Alessandro Almeida · Não temos processo. Mas... O que éprocesso? Processo. ... O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... Nunca tira férias;

O modelo mps.BrAlessandro Almeida

Agenda

� Objetivo� Motivação� Processo� mps.Br [o programa]� mps.Br [o modelo]� Uma empresa que poderia ser a sua� Mitos� Bate-papo

Objetivo

� Apresentar o modelo mps.Br e como ele pode colaborar com a melhoria dos processos de software em nossas empresas.

� Compartilhar experiência na definição de processos para empresas de software.

Motivação

Motivação

� Sucesso em projetosSomente 29% dos

projetos verificados

foram bem sucedidos,

ou seja, saíram

conforme o planejado.

Motivação

� Sucesso em projetos (a evolução)

Evolução de 13% em 10 anos!?!

Motivação

Considerando as informações anteriores, podemos pensar:

� Ahhhh... Mas estes dados são antigos (2004). Além disso, tratam de projetos do mundo inteiro.

� Com certeza os projetos brasileiros são melhores!� Somente nós temos o “jeitinho brasileiro”!

Motivação

� A fonte dos slides a seguir é o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007 (Anexo 1 – Perspectiva por Setor)� Disponível para download no endereço www.pmi.org.br

� Realizado pelos capítulos brasileiros do PMI (Project Management Institute)

� 184 empresas participaram (~60 da área de TI)

Motivação

Motivação

Motivação

Motivação

Motivação

Somente 30% das organizações da área de TI dizem não apresentar desvio relevante no orçamento.

Motivação

� Além disso, temos outros problemas...� Problemas de comunicação� Escopo não definido adequadamente (além de mudar sempre)

� Recursos humanos insuficientes� Riscos não avaliados corretamente� Falta de uma metodologia de apoio

� E outros que não cabem no slide, mas foram apontados na pesquisa

Motivação

� Agora, o que deve ser a principal motivação:

E na minha empresa, como é?

� Enfrentamos problemas com prazo, custo, qualidade, satisfação do cliente, etc.?

Motivação

� Conclusão:

Temos um problema!

(Como resolver?)

Pontos de Influência

Pontos de influência

Pessoas

Processos Tecnologia


� Sobre as pessoas...� Nosso pessoal está motivado!

� (Será?)

� Investimos em capacitação.� (Será?)

� A remuneração está adequada.� (Será?)

� Etc.� (Será?)


� Sobre a tecnologia...� Investimos pesado!

� (Será?)

� Utilizamos o que há de melhor.� (Será?)

� Etc.� (Será?)


� Sobre os processos...� ZZZZZZZZZZZzzzzzzzzzzzz� Ééééé... Não temos processo.

� Mas... O que é processo?

Processo

Processo

� O que é?

“Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) [ABNT, 2001].”

Processo

Processo

� Para que serve?� CONHECER e institucionalizar o fluxo de trabalho;

� Identificar oportunidades de melhoria;� Definir papéis e responsabilidades;� “Unir” pessoas e tecnologia;� Colocar a casa em ordem;� Potencializar os “heróis”;� Etc.

Processo

� E as empresas que não possuem processos definidos?

Processo

� E as empresas que não possuem processos definidos?� As coisas simplesmente acontecem;� O “sucesso” nos projetos acontece “por acaso”;

� “Por acaso, temos alguns heróis...”� “Por acaso, o cliente era mais desorganizado...”

� É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas);

� Ambiente sem controle (caos);� Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)

Jack BauerO herói das empresas sem processos


� Está sempre sob pressão;� Nunca tira férias;� Anda sempre estressado;� Nunca tem tempo para os amigos;� Nunca se diverte;� Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;

� Até consegue terminar o projeto, mas...


� Está sempre sob pressão;� Nunca tira férias;� Anda sempre estressado;� Nunca tem tempo para os amigos;� Nunca se diverte;� Sempre tem que trabalhar 24 horas direto;

� Até consegue terminar o projeto, mas...

Processo

Legal, mas o que posso considerar ao definir um processo para desenvolvimento

de software?

MPS.BR [o programa]

MPS.BR [o programa]

� MPS.BR� Acrônimo de “Melhoria de Processo do Software Brasileiro”

� Objetivo� “Uma das metas do MPS.BR é definir e aprimorar um

modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente as micro, pequenas e médias empresas, de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.”

MPS.BR [o programa]

MPS.BR [o programa]

� Coordenação� SOFTEX [Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro]

� Apoio� MCT [Ministério da Ciência e Tecnologia]� FINEP [Financiadora de Estudos e Projetos]� BID [Banco Interamericano de Desenvolvimento]

MPS.BR [o programa]

� Um pouco sobre a SOFTEX [www.softex.br]� Organização da Sociedade Civil de Interesse Público que visa aumentar a competitividade da indústria de software brasileira por meio de ações em três áreas-fim:� Capacitação e Inovação� Mercado� Qualidade e Competitividade

� Coordena as ações de 22 Agentes SOFTEX, em 15 UF, com mais de 1.000 empresas associadas (cerca de 70% são micro e pequenas empresas)

MPS.BR [o programa]

� Estruturas de apoio� FCC [Fórum de Credenciamento e Controle]

� Assegurar que as IIs e IAs sejam submetidas a um processo adequado de credenciamento e que suas atuações não se afastem dos limites éticos e de qualidade esperados;

� Avaliar e atuar sobre o controle dos resultados obtidos pelo MPS.BR.

� ETM [Equipe Técnica do Modelo]� Atua sobre os aspectos técnicos do MR-MPS e MA-MPS

MPS.BR [o modelo]

MPS.BR [o modelo]

MPS.BR [o modelo]

� MR-MPS [Modelo de Referência]� Contém os requisitos que os processos das unidades organizacionais devem atender para estar em conformidade com o MR-MPS;

� Contém as definições dos níveis de maturidade, processos e atributos do processo.

MPS.BR [o modelo]

� MA-MPS [Modelo de Avaliação]� Contém o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para os avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA).

MPS.BR [o modelo]

� MN-MPS [Modelo de Negócio]� Descreve regras de negócio para:

� Implementação e avaliação do MPS;�Organização de grupos de empresas para implementação e avaliação do MPS;

� Certificação de consultores de aquisição e programas anuais de treinamento por meio de cursos, provas e workshops.

MPS.BR [o modelo]

� Está descrito por meio de documentos em formato de guias:� Guia Geral;� Guia de Aquisição;� Guia de Avaliação;� Guia de Implementação.

� Todos disponíveis no site www.softex.br/mpsbr

MPS.BR [o modelo]

� Guia Geral� Contém a descrição geral do MPS.BR e detalha o Modelo de Referência (MR-MPS), seus componentes e as definições comuns necessárias para seu entendimento e aplicação

� [base para esta apresentação]

MPS.BR [o modelo]

� Guia de Aquisição� Descreve um processo de aquisição de software e serviços correlatos. É descrito como forma de apoiar as instituições que queiram adquirir produtos de software e serviços correlatos apoiando-se no MR-MPS

MPS.BR [o modelo]

� Guia de Avaliação� Descreve o processo e o método de avaliação MA-MPS, os requisitos para avaliadores líderes, avaliadores adjuntos e Instituições Avaliadoras (IA)

MPS.BR [o modelo]

� Guia de Implementação� Composto de 7 partes, cada uma delas descrevendo como implementar um determinado nível do MR-MPS

MPS.BR [o modelo]

� Base Técnica para a definição do mps.Br� ISO/IEC 12207

� Ciclo de Vida de processos de software

� ISO/IEC 15504� Avaliações de processos de software

� CMMI-DEV�Modelo de maturidade mantido pelo Software Engineering Institute

MPS.BR [o modelo]

Níveis de Maturidade

Nível de Maturidade

� Grau de melhoria de processo para um predeterminado conjunto de processos no qual todos os resultados esperados do processo e dos atributos dos processos são atendidos

� O modelo mps.Br possui 7 níveis de maturidade

Níveis de Maturidade do mps.Br

� G [Parcialmente Gerenciado];� F [Gerenciado];� E [Parcialmente Definido];� D [Largamente Definido];� C [Definido];� B [Gerenciado Quantitativamente];� A [Em Otimização].

Processos do mps.Br

Processos do mps.Br

� As práticas do modelo mps.Br estão distribuídas em 19 áreas de processo

Processos do mps.Br

� Gerência de Projetos [GPR]� Gerência de Requisitos [GRE]� Aquisição [AQU]� Gerência de Configuração [GCO]� Garantia da Qualidade [GQA]

Processos do mps.Br

� Medição [MED]� Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP]

� Definição do Processo Organizacional [DFP]

� Gerência de Recursos Humanos [GRH]

Processos do mps.Br

� Gerência de Reutilização [GRU]� Desenvolvimento de Requisitos [DRE]� Integração do Produto [ITP]� Projeto e Construção do Produto [PCP]� Validação [VAL]

Processos do mps.Br

� Verificação [VER]� Análise de Decisão e Resolução [ADR]� Desenvolvimento para Reutilização [DRU]� Gerência de Riscos [GRI]� Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP]

Capacidade do Processo


� É representada por um conjunto de atributos de processo descrito em termos de resultados esperados

� Expressa o grau de refinamento e institucionalização com que o processo éexecutado

� Conforme evolui nos níveis de maturidade, um maior nível de capacidade para desempenhar o processo deve ser atingido pela organização.


� O atendimento aos atributos do processo (AP), pelo atendimento aos resultados esperados dos atributos do processo (RAP) é requerido para todos os processos no nível correspondente ao nível de maturidade

� Os níveis são cumulativos� A capacidade do processo no MPS possui 9 atributos de processos (AP)


Atributos de Processos

[AP 1.1] O processo é executado

� Este atributo é uma medida do quanto o processo atinge o seu propósito

[AP 2.1] O processo é gerenciado

� Este atributo é uma medida do quanto a execução do processo é gerenciada

[AP 2.2] Os produtos de trabalho do processo são gerenciados

� Este atributo é uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo são gerenciados apropriadamente

[AP 3.1] O processo é definido

� Este atributo é uma medida do quanto um processo padrão é mantido para apoiar a implementação do processo definido

[AP 3.2] O processo está implementado

� Este atributo é uma medida do quanto o processo padrão é efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados

[AP 4.1] O processo é medido

� Este atributo é uma medida do quanto os resultados de medição são usados para assegurar que o desempenho do processo apóia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negócio definidos

[AP 4.2] O processo é controlado

� Este atributo é uma medida do quanto o processo é controlado estatisticamente para produzir um processo estável, capaz e previsível dentro de limites estabelecidos

[AP 5.1] O processo é objeto de inovações

� Este atributo é uma medida do quanto as mudanças no processo são identificadas a partir da análise de causas comuns de variação do desempenho e da investigação de enfoques inovadores para a definição e implementação do processo

[AP 5.2] O processo é otimizado continuamente

� Este atributo é uma medida do quanto as mudanças na definição, gerência e desempenho do processo têm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo

Juntando tudo

Juntando tudo

� Falamos em “Níveis de Maturidade”, “Processos” e “Capacidade do Processo”(representada pelos APs).

� Como essa coisa toda se integra?

Juntando tudo

Detalhando os processos


� Os processos são descritos em termos de propósito e resultados

� O propósito descreve o objetivo geral a ser atingido durante a execução do processo.

� Os resultados esperados do processo estabelecem os resultados a serem obtidos com a efetiva implementação do processo. Estes resultados podem ser evidenciados por um artefato produzido ou uma mudança significativa de estado ao se executar o processo.



� Propósito do processo� O objetivo geral da execução do processo. Convém que a implementação do processo forneça benefícios tangíveis aos envolvidos [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002]

� Resultado esperado do processo� Um resultado observável do sucesso do alcance do propósito do processo [ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002]

� Exemplos: Um artefato produzido, uma mudança de estado, etc.

Processos do nível G

Gerência de Projetos [GPR]

� Propósito� Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto

� O propósito evolui à medida que a organização cresce em maturidade

� 25 resultados esperados� Sendo que alguns são específicos para determinado nível de maturidade

Gerência de Requisitos [GRE]

� Propósito� Gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto e os produtos de trabalho do projeto

� 5 resultados esperados

Processos do nível F

Aquisição [AQU]

� Propósito� Gerenciar a aquisição de produtos e/ou serviços que satisfaçam a necessidade expressa pelo adquirente


Gerência de Configuração [GCO]

� Propósito� Estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho de um processo ou projeto e disponibilizá-los a todos os envolvidos


Garantia da Qualidade [GQA]

� Propósito� Assegurar que os produtos de trabalho e a execução dos processos estejam em conformidade com os planos e recursos predefinidos


Medição [MED]

� Propósito� Coletar, analisar e relatar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais


Processos do nível E

Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional [AMP]

� Propósito� Determinar o quanto os processos padrão da organização contribuem para alcançar os objetivos de negócio da organização e para apoiar a organização a planejar, realizar e implantar melhorias contínuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos


Definição do Processo Organizacional [DFP]

� Propósito� Estabelecer e manter um conjunto de ativos de processo organizacional e padrões do ambiente de trabalho usáveis e aplicáveis às necessidades de negócio da organização


Gerência de Recursos Humanos [GRH]

� Propósito� Prover a organização e os projetos com os recursos humanos necessários e manter suas competências consistentes com as necessidades do negócio


Gerência de Reutilização [GRU]

� Propósito� Gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis



� A partir do nível E a gerência de projetos passa a ser realizada com base no processo definido para o projeto e nos planos integrados

Processos do nível D

Desenvolvimento de Requisitos [DRE]

� Propósito� Estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente


Integração do Produto [ITP]

� Propósito� Compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto, e demonstrar que os requisitos funcionais e não-funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente


Projeto e Construção do Produto [PCP]

� Propósito� Projetar, desenvolver e implementar soluções para atender aos requisitos


Validação [VAL]

� Propósito� Confirmar que um produto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido


Verificação [VER]

� Propósito� Confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados


Processos do nível C

Análise de Decisão e Resolução [ADR]

� Propósito� Analisar possíveis decisões usando um processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas


Desenvolvimento para Reutilização [DRU]

� Propósito� Identificar oportunidades de reutilização sistemática na organização e, se possível, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação


Gerência de Riscos [GRI]

� Propósito� Identificar, analisar, tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos em nível organizacional e de projeto


Gerência de Reutilização [GRU]

� Evolução em um dos resultados (GRU 3) para adequar esse processo aos resultados do processo Desenvolvimento para Reutilização [DRU]

Processos do nível B


� No nível B a gerência de projetos passa a ter um enfoque quantitativo, refletindo a alta maturidade que se espera da organização

Processos do nível A

Análise de Causas de Problemas e Resolução [ACP]

� Propósito� Identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar ações para prevenir suas ocorrências no futuro


Juntando tudo

Grandes vantagens do mps.Br


� Modelo brasileiro� A questão do idioma influencia muito

� 7 níveis de maturidade� Os resultados podem ser visualizados no “curto prazo”

� Custo baixo� Comparado com o CMMI

� Foca a realidade brasileira� Micros, pequenas e médias empresas


� Participação da comunidade no desenvolvimento� Empresas, acadêmicos

� Conformidade com padrões estabelecidos� CMMI� ISO 122007� ISO 15504

Complicado? Depende do ângulo...

DemonstraçãoUma empresa que poderia ser a sua...

Cenário

� Nome da empresa: UCT� Nº de funcionários: ~120� Tipo: Fábrica de software e projetos� Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...

O diagnóstico

Alô... Bill? Tem um minuto?

O diagnóstico

Prossiga, Jack.

O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...

O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do

custo.

O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer

algo. Posso coordenar este

trabalho?

O diagnóstico

Vá em frente, Jack.

O diagnóstico

� Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos;

� O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e “saímos fazendo”;

� Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;

O diagnóstico

� O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas;

� Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.

Vamos ajudar o Jack?

O que fazer?

O que fazer? Alô... Chefe? Tem um minuto?

O que fazer?Fala,

aspirante!

O que fazer?Precisamos da sua ajuda...

O que fazer? Diagnosticamos sérios problemas na gestão dos projetos, mas não sabemos “O

QUE” fazer...

O que fazer?Então, aspira, por que vocês não dão uma olhada no modelo mps.Br?

O que fazer?Lá vocês podem

verificar pelo menos os processos do nível G,

que focam o planejamento e o monitoramento dos

projetos.

O que fazer?Além disso, o nível G também contempla a

Gerência de Requisitos, problema que vocês também

precisam resolver, né?

O que fazer?É mesmo... Valeu! E não me chama de

aspira!

O que fazer?

Ok! Boa sorte, aspira!

Como fazer?

O QUE FAZER? COMO?

GPR1 - O escopo do trabalho para o projeto é

definido

GPR2 - As tarefas e os produtos de trabalho

do projeto são dimensionados utilizando

métodos apropriados

GPR3 - O modelo e as fases do ciclo de vida do

projeto são definidas

GPR4 - O esforço e o custo para a execução

das tarefas e

dos produtos de trabalho são estimados com

base em dados históricos ou referências

técnicas

GPR5 - O orçamento e o cronograma do

projeto, incluindo marcos e/ou pontos de

controle, são estabelecidos e mantidos

.Padronizar Plano de Projeto;

.Utilizar Pontos de Função para estimar

"tamanho";

.Utilizar dados do mercado para definir

esforço (com base nos PF);

.Padronizar ciclo de vida (Pré-venda,

Elaboração, Desenvolvimento, Implantação).

Como fazer?

O QUE FAZER? COMO?

GRE1 - O entendimento dos requisitos é

obtido junto aos fornecedores de requisitos

GRE2 - Os requisitos de software são

aprovados utilizando critérios objetivos

GRE3 - A rastreabilidade bidirecional entre os

requisitos e os produtos de trabalho é

estabelecida e mantida

GRE4 - Revisões em planos e produtos de

trabalho do projeto são realizadas visando

identificar e corrigir inconsistências em

relação aos requisitos

GRE5 - Mudanças nos requisitos são

gerenciadas ao longo do projeto

.Realizar reuniões com o cliente para

entendimento e aprovação dos requisitos;

.Gerenciar os requisitos durante todo o ciclo

de vida, tratando as mudanças necessárias;

.Utilizar ferramenta para tratar a

rastreabilidade.

O resultadoBill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que

definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo.

O resultadoInclusive percebi que nosso processo está

aderente aos resultados esperados no nível G do modelo

mps.Br.

O resultadoObtendo sucesso em uma avaliação oficial poderíamos atender

novos clientes.

O resultadoO que acha de realizarmos um

diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de

negócio?

O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a

sua idéia.

Avaliando o trabalho

Avaliando o trabalho

� A avaliação só pode ser feita por uma IA (Instituição Avaliadora)� IA: Instituição autorizada, mediante convênio com a SOFTEX, como avaliadora seguindo o MA-MPS

� O processo de avaliação está definido na Guia de Avaliação� Disponível no site da SOFTEX

Mitos

“Esses processos acabam com os heróis!”

� Errado!� Se o trabalho for feito da forma correta, a partir do nível G temos um novo herói...

James BondO herói potencializado


� Herói potencializado;� Consegue planejar seus projetos;� Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;

� Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;

� Tem tempo para os amigos;� Consegue se divertir e até namorar...


� Herói potencializado;� Consegue planejar seus projetos;� Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto;

� Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias;

� Tem tempo para os amigos;� Consegue se divertir e até namorar...

Outros mitos

� “Esse negócio de melhoria de processo ésó para ‘inglês ver’.”

� “mps.Br é sinônimo de burocracia.”� “mps.Br bloqueia a criatividade.”

Compartilhando experiências


� O diagnóstico deve ser muito bem feito� Foto da situação atual

� Saiba onde você deseja chegar� Quais são as metas?� “Por que estamos iniciando esta empreitada?”

� A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa

� Alguém “forte” na organização deve ser o padrinho do projeto

� Normalmente envolve mudança cultural� Traga o pessoal de RH para o projeto


� Conte com os “integradores”� TODOS devem participar (desde analistas atédiretores)� Alguém deve gerenciar a iniciativa

� Seja “subversivo”� Sempre questionem!� “Por que fazer assim se podemos fazer diferente?”

� Seja um “herege”� Cuidado com os “religiosos”!� “Misture” práticas, metodologias, ferramentas e etc.

� Comunique!


� O mps.Br deve ser um dos resultados da mudança� Cuidado com aqueles que só estão preocupados com o “diploma” na parede

� Aproveite a oportunidade� Mude de “Meu cliente exige que eu tenha mps.BR.” para “O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?”

Aguardo sua visita!

� www.AlessandroAlmeida.com� Bate-Papo de Buteco� Blog do Alessandro� Células de Estudo� Quality|Process

Muito [email protected]

APÊNDICE

Navegando pelo site da SOFTEX

Adoção do mps.Br

Adoção do mps.Br

Nível 2005 2006 2007

A - 2 1

B - - -

C - - -

D - 1 -

E 1 1 1

F 3 - 12

G 1 8 41

Total 5 12 55

Documents

Alessandro Almeida · Não temos processo. Mas... O que éprocesso? Processo. ... O “sucesso”nos projetos acontece “por acaso”; ... Nunca tira férias;