COSTEO BASADO ACTIVIDADES CASO PANADERÍA SUPREMA Diseño de

COSTEO BASADO ACTIVIDADES CASO PANADERÍA SUPREMA

Diseño de un Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC):

Caso Panadería Suprema

Castillo Díaz Juan Felipe

Universidad de Santander

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Bucaramanga

2021

COSTEO BASADO ACTIVIDADES CASO PANADERÍA SUPREMA 2

Diseño de un Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC):

Caso Panadería Suprema


Trabajo de Grado para Optar el Título de

Ingeniero Industrial

Director

Guerrero Durán Lina Mercedes

Magíster en Finanzas

Universidad de Santander

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Bucaramanga

2021



Agradecimientos y Dedicatoria

No encuentro palabras para describir lo orgulloso y bendecido que me siento al ver los

logros que he alcanzado a lo largo de mi trayectoria por la universidad. Al culminar este último

eslabón de mi etapa universitario miro al pasado y me encuentro con un estudiante sin idea

alguna de todos los retos y desafíos que la vida le tendría; además del mundo de conocimiento y

sabiduría que lograría obtener.

Aún recuerdo ese primer día, lo recuerdo como si hubiese sido ayer. Nuevas personas

llegaron, otras se fueron; el tiempo pasa tan rápido que muchas veces no valoramos los pequeños

momentos de la vida y nunca me imaginé que 5 años se esfumaran tan rápido. La agradezco a

Dios y al universo por ponerme a las personas indicadas durante todo este proceso de formación.

Todo mi esfuerzo, mi sacrifico y mi sudor se lo dedico completamente a mi familia, en especial a

mi Madre Norma Consuelo; sin esa mujer no soy nada, es mi polo a tierra, es mi vida.

Sin duda alguna es la mujer más generosa que conozco y el ser más amoroso, amable y

comprensible. Una sola página no alcanzara para agradecerle todo el esfuerzo que ha hecho por

sacarme adelante.

Te amo Madre.


Tabla de Contenido

Resumen ........................................................................................................................................ 12

Abstract ......................................................................................................................................... 14

Introducción. ................................................................................................................................. 16

Problema de Investigación. ........................................................................................................... 18

Pregunta de Investigación ............................................................................................................. 23

Justificación. ................................................................................................................................. 24

Objetivos. ...................................................................................................................................... 27

Objetivo General ........................................................................................................................... 27

Objetivos Específicos.................................................................................................................... 27

Marco Referencial. ........................................................................................................................ 28

Antecedentes de la Investigación .................................................................................................. 28

Internacionales .............................................................................................................................. 28

Nacionales ..................................................................................................................................... 30

Marco Teórico ............................................................................................................................... 32

Contabilidad de Costos ................................................................................................................. 33

Sistemas de Costeo ....................................................................................................................... 33

Clasificación de los Sistemas de Costeo ....................................................................................... 35

Costeo ABC .................................................................................................................................. 38

Antecedentes de la Empresa o Contexto ....................................................................................... 45


Metodología. ................................................................................................................................. 47

Tipo de Investigación .................................................................................................................... 47

Diseño Metodológico .................................................................................................................... 48

Población....................................................................................................................................... 50

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ....................................................................... 50

Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos ..................................................................... 51

Discusión y Análisis de Resultados .............................................................................................. 52

Objetivo 1...................................................................................................................................... 52

Información General. .................................................................................................................... 53

Organización de la Empresa. ........................................................................................................ 56

Producción. ................................................................................................................................... 60

Distribución y Comercialización. ................................................................................................. 66

Costos y Finanzas. ........................................................................................................................ 66

Fortalezas. ..................................................................................................................................... 69

Análisis de Costos ......................................................................................................................... 70

Objetivo 2...................................................................................................................................... 84

Líneas de Producción .................................................................................................................... 84

Distribución................................................................................................................................... 90

Comercialización .......................................................................................................................... 92

Análisis de los Procesos de Valor ................................................................................................. 96


Determinación de los Centros de Actividad ................................................................................ 101

Establecimiento de Inductores .................................................................................................... 106

Objetivo 3.................................................................................................................................... 108

Costos Indirectos de Fabricación de la Panadería Suprema ....................................................... 108

Establecimiento de Relación CIF-Actividad ...............................................................................110

Costos Indirectos por Centro de Actividad ..................................................................................118

CIF por Departamento ................................................................................................................ 120

CIF por Línea de Producción ...................................................................................................... 121

Objetivo 4.................................................................................................................................... 123

Presentación de la Herramienta .................................................................................................. 124

Módulos de la Herramienta ......................................................................................................... 124

Conclusiones ............................................................................................................................... 132

Recomendaciones ....................................................................................................................... 135

Referencias. ................................................................................................................................. 137


Lista de Tablas

Tabla 1. Tasa de Adopción del Costeo ABC ................................................................................. 20

Tabla 2. Clasificación de los Costos ............................................................................................. 42

Tabla 3. Cantidad de Empleados de la Panadería ......................................................................... 54

Tabla 4. Puntos de Venta de la Panadería Suprema ...................................................................... 54

Tabla 5. Empleados Área de Producción. ..................................................................................... 61

Tabla 6. Cantidad de Productos de la Panadería Suprema. ........................................................... 62

Tabla 7. Maquinaria de la Panadería Suprema .............................................................................. 63

Tabla 8. Proveedores de la Panadería Suprema ............................................................................ 65

Tabla 9. Conceptos de Costos ....................................................................................................... 71

Tabla 10. Conceptos de Gastos ..................................................................................................... 72

Tabla 11. Conceptos de Costos de la Panadería Suprema ............................................................. 79

Tabla 12. Distribución ABC para los Costos de la Panadería Suprema ........................................ 82

Tabla 13. Resultados de la Distribución ABC .............................................................................. 83

Tabla 14. Actividades Línea Panadera .......................................................................................... 97

Tabla 15. Actividades Línea Pastelera #1 ..................................................................................... 99

Tabla 16. Actividades Línea Pastelera #2 ..................................................................................... 99

Tabla 17. Departamento Procedente del Centro de Actividad .................................................... 102

Tabla 18. Relación Centro de Actividad y Línea de Producción ................................................ 103

Tabla 19. Recursos de Actividades ............................................................................................. 104

Tabla 20. Tiempos de Ejecución de Actividades ........................................................................ 106

Tabla 21. Inductores .................................................................................................................... 107

Tabla 22. Costos Indirectos de Fabricación ................................................................................ 109


Tabla 23. Relación de CIF con Centros de Actividad .................................................................. 111

Tabla 24. Calculo del Porcentaje de Afectación sobre el CIF ......................................................112

Tabla 25. Porcentajes CIF General por Actividades ....................................................................113

Tabla 26. Distribución de CIF entre Actividades .........................................................................115

Tabla 27. CIF por Centro de Actividad ........................................................................................119

Tabla 28. CIF por Departamento ................................................................................................ 121

Tabla 29. CIF por Línea de Producción ...................................................................................... 122


Lista de Figuras

Figura 1. Flujo de Costos en ABC ................................................................................................ 41

Figura 2. Organigrama de la Panadería Suprema ......................................................................... 56

Figura 3. Mapa de Procesos Panadería Suprema. ......................................................................... 58

Figura 4. Distribución de los Costos de la Panadería Suprema. ................................................... 74

Figura 5. Conceptos por Mano de Obra Directa ........................................................................... 75

Figura 6. Conceptos por Costos Indirectos de Fabricación .......................................................... 75

Figura 7. Distribución de los Gastos de la Panadería Suprema .................................................... 76

Figura 8. Conceptos por Gastos de Administración...................................................................... 77

Figura 9. Conceptos por Gastos de Ventas .................................................................................... 78

Figura 10. Conceptos por Gastos no Operacionales ..................................................................... 78

Figura 11. Diagrama de Pareto. .................................................................................................... 83

Figura 12. Diagrama de Operaciones Línea Panadera. ................................................................. 86

Figura 13. Diagrama de Operaciones Línea Pastelera #1. ............................................................ 89

Figura 14. Diagrama de Operaciones Línea Pastelera #2. ............................................................ 90

Figura 15. Diagrama de Flujo Distribución. ................................................................................. 94

Figura 16. Diagrama de Flujo Comercialización. ......................................................................... 95

Figura 17. Recursos por Punto de la Panadería Suprema ............................................................. 96

Figura 18. Total de CIF por Centro de Actividad. ...................................................................... 120

Figura 19. Inicio de la Herramienta. ........................................................................................... 124

Figura 20. Menú y Módulos de la Herramienta .......................................................................... 125

Figura 21. Módulo Líneas de Producción ................................................................................... 126

Figura 22. Módulo de Actividades. ............................................................................................. 127


Figura 23. Módulo de Recursos .................................................................................................. 128

Figura 24. Módulo de Inductores ................................................................................................ 128

Figura 25. Módulo Relación Actividades e Inductores. .............................................................. 129

Figura 26. Módulo CIF y Actividades. ....................................................................................... 130

Figura 27. Módulo Línea de Producción y Actividades. ............................................................ 130

Figura 28. Módulo de Costos por Porcentaje, Cifra y Línea de Producción .............................. 131


Resumen

Título

Diseño de un Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC): Caso Panadería Suprema

Autor(es)


Palabras clave

Contabilidad de costos, sistemas de costeo, costeo ABC, costos, gastos.

Descripción

En los últimos años la contabilidad de costos ha venido tomando fuerza y relevancia dentro de la

gestión contable de distintas empresas e industrias alrededor del mundo. Por tal razón, el

presente proyecto emerge de la iniciativa por parte de la empresa estudiada de perfeccionar la

gestión y control en el marco de los costos y gastos producto de sus actividades cotidianas.

De allí, el documento expone una propuesta de diseño de la metodología de costeo

basado en actividades (ABC) en una mediana empresa del sector panadero en la ciudad de

Bucaramanga, Colombia. Se dio inicio mediante el diagnóstico de la empresa de forma global y

luego se enfatizó en las áreas a ser intervenidas y variables susceptibles de ser parte del proyecto.

Posteriormente, se generó el análisis y tratamiento de la información suministrada y

recopilada a través de reuniones y visitas constantes a gerencia y demás partes involucradas. Más

adelante, se presenta la tabulación de los datos en función de los parámetros de la metodología y

finalmente se expone el esquema del instrumento propuesto.

El desarrollo del proyecto demostró que el departamento comercial de la compañía

absorbe el 65% de los costos indirectos de fabricación; por otra parte, el área de producción,

emplea el 35% restante de estos conceptos. Asimismo, quedo en evidencia la repercusión


económica de cada una de las actividades determinadas como generadoras de valor dentro de los

procesos de la panadería.


Abstract

Title

Design of an Activity-based Costing System (ABC): Suprema Bakery Case.

Author


Keyboards

Cost accounting, costing systems, ABC costing, costs, expenses.

Description

In recent years cost accounting has been gaining strength and relevance within the accounting

management of different companies and industries around the world. For this reason, this project

emerges from the initiative on the part of the company studied to improve the management and

control within the framework of the costs and expenses resulting from their daily activities.

From there, the document presents a design proposal for the activity-based costing

methodology (ABC) in a medium-sized company in the bakery sector in the city of

Bucaramanga, Colombia. It began by diagnosing the company in a global way and then

emphasized the areas to be intervened and variables likely to be part of the project.

Subsequently, the analysis and treatment of the information provided and collected

through meetings and constant visits to management and other parties involved was generated.

Later, the tabulation of the data according to the parameters of the methodology is presented and

finally the scheme of the proposed instrument is exposed.

The development of the project showed that the company's commercial department

absorbs 65% of indirect manufacturing costs; on the other hand, the production area uses the


remaining 35% of these concepts. Likewise, the economic impact of each of the activities

determined as generators of value within the processes of the bakery was evident.


Introducción

El adecuado costeo de productos y servicios se ha tornado desde hace mucho tiempo en

un aspecto fundamental y de suma importancia a la hora de determinar la viabilidad, el índice de

productividad y la eficacia en la utilización de los recursos de un negocio (Aquieta & Parreño,

2013), pues la contabilidad de costos está profundamente ligada con el mejoramiento de la

competitividad empresarial (Duque & Osorio, 2013).

De allí, con este documento se pretende contribuir al diseño un sistema de costos

mediante la aplicación del método de costeo por actividades (ABC, por sus siglas en inglés) que

coadyuve a tomar decisiones asertivas en el marco estratégico, gerencial y financiero para una

compañía panificadora y pastelera en la ciudad de Bucaramanga conocida como Panadería

Suprema. Lo anterior, debido a los significantes beneficios contables y operativos que un sistema

como este aporta a las organizaciones, entre los cuales destacan el seguimiento y control de los

costos (Hernández, 2011), la eliminación de las actividades que no agregan valor y la

determinación y fijación de los costos asociados a un producto o servicio (Zapata & Gonzales,

2019).

El sistema de costeo basado en actividades o ABC surge como solución a los problemas

planteados por los métodos tradicionales de costeo, mediante la correcta asignación de los costos

indirectos de fabricación (Cuevas, Chávez, Castillo, Caicedo & Solarte, 2004). Este nuevo

enfoque de costeo ha adquirido en los últimos años una gran relevancia, llegando a ser

catalogado como un modelo económico de organización que involucra datos de diferentes

sistemas de información, tanto operativa como financiera (Marques, 2012).

La presente propuesta se estructura en 8 capítulos. En el primero de ellos se plantea y se

expone toda la problemática en relación al tema de los costos; evidenciándose las necesidades de


la organización objeto de estudio para llevar a cabo esta temática. Posteriormente, en el segundo

capítulo se justifica la importancia de la temática dentro del contexto general y organizacional y

el respectivo aporte que el desarrollo de este proyecto puede brindar a la academia. Más

adelante, el tercer capítulo plantea los objetivos generales y específicos para el desarrollo de la

propuesta de investigación. Seguidamente, en el cuarto capítulo se presenta todo el marco

referencial que sustenta el desarrollo de la investigación, en ella se hace mención a algunas

investigaciones en el contexto internacional y nacional que se fundamentan en el tema de

estudio; además, se trae a colación de manera generalizada los conceptos en relación a la

contabilidad de costos, tales como, su utilidad, la clasificación de los sistemas de costeo, la

concepción del método ABC y entre otros. Asimismo, se contextualizan los antecedentes

referentes a la empresa objeto de análisis. Posteriormente, el quinto capítulo presenta la

metodología que se desarrollará en el marco de la propuesta de investigación. El sexto capítulo

evidencia el desarrollo del proyecto en cuestión; el cual está dividido en 4 fases cada una

abordando un objetivo específico. Más adelante, el séptimo y octavo capítulo exponen las

conclusiones y recomendaciones respectivamente. Finalmente, el noveno capítulo presenta las

fuentes bibliográficas que soportaron todo el desarrollo de la construcción de la propuesta.


Problema de Investigación

La acelerada competencia, el desarrollo tecnológico y las nuevas tendencias del mercado

en los últimos años, han obligado a las empresas a reinventarse sobre la manera de ejercer sus

actividades en el marco administrativo y productivo (Johnson & Kaplan, 1987). Dichos cambios

han puesto en duda la utilidad y legitimidad de la información suministrada por los sistemas

tradicionales de costeo (Ahmed & Scapens, 2003), lo que produjo el planteamiento de nuevas

alternativas. Asimismo, en la actualidad la carencia de conocimientos específicos en el contexto

de los costos por parte de los dirigentes, ha impedido percibir que la determinación y la correcta

asignación de estos a los productos y/o servicios desempeña un papel importante en el análisis

del estado económico de la organización, así como en la optimización del proceso decisional

dentro de esta (Merlo, Reinoso, Rubino, & Ruggeri, 2013).

La problemática que envuelve al costeo de productos y servicios se ha venido presentado

desde tiempos memorables. No obstante, eventos históricos como la Revolución Industrial

produjeron consigo la necesidad de ejercer un control más estricto sobre los materiales y la mano

de obra y simultáneamente sobre el objeto de costo que las máquinas y equipos fabricaban

(Gómez, 2002). Dichos cambios en la producción se transformaron en cambios en las formas

administrativas y contables de las organizaciones (Chacón, Bustos & Rojas, 2006). Lo que

originó e impulsó la importancia del proceso de costeo para las organizaciones, llegando a tal

punto de suponer una necesidad básica al momento de ejecutar una planeación y controlar el

objeto social, así como a la determinación de la viabilidad de un negocio cualquiera. De esta

manera, los nuevos requerimientos de información por parte de las industrias produjeron que se

realizaran las primeras medidas destinadas al cálculo del costo por unidad en las distintas etapas

de proceso productivo (Chacón, Bustos & Rojas, 2006); de allí, a través de los años se generaron


distintas teorías y modelos de costeo, por ejemplo, la teoría de la partida doble se basó en el

registro sistematizado de lo que se debía y le debían, no obstante, no fue lo suficientemente útil

para servir como soporte de las funciones gerenciales de planificación, tales como la toma de

decisiones estratégicas y el control interno (Gutiérrez, 2005). Posteriormente, se plantearon los

actualmente conocidos como sistemas de costeo tradicionales; entre los cuales destacan el

sistema de costeo por procesos y el sistema de costeo por órdenes de producción, lo cuales en su

momento comenzaron a evidenciar algunas limitaciones, particularmente en lo que respecta a la

asignación de costos indirectos a los productos, debido a que estos habían sido creados para

procesos estandarizados de producción (Marques, 2012). Por consiguiente, y debido al creciente

dinamismo de la industria, fueron planteados nuevos modelos de costeo, entre los cuales destaca

el costeo basado en actividades, que surgió con la finalidad de mostrar a la organizaciones una

realidad más acorde a lo realmente incurrido en el marco de sus costos.

En este sentido, el sistema de costeo ABC surge como una herramienta de gestión de la

contabilidad de costos; debido primordialmente a que los sistemas tradicionales de costeo se

quedaron cortos según las expectativas de los individuos encargados de la toma de elecciones

(Aristizábal, Reyes & Piedrahita, 2012). Los objetivos de estas herramientas, ya sea el sistema

más tradicional o el más avanzado, son registrar existencias y estimar el coste de los bienes

adquiridos, determinar el coste de las actividades, productos, servicios y clientes, y brindar

información económica a la gerencia para la toma de decisiones oportunas, entre otros (Kaplan

& Cooper, 1998). En este orden de ideas, Valencia, Lozano & Rodríguez (2009) estipulan que el

diseño de un sistema para la fijación y estudio de los costes en cualquier compañía tiene como

punto de partida la selección de una metodología idónea que posibilite obtener información

importante de frente al proceso decisional y al racionamiento de los recursos accesibles.


De este modo, el conocimiento e implementación de la metodología de costeo ABC se ha

extendido alrededor del mundo con bastante simplicidad. Tanto así, que empresas de cualquier

tamaño y sector se han visto atraídas por el diseño e implementación de esta metodología. De

hecho, lo anterior se respalda por el estudio realizado por Aznar & Feliu (2003) a comienzos del

siglo XXI con respecto al sistema de costeo ABC en la práctica empresarial, cuyo resultado se

evidencia en la tabla 1; en donde evidentemente empresas e industrias de países como Australia,

Estados Unidos, Francia y Finlandia se destacan en cuanto al diseño y adopción de esta

metodología; encontrándose con un tasa de adopción del 56, 49, 33 y 24% respectivamente; y

por otra parte, en países latinoamericanos esta situación difiere sustancialmente debido al gran

ausentismo del diseño y aplicación del método de costeo ABC; puesto que, aun cuando a nivel

teórico está bastante acogido, su proyección empresarial es mínima, lo que produce unos índices

de implantación, prácticamente, inexistentes.

Tabla 1 Tasa de Adopción del Costeo ABC

Tasa de Adopción del Costeo ABC

Tasa de adopción del costeo ABC

América

Estados Unidos 49,0

Canadá 12,5

México 6,0

América del Sur Poca o nula adopción

Europa

Francia 33,0

Finlandia 24,0

Inglaterra 21,0

Bélgica 19,5

Irlanda 12,0

Italia 10,4

Dinamarca 10,0

Alemania 3,2

Oceanía

Australia 56,0

Nota. Adaptado de Carmen Tamarit Aznar & Vicente Ripoll Feliu (2003).


En el contexto colombiano Ramírez & Venegas (2015) exponen que el sistema de costeo

ABC está poco desarrollado y ejecutado; esto se debe principalmente a que esta temática tiende a

tratarse de una técnica compleja y demasiado costosa que no está al alcance de todas la Mipymes

del país, que por cierto representan el 90% del total de empresas de este (Redacción Economía,

2018). Situación corroborada por Gonzales & Bermúdez (2010) producto del porcentaje de

ausentismo de técnicas y herramientas de gestión, tales como el balanced scorecard (cuadro de

mando integral), costos ABC y la teoría de restricciones, encontrado en 270 Mipymes en la

ciudad de Cali, Colombia; ubicando a las micro (82%) con la mayor proporción de ausentismo

de estas metodologías respecto a los porcentajes obtenidos por las pequeñas (61.6%) y las

medianas empresas (56.6%); llevando a las organizaciones a limitar sus estrategias encaminadas

a la mejora continua de sus procesos, capacidades y destrezas tanto gerenciales como del talento

humano.

Asimismo, cuando se habla en general de la contabilidad de costos en el país su situación

no es tan favorable. Roldán & Agudelo (2013) exponen que el estado de la investigación en el

marco de los costos y la contabilidad de gestión en Colombia es bastante alarmante. Lo anterior

se debe precisamente a lo poco relevante de esta área dentro de las ramas de contabilidad que se

discuten e investigan en el territorio. Asimismo, enfatizan en la escasez de artículos publicados

en revistas especializadas en el tema, así como de investigadores y semilleros que destaquen en

el campo nacional y discutan el asunto.

Por consiguiente, entre los principales problemas de la nula implementación y ausencia

de estos sistemas en las organizaciones, destacan la disminución de la competitividad de la

compañía (Cuevas et al., 2004) y la generación de una mayor complejidad y distorsión sobre la

manera de determinar, gestionar y controlar los costos de producción (Gómez, 2011).


Adicionalmente, Ramírez & Venegas (2015) estipulan que, en varios casos, las empresas

incurren en costos adicionales que no son detectables, lo cual puede reducir su destreza para

competir en términos adecuados dentro de un mercado rivalizante como resultado de no ejercer

costos ABC. Es así como, Zapata & Gonzales (2019) exponen que el problema emerge al

momento de aplicar los costos a los productos, debido a que algunas empresas no tienen un

sistema de costos correctamente establecido, lo que les ocasiona la imputación arbitraria de los

costos directos e indirectos al producto y, por ende, terminan estableciendo un costo unitario que

fácilmente no corresponde con la realidad del proceso productivo.

Ahora bien, llevando esta problemática hacia el sector objeto de análisis, que para este

caso corresponde al sector panificador, cabe mencionar que Colombia pertenece a los países

latinoamericanos con menor consumo per cápita de pan, cada individuo consume 22 kg al año,

mientras que en países como Argentina y Chile su consumo se encuentra por encima de los 70kg,

además se refleja estadísticamente que en este momento la industria panadera no está

presentando crecimiento, sino que se mantiene uniforme (Salazar, 2017). Por consiguiente, las

empresas panificadoras no solo tendrán que lidiar con el déficit de consumo del producto en el

país, si no también, al no poseer un adecuado sistema de costeo tendrán que afrontar futuras

problemáticas del mercado sin la capacidad de tomar decisiones adecuadas. Por ejemplo, el

fenómeno del fortalecimiento del dólar a nivel nacional durante el transcurso del 2015 y 2016

llegó a afectar la industria panificadora a tal punto que uno de sus productos más representativos

desapareció de las estanterías (Informe Sectorial, 2016); debido a que la mayor parte de la harina

que es empleada en la producción del pan se realiza con trigo importado (Portal Sectorial, 2016).

Por tal motivo, la empresa Panadería Suprema no es ajena a presentar aquellos problemas

descritos anteriormente.


A esto se suma que actualmente la panadería objeto de estudio, no cuenta con ningún tipo

sistema, herramienta o software que le permita identificar con exactitud los costos generados por

sus actividades productivas y con ello, la fijación correcta del costo de los productos

manufacturados en su punto de fábrica. Y es que, factores como la fluctuación del dólar han

producido en la compañía la obtención de costos erráticos y la obligación de aumentar el precio

de sus productos sin fundamentación alguna. Del mismo modo, los estados financieros producto

de las actividades contables de la compañía no cuentan con la información suficiente para apoyar

la toma de decisiones en relación con los costos. De allí, con este trabajo de investigación se

propone a dar respuesta a las necesidades de la panadería en el marco de la gestión de sus costos

mediante el diseño de un sistema de costos con base en la metodología de costeo ABC que le

permita en un futuro a la panadería el correcto establecimiento de los costos de sus productos;

pero principalmente a coadyuvar al proceso decisional. Por ello, se plantea la siguiente pregunta

de investigación.

Pregunta de Investigación

¿Cómo debe ser el sistema de costeo de la empresa Panadería Suprema en la ciudad de

Bucaramanga para la correcta asignación de costos y la adecuada toma de decisiones?


Justificación

En la última década, la inestabilidad mundial y la competencia acelerada han obligado a

muchas organizaciones e industrias a llevar a cabo herramientas de administración, como es el

caso del método de costeo ABC, destinadas a optimizar sus procesos internos y la utilización de

sus recursos (Juárez, 2010). El costeo por actividades tiene su origen en la necesidad de solventar

el problema sobre la atribución de los costos indirectos de fabricación a los productos (Backer,

Jacobsen & Ramírez, 1983); por tal motivo, dicha metodología es catalogada como la solución

para diseñar sistemas de costeo compatibles con la actual realidad competitiva, sin generar las

distorsiones de costos que los sistemas tradicionales incitan (Cuevas et al., 2004).

A través de los años han sido numerosos los autores que con sus trabajos han esclarecido

los conceptos y realidades en torno al método de costeo ABC y demás factores relacionados a

este. Por ejemplo, Hernández (2011) afirma que el método ABC es una buena opción que

contribuye a la productividad y competitividad de la empresa; debido a diversos beneficios

como: disponer de información que coadyuve a tomar decisiones en relación con la

identificación y control de los costos, la distribución de recursos en departamentos y actividades

relevantes que favorezcan a la productividad de la empresa, entre otros. A esto se suma la

estrecha relación e influencia de este modelo de la contabilidad de costos con el comportamiento

de la rentabilidad de las compañías (Arellano, Quispe, Ayaviri & Escobar, 2017).

En este sentido, Zapata & Gonzales (2019) consideran que el ABC permite conceder de

manera más rigurosa los costos al producto gracias a los inductores, lo cual produce efectos

positivos en los procesos; además de servir para la mitigación de aquellas actividades que no

generan valor. Tanto así, que Reinheimer, González & Zanitti (2010) estiman que la fijación del

costo de un producto o servicio mediante el costeo basado en actividades alcanza una exactitud


del 90%. Por el contrario, los sistemas de costos tradicionales no logran, en general, conseguir

una exactitud mayor al 75% del costo real (Kaplan & Cooper, 1998); lo cual resalta la

importancia de que las organizaciones se vean inclinadas a realizar estudios y análisis de costos

mediante la metodología planteada y con ello, alcanzar una mejor estimación sobre el costo de

sus productos.

Otro de los aspectos a contemplar es la gestión y determinación de las actividades, las

cuales se convierten en el fundamento del costeo ABC (Valencia et al., 2009). Es así como,

Kaplan & Cooper (como se citó en Reinheimer et al., 2010) detectaron casos de empresas

occidentales donde al realizar el seguimiento y gestión de sus actividades lograron determinar

que entre un 50 y un 70% de estas no son valoradas por sus clientes; encontrándose en el costeo

ABC como la oportunidad para identificar y enfatizar las actividades que agregan valor y que

son percibidas por sus clientes y a su vez, empeñarse en la reformulación de aquellas que aun

siendo indispensables para la compañía no son percibidas por estos.

Por consiguiente, ante las problemáticas planteadas anteriormente en torno a la carencia

de un sistema de costos, son cada vez más las empresas como la Panadería Suprema que

requieren de una herramienta de gestión que les otorgue continuamente información más fiable y

precisa para la toma de decisiones mediante la planificación y acondicionamiento de su

estructura actual de costos. Por lo tanto, se torna fundamental que la organización se involucre y

preste gran interés en solventar las necesidades manifestadas en su gestión administrativa. Lo

anterior, son razones que justifican el desarrollo de la presente propuesta de investigación; la cual

tiene como propósito principal el diseño un sistema de costos en la empresa Panadería Suprema

mediante la aplicación del método de costeo por actividades (ABC) para coadyuvar la toma

asertiva de decisiones estratégicas, gerenciales y financieras.


Asimismo, como se demostró anteriormente en los estudios de Aznar & Feliu (2003) y

Ramírez & Venegas (2015), el método de costeo ABC no está en su mejor momento en América

del Sur y mucho menos en Colombia. Motivo por lo cual sería ideal impulsar el desarrollo de

esta metodología considerada aún en día como emergente. De igual forma, debido a la escases de

investigaciones en torno a la contabilidad de costos, así como lo estipulan Roldán & Agudelo

(2013), sería ideal ejecutar proyectos e investigaciones que estén íntimamente relacionados con

este fenómeno. Todo lo anterior con la finalidad de servir de modelo referenciador para futuros

investigadores en el marco de los costos y de igual manera, obrar como un instrumento para

aumentar las capacidades y fortalezas del autor del documento como futuro profesional de la

ingeniería industrial.


Objetivos.

Objetivo General

Diseñar un sistema de costos en la empresa Panadería Suprema mediante la aplicación

del método de costeo por actividades (ABC) para la toma asertiva de decisiones estratégicas,

gerenciales y financieras.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de la Panadería Suprema mediante el uso de

herramientas de análisis de costos determinando la estructura de costos de la empresa.

Definir los inductores de costo de producto mediante el análisis de las actividades

productivas y de distribución para determinar el costo basado en actividades.

Determinar los parámetros que van a integrar el sistema de costeo basado en

actividades a partir de los inductores de costo seleccionados con la finalidad de que se adecue a

los requerimientos y necesidades de la empresa.

Diseñar el instrumento de costeo por medio del uso de herramientas ofimáticas

con la finalidad de poner a prueba la funcionalidad de este.


Marco Referencial.

Antecedentes de la Investigación

El origen del costeo basado en actividades se remonta a la década de los 80, siendo

promovido por autores como Cooper & Kaplan (1998); quienes por medio de trabajos, como

Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance,

esclarecieron e impulsaron los conceptos y factores relacionados a esta metodología. Desde ese

entonces, se ha incrementado el porcentaje de empresas que se han visto involucradas con esta

herramienta de gestión. A continuación, se presenta algunas de las investigaciones en el ámbito

internacional, y posteriormente en el marco nacional con respecto al diseño, conceptualización e

implementación del costeo ABC.

Internacionales

A nivel internacional, se expone la investigación realizada Contreras & Mac Cawley

(2006); su finalidad fue la implementación del costeo ABC sobre las líneas de producción de una

empresa vitivinícola, con el objeto de determinar el costo y la rentabilidad de los productos

elaborados en estas. La propuesta de los autores permitió determinar las falencias del método de

costeo actual de la empresa, debido a que este último incrementaba el costo entre un 200 y 300%

para algunas de las referencias de vino. Igualmente, se evidencio una disminución en la

rentabilidad en promedio del 50% para cada línea de vino, debido a que mediante el costeo ABC

esta fue calculada con mayor rigurosidad; y partir de esto, determinaron los productos más

rentables de la compañía y, asimismo, los que otorgaban un menor margen de utilidad e inclusive

los que no lograban a cubrir sus costos de producción.

Del mismo modo, el trabajo desarrollado por Juárez (2010) logró determinar el costo

unitario y la rentabilidad de cada uno de los tres productos manufacturados por la línea de


producción estudiada de la empresa peruana Frenosa mediante un trabajo de aplicación en

función del modelo de costeo por actividades. De allí, se logró concluir que algunos costos

indirectos de fabricación tales como, el servicio de vigilancia o empleo de energía eléctrica,

deben ser imputados a las actividades, y posteriormente a los productos, de una manera mucho

más meticulosa. Por el contrario, mediante la utilización del presente modelo es bastante sencillo

relacionar la utilización de materiales con la cantidad de productos; y de igual forma, determinar

la cantidad de tiempo que consumen las actividades productivas objeto de análisis.

Por otra parte, Rosa, Mathias & Komata (2015) enfocaron su trabajo en torno al sector

servicios. Su objetivo principal fue determinar el costo de las actividades involucradas en la

gestión de los residuos de los servicios sanitarios de la unidad de cuidados intensivos de un

hospital del sector público de la ciudad de São Paulo, Brasil mediante la ejecución del modelo

ABC. Con la implementación de la metodología lograron identificar los costos asociados a las

actividades involucradas en la gestión de residuos sanitarios; encontrándose, que tan solo dos del

total de estas consumían alrededor del 80% de los recursos destinados para dicha gestión.

Adicionalmente, corroboraron la óptima aplicabilidad de método de costeo ABC en

organizaciones hospitalarias.

Del mismo modo, Moreno & del Carmen (2017) ratificaron la adaptabilidad de esta

metodología en el sector servicios. Con el fin de lograr una mejor gestión de los costos del

servicio ofrecido por la empresa y una notoria disminución de estos, los autores abogaron por el

planteamiento y aplicación de costeo basado en actividades en un hotel 4 estrellas del estado de

Mérida, Venezuela. A partir del estudio planteado se obtuvo que el costeo ABC representa una

herramienta de gestión oportuna para la planificación estratégica y la reducción de las

erogaciones que intervienen en los procesos y actividades para la prestación del servicio


hotelero. Del mismo modo, los autores hicieron énfasis en la flexibilidad de este modelo, en

virtud de su óptimo rendimiento tanto para empresas manufactureras como para prestadoras de

servicios; siempre y cuando este sea adaptado a las características y exigencias de cada

organismo.

Finalmente, enfocándose hacia el sector panificador, los investigadores Navarro, Waltrick

& Vizcarra (2017) establecieron el objetivo de su investigación en torno al diseño y aplicación

del costeo ABC para 3 productos panaderos de una empresa perteneciente al sector pyme de la

ciudad de Chillán, Chile. Los resultados obtenidos comprobaron que el costeo de productos,

mediante un sistema de costeo tradicional, arroja valores subestimados. Lo anterior, lo corrobora

la diferencia porcentual encontrada entre los costos de los productos que actualmente emplea la

empresa y los calculados mediante la metodología planteada, la cual oscilo entre 34 y 43% para

cada uno de ellos.

Nacionales

Dentro del marco nacional, destaca la investigación de Cuevas, Chávez, Castillo, Caicedo

& Solarte (2004) por medio de la cual propendían solucionar los problemas presentes en la

gestión administrativa de una institución hospitalaria a través de la implementación de una

prueba piloto de la metodología de costeo ABC para el departamento de imagenología. Como

resultado de esto, lograron identificar la complicación de la institución en torno al proceso

analítico de la información contable, producto de la utilización de diferentes sistemas de costeo

en cada área de la organización. Asimismo, la prueba polito realizada demostró la importancia

del aprovechamiento de los recursos, no solo en el marco de los materiales e insumos, sino

también en lo que respecta al recurso humano a la hora de implementar este tipo de metodologías

en pro de la mejora continua del hospital objeto de estudio.


Por otra parte, el trabajo de Castillo, Vivanco & Hernández (2010), con enfoque hacia el

sector panificador, propendía por una propuesta de diseño e implementación de un nuevo sistema

de costeo en función de la combinación del método ABC y el costeo por procesos para cuatro de

las panaderías más representativas del sector micro empresarial del municipio de Pasto,

Colombia. Como resultado de ello, se ratificó la obsolescencia de los sistemas actuales de las

panaderías, debido a la dudosa información suministrada por estos. Asimismo, los autores

recalcaron la importancia de abogar por una gestión administrativa encaminada hacia la

reducción de costos y la maximización de utilidades; situación en la que se verían involucradas

las panaderías una vez sea implementado el método de costeo propuesto y demás documentos y

formatos diseñados en conjunto al proyecto de investigación.

Del mismo modo, Mayorga & Solarte (2010) focalizaron su investigación en dirección al

sector micro. El objetivo de los autores fue demostrar la ejecución del método de costeo ABC en

empresas de este sector, apoyándose de la utilización de las matrices GAD (gasto, actividad y

dependencia) y APD (actividad, producto y dependencia). Como producto de su propuesta se

obtuvieron los costos asociados de los productos manufacturados por la empresa objeto de

análisis mediante la determinación de las actividades necesarias para la producción de estos. Del

mismo modo, se verificó la cooperación de este tipo de matrices en el desarrollo y adaptabilidad

de este modelo en las microempresas; y con ello, la mitigación de la complejidad, a la cual los

autores hacen hincapié, a la hora de aplicar esta metodología para este tipo de organización.

De igual importancia, Aristizábal, Reyes & Piedrahita (2012) lograron identificar tanto el

proceso como las actividades más costosas de la organización objeto de estudio mediante el

diseño y puesta en marcha de un sistema de costeo ABC aplicado a empresas del sector eléctrico.

Para este caso, el proceso que más devengo recursos fue el de mantenimiento con un 59% de


utilización del total de recursos. Asimismo, entre las actividades más costosas se encuentro el

mantenimiento correctivo, el mantenimiento preventivo y la disponibilidad de subestaciones con

porcentajes de empleo de recursos del 31, 14 y 11% respectivamente. Adicionalmente, el trabajo

desarrollado sirvió de contribución para impulsar la implementación de este tipo de metodologías

en empresas del sector servicios del país, debido a su imprescindible adaptabilidad.

Por último, Marques (2012) demuestra la aportación del método de costeo ABC en el

incremento de la competitividad y a la adecuada toma de decisiones en las instituciones de

educación superior. Como resultado de la investigación, el autor señala al método de costeo ABC

como la herramienta idónea para registrar y analizar la conducta de los costos presentes en los

procesos de las universidades. Lo anterior, con el propósito de mejorar la calidad de los servicios

prestados por las instituciones educativas. Del mismo modo, se encontró como una de las

mayores ventajas del método la capacidad de considerar la complejidad y pluralidad de las

actividades ejecutadas por este tipo de organizaciones.

Como conclusión del ejercicio anterior, se demuestra una gran brecha en el marco de la

aplicación de la metodología dentro del país y fuera de este. Es evidente que, pese a que teórica y

conceptualmente la metodología del costeo ABC se encuentra bastante familiarizada, su

adaptabilidad y crecimiento en las Mipymes del país avanza con lentitud.

Marco Teórico

El presente proyecto aborda el diseño de un sistema de costeo basado en actividades, por

consiguiente, a continuación, se definen algunos conceptos claves en el marco del tema de

estudio.


Contabilidad de Costos

Comúnmente, la contabilidad de costos es considera como un subsistema de la

contabilidad general; entendida como cualquier técnica o herramienta contable que posibilita el

cálculo de lo que cuesta manufacturar un producto u ofrecer un servicio (Jiménez Lemus, 2010).

Asimismo, se define como un modelo de información, mediante el cual se establecen los costos

generados en un proceso productivo y la manera en como estos se relacionan con cada una de las

actividades ejecutadas en la producción (Rojas Medina, 2007). De allí, Rojas Medina (2007)

establece algunas de las utilidades de este tipo de modelos; entre las cuales se encuentra; la

fijación del costo de los productos, el control de las erogaciones del proceso productivo, la

adecuada ejecución y aprovechamiento de materiales, la valorización del inventario, entre otras.

Por otra parte, Toro López (2010) define la contabilidad de costos como el proceso en

donde se cuantifica, solidifica y transmite información tanto financiera como no financiera en

relación a la obtención y/o gasto de recursos por parte de una empresa. Por tal razón, surge la

necesidad para las empresas de contar con una óptima contabilidad de costos, no solo para

controlar sus actividades y recursos, si no también, para obtener un ventaja competitiva mediante

la oferta de un precio atractivo a través de todo un proceso de costeo aplicando herramientas de

gestión tales como los sistemas de costos.

Sistemas de Costeo

Los sistemas de costeo son considerados como las herramientas gerenciales competentes

para llevar un óptimo registro y control de las erogaciones de las compañías. En ese sentido,

Pabón Barajas (2012) establece los siguiente:

Los sistemas de costeo no son independientes de la contabilidad general de la empresa.

Por el contrario, representan un subsistema especializado dentro de la misma, encargado


de recopilar, registrar, acumular, clasificar, analizar e interpretar toda la información

relativa al costo (principalmente el costo de producción), para, con base en ésta, preparar

informes consecuentes y válidos en la determinación, la selección, la implementación y el

desarrollo de cursos de acción que contribuyan a conseguir los objetivos de la

organización, así como en los procesos de control de operaciones, evaluación del

desempeño general y particular, retroalimentación de resultados y análisis del impacto

que sobre la gestión empresarial han provocado las decisiones tomadas dentro de la

organización. (p.7)

Asimismo, los sistemas de costeo abogan por el cumplimiento de unos objetivos o

propósitos primordiales dentro de las organizaciones. A continuación, se mencionan algunos de

ellos:

Presentar información útil y veraz relacionada con los costos de producción para

facilitar la formulación de estrategias y la toma de decisiones (Pabón Barajas, 2012).

Servir como base para el establecimiento de planes de acción en relación con

estudios de factibilidad, inversiones de capital y demás actividades encaminadas al crecimiento

de las compañías (Pabón Barajas, 2012).

Demostrar el rendimiento (margen de utilidad) de los productos y/o servicios

mediante el aprovisionamiento de información pertinente para el cálculo de dicho beneficio

(Pabón Barajas, 2012).

Simplificar los procedimientos en el marco de la gestión de inventarios y el

control de los recursos e insumos de la compañía (Pabón Barajas, 2012).

En este orden de ideas, los sistemas de costeo se podrían clasificar en sistemas

tradicionales y los sistemas contemporáneos o vanguardistas, su principal diferencia radica en la


manera en que son asignados los costos, en especial los costos indirectos de fabricación (CIF).

Los sistemas de costeo tradicionales se distinguen por imputar los costos mediante una

distribución global en función del volumen o las unidades totales producidas. Por el contrario, un

sistema de costeo contemporáneo, como es el caso del sistema de costeo basado en actividades,

imputa los costos mediante la identificación del generador del costo determinando la relación

causa-efecto de cada actividad con el fin de estimar un costo más acorde al realmente incurrido y

al mismo tiempo, suprimir las actividades que no agregan valor al producto (Izar, 2007, como se

citó en López, Gómez & Marín, 2011). Por consiguiente, a continuación, se relaciona la

clasificación de los sistemas de costeo que son utilizados actualmente por las compañías.

Clasificación de los Sistemas de Costeo

Sistemas de Costeo Según la Modalidad del Proceso Productivo Desarrollado.

Sistema de Costeo por Órdenes de Producción. Este método de costeo es atribuido

principalmente a empresas en las cuales la producción es heterogénea, lo que implica la

fabricación en función de la solicitud del cliente y con las características dadas por este. Con este

modo de producción la organización no retiene unidades en inventario. Se considera una

modalidad de producción poco económica, donde la unidad de costeo es cada orden de

fabricación. Logra ser empleada para costear proyectos específicos, programas, trabajos

especiales de reparaciones o mantenimientos, entre otros (Contaduría General de la Nación,

2008).


Sistema de Costeo por Procesos. Caso contrario al costeo por órdenes de producción, el

costeo por procesos es aplicado en empresas en las cuales la producción es homogénea, lo que

significa la fabricación de grandes cantidades de producto y el mantenimiento de dichas unidades

en inventario. Es considerada una modalidad de producción más económica, debido a que la

unidad de costeo es cada proceso y el costo unitario es determinado mediante promedios. El

costo de cada proceso es adherido al costo del siguiente; por ende, el costo total del producto

resulta de la aglomeración del costo de los diferentes procesos que lo integran hasta la obtención

de un producto terminado (Contaduría General de la Nación, 2008).

Sistemas de Costeo Según la Clase de Costos que se Carguen al Producto.

Sistema de Costos Reales o Históricos. Se dice que una empresa emplea un sistema de

costos reales cuando al producto se le otorgan los costos en que realmente se incurrió para el

desarrollo del proceso productivo, encontrándose como resultado un costo de mercancía vendida

real (Pabón Barajas, 2012). Asimismo, este es el sistema de costeo en donde se reconocen los

costos y gastos, mediante la aplicación del sistema de devengo o causación estipulado en el plan

general de contabilidad pública; dicho de otra manera, en los que se incide realmente en la

manufactura de bienes o prestación de servicios (Contaduría General de la Nación, 2008).

Sistema de Costos Estimados. Es un sistema de predeterminación de costos por medio

del cual la organización estima los costos que se incurrirán en un periodo específico de manera

anticipada, contando como referencia para la estimación, los costos incurridos en periodos

pasados los cuales se adaptan en función de los cambios en la economía o en el mercado. Es un

proceso que se realiza con base en la experiencia y en los datos históricos, razón por el cual son

poco precisos (Contaduría General de la Nación, 2008).


Sistema de Costos Estándar. Este sistema se puede emplear cuando la empresa dispone

de procesos homogéneos y con poca fluctuación del consumo de recursos. Es un sistema de

predeterminación de costos por medio del cual la organización determina los costos a través de la

utilización de procedimientos científicos, como por ejemplo la ingeniería industrial (métodos y

tiempos), para conseguir el consumo adecuado de recursos, y que tan pronto es culminado el

proceso productivo se contrasta con los costos realmente consumidos y se establecen las

variaciones de los costos reales frente al estándar estipulado (Contaduría General de la Nación,

2008).

Sistemas de Costeo Según la Metodología Utilizada en la Determinación y

Tratamiento de los Costos Fijos.

Sistema de Costeo Total. Mediante este sistema son imputados a los objetos de costo

todos los recursos indispensables para la fabricación de los bienes o la prestación de los

servicios; incluso son tomados en cuenta los costos generados en actividades de soporte u otras

dependencias. No obstante, este método de costeo establece la diferenciación entre costos y

gastos para cuestiones de valoración de inventarios. Por lo general, para la mayoría de las

decisiones que se toman a través del establecimiento de un sistema de costos se emplea el

concepto de costo total (Contaduría General de la Nación, 2008).

Sistema de Costeo Variable, Marginal o Directo. Sistema de costeo caracterizado por

reconocer como costo del producto o servicio, exclusivamente los costos variables. Para el caso

de los costos fijos, los estima del periodo. El establecimiento del costo bajo esta metodología se

efectúa sólo con propósitos administrativos, en virtud de que es un método no autorizado por el

Sistema Nacional de Contabilidad Pública –SNCP- (Contaduría General de la Nación, 2008).


Costeo ABC

El Costeo Basado en Actividades, o también conocido como Costeo ABC por sus

iniciales en inglés (Activity Based Costing), es un enfoque relativamente nuevo que emerge a

finales del siglo pasado y consiste básicamente en asignar costos a los recursos necesarios para

realizar todas las actividades de un proceso productivo, reconocidas como las primordiales para

conseguir un determinado objeto de costo; para, con base en esto, calcular el costo de dichas

actividades productivas por medio de mecanismos de absorción del costo (Toro López, 2010).

Por lo tanto, la metodología ABC se basa en la premisa de que una organización para fabricar un

producto o prestar un servicio requiere llevar a cabo actividades las cuales gastan recursos, por lo

que en primera medida se costean las actividades y posteriormente, el costo de estas es atribuido

a los diversos objetos de costo (productos, servicios, grupos de clientes y regiones, etc.) que

requieren dichas actividades; con esto se consigue una mayor precisión en el establecimiento de

los costos y la rentabilidad (Carrión, 2005).

El surgimiento del sistema del costeo ABC se debió a la creciente falta de pertinencia e

integridad de los sistemas tradicionales de contabilidad de costos, creados entre 1870 y 1920.

Para esa época, las industrias eran fuertemente constituidas por trabajo manual, no presentaban

ningún tipo de automatización, la diversificación de productos era reducida y los costos directos

e indirectos de las empresas eran casi que inexistentes comparados con los de la actualidad

(Marques, 2012). Posteriormente, en los años ochenta aparece la problemática con respecto a las

limitaciones del método tradicional de costeo para imputar los costos indirectos de fabricación,

dado que, el sistema tradicional estaba sustentado en la mano de obra (Johnson y Kaplan, 1987);

encontrándose el costeo ABC como la alternativa de solución a los inconvenientes que

fomentaban los métodos tradicionales de costeo (García, 2009). Por otra parte, entre los pioneros


y precursores a destacar de este sistema de costeo se encuentran Porter (1987), con su trabajo

sobre la estructuración de la cadena de valor por medio de la identificación de las actividades

claves; Miller y Vollmann (1985), los cuales mediante su trabajo sobre el costeo por

transacciones, remarcaron el control de los CIF y su imputación a los productos y servicios; y

finalmente Copper y Kaplan (1992), quienes soportaban la idea de que los costos de los

productos son consumidos por actividades (Zapata & González, 2019).

En el ABC la actividad es el eje de la contabilidad de gestión; esta establece y dispone los

factores productivos que demanda el proceso; por consiguiente, para obtener una buena gestión

se requiere puntualizar sobre las actividades con la finalidad de estimar un costo lo más objetivo

posible (Zapata & González, 2019); como resultado de ello, se establece un método distinto al

empleado por los sistemas de costes tradicionales para el cálculo de costos.

En ese sentido, Apaza (2002) afirma que “la diferencia entre los sistemas tradicionales

de asignación básica de costos y los sistemas ABC consiste en que estos últimos se centran en la

acumulación de costos en actividades clave, en tanto que la asignación tradicional de costos se

centra en la acumulación de costos en unidades de la organización como departamentos.” (p.36)

La atribución de costos por este método se efectúa en dos fases: la primera se basa en

acumular los costos indirectos de fabricación por centros de costos, con la característica de que

no solamente se requieren más centros que en los métodos tradicionales, sino que a estos se les

designa actividades. En la segunda etapa los costos se confieren a los productos o servicios de

acuerdo con la cantidad de actividades que estos soliciten para ser culminados (García, 2009).

El sistema de costeo ABC disminuye el problema de alteración de costos mediante la

determinación de las actividades claves y la imputación de estas a los objetos de costo; dando

como resultado el supuesto de que el costeo ABC en contraste con los métodos tradicionales,


mejora la vinculación de los CIF con los productos o servicios permitiendo conseguir costos más

reales para la toma de decisiones (García, 2009).

El ABC no se trata solamente de un procedimiento de cálculo de costos cuya finalidad es

conseguir una mejor precisión, sino que también es considerado de un modelo de gestión

empresarial; abarcando desde el cálculo del costo de cualquier tipo de información para la

gestión empresarial hasta el suministro de información sobresaliente y acertada a la alta

dirección para la toma de decisiones en cuanto a: costo de las actividades y procesos de la

empresa; costo de los eslabones de la cadena de valor; costo y rentabilidad de los productos,

servicios y clientes; planes de acción y estrategias; control y seguimiento de actividades y

procesos; la clasificación de las actividades en las que añaden valor y las que no lo hacen y

decisiones sobre mitigación, eliminación o separación de determinadas actividades, entre otras

(Caldera, Pérez, Feliu & Falcón, 2007).

La principal ventaja que se le atribuye al costeo ABC radica en la identificación de

oportunidades para la reducción de costos. De igual forma, este modelo facilita a la gerencia

tomar mejores decisiones acerca de nuevos productos, políticas de descuento, estrategias de

mercadeo, etc. Asimismo, el costeo ABC orienta hacia una mejor y más eficiente gestión de los

costos en el grado en que los involucrados de las diferentes áreas funcionales se convencen de

que la manera óptima de ejercer dicho control es supervisando las actividades que ocasionan esos

costos (García, 2009). Sin embargo, los detractores de este sistema se sustentan en dos

limitaciones que lo singularizan:

1. Permanecen las asignaciones arbitrarias: A pesar de que el costeo ABC aboga por

asignar de forma directa la mayor cantidad posible de CIF a los productos o servicios, por medio

de los centros de actividad, algunos de estos, sobre todo los asociados con las actividades a nivel


de planta requieren ser imputados en función de los tradiciones y arbitrarios métodos de

asignación, como por ejemplo hora maquina u hora MOD (mano de obra directa). Problema que

persiste y aumenta en el grado en que los costos de planta representan un porcentaje alto del total

de CIF (García, 2009).

2. Alto nivel de detalle: Esta podría ser considerada como la mayor limitación,

debido a que el costeo ABC requiere del procesamiento de grandes cantidades de información lo

que puede generar del diseño e implementación del modelo un proceso bastante complejo

(García, 2009).

Por otra parte, en el sistema de costeo ABC el flujo de costos parte de los recursos hacia

las actividades y finalmente a los objetos de costo, tal como se ilustra en la Figura 1; ratificando

la premisa de esta metodología de que son las actividades las que consumen recursos, más no los

objetos de costo.

Figura 1. Flujo de Costos en ABC

Flujo de Costos en ABC

Finalmente, los pasos para la implementación de este método de costeo se pueden

sintetizar de la siguiente manera:

Nota. Adaptado de Paulo Afonso (2002)


1. Identificar el (o los) producto(s), líneas de productos / servicio(s) o resultado(s)

final(es) del proceso productivo respectivo, el registro de tiempos y las tareas o actividades

esenciales para su desarrollo (Toro López, 2010).

2. Determinar el costo de las tareas o actividades necesarias para la obtención de

cada objeto de costo (Toro López, 2010).

3. Establecer una base para la imputación de cada uno de los costos, teniendo

presente el principio de causa- efecto, por cada una de las actividades especificadas en el punto

anterior. Estos serán los parámetros que establecerán el valor de los costos (Toro López, 2010).

4. Calcular y asignar los costos a los diversos objetos de costo mediante la sumatoria

de tanto los costos directos como los indirectos (Toro López, 2010).

Definiciones Dentro de ABC.

Costo. Se considera por costo al total de erogaciones en que incurre un individuo o

entidad para la obtención de un bien o servicio, con la finalidad de que origine un ingreso en el

futuro (Rojas Medina, 2007). De acuerdo con el tipo de proceso administrativo de que se maneje,

y de la índole de toma de decisiones que se desee realizar, los costos pueden ser clasificados de

diferentes maneras (Ramírez Padilla, 2008). A continuación, se presenta su respectiva

clasificación.

Tabla 2Clasificación de los Costos

Clasificación de los Costos

Clasificaciones de los costos

De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción: Son aquellos costos que se originan durante el proceso de

transformación de la materia prima en un producto final. Estos a

su vez se dividen en:


Tabla 2 (Continuación)


Costos de materia prima: Corresponden a los costos de los

materiales e insumos que conforman el producto.

Costos de mano de obra: Hace referencia al costo del personal que

interviene directamente en la fabricación del producto.

Gastos indirectos de fabricación: También conocidos como “carga

fabril”, los CIF corresponden a los costos que hacen parte de la

transformación de los productos, diferentes de la materia prima y

la mano de obra directa.

b) Costos de distribución o

venta:

Son aquellos costos que se originan en el área responsable de

transportar el producto desde la empresa hasta el consumidor

final.

c) Costos de administración: Son los costos que se generan en el área administrativa de la

empresa.

d) Costos de financiamiento: Corresponden a los costos originados por el empleo de recursos

ajenos, que tienen la finalidad de apoyar el crecimiento y

desarrollo de la empresa.

De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos: Son los costos que se logran identificar plenamente en una

actividad, departamento o producto final.

b) Costo indirecto: Son aquellos costos que no pueden ser directamente identificados

en una actividad, departamento o producto final.

De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a) Costos históricos: Son aquellos costos que se generaron en un periodo determinado y

facilitan la predicción del comportamiento futuro de los mismo.

b) Costos predeterminados: Son los costos empleados para realizar presupuestos y son

calculados mediante técnicas estadísticas.

De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de periodo: Como su nombre lo indica, los costos de periodo se reconocen

mediante intervalos de tiempo más no por medio de un producto o

servicio.

b) Costos del producto: Son todos aquellos costos que únicamente se llevan contra los

ingresos cuando han colaborado directamente a generarlos; es

decir, corresponden a los costos de los productos o servicios

vendidos.

De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables: Son los costos relacionados con la jerarquía de la organización y

el poder de decisión de efectuarlos o no. Son la base para el diseño

de cualquier sistema de gestión administrativo, como por ejemplo,

la contabilidad por áreas de responsabilidad.

b) Costos no controlables: Caso contrario a los costos controlables; estos costos se

caracterizan por que ningún individuo de la empresa logra su

influencia sobre estos.

De acuerdo con su comportamiento: a) Costos variables: Son aquellos costos que fluctúan o modifican en función de una

actividad o volumen determinado.

b) Costos fijos: Son los costos que se mantienen constante a través de un periodo

de tiempo, independientemente de un volumen o actividad.




c) Costos semivariables: También conocidos como mixtos, son aquellos costos que

incorporan una parte fija y una variable.

De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones: a) Costos relevantes: Son los costos relacionados con la toma de decisiones. Se

consideran relevantes cuando estos cambian o fluctúan en función

de la decisión que se acoge.

b) Costos irrelevantes: Son aquellos costos que permanecen uniformes

independientemente del rumbo de acción seleccionado.

De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido: a) Costos desembolsables: Son los costos que involucran una salida de efectivo, por lo tanto,

su registro en la contabilidad de la empresa es necesario. Estos se

transforman en costos históricos a través del tiempo.

b) Costo de oportunidad: Es el costo que emerge al decidirse por una alternativa y renunciar

a otra.

c) Costos virtuales: Son los costos que influyen en la utilidad durante un periodo

contable, más no involucran una salida de efectivo.

De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución de la actividad: a) Costos diferenciales: Son aquellas variaciones del costo total originados por el aumento

o reducción de las operaciones de la empresa.

b) Costos sumergidos: Son los costos que permanecen constantes independientemente del

rumbo de acción de la empresa.

De acuerdo con la relación en la disminución de actividades: a) Costos evitables: Son los costos asignados a un producto o departamento, de tal

forma que, si se retirara el producto o departamento, dicho costo

desaparecería.

b) Costos inevitables: Estos costos seguirán presentes en la empresa aun cuando el

producto, actividad o departamento asignado sea eliminado.

De acuerdo con su impacto en la calidad: a) Costos por fallas internas: Son los costos originados durante el proceso de fabricación de un

producto.

b) Costos por fallas

externas:

Son aquellos costos que emergen debido a fallas de calidad en el

producto una vez este es entregado al consumidor final.

c) Costos de evaluación: Son los costos originados por las actividades de auditoria de

calidad en el producto.

d) Costos de prevención: Son los costos atribuidos a las actividades de prevención de fallas

y defectos durante el proceso productivo.

Nota. Adaptado de Ramírez Padilla (2008).

Actividad. Una actividad es un esfuerzo que consume los recursos de una empresa, y

habitualmente se expresa por medio de verbos o expresiones que indican acción. Asimismo, a un


conjunto de actividades se le designa proceso, el cual se compone de varias acciones que buscan

una finalidad en común (Toro López, 2010).

Inductor de Costo (Cost Drivers). los inductores de costos, también conocidos como

cost drivers, son considerados como el medio que traslada los costos desde los centros de

actividades hasta cada uno de los objetos de costo teniendo presente la relación causa-efecto

entre estos (Bendersky, 2002).

Objeto de Costo. Un objeto de costo es cualquier producto, servicio, departamento o

cliente para el cual se pretende mediar, acumular e imputar los costos; por consiguiente, existen

objetos de costos que mantienen una relación con el mercado y, por otra parte, otros que serán

empleados en el interior de la empresa (Bendersky, 2002).

Antecedentes de la Empresa o Contexto

La empresa objeto de estudio es conocida en el mercado bajo el nombre de Panadería

Suprema, no obstaste, fue registrada bajo la razón social “Plata Arguello & Cia S.C.A”. Es una

mediana empresa dedicada a la producción y comercialización de productos de panadería y

pastelería, con el propósito de ofrecer a sus clientes productos de excelente calidad y con una

gran variedad de estos. Además, cuenta con la venta de abarrotes (alimentos, bebidas, tabaco)

dentro de sus establecimientos como una actividad económica adicional. Nació en la ciudad de

Bucaramanga hace aproximadamente 35 años en el núcleo de una familia santandereana. Inicio

como un negocio familiar de la mano de su fundador, hoy en día, abuelo del gerente de la

compañía.

En sus comienzos los procesos desempeñados por la panadería eran bastante

tradicionales, tanto así que los productos eran empacados hasta el momento de ser adquiridos por

el cliente. Sin embargo, dentro de sus procesos productivos se sigue presentando esa tradición y


el legado de su fundador por medio de su gran repertorio de productos artesanales elaborados a

través de un proceso mayoritariamente manual. Con el pasar de los años la compañía fue

innovando conforme a lo exigido por el mercado. Por ejemplo, incursionó en la oferta de

productos totalmente empacados directamente desde su fábrica de producción. Asimismo, la

expansión y crecimiento de la compañía en el mercado ha sido tan acelerada que a la fecha

cuenta con un total de 52 empleados distribuidos entre su planta de producción, el departamento

administrativo y los 7 puntos de venta que tiene en la ciudad de Bucaramanga y su área

metropolitana.


Metodología

Arias (2012) señala que el marco metodológico es el “conjunto de pasos, técnicas y

procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas” (p.19). En otras palabras, es

el apartado en donde se describe el cómo se va a desarrollar un trabajo de investigación en

función de la problemática planteada. A continuación, se presenta la estructura metodológica del

proyecto “Diseño de un sistema de costeo basado en actividades (ABC): Caso Panadería

Suprema”.

Tipo de Investigación

La propuesta de diseño de un sistema de costeo ABC, con el fin de coadyuvar en la toma

de decisiones, constituye a una investigación con enfoque mixto de tipo proyectiva. Lo anterior

es respaldado por Hurtado de Barrera (1998) al afirmar que este tipo de investigación “tiene

como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a solventar determinadas situaciones.” (p.49)

Asimismo, este tipo de investigación parte de un diagnóstico puntual en torno a las necesidades y

problemas actuales, así como de los factores relacionados a estos, de una comunidad u

organización, con el fin de solventarlos mediante la preparación de una iniciativa o de un modelo

(Córdoba & Monsalve, 2011); por lo tanto, este proyecto se materializo en el diseño de un

sistema de costeo basado en actividades mediante la aplicación de herramientas ofimáticas para

la panadería objeto de estudio. Por otra parte, Sampieri, Fernández & Baptista (2006) establecen

que el enfoque mixto “implica un proceso de recolección, análisis y vinculación de datos

cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a

un planteamiento del problema.” (p.751) Por lo tanto, para el desarrollo del diseño de costeo

propuesto fue fundamental el requerimiento de información en lo que respecta a la problemática

planteada y las partes involucradas en esta, con el objetivo de lograr una mayor profundidad en


la investigación; a través de tratamiento de, no solo información numérica y estadística, si no

también de información verbal y textual.

Diseño Metodológico

Para el desarrollo del proyecto se plantearon cuatro fases con el objeto de dar

cumplimiento a los objetivos específicos establecidos.

Fase 1. Diagnóstico: En esta fase se diagnosticó el estado actual de la Panadería Suprema

en el marco de sus procesos de determinación y asignación de costos mediante el uso de

herramientas de análisis con el objeto de comprender su estructura de costeo vigente.

Actividad 1: Reunión con gerencia y partes involucradas: Se realizaron los

encuentros necesarios con el gerente y demás partes involucradas en el proceso de costeo de la

panadería.

Actividad 2: Solicitud de información documental: Fue necesario hacer la

solicitud a gerencia de la documentación relacionada con el proceso de costeo; tal como facturas,

flujos de caja, registros de compras, recibos de pago, entre otros.

Actividad 3: Análisis y procesamiento de la información: La información

recopilada fue organizada para su posterior estudio y procesamiento mediante herramientas

ofimáticas y de análisis.

Actividad 4: Informe diagnóstico: Se ejecutó un informe con los elementos y

factores claves encontrados en los encuentros con gerencia y en la documentación solicitada.

Fase 2. Definición de inductores: En esta fase se efectuó un estudio de las actividades

productivas y de distribución con el objeto de establecer los inductores para cada una de las

actividades que agregar valor al producto por medio de la observación directa y estudio de los

procesos.


Actividad 1: Análisis de los procesos: El análisis de los procesos estuvo orientado

en el área de producción y de distribución de la panadería.

Actividad 2: Identificación de las actividades representativas para el costeo: Se

identificaron las actividades representativas, es decir las que añaden valor al proceso, por medio

de la interpretación y estudio de los resultados de la actividad anterior.

Actividad 3: Establecimiento de los inductores para las actividades: A cada una de

las actividades identificas anteriormente se les estableció un inductor con el objeto de determinar

su costo para la compañía.

Fase 3. Determinación de parámetros del sistema: Con el objetivo de dar cumplimiento al

tercer objetivo específico del proyecto, se efectuó en esta fase la determinación de los parámetros

que conformarían el sistema de costeo basado en actividades en función de los inductores

seleccionados con la finalidad de que se ajusten a los requerimientos y necesidades de la

empresa.

Actividad 1: Asignar a cada actividad los costos que correspondan: Se costearon

las actividades por medio de la imputación de los recursos necesarios para su ejecución dentro de

los procesos de la compañía.

Actividad 2: Se determinaron las medidas de actividad que mejor reflejen la

variación y consumo de costos.

Actividad 3: Se definieron otros requerimientos del sistema.

Fase 4. Diseño del instrumento: Finalmente, en esta última fase se realizó el diseño y

configuración del instrumento de costeo mediante la utilización de herramientas ofimáticas para

posteriormente poner a prueba su operatividad.

Actividad 1: Se definió el esquema y diseño de la herramienta.


Actividad 2: Se procedió a plasmar el esquema a la herramienta.

Actividad 3: Se configuraron y programaron los diferentes parámetros de registro

y calculo.

Actividad: La herramienta fue puesta a prueba para comprobar su funcionalidad.

Población

La unidad de análisis del presente proyecto de investigación fueron las áreas de

producción y distribución de la Panadería Suprema en la ciudad de Bucaramanga. Siendo estas

fundamentales para la determinación de las actividades que agregan valor al producto para la

construcción de la herramienta de costeo basada en actividades.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para el desarrollo del proyecto en mención se llevaron a cabo entrevistas con la gerencia

y el área contable de la Panadería Suprema, esto con la finalidad de recopilar, organizar y

analizar información que facilitara la preparación del informe diagnostico referente a los

procesos, actividades y estructura actual de costeo de la empresa. Del mismo modo, fue

necesario realizar una recopilación documental en el marco de los datos históricos en cuanto a

adquisición de materia prima, facturas, flujo de caja, entre otros. Asimismo, se realizaron

encuentros con grupos focales de las áreas de producción y distribución con el objetivo de

entender y analizar las operaciones desarrollas en estas; así como su respectivo tiempo de

ejecución y demás parámetros que podrían servir para la construcción de la herramienta de

costeo.


Técnicas de Procesamiento y Análisis de los Datos

Los datos recopilados en el tópico anterior fueron debidamente consignados en formatos

de registro, tales como las herramientas ofimáticas Word y Excel para el debido procesamiento,

análisis y estructuración de la información.


Discusión y Análisis de Resultados

En el siguiente apartado se evidencia los resultados del proyecto en cuestión; estos se

encuentran divididos en cuatro capítulos los cuales corresponden al cumplimiento de los

objetivos específicos. Iniciando por el desarrollo del diagnóstico. Seguido de esto, la

identificación de los inductores seleccionados a partir del análisis de las actividades productivas

y de distribución. Posteriormente, se establecen los parámetros y variables para la construcción

de la herramienta. Finalmente, se expone la construcción del instrumento propuesto para la

organización.

Objetivo 1.

Diagnosticar la Situación Actual de la Panadería Suprema Mediante el Uso de

Herramientas de Análisis de Costos Determinando la Estructura de Costos de la Empresa.

Para la realización de este capítulo se establecieron ciertas preguntas con el objeto de

realizar entrevistas semiestructuradas a gerencia que permitieran obtener información pertinente

y en torno a la temática de los costos, así como de la empresa en general. Igualmente, los

encuentros realizados con el jefe de producción tuvieron la finalidad de extraer información en

relación al área e iniciar la respectiva inmersión dentro de esta; para con ello, más adelante

efectuar el análisis de las actividades productivas y de distribución.

A continuación, se evidencia el diagnóstico realizado a la empresa. Este se encuentra

dividido en seis ítems que abarcan las condiciones actuales de la compañía así: la información

general de la empresa. Seguidamente, la estructura organizacional. Más adelante, el proceso de

transformación de materiales e insumos y el proceso de distribución y comercialización los

productos. Posteriormente, los costos y finanzas, y finalmente, se destacan las fortalezas de la

panadería como organización.


Información General.

La empresa objeto de estudio es conocida en el mercado bajo el nombre comercial de

Panadería Suprema, no obstaste, fue matriculada bajo la razón social “Plata Arguello & Cia

S.C.A” el jueves 2 de noviembre de 2006 con domicilio registrado en la ciudad de Bucaramanga.

Es una mediana empresa dedicada a la producción y comercialización de productos de panadería

y pastelería tal como lo establece el código 1081 de la Clasificación de Actividades Económicas

(CIIU). Adicionalmente, presenta la comercialización al por menor de abarrotes (alimentos,

bebidas, tabaco) dentro de sus establecimientos como una actividad económica adicional (CIIU

4711).

Fue fundada en la ciudad de Bucaramanga hace aproximadamente 35 años en el núcleo

de una familia santandereana; iniciando como un negocio de barrio tradicional de la mano de su

fundador, hoy en día, abuelo del gerente de la compañía. De allí, y a partir de sus ideales, surgió

el propósito de la compañía por ofrecer a sus clientes un gran repertorio de productos que se

distinguiesen por su excelente calidad.

En un comienzo los procesos desempeñados por la panadería eran bastante tradicionales,

tanto así que los productos eran empacados hasta el momento de ser adquiridos por el cliente.

Sin embargo, dentro de sus procesos productivos se sigue presentando esa tradición y el legado

de su fundador por medio de productos artesanales elaborados a través de un proceso

mayoritariamente manual. Con el pasar de los años la compañía fue innovando conforme a lo

exigido por el mercado. Por ejemplo, incursionó en la oferta de productos totalmente empacados

directamente desde su fábrica de producción. Asimismo, la expansión y crecimiento de la

compañía en el mercado ha sido tan acelerada que a la fecha cuenta con un total de 51 empleados

distribuidos entre su planta de producción, el departamento administrativo y los 7 puntos de


venta con los que dispone en la ciudad de Bucaramanga y su área metropolitana como se expone

en la tabla 3.a

Tabla 3. Cantidad de Empleados de la Panadería

Cantidad de Empleados de la Panadería Suprema.

Departamento de la empresa Cantidad de empleados

Administración 5

Producción 21

Comercialización y distribución 25

Total 51

Nota: Adaptado de Panadería Suprema.

Del mismo modo, la tabla 4 muestra los 7 establecimientos comerciales con los que

cuenta actualmente la Panadería Suprema para la venta de sus productos y la atención al publico

en la ciudad de Bucaramanga y su área metropolitana.

Tabla 4. Puntos de Venta de la Panadería Suprema

Puntos de Venta de la Panadería Suprema.

Punto de venta Ubicación

Aurora Cra. 29 Nº. 34-37

Cabecera Cra. 39 Cra. 39 Nº. 48-50

Cabecera Cra. 38 Cra. 38 Nº. 42-48

Cañaveral Cra. 25 Nº. 30-35

Conjunto San Lucas Bolívar Cra. 25 Nº. 35-08

Floresta Cra. 45 Nº. 57-54

Ruitoque Cabaña 1 El Laguito

Nota. Adaptado de Panadería Suprema.


Como se mencionó anteriormente, la excelente calidad de los productos ofrecidos por la

panadería es una de sus mayores características y distintivos dentro del sector. De hecho, se

encuentra establecido en las políticas de la empresa la adquisición de materia prima de muy

buena calidad, tanto así, que su principal materia prima y algunos de sus insumos son

importados. Además, nunca consideran como una opción la alteración o reducción de la materia

prima de las recetas aun cuando se presentan fluctuaciones en los costos o en el mercado. Del

mismo modo, se presenta un seguimiento y monitorio constante y riguroso de la calidad durante

todo el proceso de la transformación de esta. Adicionalmente, una de sus ventajas competitivas

es el excelente servicio al cliente que ejercen sus colaboradores en los puntos de venta, así como

en los demás canales de atención a este. Por otra parte, cabe señalar que la Panadería Suprema

tiene como meta el lanzamiento mensual de un nuevo producto, aportando así al incremento de

su competitividad e innovación. Asimismo, la panadería tiene muy bien determinado su

competencia en el sector y el target al cual se encuentra dirigido, que para este caso corresponden

a las familiar bumanguesas de estrato 3 en adelante. No obstante, a la fecha no ha realizado

ningún tipo de estudio de mercado o posicionamiento formal.

En este orden de ideas, a la hora de analizar el mercado en el que la compañía ejerce sus

actividades es de vital importancia determinar aquellos establecimientos que son considerados

competencia directa de la compañía. Algunos de ellos son las panaderías: Trillos, Fonsepan,

Panda, Tres Panes, La Baionnett, Isla Pan, entre otras, las cuales también se encuentran en la

ciudad de Bucaramanga y además, cuentan con un repertorio de productos similar. No obstante,

la verdadera competencia de la Panadería Suprema son aquellas panaderías informales, también

conocidas como “las de barrio”, puesto que la informalidad de las mismas les facilita la oferta de

productos a precios muy bajos.


Organización de la Empresa.

La empresa cuenta con personal calificado para la ejecución de las tareas y actividades en

función del cargo que ocupen. Como se hizo referencia anteriormente, la compañía cuenta con

una total de 51 empleados distribuidos en tres departamentos; administración, producción y

comercialización; que a su vez, se subdividen en distintas dependencias o cargos como se

evidencia en la figura 2; los cuales, son incorporados a la empresa a través de contratos de

trabajo a término indefinido, dentro del cual se incluye todas las garantías y prestaciones de ley.

Figura 2 Organigrama de la Panadería Suprema

Organigrama de la Panadería Suprema.


Gerencia

Asistente de Gerencia

Departamento de

Contabilidad

Revisor Fiscal

Contadora

Departamento de RRHH

Jefe de RRHH

Producción

Jefe de Producción

Líder de Línea

Panadera

Operarios de Línea

Panadera

Líder de Línea

Pastelera

Operarios de Línea

Pastelera

Mantenimiento

Jefe de Calidad

Departamento Comercial

Coordinadora de Ventas

Vendedoras de Punto

Vendedores Institucionales

(TAT)Repartidor

Coordinadora de Compras

Auxiliar


El área administrativa es conformado por la gerencia de la compañía, encabezado por el

gerente de la empresa y su asistente; el departamento contable, conformada por una contadora

público y un revisor fiscal eventual; el departamento de recursos humanos, en donde se

encuentra la jefe de RRHH. Esta área se encarga de toda la gestión en el marco de la

administración de la Panadería Suprema, iniciando por el control y supervisión de los demás

departamentos, la contratación y disposición de los trabajadores, el registro de ventas, compras y

gastos, la legalización de facturas, la validación de informes, entre otros.

Por otra parte, el departamento de producción lo integran el jefe de producción, el jefe de

control de calidad y los líderes y operarios de cada una de las líneas de producción, así como el

operario encargado del mantenimiento de la maquinaria del área. En este departamento se

ejecutan netamente los procesos de transformación de la materia prima; liderado por el jefe de

producción que tiene a cargo la planificación, programación y control de esta, así como la

solicitud de materiales e insumos. Del mismo modo, el jefe de calidad se encarga de la

verificación de esta a través de todo el trayecto de la materia prima hasta la obtención de un

producto terminado en función de los estándares de la compañía. El encargado del

mantenimiento cumple con el programa de mantenimiento preventivo y efectúa todas la

reparaciones que sean necesarias en el área. Finalmente, los operarios asumen la transformación

de los materiales a través de su esfuerzo físico y manipulación de la maquinaria y demás insumos

por medio de las indicaciones y supervisión de los lideres correspondientes.

Por último, el departamento comercial y de distribución lo constituye el coordinador de

ventas, un coordinador de compras y un auxiliar para estos dos últimos. Asimismo, es constituido

por los vendedores de punto, los vendedores institucionales (TAT) y el encargado de transportar

y distribuir los productos de la compañía. El coordinador de ventas es el encargado de gestionar


todos y cada uno de los establecimientos comerciales de la compañía en aspectos tales como

talento humano, materiales, publicidad, entre otros. Por otra parte, el coordinador de compras se

encarga principalmente de la supervisión y logística de las ordenes de compras a nivel

institucional. Los vendedores de punto se encargan de la gestión de los establecimientos a través

del cumplimiento de tareas tales como, la atención al cliente, el surtido de mercancía, la

realización de inventarios, limpieza del área, entre otros. Igualmente, los vendedores TAT

efectúan labores tales como, la divulgación de la empresa y sus productos y el establecimiento de

aliados comerciales. Por ultimo, el repartidor tiene la función de cumplir con las actividades

logísticas y de distribución desde el punto de fabrica hasta y entre los puntos de venta de la

compañía.

En este orden de ideas, se presenta en la figura 3 el mapa de procesos de la Panadería

Suprema en donde se exponen la organización de los procesos estratégicos, misionales y de

apoyo encaminados al cumplimiento del objeto social de la compañía.

Figura 3. Mapa de Procesos Panadería Suprema.

Mapa de Procesos Panadería Suprema.



Procesos Estratégicos. Los procesos estratégicos son aquellos encaminados al

establecimiento de políticas, estrategias y objetivos que determinan el rumbo de la organización.

Para el caso de la Panadería Suprema este ítem es integrado por las decisiones gerenciales y las

políticas de calidad. El primero de ellos hace referencia a todas aquellas decisiones que el

gerente de la panadería toma en pro del normal funcionamiento y la mejora continua de los

procesos y actividades de la compañía. Del mismo modo, se encuentra el establecimiento de las

políticas de calidad enfocadas en la producción de sus productos y en la atención al cliente, las

cuales, favorecen a la empresa en el contexto de la competitividad y el aseguramiento del

consumidor.

Procesos Misionales. Por otra parte, los procesos misionales se componen de aquellas

actividades encaminadas a la consecución del objeto social de la organización. Nuevamente, para

el caso de la Panadería Suprema dicho componente es integrado por la gestión de compras, la

planificación y ejecución de la producción y la logística de distribución y la comercialización de

los productos. En este sentido, la gestión de compras se compone de aquellas actividades que

ejecuta tanto el área de compras como el área de producción orientadas a la disponibilidad de los

recursos e insumos requeridos para ejecutar los procesos de transformación de materia prima y

demás actividades de la compañía. Posteriormente, la planificación y programación se efectúa de

una manera bastante rigurosa, la cual se explicara en el siguiente apartado, a través de

herramientas de gestión que optimizan el proceso. Del mismo modo, la logística de distribución

y comercialización de los productos de la compañía comprenden actividades que abogan por la

integración de todos los eslabones de la cadena de suministro.

Procesos de Apoyo. Por último, los procesos de apoyo cumplen el papel de asistir a los

procesos estratégicos y misionales de la compañía en aras de conseguir la completa satisfacción


del cliente. La gestión contable y financiera, la gestión del talento humano, el control de calidad,

la revisión fiscal y los programas de mantenimiento son los componentes que amparan al

cumplimiento del objeto social de la compañía a través del suministro de los recursos, humanos o

de material, que dichos procesos requieran.

Producción.

La planta de producción de la compañía se encuentra ubicada en la Cra. 29 No. 34-37 en

la ciudad de Bucaramanga, en el barrio la Aurora, cuenta con un superficie de 450m2 distribuida

en un solo nivel. Esta se encuentra compuesta por el área de producción, la maquinaria e

insumos, un área para el enfriamiento y empaquetado, el despacho y el almacenamiento.

Asimismo, cabe resaltar que en dicha ubicación también se encuentra uno de los 7 puntos de

venta de la compañía. Además, funciona como un centro de distribución para los demás puntos

de la panadería, es decir, desde allí parte el sumisito de producto terminado a los demás

establecimientos comerciales.

El área de producción se encuentra conformada así: 18 operarios para ambas líneas de

producción con su respectivo líder, un jefe de producción encargado de la planificación, un jefe

de calidad para la supervisión de esta, entre otros. (Ver tabla 5). Cabe señalar, que el horario

laboral de los operarios se establece en base al tiempo que demore en terminar la producción

establecida para dicho día; no obstante, estos no laboran más del tiempo reglamentario que son

10 horas por día.

Como dato adicional, los niveles de subactividad de estos se componen de 1 hora de

almuerzo, 15 minutos de desayuno y 15 minutos de la limpieza final; dando como resultado un

total de 1,5 horas de subactividad.


Tabla 5. Empleados Área de Producción.

Empleados Área de Producción.

Cargo Cantidad de empleados

Operarios panadería 12

Operarios pastelería 6

Jefe de producción 1

Jefe de calidad 1

Mantenimiento 1

Total 21


Adicionalmente, algunos de los gastos generales del área de producción son:

fumigaciones. laboratorios y exámenes microbiológicos (agua, producto terminado y

superficies), lavado de moldes y latas, aseo profundo del área e implementos de aseo.

Líneas de Producción. La organización cuenta con dos líneas de producción, la línea de

panadería y la línea de pastelería; la primera de ellas cuenta con un aproximado de 69 productos

resultantes de la elaboración de 26 masas, y la segunda la conforman 33 productos mediante la

elaboración de 16 masas dando como resultado un total de 102 productos. La línea de panadería

corresponde a un 68% del total de los productos manufacturados por la empresa; por otro lado, la

línea pastelera equivale a 33% restante como se evidencia en la tabla 5. Igualmente, la empresa

dentro de su repertorio de productos ha establecido una categorización con el objeto de

organizarlos en familias, entre las cuales se encuentran la línea dorada, la tradicional,

bizcochería, pastelería, productos navideños y la panadería congelada.


Tabla 6. Cantidad de Productos de la Panadería Suprema.

Cantidad de Productos de la Panadería Suprema.

Línea Cantidad de producto Porcentaje de participación

Panadera 69 68%

Pastelera 33 32%

Total 102 100%


Asimismo, diariamente se lleva registro y control de los resultados de producción; para el

caso de la línea de panadería esta se mide en arrobas (@) producidas y para la pastelería esta es

medida en función de las unidades elaboradas.

Planificación de la Producción. La planificación de la producción se establece en

función de los pedidos diarios que realiza el personal de los puntos a través de un programa

informático; los cuales tienen como criterio de solicitud tanto el movimiento y rotación del

producto, como la experiencia en el cargo. No obstante, desde gerencia se encargan de realizar

un sugerido o estimado de la cantidad de cada uno de los productos que los puntos de venta

deberían solicitar. Sin embargo, muchas veces y por factores externos, dichas estimaciones se

encuentran bastante alejadas de la demanda real.

Maquinaría. Por otra parte, en lo que corresponde a la tecnificación de los procesos,

cabe señalar que la compañía incorpora maquinaría dentro de su proceso productivo; como es el

caso de los hornos, la picadora y las rolleras, entre otros, como se evidencia en la tabla 7. Dichos

equipos cumplen un papel fundamental en la obtención de un producto terminado ya sea para la

línea panadera o pastelera; no obstante, la empresa apunta a elaborar un proceso

mayoritariamente manual con el objeto de mantener la tradición del negocio; por tal motivo, la


mano corresponde aproximadamente a un 70% del proceso productivo, y el 30% restante lo

conforma la maquinaria.

Dentro de la línea de panadería la maquinaria se encuentran en funcionamiento durante

toda la jornada laboral, alrededor de 10 horas diarias, debido a que esta línea de productos

mantiene un flujo completamente continuo. Al contrario, en pastelería la maquinaria e insumos a

utilizar dependerán del proceso y del producto a fabricar, por ende, no todo el tiempo se

encuentran en funcionamiento.

Tabla 7 Maquinaria de la Panadería Suprema

Maquinaria de la Panadería Suprema.

Maquinaria Nº de unidades Valor aprox. en el mercado Valor total

Horno rotatorio 2 $21.000.000 $42.000.000

Horno giratorio 1 $3.000.000 $3.000.000

Picadora 1 $1.600.000 $1.600.000

Tajadora 1 $4.800.000 $4.800.000

Batidora 2 $4.500.000 $9.000.000

Rollera #1 1 $18.000.000 $18.000.000

Rollera #2 1 $9.000.000 $9.000.000

Nevera 2 $4.000.000 $8.000.000

Mojadora #1 1 $6.000.000 $6.000.000

Mojadora #2 1 $3.500.000 $3.500.000

Mojadora #3 1 $12.000.000 $12.000.000

Laminadora 1 $3.000.000 $3.000.000

Cuarto Frio 1 $18.000.000 $18.000.000

Ultracongelador 1 $90.000.000 $90.000.000

Gramera 4 $110.000 $440.000

Total $227.900.440



La empresa cuenta con un cronograma de mantenimientos preventivos para la ejecución

de estos cada tres meses. Dicho trabajo le corresponde al operario de mantenimiento el cual

desempeña sus actividades tanto en la planta como en los puntos de venta; debido a que, la

solicitud de este servicio a través de una empresa externa, como anteriormente se realizaba,

aumentaba los costos de la organización.

En promedio se realizan un total de 20 mantenimientos y reparaciones en el año dentro de

la fábrica.

Materia Prima. Por otro lado, en lo que corresponde a la materia prima adquirida y

empleada por la Panadería Suprema cabe señalar que la compañía aboga por la compra de los

mejores materiales e insumos para la producción; con el objeto de obtener un producto con los

mejores estándares calidad y atractivo para el mercado.

Por consiguiente, la compañía se inclina por la importación de materiales, cómo es el

caso de la harina de trigo, siendo esta de los insumos más relevante para la producción de

cualquier producto panadero o pastelero.

Esta es adquirida directamente de Molino San Miguel, empresa encargada de moler y

empacar el trigo, que a su vez adquieren el cereal de países como Estados Unidos y Canadá;

debido a razones íntimamente de calidad.

Por el contrario, materia prima tal como el azúcar, los huevos, la mantequilla, entre otros,

son suministrados a la panadería por proveedores netamente nacionales entre los cuales destacan

MacPollo, avícola No. 1 en Colombia, Incauca S.A.S., empresa agroindustrial dedicada a la

elaboración de productos derivados de la caña de azúcar, entre otros, como se evidencia en la

tabla 8.


Tabla 8. Proveedores de la Panadería Suprema

Proveedores de la Panadería Suprema.

Insumo Proveedor

Margarinas Team Foods, Gradesa S.A. y Le Baguette Ltda.

Azúcar Incauca S.A.S

Huevos Avícola Las Tres Cruces y Avisin Ltda

Pollo MacPollo

Carne Manzanares

Levaduras, pre mezclas, esencias y

especialidades Levapan

Herramientas y artículos de cocina y polvos de

hornear Coopasan

Mejoradores y conservantes Eurogerm Colombia S.A.S

Arequipes y rellenos Diexco Ltda


La persona encargada de realizar los pedidos de materia prima es el jefe de producción.

La mayoría de estos se realizan semanalmente y para su ejecución se tiene como fundamento el

consumo de los mismos materiales. En el último año fue incorporado una herramienta de gestión

que permite realizar esa actividad de una manera más sistematizada; siendo esta un conjunto de

tablas dinámicas en Excel, las cuales arrojan una estimación del consumo de materiales de

acuerdo con la cantidad de producción suministrada a la herramienta. Asimismo, el jefe del área

efectúa diariamente un registro y control del consumo o salida de materiales.

En general, la Panadería Suprema cuenta con una muy buena gestión para la planificación

de su producción; cuenta con las herramientas necesarias que permitan optimizar los procesos y

por consiguiente alcanzar los objetivos establecidos en el marco productivo. De igual manera, se

destaca su política de abastecimiento de materia prima con los mejores proveedores del tejido


empresarial. Sin embargo, cabe señalar que la organización no cuentan con la distribución de

planta, también conocido como layout, por ende; podría entorpecer en algún momento el flujo

del proceso, y aún más, limitarla a la hora de establecer mejoras en dicha área de la empresa. Del

mismo modo, se destaca su programa de mantenimiento preventivo trimestral; siendo esto un

factor clave para mantener constante el flujo de actividades y responder oportunamente a la

demanda del mercado; no obstante, aun cuando se ejecuta ese plan de acción la cantidad de

mantenimientos correctivos anuales es considerablemente alta debido a la vejez de la maquinaria

y a la reiterada aparición de fallos.

Distribución y Comercialización.

Este departamento de la compañía es compuesto por el mayor número de empleados,

siendo integrado por un total de 25 personas distribuidas entre las oficinas de la compañías y los

locales propios. En líneas generales, son los encargados de hacer llegar el producto

manufacturado por la Panadería Suprema desde su punto de fábrica hasta la mesa de los hogares

consumidores a través de un proceso que integra desde logística de distribución hasta la atención

personalizada al cliente. El presente ítem será ampliamente tratado en el desarrollo del segundo

capítulo.

Costos y Finanzas.

La Panadería Suprema, como cualquier otra entidad registrada en la cámara de comercio

y cumplidora de su obligaciones tributarias, lleva el control y registro de todas sus operaciones

financieras producto de sus actividades económicas. Del mismo modo, por normal general la

empresa maneja estados financieros, según las Normas Internacionales de Información

Financiera (NIIF) y exigidos por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN),

como lo es el balance general, el estado de resultados, entre otros.


Por otra parte, en lo que respecta al registro y contabilidad los de costos y gastos, el

mismo gerente asume la tarea de recopilar y tabular la información de dichos rubros procedentes

de las facturas, recibos, entre otros documentos, generados por las actividades de la compañía,

mediante el uso de la herramienta ofimática Excel, con el objeto de efectuar un análisis mensual

de estos y posteriormente, pasa a ser legalizado por el área contable.

Del mismo modo, el gerente de la compañía lleva el flujo de caja, que es el comparativo

de los gastos contra los ingresos diarios; siendo esta la única herramienta que sirve para la toma

de decisiones y establecimiento de previsiones; debido a que los estados financieros, como el

balance general y el estado de resultados, no cuentan con la información suficiente para apoyar la

toma de decisiones en relación con los costos.

El proceso de costeo actual de la empresa se realiza de una manera bastante empírica.

Desde gerencia se encargan de desarrollar dicho proceso mediante el conocimiento tradicional

del negocio basándose en la observación y en la experiencia obtenida tanto en el cargo como en

el mercado empresarial. Sin embargo, a la hora de costear sus productos la misma compañía ha

establecido un porcentaje a las principales variables que componen el costo total y el precio de

sus productos de la siguiente manera:

La materia prima corresponde a alrededor de un 30% del costo/precio de venta del

producto.

La mano de obra equivale a un aproximado del 40% del costo/precio total del

producto.

El 30% restante estaría compuesto por impuestos, lo cuales, de hecho, pueden

variar de acuerdo con el tipo de producto (5%, 10% y 19%) y demás costos indirectos de

fabricación que devenga la producción de la panadería. Asimismo, cabe señalar que dentro de


este ítem se encuentra el margen de ganancia o de utilidad el cual por estimación de la gerencia

se encuentra en un 8%.

Por consiguiente, debido a que dicho proceso se realiza de una manera bastante

experimental la compañía no ha aplicado ningún tipo de software, herramienta o técnica para la

realización del costeo del repertorio de sus productos. Este procedimiento se realiza por medio

del cálculo matemático haciendo uso de una calculadora y los porcentajes anteriormente

mencionados. Denotando un ligera desventaja en comparación con otra empresas del sector que

implementan herramientas de gestión como los sistemas de costeo, con el objeto de establecer

estrategias que les permitan aumentar su competitividad y estabilidad en el mercado.

Ahora bien, en lo que respecta a los costos de las materias primas, la organización

adquiere directamente de sus proveedores, anteriormente señalados, los productos necesarios en

función del consumo de estos a causa de la producción, más no de un presupuesto previamente

establecido. Lo anterior debido a que no es factible establecer presupuestos en esta área puesto

que al presentarse un incremento en la demanda, el hecho de limitar la compra de materia prima

o la fuerza de trabajo, entre otras variables, podría llegar a afectar la recetas de los productos y

por ende la calidad de estos. Del mismo modo, la empresa pretende establecer relaciones con

proveedores que se encarguen de la logística de transporte del insumo desde sus ubicaciones

hasta el punto de fábrica de la panadería; y de la misma manera, que no incluyan ningún tipo de

costo adicional en el marco del transporte o los fletes. Por ejemplo, el caso del Molino San

Miguel, que dentro del costo de adquisición de los bultos de harina de trigo, incluye los costos de

transporte desde América del Norte a Bucaramanga. Por tal razón, el costo de adquisición de este

material se encuentra en función de la tasa representativa del dólar, siento este el principal

causante de la fluctuación de los costos de la compañía; caso similar el del azúcar, que a pesar de


ser adquirida de productoras colombianas se adquiere en función de la misma tasa. Por lo tanto, y

en líneas con lo anterior, por políticas de la empresa es preferible que, si se ve un aumento

radical del dólar o de los costos en general, se vea afectada la rentabilidad más no la imagen y

credibilidad de esta.

Por otro lado, cabe señalar que los precios de venta al público de los productos son

actualizados cada año, más precisamente en el mes de diciembre. Dicha actualización se debe

principalmente a dos razones, la primera de ellas es el aumento de los costos de adquisición de

materia prima e insumos; y en segundo lugar se encuentra el desempeño rentable de la compañía

durante ese respectivo año. Igualmente, en el marco del punto de equilibrio de la compañía, el

gerente de la compañía realiza una estimación de alrededor de los 30 millones de pesos

colombianos. Teniendo en cuenta que dicho valor parte desde la apertura de un nuevo punto de

venta y fluctúa principalmente por el costo del arriendo del establecimiento.

En este orden de ideas, el área contable y financiera de la Panadería Suprema destaca por

su gran gestión en el marco de sus obligaciones financieras. No obstante, como punto critico de

esta área cabe señalar la ausencia de un sistema de costeo que permita la organización

sistematizada de este tipo de rubros procedentes de sus actividades, no solo productivas y de

comercialización, sino también de la compañía en general.

Fortalezas.

En conclusión, la Panadería Suprema es una organización bastante competitiva a través

de sus gran diversificación de productos, lo que le a otorgado a lo largo del tiempo una excelente

estabilidad en el mercado santandereano, así como a darle la talla a excelentes empresas del

sector. Algunos de los aspectos más relevantes de esta compañía son; en primer lugar, los

exigentes criterios de calidad y aceptación para cada uno de sus productos. La compañía


realmente se esmera por entregar a sus consumidores un producto con una buena relación

calidad-precio. Seguidamente, es de destacar el sacrificio de la compañía al momento de preferir

la reducción de utilidades antes de tener que sacrificar la calidad de sus productos por razones

como el aumento esporádico de costos de materia prima. Asimismo, no solo la fabricación de un

producto atractivo ha posicionado a la compañía dentro de las mejores de Bucaramanga y su área

metropolitana, sino también, esto es consecuencia de la excelente atención al cliente ofrecida por

sus colaboradores a través de los canales de comercialización.

Del mismo modo, la estandarización de los procesos productivos de la compañía ha

facilitado el flujo de la materia prima y con ello la fácil identificación de aquellos problemas y

retrasos que este pueda presentar. Además, esta área cuenta con las recetas de todos y cada uno

de sus productos, así como el manual de funciones para cada unos de los cargos presentes en

dicho departamento de la compañía. Finalmente, es de destacar la responsabilidad social de la

empresa en el marco del cumplimiento de, no solo sus obligaciones tributarias, si no también de

las obligaciones con sus colaboradores; por ejemplo, en lo que respecta a nomina, prestaciones

sociales, entre otras.

Análisis de Costos

A continuación, se presentan las cifras en millones de pesos de los rubros que componen

los costos y gastos productivos, de administración, de ventas, entre otros, de la Panadería

Suprema de los últimos 5 años (2016-2020) (Ver Tabla 9 y 10). Cabe señalar que las cifras

fueron manipuladas por fines de confidencialidad presentados por la organización. No obstante,

no afectara al ejercicio de costeo basado en actividades propuesto en el proyecto.


Tabla 9 Conceptos de Costos

Conceptos de Costos.

Costos

AÑO 2016 2017 Variación

16-17 2018

Variación

17-18 2019

Variación

18-19 2020

Variación

19-20 Promedio

Descripción

Materia prima e insumos 582.79 670.59 15% 714.5 7% 784.20 10% 809.68 3% 712.35

Materias Primas No Gravadas 213.76 244.82 15% 256.2 5% 325.93 27% 319.21 -2% 271.98

Materias Primas Gravadas 345.58 395.60 14% 415.4 5% 423.39 2% 437.17 3% 403.42

Envases y Empaques 23.46 30.16 29% 42.9 42% 34.88 -19% 53.31 53% 36.95

Mano de obra directa 122.54 182.88 49% 204.8 12% 222.66 9% 229.03 3% 192.37

Sueldos 63.32 95.27 50% 106.0 11% 114.13 8% 113.11 -1% 98.38

Horas Extras y Recargos 0.00 0.00 0% 0.0 0% 0.00 0% 4.02 0% 0.80

Incapacidades 0.78 1.41 81% 3.8 169% 2.54 -33% 4.02 59% 2.51

Auxilio de Transporte 5.98 9.09 52% 10.1 12% 11.93 18% 11.19 -6% 9.67

Cesantías 5.87 8.69 48% 9.9 14% 10.26 4% 11.13 8% 9.17

Intereses sobre Cesantías 0.73 1.01 39% 1.2 15% 1.21 5% 1.28 5% 1.08

Prima de Servicios 5.89 8.80 49% 9.8 11% 10.32 5% 10.83 5% 9.13

Vacaciones 3.48 5.94 71% 5.4 -10% 6.12 14% 6.45 5% 5.47

Licencia de Paternidad 0.00 0.00 0% 0.1 0% 0.00 -100% 0.00 0% 0.09

Auxilio de alimentación 20.81 32.56 56% 34.1 5% 36.13 6% 41.68 15% 33.06

Auxilio para Estudio de Educación Superior 0.00 0.00 0% 0.0 0% 1.17 0% 0.00 -100% 1.17

Dotac.y Suminist. a Trabaj. 2.50 2.05 -18% 3.5 73% 1.83 -48% 3.33 81% 2.65

Indemnizaciones Laborales 0.00 0.00 0% 0.0 0% 0.00 0% 0.42 0% 0.42

Admin. riesgos prof. A.R.P. 1.69 2.36 39% 2.7 15% 3.61 33% 3.01 -17% 2.68

Entid. Promotora de Salud E.P.S. 0.34 0.55 63% 0.9 54% 1.26 47% 0.90 -29% 0.78

Adm. de fondos pensiones A.F.P. 8.39 11.33 35% 13.0 15% 16.72 29% 12.71 -24% 12.43

Cajas de Compensación 2.76 3.80 38% 4.3 13% 5.36 25% 4.64 -14% 4.17

Gastos Médicos y Drogas 0.00 0.00 0% 0.0 0% 0.00 0% 0.02 0% 0.02

Rodamientos 0.00 0.00 0% 0.0 0% 0.07 0% 0.12 59% 0.10

Otros 0.00 0.00 0% 0.0 0% 0.00 0% 0.19 0% 0.19

Costos indirectos de fabricación 89.42 57.40 -36% 58.3 2% 73.23 26% 77.98 6% 71.27

Servicios públicos producción 64.47 25.72 -60% 30.1 17% 41.94 39% 43.68 4% 41.18

Acueducto 5.74 1.87 -68% 1.8 -4% 4.46 150% 2.92 -35% 3.36



Costos

Energía Eléctrica 40.51 14.05 -65% 15.9 13% 20.37 28% 22.56 11% 22.68

Gas 18.21 9.80 -46% 11.8 21% 17.11 45% 18.20 6% 15.03

Aseo General Planta Pdc 0.00 0.00 0% 0.6 0% 0.00 -100% 0.00 0% 0.60

Maquinaria 5.07 9.80 93% 8.7 -11% 13.43 55% 13.53 1% 10.10

repuestos de maquinaria 0.02 1.61 7002% 0.8 -49% 3.23 293% 1.72 -47% 1.48

mano de obra maquinaria 0.08 1.76 2174% 0.7 -58% 1.20 61% 1.96 63% 1.15

Arrendamiento maquinaria y equipo 4.61 5.60 21% 6.0 6% 7.58 27% 8.33 10% 6.41

IVA Mayor Valor Maquinaria 0.36 0.84 134% 1.2 39% 1.42 23% 1.52 7% 1.06

Depreciación 12.57 17.98 43% 15.2 -15% 14.98 -1% 18.57 24% 15.86

De construcciones y edificaciones 1.35 2.02 50% 2.0 0% 0.67 -67% 2.02 200% 1.62

De Maquinaria y Equipo 11.22 15.95 42% 13.2 -17% 14.30 9% 16.55 16% 14.24

Seguros 1.61 1.83 14% 1.9 3% 2.07 10% 2.19 6% 1.91

De Maquinaria y Equipo 0.04 0.00 -100% 0.0 0% 0.00 0% 0.00 0% 0.04

Seguros PYME 1.56 1.83 17% 1.9 3% 2.07 10% 2.19 6% 1.91

Adecuaciones e instalaciones 5.71 2.08 -64% 2.5 19% 0.81 -67% 0.00 -100% 2.77

Reparaciones Locativas 5.71 2.08 -64% 2.5 19% 0.81 -67% 0.00 -100% 2.77


Tabla 10. Conceptos de Gastos

Conceptos de Gastos.

Gastos

AÑO 2016 2017 Variación

16-17

2018 Variación

17-18

2019 Variación

18-19

2020 Variación

19-20

Promedio

Descripción

Operacionales de administración 179.20 197.73 10% 229.03 16% 254.53 11% 321.80 26% 236.46

Gastos de personal 64.61 73.29 13% 86.99 19% 102.70 18% 162.57 58% 98.03

Honorarios 9.77 8.06 -17% 12.77 58% 12.63 -1% 20.90 65% 12.83

Impuestos 57.13 69.60 22% 66.58 -4% 70.49 6% 71.50 1% 67.06



Gastos

Contribuciones y afiliaciones 0.56 0.26 -54% 0.34 30% 0.45 33% 0.31 -31% 0.38

Seguros 3.03 4.09 35% 6.10 49% 4.29 -30% 0.65 -85% 3.63

Servicios 9.88 12.69 29% 13.75 8% 17.37 26% 11.91 -31% 13.12

Gastos legales 1.49 3.12 109% 1.46 -53% 1.62 11% 3.21 98% 2.18

Mantenimiento y reparaciones 0.00 0.18 0% 0.13 -29% 0.06 -50% 1.44 2171% 0.45

Adecuación e instalación 1.25 0.27 -79% 0.07 -74% 0.00 -100% 0.74 0% 0.58

Gastos de viaje 0.11 0.64 465% 0.00 -100% 0.00 0% 0.00 0% 0.37

Depreciaciones 30.16 23.66 -22% 37.80 60% 39.45 4% 43.66 11% 34.95

Amortizaciones 1.02 1.05 3% 1.05 0% 1.17 11% 1.17 0% 1.09

Diversos 0.17 0.83 379% 1.98 138% 4.30 117% 3.74 -13% 2.20

Operacionales de ventas 483.55 550.13 14% 530.77 -4% 566.51 7% 618.30 9% 549.85

Gastos de personal 174.14 188.74 8% 203.84 8% 214.22 5% 238.96 12% 203.98

Arrendamientos 128.18 131.95 3% 146.29 11% 155.54 6% 152.10 -2% 142.81

Seguros 4.74 3.46 -27% 5.12 48% 5.05 -1% 6.27 24% 4.93

Servicios 60.30 74.83 24% 77.38 3% 91.08 18% 90.74 0% 78.87

Gastos legales 0.42 0.12 -72% 0.30 151% 1.42 373% 0.14 -90% 0.48

Mantenimiento y reparaciones 6.31 9.72 54% 14.99 54% 10.09 -33% 4.05 -60% 9.03

Adecuación e instalación 28.39 49.72 75% 16.05 -68% 18.17 13% 63.40 249% 35.15

Depreciaciones 3.90 1.00 -74% 0.43 -57% 0.14 -67% 0.43 200% 1.18

Diversos 77.17 90.57 17% 66.38 -27% 70.78 7% 62.21 -12% 73.42

No operacionales 79.85 78.18 -2% 104.23 33% 100.08 -4% 116.34 16% 95.74

Financieros 69.14 68.24 -1% 98.27 44% 99.92 2% 115.63 16% 90.24

Perdida en venta y retiro de bienes 8.47 2.30 -73% 2.77 20% 0.00 -100% 0.00 0% 4.51

Gastos extraordinarios 0.07 0.08 11% 0.08 -8% 0.11 39% 0.04 -64% 0.08

Gastos diversos 2.16 7.56 249% 3.12 -59% 0.06 -98% 0.68 1113% 2.71

Impuesto de renta y complementarios 23.61 28.90 22% 51.30 78% 33.96 -34% 56.48 66% 38.85



En este sentido, se presentan en forma de diagrama de torta las cifras contenidas en las

dos tablas anteriores. En primer lugar se exponen y desglosan los conceptos y rubros

considerados como costos de producción, y posteriormente, se realiza el mismo ejercicio en el

contexto de los gastos de la empresa.

Figura 4. Distribución de los Costos de la Panadería Suprema.

Distribución de los Costos de la Panadería Suprema.


Como se logra evidenciar, más de la mitad de los costos de producción de la compañía

son ocasionados por la adquisición de materia prima e insumos, al obtener un valor del 73%.

Seguidamente, se encuentra la mano de obra directa con un 20% y finalmente, los costos

indirectos de fabricación representan tan solo el 7%. (Ver figura 4).

Al momento de desglosar los conceptos pertenecientes a la mano de obra directa, el rubro

con mayor influencia en la compañía son los sueldos del personal del área de producción,

obteniendo un porcentaje del 51%. Asimismo, cabe señalar que el auxilio de alimentación que la

compañía otorga a dicho personal, también repercute sobre el total de costos al devengar un 17%.


Por otra parte, rubros como los gastos médicos y drogas, rodamientos y licencias de paternidad,

no tienen mayor significancia al demostrar valores alrededor del 0%. (Ver figura 5).

Figura 5. Conceptos por Mano de Obra Directa

Conceptos por Mano de Obra Directa.


Figura 6 Conceptos por Costos Indirectos de Fabricación

Conceptos por Costos Indirectos de Fabricación.

Nota Adaptado de Panadería Suprema.


Por último, son cinco los conceptos que componen los costos indirectas de fabricación de

la Panadería Suprema. El de mayor repercusión son los servicios públicos del punto de fábrica

con un valor del 57%, debido al requerimiento de grandes proporciones de energía eléctrica, gas

y alcantarillado. En segundo lugar corresponde a la depreciación de la maquinaria y la

edificación, obteniendo un porcentaje del 22%. Asimismo, los rubros en el marco de la

maquinaria como los repuestos, mano de obra y arrendamiento devengan un 14% del total de los

CIF. Finalmente, los seguros y la adecuaciones absorben el 3 y 4% de estos respectivamente.

(Ver figura 6).

Figura 7 Distribución de los Gastos de la Panadería Suprema

Distribución de los Gastos de la Panadería Suprema.


Ahora bien, en el marco de los gastos de la Panadería Suprema cabe señalar que estos se

componen de cuatro ítems; los gastos operaciones de administración, los operaciones de ventas,

los no operaciones y el impuesto de renta y complementarios. A día de hoy, los que tienen mayor

repercusión sobre la compañía son los gastos operaciones de venta, con un valor de 60% respecto

al total de los gastos. Por otro lado, con una cifra del 26%, los gastos operaciones de


administración ocupan la segunda posición de este conteo. Finalmente, los gastos no operaciones

y el impuesto de renta y complementario demuestran porcentajes del 10 y 4% respectivamente.

(Ver figura 7)

Figura 8 Conceptos por Gastos de Administración

Conceptos por Gastos de Administración.


Al aportar un 26% del total de los gastos de la compañía, los gastos operacionales de

administración se segregan de la siguiente forma.

Los gastos del personal administrativo son el rubro con mayor incidencia al absorber el

41% de los gastos de esta categoría.

Asimismo, al considerarse la Panadería Suprema como un ente legalmente constituido en

el país, los impuestos inciden con un valor del 28%.

Por otra parte, las depreciaciones de edificaciones, equipo de oficina y vehículos

representan el 15% de los costos.

Finalmente, los servicios, como lo son teléfono, internet, energía eléctrica, entre otros, y

los honorarios, demuestran cifras cercanas, al proporcionar un 6 y 5% del total de gastos

respectivamente. (Ver figura 8).


Figura 9 Conceptos por Gastos de Ventas

Conceptos por Gastos de Ventas


En el marco de los conceptos por gastos de ventas cabe señalar que los gastos de personal

nuevamente vuelven a ser el rubro como mayor participación del total dentro de esta clase, con

una cifra del 37%. Asimismo, los gastos por arrendamientos repercuten significativamente con

un valor del 26%. Seguidamente, los servicios como propaganda y publicidad, aseo y vigilancia,

transporte fletes y acarreos, entre otros, emplean el 14% de los gastos. Por último, cabe

mencionar la participación del 13% de los gastos diversos, entre los cuales se encuentran los

elementos de aseo y cafetería, papelería y fotocopias, combustibles, etc. (Ver figura 9)

Figura 10onceptos por Gastos no Operacionales

Conceptos por Gastos no Operacionales

Nota: Elaboración propia a partir de información recopilada y/o suministrada por la empresa.


Finalmente, los conceptos por gastos no operaciones se comportan de la siguiente

manera. Evidentemente, los gastos financieros, como intereses, comisiones, entre otros, absorben

casi por completo el total de los gastos de esta categoría al obtener una cifra del 92%.

Seguidamente, los gastos por perdida en venta y retiro de bienes, le ocasiona a la Panadería

Suprema un 5% del total de estos. Por último, los gastos extraordinarios, como la retención en la

fuente y los gastos diversos, como multas, demuestran cifras alrededor del 1%. (Ver figura 10).

Más adelante, se procedió a unificar la información proporcionada por la Panadería

Suprema con la finalidad de evidenciar en un sola los costos y gastos de esta compañía de

manera general. (Ver tabla 11).

Tabla 11 Conceptos de Costos de la Panadería Suprema

Conceptos de Costos de la Panadería Suprema

Concepto Valor

Adecuación E Instalación Admón. Y Ventas $ 35,727,532.20

Adecuaciones E Instalaciones Producción $ 2,772,022.28

Amortizaciones $ 1,091,649.17

Arrendamientos $ 142,811,825.39

Contribuciones Y Afiliaciones $ 383,283.13

Depreciación Producción $ 15,859,844.22

Depreciaciones Admón. Y Ventas $ 36,129,907.54

Diversos Admón. Y Ventas $ 74,515,107.14

Financieros $ 90,240,351.15

Gastos De Personal Admón. Y Ventas $ 302,011,858.35

Gastos De Viaje $ 373,825.43

Gastos Extraordinarios $ 75,643.20

Gastos Legales Admón. Y Ventas $ 2,662,925.39

Honorarios $ 12,826,542.61

Impuestos $ 105,909,911.95

Mano De Obra Directa $ 192,372,934.43

Mantenimiento Y Reparaciones Admón. Y Ventas $ 9,484,658.41

Maquinaria Producción $ 10,102,747.34

Materia Prima E Insumos $ 712,354,040.32

Perdida En Venta Y Retiro De Bienes $ 4,514,710.14

Seguros Admón. Y Ventas $ 8,559,595.00

Seguros Producción $ 1,914,827.04

Servicios Admón. Y Ventas $ 91,987,285.61



Servicios Públicos Producción $ 41,178,817.04


Posteriormente, una vez los datos fueron consolidados en una sola tabla, se efectuó el

análisis de los costos a través de la herramienta de gestión conocida como diagrama de Pareto o

distribución ABC. Esto se realizó con la finalidad de obtener la repercusión de cada uno de estos

dentro de la compañía, y con ello, determinar los más relevantes. Para esto, los datos fueron

organizados de mayor a menor valor y se indicó el porcentaje de participación de cada uno de

estos con respecto al valor total. Seguidamente, se procedió a sumar los porcentajes de forma tal

que se evidenciaran en una columna de manera acumulativa. Finalmente, se les asignó una

categoría siguiendo el principio de la herramienta, siendo “A”, para costos entre 0% y 80%, “B”,

para costos entre 81% y 95%, y C, para costos entre 96% a 100%. (Ver tabla 12).

En este orden de ideas, los resultados obtenidos a través de la aplicación de la

distribución ABC demuestran que efectivamente alrededor del 80% de los costos en los que

incurre la Panadería Suprema para la ejecución de sus actividades están constituidos por el 20%

de los rubros; entre los cuales se encuentran, la materia prima e insumos, gastos del personal de

administración y ventas, la mano de obra directa, arrendamientos e impuestos, sumando un total

de $1,455,460,570.45 de pesos.

Del mismo modo, alrededor del 18% siguiente de los costos de la compañía es

constituido por el 20% de los rubros; siendo los servicios, las depreciaciones y los gastos

diversos de administración y ventas parte de esta categoría; asimismo, se encuentran allí los

gastos financieros y los servicios públicos de producción. Por último, la categoría C establece

que en ella pertenecen los rubros que genera el 5% de los costos de la compañía; en este caso,

dicho porcentaje es conformado por casi el 60% del total de ítems; entre los cuales destacan las


adecuaciones, instalaciones, mantenimientos y reparaciones de administración y ventas; la

depreciación y maquinaria en producción; y algunos honorarios, entre otros. (Ver tabla 13).

Asimismo, se procedió a graficar la información suministrada de la tabla 12 con el objeto

de evidenciar de manera visual el valor y los porcentajes de cada uno de los conceptos

generadores de costos de la Panadería Suprema, y con ello, establecer su relevancia e influencia

dentro de la empresa. (Ver figura 11).

En conclusión, los elementos generadores de costo que más repercuten en la Panadería

Suprema son los costos de materia prima e insumos, los gastos del personal administrativo y de

ventas, la mano de obra directa, los arrendamientos y los impuestos. En lo que respecta a materia

prima cabe señalar que su elevado valor se debe a las políticas de la empresa de abogar por la

compra de insumos de calidad y además, debido a la fluctuación de la divisa por medio de la cual

es negociada. Por otra parte, los gastos del personal administrativo y de ventas se componen

básicamente de los sueldos y demás prestaciones de ley que un empresa debe asumir a la hora de

contratar personal. Los mismo ocurre con los costos ocasionados por la mano de obra directa,

representando un valor inferior al anterior debido a la menor cantidad de empleados del área. Los

arrendamientos repercuten significativamente debido a que algunos locales de la compañía no

son propios, por lo tanto, se debe pagar una cuota mensual al arrendador. Finalmente, como

cualquier otra empresa constituida en Colombia, la Panadería Suprema debe rendir cuentas al

Estado a través del pago de impuestos como los son el impuesto de industria y comercio, a

propiedad raíz , de vehículos, entre otros.


Tabla 12 Distribución ABC para los Costos de la Panadería Suprema

Distribución ABC para los Costos de la Panadería Suprema.

Concepto Valor % participación Frec. Acum. Categoría

Materia prima e insumos $ 712,354,040.32 37.57% 37.57% A

Gastos de personal admón. Y ventas $ 302,011,858.35 15.93% 53.50% A

Mano de obra directa $ 192,372,934.43 10.15% 63.65% A

Arrendamientos $ 142,811,825.39 7.53% 71.18% A

Impuestos $ 105,909,911.95 5.59% 76.77% A

Servicios admón. Y ventas $ 91,987,285.61 4.85% 81.62% B

Financieros $ 90,240,351.15 4.76% 86.38% B

Diversos admón. Y ventas $ 74,515,107.14 3.93% 90.31% B

Servicios públicos producción $ 41,178,817.04 2.17% 92.48% B

Depreciaciones admón. Y ventas $ 36,129,907.54 1.91% 94.39% B

Adecuación e instalación admón. Y ventas $ 35,727,532.20 1.88% 96.27% C

Depreciación producción $ 15,859,844.22 0.84% 97.11% C

Honorarios $ 12,826,542.61 0.68% 97.79% C

Maquinaria producción $ 10,102,747.34 0.53% 98.32% C

Mantenimiento y reparaciones admón. Y

ventas $ 9,484,658.41 0.50% 98.82% C

Seguros admón. Y ventas $ 8,559,595.00 0.45% 99.27% C

Perdida en venta y retiro de bienes $ 4,514,710.14 0.24% 99.51% C

Adecuaciones e instalaciones producción $ 2,772,022.28 0.15% 99.66% C

Gastos legales admón. Y ventas $ 2,662,925.39 0.14% 99.80% C

Seguros producción $ 1,914,827.04 0.10% 99.90% C

Amortizaciones $ 1,091,649.17 0.06% 99.96% C

Contribuciones y afiliaciones $ 383,283.13 0.02% 99.98% C

Gastos de viaje $ 373,825.43 0.02% 100.00% C

Gastos extraordinarios $ 75,643.20 0.00% 100.00% C

$ 1,895,861,844.51



Tabla 13 Resultados de la Distribución ABC

Resultados de la Distribución ABC.

Distribución ABC

Porcentaje

ABC

Categoría Cantidad

% por

categoría

Costo % participación

0-80% A 5 20.83% $ 1,455,460,570.45 76.77%

81-95% B 5 20.83% $ 334,051,468.48 17.62%

96-100% C 14 58.33% $ 106,349,805.58 5.61%

24 $ 1,895,861,844.51


Figura 11 Diagrama de Pareto.

Diagrama de Pareto.



Objetivo 2.

Definir los Inductores de Costo de Producto Mediante el Análisis de las Actividades

Productivas y de Distribución para Determinar el Costo Basado en Actividades.

Para el definición de los inductores de costo es necesario iniciar por la inmersión en los

procesos productivos, de distribución y comercialización de la compañía. Por tal motivo, a

continuación, se presentan los diagramas de operaciones base para cada una de los procesos

mencionados anteriormente.

Líneas de Producción

Línea de Panadería. En líneas generales, la línea de producción panadera se compone de

las siguientes operaciones (Ver figura 12).

Recepción e Inspección. El proceso inicia con la recepción de la materia prima y demás

insumos requeridos para la producción. Una vez la orden de pedido llega a la fabrica, uno de los

operarios se encarga de la validación de la cantidad, del lote y la fecha de vencimiento del

material ingresado; para con ello, efectuar el diligenciamiento de formato de registro de

mercancía. Acto seguido, se efectúa el transporte de M.P. e insumos al cuarto de

almacenamiento. Posteriormente, son seleccionados y transportados al área de producción en

función de la planeación y programación de la producción. Finalmente, son separados y pesados

de acuerdo con la masa a producir.

Elaboración de Esponja (Fermento). La fabricación del fermento, también conocido

como esponja, se realiza con el objeto de ocasionar el crecimiento óptimo del producto panadero.

Esta actividad se efectúa tiempo antes del procesamiento de los demás ingredientes en la

maquina mojadora.


Amasado. Posteriormente, se introducen los demás ingredientes necesarios para la

fabricación del producto panadero en la maquina mojadora para ejecutar el amasado de estos por

un tiempo aproximado de entre 3 a 5 minutos. Finalmente, la masa resultante es introducida

dentro de baldes con el objeto de efectuar su reposo y crecimiento.

Rollado. Pasado un determinado tiempo, la masa es retirada del balde y trasladada a la

maquina rollera. Allí se mantendrá en constante movimiento a través de dos cilindros giratorios

hasta mejorar su consistencia y flexibilidad.

Formado. La masa es retirada de la rollera y transportada a uno de los mesones del área;

para posteriormente ser porcionada. Luego, se realiza la verificación de la ración porcionada

obtenida mediante el pesaje de esta. Posteriormente, la masa es ingresada a la maquina picadora;

para con ello, efectuar el picado y obtener la cantidad de porciones que formaran un producto en

específico. Finalmente, una determinada cantidad de porciones se junta y se le da la forma de

alguno de los productos.

Embolado. El embolado consiste en la aplicación de la mezcla de huevo y agua al

producto panadero con la finalidad de obtener una mejor apariencia y acabado en el producto.

Fermentación. Un vez el producto es formado, embolado y puesto sobre una lata, este es

transportado hasta el cuarto de fermentación en donde reposara hasta obtener el volumen

deseado. El operario encargado de este proceso debe, antes de ingresar el producto, regular la

temperatura y humedad, las cuales se encuentran estandarizadas, con el objeto de obtener las

mejores condiciones ambientales para el producto. Posteriormente, diligencia en un formato la

hora de ingreso, la temperatura y la humedad de ese instante.


Aplicación de Terminaciones. Más adelante, en medio de la fermentación el operario

debe retirar del cuarto el producto en proceso para realizar la terminaciones a este; las cuales

pueden ser desde el rallado hasta la aplicación de distintas semillas.

Figura 12. Diagrama de Operaciones Línea Panadera.

Diagrama de Operaciones Línea Panadera.


Horneado. Pasado el tiempo en el cuarto de fermentación, el producto es transportado e

ingresado al horno; en donde reposara hasta obtener la cocción ideal mediante la aplicación de


calor a temperaturas entre los 180 y 200 ºC. Del mismo modo, el operario debe diligenciar un

formato en donde especifique la temperatura del horno, la hora de ingreso y de salida del

producto.

Enfriamiento. Tan pronto termina el tiempo de horneado, el producto es transportado a la

zona de enfriamiento. En donde reposara el tiempo que sea necesario hasta conseguir la

temperatura ambiente para proceder a ser empacado. Esta zona de la Panadería Suprema es

dotada con ventiladores que aceleran el proceso.

Empaquetado. Seguidamente, el producto es empacado en bolsas de plástico para la

óptima preservación y adecuada distribución de este. Asimismo, cada unidad es sellada con el

número de lote y fecha de vencimiento de esta. No obstante, antes de proceder a ello, el operario

deber realizar la medición de temperatura interna y verificar la calidad del producto; para ello

cuenta con un formato que debe diligenciar con la hora, temperatura y si cumple o no cumple

con los estándares de calidad de la empresa.

Almacenamiento. Finalmente, tan pronto como el producto es empacado y loteado este

es trasladado en canastas plásticas hasta la zona de almacenamiento; y reposara allí hasta que sea

despachado a alguno de los locales propios o socios comerciales de la empresa.

Línea de Pastelería. A diferencia de la línea de panadería, la línea de producción

pastelera se divide en dos procesos base distintos, el flujo para las masas de empanadas, pasteles,

almojábanas, entre otros, y el flujo de galletas y tortas. A continuación, las figuras 13 y 14

presentan los diagramas de operaciones de los dos procesos anteriormente mencionados. Del

mismo modo, se mencionan las operaciones en los que difiere de la línea anterior.


Laminado. El proceso de laminado consiste en dejar fluir la masa a través de dos

cilindros con el objeto de convertirla en una lámina fina y más fácil de manejar para que el

producto final mantenga su formato, uniformidad y grosor.

Aplicación de Rellenos. Gran parte de los producto elaborados por esta línea de

producción requieren de relleno; por ejemplo, proteína animal, queso, jamón, inclusive relleno

dulce como arequipe o mermeladas. Por lo tanto, la aplicación del tipo de relleno dependerá del

producto a elaborar.

Congelado. La línea pastelera #1 se caracteriza por finalizar su proceso dentro de los

establecimientos comerciales propios de la empresa que cuentan con hornos. Por lo tanto, tan

pronto como el producto de esta línea pastelera es empacado, se ingresa al congelador en donde

se almacena hasta ser despachado a alguno de los puntos de venta mediante el empleo de cavas

térmicas. Sin embargo, para los puntos que no cuentan con horno, el producto si es horneado

directamente en la fábrica.

Cremado. Para el caso de la línea pastelera #2 el proceso se realiza en una de las

batidoras, que a diferencia de la mojadora, es de menor tamaño y con diferente aspa. El proceso

de cremado es la mezcla del azúcar con las grasas solidas con el objeto de incorporarle aire y

crear burbujas en la masa para las tortas y galletas.

Emulsificado. Seguidamente, se realiza el emulsificado; que para el caso de la

elaboración de tortas, la emulsión se presenta cuando a la crema se le adicionan los huevos hasta

ser incorporados completamente.

Adición de Polvos Secos y Líquidos. Una vez los huevos se encuentran completamente

incorporados a la crema emulsificada, el operario procede incorpora los polvos secos y demás


ingredientes líquidos de la receta y se mantiene en constante movimiento hasta lograr la textura

deseada.

Moldeado. Por último, la mezcla es ingresada al molde previamente engraso y

seleccionado de acuerdo a las características propias del producto que se desea obtener.

Figura 13 Diagrama de Operaciones Línea Pastelera #1.

Diagrama de Operaciones Línea Pastelera #1.



Figura 14 Diagrama de Operaciones Línea Pastelera #2.

Diagrama de Operaciones Línea Pastelera #2.


Distribución

En el marco de la distribución cabe señalar que la compañía cuenta con dos rutas de

distribución, la primera de ellas está a cargo de un solo operario y es empleada para la

distribución de la mercancía entre los puntos de venta propios de la empresa; esta ruta se realiza

dos veces al día, a excepción del punto ubicado en Ruitoque, ya que por cuestiones de distancia


solo se realiza una entrega diaria. Por otra parte, la segunda ruta es empleada para el suministro

de los productos de la panadería a sus socios institucionales, los cuales serán mencionadas más

adelante; y cuenta con periodicidades de cada dos días o incluso día de por medio; para dicha

gestión, los encargados son los dos vendedores TAT. La empresa cuenta con dos furgones, uno

para cada una de las rutas y además, emplea canastillas y cavas térmicas para el adecuado

traslado de la mercancía. Asimismo, cabe señalar que entre los costos incurridos en estos

procesos se encuentra el seguro todo riegos de los vehículos, la gasolina, y la nómina del

personal.

El proceso de distribución inicia con el diligenciamiento del formato de salida de

mercancía dentro del área de despacho; puesto que, una vez el producto panadero o pastelero es

empacado este es llevado directamente a dicha área en donde reposara hasta que este sea

despachado por los camiones repartidores o hasta por el máximo de un día. Lo anterior debido a

dos razones; la primera y más importante de ellas, los estándares de calidad de la empresa en

proporcionar a sus clientes un producto lo más fresco posible, y en segundo lugar, a causa de a la

limitada capacidad de almacenamiento en las instalaciones del punto de fábrica.

Los productos son llevados a alguno de los 7 puntos de venta de la Panadería Suprema,

siendo este su principal canal de comercialización; no obstante, la panadería también

mercantiliza sus productos a través de ciertas canales tales como el supermercado Servialgusto,

las tiendas Oxxo, Colegios en Floridablanca como el Panamericano y el New Cambridge,

algunos mini mercados y Makú, una cadena de cafeterías de hospital; sin embargo, para efectos

del proyecto este será enfocado en la distribución y comercialización en el marco de los locales

propios de la compañía.


Posteriormente, tan pronto el furgón arriba al establecimiento, los auxiliares de punto

proceden a realizar la verificación de las unidades recibidas con base en el formato impreso que

fue diligenciado y enviado a producción la noche anterior en donde se ingresa la cantidad de

cada producto que se espera recibir. En medio de este proceso de ingreso, el auxiliar debe

verificar unidad por unidad con el fin corroborar la cantidad recibida contra la cantidad

solicitada; puesto que, de estar incompleta, el punto de fábrica debe de hacer llegar al

establecimiento las unidades faltantes en el transcurso del día. Posteriormente, una vez efectuada

la verificación manual de la mercancía, los auxiliares deben ingresar al sistema la unidades

recibidas de cada uno de los productos; esto se realiza con la finalidad de mantener un control y

supervisión del inventario en cada uno de los puntos, a través de un programa informático para la

gestión de inventarios con el que cuentan los equipos de cómputo de los puntos de venta la

empresa. Finalmente, el producto registrado en el sistema es surtido en las estanterías y góndolas

del establecimiento con el criterio de organizar el producto entrante al fondo del estante;

garantizando así la rotación óptima de mercancía. Todo lo dicho anteriormente se evidencia en la

figura 15.

Comercialización

Por otra parte, el proceso de comercialización es representado en la figura 16. Este inicia

con la llegada del cliente al punto de venta. Los vendedores de punto realizan la respectiva

recepción y saludo al cliente un vez este ingresa al establecimiento. La mayoría de las veces los

clientes no preguntan por un producto en específico, sino que simplemente se dirigen

directamente a su ubicación; sin embargo, los empleados deben de pasar por el atrevimiento de

preguntar si requieren algo en concreto. En el caso de no necesitar de atención, los auxiliares

deben mantenerse al tanto de cualquier novedad que el cliente pueda presentar. Por el contrario,


si requiere de ayuda, el auxiliar procederá a dar indicaciones y brindar el mejora asesoramiento.

Posteriormente, el cliente se dirige hacia la caja con el producto seleccionado para proceder a la

facturación. Finalmente, el auxiliar realiza la facturación mediante el equipo de computo y

deberá preguntar al cliente si requiere bolsa plástica o no, y de ser necesaria, el empleado

precederá a empacar la mercancía facturada y despachar al cliente.

Puntos de Venta. Adicionalmente, cabe mencionar que los puntos de venta de la

Panadería Suprema son conformados por recursos tales como el humano, el material y de

infraestructura. En lo que respecta al recurso humano cabe señalar que dentro de los puntos de

venta de la compañía se encuentran hasta cuatro cargos distintos, administrador, auxiliar de

punto, hornero y domiciliario; la cantidad y dependencia de estos será en función de la

necesidades y requerimientos de cada punto. Por ejemplo, en el punto del Conjunto San Lucas

Bolívar no es necesaria la prestación de servicios por parte de un hornero, debido a la ausencia

de hornos en el lugar; por el contrario, en puntos como La Floresta y Cañaveral, si se requiere de

este cargo puesto que algunos de los productos llegan congelados y son los mismos puntos los

encargados de efectuar el horneado del producto pastelero.

Del mismo modo, dentro del recurso material se encuentran aquellos insumos para el

normal funcionamiento del punto, como lo es el equipo de cómputo, de facturación y de

seguridad y para la conservación y horneado de la mercancía, como lo son las neveras y los

hornos. Finalmente, recursos como los servicios públicos y de conectividad hacen parte de los

recursos de infraestructura de los puntos. (Ver figura 17).


Figura 15 Diagrama de Flujo Distribución.

Diagrama de Flujo Distribución.



Figura 16 Diagrama de Flujo Comercialización.

Diagrama de Flujo Comercialización.



Figura 17 Recursos por Punto de la Panadería Suprema

Recursos por Punto de la Panadería Suprema.


• Humano: 2 auxiliares de venta.

• Infraestructura: Punto ubicado en la Cra. 29 Nº. 34-37. Local propio. Servicios publicos tales como luz, agua, internet y teléfono.

• Material: neveras, equipos de computo, de facturación y circuito cerrado de video (camaras de seguridad).

Punto La Aurora

• Humano: 2 auxiliares de venta, 1 hornero y 1 domiciliario.

• Infraestructura: Punto ubicado en la Cra. 39 Nº. 48-50. Pago de arriendo. Servicios publicos tales como luz, agua, internet, teléfono y gas.

• Material: neveras, hornos, equipos de computo, de facturación y circuito cerrado de video (camaras de seguridad).

Punto Cabecera Cra. 39


• Infraestructura: Punto ubicado en la Cra. 38 Nº. 42-48. Pago de arriendo. Servicios publicos tales como luz, agua, internet, télefono y gas.

• Material: neveras, hornos, equipos de computo, de facturación y circuito cerrado de video (camaras de seguridad)

Punto Cabecera Cra. 38

• Humano: 2 auxiliares de venta y un hornero/domiciliario.

• Infraestructura: Punto ubicado en la Cra. 25 Nº. 30-35. Local propio. Servicios publicos tales como luz, agua, internet, telefono y gas.


Punto Cañaveral


• Infraestructura: Punto ubicado en la Cra. 25 Nº. 35-08. Pago de arriendo. Servicios publicos tales como luz, agua, internet y telefono.

• Material: neveras, equipos de computo, de facturación y circuito cerrado de video (camaras de seguridad).

Punto Conjunto San Lucas Bolívar

• Humano: 1 Administrador, 1 auxiliar de venta y 1 hornero.

• Infraestructura: Punto ubicado en la Cra. 45 Nº. 57-54. Local propio. Servicios publicos tales como luz, agua, internet, telefono y gas.


Punto Floresta

• Humano: 2 auxiliares de venta y 1 hornero/domiciliario.

• Infraestructura: Punto ubicado en la Cabaña 1 El Laguito. Local propio. Servicio publicos tales como luz, agua, internet, telefono y gas.


Punto Ruitoque


Análisis de los Procesos de Valor

Partiendo del diagrama de operaciones base para cada una líneas de producción y los

diagramas de flujo para los procesos de distribución y comercialización, se procedió a establecer

las actividades generadoras de valor dentro de cada una de estas. Para ello, se desglosaron cada

una de las principales operaciones de los procesos y posteriormente, se adjunto un columna para

determinar si las actividades dentro de esta generan valor o no; teniendo en cuenta que se conoce

como actividad de valor a aquellas actividades que generan transformación en la materia y son

percibidas por el cliente y además, son necesarias para la planificación, elaboración y

distribución de un producto terminado. A continuación, se presentan los resultados

correspondientes de dicho ejercicio para la línea panadera. (Ver tabla 14).

Tabla 14 Actividades Línea Panadera

Actividades Línea Panadera.

Línea Panadera

Proceso Actividades

Valor

Agregado

SI NO

Solicitud de

mercancía

Inspección de mercancía restante en estantería del punto de venta. X

Diligenciamiento de formato de solicitud de mercancía y producto

terminado. X

Solicitud de

M.P.

Revisión de stock en bodega. X

Planificación de requerimientos de materiales. X

Mensaje a proveedores vía WhatsApp X

Recepción

Recepción M.P. e insumos. X

Validación de cantidad, lote y fecha de vencimiento. X

Diligenciamiento de formato. X

Transporte de M.P. e insumos a cuarto de almacenamiento/bodega. X

Amasado

Selección e inspección de M.P. e insumos según planeación de

producción. X

Transporte de M.P. e insumos al área de producción. X

Pesaje de ingredientes.

Elaboración de esponja (Levadura, harina de trigo fortificada,

agua, sal). X

Amasado en mojadora (Esponja, harina de trigo fortificada, azúcar,

huevo, mantequilla, margarina vegetal, etc). X

Reposo de masa. X



Línea Panadera

Rollado Transporte de masa a rollera. X Rollado de masa. X

Formado

Transporte de masa a mesón. X

Porcionado de masa. X

Pesaje de masa. X Picado de masa en maquina picadora. X

Formado de producto. X

Puesta de producto en lata y en carro escabiladero. X

Preparación de barniz (huevo y agua).

Embolado (aplicación de huevo). X

Fermentación Transporte a cuarto de fermentación.

Regulación de temperatura y humedad.

Diligenciamiento de formato (hora, temp. y humedad).

Fermentación. X

Terminaciones (rallado/semillas). X

Fermentación. X

Horneado Transporte de producto en proceso a horno. X

Diligenciamiento de formato (hora de ingreso, salida y temp. ). X

Horneado de producto. X

Retirada de producto del horno. X

Punto crítico de control (Inspección visual). X

Enfriamiento Transporte a zona de enfriamiento y empaquetado. X

Alistamiento de ventiladores. X

Enfriamiento del producto. X

Empaquetado Punto crítico de control (Medición de temperatura interna). X

Diligenciamiento de formato (hora y temperatura). X

Retirada del producto de la lata y el carro escabiladero. X

Puesta del producto en el mesón. X

Loteado de empaque. X

Empaquetado de producto. X

Almacenamiento Puesta del producto dentro de canasta. X

Transporte a zona de almacenamiento de producto terminado. X

Distribución y

ventas

Alistamiento de pedido X

Diligenciamiento de formato de salida de productos. X

Transporte a puntos de venta. X

Recepción de producto terminado. X

Verificación de mercancía por referencia y cantidad. X

Ingreso de mercancía a sistema de inventario. X

Surtido de producto en estantería. X

Atención de punto de venta X


Del mismo modo, se exponen los resultados del ejercicio para las dos líneas de pastelería.

(Ver tabla 15 y 16).


Tabla 15 Actividades Línea Pastelera #1

Actividades Línea Pastelera #1

Línea Pastelera #1 (Empanadas, Pasteles, Almojábanas, Etc.)

Proceso Actividades

Valor

Agregado

Si No

Solicitud de

mercancía

Inspección de mercancía restante en estantería del punto de

venta.

X

Diligenciamiento de formato de solicitud de mercancía y

producto terminado.

X

Solicitud de

M.P.


Llamada a proveedores. X

Recepción Recepción M.P. e insumos. X

Validación de cantidad, lote y fecha de vencimiento. X

Diligenciamiento de formato. X

Transporte de M.P. e insumos a cuarto de

almacenamiento/bodega.

X

Amasado Selección e inspección de M.P. e insumos según planeación de

producción.

X


Pesaje de ingredientes. X

Amasado en mojadora (Harina de trigo fortificada, agua, azúcar,

huevo, mantequilla, margarina vegetal, sal, levadura, etc).

X

Reposo de masa. X

Rollado Transporte de masa a rollera. X

Rollado de masa. X

Laminado Transporte de masa a laminadora. X

Laminado de masa. X

Formado Transporte de masa a mesón. X

Porcionado de masa. X

Pesaje de masa. X

Formado de producto. X

Cocción de proteínas (pollo y carne de res). X

Aplicación de rellenos (proteínas, arequipe, mermelados,etc). X

Empaquetado Empaque en bandeja de icopor. X

Congelado Transporte de producto a congelador. X

Congelado. X

Distribución y

ventas

Retirada de producto del congelador. X


Diligenciamiento de formato de salida de productos. X






Horneado Horneado en puntos de venta. X




Tabla 16 Actividades Línea Pastelera #2

Actividades Línea Pastelera #2

Línea Pastelera #2 (Galletas Y Tortas)

Proceso Actividades

Valor

Agregado

Si No

Solicitud de

mercancía

Inspección de mercancía restante en estantería del punto de

venta. X

Diligenciamiento de formato de solicitud de mercancía y

producto terminado. X

Solicitud de M.P.


Llamada a proveedores. X

Recepción Recepción M.P. e insumos. X

Validación de cantidad, lote y fecha de vencimiento. X Diligenciamiento de formato. X

Transporte de M.P. e insumos a cuarto de

almacenamiento/bodega. X

Batido Y

moldeado

Selección e inspección de M.P. e insumos según planeación

de producción. X


Pesaje de ingredientes. X

Cremado (mezcla de azúcar y grasas solidas (margarina

vegetal y mantequilla) en batidora). X

Emulsificado (adición de huevos). X

Adición de polvos secos (Harina fortificada, sal y levadura). X

Adición de líquidos (agua). X

Engrasado de molde. X

Moldeado. X

Horneado Transporte de producto a horno. X

Diligenciamiento de formato (hora de ingreso, salida y

temp.). X

Horneado. X

Retirada de producto del horno. X

Punto crítico de control (Inspección visual). X

Desmolde y

enfriamiento

Transporte a zona de enfriamiento y empaquetado. X

Alistamiento de ventiladores. X

Enfriamiento. X

Desmolde. X



Línea Pastelera #2 (Galletas Y Tortas)

Empaquetado Punto crítico de control (Medición de temperatura interna). X

Diligenciamiento de formato (hora y temperatura). X

Puesta del producto sobre mesón. X

Loteado de empaque. X Empaquetado. X

Almacenamiento Puesta del producto dentro de canasta. X

Transporte a zona de almacenamiento de producto terminado. X

Distribución y

ventas


Diligenciamiento de formato de salida de productos X








Determinación de los Centros de Actividad

Una vez identificadas las actividades generadoras de valor, estas fueron relacionadas y

unificadas en una sola macro actividad, estableciendo así las actividades principales que harán

parte del costeo ABC. En este sentido, las 60 actividades identificadas como generadoras de

valor para ambas líneas de producción se agruparon en los siguientes 16 centros de actividad:

Solicitud de mercancía.

Solicitud de materia prima.

Recepción y almacenamiento materia prima e insumos.

Amasado.

Rollado.

Formado.

Fermentación.

Horneado.


Empaquetado.

Laminado.

Congelado.

Batido y moldeado.

Alistamiento de pedido.

Transporte a puntos de ventas.

Recepción y surtido de mercancía.

Atención del punto de venta.

De esta manera, se procede a especificar el área o departamento de la compañía en donde

se ejecuta y repercute el centro de actividad. (Ver tabla 17).

Tabla 17 Departamento Procedente del Centro de Actividad

Departamento Procedente del Centro de Actividad.

Centro De Actividad Departamento

Solicitud de mercancía. Depto. Comercial

Solicitud de materia prima. Producción

Recepción y almacenamiento materia prima e insumos. Producción

Amasado. Producción

Rollado. Producción

Formado. Producción

Fermentación. Producción

Horneado. Producción

Empaquetado. Producción

Laminado. Producción

Congelado. Producción

Batido Y moldeado Producción

Alistamiento de pedido. Producción



Centro De Actividad Departamento

Transporte a puntos de ventas. Depto. Comercial

Recepción y surtido de mercancía. Depto. Comercial

Atención de punto de venta Depto. Comercial


En este sentido, se presentan las relación de los centros de actividades con cada una de

las líneas de producción. (Ver tabla 18).

Tabla 18 Relación Centro de Actividad y Línea de Producción

Relación Centro de Actividad y Línea de Producción.

Centro De Actividad/Línea De Producción Línea De Panadería Línea De Pastelería

Solicitud de mercancía. X X

Solicitud de materia prima. X X

Recepción y almacenamiento materia prima e insumos. X X

Amasado. X X

Rollado. X X

Formado. X X

Fermentación. X

Horneado. X X

Empaquetado. X X

Laminado

X

Congelado.

X

Batido y moldeado.

X

Alistamiento de pedido. X X

Transporte a puntos de ventas. X X

Recepción y surtido de mercancía. X X

Atención de punto de venta. X X



Parte fundamental de este estudio fue determinar la cantidad de tiempo invertido por el

personal de la compañía en la ejecución de las actividades. Esto se pudo establecer a través del

análisis de los procesos ejecutados tanto en los puntos de venta, como en la fabrica de la

compañía; además, del cuestionamiento e indagación con los actores de los procesos.

En este sentido, se exponen los recursos necesarios para el desarrollo de cada uno de los

centros de actividades seleccionados. (Ver tabla 19). Además, del tiempo de ejecución en

minutos de cada uno de estos discriminado por línea de producción. (Ver tabla 20).

Tabla 19 Recursos de Actividades

Recursos de Actividades

Centro De Actividad Recursos

Solicitud de mercancía.

1. Energía eléctrica.

2. Equipo de computo.

3. Internet.

4. Auxiliar de punto (7).

5. Software.

Solicitud de materia prima.

1. Jefe de producción.



4. Internet.

Recepción y almacenamiento materia prima e insumos. 1. Papelería.

2. Jefe de calidad.

Amasado.

1. Materia prima.

2. Operarios (2).


4. Maquinaria.

5. Agua.

Rollado.


2. Maquinaria,

3. Operarios (2)

Formado.

1. Operarios (12).


3. Empaques.

4. Gas.



Centro De Actividad Recursos

Fermentación.


2. Agua.

3. Papelería.

Horneado.


2. Maquinaría.

3. Gas.

4. Operario (1).

5. Papelería.

Empaquetado.

1. Empaques.

2. Operarios (5).


4. Maquinaria.

5. Papelería.

Laminado.


2. Maquinaría.

3. Operario.

Congelado.


2. Agua.

3. Maquinaría.

Batido y moldeado

1. Materia prima.


3. Maquinaria.

4. Operario (1).

Alistamiento de pedido. 1. Operarios (2).

2. Papelería.

Transporte a puntos de ventas.

1. Vehículo.

2. Combustible y lubricante.

3. Conductor (1).

4. Mantenimiento.

5. Seguro.

Recepción y surtido de mercancía.


2. Papelería.



5. Internet.

6. Software.

7. Arrendamiento.

Atención de punto de venta


2. Papelería.


4. Equipo de computo y facturación.

5. Internet.

6. Software.

7. Elementos de aseo.

8. Empaques.

9. Arrendamiento.



Tabla 20Tiempos de Ejecución de Actividades

Tiempos de Ejecución de Actividades.

Línea

Centro De Actividades Panadería Pastelería

Solicitud de mercancía. 20

Solicitud de materia prima. 30

Recepción y almacenamiento materia prima e insumos. 32.5

Amasado. 25 5

Rollado. 4

Formado. 15 8

Fermentación. 180 N/A

Horneado. 37.5 32.5

Empaquetado. 10

Laminado. N/A 2

Congelado. N/A 1440

Batido y moldeado N/A 27.5

Alistamiento de pedido. 8.5

Transporte a puntos de ventas. 480

Recepción y surtido de mercancía. 60

Atención de punto de venta 5


Establecimiento de Inductores

Finalmente, se exponen los inductores de actividades seleccionados (ver tabla 21); siendo

estos los factores que influyen de manera significativa en la ejecución de las actividades; puesto

que permiten medir como se incurre en un costo, facilitando así la trayectoria de estos a través de

las actividades hacia un objeto de costo. Para este caso, los inductores fueron establecidos de

acuerdo al comportamiento de las actividades dentro de la organización. Cabe señalar, que las

líneas de producción al compartir más de un centro de actividad, el inductor fue ajustado con el

fin de acoplarlo a ambas.


Tabla 21Inductores

Inductores.

Centro de Actividad Inductor

Solicitud de mercancía. # ordenes de pedido

Solicitud de materia prima. # requisición de M.P.

Recepción y almacenamiento materia prima e

insumos. # de pedidos recibidos

Amasado. # de masas

Rollado. # de masas

Formado. # de masas

Fermentación. Tiempo de fermentación

Horneado. Tiempo de horneado

Empaquetado. # de carros escabiladero empacados

Laminado. # de masas

Congelado. Tiempo de congelado

Batido Y moldeado # de masas

Alistamiento de pedidos # de pedidos preparados

Transporte a puntos de ventas. Tiempo de recorrido

Recepción y surtido de mercancía. # de recepciones de pedido

Atención de punto de venta # de ventas.


Del mismo modo, se tuvo en cuenta que los inductores establecidos fueran fáciles de

observar y cuantificar, mediante las incursiones realizadas a los procesos productivos, de

distribución y comercialización de la compañía en el transcurso de los meses pasados.

Ahora bien, una vez establecidos los recursos necesarios para la ejecución de los centros

de actividades, su respectivo tiempo e inductor, lo que resta será establecer las relaciones entre


las variables mencionadas con el fin de imputar de la mejor manera los CIF entre dichos centros

de absorción; en base con lo estipulado por la metodología del costeo ABC.

Objetivo 3.

Determinar los Parámetros que van a Integrar el Sistema de Costeo Basado en Actividades

a Partir de los Inductores de Costo Seleccionados con la Finalidad de que se Adecue a los

Requerimientos y Necesidades de la Empresa.

Como fue mencionado en el desarrollo del objetivo 1, la Panadería Suprema al no contar

con un sistema o herramienta de costos, atribuye los costos a sus productos de manera empírica

basándose en porcentajes establecidos a través de su trayectoria en el mercado. Sin embargo, si

tiene muy bien contemplado el papel e importancia de los costos indirectos de fabricación dentro

de sus operaciones. Por tal razón, en el presente objetivo inicia con la presentación de los rubros

de la compañía catalogados como CIF. Más adelante, serán cuantificados los inductores y se

procederá a establecer las relaciones entre los CIF y las actividades en función del requerimiento

de recursos de estas. De allí, emergerán los parámetros que permitirán efectuar la optima

imputación de estos a los centros de actividades.

Costos Indirectos de Fabricación de la Panadería Suprema

Los costos indirectos de fabricación (CIF) son todos aquellos costos de manufactura

diferentes a la materia prima y a la mano de obra directa. En este sentido, se presentan los

conceptos y el valor anual de los costos indirectos de fabricación incurridos por la Panadería

Suprema durante los últimos 5 años. Cabe señalar, que estos fueron extraídos de los costos y

gastos presentados en el objetivo nº 1 y posteriormente, seleccionados en función de los recursos

consumidos por los centros de actividades.


Tabla 22Costos Indirectos de Fabricación

Costos Indirectos de Fabricación.

Costos Indirectos de Fabricación Valor

Energía eléctrica (ventas) $ 33,888,115

Equipo de computo (ventas) $ 2,855,726

Internet $ 2,607,844

Auxiliares punto de venta $ 9,853,565

Software $ 1,091,649

Jefe producción $ 13,043,478

Equipo de computo (producción) $ 2,057,883

Jefe calidad $ 13,043,478

Envases y Empaques (producción) $ 36,952,285

Combustible y lubricante $ 8,263,566

Conductor $ 9,853,565

Depreciación vehículo $ 13,037,460

Seguros vehículo $ 4,144,217

Mantenimientos vehículo $ 6,176,503

Elementos de aseo $ 13,616,930

Papelería $ 5,312,144

Envases y Empaques (ventas) $ 28,180,008

Agua planta pdc $ 3,355,978

Energía eléctrica planta pdc $ 22,675,083

Gas planta pdc $ 15,028,078

Aseo general planta pdc $ 598,387

Repuestos y mantenimiento de maquinaría $ 10,102,747

Depreciación de maquinaria $ 14,240,714

Seguros de Maquinaria $ 44,016

Seguros PYME $ 1,906,024

Reparaciones locativas planta pdc $ 2,772,022



Costos Indirectos de Fabricación Valor

Arrendamiento $ 131,247,432

Gastos administrativos $ 220,172,738

Total $ 754,217,983


Establecimiento de Relación CIF-Actividad

De esta manera, se presenta la relación de los CIF con las actividades en la tabla 23. Se

logra evidenciar que no todos los recursos o costos son consumidos por todas las actividades,

como es el caso del mantenimiento del vehículo, el cual se encuentra completamente imputado a

la actividad de transporte de mercancía. Del mismo modo, los arrendamientos únicamente se

encuentras relaciones con las actividades ejecutadas en los puntos de venta, como lo son la

solicitud, recepción y surtido de mercancía, así como la atención al cliente. Por otra parte, el

seguro PYME y los gastos administrativos se encuentran relacionados con todos los centros de

actividad. Una vez establecida la relación entre los costos indirectos de fabricación y los centros

de actividad se procedió a establecer el porcentaje de participación de cada uno de los rubros de

costo dentro de la actividad correspondiente. Para ello, se procedió a calcular el tiempo requerido

para la ejecución de las actividades; así como la frecuencia de los inductores establecidos para

cada una de estas; dando como resultado el tiempo total empleado y con ello, el porcentaje de

afectación de las actividades sobre los CIF. (Ver tabla 24). De allí, se establece el porcentaje de

imputación de cada uno de los CIF dentro del centro de actividad correspondiente, teniendo

presente la relación de la tabla 23 y el porcentaje del ejercicio de la tabla 24 (Ver tabla 25). En

este orden de ideas, el valor en millones de pesos de cada uno de los recursos/costos distribuido

entre los diferentes centros de actividades se expone en la tabla 26.


Tabla 23 Relación de CIF con Centros de Actividad

Relación de CIF con Centros de Actividad.

CIF/CENTRO DE

ACTIVIDAD

So

lici

tud

de

mer

ca

ncí

a

So

lici

tud

de

M.P

.

Rec

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ón

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M.P

.

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do

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Ho

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do

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Rec

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ón

y

surt

ido

Ate

nci

ón

de

pu

nto

Energía eléctrica (ventas) X X X

Equipo de computo (ventas) X X X

Internet X X X X

Auxiliares punto de venta X X X

Software X X X

Jefe producción X

Equipo de computo

(producción)

X

Jefe calidad X

Envases y Empaques

(producción)

X X

Combustible y lubricante X

Conductor X

Depreciación vehículo X

Seguros vehículo X

Mantenimientos vehículo X

Elementos de aseo X

Papelería X X X X X X X

Envases y Empaques (ventas) X

Agua planta pdc X X X

Energía eléctrica planta pdc X X X X X X X X X X



CIF/CENTRO DE

ACTIVIDAD

So

lici

tud

de

mer

ca

ncí

a

So

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M.P

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M.P

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ped

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Tra

nsp

ort

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s

Rec

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ón

y

surt

ido

Ate

nci

ón

de

pu

nto

Gas planta pdc X X 8

Aseo general planta pdc X X X X X X X X X X X

Repuestos y mantenimiento de

maquinaría

X X X X X X X

Depreciación de maquinaria X X X X X X X

Seguros de Maquinaria X X X X X X X

Seguros PYME X X X X X X X X X X X X X X X X

Reparaciones locativas planta

pdc

X X X X X X X X X X X

Arrendamientos X X X

Gastos administrativos X X X X X X X X X X X X X X X X



Tabla 24 Calculo del Porcentaje de Afectación sobre el CIF

Calculo del Porcentaje de Afectación sobre el CIF.

Tiempo(Min) Frecuencia Inductor Subtotal

Centro De Actividad Panadería Pastelería Panadería Pastelería Panadería Pastelería Total %

Solicitud de mercancía. 20 1 20 20 0.23%

Solicitud de materia

prima. 10 3 30 30 0.35%

Recepción y

almacenamiento

materia prima e

insumos.

15 2 30 30 0.35%

Amasado. 25 5 23 4 575 20 595 6.84%

Rollado. 2 2 23 4 46 8 54 0.62%

Formado. 15 8 23 4 345 32 377 4.34%

Fermentación. 180 - 3.3 - 600 - 600 6.90%

Horneado. 37.5 32.5 16 18.5 600 600 1200 13.80%

Empaquetado. 10 60 600 600 6.90%

Laminado. - 2 - 4 - 8 8 0.09%

Congelado. - 1440 - 1 - 1440 1440 16.56%

Batido Y moldeado . 17.5 - 4 - 70 70 0.81%

Alistamiento de

pedidos 10 7 70 70 0.81%

Transporte a puntos de

ventas. 240 2 480 480 5.52%

Recepción y surtido de

mercancía. 60 2 120 120 1.38%

Atención de punto de

venta 5 600 3000 3000 34.51%

8694 100%



Tabla 25 Porcentajes CIF General por Actividades

Porcentajes CIF General por Actividades.

CIF/CENTRO DE

ACTIVIDAD

So

lici

tud

de

mer

ca

ncí

a

So

lici

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de

M.P

.

Rec

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nto

s d

e

ven

tas

Rec

epci

ón

y

surt

ido

Ate

nci

ón

de

pu

nto

Energía eléctrica

(ventas) 1% 4% 96%

Equipo de cómputo

(ventas) 1% 4% 96%

Internet 1% 1% 4% 95%

Auxiliares punto de

venta 1% 4% 96%

Software 1% 4% 96%

Jefe producción 100%

Equipo de cómputo

(producción) 100%

Jefe calidad 100%

Envases y Empaques

(producción) 39% 61%

Combustible y

lubricante 100%

Conductor 100%

Depreciación vehículo 100%

Seguros vehículo 100%

Mantenimientos

vehículo 100%

Elementos de aseo 100%

Papelería 1% 11% 21% 11% 1% 2% 53%

Envases y Empaques

(ventas) 100%



CIF/CENTRO DE

ACTIVIDAD

So

lici

tud

de

mer

ca

ncí

a

So

lici

tud

de

M.P

.

Rec

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ón

y

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.

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do

Fo

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Ho

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do

La

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Co

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Ba

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de

ped

ido

Tra

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ven

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Rec

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ón

y

surt

ido

Ate

nci

ón

de

pu

nto

Agua planta pdc 23% 23% 55%

Energía eléctrica planta

pdc 1% 12% 1% 8% 12% 24% 12% 0% 29% 1%

Gas planta pdc 24% 76%

Aseo general planta

pdc 1% 12% 1% 7% 12% 24% 12% 0% 29% 1% 1%

Repuestos y

mantenimiento de

maquinaría

15% 1% 30% 15% 0.2% 36% 2%

Depreciación de

maquinaria 15% 1% 30% 15% 0.2% 36% 2%

Seguros de Maquinaria 15% 1% 30% 15% 0% 36% 2%

Seguros PYME 0% 0% 0% 7% 1% 4% 7% 14% 7% 0% 17% 1% 1% 6% 1% 35%

Reparaciones locativas

planta pdc 1% 12% 1% 7% 12% 24% 12% 0% 29% 1% 1%

Arrendamientos 1% 4% 96%

Gastos administrativos 0% 0% 0% 7% 1% 4% 7% 14% 7% 0% 17% 1% 1% 6% 1% 35%



Tabla 26 Distribución de CIF entre Actividades

Distribución de CIF entre Actividades.

CIF/CENTRO

DE

ACTIVIDAD

So

lici

tud

de

mer

ca

ncí

a

So

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de

M.P

.

Rec

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s

Rec

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y

surt

ido

Ate

nci

ón

de

pu

nto

Energía

eléctrica

(ventas)

$0.22 $1.30 $32.38

Equipo de

cómputo

(ventas)

$0.02 $0.11 $2.73

Internet $0.02 $0.02 $0.10 $2.47

Auxiliar

punto de

venta

$0.88 $5.27 $131.8

0

Software $0.01 $0.04 $1.04

Jefe

producción $13.04

Equipo de

cómputo

(producción)

$2.06

Jefe calidad $13.04

Envases y

Empaques

(producción)

$14.26 $22.69

Combustible

y lubricante $8.26

Conductor $9.85

Depreciació

n vehículo $13.04



CIF/CENTRO

DE

ACTIVIDAD S

oli

citu

d d

e

mer

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M.P

.

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Rec

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y

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ido

Ate

nci

ón

de

pu

nto

Seguros

vehículo $4.14

Mantenimie

ntos

vehículo

$6.18

Elementos

de aseo $13.62

Papelería $0.03 $0.57 $1.13 $0.57 $0.07 $0.11 $2.84

Envases y

Empaques

(ventas)

$28.18

Agua planta

pdc $0.76 $0.76 $1.83 $0.00

Energía

eléctrica

planta pdc

$0.14 $2.71 $0.25 $1.72 $2.74 $5.47 $2.74 $0.04 $6.56 $0.32

Gas planta

pdc $3.59 $0.00 $11.44

Aseo general

planta pdc $0.00 $0.07 $0.01 $0.04 $0.07 $0.14 $0.07 $0.00 $0.17 $0.01 $0.01

Repuestos y

mantenimien

to de

maquinaría

$1.52 $0.14 $3.06 $1.53 $0.02 $3.67 $0.18

Depreciació

n de

maquinaria

$2.14 $0.19 $4.31 $2.15 $0.03 $5.17 $0.25

Seguros de

Maquinaria $0.01 $0.00 $0.01 $0.01 $0.00 $0.02 $0.00

Seguros

PYME $0.00 $0.01 $0.01 $0.13 $0.01 $0.08 $0.13 $0.26 $0.13 $0.00 $0.32 $0.02 $0.02 $0.11 $0.03 $0.66



CIF/CENTRO

DE

ACTIVIDAD S

oli

citu

d d

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M.P

.

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Rec

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pu

nto

Reparacione

s locativas

planta pdc

$0.02 $0.33 $0.03 $0.21 $0.33 $0.66 $0.33 $0.00 $0.79 $0.04 $0.04

Arrendamient

os $0.84 $5.02

$125.4

0

Gastos

administrativo

s

$0.51 $0.76 $0.76 $15.0

7 $1.37 $9.55 $15.19 $30.39 $15.19 $0.20 $36.47 $1.77 $1.77 $12.16 $3.04 $75.97


Costos Indirectos por Centro de Actividad

Finalmente, se procedió a realizar la sumatoria de los costos imputados a cada centro de actividad. Los resultados se

evidencian en la tabla 27. Asimismo, es presentado el porcentaje de contribución de cada uno de los centros de actividad. Todo lo

anterior se resume a través de la figura 18.


Tabla 27CIF por Centro de Actividad

CIF por Centro de Actividad.

Centro de Actividad Valor Porcentaje

Solicitud de mercancía $ 2,482,955 0.33%

Solicitud de M.P. $ 16,029,120 2.13%

Recepción y almacenamiento

M.P. $ 13,858,198 1.84%

Amasado $ 22,724,262 3.01%

Rollado $ 1,993,595 0.26%

Formado $ 29,452,207 3.90%

Fermentación $ 19,793,803 2.62%

Horneado $ 56,871,814 7.54%

Empaquetado $ 45,411,503 6.02%

Laminado $ 295,347 0.04%

Congelado $ 54,996,534 7.29%

Batido y moldeado $ 2,584,289 0.34%

Alistamiento de pedido $ 1,901,013 0.25%

Transporte a puntos de ventas $ 53,736,388 7.12%

Recepción y surtido $ 15,011,154 1.99%

Atención de punto $ 417,075,798 55.30%

Total $ 754,217,983 100%


Como se logra evidenciar, más de las mitad de los costos indirectos de fabricación de la

compañía son absorbidos por la actividad de atención al cliente (55.30%). En primer lugar, es

debido a la gran cantidad de mano de obra indirecta que presenta este centro. Asimismo, los

costos por arrendamiento recaen casi que completamente en el, al ser la actividad que más

tiempo de ejecución requiere. Por otra parte, las actividades de horneado y congelado se

encuentran en segunda y tercera posición, con porcentajes del 7.54 y 7.29%, respectivamente; lo

anterior debido al requerimiento constante y en grandes proporciones del servicio eléctrico y de

gas. Del mismo modo, cabe destacar el transporte a puntos de venta (7.12%), ya que la ejecución

de dicha actividad amerita altos costos en lo que compete al mantenimiento del vehículo, el


combustible de este y demás seguros obligatorios para su desplazamiento por la ciudad, los

cuales recaen netamente sobre dicha actividad. Por otra parte, actividades como el laminado en

pastelería, el alistamiento de pedidos, y la solicitud de mercancía por parte de los puntos de

venta, no logran alcanzar el 1% de participación, no a causa de requerir pocos recursos o porqué

el valor de estos sea bajo, sino más bien, por el reducido tiempo de ejecución de estas

diariamente.

Figura 18Total de CIF por Centro de Actividad.

Total de CIF por Centro de Actividad.


CIF por Departamento

Adicionalmente, se vuelve a traer a colación la información suministrada en la tabla 17;

con la finalidad de establecer el valor total de las actividades por departamento. En este sentido,

la tabla 28 evidencia que el departamento comercial, en donde se ejecutan las actividades de

venta y distribución, absorbe el 65% de los costos indirectos de fabricación. Por otro lado, el área


de producción, en donde se efectúan principalmente la actividades de transformación de materia,

emplea el 35% restante de estos conceptos de la compañía.

Tabla 28 CIF por Departamento

CIF por Departamento.

Centro de Actividad Departamento

Depto. Comercial Producción

Solicitud de mercancía $ 2,482,955

Solicitud de M.P. $ 16,029,120

Recepción y

almacenamiento M.P. $ 13,858,198

Amasado $ 22,724,262

Rollado $ 1,993,595

Formado $ 29,452,207

Fermentación $ 19,793,803

Horneado $ 56,871,814

Empaquetado $ 45,411,503

Laminado $ 295,347

Congelado $ 54,996,534

Batido y moldeado $ 2,584,289

Alistamiento de pedido $ 1,901,013

Transporte a puntos de

ventas $ 53,736,388

Recepción y surtido $ 15,011,154

Atención de punto $ 417,075,798

Total $ 488,306,295 $ 265,911,688 $ 754,217,983

65% 35% 100%



CIF por Línea de Producción

Del mismo modo, este ejercicio podría aplicarse en el contexto de las líneas productivas

de la empresa. Para ello, será necesario tener presente la relación establecida entre los centros de

actividades y las líneas de producción evidenciada en la tabla 18. Asimismo, la base de

imputación de los costos de las actividades entre las líneas de producción será la cantidad de

productos pertenecientes a cada una de estas; así como se evidencia en la tabla 6. Para este caso,

la línea panadera al tener mayor cantidad y variedad de productos abarcara la mayor proporción

de los costos de cada uno de los centros de actividad. Esto es reflejado al obtener el 64% del total

de CIF. Por el contrario, el 36% restante de estos conceptos pertenece a la línea pastelera.

Tabla 29 CIF por Línea de Producción

CIF por Línea de Producción

Centro De Actividad Línea De

Panadería

Línea De

Pastelería

Solicitud de mercancía. $ 1,688,409 $ 794,545

Solicitud de materia prima. $ 10,899,802 $ 5,129,318

Recepción y almacenamiento

materia prima e insumos.

$ 9,423,575 $ 4,434,623

Amasado. $ 15,452,498 $ 7,271,764

Rollado. $ 1,355,644 $ 637,950

Formado. $ 20,027,501 $ 9,424,706

Fermentación. $ 19,793,803 -

Horneado. $ 38,672,834 $ 18,198,981

Empaquetado. $ 30,879,822 $ 14,531,681

Laminado - $ 295,347

Congelado. - $ 54,996,534

Batido y moldeado. - $ 2,584,289

Alistamiento de pedido. $ 1,292,689 $ 608,324

Transporte a puntos de ventas. $ 36,540,744 $ 17,195,644



Centro De Actividad Línea De

Panadería

Línea De

Pastelería

Recepción y surtido de mercancía. $ 10,207,585 $ 4,803,569

Atención de punto de venta. $ 283,611,543 $ 133,464,255

Total $ 479,846,449 $ 274,371,534 $ 754,217,983

64% 36% 100%


Como se logró evidenciar, el desarrollo del presente objetivo requirió de un amplio y

complejo manejo de la información, tanto la recopilada y suministrada por la empresa, como la

resultante del tratamiento de esta. Información la cual será empleada para la estructuración de la

herramienta de costeo presentada en el cuarto y último objetivo del proyecto.

Objetivo 4.

Diseñar el Instrumento de Costeo por Medio del Uso de Herramientas Ofimáticas con la

Finalidad de Poner a Prueba la Funcionalidad de Este.

Una vez comprendidos los elementos que harían parte del sistema de costeo ABC y lo

requerido por la Panadería Suprema se procedió a elaborar la herramienta la cual tendrá como

propósito mostrar de forma interactiva y dinámica los resultados procedentes del desarrollo de

metodología de costeo ABC. Para la ejecución de esta actividad fue necesaria la intervención y

asesoramiento de un programador web. A partir de su conocimientos en programación y

temáticas relacionadas a esta y las ideas planteadas por el autor del proyecto, fue posible

esquematizar la herramienta del papel a la realidad.

De este modo, se decidido por concebir la herramienta de costeo a través de la

programación de un servidor web mediante el lenguaje “asp.net” a través de la aplicación

“Visual Studio 2019”. Asimismo, fue necesario el empleo de “Microsoft SQL Serve” para la


estructuración y tabulación de la base de datos. Por consecuente, el acceso al instrumento creado

será posible desde cualquier navegador con conexión a internet.

Presentación de la Herramienta

El inicio se presenta con un interfaz agradable y fácil de manejar, dentro del cual se

propuso el establecimiento de un usuario con su respectiva contraseña que permitieran contener

de manera segura la información suministrada al sistema. (Ver figura 19).

Figura 19 Inicio de la Herramienta.

Inicio de la Herramienta.

Módulos de la Herramienta

Tan pronto como el usuario inicia sesión se evidencia el siguiente menú. El cual se

encuentra integrado por distintos módulos que corresponden a las variables empleadas durante el

desarrollo de la metodología de costeo ABC. (Ver figura 20).


Figura 20Menú y Módulos de la Herramienta

Menú y Módulos de la Herramienta

Módulo Líneas de Producción. El módulo de líneas de producción integra las dos líneas

de productos fabricadas por la panadería.

De ser el caso, estas podrían ser modificadas en función de los requerimientos y

necesidades de la compañía. Es decir, si se desea en un futuro agregar una de estas será posible al

ingresar al botón “+Nuevo”. Por el contrario, si se desea eliminar, bastara con dar clic en la “X”.

(Ver figura 21).


Figura 21Módulo Líneas de Producción

Módulo Líneas de Producción.

Módulo Actividades. Este módulo presenta las actividades/centros de actividades como

parte del desarrollo de la metodología de costeo ABC.

En este se enlistan los ítems catalogados como generadores de valor dentro de los

procesos de la compañía.

Del mismo modo, le será posible al usuario modificar la cantidad y nombre de estos;

llegado el caso que se considere realizar un nuevo estudio y de allí, emerjan nuevas actividades.

(Ver figura 22).


Figura 22. Módulo de Actividades.

Módulo de Actividades.

Módulo Recursos. Los costos indirectos de fabricación, también conocidos como

recursos, son presentados en este módulo. En el se encuentran aquellos recursos necesarios para

la ejecución de las actividades seleccionadas como generadoras de valor. Asimismo, otorga la

posibilidad al usuario de generar cambios, no solo en el nombre del rubro, si no también en el

costo del mismo. (Ver figura 23).

Módulo de Inductores. Siguiendo con la metodología ABC; el presente módulo contiene

los inductores seleccionados para el costeo de dichas actividades. En este será posible modificar

y agregar los inductores que se crean necesarios e imprescindibles para dicho ejercicio. (Ver

figura 24).

Módulo Actividades e Inductores. En este módulo se presentan las relaciones entre las

actividades e inductores previamente suministrados al sistema. Asimismo, en este apartado es


posible agregar y/o alterar la información en lo que respecta a los tiempos de ejecución de las

actividades y frecuencia de cada uno de los inductores. (Ver figura 25).

Figura 23 Módulo de Recursos

Módulo de Recursos.

Figura 24. Módulo de Inductores

Módulo de Inductores.


Figura 25Módulo Relación Actividades e Inductores.

Módulo Relación Actividades e Inductores.

Módulo CIF y Actividades. Dentro de este módulo le será posible al usuario efectuar las

relaciones entre los CIF/recursos y las actividades.

Lo que se busca será realizar el mismo ejercicio evidenciado en la tabla 23, en donde los

recursos son asociados a los centros de actividad en función del consumo o requerimiento de

estos últimos. (Ver figura 26).

Módulo Línea de Producción y Actividad. Como fue evidenciado en la tabla 18 las

actividades seleccionadas para el costeo fueron asociadas con las línea de producción de la

compañía. De allí, este módulo pretende acoger dicha información al articular las relaciones

entre estas dos variables de forma sencilla y dinámica. (Ver figura 27).


Figura 26. Módulo CIF y Actividades.

Módulo CIF y Actividades.

Figura 27 Módulo Línea de Producción y Actividades.

Módulo Línea de Producción y Actividades.

Módulos de Costos por Porcentaje, Cifra y Línea de Producción. Finalmente, el

módulo de costos recopila la información ingresada al sistema y la transforma en un archivo de


Excel en el que se evidencian los costos o recursos que consume cada uno de los centros de

actividad tanto en porcentaje como en cifras en pesos colombianos. Del mismo modo, es posible

recopilar esa información y presentar el costeo por línea de producción. Lo que se busca con la

generación del archivo es posibilitar al usuario el óptimo análisis y tratamiento de los datos en

pro de la toma de decisiones acertadas. (Ver figura 28).

Figura 28. Módulo de Costos por Porcentaje, Cifra y Línea de Producción

Módulo de Costos por Porcentaje, Cifra y Línea de Producción.


Conclusiones

En primer lugar, se hace una especial mención a la gran disposición del empresario y

gerente de la Panadería Suprema. Su óptima colaboración coadyuvó en gran medida al desarrollo

del proyecto, a través del facilitamiento de la información requerida y de posibilitar las

inmersiones dentro de las áreas de la empresa intervenidas. Del mismo modo, se destaca el

compromiso de la compañía no solo con sus trabajadores, sino también con sus clientes,

mediante la oferta de un producto de excelente calidad y con los estándares exigidos por este; lo

que le ha otorgado el posicionamiento y reconocimiento con el que cuenta la panadería en el

sector.

Durante el desarrollo de este proyecto, se encontró que en la actualidad uno de los

grandes retos que tienen las empresas de este índole es, más que saber identificar los costos, es

conocer la repercusión de estos sobre sus actividades, productos, departamentos, entre otros.

Asimismo, la informalidad que actualmente evidencia el sector representa un reto para la

empresa al tener que lidiar con una rivalidad más ardua. Por tan razón, la implementación de

herramientas de gestión, como lo es el costeo de ABC, pretenden atenuar y reducir las

repercusiones de dichas problemáticas. Por otro lado, se logró corroborar una de las limitaciones

del diseño de esta metodología; puesto que, como bien fue expuesto en el cuarto capítulo, el

costeo ABC requiere de un gran nivel de detalle al demandar del procesamiento de grandes

cantidades de información; situación a la cual no fue ajeno el autor del proyecto al momento de

manipular y estructurar la información recopilada y suministrada por la organización. No

obstante, fue posible evidenciar que para la determinación y el diseño de un sistema de costeo no

es necesario una alta inversión de capital, paradigma que presentan muchas dirigentes al creer

que su desorden está íntimamente ligado con la falda de dinero; y no es así, puesto que con


pequeños esfuerzos y modificaciones los mismos funcionarios de la compañía pueden solventar

sus limitaciones y carencias sin requerir de gastos adicionales.

También, cabe señalar que mediante la familiarización con la compañía, fue posible

percibir e identificar los precios de venta al público que esta maneja. Es evidente que el valor de

estos sobresale frente a su competencia y no por ello presentan problemas de bajos niveles de

venta, dando a entender que su posicionamiento se encuentra directamente relacionado con su

calidad y a la oferta de valor en cada uno de los productos.

Ahora bien, en lo que respecta al diagnóstico realizado a la compañía, cabe mencionar la

óptima organización por parte de la empresa de los costos y gastos que se generan de sus

actividades cotidianas y el cumplimiento de sus obligaciones tributarias. No obstante, la carencia

de una herramienta que logre sistematizar estos conceptos, limita a la compañía la generación de

estrategias y planes de acción en pro de la reducción de estos y el aumento de su competitividad

y productividad. Del mismo modo, se hace especial mención a la metodología aplicada para la

planificación de la producción y la requisición de materiales; puesto que, gracias al empleo de las

TIC´s es posible optimizar dichos procesos en pro del mejoramiento de respuesta a la demanda

del mercado.

Por otra parte, mediante el análisis realizado a los costos y gastos de la compañía, se

logró evidenciar lo siguiente. Por un lado, los costos de producción son consumidos en su

mayoría por la adquisición de la materia prima e insumos, al absorber el 73% de estos. Una

situación similar ocurre en el marco de los gastos, puesto que más de la mitad de estos son

consumidos por los conceptos que integran los gastos operativos de venta, tales como mano de

obra indirecta, arrendamientos, gastos del vehículo, entre otros, al presentar una cifra del 60%.


Por otra parte, la determinación de la actividades representativas para el costeo requirió

de reiteradas visitas a las áreas a ser intervenidas, así como la integración por parte del autor del

proyecto con los recursos y actores del proceso. Lo anterior, con la finalidad de llevar a cabo la

determinación de los centros de actividades y su respectivo inductor. Posterior a ello se efectúo el

coste de la actividades encontrándose lo siguiente. La actividad de atención al cliente consume el

55.30% de los recursos, seguido del horneado y congelado con cifras del 7.54 y 7.29%

respectivamente. Igualmente, el departamento comercial requiere del 65% de estos mismo

conceptos y el 35% restante se le atribuye al área de producción. Del mismo modo, a la hora de

costear las líneas productivas de la compañía se evidencio que la línea panadera, al incorporar un

mayor cantidad de referencias de producto, abarca el 64% de los costos indirectos de fabricación;

por el contrario, el 36% restante es imputado a la línea pastelera.

Finalmente, resta manifestar que el propósito fundamental del proyecto fue otorgarle a la

compañía una herramienta que coadyuve al cumplimiento de los objetivos empresariales básicos

e impulse el crecimiento y rentabilidad de la compañía; sin embargo, esto solo será posible si se

decide por la implementación y el mejoramiento continuo de esta.


Recomendaciones

Como recomendación general, se plantea la implementación de la herramienta propuesta

en el presente proyecto; esto con la finalidad de coadyuvar en el proceso decisional en aquellas

situaciones que involucren la temática de costos y gastos dentro de la organización. Puesto que,

como fue expuesto en el desarrollo del documento, los costos juegan un papel fundamental en el

sostenimiento de la organización a través del tiempo. De igual forma, se le sugiere a la

organización mantener un seguimiento y control de esta a través de la permisibilidad de nuevas

investigaciones por parte de futuros interesados en la temática estudiada; y de allí, realizar

mejoras a la herramienta y/o determinar si el diseño es funcional o no a largo plazo.

Asimismo, se le sugiere a la empresa involucrarse en la aplicación de más herramientas

de gestión, tales como el Justo a Tiempo, Layout, el método 5s, 7 perdidas, entre otras, que

aboguen por el mejoramiento de los procesos de las áreas o departamento en donde sean

aplicadas; así como a la identificación de las actividades que no agregan valor en los procesos

que conforman la organización.

Del mismo modo, se sugiere examinar la posibilidad de diseñar e implementar un sistema

de gestión de calidad ISO 9001, debido a que durante las visitas a la fábrica de producción se

logró evidenciar la falta de este; limitando así, la estandarización y mejora continua de los

procesos en el marco de la calidad; así como el aumento de la credibilidad de la empresa por

parte de sus consumidores.

Por otra parte, durante el desarrollo del proyecto quedo en evidencia que poco más del

70% de los costos de la organización corresponden netamente al costo de adquisición de la

materia prima; lo que da a inferir que cualquier alternación de este ítem afectaría

significativamente el cálculo del costo total del producto. Por tal razón, se le recomienda a la


compañía en trabajar en su gestión de riesgo en relación con la compra de materiales e insumos

para, con ello, atenuar la volatilidad y cotización del dólar; así como, trabajar en el

fortalecimiento de la relación de sus proveedores.

Por último, se le aconseja a la organización seguir incursionando en nuevos mercados a

través del lanzamiento constante de nuevos productos, así como lo ha venido desarrollando los

últimos periodos. De allí, establecer planes estratégicos ligados al marketing y publicidad de

estos; con la finalidad de seguir impulsando su posicionamiento y expansión en el mercado.


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