Cambios en La Industria Automotriz Frente a La Globalización- El Sector de Autopartes en México

Contadura y AdministracinISSN: [email protected] Nacional Autnoma de MxicoMxico

lvarez Medina, Ma. de LourdesCambios en la industria automotriz frente a la globalizacin: el sector de autopartes en Mxico

Contadura y Administracin, nm. 206, julio, 2002, pp. 29-49Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Distrito Federal, Mxico

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Revista Contadura y Administracin, No. 206, julio-septiembre 2002

29Cambios en la industria automotriz frente a la globalizacin: el sector de autopartes en Mxico CA

Cambios en la industria automotrizfrente a la globalizacin:el sector de autopartes en MxicoMa. de Lourdes lvarez MedinaInvestigadora de la Divisin de Investigacin de laFacultad de Contadura y Administracin, UNAM

Resumen

En este trabajo se describen los principales cambios que ha sufrido la industria automotriz mundial en los ltimosaos y su impacto en la industria de autopartes en Mxico. Los cambios econmicos, polticos y tecnolgicosaunados a las estrategias empresariales implantadas por las empresas fabricantes de automviles(ensambladoras)1 modificaron la estructura de la industria y la actuacin de las empresas dentro de la misma.Especficamente, los cambios en la relacin entre las ensambladoras y sus proveedores obligaron a la reestruc-turacin de la industria de autopartes en Mxico al propiciar la entrada de nuevas empresas extranjeras al mercadonacional y al inducir a las empresas locales a adquirir nuevas capacidades y competencias. Se concluye que lanueva forma de operar de la industria automotriz mundial dej poco espacio para la incorporacin de las empresasde autopartes locales a la cadena productiva; adems, la apertura comercial ha permitido que las grandesempresas distribuidoras de autopartes importen cada vez ms productos. Estos dos factores influirn en ladesaparicin de muchas empresas de la industria en los prximos aos.

Introduccin

El objetivo de este trabajo es analizar la forma enque la industria de autopartes en Mxico ha sidoafectada por los cambios que ha sufrido la industriaautomotriz mundial en la ltima dcada. El procesode globalizacin, la demanda de vehculos en elmundo, la regulacin gubernamental y el cambiotecnolgico han modificado las estrategias compe-titivas desarrolladas por las empresas fabricantesde automviles. Como respuesta a estos cambios,las ensambladoras han adoptado una perspectivaglobal en sus actividades de manufactura basn-dose en los principios de produccin flexible; han

realizado alianzas fusiones y adquisiciones paraadquirir rpidamente capacidades, acceso a nue-vos mercados y evitar la competencia; han incur-sionado en actividades financieras que les permi-tan mayores rangos de utilidad; y han pasadomuchas de sus actividades de manufactura a nive-les ms bajos de la cadena productiva mediante lasubcontratacin. Esta nueva forma de relacinentre la ensambladora y las empresas de su cade-

1 Las empresas fabricantes de automviles son conocidas en el mediocomo Original Equipment Manufacturers (OEMs) y en este trabajonos referiremos a ellas como ensambladoras.


30 Ma. de Lourdes lvarez MedinaCA

na productiva ha modificado el perfil de la industriade autopartes en Mxico permitiendo la entrada anuevas empresas, reacomodando a los proveedo-res locales en niveles ms bajos de la cadenaproductiva e induciendo la adquisicin de nuevascompetencias tecnolgicas y organizativas en lasempresas.

El anlisis consta de cinco partes: la primera pre-senta los principales cambios econmicos en elmbito mundial que han afectado a la industriaautomotriz. En la segunda se describen las tenden-cias que afectan a la industria automotriz en el nivelmundial y las principales estrategias que utilizanpara enfrentar los cambios. La tercera explica bre-vemente un perfil de la industria automotriz deMxico que nos sirve de referencia para ubicar a laindustria de autopartes. La cuarta parte analiza laindustria de autopartes, poniendo especial aten-cin en la evolucin de la produccin, su comporta-miento exportador, sus caractersticas y problem-tica actual. Finalmente, se presentan algunas re-flexiones y perspectivas.

En esta investigacin se utilizaron estadsticas delInstituto Nacional de Autopartes (INA), de la Asocia-cin Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y deinstituciones pblicas nacionales e internaciona-les. Adems, se consultaron artculos en revistasespecializadas, ponencias en congresos y libros.Tambin se realizaron 14 entrevistas abiertas aempresarios y proveedores de la industria de auto-partes que asistieron a la XXXVI reunin de evalua-cin del sector automotor en Aguascalientes, el 7de mayo de 2002.

1. Principales cambios econmicos en el mbi-to mundial que han afectado a la industriaautomotriz

En la dcada de los setenta termin el largo perodode crecimiento de la economa capitalista que habainiciado despus de la Segunda Guerra Mundial. En

general se observaron desrdenes en el sistemamonetario internacional, la disminucin de los rit-mos de crecimiento de capital fijo del sector priva-do, el descenso de la tasa media de gananciaempresarial y mayores tasas de desempleo. Comorespuesta a esta crisis se inici una reestructura-cin del sistema capitalista que fue fomentada porlas formas de operar de las empresas dentro de unnuevo paradigma tecnoeconmico y organizativo.Por su parte, el Estado intent impulsar la recupe-racin mediante polticas econmicas como: ladesregulacin, la privatizacin de empresas pa-raestatales y la apertura comercial para permitir ellibre flujo de mercancas y capitales a travs de lasfronteras.2

En este contexto una de las tendencias centraleses el avance de la globalizacin que se planteacomo un proceso mixto, social, econmico, cultu-ral y poltico expresada en la expansin de lascorrientes internacionales de comercio, capitales ytecnologa; en la interconexin e independencia delos distintos espacios nacionales; y en la crecientetransnacionalizacin de los agentes econmicos.3Las distancias geogrficas van cediendo ante lacapacidad de las personas para establecer nuevasformas de comunicacin basadas en nuevas tec-nologas, por lo que el concepto de frontera se vesuperado ante el creciente flujo multidireccional deinformacin, bienes y smbolos socioculturales.4

2 Isabel Rueda Peiro, La evolucin de la industria siderrgica enMxico en De la privatizacin a la crisis: el caso de Altos Hornosde Mxico, IIEc-FCA, UNAM, Mxico, 2000.

3 Daniel Chudnovsky, Inversin extranjera directa y empresasmultinacionales de pases en desarrollo: tendencias y marco con-ceptual, en Las multinacionales latinoamericanas, Fondo deCultura Econmica, Argentina, 1999, p. 14.

4 Roberto de Andraca, Internacionalizacin siderrgica: cmo afectael comercio, en Acero Latinoamericano, No. 458, Instituto Latino-americano del Hierro y el Acero, Santiago de Chile, enero-febrero,2000, p. 41.



El cambio en la poltica econmica inici a comien-zos de los aos ochenta cuando Estados Unidos eInglaterra impulsaron un modelo de libre mercado,economas abiertas y progresivamente desregula-das. La promocin de la inversin extranjera atravs de una legislacin que asegura los derechosdel inversionista permiti el surgimiento de nuevosconceptos de empresa. Aparecieron las empresasmultinacionales que desarrollan sus negocios envarios pases y se posicionan en la economamundial, considerando al mundo su mercado yseleccionando los emplazamientos ptimos paradesarrollar las distintas fases de su negocio. Lasadquisiciones y fusiones de empresas permitieronaprovechar y potenciar las sinergias del conjunto ylograr as los tamaos ms eficientes que lesaseguren su competitividad.

Al mismo tiempo se establecieron bloques econ-micos en tres regiones: Amrica del Norte, la UninEuropea y Asia, cada una con un pas dominante yun conjunto de pases que giran en su derredor.Este nuevo patrn permite la existencia de unanueva relacin entre las diferentes regiones de unpas con el mercado mundial debido a que la din-mica puede estar dictada por la vinculacin directade una regin con algn sector mundialmente inte-grado y no por el grado de integracin dentro delpas. En este contexto la maquila y la subcontrata-cin se intensificaron en los pases en desarrollo yse crearon autnticos enclaves productivos (islasde alta tecnologa globalizadas) rodeadas de pe-queas unidades productivas con tecnologas atra-sadas y basadas en el uso intensivo de la mano deobra y reducidas al mercado interno.5

En el contexto de la globalizacin, en los pases endesarrollo ms avanzados y en los industrializa-dos, se dieron cambios radicales en las industriasy en las empresas que incrementaron la competen-cia y que dieron como resultado un modelo conoci-do como produccin flexible. Este modelo rompecon el tradicional paradigma taylorista-fordista, el

cual es caracterizado por la produccin estandari-zada, grandes volmenes que aprovechan las eco-nomas de escala, uso de maquinaria especializa-da, trabajadores con baja calificacin, grandes cor-poraciones basadas en inversin extranjera directay plantas multinacionales con una estructura cen-tralizada y jerrquica como formas dominantes.6

La transicin del sistema productivo taylorista-for-dista al paradigma de produccin flexible se iniciaen Japn al culminar la Segunda Guerra Mundialdentro de la fbrica de automviles Toyota, bajo ladireccin de Ohno. De acuerdo con Coriat 7 elparadigma de produccin en masa no logr laspretensiones de maximizacin de la ganancia yoptimizacin de los modelos productivos a pesarde los altos niveles de productividad alcanzadosbajo el fordismo. El sustento de la organizacincientfica del trabajo y la racionalidad extrema bajoel sistema de tiempos y movimientos result insu-ficiente para cambiar la tendencia decreciente de latasa de ganancia, en esencia originada por losproblemas de realizacin del producto y de loselevados desperdicios que se derivaron del proce-so fordista. Los principios de este nuevo paradigmason la flexibilidad tanto en la produccin como en lafuerza de trabajo, la descentralizacin de funcionesy procesos que no son parte central del procesoproductivo, con lo que se promueve la subcontrata-cin, la mejora continua y la relacin de la empresacon su entorno. Se tiende a la formacin de redes,entre las grandes, medianas y pequeas empre-

5 Germn Snchez, Amrica Latina en la globalizacin industrial,ponencia presentada en el IV Seminario Nacional Territorio-Indus-tria-Tecnologa, Universidad Autnoma de Quertaro, del 22 al 24 deabril de 1999.

6 Carlota Prez, Technical change, competitive restructuring andinstitutional reform in developing countries, SPRU-University ofSussex, Discussion paper No. 4, 1989, p. 4.

7 Benjamn Coriat, Pensar al revs: trabajo y organizacin en laempresa japonesa, Siglo XXI, Mxico, 1992, p. 13.



8 Carlota Prez, La modernizacin industrial en Amrica Latina y laherencia de la sustitucin de importaciones, en Comercio Exterior,

Mxico, mayo 1996, p. 347.

sas, basadas en la informtica, estrecha coopera-cin tecnolgica, capacitacin, planeacin de lainversin y la produccin (justo a tiempo) y controlde calidad.8

La industria automotriz ha estado involucrada en elorigen y evolucin de estos dos paradigmas quellevaron a la transformacin de las prcticas com-petitivas desde inicios del siglo XX, por lo que ladescripcin de stos se refiere tambin a la dinmi-ca del cambio en la propia industria. A continuacinse describen otros factores que han afectado a laindustria automotriz mundial, as como las estrate-gias empresariales implantadas para adaptarse alos cambios.

2. Principales tendencias y estrategias queafectan a la industria automotriz en el mbitomundial

La industria automotriz es una industria maduraque presenta problemas como son: mercadossaturados en los pases desarrollados, exceso decapacidad instalada, altos grados de segmenta-cin y proliferacin de productos, cerrada compe-tencia en precios y mrgenes de utilidad decre-cientes.

La produccin mundial de vehculos en el 2000ascendi a 59.7 millones de unidades, utilizndosenicamente 69% de la capacidad instalada.9 Elexceso de capacidad instalada se ha utilizado en laindustria como una barrera de entrada porque influ-ye en la utilidad promedio esperada de la misma;sin embargo, tambin existe una lgica de inversinhacia nuevas tecnologas y mercados en creci-miento.

La industria presenta caractersticas de oligopolio,ya que 60% de la produccin mundial se encuentraconcentrada en cinco ensambladoras: GeneralMotors (GM) es el principal productor en el mbitomundial porque participa con 15% del total de la

produccin; en segundo lugar se encuentraFord que contribuye con 13%; le siguen Toyota,Volkswagen (VW) y Chrysler con 10, 9 y 8%,respectivamente.10 Adems, en los ltimos dosaos se han dado una serie de fusiones, alianzas yadquisiciones que han contribuido a concentraran ms la industria.

En la actualidad, la manufactura de vehculos selleva a cabo en el nivel regional; la produccin seconcentra en tres zonas geogrficas,11 de las cua-les el 36% se realiza en la Unin Europea, el 30.5%en Amrica del Norte, el 28.9% en Asia y el 4.2% enel resto de pases productores. Sin embargo, lasregiones altamente exportadoras son dos: la UninEuropea que particip con 61% y Asia con 26.9%del total de las exportaciones de vehculos en elmundo durante 1999.12 Los principales pases pro-ductores de vehculos son Estados Unidos con21.7% y Japn con 21.7 y 17.2% en el 2000; peromientras el primero consume la mayor parte de suproduccin, el segundo es uno de los principalesexportadores de vehculos.

2.1 Principales tendencias que afectan a laindustria automotriz

Existen tres factores importantes que influyen loscambios en la industria automotriz mundial: 1) elcomportamiento de la demanda de vehculos, 2) laregulacin gubernamental en los pases desarrolla-dos y 3) los cambios tecnolgicos.

9 Vase http://www.bancomext.com10 Cfr. Bancomext, Evolucin del sector automotriz, elaborado porGerencia de anlisis sectorial, Mxico, 2001.

11 Los principales actores son: Canad, Estados Unidos y Mxico enAmrica del Norte; Alemania, Francia y Espaa en la Unin Europea;y Japn y Corea en Asia.

12 Enrique de Miguel Fernndez, Location and dislocation at the motorvehicles industry, ponencia presentada en el Noveno ColoquioInternacional de GERPISA, Pars, 2001, p. 2.



Con respecto al comportamiento de la demanda seobserva que las ventas de automviles nuevos en lospases desarrollados crecieron a una tasa inferior a1% anual en la ltima dcada, por lo que la rivalidadentre ensambladoras se ha incrementado y han pro-liferado estrategias ofensivas que se ven reflejadasen la integracin horizontal como son compras,fusiones y adquisiciones entre empresas fabricantesde automviles y desintegracin vertical comoson las escisiones y subcontratacin de la industriaen el mbito mundial. Adems, Brasil, India, China ylos pases del bloque de Europa Oriental tambin hanincrementado de manera importante la demanda deautomviles. Es por ello que los planes de inversin dela industria van dirigidos a estos pases. La necesidadde responder a un conjunto de clientes tan diversos endiferentes pases, niveles de ingresos y preferenciasha generado una gran incrementacin de segmentosde mercado y, por lo tanto, de modelos de automvi-les. Por ejemplo, el nmero de modelos de autom-viles ofrecidos en los Estados Unidos pas de 550 a1,050 entre 1980 y 1999.13

La regulacin gubernamental en los pases desa-rrollados ha jugado un papel importante en la rees-tructuracin de la industria automotriz porque haobligado el cambio tecnolgico y ha permitido laentrada a nuevos actores que proveen esta tecno-loga. Se han fijado estndares de seguridad en losvehculos, como cinturones de seguridad y bolsasde aire, y se han establecido medidas de controlambiental para regular emisiones contaminantes yconsumo de gasolina. Este equipo le da una ventajacompetitiva al producto y permite venderlo a pre-cios ms elevados; sin embargo, la experiencia hademostrado que es cuestin de tiempo que losotros competidores utilicen la misma tecnologa,por ello la ventaja competitiva desaparece convir-tindose en ocasiones en equipo obligatorio.

La tecnologa ha intervenido en la direccin de laindustria. El uso de nuevos materiales como elplstico y el aluminio han ayudado a fabricar vehcu-

los ms seguros y ligeros que consumen menosgasolina y como consecuencia se ha diminuido elconsumo de acero en los automviles. Esto haobligado a las siderrgicas a crear aceros msligeros con nuevas aleaciones y recubrimientos queles permiten seguir compitiendo en el mercado.

Los automviles han llegado a ser ms dependien-tes de la electrnica. Cada vez hay ms sensoresy sistemas elctricos que controlan y monitorean eldesempeo del automvil. Actualmente, en la in-dustria automotriz la electrnica representa el 25%del valor del vehculo y se estima que para el ao2010 pueda alcanzar el 40%; esto modificar laarquitectura del producto y favorecer nuevas fun-ciones en la industria. La adquisicin de capacida-des para crear, reproducir y reparar estos nuevosvehculos ayudar a redefinir las relaciones dentrodel sistema automotor del futuro. Ser un retoimportante la coordinacin de competencias elec-trnicas, ya sea las incorporadas al vehculo o lasrelacionadas con su funcionalidad como es el sis-tema de navegacin.14 Como ejemplo de lo ante-rior, ya empiezan a circular por las calles vehculoshbridos que funcionan con gasolina y electricidad,como los producidos por Toyota.

Las tecnologas de informacin, especficamenteel comercio electrnico, determinarn la forma enque se distribuirn los automviles en el futuro. Seconsidera que las ventas a travs de Internet seincrementarn en 250 millones de dlares por aoy cambiarn sustancialmente la participacin yactividades de las empresas detallistas. Se haanunciado la creacin de un portal compartido por

13 Francisco Veloso y Rajiv Kumar, The automotive supply chain:global trends and Asian perspectives, ERD, working paper No. 3,Massachusetts Institute of Technology, Boston, 2002, p. 3.

14 Yannick Lung, The coordination of competencies and knowledege:a critial issue for regional automotive systems, International JournalAutomotive Technology and Management, vol.1, No.1, 2001, p.3.



Chrysler, GM, Ford, Nissan y Renault, por lo que laintroduccin de esta tecnologa dar oportunidadde observar la transformacin del sistema de distri-bucin de automviles en la prxima dcada.15

2.2 Principales estrategias competitivas desa rrolladas por la industria automotriz

Para responder a las tendencias y demandas delmercado, las ensambladoras han seguido diferen-tes estrategias como: 1) la adopcin de una pers-pectiva global en las actividades de manufactura; 2)estrategias de crecimiento interno o mediante alian-zas, fusiones y adquisiciones; 3) la participacin enactividades de niveles superiores de la cadenaproductiva como los servicios financieros; 4) laadopcin de plataformas y sistemas modulares deproduccin; y 5) la subcontratacin de procesosproductivos necesarios para la manufactura deautomviles que cambian las relaciones entre en-sambladoras y proveedores. A continuacin pre-sentamos algunos detalles importantes de estasestrategias.

Las ensambladoras desarrollaron una lgica deproduccin global para algunas de sus actividades,principalmente las de manufactura, por lo que laproduccin se lleva a cabo en diferentes pasesaprovechando las ventajas de localizacin.16 Losautomviles clasificados en los ms altos rangosde precio y nichos de mercado se producen en lospases desarrollados y tienen una estrategia dedistribucin global, pero los automviles que seproducen en grandes volmenes tienen una dedistribucin regional.17

Las ensambladoras han seguido estrategias decrecimiento diametralmente opuestas en los lti-mos tres aos. Algunas buscaron adquirir capacida-des mediante alianzas, fusiones y adquisicionesconcentrando horizontalmente la industria, mientrasque otras adquirieron capacidades mediante creci-miento y aprendizaje interno. Con respecto a las

primeras, cuatro reagrupamientos modificaron la je-rarqua de las ensambladoras en trminos de volu-men producido: la fusin de Daimler-Chrysler y suentrada en el capital de Mitsubishi; la toma de controlde Nissan, Dacia y Samsung por Renault; el control deFord sobre Mazda y su adquisicin de Volvo; y, porltimo, la alianza de General Motors con Fiat.

Honda, Toyota y Volkswagen (VW), las tres gran-des ensambladoras que han tenido utilidades des-pus de los aos sesenta, buscaron su desarrollomediante estrategias de crecimiento interno a pe-sar de que tenan recursos suficientes para tomarcontrol de otras ensambladoras. La VW ha optadorecientemente por adquirir empresas pequeas,como Seat y Skoda, a quienes les puede imponerinmediatamente su estrategia.18 Estos cambiosafectan la cadena productiva e inducen las relacio-nes entre empresas por evolucionar hacia unamayor cooperacin y coordinacin de competen-cias y conocimientos.

Desde luego, no existe la posibilidad de que todasestas alianzas y fusiones vayan a tener xito debidoa que se tendrn que superar los conflictos que secrean al duplicar competencias y tener que permitirque slo algunas perduren. De igual forma sucede-r con el personal directivo y tcnico que deberaprender a interactuar teniendo diferentes antece-dentes culturales y en ocasiones debern hacerlo

15 Pascal Larbaqui, Lpport des modles de difusin a lclariage desconsquences conomiques et sociales du e-commerce sur lesrseaux de distribution automobile et bancaire, ponencia presen-tada en el Noveno Coloquio Internacional de GERPISA, Pars, 2001,p. 4.

16 Se consideran ventajas de localizacin los costos bajos en manode obra, materia prima y recursos naturales.

17 Robert Boyer y Michel Freyssenet, Les uns fusionnent, les autrespas. Quelles recompositions de lindustrie automobile mundiale,ponencia presentada en el Noveno Coloquio Internacional de GERPISA,Pars, 2001, p. 3.

18 Michel Freyssenet et al., One best way? Models of the worldsautomobile producers, Oxford University Press, Oxford, 1998.



en ambientes transculturales. Un ejemplo de coor-dinacin de capacidades y competencias de estetipo es la produccin de automviles de marcaRenault en las lneas de ensamble de Nissan enMxico en donde el personal francs ha tenido queadaptarse a la cultura organizacional japonesa, ascomo al medio ambiente y cultura mexicana.

Como resultado de la importancia cada vez mayoren el diseo, en la administracin de la marca y dela relacin con el cliente, las ensambladoras hanestablecido un conjunto de estrategias que obtie-nen ms porcentaje del valor de la cadena produc-tiva que los liga con el consumidor final. La buenaasistencia en la venta, el servicio postventa y man-tenimiento se han vuelto partes fundamentalesde la experiencia de marca para el cliente. Por elcontrario, para la ensambladora el total de utilida-des por distribucin y servicio despus de la ventase ha vuelto ms importante que el logrado en lafabricacin de automviles. Particularmente, lossistemas de financiamiento han permitido a lasempresas incrementar el consumo de sus produc-tos y lograr muy buenos beneficios financieros. Deacuerdo con Froud,19 la divisin financiera de Fordcontribuy con ms del 40% a las utilidades totalesdel Grupo en 1998.20

Las empresas han organizado la produccin devehculos alrededor de plataformas y sistemasmodulares de produccin. El uso de plataformaspara la fabricacin de diferentes productos se im-plant debido a que las ventas declinaban, el ciclode vida del producto era cada vez ms corto y nohaba posibilidades de alcanzar economas de es-cala en diseo y manufactura. Esto oblig a buscaralternativas para poder disminuir costos, ya que alutilizar estas plataformas se pueden producir unamplio rango de productos para una multitud degustos y preferencias, as puede asegurarse sufi-ciente diferenciacin para neutralizar la prolifera-cin de marcas de la competencia y mantener unaescala eficiente de produccin. Por ejemplo, en las

plataformas de VW se fabrican vehculos Audi A3,AudiTT, Skoda Octavia, Seat Toledo, Golf. En lasplataformas de Nissan en Mxico tambin se pro-ducen automviles de Renault como el Clio, Platinay Scenic.

Los cambios en el sistema de produccin llevan aestablecer un modelo al que se le identifica comomodular. En este proceso de produccin el auto-mvil es dividido en varios mdulos y cada provee-dor es responsable de disear, innovar, producir ycolocar en la lnea de montaje su mdulo. Lasinstalaciones construidas por la VW en Resende,Brasil, y por la Chrysler en Hambach, Francia,implantaron recientemente este modelo de produc-cin y se tienen grandes expectativas al respecto.Sin embargo, algunos autores consideran que estanueva tendencia se contrapone a la propuesta delas competencias centrales de la firma, pues llevaa las ensambladoras a perder el control sobre susprocesos, a pesar de que stas participan comoaccionistas de muchas de las empresas proveedo-ras de primer nivel.21

Las ensambladoras se estn involucrando cadavez ms en servicios relacionados con el automvily se estn ocupando menos en manufactura yensamblado, delegando la responsabilidad a losproveedores. Este comportamiento est estrecha-mente relacionado con su lgica de evaluacin dedesempeo en el que el incremento del valor de lasacciones de la empresa es lo ms importante. Conestas modificaciones buscan reducir la intensidad

19 Cfr. Julie Froud et al., Breaking the chains? A sector matrix formotoring, Competition and Change, vol. 3, No. 3, 1998.

20 Y. Lung, op. cit., p. 11.21 Jean-Jacques Chanaron, Implementing technological andorganizational innovations and management of core competencies:lessons from the automotive industry, International JournalAutomotive Technology and Management, vol. 1, No 1, 2001, pp.128-144.



de activos para incrementar el valor de la accinmientras que mejoran la productividad, la capaci-dad de respuesta y la calidad.

2.3 La nueva relacin con los proveedores y el papel de la subcontratacin

La administracin de la cadena productiva se havuelto una competencia bsica y se han tratado dereplicar las estructuras de las cadenas de provee-dores de los pases en donde se encuentra ubicadala casa matriz, la cual solicita a los proveedores quese establezcan en nuevas regiones cerca de lasnuevas plantas. Se establecen prcticas de sub-contratacin, justo a tiempo y calidad total, lo queinduce la modificacin de la estructura de la indus-tria de autopartes en los diferentes pases.

La responsabilidad de los proveedores se ha incre-mentado porque se subcontratan funciones dediseo, desarrollo, manufactura y ensamblado enla lnea de montaje directamente en el vehculo. Losensambladores reconocen que la investigacin ydesarrollo son de muy alto costo, por lo que lasubcontratacin se vuelve muy valiosa si el provee-dor hace el trabajo de ingeniera. Adems, el impac-to en el empleo y en la sindicacin es muy favorablepara la ensambladora, ya que toda esta responsa-bilidad y activos pasan al proveedor liberndola decompromisos futuros.

El incremento en la responsabilidad del proveedores impresionante debido a la subcontratacin delas partes del automvil, por ejemplo, la Renaultha pasado del 50% en 1985 al 80% en el 2000,mientras que la Fiat pas del 65% al 75% en elmismo periodo. Dada la importancia de los siste-mas del vehculo que son subcontratados por lasensambladoras, hay una clara meta estratgicade estas firmas para trabajar con grupos mspequeos, por lo que buscan reducir el nmero deproveedores.

De acuerdo con Veloso22 , la cadena tradicional dela industria automotriz que estaba organizada encuatro partes en donde la parte central era laensambladora que diseaba y ensamblaba el auto-mvil; posteriormente, se encontraba el primernivel de proveedores que manufacturaba y suplacomponentes; ms adelante estaba el segundonivel que produca algunas partes ms sencillas yque eran incorporadas a productos fabricados en elnivel anterior; finalmente, estaba un nivel que pro-vea materias primas se ha superado. Ahora losestudios sugieren nuevos roles, como el de integra-dor de sistemas, el productor global de sistemasestandarizados, el especialista en componentes yel proveedor de materias primas. El primero escapaz de disear e integrar componentes, suben-sambles y sistemas en mdulos que se envan a laensambladora y pueden colocarse o no en el veh-culo. El segundo es un proveedor que disea siste-mas estandarizados en el mbito global, esto esque puede producir sistemas para usarse en dife-rentes plataformas; adems, disea, desarrolla ymanufactura sistemas complejos y provee directao indirectamente a la ensambladora. El tercero esun proveedor que manufactura componentes, parauna plataforma o automvil especfico, como sonestampado, fundicin e inyeccin. Esta caracteri-zacin nos da una idea de las nuevas capacidadesque las empresas de la cadena productiva de laindustria automotriz han tenido que adquirir en losltimos aos y como puede estarse dando el proce-so de seleccin de las mismas.

Las ensambladoras han desarrollado y perfeccio-nado diferentes sistemas para evaluar las capaci-dades de sus proveedores. Sus parmetros inclu-yen dimensiones de costo, tiempo de entrega,confiabilidad, calidad, desarrollo de productos, de-sarrollo de procesos y flexibilidad en la produccin.

22 Cfr. F. Veloso y R. Kumar, op.cit.



La reduccin de precios es un factor fundamental.Por ejemplo, Nissan desarroll el plan 180 y en lostres ltimos aos ha exigido a sus proveedores unareduccin constante en el precio de sus productosde 5 a 7%.23 Renault solicita reducciones anualesde 5 a 8%; mientras que Ford, de 5 a 7%.

Con respecto a la calidad hay tres estndares quese exigen a los proveedores. Algn tipo de certifica-cin, como son QS9000 o ISO9000, y la disminu-cin de ndices de rechazos y retrabajos. El estn-dar para empresas de clase mundial es de 200rechazos de partes por milln (ppm) y 1.2% deretrabajos. Sin embargo, esto vara porque empre-sas como Nissan Mxico exige a sus proveedores40 ppm.24

En relacin con la logstica existen dos indicadoresbsicos: el tiempo en que se surte un pedido medido desde que se orden hasta la entrega alcliente y el record de entregas a tiempo. De esteltimo se espera que cumplan las entregas a tiem-po entre 98 y 100% de las veces.

Otros factores importantes que evalan las en-sambladoras al subcontratar o seleccionar un pro-veedor son: las capacidades de desarrollo de pro-ductos; el nmero y calificacin de los trabajadoresinvolucrados en desarrollo de productos; el nmerode estaciones de diseo por computadora (CAD-CAM);25 las caractersticas de las instalacionespara realizar prototipos y prueba; el conocimientoen mtodos de diseo de herramientas; la colabo-racin con organizaciones que proveen tecnologa;el nmero de veces que se ha intervenido endesarrollar un producto, diseos y patentes regis-tradas; gastos en investigacin y desarrollo; prc-ticas de autogestin; formacin de equipos detrabajo; uso de herramientas estadsticas y siste-ma de informacin de la empresa.26

Estos requisitos no necesariamente se exigen atodos los integrantes de la cadena productiva. Son

los integradores de sistemas y proveedores desistemas estandarizados los que deben cumplir lamayora de los requisitos y stos a su vez puedeno no imponerlos a sus proveedores.

3. Produccin y comportamiento exportador dela industria automotriz en Mxico

La industria automotriz en Mxico est integradapor dos sectores: la industria terminal y la industriade autopartes. Las actividades del primer sector seenfocan principalmente al ensamble de vehculosmientras que la segunda produce partes y compo-nentes automotrices.27 La industria contribuy conel 3.2% del PIB y 448,540 empleos el ao pasado,segn datos de la Asociacin Mexicana de la indus-tria Automotriz (AMIA).28

En la tabla 1 se observa que la produccin devehculos creci a una tasa porcentual promedio de6.9% pasando de 831 mil a 1,816 mil unidades entre1990 y 2001. Los principales factores relacionadoscon este crecimiento fueron los cambios en lasleyes de inversin extrajera directa, la promocindel libre comercio, las estrategias de produccinglobal de las ensambladoras, la cercana con elmercado de los Estados Unidos y la mano de obrabarata.

23 Vase T. Fujimoto, The japanese automobile parts supplier system:the triplet of effective inter-firm routines, International JournalAutomotive Technology and Management, vol. 1, No. 1, 2001.

24 Estndares solicitados a proveedores en la planta de NissanAguascalientes.

25 Sistema de diseo por computadora26 Francisco Veloso et al., Small firms and global competition:evidence from the Potuguese and Brazilian automotive supplierindustries, ponencia presentada en el Noveno Coloquio Internacio-nal de GERPISA, Pars, 2001.

27 En este estudio no se incluye la industria maquiladora de exportacin28 Vase http://www.amia.com.



Tabla 1Produccin total de la industria 1990-2001

miles de unidades

Ao Consumo interno Exportacin Total1990 542.1 278.1 820.21991 624.0 365.1 989.11992 690.3 391.3 10.81.61993 587.2 493.1 1080.31994 522.1 575.1 1097.21995 159.1 778.6 937.81996 250.9 970.8 1221.81997 380.9 984.4 1365.31998 483.9 978.7 1462.71999 469.9 1077.2 1547.12000 456.4 1432.9 1889.42001 435.3 1382.4 1816.0

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, La industria automotriz en Mxico,2001; los datos de 2000 y 2001 fueron tomados de http://www.amia.com, 2002

En esta tabla se observan dos tendencias: la drs-tica disminucin del consumo interno de automvi-les y el incremento de las exportaciones de losmismos.

Como podemos observar el consumo interno deautomviles disminuy 14.9% entre 1992 y 1993;11.08% entre 1993 y 1994; y 69.5% entre 1994 y1995. Esto refleja los problemas econmicos quese presentaron a finales del gobierno de CarlosSalinas y principios del gobierno de Ernesto Zedillo.A partir de 1996 el consumo interno crece gradual-mente, sin embargo hasta el 2001 no se habalogrado recuperar el consumo de automviles quese tena en 1994. Gracias a los diferentes esque-mas de crdito y facilidades para adquirir un auto-mvil que se implantaron en los ltimos meses enel mercado mexicano, en el primer cuatrimestre del2002 se reportaron ventas por 213,427 vehculos;29

de mantenerse esta tendencia se lograra recupe-rar el consumo interno que se tena en 1992.

En contraposicin a la disminucin del consumointerno, las exportaciones se incrementaron 35.3%entre 1994 y 1995 manteniendo un crecimientosostenido hasta el 2001. Las unidades que no seconsumieron localmente fueron exportadas y la in-dustria automotriz increment su produccin hasta1,889,000 vehculos en el 2000, cifra rcord deproduccin en el pas. Posteriormente, se observuna disminucin de 3.8% en 2001, relacionada conlos problemas blicos y la recesin estadounidense.

29 Idem.

Tabla 1 Produccin total de la industria 1990-2001

miles de unidades

Ao Consumo interno Exportacin Total 1990 542.1 278.1 820.2 1991 624.0 365.1 989.1 1992 690.3 391.3 10.81.6 1993 587.2 493.1 1080.3 1994 522.1 575.1 1097.2 1995 159.1 778.6 937.8 1996 250.9 970.8 1221.8 1997 380.9 984.4 1365.3 1998 483.9 978.7 1462.7 1999 469.9 1077.2 1547.1 2000 456.4 1432.9 1889.4 2001 435.3 1382.4 1816.0

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, La industria

automotriz en Mxico, 2001; los datos de 2000 y 2001 fueron tomados de http://www.amia.com, 2002



Tabla 2Balanza Comercial de la industria automotriz

1994-2001miles de dlares

Ao Vehculos Autopartes Saldototal

export import saldo export import saldo1994 6 116 118 1 432 823 4 683 295 2 704 004 9 752 813 - 7 048 809 -2 365 5141995 9 599 307 488 797 9 110 510 3 477 091 8 339 427 - 4 862 336 4 248 1741996 13 545 079 1 006 866 12 538 213 3 738 622 8 954 638 - 5 216 016 7 322 1971997 14 072 716 2 208 811 11 863 905 4 000 871 10 350 699 - 6 349 828 5 514 0771998 15 029 891 3 040 365 11 989 526 4 895 532 10 834 766 - 5 939 234 6 050 2921999 17 218 582 3 299 799 13 918 783 6 839 293 12 710 749 - 5 871 456 8 047 3272000 21 479 856 5 843 799 15 636 057 6 483 784 16 526 502 - 10 042 718 5 593 3392001 21 620 718 6 242 993 15 377 725 6 099 572 15 221 010 - 9 121 438 6 256 287

Fuente: Industria Nacional de Autopartes, Anlisis sectorial: Balanza Comercialde la industria automotriz mexicana, 19941999 y 2000-2001. No incluye maquila.

Como podemos ver en la tabla 2, el saldo de laBalanza Comercial automotriz ha tenido un supe-rvit desde 1995 debido a que las exportaciones devehculos se incrementaron 253% entre esta fechay el 2001. Sin embargo, si se considera nicamenteel rubro de autopartes encontramos que este sec-tor ha sido deficitario desde 1994 a la fecha; esto serelaciona con el hecho de que en Mxico no sefabrican muchas de las autopartes y componentesnecesarios para la produccin de automviles.Tambin se observa otra tendencia: las importacio-nes de vehculos se han incrementado en formaimportante, en 1994 representaban el 12.8% deltotal de las importaciones y en 2001 representan el41%. Esta tendencia se ve reflejada en el mercadonacional, ya que en 1994 se ofrecieron 54 modelosdiferentes de automviles mientras que en el 2000ya haba 97.30

Durante el 2000, Mxico envi 94% del total de susexportaciones de vehculos a Amrica del Norte,3.65% a Europa, 1.53% a Amrica del Sur, 0.68 %

a Amrica Central y 0.04 % a Asia.31 Adems, en elmercado estadounidense ocupa el tercer lugarcomo proveedor de vehculos ligeros, el segundolugar como proveedor de vehculos pesados y elprimer lugar como proveedor de autopartes.32

Debido a los nuevos acuerdos sobre el Tratado deLibre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), elgobierno mexicano no cobra ya ningn arancel a laimportacin de automviles provenientes de Esta-dos Unidos y Canad, pero an mantiene en vigen-cia el Decreto para el Fomento y Modernizacin dela Industria Automotriz, aprobado en diciembre de1989. Mxico deber eliminar el decreto a partir de

30 Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, Laindustria automotriz en Mxico, Mxico, 2001.

31 Vase http://amia.exportacin%20por%region%20espaol.htm,2000.

32 Bancomext, Evolucin del sector automotriz, elaborado porGerencia de anlisis sectorial, Mxico, 2001.

Tabla 2 Balanza Comercial de la industria automotriz

1994-2001 miles de dlares

Ao Vehculos Autopartes Saldo

total export import saldo export import saldo 1994 6 116 118 1 432 823 4 683 295 2 704 004 9 752 813 - 7 048 809 -2 365 514 1995 9 599 307 488 797 9 110 510 3 477 091 8 339 427 - 4 862 336 4 248 174 1996 13 545 079 1 006 866 12 538 213 3 738 622 8 954 638 - 5 216 016 7 322 197 1997 14 072 716 2 208 811 11 863 905 4 000 871 10 350 699 - 6 349 828 5 514 077 1998 15 029 891 3 040 365 11 989 526 4 895 532 10 834 766 - 5 939 234 6 050 292 1999 17 218 582 3 299 799 13 918 783 6 839 293 12 710 749 - 5 871 456 8 047 327 2000 21 479 856 5 843 799 15 636 057 6 483 784 16 526 502 - 10 042 718 5 593 339 2001 21 620 718 6 242 993 15 377 725 6 099 572 15 221 010 - 9 121 438 6 256 287

Fuente: Industria Nacional de Autopartes, Anlisis sectorial: Balanza Comercial de la industria automotriz mexicana, 19941999 y 2000-2001. No incluye maquila.



enero de 2004, con lo que concluir una serie deincentivos para las empresas automotrices locali-zadas en el territorio nacional.33

Los acuerdos para la introduccin de vehculosusados en el pas tambin toman relevancia para laplaneacin de la produccin del consumo interno yde autopartes, ya que a partir de 2009 se podrnimportan vehculos, de la zona del TLCAN, con 10aos de antigedad y para el 2019 no habr restric-ciones a la importacin de vehculos usados.34Este acuerdo es una gran ventaja para los EstadosUnidos que vender parte de su parque vehicular dedesecho en el mercado mexicano; se calcula queeste pas hace chatarra 12 millones de vehculoscada ao, flota que equivale a 14 veces los autom-viles nuevos vendidos en Mxico.

De acuerdo con Hioishi Yosiko, Director Ejecutivode Nissan de Mxico, (2002) se importan vehculosporque se quiere competir en diferentes estratosdel mercado35 y no se pueden producir todos losmodelos en un solo pas. Se considera que Mxicoest en un proceso de abrir el mercado a la impor-tacin de vehculos y en los primeros aos losautomviles importados sern tomados como si-nnimo de buena calidad, ser despus de almenos una dcada cuando el cliente pueda evaluarobjetivamente la calidad de cada producto. Nissanfabricar automviles en Mxico mientras puedamantener los costos bajos y ser competitivo. Siesto no sucede entonces se importarn ms vehcu-los. Al respecto es conveniente aclarar que la ma-yora de los vehculos que se importan y como sehaba mencionado anteriormente para los que lasensambladoras desarrollaron estrategias de co-mercializacin global, son los automviles de lujoo deportivos que adems de gozar de prestigiovan dirigidos a los estratos sociales ms altos delpas.

4. Produccin y caractersticas de la industriade autopartes en Mxico

La industria de autopartes en nuestro pas proveedos mercados: el de equipo original, que se usadirectamente en la fabricacin de automviles nue-vos, y el mercado de repuestos. Se calcula que elvalor total del mercado, considerando la produc-cin, las importaciones y las exportaciones fue de30,000 millones de dlares el ao pasado generan-do empleo directo para 273,000 personas.36 Laindustria se compone de aproximadamente 831empresas distribuidas en 22 estados concentra-das en su mayor parte en el Estado de Mxico 28%,Distrito Federal 23% y Nuevo Len 13%.37

En la siguiente tabla podemos observar el compor-tamiento de la produccin de autopartes a partir dela firma del TLCAN. En 1995 se observ una cadade 27.6% en la produccin que se relaciona con losproblemas econmicos que se presentaron a fina-les de 1994, pero dos aos despus se recuper elnivel de produccin que se tena y, posteriormente,se mantuvo un incremento constante a una tasaporcentual promedio anual de 7.28%. En 2001 laproduccin disminuy 3.7% en comparacin con elao anterior. Esta cada se relaciona con la dismi-nucin en la produccin de automviles en Mxicoy en Estados Unidos, adems de la recesin de laeconoma estadounidense.

33 Roberto Morales, Disminuirn de forma gradual impuestos paraautomviles, Seccin Industria y comercio, en El Economista,Mxico, 19 de febrero del 2002, p. 29.

34 Vase http://www.economia.gob.mx/wb/distribuidor.jsp?seccion,2002.

35 Automviles como el Atos, SEAT, Volvo, etctera.36 Sandra Daz, Las autopartes en Mxico y en Estados Unidos: elrecuento de lo que fue y no ser, en Transportes, No. 1088, marzo,2002, p. 50.

37 Vase http://www.bancomext.com, 2002.



Tabla 3Valor de la produccin de autopartes

miles de dlares1994-2001

NO. Grupo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 20011 Aceites, lubricantes y lquidos automotrices 513 280 402 022 412 888 454 025 483879 531 348 643 4072 Llantas y neumticos 756 826 568 912 684 252 746 323 882 198 925 133 905 440 604 3 Productos automotrices de hule 147 592 102 813 132 386 160 409 185 400 192 548 224 5054 Accesorios y partes 279 618 249 819 278 196 416 310 460 671 412 099 548 753 482 5 Vidrios cristales y parabrisas 169 447 117 298 155 387 201 964 202 300 199 034 185 1176 Partes elctricas 1 051 141 728 147 953 147 1 058 073 1 226 461 1 379 290 1 714 588 1 677 Carroceras 394 209 137 923 163 772 242 154 305 298 350 708 473 738 454 9248 Motores a gasolina 1 044 167 935 331 1 016 239 2 494 620 2477 181 2486 936 2 946 418 29939 Motores a diesel 0 0 0 35 553 32 499 5 280 0 010 Partes para motor 948 484 772 826 949 677 1 177 274 1386 520 1624 138 1 670 726 145811 Embragues y sus partes 349 393 97 006 214 352 314 363 366 695 413 337 474 414 463 12 Transmisiones y sus partes 394 802 214 366 312 195 492 218 518 588 612 442 677 37313 Suspensin, direccin y sus partes 310 548 215 444 291 017 335 641 362 261 403 391 4143

14 Frenos y sus partes 234 247 179 532 257 184 291 745 324 304 360 261 426 265 398 15 Telas, alfombras y asientos 449 934 404 066 455 461 491 691 510 488 660 462 928 86616 Estampados y sus partes 283 762 222 806 355 000 436 959 301 168 259 201 499 553 531 17 Enfriamiento 23 969 8 364 17 762 31 754 38 745 44 181 46 580 45 12618 Otros 322 995 199 299 393 621 474 695 573 436 661 894 778 411 1024 235TOTAL 7 674 426 5 555 983 7 042 544 9 855 772 10 638 092 11 521 606 13 529140 13 028 011

Fuente: Industria Nacional de Autopartes, reportes de 1994 a 2001La industria de autopartes est clasificada en 18grupos, de los cuales los tres rubros ms importan-tes son: motores a gasolina, que represent22.97%; partes elctricas, que contribuy con12.85%; y partes para motor, que represent11.9% del valor total de la produccin en 2001.

El rubro que ms disminuy fue llantas y neum-ticos, que ha sufrido los embates de la aperturacomercial perdiendo parte de su mercado anteproductos asiticos. American Goodyear, de losEstados Unidos, dej de producir neumticos enMxico y ahora importa y comercializa. Michelin, de

origen francs, cerr hace dos aos y medio susinstalaciones de Quertaro por problemas de altoscostos y con el sindicato. Euzkadi, que pertenece algrupo Continental, cerr su planta ubicada en elSalto Jalisco en diciembre del ao pasado, liquidan-do 1,216 trabajadores, y actualmente opera nica-mente la planta de San Luis Potos. En consecuen-cia, la Balanza Comercial de llantas y neumticoses negativa.38

38 Entrevista realizada el 7 de mayo del 2002 al Ing. Carlos Vzquez,Tcnico de ventas de Continental; XXXVI Reunin de evaluacin delsector automotor.

Tabla 3 Valor de la produccin de autopartes

miles de dlares 1994-2001

Grupo 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Aceites, lubricantes y

lquidos automotrices 513 280 402 022 412 888 454 025 483879 531 272 614 348 643 407

Llantas y neumticos 756 826 568 912 684 252 746 323 882 198 925 133 905 440 604 282 Productos

automotrices de hule 147 592 102 813 132 386 160 409 185 400 192 548 224 258 224 505

Accesorios y partes 279 618 249 819 278 196 416 310 460 671 412 099 548 753 482 532 Vidrios cristales y

parabrisas 169 447 117 298 155 387 201 964 202 300 199 034 185 343 184 117

Partes elctricas 1 051 141 728 147 953 147 1 058 073 1 226 461 1 379 290 1 714 588 1 674 305 Carroceras 394 209 137 923 163 772 242 154 305 298 350 708 473 738 454 924 Motores a gasolina 1 044 167 935 331 1 016 239 2 494 620 2477 181 2486 936 2 946 418 2993 666 Motores a diesel 0 0 0 35 553 32 499 5 280 0 0 Partes para motor 948 484 772 826 949 677 1 177 274 1386 520 1624 138 1 670 726 1458 162 Embragues y sus

partes 349 393 97 006 214 352 314 363 366 695 413 337 474 414 463 979

Transmisiones y sus partes

394 802 214 366 312 195 492 218 518 588 612 442 677 300 583 373

Suspensin, direccin y sus partes

310 548 215 444 291 017 335 641 362 261 403 391 414356 353 370

Frenos y sus partes 234 247 179 532 257 184 291 745 324 304 360 261 426 265 398 209 Telas, alfombras y

asientos 449 934 404 066 455 461 491 691 510 488 660 462 928 649 907 866

Estampados y sus partes

283 762 222 806 355 000 436 959 301 168 259 201 499 553 531 955

Enfriamiento 23 969 8 364 17 762 31 754 38 745 44 181 46 580 45 126 Otros 322 995 199 299 393 621 474 695 573 436 661 894 778 411 1024 235 TOTAL 7 674 426 5 555 983 7 042 544 9 855 772 10 638 092 11 521 606 13 529140 13 028 011

Fuente: Industria Nacional de Autopartes, reportes de 1994 a 2001



Otro rubro que presenta una Balanza Comercialnegativa a pesar de que s increment su produc-cin es partes estampadas, asientos y alfom-bras; mientras que partes para motor, que tam-bin presenta una Balanza Comercial deficitaria,disminuy su produccin.39 Los accesorios derepuesto, especialmente los de plstico se impor-tan de pases asiticos; las partes para motor seimportan de Estados Unidos, Japn, Italia, Alema-nia, Inglaterra y Francia.40

Como se coment anteriormente, a pesar de quela Balanza Comercial de la industria automotrizen general es superavitaria, la Balanza Comer-cial de autopartes es deficitaria y ha ido incre-mentando el dficit a partir de 1998. Debido alaumento de importaciones, muchas de las em-presas del sector desaparecern a menos queempiecen a detectar amenazas y desarrollencapacidades que les permitan competir con losproductos importados.

Una de las estrategias que las empresas usan paradefenderse de las importaciones de autopartes esel cabildeo. Influir sobre las decisiones de normali-zacin permite a los interesados proponer normasque ayuden a detener la importacin de productosde baja calidad y que no garantizan la seguridad delos usuarios. En la actualidad, los empresarios dela industria estn trabajando para proponer normassobre accesorios, partes elctricas, partes paramotor y transmisiones.41

Durante 2000, el 73% de las exportaciones deautopartes se enviaron a los Estados Unidos, el 7%a Alemania y el 4% a Japn. Los principales expor-tadores de autopartes a los Estados Unidos en el2000, de acuerdo con el US Census Burearu,42fueron: en primer lugar Mxico con 19,313 millones,le sigue Canad con 18,315, en tercer lugar encon-tramos a Japn con 14,928 y en cuarto a Alemaniacon 3,851 millones de dlares.

4.1 Anlisis del comportamiento competitivo delas principales autopartes que Mxico ex-porta a los Estados Unidos

Mxico exporta ms de 600 clases de autopartes alos Estados Unidos. A continuacin analizaremosel comportamiento de los cinco productos msimportantes. Para evaluar la competitividad de losproductos que tienen mayor contribucin en lasexportaciones de autopartes a Estados Unidos seutiliz el criterio de ventajas comparativas revela-das, que se basa en la dinmica de la participacinde las exportaciones de un pas en un mercadoespecfico.43 Una vez calculados los indicadores,el desempeo exportador se puede calificar deacuerdo con la siguiente tipologa.44

a) Competitividad ascendente o situacin p-tima: Las exportaciones del producto crecen enun mercado dinmico.

b) Competitividad descendente o posicin vul-nerable. Las exportaciones del producto cre-cen en un mercado estancado.

c) Oportunidades perdidas: Las exportacionescrecen a un ritmo menor que el mercado, por loque se pierde participacin de mercado anteotros pases.

d) En retirada: Son rubros estancados en dondelas exportaciones del producto y el mercado nocrecen.

39 Segn datos del Centro de Estudios Econmicos del Sector Privado(CEESP), Industria nacional de autopartes, en http://cce.org.mx-ceesp, 2001.

40 Ernesto de Keratry, Automotive aftermarket parts, Foreing Comer-cial Service and US Departament of State, Documento de trabajo,1998, http://tradeport.org/ts/countries/mexico.

41 Comentarios vertidos en la XXXVI Reunin de evaluacin del sectorautomotor.

42 Citado en Bancomext, op. cit., 200143 Bela Balasa, Revealed competitive advantage reviste. An analysisof relative export shares of industrial countries, Manchester School,No.45, diciembre, 1977, pp. 327-344.

44 Para llevar a cabo el anlisis se utiliz el banco de datos del Sistemapara analizar el crecimiento del comercio internacional, desarro-llado por la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe(CEPAL), Mxico, 1999.



Como podemos observar en la tabla 4, Juego decables para bujas de encendido y dems juegos decables es el producto ms significativo en las expor-taciones y es evaluado como posicin ascendente osituacin ptima. Esto quiere decir que nuestrasexportaciones se incrementaron en un mercado queaumenta la demanda del producto. Mxico es elprincipal exportador a los Estados Unidos contribu-yendo con el 83.4%, Filipinas y Tailandia son lospases que compiten en ese mercado y participancon 4.1 y 3.5%, respectivamente.

En segundo lugar encontramos que Motores dembolo (pistones) alternativo y rotativo de encendi-do fue evaluado como oportunidad perdida. Esdecir que nuestras exportaciones no estn crecien-do al mismo ritmo que el mercado de los EstadosUnidos est demandando el producto. Mxico ocu-pa el segundo lugar contribuyendo con 22.19%,compitiendo con Canad y Alemania que exportan43.1 y 18.0%, respectivamente. sta es un rea deoportunidad para los empresarios mexicanos.

En tercer lugar aparecen Otras partes y acceso-

rios NESOI excepto defensas y cinturones que fueevaluado como oportunidad perdida. Canad es elprincipal exportador participando con 52%, mien-tras que Mxico contribuye con 22% y Alemania con3.6%. sta es otra rea de oportunidad para losempresarios mexicanos.

En cuarto lugar se encuentra Cinturones de segu-ridad que fue evaluado como posicin descenden-te o vulnerable; esto significa que las exportacionesaumentan en un mercado que no ha tenido creci-miento. Mxico es el principal exportador al merca-do de Estados Unidos contribuyendo con 87.8%,seguido por Canad y Alemania que participan con9.6 y 0.37%, respectivamente.

En quinto lugar est Volantes, columnas ycajas de direccin que fue evaluado como unaoportunidad perdida. Las exportaciones de esteproducto no crecen al mismo ritmo que el mer-cado lo solicita. Nuestro principal competidores Canad que participa con 43.6% de lasexportaciones, le sigue Japn con 25.4 % yMxico con 10.3%.

Tabla 4 Principales autopartes que Mxico export a Estados Unidos en 1998

Cdigo sistema

armonizado

Lugar

Evaluacin 1992-1998

% de participacin en

el total de las exportaciones

Descripcin

854430000 1o Ascendente o situacin ptima

3.89 Juego de cables para bujas de encendido y dems juegos de cables

8407344800 2o Oportunidad perdida

1.28 Motores de mbolo (pistn) alternativo y rotativo, de encendido y por chispa de

cilindrada superior a 1000 cm3 8708295060 3o Oportunidad

perdida 0.82 Otras partes y accesorios NESOI excepto

defensa y cinturones

8708210000 4o Descendente o posicin

vulnerable

0.70 Cinturones de seguridad

8708998080 5o Oportunidad perdida

0.36 Volantes, columnas y cajas de direccin

Fuente: Elaboracin propia con base en los parmetros de calificacin

y participacin en total de exportaciones, adems de los datos de la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), 1999



4.2 Caractersticas de las empresas de autopartes en Mxico

De acuerdo con una encuesta aplicada a 30 empre-sas del sector de autopartes45 , los fabricantes deequipo original entrevistados que surten a las en-sambladoras en Mxico s cumplen con los par-metros de evaluacin de proveedores (sealadosen la seccin 2.3 de este trabajo) y a continuacinse presentan.

Las empresas encuestadas forman parte en sumayora de grupos multinacionales, son empresasgrandes y exportan directa e indirectamente lamayor parte de su produccin y pueden llegar asurtir al mercado de repuesto mexicano, lo que lespermite operar a escalas ptimas. Realizan activi-dades de investigacin, de desarrollo de tecnologay de nuevos productos. Establecen alianzas conempresas extranjeras con el propsito de accedera nuevos mercados, contar con tecnologas e in-crementar su escala de produccin. Su mezcla deproductos es amplia y puede ir de 100 hasta 600productos. No han establecido actividades de pro-duccin de tipo modular debido al tamao de laslneas de montaje, que no permiten espacio sufi-ciente para que los proveedores trabajen alrededorde stas, y por la intervencin de los sindicatos quehan luchado en contra de la reduccin de plazas.

Existen cinco factores que han sido utilizados paradefinir los cambios en eficiencia y competitividad deestas empresas:

a) Calidad. El 100% de estas empresas cuenta conalgn tipo de certificacin de calidad como sonISO9000 y QS9000 que es la certificacin espe-cfica de la industria automotriz en Norteamrica.

b) Sistemas justo a tiempo. El sistema tiene mu-chos matices y opera segn las necesidades.Los proveedores de tableros, asientos y partesque cambian con relacin al color del automvildeben ajustarse ms a los tiempos de entrega.

c) Incremento en la escala de produccin. Todashan incrementado su produccin y son provee-doras en el mbito global.

d) La automatizacin de la produccin e investiga-cin y desarrollo tecnolgico. La investigacin ydesarrollo no es una actividad comn dentro dela industria de autopartes a excepcin de algu-nas empresas, pero el uso de CAD-CAM serelaciona con sus capacidades de diseo ytodas estas empresas entrevistadas han repor-tado su introduccin en los ltimos aos. En1993 la edad promedio de la maquinaria utilizadaen la industria de autopartes fluctuaba entre 10y 20 aos de antigedad. Sin embargo, no sereporta la antigedad de la tecnologa actual-mente.

e) Capacitacin de la mano de obra. El empleocreci 3.1% al ao entre 1988 y 1996, mientrasque la productividad de la mano de obra creci6.4%. La capacitacin de la mano de obra hajugado un rol preponderante, adems de que sunivel de estudios permite calificarla como espe-cializada. Pero no existen observaciones sobrela intensidad del trabajo que, como se sabe, seincrementa con las prcticas de reingeniera deprocesos.

4.3 Resultados de las entrevistas realizadas afabricantes de autopartes afiliados al Indus-tria Nacional de Autopartes en Mxico

De acuerdo con las entrevistas realizadas a algu-nos miembros del Instituto Nacional de Autopartes(INA),46 las caractersticas de las empresas que

45 Industria Nacional de Autopartes y Massachussets Institute ofTechnology, Respuestas estratgicas en la Industria Automotriz enNorteamrica: Un estudio de proveedores de la industria automotrizmexicana y canadiense, en Informe de Trabajo, Mxico, 1997.

46 Asistentes a la XXXVI Reunin de Evaluacin del Sector Automotor,efectuada en Aguascalientes el 7 de mayo de 2002.



surten al mercado de repuestos o a proveedores delas ensambladoras son muy diferentes a las sea-ladas en el inciso anterior, por lo que se puede decirque no todos los proveedores cumplen con losparmetros de evaluacin de proveedores estable-cidos por las ensambladoras. A continuacin sedescriben algunas de las ms importantes.

Estas empresas no pertenecen a grupos multina-cionales, pero muchas forman parte de gruposnacionales, son empresas medianas y pequeas ytienen una baja actividad exportadora. Con respec-to a los factores que pueden utilizarse para definirlos cambios en eficiencia y competitividad pode-mos decir lo siguiente:

a) Calidad. Muchas de las empresas no cuentancon certificacin de calidad, pero para ellas elcosto es un factor decisivo en la venta. En elmercado de refacciones son las grandes em-presas distribuidoras, como las refaccionariasCalifornia, la clave de las ventas. Estas empre-sas manejan los canales de distribucin y tienencontacto con los talleres de reparacin de auto-mviles; asimismo, son las grandes importado-ras de productos que compiten con autopartesnacionales.

b) En relacin con las actividades de logstica, lasencuestas trimestrales del INA les informan quehan reducido sus tiempos de entrega abaste-ciendo pequeos lotes con mayor frecuencia yque la rotacin de inventarios se ha modificado,pasando de 51 das de venta en 1991 a 34 dasen 1999. En general, la tendencia es bajar elnmero de das de inventario, pero se observanvariaciones relacionadas con el incremento odisminucin de las ventas en el mercado derepuesto. No se sabe si esta disminucin deinventarios est relacionada con las entregasjusto a tiempo, ni qu nivel de proveedorestienen menores ndices de rotacin de inventa-rios. Cuando los proveedores no tienen siste-mas justo a tiempo se contratan empresas

internacionales que se establecen como cen-tros de acopio cerca de las plantas. stas em-presas son especialistas en manejo de materia-les y son las encargadas de entregar justo atiempo en la planta.

c) No hacen uso de economas de escala porquegeneralmente tienen un turno en la produccin.

d) Adquieren nuevas tecnologas que les permitenalcanzar los parmetros de calidad que lessolicitan los clientes. No tienen actividades deinvestigacin y desarrollo. La compra de nuevastecnologas va dirigida a sistemas de informa-cin como el SAP47 o sistemas de cmputo paracontrol de procesos.

Los entrevistados vislumbran algunas oportunida-des. En primer lugar contemplan la posibilidad departicipar en el mercado asitico; ste es el merca-do para el que se pronostica mayor crecimiento enla prxima dcada. En segundo lugar consideranque pueden incursionar en nuevas lneas de pro-ductos dentro del pas, localizando nichos de mer-cado, lo que implicara la compra de nueva tecno-loga y adquisicin de nuevas capacidades y com-petencias en las empresas. Por ltimo, consideranque el incremento en la edad promedio del parquevehicular que por las crisis econmicas ha pasa-do de 12 a 15 aos crear una fuerte demandapor partes de reemplazo.

De igual forma, los entrevistados consideran unproblema la desaceleracin de la economa, elincremento en el ndice de desempleo, la falta deliquidez en el mercado y la sobrevaluacin del peso.Este ltimo factor es muy importante porque enca-rece sus productos en el extranjero.

47 Sistema de informacin que ayuda a la administracin de activida-des de la empresa como son: manufactura, ventas y abastecimiento.



Para los empresarios existe una vaga compresinde cmo est estructurado el sistema de autopar-tes, que surte a la industria terminal; consideranque podran realizar mejores pronsticos y com-prender mejor las necesidades de proveedura delas ensambladoras si pudieran evaluar cuantitati-vamente las plataformas de produccin.

Por otro lado, y a pesar de que las estadsticasindican el aumento de partes importadas por lasensambladoras, durante la visita que la autora deeste trabajo hizo a la planta de Nissan Mexicanaubicada en Aguascalientes, el gerente de produc-cin de estampado-carroceras realiz una invita-cin a los proveedores para surtir partes del auto-mvil modelo Platina, ya que nicamente el 2% desus partes se produce en Mxico. Al respectoalgunos empresarios comentaron que, aunque re-ciben invitaciones de las ensambladoras para cola-borar como proveedores, es necesario que partici-pen en una licitacin. En realidad no existe uncompromiso de compra que justifique la inversin;adems, el tamao del mercado mexicano mu-chas veces no es suficiente para justificar la inver-sin necesaria para producir estas autopartes.

5. Reflexiones finales

El lento crecimiento de la economa mundial obliga llevar a cabo la reestructuracin del sistemacapitalista impulsando un nuevo orden econmicoa partir de la dcada de los ochenta. Las polticaseconmicas de desregulacin y apertura comer-cial, aunadas al nuevo paradigma tecnoeconmicoy organizativo, propiciaron la creacin de nuevasestructuras en los mercados mundiales en dondeaparecen empresas como las ensambladoras, queoperan global y/o regionalmente, y que modificanmediante sus estrategias empresariales las cade-nas productivas mundiales y las estructuras de lasindustrias en los pases en que operan. Dentro deeste nuevo orden las empresas de los pases en

desarrollo se integran a las cadenas productivasmundiales en los espacios que les son permitidospor la nueva organizacin tcnico-productiva. Es-tos espacios son mnimos porque existen restric-ciones de carcter tecnolgico, organizativo y derelaciones de confianza con las ensambladorasque las empresas locales no cumplen.

La industria automotriz es un oligopolio en el que lasempresas fabricantes de automviles tienden a cam-biar sus funciones, ocupndose de actividades inte-gradas en niveles superiores de la cadena produc-tiva como son los servicios financieros y dejando asus proveedores muchas de las actividades demanufactura. Este comportamiento obedece a unalgica de evaluacin del desempeo en la que incre-mentar el valor de las acciones de la empresa es elprincipal objetivo: disminuir sus activos y disminuirlas responsabilidades con los trabajadores permitiraumentar las utilidades de la empresa.

La industria de autopartes en Mxico ha sido afec-tada por las tendencias de la industria automotrizde la siguiente manera:

Las empresas locales han dejado de ser pro-veedoras de las ensambladoras para dejar sulugar a las nuevas empresas extranjeras o dedi-carse a importar y distribuir autopartes, como enel caso de la industria llantera. Se pudieronidentificar dos grupos de empresas en situacio-nes claramente diferenciadas: el de las grandesproveedoras de las ensambladoras que perte-necen a grupos multinacionales y tienen un perfilperfectamente adaptado a las exigencias queplantea la industria; y otras empresas con poten-ciales limitados que an no saben cmo respon-der al reto planteado por las nuevas tendencias.

Las nuevas funciones que deben desempearlos proveedores indican la necesidad de obtenerconocimiento y capacidades especficas comoson: diseo, prueba, validacin, prototipo para



desarrollo de nuevos productos; procesos esta-dsticos para control de calidad; habilidades lo-gsticas que les permitan reducir sus inventariosy manejar sus entregas justo a tiempo; desarro-llar sistemas de informacin; desarrollar controlen costos; y fomentar habilidades de coopera-cin con otras empresas y organismos.

Se observa una relacin inequitativa entre lasensambladoras y los proveedores. Los contra-tos son injustos, pues obligan al proveedor abajar el precio de sus productos ao con ao, loque resulta en una disminucin continua demrgenes de utilidad de los proveedores. Enocasiones los proveedores se mantienen traba-jando solamente porque cerrar sus empresassera muy costoso.

La actividad de las grandes empresas distribui-doras de autopartes que tienen controlados loscanales de distribucin y que importan bienespara el mercado de repuesto tambin afecta eldesempeo de la industria. Las empresas de laindustria de autopartes tendrn que implantarestrategias que las ayuden a proteger su merca-do de los productos importados. Una forma deproteccin es difundir informacin sobre pro-ductos importados que no cumplan con losrequisitos de calidad y otra realizar alianzas ymantener relaciones largas y duraderas que lespermitan protegerse de la competencia.

De acuerdo con el estudio de competitividadrealizado podemos decir que se estn perdien-do oportunidades de incrementar las exporta-ciones hacia los Estados Unidos, por lo que sedeber estudiar y dar mejor seguimiento a esemercado. Cabe recordar que los empresariosconsideran que la sobrevaluacin del peso haafectado sus exportaciones.

A los empresarios no les interesa mucho ladiscusin sobre el nuevo orden internacional; no

se dan cuenta de que es precisamente esto loque los limita. Sus intereses se centran encuestiones a corto plazo, pero no bastar conque las empresas sean capaces de dar res-puesta a una exigencia formalizada (parme-tros de actuacin), sino que debern de orien-tar su funcionamiento al desarrollo de una din-mica de aprendizaje continuo que proporcionecapacidades tecnolgicas, organizativas y deadaptacin.

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