A vállalkozás indítás teendői

2

TARTALOMJEGYZÉK

II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK ...................................... 17

II.1. Személyi készségek elemzése, értékelése ................................................................. 17 II.2. Vállalkozói ötlet, ötletforrások, elemzési technikák ................................................. 27

III. A VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK GYAKORLATA ......................................... 30

III. 1 Üzleti stratégia ....................................................................................................... 30

III.2. Stratégiatípusok ...................................................................................................... 35 III.3. A stratégiai tervezés módszerei, technikái ............................................................. 38

IV. A VÁLLALKOZÁS MEGTERVEZÉSE: ÜZLETI TERV ELKÉSZÍTÉSE ................ 47

V. SZEMÉLYI FELTÉTELEK KIALAKÍTÁSA - AZ EMBERIERŐFORRÁSGAZDÁLKODÁS ........................................................................... 57

VI. VÁLLALKOZÁSI FORMÁK .......................................................................................... 60

VI.1. A vállalkozások általános jellemzői ....................................................................... 60

VI.2. A gazdasági társaságok alapításának előnyei és hátrányai .................................... 67

VII. VÁLLALKOZÁSALAPÍTÁS JOGI MENETE, FELTÉTELEK ................................... 70

VII.1. Egyéni vállalkozó ................................................................................................... 70

VII.2. Gazdasági társaságok alapítása .............................................................................. 72

VIII. VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK KÖNYVVITELI KÉRDÉSEI ........................ 88

VIII.1. Vállalkozások vagyona ...................................................................................... 88

VIII.2. Számvitel, könyvvitel, beszámoló ...................................................................... 89 VIII.3. A vállalkozás bevételei, kiadásai, nyeresége/vesztesége ................................... 94

IX. VÁLLALKOZÁS LEHETSÉGES FEJLŐDÉSI SZAKASZAI .................................... 97

3

ÖSSZEFOGLALÓ

A vállalkozás, vállalat fogalma

A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalomként

emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis különbözik.

A vállalkozás: Üzletszerű, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielégítésére,

profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen jellegű

tevékenységet végez.

A definícióból következik, hogy vállalkozást indítani minden olyan tevékenységre

lehet, amelyre van igény, azaz eladható. Az üzletszerűség feltétele a rendszeresség,

azaz csak az ilyen jelleggel végzett tevékenység üzletszerű. A másik feltétele az,

hogy a tevékenységet haszonszerzés céljából folytassák.

A vállalat: A jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.

A definícióból látható, hogy a vállalkozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat,

egyben üzleti vállalkozás is, de nem minden vállalkozás tekinthető egyben

vállalatnak is.

Ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozást alapítson vagy sikeresen vegyen részt

egy üzleti vállalkozásban elsősorban saját képességeivel, adottságaival kell

tisztában lennie.

Önismeret

A legtöbb szakember azt vallja, hogy az önismerettel rendelkező ember a lehető

legnagyobb mértékig tisztában van érzéseivel, motívumaival – ezzel együtt azonban

a teljes önismeret lehetetlen vállalkozás. Minél kevesebb azonban a tudat elől rejtett

késztetés, annál hatékonyabban tudunk környezetünkhöz alkalmazkodni; értenünk

kell ugyanis a legfontosabb motívumok, lelki energiák működtetéséhez.

Az önismeret által hatékony valóságészlelőkké válhatunk; nem értjük félre a

környezetünk jelzéseit, saját képességeinket nem értékeljük tévesen, nem vállalunk

többet a kelleténél, de feladatvállalási helyzetben nem is becsüljük alá magunkat. A

jó önismeret lehetőséget ad a megfelelő önértékelésre és mások elfogadására, az

önfejlesztésre, és társas helyzetekben hatékony kapcsolatteremtést tesz lehetővé. (A

4

szoros és kielégítő kapcsolatok pedig érzelmi kiegyensúlyozottságot hoznak, ami

nélkül alkotóképességünk stagnál vagy csak gyengén működik.)

A vállalkozói életstratégia kialakításához nélkülözhetetlen a kellő mértékű és

mélységű önismeret.

Önmagunk ismeretére alapozunk a konfliktushelyzetek megoldásánál, az üzleti

kapcsolatfelvételnél és a tárgyalásoknál, és általában véve minden szakmai és

emberi kihívásnál. A megfelelő belső kvalitásokkal rendelkező és azokat tudatosan

használó vállalkozó napjaink megélhetési harca során ezáltal serkentheti vállalata

biztonságos működését, munkatársai alkotókedvét és kreativitását.

Üzleti ötlet

Akár kezdő vállalkozásról, akár már működő vállalkozás továbbfejlődéséről

beszélünk, a távolabbi jövőben gondolkodók részére életképes ötlet kell.

A megfelelő ötlet megtalálására több lehetőség kínálkozik.

o Ötletbörze (brain storming)

o Mátrix vagy háló

o Ötletek feltérképezése

o Problémamegoldás

Üzleti stratégia

Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése

A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves

kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci

lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangteremtő

tevékenység, speciális menedzsmentfeladat.

A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú távon biztosítja fennmaradását.

Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás (a vállalkozó) rendelkezzen olyan

eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan

alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi (emberi) és ökológiai

környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia.

5

A stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit elemezve a

saját céljaink eléréséhez a legoptimálisabb utat válasszuk ki. Tehát a

vállalkozásoknál a külső környezeti lehetőségek és a rendelkezésre álló belső

erőforrások koordinálásában az összekötő szerepet a stratégia tölti be. Ezért a

döntéshozatal alapfeltétele, hogy a kellő időben, a megfelelő helyen rendelkezésre

álljon a szükséges információ

A tervezés létfontosságú egy szervezet megalapításhoz, alapvető elvárás, hogy az

emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.

A tervezés keretet ad a szervezet későbbi teljesítményének értékeléséhez,

elemzéséhez. A stratégiai tervezés a vállalkozásoknál többszintű; azonban a

legfontosabb az egész vállalkozás hosszú távú céljait, feladatait meghatározó

vállalati szintű stratégia. A tervezési folyamat kialakítása olyan vállalkozásoknak

ajánlható, amelyek viszonylag stabil piaci környezetben működnek és a stratégiai

elemzés és tervezés költségeit biztosítani tudják. Azonban a hosszabb távú feladatok

kidolgozására, az irányvonal kialakítására minden vállalkozásnak szüksége van.

A stratégiai tervezés módszerei, technikái

A vállalkozás vezetői a stratégiai tervezés tevékenységeinek elvégzéséhez sokféle

módszer és technika közül választhatnak. Nézzük meg, melyek ezek közül a

legfontosabb módszerek és technikák.

6

A stratégiai elképzelések értékelésének legismertebb módszerei a portfólió

elemzések, melyek a vállalkozás termékszerkezetét minősítik különböző szempontok

szerint. A portfólió mátrixok legelterjedtebb változata a Bostoni Tanácsadó csoport -

Boston Consulting Group - a világ egyik legnevezetesebb pénzügyi tanácsadó

csoportja - által kidolgozott un. BCG mátrix. A BCG mátrix a termékek/

szolgáltatások helyzetét a relatív piaci részesedés (vállalkozás piaci részesedésének

és a legerősebb konkurens piaci részesedésének hányadosa) és a piaci kereslet

növekedésének vizsgálatával határozza meg.

A BCG portfólió mátrix - egy négy cellát tartalmazó rács, - ahol az x tengelyen a

relatív piaci részesedés, az y tengelyen a piac növekedési ráta szerepel - az alábbiak

szerint alakul:

Pia

ci n

öveked

és

Piaci részesedés

alacsony magas

mag

as

ala

cso

ny

Az ábra alapján a BCG mátrix meghatározza a vezetői döntéshozatal során

alkalmazható stratégiákat, nézzük meg mit is jelentenek az egyes negyedek?

7

Fejős tehenek azok az üzletágak, amelyek a magas piaci részesedésnek

köszönhetően jó versenypozícióval rendelkeznek, de egy érett, lassú növekedéssel

jellemezhető piacon.

A kutyák a nem versenyképes üzletágakat jelölik, amelyek csekély piaci

részesedéssel és alacsony növekedési potenciállal rendelkeznek.

A kérdőjeleknél nagy növekedésre van lehetőség, de a kis piaci részesedés miatt

ezek az üzletágak nem képesek a növekedést saját erejükből finanszírozni.

A sztárok olyan üzletágakat jelölnek, amelyek magas piaci részesedéssel

rendelkeznek egy erőteljes növekedéssel jellemezhető piacon.

A modell szerint a vállalatoknak kiegyensúlyozott portfolióval kell rendelkezniük

ahhoz, hogy képesek legyenek a piaci lehetőségek kihasználására.

A Mc-Kinsey-féle portfolió a négymezős mátrix továbbfejlesztett változata. E

soktényezős mátrix vízszintes tengelye a relatív versenyelőnyt, a függőleges pedig a

piaci vonzerőt ábrázolja.

külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók

belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek

módosíthatók, fejleszthetők

Üzleti terv készítése

8

Az üzleti tervet a vállalkozó készíti saját magának abból a célból, hogy vállalkozása

kiszámítható, tervezhető, ellenőrizhető legyen. Az üzleti terv olyan alapdokumentum,

amely leírja, hogy hol tart a vállalkozás a tervezés időszakában, hová akar eljutni és

hogyan akarja céljait megvalósítani.

Az üzleti tervnek 3 funkciója van:

a vállalkozás alapítói számára pontos, megfontolt és logikus keretet biztosít

egy vállalati stratégia megtervezéséhez

alapot szolgáltat a harmadik féllel való tárgyaláshoz

összehasonlítási alapul szolgál a tényleges teljesítmény méréséhez.

Az üzleti terv összeállítását megelőző feladatok:

− ötletek gyűjtése, alternatívák kidolgozása

• ötletforrások

• információgyűjtés

− előzetes elemzés

− célpiac meghatározása

• ki igényli a terméket/szolgáltatást

• piac-szegmentáció

− források, tőkeszükséglet meghatározása

− támogatási formák számbavétele.

Az üzleti terv tartalma:

1. Bevezetés:

2. Összefoglaló rész

3. Iparágelemzés

4. A vállalkozás leírása

5. Termelési/szolgáltatási és üzemeltetési terv

6. Marketingterv

7. Szervezeti terv

8. Kockázatbecslés

9

9. Pénzügyi terv

Emberi erőforrás gazdálkodás

A vállalkozás számára alapvető fontosságú a foglalkoztatottak létszámának és

feladatköreinek pontos meghatározása. A vállalkozás számára alapvető fontosságú,

hogy a foglalkoztatott munkaerő-állomány munkavégző képessége a vállalat

profittermelő-képességét kedvezően befolyásolja.

Az emberi erőforrással való gazdálkodás feladatai:

• a cég munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása

• a szükséges létszám megszerzése: toborzás, kiválasztás, felvétel és munkába

állítás

• a munkaerő-állomány képzése, továbbképzése

• munkaerő-szelekció, elbocsátás

• megfelelő munkaszervezés és humánus munkafeltételek biztosítása

• bér- és jövedelemgazdálkodás, az ösztönzési rendszer kialakítása

• érdekegyeztetés a munkáltató és az érdekvédelmi szervezetek között.

A vállalkozások jellemzői

A vállalkozások csoportosíthatók:

Tevékenységük szerint

Tulajdonos szerint

Az induláshoz szükséges tőke nagysága alapján

A vállalkozás irányításában való részvétel lehetősége vagy kényszere

Finanszírozási szükséglet szerint

Adózási szabályok szerint

A befektetési cél alapján

Alapítási költségek szerint

A tőkekivonás lehetősége alapján

A gazdasági társaságok alapításának előnyei és hátrányai

10

Előnyei

• több személy könnyebben teremti elő a szükséges tőkét, így fejlettebb, drágább

eszközökkel rendelkező, nagyobb beruházásokra alkalmas céget lehet alapítani,

• megoszlik a kockázat több személy között, bizonyos esetekben a felelősség

korlátolt,

• a tulajdoni részesedés szabadon (bizonyos esetekben jogi korlátozásokkal)

értékesíthető.

Hátrányai

• a tulajdonostársak nem körültekintő kiválasztása esetén konfliktus keletkezhet a

működés során, ami akár csődeljárás, illetve felszámolás előzménye is lehet,

• általában bonyolultabb könyvvezetést, adminisztrációt igényel,

• költséges az alapítása,

• megszüntetése nehézkes,

• a törvényességi felügyeletet a cégbíróság látja el, amely e hatáskörében eljárva

hatósági jogkört is gyakorol a társaság felett.

Gazdasági társaságok alapításának lépései

2008. július 1. óta a cégbejegyzésre (változásbejegyzésre) irányuló kérelmet a cég

székhelye szerint illetékes cégbíróság részére a cégformának megfelelő, a jogi

képviselő által aláírt elektronikus nyomtatványon kell - a cégnyilvánosságról, a

bírósági cégeljárásról és a végelszámolásról szóló (továbbiakban Ctv.) törvényben

meghatározott módon és a mellékletekkel együtt – előterjeszteni, a létesítő okirat

megkötését követő 30 napon belül.

Ha a leendő társaság alapításához hatósági engedély megléte szükséges, az

engedély kézhezvételétől számított 30 napon belül kell megtenni a bejelentést.

A cégbejegyzési kérelem mellé kötelezően csatolandóak a meghatározott

mellékletek, valamint csatolni kell a közzétételi költségtérítés megfizetéséről szóló

igazolást.

11

A cégbíróságon megvizsgálják, hogy az arra jogosult nyújtja-e be az iratokat, azok

szabályszerűen ki vannak-e töltve, majd számítógépen rögzítésre kerül a cégnév és

a székhely.

A leendő társaság kap egy 10 jegyű cégjegyzékszámot, amely a társaság egyedi

azonosítására szolgál.

A cégbíróság egy tanúsítványt állít ki a következő tartalommal:

- cégnév

- székhely

- cégjegyzékszám

- adószám

- statisztikai számjel

Ennek birtokában a társaság “b.a.”, azaz bejegyzés alatt elnevezéssel

előtársaságként kezdhet működni (megkötésekkel).

Az előtársaság a létrehozandó társasággal azonos, annak egy létrejövetelét

megelőző, átmeneti minősége. Jogképessége onnantól kezdődik, hogy

cégjegyzékszámot kap. A cégbejegyzési kérelem benyújtásától a bejegyző végzésig

folytathat üzletszerű gazdasági tevékenységet, kivéve a hatósági engedélyköteles

tevékenységek körét.

A működés során leendő tisztségviselői járnak el, s a bejegyző végzést követően az

1. sz. EU Irányelv alapján a tagok eldöntik, jóváhagyják-e a bejegyzés előtti,

előtársasági szakaszban megkötött ügyleteket. (Ha ezt nem teszik meg, úgy azért a

vezető tisztségviselő fog helyt állni.)

Bejegyzés után az előtársaság jogutódlás nélkül, automatikusan végleges

társaságként működik tovább, tehát jogai és kötelezettségei a bejegyzett társaság

jogaivá és kötelezettségeivé válnak.

A cégbejegyzési kérelem benyújtásától számított 8 napon belül a cégbíróság

megvizsgálja, lerótták-e az illetéket, illetőleg csatolták-e kötelező mellékleteket. Ha

ezek valamelyike hiányzik, a cégbíróság elutasítja a bejegyzési kérelmet. (Azt az

12

elutasítástól számított 8 nap elteltével kijavítva, a hiányosságokat pótolva újra be

lehet nyújtani.)

Amennyiben a bejegyzési kérelem megfelelő, s a határidőket is megtartják, úgy a

cégbíróság végzéssel bejegyzi a gazdasági társaságot. Ha hiányosságot észlel a

bíróság, úgy hiánypótlásra küldi vissza a kérelmet a jogi képviselőnek. A bírság a

kérelmet végzéssel el is utasíthatja, ha a cégtörvény mellékletében megjelölt olyan

okirat hiányzik, amelynek hiánya azonnali elutasításhoz vezet (pl. ügyvédi

meghatalmazás), vagy a hiánypótlási eljárásban megjelölt hiányokat a társaság nem

pótolja, vagy ismét hiányosan nyújtja be a kérelmet. (Ezzel szemben van jogorvoslati

lehetőség.)

A végzés meghozatalától számított 8 napon belül értesítik a kérelmezőt, valamint

gondoskodnak a bejegyzés tényének Cégközlönyben való közzétételéről.

Vállalkozások alapításának könyvviteli kérdései

Számvitel

A vállalkozásoknak vagyonukról, azok változásáról, jövedelmi helyzetükről

folyamatos nyilvántartást kell vezetniük. A piacgazdaság működéséhez ugyanis

nélkülözhetetlen, hogy a piac szereplői számára objektív információk álljanak

rendelkezésre a gazdálkodók vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről. Ez a

számvitel alapvető feladata. A tulajdonosok, befektetők, a vállalkozás vezetői, az

üzleti partnerek, a hitelezők ilyen információk birtokában tudnak megalapozott

döntéseket hozni.

A hatályos számviteli szabályokat törvény rögzíti (2000. évi C. tv. a számvitelről).

Ezen szabályok alapján megbízható és valós összkép biztosítható a törvény hatálya

alá tartozók jövedelemtermelő képességéről, vagyonáról, vagyonának alakulásáról,

pénzügyi helyzetéről és jövőbeni terveiről. A törvény hatálya kiterjed a gazdaság

minden ol77yan résztvevőjére, amelynek működéséről a nemzetgazdaság más

szereplői tájékoztatást igényelnek. Hatálya alá tartozik a gazdálkodó.

Könyvvitel

13

A könyvvezetés az a tevékenység, amelynek keretében a gazdálkodó a

tevékenysége során előforduló, a vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetére kiható

gazdasági eseményekről folyamatosan nyilvántartást vezet és azt az üzleti év

végével lezárja. A könyvvezetés az egyszeres és kettős könyvvitel rendszerében

csak magyar nyelven történhet.

A kettős könyvvitel az eszközökről és azok forrásairól továbbá a gazdasági

műveletekről vezetett olyan könyvviteli nyilvántartás, amely az eszközökben és

forrásokban bekövetkezett változásokat a valóságnak megfelelően, folyamatosan,

zárt rendszerben áttekinthetően mutatja. (Gazdasági művelet: olyan gazdasági

esemény, amely a vállalkozás vagyonában, értékben kifejezhető változást okoz.)

A valóságnak megfelelő nyilvántartás fontos feltétele a bizonylati elv és bizonylati

fegyelem betartása. Minden gazdasági műveletről, amely az eszközök és források

állományát vagy összetételét megváltoztatja, bizonylatot kell kiállítani A gazdasági

műveletek folyamatát tükröző összes bizonylat adatait a könyvviteli

nyilvántartásokban rögzíteni kell.

A számviteli bizonylat olyan okmány (számla, számlát helyettesítő okmány,

szerződés, bankkivonat stb.), amelyet a számviteli nyilvántartás céljára készítettek és

rendelkezik a törvényben meghatározott általános alaki és tartalmi kellékekkel.

Ilyenek:

− a bizonylat megnevezése, sorszáma

− a kiállító gazdálkodó megjelölése

− a kiállítás időpontja

− felelős személyek aláírása

− a gazdasági művelet tartalmának leírása, a változások mennyiségi, minőségi és

értékbeni adatai stb.

A bizonylat adatainak formailag és tartalmilag hitelesnek, megbízhatónak és

helytállónak kell lennie.

14

Beszámoló

A gazdálkodó működéséről, vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről az üzleti év

könyveinek zárását követően, könyvvezetéssel alátámasztott beszámolót köteles-

magyar nyelven készíteni.

A beszámoló lehet

− éves beszámoló

− egyszerűsített éves beszámoló

− összevont (konszolidált) éves beszámoló

− egyszerűsített beszámoló

Éves beszámolót és üzleti jelentést köteles készíteni a kettős könyvvitelt vezető

vállalkozó, kivéve ha egyszerűsített éves beszámolót készít. Részei:

− éves beszámoló mérlege

− éves beszámoló eredménykimutatása

− éves beszámoló kiegészítő melléklete

A vállalkozás bevételei, kiadásai, nyeresége/vesztesége

Bevétel

Gyűjtőfogalomként fogjuk fel, és beletartozónak tekintjük:

− az árbevételt

− az egyéb bevételt

− a pénzügyi műveletek bevételeit

− a rendkívüli bevételeket.

Ráfordítás

Ezt is gyűjtőfogalomként értelmezzük, és beletartozónak tekintjük:

• a költségeket

• az egyéb ráfordítást

• a pénzügyi műveletek ráfordításait

• a rendkívüli ráfordítást.

A vállalkozás lehetséges fejlődési szakaszai

15

Az életciklusokkal foglalkozó kutatók általában egyetértenek abban, hogy a

vállalkozások növekedése, fejlődése jellegzetes szakaszokból áll. Egy-egy

növekedési szakaszt hasonló piaci viselkedés, hasonló szervezeti és vezetési

problémák jellemeznek – ezeket már gyakran egymástól eltérő módon látják a

kutatók. Kritikusak azok a vezetői döntések, amelyek az egyes szakaszok

elhagyásához, a továbblépéshez szükségesek. A kutatók többsége a gyorsan

növekvő vállalkozásokkal foglalkozó Timmons tipológiájából (Timmons 1990) indul ki,

aki a következő öt fejlődési fázist különbözteti meg:

1. a kutatás és fejlesztés fázisa (a vállalkozás alapítása előtt 1-3 évvel);

2. az indulási fázis (a vállalkozás első 3 éve);

3. a korai növekedési fázisa (a 4. évtől a 10. évig);

4. az érettség fázisa (a 11. és a 15. év között);

5. a stabilizási fázis (a 15. év után).

A magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezésénél az alábbi, a

nyugati piacgazdaságok vállalkozásaitól némileg eltérő életfázisok

megkülönböztetése célszerű:

• elindulás;

• kontrollálatlan növekedés;

• növekedés formalizált keretek között;

• megállapodottság – együttműködés.

A magyarországi kis- és középvállalkozások életpályáján az egyes fejlődési

szakaszok nem határolódnak el egymástól éles kontúrokkal: az új periódus jellemzői

mellett a régebbi maradványai egy ideig megőrződnek. Általános jelenség, hogy a

formalizált működés megteremtése csak lassan és fokozatosan megy végbe: a

vállalkozások vezetői a gyakorlatban nehezen engedik ki a hatalmat a kezükből, a

funkcionális egységek vagy önálló üzleti területek vezetői csak fokozatosan kapták

meg a tevékenységükhöz szükséges döntési jogokat. Ez azt is jelenti, hogy a

vállalkozások döntő részénél nem valósul meg a tulajdonosi és a menedzseri

szerepek szétválasztása.

16

17

II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK

A vállalkozás, vállalat fogalma

A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalomként

emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis különbözik.

A vállalkozás: Üzletszerű, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielégítésére,

profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen jellegű

tevékenységet végez.

A definícióból következik, hogy vállalkozást indítani minden olyan tevékenységre

lehet, amelyre van igény, azaz eladható. Az üzletszerűség feltétele a rendszeresség,

azaz csak az ilyen jelleggel végzett tevékenység üzletszerű. A másik feltétele az,

hogy a tevékenységet haszonszerzés céljából folytassák.

A vállalat: A jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete.

A definícióból látható, hogy a vállalkozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat,

egyben üzleti vállalkozás is, de nem minden vállalkozás tekinthető egyben

vállalatnak is.

Ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozást alapítson vagy sikeresen vegyen részt

egy üzleti vállalkozásban elsősorban saját képességeivel, adottságaival kell

tisztában lennie.

II.1. SZEMÉLYI KÉSZSÉGEK ELEMZÉSE, ÉRTÉKELÉSE

Nehéz egyértelműen meghatározni, hogy mit is jelent az önismeret. Személyiségünk,

lelki egészségünk, élettörténetünk olyan sokrétű, hogy nincs – és nem is lehet – egy

egységes és objektív mércéje annak, hogy egy véletlenszerűen kiválasztott személy

mennyire ismeri önmagát.

A klinikai és egészségpszichológia, az orvostudomány, a természetgyógyászat,

továbbá a filozófia, a vallástudomány, és spirituális világértelmezések azonban

egyaránt hangsúlyozzák, hogy az önismeret a kiegyensúlyozott életvitel nagyon

lényeges feltétele, hozzájárul a jól működő emberi kapcsolatok

megteremtéséhez, és a viselkedés hatékony irányításához.

18

Az önismerettel való foglalkozás az ember tudatos működésének első pillanataitól

(az iskoláskortól) jelen van, sőt a saját magunkkal kapcsolatos tudásunk a társas

környezetünkben való eligazodást is erősíti. Aktuális működésünk és jövőbeli

sorsunk önismeretünk függvényében válhat érthetővé és alakíthatóvá. Az ókori görög

jósda falán, Delfiben, a jövendőmondás alaptéziseként jelent meg a szöveg: „Ismerd

meg önmagad!” Én-azonosságunk, identitásunk megismerése alapvető szükséglete,

velejárója emberi létezésünknek.

A legtöbb szakember azt vallja, hogy az önismerettel rendelkező ember a lehető

legnagyobb mértékig tisztában van érzéseivel, motívumaival – ezzel együtt azonban

a teljes önismeret lehetetlen vállalkozás. Minél kevesebb azonban a tudat elől rejtett

késztetés, annál hatékonyabban tudunk környezetünkhöz alkalmazkodni; értenünk

kell ugyanis a legfontosabb motívumok, lelki energiák működtetéséhez.

Az önismeret által hatékony valóságészlelőkké válhatunk; nem értjük félre a

környezetünk jelzéseit, saját képességeinket nem értékeljük tévesen, nem vállalunk

többet a kelleténél, de feladatvállalási helyzetben nem is becsüljük alá magunkat. A

jó önismeret lehetőséget ad a megfelelő önértékelésre és mások elfogadására, az

önfejlesztésre, és társas helyzetekben hatékony kapcsolatteremtést tesz lehetővé. (A

szoros és kielégítő kapcsolatok pedig érzelmi kiegyensúlyozottságot hoznak, ami

nélkül alkotóképességünk stagnál vagy csak gyengén működik.)

A vállalkozói életstratégia kialakításához nélkülözhetetlen a kellő mértékű és

mélységű önismeret.

Önmagunk ismeretére alapozunk a konfliktushelyzetek megoldásánál, az üzleti

kapcsolatfelvételnél és a tárgyalásoknál, és általában véve minden szakmai és

emberi kihívásnál. A megfelelő belső kvalitásokkal rendelkező és azokat tudatosan

használó vállalkozó napjaink megélhetési harca során ezáltal serkentheti vállalata

biztonságos működését, munkatársai alkotókedvét és kreativitását.

Egyéni hatékonyság

Az önismeret szorosan összefügg az egyéni hatékonysággal, azzal a belső forrású

„erővel”, befolyással, amelyet társainkra gyakorolunk, miközben számos

19

interperszonális rendszer (pl. család, munkatársak, baráti közösség) tagjaként élünk.

A közösségen belüli egymásra hatások vizsgálata lehetővé teszi az egyéni

hatékonyság kérdésének mérlegelését. Az egyéni hatékonyság három dimenzióra

bontható le: nyíltság, érzékelés, kommunikáció., jelen esetben a három fogalom a

mások felé való félelem nélküli, de biztonságos mederben tartott nyitottságot, mások

valósághű észlelését és a kiváló kommunikációs eszköztárat jelenti.

Az egyéni hatékonyság kérdéskörét jobban megvilágítja az önismeret egyik

széleskörűen használt, egyszerű modellje, a Johari-ablak, amelyet Luft és Ingham

(Luft, 1973) dolgozott ki.

Az ábra első negyede a „nyitott én”, a személyiség azon részét jelenti, amely az

egyén számára tudatos, és amelyet hajlandó másokkal is megosztani. Ide tartozik a

név, a kor, a fizikai megjelenés, egyes nyíltan vállalt családi és munkahelyi

kapcsolatok stb.

A második negyed, a rejtett én a személyiség azon területeit reprezentálja, amelyek

az egyén előtt ugyan ismertek, de amelyeket nem óhajt megosztani másokkal:

20

mindezt tudatosan és szándékosan elrejti a többi személy elől. A beosztottat például

zavarhatja, ha főnöke egy beszélgetés alatt nem kínálja hellyel, mégis, elhallgathatja

a véleményét. A főnök viszont azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy

nem jutott ülőhelyhez, elfogadja ezt a magatartást, mint a hierarchia velejáróját.

Mindnyájunknak sok hasonló érzésünk van a zárt területen, amelyeket nem akarunk

elmondani a jó viszony érdekében. Sok személyes momentumot titkolunk, mivel azok

rossz fényt vetnének ránk: elrendezetlen konfliktusokat, rossz gyermekkori

emlékeket, elvarratlan szálakat a múltbeli kapcsolatokban. Minél őszintébb légkör

övez bennünket családunkban és a munkahelyünkön, annál kisebb a rejtett zóna a

személyiségünkben. A gyermekkori élményeken és tapasztalatokon, továbbá a

nevelésen sokban múlik, hogy mit zárunk el a külvilág elől, mi az, amit szégyellünk

önmagunkkal kapcsolatban.

Az ábrán a harmadik negyed, az én "vak" területe. A vak terület a személy

viselkedésének és stílusának azon aspektusait tartalmazza, amelyeket mások

ismernek, ő azonban nem. Lehetnek olyan modorosságaink, amelyeknek nem

vagyunk tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy esetleg

kellemesnek találnak. Ilyen az is például, ha egy személy például úgy érzi, őszintén

érdeklődik, mások véleménye szerint pedig agresszíven lép fel.

A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelöli, amelynek sem az adott

személy, sem mások nincsenek tudatában. Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy

sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a személy, mind mások számára. Egyes

pszichológusok úgy vélik, igen nagy zónáról van szó, de az csak bizonyos

körülmények (például krónikus betegség, halálközeli élmény) hatására vagy speciális

eljárások alkalmazása következtében (pl. pszichoanalízis, hipnózis, meditáció) kerül

tudatközelbe. A sötét területet sem tudatosan szabályozni, sem pedig megváltoztatni

nem lehet, de ettől az még meghatározza az egyéni hatékonyságot.

Valamennyiünk számára komoly kérdés, hogy milyen helyzetben mennyit mutassunk

meg magunkból. A nyílt terület kitágítása több lehetőséget nyújt az önmegvalósításra

és a másokkal való kapcsolatteremtésre, másrészt, ha valakit túlságosan is

beengedünk a személyes terünkbe, azzal csak magunknak ártunk, mivel visszaélhet

21

a bizalmunkkal. A vállalkozó üzleti pozícióját erősen veszélyezteti, ha túl sok mindent

tár fel, ha viszont túlságosan zárkózott, a másokkal való kapcsolatteremtése szenved

zavart, ami megint csak az üzlet kárára válik.

A rejtett zóna megismerése vagy feltárása általában nagyobb intimitásszintet,

fokozottabb bizalmat eredményez – és erre az üzleti életben nagy szükség is lehet. A

vállalkozókban gyakran fogalmazódik meg az a kérdés is: hogyan vegyünk rá

hozzánk közel álló (esetenként pedig hozzánk nem olyan közel álló, hanem

manipulálni szándékozott) embertársakat, hogy új információkat áruljanak el a rejtett

zónájukról? Kétségtelen, hogy a tárgyalásnál és egyéb, versengést feltételező

kommunikációs helyzetekben a vállalkozók nagyon sokszor a rejtett, titkolt

információkat hasznosítják előnyszerzés céljából. Saját munkaközösségünkben

viszont ezzel együtt a megtudott „titkokkal” nem célszerű visszaélnünk: elveszítjük

munkatársaink bizalmát.

A nyitott, rejtett illetve zárt terület aránya eltérő személyiségtípusokra utalhat.

Bizonyos személyiségtípusok (magabiztos, könnyen érzékelő, hallgató, őszinte,

feladatorientált és nyílt) hatékonysága erős, míg másoké (nehezen érzékelő,

túlságosan óvatos, zárkózott, egocentrikus, zárt, felszínes) gyenge.

A személyiségzónák aránya szerint meghatározható személyiségtípusok és

hatékonyságuk

22

Énkép

A legfontosabb pedagógiai és pszichológiai elméletek is nyilvánvalóvá tették, hogy

az önismeret fejlesztéséhez mások visszajelzésére van szükségünk. Énképünk négy

fontos forrásból táplálkozik, s a társas környezet különböző szempontjai alakítják: a

társadalom, a velünk közvetlen interakcióban álló fontos emberek és csoportok

(referenciacsoportok), továbbá saját tudatos törekvéseink.

Az énkép forrásai

Valamennyi jelzett közösségtől nap mint nap sok (bár nagyon sokszor nem kielégítő

minőségű) információt kapunk arról, hogy megfelelünk-e a normának, az

elvárásoknak, az „átlagnak”, visszajelzések érkeznek hozzánk, hogy jól helytállunk-e

életünkben, vagy változtatnunk kellene. Az effajta visszacsatolás akár tervezhető is,

személyiségépítő foglalkozásokon fejlesztő jelleggel adják.

A visszacsatolás lényege egy adott viselkedés leírása és a másokra tett hatás

visszajelzése. Az egyén ezáltal fokozottan tudatosíthatja, mi az, amivel másokban

rokonszenvet, és mi, amivel ellenszenvet kelt, innentől pedig és a viselkedésének

hatását tudatosabban tervezheti.

23

Minél érettebb a személyiség, annál közelebb kerül saját belső világa megértéséhez,

annál pontosabban észlel másokat és a mások róla alkotott képét, továbbá annál

nagyobb esélye van a lelki egyensúlyra is.

A személyiség érettségének pszichológiai kritériumai:

• Problémafókuszú gondolkodás – Az érett személyiség nem menekül a gondok

elől, hanem gondos mérlegelésük után megtalálja a legmegfelelőbb utat azok alapos

kezelésére, mégpedig az adott helyzet függvényében legeredményesebb megoldást

választja, anélkül, hogy saját személyisége sérülést szenvedne.

• Eredményes alkalmazkodás fizikai és társadalmi téren – Az érett személyiség

tudja, mikor, milyen helyzetben milyen viselkedésrepertoárra van szükség, és mindig

azt a cselekvést választja, amelyik sikerre vihet.

• Egyensúly az ösztönélet és az erkölcsi szabályrendszer (ösztön-én és

felettes-én) közt – Az érett személyiség játékosan, örömteli elmélyüléssel tud részt

venni adott helyzetekben, de használja a morális fékrendszerét is, és akkor örül,

akkor viselkedik felszabadultan, amikor annak helye és ideje van. Viselkedését

rugalmas, de állandó, bevált belső szabályok irányítják, rendelkezik önkontrollal és

frusztrációs toleranciával, a kellemetlen feszültségek elviselésére való képességgel.

• Sokoldalú érdeklődés – Az igazán alkotó személyiségek mindig sokoldalúak,

életükben sok mindenféle tevékenységet folytatnak. A beszűkültség, rugalmatlanság

egyértelműen akadálya a személy jó közérzetének és alkalmazkodásának.

• Tág idődimenzió – az érett személyiség élete nem „feldarabolt”, hanem egységes,

összefüggő „útként”, akár „óceáni élményként” ragadható meg. A múlt, a jelen és a

jövő egymásba fűződésével a személy átlátja mindazt, ami jelentős volt az életében,

és tapasztalataival felvértezve láthat neki az esetleges frusztrációk felszámolásának.

• Interdependencia – Az érett személyiség önálló, nem függ másoktól, és mégis

mások társaságában érzi jól magát, egymásra utaltságot tart fenn. Míg a kóros

függés „megbetegítő”, kreativitást csökkentő hatással bírhat, a biztonságos,

harmonikus kapcsolatok (pl. család, rokonok, barátok) egy életre elég, vagy

legalábbis a hétköznapi munkához teljesen elegendő feltöltődést adnak. A jól

24

megválasztott kapcsolatok belsőségesek, megfelelő „hőfokúak” az egyén számára,

intim közelséget tesznek lehetővé.

• Torzításmentesség – az érett személyiség nem kényszerül elferdíteni a maga

számára a valóságot, úgy látja a dolgokat, ahogyan azok történnek, és el tudja

viselni az ezzel járó megterhelést.

• Az érett személyiség pozitívan viszonyul a környezete iránt, egész életére

jellemző az „életigenlés”, amelyhez kapcsolódik a spontán, szabad önkifejezés és

gondolkodásmód.

• Szociális érzékenység – Az érett személyiség társas készségeit (például

beszédkészségek, humor) latba vetve a legtöbb társas-kommunikációs helyzetben a

számára lehető legkedvezőbb megnyilvánulási módot választja.

• Fejlett erkölcsi érzék – amely túllép a társas konvenciók merev elfogadásán, a

jutalmak és büntetések kiváltotta álerkölcsösségeken. Ezzel együtt természetesen az

érett személyiség elfogadja az adott közösség normáit.

• Humorérzék – Az érett személyiség humora nem destruktív jellegű, inkább

intellektuális, átgondolt, „poénos”.

Reális önismeret

A reális önismeretet gátló tényezők közül kiemelhetjük – mint már utaltunk is rá – a

személyiség éretlenségét, a túlságosan negatív (önbecsmérlő) vagy túlságosan

pozitív önértékelést („beképzeltség”), a rugalmatlan személyiséget. A túlságosan

negatív önértékelés a depressziósokra jellemző szűk, torzításoktól terhes látószöggel

terheli meg életünket, míg túl pozitív önértékelés esetén nem vagyunk nyitottak

mások felé, nem fogadjuk el a visszajelzéseiket, és ily módon elzárjuk magunk elől a

fejlődés lehetőségét. A személyiség rugalmassága, fejlődőképessége jelzi, hogy

mennyire áll szándékunkban változni, alkalmazkodni, és elfogadni a minket alakító

környezeti hatásokat – amennyiben mereven ragaszkodunk saját előzetes

elképzeléseinkhez, csak nagyon nehezen mélyedhetünk el rejtett világunkban.

25

Annak a személynek, aki helyes, reális képet törekszik alkotni magáról, legalábbis a

következő kérdéseket kell valósághűen, hitelesen és magabiztosan megválaszolnia

önmaga számára:

• Kinek érzem magam? Milyen vagyok én? Hol a helyem a világban? Kik fontosak

nekem?

• Miben vagyok a legjobb? Milyen a jelenlegi munkám? Szívesen dolgozom-e együtt

a munkatársaimmal? Milyen helyzeteket kedvelek és melyektől húzódozom a

munkahelyemen?

• Milyen vagyok az emberekkel? Társaságkedvelőnek érzem-e magam? Mivel tudok

kitűnni embertársaim között, például társaságban? Inkább beszélni szeretek vagy

hallgatni? Mások valóban érzik-e, hogy jó velem együtt társaságban lenni? Mivel és

hogyan „fogok meg” másokat? Kikkel jövök ki jól, és milyen típusú embereket nem

kedvelek?

• Mihez van tehetségem? Melyik belső tulajdonság a fő erényem munkahelyemen és

általában az életemben? Mindez hogy befolyásolja azt, ahogyan élem az életem?

Melyek a fő személyiségbeli gyengeségeim, mit teszek ezek ellen, és ezek

hozzájárulnak-e, hogy bizonyos akadályokat nehezen veszek az életemben?

• Tudok-e önállóan dolgozni és ténykedni, vagy mindig más támogatását igénylem?

Függőnek érzem-e magam valakitől?

• Szeretek-e másokat követni vagy inkább a magam útját járom? Kreatívnak érzem-e

magam, vagy inkább a szabályokat követem, a rutinfeladatokat kedvelem? Hogyan

bírom a kötöttséget, a kötött munkarendet? Szeretem-e én magam megalkotni a

magam szabályait?

A vállalkozó számára azért is különösen fontosak ezek a kérdések, mert gondos

mérlegelésük által tisztába jöhet azzal, hogy munkahelyén milyen feladatköröket

lásson el önmaga, és mit bízzon inkább másra. Mindez abban is segíthet, hogy a

vállalkozások kényes, nehéz időszakaikban is megőrizzék életképességüket, a

vezető pedig szakértői tekintélyt tartson fenn, ahelyett, hogy túlságosan apró ügyekre

pazarolná tehetségét. Ha a vállalatvezető indulásból tudja, mihez van igazi tehetsége

26

és affinitása, jövőképét, élettervét ehhez igazítva komoly üzleti sikereket érhet el

(természetesen akkor, ha ehhez más feltételek is adottak). A tervezés hozzásegíti,

hogy lépéseit ne a vak véletlen vezérelje, hanem sorsát kézben tartsa, és – ahogyan

ezt más írásainkban már részletesen kifejtettük – „belső” kontrollt gyakoroljon élete

felett.

A szakirodalmi összegzések szerint az önismeret többé-kevésbé reális és kielégítő,

ha pontos, a valóságnak megfelelő képet tudunk kialakítani életünk három fontos

területéről:

a. személyes irányultság – magabiztosság, határozottság, konfliktus- és

stresszkezelés, önbizalom és önértékelés

b. erkölcsi érzék – becsületesség, megbízhatóság, önfegyelem,

lelkiismeretesség, segítőkészség

c. helyzetfelismerési képesség – döntésképesség, kockázatvállalás,

problémamegoldás, gyakorlatiasság, megfigyelőképesség

Végezetül, az önismeret és a lelki egészség kölcsönhatására is markánsan utaló

Harris modellt mutatjuk be. A modell láttán világossá válik, hogy a nagyobb

önismeret nemcsak a személyiség fokozott integritását eredményezi, hanem

egészen egyszerűen feltétele mások elfogadásának és minden emberi viszony jó

minőségének. Ez talán a laikus számára kissé meglepőnek tűnik, a pszichológusok

szerint azonban a másokkal való jó viszony alapja nem más, mint a saját magunkkal

kialakított harmonikus „kapcsolat”. Nem másoktól, mások hatására kerülünk

magunkkal jó viszonyba, hanem az önmagunkkal kialakított jó kapcsolatunk

eredménye a személyközi viszonyok harmóniája.

Az önmagunkhoz és másokhoz való viszony négy lehetséges változata Harris

mátrixa szerint:

a.) Én OK vagyok, Te is

Ok vagy velem

b.) Én OK vagyok, de Te

nem vagy Ok velem

c.) Én nem vagyok OK, d.) Sem én, sem Te nem

27

de Te OK vagy Velem vagyunk OK-k egymással

Az a.) kockában láthatjuk az optimális helyzetet, amikor az egyén magában és

másokban is bízik, és alapjában véve jól helytáll az életében. Akinél ez az életérzés

dominál, nagy valószínűséggel önismereti téren is jeleskedik vagy jeleskedhet. A b.)

esetben a csalódott ember hozzáállását látjuk, aki valamilyen hátrányos élethelyzet

okán nem mer megnyílni mások előtt, nem mer hitelesen kitárulkozni, fél az újabb

lelki sebektől – az ő számára fontos önismereti út lehet a csalódások feldolgozása és

a belőlük való okulás. A c.) ábrán az önbizalomhiány esetéről van szó, amikor az

egyén nem bízik a képességeiben, és ezáltal nem is mer teljesíteni, még akkor sem,

ha egyébként képes lenne rá. Az ilyen személy számára a szorongások

felszámolása, a képességek reális értékelése visz közelebb a személyes

hatékonysághoz.

Végezetül, a mások iránt és önmaga iránt is bizalmatlan d.) személynek komolyabb

lelki segítségre van szüksége, mivel nagy valószínűséggel családi szocializációjában

keresendő az oka annak, hogy sem önmagával, sem pedig a környezettel nem tud

egyensúlyba kerülni.

Csalódik az az ember, aki az önismeret megszerzésének kész „receptjét”, sémáját

kutatja. Nincs hozzá egységes út, ezért csak néhány dolgot sugallhatunk biztosan:

belső valóságunkhoz segítő szakemberek sokaságának vezetésével egyaránt

közelebb juthatunk, továbbá a tapasztalás, a másokkal való kapcsolattartás, és a

magunkban való elmélyedés is segíthet. Feltétel azonban, hogy tudjunk és akarjunk

változni. Az önismeret megszerzése nem egyszerű dolog; sokszor negatív érzések,

fájó emlékek sokasága vezet el bennünket odáig, hogy egyre többet tanuljunk

önmagunkról – sokszor ez az ára annak is, hogy életünket hatékonyan élhessük –

nemhiába idézik sokan a filozófiából, Nietzsche művéből közismertté vált mondást:

„Ami nem öl meg, az megerősít”

II.2. VÁLLALKOZÓI ÖTLET, ÖTLETFORRÁSOK, ELEMZÉSI TECHNIKÁK

Üzleti ötlet

28

Akár kezdő vállalkozásról, akár már működő vállalkozás továbbfejlődéséről

beszélünk, a távolabbi jövőben gondolkodók részére életképes ötlet kell.

A megfelelő ötlet megtalálására több lehetőség kínálkozik. Az alábbiakban néhány

módszer segítségével közelebb juthatunk a kívánt célhoz.

• Ötletbörze

o Válassza ki azt a témasort, amihez az új ötleteket kívánja megtalálni! Egy ilyen

témakör lehet például az „informatika alkalmazásának lehetőségei a kamaszkorú

fiatalok körében”.

o Határozzon meg időbeni korlátokat, általában 20 perc elegendő szokott lenni!

o Jelöljön ki egy „írnokot”, aki minden ötletet feljegyez!

o Kérjen meg mindenkit, mondjon ötleteket, ami az eszébe jut!

o A börzén minden ötletet ki kell mondani, bármilyen extrémnek tűnik is!

o Minden elhangzó ötletre reagáljon pozitívan! (Könnyű bárkit letörni egy rossz

szóval, pillantással.)

o Próbálja meg összekapcsolni az ötleteket, nézze meg a legelső ötleteket, és

vizsgálja meg, nem lehetne-e a későbbi ötletekkel összekapcsolva új ötleteket

meríteni belőlük!

o Ebben a szakaszban a mennyiség a fontos, ezért próbáljon meg minél több ötletet

összeszedni. Ha megakadnának, tegyen fel kérdéseket, például: „Mi lenne, ha … ?”

vagy „Nem lenne jobb, ha …?”

Az ötletbörze lényegét csak gyakorlással lehet megtanulni.

Mátrix vagy háló

Az ötletbörze egyik változata a mátrix, vagy háló, amely pl. a felhasználási területeket

és a termékeket csoportosítja.

Például:

29

Ötletek feltérképezése

Az ötletbörze másik variánsa az ötletek feltérképezése.

Problémamegoldás

Számos terméket vagy szolgáltatást terveznek bizonyos problémák megoldására.

Léteznek magától értetődő megoldások, más problémák megoldása azonban távolról

sem ilyen egyszerű. A probléma megoldásakor a következő lépésekre lehet szükség:

30

III. A VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK GYAKORLATA

III. 1 ÜZLETI STRATÉGIA

Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése

A stratégia szó eredeti görög értelmében hadászatot, hadművészetet jelent, amit a

sztratégoszok műveltek és ami abból állt, hogy a háborúzás nyelvén meghatározták

a hadban álló országok jelenlegi és jövendő helyzetét, céljait, a célok eléréshez

szükséges hadi eszközök és katonák összességét, a szükséges fegyvernemeket,

működésük összehangolását, valamint e célok elérésnek szükséges eszközeit.

E gondolatmenetet alkalmazva a vállalkozás stratégiája nem más, mint a hosszú

távra kitűzött célok, és az e célok eléréshez szükséges eszközök és módszerek

meghatározása.

A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves

kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci

lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangteremtő

tevékenység, speciális menedzsmentfeladat.

A stratégiai tervezés a 60-as évek közepén indult meg Amerikában, míg az európai

megjelenés a 70-es évek elejére tehető. A stratégiai tervezés elterjedése két fő okkal

magyarázható:

• A környezeti tényezők kiszámíthatatlansága, a válságok előrejelzésének

nehézségei, (politikai, embargós faktorok) a konjunktúramozgások előrelátási

problémái a piaci prognózisok használhatóságát megkérdőjelezték, s így olyan

tervezési rendszerre lett szükség, amelynek révén akkor is egészségesen működik a

vállalat, ha valamely üzletágában zavarok lépnek fel.

• A technikai, technológiai prognózisok a felgyorsult technikai fejlődés következtében

használhatatlanokká váltak, s így egyre inkább megfogalmazódott olyan eljárás iránti

igény, amely a vállalkozást és környezetét újszerű módon kezeli.

A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú távon biztosítja fennmaradását.

Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás (a vállalkozó) rendelkezzen olyan

31

eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan

alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi (emberi) és ökológiai

környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia.

A stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit elemezve a

saját céljaink eléréséhez a legoptimálisabb utat válasszuk ki. Tehát a

vállalkozásoknál a külső környezeti lehetőségek és a rendelkezésre álló belső

erőforrások koordinálásában az összekötő szerepet a stratégia tölti be. Ezért a

döntéshozatal alapfeltétele, hogy a kellő időben, a megfelelő helyen rendelkezésre

álljon a szükséges információ

A stratégiai tervezés sokrétű folyamatának főbb lépései:

1. A vállalkozás alapvető stratégiai céljainak, jövőképének, küldetésének

(missziójának) meghatározása

• A célok jól körülhatároltak és világos útmutatást tartalmaznak arra vonatkozóan,

hogy mit kell megvalósítani egy adott időszakon belül például: milyen piaci igényeket,

vevőkört kíván a vállalkozás kielégíteni.

• További felmerülő kérdések:

− melyek lesznek az elsődleges termékek vagy szolgáltatások; kik lesznek a

termékek vagy szolgáltatások fogyasztói stb.

− A felmerülő kérdések megválaszolásához alkalmazhatjuk a „brainstorming”-ot azaz

az „ötletbörzét”

− milyen területeken nem kíván működni a vállalkozás.

32

• A stratégiai céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenni, mert

végrehajtásuk csak így valósítható meg. A vezetők feladata a vállalati és az egyéni

célok összekapcsolásának megteremtése; ez biztosítja, hogy a stratégiai célokat

minden dolgozó a maga helyén és szintjén értelmezni tudja és annak teljesítéséhez

tudása maximumával hozzá járuljon. A jól megfogalmazott vállalati misszió a kiinduló

alapja a további szakaszoknak, ezért sokoldalú, munkaigényes ok-okozati

összefüggések meghatározására kerül sor.

2. Stratégiai elemzés, amely a külső környezet és belső erőforrások összehasonlító,

részletes vizsgálata

• A vállalkozás külső környezetének hatása:

A komplex, dinamikus piaci környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas

szervezet kialakítására van szükség. Alapvető fontosságú a pénzügyi piac; a magyar

gazdaságban a vállalkozások szerepelhetnek mint a megtakarítások végső

felhasználói, de mint befektetők is. A tőkeallokációs mechanizmushoz való

alkalmazkodás vezetői döntést igényel. A piac a gazdasági szervezetek

tevékenységének legfontosabb értékmérője, ezért szükséges a piaci környezethez

való alkalmazkodás. A környezet alapos elemzése lehetőséget teremt arra, hogy

megismerjük a környezet lehetőségeit és veszélyhelyzeteit. A körültekintő

környezetelemzés feltétele a stratégia sikerességének.

• A belső adottságok befolyásoló szerepe:

A vállalkozás belső helyzetének elemzése során megállapítják a cég erős és

gyenge pontjait a stratégia sikerének érdekében. A szervezeti struktúra és a

vállalkozás mérete összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével

valamint a tevékenységek szabályozottságával. A szervezet méretének

növekedésével egyidejűleg a vezetésnek egyre kiterjedtebb és bonyolultabb

tevékenységet kell irányítani. Az elemző munka eredményeit rendszerezhetjük egy

un. SWOT(GYELV) mátrix segítségével.

3. Stratégiai döntéshozatal, a stratégia bevezetése

33

• Egy stratégiai célhoz eltérő alternatívák(lehetőségek) tartoznak. A tervezés során

kidolgozott és megfelelő szempontok szerint értékelt változatok közül kell kiválasztani

a vezetői döntés keretében a legmegfelelőbbet, a többi változat pedig tartalék lesz. A

stratégiai tervezés végeredményét a stratégiai tervet célszerű írásban dokumentálni.

Az alapdokumentumot kiegészítik a gazdasági számítások; a gazdasági elemzések,

a prognózisok összefoglalásával, amelyekre épül az adott szervezeti egység

stratégiája. A stratégia megvalósítása a szervezet napi működésébe való beépítését

jelenti.

4. Ellenőrzés, folyamatos elemzés

• A stratégiai visszacsatolás, az ellenőrzés fontos terület, amely során a vezetés

folyamatosan vizsgálja, hogy a vállalkozás céljai a rendelkezésre álló erőforrásokkal

hogyan érhetők el, milyen mértékű változtatásokra van szükség.

Stratégiai tervezés (közép- és hosszú távú tervezés)

• a jövőt és nem egy behatárolható időtávot öleli fel

• folyamatos tevékenység

• a megvalósítás módjára és eszközeire helyezi a hangsúlyt

• a felső vezetés feladata

• folyamatosan ellenőriz

• konkrét időtávot ölel fel

• nem folyamatos, egy-egy időpontra korlátozódó tevékenység

• nem vizsgálja a módot és eszközöket

• a közép és felső vezetés feladata

• utólag ellenőriz

A stratégiai tervezés megjelenése azonban nem helyezte hatályon kívül, nem

csökkentette az operatív tervezés jelentőségét. Az operatív tervek - lehetőleg minél

részletesebben – a megvalósítandó elképzeléseket, eredményeket foglalják össze

egy időszakra egy-egy funkcionális területre vonatkoztatva, a teljesség, a pontosság,

a rugalmasság, a világosság, a realitás, a konzisztencia elvét szem előtt tartva.

34

Érdemes ezért egy pillantást vetnünk a stratégiai, és az operatív tervezés

különbségeire is:

Stratégiai tervezés:

• a felső vezetés feladata

• a bizonytalansági fok relatíve nagy

• a problémakor komplex

• az időhorizont hosszú távú

• az információszükséglet döntően környezeti

• a legfontosabb problémákra koncentrál

Operatív tervezés:

• minden vezetési szint feladathoz jut

• a bizonytalansági fok relatíve kicsi

• a problémakör jól strukturált

• az időhorizont rövidtávú

• döntően belső információigény

• minden funkcionális területet felölel

Az operatív terv tehát a vállalkozás iránytűjeként a rövidtávon elérendő

eredményeket foglalja össze, a vállalkozás valamennyi funkcióját (értékesítés,

tervezés, termelés, pénzügy stb.) szem előtt tartja, miközben koordinálja és integrálja

azokat.

Összefoglalva a tervezés létfontosságú egy szervezet megalapításhoz, alapvető

elvárás, hogy az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.

A tervezés keretet ad a szervezet későbbi teljesítményének értékeléséhez,

elemzéséhez. A stratégiai tervezés a vállalkozásoknál többszintű; azonban a

legfontosabb az egész vállalkozás hosszú távú céljait, feladatait meghatározó

vállalati szintű stratégia. A tervezési folyamat kialakítása olyan vállalkozásoknak

ajánlható, amelyek viszonylag stabil piaci környezetben működnek és a stratégiai

35

elemzés és tervezés költségeit biztosítani tudják. Azonban a hosszabb távú feladatok

kidolgozására, az irányvonal kialakítására minden vállalkozásnak szüksége van.

III.2. STRATÉGIATÍPUSOK

Stratégiatípusok a működési kör alakításának jellemzői szerint

Ez a stratégia a vállalkozás fejlődési pályájának alakulásából indul ki, és a

lehetőségek alapján az alábbi stratégiákat fogalmazza meg:

• koncentrációs (egy termékre vagy tevékenységre),

• vertikális integrációs (vagy előre vagy hátrafelé mozdulva a vertikum egy-egy

tevékenységének átvétele),

• visszavonuló (egyes területekről kivonuló, bizonyos tevékenységekkel fölhagyó).

Tipizálás a működési kör változtatásának dinamikája szerint

Csökkenő stratégia - ami három változatban fordul elő:

• a megnyirbáló stratégia a létszámcsökkentéssel, költségcsökkentéssel, a

fejlesztések elhalasztásával növeli hatékonyságát;

• a bedolgozó stratégia, amikor a vállalat a funkcionális döntéseket átengedi

vevőjének, fokozatosan leépíti központi apparátusát, miközben a vevő garantálja

termékei átvételét;

• a felszámolási stratégia, amikor az üzlet eladásával a vállalkozás más befektetési

lehetőségeket céloz meg,

Stabilizációs stratégiáról akkor beszélünk, amikor a korábbi gyakorlatot viszi tovább

a cég, s csak kisebb módosításokat hajt végre.

Növekedési stratégia alatt valamilyen mérhető jelzőszám szerinti bővülés értendő.

A növekedés egyik formája belülről fakad (termék - gyártó cég - piacfejlesztés), a

másik pedig kívülről (fúzió, felvásárlás).

Kombinációs stratégiák a fentiek különböző elemeinek variációit foglalják

magukba.

Stratégiatípusok orientáció szerint:

36

• a fogyasztó-orientált stratégiák a fogyasztók minél tökéletesebb kiszolgálására

épülnek, az ezt célzó eszköztárat preferálják (szegmentáció, eladásösztönzés stb.)

• a vállalat-orientált stratégiák a vállalat erősségeire alapoznak, s a tartós

versenyelőnyt lovagolják meg (fejlesztés, értékesítő hálózat, stb.)

• a versenytárs-orientált stratégiák a versenytárssal szembeni előnyökre,

különbözőségekre helyezik a hangsúlyt (ár, szerviz, garancia stb.)

A stratégiák értékelése

A stratégia hasznosíthatóságának kritériuma az üzleti siker. Ahhoz azonban, hogy ez

bekövetkezzen a stratégiának bizonyos feltételeknek eleget kell tennie.

Ezek a következők:

• harmónia, vagyis a belső harmónia megléte, a célok - környezet és erőforrások

közötti szerves összhang létrejötte;

• konzisztencia, más szóval az adott stratégia képes-e a versenyelőnyt tartósan

kihasználni versenyelőny jobb erőforrásokkal, hatékonyabb működéssel vagy a

helyzeti (időbeli) előny kihasználással érhető el,

• realitás (megvalósíthatóság), vagyis reális-e a célkitűzés, az erőforrás számbavétel

és a környezet adaptáció.

A stratégiai tervezés szintjei

A stratégiai tervezés a vállalkozás három szintjén folyik:

a. a felső szinten a vállalkozás egészére,

b. üzletági szinten egy-egy stratégiai tervezési egységre,

c. funkciókra.

A vállalkozás egészére komplex stratégiai terv készül, ami funkcionális stratégiákat is

jelent. A funkcionális stratégiák között megkülönböztetett szerepe van a

marketingstratégiának, mert a környezet legfontosabb eleméhez, a piachoz való

hosszú távú viszonyt fogalmazza meg.

A következőkben a komplex tervezés folyamatát vizsgáljuk vállalati és üzletági

szinten.

37

A vállalkozás egészére készülő stratégiai terv

A vállalatvezetés első feladata a küldetés megfogalmazása. A küldetés

megfogalmazásához, újrafogalmazásához az alábbi kérdésekre kell választ adni:

• mi az üzleti vállalkozás tartalma?

• ki a fogyasztó?

• mi az érték a fogyasztó számára?

• milyenné válik üzleti vállalkozásunk?

A küldetésnek valamilyen kiemelt értékre, tartós versenyelőnyre kell épülnie,

jövőképet kell adnia és motiválnia kell az alkalmazottakat.

A vállalat küldetése öt hatás alatt formálódik:

• A vállalkozás története az első, a céloknak, elért eredményeknek múltbeli alakulása

mindenképp hatással van a jövőre.

• A második hatás a vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciája. A

stratégiaalakítók egyéni céljai nem kerülhetnek szembe a szervezet egészének

célkitűzéseivel.

• A szervezet küldetését a környezet is befolyásolja, hiszen a köznapi értékrend a

környezeti hatások alatt is formálódik.

• A vállalkozás erőforrásai jelentik a negyedik hatást, egy kisvállalkozás nem

célozhatja meg, hogy ő lesz a világ legnagyobb gyártója.

• Végül a speciális kompetencia, a szakértelem, a szakmai hírnév determinálja a

küldetés egyértelmű megfogalmazását.

38

A tervezés folyamatának második lépése a stratégiai üzletágak, egységek

meghatározása.

Stratégiai egységen olyan termék-piac kombinációkat értünk, amelyek egymástól

egyértelműen elhatárolhatók. Az elhatárolás történhet technológia, piac, fogyasztói

csoport stb. szerint.

A stratégiai üzletágak jellemzői:

• önállóan tervezhetők; vagyis statisztikai adatokkal jellemezhetők;

• versenytársai egyértelműen körülhatárolhatók;

• vezetője a menedzser, aki felelős a stratégiai tervezésért és a nyereséges

működésért.

A pillanatnyi üzletági portfolió elkészítése jelenti a stratégiakészítés harmadik

lépését. A vezetés feladata, hogy üzletágait azok nyereségtermelő képessége szerint

rangsorolja, és eldöntse, hogy melyeket kell fejleszteni, szinten tartani, felélni vagy

felszámolni.

III.3. A STRATÉGIAI TERVEZÉS MÓDSZEREI, TECHNIKÁI

A vállalkozás vezetői a stratégiai tervezés tevékenységeinek elvégzéséhez sokféle

módszer és technika közül választhatnak. Nézzük meg, melyek ezek közül a

legfontosabb módszerek és technikák.

39

A stratégiai tervezés során elvégzendő legfontosabb elemzéseket a SWOT mátrix

foglalja össze. A SWOT módszer lényege átfogó, részletes elemzések végzése a

vállalkozás külsőkörnyezetével és belső helyzetével kapcsolatban.

Ez az analízis a legalkalmasabb megállapítani a vállalkozás helyzetét a piacon.

A SWOT mozaik szó, az egyes betűk az alkotóelemek angol kezdőbetűi:

− Strengths - erősségek,

− Weaknesses - gyengeségek,

− Opportunities - lehetőségek,

− Threats - veszélyek, fenyegetések.

A SWOT analízis alkalmazásával egyrészt a belső erőforrások, másrészt a külső

környezet elemzése végezhető el abból a szempontból, hogy milyen következményei

vannak a stratégiára. A környezeti lehetőségek maximális kihasználásával, a

veszélyhelyzetek elkerülésével, a vállalkozás erős pontjaira építve készíthető el a

vállalkozás stratégiája, és annak a célok elérését segítő akcióterve.

40

Porter „5 versenyerő”-modellje - kiemeli, hogy a vállalkozás versenyhelyzetének

mérlegelésekor nem elég a közvetlen versenytársakra koncentrálni, mérlegelni kell

az adott piacon az új versenytársak és helyettesítő termékek megjelenését valamint

a vevők és szállítók tárgyalási pozícióját. A modell lényege: felvázolni azt az

összefüggésrendszert, amely megmutatja, hogy mitől függ az, hogy a verseny

szereplői milyen pozícióban vannak. A versenyhelyzet-elemzés legfontosabb területe

a versenytárs-elemzés. A vállalkozásnak a piacon meglévő ill. piacon belépő új

versenytársait átfogóan, stratégiai szemlélettel kell elemezni, cél felmérni a

versenytársak jövőbeli lépéseiket. Fontos módszer a pénzintézetek, a vásárlók és

szállítók véleménye a versenytársakról. Például: új belépők fenyegetésekor új

kapacitás jelenik meg, ami csökkenti az árakat, vagy a bennfentesek költségeinek

inflálódását, növekedését okozza (hiszen a meglévő kapacitásaik értéke csökken, és

további beruházásokra kényszerülnek).

Az informatika egyrészt lehetőséget ad a belépési korlátok emelésére; nagyságrendi

megtakarítások, szállítóváltási költségek, differenciálás, illetve az elosztási csatornák

ellenőrzése által. Másrészt támadóan is alkalmazható, a korlátok ledöntésére,

átlépésére, megváltoztatva egy iparág költségstruktúráját, új elosztási csatornákat

kialakítva. Erre lehet példa a Citicorp ATM1 (bankautomaták első kiépítése, 1972-

1980, USA) hálózata vagy az elsőként kiépített repülőgéphelyfoglalási rendszer

(SABRE, 1985, American Airlines2), ami jelentősen korlátozta az új belépők számát

és magas tőkeigényt támasztott. A vásárlók alkupozíciója révén az árak lefaragása,

magasabb minőségi és szolgáltatási igények, élénkülő verseny lehetséges. Az

informatika itt módot ad a vevők közti választásra, költségkapcsolásra,

differenciálódásra vagy éppen információszerzésre a vevőről. A vevő-

kapcsolattartásra létrehozott különböző informatikai eszközök a POS3 termináltól az

interneten keresztül történő rendelésig, vásárlásig, banki vagy értékpapír-műveletek

végrehajtásáig (e-banking).

A szállítók alkupozícióját meghatározza az emelkedő árak, a minőség és a

szolgáltatási szint romlásának veszélye. Ez kivédhető, felhasználva az informatikát a

partnerek közti választásra vagy visszirányú (szállítóra irányuló) integrációra.

41

Ilyen lehetőségeket nyújtanak a különféle CAD/CAM4 kapcsolatok, az automatikus

beszerzési, rendelési rendszerek, a JIT (Just in Time, beszállítás a kellő időben)

rendszerek. Helyettesítő termék vagy szolgáltatás lehetőségének a behatárolt

haszonlehetőségek, maximált árak lehetnek a következményei. Ellenszere lehet az

ár-teljesítmény viszony javítása, a termékek, szolgáltatások újradefiniálása,

értéknövelt szolgáltatások. Az üzletágon belüli verseny jelentkezik az ár, a termék, az

elosztás és a szolgáltatások terén. Az informatika révén költséghatékonyság, jobb

piaci elérhetőség, termékek, szolgáltatások és cégek közötti differenciálás

valósítható meg. Megváltoztatható a verseny bázisa: az informatika kompetitív

fegyverként és a verseny csökkentőjeként is alkalmazható (az együttműködés

elősegítőjeként). Például az ATM rendszerek hatása az volt, hogy egyes bankok,

amelyek nem léptek rá az ATM-hálózat kiépítésére még időben, követve a

technológiailag élenjáró versenytársakat, gyakorlatilag kiszorultak a lakossági piacról,

és más piacokra kellett koncentrálniuk (pl. értékpapír, vállalatok pénzügyei,

hitelezése).

A stratégiai elképzelések értékelésének legismertebb módszerei a portfólió

elemzések, melyek a vállalkozás termékszerkezetét minősítik különböző

szempontok szerint. A portfólió mátrixok legelterjedtebb változata a Bostoni

42

Tanácsadó csoport - Boston Consulting Group - a világ egyik legnevezetesebb

pénzügyi tanácsadó csoportja - által kidolgozott un. BCG mátrix. A BCG mátrix a

termékek/ szolgáltatások helyzetét a relatív piaci részesedés (vállalkozás piaci

részesedésének és a legerősebb konkurens piaci részesedésének hányadosa) és a

piaci kereslet növekedésének vizsgálatával határozza meg.

A BCG portfólió mátrix - egy négy cellát tartalmazó rács, - ahol az x tengelyen a

relatív piaci részesedés, az y tengelyen a piac növekedési ráta szerepel - az alábbiak

szerint alakul:

Pia

ci

nö

vek

ed

és

Piaci részesedés

alacsony magas

ma

ga

sa

lac

so

ny

Az ábra alapján a BCG mátrix meghatározza a vezetői döntéshozatal során

alkalmazható stratégiákat, nézzük meg mit is jelentenek az egyes negyedek?

Fejős tehenek azok az üzletágak, amelyek a magas piaci részesedésnek

köszönhetően jó versenypozícióval rendelkeznek, de egy érett, lassú növekedéssel

jellemezhető piacon.

A magas piaci részesedés nagy nyereséget biztosít, de a szűkös növekedési

lehetőségek nem teszik lehetővé a többletforrások növekedési célú felhasználását az

üzletágban.

43

Ezért az itt „kitermelt" többletforrásokat a magas növekedési lehetőségeket biztosító

üzletágak (pl.: sztárok) fejlesztésére érdemes fordítani. A fejős tehenek esetében

tehát a meglévő piaci részesedés megőrzését szolgáló fenntartás stratégiáját

indokolt követni. A piaci részesedés csökkenésével pedig minimális befektetés

mellett, az elérhető nyereség leszüretelése a követendő stratégia.

A kutyák a nem versenyképes üzletágakat jelölik, amelyek csekély piaci

részesedéssel és alacsony növekedési potenciállal rendelkeznek. Ezek az üzletágak

csupán önmaguk fenntartására képesek, nyereséget nem termelnek, így a többi

üzletággal kapcsolatos esetleges szinergikus hasznukon kívül pénzügyileg nincs

létjogosultságuk. A kutyák sorsára jutott vállalatok esetében tehát az üzletág

felszámolása, a piacról való kivonulás stratégiája indokolt.

A kérdőjeleknél nagy növekedésre van lehetőség, de a kis piaci részesedés miatt

ezek az üzletágak nem képesek a növekedést saját erejükből finanszírozni. Tekintve,

hogy a kérdőjelek potenciálisan sztár üzletágak, a jövőbeni megtérülés érdekében

célszerű extra erőforrásokat biztosítani számukra. Ugyanakkor a kérdőjeles

üzletágak kutyákká is válhatnak, amennyiben nem képesek számottevő piaci

részesedésre szert tenni, mielőtt a piac a lassú növekedést jelentő érettség

szakaszába jutna. Ezért a kérdőjelek alapos elemzést igényelnek, hogy dönteni

tudjunk, érdemes-e finanszírozni a piaci részesedést szolgáló növekedést. Pozitív

válasz esetén a komolyabb befektetést feltételező kiépítés stratégiáját célszerű

követni. Amennyiben a kiépítés túlságosan kockázatos, a nagy növekedés ellenére a

kivonulás javasolható.

A sztárok olyan üzletágakat jelölnek, amelyek magas piaci részesedéssel

rendelkeznek egy erőteljes növekedéssel jellemezhető piacon. Amennyiben sikerül a

sztárok piacát kiépíteni, vagyis a piaci részesedést oly mértékben megnövelni, hogy

a piacon az élvonalba kerüljenek, az üzletág csökkenő ütemű növekedése ellenére is

nyereségesek maradhatnak, azaz a korábbi sztárokból fejős tehenekké

minősülhetnek. Ha nem sikerül elérni az extra bevételt biztosító piaci részesedést, az

érettség szakaszában ez az üzletág lecsúszhat a „kutya" kategóriába. Ezt

44

elkerülendő, az iparági normáknak megfelelő befektetések mentén a meglévő piaci

részesedés fenntartása lehet indokolt.

A modell szerint a vállalatoknak kiegyensúlyozott portfolióval kell rendelkezniük

ahhoz, hogy képesek legyenek a piaci lehetőségek kihasználására. A

kiegyensúlyozott portfolió azt jelenti, hogy a vállalat a következő üzletágakkal

rendelkezik:

• Sztár üzletágakkal, amelyek magas piaci részesedése és növekedési lehetőségei

biztosítják a vállalat jövőjét;

° Fejőstehén üzletágakkal, amelyekkel finanszírozni lehet a növekedést;

• Kérdőjelekkel, amelyek sztárokká formálhatók.

A módszer előnye az áttekinthetőségében rejlik, hátránya, hogy csak két értékelési

tényezővel dolgozik.

A Mc-Kinsey-féle portfolió a négymezős mátrix továbbfejlesztett változata. E

soktényezős mátrix vízszintes tengelye a relatív versenyelőnyt, a függőleges pedig a

piaci vonzerőt ábrázolja.

külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók

belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek

módosíthatók, fejleszthetők

45

A mátrix elemzése

minden tényezőt 1-5 fokozatú skálával minősítenek

minden üzletág pontszámot kap, minden tényezőre

alacsony 1 - 2,33

közepes 2,34 - 3,67

magas 3,68 - 5

az így kialakított zónákhoz más-más stratégiai alternatíva rendelhető

A stratégia fontos részterülete a termelési szerkezet versenyképességének elemzése

a termékéletgörbe alapján. A vállalkozás termékéletgörbe vizsgálatának központi

feladata elemezni a termékek piacra kerülésétől a piacról történő kivonásig az egyes

szakaszokhoz rendelhető stratégiákat. Az életgörbe vizsgálat alapján a szervezetek

vezetőinek törekedni kell arra, hogy az életciklus alapján a termékek portfóliója

kiegyensúlyozott legyen.

Egy jellemző termékéletciklust mutat be a következő ábra az x tengelyen az idő, az y

tengelyen a termék értékesítésének alakulása szerepel:

46

Az ábrát elemezve láthatjuk, hogy a bevezetési szakaszban a termék még kevéssé

ismert – kevés vállalkozás gyártja és csak az új iránt fogékony vevő vásárolja -. A

növekedési szakaszban „elterjed a híre”, a termék keresetté, ismertté válik. Az

érettségi szakaszban telítődik a piac, majd az új, korszerűbb termékek

megjelenésével a termék elveszíti piacát azaz az életpálya hanyatló szakaszába

kerül. Az életgörbe elemzése során a vállalkozás vezetőinek törekedni kell arra, hogy

termékeik többsége ne legyen az életgörbe ugyanazon szakaszában; ennek oka a

költséggazdálkodás, a stabil piaci pozíció biztosítása.

47

IV. A VÁLLALKOZÁS MEGTERVEZÉSE: ÜZLETI TERV ELKÉSZÍTÉSE

Az üzleti tervet a vállalkozó készíti saját magának abból a célból, hogy vállalkozása

kiszámítható, tervezhető, ellenőrizhető legyen. A tervet bizonyos esetekben újra kell

gondolni, módosítani kell. Az üzleti terv elkészítésekor legalább olyan fontos a

tervezés folyamata, mint maga az elkészült terv, hiszen a vállalkozó ekkor minden

fontosabb kérdést – amely a vállalkozás sikerességéhez vezethet – átgondol, adott

esetben mással megbeszél, illetve megvitat. Ezért a tervezés folyamatát megfelelő

aprólékossággal dokumentálnotok is illik, amely a vállalkozási naplótok részét

képezheti. A következő ismeretekkel és az azt követő gondolatébresztő kérdések

feltevésével - és általatok történő megválaszolásával - segítséget próbálunk nyújtani

abban, hogy az elkészítendő üzleti tervetek minden fontosabb részt tartalmazzon.

Az üzleti terv olyan alapdokumentum, amely leírja, hogy hol tart a vállalkozás a

tervezés időszakában, hová akar eljutni és hogyan akarja céljait megvalósítani.

Az üzleti tervnek 3 funkciója van:

a vállalkozás alapítói számára pontos, megfontolt és logikus keretet biztosít egy

vállalati stratégia megtervezéséhez

• alapot szolgáltat a harmadik féllel való tárgyaláshoz

• összehasonlítási alapul szolgál a tényleges teljesítmény méréséhez.

Az üzleti terv összeállítását megelőző feladatok:

− ötletek gyűjtése, alternatívák kidolgozása

• ötletforrások

• információgyűjtés

− előzetes elemzés

− célpiac meghatározása

• ki igényli a terméket/szolgáltatást

• piac-szegmentáció

− források, tőkeszükséglet meghatározása

− támogatási formák számbavétele.

48

A vállalkozásokról általában elmondható, hogy minimum 5-7 év szükséges a

befektetett tőke megtérüléséhez, többségük 2-3 év múlva lesz csak nyereséges, 3

vállalakozásból 1 tönkremegy az első évben, és 5 vállalkozásból 1 tönkremegy az

első 5 évben. Ezek a statisztikai adatok is az üzleti terv fontosságát bizonyítják.

Egy körültekintően, megfontoltan elkészített üzleti terv megakadályozhatja, hogy

vállalkozásunk a tönkrement vállalkozások statisztikai számát növelje.

Az üzleti terv tartalma:

1. Bevezetés:

• a vállalkozás, a vállalkozók neve és címe

• a vállalkozás jellege, működési köre

• finanszírozási források.

2. Összefoglaló rész

A bevezetés után az üzleti terv egy rövid, 3-4 oldalas összefoglaló fejezettel

folytatódik. A belső használatra, saját magunknak készülő üzleti tervből ez a rész

akár ki is maradhat, hiszen ennek célja, hogy tömören áttekintse az üzleti terv

minden további pontját, néhány mondatban elmondja az adott pontok tartalmát.

Legfőbb feladata, hogy az olvasó számára azt sugallja, hogy ez a vállalkozás, ez a

tervezett üzlet sikeres lesz.

Mivel a külső olvasók sok esetben nem szívesen olvassák el a teljes, esetenként 40-

50 oldalas üzleti tervet, ebben a fejezetben kell meggyőznünk őket (a bankárt, a

hitelezőt, a potenciális befektetőt) arról, hogy megfelelő partnerek vagyunk számára.

Nagyon fontos tehát az összefoglaló rész minden szava. Arra is ügyelnünk kell, hogy

törekedjünk a tömörségre, ne legyen túl hosszú ez a rész. A részletek kifejtése

maradjon a további fejezetek feladata.

3. Iparágelemzés

Az iparágelemzésben az iparági előrejelzést, az adott tevékenység előtt álló

növekedési lehetőségeket és a piaci részesedést vizsgáljuk. Választani kell, hogy

milyen a piac mérete, növekszik-e, esetleg stagnál vagy csökken, és mekkora a

vállalkozás piaci részesedése.

49

Felmérjük, milyen, más típusú termékeket vagy szolgáltatásokat termelő cégek

lehetnek versenytársak? Az iparágelemzés során ezeket a versenytársakat

vizsgáljuk meg, valamint felmérjük a potenciális vevők körét.

Piacelemzés, konkurencia elemzés:

− közvetett / másodlagos / szekunder

− közvetlen / elsődleges / primer

Kérdés, hogy a vevő miért pont a mi üzletünket, termékünket, szolgáltatásunkat fogja

választani.

Sikerül-e elcsábítani és vásárlásra bírni a vevőket. A tervezés során éppen ezért

meg kell vizsgálnunk, kik a versenytársaink. Azokat a vállalakozásokat tekintjük

valódi versenytársnak, akik ugyanolyan jellegű terméket vagy szolgáltatást nyújtanak,

mint mi, vagy úgynevezett helyettesítő termékkel jelentkeznek.

Ha tudjuk, kik a versenytársak, meg kell nézni, hogy mekkora részt foglalnak el a

piacon, és hogyan reagálnak az őket ért hatásokra.

Piacbehatárolás / célpiacok kiválasztása:

A célpiacok csoportjait kell megvizsgálni, hogy a végén választani tudjunk.

A választáshoz értékelni kell a csoportokat, méghozzá a szegmentum mérete és

növekedési lehetőségei szerint, a versenytársak száma szerint, és hogy vannak-e

helyettesítő termékek.

Területei:

• versenytárselemzés

• piacbehatárolás

• jövőbeli trendek, múltbeli eredmények.

Tipikus kérdések:

Mennyi volt az iparág összforgalma az elmúlt 5 évben?

Hány új cég alakult az elmúlt 3 évben az iparágban?

Kik a közvetlen versenytársak?

4. A vállalkozás leírása

50

A fejezet célja, hogy bemutassa, mivel foglalkozik a cégünk, illetve mire vonatkozik

az adott projekt. A külső olvasók számára fontos, hogy megismerjék a cég mögött

álló vállalkozókat. Az üzleti terv alapvető célja, hogy meggyőzze a partnereinket

illetve leendő partnereinket. A befektetők általában a sikeres vállalkozás alapvető

feltételének tartják, hogy jó képességű vállalkozó álljon a cég élén.

Ebben a fejezetben ezt is igazolnunk kell.

A fejezet feladata:

• bemutatni a vállalkozás méretét, helyét

• a tulajdonostársakat (ha vannak)

• a társasági szerződés tartalmát

• hányan és milyen végzettséggel dolgoznak a vállalatnál.

5. Termelési/szolgáltatási és üzemeltetési terv

Ez a fejezet elsősorban műszaki, termelési oldalról mutatja be a vállalkozást.

Ennek a résznek a tartalmát alapvetően az alvállalkozók, az értékesítők, a

technológia és a fontosabb beszállítók bemutatása adja. Itt kell bemutatni, hogy

milyen technológiával, azaz műszaki megoldásokkal működik az adott termelési

folyamat, milyen gépek szükségesek hozzá, milyen berendezések.

− termelési terv:

• termelési folyamat

• telephelyi gépelrendezés részletezése

• beszállítók köre

− üzemeltetési terv:

• árukészlet beszerzési forrása

• ra