CURS MRU (II) Pt Studenti

  • Published on
    14-Apr-2018

  • View
    215

  • Download
    0

Embed Size (px)

Transcript

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    1/51

    4. PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

    Design organizaional

    Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se

    transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma

    Mintzberg [1989].

    Organizaiilereprezint strategii umane complexe proiectate pentru a

    realiza anumite obiective[Argyris, 1960].

    Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate

    pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective,

    forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a

    caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii.[Simon, 1960].

    1

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    2/51

    Modelul organizaionalutilizat pentru a descrie procesele dedesign organizational este constituit pe cteva componente

    majore ale unei organizaii:

    2

    ORGANIZAIA

    Scopul/elurile

    Cultura/Valorile comune

    Tehnologia

    Mediul extern

    Oamenii

    Structura

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    3/51

    Detalierea modelului organizaional:

    Scopul/elurile:

    misiune, viziune, obiective

    strategii ale organizaiei

    tactici, politici ale organizaiei

    Oamenii:

    cunotine, capaciti i competene

    deosebiri de percepii i semnificaii

    grupuri i/sau indivizi

    Tehnologia:

    know-how

    baza material (utilaje, instalaii, aparatura)

    tehnologia informatic

    3

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    4/51

    4

    Structura:structura corporatist (funciuni, divizii)

    structura operaiilor

    rolurile repartizate

    Cultura:

    valorile dominante n cadrul organizaiei

    stilul de conducere

    Mediul:

    Factori: sociali, politici, tehnologici, economice, demografici, culturali, naturali

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    5/51

    4.1. Proiectarea organizaional - opiuni i

    implicaiiComponenta Op iuni Impli caii

    Scop/sarcini - Profit/cretere

    - Activitate non-profit- Servicii sociale- Servicii voluntare

    - Politici- Strategii

    Oamenii - Profesioniti- Muncitori calificai- Personal necalificat- Munc predominant manual- Predominant gulere albe (specialiti,funcionari, manageri)

    - Motivaie- Eficien individual- Conducere- Munc n echip

    Tehnologia - Nivel nalt/sczut (al mainilor)- Nivel nalt/sczut (al informatizrii)- Nu exist tehnologie

    - Strategia de planificare aorganizaiei- Cunotine /calificrinecesare- Productivitate

    Structur - nalt sau aplatizat-Centralizat/descentralizat- Ierarhic/organic- Matriceal

    - Comunicare- Perspective de promovare- Luarea deciziilor- Eficien- Motivaie

    Mediul extern - Turbulent/schimbtor- Stabil/relativ schimbtor - Succes- Schimbri n organizaieValori/cultur - Succes financiar

    - Calitatea produselor- Orientare spre producie sau spreoameni- Orientarea pe pia- Eficien- Cercetare tiinific- Mulumire de sine

    - Altruism

    - Reputaie- Politica firmei- Planificare- Proiectare organizaional- Colaborare- Motivaie- Stil de management- Luarea deciziilor

    5

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    6/51

    4.2. Teorii referitoare la organizaii

    4.2.1 Modelul culturii organizaionale a lui Gert Hofstede

    4.2.2 Modelul culturii organizaionale a lui W. Ouchi

    6

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    7/51

    4.2.1. Modelul culturii organizaionale a lui Gert Hofstede

    (1980) -Diferena de cultur ntre naiuni, n contextul

    relaiilor de munc

    Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre culturaorganizaional i cea a societii n care organizaia i desfoaractivitatea, Hofstede*1980+ definete cultura ca fiind o programaremental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni

    ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. Studiu realizat ntre cei peste 11.000 de angajai ai companiei

    multinaionale IBM, provenii din 40 de ri, pentru evideniereadiferenelor culturale ntre naionaliti, manifestate n modul cum secomport la locul de munc.

    Studiul s-a concentrat pe influena exercitat de cultura naionalasupra sub-culturilor existente n cadrul companiei multinaionale,folosind metode de chestionare i observare a angajailor.

    Hofstede a identificat 4 dimensiuni-cheie cu ajutorul crora se poateface distincie ntre diversele valori i atitudini proprii culturilorstudiate, n privina chestiunilor de munc.

    7

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    8/51

    Cele 4 dimensiuni ale modelului lui Hofstede pot fi rezumate astfel:

    SCALA INDIVIDUALISM - COLECTIVISM (n culturile n care individualismul

    este un atribut naional, oamenii au ca prim prioritate propria persoani familie; n alte culturi, unde se manifest atributul colectivismului,omenii sunt loiali n primul rnd comunitii din care fac parte i-i gsescprotecie tot acolo.)

    SCALA DISTANEI IMPUSE DE PUTERE (indicnd modul n care este vzutdistribuia puterii n societate. Astfel, ntr-o societate n care distanaimpus de putere este mare, exist mari diferene ntre cei aflai petreapta de sus a societii i cei aflai pe ultima treapt; ntr-o societatecu distan mic, se manifest un decalaj de putere mai mic ntre treaptade sus i cea de jos a ierarhiei sociale.)

    GRADUL DE EVITARE A INCERTITUDINII ( adic nivelul toleranei pe care lmanifest societatea fa de risc, de incertitudine. Astfel, n unele culturioamenii nu simt nevoia neaprat s evite riscurile, n alte culturi oamenii

    se simt ameninai de riscuri i ncearc cu orice pre s le evite.) SCALA MASCULINITATE - FEMINITATE (n sensul c unele culturi au

    tendina de aservitate i materialism, fiind considerate mai masculine,iar altele au o preocupare mai mare pentru relaiile interumane i binelecelorlali, fiind considerate mai feminine.)

    8

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    9/51

    Grupele culturalerezultate din cercetrile lui Gert Hofstede:

    9

    I Grupa latin mai dezvoltat II Grupa latin mai puin dezvoltat- Distan mare impus deputere- Grad ridicat de evitare a

    incertitudinii

    - Grad ridicat de individualism- Grad mediu de marsculinitate

    - Distan mare impus deputere- Grad ridicat de evitare a incertitudinii- Grad sczut de individualism- Grad maxim de masculinitate

    Belgia, Frana, Argentina, Brazilia,

    Spania, I talia

    Columbia, Mexic, Venezuela, Chile, Peru,

    Portugalia

    III Grupa asiatic mai dezvoltat IV Grupa asiatic mai puin dezvoltat

    - Distan medie impus deputere- Grad ridicat de evitare aincertitudinii- Grad mediu de individualism- Grad ridicat de masculinitate

    - Distan mare impus deputere- Grad sczut de evitare a incertitudinii- Grad sczut de individualism- Grad mediu de masculinitate

    Japonia Pakistan, I ndia, Taiwan, F i lipine,

    Thailanda, Singapore, Hong Kong

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    10/51

    10

    V Grupa cvasi-estic VI Grupa germanic

    -

    Distan mare

    impus de

    putere- Grad ridicat de evitare aincertitudinii

    - Grad sczut de individualism- Grad mediu de masculinitate

    -

    Distan mare

    impus de

    putere- Grad ridicat de evitare a incertitudinii- Grad sczut de individualism- Grad maxim de masculinitate

    Grecia, I ran, Turcia, I ugoslavia Austr ia, I srael , Germania, Elveia

    VII Grupa anglofon VIII Grupa nordic

    - Distan medie impus deputere- Grad sczut spre mediu de evitare

    a incertitudinilor- Grad ridicat de individualism-

    Grad ridicat de masculinitate

    - Distan mic impus deputere- Grad sczut spre mediu de evitare a

    incertitudinilor- Grad mediu de individualism-

    Grad sczut de masculinitateAustralia, Noua Zeeland, Canada,SUA, Marea Br itanie, I rl anda,

    Af r ica de Sud

    Danemarca, Norvegia, F in landa,

    Suedia, Olanda

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    11/51

    Concluzii:

    Este imposibil, d.p.d.v. practic, s se conceap o metodmanagerial unitar care s poat fi adoptat oriunde n lumei s satisfac toate nevoile individuale i de grup, structurileexistente i exigenele impuse de schimbare.

    Este necesar o abordare de tip conjunctural a practicii

    manageriale, deci structurile organizatorice, stilurilemanageriale, culturile organizaionale i programele deschimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominanteale naiunii gazd.

    Acest lucru este de importan major pentru organizaiile

    multinaionale i pentru cele care au ca angajai saucolaboratori ceteni ai altor ri.

    11

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    12/51

    4.2.2. Modelul culturii organizaionale a lui W. Ouchi

    Ouchi a evideniat diferene ntre comportamentul organizaiilor japoneze i al celoramericane, pentru a vedea dac anumite practici, alese de el din economia

    japonez, puteau fi translatate i n SUA - TEORIA Z (1981)

    12

    Organizaiile japoneze Organizaiile americane

    - Asigurlocul de muncpe toat duratavieii active (numai angajailoreseniali)

    - Preferpentru promovare angajaiiproprii- Cile denaintare n carier nu suntspecializate

    - Procescolectiv de luare a deciziilor

    - Gradridicat de ncredere/loialitate

    reciproc- Responsab

    ilitatea colectiv este important- Performan

    a se evalueazpe termen lung- Succesul

    este vzut ca o chestiune de efort

    colectiv

    - Ofer (n general) angajare petermen scurt

    - Recruteaz personal din afaraorganizaiei

    - n general, cile de naintare ncarier sunt specializate- Deciziile se iau individual

    - Grade variate de ncredere/loialitatentre manageri i subordonai

    - Rspundere individualpentrurezultate

    - Este preuit n special performanape termen scurt

    - Succesul este vzut n termeni derealizare individual

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    13/51

    Ouchi a propus aplicarea Teoriei Z (completare/continuare a Teoiilor X i Y ale luiD. McGregor) ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita

    anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Deci,

    firmele americane ar putea opera schimbri n urmtoarele direcii de MRU:

    Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare i posibiliti mai bunede realizare n carier;

    Ar putea s extind gradul de participare al angajailor n procesul deluare a deciziilor;

    Ar putea s se sprijine n mai mare msur pe spiritul de echip i perecunoterea contribuiei individuale la efortul colectiv;

    Ar putea stimula respectul reciproc ntr manageri i subordonaii lor.

    Acest tip de abordare ar trebui sprijinit de la vrful piramidei ierarhice i arnecesita msuri corespunztoare de consultare, precum i un angajament

    clar n direcia asigurrii de instruire profesional, mai ales pt. manageri isupervizori. Ceea ce este diferit este faptul c firmele japoneze seconcetreaz pe responsabilitatea colectiv i pe efortul comun, n timp cecolegii lor din SUA i UK prefer instinctiv s recunoasc responsabilitatea irealizrile individuale, chiar i n contextul abordrii de echip.

    13

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    14/51

    4.3. Tipuri de structuri organizatorice

    Structura organizatoric specializarea funcional:

    14

    MANAGER

    MARKETING PERSONALPRODUCIE FINANE C&D

    CONTABILITATE

    FINANCIARADMINISTRAREAPERSONALULUI

    PLANIFICAREA

    & CONTROLULPRODUCIEI

    RELAII CU

    ANGAJAII

    V NZ RI

    DESIGNRECLAM

    COSTURI

    DEZVOLTARE

    BUN STARE

    CONTROLUL

    CREDITELORCONTROLUL

    CALITII

    CERCETAREA

    PIEEI TRAINING

    APROVIZIO-

    NARE

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    15/51

    Structura organizatoric specializarea divizional:

    MANAGER GENERAL

    EF C-D DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

    MARKETING FINANE RESURSE UMANE

    MANAGER DIVIZIE MANAGER DIVIZIE

    AUTOTURISME AUTOCAMIOANE

    C & D PRODUCIE VNZRI CONTABIL RESURSE

    MARKETING UMANE

    15

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    16/51

    Structura organizatoric specializare geografic:

    MANAGER

    GENERAL

    MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

    EUROPA EUROPA EUROPA EUROPA

    DE NORD CENTRAL DE VEST DE EST

    I DE SUD

    MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER

    FINANCIAR PERSONAL MARKETING OPERAII

    INTERNAIONALE

    MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER EF

    OPERAIONAL MARKETING EF EF PERSONAL

    16

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    17/51

    Structura matricel:

    MN GENERAL

    DESIGNER MN MN MNEF PRODUCIE A&D PERSO

    MN proiect X

    MN proiect Y

    MN proiect ZResponsabilitate direct

    Colaborare

    17

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    18/51

    Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    personalul este grupat conform specializrii sale

    folosirea i dezvoltarea personalului este mai

    uoar

    sunt evideniate cile pentru avansare i

    promovare profesional

    contact direct cu toate compartimentele

    mecanisme de control simple (mai mult sau mai

    puin centralizate)

    specializarea funcional tinde s

    ncurajeze dezvoltarea intereselor

    colaterale care pot deveni

    neconforme cu inteniile organizaiei

    sarcinile de rutin suprancarc efii

    coordonare dificil ntre funcii

    diversificarea este greu de realizat

    18

    Aceast structur prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje:

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    permite grupurilor majore ale companiei s se

    concentreze asupra prioritilor lor n cadrul

    planului general de afaceri

    asigur un mecanism de aprovizionare a

    grupurilor majore ale companiei cu resursele

    necesare

    permite grupurilor majore s-i dezvolte

    cultura preferat

    permite managementului organizaiei

    concentrarea asupra problemelor generale

    diviziile individuale pot cuta s-i

    promoveze propriile obiective att de

    puternic nct s pun n pericol

    strategiile generale ale firmei

    pot aprea conflicte ntre divizii datorit

    intereselor diferite sau a diferenierilor

    de ealonare a fondurilor

    costuri administrative ridicate

    complexitatea coordonrii

    posibilitatea apariiei comerului inter-

    divizionar

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    19/51

    Avantajele i dezavantajele structurii organizatorice specializarea geografic

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    pot fi aprovizionate piee largi de desfacere

    pot fi utilizate informaiile (cunotinele)

    locale despre consumatori, piaa muncii,

    itinerarii

    controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit

    loc este mai facil folosind criteriul geografic

    dect criteriul centralizrii

    tensiune inevitabil ntre Oficiul Central

    i cele regionale n legtur cu

    prioritile de aciune i cu cel al

    modalitii de alocare a resurselor

    limitate ale companiei

    19

    Avantaje i dezavantaje ale structurii organizaionale matriceale

    AVANTAJE DEZAVANTAJE

    combin relativa stabilitate i eficien astructurii ierarhice cu flexibilitatea i

    informalitatea unei forme organice de structur

    se focalizeaz asupra necesitiile echipei deproiect, care este n contact direct cu clientul

    ncurajarea managerilor funcionali s-ineleag rolul n eforturile productive ale

    organizaiei i astfel nltur unul din

    principalele dezavantaje ale firmei pur

    funcionale i anume cldirea de imperii

    individuale de ctre managerii funcionali

    conflicte poteniale care pot apare nprivina alocrii resurselor sau

    referitor la divizarea autoritii

    diluarea relativ a autoritii(responsabilitii) managerilor

    funcionali

    posibilitatea divizrii loialitii unormembrii ai echipei de proiect ntre

    eful de proiect i superiorul lor

    funcional

    responsabiliti neclare i urmrireadificil a responsabilitilor pentru

    cost i profit

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    20/51

    5. PROCURAREA RESURSELOR UMANE

    5.1. Planificarea resurselor umane

    5.2. Recrutarea resurselor umane

    5.3. Selectia resurselor umane

    5.4. Integrarea resurselor umane

    20

  • 7/29/2019 CURS MRU (II) Pt Studenti

    21/51

    5.1. Planificarea resurselor umane ale

    organizatiei

    Introducere Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru

    achiziionarea, utilizarea, mbuntirea i pstrarea resurselor umaneale unei ntreprinderi . ( Ministerul Muncii al Marii Britanii, 1974 )

    Conform acestei definiii, planificarea resurselor umane este o activitate

    strategic, adic are ca scop asigurarea de resurse pe termenndelungat.

    Se va considera c planificarea resurselor umane reprezint ori...