Am2 s02 (09)2semana

Presentación PowerPoint

Comportamiento Organizacional12a. Edición

Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.

Capítulo 9—Liderazgo Efectivo: Fundamentos

Preparado por

Argie ButlerUniversidad deTexas A&M

Capítulo 9: PowerPoint 9.1

1. Establecer las diferencias centrales entre liderazgo y administración

2. Describir el rol del poder y del comportamiento político en el proceso de liderazgo

3. Describir tres modelos del liderazgo de legado: el de los rasgos, el de la Teoría X/Teoría Y y el conductual

4. Explicar y aplicar el Modelo del Liderazgo Situacional®

5. Explicar y aplicar el modelo del liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom Jago


Qué es liderazgo

Leadership

Desarrollar ideas y visión

Tomar decisiones

difíciles acerca de recurso

humano y otros

Vivir bajo valores que apoyen esas

ideas y visión

Influenciar a otros para que las acepten como parte

de su comportamiento


CATEGORÍA PUNTO DE VISTACONTEMPORÁNEO

PUNTO DE VISTATRADICIONAL

Proceso de pensamiento

Determinaciónde la dirección

Origina Se enfoca en las personas Ve hacia el exterior

Visión

Crea el futuro

Ve el bosque

Inicia

Se enfoca en las cosas

Ve hacia el interior

Planes operacionales

Mejora el presente

Ve los árboles


CATEGORÍA PUNTO DE VISTACONTEMPORÁNEO

PUNTO DE VISTATRADICIONAL

Relacionescon empleados

Método de operación

Practica el empowerment

Asocia Confía y desarrolla

Efectividad (hace las cosas correctas) Genera cambio Atiende clientesy compradores

Controles rigurosos

Subordina

Dirige y coordina

Eficiencia (hace bien las cosas)

Administra el cambio

Atiende a la alta gerencia


Usted jamás logrará que las personas lo sigan y jamás podrá guiar si no administra su propia vida y si no puede actuar en una forma moral y ética en todos los entornos. Esto no significa que tenga que ser perfecto. Lo que significa es que la integridad personal es una característica fundamental que permitirá que las personas lo sigan.

Michael E. MorooneDirector, Presidente y Director de operaciones deAuto Nation


Cómo utilizan los Líderes el Poder

Poder legítimo

Poder de recompensa

Poder Experto

Poder coercitivo

Poder Referente


Comportamiento Político

Implica los intentos que hacen los individuos por influir en el comportamiento de otros y en el curso de los acontecimientos que ocurren en la organización con el propósito de proteger sus intereses personales, satisfacer sus necesidades y avanzar hacia sus metas.

Políticas organizacionales

Implican acciones de las personas, los equipos, o los líderes que tienen por objeto adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que se prefieren


Maniobrabilidad La persona conserva la flexibilidad y nunca se compromete del todo con una posición o programa determinado.

Tomar consejo La persona es muy cautelosa para solicitar o dar consejos

Comunicación La persona jamás comunica todo. En cambio, retiene la información o, en ocasiones, la divulga con cautela, o ambas cosas.


Confianza Cuando el indiviuo ha tomado una decisión, siempre debe dar la impresión de que sabe lo que está haciendo, aunque no lo sepa.

Compromiso La persona acepta el compromiso sólo como una táctica a corto plazo, mientras sigue presinando para avanzar su agenda

Siempre el jefe Un entorno de amistad social limita el poder del líder; por consiguiente, el líder siempre mantiene un sentido de distancia y separación con sus subordinados.


Impulsores del comportamiento político

Desacuerdo sobre las metas

Ideas diferentes acerca de la organización y sus problemas

Información diferente de la situación

Procesos de toma de decisiones y medidas de desempeño son inciertas y complejas

Sistema de recompensa que lo respalde


Lineamientos para reducir los problemas del comportamiento político

Desarrollar metas y normas tan claras y específicas como sea posible.

Vincular los resultados de acciones específicas y el desempeño con las recompensas

Realizar revisiones profesionales y estructuradas que incluyan ejemplos específicos del desempeño observado y dar explicaciones del sistema de calificación.

Reconocer que existe la política en la evaluación y hacer que el tema sea punto focal de discusiones permanentes en toda la organización


Rasgos del Modelo de Liderazgo

Inteligencia

Impulsados al logro

IntegridadMadurez y

ámbito

Rasgos de los másexitososlíderes

Capitulo 9: PowerPoint 9.13

Lineamientos gerenciales: Rasgos inadecuados

No hay un patrón consistente entre los rasgos y la efectividad del líder

Las características físicas están más relacionadas a factores situacionales

El liderazgo es más complejo de lo que se asume


Supuestos de la Teoría X

Las personas son inherentemente perezosas y, por consiguiente, es necesario motivarlas por medio de incentivos.

Las metas naturales de las personas van en contra de las de la organización; por tanto, es necesario controlar a los individuos por medio de reglas y una administración formal, con el fin de asegurarse de que estén trabajando hacia las metas organizacionales.

Debido a sentimientos irracionales, las personas son básicamente incapaces de una auto-disciplina y de tener el dominio de sí mismas.

La persona promedio prefiere que la dirijan, desea evitar la responsabilidad y, por encima de todo, quiere seguridad


Supuestos de la Teoría Y Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el

trabajo. El trabajo debe ser una fuente de satisfacción Los empleados trabajaran en su auto-dirección y control al

servicio de las metas con las que están comprometidos a alcanzar

La persona promedio que aprende, bajo condiciones apropiada, no solo acepta sino busca la responsabilidad

Imaginación, ingenuidad y creatividad en solución de problemas organizacionales es ampliamente distribuida entre la población


Los supuestos de la Teoría Y son más ampliamente aceptadas por los gerentes en Estados Unidos

Enfoque gerencial de nivel superior hacia abajo para alcanzar metas aun es común

La Teoría Y es crítica en cuanto liderar el conocimiento de los empleados

Los supuestos son muy influyentes en el liderazgo contemporáneo y pensamiento gerencial


Modelo conductual de Liderazgo

Se enfoca en lo que los lideres realmente hacen y cómo lo hacen

Consideración

Es el grado en el que el líder establece con sus subordinados relaciones que se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación bilateral, el respeto a las ideas de los empleados y la empatía con sus sentimientos.

Estructura Inicial

Es el grado en el que un líder define y prescribe los roles de los subordinados para establecer y alcanzar metas dentro de sus respectivas áreas de responsabilidad


¿Cuándo es efectiva la Consideración?

Tareas de rutina previenen la

satisfacción del trabajo

Los seguidores buscan un liderazgo participativo

Los miembros del equipo deben

aprender algo nuevo

Los seguidores sienten que debe existir un estatus

mínimo de diferencia entre ellos y el líder

El involucramiento de los empleados en la toma de

decisiones afecta su desempeño


¿Cuándo es efectiva la Estructura Inicial?

La presión por los resultados es impuesta por alguien más

que no sea el líder

Los empleados cuentan con el

líder para obtener dirección

e información

Más de 12 empleados

reportan al líder

Los empleados están predispuestos hacia el

liderazgo directivo

Las tareas satisfacen a

los empleados


Diagnosticar circunstancias en las que la consideración y la estructura inicial pueden ser efectivas

Los gerentes efectivos pueden estar alto tanto en consideración como en estructura inicial al mismo tiempo

Este modelo da poca consideración a los factores situacionales en los que la relación líder-subordinado ocurre


Modelo de Liderazgo Situacional

Comportamiento de las tareas Incluye utilizar la comunicación unilateral, explicar con claridad

las obligaciones y deberes, decírles qué deben hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.

Comportamiento de las relaciones Incluye utilizar la comunicación bilateral, escuchar, alentar e

involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindarles apoyo emocional

Preparación de los seguidores La habilidad de establecer altas pero alcanzables metas

relacionadas a las tareas y voluntad para aceptar la responsabilidad de alcanzarlas

El estilo de liderazgo debería ser determinado según, que tan listos estén los seguidores


Modelo de Liderazgo Situacional® Model (Figura 9.2) (Parte I)

FOLLOWER READINESS

Alto

R4

Capaz, dispuesto Y confiado

Moderado

R3

Capaz, pero no dispuestoo inseguro

R2

Incapaz, perodispuesto o

confiado

Bajo

R1

Incapaz, nodispuesto o

inseguro

Dirigido seguidores

DirigidoLíder

Fuente: P. Hersey, et al. Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 182. Copyright © 2001, Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with permission.


Modelo del Liderazgo Situacional® (Figura 9.2) (Parte II)LEADERSHIP BEHAVIOR

S3 S2

Comparte ideas yfacilita la toma dedecisiones

Explain decisions and provide opportunity for clarification

Bajo en relacionesy tareas

S4Rechaza la responsabilidad por decisiones e implementaciones

S1Da instrucciones específicas y supervisa comportamientos de cerca

(Bajo) (Alto)Comportamiento de tareas(Comportamiento directivo)

Alto en relacionesbajo entareas

Alto en tareasy en relaciones

Com

port

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Com

port

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(Baj

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Uso de estilos en el Modelo de Liderazgo Situacional

Estilo Delegador Estilo Directivo

Se utiliza cuando el seguidor está preparado

Se utiliza cuando el seguidor no está preparado

Estilo Participativo Estilo Persuasivo

Se utiliza cuando el seguidor esta altamente preparado

Utiliza cuando el la preparación del seguidor está moderadamente baja


Lineamientos gerenciales del Modelode Liderazgo Situacional

Modelo fácil de comprender con recomendaciones claras

Debe monitorear constantemente el nivel de preparación de los empleados

El estilo debería ser cambiado para adecuarse a las cambiantes situaciones


Lineamientos gerencialesModelo de Liderazgo situacional

Dificultad en dirigir la preparación en diferentes niveles

La preparación del seguidor es la única variable de contingencia utilizada

Algunos líderes no pueden adaptar los estilos en las situaciones facilmente

No está apoyada por investigación científica


Modelo del Liderazgo VROOM-JAGO

Estilo de decidir

Estilo de consultar de manera individual

Estilo de consultar al equipo

Estilo de facilitar

Estilo de delegar

Prescribe las opciones del líder entre cinco estilos de liderazgo basados en siete factores situacionales, reconociendo los requerimientos de tiempo y los costos asociados con cada estilo

Cinco estilos centrales


Variable situacionales

Importancia de la decisión

Importancia del compromiso

Expertise del líder

Probabilidad de un compromiso

Apoyo del equipo

Competencia del equipo


Nota: La línea punteada significa que no es un factor

H DecidirDelegar

Consultar al equipo

HHHLH LL

LFacilitarH H

LL Consultar de manera

individualFacilitar

Consultar grupo

DecideFacilitar

Consultar individualmente

DelegateFacilitar

L

L

L Decidir

Decidir

H HH

L HHH LL LL

H

HHH LLLL

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Vroom-Jago Time-Driven Leadership Model (Tabla 9.5)

LH

LH

HL

H

Fuente: Vroom, V.H. Leadership y decision-making. Organizational Dynamics, Spring 2000, 82-94.


Lineamientos gerencialesModelo Vroom Jago

Consistente con el conocimiento del grupo y las conductas del equipo

Con el diagnóstico correcto, los líderes pueden fácilmente juntar su estilo de acuerdo a la demanda de la situación


Lineamientos gerencialesModelo Vroom-Jago

La mayoría de subordinados desean participar en la toma de decisiones relacionadas al trabajo sin importar la recomendación del modelo

Ciertas competencias del líder son críticas para la efectividad del estilo de liderazgo

Se asume que las decisiones son un solo proceso más que un ciclo o parte de una solución más larga


1. Visite la página www.intuit.com. Dé clic en “About Intuit” y después en “Intuit Operating Values”. Lea los 10 valores operantes. ¿Qué conceptos de liderazgo presentados en este capítulo se ilustran en esos valores operantes? ¿Tales valores son congruentes con la discusión de Steve Bennet en la s3ección de Aprender de la experiencia? Explique.

2. Con base en las cinco fuentes de poder presentadas en el texto del capítulo, ¿Cuáles se ilustran en la sección de Aprender de la experiencia sobre Steve Bennet? Relacione los comentarios u observaciones específicos acerca de él con cada fuente de poder identificada.

3. Piense en un gerente para quien haya trabajado. ¿Cómo lo evaluaría en términos del punto de vista contemporáneo del liderazgo frente al punto de vista tradicional de la administración basado en las dimensiones, que se muestran en la Tabla 9.1?


4. Piense en una organización en la que haya trabajado. ¿Qué impulsores del comportamiento político puede identificar?

5. Piense en un gerente con el que haya trabajado. ¿Este gerente hacía evaluaciones políticas del desempeño o cosas para minimizar la política en el proceso de evaluación del desempeño? Explique con ejemplos específicos.

6. Con base en la sección de Competencia personal relacionada con Doug Conant, ¿Qué ejemplos específicos de las propuestas de la Teoría X y Teoría Y puede identificar para él? Justifique sus interpretaciones.

7. En la sección de Competencia para la diversidad se presentan extractos de los puntos de vista de Carol Bartz acerca de cómo son las cosas para las mujeres que ocupan puestos en el nivel superior y de sus consejos para las mujeres qu3e aspiran a progresar en las organizaciones. Con base en el Modelo del Liderazgo Situacional, ¿qué estilo o estilos de liderazgo representa ella? Relacione su(s) comentario(s) específico(s) con cada uno de los estilos que haya identificado.


8. Basado en la sección de Competencia para la comunicación relacionada con Michelle Miller, ¿qué comportamientos y decis9ones tomadas por ella reflejan elementos del Modelo de Liderazgo Situacional®?

9. Basándose en un problema situacional en el cual usted era un miembro del equipo o el líder, ¿se utilizó el estilo de liderazgo apropiado conforme a una evaluación en el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago? Use la Tabla 9.5 como guía.

10. Suponga que lo han elegido como líder de equipo formado por otros cuatro compañeros de clase. La tarea del equipo es preparar un ensayo de 10 páginas sobre el modelo del liderazgo conductual y, a continuación, presentarlo a todo el grupo. Este proyecto representa 30 por ciento de la calificación del curso. ¿Cómo podría servirle a usted, como líder del equipo, el modelo Vroom—Jago? ¿Qué limitaciones le impone este modelo? Como líder del equipo.


Personal Power Inventory: Power Matrix (Figure 9.3)

IV. Podermoderado

I. Mucho poder

III. Ningún Poder

II. Poco poder

70

60

50

40

30

20

1010 20 30 40 50 60 70

VisibilidadPoca Mucha

Influ

enci

aPo

caM

ucha


1. ¿Cómo caracterizaría usted a Mosbacher en términos del punto de vista tradicional de la administración? Utilice la Tabla 9.1 para desarrollar su evaluación.

2. ¿Qué tipos fuentes de poder interpersonales se reflejan en los comentarios de Mosbacher? Dé ejemplos específicos de sus observaciones que se relacionen con cada tipo de poder identificado.

3. Basado en el modelo de liderazgo de la Teoría X/Teoría Y, ¿Cómo describiría a Mosbacher?

4. ¿Cómo evaluaría a Mosbacher en relación con el modelo de liderazgo conductual?

Documents

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