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1. ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
¿Que es la calidad?
Calidad es:Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.Lograr productos y servicios con cero defectos.Hacer bien las cosas desde la primera vez.
antecedentes Los antecedentes de la calidad se vienen
tratando desde la época antigua, ya cuando los jefes, los reyes y faraones exigían mejores materiales y mejores materias primas para su propio beneficio.
años antes de Cristo se hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albañil si la casa se caía sobre su propietario.
En la época de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se señala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante.
En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del operario.
El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz.
con la ayuda de la Revolución industrial, surgida en Gran Bretaña con la aparición de la máquina de vapor, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo propuesta por Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida.
Filosofía de calidad
Herramientas Estrategi
a
estructura metas
hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, así utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia. Lo más importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres.
1.1 FILOSOFÍAS DE CALIDAD
FILOSOFÍAS DE CALIDADW Edwards
DemingJoseph M. JuranPhilip B. CrosbyKaouro IshikawaArmand V.
FeigenbaumGenichi TaguchiShigeo ShingoMasaaki ImaiClaus Moller
W. EDWARDS DEMING
W. EDWARDS DEMING
Nació en 1900, considerado el principal responsable del milagro japonés.
En 1950, fue invitado a Japón a dar una conferencia acerca del control estadístico de calidad y les dijo que si seguían su filosofía, la calidad japonesa sería la mejor del mundo en 5 años.
Su predicción resulto incorrecta ya que en tan solo 4 años los japoneses lograron alcanzar esa meta.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE DEMINGUn grado predecible de uniformidad y
confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado.
Es lo que el cliente desea y necesita.
La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.
EL CICLO DEMING
Planear Identificar
oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan guía de la mejora.
Actuar Poner en operación los
nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas.
• Hacer– Llevar a cabo el
plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos.• Estudiar
– Verificar que los cambios planeados dieron por resulta-do una mejoría en el sistema.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING PARA LOGRAR LA CALIDAD(1) Establezca constancia de propósito en el
servicio.
(2) Adopte la nueva filosofía
(3) Solicite evidencia estadística acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere.
(4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadístico.
Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad
• (5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema.
• (6) Reestructure el entrenamiento.• (7) Mejore la supervisión.• (8) Elimine el miedo.• (9) Elimine las barreras entre departamentos.• (10) Elimine metas numéricas, lemas y carteles en
donde se invite a la gente a hacerlo mejor.
Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad
• (11) Elimine estándares que fijen cuotas.• (12) Implante un programa masivo de
entrenamiento en técnicas estadísticas.• (13) Instituya un programa vigoroso para
entrenar a la gente con nuevas habilidades.• (14) Cree una estructura administrativa que
empuje todos los días los trece puntos anteriores.
JOSEPH M. JURAN
Nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la administración de la calidad, y afirmaba que las cuestiones técnicas ya habían sido cubiertas sin embargo, las compañías aún no sabían cómo administrar la calidad, por lo que identificó e incluyó los problemas de organización, comunicación y coordinación de funciones -el elemento humano. También se le atribuye parte del éxito japonés.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE JURAN
Calidad es la adecuación al uso … es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios … la adecuación al uso está determinada por las características de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para él.
Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad
• (1) Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora
• (2) Fije objetivos de la mejora• (3) Organice para lograr los objetivos• (4) Proporcione entrenamiento• (5) lleve a cabo proyectos para resolver los
problemas.
Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad
• (6) Reporte el progreso obtenido• (7) Dé reconocimiento• (8) Comunique con resultados• (9) Lleve cuenta de logros y fracasos• (10) Mantenga el compromiso, haciendo al
programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compañía
LOS 4 PASOS DE JURAN PARA OBTENER RESULTADOS1. Establecer metas específicas.
2. Establecer planes para lograr las metas.
3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.
4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.
PHILIP B. CROSBY
Nació en 1926, conocido por su concepto de “Cero Defectos,” creado cuando estuvo a cargo de la fabricación de misiles en Martin-Marietta.
Director de Calidad de la ITT.
Presidente de su propia empresa con ingresos superiores a los $80 millones de dólares anuales.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE CROSBY
Calidad es el cumplimiento de los requerimientos.
Se puede producir con Cero Defectos.
Un error que ha sido prevenido no necesita reparación.
PHILIP B. CROSBYPara Crosby prevención significa perfección.
La calidad es gratis.
Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad -todas las acciones que involucran no hacer las cosas bien a la primera.
KAORU ISHIKAWA
Nació en 1915, fue el primer autor que intento destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y americanos.
Principal precursor de la Calidad Total en Japón.
Creador del diagrama causa-efecto también conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE ISHIKAWA
La Calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspección.
Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y siempre satisfactorio para el consumidor.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Mano de ObraMáquina Medición
Problema
Métodos de Trabajo
MediciónMaterial
ARMAND V. FEIGENBAUM
Nació en 1922, fue el primero en utilizar la frase “Control de Calidad Total.” El concepto de Calidad Total abarca toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organización.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE FEIGENBAUM
La resultante total de las características del
producto y servicio de mercadotecnia,
ingeniería, fabricación, y mantenimiento
a través de los cuales el producto o
servicio en uso satisfacerá las
expectativas del cliente.
GENICHI TAGUCHI
Nació en 1924.
Desarrolló el concepto de la Función de Pérdida de la Calidad.
Desarrolló métodos estadísticos para el diseño de experimentos.
Ha recibido en dos ocasiones el premio Deming a la calidad.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE TAGUCHILa pérdida que un servicio causa a
la sociedad después de haber sido
proporcionado. Estas pérdidas
son diferentes a las causadas por
la función intrínseca del servicio y
esta pérdida es ocasionada por la
variabilidad.
Taguchi no estaba de acuerdo con las especificaciones, por que decía que con este sistema de todos modos existen costos por la mala calidad.
En la función de pérdida
ocurren pérdidas en calidad
siempre que la característica
de calidad se desvía de su
mejor valor.
LA FUNCIÓN DE PÉRDIDA
SHIGEO SHINGONació en 1909, contribuyó al
desarrollo de la filosofía Just-In-Time, inspecciones en la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores).
La idea básica de su filosofía es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.
MASAAKI IMAI
Responsable de popularizar el concepto de Kaizen. Kaizen significa mejoramiento continuo en la vida personal, en la casa, la vida social y en el trabajo.Kaizen significa mejoramiento continuo para todos, trabajadores y administradores. Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.
CLAUS MOLLERNació en Dinamarca. Fundó la empresa
Time Manager International donde desarrolló herramientas para la administración del tiempo. Escribió el libro Putting People First, donde señala que la calidad comienza con las personas.
“El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compañía u organización es en la actuación y actitud de los individuos con respecto a la calidad.
DEFINICIÓN DE CALIDAD DE MOLLERNo es sólo la calidad de productos y servicios lo que es
importante, la calidad de las personas que entregan
los productos y servicios también es esencial. La
calidad del Producto y del Servicio depende de los
esfuerzos de los individuos y grupos.
EVOLUCIÓN DE LA CALIDADW Edwards Deming ProductoJoseph M. Juran Admin. de la CalidadPhilip B. Crosby Cero defectosKaouro Ishikawa ProcesoArmand V. Feigenbaum Calidad TotalGenichi Taguchi Función de pérdidaShigeo Shingo JIT-Poka yokeMasaaki Imai KaizenClaus Moller Personas
1.1.2 LINEA DE TIEMPO
ANTES DE CRISTO
5000 A.C SUMERIOS
Establecieron registros escritos para uso comercial y
gubernamental
4000-2000 A.C EGIPCIOS
Practicaban los inventarios, llevaban diarios de ventas e
impuestos
4000 A.CHEBREOS
Aplicaron el principio de excepción y la departamealizacion
2000-1700 A.CBABILONICOS
Reforzaron leyes para la conduccion de
negocios
500 A.C CHINOS
Establecieron la constitución chow
(primeras bases para un buen negocio)
500-200 A.CGRIEGOS
Desarrollaron la ética del trabajo , la
universalidad de la administración
DESPUES DE
CRISTO
200 A.C-400D.CROMANOS
Desarrollaron sistemas de fabricacion
300 D.CIGLESIA CATOLICA
Estructura jerárquica
descentralizada con control estratégico
1300VENECIANOS
Establecieron un marco legal y
estratégico para los negocios
1436ARCENAL
VENANCIO utilización de la
técnica de línea de la administración
de personal
1560Movimiento de la
administración
Mayor esplendor
1776Adam Smith
División del trabajo
1786Administración
Consideradaciencia
1800Procedimientos
estandarizados de operación,
especialización, métodos de trabajo, planeación
1832Creación de primera máquina diferencia
Enfasis en el método científico, énfasis en
la especialización
1881Joseph Wharton
ofreció el primer curso de nivel terciario sobre
Administración
1900• F. Taylor• Administración
científica "principios"
1915 • Henry Fayol• Principios
generales administración - Cuatro funciones
1918 Carls ParsonsAdministración aplicada a la oficina
1947• Max Weber -
Rensis Likert - Chris Argyris
• Relaciones humanas - Sistema abierto en teoría organizacional.
1956Ludwin von BertalanffyTeoría general de los sistemas
1957C. North ParkinsonLey de Parkinson
1960• William E
Deming• Calidad
Catorce principios
1961 R. Tannenbaum Liderazgo y autoridad
1965• Joan Woodward• Enfoque
contingencia, Impacto tecnología en organizaciones
1969• Peter y Hull• Principio de Peter
1971• Ichak Adizes• Estilos de
incompetencia gerencial - Modelo para el cambio
1975• Henry Mintzberg• Trabajo directivo:
tres papeles
1981William Ouchi
Teoría Z
1985• Michael E. Porter• Pensamiento
estratégico para ventajas competitivas
1991• Stephen Covey • Liderazgo centrado en
principios
1997H James Harrington
Fusión metodologías: Administración total
del mejoramiento continuo
CONTINUARA…….
1.2 ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL (TQM)
Modelo de gestión de calidad
Calidad Total (TQM)
Conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una institución
(TQM) CALIDAD TOTALORGANIZACIÓN
Todos los aspectos
Todas las personas
Incorporada a la gestión
•Satisfacción necesidades y expectativas del cliente
•Concepción cliente interno y externo
•Responsabilidad de la dirección
•Participación del personal
•Aplicación de herramientas para la mejora continua
¿Cómo podemos definir TQM?
Trabajo en equipoParticipaciónAdministración del liderazgoResolución de problemas y mejora de los
procesosAplicación de métodos estadísticos de evaluación"Hacer el trabajo bien y a la primera"
BÚSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMÁTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organización, a través de la aplicación cotidiana de:
Liderazgo
Gestión
Calidad Total
Comportamiento
Entorno de trabajo positivo
Estilo de dirección participativo
Involucración del personal
Equipos de trabajo
Conocimientos
Principios de Gestión de Calidad Total
Modelo de Gestión de Calidad Total
Técnicas y herramientas
Satisfacción
ClientesClientesAccionistas
(SAS, ciudadanos
)
Accionistas (SAS,
ciudadanos)
PersonasPersonas SociedadSociedad
Agentes Resultados
1L
IDE
RA
ZG
O3
PERSONAS
2POLÍTICA
ESTRATEGIA
4ALIANZAS YRECURSOS
7RESULTADOS
PERSONAS
6RESULTADOS
CLIENTES
8RESULTADOS
SOCIEDAD
5P
RO
CE
SO
S
9R
ES
ULT
AD
OS
CL
AV
ES
ENTENDER AL CLIENTE
ORIENTAR LA EMPRESAHACIA EL CLIENTE
MEDIR LA SATISFACCIÓN
Conocer sus necesidades, identificar las
expectativas, poner objetivos concretos
Cuantificar y analizar los resultados
Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en
toda la empresa. Desplegar los objetivos a todos los
nivelesCiclo de la satisfacción del cliente
Política y
Estrategia
Información relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)
análisis información/alternativas
difusión a la organización
revisión periódica de los resultados
Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL
Gestión Clínica Comunicación interna y ext.
Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
USUARIO/COMUNIDAD
UNIDAD
USUARIO
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
Asistencia CS
Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
G.SATISFACCION
USUARIO
PROGRAMAS
DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE
UNIDAD
USUARIO
Gestión de la demora
Identificar áreas de mejora en la atención al paciente realizando comparaciones intra-distrito y entre-distritos.
Implantación de procesos de calidad
VALORES MEDIOS APOYOS MEJORAS
Orientación alcliente
Establecer misión yvisión
Medición yevaluación de lacalidad
Eliminación debarreras yproblemas
Calidad Principios rectores Formación yentrenamiento
Mejora de procesos
Mejora continua Organización de lacalidad
Comunicación Formación deequipos
Participación ydelegación enpersonal
Alineamientopolíticas y prácticas
Asociación conproveedores
Reconocimiento yrecompensas
SUSTENTO
INSTIT
U
CIONALIZ
ACIÓN
HERRAMIENTAS
ENFOQUE
Implantación
TiempoHoy
Visión
El reto de cualquier empresa es alcanzar suVISIÓN
Misión
El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro
sanitario público que asume los principios de
equidad, calidad y universalidad.
Centra sus actividades en responder de forma
integrada a las demandas asistenciales y de
salud pública de la población de cobertura.
Y orienta sus servicios para conseguir la
satisfacción de usuarios y profesionales.
Implantación
Tiempo Hoy
Visión
¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ?
Estra
tegia
Misión
Implantación
Tiempo Hoy
Visión
¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ?
Calidad To
tal
Misión
CALIDAD TOTAL.
Modelos
Modelos de Calidad Total
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Modelo Creación Organismo
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Baldrige 1987 FMB (USA)
EFQM 1988 EFQM
Modelos de gestión de Calidad Total
¿Qué son?
Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestión
MalcolmBaldrige
EFQM
Deming
POLÍTICAGENRERAL
(10%)RESULTADOS
(10%)
GESTIÓN DE LAORGANIZACIÓN
(10%)
EDUCACIÓN(10%)
RECOGIDA DEINFORMACIÓN
(10%)
ANÁLISIS(10%)
ESTANDARIZACIÓN(10%)
CONTROL(10%)
GARANTIA DECALIDAD
(10%)
PLANIFICACIÓN(10%)
Figura 1: Configuración de las Categorías en el Premio Deming
1Liderazgo
11%
2PlanificaciónEstratégica
8%
5Desarrollo y
Gestíon de RR.HH10%
7Resultados
Empresariales45%
4Gestión deProcesos
10%
3Enfoqueal Cliente
y al Mercado8%
4Información y análisis 8%
Estrategias y planes de acciónorientados al cliente y al mercado
Figura 2: Configuración del Premio Malcolm Baldrige
MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PÚBLICO
• MODELO EXCELENCIA (EFQM)• ISO 9000• INVESTORS IN PEOPLE• CHARTER MARK• BALANCED SCORECARD• NHS BEACONS SCHEME• MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)
1.2.1 PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Proceso de Mejora Continua
LOS PASOS
PLANEACIÓN :
PLANEACIÓN LA PLANEACION GENERAL DEL NEGOCIO IMPLICA DEFINIR
Misión y Visión de la empresa A donde se desea llevarla Situación actual (FODA) y modelo de 5 fuerzas de Porter.
AJUSTAR
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
MODELO DE APLICACIÓN -pasos a seguir-
• Selección del proyecto de mejora • Analizar la situación actual • Evaluar alternativas de solución • Determinar las acciones a ejercer • Establecer indicadores de medición • Formar el Equipo Responsable del Proyecto
que deberá desarrollarlo y determinar que capacitación requiere.
PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR
•Capacitar al Equipo Responsable del proyecto en PHVA
• Asignar los recursos necesarios Ejecutar el proyecto de mejora
PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR
Al término del plazo establecido: Medir si se han alcanzado los objetivos Revisar si las acciones se ejecutaron de acuerdo a como se planeó Si no se alcanzaron los objetivos determinar las causas que lo impidieron Revisar el grado de compromiso del grupo durante y después del proyecto
PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR
Determinar los cambios necesarios para corregir las desviaciones en los planes Estandarizar las acciones que han tenido éxito. Premiar y Motivar a continuar con nuevos proyectos. Volver al Paso Uno
PLANEAR HACER VERIFICAR AJUSTAR
1.2.2 EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS(TEAM ORIENTED PROBLEN
SOLUING)
SOLUCIÓN DE PROBLEMA: HERRAMIENTAS APLICABLES
Para la implantación de un sistema de calidad es necesario conocer una serie de “técnicas para la identificación, análisis y resolución de problemas”.
Su conocimiento es fundamental para la puesta en práctica de proyectos de mejoras.
Solución de problema: herramientas aplicables
Tormenta de ideas (brainstorming)
OBJETIVO
Que las personas asistentes sean capaces de utilizar con facilidad la herramienta de brainstorming.
Tormenta de ideas (brainstorming):
Concepto. El braintorming es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad.
Solución de problema:
Herramientas aplicables
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama Causa - EfectoConcepto.El diagrama Causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías sobre las causas de un problema.El Diagrama Causa - Efecto se conoce también como:Diagrama de IshikawaDiagrama de espina de pescado
Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta:
Síntoma: señal aparente de una anormalidad.Teoría: Es una explicación no probada de una anormalidad.Causa: es una razón probada de la existencia de los síntomas.
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama Causa - Efecto
Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o síntoma dibujar una flecha centra apuntándole (CAUSAS).
CAUSASEFECTOS
Solución de problema Herramientas aplicables
Ciclo PDCA
MEJORA CONTINUAPrincipios:
• Liderazgo de la dirección.• Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la
calidad.• Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que,
cuando y cuanto.• Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).• Colaboración y confianza mutua, capacidad y
valores de todas las personas.• Herramientas de mejora, procesos organizados.• (mejores resultados)• Actitud de las personas.
MEJORA CONTINUAObjetivos:
• Control de procesos (los resultados).• Análisis e identificación de fallos (causas).• Planes de acciones correctoras y preventivas;
reducción de costes de no calidad.• Involucrar al personal: identificación con el trabajo, la
formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo.• Trabajo más seguro y difícil, organización de los
puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas.
• Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones.
El ciclo de mejora continua PDCA(Rueda de Deming)
A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como: “un proceso metodológico elemental, aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas actividades”.
Rueda de DemingSignifica aplicar un proceso que se realiza a través de una acción cíclica que consta de (4) fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.D = Do = Efectuar, hacer, RealizarC = Check = Verificar. ComprobarA = Act = Actuar
Solución de problema Herramientas aplicables
DIAGRAMA DE FLUJO
Histogramas
Un histograma es un resumen gráfico de un conjunto de datos.Su éxito radica en que conjuga dos tipos de técnicas:la estadísticapermite sacar conclusiones del conjunto de los datos.
y los gráficos(permite representar los datos y hace sencilla su interpretación.
¿PARA QUE SE USA?Histogramas
Los histogramas, o histogramas de frecuencia son una herramienta útil cuando hay que analizar una gran cantidad de datos. Para mostrar en forma de gráficos de barras lascaracterísticas de un producto o servicio tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc. Un histograma toma datos de mediciones temperatura, presiones, alturas, pesos, etc. muestra su distribución. Un histograma revela la cantidad de variación propiade un proceso.
1.2.3 EN FORMA ENUNCIATIVA
ACTIVIDADES CLAVE QFD
El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias. El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes.
En el origen del QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente.
Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores público y privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros métodos refinados de las matemáticas.
Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza por su carácter cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico en las aplicaciones del marketing, presta especial atención a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia.
Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del QFD—que, en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia.
Pero este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la organización en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea más acabada de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo, se asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.
METODOLOGIA TAGUCHI
Metodología Taguchi
El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser usada en las etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de minimizar la variación del desempeño de éstos en manos de los consumidores finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la calidad.
OLa idea de diseñar productos y procesos cuyo desempeño sea insensible a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular de la metodología Taguchi.
Las fortalezas de la metodología de Taguchi son las siguientes: • Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del proceso. • Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeño de los productos o procesos. • Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso de la función de pérdida y de la razón señal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera lograr con el experimento).
• Se concentra en el concepto de diseño de parámetros que sirvan para disminuir la variabilidad en el desempeño de los productos. • También puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya existentes.
El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeño bajo condiciones de campo como parte del proceso de diseño y el hecho que la variación funcional en el desempeño esta influenciada por los factores de ruido los cuales varían en el ambiente en el que los procesos o productos están funcionando.
METODOLOGIA SHAININ
O Dorian Shainin (26 de septiembre de 1914 - 7 de enero del 2000) fue un pionero de los paradigmas de la calidad, consultor, ingeniero, autor y profesor universitario, a , se le acreditan muchas contribuciones en los campos de la solución de problemas industriales, confiabilidad de productos y de ingeniería de calidad, y es quizás mejor conocido por la creación y desarrollo del concepto
OShainin (se pronuncia Cheinin) fundador de la compañía de solución de problemas técnicos Shainin LLC., es responsable por el desarrollo de alrededor de 20 técnicas de ingeniería estadística que se han convertido en el núcleo del “Sistema Shainin” para mejorar la calidad y la confiabilidad.
A lo largo de su vida, Dorian Shainin trabajó para mejorar la calidad y confiabilidad de diferentes productos, incluyendo papel, impresiones, textiles, hules y gomas, energía nuclear, aeroplanos, automóviles, consolas de cassettes, naves espaciales, lámparas y pañales desechables, con clientes representando alrededor de 200 industrias diferentes, desde el Departamento de Defensa de Estados Unidos, Rolls Royce Ltd. Y Exxon aPolaroid, Hewlett-Packard, AT&T y Ford Motor. En total, Shainin asesoró unas 800 compañías, de las cuales 43 estaban en Fortune 100.
1.3 JUSTO A TIEMPO
Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos.
RESEÑA HISTÓRICARESEÑA HISTÓRICA
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio"
JUSTO A TIEMPO (JAT)JUSTO A TIEMPO (JAT)
ESQUEMA DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO
La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. La descripción convencional del JAT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, es lo que define el JAT intelectualmente.
FILOSOFIA DEL JATFILOSOFIA DEL JAT
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:Primera fase: Poner el sistema en marcha. Segunda fase: educación.Tercera fase: conseguir mejoras del proceso. Cuarta fase: conseguir mejoras del control. Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
FASES DEL JUSTO A TIEMPO FASES DEL JUSTO A TIEMPO
ELEMENTOS DEL JATELEMENTOS DEL JAT
ELEMENTOS INTERNOS: -El JAT en sí mismo. -Calidad en la fuente. Elementos relacionados con la ingeniería de
producción: -Carga fabril uniforme. - Operaciones coincidentes. -Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. -Sistemas de Halar.
ELEMENTOS EXTERNOS: -Compras justo a tiempo (JAT).
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
OBJETIVOS ESENCIALES DEL SISTEMA JAT
OBJETIVOS ESENCIALES DEL SISTEMA JAT
Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente los problemas.
1.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
1.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
BARCO=OPERACIONES NIVEL DE AGUA=DE LA EMPRESA EXISTENCIAS
ROCA (PROBLEMA) EXPUESTOCON RESISTENCIAS REDUCIDAS
ROCAS = PROBLEMAS
REDUCCIÓNDE
EXISTENCIAS
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
En el enfoque JAT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad.
2. ELIMINAR LOS DESPILFARROS2. ELIMINAR LOS DESPILFARROS
Se basa en el principio de que “enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz”. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
FLUJO DE MATERIAL: es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
CONTROL: pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD
Los sistemas diseñados con la aplicación del JAT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JAT en serio tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
4. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
4. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
SEISCEROS
CEROAVERÍA
CERODEMORA
CERODEFECTOS
CEROEXISTENCIAS
CEROPAPEL
CEROACCIDENTES
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores.
CERO AVERÍAS
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Tiempo necesario para el cambio de todo aquello que inmovilice y esterilice los recursos.
CERO DEMORAS
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que las prevea.
CER DEFECTOS
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Se recurre a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias “río arriba” y las existencias “río abajo”
CERO EXISTENCIAS
CERO PAPEL
Reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a terceros.
CERO ACCIDENTES
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
El sistema JAT hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos.
Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas:
Sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. Se refiere al tamaño del lote de producción.
ESTRATEGIA DEL JATESTRATEGIA DEL JAT
La mejora del rendimiento tendrá sentido solo cuando vaya ligado a la reducción de costes.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad.
ANÁLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS
ANÁLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS
Costes improductivos por exceso de producción. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en sí mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
COSTES IMPRODUCTIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION JAT
La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”.
DESPILFARRODESPILFARRO
Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningún stock de seguridad.
Ningún plazo de ejecución excesivo.
Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.
SE CONSIDERAN RECURSOS MÍNIMOS:SE CONSIDERAN RECURSOS MÍNIMOS:
Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes.
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FÁBRICAS
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FÁBRICAS
Palabra inglesa que significa "existencias" o "mercancías almacenadas". El stock es parte del capital de trabajo de una empresa y consiste en mercancías terminadas, listas para la venta.
STOCKSTOCK
Se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad.
STOCK Y PLAZOS EXCESIVOSSTOCK Y PLAZOS EXCESIVOS
VENTAJAS OPERATIVAS APORTADAS POR UNA
FUERTE REDUCCIÓN DE STOCK Y PLAZOS
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.Ganancia de espacio.Mejora de la eficacia.Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas
LIMITACIONES DEL JAT
Diferencias de culturas.
Acercamiento tradicional.
Diferencia de autonomía individual.
Pérdida de autonomía de equipo.
El éxito de JAT es variado de industria a industria.
Resistencia al cambio.
.
El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji y también en katakana, donde kan, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales.
Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT.
Sistema Kanban
KANBAN es un término japonés el cual se traduce como etiqueta de instrucción. Sin embargo, en la práctica,
KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta).
• Es una técnica de producción.
• Maneja lotes pequeños.
• Va de un proceso a otro.
• Intervalos de tiempo variados.
Kanban como
Sistema Físico
Tarjeta de cartón
Adherido al contenedor
de los productos
Contiene toda la
información
Forma de rectángulo
Contiene Información sobre:
Nombre y/o código del Puesto o
Máquina que procesará el
material requerido.
Iniciales o código del
Encargado de Procesar.
Nombre y/o código del Material
procesado o por procesar, requerido.
Destino del material
requerido.
Sistema Kanban:
Objetivos de Kanban
Producción Flujo de Materiales
En Cuanto a:
Kanban de Señal
Kanban de Producción
Kanban de Transporte
Tipos de Kanban
Reglas Kanban:
Regla # 1:No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.
Regla # 2:Los procesos subsiguientes requerirán solo lo que es necesario
Regla # 3:Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
Regla # 4:Balancear la producción.
Regla # 5:Tener en cuenta que kanban es un medio para evitar especulaciones.
Regla # 6:Estabilizar y racionalizar el proceso.
FUNCIONES DE KANBAN
• Control de la producción
• Reducción de los niveles de inventarios
• Eliminación de la sobreproducción.
• Mejora continua de procesos.
• Minimización de desperdicios.
IMPLEMENTACION DE KANBAN
Fase 1: Entrenamiento de
personal
Fase 2: Identificación e implementación en
componentes problemas.
Fase 3: Implementar KANBAN en los
demás componentes (el resto)
Fase 4: Revisión del sistema KANBAN
VENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN
•Centradas en la satisfacción del consumidor•Satisfacer la demanda•Mayor trabajo en equipo•Certificación QS-900•Homogeneidad•La estandarización es esencial•Anticipación al cambio, tanto en elaboración de tipos de productos como en la cantidad de los mismos
EMPRESAS QUE USAN KANBAN
EMPRESAS QUE NO USAN
KANBAN
•Centradas en los beneficios•Crear demanda•Poco trabajo en equipo•Sin Certificación QS-900•Diversidad•La estandarización es una limitación •Ser victimas de un cambio
DESVENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN
Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección del método Kanban.
El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda
Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.
Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de espera entre operaciones
Pérdidas importantes.
No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales
Una de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.
Reducción de Preparación (puesta a punto):
Los avances en tecnología y telecomunicaciones vencen barreras geográficas, idiomáticas y culturales acercando violentamente a los competidores.
Los mercados son más exigentes, los consumidores no se conforman fácilmente, los productos son más personalizados.
Las empresas para funcionar eficientemente deben aspirar en la actualidad a la producción en flujo de pieza única, adaptando su producción a las necesidades propias de su mercado.
procedimientos para lograr mejoras:
El primero consiste en separar la preparación
interna de la preparación externa.
El segundo, en reducir el tiempo de preparación
interna mediante la mejora de las operaciones.
El tercero, en promover una ulterior reducción
del tiempo de preparación interna
mejorando el equipo.
Y, el cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.
Condiciones para reducción de preparación:
Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la disminución de los tiempos de preparación.
Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir los costes mediante la reducción en los tiempos de preparación.
Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.
1.3.2 Sistema 5´S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Introducción a los 5 pilares de las 5´s
El sistema de las 5´s es simple y se puede implementar en cualquier tipo de compañía de industria, comercio o servicios de nuestro país. (imprenta, tienda, restaurante, etc..)
Pilar: se define como un elemento estructural que soporta junto con otros, el sistema de mejora para nuestra compañía.
Poner Mantener
(Disciplina)
Poner en orden
Seleccionar(Organizar)
Estandarizar(seguir los tres primeros pasos)
Limpieza (brillo)
Los 5 pilares
Que son el sistema de las 5´s
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.
Las Iniciales de las 5 S:
JAPONES
Seiri Seiton Seiso
Seiketsu Shitsuke
CASTELLANO
Clasificación y DescarteOrganizaciónLimpiezaHigiene y VisualizaciónDisciplina y Compromiso
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:1.Calidad.2.Eliminación de Tiempos Muertos.3.Reducción de Costos.La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
Primer pilar: Selección
Selección, significa remover todos los objetos/ cosas del lugar de que no se ocupen y que NO son necesarias para la actividad de que estamos realizando en ese momento.
Segundo pilar: Poner en Orden
Poner en orden, puede definirse como arreglar objetos/ artículos de una forma, que son fáciles de usar y ponerles una identificación (etiqueta ó rótulo), y por lo tanto se localizan rápidamente y se devuelven a su lugar sin problema.
Tercer pilar: Limpieza
Este pilar se refiere a mantener los pisos de las áreas de trabajo limpias con el mantenimiento preventivo y en general asegurarnos que todo el lugar permanezca limpio.
Cuarto pilar: Estandarizar
Los tres primeros pilares pueden ser pensados como actividades que realizamos diariamente, pero Estandarización son pasos relacionados a seguir para alcanzar un fin que utilizamos para mantener los tres pilares antes mencionados.
Quinto pilar: Mantener
• Dentro de la misma idea de los cinco pilares, Mantener significa “realizar el mantenimiento apropiado de las áreas de trabajo y de lo que ahí permanece, de la forma correcta, hasta crear un buen hábito en el trabajo ”.
Las palabras clave son COMPROMISO y DISCIPLINA de todos por hacer del lugar de trabajo un lugar agradable y propicio para terminar el trabajo en un tiempo determinado y una gran facilidad de en la organización.
Preguntas
Por favor visualiza tu lugar de trabajo:
– Piensa en un objeto que puedas deshacerte de él.– Piensa en un objeto que puedas reubicar en otro lugar
para darle un mejor uso.– Piensa en un objeto ó área que se beneficiaría de las
acciones de limpieza.
1.3.3POKA-YOKE
“La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de especificaciones y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero y esfuerzo en corregirla" POKA YOKES:YOKERU= evitar y POKA= Errores involuntarios “POKA–YOKES”: “Evitar los defectos SIEMPRE."
POKA YOKE
¿Qué es Poka Yoke?
Es una técnica de calidad y un método de detección de errores. En japonés quiere decir "a prueba de errores". Frecuentemente sencillo, se constituye de un instrumento detector sensible a las anormalidades o desviaciones de la pieza en el proceso, un dispositivo limitador detiene la línea y un mecanismo de señal hace sonar un zumbador o enciende una bombilla para atraer la atención de los operarios.
¿Quién lo crea? La Comunidad manufacturera japonesa con el fin de mejorar la calidad de los productos, evitando a su vez errores en la línea de producción, inicia este método de eficacia; desarrollado por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, especialista en procesos de control estadísticos, quien se dio cuenta de cómo la manera de producción existente nunca podría reducir hasta cero los defectos de sus procesos.
USOS DEL POKA-YOKE
Una vez que el "Poka-Yoke" descubre un error o anomalía, ejerce una acción inmediata sobre la salida de producción de tres maneras:
* Por paro de producción o "Poka-Yoke" de control: Se detiene el flujo de producción. No se produce ningún defecto, lo que permite garantizar el CERO DEFECTOS sin condición.
* Por aviso: Cuando el "Poka-Yoke" se activa, suena un timbre o se enciende una luz o panel luminoso que alerta al operario.
* Por derivación de la producción con alerta: Se realiza la clasificación de la fabricación, derivado de la circulación de los productos defectuosos, desencadenando una alerta (sonora, visual, entre otros).
Empresas que aplican esta teoría:
• En 1995 AT&TPower System, se convirtió en la segunda empresa norteamericana en obtener el Premio Deming, tras la implementación de Poka – yoke.• Hewlett Packard desarrolló un software con aplicaciones de Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir cientos de defectos de localización de software. • TRW Vehicle Safety System Inc. (uno de los proveedores más grandes y diversificadas del mundo de sistemas de automoción,
módulos y componentes para los fabricantes de automóviles mundiales), adopta el sistema de prevención de errores para toda la compañía, con el fin de lograr un producto de excelente calidad y las entregas a tiempo. Basado en el entrenamiento de su personal para la prevención de errores, enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía.
BENEFICIOS CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
A través del cumplimiento de fechas y calidades establecidas se mejora el servicio al cliente, interno y externo. Entregando productos con CERO DEFECTOS que liberan al operario de una vigilancia fatigosa y sostenida.
¿Cómo mejora la productividad de bienes y servicios?
Si no se permite que los errores entren en la línea de producción, la calidad y la productividad de las empresas será alta y el reproceso bajo, representado en una mayor satisfacción del cliente y un costo más bajo. “Se permite minimizar los pedidos (material, mano de obra y tiempo máquina), limitando la importancia de la clasificación en caso de anomalía para favorecer el trabajo”.
1.3.4 SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:•Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).•Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).
Ajustes internos y externos
Esta es la primera etapa, y se considera una fase preliminar.En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:•la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
•la limpieza y el orden del puesto de trabajo;
•la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
•la correcta regulación del equipo;
•el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
•la realización y la prueba;
•la aprobación y liberación para la producción.
Separación de los ajustes internos y externosEs la segunda etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
Transformación de ajustes internos en externos
Es la tercera etapa del método.El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envió de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar cuales pueden moverse y/o simplificarse.
Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajusteEs la cuarta etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado.Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.
1.3.5 Autonomación
o Jidoka
AutonomaciónEn japonés es dicha como Jidoka que significa conceder inteligencia humana a una máquina para que pueda automáticamente parar frente a un problema (automatización con toque humano).
Originado en las fábricas Toyota, este método implica decisiones muy bien calculadas e interrelacionadas, tanto a la hora de concebir el diseño del producto, como en lo relativo al sistema de producción, a fin de integrar en este último todos los mecanismos que permiten la inmediata detección de cualquier clase de defecto. Para llegar a un sistema de producción de cero errores con una calidad al 100% es necesario evitar que cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, si por ejemplo existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que la piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con ceros defectos.
KAIZEN
CONCEPTOS
Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las personas.
La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el mejoramiento continuo.
Kaizen son pequeños mejoramientos continuos pero incrementales.
Kaizen esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.
QUE CUBRE?
KAIZEN•Orientación al cliente
•TQC (calidad Total)
•Círculos de calidad
•Sistema de sugerencias
•Automatización
•Disciplina de trabajo
•TPM (Mantenimiento productivo total)
•Sistema Integrado
•Mejoramiento de calidad
•Just-in-time
•Cero defecto
•Comités de calidad
•Six sigma
•Desarrollo de nuevos productos
QUE ES?
Kaizen reúne y utiliza todas las técnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentido común y de bajo costo, orientada a la administración del proceso en forma continua.
Inn
ova
ció
n
Nuevo standard
Kaizen
Lo vigente
Nuevo standard
Kaizen
Tiempo
Estrategia Kaizen Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).
Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado será mejor).
Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Primero la calidad (Seguridad) después el profit.
Hablar con datos (adiós a las percepciones).
El proceso siguiente es el cliente.
Principales sistemas Kaizen
Sistemas de Gestión de la calidad integral
Sistemas de mantenimiento total
Políticas de gestión
Sistemas de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
Que se busca con Kaizen? El éxito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores
están orientados al proceso y no solo a los resultados.
Un manager orientado a los procesos esta preocupado de: Disciplina
Tiempo de administración
Desarrollo de habilidades
Participación e involucramiento
Moral
Comunicación
En resumen, es una administrador orientado a las PERSONAS. Es decir, al desarrollo de largo plazo.
Estándar?
El estándar debería comprometer a cada uno de los involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el estándar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estándar tiene las siguientes características:
Nivel de autorización y responsabilidad individual.
Transmitir la experiencia individual a la próxima generación de trabajadores.
Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organización.
Acumulación de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la organización.
Implementar el conocimiento desde un taller a otro.
Disciplina.
El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato, identificando “la pérdida” (Muda) en los movimientos de los trabajadores.
De hecho este es uno de los puntos mas difíciles de identificar, ya que tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la secuencia del trabajo.
Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las máquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los sistemas y procedimientos.
Según los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los managers.
El punto de partida del KAIZEN?
Proceso de Producción Las típicas pérdidas (MUDAS) incurridas en los procesos
productivos son:
Sobreproducción.
Pérdida de utilización de la maquinaria.
Pérdidas envueltas en el transporte de unidades.
Pérdidas en procesamiento.
Pérdidas en la toma del inventario.
Pérdidas de movimiento.
Pérdidas en la forma de unidades defectuosas.
Grupo-orientado al KAIZEN Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se
sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver una tarea en particular.
Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el uso de herramientas estadísticas y analíticas.
El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.
Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y apropiado soporte de los managers.
Grupos Pequeños
Las actividades de los grupos pequeños pueden ser definidas como informal.
Grupos Pequeños voluntarios y organizados dentro de la compañía pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:
Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido de equipo.
Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor. La comunicación entre trabajadores y administradores, como también entre
trabajadores de diferentes edades, es mejorada. La moral es altamente mejorada. Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan
una actitud mas cooperativa. El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberían
ser dejados para los manager. La relación trabajador-manager es altamente mejorada.
Los 5 pasos del Housekeeping KAIZEN Paso 1 seiri (Clasificar)
Trabajos en proceso.
Herramientas innecesarias.
Maquinaria no usada.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.
Paso 2 seiton (Ordenar) Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.
Paso 3 seiso (Limpiar) Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
Paso 4 seiketsu (aseo personal)
Tenga el hábito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su persona.
Paso 5 shitsuke (autodisciplina) Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo.
Muda (Desecho) Muri ( Tension) Mura (Irregularidad) 1.- Trabajadores. 2.- Técnica. 3.- Método. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Producción. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar.
1.- Trabajadores. 2.- Técnica. 3.- Método. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Producción. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar.
1.- Trabajadores. 2.- Técnica. 3.- Método. 4.- Tiempo. 5.- Instalaciones. 6.- St y Herramientas. 7.- Materiales. 8.- Volumen de Producción. 9.- Inventario. 10.- Lugar. 11.- Forma de pensar.
Las 3 MU de las actividades KAIZEN
Que Preguntarse.Quien? Que? Donde?
1.- Quien es? 2.- Que esta haciendo? 3.- Quien debería de estar haciéndolo? 4.- Quien mas puede hacerlo? 5.- Quien esta haciendo las 3M?
1.- Que hacer? 2.- Que esta bien hecho? 3.- Que mas puede ser hecho? 4.- Que mas debería de hacerse? 5.- Que 3M se están haciendo?
1.- Donde hacerlo? 2.- Donde esta hecho? 3.- Donde debería ser hecho? 4.- Donde mas puede ser hecho? 5.- Donde están las 3M haciéndose?
Cuando? Porque? Como? 1.- Cuando hacerlo? 2.- Cuando esta hecho? 3.- Cuando debería hacerse? 4.- En que otro momento debería ser hecho? 5.- En que otro momento debería de hacerse? 6.- Hay algún momento de 3M?
1.- Porque el lo hace? 2.- Porque hacerlo? 3.- Porque hacerlo ahí? 4.- Porque hacerlo entonces? 5.- Porque hacerlo de esta manera? 6.- Hay algún 3M in la manera de pensar?
1.- Como hacerlo? 2.- Como esta hecho? 3.- Como debería ser hecho? 4.- Puede este método ser usado en otras áreas? 5.- Hay alguna otra manera de hacerlo? 6.- Hay algún 3M en el método?
Máximas I Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma
encontrará la real causa del problema, qué les interesa solucionar.
Los sistemas de gestión y calidad comienzan con entrenamiento y terminan con entrenamiento.
La administración cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas Kaizen.
Cada vez que tome una decisión siga el Ciclo PDCA.
Cuando haga el Plan, use las herramientas estadísticas tales como Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de control, Diagramas de dispersión, gráficos, hojas de control, etc..
El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o posición, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la próxima vez. El progreso es imposible sin la habilidad de admitir los errores.
Máximas II
Los círculos de calidad no solo estudian los problemas técnicos, sino que también dirigen su atención a los temas de Seguridad y a la forma de resolverlos.
Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos innecesarios que ellos hacen.
Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados (paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o áreas.
En resumen, al tratar de maximizar la satisfacción del cliente al mejorar la calidad del producto (servicio) automáticamente lidera el mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.
COSTO DE LA CALIDAD
Definición de Calidad
Sociedad Americana de Calidad:
La calidad es la totalidad de aspectos o características que posee un producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades implícitas o explícitamente formuladas por los consumidores.
Quality# 1
Calidad:
Basada en el consumidor
Basada en el producto
Basada en la manufactura
Estrategias
Diferenciación
Costos bajos
Respuestas rápidas
Aumento en Ventas____ - Mejora las respuestas - Bajos precios - Mejora la reputación
de los productos
Aumento en
ganancias
Mejora la
calidad Reducción de costos___ - Aumenta la productividad - Disminuyen los costos de re-hacer o re-arreglar productos dañados - Disminuyen los costos de garantías
Dos maneras en que la calidad puede mejorar las ganancias de
una empresa
Costos de Calidad
Son costos relacionados con la incapacidad para lograr la calidad de un producto o servicio tal y como fue estipulado por la compañía.
Tipos de Costos de Calidad
Costos de prevención – al tratar de detectar y eliminar causas que puedan producir fallas en el producto o servicio.
Costos de evaluación – al evaluar los productos o servicios para ver si se cumple con lo establecido.
Costos por fallas internas – al producir productos o servicios con defectos antes de su entrega.
Costos por fallas externas – ocurren después de hacerle una entrega de productos defectuosos al cliente.
Normas o Estándares globales de calidad
ISO 9000Beneficios:
mejora la calidad y productividad disminución de auditorías reconocimiento y credibilidad a nivel mundial acceso a mercados locales y mundiales mejores relaciones entre proveedores y
clientes disminución de problemas legales
ISO 14000Compromiso :
mejorar la administración ambiental evitar la contaminación acatar las leyes del país donde opera y ser
un buen ciudadano anunciar a los empleados y al público en
general la política de protección ambiental de la empresa
Ciclo de Deming(PDCA)
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
14 puntos de Calidad …
Propósito de mejorar la calidad. Adoptar la nueva filosofía. Terminar con la dependencia de la
inspección masiva. Decidir negocios en base a la calidad y
no al precio. Resolver problemas para mejorar el
sistema de producción y servicios. Métodos modernos de entrenamiento. Supervisión con métodos estadísticos
modernos.
… 14 puntos de Calidad
No tener miedo en la organización. Romper las barreras entre departamentos de
apoyo y de línea. Proporcionar métodos publicitarios que
aumenten la productividad. Estipular calidad y no cantidad. Eliminar barreras que impidan el buen trabajo. Establecer programas de educación y
entrenamiento. Integrar día a día los trece puntos anteriores.
Circulo de Calidad
Grupos de 6 a 12 empleados de la misma área y son dirigidos por un líder del mismo grupo.
Son entrenados para: PlanificarResolver problemasControl de calidad estadístico
“Calidad enfocada a ser costo efectivo e incrementar la productividad”
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
