Budislav Suša Menadžment Ljudskih Resursa

Dr Budislav Sua

MENADMENT LJUDSKIH

RESURSA

Dr Budislav Sua

MENADMENT LJUDSKIH

RESURSA

prvo izdanje

CEKOM - books d.o.o.Novi Sad

2009.

R e c e n z e n t: prof. dr Duan Risti

SADRAJP R E D G O V O R IXU V O D X

P R V I D E O 13UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA 141. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 15

1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa 171.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR)

u organizaciji 221.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima 251.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa 261.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima 291.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa 401.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa 461.8. Zakonski okviri menadmenta ljudskih resursa 501.9. Menadment ljudskih resursa u domaoj praksi 53

2. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO PONAANJE U ORGANIZACIJI 57

2.1. Ponaanje ljudi u organizaciji 582.2. Motivacija 62 Savremene teorije motivacije 64Druge tehnike motivisanja zaposlenih za kvalitetan rad 762. 3. L I D E R S T V O - (Vostvo) 802.3.1 STILOVI LIDERSTVA (VOSTVA) 862. 4. Timski rad 1092.5. Komunikacija ? 125

BILJAHighlight

VI

DRUGI DEO AKTIVNOSTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA 1421. PROJEKTOVANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 144

1.1 Pojam posla i radnih zadataka 1441.2. Projektovanje poslova i radnih zadataka 1451. 3. Obeleja posla i projektovanje poslova i radnih zadataka 1481.4. Alternativni rasporedi rada 1501.5. Kvalitet rada 1551.6. Organizacioni razvoj 156

2. ANALIZA POSLOVA I RADNIH ZADATAKA 1632.1. Rezultat analize poslova i radnih zadataka 1642.2. Metode za analizu poslova i radnih zadataka 1652.3. Specifine metode analize poslova i radnih zadataka 1682.4. Opis poslova i radnih zadataka i specifikacija posla 1712.5. Ponaanje zaposlenih i analiza poslova i radnih zadataka 1732.6. Znaaj analize poslova i radnih zadataka za upravljanje ljud-

skim resursima 1763. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH RESURSA 180

3.1. Planiranje ljudskih resursa kadrova 1803.2. Modeli planiranja kadrova 1823.3. Predvianje potrebe za kadrovima 1843.4. Regrutovanje kadrova 1893.5. Interni izvori regrutovanja 1913. 6. Eksterni izvori regrutovanja 192

4. S E L E K C I J A K A D R O V A 2004.1. Pojam i znaaj selekcije 2004.3. Metode selekcije 2054. 4. Specifini metodi i selekcije vezani za posao. 216

5. ORJENTACIJA, OBUKA I TRENING ZAPOSLENIH 221

BILJAHighlight

VII

5.1. UVOENJE U POSAO ORJENTACIJA 2215.2. OBUAVANJE I TRENING 2275.3. OBRAZOVANJE PERFOMANSI ZAPOSLENIH 2365.4. SAVREMENI KONCEPTI OBRAZOVANJA 239

6. RAZVOJ ZAPOSLENIH I PLANIRANJE KARIJERE 2496.1. Razvoj menadmenta 2516. 2. Programi razvoja na poslu 2546. 3. Programi razvoja van posla. 2576.4. Planiranje karijere 2606.5. Organizaciono planiranje karijere 2616.6. Faze razvoja karijere 2626.7. Razvoj puteva karijere 2696.8. Individualno upravljanje karijerom 270

7. OCENJIVANJE PERFORMANSI ZAPOSLENIH 2737.1. POJAM I FUNKCIJE OCENJIVANJA PERFORMANSI 2737.2. PRINCIPI OCENJIVANJA PERFORMANSI 2787. 3. SISTEMI ZA OCENJIVANJE PERFORMANSI

ZAPOSLENIH 2817.4. METODI VREDNOVANJA IZVRENJA 2837. 5. INTERVJU O REZULTATIMA OCENJIVANJA 293

8. N A D O K N A D E, NAGRADE I BENEFICIJE 2978. 1. POJAM I VRSTE N A D O K N A D E 2978.2. RAZMATRANJA NADOKNADE 2998.3. OCENJIVANJE POSLA I ISTRAIVANJE NADNICA/PLATA

3048.4. POJAM I VRSTE NAGRADA 3148.4. POJAM I VRSTE BENEFICIJA 322

9. ZDRAVLJE I SIGURNOST ZAPOSLENIH 3339.1 PRIRODA ZDRAVLJA I SIGURNOSTI 3369.2. ZDRAVLJE. 337

VIII

9.3. S I G U R N O S T 345

T R E I D E O 1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U ORGA-NIZACIJI 352

1.1 Organizacija i organizacioni podsistemi 3521.2. Projektovanje organizacije i modeli organizacije 355

2. ISTRAIVANJE U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA I PRI-MENA INFORMACIONIH SISTEM 375

2.1. ISTRAIVANJE LJUDSKIH RESURSA 3752.2. ZNAAJ ISTRAIVANJA LJUDSKIH RESURSA 3792.3. PRIMENA INFORMACIONI SISTEM 382

R E N I K 395

BILJAHighlight

P R E D G O V O R

Udbenik Menadment ljudskih resursa namenjen je, pre svega,

studentima Fakulteta za menadment - Novi Sad i studentima Visoke

kole strukovnih studija za menadment i poslovne komunikacije - Sremski

Karlovci, ali je mogu koristiti i svi oni koji se u svojim organizacijama bave

pitanjima i poslovima ljudskih resursa.

Koncepcija knjige, kao i njen obim i struktura uslovljeni su savremenim

dostignuima u oblasti menadmenta ljudskih resursa i srodnim naunim

disciplinama, zahtevima nastavnog plana i programa kao i praktinim

zahtevima struke za koju se studenti osposobljavaju.

Sadraji tematskih celina udbenika koncipirani su i obraeni

fleksibilno i dovoljno iroko tako da obezbeuju, kako teorijska, tako

i aplikativna znanja potrebna menaderima u svakodnevnoj praksi

upravljanja ljudskim resursima. Udbenik je podeljen na tri dela prvi

deo, Uvod u menadment ljudskih resursa, obrauju pojam, predmet i ciljeve menadmenta ljudskih resursa, kao i funkcije, karakteristike i faktore

menadmenta ljudskih resursa i druga pitanja. Drugi deo, Aktivnosti

menadmenta ljudskih resursa obrauje praktine aktivnosti kao to su: planiranje i regrutovanje, selekcija, orijentacija, obuka i razvoj kadra,

ocenjivanje performansi i drugo. Trei deo, Menadment ljudskih

resursa u organizaciji obuhvata pitanja organizacije ove funkcije u

organizaciji, pitanje vrste kadra koja obavlja ove zadatke, uspostavljanje

i korienje informacionih sistema u reavanju pitanja iz ove oblasti, kao

i mogunostima i potrebi istraivanja ljudskih resursa.

U pripremi i pisanju ove knjige korisne primedbe i sugestije dao je u svojoj recenziji prof. dr Duan Risti, na emu mu se ovom prilikom najtoplije

zahvaljujem.

Sremski Karlovci, septembar 2008. godine

Autor

U V O D Uspeno upravljanje ljudskim resursima jedan je od kljunih faktora

opstanka i razvoja svake organizacije. Ono moe biti glavni izvor poboljanja produktivnosti. Ljudi se esto navode kao najvaniji izvor kojim organizacija raspolae. Dobar primer je kompanija Majkrosoft koja je izuzetno uspena zahvaljujui, pre svega, svojoj sposobnosti da privue i zadri visoko kvalifikovane radnike i menadere. Kompanija uiva izuzetan ugled, jer ima osmiljenu kadrovsku politiku koja je usmerena na budunost.

Veina menadera ima stav da je upravljanje ljudskim resursima, odnosno kadrovski menadment, pre svega, zanimanje, odnosno aktivnost u svetu poslovanja. Kako u privatnom tako i u javnom sektoru menaderi zavise od ljudskih izvora da bi bili uspeni. Velike korporacije, banke, univerziteti, proizvodna preduzea i dravne ustanove, moraju da koriste potencijale svojih zaposlenih ako hoe da ostvare svoje ciljeve. Rukovodioci, odnosno lideri u bilo kojoj organizaciji - uspee samo ako umeju da rade s ljudima.

Vreme kada je briga za ljude bilo sve to je bilo potrebno za uspeh u kadrovskim pitanjima su davna prolost. Zadovoljavanje ljudskih potreba, oekivanja kao i ispunjenje zakonskih obaveza u organizacijama postalo je zahtevnije i sloenije. U isto vreme zakoni na unutranjem i konvencije na meunarodnom planu, nameu ogranienja u odnosu na upravljanje zaposlenima (izbegavanje polne diskriminacija). Politika upravljanja ljudskim resursima mora da pomae, a ne da ometa ostvarenje ciljeva organizacije. Ova pitanja i mnoga druga iziskuju razumevanje kadrovskog menadmenta ili menadmenta ljudskim resursima. Ovi termini mogu da se koriste kao sinonimi.

Pristup kadrovskom menadmentu se mnogo promenio za relativno kratko vreme. Jedno istraivanje iz 1983. godine otkrilo je da vie od 98% generalnih direktora smatra da je kadrovski menadment glavna funkcija menadmenta. Osamdesetih godina XX veka kadrovski menadment je bio usmeren na: pomaganje linijskom menadmentu u dugoronom kadrovskom planiranju; ukljuivanje u pitanja socijalne odgovornosti, kao to je reagovanje na zahteve od strane drave i pritiske potroaa; razvoj i primenu raunarskih sistema u kadrovskim

Menadment ljudskih resursa XI

aktivnostima; projektovanje i promenu organizacione strukture i pomaganje operativnim menaderima u njihovim komunikacijama.

Ovi i drugi pravci razvoja ukazuju na porast znaaja aktivnosti koje su u vezi s kadrovima u organizaciji. Kadrovski menaderi se sve vie ukljuuju u razvoj strategije i politike organizacije. Jasno je da se kadrovski menadment promenio i da nastavlja da se menja, svakako ne zbog toga to se sve ee koristi izraz menadment ljudskih resursa. Meutim, mnogim kadrovskim praktiarima nedostaje formalno obrazovanje iz modernog menadmenta ljudskim resursima. Broj kadrovskih poslova se dramatino poveao od polovine XX veka, ali je stopa rasta obrazovnog nivoa profesionalaca na ovom podruju bila mnogo sporija. Gotovo svima koji se bave kadrovskim poslovima nedostaje formalno obrazovanje u svim aktivnostima koja obuhvataju problematiku upravljanje ljudskim resursima, kao to su primera radi, pitanje regrutovanja kadrova, njihove selekcije, ocenjivanja performansi, razvoj karijere i dr.

Sistematsko izuavanje upravljanja ljudskim resursima, sa teorijskog i praktinog aspekta omoguie menaderima da upotpune svoja znanja iz ove oblasti i time unaprede i osavremene praktine aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u organizacijama u kojima rade.

P R V I D E O

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH

RESURSA

UVOD U MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

U OVOM DELU OBRAUJU SE SLEDEA PITANJA:

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMAPOJAM MENADMENTA LJUDSKIH RESURSADEFINISANJE NAUNE OBLASTI MENADMENTA

LJUDSKIH RESURSA

PREDMET I CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

KARAKTERISTIKE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

FAKTORI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMASTRATEGIJSKI PRISTUP MENADMENTU LJUDSKIH

RESURSA

SAVREMENI TRENDOVI U OBLASTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

ZAKONSKI OKVIRI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U DOMAOJ PRAKSI

Menadment ljudskih resursa 15

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMAUpravljanje je oduvek bilo predmet interesovanja nauke i svakodnevne

ljudske prakse i poelo je onog trenutka kad su dva oveka poela da rade zajedno. Istorija upravljanja je zapravo istorija ljudi koji planiraju, orga nizuju, vode kadrovsku politiku, rukovode i kontroliu. To praktino znai da je upravljanje proces star koliko i ljudska vrsta. Uee veeg broja ljudi u radu, podela rada i razvoj interpersonalnih odnosa, zahtevaju posebnu orga nizaciju rada, koordinaciju postupaka i kontrolu izvrenja zadataka. Zajed niki rad vie nije prosta suma individualnih aktivnosti. U takvim uslo vima neophodno je da neko koordinira radom pojedinaca, usmerava njihovu aktiv nost i podstie inicijativu. Onaj ko preuzima ulogu organizatora prak tino preuzima ulogu voe.

Prema tome upravljanje je izraz nunosti koja proistie iz grupnog naina ivota i rada. Odnosi u grupi kroz istoriju stalno su se menjali i usavravali, a zajedno sa tim promenama razvijao se i proces upravljanja. Upravljanje posebno dobija na znaaju nakon industrijske revolucije. Trini uslovi privreivanja posebno afirmiu kadrove, kao jedine resurse preduzea sa polivalentnom ulogom jer su oni kreatori novih reenja, stvaraoci novih vrednosti i odnosa i upravljai procesom rada i razvojem preduzea.

Jedna od oblasti upravljanja koja se proteklih decenija najvie razvijala jeste oblast upravljanja ljudskim resursima. Upravljanje zaposlenima kao najznaaj nijim resursima organizacije veoma je sloen i viedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kome se nalazimo, ukljuivanje u svetske trgovinske tokove, strana ulaganja i drugo, zahtevaju drugaiji pristup fenomenu upravljanja ljudskim resursima. U literaturi i svakodnevnoj komunikaciji najei nazivi za uprav ljanje ljudskim resursima su: menadment ljudskih resursa; upravljanje ljudskim resursima; menadment ljudskih potencijala; upravljanje ljudskim potencijalima;menadment kadrova;upravljanje kadrovskim potencijalima i slino.

Razlike u nazivu uglavnom su terminoloke prirode i iza svakog od navedenih naziva stoje isti sadraji, iste aktivnosti i isti procesi1.

1 Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnika tampa, Beograd, 2005, str. 19.

Menadment ljudskih resursa16

U naoj sredini pojam ljudski resursi je relativno nov, a do primene modela u praksi smo veoma daleko. Meutim, u strunoj javnosti i praksi je primetan ot por njegovoj upotrebi. Objektivno, na prvi pogled, ovaj pojam u naem seman tikom i vrednosnom kontekstu moe izgledati neprihvatljivo. Asocira na, upot rebu oveka, eksploataciju, iscrpljivanje. Problem je meutim, ipak u samom terminu koji nije u duhu naeg jezika, jer u sutini, osnovna filozofija modela ljudskih resursa je tretiranje pojedinca kao celovite, zrele linosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Da bi ovek mogao da aktivira i ispolji svoj kreativni potencijal, neophodna je povoljna klima, demokratska atmosfera, odgovarajue nagraivanje, fleksibilno radno vreme . . . . Drugim reima, potre bna je organizacijska sredina dostojna oveka i tretman zaposlenih kao saradnika i partnera menadmentu. Stvaranje humanih uslova, usklaenih sa ovekovom prirodom radi sticanja, aktiviranja i ispoljavanja sposobnosti, znanja i vetina i njihovo pretakanje u materijalna i drutvena dobra, (to je i osnovni cilj preduzea - organizacija), predstavlja istovremeno i za pojedinca, vredan cilj. Razume se, bojazan od eksploatacije, totalne kontrole ljudske linosti i zloupotreba uvek postoji. Mehanizmi zatite su ipak, u irem drutvenom, vrednosnom, ekonomskom i pravnom sistemu.

Angaovanje zapo slenih u organizaciji, primenom bilo kog modela, nuno u sebi sadri dozu ma nipulacije, skrivenu u mehanizmu usmeravanja pojedinca ka ostvarenju ciljeva organizacije. Pitanje je samo koliko e ciljevi organizacije biti usklaeni sa ci ljevima i potrebama svakog pojedinca i zaposlenih u celini. Model ljudskih re sursa zasnovan je upravo na usaglaavanju ovih ciljeva i tretiranju pojedinca kao integralne, kompleksne linosti.

S obzirom da termin ljudski resursi (human resource), kao strana re, ne moe lako da se uklopi u strukturu reenice naeg jezika, umesto njega (i paralelno s njim), koristi se termin kadrovi, ali uvek u smislu ukupnih ljudskih po tencijala.

BILJAHighlight

BILJAHighlight


1.1. Pojam menadmenta ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. S obzirom na predmet izuavanja, nauna oblast menadmenta ljudskih resursa nije se razvijala izolovano, ve u irem kontekstu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i ukazuje na njeno prilagoavanje burnim i kontinuiranim promenama koje je industrijalizacija imala na drutvo u celini, a posebno na ljudski rad.

Pristup upravljanju koji je nazvan menadment ljudskih resursa (human resource management) u teoriji (pre svega amerikoj) se pojavljuje osamdesetih godina prolog veka. Do tada se uglav nom govorilo o personalnom menadmentu. Promena naziva je sutinski oznaila i kvalitativno novu fazu u razvoju ove discipline teite se pomera sa kontrole trokova rada na shvatanje linosti zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji i davanje stratekog znaaja i uloge upravljanja tim resursima u organizaciji.2

Nastanak profesije pratilo je i ivo interesovanje amerikih naunika, pa se poetkom 20-ih godina XX veka, pojavio veliki broj radova, iji su autori, slino kao kod kole naunog upravljanja, bili praktiari - bavili su se istraivanjem potencijalnih reenja za gorue probleme u praksi, drugim reima postojala je tesna veza izmeu nauke i prakse. Period posle 30-tih godina je karakteristian i po tome to slabi usmerenje na personalni menadment, odnosno na pojedince, a raste znaaj industrijskih odnosa, pa samim tim dolazi do razmimoilaenja teorijskih postavki i potreba same prakse. I pored toga, u ovom periodu menadment ljudskih resursa postaje prepoznatljiva nauna disciplina.

Najznaajniji uticaj, na razvoj menadmenta ljudskih resursa, kao naune discipline, ali i prakse u sferi rada, imali su sledei vani momenti:

Kolektivno pregovaranje javlja se kao logina posledica intenzivnog sindikalnog organizovanja radnika, u prvo vreme esto kroz trajkove, to je pokrenulo i nastanak radnog zakonodavstva;

2 Tyson, S., York, A., (1996) Human resource management, 3rd. Ed., Made simple books, p. 40


Nauno upravljanje - stavilo je akcenat na studije pokreta i vremena kako bi se poveala produktivnost, ali i na uvoenje razliitih koeficijenata nagraivanja zaposlenih prema uinku;

Razvoj industrijske psihologije3 - njen doprinos se vezuju za znaaj analize posla i sposobnosti koje se zahtevaju na odreenom radnom mestu kao i testiranje stavova pojedinaca, a kasnije i za primenu testova inteligencije (prvenstveno za potrebe vojske), testova linosti i interesovanja zaposlenih;

Teorija meuljudskih odnosa - koja je na osnovu rezultata dobijenih iz Hotorn eksperimenata pomerila teite na socijalni aspekt organizacije i istakla vanu ulogu grupa u poveanju produktivnosti;

Bihejvioristike nauke - koje su potencirale znaaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije, kao to su: socijalna psihologija, teorija organizacije, organizaciono ponaanje i sociologija.

Tokom svog razvoja nauna oblast menadmenta ljudskih resursa je pretendovala da stvori izrazito fragmentiranu oblast izuavanja, jer su istraivai svoju panju usmeravali na razliita pitanja, poev od pojedinanih aktivnosti (regrutovanje, selekcija, nagraivanje, trening, ocenjivanje) ka strategijskom shvatanju potrebe povezivanja upravljanja ljudskim resursima i poslovne strategije preduzea. Hronoloki tok promene fokusa istraivaa u ovoj oblasti predstavljen je u tabeli 1.

Tabela 1: Promena fokusa istraivaa u istorijskom kontekstu4

Vremenski period

Primarni fokus

Percepcije poslodavaca o tome ta je zaposlenima

potrebnoOblasti interesovanja

Do 1900. P r o i z v o d n e tehnologijePotrebe zaposlenih nisu vane

Disciplina

1900-1910. Uslovi rada Bezbedni radni uslovi Programi sigurnosti

1910-1920. Efikasnost Visoke plate za visoku produktivnost Studije pokreta i vremena

3 Hugo Munsterberg, Psihologija i industrijska efikasnost, 1913. Amerika vojska je obavila kompletnu selekciju i klasifikaciju vojnikog i oficirskog kadra zahvaljujui primeni ovih testova, za Prvi svetski rat, 1917. godine.

4 Ibid, str. 429


1920-1930. Individualne razlike

Ispitati razlike izmeu zaposlenih

Psiholoki testovi, savetovalita za zaposlene

1930-1940.S i n d i k a l n o organizovanje, Produktivnost

Zaposleni su protivnici.Grupne performanse utiu na produktivnost.

Programi komunikacije sa zaposlenima. Stvaranje uslova za grupni rad

1940-1950. E k o n o m s k a sigurnost Materijalna zatitaPlanovi penzijskog, zdravstvenog osiguranja, posebne beneficije

1950-1960. Meuljudski odnosi

Znaajan stepen nadzora i pomoi od strane neposrednih rukovodilaca

Programi obuke rukovodilaca (igranje uloga, trening osetljivosti)

1960-1970.

Participacija,Zakoni u oblasti rada i radnih odnosa

Potrebno je zaposlene ukljuiti u proces odluivanja Zaposleni iz razliitih grupa treba da budu jednako tretirani

Tehnike participativnog menadmenta Jednake mogunosti za .sve. programi afirmacije

1970-1980.I z a z o v n o s t posla i kvalitet ivota na poslu

Posao koji je izazovan i koji odgovara individualnim sposobnostima

Obogaenje poslova, timski rad

1980-1990. S m a n j e n j e zaposlenosti

Posao koji su izgubili usled recesije, meunarodne konkurencije i tehnolokih promena

Prekvalifikacija, orijentacija na potroaa, menadment totalnog kvaliteta

1990-2000.Produktivnost kvalitet i prilagodljivost

Stvoriti uslove da se pravi razlika izmeu rada i nerada i da zaposleni doprinose organizaciji

Usklaivanje potreba biznisa sa obukom zaposlenih, globalizacijom, etikom, diversifikovanou ljudskih resursa: programi prilagoavanja zaposlenih

Do kraja 1980-ih godina, primaran interes istraivaa je bio na pojedinanim aktivnostima menadmenta ljudskih resursa, kao to su: regrutovanje, selekcija, nagraivanje, obuka, ocenjivanje performansi itd. Meutim, trendovi u okruenju nametnuli su nove perspektive u istraivanju - strategijsku perspektivu, politiku perspektivu, perspektivu ekonomske korisnosti, internacionalnu perspektivu. Meu njima posebnu panju znaajnog dela strune javnosti pridobila su dva pristupa: strategijski i internacionalni pristup menadmentu ljudskih resursa. Time je dolo i do irenja oblasti interesovanja ove discipline.


Nuno je istai da menadment ljudskih resursa kao naunu disciplinu karakterie nedostatak integrativne teorije i l i koncepta. Razlozi za to su viestruki. Prvi i najznaajniji je svakako istorijsko neteorijski karakter menadmenta ljudskih resursa. Drugi vaan razlog je u injenici da su istraivai panju usmeravali na pojedinane aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima i individualni nivo analize. Trei, ali ne i manje vaan razlog jeste veliki uticaj koje su druge naune discipline izvrile na razvoj ove discipline, to smo ve pomenuli, a to je obeshrabrilo razvoj jedne integrativne teorije5.

Moemo da zakljuimo da menadment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima, kao nauna disciplina, ima nekoliko vanih karakteristika:

Pragmatinost - inicijalno nastala kao profesija i ostala u vrstoj sprezi sa praksom;

Multidisciplinarnost - izrastala na saznanjima drugih disciplina, kao to su: nauno upravljanje, industrijska psihologija, socijalna psihologija, organizaciono ponaanje itd., koje su na njen razvoj izvrile najvei uticaj;

Nepostojanje integrativne teorije ili jedinstvenog konceptualnog okvira - to je rezultat pragmatinog neteorijskog konteksta nastanka discipline, teita na pojedinanim aktivnosti i snanog oslanjanja na druge naune discipline.

Upravljanje ljudskim resursima se neprestano menja i unapreuje ime se naputaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja koje karak terie humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veu motivaciju, zado voljstvo i adekvatno stimulisanje.

Na nastanak i razvoj savremene teorij ske misli o upravljanju ljudskim resursima, prema nekim autorima, uticala su etiri perioda: period na-unog menadmenta, period afirmacije socijalnih faktora, period strate-gij skog menadmenta i period afirmacije japanskog menadmenta (ema

5 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi-Miliki, B., Organizacija, 5. Izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008., str.428


1)6. Svaki od pomenutih perioda karakteristian je i po pristupu pojedinim pitanjima koja su bila u ii menadmenta ljudskih resursa.

ema 1: Uticaj na nastanak i razvoj upravljanja ljudskim resursima

Pojam ljudski resursi pojavljuje se osamdesetih godina prolog veka u SAD i Engleskoj, odakle se iri i u druge regione sveta. U naoj zemlji, kao pojam, upotrebljava se od devedesetih godina prolog veka. Ljudski resursi ne oznaavaju samo zaposlene ve i njihove ukupne vrednosti i potencijale.

Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski poten cijali u organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposob nosti i vetine, mogue ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zaintere sovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slino7.

Znaaj ljudskih resursa je sve vei i efektivno upravljanje ovim resursima je strateki interes organizacije koji moe da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organi zacijom koji za svako radno mesto obezbeuje sposobne i odgovorne kadrove i omoguuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne po slovne ciljeve.

6 Price, A., Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press, 1977, p. 3; prema: Kuli, ., Upravljanje ljudskim potencijalima, Beograd, str. 54.


BILJAHighlight

BILJAHighlight

BILJAHighlight

BILJASticky Note


Veina autora pod menadmentom ljudskim resursima podrazu-meva mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regru tovanja, se lekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja perfor man si, na gra ivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja ravno prav nih pro pisa, preduzima menadment organizacije, radi obezbeivanja ka drova potrebnih spo sobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostva ri vanja organizacionih i linih ciljeva.

1.2. Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resur-sima (MLJR) u organizaciji

Definisanje funkcije menadmenta ljudskim resursima (MLJR) u organizaciji nije jednostavno odrediti, s obzirom na to da se esto koristi u dva razliita znaenja, odnosno, njima se opisuju i razliite funkcije menadmenta ljudskih resursa. Znaenje, odnosno funkcije opisuju:

(1) Aktivnosti menadmenta, odnosno personalni menadment i podrazumeva vanu poslovnu funkciju koja obuhvata niz raznovrsnih procesa, odnosno poslova i zadataka, kao to su: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije, obuka i razvoj zaposlenih, i dr.

(2) Oznaava odreen pristup upravljanju ljudima.8 i podrazumeva deo funkcije upravljanja u celokupnom sistemu upravljanja u organizaciji.

U tom smislu, MLJR se moe definisati kao sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji - njihovo ponaanje, stavove, vrednosti i motivaciju i dr.

Lako je zakljuiti da su nosioci funkcije MLJR u organizaciji, pored slube ljudskih resursa, svi nivoi menadmenta u organizaciji - strateki, srednji i operativni. Da bi se razumela priroda, domen i efekti menadmenta ljudskih resursa, potrebno je objasniti i razumeti ciljeve koji se ostvaruju pomenutim funkcijama, faktore koji uslovljavaju MLJR, kao i aktivnosti MLJR u organizaciji.

8 Torrington, D,. Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 6.


Upravljanje ljudskim resursima sa aspekta aktivnosti menadmenta - personalni menadment (poslovna funkcija):

Aktivnosti personalnog menadmenta sprovode organizacione jedinice za ljud ske resurse, ili pojedinci odreeni za tu poslovnu funkciju, koje treba da dostignu odreene ciljeve u ime organizacije, i to:

Ciljeve koji se odnose na zaposlene. Ostvarivanje tih ciljeva podrazumeva: utvrivanje organizacionih struktura, utvrivanje tipova ugovora pod ko jima e raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je zapo lja vanje i zadravanje najbolje radne snage, zadravanje nivoa sposobnosti za po slenog koji se trai i otputanje onih za koje se oceni da vie nemaju ulogu u organizaciji.

Ciljeve koji se odnose na rad. Specijalisti za ljudske resurse moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu motivisani i posveeni poslu. Za dostizanje ovih ciljeva bitni su: obuavanje i razvoj, sistem nagraivanja, disciplina zaposlenih, individualno ponaanje, postizanje i zadravanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i ukljuivanje u razvoj novih ideja.

Ciljeve koji se odnose na menadment promena. U savremenim organi zacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljanjeg uticaja, ve su one stalne i pokreu se potrebom za inovacijama, kao i pritiscima okruenja. Dostizanje ovih ciljeva postie se angaovanjem i razvojem ljudi koji su sposobni da pokreu proces promena i zapoljavanjem agenata za promene koji utiu na prihvatanje promena. Ako su zaposleni uestvo vali u kreiranju promena vie e ih podravati.

Administrativne ciljeve. Ovi ciljevi podrazumevaju voenje preciznih podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obuavanja, kao i poslovanje u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesenim isplatama za zaposlene. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praenje zdravstvene zatite, sistema zatite na radu, zakljuivanje kolektivnih ugovora sa radnicima i usklaivanje isplata i radnog vremena sa zakonskom regulativom.

Ciljevi menadmenta ljudskih resursa (ema 2) ostvaruju se zapoljavanjem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti MLJR-a. Od tih specijalista se oekuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode rauna o celo kupnom odnosu menadmenta i


zaposlenih. Poslove iz oblasti obuavanja i raz voja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i strunjaci iz oblasti razvoja menadmenta unutar organizacije koji su zadueni za obuavanje. O ovim pitanjima vie u delu koji se odnosi na organizaciju funkcije MLJR u organizaciji.

ema 2: Uloge i ciljevi MLJR-a9

Menadment ljudskih resursa (MLJR) sa aspekta upravljanja ljudima funkcija upravljanja.

U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menadmenta na menadment ljudskih resursa dolo je do odreenih promena o kojima su miljenja podeljena. Jedno stanovite je da je personalni menadment usresreen na radnu snagu, dok je MLJR usresreen na resurse. Personalni menader svoj rad usmerava na zaposlene kroz regrutovanje, obuavanje, napredovanje i razvoj i drugo, ali i zadovoljavajui potrebe zaposlenih u vezi sa poslom, posebno brinui o njihovim platama.

MLJR je uglavnom usmeren ka potrebama menadmenta za obezbeivanjem i angaovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim lanovima menadmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a teite je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Neki autori smatraju da je menadment ljudskih resursa savre mena mutacija dugog razvoja personalnog menadmenta koji je imao est faza razvoja, a da je MLJR sedma faza, pri tome se naglaava razlika izmeu ova dva pristupa u

9 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 8.


modelu koji ilustruje stereotipe personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa. Razlike izmeu ta dva pristupa prikazane su na tabeli 2.

Tabela 2: Poreenje personalnog menadmenta i HRM-a10

Elementi Personalni menadment Menadment ljudskih resursa

Perspektiva vremena i planiranja

Kratkoroan, reaktivan, ad hoc, marginalan

D u g o r o a n , preventivan, strateki, integrisan

Psiholoki odnos Poslunost Posveenost

Sistemi kontrole Spoljanja kontrola Samokontrola

Perspektiva odnosa zaposlenog

Pluralistika, kolektivna, nii stepen poverenja

U n i t a r i s t i k a , individualna, visok stepen poverenja

Uobiajene strukture i sistemi

B i r o k r a t s k i / m e h a n i k i , centralizovani, formalne i definisane uloge

Organski, prenosivi, fleksibilne uloge

Uloge Strunjaci/profesionalne Veinom integrisane u linijski menadment

Kriterijum evolucije Minimizacija trokova Maksimum korisnosti angaovanja ljudi

1.3. Predmet i ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Ljudski faktor je dugo vremena potiskivan u drugi plan, meutim razvojem naune misli o upravljanju ljudskim resursima, ljudski faktor se tretira kao najznaajniji resurs organizacije. Nauka o upravljanju ljudskim resursima izu ava savremene trendove menadmenta i razvoja ljudskih resursa i u tom smislu predmet njenog izuavanja su:

upravljake aktivnosti koje obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje, selekcija i popuna radnih mesta, razvoj, nagraivanje, zatita zaposlenih i slino;

interni i eksterni faktori upravljanja ljudskim resursima;organizacione pretpostavke za ostvarivanje funkcije upravljanja

ljud skim resursima;odnosi izmeu sindikata i menadmenta organizacije.Opti cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarenje uspeha

10 Torrington, D. Hall, L., Taylor, S. Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 10


kroz zaposlene. Menadment ljudskih resursa na strategijskom nivou da bi doprineo konkurentskim prednostima organizacije ostvaruje sledee ciljeve:

nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa, ime se procenjuju i zadovoljavaju budue potrebe za ljudima, kao i njihovo napredovanje, permanentno obrazovanje i razvoj;

vrednovanje zaposlenih za posao koji obavljaju u skladu sa pokazanim rezultatima ime se poveava motivacija i zaposleni obavezuju na ostva renje postavljenih ciljeva;

postavljanje dobrih odnosa u organizaciji koji se mogu odravati partnerskim odnosom izmeu menadera i zaposlenih.

Menaderi na operativnom nivou radi ostvarivanja navedenih ciljeva predu zimaju sledee aktivnosti:

poveanje produktivnosti;poboljanje kvaliteta i usluga ukljuivanjem svih zaposlenih.

Menadment organizacije neprekidno traga za prihvatljivim reenjima koji e zadovoljiti i ciljeve organizacije i individualne ciljeve zaposlenih. Kuli (2005) ciljeve i zadatke menadmenta ljudskih resursa deli na ekonomske i socijalne.

Najznaajniji ekonomski ciljevi i zadaci su: poveanje motivacije za rad i produktivnosti; smanjenje trokova poslovanja i racionalno kori-enje raspoloivih potencijala; obezbeivanje konkurentske prednosti organi zacije; prilagoavanje promenama i obezbeivanje profita.

Najznaajniji socijalni ciljevi i zadaci su: obezbeivanje dobrih uslova za rad; poboljanje materijalnog i socijalnog poloaja; unapreivanje indi-vidu alnih potencijala zaposlenih; izgradnja dobrih meuljudskih odnosa i briga o zdravlju zaposlenih.

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima su promenljivi, dinamini, meusobno povezani i proizilaze iz rezultata koji se ele ostvariti, od nivoa poje di nanog radnog mesta do nivoa cele organizacije. Ciljevi se tiu svakog zapo slenog i organizacije u celini i u njihovom definisanju treba da uestvuju ne samo menaderi nego i svi zaposleni, jer se time aktiviraju svi raspoloivi potencijali za njihovo ostvarenje.


1.4. Karakteristike menadmenta ljudskih resursa

Ljudi svojim strunim kvalifikacijama, kvalitetima, sposobnostima, specifinostima, ulogom i znaajem u procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu i uslov uspenosti poslovanja organizacije.

Njihova specifinost i njihov znaaj izmeu ostalog, ogledaju se u sledeem:

ljudski resursi za razliku od ostalih resursa mogu da stave u funkciju sve umne, fizike i druge potencijale kojima raspolau;

ljudski potencijali dobro ukomponovani i usmereni u pravcu timskog koncepta rada obezbeuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada ini veim od pojedinano ostvarenih rezultata;

rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u celini, izmeu ostalog, zavise i od ponaanja i motivisanosti zaposlenih i menadera;

jedino ovek moe oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, stvarati kreacije, osmiljavati nove proizvode i slino;

pojedinana znanja, sposobnosti, kvaliteti i dometi predstavljaju osoben i po mnogo emu jedinstven potencijal organizacije, naroito ako se dobro ukomponuju i na pravi nain usmere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva;

ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije izmeu ostalog i zbog toga to se dejstvo odreenih odluka i promena moe godinama odraavati na ukupne efekte poslovanja;

odnos organizacije prema ljudskim resursima ima viestruko dejstvo ekonomske, socijalne i zdravstvene prirode;

ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim pre to se upotrebom ne obezvreuju i ne smanjuju nego potvruju i poveavaju;

ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je ostvarivanje istih gotovo nezamislivo bez ukljuivanja oveka i njegovih umnih i drugih potencijala;

ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje


druge resurse, jer bez oveka i njegovog rada nema ni vika vrednosti, odnosno novostvorene vrednosti.11

Osnovna uloga upravljanja ljudskim resursima jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzea. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture pre du zea.

Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima12. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj stra tegiji preduzea i na strategiji njegovih poslovnih jedinica, dok operativno upravljanje razrauje strategijske planove kadrova.

Razvoj menadmenta ljudskim resursima kao naune i nastavne discipline karakterie favorizovanje humanistikih ciljeva i principa. Savremeno poimanje menadmenta ljudskim resursima ne podrazumeva samo oveka koji ide na posao da bi radio i primao platu, nego da bi se neto i pitao odnosno tretira zaposlenog kao subjekt upravljanja. Menadment ljudskim resursima sve vie postaje kolektivna aktivnost u kojoj uestvuju i menaderi i zaposleni. Stalne promene okruenja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, poveanje konkurentnosti, svakodnevno suoavanje sa odreenim tekoama i izazovima zahteva od menadmenta organizacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim reenjima. U tom kontekstu osnovne karakteristike menadmenta ljudskim resursima su:

zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba investirati kroz obezbeenje mogunosti za uenjem i razvoj uee organizacije;

ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti;

smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije izmeu menadera i zaposlenih;

decentralizacija upravljakog procesa odnosno prenos dela uprav- lja kih ingerencija sa viih na nie nivoe upravljanja;

participacija zaposlenih u upravljanju kroz ukljuivanje i aktivnije


12 Babi, M., Stavri, B., Menadment:struktura i funkcije, KIZ-Centar, Beograd, 1999, s.7.


uee u vrenju upravljakih aktivnosti;

stalna prilagodljivost upravljakog procesa i upravljakih aktivnosti kako bi se nala prihvatljiva i odriva reenja za zahteve okruenja;

poveanje samostalnosti u radu i odluivanju zaposlenih to ih ini zadovoljnijim i motivisanijim za rad;

favorizovanje, ali i stalno unapreenje znanja, sposobnosti i kreativnosti je uslov napretka, ali i opstanka organizacije;

teite je na zaposlenom i njegovim vrednostima kao najznaajnijem resursu organizacije;

opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne samo organizacionih;

humanizacija odnosa izmeu menadmenta organizacije i zaposlenih.

Navedene karakteristike ukazuju na znaaj promena u nainu voenja i tretiranja ljudskih resursa u organizaciji. to istovremeno ukazuje i na znaaj menadmenta ljudskim resursima, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne izazove.

1.5. Faktori upravljanja ljudskim resursima

S obzirom na to da su ljudski resursi jedan od najznaajnijih faktora trine uspenosti, preduzea pridaju sve vei znaaj ljudima, njihovim vrednostima i sposobnostima. Upravljanje ljudskim resursima svoju punu potvrdu nalazi i u teoriji u praksi kroz neprekidni razvoj i unapreenje. U tom smislu govorimo o dve vrste faktora koje utiu na menadment ljudskih resursa, jednu grupu ine faktori koji utie na razvoj i unapreenje menadmenta ljudskih resursa, prevashodno kao naune discipline i druge grupe faktora koji bitno utiu na izvrenje prakse menadmenta ljudskih resursa. Razume se, da pojedini faktori imaju jednakog uticaja i na teoriju i na praksu, recimo demografski faktor.

Na razvoj i unapreenje menadmenta ljudskim resursima, kao


naune discipline, utiu brojni faktori, od kojih su najznaajniji: ekonomski faktori, faktori koji proistiu iz kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja i ostali faktori.

Ekonomski faktori uticali su na prerastanje personalnog menadmenta u menadment ljudskih resursa ime su na znaaju dobili ljudi, njihove vrednosti i sposobnosti. Najznaajniji ekonomski faktori su:

Procesi otvaranja, globalizacije i integracije1) . Poslednje decenije karakterie sve vee otvaranje nacionalnih ekonomija, razmene roba i angaovanja kapitala u meunarodnim razmerama to dovodi do inter-nacionalizacije ekonomije, jaanja meunarodne trine konkurencije i velike moi pojedinih multinacionalnih kompanija. Da bi izdrale kon kurent nost organizacije se moraju dobro organizovati i maksimalno osloniti na svoje zaposlene. Ovo zahteva drugaiji odnos prema zapo-sle nima, njihovim mogunostima i kvalitetima. Upravljaki proces mora neprekidno da se prilagoava i prati trinu konkurenciju. Znaaj koji se pridaje ljudima uz procese koji se odvijaju, u velikoj meri doprinosi razvoju i aktuelnosti upravljanja ljudskim resursima.

Promena metoda privreivanja2) . Novi uslovi privreivanja, novi oblici radnog odnosa i novi oblici svojine zahtevaju fleksibilizaciju proizvodnih metoda. Nove me tode privreivanja, konkurencija i liberalizacija trinih uslova rada, namee potrebu organizaciji da se prilagoava i iznalazi modalitete za racionalno korienje i upravljanje ljudskim resursima. To dovodi do ubrzanog razvoja menadmenta ljudskih resursa.

Diverzifikacija trita rada3) . Globalizacija ekonomije dovela je do meanja radnika iz razliitih zemalja, afirmacije novih tehnologija, obli ka rada i radnog odnosa. Visokospecijalizovani rad je postao kon-ku rentniji na tritu to namee potrebu za neprekidnim usavravanjem i inoviranjem znanja i vetina zaposlenih. Upravljanje ljud skim resursima ne moe biti unificirano, ve se mora prilagoavati orga-nizacionoj stvarnosti i konkretnim zaposlenima to uostalom i namee


diverzifikacija trita rada.

Naftna kriza4) . Nestaica nafte izazivala je i izazivae velike poremeaje na svetskom i domaim tritima i dovodie do naglih poskupljenja veine proizvoda. U takvim okolnostima ljudski resursi dobijaju na znaaju, jer svojim kreativnim sposobnostima doprinose bezbolnijem prevazilaenju kriznih situacija a najodgovorniji za mobilnost zaposlenih u takvim situacijama su oni koji sa njima upravljaju.

Japanska privredna ekspanzija5) . Ubrzani razvoj japanske privrede nije bio rezultat nadmone tehnologije i jeftinih sirovina ve drugaiji odnos prema zaposlenima. Odnos prema zaposlenima je humaniji i prisniji, a zaposleni preduzee doivljavaju kao svoj dom. Moe se zakljuiti da su za ubrzani japanski razvoj najzasluniji ljudski resursi i briga o ljudima.

Faktori kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja. Najznaajniji faktori kadrovskog i nauno-tehnolokog razvoja koji utiu na razvoj i aktuelizaciju upravljanja ljudskim resursima su:

Pojava novih struka i zanimanja1) . Razvoj nauke i tehnologije i drutvene zakonitosti razvoja utiu na pojavu novih struka i zanimanja koje otvaraju nove perspektive. Menadment ljudskih resursa mora znati koji su kadrovi potrebni, kako izvriti regrutovanje i odabir visokokvalitetnog kadra kao i nain njihove obuke i usavravanja. Pojava novih struka i profesija dovodi i do odgovarajuih promena u upravljanju ljudskim resursima.

Nauno-tehnoloki razvoj.2) Razvoj nauke i tehnologije zahteva stalno usavravanje ljudskih resursa bez obzira na to to i kadrovski razvoj ubrzava nauno-tehnoloki razvoj. Osnovna pretpostavka opstanka i razvoja ljudskog drutva su sprega izmeu oveka, njegovih znanja i vetina, na jednoj strani, i tehnologije kao njegovog stvaralatva na drugoj strani. Za upravljanje visokorazvijenom tehnologijom neophodni su dobro osposobljeni kadrovi. Razvojem tehnologije razvija se i nauka i obratno. Menadment ljudskih resursa kroz proces upravljanja ljudskim resursima mora pratiti tehniko tehnoloki razvoj.

Intelektualizacija profesije i rada.3) Nastala kao direktna posledica naunotehnike i tehnoloke revolucije i podrazumeva porast obrazovnog


nivoa zaposlenih da bi mogli obavljati svoj posao ili njegove delove. To su potrebe dinamikog uskla ivanja promena zanimanja i kvalifikacija koje uslovljava delatnost odno sno poslovi u organizaciji u cilju promene zanimanja i nivoa kvali fiko vanosti radnika13. Zbog toga, znanje (nauka) postaje primarno u odnosu na vlasnitvo i sredstva za proizvodnju to ih ini pokretakom i pro izvodnom snagom modernog drutva. Visoko osposobljeni kadrovi mogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, da prilagoavaju organizaciju rada i da obavljaju najsloenije upravljake poslove. Ljudski kapital dobija primat, a ulaganje u ljude postaje korisnije nego ulaganje u kapital. Konkurentnost se ne moe odrati bez oslanjanja na znanje, inovacije i na unapreenje naunoistraivakog rada. Sve ovo doprinosi i razvoju menadmenta ljud skih resursa.

Ostali faktori menadmenta ljudskim resursima. Najznaajniji ostali faktori koji doprinose razvoju upravljanja ljudskim resursima su:

Promena vrednosti i stila ivota1) . Zahvaljujui sredstvima masovnih kominikacija i njihovom uticaju dolo je do znaajnih promena u vrednosnim stavovima i prihvatanja novih pravila ponaanja. Danas ovek ne gleda na ivot i rad kako je na to ranije gledao. Mnogi ele konforan nain ivota i gomilanje bogatstva. Savremeno drutvo je postalo potroako drutvo i ukoliko svoje potrebe ne mogu zadovoljiti ljudi postaju nezadovoljni i nedovoljno motivisani za rad, ega moraju biti svesni menaderi. Kroz upravljanje ljudskim resursima mora se ulagati u ljude, u njihov razvoj i zadovoljenje njihovih potreba.

Demografske promene2) . Usled velikog prirataja stanovnitva i ogromnog vika radne snage u nedovoljno razvijenim zemljama dolazi do odlaska stanovnitva u razvijene zemlje u kojima je stopa nataliteta u stalnom padu. Zemlje u kojima su najvei prilivi emigranata, preduzimaju akcije za uspostavljanje efikasne kontrole nad njihovim prihvatom i daljim tretmanom. Usled emigracionih kretanja dolazi do promene struk ture zaposlenih u organizacijama, razliitosti kultura, vera, stavova i navika, stvarajui nove obaveze menadmentu ljudskih resursa14.

13 Dinovi, M., Dulanovi, ., Osnovi organizacije, FON, Beograd, 1992, str. 121.

14 Procenjuje se da e do 2040 godine polovina stanovnitva SAD biti Afrikanci, Latino-amerikanci, roeni Amerikanci i/ili Amerikanci azijskog porekla. U nekim kompanijama kao to je Selectron Corporation u Kaliforniji, ima 3200 zaposlenih koji su pripadnici 30 razliitih nacionalnosti i govore oko 40 razliitih jezika i dijalekata.


Poveano zaposlenje ena3) . Udeo ena u strukturi zaposlenih iz godine u godinu se poveava i one su sve prisutnije u javnom, privrednom, poli tikom i kulturnom ivotu. Pojedine poslove ene kvalitetnije obavljaju nego mukarci, to menaderima i te kako treba da bude prisutno pri likom regrutovanja i selekcije kadra. U toku radnog odnosa moraju se po to vati zakonski i drugi propisi zatite ena.

Drugu grupu faktora koji bitno utiu na izvrenje prakse menadmenta ljudskih resursa, neki autori definiu sa neto izmenjenim pristupom i ine ih razliiti faktori okruenja koji se dele na interne i eksterne (Kuli, 2005).

Interni faktori koji utiu na upravljanje ljudskim resursima su faktori koji se nalaze unutar organizacije na koje se moe uticati i oni su: karakteristike organizacije, karakteristike zaposlenih i karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju.

Karakteristike organizacije1) . Raznim dokumentima regulisano je funkcionisanje organizacije sprovoenjem aktivnosti kojima se ostvaruju ciljevi i zadaci poslovanja. Ostvarivanjem planova obezbeuje se stabilno poslovanje organizacije. Najznaajniji faktori na koje se moe uticati, a koje opredeljuje karakteristika organizacije, su:

realna i ostvariva strategija poslovanja i razvoja (usmerena u pravcu ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva);

postavka organizacione strukture oblikovana u procesu organizovanja preduzea;

organizaciona kultura organizacije (obiaji, navike, tradicija, shvatanja i slino);

klima u organizaciji (izraena kroz stanje meuljudskih odnosa, ulogu zaposlenih u upravljanju, sistem nagraivanja i slino);

veliina organizacije;ureenje tehniko-tehnolokog sistema organizacije koji dovodi

do vee prilagoenosti okruenju.

Karakteristike zaposlenih2) . Na formiranje linih osobina ljudi kao to su karakter, temperament, sposobnost, stav i drugo, utiu razliiti bioloki, prirodni, drutveni i drugi faktori. Dolaskom u organizaciju ljudi


se ne odriu svojih osobina ve ih delimino menjaju, prilagoavaju i nadograuju. Zaposleni utiu na organizaciju i njene ciljeve, a organizacija i njen menadment utiu na zaposlene, njihove interese, razvoj i ponaanje. Za organizaciju poseban znaaj imaju:

line karakteristike i interesi zaposlenih;radna motivacija;stavovi;zadovoljstvo poslom;organizaciona posveenost;predrasude;sposobnosti i drugi kvaliteti.

Stavovi. Zapadni autori15 poseban znaaj daju stavovima zaposlenih prema radu i prema organizaciji. Istiu da stavovi imaju tri komponente: evaluativnu (ta oseate), kognitivnu (ta verujete) i bihejvioristiku komponentu (kako ste predisponirani da delujete). Stavovi se mogu definisati kao relativno stabilan skup oseanja, verovanja i bihejvioristikih predispozicija prema nekom odreenom objektu. Zaposleni svoje stavove vremenom menjaju. Ukoliko postoji vie alternativa izbora, ljudi prema izabranoj alternativi pokazuju pozitivan odnos, a prema odbaenoj negativan. Nedoslednost odnosno govoriti jedno, a raditi drugo i usaglaavati stav sa oseanjima dovodi do neprijatnog stanja koje se naziva kognitivna disonanca. Vano za upravljanje ljudskim resursima, jeste menjanje stavova onih kojima upravljamo, radi ostvarenja organizacionih ciljeva. U praksi se to ini primenom razliitih metoda i tehnika, o emu e biti vie rei u narednom poglavlju.

Zadovoljstvo poslom . Menaderi moraju poznavati koliko su zaposleni zadovoljni svojim poslom. Praenjem putem medija stie se utisak da su zaposleni nezadovoljni svojim poslom, ali su istraivanja koja su vrena u SAD, Meksiku i paniji pokazala da je oko 80 % zaposlenih relativno zadovoljno svojim poslom. Istraivanjima su utvrene grupe zadovoljnijih odnosno nezadovoljnijih radnika svojim poslom, i to:

zaposleni na rukovodeim mestima i strunjaci obino su zadovoljniji poslom nego fiziki radnici;stariji su zadovoljniji od mlaih;

15 Grinberg, D., Baron, R. A., Ponaanje u organizacijama, Beograd, 1998, str. 152.


zaposleni sa duim iskustvom su zadovoljniji od zaposlenih sa kraim iskustvom;ene i lanovi manjinskih grupa su nezadovoljniji svojim poslom od mukaraca i lanova veinskih grupa.

Na osnovu mnogih istraivanja utvreno je da postoje dve osnovne kategorije zadovoljstva poslom:

organizacioni uzroci (sistem nagraivanja, percipirani kvalitet kontrole, radna i drutvena simulacija i prijatni radni uslovi) i

lini uzroci (linost, posao koji je u skladu sa interesima, status i radni sta i opte zadovoljstvo ivotom).

Organizaciona posveenost. Za efikasni menadment ljudskim resursima veoma je znaajno koliko se zaposleni identifikuju sa organizacijom, njihova angaovanost i spremnost da je napuste.

Najvaniji faktori koji utiu na organizacionu posveenost su: karakteristike posla; priroda nagrade; mogunost alternativnog zaposlenja; ponaanje organizacije prema novozaposlenima16 i line karakteristike. Zaposleni koji su veoma posveeni svojim organizacijama ponaae se razliito od onih koji to nisu.

Glavni efekti organizacione posveenosti utvreni kroz istraivanja su:

ljudi koji imaju visok stepen organizacione posveenosti manje e odsustvovati sa posla i dobrovoljno ga naputati;

organizaciona posveenost dovodi do visokog stepena spremnosti za zajednitvo i rtvovanje;

organizaciona posveenost dovodi do pozitivnih linih posledica.Predrasude su negativni stavovi koje imamo prema drugima i koji

se zasniva na njihovom pripadnitvu odreenoj grupi. Ponaanje koje sledi iz predrasuda, a javlja se kao razliito ophoenje prema ljudima na osnovu predrasuda naziva se diskriminacija. Predrasude mogu da budu izvor ozbiljnih sukoba meu ljudima, da imaju negativan uticaj na karijere ljudi koji su mete ovih stavova i mogu da imaju tetan psiholoki uticaj na rtve diskriminacije. Danas u vreme konkurentne globalne ekonomije, ovakve

16 Kaldvel, etman i O Rejli utvrdili su da organizaciona posveenost zavisi od toga da li organizacija koristi rigorozne metode regrutovanja, od naina komunikacije, kao i jasnih organizacionih sistema vrednosti.


pojave u upravljanju ljudskim resursima su nedopustive. Predrasude se najee zasnivaju u odnosu na: godine starosti; fiziko stanje; seksualnu orijentaciju, rasno i nacionalno poreklo i protiv ena. Usled heterogenosti radne snage, trina konkurentnost velikih kompanija uveliko zavisi od sposobnosti njenih menadera da prihvate, vrednuju i efikasno upravljaju razliitostima. Programi upravljanja razliitostima pomau organizacijama da ustanove najbolji nain za upravljanje i korienje bogatog pula talenata heterogene radne snage.

Karakteristike poslova koji se u organizaciji obavljaju3) . Organizacionu strukturu organizacije i nain upravljanja opredeljuju priroda, vrsta i zahtevi poslova koji se obavljaju.

Eksterni faktori koji utiu na organizaciju nalaze se izvan organizacije i izvan direktne kontrole njenog menadmenta. Na spoljne uticaje, organizacija moe veoma malo da utie. Eksterni faktori grupisani su kao: aktivnosti drave, ekonomsko okruenje i kulturno okruenje.

Aktivnosti drave1) . Drava svojom regulativom i drugim merama i aktivnostima propisuje odreena pravila kojih se moraju pridravati svi subjekti kojima su namenjeni. Ona je zainteresovana za dobre odnose izmeu poslodavca i zaposlenih. Uticaj drave na privredne subjekte i sistem upravljanja ostvaruje se i pospeivanjem procesa kolektivnog pregovaranja, proirivanjem dejstva kolektivnih ugovora, aktivnom politikom zapo lja vanja i slino. Moemo zakljuiti da je uticaj drave na organizaciju i sistem upravljanja ljudskim resursima dvojak, i to: uticaj koji se ostva ruje posredstvom njene normativne delatnosti i uticaj koji se ostvaruje posredstvom drugih njenih aktivnosti.

Normativna delatnost:

normativna delatnost u oblasti radnih odnosa (drava ustavom, zako nima i podzakonskim aktima utvruje odreena pravila i principe preko kojih obezbeuje ostvarivanje i zatitu osnovnih prava iz radnog odnosa, a menadment ljudskih resursa bira najpogodniji nain za njihovo primenjivanje);

normativna delatnost u drugim oblastima (na upravljanje ljudskim resursima imaju uticaj propisi koji se donose u oblasti ekonomske, razvojne i socijalne politike, politike cena, carinske, kreditne i poreske politike itd.)


Posebne aktivnosti drave:

pospeivanje procesa kolektivnog pregovaranja (drava odgovarajuim merama i aktivnostima podstie organizacije poslodavaca i sindikata na dijalog i saradnju);

pruanje pomoi u mirnom reavanju kolektivnih radnih sporova;

aktivna politika zapoljavanja (preduzimanje aktivnosti usmerenih u pravcu otvaranja novih radnih mesta i podsticanje poslodavaca na zapoljavanje novih radnika)

Ekonomsko okruenje2) organizacije je faktor koji znaajno utie na uprav ljanje ljudskim resursima. Da bi se opstalo na tritu u uslovima tri ne konkurencije, neophodno je obezbediti i staviti u funkciju sav ne-ophodni potencijal, ukljuujui i ljudske resurse. Ljudski resursi se smatraju najvanijim ekonomskim i razvojnim resursom savremene organizacije. Menadment ljudskih resursa treba da pronae, obezbedi, obui, odri i razvija ljudske resurse radi ostvarenja dobrih poslovnih rezul tata. Ukoliko su dobri poslovni rezultati to je znak da je izabrani model upravljanja ljudskim resursima dobar, i obratno. Na model upravljanja ljudskim resursima utie model trine privrede i drugi ekonomski faktori.

Model trine privrede i njihov uticaj na upravljanje ljudskim resursima:

model slobodnog trita (kontrola privrednih tokova od strane drave svedena je na minimum, a radnici su nedovoljno zatieni. Zastupljen je koncept tvrdog upravljanja ljudskim resursima u cilju realizacije trenutnih interesa, a zapostavljena je obuka, razvoj i dugorona briga o kadrovima.);

model socijalne trine privrede (drava je opredeljena za ouvanje socijalnog mira i veu socijalnu sigurnost zaposlenih, a segmentima upravljanja ljudskim resursima poklanja se maksimalna panja i zastupljen je koncept mekog upravljanja.);

japanski model (ljudski resursi su najvee blago organizacije, a odnosi izmeu radnika i menadera su veoma korektni, zasnovani na saradnji i na meusobnom uvaavanju)


Uticaj drugih faktora na upravljanje ljudskim resursima:

ekonomska globalizacija dovodi do razvoja novih metoda upravljanja;

ekonomska samostalnost organizacije u uslovima trine konkurencije doprinosi znaaju ljudskih resursa.

Kulturno okruenje3) . Sprovedenim kulturolokim istraivanjima i do bijenim rezultatima utvreno je da kultura okruenja ne opredeljuje samo nain ivota ve i nain rada i poslovanja. U drutvima gde postoji visok stepen poverenja izmeu ljudi, dominiraju velike organizacije (Ja pan, Nemaka, SAD), a u drutvima sa niskim stepenom poverenja domi niraju mala i porodina preduzea (Italija i Grka). Uticaj vrednosti amerikog i japanskog drutva, koji bitno opredeljuje i odnos prema radu, prikazan je na emi 4.

ema 3: Vrednosti amerikog i japanskog drutva17

S A D J a p a n

Individualizam Kolektivizam

Autonomija Zajednitvo

Konkurencija Saradnja i harmonija

Individualno postignue Senioritet i potovanje

Karijera i uspehPripadnost organizaciji i

drutvu

Razlike i lino bogaenjeJednakost drutvenih

interesaPojedinani rezultati i

nagrade Grupni rezultati i nagrade

Profesionalnost i kompetentnost Prioriteti i etika

Efikasnost i profitDugoroni razvoj i

uspenost

Uticaji kulture na upravljanje ljudskim resursima su razliiti (videti tabelu 3):

kultura utie na strategiju i strukturu organizacije, na odnose

17 Kuli, . , Menadment ljudskih potencijala, Beograd, 2005, str. 90


izmeu privrednih partnera i na uvaavanje oveka;

kultura i kulturne vrednosti utiu na produktivnost, motivaciju i potrebu ljudi da se obrazuju, menjaju i razvijaju;

kulturno okruenje utie na nain napredovanja, stil upravljanja i odnose izmeu poslodavaca i zaposlenih.

Tabela 3: Aspekti kulturnih razlika

Pojmovi menadmenta

Znaenje i odnos prema pojmovima u kulturama

SAD JAPAN

Preduzee Tim u sportu Porodica

Cilj preduzea Pobediti Preiveti

Zaposleni Igrai u timu Deca u porodici

Meuljudski odnosi Funkcionalni Emocionalni

Profit Cilj sam po sebiSredstvo za ostvarenje cilja

Motiv za rad Individualna zarada Grupna atmosfera

Proizvodnja Produktivnost Trening

Personal Efikasnost Odravanje

Napredovanje Saglasno sposobnostima Saglasno lojalnosti

Plata Saglasno rezultatima Nagrada za strpljenje

Menadment ljudskih resursa mora uvaavati kulturno okruenje i kulturne razlike i da to koristi kao podsticaj za razvoj organizacije i trinu konkurentnost.

Aktuelne promene i procesi u okruenju utiu na organizaciju i strategiju ljud skih resursa. Da bi organizacija mogla pravovremeno i efikasno odgo vo riti na uticaj okruenja potrebno je pravovremeno i neprekidno prikupljati po datke o tom okruenju, analizirati okruenje i planirati reakcije. Toring ton, Hol i Tejlor (2004), predlau izradu mape okru enja, za odreeni period, prikazanu u obliku toka (ema 4).


ema 4: Mapa okruenja

Svaki od delova toka moe predstavljati faktor okruenja. Na primer faktor potencijalni radnici, moe se razraditi pretpostavkom kakve e zahteve taj faktor imati prema organizaciji i kako bi organizacija trebalo da odgovori da bi postigla ciljeve. Zahtevi potencijalnih radnika mogu da budu: potreba za karijerom, a ne za poslom; elja da se prema njima odnose kao prema ljudima, a ne kao prema mainama; elja za boljom obukom, i slino. Menaderi moraju da razmotre ta bi organizacija trebala da ponudi da bi zadovoljila zahteve i postigla organizacioni cilj.

1.6. Strategijski pristup menadmentu ljudskih resursa

Sve vie se zastupa stav da je konkurentska prednost u poslovanju pre ljudski potencijal nego dostupnost kapitala ili upotreba tehnologija. Neki zapadni autori18 tvrde da kvalitet menadmenta ljudskih resursa najbitnije utie na rad i poslovanje organizacije. Jedna od najznaajnijih razlika izmeu MLJR i personalnog menadmenta je strateki pristup. Ljudski resursi moraju biti kljuni igrai. Strategija ljudskih resursa se postepeno menjala i razvijala. Smatra se da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana kako je Tajson (Tyson, 1995) definisao kao namere korporacije oigledne i skrivene u odnosu na upravljanje zaposlenima,

18 Boxall, P., Steneveld, M., (1999), Human resource strategy and competetive advantage: A lonitudinal study of engineering consultancies, Jounal of management studies, Vol 36, No 4, pp.443


izraene kroz filozofiju, politiku i praksu.

Strategija je politiki i razvojni proces koja se formira, a ne formulie, i koja se menja u skladu sa dogaajima unutar organizacije i okruenja. Organizaciona celina za ljudske resurse esto je iskljuena iz procesa formiranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Ulrih (Ulrich, 1998) istie da je meu kvalitetima najuspenijih organizacija sposobnost da se strategija brzo sprovede u delo, odnosno da se izvri implementacija strategije ljudskih resursa.

Na emi 5., dat je prikaz moguih odnosa izmeu organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima. Te odnose karakterie pet razliitih modela, i to:

model odvajanja (A) est je sluaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost izmeu strategije ljudskih odnosa i organizacione strategije;

ema 5: Mogui odnosi izmeu organizacije i strategije ljudskih resursa19

19 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 32.


model uklapanja (B) predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model je zastupljen u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadmenta na nie organizacione celine, ali se i od organizacionih celina (ukljuujui i organizacionu celinu za ljudske resurse) oekuje da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti realizaciju organizacione strategije;

model dijaloga (V) ukljuuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogunosti organizacione strategije;

holistiki model (G) ljudske resurse tretira kao klju konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu (Bairdy, 1983) nema strategije bez strategije ljudskih resursa;

model zasnovan na ljudskim resursima (D) ljudske potencijale predstavlja kao klju konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateke MLJR perspektive koja se zasniva na resursima i posmatra ga kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije.

Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadmentu ljudskih resursa (MLJR), i to:

1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao najbolje prakse, baziran na etiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacionih razultata (ema 7).

strateka integracija - MLJR je integrisan u strateko planiranje;posveenost - zaposleni su deo organizacije to pokazuju odnosom prema uinku;fleksibilnost - struktura organizacije je prilagodljiva;kvalitet - visoko kvalitetni radnici obezbeuju visok kvalitet robe i usluga.


ema 6: Ciljevi politike ljudskih resursa20

2) Pristup uklapanju ili mogunosti podrazumeva spoljanje uklapanje (strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve poslovne strategije) i unutranje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju). ema 8., prikazuje menadment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju.

20 Guest, D., 1989, Personnel and HRM: Can you tell the diference, Personnel Management, Januar, p. 49.


ema 7: Strategijski menadment i uticaji okruenja21

Na emi br. 9., model je prikazan kao okvir u kome se selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje uzajamno podstiu u cilju produktivnosti zaposlenih.

ema 8: Ciklus ljudskih resursa22

Teorijski pristup uklapanju ili mogunosti mnogo je analiziran, istraivan, potvrivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznoene ovaj model jo uvek postoji.

21 Fombrun, C., Tichy, M., Devanna, M. A., 1984, Strategic Human Resource Management, p. 35.

22 Ibid, str. 41


3) Pristup koji se zasniva na resursima - zasniva se na vezi izmeu unutranjih resursa, strategije i uinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeuje se konkurentska prednost. Postoje etiri naina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to:

resurs mora imati vrednost - spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost;

neuestalost resursa - potekoe koje imaju organizacije u traganju za naj talentima;

oteano imitiranje resursa - nemogunost konkurenata da kopiraju resurs;

resurs treba da bude nezamenljiv - ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo trite.

Pristup koji se zasniva na resursima esto je posveen liderima, a Boksal (Boxall, 1996) tvrdi da ovaj pristup daje osnovu za razvoj osnovnog resursa - lidera u organizaciji. Odnos izmeu ljudskog kapitala, prakse ljudskih re sursa i konkurentske prednosti (ema 10) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateke sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omoguiti da organizacija ui bre i efektnije od konkurenata, ime postaje inteligentnija i fleksibilnija od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa mo raju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa i stvarati vrstu kon kurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takoe mora postojati sklad izmeu interesa zaposlenih i interesa organizacije.

ema 9: Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti23

23 Wright, P., McMahon, G., McWilliams, A., (1994), Human resource and sustained competitive advantage: A resource/based perspective, International journal of human management, vol.5, No.2 p.318. prema: Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Beograd, 2004, str. 43.


Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri ukljuene u planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko e strunjaci za ljudske resurse biti ukljueni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruenja, kulture organizacije, glavnog izvrnog direktora, lanstva u upravnom odboru i od kvaliteta viih strunjaka za ljudske resurse.

Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse eli da ima znaajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da govori poslovnim i finansijskim jezikom, kao i da:

obrazloi aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu poslovnog uspeha;sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menader, a potom kao menader za ljudske resurse;postavi linijske menadere za ljudske resurse;koncentrie se na poslovne prioritete; ponudi sposobnosti promenljivog menadmenta koje se mogu odmah primeniti.24

1.7. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa

Promene koje je uslovila naunotehnika i tehnoloka revolucija izmenilo je koncept, strukturu i izgled tradi cionalne organizacije. Organizacije u kojima ljudi rade, neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajui nove trendove i probleme koji zahtevaju razmatranje i reavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, sma traju se:

1) Rastua konkurencija. Najznaajnija novina sa kojom se susree menadment ljudskih resursa u savremenom okruenju je rastua konkurencija na tritu proizvoda koja sniava cene i utie na odeljenje (sektor) za ljudske resurse da ukinu pojedina radna mesta i da razviju nove naine inteziviranja samog rada. Ukoliko se organizacija odlui za poveanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje cena, to za sobom povlai potrebu za pronalaenjem i motivisanjem visokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija niih cena ili vee

24 Ibid, str. 44.


vrednosti, neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suoene sa pojaanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve ee pribegavaju pored zvaninog ugovora i skla panju psiholokog ugovora 25 sa zaposlenima. Psiholoki ugovor se odnosi na oekivanja, odnosno ta jedna strana dobija od druge. Svakako je i novina prestanak dugoronog zaposlenja odnosno zaposlenja za ceo ivot.

Rastua konkurencija delovanjem na slubu za ljudske resurse poveava pritisak na samo slubu (odeljenje) da opravda svoje postojanje. U poslednje vre me pojaano je interesovanje za naine procene doprinosa slube za ljud ske resurse ostvarivanju poslovnih ciljeva.

2) Upravljanje internacionalnim poslovima. Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih kompanija, to zahteva vei broj zaposlenih strunjaka za ljudske resurse koji rade u organizacijama koje poseduje i kon trolie neko iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavljati ravnoteu globalnih i lokalnih menadera za ljudske resurse.

3) Tehnoloke inovacije. Pre svega one u sferi informacionih tehnologija i telekomunikacija koje se neprestano razvijaju i ima direktan uticaj na razvoj i upravljanje ljudskim resursima. Mogue je definisati tri tipa izazova koji se postavljaju pred odeljenja za ljudske resurse, a koji su posledica pomenutog napretka.

Prvi tip izazova je nain na koji odeljenja za ljudske resurse obavljaju svoj posao, i to:

korienje elektronske pote i Interneta za komunikaciju i informisanje;

korienje Interneta kao novog naina za regrutovanje;razvoj Internet pristupa obuci i uenju;korienje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka

25 Novi psiholoki ugovor moe se prikazati na sle de i nain: Trudiu se u svom poslu i biu kreativan. Za uzvrat oekujem platu koja odgovara mom doprinosu, kao i trinoj vrednosti. Iako na odnos mo e biti kratkoroan, ostau u organizaciji dokle god mi se budu ukazivale mogunosti za usavravanje koje mi je potrebno za napredak u karijeri. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadment ljudskih resursa, Data Status, 2004, str. 18.


o zaposlenima i pisanje izvetaja;

primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao to su planiranje ljudskih resursa i administracija u vezi sa obraunom plata.26

Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje je u optim promenama u organizaciji. To uslovljava da odeljenja za ljudske resurse, kroz aktivnosti regrutovanja i selekciji dovode u organizaciju ljude potrebnih i vrlo razliitih znanja, sposobnosti i kvaliteta, koji odgovaraju savremenim, ali i buduim promenama izazvanih tehnolokim razvojem.

Trei tip izazova na koji razvoj tehnologije utie su u promenama menadmenta ljudskih resursa. Ali pre svega u potrebi da se pronau novi naini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraivanja i razvoja radi napretka organizacije.

4) Poslovanje u skladu sa vaeim propisima. Strunjaci za ljudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima iji je broj sve vei, a koji se odnose na oblasti zapoljavanja, zdravstvene i socijalne zatite, polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otputanja, prava poro dilja, priznavanje sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta trokova zapoljavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih mesta, ali i do vee socijalne sigurnosti radnika.

5) Sindikalno delovanje27. Za MLJR je bitno da uspostavi dobar i produktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljanju uspeha poslovanja. Sindikati vrlo esto podravaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadmenta i navode da primetimo stvari kojih inae ne bismo bili svesni.

6) Etika pitanja. Menadment ljudskih resursa je oduvek imao etiku dimenziju, ali se esto susree i sa etikim dilemama karakteristinim za sluajeve gde postoji konflikt izmeu onoga to je u interesu organizacije i onoga to pojedinci na osnovu svojih etikih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih resursa organizacija moe biti kritikovana iz etikih razloga, kao na primer:

izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji;26 Ibid, str. 20.27 U naim uslovima (tranzicije i privatizacije) od presudnog je znaaja za

poboljanje uslova rada i sigurnosti zaposlenih.


otputanje nekoga zato to je loeg zdravlja;ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti jer to iziskuje vea ulaganja;

pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima;diskriminacija na osnovu starosne dobi, pola i drugo.

Strunjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energino zalagati za spoj efikasnosti i pravinosti i moraju izgraditi vrst poslovni osnov za okretanje ka etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima.

7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju. Ovo gledite (dilema) predstavlja okosnicu teorijskih rasprava i debata meu teoretiarima menadmenta ljudskih resursa. Ovo gle dite postavlja pitanje da li postoji najbolji nain izvoenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda. Deo autora28, tvrdi da postoje odreene prakse ljudskih resursa ijom primenom se pomae organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici gledita najbolje prakse.

Najbolja praksa u menadmentu ljudskih resursa podrazumeva savremene metode selekcije, posveenost zaposlenih, permanentno obrazo vanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i poboljanje uslova rada. S druge strane, pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utie na ciljeve organizacije, kao to su nizak nivo odsustvovanja, stope fluktuacije otkaza i upranjenih radnih mesta, kao i na visok kvalitet produktivnosti.29

Gledite najboljeg uklapanja nastalo je pedesetih godina prolog veka. U ovom gleditu istie se veza izmeu prakse menadmenta ljudskih resursa i ostvarivanja pred nosti nad konkurentima, ali se istie i zavisnost od konkretnih okol nosti u svakoj organizaciji. Ono to je najbolje za jednog ne mora da bude najbolje za drugog. Konana odluka o oba ova gledita jo nije donesena.

28 Wood and Albanese, 1995; Patterson, 1998; Guest, 2000.29 Guest, 2000, prema: D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadment ljudskih

resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 26.


1.8. Zakonski okviri menadmenta ljudskih resursaVana karakteristika funkcije MLJR je da je oblast radnih odnosa

u svim zemljama u znaajnoj meri ureena manje ili vie razvijenom zakonskom regulativom. Stepen razvijenosti zakonske regulative zavisi od uloge drave u determinisanju odnosa na tritu rada. Najvaniji zakonski akt kojim se tite pojedinana prava zaposlenog jeste Ugovor o radu koji se zakljuuje izmeu zaposlenog i poslodavca.

Pored ugovora o radu, zakonom je dozvoljeno da zaposleni kolektivno, preko sindikata, pregovaraju sa poslodavcem o optim uslovima rada, kao to su: zarade, broj radnih sati i radni uslovi. Sindikat nastaje udruivanjem zaposlenih koji stupanjem u sindikat uplauju lanarinu, to predstavlja glavni izvor financiranja sindikata.

Zaposleni se organizuju kroz sindikate iz razliitih razloga. Na primer, u Izraelu se zaposleni udruuju u sindikate, jer veruju u socijalnu pravednost koju sindikat simbolizuje. Zaposleni u SAD se sindikalno organizuju obino u sledeim situacijama: kada su nezadovoljni odreenim aspektima uslova rada. kada osete da nemaju dovoljan uticaj na menadment i poslodavca u pogledu implementacije eljenih promena i kada sindikalno organizovanje vide kao jedino reenje za svoje probleme.

Psiholoka istraivanja pokazuju da postoje tri osnovna razloga zato se zaposleni organizuju u sindikate: (1) percepcija o radnom okruenju, (2) elja da utiu na uslove rada i (3) verovanja zaposlenih o snazi i uticaju sindikata30. Dogovoreni uslovi izmeu poslodavca i zaposlenih -sindikata utvruju se kroz kolektivno pregovaranje koje prethodi zakljuivanju kolektivnog ugovora izmeu poslodavca, sa jedne strane, i zaposlenih sindikata, s druge strane. Kolektivni ugovori se obino zakljuuju na period od dve do tri godine, nakon ega ponovo dolazi do pregovaranja oko elemenata ugovora. Obavezni elementi kolektivnog ugovora, odnosno teme pregovaranja su: zarade, duina radnog vremena i uslovi rada i zapoljavanja.

Sindikati imaju znaajan uticaj na politike i prakse MLJR, s obzirom na svoju pregovaraku mo, koja je podrana i zatiena zakonskim propisima. U sluaju nepostojanja sindikata poslodavci primenjuju politike MLJR koje u svom fokusu u daleko veoj meri imaju efikasnost. Na primer, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani verovatnije je da e se prilikom izbora visine zarada kompanija odluiti

30 Petkovi, Mirjana i dr. Organizacija, 5. izd., Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 440


za strategiju jednakosti trinim zaradama, jer je trini nivo zarada najefikasniji nain alokacije trokova rada. Meutim, u situaciji kada poslodavci moraju da pregovaraju sa sindikatom, oni u prakse i politike MLJR jednostavno moraju ukljuiti zahteve i preferencije veine zaposlenih koje sindikat predstavlja. Tada je verovatnije da e kompanija izabrati strategiju vostva u platama, jer je standardan zahtev zaposlenih da imaju vee zarade.

Implikacije na politiku zapoljavanja. Uobiajena praksa je da se u organizacijama koje imaju kolektivni ugovor sa sindikatom anse za napredovanjem, dobijanjem odgovornih zadataka i premetajima, zaposlenima pruaju na osnovu duine radnog staa u toj kompaniji senioriteta. Slino je i sa politikom otputanja u sluaju pojave vika zaposlenih - obino vai pravilo da je poslednji zaposlen prvi otputen. Takoe, prisutna je i manja fleksibilnost u promeni radnih uslova.

Nasuprot njima, u organizacijama u kojima nema sindikata anse zaposlenima se pruaju i kroz prava na razne vrste stimulacija za natprosene performanse. Menaderi u takvim kompanijama imaju vei autoritet i uticaj, pa mogu znaajno uticati na premetaje zaposlenih, njihove zarade i odluke o unapreenjima. U takvim kompanijama verovatnije je da e kriterijumi za otputanje zaposlenih u sluaju pojave tehnolokog vika kombinovati duinu radnog staa sa radnim performansama zaposlenih. Takoe, menadment je slobodan da menja naine i procedure rada na nain da obezbedi maksimalnu produktivnost.

Implikacije na politiku razvoja zaposlenih. U kompanijama u kojima su zaposleni sindikalno organizovani, upotreba sistema ocenjivanja performansi zaposlenih je vrlo retka pojava, budui da su u ulozi ocenjivaa obino neposredni rukovodioci, to je za veinu sindikata problematino, posebno ako se ocene koriste kao osnova za donoenje odluka o premetajima ili visini zarada. Sindikati najveu upotrebnu vrednost vide u korienju sistema ocenjivanja performansi za potrebe davanja povratne informacije zaposlenima o tome kako su radili u prethodnom periodu - ciklusu ocenjivanja. S druge strane, u kompanijama u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani daleko je ea upotreba sistema za ocenjivanje performansi zaposlenih, budui da se ocene koriste kao osnova za odreivanje veliine poviica, unapreenja, dodeljivanje zahtevnijih i odgovornijih poslova, planiranje karijere, potrebe obuke zaposlenih, otputanje u sluaju pojave vika zaposlenih i davanje otkaza.

U pogledu duine zaposlenja, kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da zapoljavaju ljude na dui rok.


Osnovni razlozi zato je stopa fluktuacije zaposlenih u sindikalno organizovanim sredinama manja su: (1) zaposleni - lanovi sindikata su skloniji da izraze svoje nezadovoljstvo kroz proceduru ulaganja albe, to predstavlja alternativu klasinom otkazu; (2) u sindikalno organizovanim kompanijama poslodavci obino plaaju vie osnovne plate, to zaposlenima, u sluaju da ele da napuste kompaniju, znaajno oteava nalaenje posla koji je podjednako dobro plaen. Zato su kompanije sa sindikalno organizovanim zaposlenima spremnije da vie novca investiraju u obuku i razvoj svojih zaposlenih u dugom roku.

Implikacije na politiku zarada. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani imaju, po pravilu, vie trokove rada, jer plaaju vie osnovne plate svojim zaposlenima. Neka istraivanja u SAD pokazuju da sindikalno organizovani zaposleni u proseku imaju 10 do 20% viu platu od zaposlenih u slinim delatnostima koji nisu sindikalno organizovani.27

Prisustvo/odsustvo sindikata, takoe, utie i na odluke i politiku davanja poviica. Kompanije u kojima su zaposleni sindikalno organizovani su sklonije da linearno svima poveaju plate za dogovoreni procenat radi odravanja kupovne moi zarada, nego da primenjuju planove davanja poviica prema individualnim performansama. Sindikati smatraju da individualizacija poviica utie na pogoranje odnosa izmeu zaposlenih, jer postiu konkurenciju i takmienje, to umanjuje solidarnost zaposlenih. Takoe, sindikati, po pravilu, imaju skeptian stav prema pravednosti odluka o davanju poviica od strane menadera. Slian stav sindikati imaju i prema raznim drugim vrstama individualnih stimulacija. S druge strane, vrlo esto sindikati imaju pozitivan stav prema grupnim stimulacijama (uee u koristima / utedama, uee u profitu), smatrajui da one podstiu i jaaju kohezivnost grupe. Takoe, sindikat mnogo vie panje posveuje pregovorima u vezi sa beneficijama na koje zaposleni imaju pravo, pa tokom procesa kolektivnog pregovaranja uspevaju da se izbore za povoljnije uslove nego zaposleni koji nisu sindikalno organizovani, u pogledu zdravstvenog osiguranja, penzijskog osiguranja i osiguranja ivota.

S druge strane, kompanije u kojima zaposleni nisu sindikalno organizovani su sklonije da primenjuju razne planove zarada bazirane na individualnim performansama, postoji vea fleksibilnost u odreivanju zarada, i postoji podela rizika izmeu poslodavca i zaposlenih.


1.9. Menadment ljudskih resursa u domaoj praksi

Oblast MLJR u Republici Srbiji, slino drugim zemljama, je u znaajnoj meri ureena zakonskom regulativom iz oblasti rada i radnih odnosa, koja obuhvata veliki broj zakona kojim se ureuju oblast rada i sindikalnog organizovanja. trajkovi, voenje evidencije u oblasti rada, radno vreme, dravni praznici i sl. Zakonska regulativa, takoe, ureuje i oblast zatite zaposlenih na radu. Za ureivanje oblasti rada, prava, obaveza i odgovornosti po osnovu rada najznaajniji zakonski akt je Zakon o radu.

Zakonom o radu ureduju se razliite oblasti rada i radnih odnosa: osnovna prava, obaveze i odgovornosti zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radna vreme, odmori i odsustva, zatita zaposlenih, zarada i druga primanja zaposlenih, zabrana konkurencije, prestanak radnog odnosa, ostvarivanje i zatita prava zaposlenih, oblast privremenih i povremenih poslova, samozapoljavanja, kao i oblast kolektivnog pregovaranja.

Prava, obaveze i odgovornosti po osnovu rada mogu se utvrivati i podzakonskim aktima, kao to su Pravilnik o radu i Kolektivni ugovor (Opti akti) i Ugovor o radu. Pri tome se optim aktima zaposlenom ne mogu dati manja, ali mogu vea prava u odnosu na ona predviena Zakonom o radu. Davanje manjih prava zaposlenom ugovorom o radu nego to je to predvieno zakonom, povlai nitavnost lanova ugovora kojima se definiu ta manja prava.

U pogledu organizacije funkcije MLJR u srpskim preduzeima, za razliku od uspenih svetskih kompanija i tretmana menadmenta ljudskih resursa u razvijenim zemljama, ona je u prilinoj meri nerazvijena. Ona u veini preduzea i ne postoji pod tim imenom. Na nju se obino nailazi pod imenom kadrovska funkcija. Kadrovska funkcija u veini preduzea se svodi na nekoliko osnovnih aktivnosti: objavljivanje konkursa za regrutovanje kandidata, evidencija zaposlenih, praenje propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korienja godinjih odmora, evidencija dolaska na posao, organizacija sporadinih programa obuke za odreene grupe zaposlenih i si. Time su mnoge vane oblasti menadmenta ljudskih resursa zanemarene: planiranje, analiza poslova, selekcija kandidata, nagraivanje, ocena performansi, sistematska obuka i razvoj zaposlenih i si.


Zanemarivanje funkcije MLJR imalo je za posledicu i njeno specifino organizaciono pozicioniranje u strukturi preduzea. Uobiajeno reenje je da se kadrovski poslovi grupiu zajedno sa optim i pravnim poslovima u Sektoru optih, pravnih i kadrovskih poslova. Mikroorganizaciono strukturiranje, bez obzira na veliinu preduzea, uglavnom bazira na dva radna mesta: Rukovodilac kadrovskih poslova i Referent za kadrovske poslove, sa manjim ili veim brojem izvrioca u zavisnosti od veliine preduzea, odnosno broja zaposlenih. Zahtevi u pogledu kvalifikacione osposobljenosti se svode na srednju strunu spremu ili ako je zahtev za fakultetskim obrazovanjem, onda ove poslove uglavnom obavljaju pravnici. Neki poslovi iz oblasti menadmenta ljudskih resursa obino se obavljaju na jo jednom radnom mestu lociranom u pravnoj slubi - Pravni referent - koji se bavi poslovima izrade i uvanja ugovora o radu. Ovakvo organizaciono reenje je dalje vodilo zanemarivanju ove funkcije i onemoguavanju razvoja ovih poslova i specijalizacije strunjaka koji bi se na pravi nain bavili ovom funkcijom.

Za oekivati je da e privatizacija drutvenih preduzea, dalje jaanje konkurencije i ulazak stranih kompanija dovesti do znaajnih pomeranja na tritu rada, pa e funkcija MLJR sve vie dobijati na znaaju. Sa poveanjem znaaja ove funkcije, top menadment preduzea morae da razmisli o organizacionom i personalnom jaanju ove funkcije kroz izdvajanje ovih poslova u zasebnu organizacionu jedinicu i zapoljavanje strunjaka humanistikih profila31 koji e se profesionalno baviti ovim poslovima.

REZIME:

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Nastanak discipline se vezuje za poetak XX veka, kada je to najpre bila profesija. Karakterie je: pragmatinost, multidisciplinarnost i nepostojanje integrativne teorije.

MLJR istovremeno predstavlja i vanu poslovnu funkciju u organizaciji, koju ini nekoliko funkcionalnih oblasti aktivnosti: zapoljavanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i zatita zaposlenih.

Nosioci funkcije menadmenta ljudskih resursa su, pored sektora ljudskih resursa, i svi nivoi menadmenta u organizaciji: strateki, srednji i operativni.

Na MLJR utiu razliiti faktori okruenja, i oni s

Documents

Budislav Suša Menadžment Ljudskih Resursa