Captação e Seleção de Talentos - aula 05

1AULA 05 - MÉTODOS E TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

AULA 05MÉTODOS E TÉCNICAS

PARA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO

DE TALENTOS

2 CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS

MÉTODOS E TÉCNICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

Além de utilizadas em larga escala, as entrevistas parecem ter grande peso nas decisões. Seus resultados tendem a influenciar desproporcionalmente o processo de seleção. O candidato que se sai mal na entrevista quase sempre é cortado da seleção, não importando a experiência que possui nem os resultados em testes.

Um exame das descobertas e pesquisas relacionadas às entrevistas demonstra que:

• O conhecimento anterior sobre o candidato pode distorcer a avaliação do entrevistador;

• O entrevistador muitas vezes mantém um estereótipo do que representa um bom candidato;

• O entrevistador muitas vezes tende a favorecer candidatos que partilham sua atitude;

• A ordem em que os candidatos são analisados muitas vezes influencia as avaliações;

• A ordem em que as informações são obtidas influencia as avaliações;

• As informações negativas recebem um peso indevidamente alto;

• O entrevistador pode tomar uma decisão sobre a adequabilidade do candidato nos minutos iniciais da entrevista;

• O entrevistador pode esquecer grande parte do conteúdo da entrevista minutos depois de sua conclusão;

• As entrevistas estruturadas e bem organizadas são mais confiáveis;

• A entrevista é mais válida para determinar o ajuste do candidato à organização, o nível de motivação e as habilidades interpessoais.

Além dessas conclusões de tendenciosidade do entrevistador, há algo que se relaciona diretamente com as ações do candidato. É a chamada administração da impressão ou gerenciamento de impressão, também chamado de autoapresentação, que pode ser definida como as várias maneiras pelas quais os indivíduos buscam controlar as impressões que os outros têm a seu respeito, no que se refere a comportamentos, valores e atributos pessoais visando atingir um determinado objetivo.

Atualmente percebe-se que os processos seletivos das organizações tornaram-se um funil pelo qual poucos profissionais conseguem passar e que a preocupação em desenvolver habilidades individuais, para aquisição e manutenção do emprego, parece ter aumentado, devido ao fato do mercado de trabalho ter se tornado mais restrito e exigente. A perspectiva atual é a de que o sujeito deve tornar-se gestor de sua carreira,


utilizando estratégias para se constituir um profissional atraente em um mercado de trabalho extremamente restrito e competitivo.

Observa-se crescente procura por literaturas e treinamentos que orientem candidatos sobre comportamento em um processo seletivo e gerenciamento de carreiras profissionais. Nessa perspectiva, a entrevista de seleção constitui uma situação propícia na qual o gerenciamento de impressão é mais evidente.

Todos os candidatos utilizam o gerenciamento de impressão durante a entrevista de seleção, embora alguns tenham maior consciência de seu comportamento e tentem manter um maior controle sobre as impressões que projetam nem sempre sendo sinceros. Na entrevista há um processo de interferência mútua, na qual o candidato busca transmitir uma imagem positiva, apresentando seus conhecimentos, habilidades, experiência enquanto o entrevistador tenta passar a imagem de um ouvidor atento, que questiona alguns aspectos, coloca o candidato sutilmente em situações de avaliação e não permite que o candidato crie expectativas antecipadas sobre o resultado da seleção, além de transmitir uma imagem positiva da organização a fim de atrair o melhor candidato.

O selecionador também gerencia as impressões diante do candidato, representando um papel complementar para seguir as convenções sociais. Cria-se uma espécie de consenso baseado na supressão de desejos e emoções em virtude de valores que todos sentem obrigação de respeitar. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – ruído, omissão, distorções, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – que abordamos quando tratamos da comunicação humana. Para reduzir essas limitações sugere-se o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construção do processo de entrevista.

Quais as conclusões que podem ser tiradas dessas questões a respeito das entrevistas de seleção? E quando as entrevistas podem ser mais apropriadas? Se as entrevistas continuarem a ter um lugar na decisão de seleção, parece que são mais apropriadas para os empregos de alta rotatividade.

A entrevista pode ser útil quando enfatiza a capacidade da pessoa se ajustar à organização, em vez de se concentrar nas habilidades técnicas, sendo indicada também para avaliar o nível de motivação e habilidades interpessoais. Dessa forma, os testes psicométricos e de personalidade apresentam duas importantes características que as entrevistas não conseguem alcançar:

• Validade: É a capacidade do teste de prognosticar corretamente a variável que se pretende medir. Um teste de seleção é válido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo.

• Precisão: É a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padrão ao redor da média dos vários resultados obtidos. Um teste apresenta pouca precisão quando os


vários resultados obtidos em uma mesma pessoa são diferentes e dispersos.

Os testes são usados na seleção de pessoal para medir um amplo conjunto de atributos dos candidatos, incluindo habilidades cognitivas (mentais), motoras e físicas, personalidade, interesses e aprendizagem. Eles podem mostrar habilidades e atitudes que não são identificadas na entrevista e na dinâmica de grupo.

O uso de testes só pode ser feito por psicólogos com amplo conhecimento do assunto. Os testes ou provas psicológicas vão permitir a comparação dos perfis individuais e compreendem cinco grandes categorias:

1. Testes de conhecimentos gerais;

2. Provas de conhecimentos especiais (mecânica, eletricidade, desenho, etc.);

3. Testes de aptidões gerais e especiais (inteligência geral, inteligência verbal, habilidade numérica, destreza manual, coordenação motora, rapidez de percepção, etc.);

4. Provas práticas de capacidade profissional (execução prática de uma tarefa);

5. Testes de personalidade e adaptabilidade (persistência, extroversão, autoconfiança, liderança, estabilidade emocional, energia vital, maturidade social etc.).

A escolha dos testes mais adequados não é fácil. É necessário avaliar o estudo científico por trás de cada um, as habilidades e as atitudes que esses recursos medem e o tipo de pessoa em que podem ser aplicados de acordo com idade, cultura e perfil profissional. É importante salientar que o teste não é uma “bola de cristal”. Ele apenas pode confirmar impressões e medir características implícitas. Com o conjunto formado por entrevistas, testes e dinâmica de grupo um processo seletivo pode ser considerado completo e válido.

Em algumas empresas ainda perdura uma seleção rudimentar baseada apenas em uma entrevista e em um mínimo de requisitos que muitas vezes nada têm a ver com a função a ser preenchida. Nesta fase de tão adiantado desenvolvimento humano e tecnológico é preciso que os empresários se conscientizem de que a boa seleção de pessoal é um investimento útil para a empresa ao colocar de várias maneiras a pessoa certa no lugar certo.

Há que se reconhecer também o mau uso que tem sido feito dos instrumentos de avaliação (testes, dinâmicas de grupo, provas situacionais, entrevistas etc.). Não se deve atribuir isso à técnica, mas ao profissional. O que certamente compromete a qualidade de um processo seletivo é a incompetência do selecionador no uso da técnica, não a técnica em si. Para maior ênfase, infelizmente a desqualificação profissional existe, não é algo exclusivo da psicologia, nem daqueles que se dedicam à seleção de pessoal.

Um processo de captação e seleção bem conduzido por profissionais competentes e qualificados proporciona vantagens competitivas para as organizações como:

• Redução de turnover;


• Aumento da produtividade e qualidade;

• Menores investimentos e esforços em treinamento pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo;

• Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções e à cultura da empresa;

• Melhoria gradativa do potencial humano mediante escolha sistemática dos melhores talentos e melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.

O mundo do trabalho é composto de milhares de empregos que são compostos por um número indeterminado de tarefas que apresentam determinadas exigências. Por outro lado, as qualificações humanas necessárias para a realização das tarefas variam muito de um para outro tipo de função. Com tal variação nos empregos e nos trabalhadores, é essencial a existência de programas que selecionem e coloquem pessoal na indústria [e nos outros setores da economia], sem os quais corre-se o risco de prejudicar a empresa e o empregado. Em termos ideais, o objetivo desses programas é colocar todos os indivíduos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo e à sociedade.

O indivíduo deveria utilizar sua capacidade, suas aptidões, seu temperamento e seus interesses da melhor maneira possível e a sociedade deveria utilizar seus recursos de mão de obra da melhor forma possível. Não é fácil satisfazer as exigências de ambas as partes. A par disso, é tarefa bastante complexa enumerar as atividades e os aspectos importantes do serviço a ser executado bem como determinar as qualificações necessárias à execução do serviço.

Como medir o comportamento profissional de alguém e avaliar qual o melhor candidato para a vaga segundo todas as informações em mãos? Por esses motivos a seleção de pessoal torna-se uma tarefa difícil que exige o cumprimento de alguns passos ou etapas.

As etapas de qualquer processo de seleção devem seguir determinada ordem: imagine que certa indústria precise contratar uma secretária júnior para o seu departamento de compras. Qual deveria ser o seu procedimento nesse caso para realizar uma seleção eficaz? Em primeiro lugar procurar definir o cargo, isto é, saber quais as tarefas que se deseja que essa secretária execute. Feito isso, predizer o tipo de pessoa adequada para realizar as tarefas mencionadas. De posse dessas informações, começar a selecionar as moças recrutadas segundo um parâmetro pré-estabelecido por meio de fichas informativas, testes, entrevistas e elaborar uma avaliação final para escolher qual a candidata mais próxima do perfil traçado anteriormente. Tais etapas não são fáceis de serem percorridas, por isso serão separadas para ser melhor entendidas:


Primeiraetapa

Não é possível efetuar uma seleção de pessoal sem definir tão explicitamente, quanto possível a natureza e as atribuições típicas das funções. Quanto mais complexas forem, mais difícil será a descrição operacional delas. É mais fácil definir as tarefas de um operador de máquina, que deve apenas acionar três botões, do que as de um administrador de empresas que acumula uma série de tarefas de difícil precisão.

Para as funções que não exigem qualificação superior, a descrição de cargo pode ser efetuada por meio da informação de profissionais da área como o técnico de segurança que pode ajudar a definir os riscos que o trabalhador pode correr naquela ocupação e da observação do próprio homem trabalhando. O importante, nesta etapa, é que a descrição de cargo seja feita de modo a facilitar a execução da etapa subsequente.

Segundaetapa

A partir da descrição de cargo, é possível inferir as características e qualidades que o indivíduo deve apresentar para que possa cumprir a função eficientemente. Para chegar a tal inferência, psicólogos procedem a pesquisas que correlacionam características e qualidades com a eficiência profissional. A técnica da pesquisa em si vem ao encontro do interesse do gestor. O importante é que se tenham evidências lógicas de que para a função x, o candidato deve idealmente apresentar as características b, d, f, l e as aptidões m, n e p.

Para se ter uma ideia mais exata do que se denomina características e aptidões, serão descritos os itens que devem ser definidos como necessários: condições gerais (sexo, idade, nacionalidade, estado civil etc.), condições legais (diplomas, licenças, registros etc.), títulos profissionais, experiência profissional, referências, saúde, conhecimentos gerais, conhecimentos especiais, aptidões, capacidade profissional, personalidade e adaptabilidade. Ao final desta etapa, deve-se ter uma definição clara e precisa do que será exigido dos candidatos em relação a cada um dos itens acima relacionados.

Terceiraetapa

Conhecidas as habilidades, aptidões e características pessoais que se requer de um candidato à vaga em aberto, parte-se para a terceira etapa que se resume na obtenção de dados a respeito dos indivíduos recrutados. Esses dados são obtidos por meio de formulários, questionários, entrevistas e da aplicação de testes psicológicos. A utilização de todos esses métodos é vantajosa na medida em que assegura um máximo de precisão e de validade de prognóstico na etapa final.

Os testes ou provas psicológicas vão permitir a comparação dos perfis individuais e compreendem cinco grandes categorias: testes de conhecimentos gerais; provas de conhecimentos especiais (mecânica, eletricidade, desenho etc.); testes de aptidões gerais e especiais (inteligência geral, inteligência verbal, habilidade numérica, destreza


manual, coordenação motora, rapidez de percepção etc.); provas práticas de capacidade profissional (execução prática de uma tarefa); testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura intelectual, persistência, extroversão, autoconfiança, liderança, maturidade social etc.).

À parte, destacam-se ainda como essenciais os formulários sobre condições físicas e de saúde (capacidade de esforço físico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos rápidos; acuidade visual e auditiva; resistência à poeira, temperaturas extremas, altitude, tóxicos etc.). Nem sempre se dispõe de testes e provas psicológicas em quantidade suficiente ou então válidos para o meio, o que pode dificultar a implantação de métodos adequados de seleção.

Quartaetapa

Tendo em mãos um fichário completo de informações e perfis dos candidatos, o último passo é proceder à avaliação e escolha do melhor candidato para a vaga. Para a escolha é natural que o setor de seleção de pessoal se baseie em critérios pré-estabelecidos que nortearão o julgamento a ser feito.

Estabelecer pesos mínimos para cada prova não é aconselhável, pois um bom candidato poderá ficar de fora devido a uma diferença insignificante em uma das provas. Tem sido muito utilizado o critério de se verificar o resultado global do indivíduo (determinado pela combinação dos vários resultados parciais), dando-se um peso diferente a cada prova, conforme a importância adquirida naquele caso. Apesar de bem-sucedido, esse critério mantém fixo o resultado a ser atingido em cada prova, o que não permite um julgamento mais maleável dos candidatos.

O ideal seria considerar o resultado total dos testes, analisando globalmente todas as informações sobre o candidato em questão e fazendo uma apreciação integral de cada caso individual. Esse último critério se fundamenta na proposição de que as pessoas não são sistematicamente boas ou más, elas possuem diferentes capacidades, atividades, preferências, atributos pessoais e competências, o que as torna mais adequadas para um número limitado de funções.

Incorrem em grande erro aqueles que, por exemplo, escolhem os mais inteligentes para trabalhos mais simples, pois inadvertidamente estão contribuindo para a inadaptação do indivíduo no emprego (ocorrência de fadiga psicológica, desvalorização pessoal) e consequente rotatividade dentro da empresa. Seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. É importante lembrar sempre disso.

Durante a seleção de pessoal, devem ser levadas em conta também as condições de oferta e procura do mercado de trabalho aplicáveis à ocupação considerada e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido. Por que o treinamento e


desenvolvimento? Uma das metas do programa de seleção de pessoal da empresa é, além de preencher convenientemente o seu quadro, promover o ajustamento do indivíduo ao trabalho, o que deverá acontecer por meio de uma boa combinação individuo-cargo, de uma boa seleção de pessoal com um treinamento e desenvolvimento posterior.

É evidente que a seleção por si só não pode fazer o “milagre” de achar a pessoa ideal, pronta para ocupar o cargo naquela empresa com a máxima eficiência. Por outro lado, o treinamento não é suficientemente capaz de moldar as pessoas para qualquer forma que se pretenda. Para o ajustamento do empregado, a seleção escolherá pessoas que se mostrem capazes de tirar proveito do treinamento ou escolherá indivíduos com determinadas condições ou competências (habilidades, conhecimento, atividades) que facilitarão e propiciarão um treinamento fácil e proveitoso.

Na identificação e na avaliação de talentos grande ênfase é dada às competências técnicas e principalmente às características comportamentais dos candidatos (valores, atitudes e comportamentos). Essas últimas relacionam-se com a história, a personalidade e o temperamento dos indivíduos, são de natureza subjetiva e exigem instrumentos de medida adequados, que possibilitem fazer avaliações com graus de confiabilidade e de validade aceitáveis.

Os testes e os inventários psicológicos foram durante muito tempo os instrumentos preferidos para avaliar competências relacionadas com o comportamento humano por possuírem fundamentação científica e se embasarem em estudos estatísticos de padronização e validação. No entanto, por ser necessário muito tempo para a elaboração, testagem e validação de novos testes psicológicos, sua produção restrita contribui para que não fossem suficientes para responder em tempo hábil às necessidades dos selecionadores.

O mercado acabou invadido por testes e medidas não científicas, denegrindo a imagem da psicometria e levando gerentes e selecionadores mais conscientes a evitar sua utilização. Acrescenta-se o fato de a avaliação psicológica ser um processo demorado e caro. Cada teste mede um número limitado de competências, exigindo-se por vezes a aplicação de uma bateria de testes para avaliar o perfil do candidato. Além do mais, sua aplicação e avaliação só podem ser feitas por psicólogos. Todos esses fatores contribuíram para que outras técnicas, como a entrevista e a dinâmica de grupo, começassem a ser mais utilizadas em processos seletivos com foco em competências.

Mais recentemente, com o avanço da informática, os testes psicológicos tomaram um novo impulso. A psicometria, usufruindo da tecnologia, tem conseguido acelerar o tempo para a produção e validação dos testes. Além do mais, muitos testes estão sendo informatizados, o que facilita sua aplicação e correção. Observa-se maior rigor na fiscalização dos testes psicológicos pelos órgãos de classe.

Destaca-se a resolução do Conselho Federal de Psicologia que define a regulamentação para o uso, a elaboração e comercialização de testes psicológicos, que contém, entre outros elementos, os requisitos mínimos que os instrumentos devem possuir e obriga que os testes sejam periodicamente revalidados (o Conselho Federal de


Psicologia disponibiliza em seu site informações do sistema de avaliação de testes com pareceres favoráveis e desfavoráveis em relação aos testes submetidos ao sistema).

Se antes a habilidade técnica era considerada fator preponderante na contratação de um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competências comportamentais. Para isso, as empresas e as consultorias têm recorrido cada vez mais à adoção da seleção por competências – metodologia que permite a realização do mapeamento do perfil de competências e identifica a presença ou a ausência delas no repertório comportamental do candidato.

Geralmente a seleção por competências vem sendo aplicada em candidatos que possuem experiências anteriores, mas como os processos sempre podem ser adaptados às novas realidades, já há quem utilize essa metodologia até mesmo na seleção de estagiários e de trainees. Atualmente as empresas estão mais interessadas em profissionais que têm competências técnicas e comportamentais já internalizadas e que possuem potencial para desenvolver outras.

As empresas estão mais rigorosas na seleção dos talentos. Não adianta falar em reter talentos se errar no processo de contratação. Muitos testes e avaliações psicológicas entraram em descrédito devido à falta evidente de acertos. A partir daí, os gestores de recursos humanos e as consultorias começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a seleção por competências que é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências em vez de se pautar em suposições ou interpretações.

Há consultorias, por exemplo, em que as entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuação do profissional em determinada área ou situação. Também na prática, durante a seleção de estagiários e de trainees, são trabalhadas as experiências vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista é estruturada com uma linguagem simples para que o entrevistado tenha tranquilidade para se expressar em um ambiente de confiança e de transparência. Hoje a maior causa de demissão nas empresas está relacionada a fatores comportamentais e a seleção por competências tem se mostrado um método mais eficiente para evitar problemas dessa natureza.

TECNOLOGIAECOMPETÊNCIAS

Se por um lado a seleção por competências é vista como uma metodologia que tende a ser muito utilizada pelos profissionais de recursos humanos, por outro lado ainda há quem mantenha distância desse recurso por acreditar que ele é complicado. A prática mostra o contrário. Infelizmente o mercado ainda vê a seleção por competências como um processo envolvido por mistérios. Isso ocorre principalmente porque as


pessoas tratam as competências como caixas pretas.

Hoje deseja-se que todos dentro das empresas falem em competências, sendo que “competências” não é linguagem do dia a dia. Não se consegue compreender competências, exceto os especialistas. Mas todos conseguem observar os indicadores de comportamentos que significam as competências. Esse é o ponto-chave: Trabalhar com indicadores de competências que são comportamentos observáveis.

A seleção por competências tem tido uma grande aliada que facilita a sua utilização, a tecnologia, esta cria acessibilidade à realidade das empresas brasileiras, principalmente ao setor de seleção que se encontra dentro da área de recursos humanos. É preciso transpor a barreira que muitos sistemas de recursos humanos possuem, uma visão estritamente contábil do processo para um ângulo de gestão de pessoas.

Ter um sistema de recursos humanos não é apenas contar com uma folha de pagamento e registro histórico e burocrático das pessoas que realizam um treinamento, ou ainda um cadastro de candidatos. A diferença está em transformar e complementar essas informações em gestão de pessoas na essência. Essa é a grande revolução.

Como a proposta deve partir para a prática, foram desenvolvidos softwares que têm facilitado a vida de quem utiliza a seleção por competências como SPA (Seleção de Pessoal AncoraRh) e o GCA-R&S (Gestão de Competências AncoraRh, módulo de Recrutamento e Seleção). Essas ferramentas trabalham com informações e técnicas específicas para cada realidade, porém ambas tratam situações em comum:

• Digitalização de currículos recebidos em papel;

• Recebimentos de currículos via internet, com o diferencial de eliminar enormes formulários no site, permitindo, inclusive, anexar o currículo no formato Word;

• Recebimento de currículos anexos aos e-mails, sem que seja preciso imprimi-los ou redigitá-los;

• Eliminação de 100% dos papéis, tanto de vaga quanto de currículo.

Além de oferecer essas vantagens, os softwares também se tornam ferramentas auxiliares no processo de seleção por competências, pois possuem a capacidade de armazenar o perfil de competências comportamentais e técnicas necessárias para cada função. Tanto o SPA quanto o GCA-R&S também comparam as competências que o candidato apresentou durante o processo seletivo, gerando um relatório de gap de vaga, assim é possível analisar o melhor candidato e identificar as necessidades de treinamento que eventualmente serão necessárias.

Para auxiliar a captação dessas competências, os sistemas possuem um banco de dados das perguntas que podem ser feitas na entrevista comportamental, além de um banco de jogos e dinâmicas de grupo que permitem a visualização de competências. Já está em versão beta uma ferramenta em que o selecionador lançará no sistema a sua percepção em cada um dos indicadores de competências, o que apontará automaticamente


o nível de competência do colaborador e quais os comportamentos que ele precisará desenvolver em caso de contratação, estabelecendo assim a prioridade de treinamento.

O processo de seleção é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é por meio dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença neste mercado tão competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de contratação que, na maioria das vezes, é muito falho. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso e, na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos que enganos como esses podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes.

Cientes da importância de não cometer erros durante a contratação foi desenvolvido um trabalho enfatizando a necessidade de realizar um processo de seleção especial e personalizado para cada empresa e cargo. Isso porque é durante essa fase que são identificados por meio de testes psicológicos, de personalidade e de entrevistas, não só informações que vão dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas principalmente se ele se enquadra na cultura da organização. Busca-se erradicar uma série de falhas que possam comprometer o processo da contratação como também detectar os valores do profissional que poderão num futuro próximo ser transformados em competência essencial para a empresa.

O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo durante o recrutamento. Ler as entrelinhas do currículo e detectar quais são as características e a postura do candidato no dia a dia somente é possível por meio do trabalho amplo da seleção.

EmpresainovaeutilizaWebparaselecionartrainees

Este ano a Credicard, administradora de cartões de crédito, pode afirmar que começou 2001 com o pé direito. Esta afirmação, no entanto, não está ligada ao aumento de faturamento ou do número de clientes, mas sim ao fato de que empresa está iniciando o novo milênio com 13 novos e talentosos profissionais que, agora, integram o programa de trainees da organização. Até então, você poderia perguntar: “E o que há de extraordinário nisso?”. A diferença está em que todos os profissionais foram selecionados pela Web.

“A proposta da utilização da Internet veio ao encontro de nossas expectativas, porque além da economia de tempo e de otimização dos processos de recrutamento, a proposta permitiu que candidatos de todo o Brasil participassem do processo sem


a necessidade de terem que se deslocar para São Paulo. Por ser inovador, o processo via Internet também foi fonte de motivação para a equipe de RH da Credicard”, observa Marilene Corona, gerente de Recursos Humanos da empresa.

Normalmente, quando são utilizadas ferramentas tradicionais de seleção, o programa de trainees da administradora de cartões recebe, em média, de oito a dez mil currículos. Desse total, cerca de 50% são cortados só na primeira fase e apenas a outra metade dos profissionais é chamada para a aplicação de testes. Com a presença da Web, a empresa conseguiu aumentar para 13 mil o número de candidatos interessados em participar do programa.

Fazendo um paralelo entre os processos tradicional e online, pode-se observar as vantagens oferecidas pela tecnologia. No primeiro caso, por exemplo, para se filtrar mil candidatos é necessária quase uma semana. Passada esta fase, iniciam-se as dinâmicas de grupo e o laboratório de competências, para só então se chegar aos candidatos aprovados e que serão submetidos à entrevista pessoal. Constata-se, ainda, que durante todo o processo - desde a inscrição até a escolha final, são necessários de quatro a cinco meses para serem concluídas todas as fases, sem mencionar o estresse a que os profissionais ficam expostos.

Na segunda opção, boa parte dos testes foram aplicados através da própria Web e os candidatos passaram por avaliações de inglês, português e conhecimento geral. Em seguida, os selecionados para o programa de trainees participaram, pessoalmente, de dinâmicas de grupo e de entrevistas com os gerentes de áreas e a diretoria da empresa. É bom salientar que a Internet economizou tempo e o processo de seleção aconteceu, aproximadamente, em dois meses.

Segundo Marilene Corona, a divulgação e as inscrições dos candidatos foram feitas pelo site da Credicard que também teve a preocupação de disponibilizar informações sobre a empresa e o programa em si. “Todo este processo via Web ocorreu em parceria com a Curriculum.com.br, empresa que armazenou os currículos, fez os filtros de acordo com as necessidades do programa e disponibilizou os testes pela rede”, complementa.

Os trainees escolhidos pela Credicard, informa a gerente de RH, foram contratados para atuarem nas áreas de Finanças, Marketing, Crédito, Vendas e Operações. Com duração de 12 meses, o programa da organização possui avaliações e é monitorado por tutores e pelo departamento de Recursos Humanos da empresa. Após o primeiro ano, o trainee é efetivado no cargo de analista, com funções específicas da sua área de atuação. O profissional, após 6 e 12 meses, passa por avaliações que visam ao aumento salarial e recebem benefícios do PPR - Programa de Participação nos Resultados da administradora de cartões de crédito.

Não é só a CREDICARD que está utilizando esse sistema, a AMBEV a GESSY LEVER o UNIBANCO e outras empresas já utilizam desse sistema para buscar entre milhares de candidatos a seus programas trainees os que desenvolvam novas competências e talentos nas suas organizações.


OqueéRSE?

“Responsabilidade social empresarial” é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

Aimportânciadosprogramasdeestágioetrainee

As empresas estão cada vez mais conscientes da importância de contarem com programas de estágio e trainee. Ao estruturá-los, renovam e aprimoram seus quadros, retendo talentos e facilitando a sucessão geracional. Montar tais programas requer respeito a etapas como seleção, integração, capacitação, avaliação e monitoramento, exigindo profissionalismo e metodologia adequados. Assim, a empresa consegue repassar seus valores, qualificar seus profissionais e articular os diversos projetos individuais ao empresarial. Estágio e trainee complementam-se e servem de verdadeiras pontes para desenvolver pessoas identificadas com a cultura, as necessidades e a estratégia da empresa. Num mercado instável, competitivo e desafiador quanto à mão de obra qualificada, ter programas de estágio e trainee bem estruturados é um passo mais que importante — é absolutamente necessário.


Modelodeseleçãoporcompetências

Fazer um planejamento da entrevista e da dinâmica de grupo para avaliar o perfil do profissional apresentado no caso abaixo. Se preferir trabalhar com uma situação real, trazer um perfil ideal de sua organização para realizar as tarefas solicitadas.

CASE:MENDESeSOUZA

O grupo de empresas Mendes e Souza está selecionando profissional da área de recursos humanos para sua filial de Brasília. A empresa, solidamente inserida no mercado em que atua, é responsável pela produção e distribuição de produtos na área de alimentação. É extremamente dinâmica, agressiva e criativa em suas políticas de comercialização. O profissional a ser selecionado ocupará o cargo de analista de recursos humanos e será lotado no departamento de recursos humanos da empresa, reportando-se ao gerente da área. O perfil ideal desse profissional já foi levantado junto ao gerente, encontrando-se anexo. O processo seletivo consistirá em análise curricular, entrevistas e dinâmica de grupo. Vocês fazem parte da equipe responsável pela realização do processo seletivo e devem realizar as seguintes tarefas:

1. Defina quais as competências que serão avaliadas por meio da dinâmica e na entrevista.

2. Elabore as perguntas para avaliar as competências durante a entrevista comportamental.

3. Planeje a aplicação das dinâmicas para avaliar as competências que serão observadas por meio dessa técnica.


Perfil do Profissional

Idade mínima: 25 anos.

Idade máxima: 45 anos.

Sexo: indiferente.

Estado Civil: indiferente.

Local de moradia: Brasília.

Escolaridade mínima: superior completo, desejável Psicologia,

Administração ou Pedagogia.

Cursos: nas áreas de treinamento & desenvolvimento e de

recrutamento & seleção. Desejável curso de especialização em recursos

humanos.

Informática: Windows e Word.

Idioma: inglês básico.

Experiência anterior: um ano na área de administração de recursos

humanos.

Perfil de competências

Conhecimentos

Demonstrar conhecimentos sobre a visão estratégica de administração

de recursos humanos.

Conhecer modelos educacionais, métodos e técnicas de treinamento &

desenvolvimento.

Compreender o modelo de gestão por competência.

Aplicar métodos e técnicas de recrutamento & seleção.

Aplicar instrumentos de planejamento.


Habilidades

Elaborar propostas de treinamento e seleção.

Elaborar e aplicar instrumentos de avaliação de cursos.

Elaborar relatórios.

Saber analisar currículos.

Saber realizar entrevistas de seleção.

Aplicar técnicas de dinâmica de grupo.

Saber tomar as providências necessárias para a realização de um evento

ou seleção.

Realizar consultoria interna na área de recursos humanos.

Comportamentos/atitudes

Orientação para clientes: buscar compreender o que o cliente deseja,

traduzindo suas expectativas e desejos em ações. Estar sempre em

contato com o cliente para sondar suas percepções sobre os serviços

prestados. Procurar atender ao cliente com prioridade, cordialidade e

atenção.

Orientação para resultados: procurar definir e conhecer os objetivos e

as metas a serem atingidos. Estar sempre avaliando seu desempenho e

o do grupo em relação aos resultados pretendidos, buscando formas

eficientes de ação e meios para atingi-los.

Capacidade de planejamento: investir tempo para discutir e planejar a

forma como o trabalho será realizado. Para cada ação, definir um plano

de trabalho especificando o que será feito e como será feito.


Comportamento proativo: estar sempre atento para fatores internos e

externos ao ambiente de trabalho, identificando oportunidades,

demandas e necessidades, de forma a preparar-se com antecedência

para atendê-las.

Iniciativa: costumar agir por conta própria, dentro de sua alçada de

competência. Diante de situações não padronizadas, buscar

informações para saber como atender melhor ao que lhe é solicitado.

Capacidade de organização: fazer o trabalho de forma ordenada e

limpa.

Capacidade de solucionar problemas: saber enfrentar os problemas

apresentados, buscando analisar suas causas em potencial e buscar

soluções para eles.

Capacidade de adaptação: ser capaz de tratar e agir em situações de

ambiguidade e de incerteza; administrar bem o estresse proveniente

dessas situações. Não se fechar a mudanças, estando sempre pronto

para discutir formas de implementá-las.

Capacidade de argumentação: defender suas ideias, apresentando

argumentos e fatos para fundamentá-las. Demonstrar a linha de

raciocínio que leva o candidato a adotar uma posição.

Capacidade de inquirição: fazer perguntas para tentar esclarecer e

aumentar a compreensão de um problema.


Empresarecorreàseleçãointernaevalorizatalentos

Em 2001, a Novartis – organização do ramo farmacêutico que surgiu da fusão entre a Ciba e Sandoz, deu um importante passo para valorizar os seus talentos. A empresa implantou o Programa ReNova – uma iniciativa que estimulou o processo de recrutamento interno. “Quando assumi a área de Recrutamento e Seleção da empresa, tive a responsabilidade de modificar nossa imagem que até o ano de 2000, era apenas a de um departamento que processava a admissão das pessoas e que não agregava valor ao cliente”, revela a coordenadora de R&S da companhia, Cláudia Monari.

Mas não foi apenas Monari que foi a responsável por esta nova investida. Ela explica que também contou com a colaboração de outra profissional. “Eloísa Brito que é responsável pelo Recrutamento e Seleção na fábrica da Novartis, em Taboão da Serra, foi a peça chave para o desenvolvimento deste projeto”, salienta.

Ao criar o ReNova, além de contar com uma ferramenta para reter seus talentos, a empresa também proporcionou benefícios aos seus colaboradores, uma vez que conscientizou estes profissionais sobre a importância de se traçar um plano individual de carreiras.

Capacidade de convencimento: saber utilizar fatos, dados ideias e

exemplos para tentar influenciar as pessoas. Falar numa linguagem

acessível e familiar para o interlocutor, prendendo sua atenção.

Criatividade: dar sugestões. Criar e adaptar serviços. Pensar e agir

originalmente.

Trabalhar em equipe: estabelecer uma boa comunicação com todos os

integrantes da equipe de trabalho. Estar sempre pedindo a contribuição

dos colegas. Procurar sintetizar as várias contribuições. Colaborar com

todos para alcançar os objetivos.


Cláudia Monari explica que quando uma vaga surge na organização, é feita uma divulgação maciça através de vários veículos como Intranet, jornal interno e quadro de avisos para esgotar a possibilidade de que algum funcionário diga que não teve acesso à informação. “Toda e qualquer vaga até o nível gerencial, se não for uma vaga confidencial, deverá ser comunicada aos nossos funcionários, antes de recorremos a profissionais do mercado”, complementa Monari.

As etapas do processo seletivo interno variam, dependendo da vaga e do número de candidatos que se enquadram ao perfil desejado. Nesse caso, a coordenadora de R&S explica que a equipe de RH da empresa utiliza várias ferramentas durante a seleção como testes, dinâmicas e entrevistas por competência. “Os testes são elaborados de acordo com cada perfil e cada vaga, sempre tendo o foco de avaliar as competências exigidas para aquele determinado caso”, reforça Cláudia.

Já a divulgação do resultado do ReNova é dada a cada profissional que concorreu ao preenchimento da vaga. Além disso, o Departamento de RH incentiva o requisitante da vaga a dar um feedback para os demais candidatos que não foram escolhidos, a fim de que estes sejam encorajados a estabelecer um plano de desenvolvimento.

Quando participou da implantação do processo de seleção interna, Cláudia Monari confessa que enfrentou dificuldades. “A maior barreira foi convencer a diretoria. No entanto, uma vez apoiado o processo tem fluido muito bem dentro da empresa e tem sido muito valorizado pelos gestores que já experimentaram nosso produto. Eles acham que não utilizando os talentos internos, estaremos perdendo muito conhecimento e agilidade de resultados”, salienta.

Além de mudar a imagem da empresa, a coordenadora de R&S também recebeu um desafio. A presidência da Novartis determinou que 75% das novas vagas deveriam ser preenchidas por colaboradores internos. Para a alegria da equipe, Cláudia Monari confessa que esta meta foi atingida e até superada em determinados meses.

Dentre as vantagens de se recorrer ao processo de seleção interna, ela destaca que a motivação dos colaboradores aumenta, pois eles têm chances concretas de crescimento profissional dentro da organização e que a própria empresa sai ganhando, uma vez que tem mais chance de encontrar pessoas que possuem as competências que a organização busca.

“O que diferencia o processo de seleção interna é o fato de que o candidato interno já conhece a empresa e por isso, já está mais focado nas competências necessárias para ocupar um cargo dentro da organização. O que percebemos é que criamos um grande fator motivador dentro da empresa, onde desde a implantação do projeto, as pessoas começaram a pensar mais na própria carreira”, finaliza a coordenadora de R&S da Novartis.


A chegada da informatização na área da captação e seleção tem levado empresas e candidatos a mudanças na forma de fazer suas ofertas no mercado de trabalho e de recursos humanos. Entende-se como captação e seleção online toda e quaisquer ferramentas ou sistemas que utilizam a Web ou a Internet para coletar informações sobre os candidatos, com o propósito de ajudar nas decisões de contratação. Para os candidatos, o recrutamento e a seleção online trouxeram em um primeiro momento facilidades como maior número de oportunidades para fazer suas escolhas profissionais, maiores informações sobre as empresas e os cargos, segurança quanto ao recebimento dos currículos pelas empresas, possibilidade de candidatarem-se a vagas fora do país.

Na perspectiva das empresas, possibilitou atingir maior número de candidatos, aumentando as possibilidades de se encontrar novos talentos, alcançar candidatos passivos e permitiu a padronização de informações curriculares de interesse da empresa. Passado algum tempo do impacto das inovações na área, tem-se atualmente um cenário confuso, de muitas dúvidas e questionamentos de ambas as partes, candidatos e empresas, fazendo com que a área de recursos humanos repense as formas mais adequadas de utilização da Web para melhor aproveitamento da tecnologia disponível, aumento dos níveis de eficiência e efetividade dos processos seletivos e maior respeito às garantias e aos direitos dos candidatos em relação a essa modalidade de seleção.

O sofrimento dos candidatos começa depois que eles encaminham seus currículos para análise. É comum que eles não tenham uma forma de acompanhar a trajetória dos currículos enviados. A ausência de notícias cria uma situação de expectativas dolorosas e um estado de alerta incansável. Normalmente a empresa não envia um e-mail comunicando sobre o motivo do não aproveitamento dos candidatos. Na maioria dos casos, os currículos são transportados para uma base de dados e ali ficam aguardando serem acessados, quando há necessidade de se preencher uma vaga.

Como é comum que as grandes corporações recebam milhares de currículos por mês, as bases de dados ficam sobrecarregadas e pode acontecer de um currículo não chegar a ser lido. Concorrem para esse quadro a utilização inadequada de ferramentas e tecnologias disponíveis no mercado e principalmente a adoção de estratégias e procedimentos tradicionais de captação e seleção que não foram moldados para acompanhar os avanços tecnológicos.

São identificadas uma série de dificuldades relacionadas ao uso inadequado de captação e seleção online. Uma delas é a criação de trabalho extra para candidatos e empresas. Os primeiros gastam muito tempo candidatando-se para empregos em diferentes sites de corporações e de consultorias de recursos humanos, para os quais muitas vezes não apresentam os requisitos, fazendo com que a área de recursos humanos e os gerentes percam muito tempo lidando com milhares de currículos de pessoas não qualificadas para os cargos, quando o que se espera é que a automação traga maior agilidade e produtividade aos processos de captação e seleção.

A busca por candidatos utilizando-se palavras-chave, ainda muito utilizada, não é uma forma eficiente para fazer a triagem dos mais alinhados com o cargo e a organização,


pois o currículo como fonte de informação sobre o desempenho do candidato possui baixa correlação com sua performance futura. O candidato pode supervalorizar ou subestimar suas qualificações. Além disso, o fator sorte, ao utilizar termos e palavras que se aproximam do perfil ideal desejado pelo empregador, pode interferir. A literatura registra vários casos de camuflagens que os candidatos utilizam para se beneficiar dos sistemas de busca simplificados.

As chances de um currículo ser lido em um site de uma grande corporação são bem pequenas, apesar de as empresas não admitirem o fato. Comenta-se que em muitas empresas, não existem técnicos designados especificadamente para atuar na captação. As pessoas envolvidas no processo, técnicos de recursos humanos e gerentes, destinam pouco tempo a essa tarefa em função de terem outras atribuições paralelas. Isso faz com que as bases de dados fiquem lotadas de currículos mais qualificados não sejam avaliados, principalmente quando os critérios para a escolha são as habilidades e a experiência.

O sistema de busca alfabético piora ainda mais esse quadro. Muitos recrutamentos em sites corporativos são feitos com a finalidade de alimentar seu banco de dados, sem que se esteja fazendo uma seleção para um cargo específico em aberto, confundindo os candidatos. A prática tão comum de camuflar os currículos tem contribuído também para que as bases de dados estejam repletas de candidatos não qualificados, levando gerentes e técnicos de recursos humanos em algumas situações a preferir outros métodos de recrutamento como consultorias e indicação.

Para cargos de nível técnico especializado e em funções gerenciais, muitas empresas estão terceirizando os serviços de captação e seleção, nem sempre permitindo a consulta aos bancos de dados corporativos. Não há legislação específica na área que garanta os direitos dos candidatos.

Existem inúmeras ferramentas e tecnologias disponíveis no mercado. Cada uma se propõe a atingir resultados que visam beneficiar o processo de captação e seleção, porém com vantagens e limitações que na maioria das vezes não estão claras para o consumidor, gerando muita confusão no momento de definição do melhor sistema de recrutamento online a ser implantado.

O planejamento e a aquisição de um sistema de captação e seleção de talentos automatizado implicam em primeiro lugar a definição da melhor metodologia a ser adotada. Deve-se abrir mão de procedimentos que funcionavam bem quando o processo não era automatizado e descobrir novas maneiras de realizar o processo seletivo. É necessário também clareza dos objetivos que se quer atingir e conhecimento das ferramentas e tecnologias disponíveis.


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Captação e Seleção de Talentos - aula 05