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Centro Universitário Faculdade Boa Viagem - WYDEN
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Niégia Patrícia Silva da Costa
CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO FENOMENOLÓGICO NA
BUSCA DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL.
Recife, 2018
Niégia Patrícia Silva da Costa
CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO FENOMENOLÓGICO NA
BUSCA DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL.
Dissertação apresentado ao Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
da Faculdade Boa Viagem, sob a orientação da Prof.ª Dr.ª Maria
Auxiliadora Diniz de Sá.
Recife, 2018
AGRADECIMENTO
A fase de elaboração da dissertação é solitária e, às vezes, muito angustiante, onde nos vemos
com dificuldade e sem saída, por isso, as pessoas que aqui mereceram destaque, recebam estas
palavras como manifestação dos meus sinceros agradecimentos.
Inicialmente agradeço a Deus, por toda força e luz, competência e paz, necessárias para a
conclusão dessa jornada. Meu esposo, Josenilson Costa, pelo apoio incondicional, por acreditar
no meu potencial, pelo companheirismo e positivismo nos momentos mais difíceis e
desesperadores, como também meu filho querido, Daniel Costa, por toda a paciência,
compreensão e amor que nos une e nos proporciona um laço familiar resiliente e harmonioso.
Aos meus pais (tios), Liciete e Clodoaldo, por terem me ensinado a enfrentar a vida com muita
determinação em minhas conquistas. Não poderia deixar de citar minha irmã e amiga Ingrid
Vanessa que sempre apostou e se mostrou presente quando precisei, com paciência e carinho.
A minha grande amiga e irmã de coração Suleni Cavalcanti, por ter me incentivado a iniciar o
mestrado, como na profissão de docente. Aos familiares e amigos, por toda a compreensão
nesse período de turbulência e falta de tempo, por existirem na minha vida.
Aos meus amigos do mestrado que de alguma forma, cada um deixou um aprendizado de vida
e dedicação ao desejo de concluir o mestrado e de ampliar seus conhecimentos, agradeço por
todo apoio e incentivo neste período de convivência e amizade.
A Maria Auxiliadora Diniz de Sá (Dorinha), que merece a minha gratidão eterna, que me
inspirou e tornou as minhas incertezas pontos de partida. Agradeço imensamente pela sua
paciência, dedicação, por sempre estar disposta a me orientar, por ser essa pessoa ímpar, por
ser uma docente em que me espelho, pelos seus ensinamentos sempre amigáveis e
descontraídos, enfim, agradeço por toda sua ajuda na elaboração deste trabalho.
A todos os professores e profissionais do mestrado, pela convivência e experiência adquirida,
em especial a Diogo Helal pelo exemplo de profissionalismo, seriedade e respeito aos alunos e
a examinadora externa Mônica Gueiros, pelo olhar critíco e construtivo neste estudo.
A todos os profissionais de recursos humanos e funcionários que contribuíram sem hesitar
nesta pesquisa, acreditando no meu profissionalismo e quanto sério e relevantes seriam os
resultados alcançados.
A todos, o meu sincero obrigada!
RESUMO
Este estudo trata sobre a percepção de profissionais de recursos humanos, a respeito da
observância da cultura individual e organizacional, em processos de captação e seleção de
pessoas e como isso pode contribuir para estimular o comprometimento organizacional, a luz
do Modelo de Thévenet (1992). Para tanto, foi realizado um estudo fenomenológico, sob a
abordagem qualitativa, dos tipos exploratório e descritivo, na visão dos 8 respondentes,
profissionais com vasta experiência na especialidade em processo seletivo e que atuam em
Recife-PE e 4 funcionários indicados por esses profissionais de recursos humanos. Os dados
foram coletados utilizando-se um questionário e entrevistas por pauta; para o tratamento desses,
utilizou-se a análise de conteúdo. Os resultados indicam que os profissionais entrevistados
compreendem a importância e necessidade da identificação entre as culturas: individual e
organizacional, como requisito para o comprometimento e que, quanto mais clara for à
comunicação sobre a missão, visão, objetivos, políticas e práticas da empresa, combinados com
aspirações pessoais e profissionais do candidato; ainda, quando esse percebe as oportunidades
que possam vir, em função da sua permanência nesse local, tanto mais é provável que se
constate a assertividade da contratação, em termos de permanência e esforço, nas tarefas.
Quanto aos contratados, ‘indicados’ por esses profissionais, eles também reconhecem a
importância da identificação entre as culturas individual e organizacional, como requisito para
o comprometimento.
Palavras-chave: Captação e seleção de pessoas. Cultura organizacional. Comprometimento
organizacional.
ABSTRACT
This study deals with the perception of human resources professionals regarding the observance
of individual and organizational culture in processes of recruitment and selection of people and
how this can contribute to stimulate organizational commitment, in light of the Thévenet Model
(1992) . A qualitative, exploratory and descriptive study was carried out, in the view of the 8
respondents, professionals with extensive experience in the specialty in the selection process
and who work in Recife-PE and 4 employees indicated by these professionals. human
Resources. Data were collected using a questionnaire and interviews by guideline; for the
treatment of these, content analysis was used. The results indicate that the professionals
interviewed understand the importance and necessity of the identification between cultures:
individual and organizational, as a requirement for commitment and that the clearer the
communication about the company's mission, vision, objectives, policies and practices,
combined with the candidate's personal and professional aspirations; still, when the latter
perceives the opportunities that may arise, due to their permanence in this place, the more likely
it is that the assertiveness of the hiring, in terms of permanence and effort, in the tasks is found.
As for contractors, 'indicated' by these professionals, they also recognize the importance of
identifying between individual and organizational cultures as a requirement for commitment.
keywords: Capturing and selecting people. Organizational culture. Organizational
commitment.
LISTA DE QUADROS
Quadro1 Pesquisa acadêmica sobre captação/seleção de pessoas, comprometimento e cultura
organizacional/individual..........................................................................................................15
Quadro 2 Análise comparativa entre paradigmas de captação e seleção..................................21
Quadro 3 Coerência entre cultura e características das pessoas, em processo de captação e
seleção............ ..........................................................................................................................32
Quadro 4 Perfil dos sujeitos - profissionais de RH ..................................................................48
Quadro 5 Perfil dos sujeitos profissionais indicados para aferir comprometimento
organizacional ..........................................................................................................................49
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Comprometimento organizacional modelo de Thévenet (1992)...............................44
Figura 2: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível I...........58
Figura 3: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível II..........59
Figura 4: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível III........60
Figura 5: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível IV........61
Figura 6: Resumo dos níveis I e II, com os aspectos mais relevantes......................................62
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................10
1.1 Objetivos da pesquisa..........................................................................................................13
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................................13
1.1.2 Objetivos específicos.......................................................................................................13
1.2 Justificativas da pesquisa ...................................................................................................13
1.2.1 Justificativas teóricas.......................................................................................................14
1.2.2 Justificativas práticas.......................................................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................18
2.1 Captação e seleção de pessoas como um processo cultural................................................18
2.1.1 Processos de captação e seleção de pessoas.....................................................................18
2.1.2 Cultura individual e organizacional.................................................................................27
2.2 Comprometimento Organizacional ....................................................................................33
2.2.1 Modelos e as dimensões do comprometimento ..............................................................35
2.2.2 Modelo de Thévenet (1992) ...........................................................................................42
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................46
3.1 Caracterização da pesquisa ................................................................................................46
3.2 Locus da pesquisa ..............................................................................................................46
3.3 Sujeitos da pesquisa ...........................................................................................................47
3.4 Instrumentos de coleta dos dados .......................................................................................49
3.5 Pré – teste ...........................................................................................................................50
3.6 Processo de coleta dos dados..............................................................................................50
3.7 Técnica de análise dos dados .............................................................................................51
3.8 Limites e limitações da pesquisa ........................................................................................53
3.8.1 Limites da pesquisa .........................................................................................................54
3.8.2 Limitações da pesquisa ...................................................................................................55
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................................56
4.1Rituais na captação e seleção de profissionais de recursos humanos .................................56
4.2 Identidade entre culturas: individual e organizacional ......................................................63
4.3Identificação do comprometimento organizacional ............................................................64
4.3.1 Identificação entre culturas: individual e organizacional ...............................................64
4.3.2 Identificação de oportunidade nas relações ....................................................................66
4.4 Sinais de comprometimento organizacional, entre contratados..........................................67
5 CONCLUSÃO .....................................................................................................................69
5.1 Rituais em processos de captação e seleção de pessoas .....................................................69
5.2 Identidade entre culturas individual e organizacional ........................................................69
5.3 Identidade cultural e comprometimento organizacional.....................................................70
5.4 Sinais de comprometimento organizacional, entre contratados..........................................70
5.5 Sugestões para futuros estudos...........................................................................................71
REFERÊNCIAS......................................................................................................................73
APÊNDICE A – Entrevista aberta..... .....................................................................................78
APÊNDICE B – Roteiro entrevista com pauta........................................................................79
APÊNDICE C – Formulário ..................................................................................................80
APÊNDICE D – Roteiro entrevista com pauta........................................................................81
10
1 INTRODUÇÃO
O processo de captação e seleção de pessoas é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é
através dele que as organizações podem identificar talentos com potencial para fazer a diferença
em um mercado cada vez mais competitivo. O grande desafio atual é a condução do processo de
seleção para acompanhar o cenário de mudanças em que o mercado competitivo direciona as
organizações, a ser ágil no desenvolver de novas competências e se manter atrativa em seus
negócios. Nesse entendimento o processo de captação e seleção de pessoas é fonte de expectativas,
carregando a grande responsabilidade de agregar talentos à organização (GOMES at all., 2012).
Corroborando, Cassiano at all, (2015), em seu estudo ficou evidenciado que para o sucesso do
processo seletivo, é indispensável que seja visto cada vez mais como parte fundamental da
estratégia da empresa e nesse sentido, deve ser um processo executado com extremo cuidado e
atenção pelos profissionais responsáveis dentro da organização.
Para Tamayo, Borges-Andrade e Codo (1990) , entende-se que esse cenário competitivo deve ser
enfrentado pelas empresas com base em análises estratégicas constantes, considerando vários
aspectos para que as tomadas de decisão sejam mais assertivas e visem, sobretudo, o
desenvolvimento permanente das estruturas organizacionais. Assim, uma das estratégias de
sobrevivência seja repensar, continuamente, as competências individuais e das equipes. Por outro
lado, sabe-se, que para suprir a organização dessas competências, torna-se necessário buscá-las,
quer seja no ambiente interno (de preferência) ou externo, por meio de um processo de captação e
seleção de pessoas que, segundo Hanashiro at all (2010), deve merecer um destaque em atenção,
visto que a competência das pessoas, certamente, pode ser transformada em produtos ou serviços
e esses, de alguma forma, vão chegar às mãos dos clientes.
Tradicionalmente, processo seletivo visava a escolha de pessoas para ocupar um determinado
cargo específico, como afirma a antiga premissa: pessoas certas para cargos certos; entretanto,
segundo o relato de Almeida (2004) essa compreensão evoluiu, de tal maneira, que tem-se levado
em consideração, também, a organização, de maneira em geral, incluindo: missão, valores, visão
e objetivos estratégicos.
11
No processo de captação e seleção de pessoas, voltar a atenção para o primeiro contato com o
candidato, a fim de identificar, não somente, aspectos sobre a sua competência, mas, sobretudo, o
quanto ele possa se assemelhar à cultura da organização (IVANCEVICH, 2008).
Em outras palavras, o perfil do candidato deve se aproximar da cultura da organização e do cargo
a ser ocupado, para não se correr o risco de se ter um profissional esperado, em termos de
habilidades e atitudes, porém com baixa aderência aos valores da cultura organizacional e,
consequentemente, ao possível compromisso com o trabalho (ALMEIDA, 2004).
Nesse processo, essa autora reforça, ainda, que deve-se incluir técnicas abertas e qualitativas, como
as entrevistas e dinâmicas de simulações, uma vez que permitem perceber a possível adaptação do
candidato à cultura da organização, a qual deve ser considerada como fator essencial.
Para Schein (2009) cultura é um fenômeno dinâmico, envolvente, formada por meios das
interações com outros, bem como moldada por valores e crenças, produção de significados que
estão incluídos no como os membros devem se comportar. Para esse mesmo autor, cultura consiste
de elementos compartilhados que constituem padrões para perceber, pensar, agir e se comunicar.
Nesse processo os indivíduos passam, mas suas contribuições ficam e se transformam em
componentes da cultura, sobre forma de metas ou valores, crenças ou modelos de comportamento,
de rituais ou ferramentas (TAMAYO; BORGES-ANDRADE; CODO, 1990).
Continua, ainda, Schein (2009) afirmando que a cultura organizacional é revelada pelos valores,
tal como ela é vivenciada pelos integrantes. Pode ser explicada como princípios ou crenças,
organizados hierarquicamente, relacionado a um tipo de modelo comportamental desejável que
norteia a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos e mistos.
De forma paralela, Thévenet (1989) entende que a compatibilidade entre valores organizacionais
e individuais sejam necessários quando se trata de captação e seleção de pessoas, visto que esse
equilíbrio pode favorecer o comprometimento de pessoas no seu trabalho. Neste sentido, essa
compreensão torna-se fundamental para o planejamento do perfil dos cargos, para os quais se
deseja alocar candidatos.
Hanashiro at all (2010) também seguem nesse mesmo sentido, ao indicarem que durante o
processo de definição do perfil do candidato, a cultura organizacional seja um aspecto a ser
12
considerado, pois, é necessário conhecer quais valores devem ser mantidos e quais são pretendidos,
a fim de favorecer um ambiente propício ao comprometimento.
Consoante Sá (1997) é exatamente essa identidade de valores individuais e organizacionais que
favorece o comprometimento. Essa autora comenta, ainda, que tanto a organização, quanto os
indivíduos, ambos possuem sua cultura, com valores, crenças, projetos de vida, visão, missão,
costumes e que o comprometimento está relacionado a um entendimento de coerência, em que
quanto mais a pessoa se identifica aos valores da organização, tanto maior será o seu
comprometimento para com ela própria. Em contrapartida se houver alguma discordância entre
esses sistemas de valores pode ocorrer situação divergente e consequentemente causando conflito
de valores.
De sua parte, Thévenet (1992), ainda reforça que o comprometimento supõe uma negociação entre
o indivíduo e a organização, ou melhor, uma compatibilidade entre esses sistemas de valores,
entendendo que cada indivíduo investe na empresa quando identifica possíveis realizações de seus
projetos pessoais (oportunidades) e também quando ele adere aos valores que constituem a cultura
da empresa (adesão). Assim, comprometimento só existe quando há ao mesmo tempo adesão e
oportunidades.
Logo, diante dessas afirmações, pode-se pensar que realmente seja interessante atentar para a
identificação cultural entre os indivíduos e a organização, em processos de captação e seleção de
pessoal, pois, do contrário, eles podem, de alguma forma, consciente ou não, fazer um maior ou
menor esforço, quando do alcance das metas definidas pela organização.
Com base nos argumentos aqui expostos, a seguinte questão de pesquisa foi formulada: de que
maneira, segundo a percepção de profissionais de recursos humanos e entre alguns dos
contratados, a observância da cultura individual e organizacional, em processos de captação e
seleção de pessoas, pode contribuir para estimular o comprometimento organizacional? Para
responder a esta questão, foram definidos os objetivos norteadores deste estudo.
13
1.1 Objetivos da pesquisa
Nesta parte da dissertação estão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos desta
pesquisa, na expectativa de compreender como se dá o comprometimento organizacional, a partir
da percepção de profissionais de recursos humanos, em processos de captação e seleção de
pessoas.
1.1.1 Objetivo geral
Investigar de que maneira, segundo a percepção de profissionais de recursos humanos, a
observância da cultura individual e organizacional, em processos de captação e seleção de pessoas,
pode contribuir para estimular o comprometimento organizacional.
1.1.2 Objetivos específicos
1. Verificar diversos rituais utilizados por profissionais de recursos humanos, em processos
de captação e seleção de pessoas;
2. Escolher dentre os processos de captação e seleção de pessoas verificados, aqueles em que
profissionais de recursos humanos observam a identidade entre a cultura individual e
organizacional, desde a abertura da vaga até após a contratação dos candidatos;
3. Identificar entre esses profissionais de recursos humanos, se a identidade entre a cultura
individual e organizacional pode contribuir o comprometimento organizacional;
4. Analisar se há sinais de comprometimento organizacional, entre alguns dos contratados, na
percepção desses profissionais de recursos humanos e dos contratados.
1.2 Justificativas da pesquisa
Nesta parte da dissertação será apresentadas as justificativas para elaboração deste trabalho e
foram divididas em duas partes: teóricas e práticas.
14
1.2.1 Justificativas teóricas
O processos de captação e seleção de pessoas deveriam ser considerados pelas organizações, um
dos subsistemas de recursos humanos mais relevantes, pois por meio desses, as organizações
podem adquirir um patrimônio importante, que são os indivíduos. Entretando é percebido é muito
tímido os estudos desenvolvidos, devido sua importância. Afirmando Chapman at all (2005) sobre
a atualização das práticas e talvez a sua modernidade, em vista às mudanças organizacionais,
verificadas em ritmo acelerado.
Contudo com o avanço da tecnologia empresarial , observa-se novos instrumentos tecnológicos
experimentados como o uso do recrutamento on-line, cooperando com esta percepção os estudos
de Ferreira e Vargas ( 2014), fundamentando que de fato a Internet se tornou uma ferramenta
valiosa e fácil, rápida e crescente para captação de candidatos. os serviços on-line, como os sites,
bem formatados oferecem acesso instantâneo e rápido com a análise dos currículos e como também
no caso do candidato realizar seu cadastro pelo site da empresa, já funciona como uma forma de
escolha deste candidato, ao qual a empresa irá cadastrar seu currículo para uma oportunidade de
emprego, propiciando a escolha deste indíviduo. Assim, já facilitando o processo seletivo para a
organização e para o indivíduo.
Castelyns e Caers (2011) e Rosenstock at all (2015) ratificam em seus estudos que, quando se
pensa em como atender de forma ágil, inovadora e assertiva na atuação de captar pessoas,
impossível não se visualizar a prática do recurso via internet, através do linkedin e o facebook.
Porém, evidenciam que há necessidade do uso de outras ferramentas e que estes processos devem
ser planejados e monitorados, por profissionais especialistas em captação e seleção.
Gil ( 2012) Internet, apesar de sua eficiência com sites para recrutar candidatos ou vagas, ocorrem
resistências das pessoas em disponibilizar o currículo e as empresas em relação a confiar na
veracidade das informações do currículo disponibilizado pelos candidatos.
Ferreira e Vargas ( 2014) comenta que Já no processo de seleção, pode-se afirmar que o processo
de seleção encontra-se baseado nas especificidades da função a ser desempenhada e nas
peculiaridades do indivíduo a ser escolhido, além de depender também da entrada de pessoas
com características comportamentais que conjuntamente podem oferecer o desenvolvimento da
15
organização. Verifica-se que cada organização tem sua forma de seleção, porém as técnicas
finais continuam sendo entrevistas com os candidatos finalistas.
Certificando, Vizioli (2010) comenta que a entrevista é uma técnica muito veiculada, e, em
pequenas empresas, é muitas vezes a única utilizada em seus processos seletivos. Ela busca
confirmar a autencidade de pontos apresentados no currículo, conhecer o candidato, seus projetos
e aspirações, e averiguar a vida pessoal do candidato. Apesar da intangibilidade intrisica , é uma
das técnicas de seleção mais praticada a nível nacional.
Esse cenário parece não ser tão diferente, quando se trata da literatura pertinente; foi o que já se
constatou por meio de um levantamento realizado neste estudo, o qual se encontra descrito no
Quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Pesquisa acadêmica sobre recrutamento/seleção de pessoas, comprometimento e
cultura organizacional/individual
Ano de
publicação:
2012 a 2018
Recrutamento e
seleção de
pessoas
Comprometimento
organizacional
Cultura
organizacional
Cultura
organizacional/
individual
Recrutamento/seleção;
comprometimento; cultura
individual/organizacional
ANPAD 6 50 40 0 0
SPELL 8 35 80 0 0
EBSCO 7 67 361 0 0
TOTAL 21 152 481 0 0
Fonte: Dados da pesquisa (2018). Acesso em: 25.06.2018.
Constata-se, pelo quadro1 acima, que realmente quase não têm sido publicados trabalhos sobre os
temas captação e seleção de pessoas (apenas 21), nos últimos seis anos de ( 2012 a 2018) desses
publicados é percebido que os direcionamentos dos estudos tendem a ser na grande maioria para
o processo de captação e poucos para o processo de seleção, desses os teóricos tendem a focar em
formas mais abertas que permitam uma maior interação com o candidato e o selecionador. Segundo
Gil ( 2012) o selecionador precisa se preocupar com os métodos aplicados na hora da seleção, para
identificar as características pessoais de cada candidato versus o perfil da vaga e organização.
Sobre a publicação de trabalhos referentes ao construto cultura organizacional verificou-se que o
mesmo tem sido investigado nos últimos seis anos ( 2012 a 2018) com (481 estudos); entretanto,
quando se trata da sua associação com a cultura individual, apenas foram encontrados três e
16
citada, logo acima, além de outras que tratam teoricamente sobre a importância da identificação
entre a cultura organizacional e individual (GIL,2012; ROSENSTOCK at all, 2015).
Quanto ao comprometimento organizacional, percebe-se que apesar de continuar sendo estudado
nesses últimos seis anos (2012 a 2018) com (152 trabalhos), nenhum periódico foi encontrado
vinculando-o a identificação cultura organizacional e individual, segundo o modelo de Thévenet
(1992), embora se ressalte, aqui, trabalhos de duas dissertações e um artigo, recentemente
publicado por Morais (2016); Lourenço(2015 e Lourenço e Sá (2016).
O modelo de Thévenet (1992) aqui estudado é especificado: a princípio, por ter sido pouco
explorado, ao menos como visto nas referências estudadas; em seguida, por compreender que ao
relacionar o estudo da cultura organizacional com a cultura do indivíduo ele propõe uma nova
ótica de leitura do comprometimento organizacional.
Finalmente, quando se associam todos os construtos de interesse desta pesquisa:
recrutamento/seleção; comprometimento; cultura individual/organizacional, constata-se que não
foi encontrado qualquer trabalho publicado, nesses últimos seis anos ( 2012 a 2018) ressaltando,
ainda, a dissertação apresentada por Morais (2016) e Lourenço filho ( 2015), mas, não falam
sobre captação/seleção e sim em cultura e comprometimento.
Diante desse panorama, a investigação proposta justifica-se na medida em que amplia o arcabouço
teórico conceitual relacionado aos conteúdos em estudo. Além de contribuir para a difusão de
possíveis práticas captação e seleção de pessoas, através da observância das culturas: individual e
organizacional, trazendo um possível estímulo para comprometimento, unir o processo de
captação seleção de pessoas como um processo cultural na busca do comprometimento
organizacional à luz do modelo de Thévenet (1992) e o resultado do presente trabalho poderá
cooperar para o incentivos de estudos para captação e seleção de pessoas como um processo
cultural, contribuindo para o estimulo do comprometimento organizacional. Trazendo cultura
organizacional no processo seletivo como ativo para as organizações incrementarem o
comprometimento em suas frentes de serviço compartilhando com um objetivo comum.
17
1.2.2 Justificativas práticas
Quanto à justificativa prática deste trabalho, espera-se aumentar o entendimento e planejamento
no processo de captação/seleção. Pensa-se que uma das formas da organização permanecer
competitiva, no mercado, seja repensar continuamente, as competências individuais e das equipes;
para tanto, deve-se capta-las com sabedoria, pois elas , por si sós, não são suficientes. Acredita-se
que captação e seleção de pessoas sejam aspectos a serem considerados, quando se fala em
competividade, não só para a organização, como também para o país, pois propicia a conexão entre
três elementos importantes: mercado de trabalho, profissionais qualificados e alocação de
competências, que fazem o diferencial no desempenho (CASSIANO at all, 2015).
Segundo a Visão Baseada em Recursos Humanos (VBRH) a vantagem competitiva decorrente da
prática de captação e seleção é atingida, dentre outros critérios, quando se consegue gerar
eficiência de custos, à mão de obra; se estabelece uma estratégia de captação inovadora e especifica
para a organização; se alinhar às demais práticas de recursos humanos, tais como desenvolvimento
(ORLITZKY, 2007).
Corroborando com esse ponto Almeida (2004) já havia observado, a necessidade de uma continua
evolução, nas práticas de captação e seleção, porém, também reconhecia que a mudança de
paradigma ocorre de forma lenta, entre gestores e organizações. Pelo que se tem conhecimento, as
últimas mudanças de paradigmas em atuação geral dos especialistas em captação e seleção de
pessoas ocorreu nas décadas de 80 e 90, período em que ocorreram novas tendências na literatura
entre o modelo tradicional e o moderno de captação e seleção de pessoas. Desde então os estudos
de acadêmicos e especialistas têm girado em torno destes novos paradigmas.
Entende-se que o resultado deste trabalho pode vir a beneficiar não somente profissionais de
recursos humanos e organizações, de maneira em geral, mas sobretudo, indivíduos que possam se
realizar em suas atividades laborais, tendo-as não simplesmente como obrigatórias, mas
principalmente, como oportunidades de satisfação e melhoria da sua qualidade de vida.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta parte da dissertação serão apresentadas fundamentações teóricas com intuito de embasar os
construtos estudados dando melhor direcionamento e fundamento à pesquisa pretendida. A
fundamentação teórica foi dividida em duas partes: captação e seleção de pessoas como um
processo cultural e comprometimento organizacional.
2.1 Captação e seleção de pessoas como um processo cultural
Neste trabalho, coube direcionar práticas de profissionais de recursos humanos para captação e
seleção de pessoas, levando em consideração a identificação das culturas organizacional e
individual e como estas podem influenciar no comprometimento de profissionais.
Captação e seleção de pessoas é um processo necessário, visto que, por meio dele, pessoas são
selecionadas para desenvolver competências, produtos e serviços, em suas funções. Cada vez mais
tem feito parte da estratégia da organização.
Também, cabe ao presente estudo, a observação das práticas de profissionais de recursos humanos
para captação e seleção de pessoas levando em consideração a identificação das culturas
organizacional e individual e como esta prática poderá influenciar um maior comprometimento
organizacional deste profissional.
Sabe-se que a cultura organizacional é tida como um dos fenômenos mais estudados, nas
organizações Schein(2009), pelo fato de estar relacionado diretamente com o funcionamento da
organização. Sendo assim, é impossível entender o perfil de um profissional sem compreender a
cultura da organização que ele será inserido e, por sua vez, também, a cultura do próprio indivíduo.
Thévenet (1989) e Sá (2005) corroboram ressaltando a importância da observância dos
profissionais de captação e seleção em relação à identificação da cultura organizacional e
individual na assertividade em contratar profissionais que terão um maior nível de
comprometimento com os objetivos da organização e, com isto, terá maior facilidade e agilidade
na entrega dos resultados esperados.
19
2.1.1 Processos de captação e seleção de pessoas
Com a evolução das teorias da administração na década de 60, quando a expressão de
administração de recursos humanos e suas práticas começaram a ser vistas com enfoque sistêmico
na gestão de seus recursos humanos e suas partes identificadas como subsistemas
interdependentes, foi possível surgir os primeiros subsistemas de recursos humanos o de seleção
de pessoas e treinamento, pois o adequado funcionamento de um deles requer o feedback fornecido
pelo outro (Gil, 2012).
Na concepção de Dutra (2002) o processo de gestão de pessoas no Brasil, nas décadas de 1980 e
1990, com a demanda de algumas empresas por novos conceitos de gestão, devido à necessidade
de se manter competitiva em seus seguimentos de negócios, conviveram e alguns, ainda, convivem
com uma transição de referências tanto teórico-conceituais, quanto técnico-instrumentais, ou seja,
uma crise no que tange à gestão de pessoas e seus subsistemas.
Captação e seleção de pessoas continuam sendo temas de grande relevância para competividade,
não só para organização como também para o país, pois propicia à conexão entre três elementos
importantes: mercado de trabalho fluindo, profissionais qualificados e direcionados, boas
alocações de competências fazendo o diferencial no desempenho (CASSIANO at all, 2015).
Apesar da relevância dada ao processo de captação e seleção de pessoas dentro da gestão de
recursos humanos, observa-se, porém, ao mesmo tempo que a imagem destes processos muitas
vezes é vista como “antiga”.O procedimento adotado é tradicional e repetido por décadas, termina
ficando em desacordo com as mudanças internas e externas sofridas pelas organizações. Outro
aspecto dessa imagem em relação a atender as necessidades dos negócios é a falsa dicotomia criada
quando as organizações abordam as práticas e sistemas de recursos humanos de forma mais ampla
ou examinando as diferenças individuais (CHAPMAN, D. S. at all, 2005).
O mesmo autor ressalta que essas imagens e debates terminam distraindo e ocultando o campo de
atuação do processo de captação e seleção, deixando de criar uma estratégia efetiva de captação
de pessoas e, para isso, exige um entendimento voltado para decisão de processos de candidatos
potenciais, como também a concepção efetiva de sistemas de seleção. Ficando um grande desafio
20
para os pesquisadores: quão cientificamente a prática adotada, derivadas de captação e seleção,
agrega valor para as organizações.
Segundo Orlitzky (2007) relata que a vantagem competitiva da prática de recrutamento e seleção,
na Visão Baseada em Recursos Humanos (VBRH), é atingida quando consegue: gerar eficiência
de custos à mão de obra e ou ampliar a percepção dos clientes quanto aos serviços e produtos da
organização. Assim, as práticas de recrutamento e seleção devem sempre ser pensada e estruturada
dentro da realidade de cada organização e de cada público a ser selecionado.
Corroborando com esse ponto Almeida (2004) observa que há necessidade de uma contínua
evolução nas práticas de recrutamento e seleção, porém, a mudança de paradigma ocorre de forma
lenta, entre gestores e organizações. As últimas mudanças ocorridas foram nas décadas de 1980 a
1990, período em que ocorreram novas tendências na literatura entre o modelo tradicional e o
moderno de captação e seleção de pessoas. Desde então a busca dos especialistas e acadêmicos
giram em torno de como melhorar estas novas tendências.
A contribuição trazida acima por Almeida (2004) já percebida na prática de vários profissionais e
teóricos, ajuda sintetizando um pouco o paradigma tradicional e o moderno de captação e seleção
(cf. Quadro 2) reforça a compreensão da relevância desse processo, porém também comenta sobre
uma tendência que as práticas e ferramentas utilizadas são sempre as mesmas e o que as diferencia
neste subsistema de recursos humanos. É o quanto o profissional se planeja e se envolve e
acompanha de fato nas etapas do processo como um todo e, principalmente, como estes
profissionais utilizam técnicas e amostras que identifiquem atitudes do indivíduo que auxiliam no
rastreamento das características comportamentais verificadas como estratégicas no perfil não só
do cargo, como também da cultura organizacional em que este profissional será integrado.
21
Quadro 2 - Análise comparativa entre paradigmas de captação e seleção
Paradigma tradicional Paradigma moderno
Recrutamento e seleção Captação e seleção de talentos
Reativo Proativo
Foco operacional Foco estratégico
Pessoa certa para o cargo certo Pessoa que se identifica com a cultura da organização
Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro
Um fim em si mesma Compromisso com o desempenho no cargo e da empresa.
Para uma vaga Contínua de talentos
Voltadas para a admissão Voltadas para aproveitamento interno de talentos
Valorização do conhecimento e da experiência Valorização também do comportamento e atitude
Atividade centralizada na área de RH Atividade descentralizada, realizada em parceria
Utilização de provas e testes Ênfase em entrevistas, dinâmicas e simulação
Fonte: Adaptado de Almeida (2004).
De acordo com Faissal at all (2009) o termo atração e seleção de pessoas deve ser utilizado, para
indicar que a organização precisa ser atrativa, para obter bons candidatos.
Uma pessoa gera resultado para a organização quando ela se sente fazendo parte da cultura desta
organização. A estratégia da empresa será mais efetiva dependendo do quanto ela utilizar o
potencial de contribuição das pessoas que interagem com a empresa, assim a ação consciente das
pessoas torna-se um grande diferencial competitivo para a empresa (THÉVNET, 1989 e FAISSAL
at all, 2009).
Assim no processo seletivo, o selecionador deve estar atento à identificação de candidatos que
possuam valores e crenças compatíveis com os da organização (FAISSAL at all, 2009). Contudo
nunca é demais o investimento de tempo e dedicação do selecionador ao processo seletivo. Porém,
a decisão pelo candidato final precisa ser o mais precisa possível para solucionar a assertividade
com estas decisões. Faissal at all, 2009 sugerem que seja formada uma equipe de avaliadores e as
decisões devem ser compartilhadas.
Também os autores sugerem um trajeto para esta decisão: Focar sempre na estratégia da
organização e perfil, antes de qualquer tomada de decisão; envolver o solicitante da vaga o máximo
possível; cada competência identificada no perfil e definir o nível de entrega a ser avaliado; obter
o maior número de informações possíveis do candidato vinculando ao conjunto de atitudes
desejado; técnicas de seleção observando o candidato em situações o mais real possível; utilizar
22
as etapas do processo como eliminatórias; identificar critérios de desempate; interpretações e
julgamentos do candidato vinculado a fatos. Todos estes cuidados permitem uma postura
responsável, ética e mais assertiva do selecionador (FAISSAL at all, 2009).
Outros aspectos a serem percebidos pelo selecionador Lodi (1967) aponta a importância do olhar
atento para tudo que ocorre no mercado de trabalho: se está escasso ou excessivo, conservador ou
em mobilidade, a política econômica do governo, a expansão ou recessão das empresas até a
evolução social, como também a visibilidade da empresa na comunidade o quanto ela é atrativa
para os candidatos, pois este movimento deve direcionar sua atuação na busca de qualidade e
quantidade de candidatos para uma seleção e escolha duradoura.
Entretanto os critérios a serem definidos, posteriormente ao planejamento, devem levar em conta
o mercado, possível interesse do candidato e necessidade do perfil do cargo, estes são cuidados
sugeridos pelo o autor.
Segundo Gil (2012) durante o ritual do selecionador não pode deixar de existir determinados
critérios, como no recrutamento que se compõe em atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Dentro desta linha, segue sugestão na atuação
do profissional ao selecionar o candidato:
Recomendação (indicação de pessoas que já conhecem a empresa);
Pessoal dispensado (admitir antigos ex-funcionários, bem avaliados); utilizar agências,
redução de custo e tempo, candidatos já pré-selecionados no perfil desejado;
Associação de profissionais (propiciando como fonte adequada para recrutamento
qualificado);
Anúncio atrai muitos candidatos para tanto precisa ser bem específico com a oportunidade;
Headhunters (caça a talentos) normalmente praticado para altos executivos, possibilidade
para profissionais qualificados com rapidez, pois esses caça a talentos mantêm contato com
estes executivos e ficam sabendo do possível interesse em mudar de emprego;
Internet, apesar de sua eficiência com sites para recrutar candidatos ou vagas, ocorrem
resistências das pessoas em disponibilizar o currículo e as empresas em relação a confiar
na veracidade das informações do currículo disponibilizado pelos candidatos.
23
Com vista em aumentar o potencial da organização o selecionador precisa se preocupar com os
métodos aplicados na hora da seleção, para identificar as características pessoais de cada candidato
versus o perfil da vaga. Identificando não apenas habilidade do candidato, mas como ele irá se
comportar no cargo, garantindo que o procedimento tenha validade e fidedignidade duradora.
Castelyns e Caers (2011) em seus estudos relata que, quando se pensa em como atender de forma
ágil, inovadora e assertiva na atuação de captar e selecionar pessoas, impossível não se visualizar
a prática do recurso via internet, alguns profissionais belgas de captação e seleção, no entanto
utilizam a internet através do linkedin e o facebook, tanto para recrutamento, como também para
a seleção dos candidatos, com objetivo de perceber sinais de extraversão e maturidade.
Rosenstock at all (2015) ratificam com seus estudos a importância de ao utilizar a internet como
ferramenta no processo de captar e selecionar evidencia que há necessidade do uso de outras
ferramentas e que estes processos devem ser planejados e monitorados. E que, atualmente, as
principais ferramentas utilizadas no processo de captação de pessoal são: a indicação de
profissionais e os sites de emprego.
Ivancevich (2008) traz em seus estudos à utilização de internet através do recrutamento eletrônico
que esta ferramenta já é praticada e aprovada por muitas empresas como forma de reduzir tempo
e custo neste processo.
Conforme citado pelos autores acima estes recursos via internet é interessante é ágil , reduz custo,
é prático e bem útil, porém, devem ser usado como um recurso dentro de um contexto amplo de
várias outras práticas e técnicas de seleção, por ser uma impressão do recrutador ou selecionador
à distância.
Dutra (2002) já comenta que para algumas empresas este subsistema de recrutamento de pessoas,
ainda, é praticado de forma restrita a compreensão vinculando aos motivos: empresas para as
pessoas e não as pessoas para a empresa; mercado como provedor de recurso e não como troca;
privilegia a relação com o mercado externo; concentra a atenção na satisfação presente e não pensa
no futuro. Em objeção Almeida (2004) ressalta a importância em selecionar o candidato com um
olhar não só para o perfil do cargo e, sim, também, para a organização, pensando no futuro do
profissional na empresa.
24
Para atender de fato as novas demandas do mercado, a captação de pessoas deve ser concretizada
nos aspectos de elaboração de: um perfil profissional (conhecimento habilidade e experiência
requerida da pessoa); perfil comportamental (moldado com base no contexto político, social e
cultural); entregas desejadas (entregas esperadas no presente e no futuro); condições de trabalho
(recursos e ambiente em que atuará); condições de desenvolvimento e condições contratuais com
vínculo empregatício (DUTRA, 2002).
De outra forma Orlitzky (2007) recrutamento e seleção são duas funções de recursos humanos que
normalmente são vistas como indivisíveis. Visto dentro das organizações como as práticas e
atividades realizadas com o objetivo principal de identificar e atrair potenciais funcionários. Esta
definição destaca a importante diferença entre as duas funções, enquanto recrutamento é a função
de recursos humanos que faz o número de candidatos, seleção consiste na prática que torna
possível e assertiva a escolha do funcionário que será integrado na organização.
Ivancevich (2008) define o processo de captação e seleção de pessoas como processos separados:
recrutamento e seleção, mas, no final interagem. Assim, recrutamento é um processo que é
relacionado tanto ao processo de seleção, como de planejamento de recursos humanos.
Conceituando recrutamento como atividades organizacionais que definem a quantidade e o
candidato ideal, para uma vaga e aceita ou não a oportunidade.
A mesma autora, comenta que já o processo de seleção deve ser uma tentativa de identificar entre
os candidatos recrutados, quem atende ou supera os padrões exigidos pela organização e as
condições ambientais no momento. Na execução dos processos sugere: formas planejadas de
rastrear os possíveis potenciais para futuras vagas, através do estreitamento de relação empresa e
instituições de ensino (ação pouco priorizada pelas empresas) e também a prática de utilizar
indicação de profissionais por outros profissionais conhecidos (utilizada mais para cargos
executivos).
Porém, para atingir a eficácia de seleção é necessário identificar qual o objetivo organizacional é
mais relevante em determinadas circunstâncias em que a empresa se encontra. Assim, destaca
algumas etapas a serem priorizadas como: a precisão das decisões de seleção serem coletivas com
25
recursos humanos e gestores de outras áreas; verificar referência anteriores do profissional;
aplicação de testes específicos na definição do perfil. Estas etapas ajudarão na precisão da escolha
do candidato selecionado (IVANCEVICH 2008 e PONTES, 1996).
Corroborando com esse ponto na seleção de candidatos, Fleury e Fischer (1989) sugere definir
critérios norteadores que envolvem, sobretudo, variáveis comportamentais dos candidatos. O
selecionador precisa levar em consideração o contexto onde o indivíduo foi desenvolvido,
referente à família, instituições de ensino, rede social ou até o trabalho anterior se há identificação
com a cultura organizacional do perfil requerido.
Consoante Pontes (1996) define que processo de pessoal, inicia-se pelo processo de recrutamento
e depois os candidatos são direcionados para o processo de seleção. Destaca que a melhor forma
de atrair bons candidatos é a clareza de comunicação com estes em relação a como a empresa
funciona em suas políticas e seus objetivos, dando oportunidade do candidato conhecer e escolher
se deseja de fato fazer parte desta empresa. A seleção de pessoal não é unilateral e não deve levar
em conta apenas a qualificação e o potencial do profissional, como também suas características e
aspirações pessoais e de suas motivações em escolher aquela empresa para trabalhar.
O mesmo autor contribui que para o processo de seleção ser efetivo o ideal é envolver toda equipe
que de alguma forma interagiu com o candidato (recrutador, solicitante da vaga, médico,
selecionador e outros) na hora da decisão final para escolha do candidato que melhor atende ao
perfil do cargo e uma possível aderência à cultura organizacional.
Assim, no processo seletivo é importante adequação do candidato não apenas ao cargo, mas a
organização também, o que implica em incluir não apenas critérios baseados em habilidades e
capacidade de realização de tarefas e atividades específicas, mas também critérios relacionados à
congruência de valores entre a organização e o indivíduo (CHAPMANat all 2005).
França (2014) recrutamento contribui para o processo seletivo, para tanto precisa ser criativo
atraindo o interesse dos candidatos no perfil requerido e não deixando de alinhar as expectativas
do candidato com a vaga.
26
A autora citada acima, contribui caracterizando fatores críticos de sucesso no processo seletivo
como: alinhamento com a organização e políticas de recursos humanos; manter contato com a área
solicitante em todo período do processo alinhando perfil comportamental, atividades e habilidades,
bagagem de conhecimento da posição e ser ético na divulgação da vaga e fechamento da vaga
necessário feedback para todos os candidatos. Na seleção, na escolha do candidato é primordial
fazer uma análise instrumentalizada das afinidades do candidato e suas expectativas com a vaga e
descrição feita inicialmente com a organização do perfil requisitado.
Gil (2012) ressalta que a nova postura adotada em muitas empresas por gestão de pessoas em
relação às atividades de recrutamento e seleção deixou de ser unicamente praticada por
profissional de recursos humanos para ser incumbida às chefias imediatas, porém nem sempre
estas pessoas possuem conhecimento e experiência necessária, para executar o ritual adequado no
processo seletivo, optando por um processo rápido sem planejamento e qualidade, como
consequência acabam acontecendo erros nas contratações e níveis inaceitáveis de rotatividade.
O autor não é contra compartilhar as atividades de recrutamento e seleção, porém, estas chefias
imediatas, precisam ser preparadas e acompanhadas pela equipe de gestão de pessoas obtendo
assertividade na prática.
Thévenet (1989) aduz que a importância de revisitar as técnicas praticadas em gestão de pessoas,
principalmente a de recrutamento e seleção, a relação empresa indivíduo é algo a ser repensado no
que se refere à abordagem da cultura envolvida nesta relação. Perante a crise do século XXI, nem
sempre existe coerência entre oferta e procura de emprego, e também pela aceleração de
qualificação para atender demandas do mercado. Dentro deste contexto os profissionais de
recursos humanos se veem em uma situação difícil e de grande desafio, na busca de desenvolver
técnicas mais robustas e sofisticadas, porém sem investir muito no custo que já é significativo, não
apenas no processo seletivo, como também na integração deste novo funcionário.
A luz destas definições é percebido que apesar da necessidade de redução de custo e agilidade em
respostas das organizações em selecionar rápido o novo funcionário, cada vez mais as
organizações percebem a importância deste processo ser bem realizado, cumprindo as etapas
necessárias para o alcance de uma maior assertividade na seleção de um profissional que enxergue
27
na organização o atendimento as suas expectativas pessoais e profissionais integradas aos objetivos
da organização.
Sendo assim, o grande desafio da organização é conseguir a aderência do novo funcionário a
cultura da organização. Conforme já citado por alguns autores, entender e identificar a
compatibilidade entre as culturas organizacional e individual é uma grande oportunidade para o
alcance do resultado esperado em processo seletivo, que é de o profissional chegar à organização
e se aculturar rapidamente partindo para a execução dos resultados desejados.
2.1.2 cultura individual e organizacional
Sá e Lemoine (1998) relatam que ao interagir com povos, regiões ou países diferentes, é percebida
a diversidade das pessoas, como: maneira diferentes de se vestir, comer, comunicação enfim de
viver suas vidas. Porém, os indivíduos que constituem uma mesma sociedade terminam
demonstrando comportamento parecido, percebemos estas diferenças ao interagirmos com outros
grupos. Contudo estas diferenças e semelhanças percebidas se referem à cultura destes indivíduos.
Assim, “todas as sociedades têm uma cultura, apesar da sua simplicidade aparente, e todos os
indivíduos são culturalizados, no sentido que participam sempre de uma cultura” (SÁ e
LEMOINE, 1998).
Para os mesmos autores citados anteriormente, observa-se que são esperados determinados tipos
de respostas a cada situação através do comportamento de cada sociedade. Entretanto, mesmo
com as oscilações individuais, nota-se que a maioria dos integrantes de uma sociedade retribui, no
grupo, seguindo o molde existente a cada contexto específico, é isto que forma um paradigma
cultural.
Através da cultura é permitido entendermos de fato um individuo, grupo de pessoas, uma região
ou um país. Sabemos das várias definições de cultura estudada e explorada com o objetivo de
maior clareza na compreensão em entender como atuar na busca de alcançar o comprometimento
do funcionário com sua organização. Neste estudo iremos focar na influência da identificação da
cultura individual e organizacional, visto por alguns teóricos que a cultura do individuo é que
orienta suas ações.
28
Goguelin (1994); Sá e Lemoine (1998) que definem cultura do individuo, como um agrupamento
de comportamentos obtidos não consciente e estes é que orientam a relação do individuo com o
mundo. Os integrantes de cada cultura são inclinados a defender suas atitudes como universal e
compreender as outras culturas através do seu próprio modelo de cultura. Nas últimas décadas,
várias pesquisas foram realizadas e continuam a ser praticadas sobre cultura organizacional e suas
vantagens e limites, embasadas em diversos pontos de vista e metodologias.
Um fato marcante que direcionou o olhar de pesquisadores para cultura organizacional, foi a
identificação da descoberta do sucesso da administração japonesa e a relevância de sua cultura no
alcance dos bons resultados (SANTOS, 2000). O que acentua a valorização da cultura da
sociedade, nas escolhas das práticas de gestão da cultura organizacional.
Assim é percebida a necessidade de se ter de maneira mais efetiva sobre como estudar a cultura
de uma forma mais ampla por parte do pesquisador social direcionando aos pressupostos
ontológicos e epistemológicos. Atendendo ao objeto da pesquisa, que envolvem aspectos
econômicos e sociológicos, e permitem uma visão macro de forma objetiva e subjetiva do estudo
da cultura organizacional. (SOUZA at all 2016).
Até a década de 1980 a organização entendia que independente do contexto as regras de conduta
seriam aplicadas na administração de trabalho e as respostas seriam as mesmas. Porém, indivíduos
diferentes tendem a ter ideias, crenças, costumes e hábitos diferentes. A variação de
comportamento organizacional acontece justamente pela interação destes indivíduos dentro das
organizações. (MOTTA, 2009).
Cultura é um fenômeno observado e estudado como pano de fundo para entendermos qualquer
comportamento social ou organizacional, é impossível visualizarmos um indivíduo ou uma
empresa sem enxergar sua cultura. “Uma vez que aprendemos a ver o mundo por meio de lentes
culturais, todos os tipos de coisa passam a fazer sentido.” (SCHEIN, 2009, p 7).
Os autores ao comentarem sobre cultura, ressaltam que “os valores, com as normas, as crenças
compartilhadas, os símbolos e os rituais constituem os elementos da cultura de uma sociedade ou
empresa.” (TAMAYO, BORGES-ANDRADE e CODO, 1990, p. 175). Estes também relatam que
29
o essencial na cultura são os sistemas de crenças e de valores, na interação entre os seus indivíduos
e atividades por eles executados, do que outros elementos como a própria estrutura da organização.
Sendo assim “a cultura é para sociedade ou para a empresa o que a memória é para os indivíduos”
(TAMAYO, BORGES-ANDRADE e CODO, 1990, p. 175). Todo o aprendizado do passado fica
como modelo para o presente e, com isto, as pessoas passam e suas contribuições ficam e se
transformam em cultura.
Segundo Hugonier (1982, apud Thévenet, 1989, p.83) a cultura “é um sistema de valores implícito
que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for dada oportunidade.”
Cultura e valores seriam sinônimos encontrados de forma mais geral nas empresas (iniciativa,
justiça, responsabilidade, rendimento, desempenho, competição e outros).
Corroborando com esta definição Vieira (2003) relata que quando nos referimos a valores
individuais, percebemos sobre duas vertentes: um que já nasce com o indivíduo (vertente herança
genética) e outra foram os valores guardados ao longo caminhar na vida (educação formal ou
informal). A influência entre esses dois valores, assim como a construção e desconstrução e
reconstrução destes valores é que formam a base do comportamento do indivíduo.
Dentro deste mesmo raciocínio temos os valores organizacionais citados nas organizações como
elemento cultural, onde sinaliza que “as organizações são singulares, mas que a singularidade
organizacional resulta de um complexo processo de construção, desconstrução e reconstrução de
sistemas de valores,” (VIEIRA, 2003).
O autor também comenta que este sistema de valores é produzido pelo o indivíduo, equipes e
lideres que fazem a organização funcionar. Entender estes valores é necessário conhecer não só o
presente, como também o passado, tradição da raça e do povo, seus líderes fundadores e aspirações
para o futuro.
A cultura organizacional funciona de forma dinâmica através de aprendizagem e desenvolvimento,
elaborando e reelaborando valores e crenças e seus pressupostos básicos, que vai ajustando seu
marco ideológico de referência, com o qual irão confrontar e avaliar sua realidade o tempo todo.
“A cultura é uma propriedade do ser (essência) e do fazer (performance da organização)”
30
(GASSALLA, 1996). O autor ressalta a relevância da contribuição do indivíduo nesta dinâmica
que é a cultura organizacional.
Na concepção de Santos (2000) apesar de muitas vezes as palavras valor e crença serem usadas
uma no lugar da outra. Sabido que existe diferença entre elas. Crença é aquilo que as pessoas
entendem ser verdadeiro ao menos em sua mente e valor é algo importante para a pessoa. Os dois
fundamentam o motivo por que as pessoas ou organizações comportam-se de maneira diferente.
A forma tangível da cultura é percebida nos ritos, rituais, mitos, gestos e artefatos na interação dos
indivíduos com a organização. Sendo assim, os indivíduos ao desempenhar um rito apresentam
vários símbolos como: “certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para
salientar uma visão consensual apropriada à ocasião.”(FLEURY e FISCHER, 1989, p.19).
Muitas vezes as organizações querem implantar modelos de gestão importados trazidos pelas
multinacionais. Porém, não obtêm sucesso, pois o funcionário em decorrência da não adaptação
termina rejeitando este novo modelo. É observado que a identificação ou não da cultura individual
com a cultura organizacional poderá contribuir ou não com os resultados esperados. (SÁ, 2005).
Contribuindo com esta percepção “Cultura reflete o esforço do grupo para competir e aprender; é
o resíduo desse processo de aprendizagem.”(SCHEIN, 2009, p 7).
Thévenet (1989) a cultura organizacional é formada por valores básicos sobre os quais se moldam
ao funcionamento das organizações.
Numa organização o fundador possui papel principal em criar e descobrir a cultura, até porque a
cultura da instituição é refletida da cultura deste líder que a fundou, com seus valores, paradigmas,
experiências, convívio social, origem e fatos marcantes experiências que permitem o tom de sua
gestão básica. (THÉVENET, 1989; 1993).
Para Thévenet (1989) conhecer a historia da organização desde seus fundadores, construção das
políticas de gestão são informações necessárias para o alcance de diagnóstico cultural assertivo de
uma organização. Só através deste valioso conhecimento é que serão registrados detalhes do
caminhar da estrutura, da formação da gestão dos processos de gestão e politicas de pessoal e do
31
jeito que as questões de difíceis soluções são resolvidas, como também a integração interna e
adaptação ao contexto externo foram resolvidas e assimiladas internamente como decisões que
direcionam o comportamento dos indivíduos e ou do grupo, ao dar coerência do pensamento e
ação e legitimidade às ações atuais.
O mesmo autor citado anteriormente, relata que normalmente é percebido nos momentos de crise
que será refletida a cultura de uma determinada organização, pois, nessas situações é que os seus
funcionários, saem da condição da mesmice na solução dos problemas para ir buscar em
competências diferenciadas, as soluções para novos fundamentos reais, utilizando diagnóstico
atual com auxílio do aprendizado já vivenciado, porém não deve se pautar apenas na coleta de
fatos passados, mais sim com novas descobertas fruto destes aprendizados.
Corroborando Sá e Lemoine (1998) notabilizam que, da mesma maneira que os valores das pessoas
intercedem em seu modo de se relacionar com o mundo, já para as organizações, os valores irão
direcionar o propósito em planejar a empresa, como a elaboração da missão, visão e objetivos
estratégicos, também assimilação dos comportamentos aceitáveis ou não. Na percepção desses
estudiosos, no prisma da organização, seus valores dão alicerce as ferramentas funcionais de
gerenciamento financeiro, orçamentário, de planejamento, de pessoais e clarificam a veracidade
da organização.
Vislumbrado na prática das organizações os valores como essência da cultura. Estes são
precursores do conjunto de valores presentes que antecipam o comportamento. Os valores podem
ser declarados, reais ou aparentes para escolha dos heróis, ocupantes de cargos de gestão e
comunicação externa e que retratam em tomada de decisões; e ferramentas, quando se revelam nas
atividades diárias e motivam nos procedimentos de gestão (THÉVENET, 1989; SÁ e LEMOINE,
1998).
A construção teórica disponibilizada por Thévenet (1989) reforça que os sinais e os símbolos,
transmitem a cultura da empresa. Os sinais são os recursos pelos quais a empresa dá significado a
si e ao meio externo, já os símbolos são o conjunto de interpretações de pertinência para empresa.
Os sinais estão próximos aos símbolos e apuram o entendimento manifesto através do ato, do
gesto, do rito simbólico, do comportamento acumulando um aglomerado de significados da cultura
de uma organização.
32
Estes elementos citados acima favorecem para diagnosticar uma cultura, auxiliando também no
gerenciamento como instrumento promissor do comprometimento e de soluções através de atuação
de recursos humanos ordenado aos objetivos estratégicos da organização. Assim, recursos
humanos como parceiro do negócio (HANASHIRO at all, 2008; CASTILLO, 2013).
Segundo Thévenet (1992) compreender e verificar o modo como a cultura funciona permite
entender motivo pelo qual o indivíduo inclina-se a ser mais comprometido ou não na organização.
Estudar abordagem cultural interna da empresa é buscar experimentos executados com sucesso.
Sendo os indivíduos formadores da cultura, é viável mostrar alguns exemplos de práticas de gestão
de pessoas, como recrutamento e seleção e a importância da abordagem cultural no processo de
captação e seleção levando em consideração a coerência entre cultura organizacional e
características das pessoas. (THEVÉNET, 1989).
Quadro 3. Coerência entre cultura e características das pessoas, em processo de seleção de pessoas.
Envolvimento cada vez mais forte dos superiores hierárquicos, nomeadamente através dos “assessment centers”( convidam na
pratica as chefias a pronunciar-se sobre a coerência dos candidatos com os valores da empresa);
Integração de jovens estudantes durante a escolaridade a fim de testar as sua capacidades de adesão;
Incitação à cooptação tentando, o mais possível, recrutar conhecidos afim de criar uma maneira de estar parecida com a dos
clãs;
“Testes de cultura” nas empresas em que o recrutamento constitui um processo iniciático salpicado de testes, provocações;
Desenvolvimento do papel dos “caçadores de cabeças”, cuja competência ultrapassa os postos de direção;
Aparente recuo dos testes, compensado pelo envolvimento maior da empresa e dos seus responsáveis nos processos de
recrutamento.
Fonte: adaptado Thévenet, (1989)
É percebida no quadro acima a importância que o autor direciona para identificação da cultura
organizacional e individual em processo de captação e seleção, trazendo algumas sugestões de
atuação do profissional durante o processo para atingir uma maior assertividade na escolha do
candidato a ser contratado. Ratifica SÁ (2005) que “uma pessoa que não se identifica culturalmente
com sua organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos esforços, ou ainda, esforços
contrários aos objetivos organizacionais.”
É sabido que as organizações e os indivíduos interagem, o indivíduo através do seu trabalho,
atendendo as demandas da organização e a organização em troca remunera, permite o trabalho e
33
uma carreira. É entendido que, quando esta troca não acontece de forma interativa, clara e
confortável, a relação fica fragilizada ou uma das partes ou ambas as partes sofrerá as
consequências. Ao contrário se nesta relação a organização e o indivíduo se beneficiam, o
funcionário se esforçará o máximo possível para atender o desempenho exigido e a empresa
alcançará o resultado desejado. (SÁ, 2005).
Castillo (2013) contribuiu com seus estudos resgatando a cultura organização corporativa e sua
influência no comprometimento organizacional do seu funcionário. Visto que a organização
precisa ser fiel com seus valores orientados para as pessoas e suas práticas de recursos humanos,
pois a incongruência entre estas características interferem no comprometimento do funcionário
com sua empresa.
Schein ( 2009) Na percepção do autor toda organização possui sua cultura e a mesma é observável
pelo seu funcionamento. Já a cultura do indivíduo é percebida pelo seu comportamento. Sobretudo
quando existe uma objeção entre esta cultura, ou quando representa agressividade referente à
maneira de pensar, agir dos indivíduos, estas divergências podem causar conflitos de interesse
como também funcionários descomprometidos com os objetivos das organizações. (SÁ, 2005).
No entanto, é constatada pelos autores mencionados acima preocupação das organizações em obter
de seus funcionários o comprometimento organizacional. Assim, compreender e promover ações
que desenvolvam ou despertem o comprometimento dos funcionários é um dos grandes desafios
das organizações em seus modelos de gestão. Para melhor entendermos estes desafios se faz
necessário interagir com o construto comprometimento organizacional.
2.2 Comprometimento organizacional
Bastos e Andrade-Borges ( 2002) comenta que comprometimento organizacional é um dos
construtos mais estudados dentro do comportamento organizacional. Diante do mercado
competitivo e acelerados processos de mudanças, estes estudos visam a atender a necessidade das
organizações em alcançarem resultados desejados para se manterem ágeis na produção de serviços
e produtos com qualidade.
O importante cuidar das relações no ambiente de trabalho, é ressaltado, pois “o êxito das mudanças
pretendidas depende, em grande parte, da forma como as organizações lidam com o envolvimento
34
do trabalhador mediante estratégias que assegurem o compartilhamento de valores, de objetivos e
de políticas que garantam trocas equânimes entre as partes” (BASTOS e ANDRADE-BORGES,
2002).
É possível identificar uma reestruturação das organizações na busca de experimentar novas
arquiteturas que direcionem a relevância de fatores individuais tais como: interesse, motivação,
responsabilidade, criatividade, participação, compromisso e envolvimento como ingrediente
crítico na constituição de modelos organizacionais resilientes e que permitam habilidades em se
relacionar com incertezas ambientais. TAMAYO, BORGES-ANDRADE e CODO, (1990).
Contudo os administradores e pesquisadores, cada vez mais investigam o comportamento
organizacional e compreendem o grande desafio apresentado em explorar “as diferenças
individuais – a história de vida de cada pessoa – e a sua interface com aspectos contextuais
(trabalho, os grupos, a organização)” (TAMAYO, BORGES-ANDRADE e CODO, 1990, p.105).
Souza e Marques ( 2014) comenta que em termos teóricos, o comprometimento organizacional é
entendido como uma conexão psicológica entre o empregado e a organização, que influencia a
decisão de continuidade na empresa e a colaboração para o alcance de resultados da mesma. Estes
pesquisadores em seus estudos, através do ensaio teórico investigaram como as organizações
podem tratar o comprometimento de seus empregados, em termos de práticas de recursos
humanos. Ressaltam que a elaboração de prática de RH precisa ser global, abrangendo um planejar
de curto, médio e longo prazos da organização, bem como todos as árease políticas de gestão da
empresa.
Já em relação ao processo de captação seleção a contribuição, Spector (2010) direciona que a
contratação de um empregado estará completa quando houver a definição quanto a quem escolher
para a vaga, como também a constatação de que o candidato está interessado na oferta e que
possivelmente terá uma permanência duradoura na empresa.
Para tanto, o autor revela que a oferta de salários competitivos e compatíveis à função, a
possibilidade de negociação desse salário junto ao empregado, bem como a clareza das condições
de trabalho são alguns pontos importantes que devem ocorrer durante o processo seletivo, de modo
a permitir a ligação do empregado para com a organização e sua estadia na mesma.
35
Spector (2010) acentua a inquietação com o comprometimento organizacional e a performance
deve se fazer presente já no processo seleção de pessoal, sendo essencial um descrição clara do
trabalho a ser realizado, as especificações de características pessoal no perfil, contudo a
explanação de técnicas adequadas para a avaliação das características pessoais de cada candidato
e a relação com sua performance e comprometimento decorrente.
No Brasil, já existem muitas pesquisas direcionadas para comprometimento organizacional.
Medeiros at all (2003) destacam a grandeza e a profundidade nas pesquisas em identificar
antecedentes e ferramentas de aferição para este fenômeno. Que tendem a ser identificado nas
praticas organizacionais pelo modelo multidimensional de Meyer e Allen (1991) através do
vínculo do funcionário nas dimensões afetiva, instrumental e normativa. Estas podem ser
identificadas no elo do indivíduo com a organização por uma ou mais dimensões, dependendo do
estímulo ao vínculo mantido do ambiente de trabalho.
Há estudos em busca de modelos que identifiquem antecedentes, ferramentas e ou práticas que
possam aferir e estimular o comprometimento organizacional dos indivíduos dentro das
organizações.
Dentro deste olhar iremos nos desprender a conhecer um pouco a evolução destes estudos de
comprometimento organizacional e por seguinte compreender melhor o modelo utilizado na
presente pesquisa que foi proposta por Maurice Thévenet (1992), e que é de enfoque
multidimensional, cujas abordagens se distinguem em comprometimento através da adesão e da
oportunidade.
2.2.1 Modelos e as dimensões do comprometimento
Os estudos sobre comprometimento organizacional, ainda com raízes bem mais antigas, cresceu a
partir do final da década de 1970, tornando-se, ao longo das décadas seguintes, um dos construtos
mais investigados na área de gestão de pessoas.
A perspectiva afetiva com início na década de 70 e culminou com a validação de um instrumento
para se medir o comprometimento, o Organizational Commitment Questionnaire. Os mesmos
professores contribuem com a definição para comprometimento: "(1) Uma forte crença e a
36
aceitação dos valores e objetivos da organização; (2) Estar disposto a exercer um esforço
considerável em benefício da organização e (3) Um forte desejo de se manter como membro da
organização" (MOWDAY, STEERS e PORTER, 1979, p.226).
Para os professores Mowday, Steers e Porter (1979) o comprometimento organizacional tende a
ultrapassar a fidelidade que o indivíduo possui em relação à organização, pode ser entendido como
uma relação emocional capaz de fazer com que o funcionário esteja disposto a fazer sempre o seu
melhor em prol da empresa com a qual ele se identifica.
Os estudos de Meyer e Allen (1991) se tornaram referência em relação ao construto de
comprometimento organizacional, referenciando-o como o vínculo psicológico que liga o
indivíduo a organização permitindo uma identificação deste com sua cultura, valores e políticas.
O autor transcorre este componente tridimensional com a dimensão afetiva (a dimensão afetiva se
alimenta e fortalece nos sentimentos do empregado, acatar, crenças, e assimilação de valores da
empresa), dimemsão instrumental (o funcionário escolhe por continuar na organização, enquanto
identificar benefícios nessa escolha) e dimensão normativo (é um elo do trabalhador com os
objetivos e interesses da organização, constituído e mantido por essas pressões normativas). Na
prática estas dimensões do comprometimento podem surgir isoladas ou combinadas conforme o
comportamento do indivíduo for influenciado dentro da organização.
Para Morrow (1993, apud Tamayo at all, 1990) em seus estudos relata com um olhar global a
estrutura do comprometimento dividido em quatro focos: ética no trabalho (valor no trabalho);
comprometimento com a carreira; envolvimento com o trabalho e comprometimento com a
organização. Nos estudos anteriores a autora registrou como um dos focos o sindicato, porém
retirou pelo distanciamento do mesmo ao longo dos anos em relação ao o indivíduo.
Ainda a autora citada acima, com intenção de amplitude neste construto desdobrou o
comprometimento organizacional em duas vertentes: medida atitudinal (afetiva) e o
comprometimento de continuação (instrumental).
Em seus relatos Tamayo, Borges-Andrade e Codo (1990) comenta que a pesquisa referente a
comprometimento possui um forte direcionamento a abordagem atitudinal/afetiva, e
37
unidimensional. Porém, abriu-se a perspectiva de estudar múltiplos e simultâneos compromissos
do indivíduo com diferentes facetas com seu trabalho.
Comenta os autores que a melhor forma de estudar este fenômeno comprometimento
organizacional que é esclarecedor para entendermos a relação de trabalho e individuo é “preciso
aprofundar a nossa compreensão dos aspectos culturais singulares do nosso país e de suas
organizações e suas relações com o compromisso do trabalhador com o trabalho” (TAMAYO,
BORGES-ANDRADE e CODO, 1990).
Tamayo, Borges-Andrade e Codo (1990) na tentativa de encontrar construtos atitudinais e
motivacionais entre o conceito de comprometimento organizacional que nas definições estudadas
fundamenta-se em um estado psicológico que caracterize a relação do indivíduo com a
organização. Assim, esta relação pode acontecer por meio de elementos diferentes, podendo ser
por estrutura afetiva, instrumental, normativa, sociológica e comportamental.
Com base nos estudos de Mowday, Steers e Porter (1979) e de Allen e Meyer (1991), Medeiros
(2003) conseguiu a identificação de outra dimensão, a qual denominou de afiliativa, que se
destinguia das outras em seu comportamento. Através de um questionário já validado que aferia
o comprometimento das dimensões afetiva, instrumental e normativa com seis perguntas para cada
dimensão.
O autor percebeu que três das perguntas não se procediam conforme a dimensão da qual faziam
parte, contudo não se procediam em relação as outras duas dimensões. Partindo deste olhar, o
autor identificou que as três perguntas interagiam entre si com alta credibilidade, o que levou o
autor a criar a nova dimensão afiliativa, porém, ainda consta ausência de pesquisas e por isso
necessita de maiores estudos.
Moscon at all (2012) infere em seus estudos que embora o construto comprometimento
organizacional esteja relacionado a múltiplas dimensões teóricas, que as peculiaridades de um
funcionário realmente comprometido, sob a ótica dos gestores, estão mais relacionadas ao
componente afetivo, isto é, o funcionário se identifica com os valores organizacionais, valoriza o
fato de pertencer à organização, envolve-se com os objetivos e com o futuro da empresa e trata os
problemas estratégicos da empresa como se fossem seus.
38
O mesmo autor em contrapartida comenta que o funcionário com comprometimento normativo,
executa bem seus resultados, porém, não apresenta contribuições adicionais e nem sinal de
preocupação com o futuro da empresa. Para os gestores não há nestes funcionários de forma
espontânea comprometimento com o futuro da empresa.
Ulrich (2000) relata que para apreender o comprometimento de um funcionário é necessário à
organização cuidar do relacionamento e estabelecer um elo de compromisso mútuo, o empregador
trate o funcionário não apenas com um custo e sim como um patrimônio a ser desenvolvido. Assim
o funcionário investe além de seu tempo e conhecimento técnico, sua energia emocional no alcance
dos resultados.
Um olhar atento em fazer este contrato de relacionamento é necessário, pois a medida que as
empresas crescem tornando-se híbridas os funcionários podem se sentirem mais como engrenagem
de uma máquina do que como membro de uma equipe.
Ulrich at all (2011) acrescenta que normalmente as consultorias utilizam pesquisa nos funcionários
para aferir nível de engajamento e identificou que as empresas que possuem maior nível de
comprometimento dos seus funcionários, são as que oferecem para eles as dimensões de: visão
(direção da empresa); incentivos (salário justo); oportunidades (desenvolver, crescer e aprender);
impactos (ver resultado de seu trabalho); comunidade (identidade e experiência compartilhada);
comunicação (entender o esta acontecendo na organização) e empreendedorismo (escolhas sobre
termos e condições do trabalho).
Percebe-se várias dimensões na percepção do autor que podem surgir na demostração do
comprometimento organizacional podendo surgir de forma unidimensional ou multidimensional
dependendo dos motivos do indivíduo.
Corroborando Envall at all (2014) ao identificar que o grau de comprometimento organizacional
dos funcionários, precisa-se levar em consideração as expectativas de cada funcionário, pois,
dependendo desta expectativa pode-se caracterizar como falta de comprometimento deste
funcionário para com sua empresa.
39
Souza e Marques (2014) com seus estudos podem correlacionar a prática de seleção de pessoas do
subsistema de gestão de pessoas que podem persuadir a ocorrência do comprometimento
organizacional da seguinte forma quanto mais houver clareza da empresa em relação a vaga em
seleção, ficará mais fácil do candidato se identificar e poder se comprometer com a empresa e suas
necessidades.
Nos estudos de Sá e Lemoine (1998) com o propósito de entender implicações do estilo de
liderança no comprometimento organizacional. No estudo foram utilizados dois modelos
empresas. O taylorista, segmento burocrático, onde na prática padroniza a conduta dos indivíduos
e permite uma previsibilidade de ações dos funcionários, influenciando negativamente as relações
pessoais no trabalho. O modelo gerencial (managerial), com o propósito de valorizar as relações
pessoais e humanas, funcionários motivados, cooperando com os resultados.
A confrontação com os estilos de liderança possibilitou que os autores pudessem reiterar que o
estilo gerencial responde de forma positiva, quando se refere à apontar de forma positiva e
construtiva do funcionário com a empresa.
Corroborando Genoíno e Siqueira (2017) Também em seus estudos acentua que a liderança exerce
um papel fundamental no direcionamento do desenvolvimento do comprometimento
organizacional, mas respeitando os valores individuais e coletivos na construção e reconstrução
de novos valores na cultura organizacional. Através de pesquisa realizada com atletas esportivos.
Sugerindo que as organizações precisam depositar em seus funcionários práticas que promovam
a interdependência entre os profissionais e a valorização de aspectos coletivos e dos valores da
organização, como objetivo de ter maior comprometimento organizacional dos mesmos.
Para Bandeira, Marques e Veiga (2000) em seus estudos comprometimento em serviço público
com vistas a um desempenho e produtividade mais significativa, constataram que apenas as
dimensões normativa e afetiva do construto comprometimento apresentaram uma linearidade
positiva com a gestão de recursos humanos. Costa, Oliveira e Nogueira (2017) conrroboram em
seus estudos a importância do tema onde verificaram em servidores do Tribunal de Justiça de
médio porte o nível de comprometimento com a organização é mediano e se identificam mais com
os enfoques normativo e afetivo.
40
Paula, Marques e Morais (2017) em seus estudos sobre qualidade de vida no trabalho (QVT) e
comprometimento no meio acadêmico em instituição pública. Assim contribuíram para um olhar
mais aguçado no trato com estes servidores no que se refere às dimensões de integração social e
oportunidade de crescimento profissional e pessoal (menor satisfação), em vista que são dimensões
de grande impacto no comprometimento organizacional. O positivo encontrado foi altos índices
de QVT nas dimensões de estabilidade e equilíbrio trabalho e vida pessoal.
Estes resultados permitiram uma melhor compreensão em como se relacionar com os servidores
em busca do comprometimento organizacional para o serviço público. Visto que apesar da
aderência a cultura organizacional de forma afetiva, deixa a desejar as oportunidades de
crescimento profissional.
Também Souza e Marques (2014) identificaram em seus estudos uma concepção para tornar o
comprometimento possível e gerenciável nas organizações é avaliação do perfil psicológico dos
funcionários, identificando traços de personalidade interligados a diferentes formas de
comprometimento.
Leite e Albuquerque (2015) com estudos voltados para antecedentes ao comprometimento,
identificou prática de gestão estratégica de pessoas em duas unidades fabris com estrutura remota
e contribuiu com resultados que, de fato, práticas diferenciadas na gestão de pessoas, como gestão
do clima e também programas de gestão de carreira propiciaram o comprometimento
organizacional.
Ceribeli, Torres e Franco (2017) verificam em seus estudos se diferentes variáveis demográficas e
o porte da empresa influenciam o nível de comprometimento organizacional dos indivíduos.
Obtiveram nos resultados que os níveis de comprometimento nas dimensões afetivas e normativas
são maiores entre profissionais mais maduros, com filhos, que não são solteiros e menor
escolaridade. E a dimensão instrumental é maior entre as mulheres. Já o porte da empresa não foi
identificado diferença em relação ao comprometimento organizacional dos funcionários.
A contribuição deste estudo é no sentido de estimular através de atividades ou ferramentas os
funcionários dentro da organização, que se encontram menos propensos a se comprometem com
os resultados da organização.
41
Corroborando na investigação de antecedentes do comprometimento Medeiros e Enders (2002)
constataram em seus estudos que existe uma íntima relação entre características pessoais (níveis
de renda, educação, religiosidade, relacionamento comunitário, sexo, idade), comprometimento
organizacional e performance no trabalho (locus de controle). Assim a busca em compreender
como os indivíduos levam suas vida na sociedade, quais suas expectativas e aspirações influenciam
no comprometimento organizacional.
Neste mesmo olhar os autores acrescentam que “os valores pessoais e organizacionais têm se
mostrado importantes preditores do comprometimento organizacional” (FERNANDES e
FERREIRA, 2009).
Observa-se que vários aspectos preliminares ou fatores influenciam o comprometimento, os
autores Bastos e Costa (2000) compreendem que estes podem ser agrupados como características
pessoais (variantes como gênero, estado civil, idade, escolaridade, tempo no cargo e na
organização, nível de cargo, salário e competências) características do trabalho (autonomia na
tarefa; variedade de habilidades; desafio e desenho do cargo) e características organizacionais
(tamanho e centralidade).
Em relação aos níveis de comprometimento normalmente os mais comprometidos encontram-se
entre: “mulheres e pessoas casadas; maiores medidas de idade e tempo na organização; nível
ocupacional e remuneração; menores medidas de escolaridade; características de trabalho inovador
e não rotineiro; estilo participativo da gerência e liderança com habilidade de comunicação”
(BASTOS E COSTA, 2000). Para os autores fica um olhar atento na ocorrência de diferentes tipos
de comprometimento podem estar associados diversos e distintos fatores que antecedem a aquele
comportamento.
Thévenet (1992) por outro ponto de vista defende que o comprometimento organizacional surge
da adesão que esclarece o estado de identificação de valores do indivíduo com a empresa, como
também das oportunidades que qualificam o que o indivíduo pode usufruir de sua cooperação na
empresa. Na compreensão deste autor, o comprometimento só irá surgir quando existirem ao
mesmo tempo a adesão e a oportunidade.
42
Consoante Sá (1997) em seus estudos ressalta que é exatamente essa identidade de valores
individuais e organizacionais que favorece o comprometimento. Essa autora comenta, ainda, que
tanto a organização quanto os indivíduos, ambos possuem sua cultura, com valores, crenças,
projetos de vida, visão, missão, costumes e que o comprometimento está relacionado a um
entendimento de coerência.
Quanto mais a pessoa se identifica aos valores da organização, tanto maior será o seu
comprometimento para com ela própria. Em contrapartida se houver alguma discordância entre
esses sistemas de valores pode ocorrer situação divergente e consequentemente causando conflitos.
Os estudiosos e teóricos citados acima mostram várias pesquisas desenvolvidas na tentativa de
mensurar a influência de construtos ou práticas de gestão que estimulem o comprometimento
organizacional nos indivíduos e o que precisa ser observado ou melhorado pelas as organizações
na busca de obter maior compreensão das dimensões do vínculo entre indivíduo e organização.
No estudo presente com o propósito de investigar, de que maneira, segundo a percepção de
profissionais de recursos humanos, a observância da cultura individual e organizacional, em
processos de captação e seleção de pessoas, pode contribuir para estimular o comprometimento
organizacional.
Percebe-se que o modelo mais adequado no sentido de fundamentar este estudo é o modelo
multidimensional proposto por Maurice Thévenet (1992), sendo esta teoria que permite de forma
precisa a observância da identificação das culturas individual e organizacional, que surge adesão
através desta identificação, como também as oportunidades que qualificam o que o indivíduo pode
usufruir de sua cooperação na organização.
2.2.2 Modelo de Thévenet (1992)
Neste estudo estaremos utilizando a teoria proposta por Maurice Thévenet (1992), visto que retrata
de forma mais precisa o comprometimento organizacional vinculando a cultura individual e
organizacional, como também a importância de uma organização com políticas e práticas de gestão
de pessoas direcionadas para estes construtos. Uma vez que a abordagem se direciona para o
comprometimento vislumbrando a adesão e a oportunidade atuando simultaneamente.
43
A adesão que funciona como a vinculação psicológica com a internalização dos valores
organizacionais e socialização dos valores individuais, através da identificação. Já a oportunidade
é percebida quando o indivíduo investe na empresa e identifica possíveis realizações de seus
projetos pessoais e também quando a organização, de um lado, oferece às pessoas oportunidades;
e as pessoas, do outro lado, usufruem essas oportunidades, na medida em que estas são importantes
para elas, ou ainda, na medida em que estão contribuindo com particularidades de interesse social.
Assim, é percebido nesta abordagem de oportunidades uma constante troca de interesses entre
indivíduo e organização.
Esta lógica permissível da troca entre indivíduo e organização, clarifica o que a pessoa pode tirar
de sua contribuição para com a organização. Na prática permitindo uma forte ligação entre as
partes. O indivíduo verifica o atendimento das necessidades ou oportunidades esperadas, haverá
uma predisposição do funcionário, mais e melhor a favor da empresa. (SÁ e LEMOINE, 1999).
Para os autores à luz da teoria de Thévenet (1992) comprometimento só existirá quando houver
ao mesmo tempo adesão e oportunidades. Ou seja, é indispensável existir identificação cultural
com a organização e relações de troca aceitáveis, no momento em que as ações adotadas são
retribuídas.
Apesar da adesão transparecer uma relação com elo em valores compatibilizados, não é o
suficiente, pois sua base se fundamenta em passividade. As oportunidades por si só também são
insatisfatórias, por preconizar a verificação permanente das recompensas possíveis; todavia as
recompensas são necessárias ao indivíduo é aconselhável ser retribuído em sua relação com a
organização, pois será isto que definirá a proporção ativa do comprometimento. Thévenet (1992)
esta compreensão esclarece a necessidade em que as dimensões de adesão e oportunidades
precisam atuar simultaneamente para de fato haver o comprometimento organizacional.
Para Thévenet (1983) o comprometimento deduz correlação entre os valores do indivíduo e os
valores da organização, refletidos no trabalho diário. Contudo o indivíduo é percebido
comprometido na dimensão em que ele partilha aos valores que compõem a cultura da empresa.
O diferencial do modelo de comprometimento por Thévenet, em 1992, está em agregar as duas
dimensões adesão e oportunidade de forma simultânea. Ao contrário dos modelos
44
multidimensionais clássicos citados neste estudo e que permitem a condição que o funcionário
tenha determinado vínculo ou não, como, por exemplo, estar comprometido normativamente ou
afetivamente, mas não instrumentalmente, esse modelo pressupõe que para haver
comprometimento é necessário haver adesão e oportunidade, ao mesmo tempo.
A Figura abaixo expõe um esboço do modelo de Thévenet, onde informa que o indivíduo se
identifica com a cultura e valores; quando não existir atendimento de suas necessidades e desejos,
são chamados de “Missionários”; também não é possível pensar em comprometimento quando
apenas as oportunidades e anseios por autorealização são atendidas – esses são apontados como
“Mercenários”. Em outro entendimento, a falta de adesão e oportunidades, caracteriza os
“Demissionários” e ficando aos “Comprometidos” a frequência conjunta das duas dimensões:
adesão e oportunidade. (THÉVENET, 1992).
Figura -1 Comprometimento organizacional modelo de Thévenet (1992) – Adaptado.
Assimilar como o comprometimento acontece e pode ser desenvolvido encontra-se na gestão da
cultura corporativa que possui em sua estratégia organizacional , bem definida sua missão, visão,
valores, objetivos estratégicos alinhando a todos os subsistemas funcionais, além de planos, de
curto, médio e longo prazo, para atingi-los (THÉVENET, 1992). É Entendido que as inovações
tecnológicas se frustram ou perdem sua força caso a organização não possua um patrimônio
humano efetivamente comprometido com o trabalho onde visualizem condições de auto-realização
e crescimento dos indivíduos.
Corroborando Morais (2016) e Lourenço Filho (2015) obteveram através dos resultados de seus
estudos à luz do Modelo de Thévenet (1992), que a cultura organizacional pode influenciar o
45
comprometimento dos indivíduos no ambiente de trabalho e que este comportamento humano é
percebido quando há adesão e oportunidades ao mesmo tempo na relação do trabalho.
Morais (2016) aferiu com seu estudo que o sujeito da pesquisa os membros de empresa júnior
em Recife-PE, aderem a cultura, como também percebem as oportunidades que a empresa
oferecem em seu crescimento pessoal e profissional, contudo é comprovada atitudes de
comprometimento organizacional com trabalhos desenvolvidos na empresa júnior, por seus
menbros.
Similarmente Lourenço Filho (2015) que teve como finalidade verificar, de que maneira a cultural
estímula o comprometimento organizacional, estudo realizado em duas categorias de sujeito em
uma instituição de ensino os docentes e técnicos administrativos. Percebeu-se que os docentes ,
se identificam com a cultura da instituição como também percebe oportunidades em termo de
condições de trabalho que favorecem sua permanência na instituição. Comprovado a prática do
comprometimento organizacional. Já o segunda categoria estudada os técnicos administrativos,
não observam expectativas de carreira, fato que, escapa do escopo da organização, uma vez que
esta é uma decisão que cabe a uma instância superior da Administração Pública. Assim, nesta
segunda categoria estudada pelo autor é percebido que a adesão a cultura, porém, não é vista por
esses profissionais oportunidades de carreiras, contudo não foi comprovado a prática do
comprometimento organizacional.
Ambos estudos citados acima foram utilizado na averiguação do comprometimento organizacional
o modelo de Modelo Thévenet (1992). O que permitiu uma compreensão e contribuição, mais
assertiva na percepção do comprometimento organizacional destes estudos.
46
METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que devem nortear esta pesquisa, quais
sejam: caracterização, locus, sujeitos, instrumentos e processo de coleta dos dados, bem como a
análise dos dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa segue o método de natureza qualitativa, porquanto enfatiza a importância de
aprender o ponto de vista do nativo e também a perspectiva integrada, em que o pesquisador vai
ao campo, objetivando captar o fenômeno a partir da interação das pessoas nele envolvidas
(GODOI, 2012).
Quanto ao método da pesquisa, o seu desenho indicou fenomenológico, pela necessidade da
investigação, a partir da delimitação indicada pelo fenômeno vivido por profissionais de recursos
humanos, com base em suas experiências; há um ponto de início, tudo parte da experiência vivida
e volta a ela (GODOI, 2012).
Utilizado também o estudo exploratório, visto que, no seu início, procedeu-se um levantamento
com o intuito de delimitar os sujeitos a serem investigados. Segundo Gil (2010) a pesquisa
exploratória possibilita maior aproximidade com a vertente referente ao fenômeno estudado; deve
ser feita junto à pessoas que tenham experiência com o assunto.
Quanto à característica descritiva, justifica-se, uma vez que o propósito é meramente descrever
considerações, atitudes e crenças investigadas, entre profissionais específicos, sem ter, portanto a
intensão de sobre elas intervir (GIL, 2010).
3.2 Locus da pesquisa
O locus desta pesquisa consiste em estudar procedimentos adotados nos processos de captação e
seleção de pessoas em profissionais de recursos humanos que atua ou tenha atuado neste
subsistema de recursos humanos, utilizando observância da atenção que se dá à identificação entre
as culturas individuais e organizacionais.
47
A atuação profissional da autora desta pesquisa , ao longo de dezoito anos na área de recursos
humanos, possibilitou a observação do resultado da aplicação de duas formas de processo seletivo:
Quando não houve a observância na identificação das culturas organizacionais na
contratação do funcionário ocasionou na dificuldade de adaptação do colaborador à
empresa, ou seja, de que ele incorporasse de forma ágil o desempenho de suas habilidades
profissionais em prol da organização; ocasionando em desligamento precoce e causando
transtornos de gastos e retrabalhos para a empresa.
Em contrapartida, quando o processo seletivo foi desenvolvido com observância na
identificação das culturas individuais e organizacionais, o recém-contratado logo se
adaptou a cultura organizacional e em pouco tempo foi percebido o rápido direcionamento
para os resultados esperado em sua posição dentro da organização.
Este olhar foi a motivação para confirmar, por intermédio desta pesquisa, a percepção de
outros profissionais de recursos humanos de como eram desenvolvidos os processos
seletivos e se ocorriam estas práticas de observância e quais o resultados obtidos em prol
do binômio: organização e indivíduo contratado.
3.3 Sujeito da pesquisa
Segundo Gil ( 2010) em uma pesquisa fenomelógica não se requer um número elevado de
participantes, uma vez que seu propósito é dispor de sujeitos que sejam capazes de descrever,
claramente, a sua experiência de vida.
Neste estudo os sujeitos estão divididos em duas categorias: os primeiros são profissionais de
recursos humanos atuantes ou que tenham atuado, na área de captação e seleção de pessoas .
No primeiro momento, de fato os profissionais de recursos humanos selecionados, foram de acesso
da pesquisadora e também com respaldo na atuação da maioria com mais de 10 anos na área
processo de captação e seleção de pessoas em Recife-PE, como também que trabalham em
empresas com cultura organizacional e politicas de recursos humanos bem estruturada para todos
os funcionários. E esses profissionais indicaram outros de suas redes de relacionamentos, neste
segundo momento foi utilizado a técnica metodológica snowball também chamada snowball
sampling (BIERNACKI e WALDORF, 1981), no brasil conhecida como "bola de neve" onde os
indivíduos selecionados para serem estudados convidam novos participantes da sua rede de amigos
e conhecidos. E assim sucessivamente, até que seja alcançado o objetivo proposto ( o “ponto de
48
saturação”). O “ponto de saturação” é atingido quando os novos entrevistados passam a repetir os
conteúdos já obtidos em entrevistas anteriores, sem acrescentar novas informações relevantes à
pesquisa ( GIL,2010).
Albuquerque (2009, p. 22) reforça, que “[...] uma limitação (da técnica “bola de neve”) se refere
ao fato de que as pessoas acessadas pelo método são aquelas mais visíveis na população”.
Contudo acarretando um possível limitador da pesquisa, pelo estudo se restringir nesta amostra.
Esperava-se, nessa investida, identificar profissionais que, propositalmente, estivessem alertos à
identificação entre as duas culturas: individual e organizacional, como critério de captação e
seleção de pessoas.
Afim de não identificar os entrevistados, foram utilizados nomes de flores, escolhidos,
aleatoriamente. Sendo assim, foram escolhidos 8 sujeitos, cujas características estão descritas no
Quadro 4 a seguir.
Quadro 4: Perfil dos sujeitos - profissionais de RH
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Os 8 profissionais de recursos humanos que se dispuseram a participar da pesquisa, os 3 primeiros
da área industrial, são de industrias conhecidas em Recife-PE, por atuarem com tecnologia de
ponta na gestão e politicas de recursos humanos. Os 3 seguintes são de consultorias com
especialidade em processo seletivo. Os dois últimos, um é de rede hospitalar de grande porte em
Recife-PE e outro é um Centro de Integração Escola e Empresas de PE. Percebe-se profissionais
com experiência permeando uma boa contribuição em processo de captação e seleção de pessoas.
Quanto aos sujeitos enquadrados na segunda categoria (5) esses foram indicados pelos próprios
profissionais de recursos humanos, em função do possível comprometimento atual, na empresa
onde trabalham, a partir daquela observância, prévia, sobre a identificação entre as duas culturas:
CÓDIGO DO SUJEITO
ÁREA DE ATUAÇÃO
SEGMENTO DA
EMPRESA SEXO IDADE ANOS DE ATUAÇÃO
(ACIMA DE) GRAU DE
ESCOLARIDADE
GERBÉRA RH ESTRATÉGICO INDUSTRIA F 51 25 PÓS - GRADUAÇÃO
AZALÉIA RH ESTRATÉGICO INDUSTRIA F 50 25 PÓS - GRADUAÇÃO
GIRASSOL RH ESTRATÉGICO INDUSTRIA F 47 25 MESTRE
ORQUÍDEA CONSULTORIA
R&S
SERVIÇOS F 49 20 MESTRE
VIOLETA CONSULTORIA
R&S
SERVIÇOS F 36 10 PÓS - GRADUAÇÃO
LÍRIO BUSINESS PARTNER
SERVÇOS M 37 7 PÓS - GRADUAÇÃO
TULIPA CONSULTORIA
R&S
SERVIÇOS F 56 25 PÓS - GRADUAÇÃO
JASMIM RH ESTRATÉGICO SERVIÇOS F 40 8 PÓS - GRADUAÇÃO
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individual e organizacional, durante o processo seletivo, ocorrido, anteriormente; o Quadro 5
evidência o perfil desses entrevistados:
Quadro 5: Perfil dos sujeitos - profissionais indicados para aferir comprometimento organizacional
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Segundo Gil ( 2010) o método de saturação é utilizado para determinar quando o pesquisador deve
finalizar o processo de coleta de dados, que acontece no momento em que não houver mais informações
relevantes. Após, mensurar e analisar as respostas apresentadas pelos sujeitos do primeiro grupo
entrevistado(8) ficou constada que as informações relevantes estavam se repetindo e ao mesmo tempo
ratificando os objetivos específicos desta pesquisa desta forma atingindo a conformidade com o método
de saturação. Já as entrevistas realizadas com o segundo grupo de sujeitos (5), surgiu através da indicação
dos sujeitos do primero grupo entrevistado – os profissionais de recursos humanos, porém, o número de
entrevistados também foi por saturação.
3.4 Instrumentos de coleta dos dados
Para a coleta dos dados, utilizou-se questionário, com perguntas abertas (cf. Apêndice A)
entrevistas por pauta e observação não–participante.
Por questionário entende-se um agrupamento de indagações que devem ser respondidas pelos
pesquisados, sem ser necessário face a face (GIL, 2010). Segundo Richardson(1999) os
questionários não são limitados a uma quantidade determinada de perguntas, e sim a complexidade
dos dados a serem coletada, técnica que permite o desenvolvimento de um estreita ligação entre
as pessoas. Ferreira;Torrecilha e Machado (2012) infere que a técnica da observação não
participativa, possibilita que o pesquisador fique atento para todas comunicações verbais e não
verbais dos sujeitos em seu ambiente, mas, precisa ter o cuidado de não atrapalhar a
espontaneidade do cenário observado. Na pesquisa durante a entrevista por pauta, essa técnica foi
utilizada durante aplicação das entrevistas por pauta com as duas categorias de sujeitos
entrevistadas, permitindo compreender algumas questões, mais aprofundada, bem como atitudes
explícitas e implícitas, tanto dos profissionais de recursos humano, quanto daqueles indicados.
CÓDIGO DO SUJEITO
ÁREA DE ATUAÇÃO SEGMENTO
DA
EMPRESA
SEXO IDADE TEMPO DE ATUAÇÃO
(ACIMA DE)
GRAU DE ESCOLARIDADE
ANGÉLICA PLANEJAMENTO
FINANCEIRO INDUSTRIA
F 28 ANOS 6 MESES GRADUAÇÃO
ANTÚRIO SUPRIMENTOS INDUSTRIA M 36 ANOS 2 ANOS PÓS - GRADUAÇÃO
CRAVO ADMINISTRAÇÃO SERVIÇOS M 22 ANOS 3 ANOS GRADUAÇÃO
CRISATEMO ADMINISTRAÇÃO SERVIÇOS M 28 ANOS 8 ANOS GRADUAÇÃO
50
Já na entrevista por pauta, segundo Gil (2010) , apresenta certo grau de ordenamento, já que se
guia por uma relação de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu
curso. As pautas devem ser direcionadas e guardam certa relação entre si. O entrevistador faz
poucas perguntas diretas e deixa o entrevistado falar espontaneamente, à medida que remete às
pautas marcadas. Contudo, na entrevista por pauta (Apêndice B) e ( Apêndice D) o entrevistador
pode decidir a maneira como formular a resposta e permitir que espaços fossem preenchidos por
perguntas que surgirão mediante as respostas dos entrevistados e observação –não participativa.
3.5 Pré-teste
O pré-teste está centralizado na análise da validação dos instrumentos utilizados pela pesquisa,
segundo Gil (2010). Com este pré-teste pretende-se retirar qualquer dificuldade na intepretação
de formulação de questões e se estas atenderão ao objetivo da pesquisa. O pré-teste foi utilizado
na entrevista aberta ( Apêndice A), em cinco (5) sujeitos. Em razão de os cinco (5) sujeitos terem
atendido a validação do instrumento de forma positiva foi possível dar continuidade a aplicação
da entrevista aberta. Já a aplicação do pré-teste com o formulário ( Apêndice C) enviado para (4)
possíveis respondentes, ocorreu dificuldade na interpretação do cabeçalho em como responder ,
neste caso foi preciso reformular a confecção do questionário e envio para os profissionais de RH,
devido necessidade da pesquisa, avaliando-se assim os instrumentosde coleta de dados.
3.6 Processo de coleta dos dados
Segundo Gil (2010) a coleta de dados é o ato de pesquisar, agrupar documentos e provas, procurar
informações que muitas vezes é feita mediante entrevistas, observações e análise de documentos
sobre um determinado construto ou conjunto de construtos correlacionados facilitando uma
posterior análise.
Primeiramente foi utilizado questionário que foi aplicado ao primeiro grupo, dentre as duas
categorias dos sujeitos: os profissionais de recursos humanos, a fim de verificar diversos rituais
utilizados por profissionais de recursos humanos, em processos de captação e seleção de pessoas
(primeiro objetivo específico).
Foram enviados por e-mail, para 20 profissionais; entretanto, apenas (14) retornaram os
questionários, dentre eles, (10) responderam de forma ‘válida’ isto é, em termos do interesse desta
51
pesquisa: escolher dentre os processos de captação e seleção de pessoas verificados, aqueles em
que profissionais de recursos humanos observam a identidade entre a cultura individual e
organizacional, desde a abertura da vaga até após a contratação dos candidatos (segundo objetivo
específico). Porém, só (8) se dispuseram a evoluir com a segundo momento da pesquisa.
Quanto às entrevistas, foram realizadas 8 com os profissionais de recursos humanos e 4 com
aqueles indicados, as quais obtiveram duração média de 40 minutos. Elas foram gravadas e
transcritas, com o consentimento de todos os entrevistados para, posteriormente, serem analisadas.
Já a técnica de observação não-participante, de forma espontânea, durante a entrevista por pauta,
tanto com os profissionais de recursos humanos como os colaboradores indicados. No momento
em que os sujeitos entrevistados demonstravam desconforto com o assunto aboradado ou quando
ao conversar fugiam da pauta prevista, permitiu ao entrevistador redirecionar as perguntas. Como
também foi percebido de forma explicita até que ponto os entrevistados da primeira categoria
profissionais de recursos humanos de fato procuravam identificar as culturas individual e
organizacional, no momento em que eles demostravam esforços em encontrar procedimentos no
processo seletivo, algo que clarifica-se possível semelhança das culturas. Já nos entrevistados da
segunda categoria os colaboradores indicados pelos profissionais de recursos humanos que
demonstravam comprometimento organizacional e que haviam passado por processo seletivo, com
procedimentos de identificação de culturas. A observação também foi espontânea na medida em
que entrevistador, direcionou as perguntas resgatando a percepção destes em relação a condução
do processo seletivo e o quanto os procedimentos adotados durante e após o processo, foram
estimulando um envolvimento, até um possível comprometimento com a empresa contratante.
Assim, através de gestos ou tom de voz ou expressão facial demostrado aos poucos pelos
entrevistados, permitiu em diversos momentos o redirecionamento da entrevista em busca dos
possíveis resultados esperados.
3.7 Técnica de análise dos dados
Como técnica de análise dos dados, entendeu-se que a mais adequada seria a análise de conteúdo
(BARDIN, 2009) por utilizar procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, onde é possível entender um conjunto de significações de um emissor para um receptor
e que pode, em princípio, ser decifrada pelas técnicas de análise de conteúdo. A técnica parte do
52
pressuposto de que, por trás do discurso aparente, simbólico, esconde-se um sentido que convém
desvendar.
A autora citada acima em sua técnica prevê três fases fundamentais para orientar a análise: a pré-
analise - leitura de todo material disponível na pesquisa; a preparação formal do material - nesse
momento as entrevistas precisam estar transcritas - segunda fase; exploração do material - terceira
fase e consiste na construção das operações de codificação, considerando-se os cortes dos textos
em unidades de registros, a definição de regras de contagem, a classificação e agregação das
informações em categorias simbólicas ou temáticas.
Assim, segundo Bardin, 2009 as categorias iniciais são agrupadas tematicamente, originando
àquelas intermediárias e essas últimas também aglutinadas em função da ocorrência dos temas,
resultam nas categorias finais, proporcionando as inferências. Por esse procedimento busca-se não
apenas entender o significado da fala do entrevistado, mas também encontrar outro comunicado
através da primeira comunicação.
Na pesquisa estudada, primeiramente na entrevista aberta, foi feita a leitura e em seguida as
respostas foram agrupadas, exploradas, codificadas e direcionadas para atenter o primeiro e
segundo objetivo específico. Para esta análise foram utilizados os textos originados das
transcrições das entrevistas feitas com os profissionais de recursos humanos participantes deste
estudo, teve como referência seu conteúdo, isto é, o posicionamento dos entrevistados quanto aos
aspectos pesquisados.
Foi observada a frequência de respostas de conteúdo análogo, considerando a predominância
quantitativa das posições das pessoas sobre as questões, as palavras-chave que apareceram com
mais frequência e significância durante a análise dos dados coletados foram resumidas como
unidades de registro e depois agrupadas em indicadores que dessem sustentação a relevância de
aspectos fundamentais observado pelos profissionais de recursos humanos em seus processos
seletivos.
Desta análise surgiu o questionário ( Apêndice C) que foi aplicado nestes profissionais de recursos
humanos. Os dados coletados do formulário, passou pela pré-análise e o cuidado maior foi na
construção de codificações e agregações das informações, definições de regras e contagens em
53
categorias simbólicas de forma a não perder dados coletados. Assim, atendendo aos objetivos
específicos segundo e terceiro. Nas duas entrevistas por pauta, o cuidado maior foi na transcrição
das entrevistas e passando pelas outras duas fases seguintes: da técnica de análise de conteúdos,
objetivando atender os objetivos específicos segundo, terceiro e quarto. Desta forma, os dados
foram tratados e transformados em informações.
3.8 Limites e limitações da pesquisa
A pesquisa se limitou a estudar profissionais de recursos humanos atuantes, ou que tenham atuado,
na área de captação e seleção de pessoas e colaboradores indicados por estes profissionais com
atitudes que denotem comprometimento organizacional , estimulados por observância em
processo seletivo de identificação de culturas individual e organizacional.
Também, a escolha desses primeiros sujeitos entrevistados deu-se, inicialmente, junto àqueles já
conhecidos pela pesquisadora com atuação dentro do município de Recife /PE, e que fossem
conhecidos de alguma forma pela seriedade e integridade na condução das politicas de recursos
humanos, e também, atuarem ou que já atuaram em grandes empresas a nível nacional ou regional,
com cultura e politicas de recursos humanos estruturadas e em relação ao segmento da empresa
onde atuam ou atuaram, metade dos sujetos estudados foram do segmento industrial e a outra
metade serviços. Assim, esses sujeitos convidados a responderem a pesquisa, foram os que e em
seguida através de um processo ‘bola de neve’, ou seja, indicaram outros conhecidos de suas redes
de relacionamentos. Contudo, surgindo uma variável, pois estes últimos indicados não foram
selecionados com os mesmos critérios dos primeiros.
Já os sujeitos da segunda categoria entrevistada, que foi especificado um critério delimitador
referente a relação a esses indicados que teriam que ser profissionais na percepção dos
profissionais de recursos humanos, aqueles que demonstrassem em suas atitudes
comprometimento organizacional, adquiridos através de estímulos obtidos por observância em
processo seletivo de identificação de culturas individual e organizacional. Portanto fora esse
critério não houve critérios que delimitassem possíveis variáveis como história de vida e
experiências em trabalhos anteriores destes sujeitos , que garantissem atitudes de
comprometimento organizacional.
54
Observa-se que as duas categorias de sujeitos entrevistadas, houve pouco controle das variáveis
podendo não atender a forma sugestiva em verificar o fenômeno estudado a observância entre
culturas individual e organizacional em processo seletivo, na busca do comprometimento
organizacional dos contratados.
O estudo também se limitou à utilização do modelo proposto por Thévenet (1992) que, ainda, é
pouco explorado na literatura acadêmica, como base para o diagnóstico do comprometimento
organizacional.
3.8.1 Limites da pesquisa
Esta pesquisa obteve algumas limitações em sua realização. A princípio, houve a dificuldade em
obter retorno da pesquisa exploratória feita através da entrevista aberta, aos profissionais de
recursos humanos. Depois as entrevistas por pauta, deveriam ter sido realizadas, pelo menos, três
meses antes do que ocorreu na realidade, mas, pelo fato de os sujeitos entrevistados estarem em
época de fechamento de projetos e alinhamento estratégico para o novo ano, por isso, não foi
possível. Além disso, após essas entrevistas houveram dificuldades de retorno do questionário
enviado para esses profissionais, referente às práticas relevantes a serem aplicadas no processo de
captação e seleção.
Após os problemas de cronograma e disponibilidade demonstrada por parte dos sujeitos da
pesquisa, as entrevistas foram marcadas e realizadas com os profissionais. Já a indicação e agenda
dos funcionários indicados / segundo grupo de sujeitos a serem entrevistados na pesquisa, demorou
um pouco, por precisar coincidir horário de trabalho destes e local para realização da entrevista
dentro das empresas. Também, como esses funcionário foram pela profissional selecionadora, os
sujeitos demoraram uma pouco mais para relaxar durante a entrevista, passando dos 30 minutos
previstos no cronograma para realização das entrevistas. Assim, nestas condições a pesquisadora
se deparou com uma duração de aproximadamente de 10 minutos a mais do programado com estes
sujeitos. Isso atrapalhou o andamento das entrevistas e foi necessário uma readaptação no número
de entrevistas realizadas por dia em determinadas empresas.
55
3.8.2 Limitações da pesquisa
Dessa forma, após a apresentação dos principais limites e limitações desse estudo, segue-se nesta
seção a análise e apresentação dos dados.
56
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Para Creswell (2010) o processo de análise de dados envolve extrair sentido dos dados, preparar,
conduzir diferentes análises e ir cada vez mais fundo no processo de compreensãodos dados.
Nesta sesão, são apresentadas as intervenções e discussões sobre os resultados encontrados, por
meio desta pesquisa; para tanto, utilizou-se como guia, os objetivos específicos.
4.1 Rituais em processos de captação e seleção de pessoas
Por meio de uma pesquisa exploratória, realizada inicialmente, buscou-se identificar diversos
rituais adotados por profissionais de recursos humanos, durante o processo de captação e seleção
de pessoas; conforme pode-se constatar, a seguir:
O selecionador precisa através de assessment e outras ferramentas buscar
identificar aderência a cultura, ajudando seu cliente solicitante na escolha certa
do contratado (Gérbera).
Um aspecto a ser observado é sempre como este candidato se comporta durante
sua visita na empresa, como ele olha para nossos espaços e/ou se relaciona com
nossos funcionários durante sua estadia conosco (Jasmim).
No processo seletivo gosto de provocar no candidato que ele também precisa
escolher a empresa em que quer trabalhar, enfim, fazer sua escolha (Lírio).
Costumo comparar processo seletivo com um casamento, então no momento do
namoro e noivado (processo seletivo), casamento (contrato de trabalho). E se tudo
não for alinhado antes com clareza sobre o jeito de cada um a tendência é não ter
durabilidade (Girassol).
Visito a empresa com intuito de conhecer e entender os negócios da empresa,
também identificar se o perfil solicitado está alinhando não só com o presente,
mas também com o futuro da empresa (Tulipa).
O objetivo principal não é de concluir o processo seletivo e sim selecionar o
candidato adequado para aquele determinado perfil (Azaleia).
Nesses depoimentos, pode-se perceber que esses profissionais observam a importância da
identificação das duas culturas: individual e organizacional, tentando, até mesmo, imaginá-los
inseridos na empresa.
57
Almeida (2004) Faissal at all (2009) e Ivancevich (2008) corroboram com essa convicção, ao
reforçarem a importância do ritual, durante o processo de captação e seleção de pessoas, uma vez
que permite perceber a possível adaptação do candidato à cultura organizacional.
França(2014) acrescentando que na seleção, na escolha do candidato é primordial fazer uma
análise instrumentalizada das afinidades do candidato e suas expectativas com a vaga e descrição
feita inicialmente com a organização do perfil requisitado.
Pontes (1996) concorda ao afirmar que a seleção de pessoal não é unilateral e, por isso, não deve
levar em conta apenas a qualificação e o potencial do profissional.
Segundo, ainda, esses mesmos autores citados acima, a melhor forma de atrair bons candidatos é
por meio de uma comunicação clara, durante o processo seletivo, sobre como funciona a empresa,
suas políticas e objetivos, dando oportunidade ao candidato, conhecer e escolher se deseja de fato
fazer parte daquela empresa. ALMEIDA (2004); FAISSAL at all (2009) ; IVANCEVICH (2008);
PONTES (1996) e FRANÇA(2014).
Seguindo essa mesma compreensão, em alguns desses depoimentos, pode-se verificar o que
afirmam Ivancevich (2008) e Pontes (1996): para a eficácia da seleção, é necessário identificar o
objetivo organizacional e as circunstâncias em que ela se encontra; procedendo-se assim, pode-se
identificar, também, possíveis aspirações do candidato, bem como a sua continuidade na empresa.
Constata-se, ainda, diante do que falam entrevistados e teóricos, a importância da escolha do
candidato, por isso, cada profissional tenta encontrar seu ritual e ferramentas apropriadas, para que
os procedimentos adotados lhes provejam segurança e confirmação; até porque eles são cobrados
por agilidade, custo reduzido e qualidade nos resultados.
Nessa etapa, buscou-se, ainda, entender o quão relevante esses profissionais consideram a
identidade entre as culturas individual e organizacional, em processo seletivo (cf. o Apêndice C).
Sendo assim, foi solicitado deles, classificar ‘o que não pode deixar de ser feito’, no ritual do
processo seletivo; sendo assim, o resultado está apresentado por meio das Figuras 1, 2, 3 e 4,
abaixo.
58
Verificou-se que, dos 8 sujeitos entrevistados responderam sobre ‘o que não pode deixar de ser
feito’ em classificação ordinária no nível I, referente às respostas dos profissionais de recursos
humanos às questões 1ª a 3ª (cf. Figura 2): 6 entrevistados indicaram identificação dos valores; 4,
competência comportamental e elaboração do perfil com o solicitante da vaga; 3, aderência à
cultura organizacional e aderência ao perfil do cargo; 2, aceitação do gestor solicitante em relação
ao candidato selecionado e garantir clareza e transparência na comunicação dos candidatos.
Portanto pode-se verificar que a observância da identidade entre as culturas: individual e
organizacional parece ser o aspecto mais relevante para eles.
Figura 2: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível I
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Ressalta-se, ainda, que os outros dois aspectos que obtiveram logo abaixo, também denotam
aspectos referentes à observância das culturas, quando o profissional apresenta o cuidado em
elaborar o perfil juntamente com o solicitante da vaga, fica subtendido uma preocupação do
profissional em identificar a cultura organizacional. Já no indicador - aderência comportamental,
alinhado com competência da empresa, entende-se a necessidade da cultura individual alinhada
com aquela organizacional.
6
4
4
3
3
2
2
Nível 1 (respostas de 1º a 3º - classificação ordinária)
Valores individuais x valores organizacionais ( identificação dos valores)
Elaboração do perfil com o solicitante da vaga
Competência Comportamental
Aderência ao perfil do cargo
Aderência a cultura organizacional
Aceitação do gestor solicitante em relação ao candidato selecionado
Garantir clareza e transparência na comunicação dos candidatos x organização
59
Sobre o nível II, correspondendo às respostas 4ª a 6 ª (cf. Figura 3).
Figura 3: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível II
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Deduz-se que, dos 8 sujeitos entrevistados sobre ‘o que não pode deixar de ser feito’ em
classificação ordinária no nível II, referente às respostas dos profissionais de recursos humanos às
questões 4ª a 6ª (cf. Figura 4): 6 entrevistados indicaram competência técnica; 4, elaboração do
perfil com o solicitante da vaga; 3, competência comportamental, aceitação do gestor solicitante
em relação ao candidato selecionado e, ainda, aderência à cultura organizacional; 2, aderência ao
perfil do cargo e identificação dos valores individuais/organizacionais; 1, garantir clareza e
transparência na comunicação dos candidatos/organização.
6
4
33
3
2
21
Nível 2 (respostas de 4º a 6º - classificação ordinária)
Competência técnica
Elaboração do perfil com o solicitante da vaga
Aderência a cultura organizacional
Aceitação do gestor solicitante em relação ao candidato selecionado
Competência Comportamental
Valores individuais x valores organizacionais ( identificação dos valores)
Aderência ao perfil do cargo
Garantir clareza e transparência na comunicação dos candidatos x organização
60
Averígua-se que no nível II o aspecto mais relevante respondido pelos entrevistados foi
competência técnica. Pode-se pensar que há coerência, nessas respostas, uma vez que os resultados
dos níveis I e II, se complementam.
Sobre o nível III, correspondendo às respostas 7 ª a 9 ª (cf. Figura 4).
Figura 4: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível III
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Entende-se que dos 8 sujeitos entrevistados sobre ‘o que não pode deixar de ser feito’ em
classificação ordinária no nível III, referente às respostas dos profissionais de recursos humanos
às questões 7ª a 9ª (cf. Figura 4): 6 entrevistados indicaram garantir que o salário oferecido seja
compatível com as expectativas do candidato; 5, garantir clareza e transparência na comunicação
dos candidatos/organização; 3, aderência ao perfil do cargo; 2, aceitação do gestor solicitante em
relação ao candidato selecionado, identificar oportunidade de carreira para aquela vaga, aderência
6
5
32
2
2
2
1 1
Nível III (respostas de 7º a 9º - classificação ordinária)
Garantir que o salário oferecido é compatível com as expectativas do candidato
Garantir clareza e transparência na comunicação dos candidatos x organização
Aderência ao perfil do cargo
Aceitação do gestor solicitante em relação ao candidato selecionado
Identificar oportunidade de carreira para aquela vaga
Aderência a cultura organizacional
Competência técnica
Competência Comportamental
Investigar o espaço especifico do trabalho.
61
a cultura organizacional e competência técnica; 1, competência comportamental e investigar o
espaço especifico do trabalho.
Verifica-se que no nível III, o aspecto mais relevante respondido pelos entrevistados foi garantir
que o salário oferecido seja compatível com as expectativas do candidato; na sequência garantir
clareza e transparência na comunicação dos candidatos x organização. Constata-se que há
harmonia, pois nos nível I e II esses entrevistados já destacaram outros aspectos relevantes e os
verificados no nível III, perfazem entre os outros indicadores ratificados das falas transcritas desses
entrevistados em seus rituais de processo de captação e seleção de pessoas.
Sobre o nível IV, correspondendo às respostas 10ª a 11ª (cf. Figura 5).
Figura 5: ‘O que não pode deixar de ser feito’, no ritual do processo seletivo - nível IV
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Finalmente, dos 8 sujeitos entrevistados sobre ‘o que não pode deixar de ser feito’ em classificação
ordinária no nível IV, referente às respostas dos profissionais de recursos humanos às questões 10ª
a 11ª (cf. Figura 5): 7 entrevistados indicaram investigar o espaço especifico do trabalho; 6,
identificar oportunidade de carreira para aquela vaga; 2, garantir que o salário oferecido seja
compatível com as expectativas do candidato; 1, aceitação do gestor solicitante em relação ao
candidato selecionado.
7
6
2
1
Nível III (respostas de 10º a 11º - classificação ordinária)
Investigar o espaço especifico do trabalho. Identificar oportunidade de carreira para aquela vaga.
Garantir que o salário oferecido é compatível com as expectativas do candidato.Aceitação do gestor solicitante em relação ao candidato selecionado.
62
Verifica-se que no nível IV, o aspecto mais relevante respondido pelos entrevistados foi investigar
o espaço específico do trabalho, seguido por identificar oportunidade de carreira para aquela vaga,
totalizam entre os outros indicadores ratificados das falas transcritas desses entrevistados em seus
rituais de processo de captação e seleção de pessoas.
A seguir, apresenta-se um resumo dos dados com foco nos indicadores mais relevantes segundo
os entrevistados.
Figura 6: Resumo dos níveis I e II, com os aspectos mais relevantes
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Constata-se que (cf. Figura 6) no estudo com os dados dos níveis I e II, os aspectos mais relevantes
classificados pelos sujeitos entrevistados foram: no nível I, identificação dos valores (valores
individuais x valores organizacionais) e elaboração do perfil com o solicitante da vaga; no nível
II, elaboração do perfil com o solicitante da vaga, bem como aderência à cultura organizacional e
aceitação do gestor solicitante em relação ao candidato selecionado. Averígua-se que de fato há
uma observância de identidade de culturas: individual e organizacional como procedimento de
relevância na condução do processo seletivo pelos sujeitos pesquisados.
63
4.2 Identidade entre culturas individual e organizacional
Nesta Seção estão reunidas as declarações que denotam o cuidado dos profissionais entrevistados,
em busca de comportamentos que, porventura, identifiquem semelhanças entre as culturas
individual e organizacional, por acreditarem que esse aspecto, aparentemente simples, seja
responsável pela assertividade, na futura contratação.
Na seleção procuramos pessoas que tenham trabalhado em empresas com cultura
semelhante a da nossa empresa [...] contratar com mais assertividade é através do
programa de estágio, ir aculturando eles a organização é permitir que também
eles pudessem escolher a empresa (Azaléa).
Percebo que estou no caminho certo, quando enxergo nos olhos do candidato um
brilho, na hora em que estou apresentando ou visitando a empresa com ele,
falando dos valores e atuação no mercado, negócios estratégias e o candidato
demonstra interesse, naturalidade e identificação com o contexto abordado [...]
Quando as pessoas não se identificam com a cultura da empresa dificilmente
permanece na empresa, mesmo precisando do emprego, ficará fazendo e
atendendo só as demandas necessárias para manter o emprego (Girassol).
A aderência à cultura é fundamental no olhar do selecionador, pois se o candidato
não demostrar adesão à cultura da empresa, o seu caminhar dentro da organização
irá gerar sofrimento dele e do seu gestor em tentar que o seu funcionário recém-
contratado se adeque ao jeito de ser da organização (Gérbera).
O mais importante é garantir do candidato a identificação do seu comportamento
com o jeito da empresa se posicionar, suas diretrizes éticas e principalmente com
o negócio da empresa, o candidato precisa gostar do que a empresa faz (Lírio).
É importante no início do processo seletivo garantir a identificação do candidato
não só com o cargo, mais também com os valores da empresa. Pois, ele irá se
adaptar melhor à organização (Violeta).
Os nossos funcionários precisam possuir um jeito mais assistencialista, humilde
e saber se relacionar, trabalhar com agilidade e pouco recurso e também
atendemos a uma população de baixa renda (Jasmim).
É importante respeitar as necessidades e expectativas dos candidatos em relação
à vaga e o quanto a oportunidade ofertada irá atender suas necessidades e também
as necessidades do perfil solicitado (Orquídea).
O próprio solicitante da vaga às vezes solicita o perfil no automático de forma
imediatista para atender a demanda da vaga no momento atual que se encontra a
empresa [...] Também é relevante entender e considerar as necessidades não só
da empresa como também do candidato (Tulipa).
Thévnet (1989) e Faissal at all (2009) acreditam que para uma pessoa gerar resultado para a
organização, ela deve se sentir fazendo parte da cultura dessa última. Vê-se, pois, que esses
64
entrevistados seguem uma tática apoiada por esses autores, os quais advertem para que o
selecionador esteja atento à identificação de candidatos que possuam valores e crenças compatíveis
com aqueles da organização.
Chapmanat all (2005) também entendem que a adequação do candidato deve ser, não apenas ao
cargo, mas também à organização, o que implica em incluir além de critérios baseados em
habilidades e capacidade de realização de tarefas e atividades específicas, mas também aqueles
relacionados à congruência de valores entre a organização e o indivíduo. Segundo SÁ (2005) o
resultado dessa identificação cultural vai beneficiar, diretamente, os objetivos organizacionais; do
contrário, os empregados podem fazer menos esforços, conscientemente ou não, ou ainda, esforços
contrários. Finalmente, Orlitzky (2007) acorda que as práticas de recrutamento e seleção devem
sempre ser pensadas e estruturadas, segundo a realidade de cada organização e de cada público, a
ser selecionado.
4.3 Identidade cultural e comprometimento organizacional
Foi percebido pela análise dos conteúdos do subtítulo anterior que os sujeitos estudados já
entendem como prática a observância da identidade das culturas: individual e organizacional.
Nesta Seção, cabe verificar se eles percebem que essa prática pode favorecer o comprometimento
organizacional dos contratados.
4.3.1 Identificação entre culturas: individual e organizacional
As declarações, abaixo, busca identificar se, na percepção desses profissionais de recursos
humanos, entrevistados, é possível perceber sinais de comprometimento organizacional, entre
contratados por eles, em função da identidade entre as culturas individual e organizacional.
O cuidado de identificar os valores individuais versos o da empresa [...] para
garantir uma maior assertividade na escolha do candidato na adequação aos
valores da empresa (Azaléa).
O cuidado em identificar a cultura do indivíduo com a cultura da empresa, irá
contribuir com a agilidade, compreensão em fazer o que e como a empresa quer
[...] Aderência à cultura da empresa é fundamental (Gerbéra).
É preciso ser clara a apresentação sobre a empresa para que o candidato possa
entender e ir se identificando ou não com a empresa [...] Assim irá de fato se
65
comprometer ou não com a empresa [...] A necessidade da adesão a cultura
organizacional/valor individual. Fator chave de sucesso [...] garantindo a
longevidade da contratação (Girassol).
Em relação ao comprometimento percebo que este olhar no processo é crucial
para uma maior adaptação do candidato e entendo que o comprometimento irá
acontecer naturalmente, pois o funcionário estando confortável na função e com
a empresa irá atingir mais rápido seus objetivos (Violeta).
Acredito que quanto mais rápido o candidato se identifica com o jeito da empresa,
ele tende a permanecer mais tempo na empresa, pois seu engajamento acontece
uma forma mais espontânea (Orquídea).
Garantir do candidato à identificação do seu comportamento com o jeito da
empresa se posicionar suas diretrizes éticas e principalmente com o negócio da
empresa, entendo que tendo este cuidado irá garantir uma boa adesão do
contratado e bom clima organizacional (Lírio).
No processo seletivo temos o cuidado que este candidato se identifique desde o
começo com nosso jeito para que sua adaptação e resultado com seus trabalhos
sejam já alinhados com os esperados pela instituição e principalmente seu gestor
(Jasmim).
Esta preocupação no processo seletivo em atender não só as necessidades da
empresa como também do candidato de alguma forma ajuda no
comprometimento deste funcionário com a empresa, pois funcionário já se
identificou com a empresa (Tulipa).
Percebe-se pelas declarações dos profissionais de recursos humanos, que a observância da
identidade entre as culturas individual e organizacional é traduzida em ganhos, tanto para as
pessoas, quanto para as organizações. Entende-se que um indivíduo pode gerar resultado para a
organização, quando ele se sente fazendo parte da cultura desta organização.
Compreende-se, também, que a organização precisa ser fiel com seus valores orientados para as
pessoas e suas práticas de recursos humanos, pois a incongruência entre estas características
podem interferir no comprometimento do funcionário com sua empresa. (THÉVNET, 1989;
ALMEIDA, 2004; IVANCEVICH, 2008; HANASHIRO at all, 2008; FAISSAL at all, 2009;
CASTILLO, 2013; SOUZA, MARQUES, 2014).
66
4.3.2 Identificação de oportunidade na organização
Para Maurice Thévenet (1992) o comprometimento espera, ao mesmo tempo, identificação entre
os valores do indivíduo e aqueles da organização, como também oportunidades percebidas por
eles, para permanecer na empresa.
Porém, o comprometimento irá acontecendo na medida em que este funcionário
confirma que os desafios prometidos no processo seletivo e as oportunidades que
a empresa direcionou para ele de alguma forma é percebida na prática por este
recém-contratado, através das relações com outros funcionários (Gerbéra).
Estas informações dos valores e cultura da empresa geram expectativas ao
candidato e que este ao ser contratado irá perceber ou não se tudo que foi dito no
processo seletivo por algum motivo está sendo vivenciado ou não no seu trabalho.
Assim irá de fato se comprometer ou não com a empresa (Girassol).
É percebido que se estas informações dos valores, benefícios, salário e cultura da
empresa geram expectativas ao candidato e que este ao ser contrato perceber que
tudo que foi dito no processo seletivo por algum motivo não está vivenciado pelo
contratado na realidade da rotina da empresa. Ao invés de adesão e
comprometimento com os objetivos da empresa, pode gerar uma condição de
fazer só o que a empresa pedir (Girassol).
Preferimos admitir profissionais recém-formadas, porém com potencial e vontade
de aprender, capacitá-los na própria empresa com nosso jeito. Até por que como
nossos salários são medianos no mercado onde atuamos, não sendo muito
atrativos, então investimos em treinamento e desenvolvimento de jovens talentos
(Jasmim).
Essas declarações indicam a importância de cumprir as ofertas feitas aos candidatos, quando do
processo seletivo, pois elas vão garantir, certamente, uma avaliação sobre as oportunidades
esperadas, as quais, por sua vez, vão garantir ou não, a permanência do indivíduo, na organização.
Como afirma Thévenet (1992) não basta a identificação entre as culturas individual e
organizacional, mas também, concomitantemente, é necessário que haja oportunidades para que
as pessoas permaneçam, na organização, de forma comprometida.
67
4.4 Sinais de comprometimento organizacional, entre contratados
Nesta Seção, busca-se identificar se os profissionais de recursos humanos entrevistados Girassol,
seus contratados: Angélica e Antúrio e Jasmim, seus contratos: Rosa e Bouganville reconhecem
sinas de comprometimento organizacional, apresentado por seus contratados , em algum momento
de sua vida profissional – a esses, esta pesquisa os nomeou de ‘indicados’ (cf. Seção 3.3).
Percebe-se quando conectamos comentários da entrevista de profissionais de recursos humanos
direcionados para o depoimentos dos “indicados”, reforça que quando o profissional selecionador
utiliza em suas práticas do processo seletivo a identificação das culturas individual e
organizacional como norteadoras para o estímulo do comprometimento organizacional, reflete nos
candidatos que conseguem perceber este movimento e acaba também, fazendo suas escolhas
baseados nesta identificação demonstrando mais confiança e sensação de uma relação de trabalho
com mais adesão a cultura e também um retorno no atendimento de suas aspirações realizações
pessoais e profissionais.
É percebido que se estas informações dos valores, benefícios, salário e cultura da
empresa geram expectativas ao candidato e que este ao ser contrato perceber que
tudo que foi dito no processo seletivo por algum motivo não esta vivenciado pelo
o contratado na realidade da rotina da empresa”.Ao invés de adesão e
comprometimento com os objetivos da empresa, pode gerar uma condição de
fazer só o que a empresa pedir(Girassol – profissional recursos humanos).
No processo seletivo, foi importante a cultura da empresa ser bem apresentada,
deu para entender dentro do possível como tudo funcionava, evitando gerar
expectativas. Sinto-me gratificada pela oportunidade e desafio do trabalho e por
estarem casando exatamente com as minhas aspirações. No momento não penso
em sair da empresa, ela ainda está atendendo minhas aspirações, estou
aprendendo muito e o salário no momento está atendendo (Angélica –
profissional indicada por Girassol).
Ficar na empresa até aposentadoria, vai depender dos desafios e oportunidades
de crescimento. O funcionário precisa se identificar com os valores da empresa
para melhor se adequar aos objetivos e resultados da empresa, não podemos
esquecer que existe uma relação e ambos precisam fortalecer esta relação. Sinto
que também selecionei a empresa para trabalhar, pois, pesquisei e tentei entender
bastante o funcionamento e possibilidades de crescimento que atendesse suas
aspirações (Antúrio – profissional indicado por Girassol).
No processo seletivo temos o cuidado que este candidato se identifique desde do
começo com nosso jeito para que sua adaptação e resultado com seus trabalhos
sejam já alinhados com os esperados pela a empresa e principalmente seu gestor.
Preferimos admitir profissionais recém-formadas, porém, com potencial e
vontade de aprender, capacitá-los na própria empresa com nosso jeito. Até por
que como nossos salários são medianos no mercado onde atuamos, não sendo
68
muito atrativos, então investimos em treinamento e desenvolvimento de jovens
talentos ( Jasmim - profissional recursos humanos).
A empresa tem significado importante na minha vida, pois, acreditou em mim no
início da carreira e dando oportunidade de estudo e crescimento profissional. Está
sempre avaliando, desenvolvendo e dando oportunidade de recrutamento interno.
o salário é pouco isto é um ponto questionável, mas o espaço para trabalhar é
inovar sempre e também de crescimento profissional (Bouganville – profissional
indicada por Jasmim).
Apesar de ser um trabalho muito estressante e não ter uma boa remuneração, mas,
sempre tenho bons desafios e convivemos em clima muito bom. Iniciei no
programa de jovem aprendiz, ainda tenho muito o que aprender para pensar em
sair da empresa. Sim no momento minhas expectativas ainda estão sendo
atendidas. Até aposentadoria não sei, a gente muda muito. Depende das
oportunidades (Rosa - profissional indicada por Jasmim).
Pode-se entender, por meio das explanações trazidas pelos depoimentos, dos ‘indicados’e pelos
profissionais de recursos humanos entrevistados, citam, ao mesmo tempo, a identificação com a
cultura organizacional e as oportunidade atendidas, segundo as suas expectativas. Esse resultado,
pois vais no sentido daquilo que Thévenet (1992) reconhece como comprometimento
organizacional.
Corroborando Envall at all( 2014); Spector (2010) identificando que o grau de comprometimento
do funcionário depende de suas expectativas e atendimento dessas em relação a organização.
Souza e Marques(2014) comungam em seus estudos quando correlaciona o processo de seleção
com comprometimento, um dos aspectos a ser praticado é a clareza da empresa em relação as
oportunidades da vaga selecionada, possibilitando assim, a identificação do candidato com a vaga
e podendo se comprometer com a empresa suas necessidades.
Percebe-se que tanto os sujeitos entrevistados nesta pesquisa, como os autores citados acima,
compartilham de estudo e prátcas que sugerem que a clareza das condições de trabalho são alguns
pontos importantes que devem ocorrer durante o processo seletivo, direcionando a uma contração
assertiva e funcionários comprometidos com a empresa.
69
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou investigar de que maneira, segundo a percepção de profissionais de
recursos humanos e dos contratados, a observância da cultura individual e organizacional, em
processos de captação e seleção de pessoas, pode contribuir para estimular o comprometimento
organizacional.
A partir dos questionários, entrevistas por pauta foi possível constatar na visão dos respondentes
desse estudo que a prática de captação e seleção de pessoas com observância da parte do
selecionador, sobre a identificação das culturas: individual e organizacional pode assegurar o
comprometimento organizacional nos funcionários contratados, conforme afirma Thévenet
(1992).
A seguir, segue a conclusão, segundo cada objetivo específico:
5.1 Rituais em processos de captação e seleção de pessoas
Sobre os diversos rituais, representados por procedimentos, instrumentos/técnicas utilizadas pelos
profissionais de recursos humanos, entrevistados, em processos de captação e seleção de pessoas,
verificou-se que eles compreendem a importância e necessidade da identificação entre as culturas:
individual e organizacional, como requisito para o comprometimento.
Quer seja por meio das entrevistas, da observação do comportamento ou, até mesmo, em visita ao
interior da organização, em seus diversos setores e equipes, fazem questão de atentar aos gestos,
olhares e emoção, quando é referido algo que lhe digam respeito, em termos de valor. A maior
parte dos respondentes mencionou que, por meio dessa prática, são capazes, até mesmo de
reconhecer se o profissional contratado irá se adaptar ou não, à empresa.
5.2 Identidade entre culturas individual e organizacional
Em relação ao segundo objetivo específico, escolher dentre os processos de captação e seleção de
pessoas utilizados pelos profissionais de recursos humanos entrevistados, aqueles em que
observam a identidade entre a cultura individual e organizacional, desde a abertura da vaga até
70
após a contratação dos candidatos, percebeu-se, pela história deles que, quanto mais clara for a
comunicação sobre a missão, visão, objetivos, políticas e práticas da empresa, combinados com
aspirações pessoais e profissionais do candidato; ainda, quando esse percebe as oportunidades que
possam vir, em função da sua permanência nesse local, tanto mais é provável que se constate a
assertividade dessa contratação, em termos de permanência e esforço, em suas tarefas, o que pode
traduzir em comprometimento organizacional.
5.3 Identidade cultural e comprometimento organizacional
Em relação ao terceiro objetivo específico, identificar entre esses profissionais de recursos
humanos entrevistados, se a identidade entre a cultura individual e organizacional pode contribuir
para o comprometimento; constata-se que eles já buscam, em seus processos seletivos, diversos
meios de identificar a identidade entre essas culturas, justamente, por acreditar nessa possibilidade.
Percebem a integração do contratado aos objetivos da empresa, permitindo de uma forma mais
ágil, a adaptação e o desempenho atendido, o que lhes permite validar, mais rapidamente, a
efetividade da contração.
5.4 Sinais de comprometimento organizacional, entre contratados
Quanto ao quarto e último objetivo específico, analisar se há sinais de comprometimento
organizacional, entre alguns dos contratados, na percepção dos profissionais de recursos humanos
entrevistados.
Pelos depoimentos dos contratados ou, aqui denominados ‘indicados’, eles reconhecem a
importância e compreendem a necessidade da identificação entre as culturas individual e
organizacional, como requisito para o comprometimento.
Também entendem que as oportunidades devem ser apresentadas como possíveis; devem ser
expostas, na medida em que já possam ser visualizadas, em função das expectativas do candidato
e de sua carreira profissional.
71
Compreendem, finalmente, que adesão a cultura são fundamentais para que empreendam esforços
e desejem permanecer na empresa, por mais tempo, e isto acontece enquanto as oportunidades se
mantenham atrativas.
Logo depois de esclarecidos os objetivos específicos, através dos achados na visão dos
respondentes desse estudo, tornou-se possível responder o objetivo geral desta pesquisa: investigar
de que maneira, segundo a percepção de profissionais de recursos humanos e alguns contratados,
a observância da cultura individual e organizacional, em processos de captação e seleção de
pessoas, pode contribuir para estimular o comprometimento organizacional, segundo o Modelo de
Thevénet(1992). Levando em consideração, a captação e seleção de pessoas como um processo
cultural, onde as identificações das culturas individual e organizacional terminam direcionando
para um possível comprometimento do recém-contratado. Essa semelhança de culturas permite
para organização um melhor gerenciamento das pessoas, pelo fato desses funcionários de forma
mais ágil adquirir uma maior integração e aceitação com os objetivos e possíveis desafios da
empresa. Já para o funcionário a identificação com os valores da empresa, funcionará como um
estímulo antecedente do comprometimento, influenciando o modo como esse funcionário irá
absorver os objetivos da empresa como seus objetivos profissionais. Esses resultados no processo
seletivo é de fato o desejado por todo profissional de recursos humanos, que é escolher o
profissional certo para atender a empresa, como também para o profissional contratado, escolher
a empresa que atenda suas expectativas profissional e pessoal. Contudo essa prática de observância
de culturas no processo seletivo, contribuindo para o comprometimento, atendendo a adesão e
oportunidades na relação laboral, trará um diferencial no subsistema de recursos humanos de
captação e seleção de pessoas.
5.5 Sugestões para futuros estudos
Entende-se que futuros trabalhos envolvendo captação e seleção de pessoas com observância das
culturas individual e organizacional contribuindo para possivel comprometimento organizacional.
Aconselha-se um estudo em um locus que permita uma investigação de maior amplitude,
envolvendo um maior número de colaboradores indicados pelos profissionais de recursos humanos
na identificação do comprometimento organizacional, ampliando a percepção de profissionais
entrevistados. Como também direcionar estudos afim de verificar o comprometimento
organizacional de funcionários com contratos temporários.
72
Por fim, ao avaliar os resultados encontrados pela investigação foi possível também concluir que
o método de pesquisa qualitativo é o ideal a ser utilizado quando se trata do estudo de cultura,
captação e seleção de pessoal, além do comprometimento organizacional. Entende-se que tal
método permite um maior aprofundamento nos construtos estudados em suas essências, que não
seriam alcançados de forma efetiva por meio de uma abordagem quantitativa, uma vez que esta
não se propõe a perceber a emoção, sentidos e significados dos fenômenos.
73
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78
APÊNDICE A – Entrevista aberta
Questões da entrevista
Em processos seletivos, quais as etapas que você utiliza, desde a abertura da vaga até o
contato com o candidato?
Qual o aspecto que você considera mais importante, a observar, durante os processos
seletivos?
79
APÊNDICE B
Entrevista com pauta
Questionamento sobre o ritual em processo de captação e seleção de pessoas.
Questionamento em relação a percepção sobre o comprometimento organizacional
em função da identidade entre as culturas organizacionais e individuais.
Questionamento em relação a sinais de comprometimento organizacional entre os
contratados, na percepção desses profissionais de recursos humanos.
80
APÊNDICE C
Fatores relevantes no processo de captação e seleção de pessoas.
Ordene os seguintes 11 fatores de relevância no processo de captação e seleção, de acordo com sua
percepção e preferência:
( 1 ) 1º lugar ( ) Valores individuais x valores organizacionais ( identificação dos
valores)
( 2 ) 2º lugar ( ) Competência técnica
( 3 ) 3º lugar ( ) Competência Comportamental
( 4 ) 4º lugar ( ) Aderência a cultura organizacional
( 5 ) 5º lugar ( ) Aderência ao perfil do cargo
( 6 ) 6º lugar ( ) Aceitação do gestor solicitante em relação ao candidato selecionado
( 7 ) 7º lugar ( ) Elaboração do perfil com o solicitante da vaga
( 8 ) 8º lugar ( ) Identificar oportunidade de carreira para aquela vaga
( 9 ) 9º lugar ( ) Garantir que o salário oferecido é compatível com as expectativas do
candidato
( 10 ) 10º lugar ( ) Garantir clareza e transparência na comunicação dos candidatos x
organização
( 11 ) 11º lugar ( ) Investigar o espaço especifico do trabalho.
81
APÊNDICE D
Entrevista com pauta
Questão norteadora para aferir o comprometimento organizacional, segundo o
modelo de Thévenet, 1992(seguindo as duas dimensões ao mesmo tempo adesão e
oportunidades).
Questionamento em relação a sinais de comprometimento organizacional entre os
contratados.
Questionamento sobre adesão e dos contratados à cultura organizacional
Questionamento em relação à percepção sobre o comprometimento organizacional
em função da identidade entre as culturas organizacionais e individuais.
Questionamentos sobre oportunidades encontradas na organização para
autorealizações.
