Aula0 apu tre_mg_45419

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

O conteúdo deste curso é de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, cópia,divulgação e distribuição, sujeitando-se os infratores à responsabilização civil e criminal.

CURSO ON-LINE –ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – TEORIA E EXERCÍCIOS TRE/MG – ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCO AURÉLIO CORRÊA AULA DEMONSTRATIVA

Prof. Marco Aurélio Corrêa www.pontodosconcursos.com.br 1

Olá pessoal,

É com muita satisfação que inicio aqui no Ponto o curso de Administração Pública (Teoria e Exercícios) destinado aos candidatos ao cargo de Analista Judiciário – Área Administrativa do Tribunal Regional Eleitoral de Minas Gerais – TRE/MG.

Antes de explicar melhor sobre o curso, permitam que me apresente: meu nome é Marco Aurélio Corrêa e Cunha, sou bacharel em Administração pela UFES – Universidade Federal do Espírito Santo, pós-graduado em Direito do Estado e pós-graduando em Auditoria Governamental.

Exerço atualmente o cargo de Auditor Federal de Controle Externo no Tribunal de Contas da União (TCU), carreira que tenho muito prazer e orgulho em integrar. Antes de chegar ao TCU – que sempre foi minha meta – exerci os cargos de Analista Administrativo na Anatel e de Analista de Administração no Ministério das Comunicações, tendo obtido o 1º lugar em ambos os concursos.

Obtive êxito também no concurso do MPU, que ocorreu em 2010, no qual fui aprovado em 4º lugar para o cargo de Analista de Controle Interno. Porém, apesar de ter sido nomeado na primeira chamada, não tomei posse, pois, na ocasião, optei por ficar na ANATEL.

Enfim, minha preparação para esses e outros certames me proporcionou certa experiência em provas de concursos. Espero neste curso poder compartilhar essa experiência e conhecimentos acumulados e contribuir, de forma efetiva, para a aprovação de vocês.

Sabemos que a trajetória para a aprovação em um concurso público é um pouco árdua. No entanto – com foco, metodologia, disciplina, perseverança e bom material de apoio – tenho certeza de que lograrão êxito na empreitada.

Para a nossa matéria, não existe um livro único que abranja todo o conteúdo cobrado no edital. Assim, em minha opinião, não é interessante tentar estudar por livros. Vários autores teriam que ser consultados para que fosse possível reunir todo o material necessário à cobertura do edital.

Dessa forma, muito tempo seria desperdiçado e, além disso, haveria o risco de estudar assuntos que não são tão importantes para a prova. Não creio que essa seja uma boa estratégia.

Então, fiquem tranquilos. Estudem pelas aulas. Assumo com vocês o compromisso de compilar bons materiais para que as aulas fiquem o mais simples, focadas e objetivas possível. Minha estratégia será a de concentrar o estudo naquilo que realmente interessa para a prova.

A metodologia utilizada incluirá as seguintes estratégias didáticas:

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Exposição teórica: a exposição teórica sobre os assuntos abordados será a mais sucinta possível, até o limite que não comprometa o aprendizado do aluno.

Exposição em forma de perguntas: frequentemente, formularei algumas perguntas, como se tivessem sido formuladas pelo próprio aluno. Darei a resposta em seguida. Isso ajudará a criar um “clima” de aula presencial, além de dinamizar o aprendizado.

Caiu na prova: sempre que possível, serão incluídas questões logo após a exposição teórica de um determinado assunto, com breve comentário que remeta ao conteúdo recém-apresentado. Isso é importante para criar uma conexão direta entre a teoria e a prática de prova, ou seja, entre o conteúdo e a forma com que o ele é cobrado em provas de concursos.

Fique atento: esta seção terá como objetivo informar o aluno sobre pontos importantes da matéria como, por exemplo, os assuntos muito cobrados em prova, os que não podem passar despercebidos pelo leitor ou os que podem gerar confusão de interpretação e entendimento.

Tabelas comparativas, quadros sinóticos, esquemas, linhas do tempo etc.: essas ferramentas são de grande utilidade, pois permitem revisões do assunto de forma rápida e facilita a necessária e muito importante revisão de véspera de prova.

Questões comentadas: além das questões inseridas e comentadas ao longo da explanação teórica, ao final de cada aula será apresentada uma lista complementar de questões acerca do tema exposto, com comentários que retomarão a teoria apresentada.

AAvviissoo

Serão utilizadas, preferencialmente, questões de provas recentes, aplicadas pela mesma banca de nosso concurso (Consulplan). No entanto, não é muito fácil encontrar questões recentes dessa banca. Assim, questões mais antigas ou de outras bancas (porém, do mesmo estilo de nossa prova – múltipla escolha) poderão ser usadas em caráter excepcional.

Ao final da aula, será apresentada essa mesma lista somente com os gabaritos, para aqueles que, por já possuírem algum conhecimento da matéria, prefiram resolver as questões antes mesmo de iniciar a leitura da parte teórica da aula.

Gostaria de ressaltar que críticas e sugestões acerca da metodologia utilizada ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso serão muito bem-vindas e, sempre que possível, consideradas e implementadas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Se ainda persistirem dúvidas acerca do conteúdo, da metodologia utilizada ou da organização do curso, fiquem à vontade para entrar em contato pelo e-mail [email protected].

Bom pessoal. É isso. Tentei reunir neste curso algumas metodologias e ferramentas que eu próprio, na minha época de candidato, julgava importantes e considerava que ajudavam bastante na minha preparação. Espero que gostem e que contribuam efetivamente para a conquista da tão sonhada aprovação.

O conteúdo do nosso curso não seguirá a mesma sequência com que os assuntos foram apresentados no edital do certame. Por motivos didáticos, foi organizado obedecendo a uma ordem que permitirá que o aluno conheça assuntos que são pré-requisitos para o próximo tópico, o que proporcionará um aprendizado gradativo.

Nosso curso on-line será composto por cinco aulas (incluindo esta aula demonstrativa). Cada aula conterá, aproximadamente, sessenta a oitenta páginas.

Conforme a proposta do curso, as aulas serão apresentadas de acordo com a seguinte divisão e cronograma:

Aula Assunto Data

Demonstrativa

� Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.

3/12/2012

Aula 1 � Processo organizacional: planejamento, direção,

comunicação, controle e avaliação. 19/12/2012

Aula 2 � Gestão da Qualidade. � Excelência nos serviços públicos.

2/1/2013

Aula 3

� Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.

� Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

� O paradigma do cliente na gestão pública.

16/1/2013

Aula 4 � Planejamento Estratégico. � Gestão de resultados na produção de serviços

públicos. 30/1/2013

Aula 5 � Auditoria Interna. � Gestão de Riscos.

20/2/2012

Aula 6 � Gestão de processos. � Gestão de Projetos.

6/3/2013

Aula 7 � Estrutura administrativa: entidades políticas e

administrativas; órgãos e agentes públicos. � Atividade administrativa: conceito; natureza e

20/3/2013

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





fins; princípios básicos; poderes e deveres do administrador público.

� Poderes Administrativos: vinculado; discricionário; hierárquico; disciplinar; regulamentar; e de polícia. Uso e abuso do poder.

Aula 8

� Administração de Recursos Materiais: � Funções e objetivos da administração de

materiais; � classificação e especificação de materiais; � compras; registros; cadastro de fornecedores;

acompanhamento de pedidos.

3/4/2013

Bem, temos bastante trabalho pela frente. Ânimo pessoal. A tarefa e nobre, motivadora, desafiadora e a recompensa é muito gratificante. Vamos começar então?

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Conteúdo da Aula

Aula Demonstrativa

� Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização.

1 Características Básicas das Organizações Formais Modernas ...................................................... 6

1.1 Conceito, Finalidades e Natureza ................................................................................................ 6

1.2 Organizações: Algumas Classificações ...................................................................................... 8

1.3 Princípios Básicos de Organização ........................................................................................... 12

1.4 Estrutura Organizacional ............................................................................................................. 22

1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional ..................................................................................... 23

1.4.1.1 Organização Linear ............................................................................................... 24 1.4.1.2 Organização Funcional ......................................................................................... 26 1.4.1.3 Organização Linha-Staff ....................................................................................... 28 1.4.1.4 Organização do Tipo Comissão ............................................................................ 31

1.4.2 Critérios de Departamentalização ...................................................................................... 33

1.4.2.1 Por Funções .......................................................................................................... 35 1.4.2.2 Por Produtos ou Serviços ...................................................................................... 37 1.4.2.3 Por Localização Geográfica .................................................................................. 39 1.4.2.4 Por Clientes ........................................................................................................... 40 1.4.2.5 Por Fases do Processo ........................................................................................... 42 1.4.2.6 Por Projetos ........................................................................................................... 42 1.4.2.7 Matricial ................................................................................................................ 44

2 Questões Comentadas ........................................................................................................................ 49

3 Questões Utilizadas na Aula ............................................................................................................... 60

4 Referências ............................................................................................................................................ 68

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





1 Características Básicas das Organizações Formais Modernas

Conforme mencionado em nosso edital, dentro do contexto que denominou de “características básicas das organizações formais modernas”, a banca exigiu do candidato o conhecimento acerca dos seguintes tópicos: natureza, finalidades, tipos de estruturas organizacionais e os critérios de departamentalização.

Estudaremos nesta aula cada um desses tópicos, bem como outros aspectos a eles inerentes, que são indispensáveis ao seu aprendizado.

1.1 Conceito, Finalidades e Natureza

CCOONNCCEEIITTOO

Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados:

� Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo: nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições bem como as relações entre eles. Além da organização, o denominado processo administrativo engloba as funções de planejamento, direção e controle.

� Organização como uma entidade social: é a organização social dirigida e estruturada para o alcance de objetivos específicos. É uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é estruturada (desenhada) para alcançar resultados – como gerar lucros (empresas em geral) ou promover o bem comum (organizações do governo).

O sentido que interessa para nosso concurso é o de organização como uma entidade social. Sob esse enfoque, a organização é deliberadamente estruturada devido ao fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos seus membros.

Nesse sentido, a organização representa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos, os quais são estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a organização de forma a alcançá-los.

Importante destacar a definição que Meireles elaborou de organização:

A organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.).

Em virtude de sua clareza e didática, importante ainda destacar a definição de Moraes:

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Organizações são instituições sociais e a ação desenvolvida por membros é dirigida por objetivos. São projetadas como sistemas de atividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.

FFIINNAALLIIDDAADDEESS

Para Maximiano, a sociedade humana é feita de organizações, as quais fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas. Serviços de saúde, água e energia, segurança pública, controle de poluição, alimentação, diversão, educação etc., ou seja, praticamente tudo depende das organizações.

Assim, a organização pode ser entendida como um sistema de recursos que visa à realização de determinadas finalidades e objetivos. Pode-se afirmar, com propriedade, que objetivos e recursos são fatores determinantes que definem as organizações, já que são elas que fornecem os mecanismos para se conseguir o atendimento das necessidades humanas.

Ainda conforme Maximiano, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas dos seus usuários e das pessoas que as criam. Portanto, o desempenho de uma organização é satisfatório quando os problemas de seus clientes são resolvidos por meio da correta utilização dos recursos.

Em relação às finalidades organizacionais, Coelho afirma que o motivo da existência das organizações é a necessidade que a sociedade possui em relação a bens e serviços. São as organizações as responsáveis por produzir esses bens e serviços. Portanto, elas existem para atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado.

Para Maximiano, de acordo com os seus objetivos, as organizações são criadas para obtenção de produtos e serviços, com a finalidade de lucro ou não. Possuem algumas características que são básicas e comuns a quase todas as existentes. As organizações possuem objetivos desde seu início, pois foram criadas para atender a necessidades específicas.

Recursos

• Pessoas

• Informações

• Conhecimentos

• Instalações

• Capital

• etc.

ORGANIZAÇÃO

• Recursos organizados de forma estruturada, com vistas ao alcance de finalidades específicas

Objetivos

• Alcançar lucro

• Promover o bem comum

• etc.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





NNAATTUURREEZZAA

Moraes afirma que as organizações são criadas para prover produtos e serviços e podem ser de natureza econômica ou social.

� Natureza econômica: são as organizações que têm caráter específico de empresa e buscam finalidade lucrativa. Estas assumem riscos, e são dirigidas por uma filosofia de negócios.

� Natureza social: são as organizações voltadas às ações comuns ou de utilidade pública. Fundamentam-se na aceitação dos valores e das normas sociais, sem finalidade lucrativa.

Maximiano apresenta uma espécie de desdobramento da classificação proposta por Moraes:

� Organizações do governo: que são administradas pelo governo e possuem como objetivo prestar serviços à comunidade em geral. São mantidas pela arrecadação de impostos, taxas e contribuições.

� Organizações empresariais: são organizações que têm como finalidade o lucro na produção ou comercialização de bens e serviços, podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza jurídica e área de atuação.

São criadas com recursos próprios (dos proprietários em forma de capital social) e também com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral (como empréstimos e financiamentos). O seu resultado é distribuído aos sócios e o restante é mantido como reservas de lucros para a empresa.

� Organizações do terceiro setor: compreende as organizações de utilidade pública, sem fins lucrativos, e são criadas por pessoas sem vínculo com o governo, entre elas estão as ONG (organizações não-governamentais) e outras entidades com finalidades filantrópicas.

1.2 Organizações: Algumas Classificações

Dentro dessa visão de organização como entidade social dirigida estruturada para o alcance de objetivos específicos, algumas classificações das organizações modernas podem ser estabelecidas:

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS FFOORRMMAAIISS XX IINNFFOORRMMAAIISS

� Organizações formais: são as organizações baseadas em uma divisão de trabalho racional, que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É, portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos os membros. Enfim, é a organização formalizada oficialmente.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





� Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir de seus relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Formam-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não estão explicitamente representados no organograma ou em qualquer outro documento formal.

CCaaiiuu nnaa PPrroovvaa!!

1. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) Sobre os fundamentos da administração, pode-se afirmar que, EXCETO: A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los. B) Organizações são grupos informais de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns. C) Com o surgimento das organizações, surge a necessidade de administrá-las. A administração foi definida como a arte de produzir bens ou serviços por intermédio das pessoas. D) As organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender às necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um país, entre muitos outros. E) Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.

Alternativa A: Certa. As organizações são consideradas entidades sociais estruturadas para o alcance de objetivos específicos. Esses objetivos são estabelecidos pelos administradores, que devem administrar e guiar a organização para alcançá-los.

Alternativa B: Errada. No conceito de organização como entidade social, as pessoas realmente se juntam para alcançar objetivos comuns. Porém, esse fenômeno se dá de maneira estruturada e planejada (formalmente).

Os grupos que se formam dão origem a órgãos especializados, baseados na divisão do trabalho. São formalizados oficialmente e previstos no organograma da empresa. Logo, são grupos formais, e não informais, como afirma o item.

Alternativa C: Certa. A administração (e seus respectivos administradores) deve conduzir a organização de modo a alcançar seus objetivos. Esse processo ocorre por intermédio das pessoas que compõem a organização, às

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





quais compete a produção dos bens e serviços a serem por ela oferecidos.

Alternativa D: Certa. A organização pode ser entendida como um sistema de recursos que visa à realização de determinadas finalidades e objetivos.

São essas finalidades que definem a natureza e o tipo da organização. Vejamos as mencionadas pelo item: produzir um produto (uma indústria), proporcionar entretenimento (um clube), atender às necessidades sociais (governo) ou espirituais (igreja) da sociedade, defender um país (forças armadas) etc.

Alternativa E: Correta. É por meio da administração que os recursos da organização (inclusive humanos) são coordenados e alocados para o alcance dos objetivos organizacionais.

Assim, o gabarito da questão é a letra B.

OORRGGAANNIIZZAAÇÇÕÕEESS MMEECCAANNIICCIISSTTAASS XX OORRGGÂÂNNIICCAASS

� Organizações mecanicistas: recebem essa denominação porque seu funcionamento é equiparado ao de uma máquina. A organização mecanicista possui estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por alta especialização, extensa departamentalização, margens estreitas de controle, alta formalização, rede de informação limitada, comunicações descendentes e pequena participação de membros do baixo escalão na tomada de decisões.

As organizações mecanicistas permanecem, ainda hoje, apoiadas em suas forças organizativas, caracterizadas com base na existência de tarefas contínuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente estável (para assegurar que os produtos sejam exatamente os mesmos ao longo do tempo) e foco nas metas pré-estabelecidas. Seus funcionários são pessoas submissas, que se comportam conforme foi planejado.

Em virtude das características acima apresentadas, as organizações mecanicistas são consideradas sistemas fechados, pois possuem limitações relacionadas à grande dificuldade em se adaptarem a circunstâncias de mudança, alto nível de burocracia indesejável e sem sentido, interesses individuais com precedência sobre os objetivos da organização e tratamento das pessoas como robôs, especialmente aquelas posicionadas em níveis mais baixos da hierarquia organizacional.

Enfim, as organizações mecanicistas são, em regra, utilizadas em ambientes estáveis, com bastante segurança, previsibilidade para tomada de decisão, os quais envolvem atividades rotineiras e burocráticas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





� Organizações orgânicas: recebem essa denominação por serem comparadas a organismos vivos. Segundo essa concepção, os grupos atuam mais eficazmente quando suas necessidades individuais são satisfeitas de forma integrada às necessidades organizacionais. Essa dupla atenção, a respeito dos aspectos técnicos e humanos da organização, reflete-se na visão das organizações como sistemas sociotécnicos.

As organizações orgânicas possuem estrutura achatada (poucos níveis hierárquicos), utilizam-se de equipes para combinar departamentos funcionais com níveis organizacionais hierárquicos, possuem pouca formalização e uma rede abrangente de informações (utilizam comunicação lateral, ascendente e descendente) e envolvem, ativamente, todos os funcionários nas tomadas de decisões.

A flexibilidade da estrutura orgânica permite que ela mude rapidamente de acordo com as necessidades. Apesar de também possuir como base a divisão do trabalho, as funções desempenhadas pelas pessoas não são padronizadas. Os funcionários são altamente treinados e estimulados a tomar decisões.

As estruturas orgânicas tendem a recorrer bastante ao trabalho em equipe. Assim, os funcionários necessitam de pouca supervisão direta e um grau mínimo de regras formais. Suas altas qualificações, treinamento e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar desnecessários a alta formalização e os controles administrativos rígidos.

Dessa forma, a organização orgânica é uma forma oposta à mecanicista, pois é adaptável a mudanças, solta e flexível, enquanto a organização mecanicista é rígida e estável.


2. (FCC – METRÔ/SP 2008 – Analista Treinee – Área Administração de Empresas) A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente uma perspectiva de sistema A) quantitativo. B) aberto. C) contigencial. D) sistêmico. E) fechado.

A organização mecanicista possui estrutura rígida e estritamente controlada, margens estreitas de controle, alta formalização, rede de informação limitada. Apóiam-se em suas forças organizativas, caracterizadas com base na existência de tarefas contínuas a serem desempenhadas, ambiente suficientemente estável (para assegurar que os produtos sejam exatamente

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





os mesmos ao longo do tempo).

Conforme as características apresentadas, a organização mecanicista é auto-referida, voltada para seus processos internos, pouco interage com seu ambiente externo, o qual precisa ser estável, já que essas organizações possuem grande dificuldade de se adaptarem a mudanças. Essas são as características de um sistema fechado. Gabarito letra E.

1.3 Princípios Básicos de Organização

Antes de estudarmos os diversos modelos de estruturas organizacionais existentes, importante conhecermos os princípios básicos e outros aspectos que envolvem o tema.

UUNNIIDDAADDEE DDEE CCOOMMAANNDDOO,, CCAADDEEIIAA EESSCCAALLAARR EE DDIISSCCIIPPLLIINNAA

� Unidade de comando: prevê que cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o chamado princípio da autoridade única.

� Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo, em virtude do princípio do comando.

� Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

DDIIVVIISSÃÃOO DDOO TTRRAABBAALLHHOO,, EESSPPEECCIIAALLIIZZAAÇÇÃÃOO EE HHIIEERRAARRQQUUIIAA

� Divisão do trabalho: maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. Por intermédio da divisão do trabalho, é possível alcançar maior produtividade e eficiência da organização, bem como redução dos custos de produção.

Com a divisão do trabalho, que começou a ser praticada com o advento da Revolução Industrial, a organização passou a desdobrar-se em três níveis administrativos:

o Nível institucional, composto pelos dirigentes.

o Nível intermediário, composto por gerentes.

o Nível operacional, composto por supervisores e demais operários executores.

� Especialização: surgiu como consequência da divisão do trabalho, a partir da qual, cada órgão passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





� Hierarquia: estrutura montada para dirigir as operações dos níveis subordinados. Representa o princípio da hierarquia (ou princípio escalar), o qual também surgiu como consequência do princípio da divisão do trabalho. É a hierarquia que divide a organização em níveis de autoridade.

SSIISSTTEEMMAA DDEE AAUUTTOORRIIDDAADDEE XX SSIISSTTEEMMAA DDEE RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE XX DDEELLEEGGAAÇÇÃÃOO

� Sistema de autoridade: é o resultado da distribuição do poder, constituído por amplitude administrativa (ou amplitude de controle), níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização. A autoridade representa o direito de tomar decisões, de dar ordens e exigir que sejam obedecidas etc.

Assim, a autoridade possui três características básicas:

o É alocada em relação a posições da organização e não a pessoas.

o É aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior possui o direito legítimo, atribuído pela organização, de dar ordens e esperar pelo seu cumprimento.

o Flui de cima para baixo, por intermédio da hierarquia verticalizada.

� Sistema de responsabilidade: é resultado da alocação de atividades e constituído por departamentalização, linha e assessoria e especialização do trabalho. Representa o dever de desempenhar a tarefa para a qual o funcionário foi designado.

O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Assim, quanto maior a responsabilidade, maior será a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de suas atribuições.

Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado, para que realize determinadas atividades. Vejamos no esquema abaixo a representação gráfica dessa relação:

Superior

Ocupante de determinado cargo

Subordinado

Responsabilidade

Autoridade

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9






3. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 – Administrador) O sistema de ____________________ é resultante da distribuição do poder nas organizações, caracterizando-se pelos seguintes fatores: alocação feita em níveis organizacionais e não em pessoas; aceitação pelos subordinados; e, estrutura verticalizada. De acordo com os sistemas componentes da estrutura organizacional, assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior. A) autoridade B) comunicação C) delegação D) departamentalização E) responsabilidade

Conforme vimos, o sistema de autoridade é o resultado da distribuição do poder. É constituído por amplitude administrativa, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização.

Vimos ainda que as três características básicas do sistema de autoridade são:

• Alocação em relação a posições da organização e não a pessoas. • Aceitação pelos subordinados • Fluidez de cima para baixo, por intermédio da hierarquia verticalizada.

Essas foram exatamente as características mencionadas pelo enunciado do item. Assim, a letra A está correta.

Vamos dar uma olhada rápida nos outros conceitos mencionados pela questão?

• Comunicação: é a interação entre as várias unidades da organização. • Delegação: é a transferência de autoridade e responsabilidade para

posições inferiores na hierarquia. • Departamentalização: conforme estudaremos ainda nesta aula, é a

forma organizar as atividades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes organizacionais em departamentos ou divisões.

• Responsabilidade: é o dever que possui um funcionário de desempenhar a tarefa para a qual foi designado

Assim, nosso gabarito é a letra A.

� Delegação: é o processo por meio do qual é transferida autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Desde que corretamente aplicada, a delegação apresenta algumas vantagens, tanto para o gestor como para toda a organização:

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar às ações de caráter estratégico.

o Prepara os delegados para maiores responsabilidades.

o Aperfeiçoa as competências e melhora o espírito de equipe.

o Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.

o Permite ao gestor observar, de forma sistemática, o desenvolvimento dos seus colaboradores.

o Proporciona maior satisfação dos objetivos profissionais e pessoais dos colaboradores.

o Proporciona um progressivo aumento da autonomia dos colaboradores e a consequente evolução da organização.

Fayol (apud Lacombe) estabeleceu o princípio da exclusividade da responsabilidade, segundo o qual afirma que ninguém se livra, por meio da delegação, da sua própria responsabilidade pelas atividades dos subordinados. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia.

Lacombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informações, estudem alternativas e façam recomendações, mas não pode delegar as decisões finais sobre planejamento, organização, coordenação, motivação, comando e controle das atividades que lhe cabem, tampouco as que se referem à admissão, demissão e promoção dos seus subordinados diretos.

Para Lacombe, o processo de delegação abrange as seguintes quatro etapas:

1. Definição das metas: determinação com clareza do que se deseja alcançar e do que se espera de quem recebeu a delegação.

2. Delegação da permissão para agir: determinação da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessários para cumprir o que se espera e para alcançar as metas definidas.

3. Criação da obrigação de executar o que foi delegado da forma esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegação de cumprir as tarefas da melhor forma possível e prestar contas dos resultados.

4. Criação da obrigação de avaliar a execução: quem delegou possui a responsabilidade de exigir informações sobre o andamento do trabalho e a prestação de contas dos resultados. Deve sempre

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





efetuar a avaliação e, quando necessário, orientar a execução e motivar os executantes.


4. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia - CREA 2011 – Tecnólogo) “Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma coisa.” O processo de delegação abrange as seguintes etapas, EXCETO: A) Definição de metas. B) Delegação da permissão para agir. C) Criação da obrigação de executar o que foi delegado de forma esperada. D) Criação da obrigação de avaliar a execução. E) Criação do relacionamento com fornecedores

Das etapas mencionadas pela questão, a única que não faz parte do conjunto das quatro etapas do processo de delegação proposto por Lacombe é a criação do relacionamento com fornecedores. Assim, o gabarito é a letra E.

AAMMPPLLIITTUUDDEE AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA EE CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO

� Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o número de subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.

Uma amplitude estreita (menor), com um maior número de níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional alta e alongada (verticalizada). De forma contrária, uma amplitude larga (maior), com poucos níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional achatada (horizontalizada).

Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos, no intuito de tornarem-se mais simples e enxutas. A ideia é aproximar a base do topo, com o objetivo de melhorar a comunicação, ganhar agilidade e, com isso, tornar-se mais competitiva.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Alguns fatores são capazes de influenciar a amplitude administrativa de uma organização, os quais podem ser divididos em quatro grupos:

o Características do chefe: obrigações pessoais, capacidade pessoal do chefe em lidar com os subordinados, capacidade profissional do chefe, tipo de liderança existente, possibilidade de restrições pessoais à amplitude administrativa etc.

o Características dos subordinados: capacidade dos subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade profissional dos subordinados, grau de motivação dos subordinados, possibilidade de restrições pessoais à amplitude administrativa etc.

o Características da organização: grau de estabilidade interna da empresa, nível de delegação de autoridade aceitável na organização, nível de utilização de assessores, grau de interdependência entre as unidades organizacionais, grau de coordenação e controle exercido etc.

o Natureza das tarefas a serem realizadas: grau de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos, grau de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados etc.

Os fatores que influenciam a amplitude administrativa encontram-se dispostos de forma resumida na tabela a seguir:

Amplitude de Controle Menor (Estreita)

Amplitude de Controle Maior (Larga)

Trabalho criativo e inovador Trabalho rotineiro e previsível Tarefas diversificadas Tarefas similares

Dispersão física das pessoas Concentração física das pessoas Necessidade de orientação Pessoal treinado e preparado

Organização alta, verticalizada. Amplitude de comando estreita (menor), com poucos subordinados por chefia e muitos níveis hierárquicos.

Organização achatada, horizontalizada. Amplitude de comando larga (maior), com muitos subordinados por chefia e poucos níveis hierárquicos.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Gerente pouco capacitado Gerente muito capacitado Ausência de regras e procedimentos Regras e procedimentos

Cargos distintos no mesmo departamento Cargos equivalentes no mesmo departamento

Poucos sistemas de suporte Sistemas de apoio e suporte Muitas atividades não-administrativas Poucas atividades não-administrativas

Preferências pessoais Preferências impessoais Custo administrativo maior Custo administrativo menor


5. (CONSULPLAN – Indústrias Nucleares do Brasil S.A. - INB 2006 – Administrador) José Alberto de Souza é responsável pelo novo desenho organizacional da empresa onde trabalha, a SIGA Ltda. Com base nos seus conhecimentos de downsizing e empowerment, José busca um número ideal de subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto é, uma amplitude de controle ótima para a sua estrutura. Para tal, José deve considerar que a amplitude deve ser maior quando: A) O trabalho não é rotineiro. B) O administrador não é altamente capacitado. C) Os cargos são diferentes e as medidas de desempenho comparáveis. D) Os subordinados não são altamente treinados. E) Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da supervisão.

Alternativa A: Errada. Quando o trabalho não é rotineiro, e sim criativo e inovador, sua execução requer maior atenção e acompanhamento da gerência. Isso se torna mais viável quando o gerente possui menos subordinados sub seu comando (amplitude menor).

Alternativa B: Errada. Um administrador menos capacitado deve possuir menos subordinados sob sua coordenação (amplitude menor).

Alternativa C: Errada. Quando os cargos em um departamento são muito diferentes, as particularidades de cada um deles tornam mais difícil o trabalho da gerência. Assim, nesse cenário, para gerenciar com eficiência, o chefe precisa ter menos subordinados sob seu controle (amplitude menor).

Alternativa D: Errada. Subordinados que não estão devidamente treinados requerem um acompanhamento mais de perto por parte da chefia. Para se desincumbir dessa função com eficiência, o chefe deve possuir um número reduzido de subordinados sob sua responsabilidade (amplitude menor).

Alternativa E: Certa. Quando os subordinados preferem a autonomia a um controle rigoroso da supervisão, o chefe poderá possuir um número maior de

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





funcionários sob seu comando (amplitude maior), já que não há necessidade de controlar, de forma mais rígida, cada subordinado.

Assim, nosso gabarito é a letra E.

� Sistema de comunicações: resultado da interação entre as várias unidades da organização. É o processo por meio do qual uma mensagem é enviada por um emissor, por intermédio de um determinado canal, e recebida e entendida por um receptor.

CCEENNTTRRAALLIIZZAAÇÇÃÃOO XX DDEESSCCEENNTTRRAALLIIZZAAÇÇÃÃOO

� Centralização: os termos centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas. A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. Em uma empresa centralizada, uma autoridade alocada no topo da organização centraliza o processo de tomada de decisão.

� Descentralização: a descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A descentralização se baseia na ideia de que a autoridade para tomar decisão ou iniciar determinada ação deve ser delegada, para que fique o mais próximo possível do local onde essa decisão deve ser tomada ou essa ação executada.

Organizações modernas possuem uma tendência à descentralização, para melhor aproveitar o talento de seus recursos humanos. O grau de descentralização aumenta à medida que as decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia organizacional. Aumenta, também, quando a supervisão sobre as decisões tomadas é pequena, pois a descentralização pressupõe relativa autonomia e independência do delegado para tomar essas decisões.

A descentralização possui as seguintes vantagens:

o Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde as decisões devem ser tomadas.

o Aumenta a eficiência da organização e a motivação dos funcionários que recebem a delegação.

o Melhora a qualidade das decisões e alivia a sobrecarga das chefias para tomarem decisões.

o Torna mais rápido o processo de tomada de decisões, pois estas são pulverizadas nos níveis mais baixos da estrutura organizacional.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





o Reduz gastos de coordenação, devido à maior autonomia de níveis hierárquicos mais baixos na tomada de decisões.

o

Há alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de descentralização em uma organização, a saber:

o A complexidade dos problemas organizacionais, pois a descentralização possibilita a utilização de mais recursos para solucioná-los.

o A delegação de autoridade, processo pelo qual a autoridade é descentralizada.

o Demanda por mudança e de inovação, pois quanto maior essa demanda maior será a necessidade de descentralizar atribuições, responsabilidades e autoridades.

o Ambiente de estabilidade, pois os neoclássicos indicam a descentralização para situações de certeza e previsibilidade. Contrariamente, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto perdurar a situação.

Esse aspecto é um pouco controverso, pois, atualmente, alguns autores afirmam que quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser o poder, devido à impossibilidade de um único gerente centralizar todas as decisões, em virtude da complexidade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes.


6. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) Analise as afirmativas: I. Sob condições de descentralização, poder e controle são sistematicamente delegados a níveis mais baixos da organização. II. Algumas organizações optam por praticar descentralização, a fim de manterem os gerentes que estão perto dos problemas responsáveis por tomar decisões sobre esses problemas.

Organização Centralizada.

Organização descentralizada.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





III. Em geral, a descentralização usualmente é perseguida quando o ambiente é complexo e incerto, quando gerentes de nível médio são talentosos e querem mais voz nas tomadas de decisão e quando as decisões são relativamente de importância mais reduzida. IV. Parte da razão para a descentralização é acelerar a tomada de decisões, enquanto outra parte é garantir que as companhias individuais possam responder rapidamente às vontades e necessidades dos clientes. Estão corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV B) I, II, III C) II, III, IV D) I, II, IV E) II, IV

Alternativa I: Certa. A descentralização proporciona maior autonomia aos níveis mais baixos da organização. Para isso, transfere tanto o poder de tomar decisões e encaminhar assuntos quanto a possibilidade de controlar e cobrar resultados.

Alternativa II: Certa. A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização, para que fique o mais próximo possível do local em que essas decisões devem ser tomadas.

Alternativa III: Certa. Vimos que o aspecto relacionado ao grau de descentralização em virtude da complexidade e estabilidade do ambiente é controverso na doutrina.

Há quem defenda que baixa complexidade e alta estabilidade do ambiente estimulam a descentralização (já que as decisões, por serem pouco complexas, podem ser facilmente tomadas por um maior número de gerentes).

Linha doutrinária diversa argumenta que alta complexidade e incerteza do ambiente é que estimulam a descentralização (na medida em que, em razão de serem muito complexos, dificilmente um único gerente conseguirá decidir sobre todos os assuntos).

Enfim, divergências doutrinárias à parte, essa questão é boa para conhecermos o posicionamento da banca, que parece seguir a linha dos autores que consideram que quanto mais complexo e incerto (instável) o ambiente organizacional, maior o grau de descentralização.

Os outros aspectos mencionados pela alternativa estão corretos. É desejável que os gerentes para os quais as decisões serão descentralizadas sejam

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





talentosos e desejem receber a responsabilidade por elas. Além disso, já estudamos que as decisões de maior importância para a organização (planejamento, controle, organização, motivação etc.) normalmente devem ser centralizadas.

Alternativa IV: Certa. A descentralização pulveriza as decisões nos níveis mais baixos da estrutura organizacional. Vários gerentes decidindo torna mais ágil o processo decisório. A consequência disso é uma organização mais eficiente e, consequentemente, com maior capacidade de responder mais rapidamente às demandas de seus clientes.

Assim, temos que todas as alternativas estão corretas. Gabarito letra A.

EESSTTRRUUTTUURRAA FFOORRMMAALL XX IINNFFOORRMMAALL

� Estrutura formal: é o mecanismo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades (desde o nível mais baixo até a alta administração) são especificadas e um sistema de comunicação é delineado. Essa estrutura permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes competem, para o alcance dos objetivos organizacionais.

É a estrutura planejada e oficial da organização. A estrutura formal é mais estável, sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização e de seus objetivos. O estudo da estrutura organizacional possui foco na estrutura formal.

� Estrutura informal: surge da interação social estabelecida entre as pessoas. Desse modo, progride espontaneamente à medida que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que, em regra, não são representadas no organograma.

São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que aparecem, inevitavelmente, em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

1.4 Estrutura Organizacional

O tema estrutura organizacional relaciona-se com a forma de organizar e de estruturar a empresa, ou seja, de alinhar seus recursos (inclusive humanos) em função de seus interesses e do alcance da máxima eficiência. Assim, a estrutura organizacional define o tipo de organização e o modelo de departamentalização adotado, aspectos que veremos a seguir.

Por meio da estruturação da organização, são definidos, por exemplo, os setores, os cargos, qual o trabalho que compete a cada um desses setores e cargos e quais os seus níveis de responsabilidade e de autoridade. Assim, é

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





coerente afirmar que a estrutura organizacional diz respeito a aspectos que envolvem a ligação entre as pessoas e o trabalho a ser realizado, para que a organização alcance os objetivos propostos.

Professor! Organização é a mesma coisa que estrutura organizacional?

Essa é a típica pergunta de um aluno atento que, em breve, será Analista Judiciário do TRE/MG! Os termos organização e estrutura organizacional não são sinônimos e tampouco transmitem a mesma ideia.

Conforme estudamos, a organização, quando vista como uma entidade social, é a união de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. Já a estrutura organizacional trata da forma como esse conjunto de recursos (a organização) será estruturado e racionalizado, sempre da maneira mais adequada possível à consecução dos objetivos organizacionais.

A estrutura organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolverem suas atividades. Essa estrutura depende das circunstâncias de cada organização, em determinado momento.

A estrutura organizacional de uma empresa é constantemente ajustada às suas estratégias, e leva em consideração variáveis como a estratégia, o ambiente em que a organização está inserida, a tecnologia de que ela dispõe para operar etc.

1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional

Uma das características mais importantes de uma organização formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos cujas prescrições e normas de comportamento aplicam-se a todos os seus membros.

Assim, cada organização possui uma estrutura organizacional, a qual foi projetada, entre outros aspectos, com base em seus objetivos. Cada um dos tipos tradicionais de organização possui a sua racionalidade específica. Raramente, esses tipos são encontrados exatamente como previstos no modelo teórico apresentado, situação que requer que tais modelos sejam estudados com certa relatividade.

Uma estrutura organizacional é representada pelo organograma, diagrama utilizado para mostrar as relações hierárquicas existentes em uma organização ou, simplesmente, a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação entre eles. Veremos nesta aula vários exemplos de organograma, ao estudarmos as estruturas organizacionais e os critérios de departamentalização.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Apesar das diversas divergências existentes entre os principais autores, normalmente são definidos três tipos tradicionais de organização, a saber, a linear, a funcional e a linha-staff. Estudaremos cada um desses modelos a seguir.

1.4.1.1 Organização Linear

O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organização. O termo “organização linear” denota a existência de linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. Em virtude dessa característica, possui formato piramidal.

Na organização do tipo linear, as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de empresas em estágios iniciais.

CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS

A organização do tipo linear apresenta as seguintes características:

� Autoridade linear ou única: decorrente do princípio da unidade de comando (típica das organizações militares), a autoridade única constitui a principal característica desse tipo de organização. A autoridade do superior sobre seus subordinados é única e absoluta.

Significa dizer que cada subordinado recebe ordens única e exclusivamente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta-se somente a ele. A autoridade linear é uma autoridade de comando.

� Linhas formais de comunicação: as comunicações são feitas unicamente por intermédio das linhas existentes no organograma. Existem, em regra, somente dois canais de comunicação. O primeiro é orientado para cima, que liga um determinado órgão ou cargo ao seu superior (denotando sua responsabilidade). O segundo é orientado para baixo e liga um determinado cargo ou órgão a seus subordinados (o que representa sua autoridade).

Indústria de Condutores Elétricos

Produção

Setor de Esmaltados

Rabichos e cordoalhas

Comercial

Marketing Vendas

Financeiro

Contas a Pagar/Receber

Investimentos

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Assim, as comunicações são formais e lineares. Significa dizer que se limitam, exclusivamente, às relações formais definidas no organograma.

� Centralização de decisões: a autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos até ele, de forma convergente, por meio dos níveis hierárquicos. Essa autoridade máxima centraliza todas as decisões, bem como o controle da organização.

� Aspecto piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. Dessa forma, conforme representado na figura acima, a organização linear possui formato que lembra uma pirâmide.

VVAANNTTAAGGEENNSS EE DDEESSVVAANNTTAAGGEENNSS

Organização Linear Vantagens Desvantagens

Estrutura simples, econômica e de fácil compreensão. As relações formais são, em regra, mínimas e, dessa forma, elementares.

À medida que a empresa cresce, a estrutura linear provoca o congestionamento das linhas de comunicação, principalmente em seus níveis mais altos.

Clara delimitação de atribuições e de responsabilidade dos órgãos. Nenhum órgão intervém na área de outros.

A unidade de comando torna o chefe um generalista, ao qual não é dada a oportunidade de se especializar em determinado assunto, já que tem que acumular todos os assuntos relacionados à sua área.

Facilidade de operacionalização, de controle e de disciplina, devido a seu reduzido número de relações formais, a sua estrutura simples e a sua clara delimitação de autoridade.

A autoridade baseada no comando único e direto pode tornar-se autoritária, provocar rigidez na disciplina, bitolar e dificultar a capacidade de cooperação e de iniciativa das pessoas.

Estabilidade e constância nas relações, em virtude da centralização do controle e da rígida disciplina que é proporcionada pela unidade de comando.

A estabilidade pode conduzir a organização à rigidez e à inflexibilidade, o que pode gerar dificuldades para a implementação de inovações, para a adaptação a novas situações ou condições externas e, consequentemente, para responder rapidamente a mudanças.

As comunicações tornam-se demoradas, pois se sujeitam a intermediários e ficam suscetíveis a distorções.

CCAAMMPPOO DDEE AAPPLLIICCAAÇÇÃÃOO

A organização do tipo linear aplica-se nos seguintes casos:

� Em empresas pequenas, que não demandem especialização por tarefas técnicas, e em empresas em seu estágio inicial de funcionamento.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





� Em empresas cujas tarefas são padronizadas, rotineiras e com pouca previsão de mudanças, já que a estrutura, como vimos, é estável.

� Quando a empresa prioriza a rapidez na execução, em detrimento da qualidade do trabalho.

� Quando a organização opta por consultorias externas, em vez de criar órgãos internos de assessoria.

1.4.1.2 Organização Funcional

A organização funcional recebe essa denominação por adotar o princípio funcional ou, como também é denominado, principio da especialização das funções.

Esse princípio distingue e especializa os membros da organização em virtude do trabalho que desenvolvem. Assim, o mestre de produção, por exemplo, torna-se um especialista no que disser respeito a assuntos de produção e, em regra, não respondem por questões que envolvam outro tipo de assunto.

Na estrutura funcional, cada subordinado poderá reportar-se a muitos superiores, simultaneamente. Porém, o faz somente nos assuntos de especialidade de cada um deles.

De forma equivalente, nenhum superior possui autoridade total sobre os subordinados. A autoridade de cada superior sempre é parcial ou relativa e também decorre de sua especialidade.

Assim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura funcional de uma determinada indústria, um funcionário da área de vendas poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da área comercial e a outro da área financeira, dependendo do assunto para o qual necessitasse de suporte.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





De forma equivalente, esse mesmo funcionário poderia receber ordens simultâneas desses dois superiores, também com base no assunto relacionado à especialização de cada um deles.

Essas características representam total negação ao princípio da unidade de comando ou supervisão única, tão valorizado por Fayol, o qual preconiza que cada subordinado deve prestar contas a somente um chefe.


A organização do tipo funcional possui as seguintes características:

� Autoridade funcional ou dividida: a autoridade é funcional, dividida entre vários superiores, com base na especialização de cada um deles. Assim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento. Conforme vimos anteriormente, não se aplica, a esse tipo de organização, o princípio da unidade de comando.

� Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos da organização são efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer linhas de autoridade existentes no fluxograma.

� Descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessários para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. Assim, as decisões não são tomadas com base na hierarquia, e sim na especialização.

� Ênfase na especialização: há uma separação das funções de acordo com as especialidades envolvidas. Dessa forma, as responsabilidades são delimitadas também com base nessas especializações.

FFiiqquuee

AAtteennttoo!!

Percebam futuros Analistas Judiciários do TRE/MG, que as características da estrutura funcional representam o contrário das características pertencentes à estrutura linear.

Isso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada no princípio da unidade de comando, enquanto a estrutura funcional nega esse princípio.

Então, para a prova, fiquem espertos. Muito comum a banca afirmar que uma determinada característica pertence a uma estrutura, quando, na verdade, pertence à outra.


Organização Funcional Vantagens Desvantagens

Proporciona o máximo de especialização nos Apresenta problemas quanto à delimitação

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





diversos órgãos e cargos da organização. Com isso, os órgãos não precisam se preocupar com tarefas acessórias, e ficam livres para sua atuação unicamente no seu trabalho e na sua função.

das responsabilidades, já que possui subordinação múltipla, pois, cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores.

Proporciona excelência na supervisão técnica, já que cada órgão ou cargo reporta-se aos especialistas em seu campo de atuação.

A substituição da autoridade linear pela funcional gera dificuldades para que órgãos superiores controlem o funcionamento dos órgãos inferiores, pois a autoridade de comando fica diluída entre os diversos especialistas. Assim, a exigência de obediência e a imposição de disciplina, aspectos típicos da organização linear, não constituem pontos fortes da estrutura funcional.

As comunicações são diretas, sem intermediações, e, com isso, mais rápidas e menos suscetíveis a distorções de transmissão.

Há uma tendência à concorrência entre os especialistas. Como cada órgão é especializado em determinadas atividades, há uma tendência em impor seu ponto de vista ao restante da organização, o que pode levar à perda da visão de conjunto.

Há nítida separação entre as funções de planejamento e as de execução e controle. Devido ao princípio da especialização, cada órgão que participa da elaboração do planejamento, o faz para todos os demais órgãos da organização, em sua respectiva área de especialização. Porém, cada órgão responsável pela execução e controle só se encarrega dessas tarefas em sua área específica.

Tendência ao surgimento de conflitos. A competição e a concorrência entre os especialistas, aliada à perda da visão do todo, levam a divergências que fazem surgir tensões e conflitos entre os especialistas.


A organização do tipo funcional é normalmente aplicada nas seguintes situações:

� Em organizações pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de especialistas, que se reporta a um dirigente eficaz e orientado para a consecução de objetivos comuns.

� Em determinadas circunstâncias nas quais a organização delega, durante um período de tempo pré-definido, a autoridade funcional a algum órgão especializado em um assunto, com a finalidade de, por exemplo, implantar alguma rotina que se relacione com a especialização desse órgão.

1.4.1.3 Organização Linha-Staff

Este tipo de estrutura organizacional é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional. Assim, a organização do tipo linha-staff buscou

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





potencializar as vantagens desses dois tipos de organização e mitigar suas desvantagens.

Na organização do tipo linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e órgãos de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria – staff). Enquanto aos órgãos de linha compete a autoridade linear, aos órgãos de staff cabe a prestação de assessoria e de serviços especializados.

Na estrutura linha-staff, as atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos primários da organização, ou seja, fazem parte do que constitui a atividade fim da empresa. Já os órgãos de staff relacionam-se somente de forma indireta com esses objetivos.

Em regra, os órgãos de linha voltam-se para fora da organização, pois é no ambiente externo que se situam seus objetivos. De forma diversa, os órgãos de staff são intra-orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros órgãos internos à organização, que podem ser de linha ou, até mesmo, outros órgãos de staff.

Outra distinção entre linha e staff é o fato de os órgãos de linha possuírem autoridade para decidir e executar as atividades principais da organização, as quais se vinculam diretamente aos seus objetivos (autoridade de linha, ou, autoridade linear). Os órgãos de staff, por seu turno, possuem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional, de staff).


A estrutura organizacional de linha-staff possui as seguintes características:

� Fusão entre as estruturas linear e funcional, com predomínio da linear: a organização do tipo linha-staff também respeita o princípio da unidade de comando, na medida em que cada órgão se reporta a apenas

Indústria de condutores

Elétricos

Produção (Linha)

Assessoria de Produção (Staff)

Comercial (Linha) Financeiro (Linha)

Assessoria Financeira (Staff)

Assessoria da Presidência

(Staff)

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





um órgão superior. Porém, cada um desses órgãos também recebe assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff.

Assim, além da autoridade linear existente entre um órgão de linha e seus subordinados, existe também a autoridade funcional de um órgão de staff, no que diz respeito a assuntos de sua especialidade, em relação aos demais órgãos da organização.

� Coexistência entre linhas formais e linhas diretas de comunicação: a comunicação entre superiores e subordinados, devidamente representados na hierarquia, é feita de maneira formal. Já a comunicação feita pelos órgãos de staff, as quais representam a oferta de assessoria e de serviços especializados, é efetuada de maneira informal.

� Nítida separação entre órgãos operacionais (de linha) e de assessoria (staff): enquanto aos órgãos de linha compete a execução das operações básicas e essenciais da organização, os órgãos de staff são incumbidos de prestar serviços e assessoria em sua área de especialização.

� Contraposição entre hierarquia e especialização: apesar da coexistência, relativamente harmônica, entre as funções lineares e funcionais, na organização linha-staff há forte predominância dos aspectos lineares. Mesmo não abrindo mão da especialização, esse tipo de organização mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar), que possui como foco a unidade de comando.


Organização Linha-staff Vantagens Desvantagens

Garante assessoria especializada e inovadora e, ao mesmo tempo, mantém o princípio da autoridade única (unidade de comando).

Pode incorrer em indesejáveis desequilíbrios e distorções, pois os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e a impor suas ideias aos demais órgãos assessorados.

Existência de atividade conjunta e coordenada entre órgãos de linha e de staff. Enquanto estes se responsabilizam pelos serviços especializados (planejamento, recursos humanos etc.) aqueles se ocupam da execução das atividades básicas da organização (produção, vendas etc.).

Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. O pessoal de linha tende a acreditar que o pessoal de staff pretende tomar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, pois, o assessor é um técnico com mais especialização, enquanto o homem de linha tem sua atuação mais baseada na prática do trabalho e na sua experiência.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9






A organização do tipo linha-staff é, atualmente, a mais aplicada e utilizada forma de organização, por permitir a incorporação de serviços especializados e indispensáveis dos diversos assessores, a um custo razoável.

1.4.1.4 Organização do Tipo Comissão

As comissões recebem uma variedade de denominações sinônimas, tais como comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. Algumas comissões desempenham funções administrativas, outras técnicas, outras estudam problemas e apresentam recomendações etc.

Existe bastante divergência acerca da natureza das comissões, dado o variável grau de autoridade atribuído a elas. Conforme a autoridade de que é revestida, uma comissão pode ter autonomia para a tomada de decisão sobre os seus membros (comissão administrativa) ou pode possuir somente natureza de aconselhamento (comissão de assessoria).

Em resumo, a comissão constitui um grupo de pessoas a quem é dado um determinado assunto a ser estudado e para o qual devem ser apresentadas propostas de solução. Atualmente, as comissões são empregadas, principalmente, em grandes organizações públicas, nas quais normalmente recebem o nome de grupos de trabalho.

A comissão não é um tipo de organização propriamente dito, mas sim, uma excelente ferramenta de trabalho, que pode ser utilizada em qualquer tipo de organização, para o desenvolvimento de ideias e de recomendações acerca de decisões a serem tomadas.

A utilização de comissões deve ser estruturada sobre os seguintes aspectos básicos:

� Aplicam-se aos casos em que cada departamento, quando tomado isoladamente, não se mostra capaz de solucionar um problema ou estudar determinado assunto que envolva outras áreas da organização.

� Deve ser oferecida oportunidade de participação a todos os membros envolvidos com o assunto e o pessoal deve ser adequado ao tipo de problema a ser tratado pela comissão.

� Para serem bem sucedidas, devem possuir autoridade, responsabilidade e objetivos claramente definidos.

� Seus benefícios devem superar seu custo de implantação.

� Devem possuir tamanho (número de membros) bem definido, assim como uma agenda bem preparada e escalonada, para que não se estenda indefinidamente no tempo.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





� Possui funcionamento baseado na cooperação entre seus membros. Os integrantes da comissão pertencem a órgãos diferentes da empresa e não recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabalhos.


São as seguintes as principais características aplicáveis à maioria das comissões:

� Não constitui um órgão integrante da estrutura organizacional: a comissão possui objetivo que abrange vários órgãos, pois, em regra, lida com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente pessoal e recursos de diversos órgãos.

Dessa forma, diferentemente do órgão, a comissão não tem posição definida na estrutura organizacional, pois é alocada em termos de assessoria e de dependência a um determinado órgão.

A comissão também não funciona de forma ininterrupta, como ocorre com os órgãos. Funcionam somente durantes certos dias e horários pré-estabelecidos, de forma esporádica e intermitente. A comissão é, ainda, provisória e instável, pois possui duração somente enquanto seu objetivo não for atingido ou a tarefa para a qual foi criada não for totalmente realizada.

� Possuem tipos diferentes: a comissão pode assumir os seguintes tipos:

o Formais: quando fazem parte da estrutura formal da organização, com autoridade e deveres delegados.

o Informais: quando são organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou decisão grupal sobre um problema específico. Não possui posição definida ou delegação de autoridade.

o Temporárias: extinguem-se tão logo finalizem o trabalho temporário para o qual foram criadas.

o Relativamente permanentes: possui existência mais prolongada no tempo. Em regra, as comissões formais são mais duradouras que as comissões informais.


Organização do Tipo Comissão Vantagens Desvantagens

As tomadas de decisões, os julgamentos e as propostas de solução são efetuadas em equipe.

Em virtude de eventuais pontos de vista divergentes de seus participantes, pode levar à demora na tomada de decisões.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Proporciona boa coordenação quando o assunto tratado envolve diferentes órgãos e pessoas da empresa.

Pode envolver custo elevado, especialmente quando necessita contar com especialistas de alto nível que, em virtude de sua especialização no assunto a ser tratado pela comissão, possuem elevados salários.

Constitui uma excelente ferramenta para transmitir, de forma simultânea, informações importantes às partes interessadas.

Pode representar desperdício de tempo para determinados membros desinteressados em aspectos específicos, relacionados ao assunto sendo tratado.

Boa alternativa para problemas relacionados à autoridade, pois permite flexibilidade à organização e evita que a estrutura organizacional seja constantemente modificada para atender a alterações de autoridade para a realização de certas atividades.

Pode tender a substituir o administrador, pois, ao deliberar, pode retirar a iniciativa de comando da autoridade de linha.

Pode conduzir a uma má distribuição de responsabilidade, pois nem sempre as pessoas que compõem uma comissão se sentem igualmente responsáveis pelos seus atos e por certas deliberações. Os membros podem não ter o mesmo grau de responsabilidade que teriam se cada um deles tivesse encarregado da mesma tarefa, de forma individualizada.

Exige coordenação eficiente, com habilidade para superar a tendência à intransigência ou à acomodação de alguns participantes e a lentidão inerente a todos os processos democráticos de deliberação.


Existem inúmeras situações em que as comissões podem ser utilizadas, a saber:

� Quando uma determinada decisão exige informações de diversas áreas da organização.

� Quando o êxito do cumprimento das decisões depende da perfeita compreensão de todos os aspecto e detalhes a elas inerentes.

� Quando se torna necessária uma coordenação mais efetiva, para que as atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.

1.4.2 Critérios de Departamentalização

Para a teoria clássica da administração, a divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções: vertical e horizontal. Enquanto esta define a departamentalização da empresa, aquela define seus níveis de autoridades.

A direção vertical da divisão do trabalho ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, por intermédio do

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





incremento de mais níveis hierárquicos na empresa. É a definição dos níveis de autoridades da organização, ou seja, os tipos de estrutura organizacional que acabamos de estudar no tópico anterior.

Já a direção horizontal da divisão do trabalho ocorre quando se constata a necessidade de aumentar a perícia e a eficiência e de melhorar a qualidade do trabalho em si. A direção horizontal da divisão do trabalho é feita com base no aumento do número de órgãos especializados, cada qual em sua área e todos no mesmo nível hierárquico.

Essa especialização horizontal é também denominada de processo funcional e caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. É ela que define a forma de departamentalização da empresa.

O termo departamento designa uma área ou divisão de uma empresa, sobre a qual determinado administrador possui autoridade para o desempenho de atividades específicas.

Assim, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças entre si) devem ser agrupadas em departamentos (áreas especializadas da organização), para que possam receber coordenação de um administrador especialista em cada uma dessas áreas. Quando uma organização se torna grande, seu variado número de complexas atividades deve ser coordenado por executivos especialistas.

De acordo com Araujo, os gestores devem observar alguns fatores para auxiliá-los no processo de departamentalização, quais sejam:

� Proveito da especialização.

� Facilidade de coordenação e controle.

� Possibilidade de redução de custos.

� Perspectivas de aumentar a receita.

� Aumento da flexibilidade.

� Atribuir grau adequado de importância às diversas atividades.


7. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico – Área Analista de Organização e Métodos) Tirar proveito da especialização, facilitar o controle e dar importância adequada às atividades são fatores básicos da: A) Avaliação do estilo de liderança. B) Cadeia de comando. C) Departamentalização.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





D) Racionalização do trabalho E) Hierarquia.

Os aspectos apontados pelo item são, conforme acabamos de estudar, considerados por Araujo os fatores básicos a serem observados no processo de departamentalização.

• Tirar proveito da especialização: ao estruturar os departamentos, o administrador pode, por exemplo, agrupar especialistas em uma única função, o que permite aproveitar ao máximo sua especialização.

• Facilitar o controle: a departamentalização proporciona maior facilidade de coordenação e controle, na medida em que cada departamento ficará sob a coordenação de um gerente.

• Dar importância adequada às atividades: atividades essenciais para o negócio da organização devem ser distribuídas em departamentos que recebam mais recursos e acompanhamento mais estrito por parte da alta administração, enquanto atividades acessórias podem ser acomodadas em departamentos localizados mais na base do organograma.

Assim, esses são alguns dos fatores básicos da departamentalização. Gabarito letra C.

A departamentalização consiste em escolher formas de homogeneizar as atividades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes organizacionais em departamentos ou divisões. Dessa forma, departamentalizar significa obter homogeneidade de tarefas em cada órgão. A seguir veremos as diversas formas de se estruturar os departamentos de uma organização, na busca da obtenção dessa homogeneidade.

1.4.2.1 Por Funções

Também denominada de departamentalização funcional. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz surgir uma departamentalização em atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera atividades principais da empresa, como produção, vendas, finanças etc.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Esse tipo de departamentalização é o critério mais utilizado para organizar as atividades de uma organização, mesmo se considerarmos que as atividades básicas variam de organização para organização.


Departamentalização por Funções Vantagens Desvantagens

Permite agrupar vários especialistas sob o comando de uma chefia comum.

Faz com que as pessoas canalizem seus esforços para suas próprias especialidades, em detrimento dos objetivos globais da empresa.

Garante plena utilização das habilidades técnicas dos membros da organização, pois possui como base o princípio da especialização ocupacional.

Redução de cooperação entre os departamentos, pois cada um deles funciona com ênfase em suas próprias especialidades.

Permite economia de escala, pois proporciona utilização integrada de pessoas e de máquinas e se baseia na produção em massa.

Possui pouca flexibilidade para se adaptar a circunstâncias externas que mudam de forma imprevisível.

Simplifica o treinamento de pessoal, pois concentra o conhecimento das pessoas para uma atividade específica.

Risco de comprometimento do cumprimento de prazos e orçamentos, em virtude da pouca cooperação entre os departamentos e da pouca flexibilidade para se adaptar a mudanças.

Reflete elevado nível de auto-organização por parte da empresa, já que se baseia em conhecimentos de especialistas.

Dificulta a coordenação geral.

Permite tirar o máximo de proveito da especialização.

Tende a gerar limitação e estreiteza de visão.

Tende a reduzir os custos.

Facilita a coordenação dentro da função.

Facilita a centralização. Dificulta a descentralização.

Facilita a projeção da liderança por toda a organização.


8. (CONSULPLAN – Conselho Federal de Enfermagem - COFEN 2011 – Analista de Pessoal) O desenho organizacional por funções ou departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO: A) Tira o máximo proveito da especialização. B) Tende a reduzir custos. C) Facilita a coordenação dentro da função. D) Facilita a projeção da liderança por toda a organização. E) Facilita a estreiteza de visão.

As alternativas mencionadas pelo item correspondem às situações que Luis

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Cesar G. de Araujo cita como vantagens e desvantagens da departamentalização funcional (já devidamente relacionadas na tabela acima).

Das alternativas disponíveis, somente a constante da letra E, segundo o referido autor, não corresponde uma vantagem, e sim uma desvantagem.

Em virtude de a departamentalização funcional se basear no princípio da especialização, cada departamento se torna um centro de excelência em sua especialidade, porém, tende a perder a visão da organização como um todo.

Assim, a departamentalização funcional pode proporcionar essa limitação (estreiteza) de visão do todo organizacional. Esse aspecto corresponde a uma desvantagem. Gabarito letra E.


A departamentalização por funções é indicada para circunstâncias estáveis e de poucas mudanças, que envolvam desenvolvimento continuado de tarefas rotineiras. É aconselhada, ainda, para empresas que desenvolvam poucas linhas de produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longos períodos de tempo.

1.4.2.2 Por Produtos ou Serviços

Agrupa as atividades da organização de acordo com os serviços e produtos por ela oferecidos. Assim, todas as atividades requeridas para desenvolver um determinado produto ou serviço, mesmo que não guardem similaridade entre si, deverão ser agrupadas em um mesmo departamento.

Em empresas não industriais, esse tipo de arranjo denomina-se departamentalização por serviços. A única diferença é que o agrupamento de atividades se baseia nos serviços prestados, em vez de produtos oferecidos.

Um exemplo interessante seria o de um laboratório, que costuma departamentalizar suas atividades por produtos, tais como farmacêuticos, veterinários, químicos etc.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Esse tipo de departamentalização envolve produtos, projetos ou programas que possuam um ciclo contínuo de fabricação, sem datas específicas para início e de término da produção.

Quando a organização trabalha com produtos e serviços que envolvam ciclos de vida específicos, com prazos pré-definidos para o início e o fim do processo produtivo, a departamentalização indicada é a por projetos. A departamentalização por projetos também será estudada adiante nesta aula.


Departamentalização por Produtos Vantagens Desvantagens

Permite que o administrador de cada departamento foque sua atuação para todos os aspectos básicos de seu produto, tais como desenvolvimento, comercialização, custo, lucratividade, desempenho etc. Assim, o departamento é avaliado pelo sucesso de seu produto.

Duplicação de recursos e de órgãos, com aumento de custos operacionais, devido à dispersão de especialistas em um mesmo assunto em subgrupos orientados para diferentes produtos.

Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que as atividades departamentais tornam-se secundárias e os diversos departamentos devem focar suas preocupações em seu objetivo principal, que é o produto.

Possui ênfase na coordenação, em detrimento da especialização.

Facilita a inovação, pois requer a cooperação e comunicação de vários grupos para o desenvolvimento e aprimoramento dos diversos produtos da organização.

É flexível, pois permite ajuste no tamanho das unidades da organização, conforme as mudanças das condições que envolvem os produtos, sem, necessariamente, interferir na estrutura organizacional como um todo.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9






Ao contrário da departamentalização por funções, a estrutura por produtos é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e de muita mudança, pois é baseada na cooperação entre seus especialistas e na coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.

Se a tecnologia adotada pela empresa é estável e permanente, indica-se a departamentalização funcional com o tipo linear de organização. Porém, se a tecnologia adotada é adaptativa e modificável, a departamentalização por produto e a organização linha-staff são mais indicadas.

1.4.2.3 Por Localização Geográfica

Também denominada departamentalização geográfica, territorial ou regional. Agrupa as diversas atividades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho deve ser realizado ou com uma determinada área de mercado a ser atendida pela empresa.


9. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) A departamentalização que requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela empresa, é: A) Departamentalização geográfica. B) Departamentalização funcional. C) Departamentalização por processo. D) Departamentalização por clientela. E) Departamentalização por produtos ou serviços.

A questão apresenta a definição de departamentalização geográfica que acabamos de estudar. Esse tipo de departamentalização agrupa as diversas atividades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho deve ser realizado ou com uma determinada área de mercado a ser atendida pela empresa. Gabarito letra A.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





As empresas multinacionais utilizam essa estratégia para suas operações fora do país em que estão sediadas. É mais indicada para a área de produção e de vendas e pouco utilizada para a área financeira para a qual, normalmente, se opta pela centralização.


Departamentalização Geográfica Vantagens Desvantagens

Eficiente quando circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende de seu ajustamento a condições locais e regionais.

A coordenação dos aspectos de planejamento, execução e controle da organização como um todo é deixada em segundo plano, em face do grau de liberdade e de autonomia atribuídos às regiões ou filiais.

Permite fixar e controlar o desempenho no nível local ou regional.

O aspecto da especialização também é deixado em segundo plano e torna-se enfraquecido, pois, nesse tipo de arranjo departamental, o que mais importa é a descentralização para a adequação às condições locais e regionais.

Incentiva o alcance do sucesso de um território, o qual é mais indicado do que o sucesso somente de um departamento ou de um produto.

Restringe-se, em regra, às áreas de marketing e de produção, não sendo muito comum sua utilização pelas demais áreas da organização.

Permite que a empresa acompanhe as variações regionais e locais sem grandes dificuldades, pois opera próxima de onde ocorrem essas variações.


A departamentalização geográfica é uma característica típica da área mercadológica e da área de produção ou operações. Esse tipo de arranjo faz com que as demais áreas da empresa – como finanças, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento etc. – tornem-se secundárias.

Essa estrutura é aplicável quando a empresa pretende dar cobertura a um determinado mercado de consumidores (por meio da área mercadológica descentralizada) ou quando pretende explorar os recursos de produção e fornecedores locais (por meio da área de produção descentralizada).

É indicada também para firmas de varejo, desde que certas funções como compras e finanças permaneçam centralizadas.

1.4.2.4 Por Clientes

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho é executado. A base para esse tipo de arranjo são as características dos clientes que exercem alguma influência

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





sobre o consumo de bens ofertados pela organização, tais como idade, sexo, nível socioeconômico etc.

É uma forma importante de departamentalização, especialmente quando a organização lida com diferentes classes de clientes, os quais possuem diferentes características e necessidades. Assim, a departamentalização por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa atender um grupo específico de clientes.


Departamentalização por Clientes Vantagens Desvantagens

É eficiente quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.

Os demais aspectos e atividades da organização podem se tornar secundárias em virtude da excessiva preocupação com o cliente.

É eficiente quando o negócio depende de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme as particularidades e necessidades do cliente.

Os demais objetivos da organização, como lucratividade, produtividade, eficiência etc., também podem ser renegados ao segundo plano, em detrimento da satisfação do cliente.

Predispõe os executivos e toda a organização a atuarem em prol da satisfação dos clientes.

Permite que a organização concentre seus conhecimentos e esforços sobre necessidades e exigências específicas de determinados clientes ou canais mercadológicos.


A ênfase desse tipo de arranjo departamental é mais voltada para o cliente do que para a própria organização. Dessa forma, é indicada quando o negócio depende de diferentes características de produtos e serviços que variam conforme o tipo e as necessidades de clientes específicos.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





A satisfação do cliente é mais importante do que os produtos e serviços propriamente ditos, os quais devem ser adaptados e ajustados aos clientes e às particularidades de suas necessidades.

1.4.2.5 Por Fases do Processo

Também denominada departamentalização por processo, por processamento ou por equipamento. É normalmente utilizada nas indústrias, nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas e de operações.

A diferenciação e o agrupamento são efetuados com base na sequência do processo produtivo ou operacional ou por meio do arranjo e disposição racional dos equipamentos utilizados no processo produtivo. A departamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.


Departamentalização por Fases do Processo Vantagens Desvantagens

Possibilita a obtenção de vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza dos equipamentos ou da tecnologia utilizados.

Falta de flexibilidade e de adaptação quando a tecnologia utilizada passa por intenso desenvolvimento e mudanças que alteram o processo produtivo.


Como possui dificuldades de adaptação, a departamentalização por processo torna-se interessante e é indicada quando o tipo de tecnologia utilizada e os produtos a serem produzidos são duradouros.

1.4.2.6 Por Projetos

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados relativos a um ou vários projetos da empresa. É normalmente utilizada em organizações de grande porte, as quais desenvolvem produtos que envolvem grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção.

São exemplos os casos de estaleiros navais (produção de navios), de empresas de construção civil e de fábricas de aviões, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e recursos diferenciados ao longo do processo produtivo.

Gerência de Produção

Setor de Trefilação

Setor de Esmaltagem

Setor de Embalagem

Setor de Expedição

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Como os produtos desenvolvidos são de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para sua produção, cada um deles é tratado como um projeto especial, feito sob encomenda. Assim, a estrutura da organização é adaptada aos projetos que ela se propõe a construir.

Por meio desse arranjo departamental, unidades e grupos de empregados são destacados e concentrados durante longo período de tempo em projetos específicos, assim como os recursos produtivos necessários são alocados em cada um desses projetos.

Dessa forma, pode-se considerar que a departamentalização por projetos é, na verdade, uma departamentalização temporária por produtos, quando este assume grandes proporções e requer investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução.

A departamentalização por projetos requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado período de tempo.


Departamentalização por Projetos Vantagens Desvantagens

Possibilita enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de início e término, com datas e prazos pré-determinados.

Ao término de um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e equipamentos, caso não tenha previsão de iniciar outro projeto semelhante.

Provoca alto nível de ansiedade nos membros da organização, devido à incerteza relacionada à manutenção do emprego.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





1.4.2.7 Matricial

A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias.

A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada projeto é estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.


10. (CONSULPLAN – Indústrias Nucleares do Brasil S.A. - INB 2006 – Administrador) Ao optar pela departamentalização por projeto, a qual combina as estruturas por função e por produto, a diretoria do Laboratório LABOMED Ltda. solicitou a você que traduzisse esta opção em um novo organograma, sendo escolhido o organograma: A) Escalar B) BCG C) De linha D) Linha x "staff" E) Matricial

O item se refere à departamentalização matricial, pois é nesse tipo de arranjo departamental que ocorre a fusão entre a departamentalização funcional (estruturas por função) e a departamentalização de produto (ou projeto). Assim, gabarito letra E.

Os problemas de coordenação que ocorrem em outras estruturas de projetos são minimizados pela departamentalização matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecução de um objetivo trabalham em grupo, com hierarquia definida na matriz de projetos.

Nesse tipo de estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização apenas para desenvolver um determinado projeto.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Esse tipo de departamentalização é dinâmico e permite o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade e os profissionais de um projeto são aproveitados em outro.

Em cada um dos projetos da organização, os profissionais desempenham diferentes papéis, que variam de acordo com sua especialização e com as habilidades necessárias a cada empreendimento.

A grande vantagem que existe nesta abordagem é a otimização de recursos e especialistas da organização, pois, finalizado um determinado projeto, enquanto seu produto final segue para a produção, os profissionais que estavam nele alocados retornam aos seus respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados para novos projetos.

Na departamentalização matricial, em regra, o gerente de projeto se reporta a apenas um executivo de alto nível na estrutura hierárquica da organização. Porém, existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto.

Os membros específicos das equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantêm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro.

Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados, simultaneamente, para múltiplas equipes de projeto, nas quais possuem diferentes responsabilidades. Em projetos específicos, a manutenção da autoridade e das responsabilidades é feita de forma temporária e depende das habilidades requeridas. Dessa forma, um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador comum em outro.

No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou supervisores. Para serem eficientes, os gerentes que trabalham nessas organizações aprendem a compartilhar o poder, lançam mão do confronto

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





direto para resolver questões divergentes e utilizam todas as direções da organização para disseminar informações.

A maioria das vantagens que podem ser observadas em uma estrutura puramente voltada para projetos só é totalmente absorvida pelo uso da departamentalização matricial, na qual a estrutura funcional existe primariamente para apoiar os projetos. Essa estrutura facilita o cumprimento de prazos e de orçamento.


11. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Administrador) A estrutura _________________ é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos especializados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de serviço. As pessoas são deslocadas de um projeto para outro com relativa flexibilidade. Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior: A) funcional B) matricial C) geográfica D) por produtos ou serviços E) por processo

A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional (existente primariamente para apoiar os projetos) e a departamentalização de projeto (com órgãos de trabalho). Na departamentalização matricial, para cada projeto é estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.

Esse tipo de departamentalização é dinâmico e permite o reaproveitamento das equipes de trabalho com relativa flexibilidade, pois os profissionais são realocados nos diversos projetos que acontecem em grande quantidade.

Assim, as características mencionadas pelo item se referem à departamentalização matricial. Gabarito letra B.

Por intermédio da utilização da departamentalização matricial, a gama de opções à disposição da organização é ampliada. Dependendo da prioridade, relevância e do tipo de projeto, a autoridade do gerente de projeto pode ser extensa ou limitada. Assim, o grau com que autoridade é delegada ao gerente de projeto faz surgir três diferentes subtipos de estrutura matricial, a saber:

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





� Estrutura matricial fraca (ou matriz funcional): a autoridade é exercida pelo gerente funcional, através da coordenação das diferentes gerências de áreas funcionais. A autoridade do gerente de projetos é limitada e os gerentes funcionais possuem grande influência nas atividades do projeto.

� Estrutura matricial balanceada: o gerente de projeto designado atua em bases iguais com os gerentes funcionais. Representa um meio termo em relação às autoridades do gerente de projetos e dos gerentes funcionais.

� Estrutura matricial forte (ou matriz de projeto): a autoridade é exercida pelo gerente de projeto, que é o responsável por sua conclusão e a quem compete mobilizar recursos e definir equipes de trabalho. Assim, o gerente de projeto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do projeto e está associado a ele em tempo integral. Os gerentes funcionais possuem pouca influência nas atividades do projeto.


Departamentalização Matricial Vantagens Desvantagens

Foco claramente definido no projeto, pois este possui sua própria organização e gerência independentes.

Relação de comando e autoridade complexa, devido à possibilidade de dupla subordinação, o que resulta na ambiguidade do comando e pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais e as de projeto.

Flexibilização da equipe de trabalho, pois as pessoas e recursos de diferentes áreas funcionais são alocados aos projetos, sem que seja necessária uma nova atribuição de cargos, o que permite otimização do uso da força de trabalho, na medida em que quando o profissional não está trabalhando em um projeto específico, está dedicado às suas atribuições em seu órgão funcional.

Maior incidência de conflitos internos, devido à disputa entre as prioridades das gerências funcionais e de projetos.

Adaptabilidade a necessidades gerenciais e a fatores externos. A estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente às constantes mudanças tecnológicas e mercadológicas, quando comparada às estruturas puramente funcionais. Isso ocorre, principalmente, pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciativa e o pensamento criativo são incentivados.

Resistência ao encerramento dos projetos. Por seu aspecto temporário e pela dinâmica oferecida por novos projetos, os membros da equipe podem preferir seu papel no projeto às suas responsabilidades na estrutura funcional. Pela identificação de seus membros com suas tarefas, os projetos matriciais, frequentemente, encontram resistência ao seu encerramento.

Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. Há uma maior ênfase no trabalho em equipe, no qual as pessoas são preparadas para novos desafios e responsabilidades que não seriam comumente oferecidos em uma organização puramente funcional.

Complexo sistema de compensação dos empregados, devido à dificuldade em definir o gerente a quem compete a avaliação do desempenho do funcionário. Se as responsabilidades e autoridades para recompensas não são claramente

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





identificadas, o empregado pode ter a sensação de falta de reconhecimento.

Há grande interação entre os integrantes da organização, o que propicia maior e melhor coesão e comunicação.

Pode haver falta de contato entre elementos da mesma especialidade que trabalham em projetos diferentes.

Máximo aproveitamento do pessoal, com consequente redução de custos.

Grande flexibilidade para aumento e redução de quadro e para as mudanças da própria organização.

É menor o grau de lealdade à instituição.

Facilidade de apuração de resultados e de controle de prazos e de custos por projeto.


A estrutura matricial é indicada para organizações que lidam com grande número de projetos específicos.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





2 Questões Comentadas

12. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 – Administrador) A Cia. Industrial de Minérios S/A se situa na cidade de São Paulo, região Sudeste do Brasil e opera em outras regiões. Nesse sentido, como as diferenças e peculiaridades de cada região são melhores apreendidas por administrações locais, a empresa possui 4 filiais, conforme organograma a seguir.

Com base no organograma apresentado e sabendo-se que há ampla descentralização de atividades, de decisões e de resposta hierárquica, pode-se afirmar que a empresa apresenta A) departamentalização de atividades e descentralização por período. B) departamentalização de comando e descentralização por cliente. C) departamentalização geográfica e descentralização funcional. D) departamentalização por processo e descentralização de autoridade. E) departamentalização por produto e descentralização de atividades.

No caso apresentado pelo item, ao estruturar seus departamentos, a empresa levou em consideração as diferenças e peculiaridades de cada região em que atua, as quais seriam mais bem apreendidas por administrações locais.

Com base nisso, adotou a departamentalização geográfica, que é o tipo de arranjo que agrupa as diversas atividades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho deve ser realizado (as administrações locais, mencionadas pelo item).

Em relação à forma de descentralização (entendida aqui como estrutura organizacional), temos que as características atribuídas à Cia. Industrial de Minérios S/A nos remete à estrutura funcional.

É nesse tipo de estrutura que há ampla descentralização de atividades, de decisões e de resposta hierárquica, uma vez que as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessários para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade. A descentralização de resposta hierárquica ocorre em virtude de as decisões não serem tomadas com base na hierarquia, e sim na especialização Assim, a letra C é nosso gabarito.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





13. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 – Administrador) Centralização e descentralização referem-se principalmente ao grau de delegação de tomada de decisão aos níveis mais baixos da organização. Diante do exposto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas. ( ) O grau de descentralização independe do tamanho da organização e do tipo de atividades que são desenvolvidas. ( ) O grau de descentralização depende das tendências políticas e econômicas do país e da filosofia do serviço. ( ) A centralização refere-se à distribuição do poder nas organizações. Está ligada a tomar decisões. ( ) Pode-se encontrar uma gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. ( ) Como vantagens da centralização, considera-se que as decisões são tomadas por quem tem uma visão geral da organização, criando uniformidade nas decisões. A sequência está correta em A) F, V, V, V, V B) V, V, F, F, F C) V, V, F, F, F D) V, F, V, F, V E)V, V, V, V, V

Vamos analisar cada uma das afirmações. A primeira afirmação é falsa. O tamanho da empresa possui influência no momento de escolher em que grau se deseja descentralizar as atividades. Em uma empresa muito grande, por exemplo, as decisões são geralmente mais descentralizadas, para que sejam tomadas mais próximas de onde as coisas realmente acontecem. O tipo de atividade igualmente influencia no grau de descentralização da empresa. A descentralização pode proporcionar a utilização de mais recursos para solucionar problemas e desenvolver trabalhos mais complexos.

A segunda afirmação é verdadeira. As características do ambiente (economia, política, tecnologias emergentes etc.) e os aspectos inerentes ao próprio serviço a ser prestado pela empresa podem colocá-la em uma situação de previsibilidade ou de risco, as quais requerem níveis diferenciados de descentralização. Na certeza e na previsibilidade, em regra, as decisões são mais descentralizadas. Em situações de risco as decisões costumam ser centralizadas pela alta administração.

A terceira afirmação é verdadeira. A descentralização pressupõe a ideia de que a autoridade para tomar decisão deve ser delegada, para que fique o mais próximo possível do local onde tal decisão deve ser tomada.

A quarta afirmação é igualmente verdadeira. A depender dos diversos fatores que influenciam o grau de descentralização, pode haver empresas altamente

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





centralizadoras (decisões tomadas somente no topo da hierarquia), como outras amplamente descentralizadas (com muitas decisões tomadas no nível intermediário e na base da estrutura).

A quinta afirmação também é verdadeira. Uma das vantagens de se centralizar é concentrar as decisões no topo da organização, onde se encontram pessoas com uma visão mais ampla de todo o contexto organizacional. Na centralização, como somente um pequeno grupo de administradores da alta cúpula decide, as decisões costumam ser mais uniformes. Assim, temos a seguinte sequencia F,V,V,V,V, gabarito letra A.

14. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) A estrutura em que os projetos são as unidades de trabalho, ou seja, unidades organizacionais, envolvendo recursos humanos e materiais que, sob a coordenação de um gerente (ou chefe, ou líder), desenvolvem atividades visando resultados definidos em prazos estabelecidos. É um tipo de estrutura organizacional com características próprias. Trata-se de: A) Estrutura matricial. B) Estrutura funcional. C) Estrutura por produtos ou serviços. D) Estrutura por clientes. E) Estrutura geográfica.

Na estrutura matricial, o foco é claramente definido no projeto, pois este possui sua própria organização e gerência independentes. Assim, os projetos representam as próprias unidades de trabalho.

Em cada projeto da organização são alocados recursos materiais e humanos (equipes), com o objetivo de alcançar os resultados definidos em prazos previamente estabelecidos (um projeto é um empreendimento temporário de atividade com início, meio e fim programados).

Esses recursos ficam sob a coordenação do gerente de projeto (cada projeto possui um gerente), o qual se reporta a apenas um executivo de alto nível na estrutura hierárquica da organização.

Uma das grandes vantagens da estrutura matricial é possibilidade de otimização e aproveitamento de recursos, pois, finalizado um determinado projeto, normalmente são remanejados para outros novos projetos.

Assim, as características mencionadas pelo item dizem respeito à estrutura matricial. Gabarito letra A.

15. (CONSULPLAN – Conselho Federal de Enfermagem - COFEN 2011 – Analista de Pessoal) Sobre a delegação de autoridade, pode-se afirmar que, EXCETO:

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





A) A delegação não é indicada quando uma função cresce além da capacidade de trabalho de seu titular. B) O processo de delegação abrange: definição de metas, delegação da permissão, criação da obrigação para executar e avaliar a execução. C) As decisões importantes não devem ser delegadas. D) A sensação de perda de poder (barreira psicológica) impede a delegação por parte dos administradores. E) Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia.

Alternativa A: Errada. O crescimento de uma função além da capacidade de trabalho de seu titular constitui uma das razões para a sua delegação. Delegar essa função permitirá que ela continue sendo desempenhada com qualidade e liberará seu titular da sobrecarga de trabalho.

Alternativa B: Certa. Conforme estudamos, de acordo com Lacombe, o processo de delegação abrange as seguintes quatro etapas:

1. Definição das metas: determinação do que se deseja alcançar.

2. Delegação da permissão para agir: determinação da autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessários para cumprir o que se espera.

3. Criação da obrigação de executar o que foi delegado da forma esperada: responsabilidade de quem recebeu a delegação de cumprir as tarefas da melhor forma possível e prestar contas dos resultados.

4. Criação da obrigação de avaliar a execução: quem delegou possui a responsabilidade de exigir informações sobre o andamento do trabalho e a prestação de contas dos resultados.

Alternativa C: Certa. Também segundo Lacombe, o administrador pode pedir aos subordinados que obtenham informações, estudem alternativas e façam recomendações acerca de decisões importantes a serem tomadas (como planejamento, organização, coordenação, motivação, comando e controle). Porém não podem delegar essas decisões a seus subordinados.

Alternativa D: Certa. Os administradores se sentem mais poderosos quando mantêm para si próprios os privilégios da tomada de decisões. Normalmente supõem que, ao delegar, perderão poder. Esse fenômeno constitui uma barreira à delegação por parte dos administradores.

Alternativa E: Certa. Estudamos que “ninguém se livra, por meio da delegação, da sua própria responsabilidade pelas atividades dos subordinados. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia”. Trata-se do princípio da exclusividade da responsabilidade, um dos princípios gerais da administração definidos por Fayol.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Logo, nosso gabarito é a letra A.

16. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico – Área Analista de Organização e Métodos) A empresa Criativa S. A. optou por desenvolver a departamentalização por projetos, onde ocorre a combinação de estruturas por função e por produto. Foi solicitado a você que apresentasse um organograma da nova estrutura. O organograma escolhido foi: A) Matricial B) De linha C) BCG D) Cruzado ou conjugado E) Linha x staff

Perceberam como a banca gosta desse tipo de questão? Já trabalhamos um item bem parecido durante a exposição teórica, inclusive cobrado no mesmo ano. É assim mesmo pessoal, as bancas são repetitivas. Por isso, entre outras coisas, é muito importante fazer bastante exercício.

Trata-se da departamentalização matricial, na qual ocorre a fusão entre a departamentalização funcional (estruturas por função) e a departamentalização de produto (ou projeto). Logo, o gabarito é a letra A.

17. (CONSULPLAN – Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET RJ 2006 – Administrador) Quanto à departamentalização, podemos afirmar que: A) É um processo utilizado por empresas que não possuem critérios objetivos de organização. B) É um processo que se define o curso de ação para a tomada de decisão. C) É um processo longo e demorado, onde a eficiência e a eficácia não são pontos cruciais. D) É um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com funções relacionadas E) É um processo pelo qual o grau de incerteza nas decisões é maior, pois as funções não possuem similaridade.

Alternativa A: Errada. A departamentalização nada mais é do que uma forma objetiva de organizar a empresa, por meio da criação racional de departamentos para o agrupamento de funções homogêneas.

Alternativa B: Errada. É no processo decisório (e não na departamentalização) que o curso de ação para a tomada de decisão é definido.

Alternativa C: Errada. O processo de departamentalização não tem que ser necessariamente longo e demorado. Além disso, uma organização agrupa suas atividades em departamentos visando à eficiência e à eficácia de sua operação.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





Alternativa D: Certa. Por meio da departamentalização, funções homogêneas (aquelas cujo conteúdo apresenta semelhanças entre si) devem ser agrupadas em departamentos (áreas especializadas da organização).

Alternativa E: Errada. Ao agrupar funções similares, a departamentalização reduz o grau de incerteza (na tomada de decisões, por exemplo).

Assim, nosso gabarito é a letra D.

18. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia - CREA 2011 – Tecnólogo) Analise as afirmativas: I. Não se deve delegar detalhes e rotinas que fazem parte do dia-a-dia das operações. II. A falta de delegação poderá levar a um congestionamento das decisões, causando atrasos e perdas de oportunidades. III. Dizer que as decisões de maior importância não devem ser delegadas é fácil; o difícil consiste em saber quais são as decisões importantes. IV. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia. Estão corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV B) I, II, III C) I, II, IV D) I, III, IV E) II, III, IV

Alternativa I: Errada. O que não se deve delegar são as decisões de maior importância para a organização. Tarefas rotineiras, que fazem parte do dia-a-dia, devem ser delegadas para liberar o gerente para a tomada de decisões mais estratégicas.

Alternativa II: Certa. A falta de delegação implica em centralizar todas as decisões no gerente. O excesso de assuntos a serem tratados e decididos pode superar a capacidade de decisão do gerente. Isso certamente levará a um congestionamento no processo de tomada de decisões da empresa, o que pode ocasionar perdas de oportunidades (quando o gerente conseguir tempo para decidir, já pode “ser tarde”).

Alternativa III: Certa. Conforme estudamos, Lacombe afirma que as decisões importantes para a organização (planejamento, organização, coordenação, motivação, comando e controle das atividades, admissão, demissão e promoção de subordinados) não podem ser delegadas.

Esse mesmo autor menciona a dificuldade em se definir o que vem a ser uma “decisão importante”. Para efetuar tal definição, afirma Lacombe que vários aspectos devem ser levados em consideração, tais como alcance da decisão no futuro; impactos sobre outras funções, imagem e resultados econômicos e

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





financeiros da organização; periodicidade com que a decisão deve ser tomada; se os objetivos, políticas, normas e práticas da organização estão bem definidos e divulgados etc. Enfim, definir quais são as decisões importantes que não podem ser delegadas realmente não é tarefa fácil.

Alternativa IV: Certa. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia (princípio da exclusividade da responsabilidade de Fayol).

Assim, temos E,C,C,C. Gabarito letra E.

19. (CONSULPLAN – Federal de Enfermagem - COFEN 2011 – Analista de Pessoal) Analise as afirmativas: I. O princípio da unidade de comando diz que cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior. II. A exclusividade da responsabilidade estabelece que mesmo que as atividades sejam delegadas, a responsabilidade por elas permanece. III. Nos níveis superiores não existe conflito entre a autoridade de linha e a funcional, bem como entre estas e algumas solicitações de assessorias. IV. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade a um subordinado, continuará responsável por essa atividade perante a sua chefia. Estão corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV B) I, II, III C) II, III, IV D) I, II, IV E) III, IV

Alternativa I: Certa. Também denominado princípio da autoridade única, o princípio da unidade de comando prevê que cada subordinado receba ordens e preste conta somente a um superior.

Alternativa II: Certa. Vai gostar assim desse princípio da exclusividade da responsabilidade lá na... prova do concurso ☺. Novamente a banca exige do candidato o conhecimento acerca do referido princípio, definido pelo autor clássico Fayol, segundo o qual “mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia”.

Alternativa III: Errada. Uma das desvantagens da organização linha-staff é a existência de conflitos entre órgãos de linha e órgãos de staff. Devido ao fato de os assessores serem técnicos com maior nível de especialização, o pessoal de linha tende a acreditar que o pessoal de staff pretende tomar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade. Esse fenômeno ocorre em todos os níveis da organização que adota a estrutura linha-staff.

Alternativa IV: Certa. Ganha um ponto na prova quem acertar que princípio é esse. Isso mesmo pessoal, na mesma questão ele foi cobrado duas vezes por

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





meio de enunciados diferentes. É o princípio da exclusividade da responsabilidade, elaborado por Fayol, que prevê exatamente o que diz o enunciado da alternativa.

Assim, temos C,C,E,C. Gabarito letra D.

20. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico – Área Analista de Organização e Métodos) A Empresa SOLEX havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SOLEX estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado no argumento de que: A) As decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa. B) As decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral têm mais informação sobre a situação C) As decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores D) Será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre seus diversos departamentos E) As decisões necessitam ser tomadas no nível onde os objetivos organizacionais são definidos para maior coerência entre objetivos e decisões

Das características mencionadas, a única que constitui uma vantagem da descentralização é o fato de as decisões serem tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, possuem mais informação sobre a situação, porque estão mais próximos de onde as coisas realmente acontecem (constante da alternativa B).

Todos os outros aspectos mencionados pelas demais alternativas (tomada de decisões por administradores que possuem visão global da empresa, decisões mais consistentes com os objetivos empresariais, decisões que proporcionam maior padronização de normas e procedimentos da empresa e decisões tomadas no nível em que os objetivos organizacionais são definidos) referem-se à centralização. Assim, gabarito letra B.

21. (FCC – TRE/CE 2002 – Analista Judiciário – Área Administrativa) A estrutura organizacional que centraliza o poder de decisão no presidente e nos departamentos subordinados é a A) por processo. B) matricial. C) divisional.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





D) por produto. E) funcional.

Conforme estudamos na parte teórica, uma das características da organização funcional é a descentralização das decisões. Na estrutura organizacional funcional as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessários para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade.

O item poderia suscitar alguma duvida quando afirma que essa estrutura “centraliza o poder de decisão no presidente e nos departamentos”. Porém, na minha interpretação, isso não quer dizer que o poder de decidir seja centralizado. Significa simplesmente que, além do presidente, seus órgãos subordinados especializados também decidem. Logo, as decisões são descentralizadas. Gabarito letra E.

22. (FCC – TRT/MG 2009 – Analista Judiciário – Área Estatística) O tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situações de maior complexidade nos ambientes externos e internos é a A) matricial. B) departamental. C) linha-staff. D) funcional. E) linear.

A estrutura organizacional do tipo matricial possui adaptabilidade a necessidades gerenciais e a fatores externos, pois pode se adaptar mais rapidamente às constantes mudanças tecnológicas e mercadológicas, quando comparada às estruturas puramente funcionais. Isso ocorre, principalmente, pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciativa e o pensamento criativo são incentivados.

Além disso, esse tipo de estrutura possui grande flexibilidade para aumento e redução de quadro e para as mudanças da própria organização. Assim, o gabarito é a letra A.

23. (FCC – TRT/CE 2009 – Analista Judiciário – Área Tecnologia da Informação) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das características dos tipos de departamentalização por A) projeto e funcional. B) cliente e funcional. C) processo e territorial. D) projeto e produto. E) cliente e produto.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





A organização matricial é uma estrutura híbrida, pois se caracteriza pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização de projeto (ou produto). Gabarito letra A.

24. (FCC – AL/SP 2010 – Agente Técnico Legislativo Especializado – Área Administração Geral) A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se A) departamentalizada. B) funcional. C) matricial. D) divisional. E) setorial.

Novamente foi exigido o conhecimento do candidato acerca da fusão entre a departamentalização funcional e por projeto na estrutura matricial. Então pessoal, vamos ficar ligados com esse ponto. As bancas gostam bastante dele assim como da estrutura matricial de uma forma geral.

A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional (cujos órgãos atuam de forma permanente, primariamente para apoiar os projetos) e a departamentalização de projeto (composta por órgãos de trabalho, com vida limitada à duração dos projetos para os quais foram criados).

Assim, as características mencionadas pelo item se referem à departamentalização matricial. Gabarito letra C.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





E aí futuros Analistas Judiciários do TRE/MG,

Chegamos ao final de nossa Aula Demonstrativa. Estudamos as Características básicas das organizações formais modernas, assunto muito cobrado em provas e bastante interessante e importante. Gostaram da aula? Espero que sim.

Então, estamos combinados. Encontro vocês na Aula 1, na qual avançaremos um pouco mais no edital de nosso concurso, o que deixará vocês mais próximos da tão sonhada e batalhada aprovação. Animem-se! Vai dar tudo certo.

Bons estudos e até nossa próxima aula!

“O mais importante para o homem é crer em si mesmo. Sem confiança em seus recursos, em sua inteligência, em sua energia, ninguém alcança o triunfo a que aspira.”

Thomas Atkinson

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





3 Questões Utilizadas na Aula

1. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) Sobre os fundamentos da administração, pode-se afirmar que, EXCETO: A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração. São os administradores que estabelecem objetivos e guiam a organização de forma a alcançá-los. B) Organizações são grupos informais de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns. C) Com o surgimento das organizações, surge a necessidade de administrá-las. A administração foi definida como a arte de produzir bens ou serviços por intermédio das pessoas. D) As organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são inúmeros, desde produzir um produto, proporcionar entretenimento, atender às necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um país, entre muitos outros. E) Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente. 2. (FCC – METRÔ/SP 2008 – Analista Treinee – Área Administração de Empresas) A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente uma perspectiva de sistema A) quantitativo. B) aberto. C) contigencial. D) sistêmico. E) fechado. 3. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 – Administrador) O sistema de ____________________ é resultante da distribuição do poder nas organizações, caracterizando-se pelos seguintes fatores: alocação feita em níveis organizacionais e não em pessoas; aceitação pelos subordinados; e, estrutura verticalizada. De acordo com os sistemas componentes da estrutura organizacional, assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior. A) autoridade B) comunicação C) delegação D) departamentalização E) responsabilidade

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





4. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia - CREA 2011 – Tecnólogo) “Delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma coisa.” O processo de delegação abrange as seguintes etapas, EXCETO: A) Definição de metas. B) Delegação da permissão para agir. C) Criação da obrigação de executar o que foi delegado de forma esperada. D) Criação da obrigação de avaliar a execução. E) Criação do relacionamento com fornecedores 5. (CONSULPLAN – Indústrias Nucleares do Brasil S.A. - INB 2006 – Administrador) José Alberto de Souza é responsável pelo novo desenho organizacional da empresa onde trabalha, a SIGA Ltda. Com base nos seus conhecimentos de downsizing e empowerment, José busca um número ideal de subordinados que se reportam diretamente a um supervisor, isto é, uma amplitude de controle ótima para a sua estrutura. Para tal, José deve considerar que a amplitude deve ser maior quando: A) O trabalho não é rotineiro. B) O administrador não é altamente capacitado. C) Os cargos são diferentes e as medidas de desempenho comparáveis. D) Os subordinados não são altamente treinados. E) Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da supervisão. 6. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) Analise as afirmativas: I. Sob condições de descentralização, poder e controle são sistematicamente delegados a níveis mais baixos da organização. II. Algumas organizações optam por praticar descentralização, a fim de manterem os gerentes que estão perto dos problemas responsáveis por tomar decisões sobre esses problemas. III. Em geral, a descentralização usualmente é perseguida quando o ambiente é complexo e incerto, quando gerentes de nível médio são talentosos e querem mais voz nas tomadas de decisão e quando as decisões são relativamente de importância mais reduzida. IV. Parte da razão para a descentralização é acelerar a tomada de decisões, enquanto outra parte é garantir que as companhias individuais possam responder rapidamente às vontades e necessidades dos clientes. Estão corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





B) I, II, III C) II, III, IV D) I, II, IV E) II, IV 7. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico – Área Analista de Organização e Métodos) Tirar proveito da especialização, facilitar o controle e dar importância adequada às atividades são fatores básicos da: A) Avaliação do estilo de liderança. B) Cadeia de comando. C) Departamentalização. D) Racionalização do trabalho E) Hierarquia. 8. (CONSULPLAN – Conselho Federal de Enfermagem - COFEN 2011 – Analista de Pessoal) O desenho organizacional por funções ou departamentalização funcional apresenta algumas vantagens, EXCETO: A) Tira o máximo proveito da especialização. B) Tende a reduzir custos. C) Facilita a coordenação dentro da função. D) Facilita a projeção da liderança por toda a organização. E) Facilita a estreiteza de visão. 9. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) A departamentalização que requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização em que o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela empresa, é: A) Departamentalização geográfica. B) Departamentalização funcional. C) Departamentalização por processo. D) Departamentalização por clientela. E) Departamentalização por produtos ou serviços. 10. (CONSULPLAN – Indústrias Nucleares do Brasil S.A. - INB 2006 – Administrador) Ao optar pela departamentalização por projeto, a qual combina as estruturas por função e por produto, a diretoria do Laboratório LABOMED Ltda. solicitou a você que traduzisse esta opção em um novo organograma, sendo escolhido o organograma: A) Escalar B) BCG C) De linha

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





D) Linha x "staff" E) Matricial 11. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Administrador) A estrutura _________________ é uma estrutura de organização na qual existem dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos especializados atuando, principalmente, na qualidade de prestadores de serviço. As pessoas são deslocadas de um projeto para outro com relativa flexibilidade. Assinale a alternativa que completa corretamente a afirmativa anterior: A) funcional B) matricial C) geográfica D) por produtos ou serviços E) por processo 12. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 – Administrador) A Cia. Industrial de Minérios S/A se situa na cidade de São Paulo, região Sudeste do Brasil e opera em outras regiões. Nesse sentido, como as diferenças e peculiaridades de cada região são melhores apreendidas por administrações locais, a empresa possui 4 filiais, conforme organograma a seguir.

Com base no organograma apresentado e sabendo-se que há ampla descentralização de atividades, de decisões e de resposta hierárquica, pode-se afirmar que a empresa apresenta A) departamentalização de atividades e descentralização por período. B) departamentalização de comando e descentralização por cliente. C) departamentalização geográfica e descentralização funcional. D) departamentalização por processo e descentralização de autoridade. E) departamentalização por produto e descentralização de atividades.

13. (CONSULPLAN – Prefeitura de Porto Velho 2012 – Administrador) Centralização e descentralização referem-se principalmente ao grau de delegação de tomada de decisão aos níveis mais baixos da organização. Diante do exposto, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





( ) O grau de descentralização independe do tamanho da organização e do tipo de atividades que são desenvolvidas. ( ) O grau de descentralização depende das tendências políticas e econômicas do país e da filosofia do serviço. ( ) A centralização refere-se à distribuição do poder nas organizações. Está ligada a tomar decisões. ( ) Pode-se encontrar uma gama de variações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. ( ) Como vantagens da centralização, considera-se que as decisões são tomadas por quem tem uma visão geral da organização, criando uniformidade nas decisões. A sequência está correta em A) F, V, V, V, V B) V, V, F, F, F C) V, V, F, F, F D) V, F, V, F, V E)V, V, V, V, V 14. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia – CREA 2011 – Tecnólogo) A estrutura em que os projetos são as unidades de trabalho, ou seja, unidades organizacionais, envolvendo recursos humanos e materiais que, sob a coordenação de um gerente (ou chefe, ou líder), desenvolvem atividades visando resultados definidos em prazos estabelecidos. É um tipo de estrutura organizacional com características próprias. Trata-se de: A) Estrutura matricial. B) Estrutura funcional. C) Estrutura por produtos ou serviços. D) Estrutura por clientes. E) Estrutura geográfica. 15. (CONSULPLAN – Conselho Federal de Enfermagem - COFEN 2011 – Analista de Pessoal) Sobre a delegação de autoridade, pode-se afirmar que, EXCETO: A) A delegação não é indicada quando uma função cresce além da capacidade de trabalho de seu titular. B) O processo de delegação abrange: definição de metas, delegação da permissão, criação da obrigação para executar e avaliar a execução. C) As decisões importantes não devem ser delegadas. D) A sensação de perda de poder (barreira psicológica) impede a delegação por parte dos administradores. E) Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





16. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico – Área Analista de Organização e Métodos) A empresa Criativa S. A. optou por desenvolver a departamentalização por projetos, onde ocorre a combinação de estruturas por função e por produto. Foi solicitado a você que apresentasse um organograma da nova estrutura. O organograma escolhido foi: A) Matricial B) De linha C) BCG D) Cruzado ou conjugado E) Linha x staff 17. (CONSULPLAN – Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET RJ 2006 – Administrador) Quanto à departamentalização, podemos afirmar que: A) É um processo utilizado por empresas que não possuem critérios objetivos de organização. B) É um processo que se define o curso de ação para a tomada de decisão. C) É um processo longo e demorado, onde a eficiência e a eficácia não são pontos cruciais. D) É um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com funções relacionadas E) É um processo pelo qual o grau de incerteza nas decisões é maior, pois as funções não possuem similaridade. 18. (CONSULPLAN – Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura a Agronomia - CREA 2011 – Tecnólogo) Analise as afirmativas: I. Não se deve delegar detalhes e rotinas que fazem parte do dia-a-dia das operações. II. A falta de delegação poderá levar a um congestionamento das decisões, causando atrasos e perdas de oportunidades. III. Dizer que as decisões de maior importância não devem ser delegadas é fácil; o difícil consiste em saber quais são as decisões importantes. IV. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará responsável por ela perante sua própria chefia. Estão corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV B) I, II, III C) I, II, IV D) I, III, IV E) II, III, IV

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





19. (CONSULPLAN – Federal de Enfermagem - COFEN 2011 – Analista de Pessoal) Analise as afirmativas: I. O princípio da unidade de comando diz que cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior. II. A exclusividade da responsabilidade estabelece que mesmo que as atividades sejam delegadas, a responsabilidade por elas permanece. III. Nos níveis superiores não existe conflito entre a autoridade de linha e a funcional, bem como entre estas e algumas solicitações de assessorias. IV. Mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade a um subordinado, continuará responsável por essa atividade perante a sua chefia. Estão corretas apenas as afirmativas: A) I, II, III, IV B) I, II, III C) II, III, IV D) I, II, IV E) III, IV 20. (CONSULPLAN – Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo - CEAGESP 2006 – Agente Técnico – Área Analista de Organização e Métodos) A Empresa SOLEX havia experimentado um enorme crescimento nos últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SOLEX estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado no argumento de que: A) As decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa. B) As decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral têm mais informação sobre a situação C) As decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais facilitando a especialização e a qualificação dos quadros superiores D) Será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre seus diversos departamentos E) As decisões necessitam ser tomadas no nível onde os objetivos organizacionais são definidos para maior coerência entre objetivos e decisões 21. (FCC – TRE/CE 2002 – Analista Judiciário – Área Administrativa) A estrutura organizacional que centraliza o poder de decisão no presidente e nos departamentos subordinados é a A) por processo. B) matricial. C) divisional.

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





D) por produto. E) funcional. 22. (FCC – TRT/MG 2009 – Analista Judiciário – Área Estatística) O tipo de estrutura organizacional mais adequado para lidar com situações de maior complexidade nos ambientes externos e internos é a A) matricial. B) departamental. C) linha-staff. D) funcional. E) linear. 23. (FCC – TRT/CE 2009 – Analista Judiciário – Área Tecnologia da Informação) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das características dos tipos de departamentalização por A) projeto e funcional. B) cliente e funcional. C) processo e territorial. D) projeto e produto. E) cliente e produto. 24. (FCC – AL/SP 2010 – Agente Técnico Legislativo Especializado – Área Administração Geral) A estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apóiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se A) departamentalizada. B) funcional. C) matricial. D) divisional. E) setorial. GABARITO

1 B 11 B 21 E 2 E 12 C 22 A 3 A 13 A 23 A 4 E 14 A 24 C 5 E 15 A 6 A 16 A 7 C 17 D 8 E 18 E 9 A 19 D 10 E 20 B

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

Nome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99 N

ome9

9999

9999

99

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

N o m e 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9





4 Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. COELHO, Fábio Ulhoa. Manual de direito comercial. São Paulo: Saraiva, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.

MORAES, Anna Maris Pereira. Introdução à Administração. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ROBBINS, Stephen P. DECENZO. David A. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

LACOMBE. Francisco. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2009. ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2011.

Documents

Aula0 apu tre_mg_45419