CICLO DE DEMINGIng. Jos Manuel Garca Pantigozo calidadtotal@hotmail.com

Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas.Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming.

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.

Tambin se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Seguridad de la Informacin.(SGSI).

Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Se origin en los aos 20 por el inminente estadstico Walter A. Shewhart, conocido como el padre del control estadstico de la calidad, quien introdujo el concepto de PLAN, EJECUTA Y VE.

William Edwards Deming, estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total; modific el ciclo de Shewart hacia PLANIFICA, EJECUTA,VERIFICA Y ACTUA.

Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante.

En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad.

Consiste en una secuencia lgica de cuatro pasos repetidos para el mejoramiento y el aprendizaje continuo: PLAN (planear), DO (hacer), CHECK (revisa) y ACT (acta).

En este paso se definen los objetivos a alcanzar y se planifica cmo implementar las acciones.Se planifica antes del cambio. Se analiza y se predice resultados.

Se ejecuta el plan, tomando medidas pequeas en condiciones econmicas controladas.Se implementan las acciones correctivas.

Se verifica que se logre el conjunto de objetivos.Se evala y estudia los resultados obtenidos.

Segn los resultados obtenidos en el paso anterior, se toma la accin para estandarizar o para mejorar el proceso.Tambin se proceden a tomar las medidas preventivas.

El crculo de Deming se relaciona con el pensamiento de la filosofa KAIZEN y la produccin JUSTO A TIEMPO.

Se relaciona tambin con los 14 principios fundamentales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, de dio Deming, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.

Adems para su aplicacin se recurre a las 7 Herramientas bsicas de la calidad.

Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa.Diagrama de FlujoGrfico de Pareto o Grfico de BarrasGrficos de TendenciaHistogramaDiagramas de DispersinGrficos de Control

Hay una rutina diaria de administracin del individuo y/o equipo. Es un proceso que soluciona problemas. Gestin de proyecto. Desarrollo continuo.

Desarrollo del vendedor.Desarrollo de recursos humanos.Desarrollo de recursos humanosDesarrollo de productos nuevos.Ensayos de procesos.Se eliminan las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.

Falta de constancia en los propsitos.nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados.Movilidad de los ejecutivos.Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.Costos mdicos excesivos.Costo excesivo de garantas.

La mayora de personas estn acostumbradas a ver los proyectos laborales de una manera lineal, con un comienzo y un fin. Se cumple con el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio, la mejora continua perpetua exige una modalidad circular.

El Ciclo de Deming, en realidad, representa trabajo en procesos, ms que tareas o problemas especficos. Los procesos por su misma naturaleza no pueden resolverse sino nicamente mejorarse, si bien al trabajar en los procesos uno ciertamente resuelve algunos problemas.

Situacin: Datos de situacin corriente entre enero y setiembre de 1988 mostraban que 23 quejas iban dirigidas a ventas y servicios al cliente, y 18 tenan que ver con servicios de construccin: las personas que tendan las lneas. De las quejas a ventas y servicios, 8 tenan que ver con cuentas excesivamente altas.

Anlisis: El equipo se propuso comunicarse con cada uno de lo 8 clientes que se haban quejado y pudo localizar a dos de ellos. Es interesante notar que ninguno de los 8 haba sido usuario durante menos de 2 aos.

Medidas Correctivas: El antdoto para la causa raz era aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a los clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usuarios que tuvieron convenio de prrroga antes de vencerse la primer fecha de pago.

Resultados: El nmero de usuarios incorrectamente facturados cay verticalmente a CERO a fines de 1988 y comienzos de 1989.

Estandarizacin: Las medidas correctivas para la causa raz se convirtieron en procedimientos de operacin estndar para el distrito de West Palm Beach.

Situacin: Una de las metas en el despliegue de polticas de FPL en 1989 era la seguridad de los empleados. Aunque los empleados de servicio a los clientes en West Palm Beach no presentaban lesiones con tiempo perdido, si tenan el mayor nmero de casos en la divisin en la que un empleado precisaba atencin mdica por mordeduras de perro.

Anlisis: El equipo entrevisto a 10 vctimas , en cuatro casos, el cliente haba agarrado al perro y le haba asegurado al empleado que poda entrar sin peligro.

Medidas Correctivas: En adelante a todos los empleados de lectura se les advertira que deban considerar a todos los perros como un riesgo aunque los dueos les aseguraran lo contrario. Adems llevaran tarjetas de plstico para lectura que les entregara a los dueos de los perros.

Resultados: En enero de 1989, se les dieron tarjetas de plstico a los empleados de lectura, quienes llevaban la cuenta del nmero de veces que las utilizaban. En febrero, marzo y abril se introdujeron en los lectores electrnicos unos 500 mensajes sobre perros. Hasta abril slo se presentaron 5 mordeduras de perros.

Estandarizacin: Los nuevos procedimientos se incorporaron en un cuadro de flujo y en una lista de verificacin utilizada para la capacitacin.

Situacin: Los empleados de Juno tenan que hacer un viaje especial a Miami o recurrir al correo, al fax o al telfono para conseguir informacin. Se hizo una encuesta entre los departamentos situados en Juno para averiguar si tal logstica representaba un problema para ellos, el 63% dijo que s. El equipo se propuso a reducir esa cantidad a la mitad.

Anlisis: El diagrama de causa y efecto revel que los empleados de Juno no tenan material de consulta a la mano y no tenan a quin pedirle personalmente la informacin que necesitaban. Adems, no haba procedimientos para la utilizacin de la biblioteca a larga distancia.

Medidas Correctivas: Armados con financiacin y espacio, el equipo de los Clippers elabor un plan de accin para establecer la biblioteca, dotarla de personal y hacerle publicidad.

Resultados: El equipo vigil el uso en Juno durante cuatro meses y comprob que el nuevo servicio era definitivamente til. El 50 % de los representantes del departamento dijeron que ahora estaban satisfechos con la biblioteca. Los dems informaron que todava no la haban visitado.

Estandarizacin: El equipo recomend que el satlite de Juno se instalar permanentemente con fondos de la empresa.

Situacin: Este sistema era el medio por el cual el molde se cargaba y se haca descender en la prensa. Se gastaba mucho tiempo cargando cada una de las 39 prensas. En el proceso se utilizaba una llave inglesa grande para hacer rotar un perno de rosca hasta la graduacin apropiada, que se encontraba al tanteo.

Anlisis: Los pernos se desgastaban y se oxidaban con frecuencia, por lo cual era difcil ajustarlos. A veces, la persona que cargaba el molde tena dificultad para encontrar la llave inglesa.

Medida Correctiva: Se cambi el perno de rosca por una barra con agujeros y una clavija. La persona que cambiaba el molde poda deslizar la clavija hacia arriba y hacia abajo hasta la posicin correcta y fijarla en su lugar con la clavija.

Resultados: El ajuste mostr una mejora al 95%. La llave inglesa desapareci.

Estandarizacin: Las medida correctiva para la causa del problema se convirti en procedimiento de operacin estndar y se decidi ponerle al cargador un interruptor de lmite, el cul redujo el tiempo todava ms.

Situacin: El molde de tortas era una pieza de molde redonda insertada, que sostena al neumtico verde, o sin curar, en la posicin correcta para que el cargador pudiera agarrarlo. Haba dos tamaos, que se cambiaban segn el tamao del respectivo neumtico. Para cambiar los moldes haba que quitar 8 pernos y luego reinsertarlos, paso que tardaba 25 minutos.

Anlisis: El equipo humano utiliz el mtodo de los Cinco Porqus para sealar una causa especfica. Tuvo que preguntar porque solamente tres veces para hallar la causa.

Medida Correctiva: El equipo humano encontr una manera de fijarle a cada molde de tortas grande un placa y una tuerca, a fin de asegurar y centrar uno ms pequeo. Se modificaron los moldes pequeos para que se asentaran correctamente una vez fijados con perno.

Resultados: El equipo cumpli su objetivo del 80 porciento, el nuevo montaje tardaba al menos 5 minutos y ya no era necesario quitar uno para cambiarlo por otro.

Estandarizacin: Las medida correctiva para la causa del problema se convirti en procedimiento de operacin estndar.

Mary Walton. El Mtodo Deming en la prctica. Grupo Editorial Norma. Primero edicin.1992.http://www.12manage.com/methods_demingcycle_es.htmlhttp://es.kioskea.net/contents/qualite/qualite-introduction.php3http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deminghttp://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart

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