A vállalkozás alapjai (PDF)

A VÁLLALKOZÁS ALAPJAI

ENTREPRENEURSHIP:FOUNDATIONS

Entrepreneurship: Foundations

A vállalkozás alapjai

Joseph F. SalamoneDeneb L. Pirrone

Muriel T. Anderson

The Meszaros International Center for Entrepreneurship

Laszlo Meszaros, Founder and President

Copyright © 2007 by Joseph F. Salamone, Deneb L. Pirrone and Muriel T.Anderson

All rights reserved.

Fordítás/translation: Palkovics Péter

Published by:The Meszaros International Center for Entrepreneurship

P.O. Box 1087Buffalo, New York 14221-5950

http://www.mice-us-foundation.com

Kiadja Magyarországon:Képzett fiatalokért a jövõért alapítvány

Budapest

Nyomdai munkálatokHenrik Nyomda � Mogyoród, Kerektó u. 8.

ISBN 978-963-87474-4-0

A VÁLLALKOZÁS ALAPJAI

ENTREPRENEURSHIP:FOUNDATIONS

Joseph F. SalamoneDeneb L. Pirrone

Muriel T. Anderson

The Meszaros International Center of Entrepreneurship

Laszlo Meszaros: Founder and President


Tartalomjegyzék 4

Tartalomjegyzék

Elõszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Köszönetnyilvánítás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

11.. ffeejjeezzeett �� AA vváállllaallkkoozzááss aallaappjjaaii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Vállalkozók és piacok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Minden cégtulajdonos vállalkozó? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Mi a siker záloga? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14A könyv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

22.. ffeejjeezzeett �� EEttiikkaa,, mmoorrááll ééss ttáárrssaaddaallmmii ffeelleellõõsssséégg . . . . . . . . . . . . . . . 15Mi is az üzleti etika? Mi a különbség morál és etika között? . . . 15Miért fontosak az erõs üzleti etikai alapok egy vállalkozásban? . . . 15Hogyan alakítja ki egy vállalat az erõsen etikus szervezeti kultúráját? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Hogyan hozzunk etikus döntéseket? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Záró gondolatok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

33.. ffeejjeezzeett �� VVáállllaallkkoozzóókk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Feladatok és tulajdonságok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Mit csinál egy vállalkozó? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Milyen tulajdonságokkal rendelkezik egy vállalkozó? . . . . . . . . 20Te Vállalkozó vagy? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

44.. ffeejjeezzeett �� BBrraaiinnssttoorrmmiinngg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Egy vállalkozás magjai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Ötletek és különbségeik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Az elképzelések idõszaki adottságai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Tartalomjegyzék


5

55.. ffeejjeezzeett �� AA ppiiaaccii sszzüükksséégglleetteekk ffeelliissmmeerrééssee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Fogyasztók és igények . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Társadalmi csoportok kontra vevõk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Piaci rés vizsgálata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Intõ szó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

66.. ffeejjeezzeett �� KKíínnáállaatt--kkeerreesslleett ééss aa vváállllaallkkoozzóó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Kompetitív elõny és a versenytársak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Kereslet és a fogyasztói döntés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34A piac vonzereje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Te és az ötleted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Kapcsolódó anyagok: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

77.. ffeejjeezzeett �� PPiiaacceelleemmzzééss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Elemzési folyamat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Vevõk és fogyasztók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Munkaerõpiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Pénzügyi szolgáltatások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Beszállítók . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Ingatlanok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Verseny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43A piackutatás jelentõsége . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

88.. ffeejjeezzeett �� MMaarrkkeettiinngg mmiixx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46A tényezõk összhangja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

99.. ffeejjeezzeett �� AA hheellyysszzíínn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Vállalkozói szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Földrajzi szempontok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Az ingatlan kiválasztása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Az ingatlan megvásárlása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57


Tartalomjegyzék 6

1100.. ffeejjeezzeett �� TTuullaajjddoonnoossii sszzeerrkkeezzeett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Egyéni vállalkozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Társas vállalkozás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Korlátolt felelõsségû tagság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Részvénytársaság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Korlátolt Felelõsségû Társaság . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

1111.. ffeejjeezzeett �� AA ffrraanncchhiissee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65A franchise típusai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Idõtartam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Márkanév és minõségi elvárások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Pénzügyi konstrukció . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Területi illetékesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66A franchise lehetõség értékelésének szempontjai . . . . . . . . . . . 67Miért a franchise? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Miért nem a franchise? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Végszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Jövõbeli lehetõségek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

1122.. ffeejjeezzeett �� SSzzeerrvveezzeettii ffeellééppííttééss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Szervezeti szabályok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Felsõvezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Középvezetõk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Munkatársak, alsóvezetõk, és egyéb beosztotti pozíciók . . . . . . 72Vízszintes, függõleges vagy rugalmas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Centralizált vagy decentralizált? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Javaslat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

1133.. ffeejjeezzeett �� AAzz aallkkaallmmaazzoottttii kkaappccssoollaattookk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Az alkalmazotti viszony létrejötte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77A munkatársi viszony elemei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Az alkalmazotti viszony alakítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Tartalomjegyzék


7

1144.. ffeejjeezzeett �� IInndduullóóttõõkkee:: sszzüükksséégglleett ééss ffoorrrráássookk . . . . . . . . . . . . . . . . 84Típus, méret és arculat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Az induláshoz szükséges összeg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Az indulótõke forrásai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Spórolás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Összefoglalás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

1155.. ffeejjeezzeett �� SSzzáámmvviitteell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Mérleg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Eredménykimutatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Cash Flow kimutatás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Pénzügyi beszámolók elemzése . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Likviditási arány . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Eladósodottsági ráta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Árbevétel-arányos nyereség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Saját tõke arányos megtérülés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

1166.. ffeejjeezzeett �� CCaasshh FFllooww ééss kkööllttssééggvveettééss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

1177.. ffeejjeezzeett �� TTeecchhnnoollóóggiiaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Bevezetés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Ki fogja bevezetni és karbantartani a technológiát?Ki fogja használni a technológiát? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Mit kell tudnia a technológiáról annak, aki szeretné ezt felhasználni vállalkozásában? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Hol ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni? . . . . .107Mikor ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni? . . .108Miért kell egy vállalkozásnak ennyi erõfeszítést tennie a technológia alkalmazásának megtervezésével? . . . . . . . . . .108Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108


Tartalomjegyzék 8

1188.. ffeejjeezzeett �� SSttrraattééggiiaaii ggoonnddoollkkooddááss ééss tteerrvveezzééss . . . . . . . . . . . . . . . 109Kisvállalkozói stratégia: mi a csuda az? . . . . . . . . . . . . . . . . 109Melyik a jobb módszer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Milyen további stratégia jöhet számításba? . . . . . . . . . . . . . . 111Végszó a stratégiáról . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

1199.. ffeejjeezzeett �� FFeennnnttaarrtthhaattóó vveerrsseennyyeellõõnnyy kkiiaallaakkííttáássaa . . . . . . . . . . . . . 113Mit jelent a fenntartható versenyelõny? . . . . . . . . . . . . . . . . 113Mi a versenyelõny kialakításának forrása? . . . . . . . . . . . . . . 113Mi az összefüggés a versenyelõny és az üzleti terv más elemei között? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Valóban fenntarthatók az elõnyök a modern gazdaságban? . . . 116Kapcsolódó irodalom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

SSzzóójjeeggyyzzéékk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117


9

Elõszó

Számtalan könyv született a vállalkozás témájában különbözõ megközelítés-sel és témakörökkel. A Vállalkozás alapjai, mint sok más könyv a vállalko-zásról, alapvetõ, de mégis kerek egészet alkotó ismereteket nyújt a vállalko-zóvá válással járó nehézségekrõl. E könyv megalkotásával az a célunk,hogy betekintést engedjünk egy sor olyan témába, melyek felismerést, el-gondolkodást, megfontolást, és kutatást igényelnek. Anélkül, hogy azt állí-tanánk, mondandónk egy csodaszer a sikeres vállalkozás elindítására, úgygondoljuk, hogy könyvünk valós képet fest a piacgazdaságba való belépésés a verseny kihívásairól.

Ha olvasónk arra kíváncsi, hogy a Vállalkozás alapjai magában rejti-e a si-keres vállalkozás indítás titkos receptjét, akkor csalódni fog. Azonban haszeretne betekintést nyerni a vállalkozói lét azon elemeibe, melyeket megkell ismerni egy cég beindítása elõtt, akkor elégedett lesz az olvasottakkal.Valójában nem is létezik titkos recept a sikerhez. A vállalkozói ismereteknem alkotnak egy jól körülhatárolható tudományt, és a sikeres vállalkozókaz élet legkülönbözõbb területeirõl jönnek eltérõ háttérrel és demográfiaikörnyezettel. A Vállalkozás alapjai számos tárgykört körüljár, hogy azokatelemezze és ismertesse egy vállalkozás elindítása elõtt, hogy olyan kérdése-ket tegyen fel, melyeket egy potenciális vállalkozónak fel kell tennie, és al-kalmat ad az üzleti ötlet kivitelezhetõségének kritikus felmérésére.

A Vállalkozás alapjait oly módon szerkesztettük és írtuk meg, hogy az sok-kal inkább egy gyakorlati útmutató legyen, mint egy tudományos értekezés.Minden egyes fejezet témája részletesebben feltárható a megadott nyomta-tott és internetes irodalmak segítségével. Szeretnénk arra bíztatni olvasóin-kat, hogy minden témát behatóbban tanulmányozzanak, és azáltal mélyebbmegértést szerezzenek a piacgazdaság keretei között mûködõ vállalkozásbeindításával és vezetésével kapcsolatban. A piacgazdaságok nagyon ösz-szetett rendszerek, és folyamatosan változnak. Amennyiben a vállalkozónem követi folyamatos figyelemmel a piaci körülményekben bekövetkezõváltozásokat, azok nehézségeket okozhatnak a cég mûködésében. A Vállal-kozás alapjai egy olyan forrás, amelyet az olvasó szívesen megtart, újra ol-vas, és felhasznál az üzleti lehetõségek keresése és kiértékelése során.


Elõszó 10

A Vállalkozás alapjai hangsúlyozni kívánja az etika fontosságát a vállalko-zásban. A külön az etikáról szóló fejezeten túl a szövegben újra és újra elõ-kerül az etikus viselkedés kritikus fontossága. A vállalkozók számtalan dön-tési helyzettel találkoznak, és idõnként hajlamosak lehetnek háttérbe szorí-tani értékrendjüket, hogy anyagi elõnyökhöz jussanak. Az etikátlan döntésvagy cselekvés gyakran vezet az adott személy rossz hírének kialakulásához,a vállalkozását támogatók elfordulásához, és hosszú távon bevételeinekcsökkenéséhez. Nem mindig könnyû helyesen cselekedni, de az etikát, mo-rális elveket, és társadalmi felelõsséget figyelmen kívül hagyva könnyen odajuthatunk, hogy embertársaink kerüljenek minket.

A Vállalkozás alapjai-nak létrehozásában az egyik legfõbb hajtóerõt a Mé-száros International Center for Entrepreneurship (MICE) jelentette. A szerve-zet alapítójának, Mészáros Lászlónak útmutatásait tiszteletben tartva a Vál-lalkozás alapjai oly módon lett összeállítva, hogy a MICE hazai és nemzet-közi képzési programjai számára egy tartalmas, és tudományosan megala-pozott ismeretanyagot biztosítson. E rendeltetésén túl, a Vállalkozás alapjaimegfelelõ olvasmány minden olyan személy számára, aki a vállalkozói is-mereteket kívánja tanulmányozni.

Köszönetnyilvánítás

Szeretnénk hálánkat kifejezni Cheryl Tubisz számára a tartalom-formálás-ban nyújtott segítségért, valamint Andrew J. Dowe számára a témákhozkapcsolódó ismeretanyagok felkutatásáért.


11

1. fejezetA vállalkozás alapjai

Bevezetés

A vállalkozás fogalmának számtalan jelentése van. Meghatározható úgy is,mint �kreativitás�, �a lehetõségek kiaknázása�, �kockázat vállalás�, �újítá-sok kifejlesztése� vagy �erõsségeink kamatoztatása�. Számos vállalkozóhasználta ki tehetségét és éleslátását, hogy olyan üzletbe kezdjen, amely újiparágat hozott létre vagy egy területen megváltoztatta a verseny körülmé-nyeit. Világszerte mûködõ vállalkozók tevékenysége hozott változást életmó-dunkba, illetve mindennapi életünkbe. A megvásárolt termékektõl kezdve,szabadidõnk eltöltésén keresztül, létezésünk minden vonatkozásáig a vállal-kozók folyamatosan alakítják életünket.

AA vváállllaallkkoozzóókkaatt jjeelllleemmzzõõ ttuullaajjddoonnssáággookk

Vállalkozók és piacok

A vállalkozás egy izgalmas és kihívásokkal teli terület. Lényegében, a sike-res vállalkozás azon a személyen múlik, aki úgy döntött, hogy meglovagol-ja a kínálkozó lehetõségeket. Ezek a személyek az élet legkülönbözõbb te-rületeirõl jöhetnek. Eltérõ háttérrel, képzettséggel, lehetnek fiatalok vagyidõsek, nõk vagy férfiak. Ami közös bennük, az a buzgó vágy a rejtett lehe-tõségek kiaknázására. Az emberek az idõk kezdetétõl fogva figyelemmel kí-sérik a vásárlók viselkedését, hogy azonosítsák a kielégítetlen igényeket,szükségleteket. Bizonyos esetekben ez újításokhoz vezetett, míg máskor atermékek és szolgáltatások fogyasztókhoz való eljuttatásának újabb módjáteredményezte vagy akár új fogyasztói igényeket teremtett. Tekintet nélkül apiacra jutás módjára, a vállalkozók nagyban támaszkodnak a sikert célzóötleteik piac általi megítélésére. A piacot dinamikus folyamatok alkotják,melyek folyamatos figyelmet követelnek.

KreatívLehetõségeket megragadó

Látnok

Kockázat vállalóJó számoló

Fejlesztõ


A vállalkozás alapjai 12

Ha nem vesszük figyelembe piacunk sajátosságait, vállalkozói ötletünkkurdarcba fulladhat. Számtalan példa és történet van vállalkozókról, akike jellemzõket semmibe vették vagy átsiklottak felettük és emiatt kudarcotvallottak. Mindez mégsem jelenti azt, hogy a piac adottságainak kutatásagarantálná a sikert, de mindenesetre a kiszámíthatatlan fogyasztók megtar-tása folyamatos erõfeszítéseket követel. Annak ellenére, hogy egy vállalko-zás sikeresen elindul, a vásárlók igényeinek és a piaci körülményeknek fo-lyamatos követése nélkül lehetetlen a hosszú távú üzleti tevékenység.

A piacgazdaságban bonyolult folyamatok mûködnek. A fogyasztókon túl je-len vannak versenytársak, politikai szervezetek, törvények és szabályozások,társadalmi és kulturális normák, munkaerõ-piaci adottságok, technológia,pénzügyi intézmények és a beszállítók is. A vállalkozóknak fel kell ismerni-ük és meg kell érteniük a piac mûködésének minden vonatkozását, hogybelekezdjenek üzleti vállalkozásukba. A sikerhez pedig elengedhetetlen azüzletre hatást gyakorló külsõ tényezõk megfigyelése és kiértékelése.

PPiiaaccii eerrõõkk

Minden cégtulajdonos vállalkozó?

Nem minden cégtulajdonos vállalkozó. Sok tulajdonos egyszerûen csakanélkül folytatja tevékenységét, hogy figyelmet szentelne az újításoknak, nö-vekedési és más új lehetõségeknek. A vállalkozók mások. Õk felismerik apiac dinamikus természetét, rátalálnak a kínálkozó lehetõségekre, és sike-



13

rüket átültetik további vállalkozásokba. A vállalkozók egyszerre menedzse-rek és vezetõk. Mint menedzserek a vállalkozást a siker felé kormányozzák,és mint vezetõk elnyerik mások támogatását, hogy azok erõfeszítéseket te-gyenek a sikerük érdekében. A vállalkozók vállalják a kihívást, hogy meg-találjanak és kihasználjanak újabb és újabb lehetõségeket.

A vezetõi képesség fontos adottsága egy sikeres vállalkozónak. Rendkívülnehéz keresztülvinni ötleteinket a munkatársak segítõ hozzájárulása nélkül.Ahhoz, hogy a vállalkozó megnyerje mások támogatását, meggyõzõképes-ségén túl megbízhatónak, hitelesnek és tisztességesnek is kell lennie. A sike-res vállalkozók kapcsolatokat építenek ki pénzügyi intézményekkel, szakem-berekkel, kormányzati személyekkel, akadémikusokkal és más kulcsfontos-ságú emberekkel, akik segíthetnek elérni a céljaikat. Ha a vállalkozó nemképes rá, hogy külsõ segítséget találjon, akkor a munkájához szükséges in-formációk és más források korlátozottak lesznek.

A hatékony vezetõk felismerik az etikus viselkedés fontosságát. Megértik,hogy a szövetségeseik támogatásának elnyeréséhez fel kell építeniük a bi-zalmat. Kevesen barátkoznak olyan személyekkel, akik megbízhatatlanokvagy kétes ügyekbe keverednek. Egy vállalkozó messzemenõ etikai normák-kal rendelkezik. Azok hatással vannak mind a cégen belüli folyamatokra,mind a külsõ üzleti kapcsolatokra. Mindenkinek, aki vállalkozásba kezd,tisztában kell lennie a tisztességességének cégére gyakorolt hatásával.

Mi a siker záloga?

Van rá recept, hogy hogyan legyünk sikeres vállalkozók? Garantálható a si-ker? Ha valaki belefog egy üzletbe, mindig ott van a kudarc lehetõsége. Asiker nem garantálható, és nincs is biztos recept hozzá. Ehelyett a siker azonmúlik, hogy a megfelelõ személy, a megfelelõ háttérrel, a megfelelõ idõben,a megfelelõ ötlettel lépjen fel. Mielõtt vállalkozásba kezd, az embernek elkell döntenie, hogy megvannak-e a sikerhez szükséges üzleti tényezõk; ren-delkeznie kell a buzgó lelkesedéssel az üzlet minden vonatkozásának irá-

MMeenneeddzzsseerr� ügyeket irányít� célokat követ� pozíciójából fakad ereje� a jelenre koncentrál

VVeezzeettõõ� embereket irányít� jövõképet követ� karizmájából fakad ereje� a jövõre koncentrál

kontra


A vállalkozás alapjai 14

nyába; ismernie kell a piacot, melyre belépni szándékozik; illetve tisztábankell lennie azzal, hogy mit fog kínálni a piacon.

Egy üzleti vállalkozás hosszú távú sikere ott kezdõdik, hogy a vállalkozó ké-pes megfelelõen elindítani, üzemeltetni és megszilárdítani a cégét. Ez biztosalapokat nyújt a növekedéshez és terjeszkedéshez. A növekedés talán lassúfolyamat lehet, de a biztos kiindulási alapok nélkül elért hirtelen siker álta-lában rövid életû. Egyes vállalkozók türelmetlenek, túlzottan szubjektívek,vagy kapkodók. Futtában belevágnak egy vállalkozásba anélkül, hogymegcsinálnák a házi feladatot; semmibe veszik a tervezést; átlépnek a kö-telezettségek felett, melyeket az üzlet követel majd tõlük; elvakítja õket a jö-vedelemszerzés lehetõsége.

Számtalan sikeres vállalkozó egyetértene azzal, hogy a sikerük jelentõs be-fektetést igényelt. Idõ, pénz, kutatás, tervezés, irányítás, kontrollálás, elem-zés, kommunikálás, kivitelezés jó példái azon befektetett energiáknak, me-lyek a növekedés számára biztos talajt teremtenek.

A könyv

Ez a könyv segít megérteni a vállalkozás elkezdésének, irányításának és ki-terjesztését elemeit és azok összetettségét. Az olvasó minden bizonnyal fel-fedezi majd, hogy a sikeres vállalkozóknak nagyon sok döntést kell meg-hozniuk. Bár minden döntés bizonyos kockázattal jár, a kockázat csökkent-hetõ saját magunk, az ötletünk, a piacunk és a vállalkozásunkra hatást gya-korló környezeti tényezõk megértése által.

Kapcsolódó irodalom

Price, Robert W. Entrepreneurship. Ötödik kiadás. Dubuque, IA: McGraw Hill/Dushkin, 2006.Lambing, Peggy és Kuehl, Charles. Entrepreneurship. Elsõ kiadás. Upper Saddle River, NJ:Pearson Prentice Hall Inc., 1997.Kaplan, Jack M. Patterns of Entrepreneurship. Elsõ kiadás. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,2003.http://www.cato.org/pubs/journal/cj23n2/cj23n2-14.pdf: Cato c. folyóirat.http://www.eventuring.org/eShip/appmanager/eVenturing/eVenturingDesktop: KauffmanAlapítvány.http://www.colemanfoundation.org/index1.html: Coleman Alapítvány


15

2. fejezetEtika, morál és társadalmi felelõsség

Mi is az üzleti etika? Mi a különbség morál és etika között?

Az üzleti etika a hatékony, megfelelõ döntéshozás eszköze. A vállalkozókgyakran találkoznak konfliktusokkal az üzleti életben felmerülõ bonyolulthelyzetekben. Számos ilyen nehéz helyzet felelõsségrõl, kulturális tényezõk-rõl, csoportos befolyásról és jogi megfontolásokról szól, és kemény dönté-sekhez illetve dilemmákhoz vezet. Az etika segít a vállalkozónak a helyesdöntés meghozatalában.

Az etika a morállal kapcsolatos, de a kettõ világosan elkülönül egymástól. Amorál feketén vagy fehéren tüntet fel dolgokat, melyek az emberi létnek majdmindenre kiterjedõ elemei. Ide tartoznak olyan alapelvek, mint: ne ölj, ne lopj,ne hazudj. Az etika szakmai és társadalmi alapokat fektet le, melyek helyszín-rõl helyszínre változnak. Ha valami morálellenes, akkor az biztosan etikátlanis. Azonban ami etikátlan egy országban, az talán nem az egy másikban.

Miért fontosak az erõs üzleti etikai alapok egy vállalkozásban?

Az erõs etikai alapok fontosak a vállalat hosszú távú stabilitása és jó hírne-ve érdekében. Az üzletben érintett felek (kormány, ügyfelek, részvényesek,közösség tagjai és más cégek) nem akarnak olyan vállalkozásokkal együtt-mûködni, amelyeket etikátlannak vagy megbízhatatlannak tartanak. Ha acég képtelen a mûködését etikus keretek között tartani, el fogja veszteni arészvényesek bizalmát. A vállalkozó számára az etika a részvényesek iránttanúsított, bizalmon nyugvó kötelesség, jogi tisztaság, bizalom és nyíltság.

A bizalmi kötelesség egy nagyon fontos elv a vállalkozó és a vállalat alkalma-zottjai között. Azt feltételezi, hogy az �ügynökök� (hivatalnokok, alkalmazottak,képviselõk) magas fokú lojalitással tartoznak a gazdájuknak (a vállalatnak);az �ügynököknek� biztosítaniuk kell, hogy a vállalat legjobb érdekei érvénye-süljenek. Mindez azt jelenti a vállalkozók és alkalmazottaik számára, hogymindent meg kell tenniük annak érdekében, hogy ne érje kár a vállalatot(értsd: részvényeseket). Mindezek alapján, a személyes érdekek érvényesítésea vállalaton belül, a részvényárfolyam mesterséges növelése, és az erõforrás-


Etika, morál és társadalmi felelõsség 16

ok felhalmozása a cég egy-egy részlegénél, mind megsértik a bizalmi köte-lesség elvét, azaz etikátlanok. A részvényesek érdekeinek védelmében fontosegy erõs etikai alap, mely segíti bizalmi kötelesség érvényesülését.

A bizalmi kötelesség részét képezi a polgári- és büntetõjogi követelmények-nek való megfelelés is. Mivel a törvényes dolgok nem feltétlenül morálisakis (pl. a rabszolgaság több száz éven át törvényes volt az Újvilágban), ígynem mindig etikusak. Ugyanakkor a törvények és jogszabályok tiszteletbentartása sarkalatos a vállalaton belüli etikai alapok letételében. A vállalat,mely rendszeresen megszegi a (morális) törvényeket, egyértelmûen nemtartja fontos szempontnak az etikát.

Az etika egy hatékony eszköze a helyes döntések meghozatalának. Egy vál-lalatnál, az etikai alapok megléte nélkül, a vezetõség számára nem sokatjelent az etikus döntéshozatal. Az ügyfeleknek hinniük kell a cég tisztességé-ben. Senki sem fog autót venni attól a gyártótól, amelyik spórol a biztonsá-gosságon. Az alkalmazottaknak bízniuk kell vezetõikben, hogy etikus dön-téseket hozzanak tisztességes módon, és nem önkényesen. Az etikai alapokmeglétébõl fakadó bizalom nélkül az ügyfelek elpártolnak, és az alkalma-zottak is jobb körülmények után néznek.

Az etikai alapok biztosítják a bizalmi viszony fenntarthatóságát, azt hogy avállalat törvényesen és etikusan mûködik, tehát megbízható. Ezek a ténye-zõk jó hírnévhez vezetnek. Sõt, mi több ezek a tényezõk elhárítják a rosszhírnév költségeit, úgymint az alkalmazottak elégedetlenségét, bevételi vesz-teséget és a befektetõk bizalmának elvesztését.

Hogyan alakítja ki egy vállalat az erõsen etikus szervezeti kultúráját?

A szervezeti kultúra általában felülrõl lefelé építkezik; a vállalkozók a példa-mutató vezetéssel tudnak egy erõs, etikus szervezeti kultúrát kialakítani. Arégi klisé, miszerint �Csináld, ahogy mondom, ne ahogy én csinálom!�,nem fog segíteni az etikus kultúra erõsítésében. Ha a vállalkozók (vagy acég vezetõi) meg tudják mutatni az alkalmazottaknak, hogy az etikus dön-téshozatal fontos a vállalatnak, akkor az alkalmazottak is nagyobb hang-súlyt fognak fektetni az etikára. Ez a hangsúly tovább növelhetõ etikáról ésetikus vállalatvezetésrõl szóló vezetõi tréningek által. Az etika szem elõtt tar-tásában segít az értékek egyértelmû kinyilatkoztatása is. A vállalati értékekközött kialakított etikai kódexnek a munkaköri leírások, és kompenzációs

Etika, morál és társadalmi felelõsség


17

csomagok részét kell képeznie. Mindez azt szolgálja, hogy az etikus döntés-hozatal mind az egyének, mind a vállalat legfõbb érdekévé váljon.

Hogyan hozzunk etikus döntéseket?

Kérdések és támpontok sora áll a vállalkozók és alkalmazottaik rendelkezésé-re, hogy segítsék egy döntés etikusságának megítélését. Elõször is, a döntésegy erkölcstelen döntés? Megsérti bármelyikét a hagyományos �ezt nem sza-bad� elveknek? Amennyiben igen, akkor a döntés nem felel meg elsõ szem-pontunknak, így valószínûleg erkölcstelen. Másodszor, a döntést önzõ céllalhozzák (pl. a saját elõnyünkre tevékenykedve és nem a vállalat javára)?Amennyiben igen, akkor a döntés nem felel meg a második etikai szempon-tunknak, így valószínûleg erkölcstelen. Harmadszor, a döntés eredményekép-pen valakit igazságtalan vagy tisztességtelen hátrány ér (anyagilag, fizikailag,érzelmileg vagy jogainak megsértésével)? Amennyiben igen, akkor a döntésnem felel meg a harmadik etikai szempontunknak, így valószínûleg erkölcste-len. Végezetül, szégyenletes lenne, ha ez a döntés nyilvánosságra kerülne (pl.a szeretteink elõtt, ha az újság címlapján megjelenne)? Amennyiben igen, ak-kor a döntés nem felel meg a negyedik szempontunknak, így valószínûleg er-kölcstelen. E szempontokat mutatja be az alábbi ábra:


Etika, morál és társadalmi felelõsség 18

Záró gondolatok

Az alábbi mantra segít minden vállalatvezetõnek, vállalkozónak és mások-nak is, hogy megtartsa jó döntéshozási módszerét és hírnevét: nem elég tör-vényesen cselekedni, nem elég etikusan cselekedni, kifogástalannak kell len-ni. A vállalkozó tetteinek és viselkedésének oly szilárd minõséget kell tükröz-nie, hogy a személyével szembeni bárminemû gyanúsítást ellehetetlenítsen.


Jennings, Mariann E. Business Ethics Case Studies and Selected Readings. Ötödik kiadás.Thomson South-Western, 2006.Gini, Al. Case Studies in Business Ethics. Ötödik kiadás. Upper Saddle River, NJ: PrenticeHall, 2005.Burgunder, Lee. Legal Aspects of Managing Technology. Negyedik kiadás. Thomson West,2007.http://ethics.georgesmay.com: Az üzleti etikáról.http://en.wikipedia.org/wiki/Business_ethics: Az üzleti etika definíciója.http://www.managementhelp.org/ethics/ethxgde.htm: Etikai tréning útmutatója.

EEllmméélleettAz Arany Szabály

A Platina Szabály

Kant Kategorikus Imperatívusza

Descartes Változás Elmélete

Haszonelv Elmélet

Kockázat Kerülés Elve

MMeeggáállllaappííttááss�Bánj úgy másokkal, ahogy szeretnéd,hogy veled bánjanak��Bánj úgy másokkal, ahogy szeretnék,hogy bánj velük��Ha egy tett nem helyes bárki részérõl, ak-kor nem helyes senki részérõl sem��Ha egy cselekedetet nem lehet újra meg-tenni, akkor az nem helyes cselekedet��Tégy úgy, hogy a legmagasabb vagy leg-nagyobb értéket eredményezze��Cselekedj úgy, hogy a legkevesebbet ártsvele, vagy a legkevesebb költséggel járjon�


19

3. fejezetVállalkozók

Feladatok és tulajdonságok

Mielõtt valaki vállalkozói tevékenységbe kezdene, meg kell értenie, hogypontosan mit is csinál egy vállalkozó, hogyan gondolkodik, és milyen jel-lemzõkkel bír. Nem biztos, hogy mindenkiben megvan, ami ahhoz kell,hogy sikeres vállalkozó legyen.

Mit csinál egy Vállalkozó?

A vállalkozók azon túl, hogy jó vezetõk, egyben látók is. Kutatják környeze-tükben a lehetõségeket, adatokat gyûjtenek, és ötleteiket a kivitelezés rész-leteivel vázolják fel. A vállalkozásuk egyszerû vezetése helyett, jövõbeli el-képzelésük irányába terelik gondolataikat.

A vállalkozók azon adottság birtokában vannak, hogy csapatokat építsenekfel, és olyan tehetségeket vonjanak be, akik feltétlenül szükségeltetnek a si-kerhez. Ismerik a korlátaikat, és vagy saját képességeiket gyarapítják, vagyolyan külsõ egyének után néznek, akik rendelkeznek azokkal � a vállalko-zás sikeréhez szükséges � képességekkel.

Sokan azt hiszik, hogy a vállalkozók kockázatvállalók. Valójában õk kerülika kockázatot azáltal, hogy a sikerhez szükséges faktorok jobb megértése ér-dekében kielemzik ötleteiket. Sok tekintetben a vállalkozók egy kiszámítottmértékû kockázatot vállalnak elemzéseik következményeként.

Azért, hogy a piacon versenyképesek legyenek, és azok is maradjanak, avállalkozók rugalmas hozzáállást tanúsítanak. Felismerik, hogy a változáselkerülhetetlen, és olyan terveket illetve stratégiát alakítanak ki, amelyek le-hetõvé teszik a piaci változásokhoz való igazodást.

A vállalkozók megértik az erõforrások fontosságát és értékét. Megfontoltankezelik az erõforrások biztosítását, elosztását és összehangolását. Erõforrá-sok alatt értjük az embereket, a pénzt, gépeket és létesítményeket, amelyekegy vállalkozás beindításához és mûködtetéséhez kellenek. Az erõforrások


Vállalkozók 20

korlátozottan állnak rendelkezésre, ami szükségessé teszi, hogy a vállalko-zó odafigyeljen a felhasználásukra és elosztásukra.

A kommunikáció a vállalkozók egyik kulcsfontosságú tevékenysége. A leg-különfélébb módokon kommunikálnak. A cégen belül a beosztottakat irá-nyítják, a cégen kívül az ügyfelekkel, beszállítókkal, pénzügyi és kormány-zati intézményekkel folytatnak párbeszédet. A kommunikáció történhet írá-sos és szóbeli úton egyaránt, és megkívánja a vállalkozótól, hogy tiszta ésérthetõ információkkal szolgáljon a különbözõ érintettek számára.

Az értékek hozzáadása és a társadalmi felelõsséggel való cselekvés feltétle-nül szükséges, hogy egy vállalkozó sikeres legyen. Az ügyfelek számárahasznot kell biztosítani, és elérni, hogy a közösség a vállalkozót jó polgár-nak tartsa. Az ügyféligények kielégítésnek és a közösségi jólét biztosításá-nak hiányában számos vállalkozás megbukik.

Milyen tulajdonságokkal rendelkezik egy vállalkozó?

A sikeres vállalkozók nagyfokú önállósággal rendelkeznek. Teljes mértékbenkezelni tudják önállóságukat, megértik, hogy õk és a vállalkozásuk elválaszt-hatatlanok, és céljaik elérésére koncentrálnak. Sok embernek nehezére esikaz önállóság. Õk képtelenek a tulajdonaik kezelésére. Arra várnak, hogy va-lami megtörténjen, vagy pazarolják erõforrásaikat. A sikerhez a vállalkozónakképesnek kell lennie, hogy mind magán-, mind üzleti ügyeit kézben tartsa.A vállalkozó egyszerre álmodozó és realista. Kreatív gondolkodó, de felisme-ri a saját korlátait és a piacgazdaság mûködését. A közgazdaságtan alapjai-nak elhanyagolása (kínálat és kereslet) sok vállalkozás kudarcához vezetett.Az etikus munka a vállalkozói siker sarokköve. Egy üzlet elindítása és üze-meltetése sok idõt és energiát igényel. A vállalkozók tipikus idõbeosztásaheti hét munkanapot és mindennapos túlórát tartalmaz. Hiába van munka-szünet egy napra egy vállalkozásban, a vállalkozónak sok idõt kell azzal töl-tenie, hogy eleget tegyen vezetõi kötelességeinek. Az etika erõs jelenléténekhiányában egy vállalkozó halogathatja, elmulaszthatja, vagy elhanyagol-hatja megtenni azt, ami ahhoz kellene, hogy üzlete sikert arasson.A vállalkozók cél- és eredményorientáltak. Befejezik, amit elkezdtek, és tel-jesítményre törekszenek. A vállalkozó számára a teljesítmény tartalmazza apénzügyi sikert, státuszt, emberek segítését, igények kielégítését, újítások ki-fejlesztését és a társadalom szolgálatát.Ami a mentális képességeket illeti, a vállalkozók kiváló számolók és nagyonjó a felfogó képességük. Gyorsan végzik a pénzügyi számításokat és ellen-

Vállalkozók


21

õrzik a feltételezéseket; képesek átlátni és megérteni a bonyolult elképzelé-seket. Ez a szellemi képesség teszi a vállalkozókat a számítógépek emberimegtestesülésévé. Rengeteg információt tudnak gyorsan és figyelmesen fel-dolgozni.A vállalkozók aktív résztvevõk mindenben. Élvezik, ha valamibe bevonjákõket, úgy fogják fel részvállalásukat, mint valamit, ami segíti õket sorsuk for-málásában. Nem várják, hogy a dolgok megtörténjenek, inkább õk alakít-ják azokat. Ritkán mondanak �nem�-et, és gondos akcióterveket dogoznakki ötleteik megvalósításáról.

VVáállllaallkkoozzóóii sszzeerreeppeekk ééss ttuullaajjddoonnssáággookk

Te Vállalkozó vagy?

Ha egy barátod elhív egy partira, és Neked fontos dolgod van, amit be kellfejezned, akkor elmennél arra a partira, vagy inkább elõbb befejeznéd amunkádat?

A vállalkozók fontossági sorrendbe rakják teendõiket, és a legfon-tosabbat végzik el elõször.

Eldöntötted, hogy elutazol egy távoli országba. Inkább egy �all inclusive�szervezett utazásra fizetnél be, vagy megveszed a repülõjegyet, és magadgondoskodsz a szállásról, étkezésrõl és programokról?

A vállalkozó szereti maga kialakítani a terveit és tevékenységeit.Egyik tanárod azt mondja, hogy a kidolgozandó feladatodhoz választott té-mád nagyon nehezen megvalósíthatónak tûnik. Választasz egy könnyebbet,vagy kidolgozod az eredetit?

A vállalkozók nem ismerik a �nem� választ.

SSzzeerreeppeekkLátóCsapatépítõKiszámított kockázat vállalóÁtültetõErõforrások kezelõjeKommunikátorÉrtéknövelõTársadalmi jelenlétKezdeményezõÚjítóEtikai mérce

VVeezzeettõõBarátságosÖnállóTörekvõJó képzelõ erejûReálisEtikusan dolgozóCélorientáltRészt vállalóGyors felfogásúRészletekre ügyelõErkölcsös


Vállalkozók 22

A templomod egy programot szervez a közösségnek, és arra kérnek min-denkit, hogy segítsenek a szervezésben. Elvállalnád a szervezés irányítását?

A vállalkozók inkább irányítanak, minthogy végrehajtsanak.Elmész élelmiszert vásárolni. A fejedben követed, hogy mennyi pénzt költöt-tél, vagy megvárod, hogy a pénztáros összeszámolja a végösszeget?

A vállalkozók szorosan követik a pénzügyek alakulását.A fenti helyzetek olyan példák, amelyekbõl önértékelést végezhetsz, hogy ki-derüljön, úgy gondolkodsz és viselkedsz-e, mint egy vállalkozó. Megfeszítetterõvel és nagy elszántsággal a vállalkozóvá válás iránt, magatartásod be-folyásolható a vállalkozói viselkedésmód irányába.

KKééppeesssséégg öönnéérrttéékkeellééss


Shefsky, Lloyd E. Entrepreneurs Are Made Not Born. Második kiadás. New York:MaGraw-Hill Inc., 1998.Klees, Emerson. Entrepreneurs in History. Elsõ kiadás. Rochester, NY: Cameo Press, 1995.Kaplan, Jack M. és Warren, Anthony C. Patterns of Entrepreneurship. Második kiadás.Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2007.http://www.bdc.ca/en/business_tools/entrepreneurial_self-Assessment/Entrepreneurial_self_assessment.htm?cookie%5Ftest=1: Önértékelõ teszt.http://www2.gsu.edu/~wwwsbp/entrepre.htm: Önértékelõ teszt.http://www.ceoexchange.com/pitfalls.htm: Buktatók.

KKééppeesssséégg,, sszzaakkéérrtteelleemm

SzervezésTervezésIdõgazdálkodásKöltséggazdálkodásBeszédkészségÍráskészségVezetõi képességÉrzelmi intelligenciaSzociális felelõsségKutatásTechnológia

MMaaggaasssszziinnttûû

AAllaaccssoonnyysszziinnttûû

HHaattáárriiddõõ aa jjaavvuulláássrraa


23

4. fejezetBrainstorming

Egy vállalkozás magjai

A brainstorming üzleti lehetõségek kitalálásának folyamata. Egy folyamat,amely az egyén szintjén kezdõdik. Az ötletek egy személy piaci ismeretei, atársadalmi körülmények, a környezõ kultúra és az egyéni képességei alap-ján vetõdnek fel, majd képezik elemzés tárgyát.

Számos ok lehet egy új üzleti lehetõség ötletének felbukkanására. Valakineklehet egy sajátságos képessége, amely érdeklõdésre tarthat számot. Ez egyolyan üzlet alapja lehet, amely egyedi vagy testre szabott termékeket kínál.Számtalan ilyen termék (bútor, ruházat, bõráru stb.) található a piacon. Másvalaki a hobbijára vagy érdeklõdési körére építi fel vállalkozását. Sok pél-dát láthatunk olyan vállalkozásra, amely a tulajdonos személyes érdeklõdé-si területére épül. Fotográfia, konyhamûvészet, utazás, kézmûvesség, virág-bolt stb. nagy számban találhatók számtalan piacon.

A társadalmi környezet ismerete is vezethet vállalkozási ötlethez. Ahogy a pi-ac demográfiai felépítése változik, újabb üzleti lehetõségek nyílnak. Fiatalügyfelek nagy száma teremt lehetõséget szabadidõs, szórakoztató, sport,rekreációs, mûszaki vagy oktatási termékek sikerére. Egy idõsebb társadal-mi réteg olyan termékek és szolgáltatások számára nyit ajtót, melyek az õkülönbözõ igényeikre épülnek. A társadalmi értékek és normák változásaegyedi lehetõségeket teremt, mely kiszolgálja az adott réteg új elvárásait.Egészségcentrumok, nemdohányzó éttermek, bio- vagy vegetáriánus ételek,éjjel-nappali boltok, internet kereskedelem stb. mind olyan üzletek példái,amelyek a változó társadalmi értékek hoztak létre.

Egy terület kultúrájának ismerete szintén lehet az üzleti ötlet alapja. Kultúraalatt értjük a hagyományokat, történelmet, hiedelmeket, vallást, etikát és né-pi szokásokat, amelyek egy vidék karakterét adják. E társadalmi jellemzõkfolyamatosan felszínre kerülnek, és generációról generációra szállnak; las-san változnak, de folyamatosan fejlõdnek, ahogy a társadalomban újabbés újabb nézetek kerülnek elõtérbe. Egy térség kultúrája fontos szempont.Amellett, hogy olyan üzleti lehetõségeket kínál, melyek tökéletesen beleille-nek az adott környezetbe, úgymint étkezési, ruházati cikkek, népi különle-gességek és történelmi érdekességek, problémát is okozhat olyan vállalko-


Brainstorming 24

zóknak, akik nem tudják, hogy mit tart elfogadhatónak vagy mire tart igényta környezõ népesség. Számtalan példa van olyan vállalkozókra, akik figyel-men kívül hagyták egy környék kulturális adottságait, azt feltételezve, hogyvállalkozásukat elfogadják és támogatni fogják, majd rá kellett jönniük,hogy a fogyasztók nem hajlandók szakítani tradícióikkal.

Egyes vállalkozói ötletek találmányokból születnek, míg mások a vállalkozópiaci megfigyelésein alapszanak. E megfigyeléseknek több módja van; tör-ténhet magazinok és újságok olvasásával, barátok kedvteléseinek megfi-gyelésével, turisták szokásainak feljegyzésével, ügyfelek hosszú sorainakészrevételével, vásárlások gyakoriságának nyomon követésével, vagy álta-lánosságban az ügyfél igények és magatartások megfigyelésével.

AA vváállllaallkkoozzóóii ööttlleetteekk aallaappjjaaii

Ötletek és különbségeik

Egyes üzleti ötletek szolgáltatásra vonatkoznak, míg mások valamilyen ter-méket akarnak kínálni. Ez a különbséget eredményez a koncepcióban,amellyel a vállalkozónak rendelkeznie kell.

A terméket kínáló szektorban egy vállalatnak szüksége van felszerelésekre,eszközökre, nyersanyagokra, képzett munkaerõre és tõkére a kezdéshez. Aszükséges források mértéke az induláskori mérettõl és az üzlet várható fel-futásától függ. Egy termék központú üzletnek minden vonatkozását szám-ba kell venni, meg kell vizsgálni, költség- és megvalósíthatósági tervet ké-szíteni rá. Ez azt jelenti, hogy a termék gyártásának és értékesítésének(nagy- vagy kiskereskedelmi egységek) teljes folyamatát értékelni kell a

Brainstorming


25

szükséges tényezõk költségét és rendelkezésre állását illetõen, hogy a ter-méket képesek legyünk legyártani és leszállítani. Egy vállalkozónak, akiszeretne egy terméket gyártani, ismernie kell minden részletet a szükségesráfordításokkal kapcsolatban, miért van rájuk szükség, honnan szerezhe-tõk be, mennyibe kerülnek, hogyan kell bánni velük és mit fognak létrehoz-ni. Ahogy ezeket az ismereteket megszerzi, a vállalkozó felkészül arra,hogy kialakítsa a termék elõállítás folyamatának teljes, részletekbe menõmodelljét. Annak a vállalkozónak, aki kis- vagy nagykereskedelmi úton kí-ván valamit értékesíteni, tudnia kell, hogy hol fogja megvenni, raktározniés eladni a termékeket.

A szolgáltató szektor vállalkozásai abban különböznek a termelõitõl, hogyvalamiféle tevékenységet kínálnak termék helyett. A legalapvetõbb szolgál-tató vállalkozás valami személyes szolgáltatást kínál vásárlóinak (hajvágás,kertépítés, számítógép-javítás stb.). A szolgáltatás ilyen alapvetõ formái ál-talában kevesebb befektetést követelnek elindításukkor, mint a termék köz-pontú vállalkozások. A személyes szolgáltatás sikere sokkal inkább függ avállalkozó szakértelmétõl és alkalmazottaitól, mint tõke ellátottságától.Mindazonáltal, amikor a szolgáltató vállalkozás bonyolultabb formájárólvan szó, vagy amint egy nagyobb piaci kört kell kiszolgálnia, a vállalkozó-nak oly módon kell a koncepcióját kialakítania, hogy a céget egy szolgálta-tást termelõ egységként lássa. Például, értesz a számítógép javításhoz, ésotthon dolgozol. Úgy döntesz, hogy kiterjeszted a szolgáltatói üzletedet, ésbérelsz egy épületet, alkalmazottakat veszel fel, és felszereléseket vásárolsz.Biztos akarsz lenni benne, hogy a szolgáltatásod kielégítõ és stabil színvo-nalú. Ennek érdekében ki kell dogoznod egy folyamatot, amely biztosítja aszolgáltatás színvonalát. Terjeszkedésed most azt kívánja, hogy a szolgálta-tást egy jól meghatározott, biztos módszerrel nyújtsd. A tevékeny dolgozó-ból igazgatóvá, termelõvé váltál.

AA tteerrmmeellõõ ééss aa sszzoollggáállttaattóó sszzeekkttoorr aaddoottttssáággaaii

TTeerrmmeellééssKézzel fogható termékÉrtéklánc szereplõiStandard folyamatTermék jellemzõkMennyiségi jellemzõkKészlet, berendezések

SSzzoollggáállttaattáássA termék egy tevékenységSzemélyes szakértelemTestre szabott/rugalmasÜgyfél reakcióMinõségi jellemzõkEmberi tõke


Brainstorming 26

Az elképzelések idõszaki adottságai

Egyes vállalkozások szezonális jellegûek. Ez azt jelenti, hogy az idõjárástól(turizmus) vagy naptári idõszaktól (ünnepek) függõen csak az év bizonyosrészein vannak ügyfelei. A szezonális üzletek megkövetelik, hogy a bevételiterveket, állandó (fix) költségeket és szezonon kívüli kiegészítõ lehetõségeket(sí- és kerékpár-felszerelés egy sportboltban) körültekintõen mérjék fel. A Teüzleti ötleted az év egy bizonyos szakára korlátozódik?

A termékek és szolgáltatások életcikluson mennek keresztül. Mikor felmerülegy új ötlet, akkor az népszerû, és sokak figyelmét vonzza. Azonban ahogyúj fejlesztések jönnek, a termék vagy szolgáltatás idejétmúlttá válik. Lenneértelme olyan üzletbe vágni, amelyik floppy lemezeket, fényképezõ filmeketvagy VHS kazettákat és felvevõket árul?

KKeerreesslleettii iinnggaaddoozzááss

Esetenként egy termék népszerûsége megtévesztõ lehet. Mindenki megakarja szerezni, és soha sem elég belõle. Aztán oda a népszerûség és azemberek alig gyõznek megszabadulni tõle. Ez a divat életciklusa. A Te ötle-ted divatos? Azért hangzik jól, mert ma népszerû, vagy mert holnap lesz az?

Minden vállalkozás egy ellátási láncon alapul. Az ellátási lánc a vállalkozó-val kezdõdik, és magába foglalja az anyagokat, készleteket, közmûszolgál-tatást, szállítást, emberi erõforrást, berendezéseket és információkat. Mind-ezek ellátásbeli zavarai, költségei vagy hozzáférhetetlensége problémákatokoznak a termék vagy szolgáltatás elõállításában és kínálatában. Egy vál-lalkozónak meg kell határoznia az üzlet ellátási láncának elemeit, és fel kellismernie, ha azok kezelhetetlenek. Fel tudod ismerni a vállalkozásodat be-folyásoló kezelhetetlen tényezõket?

Brainstorming


27

Összefoglalás

Kezdetben minden ötlet vonzónak tûnhet, de kérdés, hogy az ötlet a piac-nak is tetszeni fog-e, el lehet indítani, fent lehet tartani?

Kapcsolódó Irodalom

Barringer, Bruce, és R. Duane Ireland. Entrepreneurship Successfully Launching NewVentures. Elsõ kiadás. Upper Saddel River, NJ: Pearsons Prentice Hall, 2006.Allen, Kathleen R. Launching New Ventures An Entrepreneurial Approach. Negyedikkiadás. Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2006.Baron, Robert A. és Scott A. Shane. Entrepreneurship A Process Perspective. Elsõ kiadás.Thomson South-Western, 2005.

Online magazinokhttp://www.inc.com/http://www.entrepreneur.com

Szervezetekhttp://www.c-e-o.org/ Collegiate Entrepreneur Organisationhttp://www.sife.org/ Diákok vállalkozói szervezete


28

5. fejezetA piaci szükségletek felismerése

Kezdetben minden üzleti ötlet vonzónak hangzik, de kérdéses, hogy a piacis annak fogja-e tartani.Lesz rá igény? Eltartják majd a vevõk az üzletet? Lehet a vállalkozás hosszútávon sikeres? Ha a vállalkozó nem veszi figyelembe, hogy hogyan, miértés egyáltalán kielégíti-e a piaci igényeket üzleti elképzelése, akkor lehet,hogy olyan vállalkozásba kezd, melynek sikeres mûködéséhez nincs elegen-dõ fogyasztói kereslet.

Fogyasztók és igények

Egyértelmû, hogy a fogyasztóknak eltérõ érdeklõdésük, elvárásaik és igé-nyeik vannak. Míg egyes fogyasztói igények általánosak (étel, ruházat), má-sok sokkal egyedibbek lehetnek (szórakozás, divat). Az ügyfél elvárásokatúgy jellemezhetjük, mint egyének személyes igényei, míg a fogyasztói ér-deklõdés alatt olyan termékeket vagy szolgáltatásokat értünk, melyek egynagyobb csoport sajátságai. Például ételre, italra, otthonra mindenkinekszüksége van. Hasonlóképpen mindannyian olyan termékeket és szolgálta-tásokat akarunk, amelyek nekünk tetszenek, és amelyek megkülönböztet-nek minket. Szintén mindenkinek van olyan érdeklõdési köre, mely közösmásokéval. Ahogy az általános igényektõl haladunk a személyes érdeklõ-dés és elvárások felé, a fogyasztók köre egyre csökken. Könnyen belátható,hogy egy általános igényen alapuló üzlet (élelmiszer bolt) nagy valószínû-séggel széles fogyasztói kört fog vonzani. Ez magyarázza, hogy miért fon-tos megérteni és azonosítani az egyéni igényeket, elvárásokat és érdeklõdé-si köröket, melyet a vállalkozás kielégíteni szándékozik. E fejezet további so-raiban az "igény" szót fogjuk használni, mely alatt egyaránt értünk elvárá-sokat és szükségleteket. Emlékezzünk rá, ahogy a vállalkozás vonzereje szû-kül, a potenciális piac mérete is csökken.

FFooggyyaasszzttóóii kkeerreesslleett

IIggéénnyyeekkAlapszükségletekHatalmas piacÓriási verseny

ÉÉrrddeekkllõõddééssCsoport igényekSzakosodott piacKüzdelmes verseny

EEllvváárráássookkSzemélyes igényekSzemélyre szabott termékCsekély verseny

A piaci szükségletek felismerése


29

Társadalmi csoportok kontra Vevõk

A vevõi igények a földrajzi elhelyezkedés szerint is különböznek. A vevõkigényeit a különbözõ országok, különbözõ régiók, és egy országon belülikülönbözõ vidékek is befolyásolják. A kor, jövedelem, családi állapot, isko-lázottság, egészségi állapot, nemek stb. még kisebb szegmensekre osztjáka piacot. E különbségek felismerése nélkül egy vállalkozó rosszul mérheti fela piacot, és azt feltételezheti, hogy az üzleti elképzelése tökéletesen illik ahelybéli lakosságra. Ugyanakkor valójában lehet, hogy alig van, vagy egy-általán nincs igény a vállalkozás termékére. Sok vállalkozó látott munkáhozolyan piacon, amelyrõl igen keveset tudott, és rá kellett jönniük, hogy a ve-võk igényei és a piaci felállás ismerete nélkül gyorsan le kellett húzniuk a ro-lót. Ez a helyzet annak az eredménye, ha valaki nem végzi el a szükségesfelméréseket, hogy megállapítsa, az üzleti ötlet összhangban van-e a vevõiigényekkel, és ez az igény elég nagy-e ahhoz, hogy eltartsa a vállalkozást.

Egy vevõi igény létezésének kutatása alapulhat egy konkrét üzleti ötleten,vagy a piaci rések keresésén is. Például, ha van egy konkrét üzleti ötlet a fe-jedben, akkor a következõ lépés, hogy kiderítsd megfelel-e valamilyen ve-või igénynek, a vevõi csoport adottságainak, a vevõi csoport méretének, éslétszámuk fejlõdésének.

� A vállalkozásom kielégítene egy vevõi igényt?� Hogyan tudnám jellemezni a tipikus ügyfelemet?� Hányan és hol vannak ezek az emberek?� A csoport mérete növekedni vagy csökkenni fog?

Az ezekhez hasonló kérdésekre adott válaszokból kiderül, hogy a vállalko-zásnak megvan-e az esélye, hogy megszerezze és megtartsa a sikeréhezszükséges vevõk körét.


A piaci szükségletek felismerése 30

Piaci rés vizsgálata

A kutatás végezhetõ egy piaci rés vizsgálatával is. Ez a folyamat egy látensfogyasztói igény feltárását célozza. Olyan igényét, amely létezik, de mégsenki sem célozta meg. Például, amikor elutazol egy másik városba vagyországba, láthatsz olyan vállalkozásokat, termékeket vagy szolgáltatásokat,amelyek az otthonodban nem léteznek. Esetleg felfedezhetsz egy olyan nö-vekvõ igényt, amit mások még nem ismertek fel. A McDonald's és a BurgerKing olyan vállalkozások példái, amelyeket azért importáltak, hogy kielégít-sék a gyorséttermek iránti igényt. A gyermek játszóházak olyan vállalkozá-sok, melyek a nõk abból fakadó igényére épülnek, hogy a társadalmi vál-tozások miatt egyre inkább ki kell venniük részüket a munkából. A piaci résvizsgálata egyrészt tartalmazza a már megnevezett lépéseket (igény felisme-rése, vevõi adottságok, létszám), valamint szükségessé teszi, hogy a vállal-kozó felmérje, az ötlet megfelel-e a szocio-kulturális háttérnek. Fontos fel-mérni, hogy a vevõk miképp fognak az �új� vállalkozásra tekinteni. Könnye-dén magukévá fogják-e tenni az ötletet? Meg kell majd gyõzni õket? El fog-ják utasítani?

A piaci rés vizsgálatának összetettségét jól példázza az internetes vásárlásötlete. Kezdetben számos vállalkozó indított �virtuális üzleteket� azt gondol-va, hogy a vásárlók magukévá teszik majd az on-line vásárlás gondolatát.Azonban sokan közülük arra jutottak, hogy még az internet globális terje-dése ellenére sem tudtak megfelelõ számú ügyfelet szerezni, hogy fenntart-sák a vállalkozásukat. A feltételezés, miszerint a vásárlók kényelmesnek ésmegbízhatónak fogják tartani az on-line vásárlást, (kezdetben) nem álltameg helyét. Miért történt ez? Visszatekintve a helyzetre, a vállalkozók, akikelbuktak on-line üzletükkel, nagy valószínûséggel nem gondoltak olyan dol-gokra, mint a vevõk ellenállása, hogy személyes és pénzügyi adataikat ki-adják az interneten, vagy hogy a számítógéphasználók között aránytalanszámban vannak fiatalok és férfiak, vagy annak problémájára, hogy egyinternetes cég nehezen megtalálható vagy felkereshetõ. Egyes vállalkozások(eBay, Amazon) gyorsan válaszoltak a kezdeti problémákra, felülvizsgáltáküzleti modelljüket és marketing stratégiájukat, hogy jobban megfeleljenek avevõk igényeinek és elvárásainak. Ahogy az internet egyre elfogadottabbá,biztonságosabbá vált, és egyre több felnõtt, illetve nõ kezdte használni, azon-line vásárlás kezdett az értékesítés egy új formájává válni.

A piaci szükségletek felismerése


31

Intõ szó

A fogyasztók a termékek és szolgáltatások végsõ felhasználói. A vevõk a ter-mékek és szolgáltatások vásárlói és gyakran azonosak a fogyasztókkal.Mind a vevõk, mind a fogyasztók kritikus fontossággal bírnak a vállalkozássikerét tekintve. Az igényeik, viselkedési formáik és a szocio-kulturális tulaj-donságaik megértésének hiányában még a legjobban átgondolt vállalko-zás is olyan akadályokba ütközhet, melyek kudarcra vezetnek. Még ha egy-értelmû is egy igény létezése, a vállalkozónak fel kell tennie a kérdést, hogymiért nem kezdett még senki vállalkozásba az igény kielégítésére. Egyesesetekben az igény kielégítése hatalmas tõkebefektetést kíván (jobb tömeg-közlekedési rendszer), vagy szabályozások korlátozzák (jobb oktatási rend-szer), vagy éppen csak senki sem végezte még el a megfelelõ piackutatást.


32

6. fejezetKínálat-kereslet és a vállalkozó

A kínálat és kereslet a piacgazdaság sarokkövei. A kínálat egy termék vagyszolgáltatás rendelkezésre állását, míg a kereslet a fogyasztók igényét jelen-ti az adott termék vagy szolgáltatás iránt (T/Sz). A termék vagy szolgáltatásrendelkezésre állását néhány eladó által eladásra kínált mennyiség is meg-határozhatja, mint például a kõolaj esetében. Mégis gyakoribb eset az,amikor a kínálatot nagyobb számú vállalkozás biztosítja, akik egymássalversengenek a fogyasztói keresletbõl való részesedésért. Amikor túl sok vál-lalat versenyez a fogyasztói kereslet elosztásán, a kínálati oldalon többletmennyiség mutatkozhat. Mikor a fogyasztói kereslet magasabb a kínálat-nál, piaci hiány keletkezik. Amennyiben a verseny körülményei tökéletesek,úgy a kínálat és a kereslet kiegyenlítõdik és egyensúlyba áll. Mindazonáltal,a valóságban a profittermelés hajtóereje arra készteti a vállalatokat, hogyvédjék és növeljék piaci részesedésüket. Ez a fejezet azokat a tényezõketfogja áttekinteni, melyeket egy vállalkozónak fel kell ismernie, hogy jobbanmegértse a piaci verseny természetét és résztvevõit.

KKíínnáállaattii ééss kkeerreesslleettii ggöörrbbee

Kompetitív elõny és a versenytársak

Michael Porter, egy stratégiai menedzsment-szakértõ, kidolgozott egy elmé-letet, mely segít megérteni az egyes iparágakon belüli versenyre ható erõ-

Kínálat-kereslet és a vállalkozó


33

ket. Az elsõ lépés, hogy megismerjük a jelen lévõ verseny mértékét és jel-lemzõit.Úgy, mint:

� Kik a versenytársak és miben jobbak nálunk?� Alacsony áraik vannak?� Különleges szolgáltatást nyújtanak?� A helyszín ösztönzõleg hat az ügyfelekre?� Versenytársaink kidolgoztak valamilyen egyedi módszert a termék/szol-

gáltatás kifejlesztésében vagy a fogyasztókhoz való eljuttatásában?

Ilyen kérdések megválaszolása segít meghatározni a versenytársak erõssé-gét vagy egyedi képességeit. Ezek az elõnyök úgy is vehetõk, mint �bestpractice�-ek, azaz �legjobb módszerek�, amelyet a vállalkozó felfedezhet éslemásolhat.

Szintén fontos, hogy felmérjük a verseny intenzitását. Ez alatt azt értjük, hogya versenytársak mennyire agresszívek a termékeik/szolgáltatásaik vásárlói-nak megszólításában és megszerzésében.Például:

� Sok versenyzõ van a piacon?� Könnyû belépni a piacra?� A vevõk köre bõvül, vagy szûkül?� A versenyzõknek nagy eladási mennyiségre van szükségük, hogy sike-

resek legyenek?� Hajlamosak a versenyzõk csökkenteni áraikat, hogy csökkentsék kész-

leteiket, vagy minimalizálják a veszteséget?� A versenytársak termékei olyannyira hasonlóak, hogy a vevõknek ez

nagy döntési szabadságot ad?� Könnyû a vevõknek váltani az eladók között?


Kínálat-kereslet és a vállalkozó 34

A verseny mibenlétének és mûködésének megértésén keresztül a vállalkozófelkészültebbé válik egy olyan vállalat felállítására és irányítására, amely ké-pes a piaci és versenytársi mozgásokra megfelelõen reagálni.

Kereslet és a fogyasztói döntés

A fogyasztói kereslet gyakran hullámzó, hol emelkedik, hol csökken. A fo-gyasztói keresletben bekövetkezõ változások okai lehetnek: a vevõk számá-nak változása, árak mozgása, termékek/szolgáltatások minõsége, a szemé-lyes igények változása vagy a vevõk új választási lehetõségének (T/Sz) fel-bukkanása. A vállalatok nem sokat tehetnek, mikor az ügyfelek számánakcsökkenése mögött az elavulás (kazettás rádiók, betárcsázós internet stb.)vagy a fogyasztók számának csökkenése áll. Emellett, a vállalat piaci része-sedése abban az esetben is ingadozhat, amikor a vevõk dönthetnek, hogyki mellett tegyék le voksukat. Ezt úgy nevezik, hogy �váltás�, amikor a fo-gyasztók váltanak a cégek között, hogy igényeiket kielégítsék. A vállalkozó-nak ismernie kell az okokat, melyek a fogyasztók váltásához vezetnek. Ilye-nek például:

� Az egyéni igények változása miatt a vállalkozásnak is változtatnia kellkínálatán?

� A vásárlók az olcsóbb termékeket vásárolják?� A minõség vagy kényelem befolyásolja a fogyasztók döntését?� Másik vállalkozás sikeresebb a fogyasztók igényeinek kielégítésében?� Váltanak a fogyasztók amiatt, ha további szolgáltatásban részesülnek?

Mint látható, a fogyasztók számtalan okból átpártolhatnak egyik vállalattóla másikhoz. A fogyasztó váltása költséget is jelenthet számára. Az olcsó árumegvásárlása alacsonyabb minõséggel, vagy több fáradsággal, esetlegalacsonyabb szolgáltatási színvonallal járhat. Ez fordítva is igaz, tehát ajobb minõség, vagy keresettebb termék/szolgáltatás magasabb árat jelent-het. Egy további lehetséges többletköltség, amit a fogyasztó váltása okozhat(személyes szolgáltatás esetén), az új kapcsolat kiépítése lehet.

A vállalkozónak tisztán kell értenie, hogy milyen faktorok hatnak a fogyasz-tói viselkedésre és keresletre. A piaci változások és trendek, fogyasztói igé-nyek és reakciók kutatásával a vállalkozó jobb elõrelátási képességet sze-rezhet a kereslet változásainak terén, és sikeresebbé válhat a piaci részese-désének fenntartásában.

Kínálat-kereslet és a vállalkozó


35

A piac vonzereje

Egy adott piac vonzerejébõl következik, hogy hány vállalat lép be oda, éscsatlakozik a fogyasztókért vívott harchoz. Nagyobb vonzerõt jelentenek amagas és növekvõ fogyasztói kereslettel rendelkezõ piacok (számítógépek),alacsony belépési és mûködési költséggel rendelkezõ (kertészet), a beruhá-zás arányában magasan jövedelmezõ (tanácsadás), kevés jogi korláttalrendelkezõ (szabadalom, licensz hiánya), bõséges és olcsó erõforrásokkalrendelkezõ piacok (olcsó munkaerõ), illetve ahol a fogyasztói kötõdés, loja-litás alacsony (éjjel-nappali üzletek). Egy vállalkozónak tisztában kell lennieazzal, hogy ami õt az adott üzleti területre vonzotta, az más szereplõket isvonzani fog ugyanarra a piacra. Vegyük észre, hogy amint egyre vonzóbbáválik egy meglévõ piacra való belépés, a vállalkozónak annál inkább odakell rá figyelnie, hogy kifejlesszen és megtartson egy versenyelõnyt biztosítóképességet.

Egy piac akkor is vonzó lehet, ha még nem fedezték fel azt. Ez a helyzet atalálmányokkal és fejlesztésekkel. Ebben az esetben a piac vonzereje sokkalinkább az elõrelátáson múlik, mint azon, ami a fogyasztókon megfigyelhe-tõ, vagy mérhetõ. A tévedés kockázata nagyobb lehet, de a lehetõség felis-merésének jutalma is ahhoz mérhetõ nagyságú. Egy vállalkozónak, aki fel-ismer egy addig fel nem tárt lehetõséget, fel kell mérnie, hogy az ötletemennyire vonzó a fogyasztók számára. Ehhez arra van szükség, hogy piac-kutatási eszközöket állítson fel és alkalmazzon, hogy a potenciális fogyasz-tóktól információt szerezzen. Megfigyelés, kérdõív, teszt széria piacra dobá-sa és további egyéb módszerek lehetnek alkalmasak erre. Amennyiben afogyasztók várható reakcióját elmulasztja felmérni, a vállalkozó olyasmibefektetheti pénzét, aminek nincs elégséges fogyasztói támogatottsága.

Te és az ötleted

Mielõtt eldöntenéd, hogy elindítod saját vállalkozásodat, próbáld megvála-szolni az alábbi kérdéseket:

� Elegendõ a fogyasztói kereslet, hogy egy újabb vállalkozást eltartson?� Mi köti a fogyasztókat a már meglévõ cégekhez?� Mitõl erõs vagy gyenge egy már versenyben lévõ vállalkozás?� Hány versenyzõ van jelen a piacon?� Hogyan reagálnak a növekvõ versenyre?� Mi fogja a fogyasztókat a mi vállalkozásunkhoz vonzani?


Kínálat-kereslet és a vállalkozó 36

� Mi befolyásolja a fogyasztókat, hogy egy cég mellett maradjanak?� Mitõl lesz a mi vállalkozásunk más, mint a versenytársaké?� Mit nem tudunk a piacról, amelyre belépni készülünk?

A piac megismerésére az elõtt kell idõt szánnod, mielõtt elindítod a vállal-kozásodat, nem azt követõen, hogy már megtervezted a nyitás minden rész-letét.

Kapcsolódó anyagok:

Truett, Lila J., and Dale B. Truett. Managerial Economics Analysis-Problems-Cases. 8. kiadás, Hoboken, NJ.: John Wiley &Sons, 2004.Nicholson, Walter, and Christopher Snyder. Intermediate Microeconomicsand Its Applications. 10. kiadás, Thomson South-Western, 2007.Perloff, Jeffery M.. Microeconomics. 4. kiadás, Boston, MA.: PearsonAddison Wesley, 2007.

http://www.schools.manatee.k12.fl.us/072JGALINDO/supplyanddemand/A kínálat keresleti model áttekintése, Hogyan építsünk modelleket?

http://www.entre-ed.org/_teach/econ-ed.htm Kik a vevõk, kik az eladók?

http://www.wmeco.com/EnergyWise/SupplierChoice/ChoosingSupplier.aspx Hogyan válasszunk beszállítót?

http://www.nbia.org/resource_center/entrepreneurs_tips/index.phpA National Incubators Association honlapja


37

7. fejezetPiacelemzés

A piacelemzést általában könnyebb elvégezni egy kisebb vállalkozás esetén.Ez annak köszönhetõ, hogy egy vállalkozó jól ismeri a teljes üzletmenetet,és a fogyasztók széles körével van aktív kapcsolatban. A piacelemzés a vál-lalkozás és termékeinek/szolgáltatásainak teljes megismerésével kezdõdik.Ez az ismeret lehetõvé teszi a vállalkozó számára, hogy meghatározza, mi-lyen információkra van szüksége, hogy versenyképes legyen, és sikeresenmûködjön a piacon. A piackutatásnak sokoldalúnak kell lennie, és számbakell vennie minden tényezõt, amely a vállalkozás teljesítményére befolyássallehet. Ennek megfelelõen, a fogyasztókat és vevõket azonosítani, értékelniés csoportosítani kell, míg a munkaerõpiacról annak állandó változása mi-att szükséges folyamatosan frissíteni információinkat, hogy költséghatékonydöntéseket hozzunk. Mindemellett, a pénzügyi piacok mozgása és a pénz-ügyi szolgáltatók határozzák meg a tõke rendelkezésre állását és költsége-it, a beszállítók � mint minden vállalat � a verseny nyomása alatt folyama-tosan más és más áron kínálják termékeiket üzleti partnereiknek, az ingat-lanpiacot a kormány, a lakásvásárlók, vállalatok és nemzetközi tényezõk isbefolyásolják. A verseny kontrollálhatatlan és folyamatos figyelmet követel.E piacok mindegyike elemzést igényel, hogy a hibázás lehetõségét csökkent-sük, és növeljük a vállalkozó azon képességét, hogy hatékony döntésekethozzon.

Elemzési folyamat

A piacelemzés azzal kezdõdik, hogy meghatározzuk azt a szükségletet, vagyproblémát, amelyre a vállalkozó megoldást szeretne kínálni. Ez a meghatá-rozás adja az elemzés irányvonalát, és körvonalazza, hogy milyen informá-ciókra van szükségünk. A folyamat második lépése, hogy meghatározzuk azadatgyûjtés módszerét és megtervezzük azt. Az adatgyûjtés irányulhat elsõd-leges (elsõ kézbõl való), vagy másodlagos (közzétett) adatokra. Ezek utánösszegyûjtjük, elemezzük és felhasználjuk az adatokat, hogy döntéseinketmeghozzuk, és akciótervet állítsunk fel.


Piacelemzés 38

PPiiaacceelleemmzzééssii ffoollyyaammaatt

Vevõk és fogyasztók

A vevõk a bevétel forrásai, míg a fogyasztók a kereslet forrásai. Például, mi-kor a szülõk vesznek valamit gyermekeiknek, vagy a férj a feleségének, ba-rát a barátnak, vagy egy alkalmazott a cégének. A vállalkozók minél többetszeretnének tudni úgy a vevõkrõl, mint a vásárlókról.

� A vevõ a fogyasztó is egyben, vagy csak vásárló?� Mi módon jelent értéket termékünk/szolgáltatásunk a vevõnek és/vagy a

fogyasztónak?� Mennyi potenciális fogyasztónk van, és hol vannak?� Milyen promóciós eszközzel lehet legjobban elérni õket és megnyerni ér-

deklõdésüket?� Mi vonzza a vevõket a vállalkozásunkhoz, a termék/szolgáltatás?� Mi teszi elégedetté a vevõket, és ösztönzi õket az újravásárlásra?

A fogyasztókkal kapcsolatosan gyûjtött adatok két kategóriába sorolhatók:fogyasztói piac, és fogyasztói viselkedés. A piacra vonatkozó adatok vonat-koznak: a népességre és annak trendjére, a földrajzi elhelyezkedésre, ésazokra a demográfiai vonatkozásokra, melyek a fogyasztók (célpiac) körétjellemzik. A fogyasztói viselkedésre vonatkozó adatok azokat a tényezõketpróbálják azonosítani, melyek a fogyasztók szükségleteit, hûségességét, atermékrõl/szolgáltatásról való értesülésének módját, a termékre/szolgálta-tásra való igényük gyakoriságát befolyásolják. A vásárlói viselkedés a vég-felhasználó (fogyasztó) igényeinek kivetülése, és olyan adatok tartoznakhozzá, melyek az árra, kényelmes elérhetõségre, minõségre, érték és szol-gáltatás béli elvárásokra vonatkoznak.

Piacelemzés


39

Az adatok gyûjtése másodlagos információ-forrásokon keresztül is történ-het, közzétett jelentésekbõl, vagy elsõdleges forrásokból, fogyasztóktól ésvevõktõl. Kereskedelmi kamarák, kormányzati statisztikák, marketingkutatócégek, az internet és egyéb források is igénybe vehetõk, ha némelyik pénz-be is kerül. Elsõdleges információt nyerhetünk megfigyelésen keresztül, in-terjúk, kérdõívek vagy fókusz-csoportok segítségével. Az így nyert adatokatelemezhetjük, és felhasználhatjuk a döntéshozatalnál.

VVeevvõõeelleemmzzééss

Munkaerõpiac

A termékek/szolgáltatások piacához hasonlóan, a munkaerõpiac is kínála-ton és keresleten alapszik. A vállalatoknak fel kell mérnie a megfelelõ kép-zettségû munkaerõ költségét és kínálatát. Ez az elemzés a szükséges pozíci-ók és alkalmazotti képességek számbavételével kezdõdik. A munkaerõ ren-delkezésre állásával kapcsolatos adatokra van szükség. Mennyi képzettmunkavállaló közül választhatunk, és õk hol találhatók? Mibe fognak kerül-ni? Fontos az is, hogy mi fogja õket a cégünkhöz vonzani?

Az alkalmazottak iránti igény meghatározásának folyamata belsõ kérdés,ami azon múlik, hogy a vállalkozó miképpen alakítja ki a pozíciókat. Az ál-tala felvázolt kép határozza meg, hogy milyen képességek szükségesek azállásokhoz, és kik lesznek a célszemélyek. A vállalkozónak külsõ informáci-ókra van szüksége, hogy megismerje a rendelkezésre álló kínálatot. Eztmegteheti a környék munkanélküliségi rátájának kiderítésével, az újságok


Piacelemzés 40

álláshirdetéseinek böngészésével, hogy megismerje a versenytársak mun-kaerõigényét, oktatási programokról, végzõs diákokról és eredményeikrõlgyûjtött információk által, a részmunkaidõs munkavállalók érdeklõdésénekés számának felderítésével, iskolák gyakornoki programjainak tanulmányo-zásával, a nyugdíjasok és háztartásbeliek érdeklõdésének felmérésével,vagy akár a fogyatékossággal élõk számára meghirdetett programok feltér-képezésével. Ezeken túl, a fizetésekkel kapcsolatos adatokra is feltétlenülszükség van. Ezekre publikus információk révén (újságok, kormány beszá-molók), vagy aktuális alkalmazottakon keresztül lehet szert tenni. Végül, avállalkozónak fel kell mérnie, hogy milyen tényezõk tesznek egy állást von-zóvá a munkavállalók számára. Ezek akár kútfõbõl is összegyûjthetõk: ru-galmas idõbeosztás, öltözködési elõírások, munkakörnyezet, a munka jelle-ge, az állás biztonsága, személyes fejlõdés, elõrelépés lehetõsége, kedvez-mények és juttatások stb.

MMuunnkkaaeerrõõ--ppiiaaccii eelleemmzzééss

Pénzügyi szolgáltatások

A tõke költségét és kínálatát a pénzügyi intézetek befolyásolják. A vállala-toknak gyakran van szüksége további tõkére. Mielõtt egy pénzügyi intézetetfelkeresne, hogy segítségét kérje, a vállalkozónak adatokat kell gyûjtenie atõke költségével (kamatok), a törlesztési feltételekkel (idõtartam, elõtörlesz-tési díjak), a hitel megítélésének feltételeivel/kritériumaival, gazdasági kö-rülményekkel és a kamatokat befolyásoló elõrelátható változásokkal kap-csolatban, más lehetséges �termékek�, vagy hitel típusokról, a pénzügyi in-

Piacelemzés


41

tézet megítélésérõl és az ügyfeleik elégedettségérõl az igénybevett termékekés szolgáltatásokkal kapcsolatban.

A pénzügyi intézeteknél általában sok információ � brosúrák, a hitel termé-kek kondíciói � könnyedén beszerezhetõ. Tanácsos több pénzügyi intézetetis felkeresni, idõpontot egyeztetni és személyesen tárgyalni a hitel ügyinté-zõkkel. További információk gyûjthetõk, ha más vállalkozókat kérdezünk,hogy melyik bank ügyfelei, és elégedettek-e az õ szolgáltatásaikkal és kap-csolattarás minõségével.

PPéénnzzüüggyyii ppiiaacc eelleemmzzééssee

Beszállítók

Mint minden vállalat, a beszállítók is a profitért dolgoznak. Egy beindítottvállalat egy másik, beszállító vállalat termékeinek/szolgáltatásainak poten-ciális keresletét jelentheti. Ebben a viszonylatban a vállalat a �vevõ�, és biz-tos információkra van szüksége:l a különbözõ beszállítók árairól (költségek),l a beszállító megbízhatóságáról, hogy idõben és a kellõ minõségben

szállít-e,l kedvezményekrõl, amit a beszállító kínál nagyobb mennyiségek után,

vagy készpénzes fizetés esetén,l hol van a beszállító telephelye, milyen a garanciális, jótállási és vissza-

váltási politikája a sérült, nem megfelelõ vagy hibás áru esetén,l a beszállító elérhetõsége és a kommunikációs hatékonysága,l a beszállító reakcióideje számlázási és megrendelési problémák esetén.


Piacelemzés 42

Megbízható adatokat szerezhetõk a beszállítókról és múltjukról a kereske-delmi kamaráktól, olyan vállalatoktól, akik aktív ügyfeleik, beszállítói hon-lapokról, a leszállított áru megvizsgálásával stb.

BBeesszzáállllííttóókk eelleemmzzééssee

Ingatlanok

A pénzügyi piac mozgásaihoz hasonlóan az ingatlanok árai és kínálata isa keresleten és kínálaton múlik. Ha egy vállalat vásárolni vagy bérelni kívánegy ingatlant, információkra van szüksége a hasonló ingatlanok értékévelkapcsolatban. Ez határozza meg, hogy a szóban forgó ingatlant reális vagytúlzott áron kínálják-e.

Az ingatlan értéke azt jelenti, hogy mi a piaci ára, vagy mennyiért bérelhe-tõ. A vállalkozónak feltétlenül adatokat kell gyûjtenie a hasonló ingatlanokárairól, a környék üzleties minõségérõl, a bûnözési statisztikákról, a kör-nyékbeli szolgáltatásokról (szemétszállítás, rendõrség, tûzoltóság stb.), akörnyék emelkedõ népszerûségébõl eredõ áremelkedésrõl, az ügyfélsûrû-ség aktuális és leendõ szintjérõl, tervezett vagy elõre látható út- vagy járda-felújításról, parkolási lehetõségekrõl stb. Ezek az információk megfigyelésenkeresztül, a környéken mûködõ vállalkozásoktól való érdeklõdéssel, ingat-lanügynökökkel folytatott beszélgetésekbõl, helyi intézmények felkeresésével(rendõrség, polgármesteri hivatal, autópálya hatóság stb.) szerezhetõk be.

Egy ingatlan értékét a vállalkozó szubjektív értékelése is befolyásolja, mintpéldául, hogy milyen célja van azzal, milyen különleges igénye van veleszemben. Ilyen tényezõ lehet a méret, térelosztás, elrendezés, holt terek,

Vállalati szükségletek

Elsõdleges és másodlagos beszállítókazonosítása

Beszállítók árlistája, kondíciói,szerzõdésmintái, szállítási feltételei

Meglévõ ügyfeleik elégedettsége,beszállító megbízhatósága, reakcióideje

és problémamegoldási módszerei

Piacelemzés


43

környezõ forgalom. Ezek az ingatlan személyes felmérésével (saját megfi-gyeléssel), mérésekkel, alaprajzok áttekintésével, építési szabályzatok stb.áttekintésével állapíthatók meg.

IInnggaattllaannookk eelleemmzzééssee

Verseny

Minden versenyhelyzetben fontos, hogy ismerjük az ellenfél tulajdonságait.Mikor a versenytársakkal való megmérettetésre készülünk, hibát követhe-tünk el, ha nem tájékozódunk kellõ képpen, hogy kik a versenytársaink, ésmik az erõs és gyenge pontjaik.

A versenytársak azonosítása azzal kezdõdik, hogy meghatározzuk vállalko-zásunk célpiacát. A célpiaci azt a földrajzi környéket jelenti, ahonnan a vál-lalkozás ügyfeleket kíván szerezni. Ahogy egyre nagyobb célpiacban gon-dolkodunk, a potenciális vevõk száma növekszik, de ezzel együtt a verseny-társak is többen lesznek. Hogy a vállalkozó megtudja, hol mennyi konku-rense van, fel kell mérnie a versenytársak számát és elhelyezkedését. Ez azinformáció a potenciális piac területének feltárásával, az ott mûködõ ver-senytársak és pozíciójuk megfigyelésével biztosítható.

A versenytársak elemzésének következõ lépése az egyes vetélytársak profil-jának kidolgozása. E profil összetevõi a mûködés módja, a vevõk megítélé-se és a termékek/szolgáltatások jellemzõje. Ezek az adatok segítenek azo-nosítani az egyes versenytársak lehetséges versenyelõnyeit és hátrányait.Ezeket az információkat megfigyeléssel, a konkurensek vevõinek megkérde-

Vállalat igényei Célpiac közelsége

- ingatlanok értékelése- térelosztás- környezõ forgalom- környék üzleties mivolta- parkolás

- környék népszerûsége- ingatlankereslet a környéken- szolgáltatások színvonala- elõre látható építkezések- politikai környezet

- Méret alapján számolt ár- Az ingatlan fontossága az üzleti célok megvalósításában- Finanszírozási kondíciók- A tulajdonos rugalmassága/felelõssége


Piacelemzés 44

zésével, vagy azáltal gyûjthetjük be, hogy magunk válunk a versenytárs ve-võjévé. Az így nyert információk segítenek olyan stratégiát és taktikát kiala-kítani, mellyel hatásosan vehetjük fel a versenyt a piacon.

VVeerrsseennyyttáárrss eelleemmzzééss

A piackutatás jelentõsége

A piackutatás kritikus fontossággal bír, és el kell végezni egy vállalkozás be-indítása elõtt. Ahogy látható, ez egy sokoldalú tevékenység, mely segít fel-térképezni az árakat, igényeket, és az induláshoz szükséges kulcsfontossá-gú tényezõk rendelkezésre állását. A fenti témák (vevõ/fogyasztó, munka-erõ, pénzügyi intézetek, beszállítók, ingatlanok) nem fedik le az összes le-hetséges kutatási területet. Emlékezzünk, hogy a szükséges információkat asaját igényeink vagy problémáink határozzák meg. Technológiai, gyógy-ászati, gyártó, szállító, kiadó, oktató és egyéb vállalatoknak ezektõl eltérõinformációkra vagy elemzésekre lehet szüksége. Te tudsz olyan további pi-aci adatot mondani, amelyre ezeknek vagy más vállalkozásoknak szükségelehet?

Versenytársak- árak- minõség- szolgáltatás- nyitvatartás- versenyhátrányok

- kínálat- kényelem- elérhetõség- versenyelõnyök

Versenytársak A helyettesítõket kínálók

Piaci adottságok Helyettesítõ termék/szolgáltatás

A vállalkozás helyszíne Piaci igény

Piacelemzés


45


Hisrich, Robert D., Micheal P. Peters. Entrepreneurship. 5. kiadás, Boston:McGraw Hill Irwin, 2002Allen, Kathleen R.. Growing and Managing a Small Business anEntrepreneurial perspective. 2. kiadás, Boston, MA: Houghton MifflinCompany, 2007.Barringer, Bruce, R. Duane Ireland. Entrepreneurship Successfully LaunchingNew Ventures. 1. kiadás, Upper Saddle River, NJ Pearson's Prentice Hall, 2006.


46

8. fejezetMarketing mix

Bevezetés

A marketing mix minden marketing stratégia alapja. A marketing mix ösz-szeilleszti a hagyományos marketing kulcselemeket a fogyasztói igények ésa vállalat képességeinek összességével. A marketing mix négy fõ eleme,melyeket a marketing négy P-jének is nevezünk: termék (product), hely(place), ár (price) és promóció (promotion). Hogy a mix milyen változatátalakítjuk ki, az leginkább a marketing, értékesítési, és mûködési koncepció-tól függ.

A marketing mix elemeit sosem szabad feltételezésekre alapozva, vagy has-raütés-szerûen kialakítani. A fogyasztói igények és viselkedés feltárásárairányuló marketing kutatás alapján kell azt meghatározni. Szintén fontos,hogy a vállalkozó tisztában legyen a cége által felkínált értékkel, a piac el-várásaival és tudja, hogy milyen üzenettel tudja a fogyasztók felé közvetíte-ni az általa kínált értéket, és a vállalat képességeit. Ezekkel az információk-kal felfegyverkezve, a vállalkozó egy következetes és hatékony marketing-tervet tud felállítani.

Marketing mix

TTeerrmméékk:: A termék alatt a fogyasztóknak felkínált fizikai terméket/szolgálta-tást értjük. Ezen túl, a termék jelenti mindazon kiegészítõ szolgáltatásokatvagy egyéb értékeket is, melyeket a termékkel/szolgáltatással együtt adunk,kínálunk.

� Minõség: a minõség a megbízhatóság és tartósság függvénye. A fo-gyasztó milyen szintû minõséget vár el? Milyen minõséget tudunk szállí-tani? A minõség megfelel a cég hírnevének?

� Funkció: a funkció a termék/szolgáltatás különbözõ tulajdonságait jelen-ti, és hogy azok miként elégítik ki a vevõk elvárását vagy igényét (pl.ergonómikus, felhasználó barát spray kiszerelés). A termékünk/szolgálta-tásunk milyen funkciójával nyújt hozzáadott értéket a fogyasztóknak?

Marketing mix


47

Azok a tulajdonságok egyediek? Ez a termékelõny egyértelmû vagypromóciót igényel?

� Megjelenés: a megjelenés a termék/szolgáltatás esztétikai értéke. Termé-künk megjelenésének mely vonása vonzó, vagy képvisel értéket a fo-gyasztó számára? Egyediek ezek a vonások? A termék jó megjelenéséterõsíti, vagy hátráltatja a helyszín vagy épületünk?

� Csomagolás: a csomagolással kapcsolatos szempontok: logisztikai, szál-lítási elvárásoknak való megfelelés, tartósság, költség, a csomagolás esz-tétikai értéke, a csomagolás, mint a termék egy tulajdonsága, vagy a fo-gyasztónak nyújtott komfort. Milyen csomagolási kialakítás biztosítja aleggazdaságosabb szállítást? Miként tudja a csomagolás növelni a vevõkvásárlási hajlandóságát, vagy tud hozzáadott értéket nyújtani? Tud a cso-magolás segíteni a márka identitás vagy felismerhetõség növelésében?

� Márka: a márka a termék egyedi megjelenítése, mely lehetõvé teszi, hogya fogyasztók megkülönböztessék vállalatunk ajánlatát a versenytársaké-tól. Milyen jellegû márkanevet szeretne a vállalatunk felépíteni? Márkánkegyediséget képvisel, vagy széles körben megtalálható a piacon (általá-nos)? Milyen tulajdonságokat vagy személyiséget fejez ki márkánk, hogymegkülönböztesse magát?

� Garancia és egyéb szolgáltatás: garancia és egyéb szolgáltatás fogalom-körébe tartozik a vállalatnak minden minõséggel kapcsolatos hivatalosvállalása, melyet a vásárlás idõpontjában a fogyasztók felé tesz. Mit tudgarantálni a vállalat a vevõk számára? Ez a garanciavállalás értéket kép-visel a vevõ számára és/vagy növelni fogja a vásárlási hajlandóságát?Milyen anyagi következménye lehet a garanciának? Milyen megelõzõ in-tézkedésekre van szüksége, hogy elejét vegyük a vevõi visszaéléseknek?

� Terméktámogatás: a terméktámogatás egy technikai támogatást takar,mely a termékünk megfelelõ (vevõi) használatát hivatott elõsegíteni. Szük-sége lesz a fogyasztóknak a technikai segítségre? A terméktámogatásraa vásárlás vagy a felhasználás helyszínén lesz szükség? Miképpen hategymásra a garancia és a terméktámogatás? Ingyenesen, vagy térítés el-lenében nyújtjuk a támogatást, és mennyi ideig?

HHeellyy:: A hely tényezõ a termék/szolgáltatás terjesztésének és árusítási helyé-nek témájával foglalkozik. A hellyel kapcsolatos döntéskör egészen a nyers-


Marketing mix 48

anyagaink beszállítóitól a vevõkkel való kapcsolat helyszínéig terjed. Ide tar-toznak a mûködéshez szükséges épületek, a logisztikai költségek (mint pl.raktározás és szállítás), idõzítés és vevõszolgálati kérdések.

� Helyszín és logisztika: a helyszín és logisztika a vállalat ingatlanjainakösszességével, a vevõk igényeire való reakcióval, az értéklánc más tagjaiszámára való elérhetõségünkkel, és a beszerzéstõl (beszállítótól) az érté-kesítésig (vevõig) tartó értéknövelõ folyamat sikeres menedzselésével fog-lalkozik. Az ingatlanjaink megfelelõen vannak elhelyezve, hogy a termé-künket/szolgáltatásunkat hatékonyan és hatásosan biztosítsák a vevõkszámára? Milyen elõnyei és hátrányai vannak a választott helyszíneknek?Milyen szervezésre van szükség a helyszínen, hogy az alapanyagainkbólterméket/szolgáltatást tudjunk elõállítani a fogyasztók számára? A hely-szín jól megközelíthetõ, megfelelõ a külsõ/belsõ forgalom áramlásamind a vevõk, mind a beszállítók számára?

� A csatorna résztvevõi: a csatorna résztvevõi alatt értjük azokat a vállalato-kat vagy egyéb szervezeteket, akik az értékláncban részt vesznek. Helyszí-nünknek milyen hatása van az értéklánc többi tagjával való együttmûkö-désünkre? Korlátozza a helyszín a beszállítók körét? Befolyásolja a hely-színünk az alapanyagok költségét, szállítási rendszerességét és idejét?

� A piac közelsége: a piac közelségén a célpiacunk és vállalatunk fizikai tá-volságát értjük. Célpiacunk hány százalékát tudjuk lefedni jelenlegi/ter-vezett értékesítési pontjainkkal? Megfelelõ vonzereje van a cégünknek,hogy a vevõk eljöjjenek hozzánk? A helyszínünk a célpiac közepén van?A helyszínen könnyen elérjük a vevõket (nincs verseny), vagy versenyez-nünk kell értük (telített piac)?

� Vevõk kiszolgálása: a vevõk kiszolgálásán olyan helyszínnel kapcsolatostényezõket értünk, mint a kényelmes megközelíthetõség, vagy sorban ál-lás szükségessége (kiszolgálás idõpont alapján vagy sorban állással),melyek a vevõi kapcsolatot befolyásolják. A helyszínünk hogyan befolyá-solja a vevõk megfelelõ kiszolgálását? Segíti, vagy gátolja a termé-künk/szolgáltatásunk hozzáférhetõségét?

ÁÁrr:: az ár fogalma alatt a vevõink felé számlázott árat, a végsõ felhasználókfelé (amennyiben õk nem a mi vevõink) számlázott árat, és minden szám-lázási opciót, kedvezményt értünk, bárki legyen is a termékünk/szolgáltatá-sunk vásárlója. Minden árazással kapcsolatos döntésnél figyelembe kell

Marketing mix


49

vennünk a versenytársak árait, termékünk/szolgáltatásunk minõségét, a ve-võk fizetési hajlandóságát, a termék/szolgáltatás elõállításának költségét, ésvégül a kívánt profit mértékét.

� Listaár: a listaár egyszerûen az az alapár, melyet a vásárlóink felé szám-lázunk. Milyen árat kérjünk vevõinktõl termékünkért/szolgáltatásunkértcserébe? Ez az ár arányban áll a valós kereslet-kínálati viszonyokkal, ésa marketing mix többi elemével? Lehetõsége van a vevõnek alkudni eb-bõl az árból? Listaárunk állandó lesz vagy folyamatosan változó? Ameny-nyiben változó, miként fogjuk közölni a változásokat?

� Páratlan végû árazás: páratlan végû árazáson azt értjük, amikor oly mó-don próbálunk pszichológia elõnyre szert tenni, hogy a termék/szolgálta-tás árát hajszállal egy kerek összeg alá helyezzük, mint pl. 199,- Ft. Ilymódon azt a hatást keltjük, hogy az ár valamivel 100 Ft felett van, miköz-ben az inkább 200 Ft. A fogyasztó nem látja a kettes számot, így kedve-zõbbnek, elviselhetõbbnek tartja az árat. Alkalmazható termékünk/szol-gáltatásunk esetében a páratlan végû árazás? Lehetõvé teszi a piac pénz-neme ennek kialakítását? Elõnyre tudunk ezzel szert tenni versenytárasa-inkkal szemben?

� Kedvezmények: a kedvezmények a vevõk számára kínált árcsökkentéstjelentik. Nemzetközi kereskedelmi ügyletekben a kedvezményeket gyak-ran ily módon jelölik: 3/10, 30 nap. Ez jelöli a kedvezményt, a kedvez-ményes idõtartamot, és a rendes fizetési határidõt. Egész pontosan azt je-lenti, hogy a számlából 3% kedvezmény jár, ha 10 napon belül kiegyen-lítik, míg a rendes fizetési határidõ 30 nap (angolul: 3/10 net 30).Ugyanakkor, az egyszerû alkalmi ügyfeleinknek is kínálhatunk kedvezmé-nyeket. Növelni fogja kedvezmény rendszerünk a vevõk fizetési hajlandó-ságát, vagy segíteni fog abban, hogy beszedjük a számlázott összegeket?Pénzügyileg indokolt, hogy kedvezményt nyújtsunk? Miként fogják ked-vezményeink befolyásolni a jövedelmezõséget? Mennyiségi kedvezmé-nyeket adunk, hogy növeljük eladásaink darabszámát? A készpénzes fi-zetést ösztönzõ kedvezményeket adunk, hogy csökkenjen a bankkártyástranzakciók száma?

� Finanszírozás, lízing és egyéb lehetõségek: a finanszírozás, lízing ésegyéb lehetõségek alatt olyan fizetési lehetõségeket értünk, melyek ma-gas árú termékek/szolgáltatások esetén vehetõk igénybe. Olyan lehetõ-ségek, mint pl. a félre tétel, a különbözõ lízing vagy bérleti konstrukciók


Marketing mix 50

stb. A felkínált fizetési opciók növelni fogják a vevõk vásárlási hajlandó-ságát és a követeléseink behajtását? Pénzügyileg indokolt, hogy ilyenmegoldásokat kínáljunk? Hogyan hatnak ezek a jövedelmezõségünkre?Könnyedén hozzáférhetõk e megoldások? A cégünk segít ezek biztosítá-sában? Milyen kondíciókkal kínáljuk lízing megoldásunkat? Miként foghatni a lízing költségeinkre és állóeszközeinkre?

PPrroommóócciióó:: a promóció azon kommunikációs eszközöket jelenti, melyekenkeresztül a fogyasztókat tájékoztatjuk termékünkrõl, és ösztönözzük annakmegvásárlására. Mielõtt a vállalat bármit is tenne a promóció témájában,meg kell határoznunk a kulcs üzenetet, amit kommunikálni szeretnénk, ésmeg kell állapítanunk a promóciós tevékenységre fordítható összeget.

� Üzenet: az üzenet egy központi gondolat, melyet a promóciós eszközökjuttatnak el a fogyasztókhoz. Milyen információra van szüksége fogyasz-tóinknak a termékrõl/szolgáltatásról? Milyen információt tudunk hatáso-san eljuttatni a vevõinkhez? Az üzenet zavaros vagy érthetetlen? Külön-bözõ módokon is átvihetõ ez az üzenet? Egyetlen üzenetünk van (pl. ár)vagy több üzenetet szeretnénk átadni (ár, hely, szolgáltatás stb.)?

� Promóciós keret: a promóciós keret azt a pénzügyi tõkét jelenti, amely avevõkkel való kommunikációra lett kijelölve. Milyen források állnak ren-delkezésünkre a promóciós tevékenységre? A promóciónk értéket termela vállalat számára? A keretet fix összegként állapítjuk meg vagy a bevé-teleink százalékaként?

� Reklám: a reklám bármilyen fizetett promóció, melyet egy széles vevõcso-portnak címzünk, akár a sajtó, rádió, televízió vagy internet csatornáin.Melyik csatornán keresztül tudjuk a vevõk lehetõ legszélesebb körét a leg-kedvezõbb költséggel elérni? Milyen tudásra, képességekre, forrásokravan szükség a reklám tevékenység sikeres menedzseléséhez? Módunk-ban áll, hogy kövessük és mérjük a reklámunk hatékonyságát (bevételnövekedés)? Ez a csatorna egyedi, kreatív, vagy általános a versenytár-sak körében?

� Személyes értékesítés: a személyes értékesítés egy közvetlen, szemtõlszembeni módja a vevõk meggyõzésének. A személyes értékesítés formá-ja és módszere, a kifinomultság foka és a technikai eszközök, erõsen füg-genek a vevõkkel való kapcsolat minõségétõl. Ezek sokszor attól függe-nek, hogy a végsõ fogyasztónak értékesítünk-e, egy olyan vevõnek, aki

Marketing mix


51

nem a fogyasztó, vagy egy másik vállalat képviselõjének. Milyen értéke-sítési viszony van a cégünk és a vevõ között? Az értékesítõinknek milyeninformációkra van szüksége, hogy sikeresen tudják értékesíteni a termé-künket/szolgáltatásunkat? Mi az, amit értékesítõinknek feltétlenül tudniakell a vevõk igényeirõl és elvárásairól? Hogyan tudjuk a promóció üze-netét felhasználni a személyes értékesítésben? Piacunkon társadalmilagelfogadott a személyes értékesítés? Értékesítési jutalékkal fizetjük értéke-sítõinket?

� Közönség- és médiakapcsolat: a közönség és média kapcsolat lényegé-ben fizetetlen promóciós tevékenység. Fontos azonban észrevennünk,hogy ez mégsem igazán ingyenes. Idõt és szakértelmet követel, hogy azújságírókkal való kapcsolatot megfelelõen kezeljük. Miként tudja vállala-tunk kihasználni a közönség és média kommunikáció eszközeit, hogy azkímélje a promóciós keretünket? Milyen menedzsment vonatkozása vana sajtóval való kapcsolat kezelésének? El tudjuk érni az ingyenes médiaszereplést közösségi programokkal, jótékonysági akciókkal, vagy esemé-nyek szponzorálásán keresztül?

MMaarrkkeettiinngg mmiixx

Termék/szolgáltatásSpecifikáció, tulajdonságokHaszon és érték a vevõ számáraTermelési költségTeljesítmény és tartósságEgyediség, dizájn, csomagolás

HelyElérhetõségEsztétikai jellemzõkKözvetítõk számaVersenytársak közelségeÖsszhang a termékkel/szolgáltatással

PromócióVevõ-termék fókuszKöltség keretTöbb féle tevékenységHatékonyság vizsgálatKreativitás

ÁrElõállítási költségekPiaci árVevõk tûrõképességeHitel lehetõségePszichológiai stratégia és kedvezmények


Marketing mix 52

A tényezõk összhangja

A marketing mix különbözõ koncepciók, és üzleti funkciók bonyolult kombi-nációja lehet. Emlékezzünk, hogy a mix egy komplett rendszer, és a négy Pminden eleme összefüggésben áll a többivel. Nagyon fontos, hogy a mixegy jól összeállított tervet képezzen. Az árnak arányban kell állnia a minõ-séggel, a termékünk megkülönböztettségével, és azt tükröznie kell a hely-szín kinézetének és hangulatának, valamint a promóciós tevékenységnek is.Ha a mix egyik eleme nem illeszkedik a többihez, a marketing erõfeszítése-ink egymás ellen fognak dolgozni, azaz hatékonyság csökkentõ, szükségte-len és elkerülhetõ feszültséget teremtünk.


Kathleen R. Allen: Launching New Ventures: An Entrepreneurial Approach. 4. kiadás.Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2006.J. Thomas Russell, és W. Ronald Lane: Kleppner's Advertising Procedure. 12. kiadás.Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993.Peggy A. Lambing, és Charles R. Kuehl: Entrepreneurship. 4. kiadás. Upper SaddleRiver, NJ: Pearson Prentice Hall, 2003.http://www.businessbureau-uk.co.uk/sales-marketing/marketing_mix.htm:a marketing mix magyarázata.http://www.tutor2u.net/business/gcse/marketing_strategy_marketing_mix.htm: Termék, helyszín, promóció.http://www.answers.com/topic/marketing-mix: Barron marketing mix-e és hogyan alkalmazzuk azt.


53

9. fejezetA helyszín

Hogy a vállalkozó mely helyszínen indítsa el vállalkozását, az egy fontoskérdés, mely elemzést és megfontolt döntést követel. Elõször is, a vállalko-zónak át kell gondolnia, hogy mi a legfontosabb szempont: egy konkréthelyszín, az üzleti környezet, vagy más, környezeti tényezõk. Amint kialakí-totta személyes szempontjait, fel kell ismernie, hogy a helyszínnek kritikusszerepe van a vállalkozás sikerében. A végleges helyszín meghatározásátlegjobb egy tág értelemben vett környék kiválasztásával kezdeni, majd lé-pésrõl lépésre szûkítve a lehetõségeket eljutunk a végsõ helyszíhez.

Vállalkozói szempontok

Fontos megértenünk, hogy ahol a vállalkozó elindítja üzletét, az a hely leszmunkájának és életének játéktere. Egyeseknek határozott elképzelésük vanezzel a helyszínnel kapcsolatban. Ez kialakulhat a környék ismerete miatt(szülõváros), a kapcsolatokból kifolyólag (barátok és családjaik), hobbijukalapján (síelés vagy úszás), vagy személyes kötõdés miatt (ingatlan tulajdon,gyermekeinek iskolája). Ha ezek a szempontok léteznek és erõsek, az adottkörnyékhez mérten tanácsos megválasztani az üzleti tevékenységet, és nemráerõltetni vállalkozásunkat a nem létezõ helyi piacra. Például, a vállalkozóüzleti terve fõiskolai hallgatókat céloz meg, és a környéken, ahol a család-ja és otthonuk van, nincs egyetlen fõiskola sem. Ezzel a vállalkozói ötletteltalán jobb lenne másik városban próbálkozni. Megoldható, hogy a vállal-kozó elköltözzön? Ha nem, akkor a körülményekbõl kifolyólag, sikeréneknagyon kicsi a valószínûsége. A vállalkozónak olyan ötlettel kell elõállnia,ami a helyi igényekre épül.Azon vállalkozók, akiknek nagyon határozott üzleti elképzelésük van, azzala kihívással szembesülnek, hogy meg kell találniuk a környéket, ahol az üz-letük lehetõ legjobb piacra talál. Amennyiben valaki egy városszéli üzletetfuttat, az lehetõvé teszi, hogy kifejlessze a hasonló vállalkozás indításáhozszükséges gyakorlatot és képességeket. Tegyük fel, hogy a vállalkozó szülõ-városának nincs az üzlet számára megfelelõ piaca. Ez azt jelenti számára,hogy másik városban kell üzletét felállítania. Ilyen helyzetben a vállalkozó-nak képesnek kell lennie, hogy a megfelelõ piacra áthelyezze vállalkozását.


A helyszín 54

Az egyéb környezeti szempontokkal rendelkezõ vállalkozónak figyelembekell vennie a személyes igényeit és a piaci potenciált egyaránt. Az ilyenszempontokhoz való ragaszkodás felveti a kérdést, hogy a helyszínválasztásmilyen hatást gyakorol a családi és személyes kapcsolatokra. Ez a kötödésjól mutatja a vállalkozás hosszú távú jellegét: a vállalkozás együtt nõ fel apiacával. A cél az, hogy olyan helyszínt találjunk, amely támogatja ezt a köl-csönös növekedést.

AA kküüllöönnbböözzõõ sszzeemmppoonnttookk sszzeerriinnttii hheellyysszzíínnvváállaasszzttááss

Földrajzi szempontok

A helyszín kiválasztásának a lehetõségek széleskörû vizsgálatával kell kezdõd-nie. Egyes lehetõségek talán kivitelezhetetlenek az adott pillanatban, de még-is számolhatunk velük a lehetõségek között. E széleskörû vizsgálat azzal kez-dõdik, hogy melyik országba lenne legjobb az üzletet telepítenünk. A követ-kezõ lépésben fel kel mérnünk, hogy az adott ország mely régiója kínálja alegjobb lehetõségeket, majd azon belül össze kell hasonlítanunk az egyes vá-rosokat egymással. Az ezt követõ lépés a választott város környékeit veszi gór-csõ alá, majd sor kerülhet a konkrét helyszín (telek, épület) kiválasztására.

A kiválasztási folyamat egyes szintjein az alábbi tényezõket kell megvizsgálnunk:l a célpiac közelségel megközelíthetõségl politikai környezetl az üzleti tevékenységre vonatkozó szabályokl a népességmozgalmi trendekl költségek (adók, közmûvek, bérek, bérleti díjak stb.)l üzleti légkörl a verseny élességel a szükséges források, alapanyagok elérhetõségel a szocio-kulturális környezetl szolgáltatások színvonala (rendõrség, tûzoltóság, posta, szemétszállítás,

bankok stb.)

A helyszín


55

Az ingatlan kiválasztása

Az ingatlan kiválasztását egy vásárlási döntésként foghatjuk fel. Ha autótszeretnél venni, megvennéd az elsõt, amit megnézel? Egy vállalat helyszíné-nek kiválasztása fontos döntés, és ahogy egy autó vásárlásánál, ez esetbenis jobb döntést tudunk hozni, ha elõre átgondolt kritériumok alapján a szá-munkra legmegfelelõbb ingatlant választjuk. Minden egyes lehetséges hely-színnel kapcsolatban át kell gondolnunk, hogy mennyi hasznos teret kínál amûködésünkhöz, a konstrukció mennyire illik üzleti tevékenységünkhöz, el-rendezése mennyire variálható, üzleties-e a környezet, elegendõ helyünklesz-e a vállalat növekedésekor, és milyen messze van célpiacunk.

A hasznos térrel kapcsolatban e kérdések merülhetnek fel:l Hol vannak az ablakok, ajtók, lépcsõk? Azok úgy vannak elhelyezve,

hogy minél hatékonyabban tudjuk a teret kihasználni? Ezek rossz elhe-lyezése hasztalan holttereket eredményez.

l Milyen méretek jellemzik? Itt figyelembe kell vennünk a magasságot ésaz alapterület dimenzióit egyaránt. A belmagasság fontos lehet tárolásiszempontból, vagy a gépeink lecserélésekor, de befolyással van a fûtésés hûtés költségeire is.

l Rugalmasan variálható a beltér? Fontos szempont, hogy átalakításokkalnövelhetõ-e a rendelkezésre álló hasznos tér.

l Az épület illik abba a képbe, amit a vállalkozásról szeretnénk kialakíta-ni? Az ingatlan megjelenése akár árthat is a kívánt arculatnak, ezért azügyfelek szemével is meg kell vizsgálnunk azt. Kérdezzük meg magun-kat, hogy az épület megjelenése vonzó lesz-e az ügyfeleink számára.

Konstrukció alatt azt értjük, hogy milyen az épület felépítése. Az alábbi té-nyezõk választ adhatnak arra, hogy miért kiadó vagy eladó az ingatlan:l Szerkezetileg stabil az épület? Fontos, hogy az ingatlan jól legyen meg-

építve, megfelelõ szilárdsággal, stabil lépcsõházzal, jól szigetelõ tetõszer-kezettel és csatornarendszerrel, megfelelõen mûködõ ajtókkal és abla-kokkal, hangszigeteléssel stb.

l Energiatakarékos az épület? Ha nincs megfelelõen szigetelve, a hûtés és fû-tés költsége jelentõsen magasabb lehet, ami emeli a mûködési költségeinket.

l A jelenlegi közmûellátottság megfelel az üzleti követelményeknek is? Holés mennyi konnektor található, milyen áramfelhasználásra van tervezveaz elektromos hálózat, megfelelõ-e a csatornázás (mosdók), adottak-ebizonyos rendszerek telepítésének feltételei (hulladék feldolgozó, öntözõrendszer stb.). Ezeket a dolgokat nagyon sokba kerülhet utólag kiépíte-ni, megváltoztatni.


A helyszín 56

l Milyen karbantartást igényel az épület? Kinek a felelõssége azt elvégez-ni? Az ingatlanok mindig igénylik a karbantartást. Akár belsõ (fûtésrendszer stb.), akár külsõ (festés stb.) karbantartási munkákról van szó,pontosan fel kell mérni azokat, és meg kell állapodni, hogy kinek köte-lessége gondoskodni róluk.

l Lehetséges a felújítás? Engedélyezett? Szükség lehet szerkezeti változta-tásokra az üzleti siker érdekében. Ha felújítás szükséges, a tulajdonos-nak kell gondoskodnia az engedélyekrõl.

A megfelelõ elrendezés azt jelenti, hogy a cég befogadására mennyire al-kalmas a tér. Ennek vizsgálata ahhoz hasonlítható, mint mikor azt mérlegel-jük, hogyan fognak bútoraink elférni az új otthonunkban. A pontos méretekismeretének esetén használhatunk maketteket, vagy CAD szoftvert, az el-képzelt elrendezés mûködõképességének vizsgálatára. Még az otthonunkmegvásárlása vagy kibérlése elõtt kell azt felismernünk, hogy bútorainktöbb helyet igényelnek az ott rendelkezésre állónál. Ha meg kell változtat-nunk a kívánt elrendezést, az befolyásolhatja a napi munkavégzést, vagynegatívan érintheti a hatékonyságot és esztétikai összhangot.

Üzleti légkör alatt értjük az ingatlan környezetét, annak jellemzõit. l Pozitív üzleti légkör jellemzi a környezetet? Sokkal jobb, ha a környéken

más hasonló vállalkozások is mûködnek. Ez lehetõség ad arra, hogy azáltaluk oda csábított ügyfeleket rátaláljanak cégünkre.

l A környékbéli verseny ellenséges hangulatú vagy barátias? A versenyegyaránt lehet pozitív vagy negatív. Pozitív formáról akkor beszélhetünk,ha a versenytársak ügyfelei a mi kínálatunkat alkalmi alternatívaként ér-tékelik (más fajta étterem, más stílusú ruházat, más zenei választék stb.),és nem folyamatos helyettesítõként.

l Biztosított a parkolási lehetõség az épület közelében? A vállalkozás jelle-gétõl és az ügyfelektõl függõen a parkolási helyzet fontos tényezõ lehet.Számos cég képes versenyelõnyt formálni a jó parkolási feltételekbõl.

Amikor a célpiac közelségérõl beszélünk, arra gondolunk, hogy a helyszí-nünk a piacunk közepén található-e, egyenlõ távolságra vevõinktõl, vagyesetleg a piac szélén helyezkedik-e el. A peremvidéken való elhelyezkedéselõnye, hogy szélesebb vevõkört is vállalkozásunkhoz vonzhatunk, azonbanehhez arra is szükség van, hogy meglegyen a kellõ vonzerõ, ami miatt azügyfelek eljönnek hozzánk. Az ilyen helyszíneken gyakran alakul ki versen-gõ cégek csoportja. Ez esetben megfelelõ közlekedési eszközökkel is megkell könnyítenünk a vevõink dolgát.

A helyszín


57

FFööllddrraajjzzii eellhheellyyeezzkkeeddééss

Az ingatlan megvásárlása

A helyszín kiválasztásakor lehetõségünk van megvásárolni vagy felépíteniépületünket. Ez a megoldás növeli eszközállományunkat, de nagy mennyi-ségû tõkét igényel. A vállalkozók többségének nincs elegendõ tõkéje, hogytelephelyet vásároljon, vagy építsen magának. Még ha rendelkezésre is álla szükséges összeg, az ingatlan megvásárlása jelentõsen csökkenti a vállal-kozás üzemeltetéséhez szükséges pénzmennyiséget. Gyakran jobban meg-éri a vásárlást vagy építkezést elhalasztani, amíg a mûködésünk rugalmas-ságát már nem akadályozza a tõke kivonása.

Kapcsolódó irodalomPastula, Peter. Successful Business Planning in 30 Days. 3. kiadás. Upper Saddle River,NJ: Pearson Prentice Hall, 2003.Marotti, Steve. The Young Entrepreneur's Guide to Starting and Running a Business. 1. ki-adás. New York, NY: Three Rivers Press, 2000.Kuratko, Donald F. and Welsch, Harold P. Strategic Entrepreneurial Growth. 1. kiadás.Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001.http://www.census.gov/: Népszámlálási adatok üzleti terv kialakításához.http://www.sba.gov/advo/research/: Kisvállalkozók Szövetsége (Small BusinessAssiciation) - államok adatai és gazdasági mutatóihttp://www.sba.gov/gopher/Legislation-And-Regulations/General-Information-And-Publications/: Kisvállalkozók Szövetsége (Small Business Assiciation) - Államok és önkor-mányzatok rendelkezései


58

10. fejezetTulajdonosi szerkezet

Ebben a fejezetben a tulajdonosi szerkezet, azaz a jogi cégformák témájátjárjuk körbe. Hogy milyen jogi formát ölt cége, azt a vállalkozó dönti el asaját szempontjai és igényei alapján. Nem létezik egyetlen legjobb megol-dás. Mielõtt vállalkozásába kezdene, a vállalkozónak át kell tekintenie ésmeg kell ismernie a különbözõ lehetséges cégformák vonatkozásait. A leg-gyakoribb és legalapvetõbb társasági formák az egyéni vállalkozás, a be-téti társaság, a korlátolt felelõsségû társaság, és a részvénytársaság. Ezekmindegyikének megvannak az elõnyei és a hátrányai.

Egyéni vállalkozás

Ahogy arra az elnevezés is utal, ebben a cégformában a tulajdonos egyet-len személy. E cégformának a következõ elõnyei vannak:l A tulajdonos teljes kontrollt gyakorol az üzleti döntések terénl Az egyedüli tulajdonos határozza meg, hogy a vállalkozás milyen irány-

ba fejlõdjön.l A tulajdonos élvezi a teljes profitot, melyet a cég termel.l Az alapításnál e forma esetén a legegyszerûbb a papírmunka, és jogi fo-

lyamat.l A vállalkozás befejezése a legkevésbé komplikált: amennyiben a tarto-

zások kiegyenlítésre kerülnek, a cég megszûnhet.

Az egyéni vállalkozás hátrányai:l Korlátozott lehetõségek a kezdõtõkét illetõen.l Korlátlan személyi felelõsség*.l Korlátozott a növekedés mértéke, amit egy személy képes kezelni.l Minden tisztséget a vállalkozónak kell viselnie.l Az üzlet folyamatossága egy személyen múlik.

* Korlátlan felelõsség: a tulajdonos teljes személyes vagyonával felel a társaság adósságaiért

Tulajdonosi szerkezet


59

TTuullaajjddoonnoossii pprrooffiill

Társas vállalkozás

A társas vállalkozás több személy közös üzleti tevékenységének szervezettformája. Ez esetben a tagoknak lehet korlátlan vagy korlátolt felelõssége is.Korlátolt felelõsség esetén a tag vagyoni felelõssége csak a vállalkozásbafektetett tõkéjének mértékéig terjed.

A társas vállalkozások elõnyei:l Szélesebb lehetõségek a tõkebevonásra.l Több tulajdonos között oszlanak meg a teendõk.l A lehetõség, hogy a partnerek egymást jól kiegészítõ, különbözõ képes-

ségekkel rendelkeznek.l A közös cél eléréséért dolgozó emberek szinergikus hatása.

Ugyanakkor a társas vállalkozásnak hátrányai is vannak:l A tulajdonosok korlátlan anyagi felelõssége.l A partnerek egyet nem értésének lehetõsége.l Egyes esetekben egy partner kiválása a vállalkozás befejezését eredményezi.l A profit feloszlik a tulajdonosok között.


Tulajdonosi szerkezet 60

TTáárrssaass vváállllaallkkoozzááss

Több korlátlan felelõsségû partner jelenléte esetén, az alábbiakat fontos rög-zíteni:l Mi a tagok hozzájárulása (anyagilag, szakértelem terén, napi munka-

végzésben)l A tagok feladatai és felelõsségi köreil A társaság megszûnésének kérdése egy partner kilépése eseténl A profit felosztásának módjal Egy másik tag kivásárlásának módjal A tagság örökölhetõsége, vagy egyéb kompenzáció elhalálozás esetén

Vegyük észre, hogy a felsorolás nem szólt arról, hogy az anyagi felelõsség-vállalás miként oszlik meg. Ennek oka, hogy az anyagi felelõsség egyetem-leges, tehát minden taggal szemben azonos (teljes) mértékû.Egy bbeettééttii ttáárrssaassáágg tulajdonosi szerkezetében mindig lennie kell legalább egykorlátlan felelõsségû tagnak (beltag) és minimum egy korlátolt felelõsségû tag-nak (kültag), aki tõkével járul hozzá a társaság mûködésével, de nem vesz résztaz operatív irányításban. Mint korlátolt felelõsségû tagok, õk csak a befektetetttõkéjük erejéig tartoznak anyagi felelõsséggel. Amennyiben a cég adósságothalmoz fel, és megszûnni kényszerül, a korlátolt felelõsségû tag nem kötelez-



61

hetõ az adósság kiegyenlítésére. Az tartozás kifizetése a korlátlan felelõsségûtag(ok) dolga. Fontos tudni, hogy az üzletvezetésre és a képviseletre a kültagnem jogosult. E rendelkezésnek az a célja, hogy a kültag ne hozhasson olyandöntést, amellyel a társaságot csõdbe sodorhatja. Amennyiben ezt a rendelke-zést megszegik, úgy a korlátolt felelõsség korlátlanná alakul át, és a tag ettõlkezdve teljes (magán) vagyonával felel a társaság tartozásaiért.

Korlátolt felelõsségû tagság

Még ha a tagok felelõssége korlátolt is, szükséges megállapodást kötni azalábbiakkal kapcsolatban:l A befektetett tõke nagysága.l A hozam, melyet a befektetett tõkéjükért kapnak.l Az idõtartam, amíg az üzletben részt kívánnak venni.l A befektetett tõkéjük kifizetésének módja kilépésük esetén.

KKoorrllááttoolltt ffeelleellõõssssééggûû ttaaggssáágg

Részvénytársaság

A részvénytársaságban szerzett tulajdont a részvények képviselik. A rész-vénytársaság bonyolultabb szervezet, mint a korábbiakban vázoltak. A részvénytársaság elõnyei:l A részvényeseknek korlátolt felelõssége van.l A részvénytársaság jogi személy, birtokolhat és eladhat tárgyakat, ingat-

lanokat, adóztatható, jövedelemre tehet szert, és felelõsségre vonhatóadósságok és károk esetén.



l A részvénytársaság stabilitást jelent.l Könnyebb a pótlólagos tõke bevonása (részvény kibocsátás).l A részvény adás-vétel által egyszerûbb a tulajdonjog átadása.

A részvénytársaság hátrányai:l A részvények kezelése további szabályozások figyelembevételét követeli.l Az alapításnak jóval bonyolultabb az adminisztratív háttere.l Többszörös adózás.l Tulajdonosok széles és változó köre.l A tulajdonjog és a menedzsment különválása.

AA rréésszzvvéénnyyttáárrssaassáágg

Ahogy a korlátolt felelõsségû tagság, a részvénytársasági forma is a korlátoltfelelõsség miatt vonzó alternatíva. Ez a vonatkozás csökkenti a lehetségesveszteségek mértékét. E védelem elérésére más módon is lehetõség van.

Korlátolt Felelõsségû Társaság

A Korlátolt Felelõsségû Társaság különösen kedvelt a tulajdonlási formákközött. Lehetõvé teszi a vállalkozást indító személyeknek, hogy részvénytár-saság létrehozása nélkül is korlátolt felelõsséget vállaljanak. A Kft-k hason-lítanak az egyéni vállalkozáshoz és a betéti társaságokhoz, de mentesek



63

korlátlan felelõsség hátrányától. Ez a tulajdonságuk teszi õket oly vonzóváa vállalkozók számára. Ugyanakkor, épp ez hátrányt is jelenthet a beszállí-tók és vevõk szemében, akik biztosítékot szeretnének, hogy probléma ese-tén kártalanítva lesznek.

Mi a legelõnyösebb számodra?A válasz rajtad és elképzeléseiden múlik. Mielõtt eldöntenéd, hogy milyenformában indítsd el vállalkozásodat, az alábbiakat javasoljuk fontolóra ven-ni:l Szeretnél teljes önállóságot a döntések meghozatalában?l Szeretnéd Te kontrollálni a dolgokat, és hogy ne kelljen mások kérdése-

ire válaszolnod?l Úgy gondolod, hogy könnyen kijössz másokkal?l Szeretsz másokkal együtt dolgozni problémák megoldásán?l Vannak olyam személyes tulajdonaid, melyeket védeni szeretnél?l Úgy gondolod, hogy vállalkozásod bõvülni fog?l Tisztában vagy vele, hogy a tulajdoni formától miként függ adózási kö-

telességed?l Megvannak a képességeid, hogy vállalkozást vezess?l Szükséged van befektetõkre, hogy elindítsd a vállalkozást?l Szeretnél minden profitot megtartani?l Megvan hozzá a kitartásod, hogy végig dolgozd a cég teljes nyitvatartá-

si idejét?l Szeretnéd a családodat is bevonni az üzletbe?l Szeretnéd majd átadni a vállalkozást a gyerekeidnek?

Ismerve magadat és a jogi formák elõnyeit és hátrányait, jobban el tudoddönteni, hogy mi illik leginkább hozzád és elképzeléseidhez.




Steingold, Fred S. The Legal Guide for Starting & Running A Small Business. 1. kiadás.Berkeley, CA: Nolo Press, 1994.Duening, Thomas N., and Sherrill, William W. Entrepreneurism: Exploring Entrepreneurshipfrom a Business Process Perspective. 4. kiadás. AtomicdogPublishing, 2006.Haugh, Helen, and McKee, Lorna. "The Cultural Paradigm of the Smaller Firm." Journal ofSmall Business Management 42 (1999): 377-83.http://www.sba.gov/index.html: A Kisvállalkozók Szövetségének honlapja.h t t p : / /www.no lo . com/ re sou r ce . c fm/ca t ID/1745D9A3-D50D -4AAD -BFB3ED609A4EE3F5/111/: Kiváló forrás, hogy hogyan indítsunk el egy vállalkozást, és bo-nyolítsuk az alapítás jogi folyamatát.http://www.thebeehive.org/Templates/Ecenter/Level3NoRight.aspx?PageId=1.4084.4102.4104: Ötletek a tulajdoni formákra, és az üzlet elindítására vonatkozóan.


65

11. fejezetA franchise

A franchise a vállalkozás egy lehetséges formája. Egy üzleti kapcsolat, melykét fél között jön létre, a franchise rendszergazda (eladó) és az egyéni fran-chise vállalkozó között (vevõ). A felek közti kapcsolat számos tényezõ függ-vénye. Ilyen a franchise típusa, idõtartama, az arculat és minõségi elvárá-sok, pénzügyi konstrukció, és a területi érvényesség.

A franchise típusai

A franchise számtalan iparágban létezik. Megtaláljuk az autószalonok, étter-mek, különleges árucikkek, autókölcsönzõk, hotelek, személyes szolgáltatá-sok, fitness és rekreációs szolgáltatások piacán is. Ezek a franchise-ok eseten-ként egy �cégnéven� alapulnak, máskor �terméken�, vagy lehet szó �kulcsrakész� megoldásokról is. A �cégnév� franchise estén a márkanév tulajdonosafelhatalmazza a vállalkozást, hogy használja a cég nevét vagy márkanevet.Ilyen például egy hotel, amely nevének használatáért más vállalkozók pénzthajlandók fizetni. Egy másik eset, amikor a vállalkozók azért hajlandók fran-chise díjat fizetni, hogy egy adott termék forgalmazásában valamiféle kizáró-lagosságot szerezzenek. Ez a �termék� alapú változat figyelhetõ meg az autó-kereskedések esetében. Egy autó márkakereskedés egy konkrét gyártóhoz kö-tõdik, és kizárólag annak termékeit értékesíti. A kereskedés úgy próbál ver-senyelõnyre szert tenni, hogy bizonyos márkára koncentrálva specializáljamagát. A �kulcsra kész� üzleti modell franchise esetén nincs szükség egy ver-senyelõny tényezõt keresni és kifejleszteni. A �kulcsra kész� modellt megvásár-ló cég egy komplett mûködõképes vállalkozási modellt vásárol. A McDonald'sjó példája �kulcsra kész� modellnek. Minden egyes McDonald's étteremugyanúgy mûködik. Mikor egy vállalkozó a McDonald's rendszer tagjává vá-lik, egy komplett vállalkozási modellt kap pénzéért � beszállítókat az azonostermék érdekében, és épületdekorációt az ismerõs arculat biztosítására.

Idõtartam

A franchise kapcsolat idõtartama változó. Egyes szerzõdések akár állandóviszonyt is létrehozhatnak: például a franchise díj egy összegben való kifize-


A franchise 66

tésével. Ettõl kezdve a vállalkozó addig használhatja a kapott jogokat, amígcsak kívánja. Ilyen esetben az idõtartam csak az egyéni franchise vállalko-zó érdekeitõl és lehetõségeitõl függ. A franchise szólhat arra az idõtartam-ra is, amíg a franchise vállalkozó eleget tud tenni a franchise rendszergaz-da elvárásainak. Az ideiglenes idõtartamot egy szerzõdésmegújítási perió-dus is meghatározhatja, melyet a felek a megállapodásukban rögzítenek.

Márkanév és minõségi elvárások

Az egyéni franchise vállalkozói viszony másik meghatározó tényezõje arendszergazda által elvárt figyelem a márkanév használata és a standardminõség iránt. �Kulcsra kész� franchise estén az üzlet minden részlete, a tel-jes mûködése meghatározásra kerül. A franchise vállalkozó köteles megfe-lelni a megadott feltételeknek és fenntartani a rendszergazda által kialakí-tott arculatot. A vállalkozó mozgástere ilyenkor egészen korlátozott. Egy na-gyobb mozgásteret adó változatban a vállalkozónak lehetõsége van az üz-letvitel menetét megváltoztatni, de ugyanúgy fenn kell tartania az anyavál-lalat arculatát. Ez a megközelítés lehetõvé teszi a vállalkozó számára, hogyönállón alakítsa ki promóciós tevékenységét, nyitva tartását, és napi rutinja-it. Amely vállalkozó szeretné a lehetõ legnagyobb mértékû döntési önálló-ságot megtartani az arculat és mûködés terén, annak jobb nem franchisevállalkozásba kezdeni.

Pénzügyi konstrukció

Fontos szót ejtenünk a franchise szerzõdés pénzügyi vonatkozásairól is. Alegegyszerûbb esetben a franchise díj egyszeri konkrét összegként kerülmeghatározásra. Egy másik konstrukcióban a vállalkozónak a nettó nyere-ségének, vagy árrésének bizonyos százalékát kell folyamatosan átengednie.A százalék alapú rendszer a rendszergazdának folyamatos jövedelmet biz-tosít, míg a vállalkozónak folyamatos költséget jelent.

Területi illetékesség

A franchise vállalkozás földrajzilag meghatározott területen tevékenykedik.A franchise jogot élvezõk száma függhet a népsûrûségtõl, távolságoktól, el-érhetõségtõl, vagy más tényezõktõl. A franchise rendszergazdának, aki a

A franchise


67

bevételek valamilyen százalékát számlázza a vállalkozóknak, nem számít,hogy melyik vállalkozótól kapja a jogdíjat. Számít viszont a vállalkozónak,mert az adott területtõl vagy a franchise hálózat sûrûségétõl függhet a jöve-delmezõsége.

A franchise lehetõség értékelésének szempontjai

l A márka megítélése.l A belépés költsége.l Az idõtartam és esetleges megújítási kötelezettség.l A termék életciklusának aktuális fázisa.l Területi illetékesség.l A rendszergazda által kínált szolgáltatások.l A franchise díj.l A szükséges alapanyagok és egyéb források hozzáférhetõsége és költsége.l Nyitvatartási kötelezettség.l Központilag meghatározott árlistával kapcsolatos elvárások.l Mûködési mód egységesítésének mértéke.l A vállalkozó mozgástere a létesítmény arculatának kialakításában.l Az franchise rendszer aktuális mûködési eredményei.l A mûködési szabályzat minõsége.l Tulajdonjog átengedés feltételei és kondíciói.l Kilépés feltételei és kondíciói.l Kommunikációs formák, elérhetõség, válaszidõ.

Miért a franchise?

Kérdezhetnénk, hogy az adott feltételek, és korlátozások mellett miért akarvalaki egy franchise rendszer tagja lenni. Vannak a franchise viszonynakelõnyei. A belépõ vállalkozó egy pillanat alatt ismert szereplõ lesz, és rög-tön megvan a piaca. Egy McDonald's elindításakor nem kell sokat várni,hogy kígyózzanak a sorok a kasszánál. Megbízható beszállítók felkutatásamiatt sokszor késik egy üzlet beindítása, de egy autó márkakereskedés ese-tében ez nem probléma. Sok vállalkozónak nehezen megy a hatékony mû-ködés kialakítása. A McDonald's elõírásai ezt a problémát megoldják he-lyettünk. A franchise központi marketing tevékenységének erejét felmérhet-jük az óriásplakátok, TV- és rádióreklámok, újsághirdetések alapján. Ezekmind az egyéni franchise vállalkozó hasznára válnak.


A franchise 68

Miért nem a franchise?

A franchise rendszer tagjának lenni költséges dolog. A márkanév népszerû-sége erõsen befolyásolja a franchise díj mértékét. A népszerûség a bevéte-lekre, és azon keresztül a jogdíjakra is hatással van. Azok, akik szeretnénekegyedi arculatot megtervezni és kialakítani, kevés elõnyét veszik a franchiserendszernek. Ráadásul egy gyengén üzemeltetett franchise vállalkozás rom-bolhatja az anyavállalat arculatát és népszerûségét. Egy olyan franchise vál-lalkozás, amelynek ételétõl emberek betegszenek meg, nem sok jót tesz atöbbi tag üzletének.

Végszó

Amennyiben érdekel a franchise vállalkozásforma, alaposan meg kell vizs-gálnod a hálózatot, amelybe belépni szándékozol. Ez a kutatómunka ha-sonlít ahhoz, amit akkor végeznél, ha bármilyen más üzletbe szeretnél kez-deni. Meg kell vizsgálni a piacot, fogyasztók számát, verseny mértékét, pia-ci trendeket, szocio-kulturális környezetet, és sok más tényezõt. Feltéve,hogy a kutatás alapján jó lehetõségnek mutatkozik a franchise rendszerbevaló belépés, fel kell mérni a rendszergazda által kínált feltételeket is. Egye-bek között az alábbiak tartoznak ide:l A belépési, és a további franchise díj.l A rendszergazdától való vásárlási kötelezettségek.l A területi illetékesség engedi-e másik vállalkozás közelben való megnyi-

tását.l Márkanévvédelmi, szabadalmi és szerzõi jogok.l Annak szabályozása, hogy mit állíthatunk elõ és adhatunk el.l A berendezésre, külsõ-belsõ kivitelezésre vonatkozó szabályok.l Milyen szolgáltatásokat kínál a franchise rendszergazda.l Milyen a központi reklámtevékenység és kell-e fizetni érte.

A franchise rendszergazdák gondosan kidogozzák azokat a feltételeket,amelyekkel vonzó üzleti alternatívát kínálhatnak a vállalkozóknak. A szerzõ-dés rendelkezései úgy vannak kialakítva, hogy védjék a rendszergazda ar-culatát, hírnevét, jövedelmezõségét, és a minõség feletti kontrollját. Elõvi-gyázatosan kell végigolvasni és minden pontját tisztázni kell a megállapo-dásnak. Ajánlatos ügyvédi segítséget igénybe venni a dokumentum joginyelvezetének értelmezésére.

A franchise


69

Jövõbeli lehetõségek

Mint láthatjuk, egy franchise rendszergazda vállalkozások sokaságát vonz-hatja hálózatába, óriási földrajzi dimenziókba terjedhet, és rengeteg pénztkereshet. Ezt ajánlatos észben tartani a vállalkozói terveink szövésekor. A miötletünk jó üzletté válhat? Sikerre tudjuk vinni a vállalkozásunkat? Ki lehetúgy alakítani azt, hogy egy standard módszeren alapulva bárki üzemeltetnitudja? Ha ezt meg tudjuk valósítani, akkor magunk is franchise rendszer-gazdává válhatunk.

Kapcsolódó irodalomMathews, Joe, DeBolt, Don, and Percival, Deb. Street-Smart Franchising. 1. kiadás.Entrepreneur Press, 2006.Sugars, Bradley J. Successful Franchising - Instant Success. 1. kiadás. New York, NY: McGrawHill, 2006.Keup, Erwin J. Franchise Bible. 5. kiadás. Madison, WI: CWI Publishing Enterprises Inc., 2004.http://www.franchise1.com/: Franchise kézikönyhttp://www.franchise.org/: Nemzetközi franchisinghttp://www.franchisee.org/: Amerikai franchising


70

12. fejezetSzervezeti felépítés

A szervezeti felépítés a mûködés hatékonyságát hivatott biztosítani. A szer-vezeti felépítés formája meghatározza az alá- és fölérendeltségi viszonyo-kat, illetve beszámolási kötelezettségeket a vállalaton belül. Ugyanakkor, aszervezeti felépítés a vállalati kultúra egyes vonásait is tükrözi: a kommuni-káció fontosságát, a távolságot a döntéshozók és a végrehajtók között, va-lamint körvonalazza a menedzsment számára fontos mûködési területeket.Vizsgáljuk meg egy kiskereskedelmi üzlet szervezeti ábráját:

Az üzletvezetõ felelõs a bolt összteljesítményéért. Munkáját segíti a helyette-se, aki közvetlenül felügyeli a három részterület vezetõjét. Az értékesítési,készletezési, és ügyfélszolgálati vezetõk egy-egy csoportot irányítanak, me-lyek a megfelelõ területek munkáját végzik. Ez az ábra nem csak az alá- ésfölérendeltségi viszonyokat mutatja, hanem a beszámolási viszonyokat(kommunikációs áramlásokat) is. Ennek az egyszerû ábrának számos jelen-tése van. Például, ha egy pénztárosnak problémája van az ügyfélszolgálativezetõvel, tudja, hogy az üzletvezetõ helyetteshez kell fordulnia. A pénztárostisztában van vele, hogy az értékesítési és a készletezési felelõsnek semmiformális befolyása nincs az ügyfélszolgálati vezetõ felett. Ugyanígy, annaksem lenne értelme, ha a pénztáros közvetlenül az üzletvezetõhöz fordulnaproblémájával, még mielõtt a helyettesével beszélne.

Szervezeti felépítés


71

Szervezeti szabályok

A megfelelõ szervezeti felépítés kialakításának elsõ lépése a cég kulcsfon-tosságú sikertényezõinek meghatározása, majd annak felmérése, hogymennyi emberre van szükség e feladatok ellátására. Egy cég, amely új inter-netes alkalmazásokat kíván kifejleszteni, valószínûleg olyan feladatkörökethozna fel példának, melyek ellátására mérnökökre, programozókra és ku-tatási szakemberekre, és sokkal kevésbé könyvelõkre van szükség. Fordítottesetben, egy pénzügyi tervezést szolgáltató vállalkozásnak sok könyvelõreés kevés mérnökre van szüksége. Az alábbi felsorolás gyakori tisztségeket és az azoknak megfelelõ feladato-kat részletezi.

Felsõvezetés

Elnök: az elnök az igazgatók tanácsának (lásd lejjebb) élén áll és egyben avállalat legfõbb képviselõje üzleti és politikai téren egyaránt.

Igazgatósági tanács (IT) tagja: a tanács tagjai képviselik a tulajdonosok ér-dekeit. Tanácsadói, illetve szabályozó szerepet töltenek be. Gyakran azigazgatótanács állapítja meg a vezetõk béreit, számon kéri a felsõvezetõkteljesítményét, jóváhagy kulcsfontosságú üzleti tranzakciókat stb.

Vezérigazgató, vagy ügyvezetõ igazgató: a vezérigazgató vagy ügyvezetõigazgató általában az egész cég legmagasabb beosztású vezetõje, és a vál-lalat legfontosabb stratégiai döntéseiért és terjeszkedéséért felelõs.

Pénzügyi igazgató, mûszaki igazgató, marketing igazgató, személyzeti igaz-gató: e személyek az egyes funkcionális területek legfelsõbb vezetõi. Mun-kájukat gyakran segíti másik felsõvezetõ vagy olyan középvezetõ, akinek azadott területet különösen jól ismeri.

Vezérigazgató helyettes: a vezérigazgató helyettes egy átfogó területet vezeta vállalaton belül, vagy adott földrajzi régióban. A vezérigazgató helyettesfeladata, a területük stratégiai lépéseinek kialakítása, és a kívánt stratégiavégrehajtásának biztosítása. Egyes nagyvállalatoknál kiemelt vezérigazgatóhelyettesi pozíciók is elõfordulnak, mely címek csak egy plusz elismerést, vagya tapasztalat tiszteletét fejezik ki, de gyakorlatilag azonos funkciót takarnak.


Szervezeti felépítés 72

Fõigazgató vagy létesítményvezetõ: a fõigazgató vagy létesítményvezetõ ál-talában egy üzemet, vagy helyi egységet irányít, és annak minden üzleti te-vékenységéért felelõs.

Középvezetõk

Fõosztályvezetõ: az fõosztályvezetõk egy funkcionális terület irányításáért éstervezéséért felelõsek.

Menedzser, osztályvezetõ: õk projekteket, beosztott munkatársakat vagyazok csoportjait vezetik.

Munkatársak, alsóvezetõk, és egyéb beosztotti pozíciók

Manager-in-training vagy trainee: ezek az amerikai eredetû megnevezésekolyan munkatársat takarnak, aki azért dolgozik egy projekten vagy egyadott csoportban, hogy tapasztalatot szerezzen egy késõbbi vezetõ munka-kör betöltéséhez.

Tanácsadó: a tanácsadónak széleskörû ismerete van egy témával kapcso-latban.

Szakértõ: a szakértõnek mély ismeretei vannak egy szûkebb területen.

Elemzõ: az elemzõ adatokat gyûjt, rendszerez és értelmez.

Képviselõ: a képviselõ ügyfelekkel, üzleti partnerekkel áll kapcsolatban ésképviseli a vállalat érdekeit.

Vezetõi asszisztens vagy titkárnõ: az asszisztensek a papírmunkát végzik, fáj-lokat, üzeneteket, idõbeosztást és hasonló dolgokat kezelnek egy vagy többfelsõbb szintû munkatárs támogatására.

Vízszintes, függõleges vagy rugalmas?

Az üzletét elindító vállalkozónak végtelen lehetõség áll rendelkezésére, hogykialakítsa cégének szervezeti felépítését. A legfontosabb ellátandó feladat-



73

körök meghatározását követõen a vállalkozónak döntenie kell a cég felépí-tésének alapvetõ formájáról. A itt az alábbi három alapvetõ formát tárgyal-juk: a függõleges, vízszintes, és a rugalmas (vagy organikus) felépítést.

Példa: függõleges szervezeti felépítés

A függõleges felépítés a beosztottak számos rétegét tartalmazza. A vállalatszakterületeknek megfelelõen osztja el a munkát az alkalmazottak között.Szintén jellemzõ a függõleges szervezetekre, hogy számtalan lehetõséget te-remtenek az elõrelépésre, és bennük a (formális) hatáskörök világos láncotalkotnak. A függõleges szervezetek negatív oldala a bürokrácia elharapó-dzásának veszélye, más szóval, hogy megnyúlik az információ végigfutásá-nak idõigénye.

Példa: vízszintes szervezet

A vízszintes szervezetben kevesebb réteget képeznek az alkalmazottak, ami-nek gyors információáramlás az eredménye és (elméletileg) enyhébb jeleitmutatja a bürokráciának. A vízszintes szervezetben szintén enyhébb a be-osztott és vezetõ munkatársak közti távolság érzete. A hátránya e szerveze-



ti formának az, hogy a feljebblépés lehetõségei erõsen korlátozottak, és avezetõknek gyakran nagy létszámú beosztottat kell irányítaniuk.

Példa: rugalmas szervezet

A rugalmas vagy organikus felépítés teljesen számûzi a beosztottak rétege-inek elméletét, és ezáltal szabad utat enged a kommunikáció gyors áram-lásának, és a csapatorientált munkavégzésnek. Ennek a felépítésnek a ne-gatív oldala a nagyobb vállalatokra való alkalmazás képtelensége, mikor isletisztult szervezeti ábrára, világos hatáskör megosztásra és kommunikáci-ós csatornákra van szükség.

Centralizált vagy decentralizált?

Mikor a szervezet alapvetõ felépítési elvérõl már döntés született, a vállalko-zónak el kell döntenie, hogy a szervezet mely pontjain szülessenek a dönté-sek. Sok vállalkozónak nehezére esik, hogy delegálja a feladatokat beosz-tottjai felé, de szinte képtelenség egy személynek meghoznia a cég összesdöntését. A centralizált vállalatnak van egy központi telephelye, amely azüzleti funkciók többségét ellátja a többi telephely helyett. A nagyobb dönté-sek, promóciós tevékenység, anyagok és anyagiak elosztása, és továbbikulcstényezõk általában a központban dõlnek el. Ez a módszer szorosabbellenõrzést, és a felsõ szinteken születõ stratégia pontosabb végrehajtásátbiztosítja. A decentralizált szervezetben a különbözõ egységeknek nagyobbönállósága van az üzleti döntések meghozatalában. A központ csak alap-vetõ iránymutatást ad, de a döntést az alsóbb szintû vezetõkre bízza. Ez a



75

megoldás rugalmasabb szervezetet eredményez, amely jobban tud alkal-mazkodni a helyi piac változásaihoz.

Javaslat

Függetlenül attól, hogy a vállalkozó melyik szervezeti felépítés mellett dönt,fontos azt is mérlegelni, hogy a cég késõbbi fejlõdését az semmi képpen seakadályozza. A vállalkozók gyakran hajlamosak hangzatos címeket oszto-gatni, hogy azzal is elégedettebbé tegyék alkalmazottaikat, aztán a késõb-biekben további, még magasabb beosztású alkalmazottakra lesz szükségüka ténylegesen fontos pozíciókra. Fontos, hogy a vállalkozó tisztában legyenazzal, hogy sikere esetén a vállalat mind terjedelemben, mind mûködési kö-rét tekintve növekedni fog. Újabb és újabb alkalmazottakra lesz szükség al-só és felsõ szinten egyaránt, és a jelenlegi beosztottak javadalmazásáranem csak anyagi szinten kell gondolni. Más szóval, a leendõ gazdaságiigazgatónak (hosszú táv) elõbb egy osztályvezetõi pozíciót ajánljunk, és hairodavezetõre van szükségünk, ne adjunk neki ügyvezetõ helyettesi rangot.

Példa: növekvõ vállalat

A vállalat négy alkalmazottal kezdi el mûködésé, beleértve a vállalkozót is. Akompenzációs csomag részeként magas vezetõi beosztást kapnak az elsõ al-kalmazottak.A második év végén a cég egy újabb vezetõvel és három beosztottal gyarap-szik. Az eredeti alkalmazottak és az új vezetõ elnök helyettesi, míg a beosz-tottak igazgatói rangot kapnak.



Egy újabb év elteltével a cégnek szüksége van egy tapasztalt pénzügyi szak-emberre, valamint nõ a hatásköre egyik régi alkalmazottjának. A számvitelifeladatok ellátására egy vezetõi beosztást kellene létrehozni, és további fel-sõvezetõkre is szükség volna. Mérnök Miklós "ügyvezetõ igazgató helyettes"lesz, és felvételre kerül egy új pénzügyi igazgató. Kontrol Klára átveszi koráb-bi fõnökének helyét. A könyvvitel vezetésére új elnök helyettest vesz fel a cég,és három új igazgatói pozíció kerül kialakításra.

Kapcsolódó irodalomRobbins, Stephen P. Essentials of Organizational Behavior. 6. kiadás. UpperSaddle River, NJ: Prentice Hall. 2000.Gordon, Judith R. Organizational Behavior: A Diagnostic Approach. 7. ki-adás. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 2002.French, Wendell L. Human Resources Management. 5. kiadás. Boston, MA:Houghton Mifflin Company. 2003.http://www.managementhelp.org/org_thry/design.htm: A szervezeti felépí-tésrõl.http://www.managementhelp.org/org_thry/org_thry.htm: Bevezetés az USAüzleti világába.http://www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module9/sld049.htm: Stratégia,kulcs képességek, szervezeti felépítés.


77

13. fejezetAz alkalmazotti kapcsolatok

A vállalkozók gyakran szorulnak mások segítségére cégük elindításában ésmûködtetésében. A vállalkozás beindítását követõen e segítség számos for-mát ölthet, és gyakran alkalmazottak felvételét igényli. Emberek toborzása,hogy egy vállalkozásnak dolgozzanak alkalmazotti viszonyt teremt. Ez a fe-jezet azokat a tényezõket tekinti át, melyek létrehozzák, jellemzik és irányít-ják az alkalmazotti viszonyt. Az alkalmazottak az üzleti tevékenység kritikustényezõi: gyakran a legnagyobb költségtényezõt jelentik, fontos szerepükvan a versenyelõny kiépítésében és fenntartásában, és alkalmazásukkor fi-gyelembe kell vennünk a társadalmi és jogi körülményeket.

AAllkkaallmmaazzoottttii vviisszzoonnyy

Az alkalmazotti viszony létrejötte

Szüksége van a vállalkozásnak alkalmazottakra? Milyen alkalmazottakravan szükség? Hol találhatjuk meg a megfelelõ alkalmazottakat? Mivel tud-juk meggyõzni õket, hogy elfogadják állásajánlatunkat? Kit vegyük fel az ál-lásra? Ezek a kérdések merülnek fel a személyzeti témában, amely többekközött a cég mûködéséhez szükséges alkalmazotti létszám meghatározásá-val és az alkalmazottak felvételével foglalkozik. A kérdésekre adott válaszok


Az alkalmazotti kapcsolatok 78

belsõ (cégen belüli) és külsõ (cégen kívüli) tényezõktõl függenek. Nézzük azalábbi példákat!Elõször is, a vállalat mérete és felépítése határozza meg, hogy mennyi mun-katársra van szükség, hogyan vannak kialakítva, és hogyan kapcsolódnakegymáshoz a munkakörök. Az ügyfelek várható száma és a kiszolgálásuk-hoz szükséges munkamennyiség határozza meg a vállalat munkaerõ igé-nyét. A munkaerõ elvárt termelékenysége, vagyis a teljesítménye határozzameg a belsõ hatékonyság szintjét, illetve az egy alkalmazottra esõ munkamennyiségét. Ezek a mennyiségi számítások segítik a vállalkozót a szüksé-ges munkaerõ meghatározásában.A második megközelítés a minõségi kritériumok számbavételével jár. Olyantulajdonságok, képességek, tudás, tapasztalat, adottságok ezek, melyek amunka elvégzéséhez szükségesek. E kritériumok érvényesítése érdekében avállalatnak részletes és pontos leírást kell készítenie az állással kapcsolatosfeladatokat, kötelességeket és felelõsséget illetõen. Ez a munkaköri leírásfogja meghatározni, hogy milyen emberi tulajdonságokra van szükség aposzt betöltéséhez. Számtalan elõnye van ezeknek az információknak. Ígypontosan be tudjuk határolni, hogy hol találjuk meg a megfelelõ egyéne-ket, és jól megfogalmazott álláshirdetést tudunk feladni, hogy tudassuk õketa lehetõségrõl. Segít továbbá a felvett munkatársak képzési programjainakkialakításában, és jobb döntésekhez vezet elõléptetések vagy egyszerû po-zíciócserék esetén. A munkakörök pontos leírása nélkül a munkatársfelvételsorán számtalan hibát ejthetünk. Az ilyen hibák aztán gyengébb teljesít-ményhez és a vevõi elégedettség romlásához vezetnek.A harmadik eleme a toborzásnak a megfelelõ források azonosításából és apotenciális jelöltek figyelmének felkeltésébõl áll. Szóbeszéd alapján, újság-hirdetésekkel, iskolákban, egyetemeken, az interneten, munkaügyi hivata-lokban, erre szakosodott cégek segítségével, kapcsolatainkon keresztülvagy ismerõseink ajánlásai alapján is megtalálhatjuk a megfelelõ jelöltet.Hogy a lehetõ leghatékonyabb legyen a kívánt személyek elérésében, a vál-lalkozónak azt a csatornát kell használnia, amelyen keresztül azok a legjob-ban elérhetõk. Például, ha egy álláshoz villamosmérnöki, hegesztõi, szabói,számítástechnikai vagy más képességek szükségesek, a vállalkozónak érde-mes az adott szakma iskoláiban hirdetnie az álláslehetõséget. Ezzel szem-ben olyan munkákra, amelyik kevésbé kíván szakismereteket (pincér, gyárimunkás, takarító, értékesítõ, pénztáros munka stb.) általános csatornákonérdemes toborozni a jelölteket (pl. újsághirdetés). Akár képzett, akár képzet-len munkaerõt keresünk egy állásra, a hirdetésben mindig pontosan megkell határoznunk az adott pozíciót. A pontatlan, vagy nagyon általános le-írás (munkatársat keresünk) félrevezetõ lehet, és elégtelen képzettséggel

Az alkalmazotti kapcsolatok


79

vagy tapasztalattal rendelkezõ jelölteket eredményez. Az információknak,melyet a vállalkozó közöl a megfelelõ jelöltek érdeklõdésének felkeltése ér-dekében, pontosan kell körülírniuk a betöltendõ pozíciót. Ennek eredmé-nyeképpen az állásra leginkább alkalmas jelöltek fognak jelentkezni, és tá-vol tartja azokat, akik nem rendelkeznek a megfelelõ háttérrel. Így lesz amunkánk igazán hatékony.

AA mmuunnkkaaeerrõõiiggéénnyy mmeegghhaattáárroozzáássaa

A munkatársfelvétel utolsó fázisa a konkrét személy kiválasztása a megfele-lõ jelöltek csoportjából. Természetesen, az itt kiválasztott személy csak any-nyira lehet alkalmas, amennyire alkalmas jelölteket sikerült toboroznunk. Avállalkozásnak és a pozíciónak leginkább megfelelõ, és legnagyobb lehetõ-ségeket tartogató személy azonosítása nem könnyû feladat. Hogy ezt a dön-tést meghozzuk, szükségünk van jól összeállított adatkérõ lapokra, önélet-rajzokra, interjúkra, referencia és ajánló levelekre, és munkakörfüggõ tesz-tekre. Általában nagy hangsúly van a jelölt interjúkon nyújtott teljesítmé-nyén. A szemtõl szembeni találkozás segít a vállalkozónak felmérni az adottszemély hozzáállását, és meghatározni, hogy beleillene-e a szervezetbe.



A munkatársi viszony elemei

A vállalkozó döntõ szerepet játszik az alkalmazott és a cég viszonyának ki-alakításában. Az alkalmazásba vétel alapvetõ kondícióinak meghatározá-sán, munkakörülményeken, alkalmazottak jogain, jutalmazáson keresztülhatással van a munkatársak megszerzésére, motiválására, és megtartásá-ra. Fontos felismerni, hogy igazán jó alkalmazottat nagyon nehéz találni:minden munkáltató õket akarja, kevés van belõlük, és õk dönthetnek, hogykinek dolgozzanak. A vállalkozónak az alábbi tényezõkre kell odafigyelnie:Az alkalmazásba vétel alapvetõ feltételei közé tartozik a korrekt fizetés, to-vábbi juttatások, az állás biztonságának garanciája, és a biztonságos mun-kakörülmények. Az alkalmazottak általában el is várják ezeket a személyesjólétük érdekében, amikor elfogadják az állásajánlatot, vagy a vállalatnálmaradásról döntenek. E feltételek elégtelensége esetén az alkalmazottakúgy gondolhatják, hogy máshol jobb körülmények várják õket. Az állás maga, illetve az, hogy alkalmazott mennyire alkalmas az állásra, atõle megkívánt munkára. Fontos még, hogy mennyire elégedett a munka-idejével, és az állás által nyújtott fejlõdési lehetõségekkel. Ezek a személyeskérdések olyan kényelmi tényezõk, amelyek ahhoz szükségesek, hogy az al-kalmazott bizalommal, stresszmentesen és elégedetten végezze munkáját.Emellett e tényezõk hozzájárulnak a csapatszellem kialakulásához, és amunkatársak elkötelezettségéhez is.A bánásmód és a munkavállalói jogok a vállalat munkáltatói irányelveit, tisz-tességes bánás- és eljárásmódot, a munkavállalói elégedetlenség hallatá-sának lehetõségét, és a valós információkhoz való hozzáférést tartalmaz-zák. E tényezõk méltányosságán múlik a szervezeti morál és etikai színvo-nal. Az alkalmazottak elvárják, hogy a szabályok tisztességesek legyenek,és következetesen betartsák õket, hogy a problémáikat meghallgassák ésmegpróbálják megoldani, és emberi jogaikat elismerjék, és tiszteletben tart-sák. Az alkalmazottak által tapasztalt méltányosság erõsen befolyásolja vi-selkedésüket (hozzáállásukat). E bánásmód beli és jogi tényezõk nagybanmeghatározzák a munkahely légkörét, és hogy az megfelel-e a vállalatminden érintettjének.Jutalmazás alatt értjük azon viszonzások összességét, melyeket az alkalma-zottak a munkájukért kapnak. Ezek lehetnek kézzel foghatóak (pénz), vagymegfoghatatlanok (megbecsülés), rövid távúak (fizetés emelés) vagy hosszútávúak (nyugdíj), fixek (konkrét összeg) vagy változók (teljesítmény függõ).Lehetnek személyre szólók (egyéni), csoportosak (csapat), beosztással járók(pozíció), vagy részesedés jellegûek (eredménybõl). A jutalmazás fontossá-gát nem lehet eléggé kihangsúlyozni: ezzel nyerjük meg alkalmazottainkat,



81

ezzel motiváljuk és tartjuk meg õket. Ugyanakkor könnyen eredményezhetjelentõs kiadásokat vállalkozásunkban. A jutalmazás általában a munkavál-lalók elsõ számú bevételi forrása, és az elégedettségük legfontosabb meg-határozója. A hatékony juttatási rendszer felállításához a vállalkozónak kül-sõ (versenytársak juttatásai, megélhetési költségek) és belsõ (a munka tar-talma, teljesítmény, alkalmazottak társadalmi hovatartozása, rendelkezésreálló költség keretünk) tényezõket egyaránt mérlegelnie kell. A cél az, hogya kézzel fogható, és a megfoghatatlan juttatások együttvéve mind a mun-kavállalónak, mind a munkáltatónak az elégedettségéhez vezessenek. Azalkalmazottak egyedi szempontjai miatt ennek nem könnyû megfelelni. Amiaz egyik alkalmazottnak vonzó és értékes, mint például az önállóság, az egymásik számára, aki a jól meghatározott munkákat szereti, akár negatív islehet. A vállalat legjobb érdekét szolgálja, ha a munkatársak teljesítményé-hez juttatásokat rendelünk. Ez egy másodlagos jutalmazási rendszer (telje-sítménybérezés) felállítását eredményezi, amely figyelemmel kíséri és értéke-li az alkalmazott teljesítményét. Az alkalmazotti viszony juttatási oldalánakszentelt figyelem hiányában, a vállalkozók nagyon nehezen tudják megta-lálni és megtartani a jó munkatársakat.

AAzz aallkkaallmmaazzoottttii vviisszzoonnyy eelleemmeeii

Az alkalmazotti viszony alakítása

A vállalkozó által kialakított tartalmi elemek, a jogok és közösségi értékekjellemzik az alkalmazotti viszonyt. E körülmények kézben tartása nagyonfontos, és gyakran segít az etikus és etikátlan üzleti magatartás megkülön-



böztetésében. Amely vállalkozó nem törõdik a munkajoggal, szabályozá-sokkal és társadalmi értékekkel az alkalmazotti viszony kialakításakor, aznegatív képet alakít ki alkalmazottaiban. Az efféle hozzáállás kétféleképpenis rombolja a munkatársi viszonyt. Elõször is azt eredményezi, hogy keve-sebben kívánnak majd a vállalatnak dolgozni. Másodszor, akik továbbra isa cégnél maradnak, azok hasonlóan inkorrekt hozzáállást fognak kialakí-tani a szabályokkal kapcsolatban.Mielõtt a vállalkozó kialakítaná az alkalmazotti viszony tényezõit, az alábbi-akkal kapcsolatban kell információkat gyûjtenie:l Munkabérre és munkaidõre vonatkozó törvényi szabályozás.l Kötelezõen nyújtandó juttatások.l Adó-jogszabályok.l Munkavédelmi és munkaegészségügyi jogszabályok.l Törvény által elõírt szabadnapok.l Alkalmazotti esélyegyenlõséggel kapcsolatos szabályozás.l Alkalmazottak biztosításával kapcsolatos szabályok.

Mindemellett, a társadalmilag elfogadott munkavégzéssel kapcsolatos szo-kások alábbi vonatkozásai is figyelmet követelnek:l Öltözködés.l Nemi különbségek.l Család és munka viszonya.l Munkaidõ és fizetés.l Kiemelt bérezés hétvégi és más kevésbé kívánatos munkák esetén.l Szabadsággal és egyéb távolmaradással (betegség) kapcsolatos elvá-

rások.

Miután a vállalkozó tájékozódott az itt felsorolt kérdésekben, egy kézikönyv-ben tanácsos összefoglalni az alkalmazási feltételeket és körülményeket. Akönyv tartalmának hivatalossá tétele magával vonja annak kockázatát,hogy valamit kifelejtettünk vagy épp munkavállalói szerzõdést hozunk létrevele, ugyanakkor ez stabil alapokat biztosít az alkalmazotti viszony szabá-lyozására. Azok az alkalmazottak, akik tisztában vannak a szabályokkal ke-vésbé valószínû, hogy valami elkerülhetõ hibát vétenek, és az állásra jelent-kezõk tisztább képet kapnak a leendõ munkakörülményeikrõl.



83

AAzz aallkkaallmmaazzoottttii vviisszzoonnyy aallaakkííttáássaa

Összefoglalás

Az alkalmazotti viszony kulcsszerepet játszik a vállalkozás összteljesítmény-ében. A munkatársak kvalitásai és teljesítménye befolyással van a vevõi elé-gedettségre, bevételekre és a nyereségre. Hogy megszerezzük és megtart-suk a jó alkalmazottakat, a vállalatnak minõségi körülményeket kell biztosí-tania. Az emberek rengeteg idõt töltenek a munkahelyükön. Kevésbé való-színû, hogy új helyre vágynak, ha méltányos elbánásban részesülnek, jól ér-zik magukat a munkájukkal, körülményeikkel, irányelvekkel, juttatásokkalés szabályokkal kapcsolatban.

Kapcsolódó irodalomDessler, Gary. A Framework for Human Resource Management. 2. kiadás. Upper SaddleRiver, NJ: Prentice Hall, 2001.Noe, Raymond A, Hollenbeck, John R, Gerhart, Berry, and Wright, Patrick M. Fundamentalsof Human Resource Management. 1. kiadás. Boston: McGraw Hill Companies, 2004.DeCenzo, David A, and Robbins, Stephen P. Fundamentals of Human ResourceManagement. 9. kiadás. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2007.http://www.nolo.com/resource.cfm/catID/CB627BAD-F421-4AF1-AE5C9D84021BB999/111/259/ hogyan vegyünk fel különbözõ munkatársakat - alvállalkozóktól a jogászokig.http://www.thinkingmanagers.com/business-management/human-resource-management.php Jó tanács. The Thinking Manager, azaz �A gondolkodó vezetõ�. Betekintés a személyzetiügyekbe és stratégiai tervezésbe.http://www.hrmguide.com/Linkek és cikkek gyûjteménye az emberi erõforrás menedzsmenttel kapcsolatban, USA-és világszinten.


84

14. fejezetIndulótõke: szükséglet és források

A vállalkozás elindításához szükséges tõke lehet nagyon csekély (egyszemé-lyes tanácsadó vállalkozás), vagy nagyon jelentõs is (gyártó vállalat). Aszükséges összeget minden esetben az üzlet jellege, a kialakításra kerülõmérete, létrehozni kívánt arculata és a cég mûködésével kapcsolatos ténye-zõk határozzák meg. E tényezõk mindegyike hatással van a kivitelezéshezszükséges pénz összegére. Ugyanakkor a teljes indulótõkeigény magasabb,mint a vállalkozás felállításához szükséges összeg, mert az tartalmazza akezdeti promóciós és üzemelési költségeket is. A vállalkozás teljes finanszí-rozási szükséglete az a pénzmennyiség, amelyet a vállalkozónak elõ kell te-remtenie, hogy elindítsa és üzemeltesse üzletét.

Típus, méret és arculat

Különbözõ típusú vállalkozásoknak különbözõ kialakítási, fejlesztési és mû-ködési költségei vannak. A vállalkozónak tisztában kell lennie azzal, hogymit kíván létrehozni, és ismernie kell az iparágat, amelybe a belépést terve-zi. A vállalkozás típusa alatt azt az iparágat értjük, amely a verseny színte-re lesz, a méret a tervezett piaci célok függvénye (a célpiacunk kielégítésé-hez szükséges méret), az arculat pedig a versenyelõnyünk forrását jelenti. Egyes iparágakat szezonálisan változó igények jellemeznek (turizmus), mígmásokban jelentõs raktárkészletre van szükség (kiskereskedelem). Egyesiparágakban magasak fix költségek (nagykereskedelem, építõipar), mígmásokban a munkaerõ költség kiemelkedõ (egészségügy, mérnöki/mûsza-ki tervezés területe). Egyebek mellett ezek a tényezõk befolyásolják a vállal-kozás elindításához és mûködtetéséhez szükséges tõke mennyiségét.A célba vett piac igényeinek kielégítéséhez a vállalkozásnak megfelelõ kapa-citással (mérettel) kell rendelkeznie. Ez azt jelenti, hogy a létesítményeknek ésa folyamatoknak alkalmasnak kell lenni a várható fogyasztói igények kielégí-tésére. Hasonlóképpen, a cég méretének meghatározásakor az üzlet várhatófejlõdési pályáját is figyelembe kell venni. Ahogy a létrehozásra kerülõ vállal-kozás mérete nõ, úgy nõ az induláshoz szükséges pénz mennyisége is.Az arculat, melyet a vállalkozó cég számára kialakítani kíván, a cég felépí-tésével, megjelenésével, helyszínével, termékkínálatával, termékek/szolgál-tatások minõségével és egyéb tényezõkkel kapcsolatos. A megfelelõ üzleti

Indulótõke: szükséglet és források


85

arculat versenyelõnyhöz juttatja a vállalkozást, ezért szükséges kialakítani,ismertté tenni, eleget tenni neki, és megerõsíteni azt. Ahogy az arculat kiala-kításának tényezõi egyre bonyolultabbá válnak, a kialakításához, gondozá-sához és kiterjesztéséhez szükséges források is növekszenek.

Az induláshoz szükséges összeg

Minden iparág, vállalatméret, vagy arculat esetén szükség van valamennyipénzre az induláshoz és a napi mûködéshez. A tõke egy részére állóeszkö-zök vásárlásához lehet szükség (épületek, gépek, felszerelések stb.), míg bi-zonyos összegre a mûködési költségek fedezéséhez (bérek, közmûdíjak,alapanyagok stb.). A vállalkozás elindításához szükséges tõke általábannégy kategóriába sorolható: elsüllyedt költségek, járulékos költségek, fixköltségek, mûködési költségek (vagy változó költségek). EEllssüüllllyyeeddtt kkööllttssééggeekk:: az összeg, amit az üzleti ötletünkkel kapcsolatos kuta-tásra, elemzésre költünk.JJáárruulléékkooss kkööllttssééggeekk:: a vállalkozás megalapításához, elindításához szüksé-ges pénz (jogdíjak, licensz díjak, engedélyek, biztonsági letétek, felújításiköltségek, átalakítási költségek stb.)FFiixx kkööllttssééggeekk:: állóeszközök vásárlásához szükséges összeg.MMûûkkööddééssii kkööllttssééggeekk:: napi, heti, havi számlák, bérek, és hasonló költségekkifizetésére képzett tartalék, amíg a bevételek nem biztosítják ezek kifizeté-sét (négy-hat hónapra elegendõ összeg).A fent felsorolt költségek összessége adja a szükséges tõke teljes mennyisé-gét. A vállalkozó üzleti várakozásai jelentõsen befolyásolják a fenti négy ka-tegória tõkeigényét. Ahogy a vállalkozás egyre bonyolultabbá válik, a költ-ségek emelkednek. Ha a cég a kiindulási állapotában marad, lehetséges,hogy a költségek csökkennek.

TTõõkkeeiiggéénnyy


Indulótõke: szükséglet és források 86

Az indulótõke forrásai

Az indulótõke számos forrásból meríthetõ. Ez függ a vállalkozást elindítószemélytõl, a leendõ helyszíntõl, az üzlet jellegétõl, gazdasági körülmények-tõl és környezettõl, a tõke tervezett felhasználásától, és törvényi keretektõl.Az indulótõke két legáltalánosabb forrása a hitel és a saját tõke. A saját tõ-ke a tulajdonos által biztosított forrás, vagy egy befektetõ pénze, amelynekfejében üzletrészhez jut. A hitel olyan összeg, amely külsõ forrásból szárma-zik, és a késõbbiekben vissza kell majd fizetni. Az indulótõke rendelkezésreállása változó.A személy, aki a vállalkozást elindítja, bizonyos paraméterek alapján (kor,nem, nemzetiség, stb.) megfelelhet kormányzati programok, támogatások,pályázatok kritériumainak.A személyes források (megtakarítások, ingatlanok, hitel, részvények, kötvé-nyek) a tõke elsõdleges forrásai. Ezek vállalkozónként eltérõek lehetnek.Családi vagyon rendelkezésre állása, akár szükségtelenné is teheti a külsõforrások igénybevételét.A helyszín, amely a vállalkozásnak otthont ad kedvezményeket kínálhat azinduló vállalkozás számára. Ilyenek például a kedvezõbb bérleti díj vagy vé-telár, adóvisszatérítés, vagy egyéb adókedvezmények. Ezeket a kedvezmé-nyeket az induló vállalkozások adott környéken való letelepedése, és ezál-tal a gazdaság fellendítése érdekében kínálják. Az ilyen támogatások csök-kentik az induláshoz szükséges tõke mennyiségét.Az üzlet jellege lehetõvé teheti, hogy a vállalkozó állami vagy privátszektorbéli támogatásokat pályázzon. Ezek a finanszírozási források gyakran igé-nyelhetõk szociális, oktatási, technológiai, környezetvédelmi, és orvosi terü-leten. E támogatások egy része nemzeti vagy más gazdasági egység szint-jén pályázható, míg mások nemzetközi érvényûek. A pályázati folyamatesetenként eltérõ, akár nagyon bonyolult is lehet, és nagyon komoly versenyjellemezheti. Az érdeklõdõ vállalkozóknak tanácsos jóval az indulás elõtt tá-jékozódniuk az efféle lehetõségekrõl.A gazdasági körülmények és környezet a hitelek elérhetõségét és feltételeitjelentik. Ide értendõk a kamatok, visszafizetési feltételek, szükséges fedezet,vagy kezességvállalás, a hitelek felhasználásának szabadsága, és egyébfeltételek, továbbá a rendelkezésre álló piackutatási eredmények és elõre-jelzések, és a vállalkozó képessége, hogy a felvett összeget megfelelõenhasznosítsa.A tõke tervezett felhasználása egy olyan tényezõ, amely csendestársakatvagy kockázati tõkét vonzhat a vállalkozásba. A csendestárs olyan vagyo-nos személy, aki hajlandó lehet befektetni egy induló vállalkozásba, ha



87

megfelelõnek látja a pénz hasznosításának elindulásra és a mûködésre vo-natkozó terveit. A csendestárs típusú befektetõk nagy hangsúlyt fektetnek avállalkozó képességeire, tudására, karakterére, és jellemvonásaira. A koc-kázati tõke olyan befektetõk vagyona, akiket sokkal inkább vállalkozásoknövekedési lehetõsége, mint elindítása vonz. A kockázati tõkebefektetõ cso-portoknak gyakran egészen szûk érdeklõdési körük van, tehát egy konkrétiparág lehetõségeit fürkészik. A tõke tervezett felhasználása tehát támpontlehet a magántõke felkutatásában.A törvényi keretek alatt a választott tulajdonosi formát (az azzal járó jogokatés kötelezettségeket) értjük. A társas vállalkozás lehetõvé teszi, hogy azonosérdeklõdésû személyek csoportja egyesítse pénzügyi eszközeit (személyesforrásait) a vállalkozás elindítására. Hasonlóképpen, befektetõket kereshe-tünk kültagnak is. Részvény alapú cégalapítás esetén (részvénytársaság)szintén külsõ személyeknek ajánlhatjuk fel részvényeink megvásárlásánaklehetõségét. Ez a felajánlás lehet szelektív (barátok, családtagok) vagy álta-lános (bárki, aki értesül az alapításról, és érdekelt). A részvényesek, mintkorlátozott jogú partnerek, a befektetésüktõl hozamot várnak el (osztalék),vagy azt, hogy a vállalat egyéb módon díjazza befektetésüket.

AA ttõõkkee ffoorrrráássaaii

Spórolás

A vállalkozás elindításakor népszerûek a pénzkímélõ megoldások, a törek-vés, hogy a vállalkozó saját tõkéjére a lehetõ legkisebb mértékben legyenszükség az induláshoz. Ilyen esetben kreatív ötletek segítségével teremtik elõa szükséges eszközöket.


Indulótõke: szükséglet és források 88

Ennek példái az alábbiak:l Új felszerelések helyett használtak vásárlása.l Vásárlás helyett lízing.l Kedvezmények kialkudása alapanyagok és más forgóeszközök árából.l Barter (árucsere) vagy termékek/szolgáltatások kölcsönös kereskedel-

me más vállalkozásokkal.l Bizományos értékesítés (az árut csak azt követõen kell kifizetni, mikor

már eladásra került).l A lehetõ legkevesebb munkatárs alkalmazása, család és barátok ön-

kéntes segítségének igénybevétele.l Tanulók fizetség nélküli alkalmazása tapasztalatszerzés lehetõségét kí-

nálva (gyakorlat).l Eszközök közös használata más vállalkozásokkal.

Neked van bármi más ötleted, hogy miként lehetne csökkenteni az elindu-láshoz szükséges pénz mennyiségét?

Összefoglalás

Bár vonzó vagy szükséges lehet, hogy mások által befektetett pénzbõl indít-sa el a vállalkozását, a vállalkozónak mégis tisztában kell lennie azzal, hogya banki kölcsönöket vissza kell fizetni, a külsõ befektetõk pedig résztulajdontvagy egyéb megtérülést várnak el pénzükért cserébe. Mind a hitel, mind azidegen tõke költségvonzattal jár, akár pénzügyi kötelezettség, akár a tulaj-donosi szerkezet felhígulása legyen is az.A spórolás módszerét óvatosan kell kezelni. Számtalan esetben, vállalkozókarra használták a fenti megoldásokat, hogy megtévesszék a befektetõket,valótlanul tüntetve fel, hogy a pénzt miként költik el, eltúlozzák a vállalko-zás potenciálját, vagy rábeszéljék a családjukat és barátaikat, hogy folya-matosan finanszírozzák a vállalkozást a kezdeti fázisban. Ez a magatartásetikátlan és esetleg törvénytelen is lehet. A végén, a vállalkozó efféle etikát-lan magatartása a barátainak elvesztéséhez, a család ellenszenvéhez és ne-hezteléséhez, valamint a környezõ közösség negatív megítéléséhez, rosszhírnévhez vezet. A vállalkozás elindításának finanszírozása akkor a legsikeresebb, ha min-den lehetséges pénzforrást feltárunk, számba veszünk, és kiértékelünk.



89


Gladstone, David, és Gladstone, Laura. Venture Capital Handbook: An Entrepreneur's Guideto Raising Venture Capital. 1. kiadás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2002.Kuratko, Donald F., és Welsch, Harold P. Strategic Entrepreneurial Growth. 1. kiadás.Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001.http://www.eventuring.org/eShip/appmanager/eVenturing/eVenturingDesktop: KauffmanFoundation blogja tanácsokkal a finanszírozási forrásokról.http://www.sba.gov/index.html: Kisvállalkozások Szövetsége, tippek, hogy hol lehet pénzttalálni. http://www.sba.gov/gopher/Legislation-And-Regulations/General-Information-And-Publications/: Jogszabályok a vállalkozások finanszírozásáról.


90

15. fejezetSzámvitel

A számvitel alapjairól szerzett ismeretek elengedhetetlen eszközt jelenteneka sikeres vállalkozó számára. A számvitel alakította ki az üzleti nyelv szó-kincsét, azáltal, hogy az üzletemberek rákényszerültek e nyelvezet elsajátí-tására a jobb döntések érdekében. A vállalat pénzügyi kimutatásainak ér-telmezése és elemzése egy eszköz a vezetõ kezében, hogy a cég mûködé-sének értékelésén keresztül jobb beruházási és finanszírozási döntésekethozzon. A pénzügyi kimutatások a vállalat összes adott évi (vagy rövidebbtávú � havi, negyedéves, féléves stb.) üzleti tranzakcióját tartalmazzák, éshárom kiemelkedõen fontos formát öltenek:

1. Mérleg � a vállalat pénzügyi helyzetét tükrözi egy adott pillanatban.2. Eredmény kimutatás � a vállalat bevételeit és kiadásait, és a keletkezett

profit vagy veszteség összegét mutatja egy adott idõszakra vonatkozóan.3. Cash Flow kimutatás � a vállalat pénzeszközeinek be- és kiáramlását

mutatja adott idõszakra vonatkozóan

Mindhárom pénzügyi kimutatás fontos, de eltérõ információkat tartalmaz.Bár ez a fejezet úgy kezeli a legfontosabb pénzügyi kimutatásokat, minthaegymástól függetlenek lennének, azok mégis szoros kapcsolatban állnakegymással, hiszen a vállalat ugyanazon tranzakcióiból születnek. A fejezetvégén egy tömör áttekintést adunk a pénzügyi kimutatások elemzésérõl, demost kezdjük azok fontosságának megértésével. Fontos elõrebocsátani,hogy az itt közölt ismeretek az USA számviteli gyakorlatát tükrözik, melyegy-egy ponton eltér ugyan a magyar gyakorlattól, de többnyire mégis egy-bevág azzal.

Mérleg

A mérleget a pénzügyi helyzet kimutatásának is szokták nevezni. Segítségé-vel a vállalkozó gyors betekintést nyerhet a cég pénzügyeinek erõs pontjai-ba és lehetõségeibe. Mik a cég forrásai? Mik az aktuális kötelezettségek?Megvan a növekedés lehetõsége a cégben? Növelni vagy csökkenteni kel-lene a készpénzállományt?

Számvitel


91

A mérleg egy pillanatfelvétel a vállalat tulajdonairól (eszközök) és az azok-kal szemben fennálló követelésekrõl (kötelezettségek és saját tõke) az adottnapon. A mérleg dátuma nagyon fontos, mert a cég pénzügyi helyzete gyor-san változik. Ahogy az 1. ábra mutatja, a kimutatás fejléce három dolgotközöl: a cég nevét, a kimutatás típusát és a kimutatás idõpontját. A mérleg két oldalának � ahogy neve is sugallja � egyensúlyban kell lennie.Az alábbi egyenlet a mérleg egyik alapvetõ tulajdonságát fejezi ki:

Eszközök = Kötelezettségek + Saját tõke46 800$ = 12 800$ + 34 000$

Az egyenletben szereplõ összegeket az 1. ábrán látható Music MogulCompany mérlegébõl vettük.Miért egyenlõ az eszközök összértéke a kötelezettségek és a saját tõke ösz-szegével? A mérleg két oldala mindig egyenlõ, mert egyazon vállalatot je-lenítenek meg két eltérõ nézõpontból. Az eszköz oldal elárulja, hogy a cégmit birtokol. A kötelezettségek, és a saját tõke megmondja, hogy mindeh-hez ki és milyen arányban biztosította az anyagiakat. Például a kötelezettsé-gek között található a hitelezõink (pénzügyi intézetek, kötvényeink tulajdo-nosai) követelése, és a beszállítóink felé fennálló adósságunk, akik hitelreadták el nekünk termékeiket és szolgáltatásaikat. A saját tõke általában atulajdonosok által közvetlenül befektetett pénzt tükrözi. Minden, amit a cégbirtokol vagy hitelezõktõl, vagy a tulajdonosoktól származik. Ennél fogva, ahitelezõk követeléseinek összege, plusz a tulajdonosok saját tõkéje egyenlõkell, hogy legyen az eszközök összértékével.A mérlegnek vannak további említésre méltó tulajdonságai is. Ilyen példáula számlák és azokon szereplõ tételek rendje. A sorrend, mely az eszközök,és azokkal szemben álló követelések mérlegben való megjelenítését jellem-zi, szintén fontos információt nyújt. Ahogy az 1. ábrán látható, a készpénzaz eszközök elsõ tétele, melyet a piacképes értékpapírok követnek, majdjönnek a vevõi követelések, és a készletek. Mindezek alkotják a forgóeszkö-zök csoportját, mert egy éven belül könnyedén készpénzzé tehetõk. A tartó-sabb eszközök, mint a földtulajdon, épületek és felszerelések ezt követõentalálhatók a mérlegben, és befektetett eszközöknek nevezzük õket. Mint lát-ható, az eszközök a likviditásuk mértékében (milyen gyorsan lehet készpénz-zé tenni õket, vagy felhasználni az üzleti folyamatokban) vannak sorba ren-dezve a mérlegben. Ugyanakkor, a kötelezettségek rendezésekor a likvidi-tás azt jelenti, hogy milyen hamar válik az aktuálissá, tehát milyen hamarkell visszafizetni. A rövid lejáratú kötelezettségek, melyeket egy éven belül


Számvitel 92

kell visszafizetni, kerülnek elsõként a listára. Majd az egy évnél hosszabb le-járatú (hosszú lejáratú) kötelezettségek következnek, lejáratuk sorrendjében.A mérlegben megjelenített eszközök általában a bekerülési értéken (melyena vállalat vásárolta õket) szerepelnek. Ez az általános számviteli eljárás,mert a költségen alapuló információ objektívnek tekinthetõ. Ugyanakkor,van két kivétel: a forgatási célú értékpapírok és a készletek. Ezek esetébena bekerülési ár és az aktuális piaci ár közül mindig az alacsonyabb kerül amérlegbe. Ennél fogva fontos, hogy ezeknek az eszközöknek mérlegbeli ér-téke nem minden esetben az az érték, amin ezek értékesíthetõk, vagy pó-tolhatók. A mérleg nem mondja meg, hogy a vállalat mennyit ér.A saját tõke számlái teszik teljessé a mérleget. Ez a rész mondja meg, hogya tulajdonosok milyen forrásokat, és milyen értékben bocsátottak a vállalatrendelkezésére. Bár a mérleg mindhárom vállalkozási forma esetébenugyanúgy jeleníti meg az eszközöket és kötelezettségeket, a saját tõke ese-tében van némi eltérés. Az 1., 2., és 3. ábrán egy egyéni vállalkozó, egy tár-sas vállalkozás, és egy részvénytársaság tõke számlaosztályait láthatjuk.

1. ábra

Számvitel


93

2. ábra


Számvitel 94

3. ábra

Eredménykimutatás

Az eredménykimutatás a vállalat bevételeinek és kiadásainak összegzéseegy adott idõszakra vonatkozóan. Az eredménykimutatás oly módon köve-ti nyomon a bevételeket és kiadásokat, hogy a tulajdonos a mûködési ered-ményen túl (nyereség vagy veszteség) az alábbi kérdésekre is választ kap se-gítségével: A vállalat mely területei vannak elmaradva a tervekhez mérten,és melyek teljesítik túl azokat? Mely kiadások nõnek jelentõs mértékben? Miaz értékesítési árbevételek és az eladott termékek elõállítási költségénekaránya? Milyen összegû jövedelemadót kell fizetnünk?Az eredménykimutatásban minden kiadás levonásra kerül az összbevétel-bõl, hogy megállapítható legyen az eredmény (nyereség vagy veszteség):

Bevételek � Kiadások = Eredmény90 000$ � 80 700$ = 9 300$

A fenti táblázatban szereplõ számok a Music Mogul Company ered-ménykimutatásából származnak (4. ábra). A 80 700$ összeg a 4. ábránfeltüntetett összes kiadás összege (eladott termékek elõállítási költsége, mû-ködési költségek, kamatok, adók).Az eredménykimutatás az adott periódus alatt keletkezett bevételek össze-gével kezdõdik. Ez magába foglalja a termékek/szolgáltatások értékesítésé-nek árbevételét, kapott kamatokat, bérleti díj és jogdíj bevételeket, valamintkapott osztalékokat. Ezt követõen minden, a bevételek elõállítása során fel-merülõ költség levonásra kerül (általában két csoportra osztva: eladott áruk

Számvitel


95

elõállítási költsége, és mûködési költségek). Az eladott áruk elõállítási költ-sége, ahogy neve is elárulja, azt az összeget tartalmazza, amit arra költöt-tünk, hogy az értékesített termékeket/szolgáltatásokat elõállítsuk, vagy meg-vásároljuk. Az értékesítés árbevételének, és az eladott áruk elõállítási költsé-gének különbsége adja meg a termékek/szolgáltatások bekerülési és eladá-si árának különbözetét. Ezt nevezzük árrésnek, vagy bruttó profitnak. A mû-ködési költségek az üzletvitel napi költségeit foglalják magukba. Két kategó-riába soroljuk õket: értékesítés költségei, valamint általános és egyéb irodaiköltségek. Az értékesítés költségei azok a kiadások, melyek a termékekkelés szolgáltatásokkal kapcsolatos marketing és értékesítési tevékenységbõlszármaznak. Az általános és egyéb irodai költségek a vállalat teljes irányí-tásának, mûködésének kiadásai, úgy, mint munkabérek, bérleti díjak, köz-mû díjak, biztosítási díjak stb.Mint azt a fenti ábra is mutatja, a nettó eredményt a bevételek és kiadásokkülönbsége adja. Ha a bevételek magasabbak, mint a kiadások, akkor nye-reségrõl beszélünk. Ha a kiadások túlszárnyalják a bevételeket, akkor azeredmény veszteség. Az adott idõszakban keletkezett nyereség vagy veszte-ség azt a jövedelmet jelenti, amelyet a vállalat szét tud osztani a tulajdono-sok között, vagy újra be tud fektetni további nyereség érdekében.A mérleg egy adott idõpontban készített pillanatfelvétel, míg az ered-ménykimutatás sokkal inkább egy videofelvételre hasonlít, folyamatok rög-zítése egy adott periódusban. Ahogy a mérleg esetében is, az ered-ménykimutatás fejléce is tartalmazza a vállalat nevét, a kimutatás típusát, ésaz idõpontot (az idõtartam megjelölésével).


Számvitel 96

4. ábra

Számvitel


97

Cash Flow kimutatás

A Cash Flow kimutatás a legbonyolultabb a három legfõbb pénzügyi kimu-tatás közül, ezért itt csak alapjaiban tárgyaljuk.Ahogy a kimutatás neve mutatja, a pénzeszközök (cash) befelé és kifelé irá-nyuló folyamát (flow) mutatja meg adott idõszakban. Vitathatatlan, hogy aCash Flow a vállalat vérkeringését jelenti. De miért van nekünk szükségünkegy kimutatásra, amely az olvasót a cég pénzeszközeinek áramlásáról tájé-koztatja, mikor ott van a mérlegünk, és az eredménykimutatásunk, hogymegmutassák az üzlet pénzügyi stabilitását és jövedelmezõségét?

Az egyik legfõbb magyarázat a számviteli esedékesség elméletébõl ered. Aszámviteli esedékesség azt jelenti, hogy a cég akkor rögzíti könyvelésében abevételeket és kiadásokat, amikor azok felmerülnek. Ezzel ellentétben egyesvállalatok készpénzmozgás alapú számvitelt folytatnak, és csak akkor köny-velnek el egy bevételt, amikor az ténylegesen befolyt a vevõtõl, tehát nemaz eladás pillanatában. Ugyanígy, a kiadásokat is akkor könyvelik, mikor apénz kifizetésre kerül, és nem a vásárolt alapanyag felhasználásakor. Álta-lában úgy tartják, hogy az esedékesség elvû számvitel jobban tükrözi a vál-lalatok üzleti teljesítményét, mint a készpénzmozgás alapú változat, mert azadott idõszakban ténylegesen keletkezett bevételeket és kiadásokat mériössze. Ennek eredményeképp jobb pénzügyi mércéül szolgál a cég jövedel-mezõségének megítélésében. Ebbõl kifolyólag, a legtöbb társaság esedé-kesség szerinti könyvvitelt folytat.

Mivel az esedékesség elvén nyugvó számvitel a bevételeket és kiadásokat atényleges felmerülésükkor, és nem kifizetéskor rögzíti, eltérés lehet a kimu-tatott értékesítési bevétel, kiadások és nyereség, valamint az idõszak alattvalóban ki- és befolyó készpénz összegek között. Például, ha egy cég jelen-tõs növekedést produkál az értékesítésben, az valószínûleg magas jövedel-met, és meglehetõsen magas profitot eredményez az eredménykimutatás-ban. Ugyanakkor, a Cash Flow kimutatás azt mutathatja, hogy a vállalat kö-vetelései emelkednek, ami gyakran azt jelenti, hogy a társaság nem képesbeszedni a vevõi követeléseit a megfelelõ idõben. Ez a jelenség közelgõproblémára hívhatja fel a figyelmet: a cégnek nem lesz elég készpénze,hogy finanszírozza a folyamatos növekedést, nem is beszélve a napi mûkö-dés költségeirõl. Ha ilyen esetben a Cash Flow kimutatást nem készítik el,és nem elemzik, akkor az eredménykimutatás téves képet fog festeni a vál-lalat biztonságos mûködésérõl.


Számvitel 98

Fontos, hogy a Cash Flow kimutatásban pontosan rögzítésre kerüljön az idõ-szakban felmerült összes tranzakció, hogy az használható információt nyújt-son a tulajdonosoknak, és más érdeklõdõknek. Ez a beszámoló a pénz-áramlásokat három csoportba sorolja: (1) mûködési, (2) befektetési, (3)pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow. A mûködésbõl származóCash Flow a vállalat elsõdleges üzleti tevékenységének folyamatait mutatja.Ez a csoport általában az eredménykimutatásban is megjelenõ folyamatok(mint készletek eladása és vásárlása, munkabérek, beszállítók kifizetése stb.)készpénz mozgását jeleníti meg. A befektetésekbõl származó pénzáramlásokaz eszközök vásárlásának és értékesítésének eredményeit jelentik.

A pénzügyi tevékenységbõl származó pénzmozgások a tulajdonosok által avállalatba történõ befektetetések, hitel tranzakciók, osztalék kifizetés, köl-csön visszafizetések eredményei.Ahogy az 5. ábrán láthatjuk, a mûködési, befektetési, és pénzügyi tevékeny-ségbõl származó nettó Cash Flow eredmények mind lehetnek pozitívak ésnegatívak egyaránt. Ha a vállalat hosszú távú túlélését tekintjük, nagyonfontos, hogy a mûködési tevékenységbõl származó Cash Flow végösszegepozitív legyen. Gyakran elõfordul, hogy a befektetési tevékenységbõl szár-mazó Cash Flow összege negatív, mert a vállalatok sokszor költik a mûkö-désük eredményét további állóeszközök vásárlására. A pénzügyi tevékeny-ségbõl származó Cash Flow számtalan esetben pozitív, míg számtalan má-sik esetben negatív. Ez azért van így, mert a cégek egyazon idõszakban hi-telt is vesznek fel, és vissza is fizetnek másik hiteleket.

A pénzáramlások kimutatásának összefoglalásaként elmondható, hogy aCash Flow kimutatás a tulajdonosnak nem csak a múltbeli döntések ered-ményét mutatja meg, hanem lehetõvé teszi a várhatóan befolyó összegeknagyságának és idõzítésének értékelését is. Segít a tulajdonosnak olyan kér-déseket megválaszolni, mint: Miért van kevés pénzünk a magasabb jöve-delmezõség ellenére? Elegendõ pénzeszköz áll rendelkezésre, hogy finan-szírozzuk a jövõbeli terveinket (kölcsön visszafizetés, osztalék kifizetés, ter-mékkínálat kiterjesztése)? Szükség lesz banki kölcsön felvételére?

Számvitel


99

5. ábra

Pénzügyi beszámolók elemzése

A pénzügyi beszámolók elemzése azért szükséges, hogy felmérjük a válla-lat erõs és gyenge pontjait és elõrejelezzük a jövõbeli teljesítményét. Azelemzés egyik legnépszerûbb eszköze a mutatók alkalmazása, melyek meg-mutatják az összefüggéseket a kimutatások bizonyos tételei között. Az aláb-biakban bemutatjuk a legnépszerûbb pénzügyi mutatókat.

Mûködési tevékenységbõl származó Cash Flow

Befektetési tevékenységbõl származó Cash Flow

Pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow

Változás a pénzeszközökben

Adózott jövedelemÉrtékcsökkenésVáltozott számlaösszegekKövetelések változásaKészletek változásaKötelezettségek változásaNövekményMûködési tevékenységbõl származó nettó Cash Flow

Tõke befektetésBefektetési tevékenységbõl származó nettó Cash Flow

Rövid távú hitelek/kölcsönök törlesztéseHosszú távú hitelek/kölcsönök törlesztéseRészvényesek felé kifizetett osztalékPénzügyi tevékenységbõl származó nettó Cash Flow

Pénzeszközök az év elejénPénzeszközök az év végén

(Napi pénzáramlások a vállalat szokásos üzleti tevékenységébõl.Pénzügyileg egészséges cégek esetében ezek összege pozitív.)

(Tranzakciók melyekben a pénz jövõbeli üzleti tevékenység érdekébenkerül felhasználásra, befektetésre. Gyakran negatív összegû.)

(Tranzakciók, melyekben a vállalat és külsõ szereplõk között áramlikkölcsön tõke. Negatív vagy pozitív is lehet.)

(A mûködési, befektetési és pénzügyi tevékenységbõl származóCash Flow összegének változása az idõszak során.)

Mûködési tevékenységbõl származó Cash Flow

Befektetési tevékenységbõl származó Cash Flow

Pénzügyi tevékenységbõl származó Cash Flow

Változás a pénzeszközökben

adatok ezer dollárban

MUSIC MOGUL COMPANYCASH FLOW KIMUTATÁS

A 2006. december 31-ig terjedõ egyéves idõszakra

MUSIC MOGUL COMPANYCASH FLOW KIMUTATÁS

A 2006. december 31-ig terjedõ egyéves idõszakra

$9,3006,500

(200)(2,000)

250

$14,250

($12,500)

(1,500)1,550

($1,250)500

400

(12,500)

(1,300)

4,500$ 5,000


Számvitel 100

Likviditási arány

Mint láthatjuk, az 1. ábrán a Music Mogul Company-nek 24 300$ értékûforgóeszköze van (akár készpénzt, akár rövidtávon készpénzzé tehetõ java-kat jelenthet). Van továbbá 10 750$ rövid lejáratú kötelezettsége (egy évenbelül aktuális), amit várhatóan a forgóeszközeinek felhasználásával kívánteljesíteni. A forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek arányát Likvi-ditási aránynak nevezzük. A Music Mogul esetében ez 2,26$. Ez azt jelenti,hogy a vállalatnak minden egyes dollár rövid lejáratú kötelezettségére 2,26dollár forgóeszköze áll rendelkezésre. Az egészséges vállalatoknak ez amutatója legalább 1,00. Ez a mutató azt sugallja a tulajdonosoknak, hogya Music Mogul kellõen szilárd likviditással bír a rövid távú és teljes kötele-zettségeinek fedezéséhez. Továbbá azt is megtudhatjuk belõle, hogy a vál-lalatnak talán túlzottan is sok a forgóeszköze, és annak egy részét esetlegállóeszközökbe fektethetnék. Ezt a döntést a vezetõségnek kell meghoznia.

Eladósodottsági ráta

Egy fontos kérdés (fõleg hitelezõk számára), hogy a vállalat által felvett hi-telek mekkora hányadát költötték eszközök vásárlására. Ezt mutatja meg azeladósodottsági ráta. Kiszámításának módja, hogy a kötelezettségek össz-értékét elosztjuk az eszközök összértékével. Az 1. ábra szerint a Music Mo-gulnak 46 800$ a teljes eszközértéke, míg 12 800$ a kötelezettségeinekösszege. Ezek alapján megállapítható, hogy a Music Mogul a felhasznált hi-teleinek 27.4%-át költötte eszközökre. Egy hitelezõ (pl. bank) a vállalatnaktörténõ kölcsön kihelyezését mérlegelve alacsony eladósodottsági rátát ré-szesít elõnyben, hogy a visszafizetés esélye nagyobb legyen. A vállalkozóugyanakkor magas rátát szeretne, mert a hitelek segítenek a vállalkozás nö-vekedésében. Általában elmondhatjuk, hogy az eladósodottsági ráta nor-mális értéke 50% körül van.

Árbevétel-arányos nyereség

Mekkora nyereség jut egy egység árbevételre? Világos, hogy egy vállalat-nak nyereséget kell termelnie, hogy fenntartsa magát. Ennél fogva nagyonfontos ez a mutató. Kiszámításának módja, hogy az adózott eredményt el-osztjuk a nettó árbevétellel. A 4. ábrán a Music Mogul adózott eredménye9 300$, míg értékesítési árbevétele 90 000$. Árbevétel arányos nyeresége

Számvitel


101

tehát 10,3%. Ez azt jelenti, hogy a Music Mogul 10,33 cent tiszta nyeresé-get realizál minden dollár árbevételén. Ez jó vagy rossz eredmény? Termé-szetesen annál jobb, minél nagyobb a mutató. Nem tudjuk megmondani,hogy mennyire jó a 10,3%, amíg a vállalat korábbi eredményeihez, és aziparági átlaghoz nem hasonlítjuk azt.

Saját tõke arányos megtérülés

Mekkora nyereséget hoz a tulajdonosnak egy-egy dollár befektetett pénze?Ezt az összeget nevezzük saját tõke arányos megtérülésnek, amit a vállalatiteljesítmény legfontosabb mutatójaként tartanak számon. Úgy számíthatjukki, hogy az adózott eredményt elosztjuk a saját tõke értékével. A 4. ábrán aMusic Mogul adózott eredménye 9 300$, az 1. ábrán pedig saját tõkéje 34 000$. A saját tõke arányos megtérülés tehát 27,4%. Eszerint a MusicMogul 2006-ban a befektetõk minden egyes befektetett dollárja után 27,4cent adózott nyereséget termelt. Ez bizony nagyon szép eredmény! Azegészséges vállalatoknál ez a mutató 15% és 25% között mozog.


Williams, Jan R, Haka, Susan F, and Bettner, Mark S. Financial & ManagerialAccounting: The Basis for Business Decisions. 13. kiadás. New York, NY: McGraw-HillIrwin, 2005.Stice, James D, Stice, Earl K, and Swain, Monte R. Accounting: Concepts & Applications.9. kiadás. Mason, OH: Thomson South-Western, 2005.Bovee, Cortland L. Thill, John V, and Mescon, Michael H. Excellence in Business. 3. ki-adás. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2007.http://www.eventuring.org/eShip/appmanager/eVenturing/eVenturingDesktop KauffmanAlapítvány - kiváló forrás minden vállalkozói kérdés eseténhttp://www.sba.gov/index.html Kisvállalkozók Szövetsége - a számvitel alapjaihttp://www.business.com/directory/small_business/getting_started/ Lista az USA mindenállamának kisvállalkozói szövetségeivel


102

16. fejezetCash Flow és költségvetés

A költségvetés a cégtulajdonos pénzügyi tervének fontos része. Segítségévela tulajdonos betekintést nyerhet a vállalkozás külsõ és belsõ ügyeibe, mertösszeállításakor a vezetésnek számba kell vennie a társaság minden tevé-kenységét, úgy a jelenre, mint a jövõre vonatkozóan. A mûködési cash flow a vállalkozás véráramát jelenti. Ennek megfelelõen,a költségvetés készítésekor, mikor is számba vesszük a várható pénz befo-lyásokat és kiadásokat egy adott idõszakban, kiderül, ha a társaságnak túl-zott vagy elégtelen pénzkészlete van. Ez az információ lehetõvé teszi, hogya vállalkozás hozam fejében befektesse a többletét, annak reményében,hogy a jövõben nem kell majd hitelfelvételhez folyamodnia.

Készpénzforgalmi költségvetésEgy tipikus készpénzforgalmi költségvetés négy részre osztható:

1. Befolyó pénzösszegek2. Kifizetendõ pénzösszegek3. Készpénz többlet vagy hiány4. Befektetés vagy kölcsönfelvétel

A befolyó pénzösszegek alatt jelenik meg az adott idõszakban a céghez be-áramló minden bevétel, amit az értékesítési tervek elõrevetítenek. A befolyópénzösszegek a legtöbb cég esetében a készpénzes eladásokat és az utóla-gos számlakiegyenlítéssel történt eladásokat, az úgynevezett vevõi követelé-seket összesítik. Annak ellenére, hogy a cégek próbálják a lehetõ leggyor-sabban behajtani vevõi követeléseiket, a kintlévõségek befolyásának idõtar-tama változó, ami hatással van a költségvetésre. Az 1. ábrán egy példa lát-ható a befolyó összegek tervére.A kifizetendõ összegek esete már sokkal összetettebb: itt összegzésre kerülminden kifizetendõ számla a mûködési, befektetési és egyéb pénzügyi fo-lyamatokból egyaránt. Például itt kerülnek kimutatásra az értékesítési és ad-minisztratív költségek (mûködési költségek), a eszköz vásárlások és eladá-sok (befektetési tevékenység), valamint a kölcsöntõke és kamat kifizetések(pénzügyi tevékenység).Az itt megjelenõ kiadások számtalan különálló költ-ségvetési tervbõl származnak, olyanokból, mint például a gyártási, értéke-sítési, tõke és kölcsön tervek. Az összesítõ tervet megelõzõen elkészített rész-

Cash Flow és költségvetés


103

tervek száma és típusa sokféle lehet, amit a vállalat természete határoz meg(gyártó, kereskedõ vagy szolgáltató).Mikor a kifizetendõ pénzösszegek levonásra kerülnek a rendelkezésre állópénzkészlet értékébõl (nyitó pénzkészlet + befolyó összegek), eredményültöbbletet vagy hiányt kapunk. Hogy biztosítva legyen, hogy a vállalat eszkö-zei folyamatosan hozamot termelnek, a tulajdonosoknak el kell dönteniük,hogy többlet esetén milyen rövidtávú befektetésbe tegyék pénzüket. Ameny-nyiben készpénz hiány merül fel, a vállalatnak pótlólagos rövidtávú forrás-ra van szüksége. A költségvetési terv negyedik pontja jeleníti meg a kölcsönfelvételek idõzítését és összegeit, a tõke visszafizetést is beleértve. A 2. áb-rán egy példa látható a költségvetési tervre.Nagyon fontos, hogy a költségvetés készítésének módja távol áll a becslé-sektõl. A számoknak és várakozásoknak pontosnak kell lenniük, hogy aköltségvetés használható legyen a vállalat számára.

1. ábra

Értékesítés árbevétele

Vevõi követelések befolyása

Vevõi követelések befolyása összesen

Hitelre értékesítveKészpénzért értékesítve

1. negyedév2. negyedév3. negyedév4. negyedév

1

2

Értékesítés árbevétele

Vevõi követelések befolyása

Vevõi követelések befolyása összesen

MUSIC MOGUL COMPANYKöltségvetés a befolyó pénzösszegekre

2007

MUSIC MOGUL COMPANYKöltségvetés a befolyó pénzösszegekre

2007

$20,00015,0005,000

12,000

$17,000

(számok ezer $-ban)

$10,0007,5002,500

3,0006,000

$11,500

$30,00022,5007,500

1,50018,000

$27,000

$75,00056,25018,750

4,50045,000

$68,250

$135,000101,25033,750

15,0007,500

22,50045,000

$123,750

1. n.év1. n.év 2. n.év2. n.év 3. n.év3. n.év 4. n.év4. n.év Összesen

1 Becslés alapján a negyedéves értékesítési bevétel 25%-a.2 Becslés alapján a negyedéves értékesítési bevétel 80%, a fennmaradó 20% a következõ

negyedévben folyik be.


Cash Flow és költségvetés 104

2. ábra


Corman, Joel, és Lussier, Robert N. Small Business Management: A Planning Approach.1. kiadás. Chicago, IL: Irwin, 1996.Alterowitz, Ralph, és Zonderman, John. Financing Your New or Growing Business. 1. ki-adás. Entrepreneur Press, 2002.Kuratko, Donald F, és Welsch, Harold P. Strategic Entrepreneurial Growth. 1. kiadás.Orlando, FL: Harcourt College Publishers, 2001.

Nyitó pénzkészlet1. Befolyó összegek

2. Kifizetendõ összegekÁrukészlet feltöltésÉrtékesítési és adminisztratív költségekEszközvásárlásKamatfizetés

4. Kölcsön vagy befektetésKölcsönfelvétKölcsöntõke törlesztésPénzügyi mûveletek egyenlege

Rendelkezésre álló pénzkészlet

Kifizetések összesen3. Egyenleg

Készpénz egyenleg összesen

Rendelkezésre álló pénzkészlet

Kifizetések összesen3. Egyenleg

Készpénz egyenleg összesen

MUSIC MOGUL COMPANYKészpénzforgalmi költségvetés

2007

MUSIC MOGUL COMPANYKészpénzforgalmi költségvetés

2007

5,00017,000

3,0006,100

0650

000

22,000

9,75012,250

$12,250

22,000

9,75012,250

$12,250

(számok ezer $-ban)

12,25011,500

4,5006,500

15,000650

4,0000

4,000

23,750

26,650-2,900

$1,100

23,750

26,650-2,900

$1,100

1,10027,000

4,0008,000

01,300

000

28,100

13,30014,800

$14,800

28,100

13,30014,800

$14,800

14,80068,250

14,00021,000

01,300

04,000

-4,000

83,050

36,30046,750

$42,750

83,050

36,30046,750

$42,750

123,750

1. n.év1. n.év 2. n.év2. n.év 3. n.év3. n.év 4. n.év4. n.év Összesen


105

17. fejezetTechnológia

Bevezetés

A legtöbb vállalkozás alkalmaz valamiféle technológiát. Az új technológiaimegoldások beépítése a vállalat mûködésébe számtalan kérdést vet fel. Kifogja használni az új technológiát? Mennyibe fog kerülni? Mennyi idõ lesza bevezetése? Mire lesz használható? A technológia önmagában egy na-gyon bonyolult dolog, és a vállalat rendszerébe való sikeres beillesztése na-gyon körültekintõ gondolkodást igényel. Ez a fejezet olyan kérdéseket tár-gyal, melyeket a vállalkozónak érdemes megfontolnia a technológiával, ésannak a vállalkozásban betölthetõ szerepével kapcsolatban.

Ki fogja bevezetni és karbantartani a technológiát? Ki fogja használni atechnológiát?A technológia arra való, hogy segítse az embereket, és azért létezik, mert azember találékony. Fontos, hogy a vállalkozó megértse a technológia, a vál-lalkozás, és az ember viszonyának összefüggéseit. Ennek érdekében a vál-lalkozónak tudnia kell, hogy ki dolgozik a technológiával, és milyen célból.Elõször is � logisztikai szempontból � valakinek le kell tennie a technológiaalapjait, majd karban kell tartani azt. Ki fogja ezt megtenni? A vállalkozómaga is megteheti, ha az ideje és hozzáértése lehetõvé teszi azt. Egyéb eset-ben az alkalmazottak, vagy fizetett szakértõk láthatják el ezt a feladatot avállalat számára. Elsõ lépésben el kell dönteni, hogy ki lesz felelõs a tech-nológiáért.Másodszor, kritikus jelentõséggel bír annak megállapítása, hogy ki fogjahasználni a technológiát. Egy vállalaton belüli vagy külsõ személy, esetlegmindkettõ? A technológia alkalmazásakor tanulási-hurok hatás lép fel. Haa vállalkozó tudja, hogy ki fogja használni a technológiát, akkor el tudjadönteni, hogy többek között annak milyen funkcióira, és hozzá milyen kép-zésekre lesz szüksége.

Mit kell tudnia a technológiáról annak, aki szeretné ezt felhasználni vál-lalkozásában?Mielõtt vállalkozásába beépítené azt, a vállalkozónak meg kell határozniaa technológia értékét. Ez az érték az elõnyök/nyereség, és a költségek kü-lönbsége, így a vállalkozónak mindenek elõtt a technológia hozadékával


Technológia 106

kell tisztában lennie. Az új technológiának fejlesztenie kell a vállalat mûkö-dését. Ez megjelenhet a hatékonyság növekedésében (költség, idõ ráfordí-tás), vagy a fogyasztók jobb elérésében, minõségi fejlõdésben, esetleg vala-miféle újításban. Természetesen a technológia megvásárlása, bevezetése éskarbantartása költségekkel jár. Ha ezek a költségek felülmúlják az elõnyö-ket, akkor a vállalatnak a korábbi megoldásoknál kell maradnia, vagy másmegoldást kell találni a problémára. Bármi is legyen a tiszta haszon, a vál-lalkozónak oda kell figyelnie, hogy a technológia összhangban legyen acég stratégiai irányvonalaival, és versenyelõnyhöz juttassa a vállalkozást. Az elõnyök gyakran szembetûnõk: gyorsabb kommunikáció és információ-áramlás, magas színvonalú adattárolás, adatelemzés, hatékonyabb terme-lés, és a termékek gyorsabb kiszállítása. A technológia veszélyei gyakrankevésbé láthatóak, és a vállalkozónak tisztában kell lennie azokkal az értékmegállapítás költség tényezõjének meghatározásakor. A három leggyako-ribb veszélyforrás az elavulás, a kompatibilitás, és a technológia-függõség.A technológia életgörbéje igen rövid. Egy számítógép, amely tavaly még azelérhetõ legjobb szintet képviselte, idén már messze nincs az élvonalban. Atechnológia elavulása a karbantartási költségekkel kapcsolatos veszélyfor-rás. Ha egy cég nem frissíti folyamatosan berendezéseit, akkor a technoló-giából fakadó versenyelõnye hamar köddé válik. Mindemellett, a napra-készség érdekében arra is figyelmet kell szentelni, hogy a technológia kom-patibilis legyen a többi alkalmazott üzleti rendszerrel. Inkompatibilis techno-lógia szûk keresztmetszetet hoz létre, vagy végsõ esetben a rendszer teljesmûködésképtelenségéhez vezethet. A rendszer mûködési problémái lebénít-hatják a vállalkozást, tehát a vállalkozónak biztosítékokat és tartalékokatkell létrehoznia, hogy mentesítse cégét a technológiai függõségtõl. Ha egyvállalkozás mûködésképtelen egy adott technológia hiányában, akkor atechnológiai veszteség, amely elavulásból, inkompatibilitásból, vagy kataszt-rofális hibából eredhet rendkívüli veszélyt jelent számára.A vállalkozónak meg kell határoznia, hogy magán a technológián túl mi-lyen további tényezõk befolyásolhatják annak beépítését. Gyakran elõfor-dul, hogy a technológia hatékonyságát fenyegetõ problémának semmi kö-ze magához a technológiához.

Technológia


107

Az alábbi táblázat olyan tényezõket, és azok hatását sorolja fel, melyekgyakran befolyásolják a technológiát.

Hol ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni?A kommunikációs technológia elõrelépései, melyek a távolság fogalmát újra-definiálták az üzleti életben, a vállalkozónak egyre nagyobb szabadságot biz-tosítanak a helyszín meghatározásában. Ugyanakkor, továbbra is számoskulcstényezõt kell a vállalkozónak figyelembe vennie, mikor meghatározza atechnológia elhelyezkedését a létesítményen belül: teret, infrastruktúra igényt,és a képzett munkaerõ rendelkezésre állását. A tér viszonylatában érdekes,hogy a jelenlegi helyszínen hol található a technológia. Az új eszköz(ök) elhe-lyezése érdekében szükség lehet a létesítmény átalakítására, vagy új helyszínvásárlására. Infrastruktúra igény alatt például az internet és áram rendelkezés-re állását értjük. Egyértelmû, hogy ezekre szükség van, ha a vállalkozás ki sze-retné használni a kommunikációs megoldásokat, melyek a fent említett rugal-masságot biztosítják. Emellett, a helyszínen minden infrastruktúrának rendelke-zésre kell állnia, hogy mûködés közben semmi ne akadályozza a technológiafelhasználását. A munkaerõ rendelkezésre állása alatt értendõ a megfelelõképzettségû dolgozók köre, és hogy mennyire lehetséges a szükséges ismere-tekre hatékonyan betanítani õket. A technológiával kapcsolatos ismeretek, ké-pességek, és adottságok köre a teljesség igénye nélkül kiterjed a nyelvismeret-re, számítógépes ismeretekre, a berendezések telepítésének és karbantartásá-nak ismereteire, valamint a technológiával való kulturális kompatibilitásra.

Környezet

Kulturális normák


Üzleti folyamatok

Politika (belsõ és külsõ)

Pénzügyi érdekek

Jogi következmények

Nem technológiai tényezõkNem technológiai tényezõk Lehetséges hatásukLehetséges hatásukEgy új technológia hatással lehet a cég energiaigényére és

károsanyag-kibocsátásáraEgy új technológia a munkafolyamatok megváltoztatása terén

ellenállásba ütközhet, vagy felboríthat munkacsoportokat és irodaielrendezést, ami a munkatársak elégedetlenségéhez vezethet.

Egy új technológia miatt új pozíciókra lehet szükség, amimegváltoztathatja a beszámolási viszonyokat, vagy létesítmények

kialakítását, és azokon keresztül a vállalati struktúrát.Egy új technológia növelheti a mûködés hatékonyságát, és egy

új folyamatban teremthet szûk keresztmetszetet.Egy új technológia szükségtelenné tehet egy egész mûködési

területet, ami arra kényszerítheti annak vezetõjét, hogymegpróbálja ellehetetleníteni a technológia bevezetését.

Egy új technológia olyan költségekkel és ciklusidõvel járhat, amimegváltoztatja a pénzáramlásokat, és a céget pénzügyi

kényszerhelyzetbe hozhatja.Egy új technológia szellemi termékek jogi védelme alatt állhat,

a munkahelyen biztonsági intézkedéseket követelhet, vagy egyébmódon új követelményeket támaszthat.


Technológia 108

Mikor ajánlott a vállalkozásnak a technológiát bevezetni?A vállalkozóknak mérlegelniük kell a korai technológia bevezetés kockáza-tait, és a késõi alkalmazás alternatív költségét. A korai bevezetõk vállaljáka kockázatot, hogy az adott technológia nem fog elterjedni (pl. Betamaxrendszer a VHS-sel szemben), vagy a cég elõre nem látott, egyre magasabbköltségekkel szembesül. A késõi követõk hátrányba kerülnek a kockázat vál-lalókkal szemben, mert azok hatékonyabban üzemelnek, míg a követõkküszködnek a felzárkózással. A vállalkozóknak vigyázniuk kell, hogy ne tölt-senek túl sok idõt e kockázat mérlegelésével.

Miért kell egy vállalkozásnak ennyi erõfeszítést tennie a technológia alkalmazásának megtervezésével?A technológia az embert hivatott támogatni. Az üzleti világban fontos, hogya technológia több legyen, mint merõ újítás. A vállalkozónak csak olyantechnológiát szabad használni, melyet a cége értékteremtésre tud fordítani.Pusztán a technológiai fejlesztés kedvéért nem szabad a vállalkozónak újtechnológiát bevezetni, annak feltétlenül jelentkeznie kell a jövedelmezõség-ben, vagy a költségekben. A fent felvetett kérdések mélyreható elemzése nél-kül a vállalkozó a pénzét, és más forrásait kockáztatja egy izgalmas és kü-lönleges, de hasztalan dolog önfeledt hajszolásával. Számítani kell arra is,hogy az új technológia bevezetése egy alacsonyabb hatékonyságú idõszaklesz. A vállalkozó legfõbb érdeke, hogy tervet állítson fel a gyors beágyazás-ra, és az ez idõ alatti folyamatos üzleti mûködésre. Végül megjegyzendõ,hogy a technológia egy beruházás, amely tõke, emberi erõforrás, és idõ be-fektetést jelent, így mint minden beruházás esetén, szükséges a megfelelõ kö-rültekintés.


Laudon, Kenneth C., és Carol Guercio Traver. E-commerce business, technology, society.1. kiadás, Boston MA.: Addison Wesley, 2001..Buffam, William J.. E-Business és IS Solutions. 1. kiadás, Boston, MA: Addison- Wesley,2001.http://www.microsoft.com/smallbusiness/resources/articles.mspx a Microsoft Kisvállalko-zói megoldásai és sok hasznos tipp http://www.sbtc.org/ Kisvállalkozói Technológiai Tanács http://www.smallbiztrends.com/2006/01/top-2006-technology-trends-for-small-busi-ness.html Kisvállalkozói üzleti trendek, és különleges technológiai megoldások


109

18. fejezetStratégiai gondolkodás és tervezés

Kisvállalkozói stratégia: mi a csuda az?

A kisvállalkozói üzleti stratégia olyan hosszú távú koncepciós és pénzügyitervezés, amely az új vállalkozás mûködését koordinálja. A stratégiának avállalkozás erõsségein, és a vállalkozó feltevésein kell alapulnia. Emellett astratégiát össze kell hangolni a vállalkozás termékének/szolgáltatásának ki-alakítását, és megvalósítását elemzõ piackutatással. A kisvállalkozás straté-giájának arra kell koncentrálnia, hogy miként lehet egy fenntartható ver-senyelõnyt kialakítani a piac többi szereplõjével szemben, és miként lehetmegszerezni és megtartani a leendõ ügyfeleket.Két iskola gondolkodásmódjával lehetséges a vállalkozó stratégiai tervezé-sét megközelíteni: felülrõl-lefelé, vagy alulról-felfelé. A felülrõl-lefelé megkö-zelítés az új vállalkozás alapjának tekinti az üzleti terv kialakítását. Az alul-ról-felfelé gondolkodásmód azt tekinti legfontosabbnak, hogy a lehetõ leg-gyorsabban megszülessen a termék/szolgáltatás modellje, és az mielõbbpiacra kerüljön. Majd amint a vállalkozásnak meglesz a mûködéshez szük-séges jövedelme, az illetékes személyek kialakítják a stratégiát.

Melyik a jobb módszer?

Mind a felülrõl-lefelé, mind az alulról-felfelé gondolkodásmódnak vannakelõnyei és hátrányai. A felülrõl-lefelé vállalkozói hozzáállás lehetõvé teszi acég számára, hogy az üzleti tervre alapozva hitelintézeteket, politikai szer-veket, privátszférában mûködõ szervezeteket, és a vállalkozás beindításá-ban segédkezõ korai alkalmazottakat keressen fel. Mindemellett, egy üzletiterv megírása � és fõleg olyan üzleti tervé, amely reálisan vázolja fel a vál-lalkozás lehetõségeit � idõt és szakértelmet követel, ami egyes esetekbennem áll a vállalkozó rendelkezésére. Az alulról-felfelé gondolkodásmód le-hetõvé teszi, hogy teszteljük a termékünket/szolgáltatásunkat, hogy önerõ-bõl teremtsük meg anyagi hátterünket, és hogy a stratégiát az ügyfelekkelés a piaccal kapcsolatos tapasztalatunkra alapozva alakítsuk ki. A két alternatívának egyike sem tökéletes: az a fontos, hogy megértsük azegyensúly jelentõségét. Nem szabad az üzleti terv tökéletesítésébe feledkez-nünk, mikor az lehetõvé teszi a konkurenciának, hogy a piacon ránk verjen.


Stratégiai gondolkodás és tervezés 110

Ugyanígy nem szabad hónapokat tölteni egy prototípus kialakításával anél-kül, hogy felállítanánk a mûködés pénzügyi modelljét. Ez az a pont, ahol azüzlettársak segíteni tudnak. Ha az egyik partner a stratégia kialakításánakszenteli idejét, a csapat többi tagja a prototípus, az elsõ szerzõdéseken, azismertetõanyagok megtervezésével és egyéb teendõkkel foglakozhat.

Rendben, döntöttünk az egyik stratégiai gondolkodási modell mellett. Mia következõ lépés?

A stratégiai célok megállapítása egy jó kiindulópont: a vállalkozás küldeté-se, jövõképe, és a vallott értékei. A küldetésben azt fogalmazzuk meg, hogya vállalkozásunk miért létezik. A jövõkép vázolja fel a cég céljait, és hogy avezetõség miként látja azt a jövõben. Az értékek nyilatkozata a szervezet eti-kai alapjait fekteti le. Ha az alulról-felfelé megközelítést alkalmazzuk, akkorhasznos lehet egy rövid hitvallás megfogalmazása, hogy körvonalazzuk mitis csinálunk.A stratégiai tervezésben nagyon fontos szem elõtt tartani az egyeztetés fo-galmát. Különösen fontos, hogy a irányelveinket, elképzeléseinket, döntése-inket és forrásainkat egyeztessük a vállalkozás stratégiai irányvonalaival. Te-kintet nélkül arra, hogy melyik módszert választottuk, miután stratégiánkatkialakítottuk, azt a vállalkozás minden vonatkozásában érvényesítenünkkell. A vállalkozó felelõs annak biztosításáért, hogy a cég minden tevékeny-sége a legfõbb cél irányába mutasson. Az feszültség két legfontosabb for-rása a stratégiai elveken belül, illetve a stratégia elvek és a szervezetbendolgozó emberek tevékenységének eltérésében rejtõzik. A stratégiai elveknek meg nem felelõ döntések gyakori esetei:l Ha a vállalkozás célja, hogy a fogyasztóknak olcsó szolgáltatást nyújt-

son, a magas árrés és haszonkulcs nem lehet a fõ célok között.l Ha a vállalkozás célja, hogy kiemelkedõen gyorsan reagáljon az ügyfél

elvárásokra, akkor a standardizált gyártáson keresztül magvalósítandómagas hatékonyság nem lehetséges.

l Ha a vállalkozás célja, hogy termékeit és szolgáltatásait megkülönböz-tesse versenytársaitól, de a tervben nem szerepel a folyamatos fejlesz-tés, a megkülönböztetés hosszútávon kivitelezhetetlen lehet.

l Ha a vállalkozás célja, hogy a lehetõ legmagasabb termékminõségetnyújtsa, akkor nem engedheti meg magának, hogy alacsony minõségûalkotóelemeket vásároljon beszállítóitól.

l Ha a vállalkozás célja, hogy a fejlesztést kiemelt fontossággal kezelje,akkor a tervezõi csapatának munkaköri leírásai, és bérezése nem állít-

Stratégiai gondolkodás és tervezés


111

hat akadályokat a kutatás-fejlesztés változásainak, és beruházásainakútjába.

l Ha a vállalkozás célja, hogy etikusan mûködjön, a vezetõi nem hirdet-hetik a laza etikai elveket etikátlan viselkedésükkel.

Az összhang biztosításának három lépésel Minden egyes stratégiai alapelvet körültekintõen be kell illeszteni a vál-

lalkozás legfõbb stratégiájábal Minden (vezetõi és egyéb) döntést a vállalkozás stratégiájának szem

elõtt tartásával kell meghozni (ezt idõnként nevezik a célok általi makro-szintû menedzsmentnek is)

l Kössük össze az alkalmazottak munkáját a stratégiai célokkal a munka-köri leírások, célkitûzések, és a vállalat jutalmazási rendszerének segít-ségével.

1. szint: makro-szint

2. szint: mikro-szint

Milyen további stratégia jöhet számításba?

Az egyensúly és az összhang fontosabb, mint egy minden döntési helyzetrekiterjedõ stratégia. A cég minden kulcsfontosságú területének rendelkezniekell egy részletes stratégiával, amelyek összhangban vannak a szervezet

Kiigazítás Tervezés Szervezés

Értékelés Üzleti célok Toborzás

Ellenõrzés Irányítás

ÉrtékelésMunkaköri

célok

Felettes lebontjakisebb egységek szintjére

Alkalmazott és felettes hozzáfûzése

Üzleti célok

Célokon keresztülimenedzsment


Stratégiai gondolkodás és tervezés 112

makro-szintû irányelveivel. Ugyanakkor a stratégiai elveknek eléggé széles-körûnek kell lenni ahhoz, hogy támpontként szolgáljanak a legtöbb nehézdöntés meghozatalában. A vállalkozás sikeréhez feltétlenül szükséges rész-terület-stratégiák közé tartozik a marketing, az értékesítés, a gyártás/üze-meltetés (beleértve az emberi erõforrást), és a pénzügyi stratégia.Egy biztos, minden vállalkozásnak rendelkeznie kell egy kilépési stratégiá-val. Ez a stratégia azért fontos, hogy a hitelezõk és csendestársak biztosítvalegyenek befektetett pénzük megmenthetõségében, ha a piac beszûkül. Avállalkozók gyakran tévesen úgy gondolják, hogy a nyereség szétosztása ésa vállalat kiárusítása (nyílt Rt. formájában) egy magfelelõ kilépési stratégia,de ez nem így van. A kilépési stratégia a piacról való kivonulás módját ha-tározza meg, és a vállalkozás egészének vagy részeinek értékesítése csak aveszteség csökkentésének lehetséges módja. A szellemi termékek, épületek,berendezések és nyersanyagok lépésrõl lépésre értékesíthetõk. Ez segíthet avállalkozás vagy az eszközeink vevõinek megtalálásában, még mielõtt va-lóban szükség volna rájuk.

Végszó a stratégiáról

A stratégiájukat ki nem alakító vállalkozások nem maradnak fenn sokáig,ha versenytársaik jól kidolgozott stratégiával rendelkeznek.


Baron, Robert A, és Shane, Scott A. Entrepreneurship A Process Perspective. 1. kiadás.Thomson South-Western, 2005.Allen, Kathleen R. Bringing New Technology to Market. 1. kiadás. Upper Saddle River,NJ: Prentice Hall, 2003.Gumpert, David E. How to Really Create a Successful Marketing Plan. 3. kiadás. IncMagazine, 1996.Stathis, Michael. The Start Up Company Bible for Entrepreneurs. 1. kiadás. Apex, VAPublishing, 2004.http://www.thinkingmanagers.com/business-management/strategic-management.php:Gondolkodó menedzserek oldala - érdemes tanulmányozni.http://www.gaebler.com/Strategic-Thinking.htm: mi az a stratégiai gondolkodás?http://www.entrepreneur.com/growyourbusiness/howtoguides/article83618.html: egycikk a menedzsment csapat felállításáról.


113

19. fejezetFenntartható versenyelõny kialakítása

Mit jelent a fenntartható versenyelõny?

A cégvezetõ célja és feladata, hogy a vállalatban érdekelt felek számárahasznot hajtó erõs céget építsen fel. A vállalat ereje a versenyelõny (olyanterület, amelyben a versenytársakat felülmúlja) kialakításának sikerén mú-lik. A fenntartható versenyelõny hosszú idõtávon érezteti hatását a cég telje-sítményében. Ennek megfelelõen, a fenntartható versenyelõny kialakításá-nak folyamata a vállalat jól átgondolt tevékenysége, amely olyan mûködésikörülmények kiépítését célozza, melyek folyamatosan kiemelkedõ teljesít-ményhez vezetnek.

Mi a versenyelõny kialakításának forrása?

Számtalan dolog lehet a versenyelõny forrása, ami gyakran az egyedi üzle-ti helyzet részleteiben rejtõzik. A mindenkori stratégia egy erõforrás-alapúnézõponton nyugszik, amely szerint a versenyelõnyöket és forrásokat olymódon kell kombinálni, hogy a versenytársak között utánozhatatlan (egye-di) teljesítményt produkáljon. Ezek a képességek gyakran a méretgazdasá-gosságon alapszanak (alacsonyabb költség/termelési egység), és segítik avállalat elõrelépését az új technológia és folyamatok tanulási görbéjén.

Költs

ég

Tanulási görbeTanulási görbe

Idõ


Fenntartható versenyelõny kialakítása 114

A vállalkozóknak fel kell tárniuk egy vagy több versenyelõny-forrást, hogyazokra fenntartható versenyelõnyt építhessenek. A versenyelõny négy alap-vetõ építõköve a minõség, a hatékonyság, az újítás, és az ügyfélkezelés.Rendkívül nehéz ezt a négy építõkövet egyszerre kidolgozni, így az okos vál-lalkozó mind a négyet észben tartja, miközben egyre vagy kettõre összpon-tosít. Az összpontosítás tárgyát képezõ tényezõknek tartalmaznia kell azt azelemet, amely segít elérni a megfelelõ egyensúlyt a vásárlók által érzékelt ér-ték, és a vállalat képességei között, és ezzel azt a tényezõt tökélyre fejlessze.

A minõségi versenyelõny azt jelenti, hogy különösen magas szintû funkcio-nalitással, megbízhatósággal, tartóssággal rendelkezõ terméket/szolgálta-tást nyújtunk, amit a versenytársak nem tudnak elérni. A hatékonyság, mintversenyelõny oly módon jelentkezik, hogy a méretgazdaságosság miatt aversenytársaknál olcsóbban, alacsonyabb költségen tudunk egy termé-ket/szolgáltatást elõállítani. Az újításbeli versenyelõny annak képességét je-lenti, hogy új koncepciókat legyünk képesek felfedezni, és azt a versenytár-saknál gyorsabban és hatékonyabban tudjuk piaci termékekké fejleszteni.Ha az ügyfélkezelésben rejlik versenyelõnyünk, akkor képesnek kell lennünka fogyasztók igényeinek pontos meghatározására, a versenytársaknál gyor-sabb termékfejlesztésre, és a többiek számára (erõforrások szûke miatt) túlköltséges szolgáltatások kialakítására. Egyfajta természetes párosítás figyel-hetõ meg a minõség és hatékonyság, valamint az újítás és ügyfélkezelés kö-zött. Nem könnyû a hatékonyságot újítással és ügyfélkezeléssel párosítani,mert a hatékonyság stabil, tervezhetõ, és ismétlõdõ mûködést feltételez.Szinte lehetetlen, hogy mind a négy dimenzió terén egyszerre múljuk felülversenytársainkat.

A fenntartható versenyelõny építõköveiA fenntartható versenyelõny építõkövei

Minõség

Újítás

HatékonyságÜgyfélkezelés

Fenntartható versenyelõny kialakítása


115

Mi az összefüggés a versenyelõny és az üzleti terv más elemei között?

A vállalkozónak üzleti tervet kell felállítania a vállalkozás beindítása elõtt. Afenntartható versenyelõny kialakítása ennek az üzleti tervnek az értékterem-tõ folyamatai számára nyújt stratégiai hátteret. Az értékteremtés definiálása-kor általában arról beszél a terv, hogy egy korábban nem létezõ dolgot te-remt a vállalkozás, ami új piaci szükségletet céloz, vagy egy korábban is lé-tezõ terméket tízszer jobban, gyorsabban, vagy olcsóbban állít elõ. Az üzle-ti tervnek tartalmaznia kell, hogy a cég miként fogja fenntartani a ter-mék/szolgáltatás stratégiai különlegességét vagy kiemelkedõ teljesítményét.Ha a vállalkozónak sikerül a tervet kialakítani és végrehajtani a tervezettelõny fenntartására, az eredmény hosszú idõn át kiemelkedõ lesz, és felül-múlja majd a versenytársakét.A fenntartható versenyelõny kialakításának az árazáshoz és a termék pozí-cionáláshoz is köze van. A vállalkozónak el kell döntenie, hogy melyik üzle-ti stratégiát választja: költség, differenciálás, vagy fókuszálás. Az üzleti stra-tégia összhangba hozza a versenyelõny kiválasztott építõköveit a piaci elõ-nyökkel, és az erõforrás befektetés szintjével. A költség vezetõk arra pozíci-onálják magukat, hogy az iparág legolcsóbb termékeit kínálják. Az általá-nos differenciálók olyan termékeket kínálnak, melyek a lehetõ legtöbb vo-nással különböztetnek meg a többi piaci szereplõvel való versenyben. A fó-kuszált költség vezetõk és fókuszált differenciálók oly módon aknázzák kierõforrásaikat, hogy egy szûkebb piaci csoportot vonzzanak és kössenekmagukhoz az iparágon belül.

Minden egyes általános stratégia olyan mûködési körülményeket alakít ki,amely megfelel a legalkalmasabb építõkõnek. A költség vezetõknek, definí-ciójukból kifolyólag, szinte minden egyéb terület költségtényezõjére figyelni-ük kell. Az általános differenciálók feláldozzák hatékonyságukat, hogy azügyfélkezelésben, minõségben, és újításban teremtsenek kiemelkedõ értéke-ket. A követõk, vagy fókuszált költség vezetõk szintén hangsúlyozzák a haté-konyságot, ám a versenyelõny forrását sokkal inkább a piac határozza meg

CÉL Költség elõnyKöltség elõny Termék elõnyTermék elõny

Széles piac(iparág)

Széles piac Költség vezetõ Általánosdifferenciáló

Kisebb piac(réspiac)

Kisebb piac Fókuszáltköltség vezetõ

Fókuszáltdifferenciáló


Fenntartható versenyelõny kialakítása 116

(a cég piaci helyzete), mint kizárólag a vállalkozás erõforrásai (tanulási gör-be és méretgazdaságosság). A fókuszált differenciálók egyszerre összponto-sítanak a megkülönböztetésre, és a piaci részesedésre. A stratégiai döntés-hozás és erõforrás elosztás érdekében kulcsfontossággal bír a megfelelõ üz-leti stratégia és építõkõ párosítás. A sikeres üzleti stratégia helyesen és meg-felelõ arányban osztja el az erõforrásokat a belsõ fejlesztések (minõség éshatékonyság), valamint a piaci pozícionálás (ügyfélkezelés és újítás) között.

Valóban fenntarthatók az elõnyök a modern gazdaságban?

A mai gazdaságban a hihetetlen erõs verseny, az információ szabad áram-lása, és a hatalmas nagyvállalati költség-keretek között a versenyelõny ki-építése bármely vállalatot, nem is beszélve az induló kisvállalkozásokról, ki-hívás elé állít. Ritka, hogy egy tényleges versenyelõny kiállja az idõ próbá-ját. A cégnek biztosítania kell, hogy a versenyelõnye valóban értéket képvi-sel a fogyasztók számára (növelve a vásárlási hajlandóságot vagy csökkent-ve a beszállítók költségét), nehezen másolható a versenytársak által, pénz-ügyileg kivitelezhetõ, és segíti az ügyfelek elérését vagy megtartását. Ez egynehéz vállalkozás, de ha egy cég a folyamatos fejlõdés mellett teszi le vok-sát, akkor csak erõsebbé válhat, még ha nem is sikerül fenntartható ver-senyelõnyt teremtenie.


Allen, Kathleen R. Growing and Managing a Small Business: An EntrepreneurialPerspective. 2. kiadás. Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 2007.Hodgetts, Richard M. és Kuratko, Donald F. Effective Small Business Management 2. ki-adás. Orlando, FL: Academic Press College Division, 1986.Hisrich, Robert D. és Peters, Michael P. Entrepreneurship. 5. kiadás. Boston: McGraw HillIrwin, 2002.http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/sca_main.html: Mi kell aversenyelõny kialakításához és megtartásához?http://www.fasttrack.net.au/newsandevents/fasttracknews/recruitmentindustrynews/com-petitiveadvantage: linkek a versenyelõny megtartásával kapcsolatban.


117

Szójegyzék

adózott nyereség (vagy veszteség) Egy társaság teljesítményének legfõbb mércé-je. Az összes bevétel csökkentve az összes kiadással egy adott idõ-szakban.

angyal befektetõ Egy vagyonos személy, aki tõkét ad egy vállalkozás elindulá-sához, és ezért általában abban tulajdonrészt kap.

árbevétel arányos megtérülés Az összes árbevétel arányában kimutatott nyere-ség. Az adózott nyereség osztva az értékesítés teljes árbevételével.

befektetett eszközök Olyan eszközök, melyek hosszú távon szolgálják a céget.Ingatlanok, gépek, irodai eszközök stb.

Betéti társaság (Bt.) Egy gazdasági társasági forma, melyben egy vagy többkültag és szintén egy vagy több beltag tulajdonos van, és a kül-tagok anyagi felelõsségvállalása az általuk beadott tõke értékéigterjed.

bevételek Az áruk és szolgáltatások értékesítésébõl, valamint egyéb források-ból � úgy mint kamatok vagy bérleti díjak � származó összegek.

bruttó nyereség Az az összeg, mely a mûködés eredményeként azután marad,hogy az értékesítés árbevételébõl levonták az ELÁBÉ-t.

Cash Flow kimutatás Pénzügyi beszámoló, amely a cég pénzeszközeinek befo-lyását és felhasználását mutatja be.

célorientált menedzsment A menedzsmentnek olyan formája, mikor a vezetõk abeosztottakkal megállapodnak bizonyos üzleti célokban és azok el-érésének módjában.

célcsoport Az a piaci szegmens (pl. kor, nem, társadalmi csoport stb.), amely-nek a vállalat a termékét szánja.

célcsoport meghatározás Az összes lehetséges vásárló körén belül legnagyobbvalószínûséggel vásárló ügyfelek meghatározása.

egyszemélyes vállalkozás Egyetlen személy által tulajdonolt gazdasági társaság.


Szójegyzék 118

eladósodottsági ráta A vállalkozás hosszú távú hitelképességének mutatója. Azösszes kötelezettség értéke osztva az összes eszköz értékével.

eladott áruk beszerzési értéke (ELÁBÉ) Egy adott idõszakban eladott áru megvá-sárlásának vagy legyártásának költsége.

ellátási lánc (angolul: supply chain) Emberek, szervezetek, és tevékenységek rend-szere, melyek egy terméknek a beszállítóktól a fogyasztókhoz valóeljutásában szerepet játszanak.

elsõ nyilvános részvény kibocsátás Egy korábban zárt vagy nem létezõ részvény-társaság nyilvános ajánlata részvényeinek megvásárlására.

elvárható gondosság Az a szintû óvatosság, amellyel egy gondos ember eljár-na egy üzleti döntés kockázatainak mérlegelésekor.

eredmény tartalék Az üzleti nyereség azon része, mely a tulajdonosok részérenem került kifizetésre.

eredménykimutatás Az a pénzügyi beszámoló, amely az adott idõszakban el-ért nyereséget, és annak részleteit mutatják be.

érték nyilatkozat Egy nyilatkozat, melyben a vállalat rámutat, hogy termékeimilyen fõbb vonatkozásban különböznek a versenytársakétól.

értékcsökkenés Egy számviteli eljárás, amely egy megvásárolt eszköz árát el-osztja azon idõszakok között, melyekben az az eszköz hasznosítvalett.

értékesítési költségek A termékek és szolgáltatások piacra való eljuttatásánakköltségei.

értéklánc Egy gazdasági modell, mely bemutatja, hogy a vállalatok mikéntteremtenek hozzáadott értéket miközben alapanyagokból kész ter-mékeket hoznak létre és juttatnak el a fogyasztókhoz. A modell cél-ja, hogy a hozzáadott értéket a költségek minimalizálása mellettmaximalizálják.

esedékességi könyvelés Egy számviteli módszer, mely szerint egy bevétel vagyköltség akkor könyvelhetõ, ha az felmerült vagy esedékes.

Szójegyzék


119

eszközök Bármely tárgy vagy tétel, amely a vállalkozás tulajdonát képezi, úgymint ingatlan, berendezések, szabadalom stb. Gazdasági javak,melyek a cégnek jövõbeli elõnyt jelenthetnek.

etika Egy személy vagy csoport viselkedését szabályozó elvárások és normákösszessége.

etikai kódex Egy írott nyilatkozat, amely lefekteti a vállalkozás döntéseiben al-kalmazott irányelveket.

fenntartható versenyelõny Egy társaság hosszú távú elõnye, mely által valamiolyat tud nyújtani, amit versenytársai nem tudnak könnyedén lemá-solni.

forgatási célú értékpapírok Rövid lejáratú befektetések, melyek könnyen és gyor-san készpénzre válthatók.

forgóeszközök Készpénz és egyéb olyan eszközök, melyek egy éven belül kész-pénzre válthatók.

franchise Egy üzleti forma, melyben egy vállalkozó jogot szerez arra, hogy va-laki másnak a termékét vagy szolgáltatását árulja.

franchise átvevõ Egy vállalkozó, aki szerzõdik a franchise tulajdonossal, hogybizonyos díjért cserébe kereskedhessen annak termékével vagy szol-gáltatásával.

franchise tulajdonos Egy bizonyos díjért cserébe franchise jogot biztosító fél.

gazdasági társaság Egy jogi személyiség, amely egy természetes személyhezhasonló jogai vannak, beleértve az üzleti mûködéshez, tulajdon-szerzéshez és eladáshoz, kölcsönök felvételéhez stb. való jogot.

hosszú lejáratú kötelezettségek Olyan tartozások vagy egyéb kötelezettségek,melyeken egy éven belül nem kell kiegyenlíteni.

jogi személy Egy szervezet (társas vagy egyéni vállalkozás) amelynek számvi-teli nyilvántartása van, és bizonylatokkal dokumentálják mûködését.


Szójegyzék 120

kereslet A vevõk vásárlási szándéka és képessége, adott termékkel kapcso-latban.

készletek Áruk, melyek az értékesítésükig tárolásra kerültek.

készpénz Bankjegyek, érmék, csekkek, bankszámla egyenleg, bankbetétek,és egyéb hasonló pénzügyi eszközök; az eszközök legkönnyebbenforgatható része.

készpénz költségvetés Egy adott idõszakra tervezett kifizetések és pénz befolyá-sok tervezete.

kockázat Veszteségnek való kitettség, vagy egy esemény bekövetkeztének bi-zonytalansága.

kockázati befektetõ Olyan személy, aki vállalkozások beindításához tõkét nyújt,miközben a vállalkozónak nehezen sikerülne más forrásból tõkéhezjutni. A kockázati befektetõ általában magas megtérülést vár el avállalt anyagi kockázatért cserébe.

kompetencia A szükséges képesség, tudás, vagy képzettség birtoklása.

Korlátolt Felelõsségû Társaság (Kft.) Egy gazdasági társasági forma, melyben atagok anyagi felelõsségvállalása az általuk beadott tõke értékéigterjed.

költségek Kiadások, melyek bevételek érdekében folytatott tevékenység soránkeletkeznek.

költségvetés Egy tervezési és kontrolling eszköz, amely megmutatja a tervezettbevételeket és költségeket.

kötelezettségek Készpénz vagy egyéb eszköz más részére való átruházásárairányuló kötelesség.

követelések Összegek, melyekkel a cégnek tartoznak - általában vevõk.

közkereseti társaság (Kkt.) Egy olyan vállalkozási forma, melyben a tagok mind-egyike részt vesz az üzleti mûködésben, és mindannyian külön-kü-lön is felelõsséggel tartoznak a társaság kötelezettségeiért.

Szójegyzék


121

likviditás Annak mértéke, hogy egy eszköz milyen gyorsan váltható készpénz-re.

likviditási ráta Egy vállalkozás rövid távú likviditásának mutatója. A forgóesz-közök értéke osztva a rövid lejáratú kötelezettségek értékével.

marketing Ötletek, termékek és szolgáltatások kialakításának, beárazásának,ismertté tételének, és a vevõkhöz való eljuttatásának tervezése ésvégrehajtása, kapcsolatok létrehozásának és fenntartásának céljá-val.

marketing mix Négy összetevõbõl áll, melyeket a négy P-nek neveznek: ter-mék, helyszín, ár, promóció (angolul: product, place, price, promo-tion).

megbízott Egy személy, akit mások hatalommal ruháznak fel, hogy az érde-kükben eljárjon.

megbízotti felelõsség A megbízott jogi kötelezettsége, hogy a megbízó érdeke-it maximális mértékben képviselje döntéseiben.

menedzsment Azon tevékenységek összessége, melyek az erõforrásokat a ki-tûzött célok elérésére hasznosítják.

mérleg Az a pénzügyi kimutatás, amely a vállalkozás eszközeit, kötelezettsé-geit és saját tõkéjét hivatott bemutatni egy adott idõpontban.

minõsített mérleg Egy olyan mérleg, amelyben az eszközök és források rövid,illetve hosszú távú kategóriákra lebontva jelennek meg.

misszió Egy társaság létezésének célját megfogalmazó nyilatkozat.

morál Viselkedési szabályok, melyek a jó és rossz megkülönböztetését cé-lozzák.

munkaköri leírás Egy adott munkakörrel járó kötelességek és felelõsségi körökhivatalos leírása. Gyakran alkalmazzák leendõ munkatársak felvé-telekor.

mûködési költségek Azon költségek összessége, amelyek nem tartoznak az el-adott áruk beszerzési értékébe.


Szójegyzék 122

operatív folyamatok Olyan tevékenységek összessége, melyek a mindennapiüzletvitel részei.

osztalék Egy vállalkozás nyereségének szétosztása a tulajdonosok közöttkészpénz vagy más eszköz formájában.

önerõbõl indulás (angol: bootstrapping) Amikor egy vállalkozást külsõ pénzügyisegítség nélkül indítanak el.

piac A fogyasztók egy csoportja, akik egy bizonyos terméket vagy szolgálta-tást igényelnek, és az meg is tudják fizetni.

piaci rés elemzés Egy tanulmány, amely bemutatja egy cég aktuális tevékeny-ségét, és megvizsgálja, hogy a vállalkozás milyen kielégítetlen fo-gyasztói igényt tudna szolgálni a jövõben.

piaci részesedés Egy cég része egy adott piac eladásaiból.

piackutatás Marketing döntések meghozatalának támogatására végzett infor-máció gyûjtés és elemzés.

profit Az a pénzösszeg, amely azután marad, hogy a termékek és szolgálta-tások értékesítésének bevételébõl levonták az összes költséget, ésminden fizetendõ adót.

részvény tõke A vállalkozás saját tõkéjének része, amely a tulajdonosok általrészvényekért cserébe nyújtott összegekbõl áll.

részvényesek Egy részvénytársaság tulajdonosai.

rövid lejáratú kötelezettségek Kötelezettségek, melyeket egy éven belül ki kellegyenlíteni.

rövid lejáratú kötelezettségek Összegek, melyekkel a cég tartozik valakinek � ál-talában beszállítóknak.

saját tõke A társaság teljes vagyonának az a része, amely azután marad,hogy minden kötelezettség kiegyenlítésre került. Saját tõke = eszkö-zök � kötelezettségek.

Szójegyzék


123

stratégia A menedzsment által kidolgozott terv, amely a cég stratégiai céljai-nak eléréséhez egy adott idõn belül elvégzendõ akciókat írja le.

számvitel Egy rendszer, amelynek célja, hogy mennyiségi információkat ad-jon egy egységrõl, hogy azok támogassák a lehetõ legjobb gazda-sági döntések meghozatalát.

számviteli egyensúly Egy számtani egyenlet, mely kifejezi az eszközök, kötele-zettségek és a saját tõke közötti viszonyt (eszközök = kötelezettsé-gek + saját tõke).

szervezeti struktúra (forma) vezetõi felelõsségi köröknek, alkalmazottak beszá-molási rendjének és a döntéshozási szintek rendszere egy vállalatonbelül.

tanulási görbe Egy grafikon, amely egy adott mûvelet tökéletes elsajátításánakidõtartamát írja le.

tényleges felmerüléskori könyvelési módszer Egy számviteli módszer, amely szerintegy bevétel vagy költség akkor könyvelhetõ, mikor az befolyt vagykifizetésre került.

tervezés Vállalati célok kitûzése, meghatározva azok elérésének lehetõ leg-jobb módját is.

tõke Egy cég mûködését finanszírozó pénzeszközök köre.

tõkearányos megtérülés (ROE: return on equity) A befektetett pénz arányában kimu-tatott nyereség (százalékos formában). Az adózott nyereség osztvaa mérlegfõösszeggel (források összegével).

üzleti terv Egy írott anyag, amely rendezett formában nyújt információt egyvállalkozás céljairól, és azok elérésének tervezett módjáról.

vállalati mutatók elemzése Egy társaság pénzügyi teljesítményének matematikaimutatók segítségével való elemzése.

vállalkozás Egy profitorientált társaság, amely egy piac szükségleteire termé-keket vagy szolgáltatásokat kínál.


Szójegyzék 124

vállalkozó Egy személy, aki idõt és pénzt tesz kockára, hogy létrehozzon ésfenntartson egy üzleti vállalkozást.

versenyelõny Egy vállalkozás különleges képessége, mellyel elõnyre tehet szerta versenytárasival szemben.

vízió Egy nyilatkozat, melyben egy vállalat a tervezett fejlõdési irányát vázolja.


126

Mi a MICE?

A Képzett Fiatalokkal a Jövõért! � MICE Program Alapítvány sokkal nagyobb ha-gyománnyal bír, mint ahogy az a magyarországi alapítás évébõl kitûnhet. A MICEAlapítvány egyet jelent Mészáros László magyar származású, amerikai üzletember ál-mával, magyarság iránti elkötelezettségével és az üzleti képzés fontosságába vetett hi-tével. A MICE Foundation Inc. (Meszaros International Center for Entrepreneurship;www.mice-foundation.com)

már 2003-ban megindította Budapesten az elsõ képzési tanfolyamát az érdek-lõdõ magyar fiatalok számára. A program sikeresen folyt három éven keresztül.Ezek után szünet állt be egy rövid idõre, hogy a szervezeti és oktatási módszereketfinomítva, még hatékonyabb képzés mûködhessen. Ennek része a képzés temati-kájának könyvben való megjelentetése is. Közben ez a program Amerikában, avállalkozások hazájában szinten nagy sikert aratott. Eljött az idõ, hogy mindez Ma-gyarországon ismét lehetõséget adjon hasonlóan tehetséges és érdemes fiatalok-nak arra, hogy egy elismert intézmény, a Buffalo-i Egyetem üzleti kurzusára bebo-csátást nyerjenek. Sokat gondolkodtunk, vajon hogyan lehetne minél több fiataltbevonni a programba, ráadásul jelképes összegért, hogy családjukat ne terhelje túla képzés finanszírozása. Végül, megszületett a megoldás, a MICE Foundation ma-gyarországi tagszervezete, a Képzett Fiatalokkal a Jövõért! � MICE Alapítvány. Mé-száros László elhozta Magyarországra a teljes kurzus képzési anyagát, amelyet ne-ves professzorok állítottak össze és oktatnak New York államban. Most végre lehe-tõvé vált, hogy a hazai üzletemberképzés is gazdagodjon az amerikai pozitív élet-szemlélet és pezsgõ, sikeres, de etikus üzleti élet attitûdjével, kiegészítve a hazai vi-szonyok specialitásaival és a hazai szakemberek tudásával. Ön most egy olyan ki-adványt tart a kezében, amely reményeink szerint sok tízen-huszonéves életébenhoz gyökeres változást, és indítja el õket egy nagyszerû fejlõdési folyamatban.Ugyanakkor, picit forradalmasíthatja a magyar üzletember képzés eddigi sémáit ésúj, friss áramlatot hozhat magával a hazai oktatási intézményekbe. A Képzett Fia-talokkal a Jövõért � MICE Program Alapítvány arra törekszik, hogy minél több fó-rumra eljusson a KÖNYV és a modern kor követelményeinek megfelelõen, nem-csak nyomtatott, de elektronikus jegyzetek formájában is. Az elmúlt idõszakbanmár lezajlott egy sikeres kísérleti program, ahol csak pozitív visszajelzések érkeztekdiákoktól és szülõktõl egyaránt a képzésrõl. Õszinte vágyunk, hogy mindez, és azAlapítvány célkitûzése is a magyar valóság részévé váljon. Kívánjuk, hogy minéltöbben megismerjék Mészáros László régóta dédelgetett tervét, a tehetséges ésképzett magyar fiatalok � remélhetõleg nem is annyira távoli � jövõjét.

Végezetül, de nem utolsó sorban, a MICE Program Alapítvány, és személyesenMészáros László is szeretne köszönetet mondani mindazoknak, akik kitartásukkal,bizalmukkal és munkájukkal segítették ennek a kiadványnak a létrejöttét és olvasó-ihoz való eljutását.


127

Mészáros László, üzletember, a MICE alapítója és a könyv kezdeményezõje

Jobb érzés adni, mint kapni

Mészáros László tizenhét esztendõs korában, ezerki-lencszáz-ötvenhat október huszonharmadikán, a ma-gyar forradalom és szabadságharc kitörésének napjánérkezett az Egyesült Államokba. Számára szerencséthozott ez a véletlen egybeesés, hiszen fiatal kora ésnincstelensége ellenére késõbb az üzleti világban, aszámítógép ágazatban az egyik legsikeresebb karriertfutotta be. Ma Buffalóban él családjával, s szoros kap-csolatot tart magyarországi ismerõseivel. Tekintélyes tá-mogatásokat nyújt az óhazának, s jelentõs befektetéseket tesz, alapítványthozott létre és mûködtet az Amerikai Egyesült Államokban (MeszarosInternational Center for Entrepreneurship és Magyarországon (Képzett Fiata-lokkal a Jövõért Alapítvány), s az õ kezdeményezésére jött létre ez a könyv,amit most kézben tart a Kedves Olvasó. Ismerkedjünk most meg a neves üz-letember életútjával!

Mészáros László 1939. április 11-én született, Csornán. Édesapja, Mé-száros László agronómus, édesanyja háztartásbeli, aki a fia születésekor el-hunyt. Édesapja � második házassága után �, Lászlóval, nõvérével, Klárivalés késõbb született húgával, Ildikóval, a család Szentpéterfára költözött. Afélig magyar, félig horvát nemzetiségû faluban nevelkednek, nehéz körül-mények között.

Apját �reakciósnak� bélyegzik, s nemesi származása, vallásgyakorlásamiatt folytonosan üldözik a családot. Házukat, vagyonukat elveszik, a gye-rekeket bántalmazzák, s a kilátástalanság és a félelem arra készteti azegyébként kiváló képességû tizenhat éves fiút, hogy barátjával együtt nyu-gatra szökjön.

Rendkívül kalandos módon, életveszélyes körülmények között, 1955.augusztus 18-án jutnak át a szigorúan õrzött aknamezõn, s a szögesdrót-kerítésen Ausztriába. Több mint egy esztendeig vár amerikai bevándor-


Képzett Fiatalokkal a Jövõért Alapítvány 128

lási engedélyére, majd ezt megkapva, tizenkét napos hajóút után érke-zik meg, épp az �56-os forradalom napján New Yorkba. Azonnal visszaakar térni, ám a hatóságok ezt nem engedélyezik. A kanadai határ men-tén lévõ Buffalo városába kerül, az itt mûködõ katolikus Karitász segély-szervezet jóvoltából kap elhelyezést, s azóta is ebben a városban él és te-vékenykedik.

Kezdetben alkalmi munkákat vállal, dolgozik a vendéglátásban, mintmosogató, az építõiparban, gyárakban, gyûjti a pénzt, mert orvos szeretnelenni. E tervnek megfelelõen elõbb egy rákkutató intézetben állattakarítóimunkát vállal, majd egy kórházi laboratóriumban kap állást, azonbananyagi lehetõség híján nem teljesülhetett a vágya, hogy orvos legyen, ezérta számítástechnikai-informatikai területet választotta továbbtanulásként. Rö-vid idõn belül szakmai sikereket ér el, pályafutása elején már rábízzák aszámítógépes részleg munkájának megszervezését, irányítását. Innentõlkezdve egyre jobban e sikerágazat lehetõségei foglalkoztatják, miközbenegy kereskedelmi egyetemen szerez diplomát.

Hamar megalapítja elsõ komputer tanácsadó irodáját, majd 1980-banelsõ magáncégét, a COMPRO-t (Computer Professionals), amely már az el-sõ hónapok mûködése után profitot termel. Néhány év múltán Buffalón kí-vül Atlantában, Tampában, Orlandóban, Rochesterben, Syracuse-ban ho-zott létre irodákat, mintegy háromszáz tanácsadóval, a legjelentõsebb kom-putercégeknek dolgozva, tekintélyes árbevétellel. Majd 1989-ben egy mul-ticég olyan ajánlatot tett a COMPRO-ért, amelyre, mint Mészáros Lászlóemlíti, nem lehetett nemet mondani.

Ezután ismét alapított egy más jellegû céget, melynek neve Voice Techno-logies Group (VTG), amely nem kisebb feladatot vállalt, minthogy kiépítsea telefon és a számítógép közötti technikai hidat, amelyet aztán a voice-mailiparban világszerte használtak. A több mint száz fõt foglalkoztató, rendkívülmagas szakmai színvonalon, s a számítógép nyújtotta újabb lehetõségeketkiaknázó csapat sikert sikerre halmozott. A kiváló komputerchip gyártó Intelcég ajánlatánál megint nem tudott nemet mondani: 2000-ben ezt a cégetis eladta. Egy évig még segített az átállásban, aztán � minden kérés ellené-re � visszavonult a szakmától.

� Rájöttem, hogy az életnek más, fontos értékei is vannak... így példáula haza � mondja. � Annyira megszerettem Magyarországot, hogy elhatá-

Képzett Fiatalokkal a Jövõért Alapítvány


129

roztam, hogy nekem itt is kell még maradandót alkotnom. Ezért hoztam lét-re egy alapítványt, amely célul tûzte ki, hogy a tehetséges, rátermett fiatalokképzése által egy gyümölcsözõ munkakapcsolat jöjjön létre a magyar diá-kok, elõadók és az amerikai szakértõk, vállalkozók között. Egyfajta szellemihíd ez, a két hazám, Magyarország és az Amerikai Egyesült Államok között.Lényegében ez a missziónk: magas szintû képzést nyújtani a vállalkozó szel-lemû fiataloknak. Ezért is neveztük el magyarországi alapítványunkat igy:Képzett fiatalokkal a jövõért!

� A harmadik próbálkozásom lesz a legsikeresebb � folytatja Mészá-ros László �, s ezt a szülõhazámban szeretném elérni. Emellett jótékony-kodom és ingatlan-befektetéseket szervezek. Örömmel támogatom aBuffalóba érkezõ diákokat, olyan magyar fiatalokat, akik tudásukat ké-sõbb itthon hasznosítják, az országuk javára. Nekem, mint egy ameri-kai magyar vállalkozónak az a nagy kihívás és megtiszteltetõ lehetõségjutott, hogy etikus vállalkozási tanfolyamot indítottunk 2004-ben a ma-gyarországi gimnazisták számára, a New York State University of NewYork at Buffalo's School of Management együtmûködésével. További ter-vünk, hogy mindezt a MICE irányító testületével a Trianon elõtti határo-kon belülre is kiterjesszük, hogy Szlovákiában, Romániában, Szerbiá-ban, Kárpátalján is jöjjenek létre hasonló jellegû intézmények. Gyakranmegfordulok Erdélyben, Csíkszeredán, Csíksomlyón és másutt, ahol saj-nos olyan szegénységet láttam, mint, amilyet annak idején itthon gye-rekként magam is átéltem. Ott az árvagyerekek életét és jövõjét fogjuktámogatni!

Harmincnégy éve élnek együtt az olasz származású, amerikai feleségével.Két gyermekük van, mindketten apja nyomdokain járnak, a fiú, Christophervezetõ beosztásban dolgozik az Intelnél, míg lányuk, Erika nemrég végzett ahawaii felsõ egyetemen és egy humán erõforrás cégnél dolgozik.

Mészáros László leginkább arra büszke, hogy mindent a saját maga ere-jébõl ért el. �Amerikában becsülettel is meg lehet gazdagodni, csak akaratés kitartás kell hozzá� � teszi hozzá László. Kemény, kitartó munkájának, hi-tének köszönheti, hogy ma Amerika milliomosai között tartják számon, amikülönlegessé és példává teszi, hogy az így megkeresett pénzbõl nagyvona-lúan segít másokon.

� Sokkal jobb érzés adni, mint kapni � mondja befejezésül.

130

A MICE-program iránt érdeklõdni lehet:MICE Inc.

(Meszaros International Center for Entrepreneurship)Website: www.mice-foundation.com

E-mail: [email protected]

MEGRENDELÕLAP

Alulírott, adataim megadásával és aláíró nyilatkozatommal jelentkezem a Képzett Fiatalokkal a Jövõért! � MICE Program Alapítvány Baráti Körhöz,

és megrendelem a képzésrõl szóló kiadványt a Baráti Társaságnak 15% kedvezménnyel nyújtott áron.

Kérem a képzési anyag alapjául szolgáló kiadványt részemre postai után-véttel, (ennek postai költsége engem terhel) illetve személyesen átadni,

megrendelésem beérkezése után nekem szíveskedjenek(a megfelelõ rész aláhúzandó).

NÉV:

Lakcím:

Születési hely, idõ:

Iskolai végzettség:

Postai cím:

E-mail:

Telefon:

Kijelentem, hogy a Baráti Társaság tagjaként megrendelem a jelen kiadványt p o s t a i, illetve személyes átvétel útján.

Dátum:

aláírás

Documents

A vállalkozás alapjai (PDF)