Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Lorsque lâon parle de « changement », il est effectivement nĂ©cessaire de prĂ©ciser ce dont on parle exactement. DerriĂšre ce mot peut se regrouper une multitude de situations diffĂ©rentes. Chaque « changement » a ses particularitĂ©s propres. On peut se trouver aux prises avec une Ă©volution dâordre pratique (nouvel outil informatique, nouveau processâŠ) ou avec un changement trĂšs profond tel quâune Ă©volution culturelle. Le changement peut concerner tantĂŽt quelques employĂ©s, tantĂŽt des milliers de personnes. Il peut se produire de façon abrupte ou se construire Ă long terme, ĂȘtre imposĂ© ou co-construitâŠ
Mais le changement en soi nâest pas un phĂ©nomĂšne rĂ©cent ! LâHistoire de lâhumanitĂ© est faite de changements, souvent de trĂšs grande ampleur. Ce qui est caractĂ©ristique de notre Ă©poque, câest
lâenvironnement particuliĂšrement mouvant et rapide dans lequel naviguent les entreprises. Dans un tel contexte, le changement peut sâopĂ©rer soit de façon rĂ©active suite Ă une Ă©volution environnementale soit de façon anticipative. Dans tous les cas il sâagit dâune dĂ©marche probabiliste, rien nâĂ©tant moins certain que le point dâarrivĂ©e.
SOMMAIREâ:â Le changement
P 1-3â Agenda /
Estivales P 4
Eric Debois, coach certifié (PCC-ICF), formateur et consultant au CFIP dans les domaines du leadership et de la gestion du changement.
Le changement et ses rĂ©alitĂ©s Interview dâEric Debois
Contactavril - mai 2016 - n°121
BimestrielAvril - Mai 2016
P 302062
Centre pour la formation et lâintervention psychosociologiques asbl
Avenue Louis Gribaumont 153 â 1200 Bruxelles (Belgique)
TĂ©lĂ©phone : +32 (0)2 770 50 48 â Fax : +32 (0)2 772 67 84 â [email protected]
â F
orm
atio
n â
Co
nse
il â
Co
ac
hin
g
â
â
â www.cfip.be1
Le changement est un terme de plus en plus usité pour parler du contexte actuel des entreprises.
Que dĂ©signe-t-on lorsquâon parle de « changement » ?
2
â
â
â
avr
il -
ma
i 201
6 -
n° 1
21
â Certaines personnes sâadaptent plus vite aux changements que dâautres. Comment concilier / avancer avec tout le monde en mĂȘme temps ? â
â Les personnes qui adoptent rapidement le changement ont elles un rĂŽle particulier Ă jouer ? â
â Comment empĂȘcher aprĂšs un changement quâune personne nâentraĂźne toute une Ă©quipe dans une vision nĂ©gative et pessimiste ? â
« Ceux qui sâopposent au Changement ne sont ni opposĂ©s Ă leur entreprise, ni idiots. »
Devant un changement, une personne nâest pas lâautre. Il y aura toujours des personnes qui adopteront plus facilement et rapidement le changement, parfois en le vivant comme un nouveau dĂ©fi/challenge personnel, et dâautres qui auront nettement plus de difficultĂ©s. Dâautres encore feront preuve dâune rĂ©sistance farouche.
Je pense que toute opposition au changement doit ĂȘtre Ă©coutĂ©e. Câest primordial. Peut-ĂȘtre les rĂ©fractaires ont-ils dĂ©celĂ© des failles ou des facteurs de risques qui mĂ©ritent de tirer la sonnette dâalarme⊠Prendre en compte leurs arguments sera toujours riche dâenseignements. Les dirigeants ou acteurs du changement ne peuvent pas toujours avoir pensĂ© Ă tout, de la meilleure façon. Au-delĂ de ça, rappelons que la rĂ©sistance au changement est naturelle, et peut mĂȘme ĂȘtre considĂ©rĂ©e comme un mĂ©canisme sain en soi : il sâagit dâun mĂ©canisme naturel de protection, voire de survie du groupe. Ceux qui sâopposent au changement ne sont ni opposĂ©s Ă leur entreprise, ni idiots.
Tout changement a toujours sa « phase de transition », durant laquelle lâentreprise doit comprendre et accepter que les personnes Ă©voluent et avancent Ă des rythmes diffĂ©rents. Jâai lâintime conviction que, pour ĂȘtre une rĂ©ussite, le changement doit toujours se faire dans le respect de ceux qui ont le plus de difficultĂ©s Ă le vivre. Câest cette dĂ©marche Ă la fois dynamique et respectueuse qui, Ă mon sens, leur permettra dâexplorer et de sâapproprier le nouveau paradigme.
Oui. IdĂ©alement, lâentreprise doit pouvoir sâappuyer sur ces personnes pour arriver Ă encourager et convaincre les rĂ©ticents. Car les personnes qui sâapproprient plus facilement le changement peuvent montrer (au travers de leurs attitudes, comportements, propos, rĂ©alisations âŠ) que celui-ci est possible et crĂ©e de la valeur, tant pour lâentreprise que pour ses membres. Leur vĂ©cu positif donnera alors progressivement du sens Ă la transformation que vit lâentreprise. Et jâinsiste vraiment sur la question du sens. Il est nĂ©cessaire que les membres de lâentreprise puissent donner du sens au changement, que celui-ci soit perçu comme lĂ©gitime, quâil soit structurĂ© et que tous en soient acteurs.
Lâimplication prĂ©coce des managers est Ă©galement un atout majeur : ceux-ci aussi auront besoin de temps pour sâapproprier le changement, en ĂȘtre pleinement acteurs, et ensuite pouvoir accompagner leurs Ă©quipes de façon pertinente.
On doit accepter que certains vivent un temps dans la nostalgie du passĂ©. Il est alors utile, dâune part, de souligner Ă la personne que son concours est nĂ©cessaire pour la rĂ©ussite du changement en reprĂ©cisant ce qui est attendu dâelle, et dâautre part, de lâĂ©couter et dialoguer ouvertement avec elle afin de lâaider Ă donner du sens Ă la nouvelle situation.
3
â
â
â
avr
il -
ma
i 201
6 -
n° 1
21
(1) La mĂ©thode « SWOT » ou les « 6 chapeaux de BONO » peuvent ĂȘtre trĂšs utiles sur ce plan.
Il est aussi utile dâobjectiver le changement en mettant en Ă©vidence ce que celui-ci contient de factuel et vĂ©hicule de positif, de nĂ©gatif, dâĂ©motionnel, ainsi que les opportunitĂ©s qui en dĂ©coulent 1. Cela permet dâapprĂ©hender le changement de façon adulte et, partant, dâĂ©viter des discours infantilisants.
Si le changement est mal vĂ©cu car a Ă©tĂ© assimilĂ© Ă des dĂ©parts ou des licenciements, il sera dâautant plus nĂ©cessaire dâĂȘtre authentique et dâĂ©viter les discours inutiles. Le geste constructif aidera sans doute plus que le verbe. Il faudra accepter et respecter que pendant un temps, certains soient rĂ©servĂ©s, voire distants. Lâimportant sera de recrĂ©er la confiance par des actes concrets.
La planification devra ĂȘtre rigoureuse, tout en acceptant les alĂ©as inhĂ©rents Ă toute stratĂ©gie.
Jâai trop souvent vu ce que jâappelle des « pompiers-pyromanes » ou bien des gens jouer aux apprentis sorciers. Il est impensable dâopĂ©rer des changements structurels ou certaines Ă©volutions dans les pratiques managĂ©riales sans visibilitĂ© suffisante sur leurs rĂ©sultats Ă long terme, quâils soient bons ou mauvais. Je pense Ă des exemples tels que lâaplatissement des pyramides hiĂ©rarchiques, la disparition de lâautoritĂ© statutaire au profit dâune autoritĂ© uniquement fonctionnelle, la pratique systĂ©matique et imposĂ©e du 360°, la multiplicitĂ© des projets transversaux souvent peu structurĂ©s, etc.
Je nâaurai de cesse de conseiller et prĂŽner les analyses prospectives prĂ©alables et une gestion prĂ©ven-tive des risques.
Les changements qui im-pactent ou remettent en questions certains aspects de la culture organisationnelle seront toujours dĂ©licats. Les personnes devront se rĂ©approprier une culture qui ne leur correspondra peut-ĂȘtre plus ou moins... Cela sera toujours difficile, car touchant aux valeurs et Ă lâidentitĂ© professionnelle des personnes.
De plus, on ne « dĂ©crĂšte » pas un changement culturel. Le changement peut sâopĂ©rer progressivement Ă la fois par des actes concrets et par le dialogue. Il faudra faire preuve dâempathie, tout en pilotant avec conviction. Les membres de lâentreprise auront besoin de temps pour donner du sens Ă la nouvelle situation et sâidentifier Ă elle.
â Peut-on imaginer quâune entreprise fasse « marche arriĂšre » par rapport Ă un changement qui nâaurait plus sa raison dâĂȘtre ou serait qualifiĂ© dâĂ©chec ? Comment dĂšs lors rĂ©installer les effectifs dans la situation initiale, sans que la crĂ©dibilitĂ© de lâentreprise ne soit trop Ă©cornĂ©e ? â
â LâĂ©valuation et lâanticipation ? â
â Quel est ou quels sont les changements les plus dĂ©licats Ă opĂ©rer ?â
« des analyses environnementales internes (aveC étude des aCteurs et de leurs enjeux) et externes sont des étapes inContournables. »
Ce genre de situation sera toujours trĂšs difficile Ă gĂ©rer. Lâentreprise devra expliciter les raisons de ces coups de gouvernail et dialoguer. Si lâexplication vient du contexte environnemental, il sera sans doute plus aisĂ© de lĂ©gitimer cette situation et dâaider les membres de lâentreprise Ă se remotiver et se rĂ©-impliquer. Par contre si cela est surtout dĂ» Ă des erreurs de management, la tĂąche sera plus ardue. On voit lĂ toute lâimportance de lâĂ©valuation et de lâanticipation.
MĂȘme si « le changement devient la constante » pourrait-on dire, la conduite du changement nâa rien dâanodin ! Elle nĂ©cessite questionnements, analyses et dĂ©cisions pertinentes de la part des pilotes. Ceux-ci doivent rĂ©pondre Ă des questions-clĂ©s, comme celles de lâutilitĂ©, de la nĂ©cessitĂ©, de la pertinence et de la faisabilitĂ© du changement, de quelque nature quâil soit. Des analyses environnementales internes (avec Ă©tude des acteurs et de leurs enjeux) et externes sont des Ă©tapes incontournables. Les impacts possibles devront ĂȘtre, si pas identifiĂ©s, Ă tout-le-moins estimĂ©s. Les bĂ©nĂ©fices attendus devront ĂȘtre mis en regard des moyens nĂ©cessaires pour aboutir et des risques encourus.
âą Im
pres
sion
: In
itia
l Pro
duct
ion
S.A
. - E
d. r
esp.
: E
ddy
Vang
ansb
ek -
153
, av.
Gri
baum
ont
- 12
00 B
ruxe
lles
- G
raph
ism
e : w
ww
.lign
e33.
beP
apie
r is
su d
e so
urce
s re
spon
sabl
es e
t re
spec
tant
lâen
viro
nnem
ent
DĂ©couvrez vite le programme complet
de nos Estivales 2016 sur notre site www.cfip.be
Pour vous inscrire ou pour plus dâinformations [email protected] / 02/770 50 48
Le CFIP a Ă©tĂ© reconnu comme organisme dâEducation Permanente par la FĂ©dĂ©ration Wallonie-Bruxelles pour son action dans le secteur associatif et non-marchand.
Agendaâ
â
â
a
vril
- m
ai 2
016
- n
° 121
44
DĂ©but de lâĂ©tĂ©, dĂ©but des vacances pour certains⊠Pendant 2 semaines, le CFIP vous fait prendre de la hauteur avec ses formations ludiques et ses ateliers bien-ĂȘtre.
InĂ©dits et uniques, pour votre dĂ©veloppement personnel ou professionnel, prenez du temps pour vous et dĂ©butez lâĂ©tĂ© comme bon vous semble !
> Utilisation des formes et des couleurs en résolution de problÚme Agathe Crespel
> La zen attitude ? Facile à dire ! Initiation au yoga Françoise Temmerman
> Nouvelles formes de leadership et mĂ©thodes dâaction Pierre Dubruille & Agathe Crespel
> Ecrire dans une boĂźte dâallumettes Anne Versailles
> Efficacité et humanité dans le management, un couple durable ? Françoise Temmerman
> Votre vie dans lâici et maintenant : ThĂ©Ăątre de la spontanĂ©itĂ© Chantal NĂšve-Hanquet
> Les jeux relationnels visualisĂ©s en un A3 grĂące Ă lâORAD Magali Pierre
> Le grand voyage : du stress à la joie de vivre Françoise Temmerman
> Vue dâensemble en gestion de projet avec lâoutil NAPO Magali Pierre
> LâassertivitĂ© ? JâĂ©coute ! Marc DrĂšze
> âŠ
Les inscriptions aussi se font Ă des conditions estivales !! Attention le nombre de places est limitĂ©, ne tardez pasâŠ
Des questions ? Contactez Delphine Gryspeerdt au 02 770 50 48 ou par mail Ă [email protected]