Dr. Ricardo Aldo Dr. Ricardo Aldo Lama MoralesLama Morales

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CulturaCulturaOrganizacionalOrganizacional

Dilema de un GerenteDilema de un GerenteClínica Santa Rita, no atravesaba un buen periodo, pues sus negocios experimentaban fuerte presión de la competencia, su rentabilidad generaba preocupación y la clínica estaba recortando personal para reducir costos operacionales. Entre los trabajadores reinaba el pánico por los acontecimientos recientes ocurridos en la institución. El ambiente psicológico era simplemente aterrador. El correo de las brujas polarizaba las atenciones, y los rumores corrían solos. En este clima de tensión, Mario Montenegro fue promovido a director general de la clínica, encargado de desarrollar un ambicioso y urgente programa de reorganización, reestructuración y modernización para salvar la empresa antes que fuese tarde.

Montenegro convocó una reunión de dirección, a fin de debatir lo que se debería hacer, establecer las prioridades y, sobre todo, verificar cuáles eran los medios disponibles. Después de una larga discusión, Montenegro comprendió que de aquella reunión no saldría la salvación de la institución. La mentalidad predominante le parecía conservadora, burocrática, rutinaria, apegada a normas y reglamentos, orientada hacia el pasado y, por encima de todo, elitista y llena de prejuicios. Para sus colegas de dirección, los obreros eran sólo operarios, y punto final.

Montenegro decidió conformar un pequeño equipo de trabajo que lo ayudara directamente, pues quería establecer un puente, es decir, un atajo para resolver con más rapidez los problemas de la compañía. En vez de utilizar la dirección actual, Montenegro pretendía emplear varios grupos de personas para trabajar más aprisa y mejor. El cambio en el organigrama lo dejaría para más adelante.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

• Cultura:

La compleja mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que encajan unos con otros y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta.

• Cultura Organizacional:

La serie de entendidos importantes, como normas, valores, actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización.

DIMENSIONES DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Cultura de la OrganizaciónCultura de la Organización

Atención a losdetalles

Atención a losdetalles

Orientación alos resultadosOrientación alos resultados

Orientación alas personasOrientación alas personas

Orientación alos equipos

Orientación alos equiposEnergía Energía

EstabilidadEstabilidad

Innovacióny riesgos

Innovacióny riesgos

Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que

en la manera de alcanzarlos

Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que

en la manera de alcanzarlos

Grado en que las decisiones gerenciales

toman en cuenta los efectos en la gente de

la organización

Grado en que las decisiones gerenciales

toman en cuenta los efectos en la gente de

la organización

Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos

Grado en que el trabajo se organiza en equipos más que en individuos

Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar

de cooperadores

Grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar

de cooperadores

Grado en que las decisiones y

actividades de la organización tienden al mantenimiento del

status quo

Grado en que las decisiones y

actividades de la organización tienden al mantenimiento del

status quo

Grado en que se alienta a los

empleados a innovar y correr riesgos

Grado en que se alienta a los

empleados a innovar y correr riesgos

Grado en que se espera que los empleados den muestras

de exactitud, análisis y atención a los detalles

Grado en que se espera que los empleados den muestras

de exactitud, análisis y atención a los detalles

CULTURAS DÉBILES Y FUERTES

CARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

Autonomía individual

• Supervisión estrecha.

• El personal tiene poca libertad en su trabajo.

• Supervisión general.

• El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.

Estructura

• Puestos de trabajo estandarizados.

• Reglas y procedimientos debidamente formalizados.

• Puestos de trabajo flexibles.

• Reglas y procedimientos no formalizados.

Apoyo

• La gerencia centra su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal.

• La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

CULTURAS DÉBILES Y FUERTESCARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

Recompensa al Desempeño

• Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles de productividad del personal.

• Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

Tolerancia del Conflicto

• La gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

• La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

Tolerancia de Riesgo

• Baja propensión al riesgo.

• No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos.

• Elevada propensión al riesgo.

• Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

Comparación de las culturas de una organización

ORGANIZACIÓN A

Esta organización es una empresa de servicios de salud. Los gerentes tienen que documentar todas las decisiones y los “buenos gerentes” son los que pueden entregar datos detallados que respalden sus recomendaciones. No se alientan las decisiones creativas que signifiquen cambios o riesgos notables. Como los gerentes de los proyectos fallidos son criticados y castigados, nadie quiere impulsar ideas que se aparten mucho del status quo.

Un gerente de nivel inferior citaba una frase muy común en la compañía: “Si no está roto, no lo arregles”.

En esta empresa se pide a los empleados que sigan reglas y normas detalladas. Los gerentes supervisan en forma estrecha a los empleados para verificar que no haya anomalías. La dirección se interesa en una productividad alta, sin considerar el efecto en la moral de los empleados o en la rotación.

Las actividades de trabajo están diseñadas para individuos. Hay departamentos separados y líneas claras de autoridad y se espera que los empleados reduzcan al mínimo el contacto formal con compañeros que no pertenezcan a su área funcional o línea de mando. Las evaluaciones de desempeño y las recompensas subrayan el esfuerzo individual, aunque la antigüedad es el primer factor en la determinación de los aumentos y los ascensos.

ORGANIZACIÓN B

Esta organización también es una empresa de servicios de salud, pero aquí la gerencia alienta y premia el cambio y los riesgos. Las decisiones basadas en la intuición se aprecian tanto como las razonadas. La dirección se enorgullece de su historia de experimentación con tecnologías nuevas y de su capacidad para introducir periódicamente productos innovadores. Los gerentes o los empleados que tienen una buena idea son alentados a “empujarla” y los fracasos se tratan como “experiencias de aprendizaje”.

La compañía se enorgullece de regirse por el mercado y de reaccionar deprisa a los cambios en las necesidades de sus clientes.

Los empleados tiene pocas reglas y normas y la supervisión es somera, porque la dirección piensa que sus empleados se esfuerzan y son confiables. La dirección se interesa en la productividad alta, pero piensa que es resultado de tratar a la gente bien. La compañía está orgullosa de su reputación de ser un buen lugar para trabajar.

Las actividades de trabajo están diseñadas para equipos y se alienta a los integrantes a relacionarse con personas de otras funciones y niveles de autoridad. Los empleados hablan bien de la competencia entre equipos. Individuos y equipos tienen metas y los bonos se basan en la consecución de resultados. Los empleados gozan de mucha autonomía para escoger los medios con que alcanzan sus metas.

ASPECTOS FORMALES(ABIERTOS)

MetasTecnologíaEstructura

Políticas y procedimientosRecursos financieros

ASPECTOS INFORMALES(OCULTOS)

Percepciones Actitudes

Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación, etc.)

ValoresInteracciones informales

Normas del grupo

Acerca de los sistemas formales e informales

EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA

ARTEFACTOS

Las cosas que se reúnen para definir una cultura, incluyen productos, servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organización.

VALORES ADOPTADOS

Los motivos esgrimidos por la organización para explicar la forma en que se hacen las cosas.

TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA

SUPUESTOS BASICOS

Las creencias que los miembros de una organización dan porcentadas. Es el tercer estracto de la cultura organizacional.

LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN

ARTEFACTOS

VALORESADOPTADOS

SUPUESTOS BÁSICOSFUNDAMENTALES

Procesos y estructuras Visibles de la organización

(difícil de descifrar)

Estrategias, metas filosofías

(justificaciones adoptadas)

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos

inconscientes, que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)

LOS DOS NIVELES DE CULTURA DE KOTTER Y HESKETT

LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIÓN

VALORES COMPARTIDOSIntereses y metas importantes compartidos porla mayoría de las personas de un grupo, que

suelen dar forma a la conducta del grupoy que, con frecuencia, persisten con el tiempo,

incluso a pesar de que cambien losmiembros del grupo.

Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes;a los ejecutivos les gustan los créditos a largo plazo.

VALORES COMPARTIDOSIntereses y metas importantes compartidos porla mayoría de las personas de un grupo, que

suelen dar forma a la conducta del grupoy que, con frecuencia, persisten con el tiempo,

incluso a pesar de que cambien losmiembros del grupo.

Ejemplos: los gerentes se cuidan de los clientes;a los ejecutivos les gustan los créditos a largo plazo.

NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPOFormas comunes o generalizadas de actuar que

se encuentran en un grupo y que persistenporque los miembros del grupo suelen comportarsede manera que enseña estas prácticas (así comosus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sancionando

a los que no lo hacen.

Ejemplos: los empleados responden con rapideza las peticiones de los clientes; los gerentes involucran,

con frecuencia, a los empleados de niveles másbajos en la toma de decisiones.

NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPOFormas comunes o generalizadas de actuar que

se encuentran en un grupo y que persistenporque los miembros del grupo suelen comportarsede manera que enseña estas prácticas (así comosus valores compartidos) a los miembros nuevos, recompensado a los que encajan y sancionando

a los que no lo hacen.

Ejemplos: los empleados responden con rapideza las peticiones de los clientes; los gerentes involucran,

con frecuencia, a los empleados de niveles másbajos en la toma de decisiones.

MÁS MÁS DIFÍCIL DE CAMBIARDIFÍCIL DE CAMBIAR

MENOS MENOS DIFÍCIL DE CAMBIARDIFÍCIL DE CAMBIAR

INVISIBLEINVISIBLE

VISIBLEVISIBLE

CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

NO ADAPTABLENO ADAPTABLE

VALORES MEDULARESVALORES MEDULARES La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles (v.gr. Liderazgo hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía administrativa).

La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.

CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

NO ADAPTABLENO ADAPTABLE

CONDUCTA COMÚNCONDUCTA COMÚN Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.

Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente.

En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.

FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

HISTORIAHISTORIA

LENGUAJELENGUAJE RITUALESRITUALES

SÍMBOLOSSÍMBOLOS

FORMAS DE TRANSMISIÓN

DE LA CULTURA

FORMAS DE TRANSMISIÓN

DE LA CULTURA

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

• ANÉCDOTAS

Son narraciones sobre hechos o personas significativas, reglas que se rompen, reacciones a errores del pasado, etc.

• RITOS

Son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organización, las metas que son más importantes y qué personas son importantes.

CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

• SÍMBOLOS MATERIALES

La disposición de las instalaciones, el atuendo de los empleados, los autos que se dan a los ejecutivos, el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, los comedores en el edificio de una compañía y lugares reservados de estacionamiento para ciertos empleados, son ejemplos de símbolos materiales.

• LENGUAJE

Muchas organizaciones usan el lenguaje como modo de identificar a los miembros de una cultura.

DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA

PLANEACIÓNPLANEACIÓN

• Grado de riesgo que entrañan los planes.• Que sean individuos o grupos los que desarrollen los planes.• Grado en que la dirección investiga el ambiente.

ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN

• Cuánta autonomía debe incorporarse en los puestos de los empleados.

• Que hagan las tareas individuos o equipos.• Grado en que los gerentes de los departamentos tratan unos

con otros.

DECISIONES GERENCIALES EN LA QUE INFLUYE LA CULTURA

DIRECCIÓNDIRECCIÓN

• Grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción de los empleados.

• Que estilos de liderazgo son apropiados.• Si hay que suprimir todos los desacuerdos, incluyendo los

constructivos.

CONTROLCONTROL

• Imponer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones.

• Qué criterios deben subrayarse en las evaluaciones del desempeño de los empleados.

• Qué repercusiones traerá excederse en el presupuesto.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética

El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas éticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.

Sugerencia para crear una cultura más ética:Sugerencia para crear una cultura más ética:

– Sea un ejemplo visible.– De capacitación en ética.– Recompense los actos morales y castigue los inmorales.– Denuncien las culturas inmorales sin temores.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura de innovaciónCreación de una cultura de innovación

La cultura de una organización se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad.

Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo siguiente:siguiente:

– Retos y participación.– Libertad– Confianza y franqueza– Tiempo para las ideas.– Sentido del humor– Solución de conflictos– Polémicas– Riesgos

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura sensible a los Creación de una cultura sensible a los clientesclientes

Deben estar presentes cinco características:Deben estar presentes cinco características:

– Los empleados sociales y cordiales.– Que existen pocas reglas, procedimientos y rígidas.– Usar empowerment.– Saber escuchar.– Claridad de funciones.

IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DE UN

ESTABLECIMIENTO DE SALUD

FACTORES

• Autonomía individual• Estructura• Apoyo• Identidad• Premios• Conflicto• Riesgo

CULTURA ORGANIZACIONAL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

SATISFACCIÓN DEL USUARIO

ELEVARENDIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

Montenegro convocó a algunos jefes y trabajadores de su estricta confianza, para conformar su equipo principal de cambios: el jefe de la unidad de calidad, el jefe de la unidad de Personal, el director administrativo, jefe de la unidad logística, el jefe de la unidad de economía, el jefe de la oficina de planeamiento estratégico. Era un equipo multifuncional proveniente de diversos niveles del actual organigrama. Como no podía cambiar equipos médicos, instalaciones (aquello que denominaba tecnología fija de la institución) ni estructuras organizacionales, el camino que le quedaba era modificar la mente de los funcionarios y los trabajadores para que emplearan más el cerebro y menos los músculos.

El Gerente responde al Dilema

En vez de cortar cabezas, Montenegro quería emplear las existentes para que los 514 empleados actuasen activamente como 514 cerebros que sacaran la institución del atolladero. En consecuencia, debía tomar algunas medidas inmediatas: ganar la confianza de las personas, hacerlas tomar conciencia respecto de las dificultades de la institución, conseguir la adhesión del personal a sus ideas, obtener la participación de todos en el proceso de salvación de la empresa, y lograr todo esto de manera rápida y eficaz para conseguir resultados rápidos e igualmente prácticos.

En resumen, Montenegro debía modificar algunos artefactos para mostrar el cambio en la cultura de la clínica, desarrollar y transmitir nuevos valores que se debían compartir y, sobre todo, modificar ciertos supuestos básicos que dominaban el sentimiento de los trabajadores. Él quería una nueva empresa en la mente de todos los trabajadores, una organización informal viva y actuante dentro de la clínica.

Preguntas de Repaso Preguntas de Repaso

1.1. ¿Qué es cultura organizacional?¿Qué es cultura organizacional?

2.2. Mencione 3 características de las Mencione 3 características de las

culturas fuertes?culturas fuertes?

3.3. ¿Cuáles son los 3 elementos básicos ¿Cuáles son los 3 elementos básicos

de la cultura?de la cultura?

4.4. ¿Cómo aprenden la cultura los ¿Cómo aprenden la cultura los

empleados?empleados?

5.5. ¿Qué características son necesarias ¿Qué características son necesarias

para la creación de una cultura para la creación de una cultura

sensible a los clientes?sensible a los clientes?