1 Schmalen/Pechtl, Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Auflage. © Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH

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Planen, Entscheiden und Kontrollieren

55 Planen, Entscheiden und KontrollierenPlanen, Entscheiden und Kontrollieren



11 Vorbemerkungen Vorbemerkungen



Planen, Entscheiden und Kontrollieren als Herzstücke des Managements

• Das Treffen von Entscheidungen ist die primäre Aufgabe der Lenkung und Leitung betrieblicher Vorgänge durch das Management.

Entscheidung = Wahl einer Handlungsalternative, die dann durch die Organisation auszuführen ist.

Das Treffen einer Entscheidung setzt Planung voraus.

Grundlage der Planung sind Ziele bzw. Zielvorgaben.

• Aufgabe der Planung ist es, Lösungsmöglichkeiten für das Erreichen der Ziele bzw. Zielvorgaben zu entwickeln.

Plan = getroffene, aber noch nicht umgesetzte Entscheidung.

Plan = Bündel von Einzelentscheidungen.

Ein Plan ist Teil der Strategie (langfristige Ziele und die dafür zu wählenden Handlungsalternativen).

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Planen, Entscheiden und Kontrollieren als Herzstücke des Managements

• Kontrolle

Überprüfung, inwieweit nach Realisierung der Entscheidung die gesetzten Ziele (Sollgröße) tatsächlich erreicht wurden (Istgröße).

Suche nach Ursachen für die aufgetretene Soll-Ist-Divergenz.

Fehler in der Realisierung, aber auch Fehler im Planungsprozess.

Im Vordergrund steht die Suche nach Lösungen, solche Fehler zu vermeiden.

Kontrolle besitzt eine Lernfunktion für die Planung und Entscheidung.

• Rückkopplung (Feedback) zwischen Planung und Kontrolle

Keine Entscheidung ohne Planung, keine Planung ohne Ziele, keine Planung und Entscheidung ohne Kontrolle.



Planen, Entscheiden und Kontrollieren als Herzstück des Managements



22 Die Bestandteile einer Planungs - bzw.Die Bestandteile einer Planungs - bzw. EntscheidungssituationEntscheidungssituation



Rahmenbedingungen

exogene Rahmenbedingungen beschreiben die unternehmerische Umwelt.

Beispiele: rechtliche und soziale Ordnung, technisches Wissen, Bedürfnisstruktur der Nachfrager, Preise der Produktionsfaktoren, Preise und Qualitäten der Konkurrenzprodukte.

endogene Rahmenbedingungen kennzeichnen kurzfristig nicht zu ändernde Daten des Unternehmens.

Beispiele: Produktionskapazität, Qualifikation der Arbeitnehmer

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Rahmenbedingungen sind kurzfristig nicht zu ändernde Daten („Fakten“), die bei der Planung und Entscheidung beachtet werden müssen.



Rahmenbedingungen

• Veränderungen in den Rahmenbedingungen

lösen Planungs- und Entscheidungsbedarf aus oder führen zu einer Neu- oder Umformulierung von Zielen bzw. Zielvorgaben.

bieten Chancen (Risiken), die durch Planungs- und Entscheidungsprozesse zu realisieren (vermeiden) sind.

Wesentliche Anforderung der betrieblichen Planung und Kontrolle ist es, relevante Veränderungen in den Rahmenbedingungen zu erkennen.

• Arten der Planung bezogen auf die Rahmenbedingungen

deterministische Planung: Man geht bei der Entscheidung nur von einem Umweltzustand aus, der mit Sicherheit eintritt.

Stochastische Planung: Beachtung mehrerer möglicher Umweltzustände mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten.

oft unterstellt man aber das aktuelle „Ist“ als Planungsgrundlage.

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Methoden zur Prognose

• Zeitreihenanalyse

statistische Methode zum Erkennen und Quantifizieren von Trends (Trendextrapolation).

Probleme bei in der Zukunft liegenden Trendbrüchen.

• Delphi-Methode

organisatorischer Prognose-Ansatz.

diskursive Befragungen von Experten.

• Unternehmerische Erfahrung

Erkennen wiederkehrender „Muster“ (z.B. Konjunkturzyklus)

• Frühwarnindikatoren

Indikatoren oder schwache Signale kündigen das Eintreten des interessierenden Tatbestands an.



Die Zielvorstellungen

• Eine Zielvorgabe ist die Quantifizierung eines Ziels im Sinne einer Messgröße (unmittelbare Sollgröße)

• Zielhierarchie

Einteilung der Ziele in Ober-, Zwischen- und Unterziele (gemäß Detailliertheitsgrad der Planung).

Die untergeordneten Ziele dienen der Erreichung der übergeordneten Ziele (Umwegs-Zielerreichung).

• Existenz von Zielbündeln (Verfolgung mehrerer Ziele)

Zielkonkurrenz,

Zielkomplementarität,

Zielindifferenz.

Ziele bzw. Zielvorgaben erlauben, strukturierte Planungen zu erstellen und Handlungsoptionen gegeneinander abzuwägen.



Zielkonkurrenz



Zielkomplementarität



Zielindifferenz




• Zielsystem: Zielhierarchie, Zielbündel plus Gewichtung der Ziele

• Konzeptionelle Anforderungen an ein Zielsystem

Realitätsbezug,

Widerspruchsfreiheit,

Motivation,

Verständlichkeit.

• Die Ableitung von geeigneten Zwischen- und Unterzielen in den einzelnen Planungseinheiten ist Aufgabe der Zielplanung.



Zusammenstellung wichtiger unternehmerischer ZieleZusammenstellung wichtiger unternehmerischer Ziele

• branchenüblicher Gewinn,

• maximaler Gewinn auf kurze oder lange Sicht,

• maximale Rentabilität des Eigenkapitals,

• Unternehmenswert (Shareholder Value) steigern,

• Verbesserung der Liquidität, Eigenkapitalquote, Kreditwürdigkeit,

• Vergrößerung des Marktanteils,

• Erschließung neuer Märkte,

• Kapazitätsauslastung,

• Verbesserung der Produktivität,

• Marktmacht, politischer und/oder gesellschaftlicher Einfluss,

• Sicherheit des Unternehmens als Vermögensanlage oder Erwerbsquelle,

• Sicherheit der Arbeitsplätze und Pensionen,

• Wahrung von Unabhängigkeit,

• Fortführung einer Tradition.




• Unternehmens- bzw. Führungsgrundsätze

Ziele werden den Mitarbeitern gegenüber verdeutlicht.

Unternehmensziele konkretisieren sich in praktischen Handlungsrichtlinien.

Mit diesem Wertesystem sollen sich alle Beteiligten identifizieren.

Homogenes Erscheinungsbild nach außen und „Wir-Gefühl“ der Mitarbeiter.

Überprüfung, ob die Grundsätze noch zeitgemäß sind.

• Erweiterung der Unternehmensgrundsätze zur Corporate Identity

Denkmuster, Verhaltensweisen, Strukturen und Beziehungen eines Unternehmens nach innen und außen (Philosophie, die ein Unternehmen verfolgt).

das Unternehmen soll möglichst klar, einheitlich und positiv für die Transaktionspartner und Öffentlichkeit dargestellt werden.

Unterstützung durch das Corporate Design.



Die Entscheidungsalternativen

• Entscheidungsalternativen sind potenzielle Handlungsoptionen, zwischen denen die Entscheidung zu treffen ist.

Auch die Möglichkeit, „nichts zu tun“ ist eine Handlungsoption.

• Ein wesentlicher Teil der Planungsaktivitäten ist das Erarbeiten bzw. Auffinden von Entscheidungsalternativen.

Voraussetzung hierfür ist eine genaue Analyse und das Verständnis des Entscheidungsproblems.

Anwendung von Kreativitätstechniken zum Auffinden von Entscheidungsalternativen.

Unternehmerische Erfahrung

Orientierung an den Konkurrenten und deren Entscheidungen.

In Anspruchnahme von kommerziellen Beratungsunternehmen.

Gute Entscheidungen kann nur derjenige treffen, der gute Entscheidungsalternativen findet.



33 Der EntscheidungsprozessDer Entscheidungsprozess



Entscheidungsprozesses und Entscheidungskriterien

• Die Planung liefert Aussagen, welche Ergebnisse (Folgen, Konsequenzen) jede Alternative bei den Entscheidungskriterien aufweist.

Entscheidungskriterien sind „geronnene Ziele“.

Je besser eine Alternative die gesetzten Entscheidungskriterien erfüllt, desto höher sind ihre Zielbeiträge.

• Entscheidungsfindung ist einfach, wenn eine Alternative dominiert.

Diese Alternative ist bei mindestens einem Entscheidungskriterium besser als alle anderen Alternativen und bei allen anderen Entscheidungskriterien nicht schlechter.

Dominierte Alternativen scheiden aus.

Im Entscheidungsprozess hat der Entscheider aus den ihm zur Verfügung stehenden Alternativen die „beste“ Handlungsoption auszuwählen.



Entscheidungsfindung mit Scoring-Modellen

• Gewichtung der Entscheidungskriterien.

• Zusammenfassung der Wichtigkeit der Entscheidungskriterien und der Ergebnisse der Alternativen bei den Entscheidungskriterien in Scoring-Modellen (Nutzwert-Analyse, Punktbewertungsverfahren)

Ai = Attraktivität der Alternative i

ij = Bewertung des Ergebnisses von Alternative i bei

Entscheidungskriterium j, mit: 0 ≤ ij ≤ 1

wj = Wichtigkeit des Entscheidungskriterien

• Unter den betrachteten Handlungsoptionen (Alternativen) ist diejenige zu wählen, die den höchsten Scroing-Wert erzielt.

J

j

ijji wA1



Zielbeiträge verschiedener Entscheidungsalternativen



Entscheidungsfindung mit Scoring-Modellen

Scoring-Werte für die Alternativen:

A = 0,8·0,2 + 0,5·0,15 + 0,7·0,1 + … = 0,465

B = 0,2·0,2 + 0,1·0,15 + 0,4·0,1 + …

= 0,420

Alternative A ist zu wählen.

Kriterium j Alternative A

(vAj)

Alternative B

(vBj)

1 (w1=0,2) 0,8 0,2

1 (w2=0,15) 0,5 0,1

1 (w3=0,1) 0,7 0,4

1 (w4=0,5) 0,3 0,6

1 (w5=0,05) 0,2 0,5



Lösung eines simultanen Planungsproblems



Entscheidungsfindung mit Checklisten (Prüflisten-)verfahren

• Vorstufe des Punktbewertungsverfahrens,

• Alternativen werden gemäß ihrer Ergebnisse bei den Entscheidungskriterien nur mit „gut“, „mittel“ oder „schlecht“ bewertet.

• Einteilung nach der Wichtigkeit

Mussfaktor: muss von einer Alternative zu einem bestimmten Grad erfüllt werden, um als akzeptable Alternative zu gelten.

Wunschfaktor: „Pluspunkte“ einer Alternative.

Sollfaktor: schlechte (gute) Ergebnisse bei diesem Kriterium vermindern (erhöhen) die Gesamtbewertung der Alternative.

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• Anspruchsniveau: Senken des Anspruchsniveaus, wenn keine Alternative die Vorgaben des Entscheiders hinsichtlich der Muss- und Sollfaktoren erfüllt.



Entscheidungsparameter

• Eine Handlungsoption weist ein Kontinuum an Ausprägungen auf .

Beispiel: Preisbestimmung

• Die Handlungsoption ist ein Entscheidungsparameter, dessen optimaler Wert anhand einer Zielfunktion mit mathematischen Methoden ermittelt wird.

mathematische Optimierungsverfahren,

Operations Research,

Simulation.

• Voraussetzung für die Anwendung mathematischer Methoden ist, dass das Entscheidungsproblem ausreichend quantifizierbar ist.



Berücksichtigung der Unsicherheit

• Werden unterschiedliche Entwicklungen in den Rahmenbedingungen unterstellt, liefern die Alternativen je nach unterstelltem Umweltzustand bei einem Entscheidungskriterium unterschiedliche Ergebnisse.

• Anwendung von Entscheidungsregeln

Minimax-Regel: „Wähle diejenige Alternative, die in der schlechtesten Situation das relativ beste Ergebnis hervorbringt“.

Laplace-Regel: Berechnung des Durchschnittswertes über die Ergebnisausprägungen.

Berechnung des Erwartungswertes (Erwartungswertkriterium): Unterstellt Risikoneutralität.

Bernoulli-Prinzip: Berechnung des Risikonutzens anhand einer Risikonutzenfunktion, die eine an die Risikoeinstellung (Risikoscheu, Risikoneutralität, Risikofreude) angepasste Nutzenfunktion in der Bewertung der Ergebnisse der Alternative darstellt.



Die voraussichtlichen Gewinne verschiedener Alternativen



Nutzenfunktion und Risikoeinstellung



Berücksichtigung von Konkurrenz

• Eine Entscheidung löst oft Reaktionen bei Konkurrenten aus, die wiederum die Ergebnisse der eigenen Entscheidung beeinflussen.

• Lösung durch die Spieltheorie

Bei einem rational handelnden Gegenspieler lassen sich vorab die möglichen Gegenreaktionen auf eine eigene Entscheidung antizipieren.

Es ist diejenige Entscheidung (Strategie) optimal, die unter Berücksichtigung der Konkurrenzreaktion das beste Ergebnis liefert.

Nash-Gleichgewicht: stabile Strategiekombination, d.h. keiner der Spieler revidiert im nächsten „Spielzug“ seine getroffene Entscheidung.



Berücksichtigung von Konkurrenz

Gefangenendilemma

Die gewählte Strategiekombination ist für beide nicht optimal, da eine andere Kombination mit höheren Gewinnen für beide existiert.

Allerdings erfordert dies, dass beide Spieler gleichzeitig einen entsprechenden Strategiewechsel durchführen.

Führt nur einer den Strategiewechsel durch, stellt sich derjenige mit dem Strategiewechsel (Beibehaltung der Strategie) schlechter (besser) als in der aktuellen Spielsituation.

Wenn sich beide Spieler misstrauen, ist keiner bereit, seine Strategie zu ändern, weil er fürchtet, der andere könnte sich opportunistisch verhalten.

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44 Aufstellung von PlänenAufstellung von Plänen



Flexibilität von Plänen

• starrer Plan

legt heute bereits fest, was bis zum Planungshorizont geschehen soll,

Fehlentscheidungen aufgrund von Umweltänderungen möglich,

• flexibler Plan

bietet Raum für Planrevisionen,

neue Informationen und Datenkonstellationen können berücksichtigt werden,

Aufstellung einer Abfolge von Alternativplänen.

Ein Plan ist die gedankliche Abfolge von Entscheidungen.



Koordination von Plänen

• Wichtige Teilpläne

Beschaffungsplan,

Produktionsplan,

Investitionsplan,

Verkaufsplan,

Finanzplan,

Forschungs- und Entwicklungsplan.

• Diese Hauptteilpläne gliedern sich häufig noch in Unter-Teilpläne auf.

Ein Unternehmensgesamtplan kann aufgrund des enormen Informations-gewinnungs- und -verarbeitungsumfangs nicht erstellt werden. Er ist vielmehr das Ergebnis abteilungsspezifischer Teilpläne.



Methoden der Koordinierung von Plänen

• Ausgleichsgesetz der Planung (Dominanz des „Minimumsektors“)

Alle Teilpläne haben sich auf den Teilplan einzustellen, der sich als Engpass erweist.

• Sukzessivplanung

Es werden schrittweise die einzelnen Teilpläne erarbeitet.

Top-down-Planung (retrograde Planung): Aus einem Rahmenplan werden Zielvorgaben für die nachgelagerten Planungseinheiten vorgegeben.

Bottom-up-Planung (progressive Planung): Der Gesamtplan ist die Summe der Teilpläne, die auf den unteren Planungsebenen erarbeitet werden.

Gegenstromverfahren (zirkuläre Planung): Die aus einem Rahmenplan abgeleiteten Teilpläne werden hinsichtlich der Planvorgaben und Planungsideen der unteren Planungsebenen überprüft und modifiziert.

• Simultanplanung: Der hohe Komplexitätsgrad verhindert zumeist die praktische Lösbarkeit.



Fristigkeit von Plänen

• Mit der Länge des Planungszeitraums werden die Unsicherheiten in der Planung größer.

• Ebenen der betrieblichen Planung

Strategieplanung: Festlegung einer langfristigen Strategie für die Unternehmensentwicklung.

Rahmenplanung: Konkretisierung der strategischen Planung in mittelfristiger Perspektive.

Detailplan: Präzise Festlegung der weiteren Schritte für die unmittelbare Zukunft.

• In der Strategieplanung wird global geplant, in der Rahmen- und Detailplanung operativ (operative Planung)



Sukzessivplanung



55 Von der Kontrolle zum ControllingVon der Kontrolle zum Controlling



Charakter der Kontrolle

• Aus der Komplexität und Unübersichtlichkeit (Arbeitsteilung und Vielzahl von Entscheidungen) ergibt sich die Notwendigkeit einer Überprüfung des Betriebsablaufes.

Kontrolle: begleitet den Betriebsprozess dauerhaft und wird von Personen innerhalb der jeweiligen Abteilung durchgeführt. Neben einem Soll-Ist-Vergleich erschließen sich Kontrollmöglichkeiten auch über einen Zeitvergleich und über einen Betriebsvergleich.

Revision: sporadische und nachträgliche Prüfung des betrieblichen Geschehens auf Ordnungsmäßigkeit und Zweckmäßigkeit durch Revisionsabteilungen.

• Kontrollumfang

Bildung von Schwerpunkten (stichprobenartige Überprüfungen).

Systemprüfung: Das Prüfungssystem selbst ist Gegenstand einer Überprüfung.



Kongruenzprofil



Controlling

• Im Controlling verschmelzen Planungs- und Kontrollaktivitäten.

• Arbeitsfelder des Controlling

Screening der Rahmenbedingungen (Frühwarnsystem),

Ergebniskontrolle: Soll-Ist-Vergleich,

Auditing (Planungskontrolle): Prämissen-Audit, Ziel-Audit, Strategie-Audit, Maßnahmen-Audit,

Informationsbeschaffungs- und Beratungsfunktion,

Koordination.

• Controlling hat neben der Feedback- auch eine Feedforward-Funktion.

• Das Controlling hat keine Entscheidungsbefugnis, durch die Beratungsfunktion liegt allerdings eine nicht unproblematische Vermischung von Beratung und Kontrolle vor.



Regelkreismodell der Kontrolle



Aufbau eines Früherkennungssystems

• Ermittlung unternehmensinterner und -externer Beobachtungsbereiche, in denen krisenhafte bzw. chancenreiche Entwicklungen möglich sind.

• Bestimmung von Früherkennungsindikatoren in diesen Bereichen, z.B.:

Interne Daten,

Absatzmarkt,

Beschaffungsmarkt,

Arbeitsmarkt,

Forschung & Entwicklung.

• Festlegung von Sollgrößen und Toleranzgrenzen bei den Indikatoren.

• Überprüfungs- und Weiterleitungsregeln bei Auffälligkeit in den Indikatoren.



Balanced Scorecard

• Kennzahlensystem auf Basis eines ausgewogenen Verhältnisses von:

kurz- und langfristigen Zielen,

monetären und nicht-monetären Kennzahlen,

Spät- und Frühindikatoren,

externen und internen Perspektiven.

• Ergänzung der klassischen Erfolgskriterien durch weitere Indikatoren, wie z.B.:

Kundenzufriedenheit,

Qualität der Leistungserstellung,

Lieferantenbeziehungen,

Engagement der Mitarbeiter,

• Kommunikationsinstrument,

• Steuerungsinstrument für den Unternehmenserfolg.



66 InformationssystemeInformationssysteme



Charakteristik von Informationsystemen

• Informationen sind aufgrund ihrer technischen Struktur (Digitalisierbarkeit) mit Hard- und Software „bearbeitbar“.

• Die betriebliche Informationsbereitstellung, -verarbeitung und -speicherung wird durch softwarebasierte Informationssysteme ausgeführt.

Das Informationsmanagement stellt den am betrieblichen Transformationsprozess beteiligten Personen die für ihre Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen bereit.

Transaktionsverarbeitungssystem und Enterprise Ressource Planning sind operative Systeme, Management-Informationssysteme beinhalten analytische Systeme der betrieblichen Informationswirtschaft.



Entwicklungsstufen betrieblicher Informationssysteme

• Transaktionsverarbeitungssysteme: (Administrationssysteme)

Geschäftsbuchhaltung,

Warenwirtschaftssysteme,

Computer Integrated Manufacturing (CIM).

• Enterprise Ressource Planning (ERP)

bereichsübergreifende und vernetzte Softwarelösungen,

Entscheidungsfindung bei Massen- bzw. Routineplanungsproblemen, (Dispositionssysteme).

• Management-Informationssysteme

Aufbereitung der Daten aus Administrations- und Dispositionssystemen (Kennzahlen, Statistiken, Berichte),

Führungsinformationssysteme,

Entscheidungsunterstützungssysteme.



Entwicklungsstufen betrieblicher Informationssysteme

• Datenspeicher für Planungs-, Entscheidungs- und Kontrolltätigkeiten und bedarfsgerechte Aufbereitung der Informationen für einen Entscheidungsfall.

• Online Analytical Processing (OLAP): Informationen zu einem Sachverhalt in unterschiedlichem Aggregationsgrad.

• Data Mining

automatisches Auswerten großer Datenbestände,

Knowledge Discovery.

Data Warehouse: Zusammenfassung und Vernetzung aller internen und externen Informationen in einer zentralen Datenbank.

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