Embed Size (px)
Citation preview
ANTOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
2017
LA ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
INTRODUCCIÓN
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay una
institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, ha surgido tan rápido como la
administración desde principios de siglo. La administración es el órgano social encargado de
hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de organizar el
desarrollo económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado
todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la administración se
suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge con la industrialización de
Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas esencialmente
para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeación y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal,
valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este
contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación
de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificación,
organización, dirección y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y
tiempo.
La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las
cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
Administración
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a
todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas,
a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente,
es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes
está sujeta a la otra.
Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.
Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán
tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no
tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de
oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente
divisional.
Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente, canciller,
director administrativo, director general etc.
Las principales funciones del administrador
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que
independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un modelo
como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al papel que
como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, dependiendo
del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se
encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y que
sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y
coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos
necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado de
programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega para
la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el
administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con
la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división
en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia
un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador
para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el
nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más
preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe
conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
planeación y el control de producción, etc ya que estos conocimientos son valiosos para la
administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué
circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Objetivos De La Administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia De La Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos
sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica
por qué una vez creada creció con tanta rapidez y tan poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro
de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y
eficiente de los objetivos organizacionales.
Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de
la sociedad.
Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar
recursos, instrumentar, etc.
Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.
Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de
mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo
de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a
futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los
esfuerzos y mantener en equilibrio dinámico.
Características de la administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede
decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos
de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración
tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le
proporcionan su carácter específico es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza
en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos
y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está
relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología,
Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo
es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina,
correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir
de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se
ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor
la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que
debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.
Metas establecidas de la organización
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas.
Administración:
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta
ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener
determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un
proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización
formal.
Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene
características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o
la ingeniería industrial.
Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Planeación Organización Dirección Control
- ¿Qué es lo que se
quiere hacer?
- ¿Qué se va a
hacer?
- ¿Cómo se va a
hacer?
- Verificar que se
haga
- ¿Cómo se ha
hecho?
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada
grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
Su Importancia.
1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para
el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lógicamente, sea
más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la
aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la comunidad, ya
que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para
mejorar las relacione humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples
connotaciones en diversas actividades del hombre.
CIENCIAS TÉCNICAS Y AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias
y técnicas.
Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos
sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus
estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la
sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración son: estudio sobre
la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y
operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del comportamiento humano en
el trabajo. Aporta bases técnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas
dentro de la empresa, en áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas,
recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina
delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros.
La estructura organizacional de la empresa así como los principios de la administración, deben
respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los
ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral,
a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la producción,
distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta valiosos datos a la
administración: disponibilidad de la materia prima, situación del mercado, mercado de trabajo,
problemas de exportación e importación, balanza de pagos, etc.
Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en
sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento
humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, etc., influyen sobre la actuación del hombre
en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al
elemento humano dentro de las organizaciones.
Ciencias exactas
Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha permitido
grandes avances en la administración, principalmente en las etapas de planeación y
control. Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de matemáticas aplicadas,
específicamente en: modelos probabilísticos, simulación, investigación de operaciones,
estadística, etc.
La administración es entonces el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
LA PLANEACIÓN
LA PRIMERA FASE DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Introducción
Concepto:
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de
hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir.
Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto
rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes
mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos
de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones
razonadas.
La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las
oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro
componentes principales que son:
1. Contribución a los objetivos y propósitos
2. Primacía de la planeación
3. Extensión de la administración
4. Eficacia de la planeación
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo
y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación
lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones.
Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la administración que nos
permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización
de los objetivos previstos”.
Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está
compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento
y tiempo ahora para una inversión en el futuro”.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían
con su autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o
discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas
personas hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para
la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o
"supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más,
planeación que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser
más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen
planes.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Importancia:
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni
sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus
seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde
se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de
algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías
para pensar en la toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador
o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la
organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor
proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores
desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El
siguiente esquema nos muestra más claramente esta división.
Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.
c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor aprovechamiento de
todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto nivel de utilidades (mediante la
reducción de los costos).
d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o en la
improvisación.
e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la empresa.-Esto es de
suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo necesario y bajo el
debido control.
f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y completa, permitiendo
captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y fundamentar
correctamente las acciones.
Limitaciones:
Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:
a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya
recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos,
económicos y rápidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo
necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos
de acción y para formular el plan en sí.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su
costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
f) La planeación es costosa.
Propósito:
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los
estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como
a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con que
deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar
unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y
así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que
podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la
superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente
descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, la
ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro
A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden
resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:
Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de
apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben
ser claros, viables y verificables.
Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente a todas las demás
funciones administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su contribución al
propósito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para formularlo y operarlo y
por las consecuencias no deseadas.
Principios de la planeación:
En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:
Precisión:
El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente
total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan
detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos el que un
curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten
convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al
organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que
se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las
variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con
la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a
que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán
adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección
original.
De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir
cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción
originales. Igualmente deberán establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión
rápida y continua de los procedimientos empleados, así como para la aplicación de las medidas
correctivas a que haya lugar.
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los
demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro
de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar
integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo
beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeación general de una empresa es tan fuerte
como lo es el más débil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los
costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se
obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben
ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Los cinco pasos de la Administración Estratégica.
1. Establecer la misión y la visión
2. Establecer la gran estrategia
3. Formular los planes estratégicos
4. Llevar acabo los planes estratégicos
5. Mantener el control estratégico
Paso 1. Establecer la misión y la visión.
Características de una buena declaración de la misión: la misión es el propósito de la
organización o el propósito de existir, por ejemplo el propósito de nuestra empresa es lograr
que las empresas que son nuestros clientes lleguen a tener una excelente imagen a través de
nuestros productos publicitarios.
La declaración de la misión responde alguna de las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son nuestros clientes?
- ¿Cuáles son nuestros mayores productos o servicios?
- ¿En qué áreas geográficas competimos?
- ¿Cuál es nuestra tecnología básica?
- ¿Cuál es nuestro comité para los objetivos económicos?
- ¿Cuáles son nuestras creencias básicas, valores, aspiraciones, y prioridades filosóficas?
- ¿Cuáles son nuestras mayores fortalezas y ventajas competitivas?
- ¿Cuáles son nuestras responsabilidades públicas y que imagen debemos de proyectar?
- ¿Cuál es nuestra actitud frente a nuestros empleados?
Características de una buena declaración de buena visión: La visión de una organización es
una meta a largo plazo describiendo lo que la organización quiere ser. Esto es expresado en
una declaración de visión, que describe la dirección a largo plazo de la organización.
Una visión de transformación debe de contestar “sí” a las siguientes preguntas:
- ¿La dirección clarifica el propósito de la organización?
- ¿La dirección inspira entusiasmo al comité?
- ¿La dirección es claramente articulada y entendida?
- ¿La dirección es ambiciosa?
Paso 2 Establecer la gran estrategia.
El Siguiente paso es traducir el Pizarro de la misión y la misión en una gran estrategia.
Una gran estrategia explica como la misión de la organización tiene que ser cumplida, las tres
grandes estrategias comunes son:
- Crecer
- Estabilidad
- Defensa
. La estrategia de Crecer es la gran estrategia que envuelve la expansión, en ventas, en el
mercado, en el número de empleados, el número de clientes.
. La estrategia de la Estabilidad es la gran estrategia que envuelve el cambio pequeño o
significante. Las compañías deben decidir entre no cambiar o la estrategia de cambiar un poco.
. La estrategia de la defensa. Es la estrategia que envuelve la reducción de los esfuerzos de la
organización.
Paso 3. Formular los planes estratégicos.
La gran estrategia debe de ser traducida en planes estratégicos más específicos, que
deben de determinar las metas a largo plazo de la organización de 1 a 5 años.
La formulación de las Estrategias es el proceso de escoger entre diferentes estrategias y
alternas entre ellas para el beneficio de la organización. Debido a que el proceso de formular
estrategias es muy importante, este lleva mucho tiempo.
Paso 4. Llevas a cabo los planes estratégicos.
Poner los planes estratégicos en marcha es la implementación estratégica. Si la
plantación estratégica no es efectiva debe de ser traducida en planes de bajo nivel, esto significa
que los altos directivos necesitas checar los bloqueos en la estructura de la organización y ver
si las personas adecuadas y el control adecuado de los sistemas están disponibles.
Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión de los resultados
esperados en términos numéricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias y
pérdidas.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite
consolidar los planes de una empresa.
Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para el control y la
coordinación.
Como fuente de coordinación, el presupuesto proporciona información respecto a los planes
que se han hecho, asegurándose de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes.
Diferentes tipos de presupuestos:
1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que establece
una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una determinada actividad o programa.
2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la producción; el
estándar o unidad de medida no cambia.
3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es más fácil de
utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico.
Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente:
a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el siguiente período.
b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos fijos; y
c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los movimientos
de efectivo.
Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son guías
de acción más que de pensamiento.
Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya
finalidad es la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los
mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o grupo social.
Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a actividades específicas
para la realización de ciertas metas bien definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son más frecuentes en
los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se dan en los niveles más altos.
Un procedimiento es: la descripción de cómo cada una de las series de tareas se van a llevar a
cabo, cuando va a realizarse y por quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones
específicas para procesar órdenes.
Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de una empresa mercantil.
Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de la
mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la aplicación de un test de aptitudes es
un método; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal constituye un
procedimiento.-La simplificación del trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para
hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de
métodos adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los
rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal, lograr calidad
uniforme de productos o servicios, etc.
Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al
“procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una acción
específica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud qué debe hacerse y que no debe
hacerse.-Las regla no deja campo o decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad,
sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.
Dos maneras de herramientas de plantación estratégica son:
1. El análisis SWOT
2. El pronóstico
Análisis SWOT
El análisis SWOT también es conocido como un análisis de la situación, que es una búsqueda
por las fortalezas, las debilidades, las oportunidades, y las amenazas que afectan la
organización. Un análisis SWOT debe de proveer un entendimiento realístico de la
organización en los ambientes internos y externos, para poder formular mejores estrategias
para buscar la misión de la organización.
- Fortalezas: Lo interno importa
- Debilidades: Lo interno importa
- Oportunidades: Lo externo importa
- Amenazas: Lo externo importa
El análisis SWOT es dividida en 2 partes, lo interno importa y lo externo importa.
Lo interno importa. Análisis de las fortalezas y debilidades internas.
Las fortalezas organizacionales son las capacidades que le dan a la organización capacidades
especiales y ventajas competitivas en ejecutar estrategias en busca de la misión de la
organización.
Las debilidades de la organización son las desventajas que obstaculizan una organización en
ejecutar estrategias en búsqueda de su misión.
Lo externo importa. Análisis de las oportunidades y amenazas externas.
Las oportunidades de la organización son los factores ambientales que la organización
puede explotar para la ventaja competitiva.
Las amenazas de la organización son los factores ambientales que obstaculizan una
organización que alcanza una ventaja competitiva
Pronostico: Prediciendo el Futuro.
Un pronóstico, es una visión proyectada del futuro.
Dos tipos de pronóstico son el análisis de la tendencia y la planificación de urgencia.
El análisis de tendencia es una extensión hipotética de a más allá de la serie de
acontecimientos en el futuro.
La Planificación de urgencia también conocida como el escenario de planificación y el
escenario de análisis, es la creación de condiciones futuras hipotéticas pero igualmente
probables alternativas.
Definición de la Misión
El modelo parte de la elaboración de la misión que no es sino la razón de ser de la
organización, algunos autores van mucho más allá y establecen un concepto previo a la
misión llamada Visión que significa hacia donde queremos llegar.
En el proceso de establecer la Misión se deben incluir a todos los Directivos o Líderes de las
áreas funcionales, el éxito de la Administración Estratégica depende directamente de
involucrar en este proceso a todo el grupo Directivo, es decir, debe ser un trabajo en equipo
donde todos se comprometen e involucran en la Formulación de la Estrategia para facilitar
posteriormente su Implantación. Es bien conocido el ejemplo del plato de los huevos revueltos
con jamón que ilustra los anteriores conceptos, en este experimento culinario intervienen dos
especies del reino animal: La gallina y el Cerdo, la primera ha dado los huevos pero el Cerdo
ha dado la vida, los dos están comprometidos pero el Cerdo está involucrado puesto que hace
parte del famoso platillo.
El Estratega debe ser el facilitador del trabajo en equipo y producir la sinergia necesaria para
iniciar el Direccionamiento Estratégico.
La Misión de una Organización debe contener en lo posible los siguientes elementos, no
necesariamente todos.
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar
objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
7. Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal
ventaja competitiva?
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios
y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la
empresa?
EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA EXPLÍCITA DE NEGOCIOS
Por su naturaleza misma, la estrategia es como un juego de póquer; no está sujeta a una
reconstrucción precisa, ni por meros observadores, ni por historiadores. Sin embargo, existen
algunos ejemplos clásicos, como la estrategia de segmentación desarrollada por Alfred P. Sloan
en General Motors contra el modelo "T" de Ford. Sucedió a principios de los años 30. Poco
después, la atención se centraba en los esfuerzos de guerra. En amplia medida, el surgimiento
de los conceptos de estrategia de negocios puede remontarse a fines de los años 50 y principios
de los años 60.
Varias corrientes de pensamiento convergieron para producir ese enfoque sobre la estrategia
de negocios que floreció en los años 70. Estas corrientes incluían:
* Los problemas del desarrollo de la estrategia en una organización compleja * Los problemas
de la ejecución de la estrategia en una organización compleja
* Los problemas de información en una organización compleja
* Los problemas de control en una organización con múltiples negocios compartiendo recursos
comunes
Muchos de éstos pudieron predecirse en vista del desarrollo de las empresas y de los
consorcios gigantes de principios de siglo, que precipitaron el surgimiento de las leyes
antimonopólicas. En Estados Unidos, muchas de estas organizaciones eran monolíticas, de una
sola industria o de una limitada gama de productos. Los ejemplos más evidentes eran las
compañías petroleras o acereras. Muy de cerca les seguían las empresas automotrices. Era
característico el tamaño como factor esencial.
Sin embargo, las compañías de productos múltiples empezaban a aparecer al mismo tiempo.
Las compañías de productos eléctricos que habían "nacido" a finales del siglo XIX eran, por
naturaleza, empresas de productos múltiples.
El medio ambiente europeo era distinto del estadounidense; aunque ejemplos de grandes
compañías de productos múltiples ya habían surgido años antes en Europa.
En consecuencia, las compañías europeas tenían características diferentes.
Cuando los países pequeños se ven limitados por barreras arancelarias, el área del mercado
para comercializar se ve reducida. Las escalas grandes sólo se podían lograr en compañías de
productos múltiples en países pequeños. Los bancos y las instituciones bancarias constituyeron
la única fuente de capital para la mayor parte de las necesidades. Estas instituciones financieras
eran, con frecuencia, propiedad de grandes accionistas.
En esos países, la interacción entre las instituciones financieras y entre éstas y el gobierno
tendía a inhibir la libre competencia. En esos mercados pequeños, la especialización producía
escalas muy reducidas. El diversificado no especializado tuvo una ventaja. Las distancias cortas
impedían el crecimiento de competidores regionales que, en un principio, se encontraban
aislados, pero que al crecer la infraestructura y la capacidad de transportación, se convertía
más tarde en competidores en otras regiones.
Al principio del siglo XX, cuando Japón desechó la política de aislamiento que se había
impuesto, surgió el mismo modelo. Sin embargo, en Estados Unidos tuvo lugar un fenómeno
bastante distinto: en vez de inhibir la estrategia competitiva, la requería. El mercado
estadounidense, amplio, creciente y sin más barreras o reglamentos que la propia logística,
favoreció inicialmente al diversificado, pero forzaba la especialización a medida que se
incrementaba la densidad de los mercados. Un mercado grande y denso ofrece economías de
escala al especialista, pero el aumento en la especialización a nivel nacional también significa
mayor competencia y subdivisiones más finas del mercado en segmentos competitivos. La
habilidad para definir esos segmentos competitivos, determinar quién fija esos límites, evaluar
el potencial dentro de tales límites y dictaminar la oportunidad para redefinirlos, acaba siendo
más valiosa. En Estados Unidos la necesidad de estrategias se fue incrementando, a pesar de
que no sucedía lo mismo con el entendimiento a los conocimientos acerca de ellas.
Las instituciones bancarias de Estados Unidos, a diferencia de las europeas y japonesas, a
menudo eran inestables y fuertemente fragmentadas hasta bien entrado el siglo XX. Esto
eliminó una de las más grandes influencias en el desarrollo de modelos de crecimiento
competitivo y provocó que gran parte de la responsabilidad para financiar el crecimiento o el
éxito de las empresas dependiera de la generación y retención de sus utilidades. La ausencia
de impuestos a las utilidades de las empresas incrementó fuertemente el grado de competencia
y la necesidad de recursos internos. En cierta medida, esto permitió la fundación de compañías
de productos múltiples como Westinghouse y General Electric, que a su vez, presagiaron a los
conglomerados que se desarrollaron a partir del final de la Segunda Guerra Mundial.
El acceso y el control de los recursos requeridos tienden a ser, en toda estrategia, los últimos
objetivos.
Para los negocios esto casi siempre incluye el dinero, las materias primas o materiales, los
mercados y el personal. El dinero o su equivalente vienen en primer lugar, lo cual puede ser la
razón por la cual se desarrolló el tipo de compañía de productos múltiples o conglomerado. La
forma de organización de productos múltiples funciona particularmente bien en una empresa en
continuo crecimiento, de la misma manera que un modelo familiar que incluye múltiples
generaciones es lo indicado para la propagación de las especies a lo largo del tiempo. El efecto
de esto se encuentra casi totalmente en la formación y reasignación de capital, más que en la
mercadotecnia, la producción o la tecnología. Las áreas de negocios que
tuvieron éxito y lograron su potencial máximo se caracterizan por la incapacidad para reinvertir
en sí mismas los volúmenes de capital que generan; pero, por otra parte, están en condiciones
inmejorables para financiar los segmentos más jóvenes de la compañía en rápido crecimiento
y que ofrecen posibilidades de inversión mucho mayores que cualquier posible auto generación
de capital.
Un área potencial adicional para las compañías de productos múltiples era la participación de
las experiencias y de las economías de escala por parte de productos y servicios relacionados
entre sí, aunque no fuesen idénticos y aunque los segmentos competitivos atendidos por los
productos fuesen diferentes. Esto resultaba grandemente facilitado por la ausencia de
complicaciones en el impuesto sobre la renta sobre el financiamiento interno de los gastos, así
como la carencia de gastos indirectos debidos al financiamiento externo y otros aspectos
interrelacionados de abastecimiento.
EL ANÁLISIS SECTORIAL.
ANALISIS EXTERNO
En este parte del curso realizamos el imprescindible análisis externo que nos guía en la
definición y puesta en práctica de la estrategia.
EL ANALISIS SECTORIAL
En el análisis externo vamos a ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en
cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa.
Con el análisis sectorial se pretende:
- Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.
- Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la
empresa, siendo ésta menor cuanto mayor sea la intensidad de la competencia.
- La anticipación en cuanto a tendencias del sector, para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor. Por ejemplo el cambio
demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas de mayor edad.
Existen múltiples oportunidades de negocio que se abre en la atención de las personas de la
tercera edad.
- Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.
- Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la
competencia. Se trata por tanto de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado
no está bien atendida por los competidores o nosotros con nuestros recursos podemos atender
mejor?
Análisis Dinámico del Entorno
RELACION INFORMACION – TIEMPO – CAMBIO
Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este puede propiciar beneficios
importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación se observa que es importante
la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de ella y
saber utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un
margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y adecuado que el de
los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa
ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que las
empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.
DEL ANALISIS DEL ENTORNO AL ANALISIS SECTORIAL
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa,
directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo
controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él
distinguir lo que es “simplemente” importante de lo que es realmente imprescindible para su
supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden
ser factores políticos, económicos, sociales, …, todos pueden generar oportunidades de
negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué manera estos factores globales del
entorno ( macro entorno ) afectan al entorno sectorial de la empresa ( micro entorno ), como
vemos en el gráfico siguiente. Un entorno sectorial que componen clientes, proveedores y
competencia.
Determinantes del Beneficio Sectorial
DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y COMPETENCIA
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la supervivencia
de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos de crear valor
para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disfruta, el precio de
los mismos crece; pero éste dependerá de las condiciones en las que compita, la estructura del
sector, la intensidad de la competencia, …
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:
• el valor del producto o servicio para el cliente
• la intensidad de la competencia
• el poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qué estructura
de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del mismo y el
comportamiento de la competencia, lo que favorece el dinamismo de nuestra empresa, que
debe traducirse en beneficios económicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipología de
estructuras sectoriales que se dan en el mercado.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este
es el que se conoce como Paradigma ERC , y expresa la idea de que la Estructura del sector
condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
Atractivo del Sector: Análisis de las cinco fuerzas de Porter.
ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay q mencionar a Michael Porter
(Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y
su rentabilidad vienen determinados por las propias características del sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan
a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento
sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
En el siguiente gráfico vemos esquemáticamente el modelo, que desarrollamos en los
siguientes apartados. Este tema es muy importante, la base del análisis externo, por lo que
podría abarcar un curso entero.
La competencia de los productos sustitutivos
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del
producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia,
la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por
lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se ponga si quiere disfrutar de
dichos productos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de
telefonía han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos
proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico.
En este caso, el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que la demanda es
inelástica con respecto a este. En este caso, l9os precios disminuyen y el margen de beneficio
es escaso, puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor se tira a comprar el producto sustitutivo por razones de precio.
La relación de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean
las necesidades satisfechas por ese producto. En este caso, al consumidor no le importa pagar
más por un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes de arriesgarse en un
nuevo producto, aunque sea más barato. Además, el producto original (el más caro) se ve
beneficiado cuando el producto sustitutivo es una copia mala y barata de sí mismo. En este
caso se refuerza la relación entre el producto y el consumidor. La imitación de ropas de marca
o de perfumes son claros ejemplos de lo que estamos hablando.
Amenaza de Entrada de nuevos Competidores.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es
superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy
grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aquí vemos en
la práctica la aparición de los stakeholders , los grupos de interés que afectan o son afectados
por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si
una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en
él. Lo que ocurrirá en el sector será que cuantas más empresas se desarrollen dentro del mismo,
menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel competitivo.
En este momento podemos hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende de la
existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan
estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector (ley de la oferta
y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia
de barreras de entrada trae consigo los llamados costes hundidos , que son aquellos que debe
afrontar la empresa para entrar en el sector para invertir en determinados activos y que no podrá
recuperar cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costes hundidos, las empresas “utilizan” el sector, en el
sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que
puede aportarlo en un momento determinado, ya que, conseguidos estos, marcharán del sector.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores, se crean barreras de entrada, que son las
siguientes:
• Inversión necesaria.-
En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es
tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es
lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un
dominio tan aplastante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros Sectores
no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector
inmobiliario.
- Economías de escala.-
Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay
que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan
importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas de aprecian en función de la
cantidad producida si esta es pequeña. Por esto, una empresa que desee formar parte de este
sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costes
unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que
se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea
suficiente, con los costes que ello conlleva.
- Ventaja absoluta en costes.-
El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento
de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está
dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para
aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
- Diferenciación del producto.-
Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya
están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas asentadas a las que nos referimos
cuentan ya con una marca reconocida y luna fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes
a realizar
importantísimas inversiones en publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado
antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas
nuevas empresas para no gastas tanto en publicidad es el de competir en precios son las
empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que esta no considera.
- Acceso a canales de distribución.-
Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el
producto si no lo ve en el punto de venta. Y para una empresa nueva en el sector no es sencillo
ocupar un lugar en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las empresas
conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor
final como para ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo
que ocurre en los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías,
y que ya están ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Y es que si se impide el
acceso a los canales se imposibilita el éxito de la empresa.
- Barreras administrativas y legales.-
Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención
de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights , requisitos relacionados
con el medio ambiente, la seguridad, …. Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis
y televisiones (licencias), los trabajos de investigación (patentes), … Estas barreras, que cada
vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen costes
importantes
para la entrada de nuevas empresas.
- Represalias.-
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, según
interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas
de publicidad agresiva o brusquedad bajadas de precios, hasta asfixiar a la nueva empresa,
cuyo margen de beneficios es inferior porque está empezando. Esta última medida conllevaría
la ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán
más o menos empresas nuevas.
- Eficacia de barreras de entrada.-
Al hablar de la eficacia de las barreras de entrada hay que considerar diversas opiniones. Por
un lado, los estudios realizados por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es superior en
sectores con barreras de entrada muy altas que en aquellos en las que son relativamente bajas.
Por otro lado, George Yip no cree que las empresas que quieran entrar en un sector y finalmente
no lo hagan sea por las barreras de entrada, ya que creía que podrían superar esas barreras,
por contar con los recursos y capacidades suficientes para competir. Es por este razonamiento
que podemos concluir diciendo que la efectividad de las barreras de entrada para disuadir a las
empresas entrantes depende de los recursos con los que esta cuente.
Rivalidad entre competidores. Rivalidad Interna
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada
por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las
empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se
ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los
que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto /
servicio, … Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de
los siguientes factores:
- Concentración
Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño de estas. Hay una
relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos. En mercados de
dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa
dominante tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios (mercado liderado
por un pequeño grupo de empresas) la competencia en precios queda limitada a acuerdos de
“precios paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan claramente dos
empresas (Coca Cola y Pepsi), la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino
en campañas de publicidad y promoción.
- Diversidad de competidores
Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercado tenían
características muy similares en cuento a su estructura organizativa, costes e incluso objetivos.
Eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la globalización y la
apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la
que se compite, puesto que las empresas han cambiado y tienden a la deslocalización. Las que
aún no se han des localizado tienen orígenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un
solo mercado de actuación.
- Diferenciación del producto
La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro será mayor cuanto
más se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir
los precios con el fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado producto o servicio commodity , que es
aquel que solo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en este caso la competencia solo
se da en el precio, que suele ser muy bajo, como bajos son también los beneficios que ofrece.
Ejemplos de este tipo de productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la construcción,
los productos de la minería, …
- Exceso de capacidad y barreras de salida
Hay que considerar la capacidad de una empresa, con el objetivo de emplear de la forma más
eficaz todos los recursos de los que dispone. El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia
hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen
de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer referencia
a las barreras de salida, que son los costes que tendría que afrontar una empresa a su salida
del sector, por lo que podrían impedirlo. Las barreras de salida pueden ser la inversión en
recursos duraderos y especializados o la protección contractual de los empleados en caso de
despido.
- Condiciones de los costes: economías de escala y relaciones entra costes fijos y costes
variables
Está relacionado con lo que antes hemos comentado de la capacidad de producción con la que
cuenta la empresa. Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos
llegar en la bajada de precios dependerá de la estructura de costes de la empresa. Como norma
general, la empresa ha de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la relación entre costes
fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratará de emprender cualquier negocio,
para cubrir así los costes variables.
Los proveedores
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados
de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano
de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes,
que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:
- Sensibilidad de los compradores al precio
Depende de:
- el coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).
- el grado de diferenciación del producto.
- la intensidad de la competencia entre los compradores (por ejemplo, el sector del automóvil).
- la importancia de la calidad del producto.
- Poder relativo de negociación
En el poder de negociación de los compradores con respecto a los vendedores influyen los
siguientes factores:
- el tamaño y la concentración de los compradores con respecto a los proveedores.
- la información de los compradores.
- la posibilidad de integración vertical.
La Dirección. Generalidades.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER: PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Este apartado de poder de negociación de los proveedores es análogo al anterior, del poder de
negociación de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las
empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores.
Las Fuerzas competitiva.
GRAFICO RESUMEN DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER
El
Mercado
Relavante
DEFINICION DEL SECTOR: ¿CUAL ES EL MERCADO RELEVANTE?
En primer lugar una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa. Para los
economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. Según esto,
cuando definimos el mercado en el que queremos actuar hemos de ponerle límites, es decir,
hasta donde llega el mercado relevante.
La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma, a su juicio, quien marque los límites en
los que desarrollará su actividad, esto es, hasta donde va a competir, ya sea físicamente o en
términos de capacidad productiva. Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la
señalización del límite de su sector o mercado, debido a que un cambio en las condiciones
externas podría favorecer nuestra estrategia, sin que antes estuviéramos centrados en el
mercado cambiante.
Factores clave de Éxito
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última
instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este
objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones:
• suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.
• Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Dirección de la empresa debe conocer en
primer lugar cuáles son sus clientes, y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que
sabe cuáles son los clientes, deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir,
por qué decide escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa podrá
trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga lograr el objetivo de la
supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas para aguantar la
presión que efectúan sus competidores. Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del
que participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la competencia es o no intensa, si
se compite en precios o diferenciación de los productos/servicios, …
Estrategia Basada en los Recursos
ANALISIS INTERNO
LA ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS
Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos estos como sus
recursos y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el que la
empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente la
puesta en valor de los recursos, la generación de rentas desde el momento en que los recursos
empiezan a trabajar.
En la actualidad vivimos en una economía de empresa, en la que son las empresas las que
crean el mercado. Hay nuevos productos, se plantean nuevas necesidades, … y todo ello es
fruto de la investigación e innovación de las empresas. Ya no estamos en una economía de
mercado sino que el mercado lo crean las empresas. Las condiciones han cambiado, porque el
mundo cambia continuamente, es más dinámico e incierto, y para ello deben estar preparadas
las empresas.
Por estas condiciones cambiantes, no basta con conocer el mercado, ya que esto lo puede
hacer cualquier empresa. Hay que diferenciarse, hacer cosas distintas, y para ello hay que
basarse en la innovación y el cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los
que se cuenta.
En un entorno estable, el análisis externo es más importante. Pero en la actualidad, y con el
fenómeno de la globalización como telón de fondo, el entorno para nada es estable. Por ello, el
análisis interno es más importante en este sentido en función de cuantos más recursos que nos
diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector.
Como vemos en el gráfico, la relación principal en este entorno cambiante es la que une la
empresa, representada en sus recursos y capacidades, y la estrategia. Es la constatación de
que han cambiado las tornas desde el análisis de Porter, cuando las condiciones eran muy
estables.
EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN DETALLE
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa inicial
de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción
Empresarial?: De una visión.
Etapa # 1 Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los
visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa,
todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a
que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación
práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus
movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs
tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse)
podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació
Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un
problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la
visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos,
identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de
la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la
contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos,
mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que
los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar
los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus
movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general,
fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios
que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un
negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino lo
que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una
compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos
medios para lograr las metas
generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones
publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas,
estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman
relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos
de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de
la compañía".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las
ganancias por acciones".
"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su
inversión".
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía.
Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son
importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio;
determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán
distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la
compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el
proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente
"pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados
inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la
decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice Vickers: "El valor
de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo
pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio
de valor".
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones
dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la
intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios
importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en
la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios
precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito
que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo, buscaban
que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo, miembros del
personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades
producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas
no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los
conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección,
etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la
organización, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que
aumentan el apoyo; quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para
formular una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto,
obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad
de su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas
en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito,
tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por
otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y
disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales
según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación estándar de
objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación
a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo
general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones, intensidad
de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales,
niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo
desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa.
Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado,
innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad, desempeño y desarrollo
directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y responsabilidad pública".
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos
dominantes.
Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente,
el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy
pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la
mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y
descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales
estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para
establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no
tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía
para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un
objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que
explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo
tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, si del todo,
dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación.
Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes
generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo
que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán
las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar
la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de
tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización;
una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a
una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos.
A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para su
realización.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones
básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los
propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito
debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se
espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están
fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa,
o en pasos específicos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos
deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que
numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo
debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial:
las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos,
sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los
factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja
de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden
esperarse que ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una
organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no
será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser
aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su
logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades
utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no
debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo
posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo,
no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de
que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes
en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una
obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden
participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más
motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el
involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las
personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los
propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de
sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los
objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con
los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben
examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
Programación funcional a mediano plazo
La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos
para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es
necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de
recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a
evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. Cuando los
planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos, proporcionarán además una base
sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los
mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque
empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para
investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para
cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio. Debido a las
enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas
funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos
y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término programas y/o planes a
mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas se refieren a esta parte de la
planeación con el término "planeación operativa", otras usan la palabra "planeación táctica" y
algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para
el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el tercero,
cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes detallados
para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias
generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos
y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión,
objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a mediano
plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los
servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para
implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la organización del
campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción de ventas, precios,
aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y clasificar los productos;
investigación del mercado; actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación
de ventas y servicios técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se realizan
mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción
detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos,
la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y
preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos productos, para
nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo producto, el siguiente paso
es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo, seguido por
un análisis y una evaluación del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados
positivos en esos puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que
finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o
servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras de
materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de mano de obra
y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los planes de
una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los cuales
generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un segundo
tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios
para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de
capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de
presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y
sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la empresa; administración de
sueldos y salarios; programas de bienestar para los empleados, incluyendo seguro, pensión y
planes de ahorro y crédito; capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y
negociaciones sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación
y planeación profesional para empleados.
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son
la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas
descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación
y control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben
adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización
difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen
presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser de
tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar
su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se
presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo
de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se necesita para el
presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle
que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente:
gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento, flujo
de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí mismos
no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad con las cuales se
pueden medir las acciones.
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el primer
año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos
anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy estrecha y
otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas
que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante el presupuesto
anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía
presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los
planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están enfocados
exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como
resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente
se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible usar la
unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma en que
se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y la turbulencia
del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin
embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea inteligente
mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser administrativamente imposible
revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa
principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un presupuesto
de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento
agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede establecer un
presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin embargo, si existe
una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los presupuestos alternativos
pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no
se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es que al
cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser
administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta
dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos
basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos
actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se
hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas.
Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades
críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de
producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos
requieren una desviación de la producción planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la
construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un nuevo mercado, o el
desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos
proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de
estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características
importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo con
anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del
proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo.
Segundo, son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que
en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo
complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes
estratégicos.
Dirección por Objetivos
Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y
largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha
sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. Se
usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de
unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está
relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los
presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También
abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para lograr las metas
organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una
compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general, mejorar la dirección para
lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización.
Presupuesto Base – Cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas
Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el método
recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en
un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio; y que sólo
sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación
de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición de que las
actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son necesarias para el
logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para
se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por esto, que tales
gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con
pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación, actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de planeación y
presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en
forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique estas peticiones. El
enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en "decisiones en paquete" las
cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de metas,
estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El segundo caso es
identificar la llamada "decisión en paquete". Esta última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines
dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede
obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de
prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de
los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando son clasificados
por prioridades, este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su
vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al
siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe
o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa de los
costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con resultados;
facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de
los costos, para nombrar sólo algunas.
7. Conclusiones
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia
sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar
el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de planificación estratégica por
sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico
(poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función
de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la
empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización, por
comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene que ver con su habilidad
distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el
campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de
movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos
operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que
tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de
negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se
convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación estratégica, la
organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.
LA ORGANIZACIÓN
SEGUNDA
FASE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las
actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Introducción
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en
relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del desarrollo
de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus
nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde
se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha
acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramáticos
en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la
familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra
de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.
Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización médica, el
hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales
surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan
(con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar.
Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las
relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras
actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos
nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.
Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente
entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos afectan. Son
organizaciones el grupo social informal o el grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el
Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan
bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad
organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.
El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes
complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado
alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha cortado el cordón umbilical con la madre
tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes
a otros planetas del sistema solar y aun más lejano. La grandeza de los adelantos científicos y
técnicos nos sorprende. Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal
subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales
para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración
efectiva de las mismas constituyen uno de los logros más grandes del hombre.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de
protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros días
oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las
actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones
formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con
algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de
actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas específicas.
El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas
recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta
hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones
utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica
actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello,
se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta,
individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3)
sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de
actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de
la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qué y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta
manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos más importantes de cada una
de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar
adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las
necesidades de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo está en la organización, lucha constante para conseguir
el objetivo deseado.
Definición de Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades
y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además
“Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema
de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación
estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la
representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas general se
llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó
palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se
pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos
fundamentales;
Estructura y organización de las empresas.
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha
provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los
procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras
ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la
“eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial
interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo.
Importancia de la organización.
La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua
dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa
actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las
instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La
organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura
de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas,
en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo
de personalidades distintas.
Estructuras organizacionales formales.
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro
componentes básicos en la organización formal:
a) El trabajo, el cual es dividido
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es
demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las
ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no
crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación
deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones.
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa,
los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo,
bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados.
Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se
sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia
función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial
para su existencia.
Estructura Lineal:
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo
específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones
se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo
las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos
con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de
la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos
los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y
son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse más.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para
el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica
con precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de
desventajas
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes
Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho
en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalización:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas,
el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y
el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro
de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior
la departamentalización se puede dar de varias formas:
Funcional:
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organización son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa
las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más
calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser
suprimidos.
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por
las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender
rápidamente a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas:
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su
unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una
suboptimización organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas
de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga
cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de
acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de
asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por último
encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las
funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización.
Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de
organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación.
Las Ventajas:
Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las
diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega
de productos, así como las especificaciones
Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más
pronto posible y se les dé una solución rápida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita
que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como
de sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.
Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen
o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos
productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se
encarga de la producción de un producto específico, además cada grupo tiene un especialista
para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a
cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general
de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el
responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las
metas de la empresa.
Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen
el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus
necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes
divisiones geográficas.
Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada
para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos
teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el
personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de
cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al
manejo de un grupo de clientes con características similares.
Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de
la manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de
que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
También pude generar las siguientes desventajas
Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con
una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea
por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el
contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores
pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa,
y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que
utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o
mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones
también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y
requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características
de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones
de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas
las divisiones.
Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando
a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales.
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que
son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de
las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se
observa gráficamente esta clase de estructura.
NIVELES OPERATIVOS
Estructura jerárquica.
También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya que
representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que
predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura
es el siguiente:
Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió
en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones
confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios,
quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones
autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.
Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las
cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una
contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya,
en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la
autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por
equipos ó por proyectos”. La figura siguiente corresponde a un “Organigrama de estructura no
piramidal”.
Las relaciones en la organización
Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el análisis
detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que a través de los
manuales, se norman y se regulan para la consecución de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe
elaborar los manuales administrativos.
Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible
el funcionamiento de la organización formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los
esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos.
Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen
a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.
Las relaciones formales.
Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que
permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea,
las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el
departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes
están fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega
autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente forman una línea que
va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica.
La autoridad así formada a dado origen a la expresión “autoridad de línea”. Esta línea de
autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen
las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior manda
directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de
autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de
quién recibe órdenes y a quién debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de organización
puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de
decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a
cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff
una “autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad para dar ordenes”. Como
ejemplo de la interrelación de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el
siguiente diagrama
Las relaciones no formales.
Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización y que
representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que
representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos
marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la
organización.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada en la
elaboración de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los términos más
usados en la formulación de estos;
Las funciones.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupación de las
actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas
por la organización para alcanzar sus fines.
Las actividades.
Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar una o varias
funciones, para un mejor entendimiento de este término y el de las funciones, presentamos un
ejemplo práctico:
Función.- compra de materiales.
Actividad.- cotización de materiales.
Las obligaciones o deberes.
Debemos entender estos términos como “las actividades que debe cumplir una persona que
ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”.
Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal (por lo que no puede ser
delegada) de responder por la ejecución de los deberes asignados, las responsabilidades se
describen en los manuales de organización; los propios directivos deben contribuir a ello
comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener
la jerarquía y la disciplina.
La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se
ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad
moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea además autoridad
formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas.
En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto
formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la
autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, líderes, etc.)
La división del trabajo.
La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas
de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos,
así pues, el hombre a comprendido que la organización de los grupos se basa en la división del
trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran
mejores resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce como “sinergia”.
Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de las actividades
con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo,
dando lugar a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica de la división en el
trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especialización de las áreas de la
empresa.
Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es el resultado de factores internos y
externos, tal como:
Necesidad de agrupar las distintas actividades.
Aprovechar la especialización, la cual fomenta la productividad.
El desarrollo tecnológico.
El factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
Necesidad de eficientar los factores de la producción.
División del trabajo vertical.
La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los
niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de división permite un mayor
flujo de información y establece más claramente las líneas de autoridad.
División del trabajo horizontal.
Este tipo de división se fundamenta en el grado de especialización de las áreas, puestos y
actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:
Volumen de trabajo.
Estabilidad en el volumen de trabajo.
La reorganización
Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es determinado
por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, el crecimiento de la
misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue
creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una
reorganización son los siguientes:
Internos:
Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en
particular.
Inadecuada división del trabajo.
Problemas en la organización Organizacional.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemática relación de trabajo.
Externos:
Avance científico y tecnológico.
Situación del mercado.
Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un
proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al
organismo pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y
especialización.
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente
analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su caso el cambio total de la
estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación
gráfica de este, sería la siguiente figura.
Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales, o
síntomas como los llamamos en este capítulo, así pues el proceso será cíclico, cada que la
organización presente problemática en sus actividades ó funciones.
Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente
ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios
y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos
de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización
donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro
para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida
sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar
y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre
del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo
al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo
y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación,
se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras
la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo
en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la
sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff
Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad
única.
Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que
el nombre de línea se forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre
se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar
su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje,
pero también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos
y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora
y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este
control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá
del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo
de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan
estos son:
1. Capacitación del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de
las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no
solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con él.
2. Claridad de la delegación de autoridad. Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir
la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran
carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organización mal diseñada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con
un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.
3. Claridad de los planes. Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido
por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para
llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
4. Uso de estándares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observación personal o
mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.
5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas
y mantener la estabilidad de las mismas.
6. Técnicas de comunicación. La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación
también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario. Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para
los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con
informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y
necesitan reuniones personales.
8. Variación por nivel organizacional. En varios proyectos de investigación se descubrió que el
tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y
capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos
atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad,
así como su buena disposición a correr riesgos razonables.
Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas
para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una
organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo,
y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento,
los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen
entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organización
Los aspectos más importantes de la organización
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vías
Las vías de supervisión
Los niveles y los estratos jerárquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación
de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar
la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
·Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en
las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función),
la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis
de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de
apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener
op. Cit)
Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información
al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no
se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si
se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de
información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como
es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son
sus principales contenidos:
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de
línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
2. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
3. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
4. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de
apoyo.
5. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y
relaciones funcionales.
6. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. Se puede
destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
7. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
8. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número
en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el
mismo número.
Clases de organigramas
1. Según la forma como muestran la estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores,
expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia.
Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica
o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que
las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación
jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama
vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el
dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan
los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal,
muestra la autoridad de esta última. d. Organigrama circular o concéntrico: Los
niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución
de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica
de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales.
La Jerarquía
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo
en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía
no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de
responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la
eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsecamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las
organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el cargo:
Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización,
se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se
encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización,
tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición
determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases,
según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los
cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango:
Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores
determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan,
sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para
establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarquía dada por la capacidad:
Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente
clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en
la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración:
Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad
mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran
sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea
pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio,
por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy
importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo
donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función
de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
TERCERA FASE DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Gerencia
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones
de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para
ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la " administración",
ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización
al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica,
por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes",
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar
sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste
tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal
que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave
del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente
también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades
que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y eficiencia para obtener el lexico común.
CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros
lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados
sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de
la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia
es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia,
pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita
en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir
y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente.
En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente,
o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios
para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización
determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos
en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de
una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos
representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo
de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente
de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene
una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función
de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la
ejecución, tanto individual como de la organización en subconjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus
esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido.
Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito,
y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la
razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una
organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar,
dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace
parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los
tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresarial. Algunos objetivos son
primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne
sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de
determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa -
--- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a
juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual
la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no
porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado
su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería
que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es
un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es
decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre
el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio
público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización
comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o
productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un
buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es
un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a
la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados
por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino
de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en
cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa
productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a
sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que
están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas
prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de
negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por
la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo
contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor número de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar
personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos está dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo
de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos
financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición
relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse
en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores
y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas
o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como
objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades
de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyenel trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de
su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como
dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable
de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado,
no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en
líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y
tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del
liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la
posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva
al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere alos valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder
a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal
vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante
los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan
o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar
saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo
particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen
varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas
desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del
grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la
cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a Sofía el
entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar
el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del
día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes
están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un
poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde
que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió:
¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía
señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!.
Sofía se quedó callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto
de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy
lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.
Martínez pregunta Por qué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres
una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que
tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que
opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y
después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado.
¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo: Demócrata
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos
de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores" . El director
de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo
de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez,
ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y
es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y
propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear
una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de
la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento,
hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso
gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de
sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no
hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que
resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de
sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
EL CONTROL
CUARTA FASE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO
Sistemas de control estratégico
Como se observó en el anteriormente, la implementación implica seleccionar la estructura y
control para lograr la estrategia de una empresa. La estructura asigna tareas y roles a las
personas (diferenciación) y precisa cómo se coordina (integración). No obstante, por si misma
no suministra el mecanismo mediante el cual se pueda motivar al personal para hacer que
funcione la estructura. Por consiguiente, surge la necesidad de control. En otras palabras, la
gerencia puede desarrollar en el papel una elegante estructura organizacional con la correcta
distribución de responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones, pero sólo los
sistemas de control estratégico apropiados harán que funcione esta estructura. Para entender
por qué el control estratégico constituye un aspecto esencial al implementar una estrategia, es
necesario observar la función del control estratégico.
La función del control estratégico
La función básica de los sistemas de control estratégico consiste en suministrar a la gerencia la
información que necesita para controlar su estrategia y su estructura. Por ejemplo, si desea
lograr un nivel superior de eficiencia, una compañía que sigue una estrategia de bajo costo
necesita información acerca del nivel de costos con relación al de sus competidores, sobre lo
que éstos hacen, la forma como han cambiado sus costos de producción con el tiempo, el precio
de sus insumos y otros datos. Una empresa debe compilar esta información y luego utilizarla
para planear futuros movimientos estratégicos; por ejemplo, introducir nueva maquinaria que
ahorre mano de obra o expandirse a nivel global. H. J. Heinz, un líder en costos, halló en 1993
que junto con el incremento récord en las ventas sus costos habían ascendido tanto que
necesitó reducir su fuerza laboral de 36,000 personas en un 8%. Heinz utilizó la información
suministrada por sus sistemas de control para tomar esta decisión estratégica. Una organización
debe recoger información que le permita evaluar su desempeño y aplicar el correctivo. De igual
manera, debe compilar información para evaluar la manera como funciona su estructura.
Supóngase que una empresa que opera con una estructura funcional halla un incremento en
sus costos y una disminución en su calidad, además que los gerentes justifican este problema
por una falta de cooperación entre las áreas. Con esta información disponible, los gerentes
pueden decidir que la compañía debe cambiarse a una estructura de productos y utilizar equipos
interdisciplinarios con el fin de incrementar la cooperación y acelerar el desarrollo de productos.
De nuevo, la información generada por los sistemas de control de la organización les ha
suministrado retroalimentación sobre el funcionamiento de sus estructuras de tal manera que
los gerentes pueden aplicar la medida correctiva.
Los sistemas de control estratégico constituyen los sistemas formales de formulación de objeti-
vos, monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporcionan información a la gerencia
sobre si la estrategia y la estructura de la organización satisfacen los objetivos de desempeño
estratégico. Un sistema de control efectivo debe tener tres características: debe ser
suficientemente flexible para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario a
sucesos inesperados; debe suministrar información exacta, que proporcione la imagen real del
desempeño organizacional; y debe suministrar a los gerentes la información en una forma
oportuna ya que tomar decisiones con base en información desactualizada constituye un
ingrediente para el fracaso1. Como lo muestra la figura 12.1, diseñar un sistema de control
estratégico efectivo requiere cuatro pasos.
1. Establecer los estándares u objetivos con base en los cuales se evalúe el desempeño. Los
estándares u objetivos que seleccionan los gerentes constituyen las formas mediante las cuales
una compañía escoge evaluar su desempeño. Los estándares generales de desempeño a
menudo provienen de
la meta de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer
al cliente. Los objetivos específicos de desempeño surgen de la estrategia que sigue la firma.
Por ejemplo, si una compañía utiliza una estrategia de bajo costo, entonces "reducir los costos
en un
7% anual" podría constituir un objetivo. Si se trata de una organización de servicios como
McDonald's, sus estándares podrían incluir objetivos de tiempo para atender a los clientes o
parámetros para alcanzar un nivel de calidad en los alimentos.
2. Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos. La
compañía establece procedimientos para evaluar si se han logrado las metas de trabajo en
todos los niveles de la organización. En muchos casos, la medición del desempeño es una tarea
difícil cuando la organización está comprometida en muchas actividades complejas. Por
ejemplo, los gerentes
pueden medir en una forma muy fácil cuántos clientes atienden sus empleados: pueden contabi-
lizar la cantidad de recibos en la caja registradora. Sin embargo, ¿cómo pueden juzgar la
manera
como su departamento de investigación y desarrollo labora cuando puede emplear
cinco año§ para desarrollar los productos? ¿Cómo pueden medir el desempeño de
la compañía cuando ésta ingresa en nuevos mercados y atiende nuevos clientes?
O ¿cómo pueden evaluar el modo de integración entre las divisiones? La respuesta
es que necesitan utilizar diversos tipos de control, los cuales se analizarán
posteriormente en este capítulo.
3. Comparar el desempeño real frente a los objetivos establecidos. Los gerentes
evalúan si (y hasta cierto punto) el desempeño se desvía de los objetivos
desarrollados en el paso 1. Si el desempeño es mayor, la gerencia puede decidir
que ha establecido estándares demasiado bajos y puede incrementarlos para el
siguiente periodo. Los japoneses son célebres por la forma como utilizan
los objetivos sobre la línea de producción para controlar los costos.
Constantemente tratan de fomentar el desempeño, y de igual manera incrementan
los estándares para suministrar una meta con el propósito de que los gerentes
trabajen en pro de ésta. Por otro lado, si el desempeño es
demasiado bajo, los gerentes deben decidir si toman una medida correctiva. Esta
decisión es fácil cuando se pueden identificar las razones del deficiente desempeño
(por ejemplo, altos costos de mano de obra). Sin embargo, con mayor frecuencia
es difícil de descubrir las razones del desempeño deficiente. Éstas pueden implicar
factores externos, como la recesión. O la causa puede ser interna; por ejemplo, el
laboratorio de investigación y desarrollo puede subestimar los problemas que
encuentre o los costos extra de adelantar investigación no prevista. No obstante,
para cualquier forma de acción es necesario seguir el paso 4.
4. Iniciar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se está
logrando. La etapa final en el proceso de control consiste en emprender la medida
correctiva que permita a la organización lograr sus metas. Tal correctivo puede
implicar el cambio de cualquier aspecto de la estrategia o estructura analizada en
este libro. Por ejemplo, los gerentes pueden invertir más recursos en el
mejoramiento de I&D, decidirse por la diversificación o incluso cambiar su
estructura organizadonal. La meta consiste en incrementar continuamente la
ventaja competitiva de una organización.
Niveles de control
Generalmente, el desempeño se mide en cuatro niveles en la organización:
corporativo, divisional, funcional e individual. Los gerentes a nivel corporativo están
más interesados en las mediciones generales y abstractas del desempeño
organizacional como utilidades, rendimiento sobre la inversión o rotación total de la
fuerza laboral. El objetivo consiste en escoger estándares de desempeño que
midan el desempeño corporativo general. En forma similar, los gerentes en los otros
niveles se encuentran más interesados en el desarrollo de un conjunto de
estándares para evaluar el desempeño a nivel de negocios o a nivel funcional.
Estas mediciones deben estar vinculadas tanto como sea posible a las tareas
necesarias para lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de satisfacer al cliente en cada nivel. Sin embargo, se debe tener
cuidado para asegurar que los estándares utilizados en cada nivel no causen
problemas a los demás; por ejemplo, que los intentos de las divisiones para mejorar
su desempeño no entren en conflicto con el rendimiento corporativo. Además, los
controles en cada nivel deben suministrar la base sobre la cual los gerentes en los
niveles inferiores puedan seleccionar sus sistemas de control. La figura 12.2 ilustra
estos vínculos.
Una perspectiva de la teoría de agencia acerca del control organizacional
La teoría de agencia ofrece una forma útil de entender los complejos problemas de
control que surgen cuando una organización asigna la responsabilidad de tareas y
autoridad a las personas y a las subunidades en los diferentes niveles de la
organización. Una relación de agencia surge siempre que
Figura 12.2. Niveles de control organizacional
una parte delega autoridad para la toma de decisiones o control sobre los recursos a otra parte.
Por ejemplo, en el nivel superior de la compañía, los accionistas delegan autoridad a la alta
gerencia de utilizar en forma efectiva recursos organizacionales para el beneficio del accionista;
así, los gerentes se convierten en los agentes de los accionistas. En forma similar, en el interior de
la organización, siempre que los gerentes delegan autoridad a otros gerentes de nivel inferior en
la jerarquía y les proporcionan el derecho a controlar los recursos, se establece la relación de
agencia.
Los gerentes que controlan los recursos tienen la responsabilidad de utilizarlos para sacar la mayor
ventaja con el fin de beneficiar la organización. Por ejemplo, el centro corporativo espera que las
divisiones operativas utilicen sus recursos para incrementar la ventaja competitiva de las divisio-
nes, así como los accionistas esperan que los altos gerentes trabajen para incrementar el valor de
sus inversiones. Sin embargo, delegar autoridad a los gerentes genera el problema de determinar
la responsabilidad por el uso de los recursos. A menudo, un gerente halla muy difícil evaluar cómo
se ha desempeñado un subordinado debido a que este último posee una ventaja de información;
es decir, un gerente de nivel superior en la organización tiene problemas al obtener la información
necesaria para evaluar la calidad del desempeño de un gerente de nivel inferior en la jerarquía de
la organización.
Como se vio en el capítulo 2, algunas veces los gerentes tienen el incentivo de seguir sus propias
metas a expensas de las del accionista. Por ejemplo, los altos gerentes podrían optar por hacer
crecer la compañía a expensas de la rentabilidad debido a que los salarios están estrechamente
relacionados con el tamaño de la compañía. Los gerentes en los niveles inferiores también podrían
seguir sus propias metas, como conformar amplios staffs, expandir sus cuentas de gastos o
construir sus propíos imperios en vez de hacer el trabajo duro necesario para generar una ventaja
competitiva. Como se anotó en el capítulo 11, una de las funciones de los gerentes corporativos
consiste en impartir disciplina a los gerentes de división con el fin de incrementar la eficiencia.
Gerentes de nivel
corporativo
(establecen los
controles que
suministran el
contexto Gerentes a nivel
división (establecen
los controles que
suministran el
contexto
Gerentes a nivel
funcional
(establecen los
controles que
suministran el
contexto
Gerentes de
primer nivel
Cuando es difícil aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de un subordinado y éste tiene el
incentivo de seguir metas y objetivos diferentes de los del superior, existe un problema de agencia.
Un ejemplo de tal problema es una situación en la que los gerentes divisionales deliberadamente
disfrazan el desempeño deficiente de la división ante los gerentes corporativos para favorecer sus
propios intereses. Por consiguiente, el reto de los accionistas y gerentes en todos los niveles dentro
de la organización consiste en: (1) superar su desventaja de información, y (2) configurar el
comportamiento de aquellos que se encuentran en los niveles inferiores de la organización de tal
modo que sigan las metas establecidas por los superiores.
En la teoría de agencia, el asunto principal consiste en superar el problema de agencia al
desarrollar sistemas de control que alineen los intereses de los accionistas y gerentes en los
diversos niveles de tal manera que la estructura de las relaciones de tareas en una organización
funcione en forma efectiva. El propósito de los sistemas de control consiste en proporcionar a los
accionistas y gerentes la información que puedan utilizar para revisar el desempeño, identificar
problemas y distribuir los recursos con el fin de mejorar la ventaja competitiva de la organización.
Por ejemplo, en el nivel superior, el rol de la junta directiva es desarrollar estándares de desempeño
que puedan utilizar al evaluar las actividades de los altos gerentes y crear una estructura de
incentivos que los motive y alinee sus intereses con aquéllos de los accionistas2. Así mismo, el rol
de la dirección general corporativa consiste en desarrollar sistemas de control que permitan a los
altos gerentes aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de los gerentes de división y estimularlos
para que trabajen hacia el logro de los objetivos corporativos. Este modelo se repite a lo largo de
la organización.
Costos burocráticos y sistemas de control organizacional
Los gerentes necesitan desarrollar sistemas de control que les suministre la información requerida
con el fin de aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de los subordinados. Sin embargo, compilar
esta información es gravoso y aumenta los costos burocráticos. Por ejemplo, cada hora que
emplea un gerente aplicando monitoreo a un subordinado para asegurarse de que se desempeña
en forma efectiva cuesta dinero. Debido a que el control organizacional, como la estructura
organizacional, son costosos, una compañía debe diseñar sus sistemas de control de tal forma
que pueda recoger la información necesaria para controlar sus actividades de creación de valor al
menor costo posible.
Los tipos de sistemas de control que pueden utilizar las organizaciones para superar el problema
de agencia van desde aquellos que miden el rendimiento o resultado organizacional hasta los que
miden y controlan el comportamiento organizacional3. En general, el rendimiento es mucho más
fácil y económico de medir que el comportamiento debido a que el primero es relativamente
tangible u objetivo. Por consiguiente, para compilar información sobre el desempeño, las
compañías en primer lugar recurren a controles del rendimiento. Luego, para motivar a los
gerentes, es común hacer que sus compensaciones dependan del rendimiento o resultado de sus
acciones, es decir, del nivel de desempeño. Así, los accionistas pueden controlar el desempeño
de un CEO al proporcionarle alternativas accionarias que estén relacionadas con el RSI de la
compañía, una forma de medir el resultado. Los gerentes corporativos, a su vez, pueden retribuir
a los gerentes de división con base en el desempeño de ésta.
Sin embargo, en muchas situaciones el rendimiento organizacional no se puede medir o evaluar
fácilmente. Por ejemplo, medir la innovación organizacional o la capacidad de satisfacer al cliente
es mucho más difícil que medir la eficiencia. Además, cuanto más complejas sean las actividades
de creación de valor, más difícil será utilizar el control de rendimiento debido a que evaluar el
trabajo de personas como científicos de investigación y desarrollo o de planeadores estratégicos
es difícil y costoso. En forma similar, cuanto mayor sea la interdependencia entre funciones o
divisiones (por ejemplo, cuando una compañía busca obtener beneficios a partir de la sinergia),
más difícil será para la empresa señalar las contribuciones individuales de las divisiones hacia el
desempeño.
En estas situaciones, los accionistas y gerentes usualmente desarrollan sistemas de contra/
burocrático, los cuales configuran el comportamiento necesario para lograr metas de producción4.
Los controles burocráticos como reglamentos y procedimientos constituyen la forma principal de
configurar o estandarizar el comportamiento. Otra manera de configurarlo y alinear los intereses
entre las partes para
estimular un desempeño alto es mediante el desarrollo de una cultura corporativa que vincule a
los gerentes y empleados a una organización al hacer valiosa su pertenencia a ésta. Por ejemplo,
una cultura podría ofrecer beneficios a largo plazo como hacer carrera dentro de la empresa que
retribuya a los empleados que se especializan en una organización de tal manera que desarrollen
capacidades para incrementar sus habilidades distintivas.
La tabla 12.1 muestra los diversos tipos de sistemas de control que puede utilizar una organización
para aplicar monitoreo y coordinar sus actividades. Se analizará cada uno y también se conside-
rará el uso de diferentes clases de mecanismos de control en los diversos niveles organizacionales
(corporativo, divisional, funcional e individual). Los problemas de agencia no se superarán y la
estructura organizacional no funcionará en forma efectiva a menos que los gerentes de nivel corpo-
rativo utilicen estos controles para aplicar monitoreo, evaluar y retribuir a las divisiones, funciones
y empleados. En el resto del capítulo se analizarán las diversas opciones abiertas para las
compañías en el diseño de este sistema de control.
12.4 CONTROL DE MERCADO
Una de las principales formas con las que los accionistas tratan de influir a los
gerentes es mediante el control de mercado para aplicar monitoreo y evaluar el
desempeño de la compañía. El control de mercado es el tipo más objetivo de
control del rendimiento, ya que se basa en mediciones financieras objetivas del
desempeño. El desempeño de una compañía se compara con el de otra en
términos del precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversión.
Precio del mercado de acciones
El precio de las acciones constituye una medición útil del desempeño de la
compañía básicamente porque se encuentra determinado en forma competitiva
por la cantidad de compradores y vendedores en el mercado. Los movimientos
en el precio de una acción suministran a los accionistas la retroalimentación
sobre el desempeño de la compañía. El precio del mercado accionario actúa
como un poderoso medio de control pues la retribución de los altos gerentes a
menudo se encuentra ligada al precio de las acciones; en consecurncia, tienden,
a. ser sensibles a las caídas en los precios de los mercados accionarios. Cuando
su precio cae también puede provocar intranquilidad por parte del accionista e
intentos de adquisición, y esto también sirve para controlar la acción
administrativa. Finalmente, debido a que el precio accionario refleja el futuro
rendimiento a largo plazo de la acción, puede considerarse un indicador del
potencial a largo plazo de la compañía.
Existe un buen número de grandes compañías bien conocidas cuyos accionistas
se quejan amargamenta acerca del desempeño del equipo de alta gerencia, no
obstante, han sido incapaces de influir en aquella. Por ejemplo, en Eastman
Kodak el CEO Kay R. Whitmore, quien asumió su cargo en 1990, no ha podido
dar un vuelco total al desempeño de la compañía. Muchas de las que
adquisiciones en las que Kodak se ha lanzado para mejorar el desempeño
corporativo resultaron ser un funesto fracaso y una pérdida del dinero de los
accionistas. Kodak se ha retardado en disminuir sus operaciones y responder a
las realidades de un nuevo mercado competitivo. Otros ejemplos de compañías
donde la junta directiva atada ha sido incapaz de influir por prolongados periodos
en la alta gerencia a pesar del decadente desempeño incluyen a Sears,
American Express, Westinghouse y Digital Equipment Corp. En la actualidad, se
proyectan movimientos para cambiar las leyes que gobiernan las corporaciones
de tal modo que los accionistas y los inversionistas institucionales puedan tener
más poder e intervenir rápidamente cuando el desempeño corporativo esté en
decadencia y controlen en forma efectiva la alta gerencia
Rendimiento sobre la inversión
El rendimiento sobre la inversión (RSI), determinado al dividir el ingreso neto por
el capital invertido, constituye otra forma de control de mercado. A nivel
corporativo, el desempeño de toda la compañía puede ser evaluado frente a
otras compañías, y en este sentido es que el RSI puede utilizarse como control
de mercado por parte de los accionistas y la alta gerencia. Por ejemplo, los altos
gerentes pueden evaluar la forma como sus estrategias han funcionado al
comparar su desempeño frente al de empresas similares. En la industria del
computador personal, compañías como Dell Computei; Compaq y Apple
Computer utilizan el RSI para medir su desempeño con relación al de sus compe-
tidores. Un RSI en decadencia señala un problema potencial con la estrategia o
estructura de la organización. Por ejemplo, el RSI de Apple ha venido decayendo
con relación a los de Dell y Compaq. La razón, según los analistas, es que Apple
se ha demorado más en la innovación de productos y en reaccionar a los
movimientos de reducción de precios de sus rivales.
El RSI también puede utilizarse dentro de la compañía a nivel divisional para
juzgar el desempeño de una división operativa al compararla con un negocio
similar independiente u otras divisiones internas. En verdad, una razón para
seleccionar una estructura multidivisional consiste en que cada división pueda
ser evaluada como un centro de utilidades autónomo. En consecuencia, la
gerencia puede medir en forma directa el desempeño de una división frente a
otra, así como a nivel corporativo el desempeño de una compañía puede medirse
frente al de otras firmas. General Motors se desplazó hacia una estructura
divisional en parte porque podría entonces utilizar este estándar. Le proporcionó
información a sus gerentes corporativos acerca de los costos relativos de las
diversas divisiones, permitiéndoles fundamentar las distribuciones de capital en
el desempeño relativo. En forma similar, las compañías manufactureras a
menudo establecen instalaciones de producción en diferentes sitios, doméstica
y globalmente, de tal manera que pueden medir el desempeño relativo de una
con respecto a la otra. Por ejemplo, Xerox pudo identificar la ineficiencia relativa
de su división estadounidense al comparar su rentabilidad con la de su
contraparte japonesa. El RSI es una forma poderosa de control de mercado a
nivel divisional, especialmente si los gerentes divisionales son retribuidos con
base en su desempeño frente a otras divisiones. Los gerentes divisionales de
mayor éxito serán la próxima generación de ejecutivos corporativos.
Análisis de los resultados a través del control de mercado
Como se indicó, el control de mercado es posible sólo cuando existe una forma
de sistema de comparación. En la confrontación con otras compañías, los
controles de mercado como el RSI o precio del mercado de acciones funcionan
bien. No obstante, que el control de mercado funcione a nivel divisional depende
de las capacidades de los gerentes y su disponibilidad para lograr soluciones
equitativas sobre la transferencia de precios para los productos. Finalmente,
fracasar en el logro de objetivos de precios de acciones o RSI también indica
que es necesario tomar una medida correctiva. Señala la necesidad de adelantar
una reorganización corporativa con el fin de alcanzar los objetivos
correspondientes, la cual podría implicar un cambio en la estructura o liquidación
y desestimiento de los negocios. También puede ser una señal de la necesidad
de nuevo liderazgo estratégico. En años recientes, los CEO de American
Express, Digital Equipment, Westinghouse y General Motors han sido
despedidos por las inconformes juntas directivas, consternadas por el
desempeño decadente de sus compañías con relación a la competencia.
12.5 CONTROL DEL RENDIMIENTO
Cuando ningún sistema de mercado puede diseñarse para asignar y valorar los
recursos organizacionales debido a que no existe ningún sistema de
comparación (entre compañías o divisiones), los gerentes deben acudir a
métodos alternativos de control para configurar el comportamiento de las
divisiones, las funciones y el personal. El tipo más fácil y económico de control
disponible es el control del rendimiento. Para aplicarlo, una compañía estima o
pronostica objetivos apropiados para sus diversas divisiones, departamentos o
personal, y luego monitorea su desempeño con relación a aquellos objetivos. A
menudo, el sistema de retribución de la organización se vincula al desempeño
sobre esos objetivos de tal manera que el control del rendimiento también
suministra una estructura de incentivos para motivar a los gerentes en todos los
niveles de la organización
Metas divisionales
Al crear metas divisionales, la gerencia corporativa establece los estándares
para juzgar el desempeño divisional. Tales estándares incluyen metas de ventas,
productividad, crecimiento y participación en el mercado. Los gerentes
divisionales utilizan los estándares como base para el diseño de la estructura
organizacional con el fin de lograr los objetivos. Generalmente, los gerentes
corporativos tratan de incrementar estos estándares con el paso del tiempo para
forzar a las divisiones a adoptar estrategias y estructuras más efectivas. Por
ejemplo, en General Electric el CEO Jack Welch ha establecido unas metas
claras de desempeño para la compañía sobre 300 divisiones. Él espera que cada
división sea la número uno o dos en su industria en términos de participación en
el mercado. A los gerentes divisionales se les da considerable autonomía para
formular una estrategia que cumpla esta meta y las divisiones que no lo logren
entrarán en proceso de desestimiento. Por ejemplo, en el momento General
Electric trata de hallar un comprador para NVC, la tercera red nacional.
Metas funcionales
El control del rendimiento a nivel funcional se logra al establecer metas para cada
función. Como se analizó anteriormente, los cuatro bloques de formación de la
ventaja competitiva son eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente e
innovación. Estos cuatro criterios pueden servir como metas frente a las cuales
se puede evaluar el desempeño funcional de tal modo que se pueda aplicar
directamente el control del rendimiento para incrementar la ventaja competitiva
de una compañía. En el capítulo 4 se analizó cómo el benchmarking competitivo
puede utilizarse para crear un sistema de controles del rendimiento que moldeen
el comportamiento de las funciones y motiven al personal funcional. Como a nivel
divisional, las metas funcionales se establecen para motivar el desarrollo de
habilidades funcionales que proporcionen a la organización una ventaja
competitiva a nivel de negocios.
Por ejemplo, en la función de ventas, las metas relacionadas con la eficiencia
(como costo de ventas), calidad (como cantidad de devoluciones) y capacidad
de satisfacer al cliente (como el tiempo necesario para atender las necesidades
del cliente) pueden establecerse para toda el área. Entonces, al personal de
ventas se le pueden asignar metas específicas, relacionadas con las metas
funcionales, que a su vez se les exige lograr. Las funciones y los individuos se
evalúan luego con base en el logro o no de sus metas, y en el caso de ventas la
retribución se vincula al logro. El cumplimiento de estas metas es una señal de
que la estrategia de la compañía funciona y satisface los objetivos
organizacionales. La forma como Informix Corp, utilizó los controles del
rendimiento para hacer que su estructura funcionara después de una adquisición
ilustra muchas de las ventajas del control del rendimiento. El enfoque de esta
compañía se destaca en la estrategia en acción 12.1.
Metas individuales
El control del rendimiento a nivel individual también es común. Ya se ha visto
cómo la remuneración por ventas normalmente se basa en el desempeño
individual. En general, siempre que el desempeño del empleado pueda
monitorearse y evaluarse en forma fácil, los controles del rendimiento
usualmente son apropiados. Así, los sistemas de salario a destajo, en los que
los individuos son remunerados según la cantidad exacta que produzcan, son
peculiares sistemas de control del rendimiento. En muchos empleos, el control
del rendimiento es más difícil debido a que el desempeño de los individuos es
más difícil de evaluar. Por ejemplo, si trabajan en equipos, es imposible o muy
costoso medir su rendimiento individual; por tanto, a menudo se utilizan los
sistemas de remuneración basados en el desempeño del equipo. Si la labor es
extremadamente compleja, como en el caso de los científicos de investigación y
desarrollo o los altos gerentes, entonces el sistema de incentivos debe ligarse a
medidas más generales, como el RSI o el precio de las acciones. Por estas
razones, a los programadores principales de Microsoft se les proporciona
alternativas de participación accionaria ligadas al precio de las acciones de la
compañía las cuales han hecho millonarios a muchos de ellos. Estas alternativas
accionarias también forman parte importante del paquete de retribución para la
mayoría de los altos gerentes.
Resultados con el control del rendimiento
La aplicación inapropiada del control del rendimiento en cualquier nivel de la
organización puede llevar a consecuencias inesperadas e infortunadas. Por
ejemplo, pueden utilizarse metas erradas para evaluar las divisiones, funciones
o individuos. Si las mediciones del desempeño a corto plazo son confiables,
como cantidad producida, pueden entrar en conflicto con las metas de calidad.
En un ejemplo clásico de consecuencia inesperada del control de rendimiento,
una agencia de empleo remuneró a sus trabajadores con base en la cantidad de
personas que ubicaban semanalmente en nuevos empleos. El resultado fue que
ubicaron a potenciales candidatos en cargos a los cuales no se ajustaban por
completo; por ejemplo, enviaron contadores a empleos de línea de producción.
Al darse cuenta de este error, la agencia cambió el sistema de remuneración
para enfatizar en el tiempo de permanencia de los nuevos empleados en sus
cargos después del ingreso. La moraleja de la historia es clara: aplicar
monitoreo, evaluar y retribuir el comportamiento del empleado requiere el
conjunto apropiado de controles.
El uso inapropiado del control de rendimiento también puede generar conflicto
entre las divisiones. Como se anotó anteriormente, a nivel divisional pueden
ocurrir choques sobre la transferencia de precios. En general, establecer
objetivos de rendimiento en el escritorio, como metas de RSI, para las divisiones
puede llevar a resultados destructivos si éstas tercamente tratan de maximizar
las utilidades divisionales a expensas de los objetivos corporativos. Además,
para lograr o rendimiento, las divisiones pueden comenzar a distorsionar las
cantidades e involucrarse en una manipulación estratégica de las cifras para
hacer que sus divisiones parezcan bien. La forma como Sears utilizó el control
del rendimiento, que le causó problemas con sus clientes, constituye otro
ejemplo de cómo no se debe utilizar este tipo de control.
En 1992, enfrentada con el deteriorado desempeño de la compañía, Sears
decidió cambiarse a un sistema de incentivos que retribuyera a los empleados
de los almacenes según la cantidad que vendieran. Por ejemplo, en los talleres
automotrices de la compañía, la comisión por ventas de un empleado se
vinculaba directamente al precio de las piezas automotrices específicas que éste
vendiera. La consecuencia de este enfoque, como lo descubrirían los
funcionarios encargados de los problemas del consumidor en California, fue que
los empleados vendían a los clientes millones de dólares en repuestos
innecesarios, como nuevos amortiguadores o llantas. En un estudio confidencial
realizado por el Consumer Affairs Department del estado se reveló que en 32 de
38 operaciones clandestinas, Sears cobró un promedio de US$235 extras por
repuestos innecesarios7. Cuando la alta gerencia de la compañía investigó el
efecto inesperado de los controles de rendimiento, suprimió el sistema y eliminó
el incentivo para que los empleados vendieran en exceso. Sin embargo, estas
imputaciones han deteriorado las relaciones con los clientes, y la compañía ha
tenido que afrontar el problema de restablecer la confianza de éstos.
Como se sugiere en el ejemplo de Sears, los gerentes estratégicos necesitan
diseñar controles de rendimiento que estimulen a los gerentes a seguir las metas
de rentabilidad a largo plazo pero no a expensas de otros grupos de interés
dentro de la organización. En la práctica, los controles de rendimiento o mercado
deben utilizarse junto con el control burocrático y la cultura si se desea lograr
correctos comportamientos estratégicos.
CONTROL BUROCRÁTICO
Los controles de mercado y de rendimiento requieren estándares relativamente
objetivos y medibles para monitorear y evaluar el desempeño. A menudo, los
estándares medibles son difíciles o costosos de desarrollar, y cuando no son
suficientes para cumplir los objetivos corporativos, los gerentes deben volver al
control burocrático. El control burocrático se ejerce a través del establecimiento
de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o
comportamiento de las divisiones, funciones e individuos8. Las reglas
estandarizan el comportamiento y hacen pronosticables los rendimientos. Si los
empleados siguen las reglas, entonces las acciones se ejecutan y las decisiones
se manejan en la misma forma cada vez. El resultado es la pronosticabilidad y
exactitud, las cuales son las metas de todos los sistemas de control. Al utilizar el
control burocrático, la intención no es especificar las metas, sino estandarizar la
forma de lograrlas.
Estandarización
La estandarización se refiere al nivel que una compañía especifica los procesos
de toma de decisiones y coordinación de tal manera que el comportamiento del
empleado sea pronosticable9. Ésta reduce el problema de agencia debido a que
especifica los comportamientos requeridos de las divisiones, funciones o
individuos. En la práctica, existen tres aspectos que una organización puede
estandarizar: insumas, actividades de conversión y productos.
1. Estandarización de insumas. Una forma mediante la cual una organización
puede controlar el comportamiento de las personas y los recursos es mediante
la normalización de los insumes en su interior. Esto significa que la compañía
proyecta insumes y permite que ingresen sólo aquellos que satisfagan
estándares específicos. Por ejemplo, si los empleados constituyen el insumo en
cuestión, entonces una forma de estandarizarlos consiste en reclutar y
seleccionar sólo aquellas personas que posean las cualidades o capacidades
determinadas por la organización. Arthur Andersen & Company, la firma
contable, constituye un reclutador bastante selectivo, como la mayoría de las
organizaciones prestigiosas. Si los insumes en cuestión son materias primas o
piezas, entonces se aplican las mismas consideraciones. Los japoneses son
famosos por la alta calidad y niveles de precisión en tolerancia que exigen de las
piezas para minimizar los problemas con el producto en la etapa de fabricación.
Los sistemas de inventario justo a tiempo también ayudan a estandarizar el flujo
de insumos.
2. Estandarización de las actividades de conversión. El objetivo consiste en
programar las actividades de trabajo de tal modo que se realicen en la misma
forma cada vez. La meta es pronosticable. Los controles burocráticos, como
reglas y procedimientos, se encuentran entre los principales medios con los
cuales las compañías pueden estandarizar sus actividades, tal como lo ha hecho
McDonald's. Otra forma consiste en organizar las tareas de producción de tal
manera que los productos semiterminados se desplacen de una etapa de
producción a la siguiente en forma pronosticable con el fin de reducir el tiempo y
los recursos necesarios para generar los productos. La meta consiste en
maximizar la eficiencia con la cual se producen los bienes y hallar mejores
formas para controlar y estandarizar la producción. Los controles de rendimiento
expuestos aquí los puede utilizar la gerencia para aplicar monitoreo y evaluar el
éxito de sus esfuerzos de estandarización.
3. Estandarización del producto. Su meta consiste en precisar qué
características de desempeño del producto o servicio final deben existir; por
ejemplo, a qué dimensiones o tolerancias del producto debe amoldarse. Con el
fin de asegurar que sus productos sean estándares, las compañías aplican el
control de calidad y utilizan diversos criterios para medir esta standarización. Un
criterio podría ser la cantidad de devoluciones por parte de los clientes o el
número de quejas. En líneas de producción, la muestra periódica de productos
puede indicar si están satisfaciendo las características de desempeño. Dada la
intensidad de la competencia extranjera, las empresas están dedicando recursos
extras para estandarizar productos, no sólo para reducir costos sino para
conservar a los clientes. Si el desempeño del producto satisface a los clientes,
continuarán comprándole a la compañía. Por ejemplo, si alguien compra un
automóvil japonés y no presenta problemas con su desempeño, ¿qué auto
posiblemente comprará la próxima vez? Por esta razón los fabricantes de
automóviles estadounidenses han hecho énfasis en la dimensión de la calidad
de sus productos. Saben la importancia de la estandarización del producto en un
mercado competitivo.
Como se vio anteriormente, McDonald's utiliza el control burocrático para
estandarizar todas sus actividades. En primer lugar, la calidad de sus insumos
está estandarizada a través del control de los proveedores de alimentos y
concesionarios. Luego, en la fase de producción, sus operaciones de alimentos
están totalmente estandarizadas mediante la mecanización y la capacitación de
los empleados en los restaurantes. En consecuencia, en la fase de entrega, las
hamburguesas se preparan en forma uniforme y eficiente, con una rápida
capacidad de satisfacer al cliente. En general, los restaurantes de comidas
rápidas y todos los tipos de cadenas de almacenes orientados al servicio utilizan
la estandarización como medio principal de control.
Resultados con el control burocrático
Como sucede con otros tipos de controles, el uso del control burocrático está
acompañado de problemas que deben ser manejados si la organización desea
evitar problemas estratégicos. En primera instancia, la alta gerencia debe ser
cuidadosa al monitorear y evaluar la eficacia de los controles burocráticos con
el paso del tiempo. Los reglamentos restringen a las personas y generan un
comporta-estandarizado y pronosticable. No obstante, a menudo es más fácil
establecerlos que evitarlos, el tiempo tiende a incrementarse la cantidad de
reglas que utiliza una organización. Así como los nuevos desarrollos llevan a
reglas adicionales, con frecuencia las antiguas reglas no se desechan, y la
compañía se burocratiza demasiado. En consecuencia, la organización y las
personas en ella se vuelven loables y lentas para reaccionar a las cambiantes o
no usuales circunstancias. Esta inflexibilidad puede reducir la ventaja competitiva
de una compañía al disminuir el ritmo de innovación y al reducir capacidad de
satisfacer al cliente. De igual manera, dentro de la organización, la integración y
coordinación pueden caerse a pedazos cuando las reglas impidan la
comunicación entre las funciones. Por consiguiente, los gerentes deben estar
permanentemente alerta a las oportunidades con el fin de reducir cantidad de
regías y procedimientos necesarios para manejar los negocios y siempre es
preferible que descarten una regla en vez de utilizar una nueva.
El segundo gran problema es el costo de utilizar controles burocráticos. Así como
una estructura es costosa, de igual manera sucede con el control burocrático.
Para proporcionar un ejemplo dramático, según un estimado reciente, el 20% del
costo invertido en el cuidado de la salud se gasta en diligenciar el papeleo
necesario para cumplir con las reglas y procedimientos organizacionales y del
gobierno acerca del cuidado de la salud. Esta cantidad se acerca a los miles de
millones de dólares anuales. Por consiguiente, es importante reducir al mínimo
esencial la cantidad de reglas y procedimientos. Sin embargo, la gerencia
constantemente descuida esta tarea y, a menudo, sólo un cambio en el liderazgo
estratégico lleva a la compañía de nuevo a su curso.
El control del rendimiento y el control burocrático funcionan unidos y, por lo
general, se utilizan en conjunto. Por ejemplo, en una estructura multidivisional,
los primeros controles de mercado y los controles de rendimiento son
establecidos por la dirección general corporativa con el fin de monitorear y
evaluar el desempeño divisional. Luego, dentro de cada división los controles
burocráticos se utilizan para estandarizar los comportamientos de tal manera que
los empleados de las divisiones trabajen proyectados a las metas divisionales.
Además, con el propósito de evitar comportamientos de búsqueda de utilidades
a corto plazo, debido al énfasis exclusivo en el control del rendimiento, es
necesario aplicar los controles burocráticos para evaluar otros aspectos del
desempeño de una división o de una función. Por ejemplo, para prevenir a los
gerentes de las divisiones de reducir gastos en investigación y desarrollo que
mejoren el desempeño de la línea inferior, el centro corporativo puede establecer
reglas que especifiquen cuántos gerentes divisionales son necesarios en I&D.
De igual manera, es peligroso utilizar sólo el control del rendimiento al evaluar el
personal de ventas, debido a que esto puede motivar la venta forzada a
expensas de la lealtad del cliente a largo plazo, como ocurrió en Sears. Por tanto,
muchas compañías utilizan el control burocrático e igualmente tratan de
desarrollar normas y valores comunes y formar una cultura organizacional que
promueva capacidad de satisfacer al cliente.
EL CONTROL Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional puede definirse como la agrupación específica de
normas, estándares y valores compartidos por los miembros de una organización
que afectan la forma como desarrolla los negocios. Los empleados no están
controlados por un sistema externo de restricción, como supervisión directa,
rendimientos o reglas y procedimientos. Más bien, se dice que interiorizan las
normas y valores de la organización y las hacen parte de su propio sistema de
valores11. Así, el valor de la cultura para una organización es su capacidad para
especificar normas y valores que rijan el comportamiento del empleado y
resuelvan el problema de agencia12.
La socialización es el término utilizado para describir cómo las personas
aprenden la cultura organizacional. A través de la socialización, los individuos
interiorizan las normas y valores de la cultura y aprenden a actuar como el
personal existente13. El control a través de la cultura es muy poderoso debido a
que, una vez interiorizados los valores, se convierten en parte de aquéllos en el
individuo, y él sigue los valores organizacionales sin pensar en ellos. Con mucha
frecuencia, la cultura de una organización es transmitida a sus miembros a través
de historias, mitos y el lenguaje que utilizan las personas en la organización,
como también por otros medios. (La figura 12.3 resume las diversas formas de
transmitir la cultura).
Por ejemplo, algunas organizaciones como Apple Computer y Microsoft se
caracterizan por tener relaciones laborales muy informales; las personas entran
y salen del trabajo cuando les complace, lucen ropa informal y su trato mutuo
también es informal. En otras organizaciones exigen estrictos códigos de
vestuario y rígidas formas de dirigirse entre gerentes y subordinados, y la
comunicación sólo se permite a través de canales formales. La manera como se
desarrolló la cultura en una joint venture entre IBM yApple, descrita en la
estrategia en acción 12.3, ilustra cómo la cultura organizacional afecta el
comportamiento de sus miembros.
Debido a que la estructura de la organización -el diseño de sus relaciones de
tareas y de reportes- y su cultura forman el comportamiento del empleado, es
crucial ajusfar la estructura y cultura organizacional con el fin de implementar la
estrategia. Las maneras como la organización diseña y crea su estructura se
analizan en el capítulo 11. La pregunta que permanece es ¿cómo diseñan y
crean sus culturas? En general, la cultura organizacional es el producto del
liderazgo estratégico.
Cultura y liderazgo estratégico
En primer lugar, la cultura organizacional es creada por el liderazgo estratégico
que proporcionan el fundador y los altos gerentes de una organización. El
fundador es particularmente importante en determinar la cultura puesto que
"imprime" sus valores y estilo administrativo a la organización. Por ejemplo, la
influencia conservadora de Walt Disney en su compañía continuó mucho
después de su muerte. Los gerentes tenían miedo de experimentar nuevas
formas de entretenimiento pues temían que "a Walt Disney no le gustaría". Se
necesitó la instalación de un nuevo equipo de gerencia bajo el liderazgo de
Michael Eisner para darle un vuelco total a los destinos de la compañía y permi-
tirle enfrentar la realidad de la nueva industria de entretenimiento. En forma
similar, Bill Gates ha ejercido gran influencia al crear en Microsoft una cultura
empresarial de "ruedas sueltas" y caracterizada por una fuerte adicción al
trabajo; y en Hewlett-Packard, los fundadores establecieron su norma que
espera que los empleados sean innovativos y seguros de sí mismos. Por
ejemplo, en dicha empresa existe una norma informal que los empleados deben
experimentar y utilizar los
recursos de la compañía para seguir proyectos independientes siempre y cuando
favorezcan los intereses de la compañía.
Con el paso del tiempo, el estilo del liderazgo establecido por el fundador es
transmitido a los gerentes y a medida que crece la compañía, por lo general,
atrae nuevos gerentes y empleados que comparten los mismos valores. De otra
parte, los miembros de la organización básicamente reclutan y seleccionan sólo
a quienes comparten sus valores. Así, con el paso del tiempo la cultura de una
compañía se hace cada vez más distinta a medida que sus miembros se hacen
semejantes. La virtud de estos valores compartidos y una cultura común
consiste en que incrementa la integración y mejora la coordinación entre los
miembros de la organización. Por ejemplo, el lenguaje común que surge
típicamente en una organización, debido a que las personas comparten las
mismas creencias y valores, facilita la cooperación entre los gerentes. De igual
manera, las reglas y procedimientos junto con la supervisión directa son menos
importantes cuando las normas y valores compartidos controlan el
comportamiento y motivan a los empleados. Cuando los miembros de la
organización compenetran con las normas y valores culturales, este factor los
ata a la organización y reduce el problema de agencia analizado anteriormente.
Es decir, existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas
organizacionales r trabajar en forma activa hacia su realización.
El liderazgo estratégico también afecta la cultura organizacional a través de la
forma como los gerentes diseñan la estructura organizacional (la manera como
delegan autoridad y distribuyen las relaciones de tareas). Por ejemplo, el
presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre i tratado de
mantener su compañía lo más plana posible, y ha descentralizado la autoridad
hacia pequeños equipos que poseen el control de todos los recursos necesarios
para terminar un proyecto, no resultado, ha creado una cultura empresarial en
Microsoft en la que los gerentes experimentan y asumen riesgos. Por el
contrario, Henry Ford I diseñó su compañía de tal manera que le proporcionaba
control absoluto sobre la toma de decisiones. Incluso vigilaba las acciones del
equipo de alta gerencia, y su sucesor, Henry Ford II continuó manejando la
compañía en una forma bastante centralizada. El resultado para Ford Motor Car
Co. fue una cultura organizacional caracterizada por formar gerentes
conservadores y temerosos de asumir riesgos, y la compañía se reconocía por
su lento ritmo para cambiar e innovar. Así, la forma como una organización
diseñe su estructura afecta las normas y valores culturales que desarrolla dentro
de la organización. Los gerentes necesitan concientizarse de este hecho cuando
implementen sus estrategias.
Con el paso del tiempo, la cultura que surge en una organización puede causar
problemas estratégicos. Por ejemplo, si todos los altos gerentes aceptan el
mismo conjunto de normas y valores, se genera el peligro que sean incapaces
de guiar la organización en una nueva dirección estratégica si el ambiente se
transforma y los nuevos competidores o la tecnología exigen tal cambio.
Además, al diseñar sus estructuras, los gerentes se habitúan a la forma como
funcionan, y rara vez reconocen el efecto importante que tiene la estructura en
las normas y valores culturales. Así, la cultura organizacional puede promover
la inercia. Por ejemplo, en IBM los gerentes no fueron capaces de percibir -hasta
que fue demasiado tarde- que el desarrollo de poderosos computadores
personales y de software interactivo en red tendría implicaciones a largo plazo
para los mainframes que constituían su fuente de ingresos. Su ceguera fue
resultado del dogma de la cultura de IBM que los mainframes siempre serían el
producto dominante y que los computadores personales sólo serían su apéndice.
Además, la estructura alta y centralizada de IBM retrasaba la toma de decisiones
y motivaba el desarrollo de normas y valores conservadores, haciendo gerentes
reticentes al riesgo que rechazaran el reto del statu quo. Digital Equipment Corp.
(DEC) experimentó problemas similares a los de IBM debido a que su fundador,
Ken Olsen, dijo a sus gerentes durante muchos años que "los computadores
personales son sólo juguetes". Como Henry Ford, desarrolló una estructura alta
y centralizada que le dio el control total sobre la organización, por lo menos hasta
que la junta directiva finalmente lo remplazó en un golpe y puso a su cargo a
Robert Palmer
