10 Pasos de Joseph Juran y 14 de Crosby

7/24/2019 10 Pasos de Joseph Juran y 14 de Crosby

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Universidad Autnoma de

Yucatn

Facultad de Contadura yAdministracin

Principios Vida y obra de:

Phil Crosby

Joseph Duran

! herramientas de control decalidad

Materia: Administracin Contempornea.

Profesor: Rafael Sabido Ponce.

Interantes:

!"uenia Rui#.

!$os% Serrano.

!Adriana &amari#.

!'ayner Soberanis.

!(uis &orres.

!Mara Sols.


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"#uipo $%

Fec)a de entrea: *+,-,*-/0

Phil Crosby (1926 2001)

Philip Bayard Crosby fue un empresario estadounidense,

autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de

la gestin de la calidad. Crosby inici el Programa "Cero

Errores" en una planta de Compaa !artin en rlando,

#lorida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby

se acredit con un $% por ciento de reduccin en tasa de retorno y un &' por ciento de

reduccin de costos. En ()*), luego de traba+ar para la --, Crosby cre su compaade consultora Philip Crosby ssociation, nc. Esta compaa de consultora organi/a

cursos educati0os sobre gestin de la calidad tanto en sus locales en 1inter Par2,

#lorida, como en ocho locales en el e3tran+ero. -ambi4n en ese ao Crosby public su

primer libro de negocios5 6uality s #ree 7Calidad es gratis8. Este libro sera muy

popular dada la crisis de la calidad en 9orte m4rica. :acia finales de los ()*'s y

entrados los ();'s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados

frente a los productos +aponeses debido a la superioridad de estos ?#-8. -ambi4n incluy sus

cuatro principios bsicos5

=a definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades. @n mane+o estndar equi0ale a cero errores. =a medida de la calidad es el precio de la inconformidad.

>e los cuales se deprenden sus catorce principios5

(. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una

poltica de me+ora de calidad, y se aclara la posicin de la direccin respecto a la

calidad.


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$. Equipos de me+ora de calidad, administrar el proceso para el me+oramiento de la

calidad.&. !edidas de calidad, reunir datos y estadsticas en grfica para anali/ar tendencias y

problemas de la organi/acin, as como sus incumplimientos presentes y

potenciales de forma tal que permita la e0aluacin ob+eti0a y la accin correcti0a.A. El coste de calidad, definir los elementos del Costo de la Calidad 7C>C8 y e3plicar

su uso como herramienta de la >ireccin.%. -ener conciencia de la calidad, proporcionar un m4todo para ele0ar en todos los

empleados su inter4s personal en el cumplimiento de los requisitos de productos o

ser0icios y en la reputacin en calidad de la compaa.. ccin correcti0a, se proporciona un m4todo sistemtico a fin de resol0er para

siempre los problemas identificados a tra04s de otros pasos.*. Planificacin de cero defectos, estudiar las di0ersas acti0idades que deben

reali/arse como preparacin para la presentacin formal del >a de Cero >efectos

7>a del Compromiso de la Calidad8.;. Capacitacin del super0isoreducacin, proporcionar la capacitacin necesaria a

todos los empleados para desempear en forma acti0a su papel el Proceso para el

!e+oramiento de la Calidad.). >a de Cero >efectos, crear un e0ento que permita a cada indi0iduo darse cuenta, a

tra04s de la e3periencia personal, de que ha ocurrido un cambio.('.#i+ar metas, con0ertir las promesas y los compromisos en acciones, alentando a las

personas a fi+ar metas de me+oramiento para ellas mismas y para los grupos detraba+o a los que pertenecen.

((.Eliminacin de las causas error, proporcionar a cada indi0iduo un m4todo para

comunicar a la >ireccin las situaciones que le impiden me+orar.($.?econocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las

metas, apreciacin a quienes participan.(&.Conse+os de calidad, se pretende reunir a la gente adecuada para intercambiar

informacin sobre la administracin de la calidad, en forma regular.(A.?epetir todo el proceso, es decir, asegurarse de que el proceso para el

!e+oramiento de la Calidad nunca termine.


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?eferencias Bibliogrficas

http5DDD.philipcrosby.com.m3catorcepasos.html
http://www.philipcrosby.com.mx/catorce_pasos.htmlhttp://www.philipcrosby.com.mx/catorce_pasos.html


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Joseph M. Juran (1904-200)

ngeniero estadounidense nacido en

?umania. Fraduado en ingeniera, fue

gerente de calidad en la 1estern Electric

Co. En ()%A brind asesora en Gapn

sobre producti0idad. simismo fue

asesor de calidad en Estados @nidos.

utor de5 Guran y la planificacin para la

calidad y Guran y el lidera/go para la

calidad.

Goseph !. Guran Gunto con >eming,

Goseph !. Guran representa a los ms signiHcati0os autores estadounidenses quecontribuyeron al desarrollo y a la creacin la calidad de los productos +aponeses, que

hasta la fecha son reconocidos mundialmente. Guran deHne la calidad como

Iadecuacin al usoJ. simismo, considera que los principales aspectos de la calidad

son5

(. -4cnicos. ?elati0amente fciles de cumplir.

$. :umanos. :oy da, los ms difciles de cumplir.

Guran seala que los problemas especHcos de la calidad se deben ms que nada a la

mala direccin, no tanto a la operacin.

>ice que todo programa de calidad debe tener5

(. Educacin 7capacitacin8 masi0a y continua.

$. Programas permanentes de me+ora.

&. =idera/go participati0o para la me+ora contnua.

!e"ensor #el control esta#$stico #el proceso (C%P)& Juran propone 10 pasos para

per"eccionar la cali#a#'

(. Crear conciencia de la necesidad de me+oramiento. Ke construye de elementos que

los empleados necesitan en su traba+o para lograr los ob+eti0os, como orientacin

laboral, induccin, definicin de los procesos, comunicacin efecti0a, super0isin y

gestin.


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$. >eterminar metas de me+ora. ?eali/ar proyectos y acciones de me+ora sin ol0idar dar

seguimiento para 0erificar que se cumplan.

&. rgani/arse en comit4s y equipos para lograr estas metas. En un restaurante por

e+emplo, la meta es ser lderes en 0entas de platillos fuertes, el gerente hace equipos

para que unos se encarguen de promo0er los platos donde incluyan carnes, otros que

0endan platillos 0egetarianos para as en con+unto lograr el propsito.

A. Capacitar. >ar al personal tanto de nue0o ingreso, como el que ya labora en la

empresa, las herramientas de conocimiento tanto terico como prctico.

%. >esarrollar proyectos para resol0er problemas. Esto es cuando en el almac4n, por

e+emplo, se ha notado que hay mucho producto que no se ha mo0ido, el gerente debe

ya sea reali/ar un programa de descuentos para que el producto tenga salida, o bien

hacer un trato con el pro0eedor para cambiar su producto por los de alta rotacin o0enta inmediata.

. ?eportar los problemas sin ocultar los errores. El gerente debe poner al tanto a la

alta direccin de los problemas reales sin tratar de maquillar la informacin para que en

con+unto con los directi0os se tomen las me+ores decisiones.

*. >ar reconocimiento. torgar al empleado que est haciendo bien su traba+o, un

reconocimiento, llmese econmico o bien de ascenso, para que el empleado se sienta

moti0ado a lograr la calidad de su traba+o.

;. Comunicar los resultados. 9o solo a la alta gerencia sino tambi4n a los empleados,

ya que esto sir0e de moti0acin para un me+or desempeo.

). !antener consistencia en los registros. Esto se refiere que no hay ba+ar la guardia, el

hecho de que la 0erificacin sea cada ao, no debe de ser moti0o para ol0idar que las

cosas se tiene que hacer bien.

('. !antener la me+ora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la empresa.

Kignifica que hay que moti0ar y recordar a cada momento que los procesos se deben

hacer bien en todas las reas y de+arlo ya como una forma de ser y traba+ar en todo

momento.

Keg


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a trilo$a #e la cali#a#

Ke conoce por triloga de la calidad al diagrama de Guran que muestra, en un ingenioso

grHco de control, los costos de mala calidad 78, p4rdidas crnicas habituales que

llegan a considerarse InormalesJ 7B8 con las que se H+a un IestndarJ de mala calidad

7C8. En el mismo diagrama, Guran establece como oportunidades de me+ora la

disminucin de las p4rdidas crnicasM cuando la empresa logra reducirlas y establece

un nue0o patrn de me+ora de calidad le denomina lecciones aprendidas.

las p4rdidas crnicas habituales que llegan a considerarse InormalesJ, las

empresas las consideran parte de su costoM a ello Guran le llam costos de no calidad.

Esto lo e+empliHc con el iceberg de la mala calidad porque las organi/aciones slo 0enlo que est en la superHcie y no lo oculto, que en ocasiones puede ser la mayor parte

de la p4rdida, como es el caso de los t4mpanos de hielo.


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*aoru +shi,aa

7Gapn, ()(% N ();)8 -erico de la administracin deempresas +apon4s, e3perto en el control de calidad.

Educado en una familia con e3tensa tradicin industrial,

shi2aDa se licenci en 6umicas por la @ni0ersidad de

-o2io en ()&). >e ()&) a ()A* traba+ en la industria y

en el e+4rcito. E+erci tambi4n la docencia en el rea de

ingeniera de la misma uni0ersidad.

partir de ()A) particip en la promocin del control de calidad, y desde entoncestraba+ como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las

estrategias de desarrollo del Gapn de la posguerra. En ()%$ Gapn entr en la K

7nternational Ktandard rgani/ation8, asociacin internacional creada con el fin de fi+ar

los estndares para las diferentes empresas y productos. shi2aDa se incorpor a ella

en ()' y, desde ()**, fue el presidente de la delegacin del Gapn. #ue adems

presidente del nstituto de -ecnologa !usashi de Gapn.

shi2aDa e3plic el inter4s y el 43ito de los +aponeses en la calidad basndose en la

filosofa del 2an+i 7escritura de letras chinas8, puesto que la dificultad de su aprendi/a+e

fa0orece los hbitos de traba+o preciso. =a base filosfica de sus ideas es de tipo

roussonianoM el hombre es bueno por naturale/a, y se implica positi0amente con

aquello que le afecta. Es por ello que shi2aDa critica el modelo producti0o de

occidente, en el que el traba+ador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana.

El taylorismo y fordismo, base t4cnica de los modelos occidentales 0igentes en ese

momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo pornaturale/aM el traba+ador era reducido a un ob+eto desechable, a un robot que cumpla

las rdenes de los +efes. Para romper esa dinmica, shi2aDa intentaba conseguir el

compromiso de los obreros como personas5 solamente as los traba+adores tendran

inter4s en me+orar la calidad y la produccin.


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>e entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control

de calidad, destaca su conocido >iagrama causaOefecto 7tambi4n llamado ">iagrama

de espina de pescado" por su forma8 como herramienta para el estudio de las causas

de los problemas. Ke fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la

calidad raramente tienen causas


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de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con la acti0idad de

quien reali/a el registro.

&. Frfico de Control5 representacin grfica de los distintos 0alores que toma una

caracterstica correspondiente a un proceso. Permite obser0ar la e0olucin de esteproceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de 0ariacin fi+ados de antemano

que se usan como base para la toma de decisiones.

A. :istograma5 representacin grfica de una 0ariable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los 0alores representados.

En el e+e 0ertical se representan las frecuencias, y en el e+e hori/ontal los 0alores de las

0ariables, normalmente sealando las marcas de clase. Permite la comparacin de los

resultados de un proceso.

%. >iagrama de Pareto5 tambi4n llamado cur0a ;'O$' o distribucin COOB, es una grfica

para organi/ar datos de forma que estos queden en orden descendente, de i/quierda a

derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama


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permite mostrar grficamente el principio de Pareto 7pocos 0itales, muchos tri0iales8, es

decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos gra0es. !ediante la

grfica colocamos los Ipocos 0italesJ a la i/quierda y los Imuchos tri0ialesJ a la derecha.

. >iagrama de >ispersin5 tambi4n llamado grfico de dispersin, es un tipo de

diagrama matemtico que utili/a las coordenadas cartesianas para mostrar los 0alores

de dos 0ariables para un con+unto de datos. =os datos se muestran como un con+unto

de puntos, cada uno con el 0alor de una 0ariable que determina la posicin en el e+ehori/ontal y el 0alor de la otra 0ariable determinado por la posicin en el e+e 0ertical.

*. !uestreo Estratificado5 es una herramienta estadstica que clasifica los elementos de

una poblacin que tiene afinidad para as anali/arlos y determinar causas comunes de

su comportamiento. =a estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen

mayor parte de la 0ariabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin

detallada de la estructura de una poblacin de datos, e3aminando as la diferencia en

los 0alores promedio y la 0ariacin en los diferentes estratos.

#uentes5 http5spcgroup.com.m3*OherramientasObasicas

http5DDD.ingenieriaindustrialonline.comherramientasOparaOelOingenieroOindustrialgesti

RC&RB&nOyOcontrolOdeOcalidadlasOsieteOherramientasOdeOlaOcalidad
http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/las-siete-herramientas-de-la-calidad/


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++M %!! !%M+3

9aci el (A de octubre del ao ()'', en Kiou3 City, oDa, de familia muy pobre. Ku

padre era 1illiam lbert >eming, un abogado luchador que perdi una demanda

+udicial en PoDell 1yoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando

>eming tena siete aos. unque generalmente nombrado por este apellido, "EdDards"

era el apellido de su madre. Qi0ieron en una casa humilde donde la preocupacin por

cul sera su pr3ima comida era parte de la 0ida diaria, >eming por tanto tu0o que

empe/ar a traba+ar desde los ocho aos en un hotel local.

EK-@>K5

En el ao de ()$(, termin la carrera con un titulo de grado en ingeniera el4ctrica,

en la @ni0ersidad de 1yoming En ()$% obtu0o la maestra en #sica y !atemticas en la @ni0ersidad de Colorado En ()$; obtu0o el >octorado por la @ni0ersidad de Lale en #sica donde fue

empleado como profesor.

9C =B?=

>espu4s de obtener su doctorado, traba+ para el >epartamento de gricultura en

1ashington >.C. y como conse+ero estadstico para la ficina de Censo de los Estados

@nidos, durante este periodo >eming descubri el traba+o sobre control estadstico de

los procesos creado por 1alter . KheDhart que traba+aba en los =aboratorios

-elefnicos Bell 7Bell =abs8 de la telefnica -S-, que fueron la base de sus ideas,ideas que pasaron desapercibidas en Estados @nidos.

-raba+ en la planta :aDthorne de la 1estern Electric de Chicago en la cual A,'''

personas fabricaban tel4fonos en un ambiente de e3plotacin y mala remuneracin.

Promo0i en su pas el control estadstico de la calidad para el personal de la industria

y uni0ersidades.


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El prestigio de >eming est muy relacionado con el 43ito de la industria +aponesa, del

cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias en

()%' a los lderes empresariales +aponeses, logr un cambio en su mentalidad

administrati0a y los con0enci de que la calidad era un arma estrat4gica. Con

argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre

cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de

materiales y productos recha/ados, el costo de traba+ar dos o ms 0eces los productos

para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes

por las fallas en los mismos.

!@E?-E5

#alleci en diciembre de ())&, en 1ashinton >C, Estados @nidos a sus )& aos de

edad.BKEK >E = #=K# >E >E!9F5

>escubrir me+oras5 productos ser0icios. ?educir incertidumbre y 0ariabilidad en los procesos. Para poder e0itar 0ariaciones propone un ciclo. mayor calidad mayor producti0idad. =a administracin es la responsable de la me+ora de la calidad.

CC= >E >E!9F5

El ciclo P:Q una estrategia de me+ora continua en cuatro pasos, basados en unconcepto ideado por 1alter . KheDhart, y es de gran utilidad para estructurar y

e+ecutar planes de me+ora de calidad a cualquier ni0el e+ecuti0o u operati0o. Este es

conocido como5

El ciclo >eming El ciclo de calidad Espiral de me+ora continua


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P=9#C?5 se desarrolla de manera ob+eti0a y profunda un plan 7Planear8 T6u4

hacerU TCmo hacerloU

:CE?5 se comprueba en pequea escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido

planeado 7:acer8 hacer lo planificado.

QE?#C?5 se super0isa si se obtu0ieron los efectos esperados y la magnitud de los

mismos 7Qerificar8 las cosas pasaron segesistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar

de esto, me+orar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comien/o.AO -erminar con la prctica de comprar a los ms ba+os precios. En lugar de esto,

minimi/ar el costo total en el largo pla/o. Buscar tener un solo pro0eedor para cada

tem, basndose en una relacin a largo pla/o de lealtad y confian/a.%O !e+orar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, ser0icio y

planteamiento de cualquier acti0idad. Esto 0a a me+orar la calidad y producti0idad,ba+ando los costos constantemente.

O Establecer entrenamiento dentro del traba+o 7capacitacin8*O Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El ob+eti0o de la super0isin debera ser ayudar a la gente, mquinas

y dispositi0os a reali/ar su traba+o.


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;O Eliminar el miedo y construir confian/a, de esta manera todos podran traba+ar ms

eficientemente.)O Borrar las barreras entre los departamentos. bolir la competicin y construir un

sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la

organi/acin.('OEliminar eslganes, e3hortaciones y metas pidiendo cero defectos o nue0os ni0eles

de producti0idad. Estas e3hortaciones solo crean relaciones de ri0alidad, la principal

causa de la ba+a calidad y la ba+a producti0idad reside en el sistema y este 0a ms

all del poder de la fuer/a de traba+o.((OEliminar cuotas num4ricas y la gestin por ob+eti0os.($O?emo0er barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que pri0an a la

gente de la alegra en su traba+o. Esto incluye eliminar las e0aluaciones anuales o el

sistema de m4ritos que da rasgos a la gente y crean competicin y conflictos.(&Onstituir un programa 0igoroso de educacin y auto me+ora.(AOPoner a todos en la compaa a traba+ar para lle0ar a cabo la transformacin. =a

transformacin es traba+o de todos.

KE-E E9#E?!E>>EK

>eming enfati/ que e3isten siete enfermedades que se oponen a la b


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