Джонатан РозенбергАлан Игл

Эрик ШмидтКак работает Google

Серия «Top Business Awards»

Текст предоставлен правообладателемhttp://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=9811789

Как работает Google / Эрик Шмидт, Джонатан Розенберг,Алан Игл ; [пер. с англ. Д. Барретт]: Эксмо; Москва; 2015

ISBN 978-5-699-79320-4

АннотацияВ эпоху, когда все меняется быстрее, чем успеваешь

это заметить, лучший выход – привлечь умных, творческихлюдей и создать для них среду, в которой они могли быпридумывать новые идеи и развиваться. «Как работаетGoogle» расскажет, как этого добиться.

Страница за страницей председатель советадиректоров Эрик Шмидт и вице-президент ДжонатанРозенберг раскрывают секреты, как им удалось построитьвеликую компанию. Вы узнаете, как в Google развиваюткорпоративную культуру, привлекают талантливыхспециалистов, придумывают инновации, решаютнеразрешимые задачи – и все с многочисленными

историями из жизни Google, которые публикуютсявпервые.

СодержаниеПредисловие 7Введение: уроки, полученные с переднихрядов

11

Просто пойди и поговори с инженерами 18План «Финляндия» 26Когда удивительное таковым не является 31Скорость 35Умные креативщики 42Веселый проект для нас обоих 50Невозведенные пирамиды 57

Корпоративная культура: поверьтев собственные лозунги

62

Держите их в тесноте 76Работайте, ешьте и живите вместе 83Ваши родители ошибались:неряшливость – это добродетель

86

Не слушайте гиппопотамов 90Правило семи 95(Не) всякая кадушка должна стоятьна своем дне

99

Проводите все реорганизации за одиндень

102

«Правило двух пицц» Джеффа Безоса 105

Формируйте компанию вокруг людейс самым большим влиянием

107

Выгоняйте плутов, но сражайтесь за див 112Сверхурочная работа в хорошем смысле 118Установите культуру «да» 122Веселье вместо веселья 125Вы должны быть одеты 138Ахарай 143Не сотвори зла 145

Стратегия: ваш план – неправильный 149Делайте ставку на технические инсайты,а не на маркетинговые исследования

154

Эпоха комбинаторных инноваций 165Конец ознакомительного фрагмента. 170

Эрик Шмидт, ДжонатанРозенберг, Алан ИглКак работает Google

Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg, with AlanEagle

HOW GOOGLE WORKS

Copyright © 2014 by Google, Inc.All illustrations c Nishant Choksi 2014This edition published by arrangement with Grand

Central Publishing, New York, New York, USA. All rightsreserved

© Перевод. Дарья Барретт, 2015© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо»,

2015

* * *

Нашим любимым умным креативщикам –Венди и Берил

Предисловие

Когда я был моложе и впервые начал задумывать-

ся о своем будущем, то решил стать либо профессо-ром, либо бизнесменом. Я считал, что таким образомя в любом случае буду более независимым и обретусвободу мыслить, руководствуясь в первую очередьсвоими принципами и законами физики, а не мнени-ем большинства, с которым приходилось бы мирить-ся. Мы стараемся применять независимость мышле-ния почти ко всему, что мы делаем в Google, – об этомЭрик и Джонатан рассказывают в своей книге «Как ра-ботает Google». Данный принцип является движу-щей силой наших самых великих успехов и некоторыхсерьезных неудач.

Компания Google действительно руководствуетсяв первую очередь принципами. Однажды ночью мнеприснился сон, больше похожий на мечту, и я проснул-ся с мыслью: «А что, если бы можно было загрузитьВсемирную сеть целиком и просто сохранить ссыл-ки?» Я схватил ручку и быстро записал детали, что-бы понять, было ли такое на самом деле возможно.В тот момент мой «радар» даже близко не уловилидею создать поисковую систему. И только позже мыс Сергеем поняли, что ссылочное ранжирование веб-

страниц могло дать гораздо лучшие поисковые ре-зультаты. Когда мы начинали создавать Gmail, это то-же было похоже на несбыточную мечту. А когда ЭндиРубин десять лет назад создавал Android, большин-ство людей думали, что совмещение мобильной ин-дустрии с открытой операционной системой – это пол-ный бред.

К своему удивлению, с годами я осознал, насколь-ко сложно сделать сотрудников суперамбициозными.Оказывается, большинство людей не обучали мыс-лить масштабами полета на Луну. Обычно они счита-ют какие-то вещи невозможными, вместо того чтобы,исходя из законов физики, выяснить, что на самом де-ле возможно. Вот почему мы вложили столько энер-гии, стремясь поставить перед собой большие целии привлечь в Google людей с независимым мышлени-ем. Потому что если у вас есть правильные сотрудни-ки и достаточно смелые мечты, то, как правило, у васвсе получится.

Справедливо также и то, что многим компаниямудобно жить своей привычной жизнью, постепенновнося лишь некоторые изменения. Благодаря тако-му подходу все их постепенные изменения со време-нем оказываются бесполезными. Это особенно акту-ально для технологий, ведь перемены подразумева-ют революцию, а не эволюцию. Следовательно, вам

необходимо заставить себя сделать большие ставкина будущее. По той же причине мы инвестируем в про-екты, которые могут показаться слишком гипотетиче-скими (например, беспилотные автомобили или до-ступ в Интернет с помощью воздушных шаров). Слож-но сейчас поверить, однако когда мы начинали рабо-ту над картами Google Maps, люди считали, что на-ша цель (составить карту всего мира с фотографиямикаждой улицы) окажется невыполнимой. Поэтому ес-ли прошлое является каким-то индикатором нашегобудущего, то через несколько лет сегодняшние боль-шие ставки не будут казаться настолько уж дикими.

Вот лишь некоторые важные, на мой взгляд, прин-ципы. Об остальных вы прочтете в этой книге. Наде-юсь, что вы сможете воспользоваться нашими идея-ми, чтобы самим создать что-то невероятное.

Ларри Пейдж,соучредитель и CEO компании Google

Введение: уроки, полученные

с передних рядов

Эрик Шмидт находился на посту CEO1 компанииGoogle уже два года, когда в июле 2003‑го он полу-чил письмо по электронной почте от одного из инве-сторов и членов правления компании Майка Морица,партнера Sequoia Capital. В нем был совет:

Предлагаю подумать над тем, чтобы выделитьв своем графике три часа в середине августа,когда руководство представит совету директоровнашу кампанию против финляндии. (Я не думаю,что нам следует ждать сентябрьского совещания.это слишком важная тема, и все мы знаем,что лучший способ понять, насколько короткимможет быть год, – это начать конкурироватьс финляндией.)

Непосвященных данное письмо может сбить с тол-ку. С чего вдруг пятилетний интернет-стартап Google,расположенный в Маунтин-Вью (штат Калифорния)и имеющий штат всего в несколько сотен сотрудников,собрался конкурировать с Финляндией – дружелюб-ной и миролюбивой страной с населением пять мил-

1 CEO – руководитель компании, генеральный директор. (Прим. пер.)

лионов, расположенной за пять тысяч миль?Эрик получил это «финское» послание как раз то-

гда, когда он начал наконец осваиваться в Google.До этого он проработал в компании Novell на должно-сти CEO, а также в компаниях Sun Microsystems и BellLabs. Он вырос на севере Виргинии, окончил Прин-стон со степенью в электротехнике, а также получилстепень магистра и степень доктора наук в областиинформатики от университета Беркли (Калифорния).И ему не чуждо было работать с инженерами и уче-ными в области информатики. Более того, Эрик самбыл одним из них. Тем не менее, придя в Google, оноказался в месте, которое сильно отличалось от лю-бой другой компании, где он когда-либо работал.

Его приход в Google с первых же дней сталдля него откровением, которое можно охарактеризо-вать фразой: «У меня такое ощущение, что мы боль-ше не в Канзасе»2. Когда Эрик зашел в выделенныйему кабинет, он показался ему довольно скромнымпо меркам такой важной персоны, как CEO. К тому же,в нем уже разместились несколько программистов.Вместо того чтобы выгнать их, он обосновался в со-

2 Фраза, принадлежащая Дороти (героине сказки «Волшебник страныОз»), ставшая впоследствии крылатой. Используется в случаях, когдачеловек оказывается в незнакомой обстановке или вне зоны комфорта.(Прим. пер.)

седней комнате, которая скорее напоминала кладов-ку с окошком, нежели настоящий кабинет.

Через несколько недель ситуация ухудшилась. Од-нажды утром Эрик шел по вестибюлю по направле-нию к своему кабинету и заметил, что его помощ-ница Пэм Шор чем-то обеспокоена3. Вскоре выясни-лась и причина: в его кабинете появился новый сосед.Им оказался один из инженеров, специализирующих-ся на поисковых системах, – Амит Патель. Он объяс-нил Эрику, что в его кабинете уже работают пять со-трудников и вскоре к ним должен присоединиться ещеодин. Тогда Амит решил распилить один из столов на-пополам, чтобы создать дополнительное рабочее ме-сто, но ничего не вышло. По сравнению с тем, что онимеет сейчас, кабинет Эрика показался этому инже-неру довольно просторным, и он переехал. (Коман-да, которая занималась организацией рабочего про-странства в компании, отказалась перенести вещиАмита в комнату Эрика, и он все сделал сам.) В итогеАмит и Эрик проработали в одном кабинете бок о бокнесколько месяцев. Было совершенно очевидно, чтов этой компании важность сотрудников не измеряласьв квадратных метрах.

Помимо непривычных условий труда, в целом пе-

3 В случае с Пэм все, что отличается от теплой улыбки, трактуетсякак «обеспокоенность».

реход Эрика в Google прошел довольно гладко.Его отношения с двумя основателями, Ларри Пей-джем и Сергеем Брином, с каждым днем становилисьвсе крепче. Рекламная площадка компании (AdWords)начинала приносить ощутимый доход (когда Googleвыпустила свои первые акции в 2004 году, ее финан-совая отчетность изумила большинство обозревате-лей… в хорошем смысле), и, несмотря на то что гла-гол «google» (пер. «искать с помощью Google», «гуг-лить» – Прим. пер.) еще три года4 не добавляли в Окс-фордский словарь, для миллионов пользователей по-иск в Google уже стал важной частью повседневнойжизни. Компания росла. Каждый месяц в ней появ-лялись десятки новых сотрудников, включая новогоруководителя команды разработчиков Джонатана Ро-зенберга, который присоединился к компании в фев-рале 2002 года. Джонатан, так же как и Эрик, былсыном профессора экономики. Проработав до этогов компаниях Excite@Home и Apple, он присоединил-ся к Google, чтобы создать команду продакт-менедж-мента и усовершенствовать работу сотрудников ком-пании.

4 Оксфордский словарь английского языка добавил слово «google»15 июня 2006 года. Также в этом издании были добавлены сло-ва «geocaching», «mash-up», «self-storage» и «texting.» См. CandaceLombardi, «Google Joins Xerox as a Verb» (CNET News, July 6, 2006).

Тем не менее, как было отмечено в письме Майка,на горизонте маячил основной конкурент, и это былне наш скандинавский друг по другую сторону океа-на. «Финляндия» – наше внутреннее кодовое обозна-чение компании Microsoft5, являвшейся в то время са-мой влиятельной технологической компанией на пла-нете6. Эрик знал, что огромная доля траффика Googleшла от тех, кто использовал браузер Internet Explorerот Microsoft. Как и все в компании Google, он верилв то, что Интернет является технологической плат-формой будущего и что поиск – одна из его самыхполезных областей применения. Поэтому оставалосьлишь дождаться, пока наши друзья из Редмонда7 все-рьез заинтересуются тем, чем мы занимались. И ко-

5 На самом деле «Финляндия» – это кодовое обозначение того кодо-вого слова, которое мы в действительности использовали. Если бы мыназвали настоящее кодовое обозначение в этой книге, оно бы переста-ло быть кодовым, не так ли?

6 Чтобы понять, какой благоговейный страх вселяла Microsoft в товремя, просто взгляните на заголовки некоторых книг, написанныхоб этой компании: «Секреты Microsoft: как самая могучая компания-раз-работчик ПО в мире создает технологии, формирует рынки и руково-дит людьми» (1995), «Билл Гейтс и гонка за право контроля над ки-берпространством» (1997) и «Как была завоевана Всемирная сеть:как Билл Гейтс и его интернет-идеалисты трансформировали империюMicrosoft» (2000).

7 Редмонд – город в штате Вашингтон (США), известный как домMicrosoft. Именно там находится штаб-квартира компании Microsoft.(Прим. пер.)

гда компания Microsoft проявляла серьезный интереск тому, чем занимаются стартапы, события начиналиприобретать весьма интересный характер8.

На карту было поставлено будущее компании,но что делать – было неясно. Письмо Морица ста-ло призывом к действию. Он попросил Эрика собратькоманду и разработать план, который установил бычеткие критерии деятельности компании на всех уров-нях, включая продукт, продажи, маркетинг, финансыи корпоративное развитие. Мы обсудили каждый ас-пект, касающийся работы Google, и даже рассмотре-ли вариант перехода от необычной структуры ком-пании, характерной для стартапа, к более традици-онной, подразумевавшей наличие структурных под-разделений, что облегчило бы создание новых источ-ников дохода (еще один пункт, который предполага-лось затронуть в новом плане). Но самым важным бы-ло то, что этот план должен был установить основ-ные этапы и ориентиры, в соответствии с которымипредполагалось поставлять продукты на рынок. Од-ним словом, Мориц хотел того же, что и любой здраво-мыслящий член правления, – получить комплексный

8 В 1980–1990‑х годах владельцам технологических компаний в Крем-ниевой долине было практически нереально получить финансированиедля своего бизнеса, если они не могли сформулировать стратегию про-тив Microsoft. Если у вас не было четкого плана, вы не получали чек.

бизнес-план. Он закончил свое письмо высокопарнойфразой:

так почему бы нам не выделитьвечер в середине августа, чтобы отметитьзавершение планов, касающихся самойграндиозной кампании, в которой нам доведетсяпоучаствовать.

Так как главным пунктом упомянутого выше планабыла продукция, Эрик поручил это задание Джоната-ну со словами: «Я хотел бы проверить его через двенедели».

Но помимо намерения огромной компании сопер-ничать с нами, существовала и другая проблема. Мо-риц был прав: для того чтобы бросить вызов самойкрупной горилле в джунглях, нам требовался план.Однако кое в чем он ошибся. И, желая понять, почемуМориц ошибся и почему он неумышленно поместилнас обоих между молотом и наковальней, необходи-мо сначала получить представление о том, что собойпредставляет компания Google.

Просто пойди и поговори

с инженерами

Сергей и Ларри основали Google в 1998 году. Фор-мально они нигде не обучались бизнесу и не обла-дали подобным опытом. Но они считали это своимпреимуществом, а не помехой. Компания росла, пе-реехав из комнаты в Стэнфордском общежитии, гдеона изначально располагалась, в гараж к Сьюзан Вод-жиски9 в Менло-Парк, а затем – в офисы в Пало-Аль-то и далее – в Маунтин-Вью. Все это время основате-ли управляли компанией, руководствуясь нескольки-ми простыми принципами, среди которых самым глав-ным было фокусирование на пользователе. Они счи-тали, что если создадут крутые сервисы, то смогутразобраться с денежным аспектом позже. И что еслитолько они смогут создать лучшую в мире поисковуюмашину, то их ждет огромный успех10.

9 Позже Сьюзан стала нашим сотрудником и в конце концов воз-главила все, что было связано с рекламными продуктами, а затем –и YouTube. Но в самом начале она была нашим арендодателем.

10 Хотя Сергей и Ларри, будучи новичками в бизнесе, не осознавалиэтого, но их слоган «фокусироваться на пользователе» совпадал с тем,что Питер Друкер считал истинной целью бизнеса: «Существует лишьодно верное определение цели бизнеса: создавать потребителя… По-требитель является основой бизнеса и поддерживает его существова-

План для исполнения задуманного был прост: на-нять как можно больше талантливых программи-стов и предоставить им свободу действий. Подобныйподход соответствовал духу организации, рожденнойв университетской лаборатории, так как в мире уни-верситетской науки самым ценным качеством явля-ется интеллект (хотя в некоторых американских уни-верситетах – это умение бросать футбольный мячна 50 ярдов). Но если большинство компаний толькоговорили о том, что их сотрудники являются самымглавным, Сергей и Ларри действительно придержива-лись данного принципа, выражавшегося у них отнюдьне в корпоративном обмене сообщениями или в про-явлении альтруизма. Просто они полагали, что при-влечь и повести за собой самых лучших инженеров –это единственный способ для Google реализоватьсвои большие амбиции. И они делали ставку имен-но на инженеров. Когда Эрик впервые попытался на-нять всеми уважаемую Шерил Сэндберг, которая ны-не является операционным директором в Facebook,основатели не дали ему этого сделать, потому что онане была инженером. (Шерил все-таки стала им и про-вела более шести успешных лет в Google.) С разви-тием компании Сергей и Ларри немного смягчилисьв своей «узконаправленности». Однако по сей день

ние» (из книги «Практика менеджмента» (1993), стр. 37).

железное правило гласит, что по крайней мере поло-вина работников Google (так называемых гуглеров)должна быть инженерами.

Главная стратегия, принятая основателямипри управлении компанией, также была упрощена.Как и профессора в их стэнфордской лабораториипо информатике, которые не навязывали темы дис-сертаций, а лишь направляли и давали советы, Сер-гей и Ларри предоставили своим сотрудникам многосвободы и использовали коммуникацию как инстру-мент, помогающий всем двигаться в одном общем на-правлении. Они очень сильно верили в чрезвычай-ную мощь Интернета и поисковых систем и стара-лись передать свою веру небольшим командам инже-неров, населявших офисы Google, во время нефор-мальных совещаний и корпоративных TGIF-собра-ний11 для всех сотрудников, где обсуждались любыетемы.

К организации процессов компании основатели по-дошли довольно просто. Долгое время главным ин-струментом Google для контроля ресурсов компаниибыла электронная таблица с ранжированным спискомиз 100 основных проектов. Любой сотрудник имел до-ступ к этой таблице и мог обсудить ее на полуквар-

11 TGIF – аббревиатура от англ. «Thank God It's Friday» (пер. «Славабогу, что сегодня пятница». – Прим. пер.).

тальном собрании, где часть времени уделялась кор-ректировке данных о состоянии производства, часть –распределению ресурсов, остальное время – «мозго-вому штурму». Система была не слишком научной.Большинство проектов ранжировались по значимостипо шкале от 1 до 5, но в списке также были свобод-ные графы для тех из них, которые относились к ка-тегориям «новый / отдаленный» и «секретные разра-ботки». (Сейчас мы уже не можем вспомнить, чем этидве категории отличались друг от друга, но в те вре-мена такая классификация имела смысл… кажется.)У нас не было понятия более долгосрочного планиро-вания, да и потребности в нем не было. Если появля-лось что-то более важное, инженеры узнавали о неми корректировали список.

Упор на инженерное искусство делался даже тогда,когда компания расширила руководящий состав. Ос-нователи наняли Эрика за его деловую хватку, а такжеза его опыт в качестве технолога (Эрик был экспертомв Unix и помогал в разработке Java, то есть языка про-граммирования, а не напитка или острова) и из уваже-ния к нему как к гику12 и выпускнику Bell Labs. Они взя-ли Джонатана, несмотря на его степень MBA и ученую

12 Гик – это человек, чрезмерно увлеченный чем-либо. Гиками зача-стую называют людей, помешанных на (компьютерных) технологиях.(Прим. пер.)

степень в области экономики, потому что за время ра-боты в Apple и Excite@Home он зарекомендовал себяв качестве убежденного приверженца продукта и но-ватора. То, что мы были людьми из бизнеса, не явля-лось ни помехой, ни преимуществом, по крайней ме-ре по мнению Сергея и Ларри.

Джонатан убедился в неприязни основателей к тра-диционным бизнес-процессам вскоре после того,как начал работать в компании. Будучи бывалым ру-ководителем в сфере продакт-менеджмента, он об-ладал большим опытом в том, что называется «по-этапным подходом» в создании продуктов. Последнийв большинстве компаний подразумевает серию чет-ких этапов и вех, контролируемых руководством и по-степенно двигающихся вверх по корпоративной це-почке. Этот подход разработан таким образом, чтобысберегать ресурсы и чтобы информация поднималасьиз просторного «хранилища» – к небольшой группелиц, принимающих решения. Джонатан полагал сво-им долгом привнести в Google именно такой принципработы, без всяких сомнений принимая себя за тогосамого парня, который был обязан это сделать.

Через несколько месяцев Джонатан предоставилЛарри производственный план, который явился мани-фестом поэтапного подхода в чистом виде. Он вклю-чал, собственно, этапы, точки согласования, приори-

теты и план выпуска продуктов Google на два годавперед. Не план, а просто шедевр в формате поша-гового руководства. Ему оставалось только дождать-ся восторженного взрыва аплодисментов и похвалыв свой адрес. Но, к сожалению, он их не дождался:Ларри ненавидел подобный подход. «Ты когда-нибудьвидел, чтобы команда справлялась раньше заданногографика?» – спросил он. «Хм, нет». – «А твоя коман-да когда-нибудь разрабатывала продукты лучше тех,что указаны в плане?». Снова нет. «Тогда какой толкот плана? Он только тормозит нас. Должен быть луч-ший способ. Просто пойди и поговори с инженерами».

Пока Ларри говорил, Джонатана внезапно осенило,что упомянутые им инженеры не являлись таковымив традиционном понимании данного слова. Да, онибыли выдающимися кодировщиками и системотехни-ками, но наряду с серьезной технической компетенци-ей многие из них также обладали довольно хорошейбизнес-смекалкой и здоровой творческой жилкой. Ос-новываясь на своем академическом прошлом, Лар-ри и Сергей предоставили этим сотрудникам необы-чайные свободу и полномочия. Руководить ими с по-мощью традиционных схем планирования выгляделоплохой идеей. Это направляло бы их, но также и тор-мозило бы. «Ну и зачем оно тебе?» – спросил Джона-тана Ларри. «Будет просто глупо».

К лету 2003 года мы проработали в фирме доста-точно долго, чтобы осознать: она управлялась иначе,нежели большинство любых других компаний. Ее со-трудники обладали уникальными полномочиями и ра-ботали в новой, стремительно развивающейся инду-стрии. Мы видели динамику этой новой индустриии понимали, что единственным способом противо-стоять Microsoft является постоянное совершенство-вание продукта. Также мы понимали: самый лучшийспособ достичь высокого качества продукта заключа-ется не в следовании определенному бизнес-плану,а в том, чтобы нанять самых лучших инженеров, ко-торых только можно найти, и не мешать им. И у насбыло понимание, что наши основатели интуитивнознали, как следует руководить людьми в эту новуюэпоху. Однако они (по их собственному признанию)не знали, как увеличить компанию до масштабов, ко-торые позволили бы добиться их амбициозной меч-ты. Сергей и Ларри являлись ведущими специалиста-ми в области информатики, но нам требовались боль-ше чем просто программисты, если мы хотели создатьвеликую компанию. Мы также осознавали, что пра-вила, призванные направлять нас в нашем дерзкомпроекте, еще даже не были придуманы и их, конеч-но, не могло существовать в том традиционном биз-нес-плане, который хотел от нас Мориц.

Таким образом, в столь переломный момент в исто-рии компании мы оказались между двух огней. Мож-но было послушаться Морица и написать традици-онный бизнес-план. Это порадовало бы совет дирек-торов, но не смогло бы замотивировать или вооду-шевить наших сотрудников, не помогло бы привлечьв компанию новые таланты, в которых мы так отча-янно нуждались, и не соответствовало бы стратеги-ческому развитию новейшей индустрии. Более того,основатели компании уничтожили бы такой план ещедо его утверждения. И, возможно, уволили бы насобоих.

План «Финляндия»

Документ, который мы в конечном итоге предста-

вили совету директоров, был довольно похож на тра-диционный бизнес-план – настолько, чтобы все при-сутствующие убедились в том, что да, у нас есть биз-нес-план! Просматривая его сегодня, мы поражаем-ся, насколько он все-таки был во многих отношени-ях правильным. Мы полностью посвятили его тому,как Google будет фокусироваться на своих пользова-телях и создавать превосходные платформы и про-дукты. В нем говорилось, что Google всегда будетпредлагать сервисы более высокого качества, де-лая их при этом легкодоступными. Предполагалосьво всем ориентироваться на пользователей, а боль-шее количество пользователей, в свою очередь, при-влечет больше рекламодателей. В нем также бы-ло описано несколько тактических ходов, направлен-ных на отражение угрозы со стороны конкурентов,в частности компании Microsoft, которой мы собира-лись бросить вызов, создавая великолепные продук-ты.

Что, как оказалось, было совершенно правильнойустановкой.

Компания Microsoft повела себя по отношению

к нам достаточно агрессивно. Как сообщают, она по-тратила около 11 миллиардов долларов (Yarow, July9, 2013) в попытке вытеснить Google с рынка как клю-чевого игрока в сфере интернет-поиска и рекламно-го бизнеса. Программам Microsoft, вроде MSN Search,Windows Live и Bing, а также поглощенным компани-ям, таким как aQuantive, не удалось занять лидиру-ющих позиций вовсе не из-за их плохой реализации,а из-за того, что компания Google была хорошо подго-товлена. Мы постоянно работали над тем, чтобы сде-лать поиск лучше. Добавляли разделы с картинками,книгами, YouTube, покупками и другой информацией,которую смогли найти. Создали ряд веб-приложений,таких как Gmail и Docs. Улучшали свою инфраструкту-ру семимильными шагами так, чтобы побыстрее про-двинуть показатели онлайн-данных и контента, кото-рые росли в геометрической прогрессии13. Мы уско-рили поиск и сделали его доступным на большем ко-личестве языков, а также усовершенствовали пользо-вательский интерфейс, сделав его еще удобнее в ис-пользовании. Добавили карты и улучшили отдельныерезультаты. Поработали с партнерами, чтобы обес-

13 Это было чрезвычайно сложно. Представьте, что вы неоднократ-но взбираетесь на гору, которая стремительно растет ввысь. И каждыйраз, когда вы ее штурмуете, вам нужно добраться до вершины быстрее,чем в прошлый раз. Вот на что это было похоже. Только гора состоялаиз данных, а не из земли и горной породы.

печить пользователям более удобный доступ к нам.Мы даже развернули деятельность в некоторых сфе-рах, где лидировала компания Microsoft, запустив, на-пример, Google Chrome и с самого начала сделавего самым быстрым и безопасным браузером в инду-стрии. И мы монетизировали все это за счет высоко-эффективных и полезных рекламных систем.

Эрик предупреждал свою команду, что «Microsoftбудет нападать на нас раз за разом». И они напа-дали. И до сих пор продолжают. Несмотря на то чтоплан, который мы разработали под давлением Мори-ца, превзошел все наши самые смелые мечты. Се-годня Google является 50‑миллиардной компаниейсо штатом из более 45 тысяч сотрудников в болеечем 40 странах. Мы диверсифицировались из интер-нет-поиска и поисковой рекламы в сферу видеомар-кетинга и других форм диджитал-маркетинга, пере-шли из мира, ориентированного на ПК, – в мобиль-ный, произвели ряд успешных аппаратных устройстви расширили границы технологий новыми проектами,которые, например, обещают обеспечить доступ в Ин-тернет для каждого и создать беспилотные автомоби-ли.

Тем не менее одна из самых главных причин наше-го успеха заключается в том, что план, который мыпредставили совету директоров в тот день 2003 го-

да, совсем не походил на план. В нем не было фи-нансового планирования или анализа источников до-хода. Там не содержалось исследований рынка, по-священных тому, чего хотят пользователи, рекламо-датели или партнеры, или тому, насколько все они со-ответствуют определенным сегментам рынка. В немне встречалось такого понятия, как маркетинговое ис-следование или анализ того, каких рекламодателеймы выберем в качестве целевой аудитории в первуюочередь. Мы не разработали каналы сбыта и не про-анализировали, каким образом будем продавать на-ши рекламные продукты. Кроме того, в документене присутствовало такого понятия, как органограм-ма, которая предписывала бы, что продажники дела-ют это, продакт-менеджеры делают то, а инженеры –еще какое-нибудь «это». В нем не было никакого про-изводственного плана, подробно описывающего, чтои когда мы произведем. В нем не говорилось о бюдже-те. Не обозначались цели или этапы, по которым чле-ны совета директоров и руководители компании мог-ли бы отслеживать наши успехи.

В плане не говорилось ни слова о стратегии, опи-сывающей то, как мы будем строить компанию. А точ-нее, как нам создать компанию, способную броситьвызов самой могущественной технологической орга-низации в мире и достичь своих дерзких амбиций

по изменению жизни миллиардов людей, и при этомостаться преданной идеалам Сергея и Ларри, выра-жаемым фразой «просто пойди и поговори с инже-нерами». Мы не включили все вышеперечисленныепункты в наш план по одной простой причине: мыне знали, как собираемся достигнуть желаемого. Ко-гда речь зашла о стратегии управления компанией,единственное, что в то время можно было сказатьнаверняка: все, чему мы научились в XX веке, былонеправильным и что пора было начать все с чистоголиста.

Когда удивительноетаковым не является

Сегодня все мы живем и работаем в новое вре-

мя – в Эпоху Интернета, где технологии «мутят во-ду» в бизнесе, а скорость перемен лишь возрастает.Все это создает уникальные челленджи для всех ру-ководителей бизнеса. Чтобы понять, о чем идет речь,будет полезно на мгновение остановиться и простозадуматься о том, насколько удивительные вещи насокружают.

Конвергенция трех мощных технологических трен-дов, по сути, привела к сдвигу на «игровом поле»в большинстве сфер. Первый тренд – Интернет –превратил информацию в бесплатную, чрезмернуюи вездесущую. Сегодня практически все есть онлайн.Второй тренд – мобильные сети и устройства – сде-лал широкодоступными глобальный охват и возмож-ность постоянно быть на связи. И третий тренд – кла-уд-компьютинг14 – предоставил во всеобщее распо-

14 Это называется «клауд-компьютингом» (облачными вычисления-ми. – Прим. пер.) потому, что старые программы для создания сетевыхдиаграмм обводили иконки серверов в кружок. Кластер серверов в се-тевой диаграмме выглядел как несколько пересекающихся кругов, чтонапоминало облако.

ряжение практически бесконечную вычислительнуюмощность, возможность хранения информации и мно-жество сложных инструментов и приложений. Сего-дня у большинства населения планеты до сих пор нетдоступа к вышеперечисленным технологиям, но такбудет недолго – до тех пор, пока ситуация не изменит-ся и доступ к Интернету не появится еще у пяти мил-лиардов человек.

С точки зрения потребителя, конвергенция этихтрех технологических «волн» сделала невозможноевозможным. Возьмите, например, авиаперелет ку-да-либо. В день вылета ваш телефон напомнит, ко-гда следует выехать в аэропорт, подскажет номертерминала и выхода на посадку и даст знать, пона-добится ли вам зонт, когда вы доберетесь до пунк-та назначения, – вам даже не нужно обо всем этомспрашивать. Вам требуется найти какие-либо сведе-ния? Наберите или произнесите вслух пару слов –и практически мгновенно появится ответ, найденныйсреди гигантской кипы информации. Услышали пес-ню, которая вам понравилась? Поднесите телефон,нажмите на клавишу, идентифицируйте песню, купи-те ее и слушайте на любом устройстве, где бы выни были. Вам нужно узнать, как добраться куда-либо?Ваш телефон, очки или часы буквально скажут вам,как это сделать, и покажут весь маршрут. Путеше-

ствуете за границей? Произнесите слово в микрофонвашего телефона, очков или часов – и вы увидитеили услышите его перевод практически на любой языкпланеты. Вам нравится искусство? Вы можете побы-вать на виртуальной экскурсии в величайших музе-ях мира и рассмотреть их экспонаты гораздо деталь-нее, чем кто-либо другой (за исключением разве чтохудожников, которые их создали). Хотите узнать, лег-ко ли припарковаться у ресторана, который вы вы-брали для сегодняшнего свидания, или насколько тамхорошая атмосфера? Отправьтесь туда виртуально,пройдите через парадный вход и совершите экскур-сию по заведению. Четырнадцатый столик смотритсяидеально!

Когда мы учились в колледже в конце 1970‑х – на-чале 1980‑х годов, мы звонили домой раз в неделю,по воскресеньям, непременно до пяти вечера, потомучто именно в данное время плата за услуги телефон-ной связи была ниже. Когда пару лет назад сын Джо-натана учился в Австралии, он время от времени могприсоединиться к семейному ужину у себя дома в Ка-лифорнии с помощью видеосервиса Hangout и своеголэптопа, который стоял на его столе. Бесплатно.

Но самое интересное во всем происходящем то,что все эти удивительные вещи совершенно не яв-ляются удивительными. Раньше лучшая электрони-

ка и самые мощные компьютеры стояли в офисе,и как только вы покидали рабочее место, вам при-ходилось довольствоваться телефоном, прикреплен-ным к стене, картам, напечатанным на бумаге, музы-кой из радиостанций, ставивших ее на свой выбор,и телевидением, для подключения которого требова-лась пара здоровяков. Долгие годы данные аспектынашей жизни оставались практически неизменными.Однако сегодня вау-инновации стали обычным явле-нием.

Скорость

Сколько бы технологии ни влияли на потребителей,

они оказывают куда большее воздействие на бизнес.Выражаясь экономическими терминами, когда криваязатрат опускается вниз, на начальный фактор произ-водства в определенной индустрии, в данной инду-стрии следует ожидать серьезных изменений15. Сего-дня три фактора производства стали дешевле – этоинформация, возможность подключения к Интерне-ту и вычислительная мощность. И они влияют на лю-бую кривую затрат, в которой они задействованы. Та-кая ситуация не может не подрывать традиционныйбизнес. Многие его представители – так называемыекомпании доинтернетной эпохи – строили свое дело,основываясь на представлениях о дефиците: дефи-ците информации, скудных дистрибьютерских ресур-сах и узком охвате рынка, скромном выборе и недо-статке «места на полке». И хотя сегодня упомянутыефакторы довольно распространены, настало времяснижения или устранения барьеров для входа и со-здания целых индустрий. Впервые мы наблюдали это

15 Для тех из вас, кто не владеет экономическими терминами, «по-нижение кривой затрат» означает, что «вещи, которые были дорогими,сейчас стоят дешево».

в медиабизнесе, где вся продукция сегодня можетбыть представлена в цифровой форме и отправле-на по всему миру бесплатно. Но фактически каж-дая индустрия в какой-то степени основана на ин-формации. СМИ, маркетинг, продажи, здравоохране-ние, правительство, образование, финансовые услу-ги, транспорт, министерство обороны, энергетика…Невозможно представить себе сферу, которая не под-верглась бы изменениям, связанным с новой эпохой.

Перемены вывели на передний план в качествефактора успеха в бизнесе высокое качество продук-ции, а не контроль над информацией, не господ-ство дистрибуции, не подавляющую маркетинговуюмощь (несмотря на то что все это до сих пор име-ет значение). И тому есть пара причин. Прежде все-го, потребители никогда раньше не были так хоро-шо информированы и не имели настолько широкийвыбор. К тому же в прошлом компании могли выве-сти в лидеры слабую продукцию посредством подав-ляющего маркетинга или дистрибьютерских мощно-стей. Создавайте отвечающую требованиям продук-цию, контролируйте взаимодействие с помощью круп-ного маркетингового бюджета, лимитируйте потреби-тельский выбор – и вы сможете гарантировать себехороший доход. Вы когда-нибудь ужинали в рестора-нах Bennigan’s? А в Steak and Ale? В 1980‑х годах,

во времена их расцвета, эти сети насчитывали сотниресторанов в США, и все они могли предложить впол-не приличную еду и обслуживание.

Сегодня ситуация изменилась. В городах и приго-родах открыты уникальные рестораны на любой вкус(как частные, так и сетевые), и у будущих посетите-лей есть доступ к огромному количеству информа-ции об их качестве – отзывы как профессиональныхкритиков, так и частных обозревателей – на различ-ных сайтах, начиная от Chowhound и заканчивая Yelp.При таком обилии информации, предоставляющеймассу хороших вариантов, захудалому ресторану (се-тевому или нет) сложнее выжить, независимо от раз-мера его маркетингового бюджета, а новому высоко-качественному заведению легче запустить «сарафан-ное» радио и занять устойчивое положение. То жесамое касается автомобилей, отелей, игрушек, одеж-ды и любого другого товара или услуги, которые мож-но найти через Интернет. Сегодня у потребителя естьбольшой выбор практически с бесконечным цифро-вым «местом на полке» (на YouTube создано далекоза миллион каналов; один только Amazon продает бо-лее 50 тысяч книг о лидерстве). И потребитель можетвыразить свое мнение – попробуйте только предоста-вить ему плохой продукт или паршивую услугу.

В Эпоху Интернета мы испытали данное явление

на собственном опыте несколько раз. Когда Джона-тан работал в Excite@Home и хотел заключить «по-исковое» партнерство с Google, их генеральный ди-ректор решил отменить сделку, сказав Джонатану:«Поисковая машина Google лучше, но мы вытес-ним их с рынка». Компании Excite@Home большене существует, следовательно, очевидно, что им этоне очень-то удалось. (Из плюсов – символ @ все-таки остался и стал большой сенсацией!) Руковод-ство Excite@Home не было уникальным в своей ве-ре в силу бренда и маркетинга, выпуская, мягко гово-ря, неблестящие продукты. Вы когда-нибудь слыша-ли о Google Notebook? А как насчет Knol? iGoogle?Wave? Buzz? PigeonRank? Все вышеперечисленное –названия продуктов Google, и хотя у них имелисьопределенные достоинства, они так и не нашли от-клика у пользователей. Они были недостаточно хоро-ши и поэтому умерли заслуженной смертью. Попут-ный ветер бренда Google и его маркетинговых и PR-инструментов оказался достаточно сильным, чтобыпреодолеть встречный ветер заурядности. Как сказалДжефф Безос, основатель и исполнительный дирек-тор Amazon, в старом мире вы посвящали 30 % своеговремени созданию отличного сервиса и 70 % – тому,чтобы кричать о нем. В новом мире все наоборот.

Вторая причина, по которой высокое качество про-

дукции настолько критично, заключается в том, чторасходы на экспериментирование и неудачи значи-тельно снизились. Наиболее ярко это заметно в ин-дустрии высоких технологий, где небольшая коман-да инженеров, разработчиков и дизайнеров можетсоздать потрясающие продукты и бесплатно распро-странить их по всему миру через Интернет. Сегоднядо смешного просто представить себе и создать но-вый продукт, опробовать его на определенной группепотребителей, точно выяснить, что работает, а что –нет, произвести его повторно и попробовать еще раз.Или выбросить его и начать все сначала, что намногополезнее для опыта.

Но расходы на экспериментирование снизилисьи для промышленных товаров. В наше время мож-но создать цифровые прототипы, распечатать ихна 3D‑принтере, затем протестировать в рыночныхусловиях через Интернет, скорректировать их дизайн,исходя из полученных данных, и даже увеличить про-изводственный фонд с помощью пробного или корот-кого видео в Интернете. Google [x] – команда, работа-ющая над некоторыми из самых амбициозных проек-тов Google, – создала первый прототип очков GoogleGlass (настолько легкий мобильный компьютер, чтоего можно носить на себе как солнцезащитные очки)всего за 90 минут. Он был довольно «сырым», но слу-

жил одному важному принципу: не рассказывай мне,покажи!

Продакт-девелопмент (разработка нового продук-та. – Прим. пер.) стал более быстрым и гибким про-цессом, где гораздо лучшие продукты стоят не на пле-чах гигантов16, а на плечах множества итераций17.И в данном случае залог успеха и постоянного совер-шенствования продукта – скорость.

К сожалению, так же как и неудачная системапоэтапного продакт-девелопмента Джонатана, боль-шинство управленческих процессов, используемыхв компаниях сегодня, создаются с учетом дополни-тельных факторов. Эти процессы были разработа-ны более века назад, когда ошибки дорого обходи-лись, и только высшее управленческое звено облада-ло исчерпывающей информацией. Их первостепен-ной целью является снижение рисков и гарантия то-го, что решения принимаются только несколькими ру-ководителями, обладающими большим количествомданных. В традиционной структуре «командования

16 В 1676 году Исаак Ньютон написал в своем письме Роберту Гуку:«Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов».Под гигантами здесь следует понимать опыт предыдущих поколений.(Прим. пер.)

17 Итерация – это выполнение работ параллельно с непрерывныманализом полученных результатов и корректировкой предыдущих эта-пов работы. (Прим. пер.)

и управления» информация стекается к руководите-лям снизу вверх – из всей организации, а решениявпоследствии поступают сверху вниз. Подобный под-ход создан для того, чтобы затормаживать процессы,и он отлично справляется со своей задачей. Мы хотимсказать, что как раз в тот момент, когда бизнес долженпостоянно ускоряться, его структура работает противнего.

Умные креативщики

Хорошая новость заключается в том, что та самая

экономика избыточности, которая «мутит воду» в ин-дустрии, влияет, помимо прочего, и на рабочие ме-ста. Нынешние условия труда радикально отличают-ся от существовавших в XX веке. Как мы уже замеча-ли, экспериментирование обходится дешевле, и це-на ошибки – если все сделано как надо – намного ни-же, чем раньше. Вдобавок информация раньше былав дефиците, а вычислительные ресурсы – на вес зо-лота. Сегодня и того и другого в избытке, поэтому нетнеобходимости в их накоплении. Сотрудничать сталопроще – по ту сторону кабинета, континента или оке-ана. Сложите вышеперечисленные факторы вместе,и вы неожиданно получите среду, в которой работни-ки, начиная от отдельных сотрудников и заканчиваяменеджерами и руководителями, могут иметь крайнесильное влияние.

Сегодня таких сотрудников – тех, кто работаетв сфере информации или, проще говоря, зараба-тывает головой, – по умолчанию называют интел-лектуальными работниками. Само понятие придумалв 1959 году гуру менеджмента Питер Друкер в кни-ге «Поворотные моменты завтрашнего дня». Мно-

гие из последующих трудов Друкера рассказывалио том, как сделать этих интеллектуальных работ-ников более продуктивными, и с 1960‑х годов упо-требление данного термина неуклонно росло. Обыч-но самыми ценными интеллектуальными работника-ми являются те, кто преуспевает в безумном ми-ре корпоративного процесса путем наработки глубо-кой компетенции в узком наборе навыков. («Морти?Он наш спец по электронным таблицам. Вики? Она от-вечает за склад. Пит? Он заведует баскетбольнойлигой».) Они не стремятся к изменчивости; их ста-тус-кво в компании – там, где они лучше всех. Круп-ные компании, такие как IBM, General Electric, GeneralMotors и Johnson & Johnson, предлагают людям с са-мым большим потенциалом руководящие должности,на которых эти звезды сменяют друг друга примернокаждые два года. Но такой подход акцентирует осо-бое внимание на развитии управленческих, а не тех-нических навыков. В результате большинство интел-лектуальных работников в традиционной среде раз-вивают техническую компетенцию вглубь, а не вширь,либо имеют широкую управленческую компетенциюбез технической глубины.

Когда мы сравниваем традиционного интеллекту-ального работника с инженерами и другими талантли-выми людьми, которые окружали нас в Google на про-

тяжении последних десяти с лишним лет, мы пони-маем, что наши люди представляют совершенно дру-гой тип сотрудника. Они не ограничены конкретны-ми задачами. Они не ограничены в доступе к корпо-ративной информации или ее вычислительным мощ-ностям. Они не прочь взять на себя риски, и в лю-бой ситуации, когда такая рискованная инициативане оправдала себя, никто не наказывает их и не пре-пятствует им. Наши сотрудники не окружены ролевы-ми дефинициями или организационными структура-ми; фактически их поощряют претворять в жизнь своисобственные идеи. Они не сидят молча, если с чем-то не согласны. Им легко становится скучно, и онинередко корректируют свои задачи. Они многогран-ны и обычно сочетают в себе техническую глубинус бизнес-смекалкой и творческим самовыражением.Они принадлежат к новому виду млекопитающих – мыназываем этот тип «умный креативщик», и именно ониявляются ключом к достижению успеха в Эпоху Ин-тернета.

Первостепенной целью любого бизнеса сегоднядолжно быть увеличение скорости процесса разра-ботки нового продукта и повышение его качествана выходе. После промышленной революции произ-водственные процессы сместились в сторону сниже-ния рисков и предотвращения ошибок. Данные про-

цессы и общий подход к управлению, от которого онипроисходят, создают удушающие условия для умныхкреативщиков. Тем не менее определяющей харак-теристикой современных успешных компаний являет-ся умение непрерывно выпускать отличные продук-ты. И единственный способ его достичь заключаетсяв привлечении умных креативщиков и создании усло-вий, в которых они могли бы добиваться серьезныхуспехов.

Что же собой представляют эти умные креативщи-ки?

Умный креативщик обладает глубокими техниче-скими знаниями в том, как использовать инструментысвоей профессии, и большим практическим опытом.В нашей сфере это означает, что она18, скорее всего,информатик, или, по крайней мере, понимает принци-пы и устройство систем за пределами той магии, ко-торую вы ежедневно наблюдаете на экране своих мо-ниторов. Но в других сферах она может быть докто-ром, дизайнером, ученым, кинорежиссером, инжене-ром, шеф-поваром или математиком. Она – экспертв действии, который не просто разрабатывает идеи,а создает прототипы.

Она аналитически мыслит. Ее не смущают факты,

18 В этом разделе мы описываем нашего умного креативщика как жен-щину. В других – она будет мужчиной.

и она умеет использовать их, чтобы принимать реше-ния. Она также допускает их ошибочность и остерега-ется бесконечного анализа. «Пусть решают факты, –считает умный креативщик. – Но не позволяй им оду-рачить тебя».

Она умна в сфере бизнеса. Такой сотрудник видитпрямую взаимосвязь между технической компетенци-ей, высоким качеством продукции и успехом в бизне-се и понимает ценность всех трех компонентов.

Она конкурентоспособна благодаря своему уму.Ее арсенал включает в себя инновации и нарабаты-вается большим трудом. Ее побуждают быть выда-ющейся личностью, но это происходит не в режимес девяти до пяти.

Она умна в качестве пользователя. Независимоот сферы деятельности она понимает свой продуктс позиции пользователя или потребителя лучше, чембольшинство людей. Мы называем ее «опытнымпользователем». Она относится к своей увлеченностине легкомысленно, а со страстью. Она – автомеханик,который по выходным чинит тот самый GTO 69‑го го-да. Она – архитектор, который не может перестать ре-конструировать свой дом. Она сама себе фокус-груп-па, альфа-тестер и подопытный кролик.

Умный креативщик генерирует новые идеи, словнопожарный рукав – пену. И все они – действительно

новые. Ее видение отличается от вашего или наше-го. Оно даже время от времени отличается от ее соб-ственного видения, потому что умный креативщик мо-жет стать «хамелеоном», когда ей это понадобится.

Она любопытный креативщик. Всегда задает во-просы, никогда не бывает удовлетворена статус-кво,везде видит проблемы, которые нужно решить, и счи-тает себя тем человеком, кто решит их. Она можетбыть властолюбивой.

Она рисковый креативщик. Не боится потерпетьнеудачу, так как полагает, что может вынести из оши-бок что-то ценное. К тому же она настолько уверенав себе, что даже в случае провала знает, что сможетподняться и сделать все правильно в следующий раз.

Она самодисциплинированный креативщик.Не ждет, пока ей скажут, что делать, а иногда игнори-рует указание, если не согласна с ним. Она начинаетдействовать исходя из собственной инициативы, и этоважно.

Она – креативщик, открытый к сотрудничеству. Та-кой человек судит об идеях и анализирует их достоин-ства, а не их происхождение. Если бы она занималасьвышивкой, то вышила бы подушку с надписью: «Еслия дам вам один цент, вы станете на один цент богаче,а я – на один цент беднее. Но если я поделюсь с ва-ми идеей, то у вас появится новая идея, но и у меня

она тоже останется». Затем она бы придумала способзаставить эту подушку летать по комнате и стрелятьлазером.

Она – скрупулезный креативщик. Всегда – «в теме»и может перечислить все детали не потому, что учитих и запоминает, а потому что она знает их. Это еедетали.

Она – коммуникабельный креативщик. Она забав-ная и выражает себя с особым стилем и даже хариз-мой как в личной беседе, так и в беседе с аудиторией.

Далеко не каждый умный креативщик обладаетвсеми перечисленными качествами. На самом делетаких очень мало. Но все они должны обладать биз-нес-смекалкой, техническими знаниями, созидатель-ной энергией и практическим подходом к решению во-просов. Это основные принципы.

Но, пожалуй, самое лучшее в умных креативщи-ках – то, что они есть повсюду. Мы работали со многи-ми из них, кто хвастался ученой степенью по инфор-матике от элитных университетов, но намного чащемы работали с теми, кто ею не обладал. Умных креа-тивщиков можно найти в любом городе, в любом учеб-ном заведении, в любой классовой и демографиче-ской группе, в большинстве разновидностей бизнеса,в некоммерческих организациях и государственныхучреждениях. Это амбициозные люди всех возрастов,

которые жаждут (и способны) использовать техноло-гические инструменты, стремясь добиться большихрезультатов. У них есть общие черты: они много ра-ботают, готовы ставить под сомнение статус-кво и вы-полняют свою работу иначе, нежели остальные. Вотпочему умные креативщики способны оказывать та-кое влияние.

И вот почему ими однозначно сложно управлять,особенно с помощью старых моделей. Потому чтонезависимо от ваших усилий вы не способны указатьлюдям такого типа, как им думать. Следовательно,вам придется научиться управлять средой, в которойони думают. И сделать из нее место, куда им захочет-ся приходить каждый день.

Веселый проект для нас обоих

Вернемся к Google. К тому моменту, как мы пред-

ставили совету директоров тот самый бизнес-план2003 года, мы знали, что нам предстоит внести из-менения, с необходимостью которых сегодня сталки-ваются многие владельцы бизнеса: следовало пере-делать правила менеджмента, создать и утвердитьновую рабочую среду, где наши изумительные, ум-ные и креативные сотрудники могли бы преуспеть.В нашем случае речь шла о компании, разрастав-шейся не по дням, а по часам. Так как нас позвалив Google, чтобы обеспечить «взрослое управление»,для успеха нам требовалось заново научиться всему,что, как мы думали, знали о менеджменте, и нашимилучшими учителями были люди, которые ежедневноокружали нас в Гуглплексе19.

С тех пор мы работаем над своей задачей, и на про-тяжении всего времени мы, как и подобает прилеж-ным ученикам, вели конспекты. Когда мы слышаличто-нибудь интересное – во время собраний для пер-

19 Googleplex – штаб-квартира Google, расположенная в городе Маун-тин-Вью (штат Калифорния) на территории Кремниевой долины. На-звание является контаминацией слов «Google» (название компании)и «complex» (в значении «группа зданий»), а также отсылает к названиючисла «гуголплекс», равного десяти в степени гугол. (Прим. пер.)

сонала или в процессе обзора продукта, – то кон-спектировали это. Когда Эрик рассылал свои регуляр-ные служебные письма гуглерам, в которых он гово-рил о приоритетах компании, Джонатан выписываллучшие отрывки и складывал их в отдельную папкудля дальнейшего использования. Когда Джонатан пи-сал электронные письма в отдел разработки, расхва-ливая хорошие продукты и критикуя неудачные, Эрикдобавлял в них собственные умозаключения и рас-суждения. Со временем мы начали создавать общуюсхему управления в этом новом мире.

Затем, несколько лет спустя, Никеш Арора, воз-главляющий отдел международных продаж и ком-мерческой деятельности Google, попросил Джоната-на выступить с докладом перед группой руководите-лей отделов продаж Google со всего мира. Никешсам является прообразом умного креативщика. У негоесть ученая степень в электротехнике от Индийскогоинститута технологий, и он присоединился к Googleв 2004 году, чтобы контролировать продажи в Евро-пе, хотя и не обладал большим опытом руководстваорганизацией продаж в таких масштабах. Он пере-ехал в Калифорнию в 2009 году, собираясь возглавитьмеждународный отдел компании. Никеш всегда пре-восходил ожидания, поэтому Джонатан знал, что кон-кретно для данного разговора планка была установ-

лена очень высоко. К тому моменту компании Googleуже было десять лет, и она развивалась с сумасшед-шей скоростью. И Никеш хотел, чтобы Джонатан пере-дал следующему поколению руководителей свой ин-сайдерский опыт управления Google, который он на-копил вместе с Эриком. Это была идеальная возмож-ность собрать в одном месте все конспекты, которыедолгие годы вели «студенты», наблюдая за своими«учителями».

Предложенная Никешем затея была принятана ура, поэтому мы превратили ее в семинар по ме-неджменту для директоров Google. Он подразуме-вал собрания небольших групп руководителей Googleс целью проанализировать наши принципы и обме-няться опытом управления умными креативщиками.Наконец, Эрик поступил так же, как и все великиеменеджеры, желающие, чтобы что-то произошло: онпредложил идею. Он написал в электронном письме:

«Я достаточно впечатлен работой здесь, чтобыпредложить нам с Джонатаном написать книгупо менеджменту.

Конечно, в соответствии с принципами,которые мы будем проповедовать в нашей книге,Джонатан сделает всю работу, а я получу вселавры:) Шутка.

В любом случае, я думаю, это будет веселыйпроект для нас обоих.

Джонатан, что скажешь?»

Эрик был воодушевлен историей Джона Чембер-са, которую он однажды услышал. Чемберс, много-уважаемый гендиректор компании Cisco, рассказал,что в начале 1990‑х годов он часто встречался с ген-директором Hewlett Packard Лью Платтом с целью об-судить стратегию и менеджмент. В какой-то моментблагодарный Джон спросил Лью, почему тот тратитстолько своего драгоценного времени, стремясь по-мочь молодому руководителю из другой компании.«Именно так работает Кремниевая долина, – ответилмистер Платт. – Мы здесь, чтобы помогать вам».

Стив Джобс, ныне покойный основатель и генди-ректор компании Apple, у которого всегда был советдля его соседа Ларри Пейджа, более красочным об-разом объяснил данную тенденцию. Когда наша по-друга Лесли Берлин, историк Кремниевой долины, ра-ботала над биографией Боба Нойса, соучредителякомпании Intel, она брала интервью у Стива и зада-ла ему вопрос, почему он проводил так много време-ни с Нойсом на заре его карьеры. «Это похоже на то,что сказал Шопенгауэр о мудрецах», – ответил Стив.Он достал сборник сочинений немецкого философаXIX века Артура Шопенгауэра и зачитал ей один отры-вок с «веселым» названием «К учению о страдани-ях мира»: «Тот, кто живет, чтобы увидеть два или три

поколения, подобен человеку, который сидит в палат-ке фокусника на ярмарке и смотрит представлениедва или три раза подряд. Предполагается, что фокусыбудут смотреть лишь один раз, и когда они переста-ют веять новизной и прекращают вводить в заблуж-дение, их эффект пропадает». (Полагаем, что умениенайти цитату Шопенгауэра во время интервью былопоистине одним из тех фокусов.)

Мы оба пришли в Google матерыми бизнес-руково-дителями и были довольно уверены в собственныхспособностях и интеллекте. Но десять скромных летспустя мы поняли мудрость, заключенную в высказы-вании Джона Вудена: «В счет идет только то, что тыузнал после того, как знаешь все». Когда мы помогалинашим основателям и коллегам создавать прекрас-ную компанию, нам достались места в первом ряду(вы можете сказать, что мы видели фокусников в дей-ствии), и мы использовали это, чтобы заново научить-ся всему, что, как мы полагали, знали о менеджменте.Сегодня мы часто наблюдаем, как руководители раз-личных компаний и организаций – больших и малень-ких, из разных индустрий и со всего мира – приезжа-ют в Кремниевую долину, чтобы понять, смогут ли онивпитать инсайты20 и энергию, которые и делают дан-

20 Инсайт (от англ. insight – озарение, прозрение) – это состояние, в ко-тором человеку внезапно приходит решение насущной задачи или но-

ное место таким особенным. Люди жаждут перемен,и наша книга именно об этом: мы хотим в духе нашихпредшественников из Кремниевой долины поделить-ся некоторыми секретами фокусников и преподнестиих как уроки, пригодные для использования любымчеловеком.

Наша книга построена так, чтобы отражать все ста-дии развития успешно растущего бизнеса или ново-го предприятия. Они могут стать замкнутым кругом,но не порочным, а «добродетельным». Подобно снеж-ному кому, который катится с горы, становясь тембольше, чем сильнее он набирает скорость. Мы про-писали серию шагов, необходимых владельцам биз-неса для привлечения и мотивирования умных креа-тивщиков. Каждый из этих шагов двигает бизнес впе-ред, к следующему шагу – они дополняют друг другаи взаимозависимы, но ни один из них никогда не за-вершается, находится в динамике, как и все осталь-ные.

Вначале мы детально рассмотрим способы привле-чения лучших умных креативщиков и начнем с куль-туры, потому что последняя неотделима от успеха.И если вы не верите в ваши собственные лозунги, товы далеко не уедете. Затем мы затронем стратегию,потому что умных креативщиков лучше всего привле-

вое видение ситуации. (Прим. пер.)

кают идеи, стоящие на прочном стратегическом фун-даменте. Они знают, что бизнес-планы не так важны,как столпы, на которых они построены. Далее мы по-говорим о найме сотрудников, что является самымважным для руководителя. Возьмите на работу до-статочное количество гениальных людей – и это при-ведет к тому, что интеллектуальная смесь неизбежно«воспламенится», принося созидание и успех.

Когда штат укомплектован, а бизнес растет, наста-ет время принятия сложных решений. И здесь мы по-говорим о консенсусе и о том, как к нему прийти. Сле-дующая глава – о коммуникациях, которые становят-ся жизненно важными и усложняются с развитием ор-ганизации. Далее речь пойдет об инновациях. Потомучто единственный способ добиться устойчивого успе-ха заключается в постоянном совершенствовании ка-чества продукта. И единственный способ этого до-стичь – создать среду инновационного «первичногобульона». А в конце книги мы поделимся с вами мыс-лями о традиционном бизнесе и о том, как предста-вить себе невообразимое.

Невозведенные пирамиды

Все вышеперечисленное не так уж и просто, и мно-

гие из уроков, которые мы извлекли, дались нам боль-шой ценой – они были получены в результате долгихсобраний, горячих споров и ошибок. Мы также скром-но признаем, что нам очень повезло присоединитьсяк столь великолепной компании, управляемой выда-ющимися основателями, в уникальный момент исто-рии – на заре зарождения интернет-эпохи. Это вовсене значило, что мы родились на третьей базе, думая,что выбили трипл21, но «первая» или «вторая база» –звучит довольно близко к правде.

Разумеется, у нас нет ответов на все вопросы,но мы многое узнали об этом новом мире, где ца-рят технологии, а работники наделены уникальнымиполномочиями влиять на что-либо. Мы полагаем, чтоусвоенные нами уроки, возможно, могли бы стать ис-точниками инсайтов и идей для руководителей всехтипов организаций (начиная от крупных предприятийи заканчивая новыми стартапами, от некоммерческих

21 Это аллюзия на известную фразу Барри Свитцера (тренера по аме-риканскому футболу): «Некоторые люди рождаются на третьей базеи идут по жизни, думая, что сами выбили трипл». В результате фраза«рожден на третьей базе» стала крылатой и употребляется в значении«очень повезло». (Прим. пер.)

до неправительственных и правительственных орга-низаций) или, по крайней мере, вызвать разговорыо том, как наш опыт в Google можно использоватьв других компаниях и сферах. Но еще больше мы на-деемся, что помимо приятного чтения вы получитеидеи и инструменты, необходимые для создания че-го-то нового.

Когда мы говорим «вы», мы имеем в виду васкак предпринимателя. Вы – среди них. Пока вы може-те не считать себя предпринимателем, но вы им яв-ляетесь. У вас есть идея, и вы уверены, что она из-менит мир. Возможно, у вас есть прототип или дажепервая версия продукта. Вы умны, амбициозны и уженачали предпринимать кое-какие действия – в конфе-ренц-зале, гараже, офисе, в кафе, дома или в спальнестуденческой общаги – один или со своей небольшойкомандой. Вы грезите своей идеей, даже когда окру-жающие думают, будто вы заняты чем-то еще. На-пример, учебой, работой или времяпрепровождениемс детьми или супругой(ом). Вы собираетесь запуститьновое предприятие, и мы хотели бы вам помочь.

И когда мы говорим «предприятие», мы не огра-ничиваемся стартапами в области технологий, кото-рые окружают нас здесь, в Кремниевой долине. Се-годня сотрудники ожидают гораздо большего от сво-их компаний, и зачастую они не получают желаемо-

го. У вас же появилась такая возможность. Принципы,о которых мы говорим, могут использоваться каждым,кто пытается начать свое дело или сделать первыйшаг – с нуля или внутри существующей организации.Они применимы не только в стартапах и высокотех-нологичных бизнесах. На самом деле, когда опытныеруководители способны использовать все значимыепреимущества действующей организации, она можетиметь гораздо большее влияние, нежели стартап. Такчто даже если у вас нет худи22 и чека на семизначнуюсумму от венчурного капиталиста, это вовсе не озна-чает, что вы не в состоянии создать нечто выдающее-ся. Вам необходимо иметь только несколько качеств:понимание того, что ваша индустрия трансформиру-ется с огромной скоростью; смелость для того, чтобырискнуть и стать частью этой трансформации; готов-ность и умение привлечь лучших умных креативщикови направлять их, претворяя желаемое в жизнь.

Вы узнали себя? Вы готовы? Питер Друкер как-тоотметил, что египтянин, который придумал и построилпирамиды тысячи лет назад, на самом деле был про-

22 Худи – толстовка с капюшоном, карманами в стиле «кенгуру»и длинными рукавами. Это молодежная одежда, и в данном контекстефраза «даже если у вас нет худи» означает: «даже если вы не молоды».(Прим. пер.)

сто очень грамотным менеджером23. В Эпоху Интер-нета нас окружает множество пирамид, которые ещене построили. Давайте же возведем их. И на этот разрабский труд нам не понадобится.

23 Друкер пишет: «Самым успешным руководителем за всю историюбыл, несомненно, египтянин, который более 4700 лет назад задумалпирамиду, разработал ее дизайн и построил ее. И все это без каких-либопрецедентов, в рекордно короткие сроки». Peter F. Drucker, The EssentialDrucker (HarperBusiness, 2011), pages 312–313.

Корпоративная культура:

поверьте в собственные лозунги

Как-то в пятницу днем, в мае 2002 года, ЛарриПейдж изучал настройки сайта Google: набирал в по-исковой строке фразы и наблюдал за результата-ми и рекламными объявлениями, которые он полу-чал в ответ на свой запрос. То, что он увидел, егоне обрадовало. Он ввел запрос для одного понятияи заметил, что многие органические результаты, кото-рые выдал Google, были релевантными. В то времякак некоторые рекламные объявления не имели ника-кого отношения к тому, что он искал24. Например, по-иск по фразе «Kawasaki H1B» выдал множество ре-кламных объявлений от юристов, предлагавших им-мигрантам помощь в получении американской визыH‑1B. И ни одно из них не имело отношения к старин-ному мотоциклу, о котором шла речь в поисковом за-просе. Или поиск по фразе «французская наскальнаяживопись» выдал рекламные объявления со следу-

24 Когда вы пользуетесь поиском Google, вы получаете два типа ре-зультатов поиска: органические и платные. Органические результаты –это «естественные» результаты поиска, которые выдаются поисковойсистемой Google, в то время как платные результаты помещаются ре-кламным сервисом.

ющим текстом: «Покупайте французскую наскальнуюживопись в…» – и далее шло название онлайн-ритей-лера, совершенно очевидно не торговавшего фран-цузской наскальной живописью (или даже фотокопи-ями в данном стиле). Ларри был в ужасе от того,что сервис AdWords, определяющий, какие реклам-ные объявления лучше всего отвечают поисковым за-просам, время от времени выдавал нашим пользова-телям настолько бесполезные результаты.

В это время Эрик по-прежнему считал, что Google –вполне нормальный стартап. Но то, что случилосьв течение последующих 72 часов, полностью изме-нило его восприятие. В нормальной компании CEO,обнаружив плохой продукт, вызвал бы ответственноелицо. Потребовалось бы целое совещание или дажедва-три, чтобы обсудить проблему, рассмотреть по-тенциальные методы ее решения и понять, как дей-ствовать дальше. После чего был бы разработан планвнедрения решения. И уже после изрядного количе-ства испытаний на соответствие всем техническимусловиям данное решение было бы осуществлено.В нормальной компании все это заняло бы нескольконедель. Но Ларри пошел другим путем.

Вместо всего вышеперечисленного он распечаталстраницы с результатами, которые ему не понра-вились, выделил маркером раздражающую рекламу

и развесил их на доске объявлений, располагавшей-ся на стене в офисной кухне, около бильярдного сто-ла, и написал крупными буквами сверху: «ЭТА РЕ-КЛАМА – ПОЛНЫЙ ОТСТОЙ». После чего он пошелдомой. Ларри никому не звонил и не рассылал элек-тронных писем. Не вносил в расписание экстренноесовещание и не сообщил о проблеме никому из нас.

В следующий понедельник, в 5:05 утра один из на-ших разработчиков поисковых систем, Джефф Дин,разослал всем электронное письмо. Он и несколькоего коллег (включая Джорджа Харика, Бена Гоумса,Ноама Шазир и Олкана Серциноглу) увидели запискуЛарри на стене и согласились с релевантной «отстой-ностью» рекламных объявлений. Но они не просто со-гласились с основателем, добавив несколько услуж-ливых фраз о том, что они изучили проблему. Данноеписьмо содержало детальный анализ причин ее воз-никновения, описание решения и ссылку на прототипдля внедрения решения, разработанного этой пятер-кой в течение выходных. В нем также были пробныерезультаты, которые показывали, каким образом но-вый прототип мог усовершенствовать существующуюсистему.

Несмотря на то что детали их решения были «гик-нутыми»25 и сложными (наша любимая фраза из пись-

25 Гикнутый – странный, чудаковатый, характерный для гика. (Прим.

ма – «вектор продолжительности поискового сниппе-та»), его суть заключалась в том, что мы должны былирассчитать «показатель релевантности объявления»,который оценивал бы качество релевантности объяв-ления к запросу, а затем определял бы, будет ли объ-явление показываться на странице, исходя из этогопоказателя, и если будет – то где именно. Этот ос-новной инсайт – то, что объявления должны распола-гаться в соответствии с их релевантностью, а не ис-ходя из суммы, заплаченной рекламодателем, и ко-личества полученных кликов, – лег в основу фунда-мента, на котором был построен механизм AdWordsот Google и многомиллиардный бизнес.

А знаете, что в этой истории самое неожиданное?Джефф и его команда даже не имели отношения к от-делу рекламы. Они просто были в офисе в ту пятни-цу, увидели записку Ларри и поняли, что когда твоямиссия – систематизировать всю информацию и сде-лать ее доступной и полезной на глобальном уровне,то объявления (являющиеся информацией), опреде-ляемые как «отстойные» (а это не синоним слова «по-лезный»), являются проблемой. И они решили испра-вить возникшую ситуацию. За выходные.

Причина, побудившая группу сотрудников –не несущих прямой ответственности за рекламные

пер.)

объявления и не виноватых в том, что упомянутыеобъявления оказались паршивыми, – потратить своивыходные на превращение чьей-то проблемы в при-быльное решение, кроется в мощи корпоративнойкультуры. Джефф и его команда имели четкое пони-мание приоритетов своей компании, и они знали, чтомогут попытаться разобраться с любой трудностью,которая стоит на пути к успеху. Если бы у них ничегоне вышло, никто не наказал бы их. И когда у них по-лучилось, никто – даже из отдела рекламы – не зави-довал их успеху. И, надо сказать, вовсе не культураGoogle сделала из пятерых инженеров ниндзя, пре-одолевающих трудности и меняющих курс компанииза одни выходные. В первую очередь данная культурапривлекла этих ниндзя в компанию.

Многие при выборе работы в первую очередь оза-бочены своей ролью и обязанностями, достижениямикомпании, сферой, в которой им предстоит функцио-нировать, и зарплатой. Ниже в этом списке – возмож-но, где-то между пунктом «время на дорогу до офи-са» и «качество кофе на кухне» – находится «кор-поративная культура». Умные креативщики, напро-тив, помещают культуру в самый верх своего спис-ка. Для того чтобы быть эффективными, им необхо-димо позаботиться о месте, в котором они будут ра-ботать. Вот почему, когда вы открываете новую ком-

панию или проявляете инициативу внутри существу-ющей компании, самый важный пункт, который следу-ет учесть, – это культура.

В большинстве компаний она зарождается слу-чайно – никто ее не планирует. Такая ситуация мо-жет быть эффективной, но чаще всего она означа-ет, что вы пустили на самотек важную составляю-щую вашего успеха. В данной книге мы проповеду-ем ценность экспериментирования и преимуществапровалов, но культура является, пожалуй, единствен-ным важным аспектом компании, которому неудач-ные эксперименты вредят. Когда корпоративная куль-тура упрочилась, ее очень сложно изменить, потомучто вскоре после этого в жизни компании начинаетсятенденция к самоотбору. Людей, разделяющих взгля-ды компании, будет привлекать работа в ней, и – на-оборот. Если в организации придается большое зна-чение культуре, где у каждого есть право голоса, а ре-шения принимаются коллективно, в нее будут прихо-дить сотрудники с теми же взглядами. Но если в та-кой компании попытаются ввести более деспотичныйили агрессивный подход, будет очень сложно добить-ся от подчиненных его поддержки. Подобная пере-мена противоречит не только тому, что отстаиваеткомпания, но и личным убеждениям ее сотрудников.Это трудный путь.

Намного разумнее будет с самого начала деятель-ности вашей организации обдумать и определить, ка-кой должна быть ее корпоративная культура. И луч-ше всего будет опросить умных креативщиков, кото-рые формируют вашу основную команду. Тех, кто зна-ет доктрину вашей компании и верит в нее так же,как и вы. Корпоративная культура проистекает от ос-нователей, но лучше всего она отражена в доверен-ной команде, сформированной основателями передзапуском компании. Итак, задайте этой команде сле-дующие вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы ве-рим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, ком-пании следует действовать и принимать решения?»Затем запишите их ответы. По всей вероятности, онине только отразят ценности основателей, но и бу-дут дополнены инсайтами, полученными из виденияи опыта членов команды.

Большинство руководителей пренебрегают этим.Их компании становятся успешными, и только затемони решают, что им нужно задокументировать своюкорпоративную культуру. Обычно данная задача ло-жится на какого-нибудь сотрудника HR– или PR-от-дела, который, вполне возможно, не входил в со-став первоначальной команды, но предполагается,что именно он сформулирует миссию, выражающуюсуть компании. В итоге получается серия корпоратив-

ных высказываний, изобилующих такими понятиями,как «довольные» потребители, «максимизированная»акционерная стоимость и «передовые» сотрудники.Тем не менее разница между успешными и не оченьуспешными компаниями заключается в том, верят лисотрудники в такие слова.

Давайте проведем небольшой мысленный экспери-мент. Вспомните любую компанию, где вы работали.А теперь попробуйте продекламировать формулиров-ку их миссии. Можете? Если да, то верите ли вы в нее?Производит ли она впечатление подлинной, то естьправдиво отражающей действия и культуру компании,а также ее сотрудников? Или она больше напомина-ет выдумку, состряпанную за ночь группой маркетоло-гов или специалистов по связям, полиставшим за упа-ковкой пива идеографический словарь? Что-то вро-де: «Наша миссия – создать непревзойденные парт-нерские отношения и ценности для наших клиентовс помощью знаний, креативности и преданности на-ших сотрудников, что дает превосходные результатынашим акционерам (Reynolds, 2012)». Дружище, всеэто, конечно, соответствует пунктам в чек-листе, так?Клиенты (есть), сотрудники (есть), акционеры (есть).Эта формулировка миссии принадлежала компанииLehman Brothers, по крайней мере до их банкротствав 2008 году. Разумеется, братья Леман верили во что-

то, однако сквозь приведенные выше строчки их убеж-дений не разглядеть.

Человеческие «детекторы чепухи» отлично настро-ены, когда дело касается корпоративных речей –они могут сработать, когда вы подразумеваете не то,что говорите. Поэтому, облекая свою миссию в сло-ва, будьте правдивыми. Хороший лакмусовый тест –спросить, что случилось бы, если бы вы поменялиформулировки, описывающие корпоративную культу-ру. Возьмем, например, девиз компании Enron: «Ува-жение, неподкупность, коммуникация и совершен-ство». Если бы руководители Enron решили заменитьданные понятия на что-то другое: положим, на «Алч-ность, алчность, жажда денег и алчность» – у неко-торых это вызвало бы смех, но в других отношенияхэффекта бы не последовало. С другой стороны, однаиз ценностей, сформулированная Google, всегда зву-чала как «первым делом – пользователь». Если бы мыпоменяли ее, поставив на первое место потребности,допустим, рекламодателей или партнеров-публикато-ров, нас бы завалили письмами, а возмущенные ин-женеры возглавили бы еженедельное TGIF-собрание(обычно они проводятся Ларри и Сергеем, и во вре-мя таких собраний сотрудников поощряют озвучиватьсвое несогласие с корпоративными решениями, чтоони часто и делают). У сотрудников всегда есть вы-

бор, поэтому противоречить собственным ценностямдело довольно рискованное.

Подумайте о своей корпоративной культуре: о том,какой вы хотите ее видеть, или о том, как она ужевыглядит. Представьте, что с сегодняшнего дня про-шли месяцы или годы, ваш сотрудник работает до-поздна, и он не в состоянии принять трудное реше-ние26. Он идет на кухню за чашкой кофе и снова ду-мает о культурных ценностях, озвученных на корпора-тивных собраниях, обсуждаемых с коллегами за лан-чем и наглядно демонстрируемых всеми уважаемы-ми ветеранами компании. Для данного сотрудника –для всех сотрудников – эти ценности должны четкои понятно отражать то, что имеет самое большое зна-чение для организации, и то, что заботит лично вас.В противном случае они бессмысленны. И они грошаломаного не будут стоить, если не смогут, в случае на-

26 Теоретики культуры, по крайней мере со времен Эмиля Дюркгейма,доказывали, что через общие убеждения, ценности и стандарты куль-тура формирует человеческое мышление и поведение. Современныесоциологи (в большей степени социальный психолог Хэйзел Маркус)проводили контролируемые эксперименты с целью показать, что дажекогда люди не осознают этого, их культурная принадлежность (напри-мер, японец – и американец, представитель рабочего класса – и квали-фицированный специалист) влияет на выбор, который они делают каж-дый день. Более доступное объяснение этого исследования вы найдетев книге Хэйзела Роуз Маркуса и Аланы Коннер «Clash! 8 Cultural ConflictsThat Make Us Who We Are».

добности, помочь умному креативщику принять вер-ное решение. О каких ценностях, по-вашему, долженпомнить этот запутавшийся (уставший) сотрудник?Запишите их – просто и лаконично. Затем подели-тесь ими, но не посредством объявлений и справоч-ников, а в процессе постоянной и искренней комму-никации. Как сказал бывший CEO компании GeneralElectric Джек Уэлч в книге «Победитель»: «Ни одновидение не стоит бумаги, на которой оно напечата-но, если при этом оно постоянно не проговаривает-ся и не подкрепляется поощрениями» (Jack Welch,2005).

Когда в 2004 году компания Google стала открытой,выпустив акции на свободный рынок, Сергей и Лар-ри признали IPO27 идеальной возможностью систе-матизировать ценности, которые направляли бы дей-ствия и решения организации. И речь идет не толь-ко о самых важных действиях и решениях компаниии не только о действиях и решениях руководства,но о повседневных больших и маленьких действи-ях и решениях каждого сотрудника. Эти ценности на-правляли развитие Google в течение шести лет с мо-мента ее основания и были прочно привязаны к лич-ному опыту основателей. Вдохновившись письмом

27 IPO (аббревиатура от англ. Initial Public Offering) – первичное раз-мещение акций на фондовом рынке. (Прим. пер.)

Уоррена Баффета, которое он ежегодно писал акцио-нерам компании Berkshire Hathaway, Сергей и Ларрисоставили «письмо от основателей», чтобы включитьего в проспект ценных бумаг28.

Изначально Комиссия по ценным бумагам и бир-жам США постановила, что письмо не содержит су-щественной для инвесторов информации и что ононе имеет отношения к инвестиционному проспектукомпании. Мы оспорили это решение и в конечномитоге отстояли свое право включить данное письмов проспект. Тем не менее часть содержащихся в немформулировок вызвала у юристов и банкиров изжогу,так что в какой-то момент Джонатан оказался в кон-ференц-зале один на один с целым батальоном юри-стов и банкиров, которые придирались к тому или ино-му положению. Он преданно защищал текст письма,используя два главных аргумента. Первый аргумент:Сергей и Ларри сами написали это письмо, и толь-ко небольшая группа гуглеров внесла в него свойвклад. И они не изменили бы ни строчки (не сдавать-ся во время переговоров просто, когда ты фактиче-ски не можешь изменить свою позицию). Второй ар-

28 Проспект ценных бумаг – официальный документ, который готовит-ся компанией-эмитентом, утверждается ее советом директоров и со-держит существенную информацию об эмитенте и его ценных бумагах.(Прим. пер.)

гумент: все, о чем там говорилось, было написаноот сердца, искренне и правдиво.

Когда данный текст был опубликован в апреле2004 года, он вызвал всплеск любопытства и некото-рую долю критики. Но главное – большинство людейне могли понять, почему основатели компании потра-тили столько времени на то, чтобы письмо было со-ставлено должным образом (и почему Джонатан упи-рался каждый раз, когда кто-то из банкиров или юри-стов пытался что-либо изменить в нем). Этот текстбыл написан вовсе не с целью продать акции по прин-ципу голландского аукциона29 и не для того, чтобы ис-пользовать свое право голоса или же продемонстри-ровать вопиющее неуважение к Wall Street. На самомделе, «коль не угодили мы Wall Street30, подумайтевот о чем – и все наладится31»: основателей не вол-

29 Тип аукциона, в котором объявленная продавцом высокая ценана лот постепенно снижается до той, на которую согласится первый по-купатель. Этот покупатель и становится победителем аукциона и обла-дателем лота. В данном контексте имеется в виду, что они не собира-лись завышать цену на свои акции посредством этого письма. (Прим.пер.)

30 Это пародия, автором которой является наш знаменитый умныйкреативщик Пак.

31 Аллюзия на отрывок из комедии У. Шекспира «Сон в летнююночь». В оригинале он звучит следующим образом: «If we shadows haveoffended,//Think but this, and all is mended,//That you have but slumberedhere//While these visions did appear». В переводе Н. М. Сатина – «Когда

новало, как максимизировать краткосрочную ликвид-ность и стоимость своих акций, потому что они знали –протоколирование уникальных ценностей компаниидля будущих работников и партнеров намного большепоспособствует долгосрочному успеху Google. С пози-ции сегодняшнего дня мы можем сказать, что многиеподробности того IPO десятилетней давности, остав-шиеся за кадром, – это дела давно минувших дней,однако такие фразы, как «долгосрочный фокус», «об-служивание конечных пользователей», «не сотворизла» и «делая этот мир лучше», по-прежнему отража-ют принципы управления компанией.

В корпоративной культуре Google существуюттакже и другие понятия (например, переполненныеофисы, гиппопотамы, плуты и командиры израиль-ских танковых войск), которые не вошли в упомяну-тое письмо. Но они, как мы поймем позже, станутнеотъемлемой составляющей созидания и поддержи-вающим элементом культуры, где простая фраза типа«эта реклама – полный отстой» – все, что требуетсядля решения проблем.

не угодили вам мы, тени,//То я прошу – исправится беда, // Предполо-жить, что в мире сновидений//Вы были здесь уснувши, господа…» Гуг-лер по имени Пак спародировал Шекспира, сказав: «if we Wall Streethave offended, think but this, and all is mended», что является намекомна то, что если они обидели Wall Street, то всем это просто причудилосьпо причинам, обозначенным далее. (Прим. пер.)

Держите их в тесноте

Посетитель, впервые оказавшийся в Гуглплексе,

тотчас обращает внимание на поразительное количе-ство удобств, предоставленных сотрудникам: волей-больные площадки, боулинг, стены для скалолаза-ния и катки, спортзалы с персональными тренерамии бассейны, красочные велосипеды для перемеще-ния между зданиями, бесплатные кафетерии для гур-манов и многочисленные кухни с запасами всевоз-можных закусок, напитков и самыми дорогими ко-фе-машинами. Все это обычно наводит посетителейна верную мысль, что гуглеры утопают в роскоши,и на ошибочное суждение, будто роскошь являетсячастью нашей культуры. Традиция Кремниевой доли-ны предоставлять усердным сотрудникам дополни-тельные блага берет свое начало в 1960‑х годах, ко-гда Билл Хьюлетт и Дэвид Паркер купили несколь-ко сотен акров земли в горах Санта-Круз и превра-тили их в Little Basin32 – кемпинг и оздоровительный

32 В 2007 году компания HP продала кемпинг Little Basin паре неком-мерческих организаций – Sempervirens Fund и Peninsula Open SpaceTrust, которые, в свою очередь, продали его департаменту государ-ственных парков Калифорнии. Сегодня он является частью государ-ственного парка Биг Бейсин Редвудс, и его может посетить любой же-лающий. См. статью Пола Роджерса «Former Hewlett Packard Retreat

курорт для сотрудников и их семей33. В 1970‑е го-ды такие компании, как ROLM, начали размещать по-добные удобства ближе к работе. Это были целыеспортзалы и финансируемые кафе, в которых подава-ли блюда для гурманов. В компании Apple также под-держали затею и ввели свои легендарные (по край-ней мере в кругу гиков, желающих установить контактс коллегами) пивные пятничные сборища. В случаес Google наш подход к условиям был основан на прин-ципах, зародившихся еще на заре компании, в ком-нате общежития Стэнфорда. Ларри и Сергей наме-ревались создать атмосферу, аналогичную универси-тетской, где студенты имеют доступ к культурным до-стояниям, а также к спортивному и учебному обору-дованию мирового класса… и очень много и усердноработают. Но что большинству посторонних не уда-

Added to Big Basin Redwoods State Park» (San Jose Mercury News,January 14, 2011).

33 За десятки лет до того, как в Google появился собственный шеф-повар, Билл Хьюлетт и Дейв Пакард, по всей видимости, понимали, на-сколько высоко сотрудники и клиенты ценят бесплатное питание. ДжонМинк, один из сотрудников HP, рассказывал: «Формы для выпеканиядатских пончиков устанавливались поверх нескольких паяльников, под-соединенных к трансформаторам, которые подогревали их, но не сжи-гали. Такие обеденные перерывы – это всё, что могла предложить намкомпания и чем могла удивить посетителей, которые совершали экс-курсии по заводам». Цитата из книги Майкла Мэлоуна «Bill & Dave:How Hewlett and Packard Built the World's Greatest Company» (Portfolio/Penguin, 2007), page 130.

ется увидеть при посещении Google, так это кабине-ты, в которых сотрудники проводят большую частьсвоего времени. Проследуйте за типичным гуглером(и, возможно, сотрудниками LinkedIn, Yahoo, Twitterили Facebook – хотя в последний раз, когда мы пы-тались это сделать, нам помешала охрана) от волей-больной площадки, кафе или кухни – назад к их рабо-чим местам. И что же вы увидите? Ряд переполнен-ных комнатушек, в которых царит беспорядок, созда-ющий благодатную почву для творчества.

Вы сейчас находитесь в офисе? А ваши коллеги –рядом? Встаньте и покрутитесь, размахивая руками.Вы кого-нибудь задели? А если вы разговариваете ти-хонько по телефону, сидя за своим рабочим столом,могут ли ваши коллеги слышать вас? Думаем, что нет.Вы менеджер? Если да, то можете ли вы закрытьсяу себя в кабинете для конфиденциальной беседы?Думаем, можете. Скорее всего, генеральный план ра-бочего пространства вашей компании был разрабо-тан так, чтобы максимизировать пространство и покойпри минимизации затрат. И чем выше на корпоратив-ной лестнице вы находитесь, тем больше простран-ства и покоя вы получаете. Коллеги, которые толькопришли в компанию, теснятся в маленьких комнатках,в то время как CEO получают просторный угловой ка-бинет с большой приемной для ассистентов, служа-

щей барьером от всех остальных.Люди территориальны по своей природе, и кор-

поративный мир это наглядно отражает. В большин-стве компаний размер вашего кабинета, качество ме-бели и вид из окна ассоциируются с вашими дости-жениями и признанием. И наоборот, ничто так быст-ро не превращает умных людей в жалующихся ныти-ков, как новый план офиса. Нередко дизайн интерье-ра становится пассивно-агрессивным способом бук-вально ставить людей на место. Когда Эрик работалв Bell Labs, у него был начальник, в чьем кабинете ца-рил вечный холод. Поэтому он купил ковер и посте-лил его на цементный пол. Однако кадровик заста-вил его вынести этот ковер, потому что он не являл-ся «сотрудником достаточно высокого уровня», чтобыиметь настолько прекрасные условия. В такой компа-нии все привилегии соответствуют сроку пребыванияна должности, а не заслугам или потребностям.

Кремниевая долина тоже не защищена от данно-го синдрома. В конце концов, это то самое место,которое превратило кресло Aeron в символ стату-са. («Потому что у меня проблемы со спиной», –заявляло множество гендиректоров интернет-компа-ний. В самом деле? Упомянутые кресла, стоимостью$500 за штуку, гораздо лучше фиксировали туловищесо стороны груди и по бокам.) Но культура, которая

ставит на первый план удобства, должна быть уни-чтожена – ее нужно пристрелить до того, как она за-хватит подпольный плацдарм в компании. Кабинетыследует проектировать так, чтобы максимизироватьне обособление и статус, а поток энергии и взаимо-действие. Умные креативщики преуспевают в услови-ях взаимодействия друг с другом. Смесь, которую выполучаете, когда собираете таких людей вместе, «го-рючая». Поэтому главным приоритетом должен статьспособ держать их всех в переполненном простран-стве.

Когда вы находитесь в зоне досягаемости и може-те постучать кому-то по плечу, ничто не может встатьна пути коммуникации и потока идей. Традиционнаяофисная планировка с индивидуальными кабинкамии кабинетами проектируется таким образом, чтобывашим стационарным состоянием был покой. Боль-шая часть взаимодействий между группами людейлибо запланированы (например, собрание в конфе-ренц-зале), либо спонтанны (встреча в коридоре /у кулера с водой / по дороге с парковки). У нас жевсе с точностью до наоборот. Стационарное состо-яние должно быть высокоинтерактивным, с шумны-ми переполненными офисами, в которых суматошнаяэнергия бьет через край. Тем не менее сотрудникамследует предоставлять возможность уединиться в ти-

хом месте, когда они уже сыты по горло групповой ра-ботой. Вот почему в наших офисах есть множествомест для уединения: укромные уголки в кафе и мик-рокухнях, небольшие конференц-залы, террасы и по-мещения на свежем воздухе и даже капсулы для сна.Но когда сотрудники возвращаются на свое рабочееместо, они должны быть окружены своими товарища-ми по команде.

Когда Джонатан работал в Excite@Home, отдел, ко-торый занимался организацией рабочего простран-ства компании, арендовал второе здание, где мог-ла бы разместиться команда клиентской поддержки.Но когда пришло время перевозить сотрудников в но-вое место, руководство отменило свое решение и ещена несколько месяцев отправило персонал клиент-ской поддержки в тесноту их первоначальных офисов.Новое здание использовалось для проведения фут-больных матчей во время обеденного перерыва, пре-вратив таким образом новые угловые офисы в «офи-сы» для подачи угловых. Футбольные матчи объеди-нили людей, в то время как размещение в таком про-сторном месте только бы их размежевывало. Там, гдесотрудники взаимодействуют в тесном пространстве,зависти к удобствам коллег просто не существует, чтоявляется еще одним дополнительным плюсом. Когдани у кого нет личного кабинета, никто по этому поводу

не жалуется.

Работайте, ешьте и живите вместе

И кто же должен занимать эти битком набитые ком-

натки? Мы считаем, что для команд чрезвычайно важ-но быть функционально едиными. В очень многихкомпаниях сотрудники обособляются в зависимостиот рода своей деятельности. Так, продакт-менедже-ры должны сидеть здесь, а инженеров держат в томздании, на другой стороне улицы. Это может быть эф-фективным для традиционных продакт-менеджеров:у них обычно хорошо получается работать с PERTи диаграммами Ганта34, а также изображать недоволь-ство по поводу «Официального Плана», который вве-ло руководство после просмотра модной презентациив PowerPoint, прогнозирующей превышение разницымежду доходами и расходами компании над ее основ-ной пороговой рентабельностью.

Задача таких продакт-менеджеров – следовать за-данному плану, преодолевать любые препятствия,предлагать нестандартные решения (это самаянестандартная фраза из всех озвученных), послушновыполнять последние требования CEO и понимать,каким образом заставить свою команду их реализо-

34 Жутко сложные и чрезвычайно полезные инструменты в про-дакт-менеджменте.

вать. Это значит, что для продакт-менеджеров будетвполне нормально или даже лучше сидеть отдельноот инженеров, потому что они могут зависеть от посто-янных корректировок, возникающих в процессе рабо-ты, и подробных отчетов о ходе работ, которые поз-воляют им держать руку на пульсе. Дело не в том,что у нас есть какое-то твердое мнение на этот счет.Но скажем так: это стиль работы продакт-менеджераXX века, а не XXI.

В Эпоху Интернета деятельность продакт-мене-джера заключается в сотрудничестве с теми, кто раз-рабатывает дизайн, конструирует и создает крутыепродукты. Это подразумевает традиционную адми-нистративную работу, включающую контроль за жиз-ненным циклом продукта, определение основных эта-пов его производства, отражение мнения потребителяи передачи информации обо всем вышеперечислен-ном своей команде и руководству. В то время как про-дакт-менеджерам, являющимся умными креативщи-ками, обычно требуется найти технические инсайты,которые улучшат продукт. Данный подход возможен,если знать, каким образом люди используют продук-ты (и как эти шаблоны изменятся с развитием тех-нологий), понимать и анализировать данные, наблю-дать за технологическими трендами и предугадывать,как они могут повлиять на индустрию. Чтобы выпол-

нять такие задачи должным образом, продакт-мене-джерам необходимо работать, есть и жить вместес инженерами (или химиками, биологами, дизайнера-ми, а возможно, и любыми другими сотрудниками, ко-торых нанимает компания, для того чтобы создаватьи совершенствовать свои продукты).

Ваши родители ошибались:

неряшливость – это добродетель

Столпотворение в кабинетах приводит к бардаку.Пусть. Когда Эрик впервые попал в Google в 2001 го-ду, он попросил начальника обслуживания ДжорджаСалаха навести порядок. Джордж сделал это и былвознагражден запиской, которую он получил на сле-дующий день от Ларри Пейджа, с вопросом: «Кудаделись все мои вещи?» Хаотичный набор хлама яв-лялся иконой занятого, стимулированного работни-ка35. Когда операционный директор Facebook ШерилСэндберг работала в Google, она заплатила сотруд-никам из отделов продаж и клиентской поддержки по$50 каждому, чтобы они украсили свое рабочее местов рамках конкурса Googley Art Wall, который проводилДжонатан. Команды украшали стены в своих кабине-тах логотипами Google, составленными кубиками Ру-бика, фотомозаикой и краской, выпущенной из пейнт-больных ружий (этакий чикагский офис, украшенныйв стиле Аль Капоне). Рэнди Пауш, покойный профес-сор университета Карнеги-Меллон во время произне-

35 Xooglers blog, April 9, 2011, http://xooglers.blogspot.com/2011/04/photo-of-pre-plex.html.

сенной им выдающейся «Последней Лекции» пока-зал фотографии своей детской спальни, где он испи-сал формулами все стены. После чего он обратилсяк родителям, присутствующим в зале: «Если ваши де-ти хотят изрисовать свою спальню, позвольте им этосделать – в качестве одолжения мне (Pausch, 2008)».Неряшливость не есть самоцель (если бы она ею бы-ла, то мы знаем некоторых подростков, которые то-гда могли бы стать замечательными сотрудниками).Но так как она часто является побочным результатомсамовыражения и новаторства, то обычно это хоро-ший признак36. И если вы будете подавлять данное

36 Исследование, проведенное в 2003 году, показало, что «чле-ны исследовательских групп продемонстрировали самую высокуюкреативность, когда остальные члены группы индивидуализировалиих и предоставили им подтверждение их собственных взглядов».(По крайней мере мы думаем, что это подкрепляет нашу точку зре-ния. Сложно утверждать наверняка, когда в исследовании использо-ван глагол «индивидуализировать».) Исследование 2013 года показа-ло, что беспорядок на столах способствовал повышению креативно-сти: «Оказалось, что упорядоченность способствует мышлению, ос-нованному на консерватизме и традициях, в то время как беспоря-док стимулирует жажду неизведанного». Подробнее об исследовани-ях 2003 года – см. в статье William B. Swann Jr., Virginia S. Y. Kwan,Jeffrey T. Polzer, and Laurie P. Milton, «Fostering Group Identificationand Creativity in Diverse Groups: The Role of Individuation and Self-Verification» (Personality and Social Psychology Bulletin, November2003). Об исследованиях 2013 года – см. Kathleen D. Vohs,Joseph P. Redden, and Ryan Rahinel, «Physical Order Produces HealthyChoices, Generosity, and Conventionality, Whereas Disorder Produces

явление (что мы наблюдали во многих компаниях), торискуете получить удивительно мощные негативныепоследствия. Позволить вашему офису быть сплош-ным беспорядком – это нормально.

Но если кабинеты могут быть переполненнымии неряшливыми, то обеспечение сотрудников всем,в чем они нуждаются для выполнения своей рабо-ты, просто необходимо. В нашем случае Google –это компания-разработчик, и, следовательно, большевсего наши умные креативщики нуждаются в вычис-лительной мощности. Вот почему мы предоставляемнашим инженерам доступ к мощнейшим в мире да-та-центрам и всей программной платформе Google.Вот вам еще один способ свести на нет зависть, кото-рая может возникнуть у умных креативщиков на почвеудобств: не скупитесь на необходимые для выполне-ния их работы ресурсы. Экономьте на том, что не име-ет значения (например, на модной мебели или про-сторных кабинетах), но инвестируйте в вещи, которыедействительно важны.

Мы инвестируем в свои офисы, так как хотим, что-бы люди работали в них, а не дома. Работа на домув течение полноценного рабочего дня (что для мно-гих олицетворяет вершину нашей культуры) являет-ся проблемой, которая, как часто говорит Джонатан,

Creativity (PsychologicalScience, September 2013).

может распространиться по всей компании и лишить«жизни» ее рабочие места. Мервин Келли, ныне по-койный председатель совета директоров Bell Labs,проектировал здания своей компании так, чтобы спо-собствовать взаимодействиям между сотрудниками(Gertner, February 25, 2012). Для инженера или уче-ного, когда они шли по холлам, было практическиневозможно не наткнуться на коллегу или не зайтив чей-нибудь кабинет. Такая случайная встреча ни-когда не произойдет, если вы работаете дома. Сер-вис AdSense, который стал многомиллиардным биз-несом, был придуман однажды группой инженеровиз разных отделов, когда они играли в пул в офисе.Возможно, ваш партнер или сосед по комнате – ге-ний, но ваши шансы на двоих придумать миллиард-ный бизнес во время кофе-брейка на дому довольномалы, даже если у вас есть бильярдный стол. Сделай-те так, чтобы ваш офис был переполнен, укомплек-туйте его удобствами и надейтесь на то, что люди бу-дут ими пользоваться.

Не слушайте гиппопотамов

Гиппопотамы входят в число самых опасных жи-

вотных на планете. Они быстрее, чем вы думаете,и способны раздавить (или перекусить пополам) лю-бого врага, попавшегося у них на пути. Гиппопота-мы опасны также в компаниях, где они принимаютобличье HIPPO37. Когда дело касается качества при-нятых решений, уровень зарплаты по сути не имеетзначения, а опыт ценится только если он использу-ется для приведения решающего аргумента. К сожа-лению, в большинстве компаний решающим аргумен-том является опыт. В таких организациях царит «тену-рократия»38, как мы ее называем. Потому что властьв них основана не на заслугах, а на сроке пребыва-ния в должности. Здесь можно вспомнить нашу люби-мую цитату Джима Барксдейла, бывшего CEO компа-нии Netscape: «Если у нас есть факты, давайте смот-реть на факты. Если все, что у нас есть, – это мнения,

37 HIPPO – аббревиатура от англ. Highest-Paid Person's Opinion (пер.«мнение самого высокооплачиваемого человека»). Слово «hippo» пе-реводится как «гиппопотам», поэтому далее в тексте под гиппопотама-ми следует понимать именно HIPPO. (Прим. пер.)

38 Неологизм «тенурократия» образован от слов «tenure» (пер. с англ.«срок пребывания в должности») и «kratos» (пер. с греч. «сила, власть,господство»). (Прим. пер.)

давайте согласимся с моим»39.Как только вы перестанете слушать гиппопотамов,

вы начнете создавать меритократию40, которую на-ша коллега Шона Браун лаконично охарактеризова-ла как место, где «имеет значение качество идеи,а не тот, кто ее предлагает». Звучит просто, но, ра-зумеется, это не так. Создание меритократии требу-ет равного участия как гиппопотама, чье мнение мо-жет быть главным по умолчанию, так и смелого умно-го креативщика, рискующего быть растоптанным, по-ка он отстаивает ценность и полезность чего-либо.

Шридхар Рамасвами, один из руководителей ре-кламного отдела Google, однажды во время совеща-ния рассказал историю, которая очень хорошо ил-люстрирует вышесказанное. Она произошла на за-ре зарождения AdWords – флагманского рекламно-го продукта Google. У Сергея Брина была какая-тоидея, которую он хотел поручить команде Шридхара.

39 Боб Лисбонн, бывший старший вице-президент Netscape, составилсписок шуток Джима Барксдейла, которые он услышал за время со-вещаний с начальником, и разместил их на своем личном сайте. См.lisbonne.com/jb.html.

40 Меритократия (букв. «власть достойных», от лат. meritus – «достой-ный» и др. – греч. κράτος – власть, правление) – принцип управления,согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее спо-собные люди, независимо от их социального происхождения и финан-сового достатка. (Прим. пер.)

Сергей, несомненно, являлся самым высокооплачи-ваемым сотрудником среди присутствующих, но онне стал приводить это в качестве убедительного дово-да в пользу своей идеи. И Шридхар был с ним не со-гласен. В то время он не был руководителем высшегозвена, и Сергей, как гиппопотам, мог запросто прика-зать Шридхару подчиниться. Но вместо этого он пред-ложил компромисс: половина команды Шридхара ра-ботает над тем, что хочет Сергей, а другая полови-на следует распоряжениям Шридхара. Но последнегопо-прежнему не устраивало такое решение, и последолгих споров идея Сергея была отвергнута.

Такой исход стал возможным только благодаря то-му, что Сергей, будучи умным креативщиком, глу-боко вник в предоставленные факты, в технологиюплатформы и контекст решения. Гиппопотам, кото-рый не понимает, что происходит, с большей вероят-ностью попытается навязать свою точку зрения. Ко-гда вы занимаете ответственную должность и зава-лены работой, проще попытаться пробить себе путьпо принципу «потому что я так сказал». Вы должныне сомневаться в своих сотрудниках и быть достаточ-но уверены в себе, чтобы позволить им найти лучшеерешение.

Сергей также не возражал против передачи кон-троля и влияния Шридхару. Потому что когда по-

следний еще только устраивался на работу, он уви-дел в нем человека, чьи идеи, весьма вероятно, мог-ли оказаться лучше, чем его собственные. ЗадачаСергея как гиппопотама заключалась в том, чтобыубраться с дороги, если он почувствует, что его идеяне самая лучшая. А задача Шридхара – в том, что-бы открыто высказать свое мнение. Для эффективно-го развития меритократии необходимо создать куль-туру, в которой имеет место «обязательство возра-жать»41. Если кто-то сомневается в правильности вы-двинутой идеи, он должен озвучить свое беспокой-ство. В противном случае именно этот сотрудник ока-жется виновным в том, что негодная идея будет при-нята. По нашему опыту, у большинства умных креа-тивщиков всегда есть свое твердое мнение, и им про-сто не терпится высказаться. И обязательство возра-жать, установленное корпоративной культурой, даетим возможность сделать это. Тем не менее некото-рые могут ощущать неловкость, выражая свое несо-

41 Мы услышали этот термин от Шоны Браун, которая усвоилаего во время многолетней работы в McKinsey & Company. На сай-те McKinsey он объясняется довольно понятно: «Все консультантыMcKinsey обязаны возражать, если они полагают, что что-то не такили интересы клиента защищены не лучшим образом. Важно мнениекаждого. Несмотря на то что вы можете колебаться, выразить ли вамнесогласие со старшим членом коллектива или клиентом, ожидается,что вы поделитесь своей точкой зрения».

гласие, особенно публично. Вот почему возражениедолжно быть обязательством, а не предметом выбо-ра. Даже более сдержанным по натуре людям требу-ется заставлять себя бросать вызов гиппопотамам.

Меритократия порождает лучшие решения и созда-ет атмосферу, в которой все сотрудники чувствуют се-бя ценными и наделенными властью. Она разруша-ет культуру страха и мутную, грязную среду, где такнравится валяться гиппопотамам. Она также устра-няет предвзятость, способную помешать свершитьсячему-то великому. Наша коллега Эллен Уэст расска-зала нам историю, которую ей поведал один из гейгле-ров42 (сотрудник, состоящий в объединении лесбия-нок, геев, бисексуалов и транссексуалов, работающихв компании Google). Он рассказал Эллен, что гейгле-ры поспорили, можно ли считать Google первой пост-гейской43 компанией из всех, где они работали. И онипришли к консенсусу, что Google очень близка к тако-му определению, потому что здесь «не важно, кем тыявляешься, важно только то, чем ты занимаешься».Бинго.

42 Слово «гейглер» (англ. gaygler) – это обыгрывание слова «гуг-лер» (англ. googler), которым называют всех сотрудников Google. Об-разовано путем сложения слов gay + googler = gaygler. (Прим. пер.)

43 Пост-гейская компания – это компания, в которой признаются пра-ва сексуальных меньшинств, а сексуальная ориентация не считаетсяопределяющей характеристикой их идентификации. (Прим. пер.)

Правило семи

Реорганизация – это одно из самых презираемых

слов в корпоративном лексиконе, конкуренцию кото-рому могут составить разве что «аутсорсинг» и «вось-мидесятислайдовая презентация». Рано или поздноруководитель приходит к выводу, что структура компа-нии является источником проблем и если бы все бы-ло организовано как-то иначе, то и проблемы бы ис-чезли. В результате компания кренится в разные сто-роны: от централизованной организации – к децен-трализованной или от функционального деления –к административному. У некоторых руководителей по-лучается выйти победителем из данной игры, дру-гие же ее проигрывают. Тем временем большинствосотрудников пребывают в подвешенном состоянии,гадая, по-прежнему ли у них есть работа, и если да,то кто станет их новым начальником и удастся лиим сохранить за собой местечко у окна. Затем, спу-стя год или два, какой-нибудь другой руководитель(или, вполне возможно, тот же самый) понимает, чтов компании по-прежнему существуют проблемы, и да-ет распоряжение о новой реорганизации. Вот такойславный «бесконечный цикл» в корпоративном ми-

ре44.Разработка структуры организации – процесс слож-

ный. То, что эффективно, когда у вас небольшая ком-пания и одна локализация, не работает, когда компа-ния становится больше и у вас – сотрудники по все-му миру. Вот почему проводится столько реоргани-заций: ведь если универсального решения не суще-ствует, компании балансируют между «менее-чем-оп-тимальными» альтернативами. Лучший способ избе-жать подобной «пляски» – это отбросить предвзятыепредставления о том, каким образом должна быть ор-ганизована компания, и следовать нескольким важ-ным принципам.

Прежде всего придерживайтесь плоской структу-ры45. В большинстве компаний существует одно глав-ное противоречие: люди заявляют, что они хотят плос-кую организационную структуру, потому что так онисмогут быть ближе к верхушке. Но на самом делеобычно они стремятся к иерархии. С умными кре-ативщиками все обстоит иначе. Они предпочитают

44 Это инсайдерская шутка программистов, гордо предложенная Джо-натаном Розенбергом, специализирующимся в экономике. Не обращай-те внимания.

45 Плоская организационная структура характеризуется минимизаци-ей уровней управленческой иерархии, где каждый руководитель име-ет достаточно большое количество непосредственных подчиненных.(Прим. ред.)

плоскую организационную структуру не столько из-за желания быть ближе к верхушке, сколько пото-му, что хотят выполнить свою работу, а для этого имнужен прямой доступ к лицам, принимающим реше-ния. Однажды Ларри и Сергей попытались удовле-творить эту потребность, полностью упразднив мене-джеров. Они назвали данную меру дезорганизацией.И в какой-то момент у руководителя инженеров УэйнаРозинга оказалось 130 человек в непосредственномподчинении. Но умные креативщики не настолько от-личаются от всех остальных. Как и любым другим со-трудникам, им все же необходима формальная орга-низационная структура. Когда эксперимент «без ме-неджеров» закончился, Уэйн снова смог видеть своюсемью.

Решение, которое мы в конце концов нашли, бы-ло чуть менее жестким, но столь же простым. Мы на-зываем его «правилом семи». С правилом семи мысталкивались и в других компаниях, однако там оноозначало, что менеджерам позволялось иметь не бо-лее семи непосредственных подчиненных. По вер-сии Google, данное правило предполагает, что мене-джеры могут руководить не менее чем семью непо-средственными подчиненными (когда Джонатан воз-главлял команду продакт-менеджеров Google, в егоподчинении находилось 15–20 человек). Тем не ме-

нее у нас есть формальная органиграмма46. Но этоправило (которое на самом деле больше напоминаеториентир, потому что в нем существуют исключения)позволяет снизить контроль со стороны менеджеровв более плоских органиграммах и предоставить боль-ше свободы сотрудникам. С таким количеством непо-средственных подчиненных (большинство менедже-ров имеют гораздо больше семи подчиненных) про-сто-напросто нет времени контролировать каждый ихшаг.

46 Органиграмма – это графическая схема организационной структу-ры, показывающая управленческую иерархию и наименования органи-зационных единиц (должностей и подразделений). (Прим. пер.)

(Не) всякая кадушка должна

стоять на своем дне

Эрик работал в Sun в период быстрого развитияэтой компании. Бизнес там усложнился до такой сте-пени, что сильные мира сего приняли решение прове-сти реорганизацию и разбить компанию на структур-ные подразделения. Такие новые подразделения бы-ли названы «планетами», потому что они вращалисьвокруг основного вида деятельности компании Sun(продажа компьютерных серверов) и у каждого из нихбыла своя структура прибыли и убытков. (Сотрудни-ки Sun часто объясняли раздельную P&L-структуру47

поговоркой «Всякая кадушка должна стоять на своемдне»48, наверное, потому, что стандартного объясне-ния «Так делают в большинстве крупных компаний»было недостаточно.)

Проблема данного подхода заключалась в том,что почти вся прибыль компании шла от бизнеса

47 Profit and Loss Statement (P&L) – финансовый отчет о прибылии убытках. (Прим. ред.)

48 Данное английское выражение (every tub has its own bottom) озна-чает, что каждый должен сам позаботиться о своих интересах, анало-гично русским «своя рубашка ближе к телу» и «на бога надейся, а самне плошай». (Прим. ред.)

по поставке и монтажу оборудования (которым зани-малось «солнце», а не «планеты»). Следовательно,здесь требовался отдел бухгалтерии, который зани-мался бы тщательным анализом выручки и ее рас-пределением между «планетами». Сама структурауправления всем этим процессом держалась в тай-не до такой степени, что руководителям структурныхподразделений не разрешалось иметь собственнуюкопию документа, описывающего ее. Документ простозачитывали им вслух.

Мы полагаем, что компания может оставатьсяфункционально организованной (с отдельными под-разделениями, такими как отдел инженеров, про-дакт-менеджеров, бухгалтерии, продаж, отчитываю-щимися непосредственно перед CEO) как можнодольше, потому что организация вокруг структурныхподразделений или линеек продуктов способна при-вести к образованию «хранилища», которое зачастуюмешает свободному обмену информацией и сотруд-никами.

Раздельная P&L-структура может быть хорошимспособом измерять производительность, но у нее на-блюдается и плачевный побочный эффект, когда ру-ководители ставят P&L своих подразделений превы-ше P&L компании. Если вы используете P&L, убеди-тесь, что они обусловлены наличием реальных внеш-

них потребителей и партнеров. В компании Sun струк-тура «планет» привела к серьезному снижению про-дуктивности, так как руководители (и бухгалтеры) ста-ли фокусироваться не на производстве крутых про-дуктов, которые генерировали бы фактический доход,а на том, чтобы подбить цифры в финансовых отче-тах.

И везде, где это возможно, избегайте секретныхкорпоративных документов.

Проводите все

реорганизации за один день

Бывает так, что реорганизация действительно име-ет смысл, и в этих случаях мы руководствуемся двумяправилами. Первое: остерегайтесь тенденций, харак-терных для различных групп. Инженеры все усложня-ют, маркетологи добавляют управленческие звенья,а продажникам нужны новые ассистенты. Учитывайтеэто (если вы знаете об этом, вы уже сделали первыйшаг). Второе: проводите все реорганизации за одиндень. Данная рекомендация может показаться невы-полнимой, но есть парадоксальный момент, которыйработает в ее пользу. Если в вашей компании рабо-тают умные креативщики, вы можете мириться с бес-порядком. На самом деле он идет только на пользу,потому что такие сотрудники считают, что беспорядокне сбивает с толку, а, напротив, помогает.

Когда Никеш Арора реорганизовывал структурукомпании Google в 2012 году (речь идет о реоргани-зации штата численностью в несколько тысяч чело-век, отвечавших за продажи, бизнес-процессы и мар-кетинг), он действовал быстро, объявляя сотрудникамо переменах еще до того, как были проработаны вседетали. Продуктовая линейка Google была расшире-

на всего за несколько лет: с одного основного про-дукта AdWords до нескольких услуг (включая рекла-му на YouTube, ретаргетинг в Google Display Networkи рекламу на мобильных устройствах), что вызвалопоявление новых отделов продаж и некоторую сума-тоху на местах. Никеш, как и подобает руководите-лю отдела продаж, имеющему дело с широкой про-дуктовой линейкой, хотел создать единую структуруGoogle, которая способствовала бы фокусированиюна потребителе. Но в отличие от большинства такихруководителей, Никеш спланировал и провел реорга-низацию всего за несколько недель. (Да, он сделалэто не за один день, но, как заметил Клэренс Дэр-роу, иногда один день не означает буквально 24 ча-са49.) Никеш знал, что его команда быстро включит-ся в работу и доведет все до конца. В течение следу-ющих нескольких месяцев сотрудники действительновнесли некоторые корректировки в соответствии с но-вовведениями, повысив их эффективность. Секрет

49 В том случае, если вы задремали на уроке американской историиили выросли в другой стране, поясним, что здесь мы намекаем на «Обе-зьяний процесс», который проходил летом 1925 года. Во время этогосудебного разбирательства знаменитый адвокат Клэренс Дэрроу защи-щал учителя старших классов Джона Скопса, которого судили за то, чтоон преподавал эволюционную теорию Дарвина, нарушая тем самым за-кон штата Теннесси. Дэрроу привел аргумент, что библейские «дни» со-творения могли длиться не 24 часа, а гораздо дольше, поэтому эволю-ционная теория не противоречила учениям Библии.

успеха заключался в том, чтобы провести реоргани-зацию быстро и внедрить все изменения до ее завер-шения. В результате новая структура компании ока-залась мощнее, чем задумывалось изначально, и со-трудники внесли гораздо больший вклад в ее успех,так как именно они помогали достичь конечного ре-зультата. В связи с тем, что правильной структуры ор-ганизации просто не существует, не пытайтесь най-ти ее. Вы только можете приблизиться к ней насколь-ко это возможно, доверив остальное своим умнымкреативщикам.

«Правило двух пицц»

Джеффа Безоса

Фундаментальными элементами организацийдолжны быть небольшие команды. Джефф Безос,основатель Amazon, однажды вывел «правило двухпицц» (Brandt, October 15, 2011), которое гласит, чтокоманды должны быть довольно небольшими – та-кими, чтобы их можно было накормить двумя пиц-цами. Небольшие команды более производительныпо сравнению с крупными, потому что они тратятменьше времени на политиканство и обеспокоен-ность тем, кому достанутся все лавры. Такие ко-манды похожи на семьи, которые могут пререкать-ся, ссориться и быть откровенно неблагополучными,но в условиях цейтнота они сплачиваются и работа-ют дружно. Небольшие команды стремятся к увели-чению, когда продукты, за которые они отвечают, ста-новятся масштабнее. Ведь продукт, созданный горст-кой людей, в конечном итоге требует гораздо боль-ше человеческих ресурсов для своего обслуживания.Это нормально – до тех пор, пока более многочис-ленные команды не будут препятствовать наличиюнебольших команд, работающих над очередным про-рывом. В масштабируемой компании должны быть

и те, и другие.

Формируйте компаниювокруг людей с самым

большим влиянием

И еще один последний организационный принцип:определите, кто из сотрудников имеет самое большоевлияние, и формируйте команды вокруг них. Выбери-те тех, кто управляет компаний не в силу занимаемойдолжности или опыта, а благодаря эффективности ихдеятельности и внутренней страсти. И если эффек-тивность, как правило, измеряется сравнительно лег-ко, то размеры внутренней страсти определить слож-нее. Ею от природы обладают лучшие лидеры. Это та-кой тип людей, которых выбирают капитаном коман-ды, даже если они не выставляли свою кандидату-ру. Их внутренняя страсть притягивает окружающих,словно магнит – железные опилки. Бывший CEO ком-пании Intuit Билл Кэмпбелл, в настоящее время явля-ющийся коучем и ментором для нас обоих, часто ци-тирует Дэбби Биондолилло (в прошлом HR-директоракомпании Apple), сказавшую: «Ваша должность дела-ет из вас менеджера. Ваши люди делают из вас лиде-ра».

Однажды Эрик спросил Уоррена Баффетта50, чтоон ищет, когда приобретает компанию. И его ответбыл: лидера, который не нуждается в нем. Если ор-ганизацией управляет человек, хорошо работающийпотому, что он заинтересован в ее успехе, а не тот,кто просто хочет срубить денег, продав ее BerkshireHathaway, то Уоррен будет в нее инвестировать. Ко-манды внутри компаний работают по очень похоже-му принципу. Вы хотите инвестировать в людей, ко-торые собираются делать то, что, по их мнению, пра-вильно, – независимо от вашего разрешения. Обычноименно эти люди и становятся вашими лучшими ум-ными креативщиками.

Вышесказанное вовсе не означает, что вы долж-ны создать «звездную» систему. На самом деле луч-шие системы управления строятся вокруг ансамбля,который больше напоминает танцевальную труппу,нежели группу скоординированных суперзвезд. По-добный подход создает долгосрочную слаженностьс просторной «скамейкой запасных», где сидят вы-сокоэффективные дарования, готовые повести за со-бой, как только им представится такая возможность.

На более высоком уровне людям, обладающим са-

50 Уоррен Баффетт – известный американский предприниматель,председатель правления холдинговой компании Berkshire Hathaway.(Прим. ред.)

мым сильным влиянием (те, кто управляет компани-ей), необходимо быть приверженцами продукта. Ко-гда CEO во время корпоративного совещания окиды-вает взглядом всех присутствующих, он помнит о же-лезном правиле, которое гласит, что, по крайней ме-ре, 50 % людей за столом должны быть экспертамив продуктах и услугах компании и нести ответствен-ность за разработку новых продуктов. Это позволитгарантировать, что команда руководителей высшегозвена сохраняет фокус на высоком качестве продук-та. Очевидно, что операционные составляющие (та-кие как финансы, продажи и правовая сфера) важныдля успеха компании, но их не следует делать прева-лирующей темой обсуждения.

Вы наверняка стремитесь выбрать на руководящиедолжности людей, не ставящих собственные интере-сы превыше интересов компании. Мы часто наблю-даем подобное в организациях, где есть структурныеподразделения или отделы, в которых успех отдель-ного структурного подразделения, как мы заметилиранее, может превосходить по важности успех компа-нии в целом. Однажды, когда Эрик работал в Sun, емупонадобился новый сервер. Это случилось во вре-мя праздников, и он не стал заказывать его черезвнутреннюю систему снабжения, а просто спустилсяна склад и взял систему с полки. Эрик открыл коробку

и обнаружил в ней шесть ознакомительных докумен-тов, каждый из которых был составлен гиппопотама-ми из разных отделов компании-производителя, счи-тавшими именно свое послание самым важным.

Многие правительственные сайты грешат этим.(И пульты от телевизора – тоже. По крайней мере,ничего другого не приходит на ум, когда мы пытаем-ся понять, почему они так ужасны. Серьезно, почемукнопка беззвучного режима такая крошечная и непри-метная, в то время как кнопки навигации по платнымтелеканалам – большие и выделены другим цветом?Потому что у руководителя структурного подразделе-ния платного телеканала есть определенные показа-тели, которых ему нужно достичь, и если зрители бу-дут отключать звук во время просмотра рекламы, ни-кто не будет ему платить.) Вы никогда не сможетепонять структуру компании-конкурента, просто изучивдизайн их продукта. Способны ли вы угадать, кто яв-ляется главным в компании Apple, когда вы открыва-ете коробку с новым айфоном? Да. Это вы, потре-битель. Не руководитель программного обеспечения,не начальник производства или отдела продаж, не ру-ководитель аппаратного обеспечения, не тот, кто от-вечает за приложения, и не тот парень-который-опла-чивает-счета. И именно так и должно быть.

Как только вы вычислите людей, которые обладают

самым сильным влиянием, поручите им больше за-даний. Когда вы нагружаете своих лучших сотрудни-ков большей долей ответственности, знайте: они ли-бо примут вызов, либо скажут: «Довольно!» Стараяпоговорка гласит: если вы хотите, чтобы что-то былосделано, поручите это занятому человеку.

Выгоняйте плутов,

но сражайтесь за див

Помните детскую загадку про рыцарей и плутов?Вы оказались на острове, где живут рыцари, которыевсегда говорят правду, и плуты, которые всегда лгут.Вы оказались на распутье: одна дорога ведет к свобо-де, другая – к смерти. И перед вами стоят два челове-ка. Один из них – рыцарь, другой – плут. Но кто из нихкто, вы не знаете. Чтобы определить, какой дорогойпойти, вы можете задать всего один вопрос, на кото-рый можно ответить либо «да», либо «нет». Что высделаете?51

Наша жизнь похожа на тот самый остров, толь-ко она сложнее. Ибо в реальности плуты не толь-ко лишены принципиальности, но к тому же небреж-ны, эгоистичны и действуют очень подло, проклады-вая себе путь в любой компании. Высокомерие, на-

51 Есть несколько правильных ответов. Вы могли бы показать на однуиз дорог и спросить любого из этих двоих: «Если бы я спросил тебя «Ве-дет ли эта дорога к свободе?» – ты бы ответил «да»?». Если ответ поло-жительный, то эта дорога ведет к свободе. Если ответ отрицательный,то эта дорога ведет к смерти. Или вы могли бы спросить одного из них:«Если я спрошу другого, какой дорогой пойти, что он ответит?» – и вы-брать противоположный вариант. Либо вы могли бы поступить как неко-торые американские президенты, отдав приказ о введении войск.

пример, – наклонность плутов, которая является есте-ственным побочным продуктом успеха, так как исклю-чительность – фундаментальная составляющая по-беды. Хорошие, скромные инженеры становятся про-сто невыносимыми, если считают себя единственны-ми изобретателями очередного прорывного продукта.Это довольно опасно, так как самолюбие порождает«мертвые зоны».

Есть и другие признаки, по которым можно отнестичеловека к разряду плутов. Завидуете успеху своегоколлеги? Вы плут. (Вспомните знаменитого плута Яго,предупреждавшего умного креативщика Отелло: «Бе-регитесь ревности52, синьор. // То – чудище с зеле-ными глазами, // Глумящееся над своей добычей»53.)Присваиваете чужие лавры? Плут. Продаете потре-бителю то, что ему не нужно, или то, что не прине-сет ему выгоды? Плут. Не отмываете офисную мик-роволновку после того, как ваш замороженный обедот Lean Cuisine взорвался и перепачкал ее? Плут. Пи-шете на стене в церкви? Плут.

Репутация компании является совокупностью репу-таций всех ее сотрудников, поэтому, если вы стре-митесь создать организацию с безукоризненной репу-

52 Понятия «ревность» и «зависть» передаются в английском языкес помощью одного слова – «jealousy». (Прим. пер.)

53 Уильям Шекспир (пер. М. Лозинского).

тацией, чтобы вышесказанное стало нормой для ва-ших сотрудников, плутам в вашей компании не место.И вообще, по нашему опыту, тот, кто однажды про-явил себя как плут, всегда им будет. Том Питерс ска-зал: «Такого понятия, как незначительное отклонениеот принципов, не существует».

К счастью, поведение сотрудников определяетсянормами общества. В культуре, где процветают «ры-царские» ценности, рыцари будут порицать плутовза их низкое поведение до тех пор, пока они не испра-вятся или не уйдут. (Вот еще один аргумент в пользупереполненных офисов: люди проявляют себя с са-мой лучшей стороны, когда они находятся под соци-альным контролем. А в переполненных офисах соци-ального контроля – хоть отбавляй!) Это довольно дей-ственно, когда речь идет о проступках, совершаемыхплутами. Потому что плуты, как правило, заинтересо-ваны в личном успехе больше, нежели рыцари. И еслиони чувствуют, что их поведение не приведет к успеху,они, скорее всего, уйдут. Если вы как менеджер обна-ружите плута среди сотрудников, самым лучшим ре-шением будет сузить зону его ответственности, пере-ложив ее на рыцаря. В случае более серьезных про-ступков, вам необходимо избавиться от плута. Сроч-но. Представьте себе детеныша морского слона (плу-та), который пытается украсть молоко у матерей дру-

гих детенышей. За это его кусает не только его кормя-щая мать, но и другие самки морских слонов (рыца-ри)54. Вы должны всегда действовать жестко по отно-шению к людям, которые попирают главные интересыкомпании. Не кусайте их (кусать их, конечно, не сто-ит), но действуйте быстро и решительно. Сразу пре-секайте подобное на корню.

Концентрация плутов в компании имеет свои пе-реломные отметки. Когда она достигает критическоймассы (она гораздо меньше, чем вы думаете55), люди

54 Под морскими слонами подразумевается бизнес: «Иногда такиеукусы оборачивались серьезными увечьями. А если детеныш мор-ского слона, спасаясь бегством, кричал, то это привлекало внима-ние других самок, которые зачастую также пытались укусить убега-ющее животное. В результате детеныши морского слона, пойманныеза попыткой украсть молоко, обычно изгонялись из колонии». См.See Joanne Reiter, Nell Lee Stinson, and Burney J. Le Boeuf, «NorthernElephant Seal Development: The Transition from Weaning to NutritionalIndependence» (Behavioral Ecology and Sociobiology, Volume 3, August1978), pages 337–367.

55 Одно из самых «живучих» открытий в психологии, подтвердившеесябольшим количеством исследований, заключается в том, что «плохоесильнее, чем хорошее» (именно так это было сформулировано в однойизвестной статье). В организациях достаточно всего нескольких испор-ченных «яблок», чтобы испортить всю «бочку». См. Roy F. Baumeister,Ellen Bratslavsky, Catrin Finkenauer, and Kathleen D. Vohs, «Bad IsStronger Than Good» (Review of General Psychology, Volume 5, Issue4, December 2001). Для более подробного ознакомления с «эффек-том испорченного яблока» см. Will Felps, Terence R. Mitchell, and ElizaByington, «How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative

начинают думать, что им нужно вести себя по-плутов-ски, чтобы добиться успеха. И это только усугубляетпроблему. Умные креативщики могут обладать многи-ми хорошими качествами, но они не святые. Вот по-чему так важно следить за численностью плутов.

Плутов не следует путать с так называемыми ди-вами («звездами». – Прим. пер.). Поведение плу-тов – это результат низкой принципиальности, поведе-ние див – результат высокой исключительности. Плу-ты ставят свои личные интересы превыше интере-сов команды. Дивы думают, что они лучше осталь-ных членов команды, но в равной степени хотят успе-ха как для себя, так и для всех. С плутами следуеткак можно скорее расправиться. К дивам же следу-ет относиться толерантно и даже защищать их до техпор, пока их личный вклад соответствует их странно-му самолюбию. Великие люди зачастую очень стран-ные и неуживчивые, а некоторые их выходки могутбыть довольно обескураживающими. Так как любаякультура подразумевает социальные нормы, а дивыотказываются им соответствовать, культурные факто-ры могут обернуться против них, вытеснив их из ком-пании вместе с плутами. До тех пор пока вы можетенаходить оптимальный метод взаимодействия с ди-

Group Members and Dysfunctional Groups» (Research in OrganizationalBehavior, Volume 27, January 2006).

вами, а их достижения превышают причиняемый имиущерб, вы должны сражаться за них. Они окупят ва-ши вложения своей результативностью. И если вы, чи-тая данную главу, каждый раз думали, что «дива» –это «она», знайте, что Стив Джобс был самой великойбизнес-дивой из когда-либо известных миру!

Сверхурочная работа

в хорошем смысле

Баланс между работой и личной жизнью. Вот ещеодин критерий, по которому умные и целиком посвя-щающие себя работе сотрудники относят так назы-ваемые передовые методы управления к оскорби-тельным. Данная фраза сама по себе проблематич-на, ведь многие люди считают свою работу настоль-ко важной, что не отделяют ее от своей личной жиз-ни. Компании с самой лучшей корпоративной культу-рой приветствуют переработку и дают людям возмож-ность трудиться сверхурочно ради их же благополу-чия. Они обеспечивают сотрудников большим количе-ством интересных проектов, над которыми можно ра-ботать как в офисе, так и дома. Поэтому, если вы – ме-неджер, вы обязаны сделать рабочий процесс ожив-ленным и насыщенным. Гарантировать сотрудникамстрого сорокачасовую рабочую неделю не являетсявашей ключевой обязанностью.

Мы оба работали удаленно с молодыми мамами,которые по вечерам уходят в оффлайн на несколькочасов, чтобы провести время с семьей и уложить де-тей спать. Затем, около девяти вечера, нам приходятэлектронные письма и сообщения в чат – и мы знаем,

что они снова могут уделить внимание нам. (С папа-ми дела обстоят точно так же, но подобная схема наи-более характерна для работающих мам.) Перераба-тывают ли они? Да. Есть ли у них достаточно време-ни, чтобы заниматься домашними делами? Да. Жерт-вуют ли они своей семьей и личной жизнью ради ра-боты? И да, и нет. Они сами выбрали именно такойобраз жизни. Бывают случаи, когда их заваливают ра-ботой, и эти сотрудницы мирятся с тем, что им прихо-дится идти на жертвы. Однако бывают и случаи, ко-гда они днем незаметно ускользают из дома, чтобыотвезти детей на пляж, или, что более вероятно, всемвместе заглянуть в офис на ланч или обед. (Летомвнутренний двор основного кампуса Google большенапоминает семейный лагерь: столько вокруг бегаетдетей, пока их родители наслаждаются вкусным обе-дом.) Авралы могут длиться неделями и даже меся-цами, особенно в стартапах, но они никогда не длятсявечно.

Вы можете справиться с этим, предоставив людямответственность и свободу. Не заставляйте их рабо-тать допоздна в офисе или уходить домой пораньше,чтобы провести время с семьей. Лучше прикажите импризнать зону своей ответственности – и они сдела-ют все, что требуется для выполнения своих обяза-тельств. Марисса Майер, которая стала одной из са-

мых известных работающих мам в Кремниевой доли-не вскоре после того, как в 2012 году вступила в долж-ность CEO компании Yahoo! сказала, что перегора-ние вызывает не тяжелая работа, а раздражение из-за того, что приходится отказываться от действитель-но важных для тебя вещей (Mayer, April 12, 2012). Пе-редайте контроль над ситуацией своим умным креа-тивщикам, и они наверняка сами примут лучшее ре-шение, как им привести свою жизнь в равновесие56.

Кроме того, может помочь формирование неболь-ших команд. В таких объединениях коллеги лучшечувствуют, когда кто-то из их товарищей выгораети должен пораньше уйти с работы или взять отпуск.В большой команде могут подумать, что тот, кто бе-рет отпуск, тормозит работу; в маленькой же – будутсчастливы видеть пустое кресло.

56 Нет никаких сомнений в том, что рабочая перегрузка может вызватьвыгорание. Это очевидно, потому что время и энергия людей ограни-чены. Но исследование профессиональных выгораний показало, чтонедостаток контроля также является основной причиной. (Другие причи-ны включают недостаточное вознаграждение, упадок сил в коллективе,отсутствие справедливости и противоречивые ценности.) Ведущий ис-следователь профессиональных выгораний Кристина Маслач рассмат-ривает выгорание как симптом несоответствия между людьми и их ра-ботой. И она возлагает на организации бремя создания более гуманнойрабочей среды. Christina Maslach and Michael P. Leiter, The Truth AboutBurnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do AboutIt (Jossey-Bass, 1997).

Несмотря на то что мы поощряем наших сотрудни-ков нарушать баланс между работой и личной жиз-нью, мы поддерживаем их в том, чтобы они перио-дически брали отпуск. Если кто-то из них настолькообеспокоен успехом компании, что не верит в своювозможность отключиться от работы на неделю-дру-гую без того, чтобы все обрушилось, значит, суще-ствует серьезная проблема, требующая вашего вни-мания. Никто не должен и не может быть незамени-мым. Время от времени вы будете встречать сотруд-ников, которые намеренно создают такую ситуацию,возможно, желая потешить свое самолюбие или по-тому что ошибочно полагают, будто «незаменимость»приравнивается к гарантии занятости. Заставьте та-ких людей взять хороший отпуск и убедитесь в том,что, пока они отсутствуют, их работа будет выполнять-ся другими. Они вернутся восстановившимися и замо-тивированными, а люди, которые успешно их замени-ли, станут более уверенными. (В этом также заключа-ется огромное скрытое преимущество тех, кто беретдекретный отпуск.)

Установите культуру «да»

У нас обоих есть дети, и мы не понаслышке знаем

об удручающей родительской привычке рефлекторноотвечать «нет» на просьбы ребенка. «Можно мне га-зировки?» – «Нет». – «Можно мне два шарика моро-женого вместо одного?» – «Нет». – «Можно я поиграюв видеоигры, даже несмотря на то что я не сделал уро-ки?» – «Нет». – «Можно я засуну кошку в сушилку?» –«НЕТ!»

Синдром под названием «просто скажи нет» мо-жет прокрасться и на рабочие места. Многие ком-пании придумывают скрупулезные и часто пассив-но-агрессивные способы отказывать: инструкции, ко-торым нужно следовать; разрешения, которые нуж-но получить; собрания, на которых необходимо при-сутствовать. «Нет» – это маленькая смерть для умно-го креативщика. «Нет» является сигналом о том, чтокомпания утратила свой дух стартапа и стала слиш-ком «корпоративной». Скажите «нет» достаточное ко-личество раз – и умные креативщики перестанут об-ращаться к вам с вопросами и направятся к выходу.

Чтобы избежать таких ситуаций, установите в ор-ганизации культуру «да». Развивающиеся компаниипорождают хаос, который пытаются контролировать

менеджеры, создавая еще больше бизнес-процессов.Несмотря на потребность в некоторых из этих про-цессов для масштабирования компании, они долж-ны быть отложены на как можно более позднийсрок. Установите для них высокую планку или «со-гласовательные этапы». Убедитесь в том, что у васесть неопровержимые доводы с точки зрения бизнесав пользу создания данных процессов. Нам нравитсяцитата американского ученого и бывшего президентаКоннектикутского университета Майкла Хогана: «Пер-вое, что я хочу посоветовать, – говорите «да». На са-мом деле, говорите «да» как можно чаще. Слово «да»дает начало чему-то новому. Слово «да» – синонимразвития. Слово «да» приведет вас к новому опыту,который, в свою очередь, добавит вам знаний и муд-рости. Отношение к слову «да» показывает, сможе-те ли вы двигаться вперед в эти изменчивые време-на». (Friess, July 24, 2009.)

Несколько лет назад у бывшего руководителяYouTube Салара Камангара была ситуация, кото-рая продемонстрировала его собственное отношениек «да». Она произошла во время еженедельного кор-поративного собрания, на котором обсуждалось те-стирование новой функции – воспроизведение видеов высоком разрешении. Тестирование прошло успеш-но. И Салар спросил, есть ли хоть одна веская при-

чина не запускать данную функцию прямо сейчас.«Ну, – ответил кто-то. – Судя по графику, это долж-но произойти только через несколько недель. Сле-довательно, мы можем продолжать тестировать ее,чтобы убедиться в том, что все работает». «Верно, –ответил Салар. – Но есть ли другая веская причи-на, помимо графика, по которой мы не можем запу-стить ее прямо сейчас?» Никто не смог придуматьни одной, и YouTube в высоком разрешении запустилина следующий же день. Ничто не взорвалось и не вы-шло из строя, а миллионы счастливых пользователейYouTube на несколько недель раньше извлекли выго-ду от приверженности одного человека к слову «да».

Веселье вместо веселья

Каждую неделю во время всеобщих TGIF-собраний

все новички сидят в одном месте, в разноцветных кеп-ках с пропеллером57 – так их легче идентифициро-вать. Сергей тепло приветствует их, ему аплодиру-ют, после чего он говорит: «А теперь – за работу».Это не самая крутая шутка, но когда она произноситсяСергеем невозмутимым тоном и с легким русским ак-центом, то всегда вызывает искренний смех. Нарядус другими талантами Сергей как руководитель обла-дает еще одним сильным качеством: чувством юмо-ра. Когда он проводит TGIF-собрания, его спонтанныешутки вызывают взрыв смеха – не просто «смеха-над-шутками-начальника», а настоящего смеха.

Любой крупный стартап, любой крупный проект(любая крупная работа, если уж на то пошло) должныбыть веселыми. И если вы много и усердно работаете,не получая при этом удовольствия, то, возможно, тут

57 Такие кепки с пропеллером носят все новые сотрудники компа-нии Google в течение первой рабочей недели. В 1950‑х годах они бы-ли непременным атрибутом первокурсников американских колледжей.Специалистов в области компьютерных технологий часто в шутку назы-вают «propellerheads» (пер. «человек-пропеллер») благодаря популяр-ному мультипликационному образу любителей научной фантастики, но-сивших такие кепки в 1940‑х годах. (Прим. пер.)

что-то не так. Отчасти вам может быть приятно пред-вкушение будущего успеха. Но еще больше позитивавы ощутите от смеха, шуток и наслаждения компани-ей ваших коллег.

Многие руководители пытаются установить в ком-пании атмосферу Веселья с большой буквы «В». На-пример, «Мы проводим ежегодный корпоративныйпикник / вечеринку / выездное пятничное мероприя-тие. Там будет Веселая музыка. Будут Веселые при-зы. Будут Веселые конкурсы – из разряда тех, что сму-тят некоторых ваших коллег. Там будут Веселые ани-маторы / клоуны / предсказатели будущего. Будет Ве-селая еда (но никакого Веселого алкоголя). Вы поеде-те. Вам будет Весело». Но проблема всех подобныхВеселых мероприятий в том, что они совсем не весе-лые.

Однако все не обязательно должно быть именнотак. В организации корпоративных мероприятий нетничего плохого, если они сделаны со вкусом. На са-мом деле организовать веселую корпоративную ве-черинку несложно. Формула для нее точно такая же,как и для удачных свадеб: замечательные люди (а вынанимали замечательных сотрудников, не так ли?) +прекрасная музыка + отличная еда и напитки. Несмот-ря на то что фактор веселья может быть под угрозойиз-за гостей, которые от природы не умеют веселить-

ся (тетя Барбара из Бока-Ратона, Крейг из бухгалте-рии), нет ничего такого, что нельзя было бы исправитьс помощью атмосферы 1980‑х и хороших напитков.Всем весело, когда они танцуют под Билли Айдолаи пьют пиво Anchor Steam.

Кроме того, существуют групповые или корпоратив-ные выездные мероприятия. Их часто называют «тим-билдингом», и они помогают группе узнать, как лучшеработать сообща. Вы едете на соревнования по пе-ретягиванию каната или на мастер-класс шеф-пова-ра, проходите личностные тесты или решаете зада-чи в группе. Таким образом вы объединяетесь в одинслаженный механизм. Или не объединяетесь. На-ша идея для выездных мероприятий звучит следую-щим образом: забудьте о «тимбилдинге» и получай-те удовольствие. Критерии Джонатана для его поез-док включали групповые мероприятия на свежем воз-духе (если позволяли погодные условия) в каком-тоновом месте, которое находилось достаточно далекоот офиса. Это позволяет людям почувствовать себянастоящими путешественниками, не тратя на поезд-ку больше одного дня, и получить опыт, который онине могли бы или не захотели бы получить самостоя-тельно.

В итоге Джонатан и его сотрудники объехали всюСеверную Калифорнию: Мьюирский лес, Националь-

ный парк Pinnacles, Национальный парк Ano Nuevo,где можно увидеть морских слонов, и парк развлече-ний Santa Cruz Beach Boardwalk. Такие мероприятиястоят не слишком дорого – веселье может быть де-шевым (чего не скажешь о Веселье). Чтобы сыгратьв хоккей на роликах с Ларри и Сергеем в первые годысуществования компании Google, не требовалось ни-чего, кроме клюшки, пары роликовых коньков и готов-ности схлопотать хип-чек58 от основателя компании.У Шерил Сэндберг был книжный клуб для командыпродажников, который пользовался такой популярно-стью, что в нашем индийском офисе в него входилкаждый сотрудник. Эрик сподвиг весь коллектив се-ульского офиса станцевать «Gangnam Style» с корей-ской поп-звездой PSY, который зашел к ним в гости.(Эрик не руководствуется советом Сэтчела Пейджа«танцуй так, как будто тебя никто не видит». Когда тылидер, тебя видят все. Поэтому то, что ты плохо тан-цуешь, не имеет никакого значения. Важен сам факт.)

Однажды Джонатан заключил пари с главой отде-ла маркетинга Синди Маккефри, чьи сотрудники будутактивнее участвовать в Googlegeist (ежегодном кор-

58 Хип-чек (от англ. «hip-check») – эффектный силовой прием в хоккее,который направлен на отбор у противника шайбы и проводится путемприема противника на бедро. В российском хоккее хип-чек также назы-вают «мельницей». (Прим. пер.)

поративном опросе, проводимом с целью получитьобратную связь). Проигравший должен был помытьмашину победителя. Когда Джонатан проиграл, Син-ди арендовала длинный Hummer, вымазала его гря-зью настолько сильно, насколько это вообще возмож-но (мы до сих пор не знаем как), после чего собралавсю свою команду – так, чтобы они могли наблюдать,как Джонатан моет пригнанный ею огромный внедо-рожник, одновременно забрасывая его воздушнымишариками с водой.

А в другой раз Джонатан решил построить бас-кетбольную площадку. Он принес стойки с кольца-ми и бросил вызов нескольким командам инженеров,чтобы посмотреть, кто установит их первыми. Неко-торые из этих парней не могли отличить «данк»59

от «донгла»60, но они увидели в его задании вызов,брошенный инженерам. Определяющий фактор куль-туры веселья такой же, как и в любой инновацион-ной культуре: веселье может быть во всем. Секрет

59 Данк, или слэм-данк (от англ. «slam dunk»), – вид броска в баскет-боле, при котором игрок выпрыгивает вверх и забрасывает мяч в кольцосверху вниз. (Прим. пер.)

60 Донгл (от англ. «dongle») – аппаратное средство, предназначен-ное для защиты программного обеспечения и данных от копирования,нелегального использования и несанкционированного распростране-ния. Донгл также называют «электронным ключом» или «аппаратнымключом». (Прим. пер.)

в том, чтобы максимально расширить границы доз-воленного. Никаких «священных коров»! В 2007 годунесколько наших инженеров обнаружили, что фото-графия в профиле Эрика для нашей внутренней се-ти находилась в папке общего доступа. Они изменилифон фотографии, вставив туда портрет Билла Гейтса,и на первое апреля обновили фото его профиля. Каж-дый гуглер, заходивший к Эрику на страницу, виделследующее:

Эрик оставил это фото в своем профиле еще на ме-

сяц.Однако юмор умных креативщиков зачастую не та-

кой безобидный, как в случае с портретом БиллаГейтса на стене, бывает, что они переходят границы.В октябре 2010 года инженеры Google Колин Мак-миллен и Джонатан Файнберг запустили внутреннийсайт под названием Memegen. Он позволяет гуглерамсоздавать мемы (лаконичные подписи к картинкам)и голосовать за творения друг друга. Memegen сталдля гуглеров новым способом повеселиться, отпускаяязвительные комментарии по поводу происходящегов компании. Этот сайт стал популярным как среди со-трудников, так и среди руководства. Memegen можетбыть очень смешным, в лучших традициях Тома Ле-рера61 и Джона Стюарта62, позволяя язвить на темуразногласий, существующих внутри организации.

Например:Очевидно, что персона Эрика популярна среди

пользователей Memegen:

61 Том Лерер – американский сатирик, композитор и певец, прославив-шийся своими юмористическими песнями, записанными в 1950–1960‑егоды. (Прим. пер.)

62 Джон Стюарт – американский сатирик, известный своей телепере-дачей The Daily Show, представляющей собой пародию на новости вку-пе с политической сатирой. (Прим. пер.)

Когда Эрик Шмидт говорит, люди делают «ме-мы»

Потому что постоянная жалоба в Google – это то,как же хорошо было в компании раньше:

Добро пожаловать в Google. А теперь начинайжаловаться, как сильно изменилась компания с техпор, как ты в ней работаешь

Идея для нового приложения Google Glass:

О’кей, Glass, покажи мне белку

После того как был анонсирован проект Loon (о ко-тором мы расскажем более подробно чуть позже),один гуглер почувствовал, что его OKR (квартальныеплановые показатели эффективности – и об этом по-говорим позже) нуждаются в пересмотре:

Очевидно, что мои OKR уже недостаточно амби-циозны. (Проект Loon)

Сеульский офис, танцующий с корейской поп-звез-дой Саем:

Один из них знаменит на весь мир своими веселы-ми танцевальными па… А другой – это Сай

Все это – не Веселье, такие вещи нельзя создатьв приказном порядке. Это – веселье, и оно может воз-никнуть только в факультативной среде, где доверя-ют сотрудникам, а не полагаются на зануд, задаю-щихся вопросом: «А что будет, если утечка информа-ции?» Переборщить с такого рода весельем невоз-можно. Чем больше его у вас, тем выше ваша рабо-тоспособность.

Вы должны быть одеты

Вскоре после того как Эрик стал CEO компании

Novell, он услышал хороший совет от одного знако-мого. «Если ты планируешь какие-то преобразованияв компании, – сказал он ему, – в первую очередьнайди умных людей среди ее сотрудников. А чтобынайти больше умных людей, для начала познакомь-ся с одним из них». Через несколько недель послеэтого разговора Эрик летел из Сан-Хосе в Юту (гдерасполагается штаб-квартира компании) с инженеромNovell, который произвел на него большое впечатле-ние. Эрик, вспомнив полученный совет, прервал ум-ного инженера практически на полуслове и попросилего составить список из десяти самых умных сотруд-ников Novell, известных ему. Несколько минут спустяЭрик получил желаемое. Он запланировал приватнуювстречу с каждым, входящим в эту десятку.

Через пару дней в кабинете Эрика появился пер-вый человек из списка. Белый как полотно. «Я сделалчто-то не так?» – спросил он. Следующие несколь-ко встреч начинались в похожей манере. Каждыйиз этих умных людей приходил в кабинет Эрика напу-ганным и готовым оправдываться. Позже Эрик узнал,что, когда сотрудников Novell увольняли, их вызывали

на приватную беседу с CEO. Он неумышленно напу-гал некоторых лучших сотрудников компании, неволь-но внушив им мысль, что разговор пойдет об уволь-нении.

Так состоялся один из первых уроков, показав-ший нам, насколько сложно бывает изменить культу-ру действующей компании. Совет найти умных лю-дей был благоразумным, но его реализации помеша-ла существующая культура, чего Эрик не предусмот-рел. И если создать культуру в стартапе сравнитель-но легко, то изменить культуру действующей компа-нии чрезвычайно сложно. Но это является решаю-щим фактором успеха: инертная, чересчур «корпора-тивная» культура является своего рода проклятиемдля рядового умного креативщика.

Недавно у нас был похожий опыт во время рабо-ты в Motorola Mobility, которую приобрела компанияGoogle в 2012 году63. В подобной ситуации необхо-димо предпринять несколько важных шагов. Снача-ла выявите проблему. Какова культура, характеризую-щая вашу компанию сегодня (не та, что описана в по-ложении о миссиях и ценностях, а реальная, в кото-рой люди живут каждый день)? Какие проблемы в биз-несе вызваны этой культурой? Важно не просто рас-

63 В 2014 году компания Google объявила о продаже Motorola компа-нии Lenovo.

критиковать существующее положение дел (что про-сто обидит людей), но провести связь между неудача-ми в бизнесе и тем, какую роль могла сыграть в нихкультура.

Затем сформулируйте новую культуру, какой вы еепредставляете. (Говоря фразой из рекламной кампа-нии Nike для чемпионата мира по футболу 2010 го-да: «Создавайте будущее».) После чего предприми-те конкретные, реальные шаги в этом направлении.Стимулируйте прозрачность и обмен идеями во всехподразделениях. Поместите в открытый доступ рас-писание каждого сотрудника, чтобы все могли видеть,над чем работают их коллеги. Проводите больше со-вещаний для всех работников компании и поощряйтечестные вопросы, не наказывайте за них. И если вамзададут трудный вопрос, отвечайте на него честнои откровенно. Когда на повестке дня одного из TGIF-собраний была компания Motorola, несколько гугле-ров задали провокационные вопросы по поводу про-дукции компании и получили на них максимально раз-вернутые ответы. Позже Джонатан случайно услышалразговор нескольких сотрудников Motorola, которымбыло интересно, уволят ли тех, кто поднял эту тему.«Нет», – ответил он им.

Когда вы собираетесь заново сформулировать кор-поративную культуру, в некоторых случаях будет по-

лезно взглянуть на ее оригинальную версию. ЛуГерстнер, помогавший осуществить преобразованияв IBM, отмечает в своей книге «Кто сказал, что слоныне умеют танцевать?» следующее: «Говорят, чтокаждая компания – есть не что иное, как продолжениеодного человека64. В случае IBM таким человеком былТомас Дж. Уотсон-старший» (Gerstner Jr., 2002). Да-лее Герстнер рассказывает о переустройстве компа-нии IBM, основанной на главных убеждениях Уотсона:совершенстве в каждом действии сотрудников, пре-восходном обслуживании клиентов и уважении к каж-дому человеку. Но, полагаясь на наследие основате-ля, не бойтесь «отправлять на свалку» его устарев-шие внешние атрибуты. Герстнер упразднил установ-ленный Уотсоном знаменитый дресс-код, состоящийиз белой рубашки и синего костюма. Потому что онбольше не выполнял свою функцию демонстрацииуважения покупателю. «Мы не сменили один дресс-код другим. Я просто обратился к мудрости мисте-ра Уотсона и постановил: одевайтесь в соответствиис обстоятельствами текущего дня и учитывайте, с кемвы будете иметь дело».

64 В оригинале эта цитата принадлежит Ральфу Эмерсону и звучитследующим образом: «Организация – это удлиненная тень одного-един-ственного человека». См. Ralph Waldo Emerson, Self-Reliance and OtherEssays (Dover Thrift Editions, 1993), стр. 26.

(Однажды во время корпоративного собрания Эри-ка спросили о дресс-коде в Google. Он ответил:«Вы должны быть одеты».)

Все это занимает много времени. Самый важныйурок, который мы извлекли из работы с Moto, возмож-но, многим уже известен: внедрение того, что мы про-поведуем в данной книге, пытаясь изменить корпора-тивную культуру, занимает гораздо больше времени,чем вы предполагаете.

Ахарай

Когда вы запускаете новый бизнес (или обновля-

ете существующий), вы можете посвятить бумажнойволоките все свои дни вкупе с бессонными ночами,и не исключено, что на вечеринки в честь дней рожде-ний ваших близких времени у вас тоже не останется.Вы начнете нанимать людей, и им, чтобы быть готовы-ми пойти на такие же жертвы, необходимо будет оченьсильно верить в вас и вашу идею. Для реализации ва-ших целей вам понадобится не только изрядная до-ля безумия, заставляющего поверить в свой успех,но и хорошая порция здравомыслия, помогающегодостичь желаемого. Это требует преданности свое-му делу, упорства и, больше всего, целеустремлен-ности. Когда командиры израильских танковых войскидут в бой, они не кричат: «В атаку!» Они сплачиваютсвои войска криком «Ахарай!», что в переводе с иври-та означает «За мной!». Любой, кто стремится пове-сти за собой умных креативщиков, должен перенятьданный подход.

Однажды у Эрика была встреча с Марком Цукер-бергом в штаб-квартире Facebook, что в Пало-Альто.В то время уже было понятно, что Facebook и Маркдостигнут грандиозного успеха. Они поболтали пару

часов, закончив около семи вечера. Когда Эрик ухо-дил, помощница Марка принесла ему ужин и постави-ла его около компьютера. Марк сел и принялся за ра-боту. Не было никаких сомнений в том, каких взглядовон придерживался.

Один из наших первых инженеров, Мэтт Каттс,вспоминает, что он часто видит, как Урс Хёльцель,управляющий инженерным отделом, возглавлявшийсоздание инфраструктуры дата-центров Google, под-бирает кусочки мусора в коридоре по пути в свойкабинет. Подобные истории часто можно услышатьв Кремниевой долине: CEO, который подбирает кипугазет, лежащих у входной двери, основатель, проти-рающий стойки. Такими действиями руководители де-монстрируют свою эгалитарную натуру – мы все в од-ной упряжке, никто из нас не чурается черной работы,которая должна быть выполнена. Хотя по большейчасти они делают это потому, что очень любят ком-панию. Лидерство требует внутренней страсти. Еслив вас ее нет – выметайтесь немедленно.

Не сотвори зла

Эрик проработал в Google около полугода. К тому

моменту он знал все о слогане компании «Не сотво-ри зла», который когда-то придумали инженеры ПолБакхейт и Амит Патель во время одного из совеща-ний. Но он в высшей мере недооценивал, насколь-ко прочно столь простая фраза срослась с культуройкомпании. Как-то раз он был на совещании, на кото-ром обсуждались преимущества одного нововведе-ния в рекламной системе. Речь шла о функции, спо-собной принести компании довольно большую при-быль. Один из руководителей инженеров ударил ку-лаком по столу и сказал: «Мы не можем этого сде-лать. Это же зло!» Внезапно все смолкли. Ситуациянапоминала игру в покер в старом вестерне, когдаодин из игроков обвиняет другого в жульничестве,а остальные – пятятся прочь от стола, ожидая, по-ка кто-нибудь не вскроет карты. Эрик подумал тогда:«Вау, да эти парни относятся к таким вещам на пол-ном серьезе». Далее последовала долгая, временамигорячая дискуссия, и в конце концов упомянутое но-вовведение было отклонено.

Знаменитый слоган Google «Не сотвори зла» со-всем не то, чем он кажется. Да, он искренне выража-

ет одну из ценностей компании и амбиции сотрудни-ков. Но «Не сотвори зла» является в большей степениочередным способом наделить сотрудников полномо-чиями. Опыт, который пережил Эрик, был не уникален(за исключением удара кулаком по столу): принимаярешения, гуглеры регулярно сверяются со своим «мо-ральным компасом».

Когда в компании Toyota придумали их знамени-тую систему канбан, обеспечивающую производство«точно в срок», одним из ее правил контроля каче-ства было следующее: любой сотрудник сборочногоконвейера, заметивший дефект, мог дернуть трос ава-рийного отключения, чтобы остановить производство(Magee, 2007). Этот же самый принцип лежит в основенашего простого слогана. Когда во время совещанияс Эриком инженер назвал новую функцию «злом», ондернул трос аварийного отключения, стремясь оста-новить производство. Он заставил всех дать оценкупредложенной функции и определить, согласовыва-ется ли она с ценностями компании. Каждой органи-зации необходим свой девиз, наподобие «Не сотво-ри зла», своего рода путеводная звезда, освещающаявсе пласты менеджмента, все производственные пла-ны и служебные интриги.

Подобный слоган является наивысшей ценностью,благодаря которой вы получите прочную и понят-

ную корпоративную культуру. Он становится основойдля всего, что делаете вы и сотрудники компании,а также защитой от ситуаций, когда работа может вы-биться из колеи. Потому что он и есть эта колея.Самыми лучшими корпоративными культурами мож-но назвать те, что олицетворяют стремление к луч-шему. Каждый из принципов, о которых мы говорилив данной главе, проиллюстрирован примерами того,каким образом мы следуем нашим идеалам. Но мымогли бы с такой же легкостью рассказать и о на-ших неудачах. Об этом читайте далее. Однако гораз-до чаще мы будем говорить о том, как наши сотрудни-ки добиваются сверхрезультатов. И когда такое про-исходит, планка поднимается еще выше. Вот в чемзаключается мощь великой корпоративной культуры.Она может сделать каждого сотрудника лучше, а ком-панию влиятельнее.

Стратегия: ваш

план – неправильный

Мы понятия не имеем, какой у вас бизнес и дажек какой сфере он относится, поэтому мы не отважимсяобъяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы мо-жем сказать со стопроцентной уверенностью, что ес-ли он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планыв стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны,независимо от того, насколько хорошо они продуманыи выверены. Точное следование такому некорректно-му плану обернется в итоге тем, что предпринимательЭрик Рис называет «добиться провала»65. Вот поче-му венчурный капиталист должен всегда следоватьпринципу инвестирования в команду, а не в план: еслион неправильный, то люди просто обязаны не подка-чать. Успешные команды выявляют недостатки в сво-ей стратегии и корректируют ее.

Итак, каким же образом новой компании привлечьвыдающихся людей и другие важные факторы (такие,как финансирование), не имея плана? На самом де-

65 По Рису, выражение «добиваться провала» означает успешное вы-полнение плана, который никуда не ведет, так как совершенно ошибо-чен. See Eric Ries, The Lean Startup (Crown Business/Random House,2011), pages 22, 38.

ле составить план – это хорошо, но нужно понимать,что он изменится вместе с вашим развитием и по-ступлением новых данных о продукции и рынке. Та-кая частая итерация важна для успеха, но не менееважен и фундамент, на котором построен план. Тек-тонические сдвиги, вызванные развитием технологий,являются характерным признаком Эпохи Интернета.Они способствовали тому, что некоторые общепри-нятые стратегические принципы, ранее преподавае-мые в школе или офисе, устарели66. Поэтому несмот-ря на то что ваш план может поменяться, его необхо-димо основывать на фундаментальном наборе прин-ципов. Они, в свою очередь, базируются на сегодняш-

66 Или могло получиться так, что нас просто не учили правильнымпринципам. Например, Питер Друкер писал еще в 1974 году, что «де-сять лет – это довольно короткий промежуток времени в наше время»,отмечая, что должны пройти годы, прежде чем любое важное решениеменеджера окажется действительно эффективным. К тому же он спе-шил пояснить, что идея долгосрочного планирования часто понимаетсянеправильно: «Понятия «краткосрочный» и «долгосрочный» не опреде-ляются каким-то заданным промежутком времени. Решение не являет-ся краткосрочным, потому что его реализация занимает всего несколь-ко месяцев. Что действительно имеет значение – так это промежутоквремени, через который оно становится эффективным. Решение нель-зя считать долгосрочным только потому, что в начале 1970‑х мы спла-нировали что-то сделать в 1985 году. Это не решение, а лень и увилива-ние от дела. Оно настолько же реалистично, как планы восьмилетнегомальчика стать пожарником, когда он вырастет». См. Peter F. Drucker,Management: Tasks, Responsibilities, Practices (Harper & Row, 1974).

нем положении дел и направляют ваш план по мереего видоизменений на пути к успеху. План текуч, егооснование – стабильно.

Такая подвижность может наскучить некоторым бу-дущим членам вашей команды – большинство людейне любит неопределенность. Умные креативщики же,напротив, предпочитают подход а‑ля «разберемся».Они обладают, как писал Джонатан в характеристи-ке одного сотрудника, «гибкостью, позволяющей при-спосабливаться к обстоятельствам в этих головокру-жительных условиях»67. Фактически они не стали быдоверять плану, в котором заявляется о наличии всехответов, но приняли бы план, в котором их нет –при условии, что он базируется на правильных прин-ципах.

Такой урок преподнесла Джонатану его командавскоре после того, как он пришел в Google в 2002 году.В те времена у компании существовали очень хорошопродуманные стратегические принципы. Они простоне были должным образом прописаны. Фактически,с момента основания Google в 1998 году никто не на-шел времени, чтобы полностью задокументировать

67 Джонатан позаимствовал эту фразу у своего бывшего начальникав Apple Джеймса Исаакса, который однажды использовал ее для харак-теристики одного из своих любимых (или нам так хочется думать) со-трудников. Его звали Джонатан Розенберг.

стратегию компании. Джонатан собирался немедлен-но исправить эту вопиющую оплошность. Он хотелсоздать традиционный бизнес-план, который был об-речен устареть еще до того, как высохнут чернила.Именно к такому типу бизнес-планов Джонатан при-вык. Но команда его заместителей – Марисса Майер,Салар Камангар и Сьюзан Войджиски – остановилиего68. Они пытались доказать ему, что документиро-вать план (или даже создавать его) совсем ни к че-му, однако, чтобы нанимать новых людей и добитьсяот них движения в одном направлении, необходимозадокументировать принципы данного плана. Салар,Марисса и Сьюзан сказали: «Дай гуглерам эти фун-даментальные элементы – и они придумают осталь-ное».

Результатом стала презентация под названием«Стратегия Google: прошлое, настоящее и будущее».Мы представили ее совету директоров в октябре2002 года, получив от Майка Моритца просьбу со-ставить более детальный план к следующему лету.Фрагменты данной презентации еще долгие годы спу-стя использовались для описания подхода компании

68 У Джонатана появилась привычка называть трио Мариссы, Салараи Сьюзан «стадом верблюдов», потому что у них всегда были собствен-ные идеи и они вечно отказывались следовать за ним. В итоге это вы-ражение стало проявлением нежности.

Google. Принципы, описанные в ней, заметно отли-чались от используемых в обычных интернет-компа-ниях конца 1990‑х годов. И сегодня они выступаютэталоном того, как сотворить историю успеха в Эпо-ху Интернета: сделайте ставку на технические инсай-ты, которые помогут решить серьезные проблемы по-новому, оптимизируйтесь с целью масштабироваться,а не ради прибыли и сделайте так, чтобы крутые про-дукты расширили рынок сбыта.

Делайте ставку на технические

инсайты, а не на маркетинговыеисследования

В середине 1990‑х годов, когда Ларри и Сергей на-

чали работу над своим проектом для диссертации,из которого впоследствии возникла компания Google,передовые поисковые системы ранжировали резуль-таты, исходя из контента веб-сайта. Если бы вы ввелив строку поиска слово «университет», вы бы, скорее,получили ссылку на сайт книжного магазина или мага-зина велосипедов вместо ссылки на настоящий уни-верситет. Как-то раз Ларри зашел в одну из компа-ний, занимающихся поисковыми системами, и пожа-ловался на плохие результаты, полученные при ис-пользовании в поисковом запросе слова «универси-тет». Ему ответили, что он сам виноват – нужно быловвести более точный запрос.

В итоге Ларри и Сергей нашли другое решение дан-ной проблемы. Они сообразили, что могут выявитькачество веб-страницы (то, насколько ее контент бу-дет релевантным по отношению к поисковому запро-су пользователя), если вычислят, какие еще страни-цы ведут на нее. Найдите страницу, на которую ве-

дет много других страниц, – вероятно, именно на нейи будет более качественный контент. Существует мно-жество других факторов, обуславливающих намно-го более качественный поиск в Google в сравнениис конкурентами69. Например, она (поисковая систе-ма. – Прим. пер.) выдавала более точные результа-ты поиска, ведущие на научные сайты. Но ее основ-ное преимущество заключалось в одном-единствен-ном техническом инсайте: использовании структурыинтернет-ссылок в качестве маршрута к наилучшемуответу.

С тех пор в основе большинства успешных про-дуктов Google лежат мощные технические инсайты.В то время как менее успешным проектам их как разне хватало. В основу AdWords, рекламного сервисаGoogle, приносящего компании основную прибыль,легло понимание, что рекламные объявления можноранжировать, исходя из их информативной ценностидля пользователей, а не в зависимости от цены, ко-торую готовы заплатить рекламодатели 70. Агрегатор

69 Такой метод ссылочного ранжирования называется «пейдж-ранк» (от англ. PageRank) в честь Ларри Пейджа. Именно этот алгоритмлежит в основе работы поисковой системы Google. Подробнее он опи-сан в научной работе Лоуренса Пейджа, Сергея Брина, Раджива Мот-вани и Терри Уинограда «The PageRank Citation Ranking: Bringing Orderto the Web», написанной в 1999‑м для Stanford InfoLab.

70 В начале 2000‑х годов одним из конкурентов Google была компания

новостей Google News (сайт, собирающий в одномместе заголовки новостных статей из тысячей СМИ)базируется на понимании, что мы можем группиро-вать статьи по алгоритму, исходя из их темы, а не ис-точника. В основе Chrome, браузера с открытым ис-ходным кодом, созданного Google, лежало понима-ние того, что веб-сайты становились более сложнымии мощными, поэтому необходимо было сделать бра-узеры более скоростными. Возьмите любой успеш-ный инновационный продукт от Google – и вы, веро-ятнее всего, обнаружите как минимум один важныйтехнический инсайт, кроющийся за ним. Это что-товроде идеи, которая могла бы появиться в каком-ни-будь техническом журнале. В основе поисковой ба-

Overture, которая первой начала использовать классическую системуаукциона при размещении рекламных объявлений. Основная проблемаданного подхода заключалась в том, что Overture не поощряла рекла-модателей за создание более качественных объявлений и не наказыва-ла их за плохие объявления. В итоге рекламодатели начали умышленноразмещать объявления, совершенно нерелевантные запросам пользо-вателей (например, поиск ресторана мог выдать объявления о продажеавтомобилей). Пользователи редко кликали по этим объявлениям, по-этому рекламодатели не получали от них прибыль. Тем не менее онивидели имя рекламодателя и его послание, которые производили на нихвпечатление. Чем чаще рекламодатели действовали по такой схеме,тем хуже становилось качество рекламы. Принцип Google ранжироватьобъявления по их качеству положил конец этой практике. Плохую ре-кламу перестали показывать, что привело к улучшению качества объ-явлений и увеличению числа кликов.

зы Knowledge Graph лежит систематизация огромногообъема неструктурированных данных из Сети о кон-кретном человеке, месте или чем-либо еще и их отоб-ражение в доступном для пользователя формате. Си-стема Content ID в YouTube обеспечивает уникальноеотображение данных для каждого аудио– и видеокли-па и ищет совпадения с международной базой дан-ных правообладателей по характерным признакам,тем самым предоставляя правообладателям возмож-ность найти (а иногда и монетизировать) свой контентна YouTube. Google Переводчик помогает улучшитькачество перевода с помощью огромной многоязыч-ной базы. Google Hangouts (сервис видеочатов меж-ду двумя и более пользователями) конвертирует раз-личные видеоформаты и сохраняет их на облачноехранилище, а не на устройство пользователя, позво-ляя таким образом легко проводить видеоконферен-ции с любого устройства с помощью одного клика.

Начальники производственных отделов составля-ют производственный план, но всем этим планам за-частую (обычно!) не хватает самого важного компо-нента. На основе какого технического инсайта будутпостроены новые функции, продукты или платфор-мы? Технический инсайт – это новый способ приме-нения технологий или дизайна, который либо сни-зит стоимость продукта, либо повысит его функцио-

нальность и юзабилити за счет одного важного фак-тора. Результатом можно назвать нечто, выполненноепринципиально лучше, чем у конкурентов. Нередкотакое улучшение очевидно – покупателям не требует-ся глубоких познаний в маркетинге, чтобы понять от-личие данного продукта от всех остальных.

Иногда бывает довольно просто разработать тех-нический инсайт (в компании OXO, например, биз-нес был построен за счет того, что они сделали эр-гономичный редизайн кухонных принадлежностей),но зачастую это сложный процесс. Возможно, пото-му большинство компаний и не основывают на немсвою стратегию, а следуют традиционному подходуMBA, выявляя, в чем они являются лучшими (то естьсвое конкурентное преимущество, по Майклу Порте-ру71), и используя полученную информацию для выхо-

71 Экономист Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизне-са и основатель консалтинговой фирмы Monitor, является очень влия-тельным экспертом в стратегии и в том, каким образом компании, ре-гионы и государства могут получить преимущества над своими конку-рентами. В своей переломной книге «Конкурентная стратегия: Методи-ка анализа отраслей и конкурентов» (1980) Портер выявляет пять ры-ночных сил, обуславливающих способность компании оставаться кон-курентоспособной и прибыльной. В своей следующей, не менее важнойкниге «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результатаи обеспечить его устойчивость» (1985) Портер объясняет, какие дей-ствия необходимо предпринять, чтобы получить преимущество над кон-курентными компаниями. В ней он также доказывает, что это конкурент-ное преимущество возникает либо за счет лидерства по издержкам, ли-

да на смежные рынки. Такой подход может быть эф-фективным, если вы занимаете определенную долж-ность и измеряете успех в процентных показателях,но не тогда, когда вы запускаете новое предприятие.Если ваша стратегия основывается лишь на исполь-зовании своего конкурентного преимущества для ата-ки смежных рынков, вы никогда не сможете «взорватьрынок», преобразовать свой бизнес и привлечь в штатлучших умных креативщиков.

Компании также могут сделать ставку на хитрыетактические ходы в ценообразовании, маркетинге,дистрибуции и продажах, чтобы отжать себе бóльшуюдолю рынка и увеличить прибыль. Вспомните това-ры в продуктовом отделе с налепленными ярлыками«новый» или «улучшенный». По факту, единственноевидимое их улучшение заключается в упаковке и ре-кламе. Все подобные тактические ходы применяют-ся после маркетинговых исследований, которые за-действуют группу консультантов, сегментирующих по-тенциальных клиентов на узко определенные группы:здесь у нас – поколение X72, здесь – поколение Y73,

бо путем дифференциации, либо с помощью фокусирования на кон-кретной нише.

72 Поколение X – поколение людей, родившихся с 1965 по 1982 год.(Прим. пер.)

73 Поколение Y также называют поколением «Next» или поколениемМиллениума. Это поколение родившихся после 1981 года, встретивших

тут – дети в возрасте от 6 до 7 лет, а тут – с 9 до 14и т. д. Они исследуют эти группы и передают дан-ные проектировщикам, чтобы те создали 31 оттенокпосредственности (без обид, Baskin-Robbins). Знаете,чем удобны консультанты, занимающиеся маркетин-говыми исследованиями? Их легко обвинить и уво-лить, если они ошибутся.

Компания Excite@Home, где Джонатан возглавлялкоманду разработчиков в конце 1990‑х, основыва-лась на техническом инсайте, который заменил ко-аксиальный кабель, позволявший людям смотретьТВ-шоу, на широкополосные каналы связи. Провод-ной модем, разработанный Excite@Home, был поис-тине прорывным продуктом, но он на полной скоро-сти столкнулся с упрямым врагом – маркетинговы-ми исследованиями. Операторы кабельного телеви-дения располагали данными, что большинство их кли-ентов пользовались персональными компьютерамис процессорами Intel 80286 и 80386. Следователь-но, модемы Excite@Home’s должны были поддержи-вать эти системы. Но инженеры Excite@Home’s зна-ли, что такие старые процессоры не обладают до-статочной мощностью, чтобы использовать широко-полосное соединение в полной мере, и что клиенты

новое тысячелетие в молодом возрасте и характеризующееся преждевсего глубокой вовлеченностью в цифровые технологии. (Прим. пер.)

с подобными компьютерами, купившие их услуги, бу-дут не удовлетворены. Тем не менее операторы ка-бельного телевидения оказывали в данном вопросесильное давление, пытаясь заставить Excite@Home’sпредложить бесполезную услугу для устаревших ком-пьютеров. Потому что именно это диктовали резуль-таты маркетингового исследования, которые не учли,что быстродействие компьютеров, подчиняясь ЗаконуМура74, удваивается примерно каждые два года и чтодовольно скоро все медленные на тот момент ком-пьютеры исчезнут.

Несмотря на то что в конечном итоге компанииExcite@Home удалось склонить оппонентов в пользуданного аргумента, они не были защищены от оши-бок, допущенных вследствие маркетинговых исследо-ваний. Когда они спросили потенциальных клиентов

74 Закон Мура – это прогноз, сделанный соучредителем компанииIntel Гордоном Муром, о том, что количество транзисторов в микро-схеме (а следовательно, и компьютерная мощность) будет удваивать-ся каждые два года. В оригинальной статье 1965 года он фактиче-ски прогнозировал это удвоение каждый год, но позже снизил темпдо более консервативных показателей. См. E. Moore, «Cramming MoreComponents onto Integrated Circuits» (Electronics, April 19, 1965, pp. 114–117). До сих пор его прогноз был верным. Однако Закон Мура в ка-кой-то момент обязательно достигнет предела либо в силу физическихособенностей производства микросхем, либо из-за его экономическихаспектов. См. Karl Rupp and Siegfried Selberherr, «The Economic Limitto Moore’s Law» (Proceedings of the IEEE, March 2010), и Rick Merritt,«Moore’s Law Dead by 2022, Expert Says» (EE Times, August 27, 2013).

о том, что их волнует больше всего, самым популяр-ным ответом была скорость. В итоге именно на нееи сделали акцент в Excite@Home. Но даже несмот-ря на действительно быстрое широкополосное соеди-нение, основной характеристикой, которая очень нра-вилась пользователям сервиса, было постоянное со-единение. Им больше не требовалось ждать, пока мо-дем наберет номер и пропищит, а серверы, завер-шавшие интернет-соединение, получат доступ к Сети.Джонатан и его коллеги предоставили рынку то, чтопользователи, по их же словам, хотели. Но маркетин-говые исследования не смогут подсказать вам реше-ние задач, которые, по мнению покупателей, нереша-емы. Дать потребителям желаемый продукт не стольважно. Гораздо важнее предоставить им то, что онихотят, сами пока об этом не догадываясь.

Нет ничего плохого в постоянном совершенство-вании и применении хитрых бизнес-тактик. Но ко-гда маркетинговые исследования становятся важнеетехнических инноваций, хвост начинает вилять соба-кой. Большинство должностных лиц начинают бизнесс технических инсайтов, но затем они сбиваются с ис-тинного пути (как часто происходит с собаками, кото-рыми виляют хвосты). Офисные костюмы становятсяважнее лабораторных халатов. Может быть, это пре-вратности моды. А может быть, и нет. Однако не воз-

никает сомнений в том, что это ошибка должностныхлиц и возможность для атаки конкурентов.

Главным принципом Google всегда было созданиепродуктов на основе технических инсайтов. Но важ-ность данного принципа стала для нас еще более оче-видной в 2009 году, когда мы пересмотрели нашу ли-нейку продуктов и увидели вырисовывающийся шаб-лон: лучшие продукты достигли успеха благодаря тех-ническим факторам, а не факторам, связанным с биз-несом. В то время как менее выдающимся продук-там не хватало именно технической исключительно-сти. Наш бренд стал настолько мощным, что любойпродукт, который мы выпускали, вызывал определен-ную долю рыночного импульса лишь потому, что егопроизвела компания Google. Если бы мы измерялиуспех количеством пользователей, мы могли бы об-манывать (и обманывали) самих себя, веря на такомосновании, что тот или иной продукт пользуется успе-хом. А он, бывало, на самом деле не пользовался,и импульс спроса на многое из производимого намипадал на полной скорости. Практически в каждом по-добном случае речь шла о продуктах из одной линей-ки, которым не хватало технических инсайтов.

Например, в те времена компания Google экспе-риментировала с применением нашего опыта в он-лайн-рекламе на других рекламных рынках, вклю-

чая печатную рекламу, радио и телевидение. Это бы-ли искусные попытки, предпринимаемые умнымилюдьми, но им не хватало того фундаментальноготехнического инсайта, который значительным обра-зом повлиял бы на кривую экономической эффек-тивности и обеспечил бы существенную дифферен-циацию. Все три канала в итоге потерпели фиаско.И когда мы вспоминаем другие неудачные продук-ты Google (iGoogle, Desktop, Notebook, Sidewiki, Knol,Health и даже популярный Reader), мы понимаем,что всем им либо с самого начала не хватало основ-ных технических инсайтов, либо их инсайты устарелис развитием Интернета.

Эпоха комбинаторных инноваций

Итак, откуда же взять эти волшебные инсайты?

В Эпоху Интернета у всех компаний есть возмож-ность применить технологии с целью решать серьез-ные проблемы по-новому. Мы находимся на порогеновой эпохи, которую ведущий экономист компанииGoogle Хал Вариан называет эпохой «комбинатор-ных инноваций». Она возникает при наличии боль-шого числа различных составляющих частей: их мож-но комбинировать и рекомбинировать с целью созда-ния новых изобретений. Например, когда в XIX векеконструкции механических устройств (таких, как ше-стеренки, блоки, цепи, валы) были стандартизирова-ны, это привело к производственному буму. В XX ве-ке изобретение бензинового двигателя привело к по-явлению инноваций в авто‑, мото– и авиастроении.К середине XX века появилась интегральная схема,которая начала широко применяться в разных обла-стях. В каждом из упомянутых выше случаев разра-ботка дополнительных компонентов привела к целойволне изобретений.

Сегодня все компоненты связаны с информаци-ей, возможностью связи и информационными тех-нологиями. Потенциальные изобретатели обладают

всей мировой информацией, глобальным радиусомдействия и практически бесконечной вычислительноймощностью. У них есть открытое программное обес-печение и множество API75, позволяющие им легкоприменять наработки друг друга. В них могут исполь-зоваться стандартные протоколы и языки программи-рования. Они способны получать доступ к информа-ционным платформам с данными обо всем, начинаяот ситуации на дорогах и погоды и заканчивая эконо-мическими операциями, генетикой человека и инфор-мацией о том, кто с кем связан в социальных сетях –на общей или (с разрешения) индивидуальной осно-ве. Таким образом, один из способов разработать тех-нические инсайты – задействовать некоторые из до-ступных технологий и данных, чтобы по-новому ре-шать существующие в вашей сфере проблемы.

Помимо этих общих технологий, в каждой области,кроме того, есть свои уникальные технические и кон-структорские компетенции. Например, мы всегда бы-ли связаны с компьютерными компаниями, где ос-новной технической компетенцией является инфор-матика. Но в других сферах основной компетенциейможет быть медицина, математика, биология, химия,

75 Интерфейсы программирования приложений (ApplicationProgramming Interfaces), которые позволяют приложениям взаимодей-ствовать с другими системами.

авиация, геология, робототехника, психология, логи-стика и т. д. Индустрия развлечений основана на раз-личных формах технической компетенции (сторител-линг, публичные выступления, сочинительство и твор-чество), в то время как компании, производящие по-требительские товары, комбинируют технологии и ди-зайн при создании прорывных продуктов. Компании,оказывающие финансовые услуги, используют тех-нические инсайты, чтобы создавать новые системыбезопасности и трейдинговые платформы (и прилич-но зарабатывать до тех пор, пока пузырь не лопнетили им не предъявят официальное обвинение). Та-ким образом, независимо от того, какой у вас бизнес,существует базовый свод технических знаний, на ко-тором построена индустрия. Кого в вашей компанииможно назвать гиками? Работают ли ребята в лабора-ториях и мастерских над новыми, интересными шту-ковинами? Не важно, что за штуковины. Это и есть ва-ши технологии. Найдите гиков, найдите штуковины –и именно так вы получите технические инсайты, кото-рые необходимы вам для достижения успеха.

Другой потенциальный источник технических ин-сайтов заключается в том, чтобы начать с решенияузкой проблемы и затем отыскать способы расширитьсферу применения данного решения. Здесь речь идето соблюдении старой доброй традиции в мире инно-

ваций. Новые технологии обычно появляются в край-не примитивном состоянии, зачастую спроектирован-ные для очень конкретных задач. Паровой двигательизначально, задолго до того как он начал приводитьв движение локомотивы76, использовался в качествеловкого способа откачивать воду из шахт. Марконипродавал свое радио в качестве средства коммуника-ции кораблей с берегом, а не как источник фраз «BabaBooey!» или «все дети – выше среднего»77. Сотрудни-ки компании Bell Labs не были в восторге от коммерче-ского потенциала лазера, когда его изобрели в 1960‑хгодах, поэтому первоначально они отложили получе-ние на него патента. Даже Интернет изначально при-думали для ученых и научных сотрудников, чтобы онимогли делиться своими исследованиями. Они [ученыеи научные сотрудники] были так же умны, как и созда-тели Интернета, но они даже представить себе не мог-

76 Идея, что новые технологии рождаются в мир из примитивныхустройств, была наблюдением отца Джонатана, Натана Розенбер-га, выдающегося экономического историка. См. Nathan Rosenberg,Perspectives on Technology (Cambridge University Press, 1976).

77 Фраза из популярного американского радиошоу «A Prairie HomeCompanion», ведущим которого является журналист и сатирик ГаррисонКейлор. Именно он читает новости вымышленного городка Лейк-Вобе-гон (штат Миннесота), закрывая каждый выпуск традиционной фразой:«Что ж, это были все новости городка Лейк-Вобегон, где все женщинысильны, все мужчины – красивы, а все дети – выше среднего». (Прим.пер.)

ли, что в будущем его функциональность позволит де-литься фотографиями и видеороликами, быть на свя-зи с друзьями, получать информацию о чем угодноили делать другие изумительные вещи, которые мыделаем сегодня.

Конец ознакомительного

фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».Прочитайте эту книгу целиком, купив полную ле-

гальную версию на ЛитРес.Безопасно оплатить книгу можно банковской кар-

той Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильноготелефона, с платежного терминала, в салоне МТСили Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.День-ги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другимудобным Вам способом.