Las causas, que a juicio de Allen, Reiccheld, Hamilton y Markey motivaban la diferencia entre elequilibrio de satisfacción de empresa y cliente, eranfundamentalmente dos:1. La mayoría de las iniciativas de crecimiento

dañan la fuente más sostenible de ingresos: unabase de clientes leales y rentables.

2. Las buenas relaciones son difíciles de construir.Si no se aborda con una perspectiva de medio

plazo, puede resultar complejo entender lo que losclientes realmente quieren, cumplir las promesasque se les realiza y mantener el diálogo para ga-rantizar el ajuste de las propuestas de acuerdo conlas necesidades cambiantes de los mismos.

Analizando las mejores prácticas hallaron quelo que diferenciaba a ese 8% de organizaciones eraun sólo objetivo: su foco en tratar a sus clientes másrentables de maneras que aseguraran que volvie-ran, al mismo tiempo que hicieran llegar su reco-mendación de los productos y servicios de la or-ganización a su entorno más cercano.

¿Cómo estamos en nuestro mercado?Tras tener acceso a informes de estas característicascon amplios niveles de detalle, habitualmente anglo-sajones, a uno siempre le queda la duda de cómo se-rá la situación en nuestro mercado.

Es por ello que decidimos abordar el reto de ca-racterización desde un punto de vista sectorial delos modelos de gestión de la experiencia del clien-te de las principales empresas españolas, analizandode manera exhaustiva las interacciones que se pro-ducen entre las organizaciones y sus clientes ac-tuales y potenciales en los procesos de atención alcliente y venta.

El objetivo último del I Estudio Xupera de Gestión de Experiencia de Cliente ha sido el de des-cribir la realidad y expectativas del cliente, teniendoen cuenta tanto la óptica del proveedor del serviciocomo la del receptor del mismo, resaltando la bre-cha existente entre la percepción de las dos partesimplicadas.

Visión desde las OrganizacionesLas organizaciones analizadas, que en su conjuntorepresentan el 10% del PIB de nuestro país, mues-tran una clara tendencia hacia la multicanalidad. Noobstante, la realidad nos lleva por otros caminos ynos hace notar cómo al final los canales tradicio-nales siguen siendo los más utilizados.

El nivel de subcontratación varía en función delsector y del tipo de canal. Las razones prioritariaspara optar por dicho modelo de externalización son:

Cuando en 2005 leí el artículo “Closing the delivery Gap”(de Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton andRob Markey), vi reflejadas muchas de las realidades quetocan vivir y sufrir en las organizaciones, especialmentelas de cierto tamaño. Se basaba en un estudio a 362compañías en el que identificaba que el 80% del primer

nivel de dirección decía entregar una experiencia satisfactoria. Losorprendente era que sólo el 8% de sus clientes así lo percibía. Vamos aanalizar el punto de partida de este curioso caso.

Se necesitaningenieros de puentes

Jorge García del Arco, Director General, Xupera

Estudio: Gestión de Experiencia de Cliente

26 ContactCenter

• Ahorro de costes• Flexibilidad• Disponibilidad de medios técnicos y hu-

manos• Rapidez

De manera general, las organizacionesse muestran satisfechas con los serviciossubcontratados, considerando, sin em-bargo, que existe margen de mejora. Re-sulta paradójico que la búsqueda de ide-as innovadoras a través de laexternalización se encuentre como objeti-vo en 7ª posición.

Las empresas manifiestan un conoci-miento alto de sus clientes actuales y desu nivel de satisfacción, principalmente através de encuestas y del servicio telefóni-co de atención al cliente, si bien, no siem-pre se desarrolla una verdadera inteligen-cia de negocio en torno a los resultadosobtenidos.

Surge automáticamente la pregunta¿para qué dedicamos recursos a recogerla voz del cliente si no se va a modificar na-da sustancial?

Algún cuadro de mandos integral o larenovación de alguna certificación podríantener la culpa.

Especialmente significativa es la auto-evaluación de las organizaciones consul-tadas: Ver gráficos 1 y 2.

A la luz de estas respuestas, la Gestiónde la Experiencia de Cliente no es un con-cepto interiorizado, y por lo tanto gestio-nado, dentro de las organizaciones.

La percepción interna, desde los res-ponsables operativos que han participadoen el estudio, es que no existe una aline-ación en torno a dicho objetivo por partede todas las funciones de la organización.

Invita a la reflexión si los modelos degestión actuales, con todo su arsenal deherramientas y metodologías de calidad ycontrol de gestión, realmente están al ser-vicio del destinatario principal de cualquierproyecto: el cliente.

Visión desde los ClientesLa muestra de 1.200 clientes entrevistadanos ha brindado su percepción desde di-ferentes perspectivas: Ver gráficos 3, 4 y5.

60-70-60En torno al 60% de los clientes, están deacuerdo o totalmente de acuerdo enafirmar que las empresas cum-plen con la experiencia pro-metida por el productoy/o servicio. Alre-dedor del

Gráfico 1

Gráfico 2

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70% de estos clientes volvería a elegir susproductos, recomendándolos en el 60%de los casos.

Cabe preguntarse si este es el canonóptimo para que las supuestas propues-tas de valor de las organizaciones resultenatractivas para los clientes.

En una escala decimal el 6 o el 7 re-sultan aparentemente bien o notable. Sinembargo, atendiendo a la metodología NetPromoter Score (NPS), estadísticamentelas puntuaciones iguales o inferiores a 6consideran a dicho perfil como Detractor,7 y 8 como Pasivo, y 9 ó 10 como Clien-te Promotor.

La diferencia entre los promotores ydetractores establece un indicador que enfunción del carácter positivo o negativo delmismo y su comparativa contra iguales te-legrafía una correlación con los resultadoseconómicos de la organización, siempre ycuando sea un mercado en competenciareal.

Puede servir como ejemplo el últimobenchmark europeo realizado en 2010 porSatmetrix, la consultora que creó el indi-cador y su metodología de aplicación: Vergráfcico 6.

¿Cuál es la diferencia entre lorecogido por las Organizaciones y lopercibido por los Clientes?Se constata que las empresas tienen unapercepción superior de la satisfacción delos clientes respecto a los canales que lasatisfacción real mostrada por los propiosclientes. Es decir, existe un gap entre am-bas percepciones sobre todo en los ca-nales que muestran un mayor grado de uti-lización. Ver gráfico 7.

Resulta preocupante que las medi-ciones de satisfacción que realizan las or-ganizaciones no cuadren con la de losclientes.

Desde los clientes se destacan positi-vamente el canal de atención al cliente (es-pecialmente por parte del segmento B2B)y el canal de oficinas/puntos de venta (eneste caso por el segmento B2C). Por elcontrario hay una evidente insatisfaccióncon las Redes Sociales, un canal incipien-te con grandes posibilidades por descu-brir y aplicar por parte de las organizacio-nes. Ver gráfico 8.

¿Por qué hay diferencia?¿A qué se puede deber que organi-

zaciones con amplios recursosy repletas de profesionales

brillantes no parecenencontrar la

Gráfico 3

Gráfico 4

Gráfico 5

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Invita a la reflexión si los modelos de gestión actuales, con todosu arsenal de herramientas y metodologías de calidad y controlde gestión, realmente están al servicio del destinatario principalde cualquier proyecto: el cliente.

forma de entregar las experiencias ade-cuadas a los clientes elegidos como obje-tivos?

Desde las organizaciones (nada me-nos que el 10% del PIB) se ha argumen-tado:1. Limitaciones de recursos 2. Diversidad de interlocutores 3. Cultura poco orientada al cliente

Sólo se puede concluir que, a la luz deestos resultados, se necesitan nuevos en-foques, herramientas, sistemas organiza-tivos, de información, incentivos…

Y todo esto, ¿por “amor al arte” o pormoda? Por supuesto que no. La expe-riencia de cliente se traduce en términoseconómicos. ¿Acaso sabemos cuánto noscuesta captar un cliente y no sólo el pre-supuesto de ventas? ¿Y mantener un clien-te? O mejor, ¿cuánto cuesta gestionar unareclamación donde intervienen más fun-ciones de las que se tiene conciencia?¿Realmente tenemos calculado el valor deun cliente ahora y de cara al futuro? ¿Y elimpacto de no hacerlo bien bajo la pers-pectiva del cliente? ¿Están los recursosdistribuidos adecuadamente en la orga-nización en función del valor del cliente ode la etapa del ciclo de relación en la quese encuentra el cliente?

Respondiendo a estas preguntas po-demos descubrir que no es cuestión demás recursos, sino de redistribuir de ma-nera óptima los existentes.

Necesitamos complementar al discur-so cualitativo de la importancia del cliente,los indicadores cuantitativos que nos per-mitan pronosticar de una mejor manerarentabilidades y retornos de inversión aesos compañeros de viaje que son los re-cursos escasos.

Los nuevos escenarios deberán traerinteligencia a las relaciones a lo largo detodas sus etapas.

¿Qué hacer?La filosofía está bien, pero ¿cómo llegar?Desde Xupera no somos partidarios de re-cetas. No creemos en las soluciones úni-cas y universales.

Compartimos lo apuntado por Erich Joachimsthaler en su libro “Ver lo eviden-te”: “Para que una empresa dé realmenteen el blanco de la innovación una y otra vezde manera coherente, y si desea conse-guir un crecimiento rentable y aventajar

a las empresas del sector debe hacer 3 co-sas:1. Entender a las personas a las que in-

tenta servir y su comportamiento en ca-da contexto.

2. Debe saber ir más allá de sus períme-tros de productos, mercados y com-petencias. (…) Debe saber cómo definir

los espacios de oportunidad que nadieha imaginado todavía.

3. Debe observarse a sí misma “desde fue-ra” y formular estrategias a partir delcomportamiento de las personas. (…)En definitiva, debe crear experiencias vi-tales transformacionales y no sólo co-municar características y ventajas.”

A ti, Ingeniero de puentes y caminos desdetu organización al cliente, te de-

seo lo mejor. cc

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Gráfico 7

Gráfico 8

Gráfico 6