A empresaAG2009.pdf

Tcnicas empresariais

Notas resumo sobre

A empresa, produtividade,

Estudo do trabalho, manuteno e planeamento

Compiladas por: Gabriela Rebello da Silva

____________________________________________________________________________________________ Notas de apoio s disciplinas de OPP e tcnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotcnica) compiladas por Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

2

1 Introduo ........................................................................................................................................4 2 Objectivos de uma empresa .............................................................................................................5 3 Classificao de empresas................................................................................................................5

3.1 Classificao do ponto de vista econmico...............................................................................6 3.2 Classificao do ponto de vista jurdico....................................................................................6 3.3 Do ponto de vista da dimenso .................................................................................................7 3.4 Do ponto de vista de actividade ................................................................................................7

4 Subsistemas que constituem uma empresa ......................................................................................7 5 A estratgia da produo, modelos de organizao .........................................................................8

5.1 Organizao centrada nos produtos...........................................................................................8 5.2 Organizao centrada nos processos .........................................................................................8

6 Relao da produo com outras reas funcionais ..........................................................................9 7 A produtividade, produtividades especficas .................................................................................10

7.1 Aces para aumentar a produtividade ...................................................................................11 7.2 O papel da direco na produtividade da empresa..................................................................12 7.3 Produtividade directa e indirecta.............................................................................................13

8 Rendimento e rentabilidade ...........................................................................................................13 9 Relao entre produtividade e rentabilidade..................................................................................14 10 Eficcia e eficincia .......................................................................................................................14 11 Decomposio da durao total de um trabalho ............................................................................14

11.1 Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao. .........................................15 11.2 O contedo de trabalho suplementar devido aos defeitos de concepo ou de especificao do produto ..........................................................................................................................................15 11.3 Contedo de trabalho suplementar devido aos mtodos ineficazes de produo ou de execuo.............................................................................................................................................15 11.4 Tempos improdutivos imputveis direco ......................................................................15 11.5 Tempos improdutivos imputveis aos trabalhadores ..........................................................17

12 O estudo do trabalho ......................................................................................................................17 12.1 O estudo dos mtodos..........................................................................................................17 12.2 A medida do trabalho ..........................................................................................................18 12.3 Relao entre a produtividade e o estudo do trabalho.........................................................18

13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas ..............................................................................19 13.1 Variveis que influenciam decises sobre: layout, capacidade e local: ..............................20

14 Manuteno....................................................................................................................................20 14.1 Seleco das polticas de manuteno .................................................................................22 14.2 Condicionantes manuteno .............................................................................................22 14.3 Custos de manuteno .........................................................................................................22 14.4 Custos de manuteno preventiva e custos de reparao ....................................................22

15 A funo aprovisionamento e a sua ligao com outras funes na empresa ...............................23 15.1 As actividades do aprovisionamento ...................................................................................23 15.2 Definies............................................................................................................................23 15.3 Como equacionar a gesto do aprovisionamento numa empresa ........................................24 15.4 A importncia da gesto do aprovisionamento....................................................................25 15.5 A Gesto de stocks ..........................................................................................................25 15.6 Generalidades ......................................................................................................................25 15.7 Diviso da gesto de stocks.............................................................................................28

16 O que o Planeamento ..................................................................................................................31 16.1 Necessidade e benefcios do Planeamento ..........................................................................31 16.2 O planeamento numa organizao.......................................................................................32 16.3 A estratgia e o planeamento...............................................................................................32


3

16.4 Planeamento estratgico ......................................................................................................33 16.5 reas de Deciso na Produo ............................................................................................34 16.6 O Planeamento da Produo................................................................................................36 16.7 Algumas condies a observar para que o planeamento tenha sucesso ..............................38

17 O que o Controle .........................................................................................................................38 17.1 Fases do Controle da Produo ...........................................................................................38 17.2 O Controle e a Informao ..................................................................................................38 17.3 Tipos de Controle ................................................................................................................39


4

Notas sobre

A empresa, produtividade, estudo do trabalho, manuteno e planeamento 1 Introduo A produo consiste na utilizao de determinados recursos, com o objectivo de obter bens e servios. A produo inclui tambm os transportes e a distribuio ou comercializao de bens e ainda a prestao de servios. Um servio consumido medida que produzido, enquanto um bem consumido apenas algum tempo aps a sua produo. Em todos os sistemas econmicos existem unidades de produo que combinam determinados recursos (humanos, financeiros e tcnicos) para satisfazer necessidades. Estas unidades de produo, (empresas), so unidades econmicas, que visam a explorao de determinado sector econmico (extractivo, transformador, transporte, prestao de servios ou comercializao de bens) utilizando meios (factores de produo) necessrios, com o objectivo de lhes atribuir valor. A empresa diferencia-se daquilo a que se chama estabelecimento (pode ser a fbrica, o comrcio, a oficina, a sucursal, a agncia); uma empresa pode conter um ou mais estabelecimentos. Segundo Colin Clark, distinguem-se trs sectores de actividade:

O sector primrio, que inclui a agricultura, a pecuria, a silvicultura, a pesca e a caa; O sector secundrio, que agrupa as minas, as construes, a indstria e a produo de energia elctrica; O sector tercirio, que compreende o comrcio, os transportes, os servios administrativos, pblicos e

privados e os servios pessoais. A indstria considerada como um conjunto de unidades econmicas de produo que utilizam meios financeiros, tcnicos e trabalho e transformam matrias-primas em produtos. O termo indstria utiliza-se muitas vezes para designar tipos de actividades como por exemplo; indstria qumica, indstria alimentar, etc. A empresa a unidade de produo caracterstica da economia de mercado, define-se como se indica em cima e tem como funes atingir determinados objectivos, assegurando a satisfao das necessidades. A empresa pode ser analisada como um sistema1 aberto, constitudo por recursos,

1.1 Humanos (fora de trabalho); 1.2 Financeiros (financiamentos bancrios, leasing, seguros de crdito, etc); 1.3 Tcnicos (matrias primas, equipamento, etc).

que, usados de modo integrado permitem atingir objectivos predefinidos. Estes objectivos devem estar de acordo com as necessidades, as aspiraes e as caractersticas do meio envolvente. O meio envolvente de uma empresa constitudo por clientes, fornecedores, concorrentes, governos, etc. Assim e no geral a conjuntura poltico-econmica, o mercado e a concorrncia manifestam-se pela criao de oportunidades e de ameaas, sendo necessrio assegurar que se alcana um equilbrio entre a empresa e o meio envolvente. O primeiro objectivo de qualquer empresa, no entanto, produzir, evoluindo a gesto da produo de acordo com o desenvolvimento econmico e as solicitaes dos consumidores. Assim, houve uma fase em que a procura era maior do que a oferta e tudo o que se produzia era vendido. A partir do momento em que houve um equilbrio passou-se a uma fase em que os clientes escolhiam os seus fornecedores produzindo-se o que podia ser vendido. Actualmente a concorrncia entre as empresas severa sendo os clientes cada vez mais exigentes, o que requer que as empresas se preocupem com:

Optimizao dos custos; Qualidade; Curtos prazos de entrega e o respeito dos mesmos;

1 Um sistema, um conjunto organizado de elementos interactivos, animados por tendncias convergentes. Um sistema aberto tem trocas energticas com o meio ambiente, com o qual se mantm em equilbrio dinmico.


5

Renovao de produtos com vida encurtada; Adaptao evoluo dos produtos e das tcnicas de fabrico.

Esta fase em que a empresa deve produzir o que j est vendido leva a que seja prestada muito mais ateno s questes de gesto. A empresa tem necessidade de influenciar o mercado e internamente, o que leva necessidade de mudar a cultura da empresa A dimenso ptima de uma empresa define-se como sendo a da empresa que em dadas condies de tcnica e de capacidade de organizao tem o menor custo mdio de produo (incluindo os custos que devem ser cobertos a longo prazo). Nos custos acima mencionados podemos distinguir custos fixos de custos variveis: Custos fixos so os custos que no dependem do volume de produo (ex: seguros, aluguer de instalaes, fabris, equipamento, etc). Custos variveis variam com o volume da produo. O custo total (C) de uma dada produo (Q), varia consoante a natureza e a importncia relativa daqueles diferentes tipos de custo (fixos e variveis). O custo mdio da produo (Cm), o custo total por cada unidade de produo e representa-se do seguinte modo: Cm = C/Q 2 Objectivos de uma empresa Os objectivos de uma empresa so metas ou alvos que a empresa pretende alcanar e podem ser: Objectivos de curto prazo (ou operacionais), a alcanar num exerccio; Objectivos de mdio ou longo prazo que tm a ver como o desenvolvimento, o crescimento ou a

sobrevivncia empresariais. Nestes objectivos contam-se os seguintes: a sobrevivncia; a criao e distribuio de riqueza; a produo de bens e de servios; a obteno de equilbrio com interesses exteriores. a posio no mercado (obteno de quotas de mercado mais favorveis que as dos seus concorrentes); a inovao; a satisfao dos seus clientes e dos consumidores em geral; a formao, promoo e realizao dos colaboradores. A produtividade O alcance dos objectivos de uma empresa, muitas vezes medido atravs de factores como:

Lucro e rentabilidade mnimos; Taxa de crescimento anual; Parcelas de Mercado; Nvel da qualidade; Valor de bens e servios; Nvel de satisfao do pessoal.

3 Classificao de empresas As empresas podem ser: industriais, comerciais e de servios. As empresas industriais, so agrupamentos humanos hierarquizados que atravs de processos tcnicos, extraem, transformam ou prestam servios, utilizando meios fsicos, financeiros e intelectuais (tcnicos), sob uma direco pessoal ou colegial, com motivao de lucro ou utilidade social. As empresas comerciais exercem


6

actividade puramente mercantil, adquirindo produtos que so comercializados sem sofrerem qualquer transformao. A classificao geral das empresas pode ser efectuada segundo vrias pticas, nomeadamente econmica, jurdica, dimenso e ramo de actividade. 3.1 Classificao do ponto de vista econmico 3.1.1 Unidades de produto 3.1.1.1 Do domnio concreto

De matrias-primas ou produo originria (esto no princpio do processo econmico); De meios de produo So as da esfera intermdia do processo econmico. Os seus inputs provm

de outras empresas e os outputs destinam-se a outras empresas; De bens de consumo Empresas que actuam na parte final do processo econmico estabelecendo as

relaes com os consumidores; Intermedirias Incluem-se as empresas de servios, tais como as comerciais e outras.

3.1.1.2 Do domnio financeiro ou abstracto Incluem-se neste grupo os bancos, companhias de seguros e outras do gnero. 3.1.2 Unidades de consumo As unidades de consumo podem ser pblicas ou privadas. 3.2 Classificao do ponto de vista jurdico 3.2.1 Empresa individual ou singular Apenas uma pessoa assume a funo empresarial (o empresrio). Neste tipo de empresa o empresrio organiza a produo e assume todos os riscos inerentes funo empresarial. O empresrio responde pela empresa com todos os seus haveres. 3.2.2 Sociedade comercial de responsabilidade ilimitada ou sociedade em nome colectivo uma sociedade de pessoas, sendo todos scios e respondendo solidria e ilimitadamente pela empresa. Estas sociedades so, em geral, formadas por um nmero reduzido de scios cabendo a gerncia a todos eles. Estas empresas habitualmente no tm uma expanso considervel devido aos riscos pessoais em que incorrem os scios entre si em relao a terceiros. 3.2.3 Sociedades annimas, sociedades de capitais Sociedades annimas, so aquelas em que o elemento pessoal se esbate quase completamente. O capital destas sociedades encontra-se dividido em pequenas fraces a cada uma das quais corresponde uma aco. Nas sociedades annimas, a responsabilidade de cada scio encontra-se limitada ao montante do capital por ele subscrito; isto ao montante do capital representado pelas aces que possui. 3.2.4 Sociedade em comandita simples e por aces Nas sociedades em comanditas encontramos dois tipos de scios: os comanditados e os comanditrios. Os scios comanditados, do mesmo modo que os scios das sociedades em nome colectivo, respondem solidria e ilimitadamente pelo passivo social; os scios comanditrios do mesmo modo que o das sociedades annimas, tm a sua responsabilidade limitada pela sua participao no capital social. 3.2.5 Sociedades por quotas Trata-se de sociedades de responsabilidade limitada; os scios respondem pelas dvidas da sociedade at ao montante das suas participaes no capital social; estas sociedades aproximam-se das sociedades annimas. 3.2.6 Sociedades de economia mista O Estado participa habitualmente em algumas empresas. Esta participao muitas vezes no fruto de uma vontade deliberada mas acontece por exemplo quando o Estado vem em socorro de empresas cuja falncia pode ser ruinosa para a economia de um Pas (bancos, empresas de transporte, etc.); ou quando o Estado pretende


7

conciliar o interesse privado e o pblico em sectores fundamentais da vida social ou para evitar o monoplio privado em campos onde a concorrncia se revela impraticvel. Nestes casos as empresas, habitualmente, revestem formas de sociedade annimas. O Estado e outras colectividades pblicas participam no capital social das empresas, tendo representao no Conselho de Administrao e intervindo na gesto das empresas. 3.2.7 Empresas pblicas So empresas nas quais os poderes pblicos se concentram nas suas mos as funes de empresrio e de chefe da empresa, podem ser empresas no ramo das florestas e minas, arsenais e fbricas de material de guerra, distribuio de electricidade, gs e gua. 3.3 Do ponto de vista da dimenso As empresas podem ser classificadas em pequenas, mdias e grandes empresas, segundo critrios que podem variar. Em Moambique os critrios para a classificao de empresas encontram-se definidos pela legislao industrial. As pequenas e mdias empresas so habitualmente criadas em sectores em que a industrializao no atingiu um grau elevado, no permitindo grandes produes em srie. Estas empresas surgem tambm quando os consumidores e as matrias-primas esto dispersos e os custos de transporte so elevados; exigem normalmente capitais pouco elevados e no exigem grandes conhecimentos tcnicos nem grandes esforos de investigao. Apesar das grandes empresas conseguirem habitualmente realizar a produo a custos mais baixos, verifica-se que h habitualmente um predomnio de pequenas e mdias empresas. A globalizao dos mercados constitui actualmente uma grande ameaa para as pequenas e mdias empresas resultante do facto do mercado ser invadido por produtos de variadas origens que invadem os nossos mercados a preos bastante baixos. 3.4 Do ponto de vista de actividade Existe um classificador econmico nacional:Classificao das Actividades Econmicas de Moambique, editado pelo Instituto Nacional de Estatstica, que define a classificao das empresas nacionais. 4 Subsistemas que constituem uma empresa As empresas internamente so constitudas pelos seguintes subsistemas: O subsistema normativo ou social. A organizao obtm valores do seu ambiente e exerce sobre eles a

sua prpria influncia. As normas condicionam atitudes, comportamentos e decises; O subsistema tcnico, constitudo pelas tecnologias, equipamentos e processos de fabricao utilizados na

transformao dos inputs; O subsistema psicolgico, tendo como componentes as motivaes e as condutas dos indivduos e os

estatutos e relaes de grupos; O subsistema administrativo, que resulta da forma como se dividem ou agrupam as vrias tarefas e dos

processos de coordenao. Inclui as cadeias hierrquicas e funcionais; O subsistema de gesto, dividido em trs nveis: estratgico, coordenativo e operativo. Em relao a este ltimo subsistema, importa referir o seguinte: O nvel mais elevado de gesto, o estratgico, preocupa-se principalmente com a ligao entre a empresa e a envolvente, definindo a estratgia. Compreende a formulao de polticas e de planos abrangentes. O horizonte temporal o de longo prazo. No nvel operativo, tenta-se assegurar o cumprimento eficaz e eficiente dos objectivos operacionais definidos. As preocupaes so de curto prazo.

O nvel coordenativo ou tctico, situa-se entre os dois anteriores e tem como objectivo fundamental a integrao eficaz das actividades internas, especializadas por funo e/ou nvel hierrquico. Este nvel ocupa-se da traduo de planos estratgicos em tcticos. 5 A estratgia da produo, modelos de organizao A produo a fabricao de um bem usando um conjunto de recursos. A produo deve contribuir para a concretizao dos objectivos da empresa. As decises que implementam um conjunto de prioridades de produo so estruturais e de dois tipos: relativos s instalaes e s infra-estruturas. Instalaes envolvem aspectos como a produtividade, capacidade produtiva, linhas de produo, especializao e tecnologias. Infra-estruturas envolvem aspectos como: polticas de logstica, de planeamento e controle da produo, de pessoal, da qualidade e modelo de organizao global adaptado. Os modelos tipo de estrutura organizacional, so opostos e de dois tipos: organizao centrada nos produtos e organizao centrada nos processos. 5.1 Organizao centrada nos produtos A autoridade est muito descentralizada, o que contribui para a flexibilidade deste tipo de organizao na introduo de novos produtos. Cada grupo de produtos uma pequena empresa independente e pode responder rapidamente a consideraes relativas ao desenvolvimento de produtos. Este tipo de organizao atrai empresas que tm uma grande necessidade de diversificao e cuja orientao dominante o mercado ou grupo de consumidores e no a tecnologia. As empresas com este tipo de organizao tm ainda as responsabilidades bem definidas e o lucro ou resultados sobre investimentos como principais indicadores. Organizao centrada nos produtos:

Mercado do Produto C Unidade do Produto C

Mercado do Produto B Unidade do Produto B

Mercado do Produto A Unidade do Produto A

sta

ff

da

em

pres

a

5.2 Organizao centrada nos processos As unidades individuais esto associadas a produtos diferentes. Por vezes o produto fabricado completamente por uma unidade, normalmente a unidade uma das vrias que acrescentam valor ao produto. As unidades tendem a ser centros de custo.


8

staff da empresa

Unidade do processo A

Unidade do processo B

Mercado do produto

Unidade do processo C

Este tipo de organizao tende a ser seguida por empresas com processos complexos e com grande necessidade de capital. Este tipo de organizao no permite uma introduo rpida de novos produtos mas pode facilitar uma produo a custos baixos. 6 Relao da produo com outras reas funcionais

Direco Objectivos estratgicos Encomendas propostas Nomenclaturas Especificaes Consultoria encomendas Gamas

Implantaes, investimentos Motivao Manuteno dos recursos Recrutamento formao Tratamento da informao Fabricao de produtos Controle de custos Matrias primas, Componentes, Produtos acabados, Produtos em curso de fabrico

Comercial

Aprov. compras

Pessoal

Estudos

Mtodos

Manuteno

Fabricao Informtica

Gesto Da

Produo

Contabilidade Qualidade

Armazns Controle de gesto

Balano - Conta de resultados Gesto da qualidade - controle Todas as organizaes industriais ainda que sejam simples tm trs grandes reas funcionais: A rea produtiva, que envolve a obteno e utilizao dos factores de produo, (mo de obra, materiais,

equipamentos, tecnologias); A rea comercial, associada s actividades de marketing, distribuio e vendas; A rea financeira, associada s possveis fontes de financiamento e respectivos custos, hipteses de

aplicao de fundos, e manuteno de equilbrio financeiro entre os recursos e os encargos. Numa organizao industrial, distingue-se a produo, da gesto da produo. A produo a fabricao de um bem atravs da utilizao de um conjunto de recursos. A gesto da produo, exerce-se num quadro de profundas inter-relaes com os vrios sectores funcionais da organizao, para alm do prprio processo produtivo. A gesto da produo relaciona-se com as outras funes de uma empresa, no entanto tem funes contraditrias em relao a algumas das outras funes: ____________________________________________________________________________________________ Notas de apoio s disciplinas de OPP e tcnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotcnica) compiladas por Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

9


10

Contradies a nvel dos prazos Servio comercial: os prazos devero ser os mais curtos possveis; Servio de produo: necessrio tempo para fabricar produtos muito diferenciados e de qualidade.

Contradies ao nvel da qualidade

Servio comercial: um produto vende-se mais facilmente se for de boa qualidade; Servio de produo; um produto de qualidade mais difcil de conseguir.

Contradies ao nvel de preos

Servio comercial: mais fcil vender um produto de baixo preo. Servio de produo: a reduo de custo sempre difcil de conseguir.

A gesto da produo necessita da colaborao de vrias pessoas em vrios sectores da empresa. 7 A produtividade, produtividades especficas O nvel de vida de uma pessoa ou de uma comunidade normalmente o bem-estar material de que dispe essa pessoa ou comunidade e que lhe necessrio para assegurar a subsistncia e um modo de vida conveniente. O nvel de vida varia substancialmente de Pas para Pas e mesmo dentro de um Pais. O nvel de vida da populao de um determinado Pas encontra-se directamente relacionado com a produo de bens e servios desse Pas. A produo de bens e servios depende de factores diversos e pode ser aumentada pelo aumento do nmero de trabalhadores ocupados ou ainda pelo aumento da produtividade. O que a produtividade? A produtividade define-se habitualmente como a relao entre o produto obtido e os recursos que so utilizados para o obter (factores de produo consumidos). A produtividade de uma empresa em geral depende de vrios factores alguns dos quais escapam ao controle do gestor da empresa, como, por exemplo o nvel da procura, a situao do mercado de matrias primas e acessrios, as taxas fiscais e de juro, a existncia ou no de mo de obra qualificada. Os recursos utilizados na obteno de um produto podem ser:

Terra e construo; Matrias-primas e materiais; Instalaes, mquinas e ferramentas; Actividade do Homem.

A importncia relativa de cada um dos recursos acima mencionados depende da natureza da empresa, do Pas, da disponibilidade e custo dos recursos e da natureza dos produtos e processos de fabrico. As matrias-primas em alguns tipos de produo representam por vezes cerca de 60% do preo do custo do produto acabado pelo que por vezes a produtividade referida s matrias-primas tem uma importncia fundamental para algumas empresas. A economia de matrias primas pode ser conseguida em algumas fases do processo da produo, em particular quando no processo de concepo do produto se tem em ateno o facto de a produo poder vir a ser conseguida pela utilizao de um mnimo de matrias primas. Deve-se ter em ateno tambm que os materiais a usar sejam econmicos tendo em ateno por exemplo o consumo de combustveis. Na fase de fabricao tambm necessrio utilizar o processo mais adequado e assegurar que o mesmo seja executado da forma mais correcta. O nmero e qualidade do equipamento influenciam tambm a produtividade das empresas.


11

O bom ou mau abastecimento de matrias-primas e acessrios pode influenciar de modo significativo a produtividade. Os trabalhadores devem ser formados e deve-se ter em ateno a necessidade de no produzir peas defeituosas evitando o desperdcio de material pela sua rejeio. As movimentaes e transportes inteis devero ser eliminados, devendo as operaes respectivas serem correctamente concebidas e executadas. Uma fonte importante de economia para uma empresa a utilizao correcta e eficaz do terreno e das construes. Assim, muitas vezes de modo mais simples a produtividade medida em relao a um dos factores de produo, surgindo o conceito de produtividade especfica ou seja o quociente da produo por um dos factores de produo. Exemplos de produtividades especficas: Produtividade da terra quando esta usada para a agricultura aumenta quando, por exemplo, pela utilizao de fertilizantes ou de uma semente de melhor qualidade se consegue aumentar a produo por hectare de um produto agrcola. Produtividade de matrias Diz-se que houve um aumento da produtividade de um material, quando, por exemplo, um carpinteiro consegue com uma mesma quantidade de madeira produzir duas carteiras ao contrrio de um outro carpinteiro que com o mesmo material apenas produz uma carteira. O simples facto de a produtividade relativa mo-de-obra, terra, s matrias ou s mquinas numa empresa aumentar, pode no dizer nada no que refere s razes deste aumento. Tambm, nem sempre o facto de a produo ter aumentado significa que houve um aumento de produtividade. Se, por exemplo, houver um aumento do volume dos recursos utilizados e se este for em percentagem superior ao aumento da produo haver um decrscimo da produtividade. A produtividade da empresa depende do modo como estes recursos so utilizados. A utilizao dos mesmos pode normalmente ser quantificada em termos de valores correspondentes a despesas reais. Quando se produz uma maior quantidade utilizando o mesmo nvel de recursos, reduz-se o custo e o lucro aumenta. Para a quantificao da produtividade introduz-se normalmente a noo de tempo e atende-se decomposio da durao total do trabalho. Utilizam-se muitas vezes como unidades de medida da produo de bens e servios horas-homem ou horas-mquina. Uma hora-homem, representa o trabalho de um homem durante uma hora. Uma hora-mquina, representa o trabalho de uma mquina ou de um aparelho durante uma hora. 7.1 Aces para aumentar a produtividade Um aumento de produtividade a nvel nacional permite de modo geral aumentar a competitividade no mercado internacional e melhorar a qualidade de vida da populao. So algumas as aces que podem ser desenvolvidas com o objectivo de aumentar a produtividade:

Especializao e normalizao; Aperfeioamento do produto e estudo do mercado; Estudo e preparao do trabalho e melhoria das condies de trabalho; Formao e incentivos mo-de-obra; Melhoria das aces de planeamento e controle de produo; Melhoria das tcnicas de aprovisionamento e gesto de stocks; Melhoria das tcnicas de manuteno e de segurana; Melhoria da qualidade.

7.2 O papel da direco na produtividade da empresa Durante muitos anos considerou-se que o mais importante no que refere produtividade, era o que resultava da melhor ou pior realizao do trabalho humano. No entanto verificou-se que a produtividade do trabalho influenciada pelo efeito de grande nmero de factores que se interrelacionam como o equipamento, as tcnicas introduzidas, o grau de abastecimento de matrias-primas, etc. Todos os aspectos acima mencionados e que afectam a produtividade, relacionam-se com o modo como gerida uma empresa, assumindo assim, o papel da gesto de topo (direco) uma grande importncia. Compete direco da empresa zelar para que seja efectuada a melhor utilizao dos recursos da produo, assegurando que os mesmos so combinados de modo a obter-se a maior produtividade possvel. Sem direco normalmente a empresa est votada ao fracasso. A direco apenas conseguir cumprir o seu papel se tiver a participao activa e voluntria dos seus trabalhadores a todos os nveis. O papel da direco de uma empresa na coordenao dos recursos exemplificado de seguida:

R E C U R S O S


12

Com o objectivo

de produzir

Terreno e

construes

Materiais

Instalaes Mquinas Equipamento

Actividade

A DIRECO

Informa-se

Organiza

Dirige Coordena

Controla

Estimula

humana

BENS E SERVIOS

P R O D U O

7.3 Produtividade directa e indirecta

PRODUTIVIDADE Melhorada pela Melhorada pela Organizao industrial organizao administrativa ESTUDO DO TRABALHO TRATAMENTO DA INFORMAO Funo Mtodos Funo planeamento Sistema de informao Sistema de deciso O qu? Quando? N V E I S D E G E S T O Onde? Quem? Como? Quanto? Mecanismos de controle Anlises de desvios Aces correctivas

PRODUTIVIDADE DIRECTA

PRODUTIVIDADE INDIRECTA

Reduo do ciclo de produo Reduo do custo de produo

8 Rendimento e rentabilidade Rendimento define-se como a relao entre a quantidade produzida e a prevista. Expressa-se

habitualmente em percentagem. Rentabilidade um indicador econmico que exprime a relao entre duas grandezas,

expressas em valores monetrios. Habitualmente uma delas um resultado e a outra uma aplicao ou receita geradora da primeira.

Exemplos: Rentabilidade do Resultado lquido da explorao Capital prprio = _____________________________ x 100 Capital prprio Rentabilidade das Resultado lquido da explorao Vendas = _____________________________ x 100 Facturao ____________________________________________________________________________________________ Notas de apoio s disciplinas de OPP e tcnicas empresariais (Departamento de eng. Electrotcnica) compiladas por Gabriela Rebello da Silva (actualizadas em Agosto de 2009)

13


14

9 Relao entre produtividade e rentabilidade A produtividade global e a rentabilidade, evoluem no mesmo sentido quando os preos dos factores de produo e dos produtos se mantm no tempo. No entanto, se a estrutura de preos muda com o tempo, a evoluo destes indicadores pode alterar-se. Por exemplo, um aumento dos preos dos produtos acabados, acompanhado de uma diminuio de preos de alguns factores de produo, pode conduzir a um aumento da rentabilidade e a uma reduo da produtividade. 10 Eficcia e eficincia A eficcia segundo a Norma Internacional ISO 9000:2000, define-se como a medida em que as actividades planeadas foram realizadas e, conseguidos os resultados planeados. Generalizando, para a empresa, a eficcia pode definir-se como a aptido para alcanar objectivos pr definidos. A eficcia assim a aptido para um elevado retorno do investimento e representa tambm a aptido para aumentar a rentabilidade. A eficincia de acordo com a Norma Internacional acima mencionada a relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Eficincia

(optimizao na utilizao dos recursos disponveis) Baixa Elevada

Bai

xa

Baixo retorno do investimento, pois os recursos so precariamente utilizados (desperdcio de materiais, de equipamentos, de mo de obra e de tempo), com elevados custos operacionais.

Dificuldade no alcance dos objectivos empresariais (redundando em perda de mercado, baixo volume de vendas, reclamaes dos consumidores, prejuzos elevados).

Elevado retorno do investimento pois os recursos so utilizados intensiva e racionalmente, sem o menor desperdcio (graas a mtodos e procedimentos bem planeados e organizados), resultando em baixos custos operacionais.

Apesar disso h dificuldades no alcance dos objectivos empresariais. Apesar de as coisas serem bem feitas dentro da organizao, o sucesso empresarial precrio.

Efic

cia

(Alc

ance

dos

obj

ectiv

os e

mpr

esar

iais

)

Ele

vada

A Actividade operacional deficiente e os recursos so precariamente utilizados. Os mtodos e procedimentos conduzem a um desempenho inadequado e insatisfatrio.

Apesar disso, os objectivos empresariais so alcanados, embora o desempenho e os resultados pudessem ser melhores. A empresa obtm vantagens no seu ambiente (atravs da manuteno ou ampliao do mercado, do volume de vendas pretendido, da satisfao do consumidor, da lucratividade pretendida).

A actividade bem executada e o desempenho individual e departamental bom, pois os mtodos e procedimentos so racionais. As coisas so bem feitas, executadas da melhor maneira, com os menores custo e esforo e em menor tempo. A actividade produz resultados vantajosos

para a empresa, pois estratgica ou tctica para a obteno dos objectivos que a empresa se prope alcanar. As coisas so feitas para alcanar resultados visados pela empresa e asseguram-lhe sobrevivncia, estabilidade ou crescimento.

11 Decomposio da durao total de um trabalho O tempo gasto por um homem ou por uma mquina para executar uma determinada operao decompe-se do seguinte modo:


15

11.1 Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao. Entende-se por contedo de trabalho, a quantidade de trabalho contida num dado produto ou numa dada operao, medida em horas-homem ou horas-mquina. O contedo de trabalho fundamental, o mnimo de tempo necessrio para fabricar uma unidade de produto. Considera-se que a produo efectuada em condies ideais, ou seja que a concepo do produto foi perfeita, o processo de fabrico ou mtodo de execuo, perfeitamente realizado, e no haver perdas de tempo de trabalho. Estas condies perfeitas no se encontram normalmente na prtica e os tempos de fabrico so normalmente superiores, sendo os seguintes os elementos que se juntam ao trabalho fundamental: 11.2 O contedo de trabalho suplementar devido aos defeitos de concepo ou de especificao do

produto Este contedo de trabalho aparece normalmente associado a empresas de produo embora em algumas empresas de prestao de servios, como por exemplo transportes possa tambm aparecer. Os defeitos de concepo ou especificao do produto provocam normalmente o seguinte:

A concepo defeituosa impede a utilizao de processos de fabrico mais econmicos; A grande diversidade de produtos ou a ausncia de normalizao, impede ou dificulta a produo em

srie, muitas vezes porque torna as sries curtas; A no utilizao de normas de qualidade correctas pode aumentar o contedo de trabalho, levando

frequentemente a trabalhos inteis, ou porque o grau de preciso demasiado rigoroso ou porque no se definem as especificaes correctas;

Por vezes a concepo do produto leva a que para o seu desenvolvimento seja necessrio eliminar uma grande quantidade de matria o que leva a grande quantidade de desperdcio.

Os aspectos aqui apontados, levam a uma diminuio da produtividade, sendo necessrio eliminar dos projectos e das especificaes as caractersticas que conduzam a um aumento de tempo desnecessrio. Muitas vezes para que haja um aumento de produtividade tambm necessrio convencer os clientes a utilizarem produtos normalizados. 11.3 Contedo de trabalho suplementar devido aos mtodos ineficazes de produo ou de execuo Insuficincias inerentes ao processo de fabricao ou de execuo podem contribuir para aumentar o tempo total de trabalho, normalmente encontram-se associadas ao seguinte:

Utilizao de mquinas inadequadas para a realizao do trabalho; Quando as operaes de produo so efectuadas incorrectamente ou quando as instalaes ou as

mquinas esto em mau estado; Quando se utilizam ferramentas inadequadas; Quando h desperdcios de movimentao, de tempos e de esforos devido a m implantao da

fbrica; Quando os mtodos de trabalho dos operrios provocam desperdcios de movimento, de tempo ou de

esforos.

Normalmente quando se analisa o contedo de trabalho, esta anlise feita considerando-se a hiptese de que o trabalho realizado a ritmo normal. importante nestes casos considerar que as operaes se realizam sem movimentos inteis. 11.4 Tempos improdutivos imputveis direco Alguns dos tempos improdutivos que acontecem no decurso do processo de fabricao so imputveis direco e acontecem quando:

A empresa comercializa produtos de vrios tipos fabricados em sries curtas. Isto leva a que as mquinas muitas vezes fiquem paradas para mudar de srie;

Se no utilizada a normalizao para a produo de peas do mesmo produto, as sries tornam-se curtas e os tempos de fabrico aumentam;

M concepo dos modelos o que leva modificao dos mesmos e conduz a paragens desnecessrias;

M organizao do trabalho o que leva incorrecta utilizao da mo de obra e das instalaes; Insuficincias na organizao do aprovisionamento de matrias primas e de peas sobressalentes levam

a paragens desnecessrias; Deficiente conservao das mquinas, do equipamento e das instalaes leva a avarias e a paragens no

trabalho; As operaes de fabrico no so efectuadas nas condies necessrias o que conduz ao aumento de

refugos ou da necessidade de retocar os produtos; As condies materiais para a execuo de um trabalho regular no so asseguradas; Deficientes condies de segurana no trabalho o que leva a um aumento de acidentes.


16

Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao Contedo Contedo de trabalho de trabalho Suplementar total Devido a defeitos de Concepo ou de Especificao do produto Contedo de trabalho suplementar Durao devido ao emprego total de maus mtodos da de fabricao operao ou de execuo nas condies existentes Tempo improdutivo Devido a Insuficincias De direco Tempo improdutivo total Tempo improdutivo imputvel ao trabalhador

A

B

C

D


17

11.5 Tempos improdutivos imputveis aos trabalhadores Muitas vezes os trabalhadores so a causa de alguns dos tempos improdutivos, o que acontece:

Quando os trabalhadores chegam atrasados, no comeam a trabalhar logo chegada, so preguiosos ou trabalham deliberadamente devagar;

Quando realizam mal o trabalho o que leva rejeio ou ao recomeo do trabalho. Perde-se tempo e aumenta-se o refugo o que tambm origina desperdcio de material;

Quando no cumprem os regulamentos de segurana e provocam acidentes. Como se pode verificar todas as questes acima apontadas aumentam os tempos de trabalho e reflectem-se na produtividade. Utilizando os recursos existentes possvel aumentar-se a produtividade desde que haja aces concertadas da direco e da mo-de-obra com o objectivo de reduzir o contedo do trabalho e reduzir os tempos improdutivos. 12 O estudo do trabalho O estudo do trabalho um dos principais meios de aumentar a produtividade. O termo estudo do trabalho abrange duas tcnicas, o estudo dos mtodos e a medida do trabalho. O estudo do trabalho est estreitamente ligado produtividade, tendo como objectivo aumentar a produo usando a mesma quantidade de recursos. O estudo do trabalho uma ferramenta til direco das empresas, contribuindo para o aumento da produtividade, do seguinte modo: Permite aumentar a produtividade de uma fbrica ou de uma oficina pela reorganizao do trabalho; sistemtico permitindo a anlise de todos os dados referentes produo; um mtodo que permite fixar normas de rendimento; A economia que permite realizar imediata e contnua; uma ferramenta de aplicao universal; um dos meios de inqurito mais importante que a direco dispe.

O estudo do trabalho contm oito operaes:

a) Escolher o trabalho ou o processo a estudar; b) Registrar por observao directa, o que se passa com a ajuda de tcnicas de registro apropriadas; c) Examinar e criticar os factos registrados; d) Estabelecer o mtodo mais econmico de acordo com as circunstncias; e) Medir a quantidade de trabalho exigida pelo mtodo escolhido e calcular um tempo normal, ou um

tempo de referncia, para a sua execuo; f) Definir o novo mtodo e o tempo correspondente, de maneira a permitir sempre identific-los; g) Aplicar o novo mtodo; h) Vigiar a aplicao.

As operaes a, b, e c, intervm em ambas as tcnicas. A operao d) intervm quando se utiliza o estudo dos mtodos e a operao e) implica a medida de trabalho. De notar que o estudo de trabalho no substitui uma boa direco. Para que o estudo do trabalho possa contribuir para a melhoria da produtividade deve existir um bom relacionamento entre os trabalhadores e a direco da empresa a que se aplique. 12.1 O estudo dos mtodos O estudo dos mtodos consiste em registrar e examinar de maneira crtica e sistemtica, os mtodos existentes e previstos de execuo de um trabalho, a fim de os aperfeioar e de fazer aplicar mtodos de execuo mais cmodos e mais eficazes e de reduzir os custos. Os objectivos do estudo dos mtodos so os seguintes:

Melhorar os processos e mtodos de execuo; Melhorar a implantao das fbricas e oficinas e postos de trabalho e a concepo das instalaes e do

material; Economizar o esforo humano e diminuir toda a fadiga intil.

12.2 A medida do trabalho A medida do trabalho a aplicao de certas tcnicas que tm por fim determinar o tempo necessrio a um trabalhador qualificado para executar uma dada tarefa, com um nvel de rendimento bem definido.

12.3 Relao entre a produtividade e o estudo do trabalho

ESTUDO DO TRABALHO

Estudo dos mtodos A fim de simplificar o trabalho e aperfeioar mtodos de trabalho mais econmicos

Medida do trabalho

A fim de determinar o tempo necessrio para a realizao de um trabalho

1.1.1.1.1 Maior

produtividade


18


19

13 Projecto, capacidades e cargas, algumas notas Capacidade de projecto de uma instalao a mdia programada de produo de produtos padronizados em condies operacionais normais. Capacidade do sistema a produo mxima de um produto especfico ou composto de produtos que o sistema de operrios e mquinas capaz de produzir como um todo integrado. Eficincia e um sistema (Es) uma medida da produo efectiva de bens e servios como % da capacidade do sistema. Capacidade de produo o nmero de unidades que se podem produzir nos vrios postos de trabalho, num determinado tempo, com um rendimento normal. Capacidade terica Corresponde ao nmero de horas de trabalho que se podem realizar, supondo que no h interrupes do tempo de trabalho. Capacidade total Corresponde ao nmero de horas reais de trabalho realizado. Carga de um posto ou mquina quantidade de trabalho, medida nas unidades adequadas, que esse posto ou mquina tem de executar para realizar os artigos ou tarefas que nele se devem fabricar. Carga de um trabalho Necessria para a fabricao de um produto a soma das cargas de trabalho que necessrio executar em cada um dos postos que intervm na obteno do produto final. Carga tempo necessrio para executar um determinado conjunto de trabalhos tipos: Carga planificada Carga em carteira; Carga preparada Carga indicadas pela preparao tcnica; Carga disponvel Preparada e com os stocks disponveis; Carga programada Distribuio no tempo pelos recursos disponveis; Carga bloqueada preparada aguardando aprovisionamento; Carga em reserva reservada para outros fins.

CARGA PLANIFICADA

CARGA PREPARADA

CARGA DISPONVEL CARGA PROGRAMADA

CARGA

NO

PREPARADA CARGA

BLOQUEADA CARGA

EM RESERVA

CARGA EM

ESPERA

CARGA EM

EXECUO

As cargas medem-se em unidades de tempo, funo do tempo global da obra; unidades fsicas como peso, comprimento, etc e ainda o mais vulgar em horas-homem.

13.1 Variveis que influenciam decises sobre: layout, capacidade e local:

Entradas (trabalho, matrias e capital) Localizao da

instalao Processamento e tecnologia Sadas (econmicas e outras) Meio ambiente (nacional, local)

Capcidade do projecto Capacidade do sistema Estratgia operacional


20

Tipo de produto Tipo de processo Tipo de produo Exemplo:

Ex: 1200 ton

Layout da Instalao

Capacidade

Capacidade do projecto

Reduzida por efeitos de longo prazo; Produtos e condies de mercado (longo prazo); Especificaes de qualidade; Desequilbrios inerentes ao equipamento e mo-de-obra.

Ex. 1000 ton

Reduzida por efeitos de curto prazo; Procura real; Desempenho da gesto (programao, estratgia, controle) Ineficincia operrios Ineficincia mquinas

Produo efectiva

Capacidade do sistema

Ex: 970 ton Es (Eficincia do sistema) = Produo efectiva / capacidade do sistema x100 = 970/1000x100= 97% 14 Manuteno A planificao da produo deve ser realizada em coordenao com a planificao da manuteno, no sentido de manter a operacionalidade dos equipamentos a custos baixos. Atravs da funo produo, a empresa procura atingir os seus fins (produo de bens e/ou servios), utilizando os equipamentos de que dispe e explorando as suas capacidades.

Atravs da manuteno, a empresa procura garantir as condies de funcionamento e conservao dos equipamentos. Em pases como Moambique em que a componente nacional de fabrico de equipamentos industriais pequena, apresentam-se como condicionantes adicionais manuteno: Dependncia tecnolgica do exterior; Fornecimento de peas sobressalentes e dificuldades de gesto de stocks.

A manuteno deficiente do equipamento pode ser a causa de imobilizaes frequentes que impedem a completa explorao dos equipamentos de que dispe a empresa A poltica de manuteno definida pela empresa destina-se a determinar qual a abordagem da empresa em relao a esta funo:

Planeada No planeada

Preventiva Correctiva Emergncia

Planeada Planeada

Poltica de manuteno

Manuteno planeada Organizada, dirigida, planeada e controlada

Preventiva Visa evitar avarias. Actua antes da avaria acontecer. Sistemtica (ex: avies) executada segundo um calendrio pr-estabelecido. Actua

independentemente do equipamento apresentar indcios de avaria. Condicionada executada quando o equipamento apresenta sinais de avaria (vibraes

anormais, aquecimento, etc). Este tipo de manuteno implica uma vigilncia peridica ao funcionamento dos equipamentos. Aumenta a vida til dos equipamentos, reduz as paragens intempestivas e as intervenes inteis.

Correctiva Visa restabelecer a operacionalidade dos equipamentos actuando depois da avaria

acontecer Manuteno no planeada No gerida (ao acaso), efectuada quando acontece uma avaria.


21

14.1 Seleco das polticas de manuteno anuteno a adoptar depende da importncia do funcionamento do equipamento.

Met ara cada sistema e/ou equipamento, quais as suas funes; Det

quanto: alao; ao processo

produtivo; aplicabilidade de programas de manuteno condicionada. o capaz de evitar a perda de operacionalidade.

anuteno a)

eno; aquisio de marcas consagradas; garantia de curso ou estgio para o; garantia de sobressalentes; garantia de informao tcnica; garantia de

) Localizao e instalao do equipamento nuteno; condies recomendadas pelo fabricante

14.3 Custos de manuteno

,

Custos indirectos So devidos aos lucros perdidos com a imobilizao: paragem de produo,

14.4 Custos de manuteno preventiva e custos de reparao se o m nimo

M

Custos de reparao

A poltica de m

odologia: Definir p

erminar quais e de que natureza so as consequncias resultantes da paragem, nomeadamente

segurana de pessoal; segurana dos restantes componentes da inst

Determinar se existe manuten 14.2 Condicionantes m

Na fase de aquisio Amortizao e custo de manutconduo e manutenfornecimento de ferramentas.

b) Na fase de conduo Garantir a formao de pessoal nas reas de produo e de manuteno

cAcesso para conduo e ma

Custos directos reflectem o que se gasta, equipamentos e materiais, pessoal; decises e estudosregistos.

qualidade deficiente, stocks de sobressalentes.

da curva (QEE).


22

Custos totais

Custos da manuteno preventiva

cust

os


23

A ti

O equipamento avariado traduz-se em produo perdida e tem csto nuteno preventiva;

partir de M no se justifica manuteno preventiva adicional.

os r, adequados utilizao a que se destinam com a qualidade apropriada, nas

quantidades necessrias, nas datas de utilizao previstas, ao fornecedor mais indicado e por um

funcionais com outras reas contribuindo para o correcto ncionamento da empresa. Entre outras reas o aprovisionamento liga-se ao gabinete de estudos,

aprovisionamento so:

Gesto de stocks; inistrativa de compras e recepo.

es necessrias compreenso do que se segue:

estinados ao consumo. Considera-se como stock a quantidade de material ex15.2.2

b) primas so produtos que servem de base ao fabrico; ndirectamente para o

tos a vender; lagens;

i do stock.

ade de contagem (ou de movimento) tidade em stock, ex: unidade, dezena, dzia, grama, litro, metro

c vidade de manuteno A manuteno preventiva tem custos que aumentam com a actividade Os custos de reparao diminuem com o aumento da ma

A

15 A funo aprovisionamento e a sua ligao com outras funes na empresa A funo aprovisionamento o conjunto de operaes que concorrem para assegurar aos servios utilizadores de uma empresa o fornecimento de materiais, equipamentos, matrias primas ou serviadquiridos no exterio

custo total mnimo.

O aprovisionamento tem ligaesfuproduo e ao sector comercial.

15.1 As actividades do aprovisionamento

As principais actividades do

A A Gesto adm15.2 Definies Algumas defini 15.2.1 Stock uma proviso de produtos d

istente fisicamente no armazem. Produtos englobam: a) Mercadorias So produtos comprados para serem revendidos tal qual;

Matriasc) Matrias consumveis So produtos que concorrem directa ou i

fabrico; d) Produtos acabados So produtos fabricados prone) As embaf) Resduos So produtos que provm do fabrico.

15.2.3 Consumo, Para um gestor de stocks um produto consumido quando sa15.2.4 Artigos em stock Todos os elementos que constituem o stock duma empresa. 15.2.5 UnidUnidade pela qual se conta a quancbico, etc.


24

15.2.6 Unidade de facturao

ira que se pode comprar ao fornecedor, ex: Tambor de leo de 180

ente. Aumenta com as entradas (entregas de fornecedor, devolues) e

inda continue a verificar-se a ptura de stock, acontece quando o consumidor ou utilizador do material

enda encomenda na maior parte dos casos materializada por um contrato bilateral entre comprador e

to numa empresa uer seja numa nova empresa ou na reorganizao duma j existente, para se definir a funo

15.3.1 dos locais de armazenagem e o seu dimensionamento:

s locais onde iro ser

Possibilitando fcil e econmica recepo e armazenagem dos materiais;

15 s e movimentao para: Racionalizar movimentaes internas;

5.3.3 Estudo de um sistema eficaz de identificao de produtos e verificao das quantidades

5.3.4 Organizao de um processo que minimize a possibilidade de entrada ou sada fsica de

5.3.5 Organizao de sistema para programar com antecipao as encomendas e respectivas

5.3.6 Organizao do processo tcnico-administrativo de preparao de encomendas,

5.3.7 Implementao e actualizao do ficheiro de fornecedores para conhecer: qualidade dos

5.3.8 Implementao de um processo de seguimento das encomendas, desde a emisso

5.3.9 Organizao de um sistema de recepo quantitativa e qualitativa dos materiais enviados

pelos fornecedores.

Quantidade correspondente ao preo unitrio de facturao pelo fornecedor. 15.2.7 Unidade de compra a mais pequena quantidade intelitros, sacos de 50Kg, perfil de ao com 1 tonelada de peso e comprimento de 10 metros, etc. 15.2.8 Movimento de stock Um stock varia frequentemdiminui com as sadas (venda, perda, roubos, destruio). 15.2.9 Ruptura de stock D-se quando o consumo faz com que o stock chegue ao nvel zero e asada do material. A rurequisita um artigo ao armazm e o seu stock j se encontra em zero. 15.2.10EncomAfornecedor. 15.3 Como equacionar a gesto do aprovisionamenQaprovisionamento, dever-se- ter em ateno o seguinte:

A escolha Minimizando distncias a percorrer entre os pontos de armazenagem e o

utilizados;

Permitindo correcto manuseamento para satisfazer as requisies.

.3.2 Estudo do lay-out de cada armazm, equipamento

Minimizar possibilidades de deteriorao e acidentes.

1existentes.

1bens sem a recepo dos documentos necessrios.

1quantidades de modo a limitar o risco de ruptura de stocks.

1garantindo as especificaes correctas e o bom entendimento por parte dos fornecedores.

1produtos; prazos de entrega e condies de venda.

1recepo.

1


25

15.4 A importncia da gesto do aprovisionamento O aprovisionamento assume grande importncia nas empresas pois no raro que o montante das compras seja de 50 a 70% do volume dos negcios. O pessoal afecto aos aprovisionamentos normalmente no mais que 2% dos efectivos da empresa. A importncia da gesto do aprovisionamento, deriva de: A percentagem, geralmente elevada, do montante dos stocks no valor do activo da empresa; A rea ocupada pelos armazns; Os meios humanos e materiais necessrios arrumao dos armazns, movimentao dos

materiais e controle das existncias; O custo de efectivao da encomenda; As consequncias da ruptura de stocks. 15.5 A Gesto de stocks A gesto de stocks pode-se definir como a gesto previsional, econmica e administrativa dos materiais de stock de modo a optimizar as existncias necessrias contnua laborao da empresa. A gesto de stocks visa criar condies que permitam decidir em primeiro lugar quando se deve aprovisionar e em segundo lugar quanto se deve aprovisionar. 15.6 Generalidades 15.6.1 Vantagens e inconvenientes dos stocks Os stocks apesar de serem uma necessidade para as empresas, em termos financeiros tm um cuto elevado pois chegam a representar 25 a 35% do capital imobilizado. Assim importante para as empresas reduzir os stocks o mximo possvel. Esta reduo encontra-se associada a aces como: Preveno de avarias nas mquinas utilizando a manuteno mais adequada; Preveno de produtos defeituosos; Reduo dos tempos de mudanas de sries; Melhoria da gesto no geral.

Normalmente um stock permite assegurar o consumo regular de um produto ainda que o seu consumo e a sua produo sejam irregulares, permitindo tambm fazer face a irregularidades na entrega. O stock permite assim equilibrar entregas e utilizaes efectuadas a ritmos diferentes. Os stocks tm inconvenientes que normalmente se associam a: Fragilidade de determinados produtos o que obriga condies especiais de armazenagem; Material no vendido que imobiliza uma parte maior ou menor do capital sem qualquer lucro; Venda em saldo ou at a necessidade de apenas se proceder eliminao de determinados

produtos com perdas contablisticas; Ruptura que para um fabricante se traduz a falta nas vendas e que pode levar a perda de clientela. 15.6.2 Funo do stock Sem os stocks correctos seria impossvel utilizar de modo racional a capacidade produtiva e satisfazer as encomendas dos clientes em tempo oportuno. A gesto de stocks, tem normalmente as seguintes funes: a) Anular ou minimizar as consequncias das variaes imprevisveis de: Procura de produtos acabados; Consumos de materiais; Prazos efectivos de entrega das encomendas colocadas nos fornecedores;


26

Qualidade dos materiais dos fornecedores, que impliquem a sua devoluo ou operaes de recuperao.

Com o objectivo de no transferir para a produo as consequncias de variaes sazonais na produo ou compra de materiais.

b) Proporcionar mais ampla possibilidade: De compra a custos favorveis (maiores quantidades); De produo de sries econmicas com melhor distribuio dos custos de preparao e

lanamento.

15.6.3 Objectivo da gesto de stocks A gesto de stocks tem por objectivo manter, num patamar aceitvel, o nvel de servio aos clientes. a) Estudar a localizao e Lay-out dos armazns de modo a: Minimizar os custos de armazenagem; Evitar a deteriorao dos materiais ou produtos armazenados; Facilitar a identificao de cada material ou produto; Racionalizar as movimentaes dentro dos armazns, no fornecimento de servios e na recepo

de bens; Promover o fornecimento de bens em tempo e correctamente.

b) Implementar e gerir um sistema administrativo para: Registrar a movimentao de materiais nos armazns; Controlar as quantidades existentes; Conhecer as quantidades em armazm j comprometidas; Prever a entrada de novos materiais e produtos.

c) Estudar as quantidades (mdia, mxima e mnima) a manter em stock para conseguir um

equilbrio entre: O montante financeiro imobilizado em stocks; O custo de posse em armazm dos materiais e dos produtos; Uma elevada probabilidade de no se constiturem stocks obsoletos; Uma probabilidade aceitvel de no haver ruptura de stocks. Assim: Gerir um stock fazer com que ele esteja apto a responder s encomendas dos clientes, dos utilizadores dos artigos em stock. 15.6.4 Categorias de artigos em stocks So as seguintes as categorias principais dos artigos em stocks: a) Artigos de consumo corrente; b) Peas de segurana fazem face a incidentes de carcter aleatrio; c) Artigos em trnsito so artigos armazenados que tm em vista trabalhos determinados; d) Artigos no classificados- porque so tecnicamente ultrapassados ou for a de moda; e) Resduos de fabrico ou de demolio; f) stocks de recuperao constitudos por artigos que aguardam reparao; g) stocks de guerra- Que podem compreender os artigos anteriores para alm de mscaras de gs,

cartes de alimentao, etc; h) stock estratgico para fazer face a ruptura de aprovisionamento ligada a acontecimentos

polticos.

15.6.5 Custos de stocks Os stocks suportam trs tipos de despesas, as despesas de processamento de encomenda que esto ligadas constituio e renovao do stock e que se somam ao preo de compra dos artigos. As despesas de posse de stock inerentes existncia de um stock que aumentam os preos de stock sada do armazm. As despesas de ruptura de stock criadas pelo facto do stock no permitir satisfazer a procura. a) Despesas de Processamento de Encomenda, incluem as despesas inerentes s compras: Salrios e encargos sociais: dos agentes dos servios de aprovisionamento encarregues das vrias

actividades; dos agentes dos servios contabilsticos encarregues do registo e pagamento de facturas e do registo de entradas;

Despesas de funcionamento dos servios de aluguer, energia, material de escritrio, despesas de expediente;

Despesas de deslocao de agentes; Despesas de recepo e experimentao de artigos comprados; Despesas de informtica. b) Despesas de Posse de stock: Encargos financeiros, juros de emprstimo para financiar as compras; Encargos de armazenagem: custos de funcionamento dos armazens; amortizao ou aluguer das

instalaes; amortizao de equipamentos e mquinas de manuteno; prmio de seguro; perdas diversas; custos de transporte; custos de obsolescncia; custo de informtica ou contabilidade anual.

c) Despesas de Ruptura de stock: Despesas devidas ao facto do stock se ter esgotado e no satisfazer a procura. Podem ser despesas de perdas de cliente, penalidades por atrasos de entrega, aumento de preo de custo por substituio de material, etc. Geralmente difcil avaliar tais custos, mas pode afirmar-se que em geral so muito elevados. 15.6.6 Conceitos Tericos a) Frequncia

o nmero de vezes em que o material pedido em determinado perodo de tempo. b) Prazo de Aprovisionamento (PAP)

o intervalo de tempo que decorre entre a manifestao da respectiva necessidade e a sua entrega em armazm, tambm se pode chamar prazo de entrega.

c) Ponto de Encomenda (PEC) o nvel de existncias (stock) que quando atingido deve dar origem a uma nova encomenda.

d) Quantidade a encomendar a quantidade de material que dever ser adquirida. Pode-se calcular de vrias maneiras de acordo com o mtodo de gesto.

e) stock Afectado ou Cativo (SAF) o stock cativo para determinado fim. Considera-se consumido.

f) stock Livre em Armazem (SLA) o total de existncias no afectadas . Representa o que est disponvel.

g) stock Total em Armazem (STA) o total de existncias em armazm (SAF+SLA). Representa o capital empatado num dado momento (engloba stock segurana).


27


28

h) stock mdio em armazm (SMA) Representa o capital empatado em existncias, num dado perodo. Constitui o nvel de stock em torno do qual as operaes de reaprovisionamento e consumo se realizam. O stock mdio em armazm dado pela frmula: Sm (t1+ t2+ t3+ t4+ tf)= s+s1 t1 + s1+s2 t2 + s2+s3 t3+ s3+s4 t4+ s4+sf tf 2 2 2 2 2 Normalmente os dados contabilsticos no permitem fazer a curva e considera-se que o stock mdio anual a mdia dos stocks no fim do ms:

SMA = stock mensal 12

i) stock livre terico (SLT)

Faz intervir as quantidades em curso de aquisio. igual existncia em armazm mais a quantidade encomendada.

j) stock total terico (STT) constitudo pela existncia em armazm mais a existncia potencial, isto , a quantidade em curso de aquisio. Engloba: stock de segurana (SEG); stock afectado (SAF); stock livre em armazm (SLA) e stock potencial em curso de aqusio (SPT) STT= SEG+SAF+SLA+SPT

k) stock de segurana um nvel suplementar de existncias, criado para evitar rupturas de stock devido a irregularidades de consumos e de entregas, devido a situaes de emergncia..

15.6.7 Eficincia da gesto de stocks

Indicam-se a seguir alguns indicadores cuja evoluo histrica permite visualizar a evoluo verificada nos stocks: Taxa de rotao = valor total de sadas por ano = consumo anual Valor mdio mensal stock stock mdio Taxa de ruptura = N total de requisies no satisfeitas N total de requisies

15.6.8 Tipos de stocks As mercadorias - produtos comprados para serem revendidos As matrias primas Produtos que servem de base de fabrico Produtos acabados Produtos fabricados prontos a vender Materiais de conservao - Materiais destinados ao eventual arranjo das mquinas.

15.7 Diviso da gesto de stocks

15.7.1 Gesto Material dos stocks Objectivos da gesto material dos stocks

Facilitar a recepo, a conferncia, a arrumao e a expedio dos bens; Dispor as quantidades em espao mnimo, com fcil acesso;


29

Proteger os bens de deteriorao e roubo; Planear cada armazm para se adaptar economicamente a futuras necessidades; Racionalizar as tarefas dos trabalhadores.

15.7.2 Gesto Administrativa dos stocks

Objectivos da gesto administrativa dos stocks: Registar correcta e oportunamente, as entradas e as sadas de cada material no armazm; Saber, em cada momento quantas unidades de cada material devem existir em stock; Controlar as quantidades de bens ainda em armazm, mas j reservadas para serem entregues em

prazos fixos; Manter actualizadas as previses de entrada de materiais em armazm em quantidades e prazos; Analisar os desvios entre as quantidades efectivamente existentes e as que deviam existir.

15.7.3 Gesto econmica dos stocks A maior parte das empresas, lida no dia a dia com um nmero bastante grande de artigos em armazm, sendo assim as decises sobre as quantidades a encomendar bastante importantes o que implica que se estabeleam regras para as mesmas.

O objectivo da gesto econmica de stocks o de racionalizar o aprovisionamento por forma a minimizar o custo total de cada produto sada do armazm (custo que inclui o preo pago ao fornecedor e os custos de efectivao da encomenda, transporte e armazenagem).

A gesto econmica de stocks destina-se a garantir que:

a) Qualquer artigo seja fornecido aos utilizadores pelo mnimo custo total; b) Seja assegurada a continuidade de fornecimento aos servios utilizadores da empresa; c) A obteno da continuidade de fornecimento no seja mais cara que a falta que suprime.

A gesto econmica de stocks baseia-se nas provises de consumo em cada perodo; nos prazos de aprovisionamento; nas variaes de preos por nveis de encomenda; nos custos de efectivao das encomendas; nos custos de transporte; nos custos de armazenagem, funo do espao ocupado e do perodo de estacionamento e nos custos provocados por rupturas de stocks. As informaes acima mencionadas permitem responder s duas questes bsicas de: quando e quanto encomendar? O valor de um artigo assim igual ao pagamento ao fornecedor + custo de posse do stock + custo de processamento de encomenda para cada artigo.

O encargo de processar a encomenda menor quanto maior o n de artigos encomendados por vez. O custo de posse tanto maior quanto maior for o n de artigos encomendados de cada vez.

A quantidade econmica da encomenda (QEE) aquela que corresponde aos encargos mnimos e calcula-se do modo seguinte:

QEE = LEC = (2 x CPE x CAP)/ CPs

CPE custo de processamento de uma encomenda; CPs custo de posse do stock por unidade; CAP consumo anual previsto.

O ponto de equilbrio calculado estabelecendo a expresso matemtica, derivando, igualando a zero, obtendo-se o mnimo da curva (QEE).

Custo total


30

Custo de posse do stock

Custo de processamento da encomenda

Conhecido o consumo anual e o QEE, pode-se determinar o n econmico de encomendas.

NEE = CAP/QEE 400 200 PAP Ponto de encomenda

(PEC) tempo

Nv

el d

o s

tock

Jan. Fev. Mar Maio Julho 600 400 Novo PEC = 400 UN 200 PAP stock cativo (SAF) tempo

Nv

el d

o s

tock

Jan. Fev. Mar Abril Maio Julho


31

16 O que o Planeamento As empresas embora tendo as suas caractersticas prprias e os seus prprios objectivos necessitam de se antecipar s mudanas do meio que as cerca. Esta antecipao contribui para a sua sobrevivncia. De modo geral o planeamento o processo segundo o qual uma empresa resolve o problema de relacionamento com o meio em que se insere. O planeamento um processo contnuo, sendo a mudana da empresa e do contexto, planeada ao longo deste processo. O planeamento uma das principais funes de gesto. Planear no deve ser confundido com prever, a previso apenas permite antecipar acontecimentos. O planeamento no geral implica que a gesto tenha em conta o passado, antecipe o futuro e considere as inter relaes em que deve actuar. O plano um resumo das decises tomadas num processo de planeamento, explicita responsabilidades funcionais e operacionais, especificando resultados e actuaes. Antes de continuar importante definir: Poltica Deciso pr planeada, linha de orientao esttica para decises repetidas (ex: recrutar quadros jovens.) Estratgia Padro de actuao para alcanar determinados resultados. O processo de planeamento pode ser dos seguintes tipos: Horizonte Temporal curto prazo (um ano ou menos); mdio prazo (um a cinco anos); longo prazo (cinco a vinte

anos). Perspectiva Organizacional multinacional, ao nvel da empresa, funcional (ex. marketing ou financeiro),

departamental, de projecto, de linha de produtos. Base hierrquica ou nvel organizacional estratgicos, de polticas, do "top management", programas,

oramentos. Focagem Produto ou servio, fundos, mo-de-obra, mercado, tecnologia, informaes. Finalidade especificando os resultados desejados, comunicao, coordenao, inovao, desenvolvimento da

gesto. 16.1 Necessidade e benefcios do Planeamento A gesto da empresa atravs do planeamento contribui para assegurar a sua sobrevivncia assim a planificao correcta da actividade a desenvolver por uma empresa essencial para assegurar o cumprimento dos seus objectivos e um bom desempenho, pois: A empresa deve antecipar-se s mudanas no meio envolvente; A gesto da empresa necessita de um quadro de referncia para integrar as suas exigncias e objectivos; A empresa necessita de um meio para explicar as hipteses de base e premissas; No seio da empresa deve facilitar-se a comunicao, resolver os conflitos e haver coordenao e cooperao. As empresas activas so as que so capazes de actuar sobre o contexto em que se inserem. Empresas passivas so as que apenas se adaptam s mudanas. A necessidade do planeamento depende das oportunidades e das ameaas e d complexidade das mesmas, sendo tanto mais necessrio quanto maior forem os benefcios que dele decorrem, contando-se entre os mesmos os seguintes:

Melhores resultados decorrentes do plano, devido s recomendaes sobre o que deve ser feito, ao modo como deve ser efectivamente realizado e com um sacrifcio mnimo de recursos. O planeamento pode ser til para:

Escolher o que se deve fazer (Direco); ... de modo a ser efectivamente realizado (com eficcia) ... com um sacrifcio mnimo de recursos (com eficincia)

Melhor gesto devido ao processo de planeamento. Diz-se habitualmente que ao terminar uma actividade de planeamento se podem meter os planos na gaveta e ainda assim alcanar 90% dos benefcios dessa actividade.

Quadro de referncia comum, a todos os gestores. Permite melhorar a comunicao e a coordenao. Melhor capacidade de gesto e empenho, permite resolver conflitos e aumenta a motivao. Desenvolvimento da gesto um mtodo que pode proporcionar um modo de gerir mais sistemtico e

disciplinado. 16.2 O planeamento numa organizao 16.2.1 Modelo de processo de planeamento de ciclo nico Descreve o planeamento necessrio para resolver um nico problema e pode ser descrito atravs de 7 passos:

A- Anlise 1. Reconhecer que existe um problema. 2. Formular o problema e especificar os dados adicionais que se revelem necessrios. 3. Recolher e analisar os dados exigidos. B- Deciso 4. Gerar alternativas e exprimi-las em termos de variveis de "input", variveis de resultados e das inter relaes

necessrias. 5. Utilizar os critrios adequados e escolher as melhores alternativas. C- implementao 6. Implementar a alternativa escolhida traduzindo-a de forma adequada execuo, isto num plano. 7. Assegurar o cumprimento do plano atravs de tcnicas de controlo adequadas. Este modelo proporciona uma estrutura para um processo que nem sempre segue um padro bem definido. Muitas vezes necessrio reciclar algumas fases. Por exemplo: a recolha de dados (3) pode redefinir a fase (2). 16.2.2 Planeamento multic

Documents

A empresaAG2009.pdf