытом доступе на официальном сайте, создатели «Зоны действия» отмечают: «Чтобы выйти в плюс, нужно быть больше, чем просто коворкингом. Возможные вари

анты: собственные образовательные программы, кафе или модель «минута — рубль», совмещение с хостелом, пространство в собственности, низкая арендная ставка в обмен на ремонт, господдержка». Прибыльными, как правило, являются ярмарки выходного дня и конференции. Опираясь на собственный опыт, основатели питерского проекта убеждают остальных в том, что при правильной организации образовательные программы иногда гарантируют коворкингцентру половину выручки.

«Зона действия», расположившаяся на территории Смоль нинского хлебозавода, соединила в себе рабочее пространство и образовательный клуб. Здесь проводятся лекции и конференции по бизнесу, технологиям, культуре и медиа. Пространство способно вместить до 300 слушателей лекций и более тысячи участников выставок. По словам Юрия Лившица, проект, запущенный в феврале этого года, уже начал окупать исходные капиталовложения. Определяя целевую аудиторию «Зоны действия», ее основатель называет стартаперов, программистов, фрилансеров, людей творческих профессий и приезжих, которым нужно за короткое время наладить связи, понять, как устроен город.

Московская «Рабочая станция» в июле открыла свои двери для творческих «свободных профессионалов» в парке им. Горького. Основатели коворкинга арендуют павильон, в котором ранее был прокат коньков. Помимо субаренды рабочих мест, они предлагают платные мастерклассы, лекции, обучающие курсы, развлекательные мероприятия. В зависимости от тарифа коворкеру предоставляется в распоряжение личный добавочный телефонный номер и предлагается бухгалтерское сопровождение. Одним из конкурентных преимуществ «Рабочей станции» Крылов называет наличие душевых кабин. Они будут очень кстати для клиентов, ведущих здоровый образ жизни, ведь рядом с пространством находятся футбольное и волейбольное поля, площадка для гандбола, теннисные корты. Немаловажно и то, что с коворкингом соседствует кафе, предлагающее скидки для резидентов. А у тех, кто приезжает на собственном транспорте, есть возможность припарковаться на открытой территории или воспользоваться платной крытой стоянкой.

В планах основателей экоковоркинга в парке — развитие целой сети подобных мест. По мнению Юрия Крылова, для стимулирова

Число коворкингов в мире

Источник: Deskmag

Идея коворкинг-центров как бизнеса сейчас в общемировом тренде. К концу 2012 года во всем мире их будет свыше двух тысяч.

Неплохо для бизнес-формата, который зародился всего лишь семь лет назад как «промежуточное пространство» между офисом и домом



ния такого рода бизнеса возможна только сетевая модель и формирование бренда. Сейчас в развитии бизнеса предпринимателям помогают спонсоры и партнеры, в частности Microsoft.

Московская компания TimeOffice с двумя пространствами на Сухаревской и Мясницкой резко выделяется среди всех игроков рынка. Ее владельцы вложили свой смысл в слово «коворкинг». «Мы не разделяем идею коллективизма, объединения людей по интересам, которую проповедуют большинство основателей коворкингов, — заявляет управляющей партнер Павел Овчинников. — Такие проекты никогда не смогут конкурировать с социальными сетями. Считаем, что стратегия должна быть иной. Наш коворкинг ориентирован на индивидуализм, а не коллективизм, поэтому в нем всегда поддерживается тишина, позволяющая людям сосредоточиться во время работы».

Главная задача управляющего таким пространством состоит в том, чтобы создать атмосферу, в которой человек чувствовал бы себя комфортно и спокойно реализовывался в профессиональном плане. Овчинников относит коворкинги к сфере услуг, в которой главное — сервис. «Человеку, оплачивающему рабочее время, важно, чтобы все, что ему нужно, появилось моментально», — уверен он. При условии создания хорошего трафика и при правильном менеджменте аренда помещения для создателя такого бизнеса может быть даже выгоднее покупки площадей.

В Москве аренда рабочего места в коворкинге обходится в среднем в 8–12 тыс. рублей в месяц. Иногда возможна и поминутная оплата — 1,5–2 рубля. Такая модель монетизации позаимство

вана у так называемых антикафе (заведения общепита, в которых посетитель платит за время пребывания, а не за напитки, десерты и проч.). Однако в любом случае цена должна соотноситься с возможностями клиента, объясняет Павел Овчинников. Формируя свое предложение, TimeOffice учитывала, сколько времени тратит человек на дорогу, как оценивает это время. Предприниматели пытались рассчитать среднюю стоимость часа работы профессионала. На основе полученных данных определялась наиболее приемлемая цена, с учетом того, что диктует рынок. Но с ценой можно и «играть» — например, слегка повышать ее в часы пик, когда напирает поток клиентов, и, наоборот, снижать в ночное время. В последнем случае придется прорабатывать вопросы с заказом такси, трансфером для тех, кто опоздал на метро. В целом же услуга ночного коворкинга мо

жет быть востребована с учетом режима жителей мегаполиса, предполагает Павел. Впрочем, пока его компания не решается переводить свои рабочие точки на круглосуточный режим.

Инвестиции, необходимые для запуска коворкингцентра, варьируются от нескольких сотен тысяч рублей до нескольких миллионов: все зависит от размеров и состояния помещения, а также от концепции. Большого штата не требуется, о чем свидетельствует, в частности, такая деталь: если вы возьметесь обзванивать коворкинги города, в 95% случаев отвечать на звонки будут сами основатели рабочих пространств, поскольку привыкли обходиться без ассистентов на телефоне. Впрочем, подобные проекты часто обрастают волонтерамипомощниками и друзьями, разделя

ющими идею о пользе совместного труда в условиях open space.

Дело государственной важностиОчень скоро Россия может стать

первой страной, где додумались до государственных коворкингов. В начале августа правительство Москвы презентовало программу «Москва: Коворкинг 2.0». С чего бы это модный бизнесформат попал в муниципальные приоритеты?

Под государственный проект уже найдена подходящая площадка в Нагатине, в помещении Московского промышленноторгового центра интеграции регионов. К концу года планируется обустроить площадь более 2 тыс. кв. м и организовать около трех сотен рабочих мест. Профессионалы будут рассаживаться в зависимости от рода деятельности, чтобы никто никому не мешал. Инфраструктура, судя по описанию, продумана до мелочей: комнаты для детей, душевые кабины, настольный теннис, шкафчики для личного пользования и многое другое. Единственное, что смущает, — не совсем удачное расположение, удаленность от центра города. Все владельцы частных коворкингов уверяют: для потребителя услуги самым главным фактором при принятии решения является именно близость к центрам деловой активности. Многие из них тратят не один месяц на поиски подходящих вариантов, заранее присматривая клиентов. Некоторые игроки рынка довольно скептически относятся к затее столичной мэрии и сомневаются в том, что такой коворкинг сможет заполниться желающими. «Государственное учреждение для фрилансеров — как красная тряпка», высказался один из предпринимателей.

В любом случае о том, что такое государственный коворкинг и чем он может быть полезен, мы узнаем позже. В настоящее же время Департамент науки, промышленной политики и предпринимательства Москвы пытается через анкеты узнать о ценовых предпочтениях потенциальных участников «коворкинга 2.0». Дада: мэрия также рассчитывает на окупаемость инвестиций.

Идея коворкинга поменялась. Во время первой волны упор делался на то, чтобы дать клиенту возможность сэкономить. Сейчас — на то, что коворкинг — это объединение единомышленников для работы, обмена опытом и налаживания деловых контактов



Эстетика продажПринято считать, что дизайн торговых точек — это прежде всего расходы. Но почему бы не взглянуть на оформление магазинов иначе?

На конференции, посвященной розничному бизнесу, одна из секций была посвящена перспективному дизайну магазинов. Вопросов в программе было множество. Как выбрать подходящее цветовое решение для торгового зала? Как создать эмоциональный отклик у покупателя? Как сформировать представление о ценовой категории, в которой вы работаете? Как не упустить из виду важные детали? Ведь даже такая мелочь, как грязный коврик в примерочной, способна испортить впечатление от самого безукоризненного оформления.

Я бы добавила к списку еще несколько позиций. Как сократить расходы на оформление магазинов, не двигаясь при этом в сторону дискаунтеров, и как перспективный дизайн поможет работать с разными целевыми аудиториями? По крайней мере, разрабатывая новый концепт магазинов прошлым летом, мы ставили перед собой именно такую задачу.

Одна из основных причин, подтолкнувших нас к поиску новых идей, — желание сделать внешний вид магазинов более презентабельным и узнаваемым, а внутри торгового зала — эффектно представить трендовые вещи из новых коллекций. Но не менее важным было сократить затраты на оформление розничных точек. Времена такие, что экономить приходится каждую копейку. Наконец, новый облик должен был дать четкий посыл мужской аудитории: Finn Flare — магазин в том числе и для нее.

Кстати, последняя идея, с точки зрения большинства маркетологов, небесспорна. С большинством доводов я готова согласиться: да, 85% покупок действительно совершают женщины. Но однажды в ТРЦ я слышала, как жена уговаривала супруга: «Все, еще один магазин — и идем в твой Finn Flare». Как бы то ни было, решение о выборе места покупки тоже обычно

остается за прекрасной половиной. И — много ли вы вспомните fashionкомпаний, продающих женскую одежду, а одновременно выстраивающих целенаправленные коммуникации с мужчинами? Но мы убеждены: мужчины — «недооцененная категория», за которую однозначно стоит побороться.

Весной 2010 года компания GfK опубликовала результаты исследования, согласно которому женщины чаще приобретают одежду, но чаще и экономят на ней. Мужчин же, которые придерживаются подобной тактики, оказалось гораздо меньше: 20% против 31,6%. Российские мужчины постепенно становятся более самостоятельными в покупке одежды. В качестве подтверждения приведу данные электронного аукциона eBay.ru. В тройке самых популярных мужских покупок — такие категории, как «сотовые телефоны», «компьютеры и одежда», а также «обувь и аксессуары». Анализ наших продаж показывает, что средний чек у мужчин выше на 30%. Впрочем, выше и индекс возврата — на 90%. В отличие от женщин, они не готовы часами ходить по разным магазинам, чтобы выбрать себе джемпер или ботинки, а предпочитают купить все сразу. Вот почему важно соблюдать «капсульный принцип». Носки, рубашки, брюки, джемперы — все должно быть в одном месте. Но сначала мужчин нужно както привлечь.

Наш креативный директор предложила деление торгового зала на две зоны. Женская выполнена в жемчужных тонах, а для мужской мы выбрали теплый оттенок горького шоколада. Сформировалось и несколько концептуальных зон: аксессуаров, обуви, джинсов и импульсной покупки рядом с кассовыми терминалами. Рядом с ними разместили подиумы с манекенами. Использовали и белые галогенные лампы, дополнившие подвесные

итальянские светильники. Все было как будто хорошо… Но меня не покидало ощущение, что гдето мы недоработали. Признаться, изюминку придумали не сразу. Спустя почти год после открытия первого обновленного магазина.

Любой крупный торговый центр предоставляет арендаторам данные о посещаемости. Наибольший трафик привлекают известные бренды. На втором месте — розничные точки с необычными броскими витринами. Каких правил обычно придерживаются продавцы одежды при оформлении входной группы? Часто это постер с указанием размера скидки и манекены с самыми удачными комплектами. Чем демократичнее бренд, тем больше элементов. Мы же решили отказаться от «классики». Во всех магазинах теперь прозрачные витрины, дающие хороший обзор. И это сработало.

Многие удивятся, но новый концепт позволил сократить издержки на 30–35%. Дизайн помогает зарабатывать? Да! Цельные панели из ДСП мы заменили тонкими деревянными, проемы между которыми оклеены обоями с имитацией слоновой кожи. Использовали высоко закрепленное пристенное торговое оборудование, полые подиумы. Словом, применили череду неочевидных для потребителя, но значимых для бизнеса деталей.

Первая реакция покупателей: магазины стали выглядеть более «контрастно» и респектабельно. Значит ли это, что таким образом мы отсекаем молодую аудиторию? Нет. Потому что с Нового года мы адресуем таким клиентам специальное предложение.

Ксения Рясова

президент компании Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon)


Женский одежный ритейл для франчайзингового рынка — один из самых заметных и популярных сегментов не только в России, но и за рубежом. Высокая конкуренция заставляет многих производителей женской одежды запускать программы развития розничной сети и программы франчайзинга, чтобы выходить на новые рынки. А для франчайзи открытие магазина по франшизе — это возможность организовать понятный и интересный бизнес под руководством профессионалов модной индустрии.

Сегодня в России сетевые компании, специализирующиеся исключительно на женской одежде, предлагают более 60 франчайзинговых концепций — от экономкласса до премиума. Необходимые для открытия магазина инвестиции составляют от полумиллиона до 15 млн рублей. Они требуются в первую очередь для закупки товара и наполнения магазина, ремонта помещения и заказа торгового оборудования. При этом не учитываются дополнительные затраты, которые могут быть связаны с арендой помещения (гарантийный депозит), расходами на рекламу, внесением аванса на поставку коллекций следующих сезонов и т. д.

Конкуренция между франчайзерами за внимание потенциальных

франчайзи такова, что одежный ритейл превратился в очень «скоростной» сегмент с точки зрения изменения рыночных раскладов и стратегий игроков.

Франчайзеры взяли курс на расширение географии, а потому активно адаптируют свои

франшизы под небольшие российские города. Так, начиная с прошлого года испанская компания Mango продает франшизы в города с населением от 100 тысяч, снизив при этом требования к минимальному размеру помещения. Kira Plastinina, в свою очередь, предлагает для небольших городов два франшизных формата — «лайт» (достаточно площади 60–80 кв. м, ассортимент формируется за счет недорогих позиций) и «дисконт» (продажа коллекций прошлых сезонов). Сегодня практически все франчайзинговые проекты, действующие в сегменте женской одежды, имеют специально разработанные концепции под небольшие населенные пункты, а также форматы для различных по площади и проходимости помещений.

В Россию со своими франшизами все активнее стали выходить одежные бренды меж

дународного уровня. В сегменте женской одежды отечественные франчайзеры до сих пор контролируют значительную долю рынка (42% по количеству сетевых марок), но под напором конкурентов им приходится перенимать опыт

работы западных компаний и совершенствовать бизнессистемы, чтобы делать свои франшизы более привлекательными для франчайзи. В частности, некоторые российские франчайзеры используют успешную модель испанской Mango, франчайзи которой работают на условиях реализации товара. Международные франшизы имеют, как правило, более высокий уровень поддержки. Есть франчайзеры, которые берут на себя не только открытие партнерского магазина, но и дальнейшее управление его товарными запасами: поставляют товар, забирают остатки, следят за своевременным пополнением ассортимента, оценивают статистику продаж, корректируют ассортиментную матрицу. Так, например, российская компания Fantosh не только еженедельно поставляет товар во франчайзинговые магазины на условиях реализации, забирая остатки на центральный склад, но и полностью формирует товарную политику магазина.

Крупные компании продолжают наращивать количество брендов в своих портфелях — а значит,

пакет франшиз, который они могут предложить региональным предпринимателям, становится все более широким. При этом предложение может включать в себя как марки женской одежды одного ценового сегмента, так и дополняющие друг друга марки. Например, компания The Denim Star Project в своем портфеле сегодня имеет

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФРАНЧАЙЗИНГ

По одежке — покупаютПять наиболее заметных трендов, о которых следует знать будущему франчайзи, выбирающему франшизу магазина женской одежды.

Наталья Крякова

ведущий консультант по франчай зингу компании «ФРАНКОН», эксперт портала Franshiza.Ru

1

23


франшизы известных итальянских брендов женской одежды Miss Sixty, Stefanel и Farnarina. А компания Melon Fashion Group в добавление к франшизам Love Republic и Zarina может предложить франчайзинговые предложения магазинов женской и мужской одежды BeFree, магазинов женского белья и домашней одежды Women’Secret, магазинов аксессуаров Co&Beauty.

Российские региональные швейные фабрики, многие из которых известны еще с советских

времен, в последнее время успешно модернизируются в современные производственные комплексы (Иваново, РостовнаДону, Уфа, Казань). При этом фабрики создают собственные бренды и развивают розничную сеть для реализации произведенной продукции — в том числе и с помощью франчайзинга. Франчайзинговые предложения таких региональных компаний часто более доступны по цене и привлекательнее по условиям сотрудничества для начинающих франчайзи. Так, ростовская сеть Elis предлагает своим франчайзи торговое оборудование в кредит сроком на 14 месяцев. Эта марка женской одежды, пока не представленная в Москве, уже насчитывает более 60 фирменных магазинов в регионах России.

Заметный тренд последнего года — пересмотр концепций и ребрендинг, которыми увлеклись

многие франчайзеры вне зависимости от страны происхождения, а также растущая рекламная активность. Любопытно, что для привлечения внимания к марке и сети франчайзеры стали, помимо привычной для себя рекламы в глянцевых изданиях и Интернете, использовать другие способы продвижения: рекламу на телевидении (Mango, adL/Adilisik), привлечение известных людей к созданию коллекций и открытию новых магазинов (Виктория Боня, Ольга Бузова — для Crema & Cioccolato), «олицетворение» новых коллекций (Виктория Боня, Алена Водонаева, Сати Казанова — лица последних коллекций компании Climona) и т. д.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ФРАНЧАЙЗИНГ

4

5

Представленные в России франшизы магазинов женской одежды с точки зрения страны происхождения

Топ-5 сетей магазинов женской одежды, предлагающих франшизу в России, на 01.09.2012

Сеть Примерное количество магазинов в России

Love Republic 101

Zarina 140

Kira Plastinina 165

Glance 179

Incity 345

Позиционирование марок женской одежды, представленных в России

Сегмент «Премиум» Pinko, Stefanel

Сегмент «Средний+» Steilman, UNQ, Manoukian, Fornarina, Miss Sixty, Monica Ricci, Modamo, Oasis, Climona, Vassa, Bebe, Betty Barcly, BGN, Karen Millen

Сегмент «Средний»

Quattro, Bizzaro, Elis, Fler-o-fler, Mango, Glance, Adilisik, Motivi, Joy Miss, Serginetti, Morgan, Personage, Lo, Naf-Naf, Jenniffer, Zarina, Love Rebublic, Crema&Cioccolato, Anna Verdi, Francesko Donni, Kira Plastinina, Promod

Сегмент «Средний-» Incity, Froggy, Fantosh, Flo&Jo, Forever 18

Примечание: приведены марки компаний, активно развивающих франчайзинговое направление в России.

Источник: Franshiza.ru


МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Мясники из Нью-Хэмпшира

Антон Ковалевский

Бум локального фермерства и натуральной еды в США — непреложный факт. Рынок органических продуктов питания стабильно растет на 15–20% в год: внезапно покупатели стали более разборчивы и загорелись желанием «узнать в лицо» продукты, которые они едят: не только безобидные сельдерей, томаты и пшеницу, но и мясо.

В 2005 году убой скота, раз-делку туш и обработку мяса в США почти полно-стью контролировали три вертикальных холдинга,

которые поставляли до 90% мяса и полуфабрикатов в супермаркеты. Теперь им приходится состязаться с тысячами фермерских хозяйств, которые сумели прорваться сквозь кордон санитарных инспекций и стали продавать локальное мясо локальным же ритейлерам.

Девять лет назад два друга из Нью-Хэмпшира решили, что небольшие мясные лавки тоже мо-гут вырасти в крупную корпора-цию. С тех пор совместный бизнес Джастина Розберга и Джейсона Парента Meat House превратил-

ся в сеть из тридцати с лишним магазинов, которая в прошлом году принесла своим создателям $43 млн дохода.

Хорошо забытое староеОснователь Meat House Джас-

тин Розберг до сих пор время от времени возвращается к люби-мому занятию по разделке туш — в перерывах между открытием новых магазинов и интервью га-зетчикам. Он может за считанные

минуты расправиться со свиньей весом в 120 килограммов, превра-тив ее в отбивные, ребрышки, буду-щий бекон и фарш. Глядя на тушу, Розберг может рассказать, откуда животное родом, как оно питалось и сколько времени гуляло на свобо-

де. Он знает о мясе все — возможно, поэтому его бизнес расцвел в нише, на которой Америка когда-то по-ставила крест.

Розберг и друг его детства Парент десять лет работали в ре-сторанном бизнесе. Оба — простые американцы, одержимые мясом: стейками, бургерами, куриными крыльями на гриле. Когда в 2002 году друзья созрели до идеи со-вместного дела, сомнений не было: открывать нужно либо ресто-ран, либо продуктовый магазин. Победила лень: за годы работы в ресторане Розбергу осточерте-ли бессонные ночи из-за того, что приходится работать на кухне до-поздна, и поездки на продуктовый рынок ни свет ни заря. Вместо по-гони за мишленовскими звездами Розберг предался ностальгическим воспоминаниям. Он скучал по ста-рым добрым мясным лавкам, ко-торые в его родной Новой Англии давным-давно почти полностью вымерли из-за повсеместного рас-пространения супермаркетов.

И тут его осенило. Магазинчик на углу, в котором приветливый мясник знал бы посетителей по именам и справлялся о здоровье

В свое время распространение супермаркетов разорило небольшие мясные лавки, а поставщиками мяса в сетевой ритейл в США стали три вертикально интегрированные корпорации. Розбергу и Паренту удалось возродить забытый торговый формат и построить из мелких лавочек крупную сеть



их детей, нарезая окорок на тонкие ломти, — как раз то, чего не хватает в век замороженной пиццы и гото-вой еды, которую можно заказать по Интернету. Впрочем, предпри-ниматель понимал, что взывать придется отнюдь не к многодетным домохозяйкам. Современная мяс-ная лавка должна нести филосо-фию бутика — предлагать все самое лучшее любителям изысканной гастрономии, приверженцам ло-кальных продуктов и потребителям с деньгами, уставшим от огромных супермаркетов — одинаковых, буд-то их делали под копирку.

«Мы с Джейсоном попытались заставить обычный розничный ма-газин думать и действовать, как фешенебельный пятизвездочный ресторан», — объясняет Розберг, открывший первую лавку Meat House в 2003 году в Портсмуте. Партнеры попали в яблочко: пока специализированные продуктовые магазины на той же улице банкро-тились один за другим, компания за первые три года открыла восемь лавок в Нью-Хэмпшире и Мэне. Сегодня еще 25 открыто по фран-шизе в общей сложности в десяти штатах — в том числе в «зажиточ-

ных» и известных плотной конку-ренцией Калифорнии, Флориде и Нью-Йорке.

Истина в мясеНо на одном мясе далеко не уе-

дешь. Розберг и Парент превра-тили свои мясные лавки в «га-строномические дома» с полным набором деликатесов и изыскан-ных специалитетов. «Поначалу в Портсмуте мы продавали только мясо, колбасы, ветчину, домашние сосиски, сыры и свежевыпеченный хлеб — все по старым традициям, из детства, — вспоминает Джастин Розберг. — Потом нашей целью стало удивить покупателей и сде-лать их визит в магазин исчерпы-вающим». Ассортимент с тех пор сильно расширился. На прилавках Meat House можно встретить стей-ки в десяти разных маринадах, со-зревавшую полтора месяца вяленую говядину, оленину, мясо страусов, аллигаторов и буйволов, свежие мо-репродукты. А еще местные сыры, хлеб, свежие и замороженные фрук-ты, чипсы из кукурузы и батата, готовые салаты, соусы и специи; почти все с обязательной пометкой «organic». Магазины весьма малы,

так что покупатель тратит на все про все не более четверти часа, успевая за это время попробовать бесплатные образцы продуктов, заполнить тележку и переброситься парой слов с продавцами.

До 40% ассортимента со-ставляют местные продукты. «Если вы зай дете в Meat House в Калифорнии и в штате Мэн, то решите, что попали в разные магазины, — уверяет Розберг. — За ассортимент на местах отвечают локальные менеджеры. Обычно, открывая новый магазин, мы лишь на 78% можем определить, что будет востребовано. Остальное постепенно узнаем от покупате-лей — и обзваниваем их, как только договариваемся о поставках инте-ресующих их товаров. Мы продаем лучшее, что можем найти в регионе. Если это мясо — то только высо-чайшей категории, причем часто его историю можно проследить до кон-кретного животного. Мы тщательно отбираем, с кем будем работать.

объем рынка органических продуктов в США в 2010 году. К 2015-му, по прогнозам Ассоциации органической торговли, он достигнет $78 млрд

[ ]$29 млрд составлял



Если у изготовителя десять заво-дов, производящих номинально одно и то же, обычно на одном или двух из них продукт получается лучшего качества».

Набор продуктов в магазинах отражает вкусы региона: на севе-ро-востоке страны предпочитают маринованную курицу и свинину, в Оклахоме — стейки рибай и фи-

ле-миньон, в Нью-Йорке из Meat House мало кто уходит без фир-менного пирога местной пекарни Smith’s Orchard.

Впрочем, Meat House — совсем не о продуктах. Точнее, не только о них: главным в своем бизнесе Розберг и Парент считают без-упречный сервис. «В конечном счете мы имеем дело не с едой, а с людьми, — говорит Джейсон Парент. — Наша миссия — быть совершенными во всем, что делаем, но в первую очередь в отношени-ях с покупателями». Это означает не только улыбку в тридцать два зуба и добрососедскую привет-ливость к каждому встречному. Покупатели с каждым годом ста-новятся все более избирательными, осведомленными и любопытными: они расспрашивают работников о происхождении мяса и спосо-бах его готовки. Поэтому все со-трудники Meat House проходят пятинедельный тренинг, прежде чем приступить к работе, — в том числе и по сопутствующим продук-там вроде сыров, вина и крафтового пива1. Они проводят экскурсию для новичков, советуют, нарезают, упаковывают, сами собирают заказ по списку покупателя и доносят по-купки до машины. И не забывают улыбаться.

«Обожаю покупателей, которые приходят с вопросом: «А что бы мне сегодня приготовить на ужин?» — смеется Парент. — Это же абсо-

лютное доверие к нам: они вверяют нам желудки всей своей семьи!» Джейсон утверждает, что клиентов, недовольных советами работников Meat House, пока не встречал.

Девятилетняя выдержкаВ 2008 году сеть Розберга

и Парента сделала ставку на бур-ное развитие и запланировала от-

крытие сорока новых магазинов. И оказалась на волоске от краха из-за экономического кризи-са. Планы пришлось заморозить до лучших времен. Но пресловутый идеальный сервис победил даже ре-цессию. Большинство покупателей остались с Meat House — правда, пересмотрев свои гастрономиче-ские привычки. Теперь они реже покупают мраморный стейк «кобе» по 40 долларов за фунт, а куда чаще — куриные грудки по 5 дол-ларов. Кризис сыграл и в пользу мясников: они обзавелись множе-ством новых покупателей, вдруг выяснивших, что готовить еду дома дешевле, чем ужинать в ресторанах.

На свой страх и риск пар-тнеры все равно запустили про-грамму франчайзинга. Тем более что эта идея не давала им покоя с первых дней работы магазина в Портсмуте: «Новая Англия — место туристическое, и заезжие предприниматели постоянно спра-шивали, будем ли мы продавать франшизы», — поясняет Розберг. Впрочем, он предостерегает: даже если желающие открыть заведение вашей сети выстраиваются в оче-редь у двери, не стоит торопиться. Джастин не торопился пять лет, зато теперь не может пожаловать-ся ни на одного из франчайзи. До конца 2012 года 32 магазина Meat House пополнятся еще пят-надцатью — а в следующем году в планах десятки новых лавок.

Основатели Meat House чрезвы-чайно придирчивы в выборе пар-тнеров по бизнесу. Превращать свое детище в штампованную сеть они не собираются. Каждый франчайзи должен быть вовлечен в жизнь ре-гиона — поддерживать спортивные команды, устраивать праздники и благотворительные аукционы (на которые, кстати, собирают-ся гости высокого полета вроде Мишель Обамы или жены вице-президента США Джилл Байден). Розберг и Парент точно знают пара-метры новых магазинов: площадь — 300–350 квадратных метров, рас-положение — в отдельно стоящем здании или в конце одноэтажного комплекса, с потоком машин 25–35 тысяч в день, на той стороне дороги, по которой покупатели выезжают из торгового комплекса домой. Для старта бизнеса соискатели должны обладать капиталом в $500-700 тыс.

Это немало, но траты франчай-зи прозрачны. Они сразу вклады-ваются в инфраструктуру, декор и налаживание связей с местными поставщиками. Отдельная стро-ка расходов — обучение: будущие владельцы лавок проходят тренинг продолжительностью от двух до де-сяти недель. Парент и Розберг лич-но помогают в выборе поставщи-ков, продуктов, найме персонала, маркетинге. А на первый месяц в каждое новое заведение отправ-ляют пятерых «сэнсэев», которые тщательно следят за выполнением всех стандартов. Внушительные первоначальные инвестиции не пу-гают партнеров: многие из них пла-нируют открыть по четыре–восемь магазинов Meat House в регионе. Тем более что результаты говорят сами за себя. Лавка в Бруклине, к примеру, добилась посещаемости в две тысячи человек в неделю все-го за четыре месяца работы.

Meat House собирается до 2015 года докрутить счетчик до двухсот магазинов в семнадцати штатах страны. При этом как минимум двадцать процентов сети должно оставаться в собственности голов-ной компании. Розберг и Парент ожидают, что развитие сети уже в текущем году поможет выручке взлететь до $70–100 млн: о таких доходах мясники из их детства даже не мечтали.

Современная мясная лавка должна нести философию бутика — предлагать все самое лучшее любителям изысканной гастрономии, приверженцам локальных продуктов и потребителям с деньгами, уставшим от огромных одинаковых супермаркетов

1 От англ. craft — ремесло,

искусство. Крафтовое пиво — термин, который распространился в США в начале 2000-х для обозначения пива, произведенного небольшими независимыми пивоварнями по традиционным рецептам.


Вот прекрасный пример опера-тивной реакции в коммуникациях. Недавно европейская пресса с удо-вольствием смаковала скандаль-ную историю вокруг фотографий обнаженного принца Гарри с де-вушками. А что сделал бренд дезо-дорантов Lynx (в России — Axe)? Он вышел с рекламной кампанией «Гарри, прости, если мы к этому как-то причастны». Ведь позици-онирование бренда Lynx/Axe по-строено как раз на провокационной идее, что сексуальная привлека-тельность молодых мужчин при ис-пользовании продукта многократно возрастает. Великолепный ход ком-пании Unilever, согласитесь!

Другой пример. Когда стало точ-но известно о выходе на российский рынок крупнейшего международ-ного ритейлера бытовой техники и электроники Media Markt, из-вестного своим агрессивным черно-красным цветовым кодом, компания «Эльдорадо» оперативно провела ребрендинг и сменила свои цвета на цвет конкурентов. Западной сети пришлось корректировать свою фирменную гамму, чтобы не слить-ся с соперниками. Эффективность такого шага «Эльдорадо» не столь очевидна, как идея Lynx/Axe, но вы-зывает восхищение само стремление оперативно обыграть конкурента на фланге, где он в меньшей степени ожидает атаки.

Открытие магазинов «Айсберг» напротив магазинов «Титаник» — один из моих любимых примеров, о нем я уже писал ранее. Еще мне в свое время очень понравился «Сбербар» — пивное заведение, открытое в спальном районе сто-лицы рядом с офисом Сбербанка и оформленное в той же фирмен-ной гамме. Особенной похвалы заслуживает слоган бара «Еда ря-дом», звучащий как эхо сберовского «Всегда рядом»...

Разумеется, оперативная реак-ция в маркетинге — это не только задача коммуникаций. В процессе создания продуктов и услуг заклю-чается гораздо больший потенциал «ответного хода». Показательный пример в автомобильной инду-стрии — появление абсолютно нового класса городских кроссо-веров в виде реакции мировых про-изводителей на феноменальный успех первого Nissan Qashqai. О па-тентных войнах производителей смартфонов я промолчу, поскольку технологическое противостояние — отдельная история.

Таким образом, реагировать можно по-разному. Оперативной реакцией может быть как остро-умное использование в рекламе достойного повода, так и просто умение быстро подхватить при-думанный конкурентами тренд. Но сделать лучше!

Почему же примеров действи-тельно яркой остроумной реакции на действия конкурентов мало?

Думаю, дело в основной про-блеме крупного и среднего бизне-са — сопротивлении переменам и сложностям в быстрой реализа-ции планов, не соответствующих ранее утвержденным. То есть идеи быстрых действий против конку-рентов просто вязнут в цепочке согласований. Ведь что нужно, на-

пример, для того чтобы быстро про-вести «внеочередную» рекламную кампанию в стиле «Гарри, прости нас»? Бюджет! «А где ж его взять, если все запланировано до цента на год вперед?» — спросит вас лю-бой менеджер по рекламе, если вы предложите ему что-то подобное. И его можно понять: оперативная

реакция всегда предполагает не-обходимость «перекраивать» су-ществующие тактические планы. А то и стратегические, если речь идет о крупных проектах.

Когда в компании есть хариз-матичный владелец или сильный лидер, способный быстро принять решение об «ответном ходе», — это большая удача. Как правило, имен-но такие «быстро управляемые» компании не боятся идти на риск. В противном случае время будет упущено, а нет ничего хуже «запо-здалой» ответной реакции.

Поэтому внимательно следите за конкурентами и активно ищите путь «сделать» их там, где они это-го не ожидают! В этом маркетинг и заключается.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

Ответньiй ходОперативная реакция — основа эффективного маркетинга. Но способность к быстрым действиям свойственна очень немногим компаниям.

Антон Куклин

начальник Управления стратегического маркетинга АльфаБанка, пре по даватель кафедры рек ла мы РУДН

Примером молниеносной маркетинговой реакции может служить рекламная кампания дезодоранта Lynx со словами «Гарри, прости, если мы к этому как-то причастны!», которая была запущена сразу после недавнего скандала с публикацией снимков принца Гарри в стиле ню

88 БИЗНЕСЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2012

СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

И спросила крохаВладелец корпорации Virgin и фанат космических путешествий Ричард Брэнсон позволяет читателям своего блога познакомиться с отрывками из своей новой книги «Like A Virgin». Опыт показывает, что слова эксцентричного миллиардера нужно делить как минимум на два, однако рациональных зерен в его советах все равно хватает.

Я получил письмо из Техаса: «Мой 12-летний сын постоянно берется за небольшие бизнес-проекты, но все они проваливаются. Он шил и про-давал бумажники, писал картины, пытался подстригать газоны — но мама с папой остаются его единственными покупателями. Как помочь ему не падать духом?»

На самом деле это отличный старт. В Virgin Group есть правило: любое начинание должно улучшать жизнь покупателей. Услуги по подстрижке газона этот тест проходят на ура.

В школьные годы у меня было два дела, и оба закончились полным фиаско. В 13 лет я решил на пару с другом выращивать елки к Рождеству. Мы рассчитывали, что за четыре года деревья вырастут и принесут нам 800 фунтов стерлингов прибыли: инвестиции в семена составляли всего пять фунтов. Но в первое же лето кролики сгрызли все саженцы. Дальше

я взялся за волнистых попугайчиков: я знал, что они быстро размножаются. Вместе с отцом мы выстроили огромную клетку. Очень быстро в каждом доме в моей деревне появилось по крайней мере по два попугайчика. Осенью я вернулся в школу, свалив заботу о птицах на родителей. Вскоре мать написала мне, что всех попугаев передушили крысы. Позже я узнал, что она мне солгала: ей так надоело убирать клетку, что однажды она на-рочно не закрыла дверцу — и попугаи разлетелись.

В 15 лет я стал издавать журнал «Student» и учел все свои прежние ошибки. Важно, чтобы ваш ребенок не опускал рук. Вам стоит взгля-нуть еще раз вместе с ним на ключевые факторы «газонного» бизнеса. Правильную ли цену вы установили? Может быть, стоит попробовать радикальный подход, как у Virgin — по модели «плати сколько хочешь». Кто ваши потенциальные покупатели? Соберите информацию: не болит ли колено у пожилого мистера Смита по соседству, не въехала ли в но-вый дом вечно занятая молодая пара с детьми. Расширьте ассортимент: предложите убрать мусор, подстричь кусты, подмести дорожки, помыть машину. А еще — жертвуйте часть прибыли на благотворительность: ва-шим соседям это понравится. И не забудьте о приятном: смейтесь, шутите с клиентами и улыбайтесь, пока подстригаете газон.

Ричард Брэнсон

Проверка зрения

Инна Кузнецова

О важности внимания к деталям — пост Инны Кузнецовой, бывшего вице-президента IBM, а ныне главного коммерческого директора кор-порации CEVA Logistics. Нестареющее правило «Всегда читайте мелкий шрифт в контрактах» поможет сэкономить миллионы, уверена автор недавно изданной книги о карьерном росте «Вверх!»1.

Я тут прочитала очень интересную историю про группу «Ван Хален», популярную в 80-е годы. В их контракте с залами для выступлений имелся пункт о том, что в раздевалке должна быть банка драже M&M’s без корич-невых конфет. Эту историю часто приводят как пример необоснованного поведения звезд, комплекса примадонны, безумия эстрады восьмидесятых. А на самом деле за требованием выбрать шоколадные конфетки из банки стоял нетривиальный факт.

«Ван Хален» возила с собой девять трейлеров очень дорогого обору-дования — в несколько раз больше, чем большинство групп того периода. Оборудование требовало хорошо укрепленной сцены: поперечные балки должны были выдерживать вес динамиков, требовались достаточно

длинные заземленные кабели и тому подобное. Все детали подготовки зала, от балок до электрики, были прописаны в контракте, а в середину технической спецификации был вставлен пункт об М&М’s. Зайдя в раз-девалку, управляющий группы с ходу мог сказать, насколько внимательно устроители читали контракт, — и сразу получал сигнал, надо ли идти дотошно проверять сцену.

Перед выступлением в университете Колорадо в банке оказались коричневые драже. Пришлось проверять, выдержит ли сцена нужный вес. К счастью, она провалилась без дорогостоящего оборудования и фанатов внизу, но к несчастью, стоимость ее починки составила 85 тысяч долларов. Отсюда и пошел слух, что управляющий «Ван Хален» нанес безумный ущерб, расстроившись, словно примадонна, от наличия в раздевалке M&M’s не того цвета... Впрочем, он решил не мешать слухам, лишь раз-дувшим интерес к группе.

1 Кузнецова Инна. Вверх! Практический подход к карьерному росту. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

89БИЗНЕСЖУРНАЛ ОКТЯБРЬ #10 2012

Столичный предприниматель Артем Леденев, запустивший этим летом новый бренд питьевой воды, считает, что стартаперам незачем слушать советы друзей и родственников: лучше обратиться к опыту людей, съевших в бизнесе не одну собаку. Блогер предлагает простой психологический урок по мотивации на успех.

Когда идея создания новой торговой марки воды полностью сложи-лась, меня стали одолевать сомнения. Друзья и родные говорили мне: «Да брось ты! Кому нужна 150-тысячная марка воды, которых и так пруд пруди на рынке?!» Однако я горел своей идеей. Я вспомнил, что Наполеон Хилл1 использовал один эффектный прием. У него был собственный «совет экспертов». Он закрывал глаза и представлял, что слева от него сидит Джордж Вашингтон, справа — Дэйл Карнеги, а чуть дальше — Махатма Ганди и кто-то еще… И Наполеон мысленно спрашивал, как бы они по-ступили в его ситуации. Почему именно у них? Эти люди делали то, что других заставляло крутить пальцем у виска. Эти люди никогда не скажут: «Да брось ты, это бред!»

Кто в моем совете экспертов? Ричард Брэнсон. Когда он предложил совету акционеров журнала Student открыть под этим брендом звукоза-

писывающую студию, на него посмотрели, как на сумасшедшего. Ричард говорит, что если бы этот случай не раззадорил его, то сейчас бы не было корпорации Virgin. Стив Джобс. В 1986 году ему повезло купить студию The Graphics Group по компьютерному монтажу (позже переименован-ную в Pixar). Скажи он тогда, что мультики, созданные для демонстра-ции возможностей программного обеспечения, завоюют весь мир, его бы высмеяли. Выпустившая «В поисках Немо», «Тачки» студия Pixar была продана «Диснею» за $7 400 000 000! И я все еще продолжаю собирать кандидатов.

Однако я не хочу категорически утверждать, что совсем никого из окружающих слушать не нужно. Бизнесу не обойтись без квалифициро-ванного юриста, бухгалтера. Нужно всего лишь разумно ограничить советы их прямыми обязанностями. Дать дельное предложение по всей системе они не могут: стоит помнить, что они всего лишь работники «на окладе», не несущие ответственности за бизнес.

СРЕДА ОБИТАНИЯ БЛОГ-БАСТЕРЫ

Совет старейшин

Артем Леденев

О форме и материиНачало сезона игр по американскому футболу каждый год оборачи-вается «пивным всплеском»: продажи алкоголя растут и в рознице, и в барах. Впрочем, в блоге известного в США специалиста по нейро-маркетингу Роджера Дули можно встретить рецепт того, как увели-чить потребление пива даже вне спортивного сезона. Рестораторам на заметку.

Исследователи британского Бристольского университета выяснили, что на количество выпитого пива оказывает прямое влияние форма стака-на. В эксперименте принимало участие две группы: одна пила из прямого цилиндрического стакана, вторая — из конического, диаметр горлышка у которого гораздо шире дна. Испытуемые не знали об истинном назна-чении эксперимента, они якобы просто смотрели фильм о дикой природе и пили пиво.

Выяснилось, что пьющие из прямого стакана на 60% медленнее при-канчивали напиток. В отчете утверждается, что пьющие из конического стакана с трудом могут оценить, сколько выпили и сколько осталось.

В Корнуэлле похожий эксперимент провели с соком — с высоким узким стаканом и низким широким. Дети наливали себе и выпивали на 74% больше сока из низкого стакана. Взрослые — всего на 19%, но все равно больше. Здесь имеет место вертикально-горизонтальная иллюзия: человеческий мозг лучше воспринимает высоту, чем ширину. Даже про-фессиональные бартендеры, действующие без мерной рюмки, наливают больше напитка в широкие низкие стаканы: воспользуйтесь этим в баре, когда будете заказывать 25-летний виски.

Бары и рестораны втиснуты в двойные стандарты в том, что касается алкоголя. С одной стороны, на нем делается маржа — и в интересах заведения продать как можно больше спиртного. С другой — не стоит доводить клиента до невменяемого состояния. Из моих наблюдений, большинство питейных заведений все-таки использует изогнутые стаканы для подачи пива. Возможно, это не всегда делается с целью увеличить по-требление напитков, а в том числе для того, чтобы гости быстрее осушили стаканы и освободили столик. Ведь ускорение оборота — еще один ключевой фактор прибыльности.

Роджер Дули

1 Американский журналист и писатель XX века, автор бестселлера «Думай и богатей», с которого фактически начала отсчет научно-популярная

литература по бизнес-психологии, философии личного успеха и мотивации.


Еще недавно 76-летний американец Давид Зигель слыл авантажным милли-ардером. Молодая жена, некогда «Мисс Фло-

рида», — Джеки Зигель, компа-ния — Westgate Resorts, крупней-ший в мире таймшерный частный бизнес (6,5 тыс. сотрудников, 12 тыс. вилл на 28 элитных курор-тах, $1 млрд прибыли) и политиче-ское влияние — по слухам, приход Буша-младшего к власти в 2000 году стал возможным не без усилий и финансовой поддержки магната.

Даже мелкие неурядицы вроде обвального проседания бизнеса в 2008 году и штрафа в 5,4 млн долларов, который пришлось заплатить по суду се-кретарше Джорджетте Мейерс за сексуальные домогательства, не могли заставить Давида Зигеля разлюбить себя. Миллиардер верил в свою звезду и быстро поправил положение: Westgate Resorts опять на коне, а супруга Джеки давно все забыла и простила.

Но вот незадача: сегодня над Додиком потешается вся Америка!

Причина — выход минувшим ле-том на экраны документального фильма «Королева Версаля», в ко-торой дьяволица-режиссер Лорен Гринфельд выставила на всеобщее обозрение историю строительства Зигелями самого дорогого в стране частного дворца за 100 миллионов долларов, выдержанного в сти-ле Людовика XIV и по размерам превосходящего президентский Белый дом.

Лорен Гринфельд вложила в ленту всю свою ироничную душу: на протяжении полутора часов зри-тельный зал наслаждается видами Додика Зигеля, сидящего в домаш-них шлепанцах на антикварном троне, супружеская чета Зигелей взирает на публику с гигантских масляных полотен в одеяниях евро-пейских коронованных особ, а вот уже Додик щеголяет в доспехах римского воина, а Джеки сметает товары с полок супермаркета, са-мозабвенно расправляясь с выде-

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Версаль для неимущих

Сергей Голубицкий

Каждому хочется быть богатым. Если кто-то не может себе этого позволить, то, по меньшей мере, пытается почувствовать себя таковым. Ну, а если кто-то даже не пытается почувствовать, то, скорее всего, он уже умер

Давид Зигель



ленным ей на «булавки» годовым бюджетом в миллион долларов!

Кадры дикого тщеславия и без-вкусицы сменяются на экране съемками долгостроя: вот ком-ната размером аккурат с два футбольных поля — это спальня счастливой пары: «В центре под стеклянным куполом будет стоять кровать!» — радуется Джеки в кад-ре. «А это еще одна спальня?» — «О нет, ну что вы! Это всего лишь моя гардеробная!»

Зигели начали строительство своего «Версаля» в 2006 году. Затем случился ипотечный кризис, кли-енты Westgate Resorts обанкроти-лись, как водится, первыми, по-этому Зигелю пришлось уволить половину штата и заморозить стро-ительство дворца. В 2010-м дом выставили на продажу за 75 мил-лионов долларов, однако за два года покупатель так и не объявился.

Заключительные кадры «Коро-левы Версаля» — о том, как Джеки

и Додик учатся жить по-новому: семья больше не летает на своем частном реактивном самолете, а довольствуется первым классом регулярных авиалиний («Мама, кто все эти незнакомые люди в нашем самолете?» — недоумевают детиш-ки Зигелей). Прислугу почти всю уволили, поэтому по коврам в доме разбросаны какашки, оставлен-ные бесчисленными домашними животными.

Зрители покидают кинозалы после просмотра если не в пол-ном восторге, то, по крайней мере, в сильно приподнятом настрое-

нии. Не удивительно, что Додику Зигелю после премьеры «Королевы Версаля» поплохело до такой сте-пени, что он сразу же позвонил в студию Sundance и потребовал снять фильм с проката. На это мил-лиардеру дали от ворот поворот, посоветовав перечитывать первую поправку к Конституции США. Зигель не унялся и подал в суд, выставив иск на 75 тысяч долларов за «моральный ущерб».

Кому-то из читателей «Бизнес-журнала» может показаться, что Давид и Джеки Зигели обиделись на тенденциозную презентацию

Бизнес, на котором Давид Зигель сколотил свое миллиардное состояние, начиная с 1970-х годов, назывался таймшером. На том самом «временном владении недвижимостью» в свое время обожглась чуть ли не каждая вторая семья в Соединенных Штатах



их гомерического безвкусия и без-духовности. Наивная простота! Даже когда иск Давида, оформ-ленный, кстати, от имени Westgate Resorts, уже был зарегистрирован в суде, Джеки продолжала путеше-ствовать со своей подружкой Лорен Гринфельд по стране, представляя картину, и совместно участвовать в телевизионных шоу.

«Лорен ведь настоящая худож-ница, — пытается разобраться в аб-сурдной ситуации Джеки Зигель, —

поэтому фильм хоть и правдивый, но в нем много преувеличений».

Очевидно, что безвкусица и без-духовность — это те глупости, которые Додик и Джеки в упор не замечают. Равно как не замечает их и 99% зрительской аудитории. Что же тогда заставило Давида Зигеля подать иск на подругу жены? Ложная концовка доку-ментального фильма! «Королева Версаля» обрывается на минорной ноте: дворец не достроен и выстав-лен на продажу, Джеки вынуждена вместо дорогих бутиков доволь-ствоваться посещением Walmart, Додик негодует из-за огромных счетов за электричество.

Именно этой картине краха миллиардера и радовалась аме-риканская аудитория! Имитация королевских тронов, дворцы а-ля «Версаль», одеяния Людовика — это, напротив, очень даже замеча-тельно! Это же часть американской мечты, к которой стремится пода-вляющее большинство населения. Главное — Давид Зигель живет теперь плохо! И это откровенно радует.

Не случайно в судебном иске к киностудии и лично к Лорен Гринфельд, поданном от имени компании Зигеля, говорится, что фильм подрывает корпоративную репутацию Westgate Resorts и ис-

кажает действительное положение вещей.

А ведь и в самом деле искажает: дела таймшерного бизнеса Давида Зигеля опять идут на поправку. Штат не только не сокращается, но и возвращается к былому разма-ху. Жемчужина империи Зигеля — гостиничная башня в Лас-Вегасе — реструктурировала долги и близка к рентабельности. Даже строитель-ство «Версаля» возобновлено, и через два года Додик обещает

перевезти в новое гнездышко всю свою многочисленную семью (вось-меро детей и полчища домашней живности)!

Временщики и дольщикиВо всей этой истории меня при-

влек не столько вопиющий диссо-нанс в «прочтении» сюжета, воз-никший с американской публикой (те самые пресловутые и остав-шиеся без внимания безвкусица и бездуховность протагонистов), сколько причина злорадства ауди-тории, которая, собственно, и по-родила высокие сборы от проката документального фильма.

Что так задело обывателей? Уже ставшая общим местом ненависть к нуворишам? Возможно, но мало-вероятно: Додик и Джеки, при всей их пустоте, представлены Лорен Гринфельд очень даже обаятель-ными персонажами: да — тщеслав-ные, да — книжек не читают, за зве-рюшками не следят, да — сказочно богатые. Тем не менее, в отличие от «жирных котов Уолл-стрита», которые по мере все большего по-гружения простых граждан в бед-ность лишь повышают и повыша-ют собственное благосостояние, Зигели проделали головокружи-тельный путь «rags to riches to rugs» — из грязи в князи, а затем обратно в грязь! И пусть вторич-

ное возрождение империи Зигеля и осталось за кадром «Королевы Версаля», пережитых трудностей достаточно, чтобы после минут-ной радости («Пусть тоже по-мучаются, как мы!») у зрителей появилось если не сострадание, то хотя бы сочувствие. Наверняка так оно и происходит в наиболее утонченных душах. Однако, судя по многочисленным комментариям на эталонном кинобарометре — портале imdb.com, — превалиру-ют все же радость и возмущение: смотрите, как зажрались, так что поделом им!

И вдруг осенило: дело ведь не в Зигелях, а в их бизнесе! Дело в таймшере, на котором Додик, на-чиная с 1970-х годов, сколотил свое состояние! На том самом таймше-ре обожглась едва ли не каждая вторая семья Америки! И стало по-настоящему интересно.

О загадочном «временном вла-дении недвижимостью» я впервые услышал, как и положено совет-скому человеку, в начале 1990-х. Жизнь в изоляции позволила уш-лым толкачам экзотического товара заманить в свои сети сотни и тыся-чи невинных и неискушенных в фи-нансовом отношении моих соотече-ственников. Причем происходило это во время, когда слово timeshare в Америке и тем более в Европе уже стало чуть ли не ругательным. Там от продавцов таймшера шара-хались, как от прокаженных, зато на руинах СССР торговля пошла очень бойко.

Идиллия, как водится, длилась недолго: бывшим советским людям потребовались все те же десять лет, чтобы раскусить обманку и массо-во от нее отвернуться. Правда — с существенными материальными потерями. Утешением стал лишь обретенный горький опыт.

Точно такой же роман пережила с таймшером сначала Европа, а за-тем и Америка. Изобрели «повре-менное владение недвижимостью» французские отельеры на исходе 1960-х, когда роскошные горно-лыжные курорты в Альпах стали испытывать не совместимые с вы-живанием трудности с продажами дорогих путевок. Изобретательные дети Марсельезы вспомнили о том, как в кондитерских режут неподъ-

Таймшер — гениальное изобретение отельеров, в котором потребители не сразу разглядели подвох. Каждый номер передается во «временное владение» пятидесяти двум клиентам (по числу недель в году). Помимо весомой единоразовой премии, отельер взимает ежегодную плату за содержание



емно дорогие торты на кусочки, и адаптировали модель к своему бизнесу: вместо «снятия номера в отеле» потенциальным поку-пателям предложили «покупку самого отеля»! Правда, не всего, а лишь его части — в виде все того же гостиничного номера! — к тому же не насовсем, а на короткий срок, обычно — на одну неделю в год.

Выгода от гешефта для гости-ничного бизнеса была очевидной: удавалось «передать в собствен-ность» каждый номер пятидеся-ти двум клиентам (по числу не-дель в году), то есть практически обеспечить абсолютную кругло-годичную занятость! Помимо единоразовой премии в момент оформления покупки, с держа-телей таймшера еще и взима-лись ежегодно так называемые maintenance fees — расходы на со-держание, которые начинались с эквивалента в 250 долларов и до-ходили до 600! Поделив эту сумму на 7 дней недели, мы получаем аккурат стоимость суточного про-живания в гостиничном номере на долгосрочной основе. Более уникального бизнеса представить себе невозможно!

Что же заставляло обывателей вестись на столь вопиющей мяки-не? Первое, что приходит в голо-ву, — «иллюзия собственности». В психологическом смысле это так, но есть и нюансы. Скажем, в Соединенные Штаты таймшер пришел в 1973 году — как раз уси-лиями Давида Зигеля и дюжины таких же шагающих в ногу с про-грессом флоридских риелторов. Изначально ни о какой собствен-ности вообще речи не было: на-роду продавали так называемую лицензию на каникулы, которая предоставляла право пользоваться курортным помещением (речь, в ос-новном, шла о маленьких коттед-жах) в определенную неделю года в течение 25 лет по фиксированной цене — 15 долларов в сутки. Еще за 25 долларов покупателям «ли-цензии на каникулы» разрешалось обменять свою неделю на какую-нибудь другую, причем не только в данном отеле, но и на аффили-рованных курортах.

В качестве наживки американ-ские мастера таймшерного разво-

да использовали гипотетические расчеты роста цен на недвижи-мость и курортный отдых, которые на протяжении 25 лет должны были подняться до 100 долларов за сут-ки. За покупателями же таймшера цена в 15 долларов фиксировалась пожизненно.

Стоит ли говорить, что в 1970-е годы в Европе и США на тайм-шерную наживку клюнули десят-ки миллионов бюргеров? Первый сезон почти у всех проходил без сюрпризов: люди гордо направля-лись в свои «владения» в строго оговоренное время и наслаждались каникулами по полной программе. На втором сезоне число «счастли-вых курортников» снижалось уже существенно: кто-то не получал отпуска в нужную неделю, кому-то хотелось податься в новые ме-ста, третьи становились жертва-ми непредвиденных житейских обстоятельств.

«Курортные владения» пусто-вали, но счет за расходы на содер-жание от владельцев таймшерного бизнеса поступал с неумолимой регулярностью и неизбежностью. Люди платили один год, второй, а на третий уже истерически пытались избавиться от такой «собственности».

И тут начиналось самое инте-ресное: собственники таймшера

внезапно узнавали, что их «ку-рортное счастье» абсолютно не-ликвидно! В самом прямом смысле: от него просто невозможно было избавиться! Владельцы бизнеса выкупать обратно таймшер не со-бирались, а те немногие, кто со-глашался на сделку, давали не более 25% от первоначально уплаченной суммы.

Фирмы-посредники, которые тут же наплодились как грибы, со-глашались забрать у вас таймшер,

причем не бесплатно, а за допол-нительную мзду (правда, неболь-шую), оправдываясь тем, что, мол, им придется вместо вас выплачи-вать неопределенное время еже-годные расходы на содержание! Даже на благотворительность пу-стить таймшер не представлялось возможности, потому что ни одна организация (от церкви до школы) не соглашалась принять из ваших рук такое счастье, за которое при-дется потом расплачиваться.

Оно понятно: по всем признакам таймшер был не собственностью, не ипотечным владением, не ин-вестицией и вообще даже не акти-вом, а самым настоящим долговым обязательством!

Выходило, что обыватели мало того что делали солидный первоначальный взнос в размере 13–19 тысяч долларов за сред-ний недельный таймшер, так еще и взваливали на себя пожизненно (в лучшем случае — на 25 лет) обяза-тельство каждый год выкладывать по 250–600 долларов! И ведь какая же привязчивая зараза этот тайм-шер: даже подарить его некому. Разве что воспользоваться времен-ным неведением друзей-приятелей, в лице которых потом неизбежно наживешь себе врагов, поскольку и у них рано или поздно случится прозрение.

Свежая штукатуркаТаковы были реалии таймшерно-

го бизнеса на первоначальном этапе его развития. Европа и Америка пережили его в 1970-е и 1980-е, бывший СССР — в 1990-е и начале нулевых.

Читатель, наверное, обратил внимание на упоминание о том, что дела у Давида Зигеля в послед-нее время вновь пошли на поправ-ку. В 2012 году Westgate Resorts стряхнул с себя морок финансо-

Зигели начали строительство своего «Версаля» в 2006 году. Затем случился ипотечный кризис, клиенты Westgate Resorts обанкротились, и недостроенный дворец пришлось выставить на продажу за $75 миллионов, однако за два года покупатель так и не объявился



вого кризиса и с распростертыми объятиями встречает новые стада клиентуры, готовой обменять свои доллары на таймшеры в райских курортных уголках Америки.

Никакого противоречия тут нет: после имиджевой катастрофы 1990-х концепция бизнеса претер-пела качественное перерождение, в результате чего идея «курортных владений» обрела вторую жизнь.

Разумеется, больше ни о какой «фиксированной неделе, прове-

денной на курорте Х», а тем бо-лее — о «лицензии на каникулы» речи не идет. Таймшер в его со-временном обличии превратился в многопрофильную инвестицию. Во-первых, после вмешательства государственных регуляторов за покупателями законодательно закрепились права, направлен-ные на обеспечение максималь-ной внутрирыночной ликвидности таймшера: помимо права исполь-зовать таймшер самостоятельно, его теперь можно отдавать даль-ше в аренду, дарить, жертвовать в благотворительность, обмени-вать на другие сроки внутри ку-рорта или группы курортов (счет идет на десятки тысяч курортов по всему миру), обменивать на спе-циальных биржах, а также прода-вать напрямую или через брокера, используя традиционную либо онлайн-рекламу.

Однако главным козырем второго пришествия таймшера оказалась предельная секьюри-тизация товара: самыми попу-лярными формами «временно-го владения» сегодня стали так называемые балльные системы (point systems), которые вообще отказались от традиционного обмена «единицы курортной не-

движимости» на деньги. Вместо гостиничного номера или коттеджа вы покупаете просто «баллы» (ска-жем, по 65 долларов за каждый), которые впоследствии можно об-менять на что угодно: хоть одни сутки проживания на роскошном курорте на берегу Средиземного моря, хоть две недели в гостинич-ном номере в Майами Бич, хоть на авиабилеты, хоть на морской круиз, хоть на посещение рекреа-ционного парка и т. п. Именно эти

нововведения, обеспечив вторую волну популярности таймшера, помогают Давиду Зигелю достра-ивать сегодня свой «Версаль».

Не обошлось, впрочем, без большой ложки дегтя. Во-первых, балльная система привлекает со-вершенно иные слои населения, существенно более узкие, чем «си-ние воротнички» из первой серии разводки. Новые покупатели как минимум — более образованны в финансовом отношении, а зна-чит — и малочисленны. Что каса-ется самих «синих воротничков», то они по-прежнему предпочита-ют обходить таймшеры за милю, памятуя на рефлекторном уровне о некогда пережитых ужасах.

Второй нюанс: секьюритизация таймшера породила противоречие, обладающее потенциалом оконча-тельно похоронить этот изначально нездоровый бизнес. Использование балльной системы сделало таймшер очень похожим на традиционные финансовые инструменты вроде депозитарных банковских серти-фикатов или обыкновенных акций. Похожим во всем, кроме одного: внутренней ценности инвестиции. Именно внутренняя ценность обе-спечивает ликвидность финансо-вых бумаг на бирже и сторонних

рынках и легко выводит на обмен в обе стороны: «финансовый ин-струмент — деньги — финансовый инструмент».

У таймшера в любом исполне-нии — традиционном или совре-менном «балльном» — внутренняя ценность инвестиции более чем со-мнительна. В самом деле: зачем покупать таймшер, чтобы потом потеть, стараясь пристроить свои «баллы» в нужной мне форме — на-пример, в виде покупки авиабилета или бронирования гостиницы, если я могу просто пойти и купить би-лет за деньги без всякой головной боли?!

Раньше гипноз о перспективном удорожании недвижимости и «веч-ном» поддержании цены на уровне, установленном в момент покупки таймшера, придавал сделке види-мую привлекательность (впрочем, иллюзорную, поскольку ежегодные расходы на содержание перебива-ли с лихвой всю выгоду). Сегодня же покупка баллов за 65 долларов каждый, а затем их обмен на уик-энд в хорошем курортном отеле не в состоянии скрыть от глаз тот простой факт, что нам предлагают, по сути, обменять шило на мыло, поскольку цена проживания прак-тически не отличима от той, какую мы получим, если без всякого тайм-шера напрямую свяжемся с отелем или турагентом.

Именно это отсутствие реаль-ной внутренней стоимости и не по-зволяет таймшеру второй волны превратиться в полноценную ин-вестицию и, как следствие, обре-сти ликвидность, гарантирующую обмен на деньги в любое время. А значит, фиаско нового экспери-мента по выуживанию наличности у наивной публики — лишь вопрос времени.

Дабы не завершать рассказ на минорной ноте, вношу в интел-лектуальный банк разводил от не-движимости свою скромную лепту и предлагаю секьюритизировать ставки на то, что Додику Зигелю не удастся достроить своего архи-тектурного монстра, а значит, снова придется выставлять «Версаль» на продажу. Будем надеяться — уже в качестве символа краха безумной национальной мечты о материаль-ном паректазисе1.

1 В анатомии и травматологии

этим термином обозначают чрезмерное растяжение.

В этом году дела у Давида Зигеля вновь пошли в гору, а его Westgate Resorts стряхнула с себя морок финансового кризиса. Дело в том, что идея таймшера обрела второе дыхание: американский регулятор ввел «балльную систему», которая превратила таймшер в многопрофильную инвестицию, обладающую большей ликвидностью


В начале XX века электри-ческие автомобили чуть было не победили бензиновые, од-нако им помешал слишком медленный прогресс в сфере зарядных и аккумуляторных технологий. Но матч-реванш уже в самом разгаре, причем массовое распространение электромобилей революцио-низирует сразу две сферы — транспортную и энергетиче-скую, написал в мартовском номере «Бизнес-журнала»

руководитель «Экспертного клуба» Георгий Афанасьев. И там и там бизнесу предстоит немало работы по освоению пространств, открывающихся в результате инновации (вер-нее — реинновации, поскольку человечество возвращается к уже известному корпусу идей). Зарядные станции, ум-ные дороги, умные электро-сети и умные домохозяйства, использующие аккумулятор припаркованного в гараже

электромобиля для хранения энергии, — все это уже стало

полигоном для новой техно-логической гонки.

В апрельском номере «Бизнес-журнал» опублико-вал записки технологического стартапера Дмитрия Климова, в которых он с позиции прак-тика поделился своими на-блюдениями за венчурной индустрией — российской и западной. По мнению автора, первая заимствовала у второй пока лишь понятийный аппа-рат, институты и процедуры, но отнюдь не деловую культу-ру, дух и атмосферу взаимной поддержки. Причин того, что многие российские технологи-ческие стартапы «пробуксовы-вают», несколько. Венчурные деньги на рынке есть, но они в большинстве своем — квази-

государственные. Управляют ими в России в основном бывшие инвестбанкиры, биз-нес-консультанты и выходцы из научно-технического сооб-щества, не имеющие личного стартаперского опыта (в отли-чие от зарубежных венчурных фондов, у руля которых стоят бывшие серийные предпри-ниматели и топ-менеджеры хайтек-компаний). Отсюда — забюрократизированный подход, непонимание логики создания технологической компании с нуля, а нередко — и откровенно разрушитель-ные для проинвестированно-го стартапа управленческие решения. Особо Дмитрий

Климов отметил отсутствие «презумпции невиновности» при инвестиционной сделке: если технологический старта-пер и инвестор прилагают все усилия, чтобы проект состоял-ся, а он все-таки терпит неуда-

чу, это не должно ни для кого становиться окончательным крахом карьеры, репутации или — боже упаси! — поводом для уголовного преследова-ния. Ведь венчур имеет право на ошибку.

А. Дружинин, 03.09.2012:Давно интересуюсь электромобилями. И могу сказать, что особых

технических прорывов не вижу до сих пор. Серийные аппараты бе-гают на одной зарядке 160–180 км — как и электрические экипажи сто лет назад. И даже стоят они с учетом инфляции примерно столько же. Смотрите: за серийный Nissan LEAF в США сейчас платят 35 тысяч долларов. Сто лет назад это было эквивалентом 1,5 тыс. (если верить

калькулятору инфляции на shadowstats.com). В моей коллекции есть сканы рекламных объявлений различных американских мастерских, которые предлагали свои электрокары в 1910–1913 годах — как раз по такой цене! Ну и где прорыв? Одна надежда на то, что в отрасль те-перь пошли реальные деньги и высоколобые электрофизики в каких-то неведомых лабораториях вот-вот изобретут чудо-аккумулятор, который решит все проблемы!

Perevezentcev, 22.04.2012:Мне кажется, все написанное справедливо. С другой стороны, любая

культура складывается не разом. Давайте вспомним, что венчурному инвестированию в России едва-едва исполнилось шесть лет. Значит, есть

большая надежда на вызревание нужной культуры в среднесрочной перспективе. Причем насильно ее не насадить, сколько бы ни старались РВК и другие институты развития.

«Новая электрификация»2012, №3 (192)

«Презумпция успеха» 2012, №4 (193)

www.business-magazine.ruСРЕДА ОБИТАНИЯ ПОСЛЕСЛОВИЯ

41Бизнес-журнал МарТ #3 2012

ТЕМА ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ТЯГА

Новаяэлектри-фикацияЭлектромобили принадлежат сразу двум «мирам» — энергетике и транспорту. А потому их массовое распространение способно революционизировать оба этих мира. И бизнесу в ближайшие десятилетия предстоит немало работы по освоению открывающихся в результате этой инновации пространств.

ГеоргийАфанасьев

Впрочем, то, что мы наблю-даем сегодня в области электротранспорта, пра-вильнее назвать «реин-новацией» — возвратом

к уже известному корпусу идей, которые не только возникли, но и были реализованы более столетия назад. Тогда ХХ век любили на-зывать «электрическим», а потому вполне логично полагали, что та-ковым обязательно должен быть и автомобиль.

Почему эти идеи в итоге не «вы-стрелили» тогда, зато непремен-но должны сделать это сейчас? Не буду перечислять здесь все ар-гументы, приведу лишь один.

Ни одна страна ни тогда, ни сей-час не могла и не может позволить себе иметь две разные технологи-ческие платформы в сфере транс-порта для гражданского и военного сектора. Электромобиль сто лет назад не был одинаково пригоден и для мирных, и для военных целей. Уже тогда на нем можно было пре-красно передвигаться по городу, но углубляться в тыл противника и выполнять там боевые задачи, не имея возможности для подза-

рядки, он не мог. Техника с двига-телем внутреннего сгорания была куда автономнее — при наличии запаса топлива. При этом автомо-бильные концерны очень зависели от военных заказов, которые фак-тически обеспечивали развитие отрасли. А это означает, что для производства всех видов транспор-та они должны были иметь единую платформу и возможность быстро переключаться на выпуск военной техники. Военные тогда сделали выбор в пользу ДВС.

Что мы видим в по-следние годы? Военная техника очевидно пере-ходит на электрическую платформу. Взять хотя бы самолеты-беспилотни-ки, в которых используют-ся электродвигатели. Они подзаряжаются в момент полета за счет солнечных панелей, при этом некото-рые современные модели могут годами (!) беспо-садочно курсировать над землей. С помощью ДВС и реактивного двигателя

таких результатов достичь было бы невозможно. При этом похожие опыты мы видим сегодня в области наземного транспорта.

Другими словами, сейчас мы на-блюдаем такой же слаженный пере-ход к единой платформе — но уже электрической — в производстве военной и гражданской техники. Смена технологической парадиг-мы происходит точно так же син-хронно, что принципиально важно,

поскольку обеспечивает единые принципы разви-тия промышленности, ко-торая всегда несет в себе двойное назначение.

Эра электричества по-настоящему начинается только сейчас!

Энергия множествВпрочем, есть не ме-

нее важный фактор, ко-торый свидетельству-ет о смене парадигмы в транспортной сфере. Он связан с глобальными изменениями в области энергетики. В настоящее время сменяется целая

5,7млнштук

такого объема достигнет глобальный рынок

электромобилей к 2017 году, по консервативному прогнозу

маркетинговой компании Pike Research. По оценкам

экспертов компании, в России электромобили к тому

времени будут составлять 5–10% автопарка

52 Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТАРТАПЫ

Презумпция успехаЗаписки технологического стартапера о венчурной индустрии — российской и западной.

Дмитрий Климов

По мировым меркам, я стар-тапер с очень небольшим стажем: окончил МФТИ в 2006-м, работал в фун-даментальной науке

в области физики элементарных частиц, в биоинформатике и ма-териаловедении, своим стартапер-ским проектом «Флуоресцентный наноскоп» занимаюсь вплотную около пяти лет. Основной разра-ботчик — мой отец1, который ведет исследования по этой научной те-матике около сорока лет.

За последние несколько лет мы неплохо продвинулись в па-тентовании разработки (второй патент в США — «зонтичный» — получили буквально на днях), но недостаточно — в коммерциа-лизации. Некоторые зарубежные конкуренты, стартовавшие позже нас, уже успели выйти на рынок с продуктами-бестселлерами и са-мыми радужными перспективами, а мы — нет.

При всем этом у нас правиль-ная команда: проекту помогают предприниматели с опытом веде-ния глобального инновационного бизнеса, которые уже «вытяги-вали» новые продукты из лабо-ратории на рынок и доводили их продажи до уровня в несколько миллионов долларов в год. Наш проект успел «повариться» в пра-вильных местах: мы стали пока единственным российским фина-листом крупнейшего в мире биз-

нес-акселератора MassChallenge (Бостон, США) и финалистом ак-селератора Startup Sauna (Эспоо, Финляндия).

Ничто из перечисленного не по-могло нам пока привлечь значимое финансирование в России.

Смею предположить, дело не только в нас самих, но и во внеш-них, сугубо российских факторах. Знаю довольно много российских стартапов, имеющих похожие про-блемы, поэтому позволю себе не-сколько обобщающих наблюде-ний — без цели кого-либо обвинить или оправдать.

* * *За исключением ИТ-проектов,

все технологические стартапы требуют существенных капита-ловложений. Разумеется, их мож-но развивать «органически», без внешнего финансирования, но это займет, положим, лет двадцать (конкуренты обгонят наверня-ка!). Поэтому умение составлять заявки на получение грантов или инвестиций — одна из важнейших компетенций технологического предпринимателя.

По собственному опыту знаю: в России сочинение заявки на по-лучение гранта по всей форме, как правило, требует одного–двух месяцев работы; объем ее обычно составляет несколько сотен стра-ниц, включая приложения. Это

научно-техническое обоснование, календарный план, смета, проект госконтракта, справки из налого-вой и проч. Один только процесс распечатывания, подписывания и прошивания заявки занимает це-лый день! И отвозить ее надлежит на бумажном носителе. Поэтому, когда видишь ограничения, ко-торые изначально выдвигаются в аналогичных случаях в США («объем заявки не должен пре-вышать 20 страниц» и «подача осуществляется только через он-лайн-форму»), впадаешь в уми-ление. Еще больше умиляешься, когда слышишь, как европейский профессор жалуется, что ему не-обходимо отчитаться по гранту на 15 миллионов евро, «а бюро-краты совсем обнаглели: требуют 80 страниц!» Или когда юноша, решивший, что он предпринима-тель, приходит чуть ли не с улицы в финский научно-исследователь-ский институт VTT — и после не-долгой беседы получает 15 тысяч евро «на проработку бизнес-кон-цепции» одной из разработок института.

Получение частных инвестиций, как правило, требует еще больше усилий: все же люди рискуют не ка-зенными средствами, которые все равно нужно до конца года потра-тить, а своими кровными! Хотя в плане частных инвестиций все очень сильно зависит и от проекта, и от инвестора.

1 Андрей Климов,

кандидат биологических наук, старший научный сотрудник Института теоретической и экспе римен тальной биофизики РАН.

53Бизнес-журнал аПрелЬ #4 2012

МЕХАНИКА БИЗНЕСА СТАРТАПЫ

Хрестоматийный факт из исто-рии американского бизнеса: стар-тап под названием Intel начинал с бизнес-планом, состоявшим из трех — не страниц даже — аб-зацев! Заканчивался план слова-ми: «Предполагается, что многие из клиентов будут располагать-ся за пределами Калифорнии». Разумеется, основатели Intel, вы-ходцы из легендарной компании Fairchild Semiconductors (перво-проходец в области кремниевых ин-тегральных схем), могли написать в бизнес-плане гораздо больше: опыта и в бизнесе, и в технологиче-ских разработках им было не зани-мать. Но и этих нескольких абзацев им хватило, чтобы получить от ин-

вестора $2,5 млн, необходимые для старта. Так то, скажете, был дале-кий 1968 год?

Примеров неформального и незабюрократизированного подхода американских инвесто-ров к стартапам полно и сейчас. Известный американский инве-стор и предприниматель Джон Лэндри, глава Lead Dog Ventures, выступая перед нами во время MassChallenge в Бостоне, поведал историю из личного опыта — «о са-мой отвратительной сделке в жиз-ни», как он ее назвал. Некоторое время назад он после совместного делового завтрака выписал чек на $300 тыс. двум инноваторам с «голой» идеей нового веб-сайта, не имевшим опыта ни в разра-ботке, ни в бизнесе. В итоге про-ект «выстрелил», и через полгода компания привлекла уже почти $10 млн инвестиций при очень высокой оценке стоимости доли

основателей. Единственное, о чем жалел потом Лэндри, — что день-ги он дал не в обмен на акции, а в виде своеобразного кредита (точнее — convertible notes). Мог бы стать владельцем 20–30% бы-строрастущей компании, а так — просто приумножил свои инвести-ции всего на несколько процентов.

Таким же легким росчерком пера получали деньги и совсем еще не оперившиеся ребята Сергей Брин и Ларри Пейдж, написавшие поисковик Google, и многие другие. Это не то чтобы норма, но довольно нередкое явление.

В Америке легче расстаются с деньгами, потому что их там мно-го? Нет, тут скорее другое…

* * *Руководители венчурных фон-

дов в США и Западной Европе, с которыми мне доводилось об-щаться, — это в большинстве своем бывшие серийные технологиче-ские предприниматели, прошед-шие через огонь, воду и медные трубы, собственноручно вырас-тившие не одну компанию до ка-питализации в десятки, сотни миллионов и даже миллиарды долларов. Или, как вариант, вы-ходцы из топ-менеджмента круп-ных хайтек-компаний — с вы-сочайшим уровнем экспертизы одновременно и в бизнесе, и в тех-нологическом направлении, кото-рое является приоритетным для инвестиций возглавляемого ими фонда. Сотрудники управляю-щей компании фонда — так на-зываемого генерального партнера

(general partner) — как правило, обладают репутацией, чутьем ин-вестора, основанным на личном опыте, и большим кредитом до-верия со стороны «ограниченных партнеров» (limited partners), день-ги которых составляют основную часть фонда. Такие люди обычно прекрасно понимают ситуацию высокой неопределенности, в ко-торой существует любой техноло-гический стартап, знают, что для его успеха требуется удачное сте-чение многих обстоятельств, лишь частью которых можно управлять. Они понимают принцип: «Вложил деньги в стартап — это уже риск. Не усугубляй его, не мешай людям работать!»

В российских венчурных фондах все совсем по-другому. За редким исключением, топ-менеджмент оте-чественной венчурной индустрии представлен двумя категориями ру-ководителей. Первая — это бывшие инвестбанкиры и бизнес-консуль-танты, которые лично на ниве пред-принимательства никаких высот никогда не достигали — в лучшем случае стояли рядом и оттого теперь умеют умно и складно рассуждать. Второй — выходцы из научно-тех-нологического сообщества, которые прекрасно разбираются в техниче-ских нюансах, но мало понимают в бизнесе, особенно стартаперском. Обеим категориям также свойствен глубокий неоправданный песси-мизм. Эти люди часто считают, что стартап, с которым они имеют дело, заранее обречен на неудачу. Бывшие инвестбанкиры — потому что знают: по статистике «выстреливает» один из десяти, а ученые — потому что им

Капитал значительной части россий-ских венчурных фондов сформирован

с участием «квазигосударственных» денег, и их управляющие, естественно,

понимают «всю меру ответственно-сти», с этим связанную. Это не лучшим образом влияет на скорость принятия

решений и не способствует снятию внутренней бюрократии

Documents

Бизнес-журнал №10 (199) за 2012 год