Activitile din domeniul managementului resurselor umaneManagementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii. Acesta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea precum i activiti cu caracter social. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag c realizarea obiectivelor departamentale i ale celor organizaionale nu este posibil fr participarea motivat a angajailor. De aceea, motivarea salariailor prin armonizarea intereselor individuale cu cele ale organizaiei trebuie s devin filozofia de baz a tuturor activitilor legate de resurse umane. Planificarea strategic a resurselor umane Prin aceast activitate managementul resurselor umane se situeaz la nivelul conducerii de vrf, fiind o preocupare strategic. Planificarea strategic a resurselor umane este parte integrant a procesului general de planificare strategic a ntreprinderii. Procesul general de planificare strategic urmrete s anticipeze schimbrile n societate i efectele acestora asupra organizaiei. innd seama de tendinele unor schimbri n activitatea social-economic din deceniul actual, i n special ale celor demografice, importana planificrii resurselor umane va crete, n vederea pregtirii organizaiei pentru viitor. Prin anticiparea corect i ct mai obiectiv a nevoilor de personal i elaborarea i dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane, se poate asigura un numr corespunztor de angajai i o structur adecvat pe specialiti, pe niveluri de pregtire, pe vrste.

Descrierea i analiza posturilor Analiza postului const n studierea acestuia din punct de vedere al atribuiilor ce i revin, al responsabilitilor, al nivelului de pregtire necesar ocupantului su i al condiiilor de ocupare. Pe baza informaiilor oferite de analiza postului se realizeaz descrierea postului, care conine: identificarea postului, stabilirea rolului i poziiei acestuia, precizarea atribuiilor ce-i revin i specificarea cerinelor privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare ocupantului su. De asemenea, o descriere complet a postului cuprinde i standardele de performan, sau criteriile n funcie de care se evalueaz performana angajatului care ocup postul respectiv. Motivarea resurselor umane n managementul modern, antrenarea subordonailor presupune luarea n considerare a psihologiei, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se motivarea i integrarea lor afectiv n activitatea desfurat. Cunoaterea de ctre manageri a teoriilor motivaionale este necesar pentru nelegerea comportamentului uman la locul de munc. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care posed caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Pentru recrutare se poate apela att la sursele interne ct i la cele externe. Criteriile de recrutare folosite sunt competena, potenialul de dezvoltare i experiena. Selecia resurselor umane Selecia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii

specifice. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Aceasta se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe recomandri i impresii, sau n mod tiinific, caz n care se folosesc criterii riguroase de alegere. Este important ca selecia s fie privit ca un proces de alegere reciproc ntre organizaie i potenialii si angajai: pe de o parte organizaia alege candidaii potrivii ocuprii posturilor vacante, iar pe de alt parte, solicitanii de locuri de munc aleg organizaia care ofer posturi corespunztoare ateptrilor lor. Integrarea noilor angajai Integrarea profesional asigur asimilarea noilor angajai n mediul profesional i adaptarea lor la cerinele grupului din care fac parte. Este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Metodele de integrare cel mai des utilizate sunt: conferinele de ndrumare, manualul noului angajat, instructajele, lucrul sub tutel. Dezvoltarea resurselor umane Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor. Activitatea de dezvoltare a resurselor umane ncepe din momentul integrrii angajailor n organizaie i continu de-a lungul ntregii lor cariere i se refer att la manageri ct i la alte categorii de salariai. Dezvoltarea resurselor umane se poate direciona spre lrgirea diferitelor

laturi ale competenei, acestea fiind: cunotinele, abilitile i comportamentele. Deciziile privind dezvoltarea resurselor umane se iau n funcie de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie la fiecare nivel al su pentru a-i atinge obiectivele actuale i viitoare? n ce msur competenele pot fi dezvoltate n cadrul organizaiei? Cine sunt persoanele cele mai potrivite pentru a fi implicate n acest proces? Care dintre metodele de dezvoltare vor fi mai eficace? Ce investiii sunt necesare pentru realizarea strategiei de dezvoltare? Evaluarea performanelor resurselor umane Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i nevoilor de pregtire profesional. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinareaprealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui post. Criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor. Evaluarea performanelor poate fi efectuat de managerii direci, de subordonai, de angajaii situai pe posturi similare, de experi externi sau de cei n cauz (autoevaluare). Rezultatele evalurii performanelor pot fi folosite n luarea deciziilor de recompensare i stimulare, n stabilirea domeniilor n care sunt necesare msuri de

pregtire i dezvoltare a angajailor, n luarea unor decizii de promovare sau de retrogradare i altele. 1.3.9. Managementul recompenselor Recompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. Fiecare ntreprindere trebuie s-i elaboreze, dezvolte i s-i perfecioneze sistemul de recompensare n corelaie cu ndeplinirea sarcinilor de munc n organizaie. n elaborarea sistemului de recompensare trebuie s se ia n considerare echitatea intern i competitivitatea extern a acestuia. Echitatea intern se refer la asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul organizaiei. Competitivitatea extern se refer la msura n care recompensele organizaiei se compar cu cele pe care le ofer organizaiile concurente. 1.3.10. Sntatea i securitatea la locul de munc Starea de sntate a personalului oricrei organizaii are o importan social i economic deosebit. Misiunea i obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai n msura n care resursele umane au o stare de sntate bun, diminundu-se sau chiar eliminndu-se mbolnvirile profesionale i accidentale de munc. n acest

scop, o importan deosebit are pe de o parte, supravegherea i asigurarea strii de sntate a populaiei active, respectiv a personalului firmei, iar pe de alt parte, asigurarea unor condiii de munc favorabile din punct de vedere al mediului fizic i psiho-social. 1.3.11. Relaiile cu sindicatele Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. O problem important n orice organizaie o constituie raporturile managementului cu sindicatele. Relaiile sindicat - management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create. Aciunile specifice prin care sindicatele intr n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice sunt: negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva. Relaiile management - sindicate au un coninut complex i se refer, n esen, la aezarea raporturilor de munc organizaionale ntr-un cadru legiferat.

Planificarea strategic a resurselor umane

1. Politica i strategiile n domeniul resurselor umaneOrice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane. Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii. De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii. Coninutul politicii n domeniul resurselor umane: Asigurarea cu for de munc nalt calificat; Instruirea i ridicarea calificrii personalului; Motivarea nalt a personalului; Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare; Promovarea tinerilor angajai. Este de dorit ca politica s fie formulat n scris. Din politica n domeniul resurselor umane reies strategia n domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrul unei organizaii. Tipuri de strategii n domeniul RU. n funcie de gradul dependenei de strategia firmei: Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul organizaiei. nsi RU devine obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei. Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia. Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil

coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei. Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea clasificare: Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activitile de personal. Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal, dar cu caracter ocazional. Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul organizaiei: Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor. Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe vertical promovare. Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori pentru ali membri.

2. Planificarea strategic a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit. Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape principale: Previziunea cererii de RU Previziunea ofertei de RU Previziunea cererii nete de RU Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU: Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat n cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date necesar. Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previzionarea necesitilor de RU. Const n pregtirea i lansarea anchetei. Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de RU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite. Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc. Metodele matematice.

Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe sau a personalului potenial. Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU. Derularea procesului de planificare la ntreprindere se materializeaz n conceperea, elaborarea i implementarea urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex. Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dup urmtoarea schem: Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei. Evaluarea necesitilor viitoare n personal: Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie, concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.) Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.) Numrul de personal spre reducere (reducerea unor secii, schimbarea structurii organizatorice, etc.). Calcularea numrului planificat de personal, care este egal numrului efectiv +- necesarul de personal.

Elaborarea planului necesarului n personalCategoria de Numrul personal efectiv Necesitatea n personal Spre Spre Spre nloc anga redu uire jare cere Numrul planificat Necesarul/ex cesul de personal

Conductori Specialiti Funcionari Muncitori de baz Muncitori auxiliari Total

Planul necesarului de personal se elaboreaz anual de ctre Departamentul Resurse Umane. Exist urmtoarele metode pentru determinarea necesarului de personal: o Analiza tendinelor estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele din ntreprindere. o Metode de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de personal (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (vnzrile, volumul produciei, etc.). o Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic. o Metoda Delphi experii selectai i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, pn a ajunge la un anumit consens. o Estimarea necesarului de personal n baza productivitii muncii.

Analiza i descrierea posturilor 1. Post: noiune i principalele componenten concepia modern postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia. n literatura de specialitate postul este definit, n general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate. Din definiia prezentat rezult presupune urmtoarele componente:

c

postul

Obiectivele (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor). Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis). Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor). Responsabilitile (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile sale derivate din obiectivele postului).

2. Analiza postului: noiune, obiective, metodeAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup. Principalele obiective ale analizei posturilor: Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea posturilor). Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii). Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.). Procesul analizei posturilor: Analiza structurii organizatorice Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor Selectarea posturilor ce vor fi analizate Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz Pregtirea descrierii postului Pregtirea specificaiei postului Proiectarea postului Implementarea proiectului postului. Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor:

Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului). Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard). Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii). Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei). Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de

aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia). Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii procesului, graficul executant-main). Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.).

3. Coninutul descrierii i specificaiei postului. Fia de PostAnaliza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului. Fia Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este caracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. De

aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele cerine (pregtire, experien, etc.). Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei. Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului. Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientat spre persoane. Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei. n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri: 1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior. 2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor. 3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens.

4. Introducerea restrictive.

unor

criterii

nejustificat

de

Recrutarea, selecia i angajarea personalului 1. Recrutarea personalului: noiune, tipuri, surseSuccesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional. Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi. Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de: Apariia de noi posturi. Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie, concediere, decese. Retehnologizri. Restructurri. Orice recrutare are urmtoarele obiective: 1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de cea mai bun calificare. 2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de organizaie. 3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici. Recrutarea poate fi: Recrutare din interiorul organizaiei Recrutare din exteriorul organizaiei Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajai pe orizontal sau pe vertical.

Avantaje: Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Crete motivaia angajailor Dezavantaje: Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depite S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post. Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Avantaje: Se aduc noi idei i puncte de vedere Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite Persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Dezavantaje: Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare. Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode: Metoda informal Metoda formal Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat prin apelarea la angajaii existeni.

Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt: Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile. Agenii de angajare a forei de munc. Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local. Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante. Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate. Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale. Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea intern. Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a personalului. Planul de recrutare a personaluluiPostul Nr. de persoane Perioada Sursa de recrutare Bugetul Not

Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.

2. Selecia personalului: noiune i etapele de bazProblema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului. Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere: Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc. Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc. Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi. Etapele seleciei: Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc. Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat. Exist urmtoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.

n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai. Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii cei mai potrivii. Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind: Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunotine, etc.). Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit. Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post). Verificarea scrisorilor de referin Examenul medical Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate. Evaluarea recrutrii i seleciei: Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai. Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii. Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii.

3. Angajarea la serviciu a personaluluiOrice examen de selecie se termin cu respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane. Oferta de angajare poate fi:

Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni) Definitiv. Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractul individual de munc. Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor documente: Contract individual de munc; Ordin de angajare; Carnet de munc.

4. Adaptarea la munc a personaluluiAdaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele etape: Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc; Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv; Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc. Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou metode: Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc. Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe. Factorii principali de adaptare a personalului: Vrsta;

Studiile; Sexul; Poziia social.

Evaluarea performanelor, instruirea i planificarea carierei personalului 1. Evaluarea performanelor angajatului: noiune, importana i metode de evaluareEvaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor. Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale: Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc. Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile posibile de mbuntire a acestora. Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete: Performana n timpul instruirii Performana la locul de munc Performana n context simulat. Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere:

Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete) Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor). Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv. Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal. Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode: Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt: a. Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu. b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute. c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu,

20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Este metod teoretic. Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri: a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai utilizate, dar mai puin obiective. b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale. c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin. d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al scrii. e. Scri de evaluare multiple conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Listele de control formeaz o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere. a. Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o scar. b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr.

El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat. Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi. Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai. Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.

2. Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a personaluluiDup cum a fost deja menionat, unul din obiectivele evalurii performanelor este identificarea nevoilor n instruirea i dezvoltarea personalului. Exist urmtoarele metode de instruire: 1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj, rotaia, dublare. 2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri, seminare, studii n diferite instituii de nvmnt, stagieri, etc. Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul de instruire. Planul de instruireTema Instructorul Perioada Durata, ore Participani

pentru instruire

De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena instruirii personalului, care se efectueaz, de obicei, dup o lun din momentul participrii la instruire.

Evaluarea eficienei instruiriiNr. Numele angajatului Frecvena Documentul obinut Comentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat s nregistreze instruirea individual pentru fiecare angajat. n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenie instruirii personalului i n acest scop Departamentul Resurse Umane elaboreaz bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprob de Directorul general.

3. Promovarea i planificarea carierei personaluluiUnul din obiectivele de baz a evalurii performanelor este selectarea persoanelor pentru promovare. O noiune recent aprut n MRU este planificarea carierei. Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii carierei respective. Etapele carierei unui manager: 1. Etapa prealabil (pn la 25 de ani); 2. Etapa de formare (pn la 30 de ani); 3. Etapa de promovare (pn la 45 de ani); 4. Etapa de conservare (pn la 60 de ani); 5. Etapa de finisare (dup 60 de ani). Modelele de planificare a carierei: Modelul ans i noroc (se bazeaz pe noroc). Modelul organizaia tie cel mai bine. Modelul autoorientat (angajatul singur i stabilete cursul de dezvoltare al carierei proprii). n companiile japoneze promovarea personalului este organizat la un nivel nalt, reieind din faptul c se practic angajarea pe via. n aa fel, orice angajat i cunoate perspectivele sale n compania dat pe durat lung de timp, precum i obiectivele pe care trebuie s le ating pentru a fi promovat.