DIKTAT

ASAS-ASAS MANAJEMEN

Oleh : HERU DIAN SETIAWAN

ADMINISTRASI PUBLIK - FISIP UNIVERSITAS NASIONAL

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi PublikFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

Pengantar

PERKENALAN :

CV

NO. HP: 0819.0526.2351

EMAIL: konman_hds@yahoo.com PENILAIAN :

KEHADIRAN : 16 PERTEMUAN KEHADIRAN : 16 PERTEMUAN

BOBOT NILAI S/D PERTEMUAN

KEHADIRAN = 10%

TUGAS = 30%

UTS = 30%

UAS = 30%

NILAI TUGAS & KUIS TERMASUK AKUMULASI BOBOT NILAI

8/4/2020 2

Referensi:Brantas. 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta.

Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desian dan Aplikasi, Edisi 3, Jakarta: Arcan.

Robbins. Stephen P ., and Coulter. 2005, Management. Eight Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Rogers, Everett M., and Rekha Agarwala Rogers. 1976. Communication in Organizations. New York: The Free Press.

Si i S d P 1980 Fil f t Ad i i t i J k t G ASiagian, Sondang P. 1980. Filsafat Administrasi. Jakarta: Gunung Agung.

Silalahi, Ubert P. 1980. Filsafat Administrasi, Jakarta: Gunung Agung.

Silalahi, Ubert P. 2011. Asas-Asas Manajemen, Bandung: Refika Aditama.

Terry, George R., and Leslie W. Rue. 2014. Dasar-Dasar Manajemen. Cetakan ke-15. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Winardi. 1988. Pengantar tentang Sistem-sistem Informasi Manajemen. Bandung: Nova.

Winardi. 1988. Pengantar Ilmu Manajemen. Bandung: Nova.

Winardi. 2010. Asas-Asas Manajemen. Cetakan ke 3. Bandung: Mandar Maju.

8/4/2020 3

Manajemen merupakan Inti dariAdministrasi dalam wadahOrganisasi. Administrasi (arti sempit) adalah

kegiatan tata usaha.

BAB I: Dimensi dan Pendekatan Manajemen

4

Administrasi sebagai suatu kerjasama manusia yang didasarkanpada pembagian kerja secararasional dalam mencapai tujuanbersama (Dwight Waldo)

Bahasa Latin “Ad” dan “Ministrate”, berarti mengurus, mengatur

Pengertian Manajemen John D. Millet (1954): Manajemen adlh proses memim-

pin dan melancarkan pekerjaan dari orang-orangyang terorganisir secara formal sebagai kelompok untuk memperoleh tujuan yang diinginkan”.

Ordway Tead: (1951): “Manajemen adalah proses dan perangkat yang mengarahkan serta membimbing kegiatan-kegiatan suatu organi-sasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan”.

George R. Terry & Leslie W. Rue (2014): “Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang ke arah tujuan-tujuanorganisasional atau maksud-maksud yang nyata.

8/4/2020 5

Hubungankerja samasekelompokmanusia

Ada tujuantertentuyang akandicapai

Manusia merp. unsur terpenting

8/4/2020 6

dalamManajemen

Technical skill

Human skill

Conceptual skill

Lower manager

Middle manager

Higher manager

Managerial Skills Technical Skills Generalist Specialist

8/4/2020

2

Manajemen sama tuanya dgn peradaban di Yunani kuno & Romawi: ditemukan arsip sejarah, tentara, pengadilan, dll.

Abad 19, Manajemen sudah semakin berkembang, al: penggunaan waktu kerja, pengawasan anggaran, dll.

Tahun 1939an, Manusia merupakan sumber daya terpenting dalam organisasi.

Pada saat penemuan komputer membawa penekanan pada metode analisa kuantitatif dalam manajemen.

Manajemen adalah suatu pokok pembahasan yang universal yang terkait dengan bidang-bidang ilmu lainnya.

8/4/2020 7 8

Kepemimpinan merupakan Intidari Manajemen. Manajer sebagai pemimpin dan

pelaksana manajemen. Kepemimpinan, dalam konteks

manajemen, sbg kemampuanseseorang mempengaruhi orang lainD l Si i M j

9

Dalam Sistem-sistem Manajemen:1) Manaj Ke-bapak-an (setiap aktivitas org.

selalu mengikuti jejak Bapak).2) Manaj Terbuka (pemberian kesempatan

kpd pegawai u/ saran pengambilankeputusan)

3) Manaj Tertutup (kebalikan Manaj Terbuka)4) Manaj Demokrasi (hampir sama dgn manaj

Terbuka, tapi keptsn di tangan Manajer)

Pengambilan Keputusan merupknInti dari Kepemimpinan Dalam organisasi, bagaimana

penyebaran kekuasaan untukmembuat keputusan, apakahsentralisasi atau desentralisasi.1) Keuntungan desentralisasi:

k t b ti d k i f i

10

kecepatan bertindak, informasilebih rinci dalam pengambilankeputusan, memotivasi pegawai, peluang mendapat pelatihan, dll.

2) Keuntungan sentralisasi: tanggung jawab kurang, lambatpemecahan masalah, dll.

Human Relation merupakan Intidari Pengambilan Keputusan. Human Relations sebagai keselu-

ruhan hubungan baik yang formaldan informal yang perlu diciptakandan dibina dalam organisasi. Peran pemimpin dalam Human

R l i l i

11

Relations, antara lain mempenga-ruhi: loyalitas anggota organisasi, gairah kerja, fleksibilitas kerja, produktivitas kerja, moral kerja, disiplin kerja, koordinasi kerja, budaya kerja, dll.

10 Prinsip Pokok Human Relations:1) Ada sinkronisasi antara tujuan organisasi

dengan tujuan individu;2) Suasana kerja yang menyenangkan;3) Organisasi yang demokratik;4) Manusia bawahan bukan mesin, perlu

pengertian;

12

p g ;5) Pengembangan kemampuan bawahan;6) Pekerjaan yang menarik dan penuh

tantangan;7) Pengakuan dan penghargaan atas tugas

bawahan;8) Ketersediaan alat perlengkapan kerja;9) The right man on the right place;10) Balas jasa yang setimpal.

8/4/2020

3

Manusia merupakan Inti dariHuman Relation. Manusia pada dasarnya ingin

dihargai dan dicintai. Manusia organisasi terdiri dari

berbagai jenis: jenis kelamin

13

j Suku/budaya tingkat pendidikan agama usia dan lain sebagainya.

MANAJEMEN

8/4/2020 14

Unsur dan Fungsi ManajemenUnsur–UnsurManajemen

(menurutTerry)

Fungsi–FungsiManajemen

Men

Materials

PlanningOrganizing

StaffingDirecting

Actuating

Forecasting

8/4/2020 15

Machines

Methods

Money

DirectingCoordinating

ReportingBudgeting

CommandingLeading

MotivatingMis: Perencanaan SDM

Perencanaan MaterialPerencanaan Mesin-mesin, Dll

Controlling

Pembagian Fungsi-fungsi Manajemen oleh Para Ahli tidak sama karena: Kompleksnya organisasi (Struktur dan Tujuan

Organisasi)

Tidak adanya persamaan terminologi karena perbedaan persepsi fungsi-fungsi manajemen

Seringkali memasukkan variabel kemahiran pada fungsi-fungsi manajer.

8/4/2020 16

1. Perencanaan (Planning)

Menentukan tujuan² yg hendak dicapai selama suatu masa yad dan apa yg harus diperbuat agar dapat mencapai tujuan² itu.

Sistematikanya:1) Self-audit, menentukan keadaan organisasi sekarang

2) Survey lingkungan organisasi

3) Menentukan tujuan (objectives)

4) Meramalkan keadaan yad (forecast)

5) Evaluasi atas pertimbangan² tindakan yg diusulkan

6) Mengubah dan menyesuaikan rencana² terkait hasil pengawasan

7) Komunikasi yg intens selama proses perencanaan.8/4/2020 17

2. Pengorganisasian (Organizing)

Mengelompokkan dan menentukan berbagai kegiatan penting dan memberikan kekuasaan untuk melaksanakan kegiatan² itu.

Sistematikanya:1) Identity, tetapkan dgn teliti dan tentukan pekerjaan yg

akan dilaksanakan.

2) Break work down, bagi² pekerjaan menjadi tugas² setiap orang/unit kerja, sesuai beban dan tanggung jawab.

3) Ubah dan sesuaikan organisasi sehubungan dengan hasil pengawasan dan kondisi yg berubah-ubah.

4) Komunikasi yg intens selama proses pengorganisasian

8/4/2020 18

8/4/2020

4

3. Staf (Staffing)

Menentukan keperluan² sumber daya manusia, pengerahan, penyaringan, latihan dan pengembangan tenaga kerja.

Sistematikanya:1) Tentukan keperluan² sumber daya manusia.

2) Kerahkanlah pegawai² sedapat mungkin.

3) Latih dan kembangkan sumber daya manusia

4) Ubah dan sesuaikan kuantitas dan kualitas sumber daya manusia sehubungan dengan hasil pengawasan dan kondisi yg berubah-ubah.

5) Komunikasi yg intens setelah dan selama proses pengisian pegawai.

8/4/2020 19

4. Pengarahan/Penggerakkan (Actuating/Motivating)

Mengarahkan atau menyalurkan perilaku manusia ke arah tujuan² organisasi.

Sistematikanya:1) Berhubungan dgn staf dan jelaskan tujuan² organisasi.

2) Menginformasikan standard performance

3) Melatih dan membimbing bawahan untuk memenuhi ukuran pelaksanaan kerja tsb.

4) Memberi insentif dan penghargaan.

5) Memberi lingkungan organisasi yg kondusif

6) Mengubah & menyesuaikan cara² memotivasi terkait dgn hasil pengawasan dan kondisi yg berubah-ubah.

7) Komunikasi yg intens selama proses pemotivasian.

8/4/2020 20

5. Pengawasan (Controlling)

Mengukur pelaksanaan dgn tujuan², menentukan sebab² penyimpangan² dan mengambil tindakan² korektif bilaman perlu.

Sistematikanya:1) Tetapkan ukuran² standar pengawasan.

2) Monitoring hasil² pengawasan dan bandingkan dengan ukuran standar pengawasan.

3) Perbaiki penyimpangan².

4) Ubah dan sesuaikan cara² pengawasan sehubungan dgn hasil pengawasan dan kondisi yg berubah.

5) Komunikasi yg intens selama proses pengawasan.

8/4/2020 21

MATERIALSMACHINES

Diciptakandengan

Model 1: Pola Penggunaan Unsur-Unsur ManajemenDalam Pencapaian Sasaran Usaha

Dimodali

ME

PLANNING

ORGANIZING

SA

8/4/2020 22

MARKET

MONEYDimodalidengan

Distribusikepada

ETHODS

MEN

ACTUATING

CONTROL‐LING

SARAN

Model 2: Pola Penggunaan Unsur-Unsur ManajemenDalam Pencapaian Sasaran Usaha

MEN

MATERIALSPLA

ORGANIZING ACTUATING

CONTROLLING

OBJE

8/4/2020 23

MACHINES

METHODS

MONEY

NNING

ORGANIZING

ORGANIZING

ACTUATING

ACTUATING

CONTROLLING

ECTIVES

Pola Umum Manajemen1. Manajemen adalah alat / sarana administrasi.2. Sebagai alat administrasi, fungsi manajemen adalah

menggerakkan organisasi.3. Dalam menggerakkan organisasi, umumnya

manajemen menggunakan fungsi-fungsi utama yaituPlanning, Organizing, Controlling.

4. Proses manajemen selalu diarahkan untuk

8/4/2020 24

4. Proses manajemen selalu diarahkan untukpencapaian sesuatu tujuan.

5. Dalam pencapaian tujuan, manejer sebagai pelaksanamanajemen menggunakan pelbagai unsur yang tersedia dalam organisasi yaitu: Men, Materials, Machines, Methods, Money, dan lain-lain.

6. Penggunaan unsur-unsur manajemen selaludilaksanakan dengan seefisien mungkin berdasarkanprinsip-prinsip manajemen.

8/4/2020

5

Bidang Kajian Manajemen Manajemen Produksi

Menambah nilai produksi (barang dan atau jasa)

Manajemen Pemasaran

Menyalurkan produk dari Produsen kepada Konsumen.

Manajemen Keuangan

Memperoleh dan memanfaatkan alat pembayaran.

Manajemen Personalia

Mengadakan, mengembangkan, memberikan kompensasi, dan pembinaan pegawai.

Manajemen Kantor

Mengelola informasi dan membuat keputusan.

8/4/2020 25

5 (Lima) Macam Pendekatan Utama dalam Manajemen:1) Proses Pendekatan Operasional2) Pendekatan Perilaku Manusia3) Pendekatan Sistem Sosial4) Pendekatan Sistem sistem4) Pendekatan Sistem-sistem5) Pendekatan Kuantitatif

8/4/2020 26

1) Proses Pendekatan Operasionala) Manajemen dianalisa dari sudut

pandang pada apa yang diperbuat seorang manajer untuk memenuhi persyaratan sbg seorang Manajer.

b) Penganut² pendekatan ini meman-d b h bdang bahwa Manajemen sbg suatu proses universal, yg masing² beroperasi atas dasar jenis atau tingkat dari organisasinya masing².

8/4/2020 27

2) Pendekatan Perilaku Manusiaa) Inti pendekatan ini adalah perilaku

manusia, yaitu hubungan² antaraperorangan serta dampaknya.Individu dipandang sebagaimakhluk sosio-psikologis.

b) Manajer sebagai pemimpin danmemperlakukan semua kegiatan² orang yang dipimpinnya sebagaikeadaan² manajerial.

8/4/2020 28

3) Pendekatan Sistem Sosiala) Manajemen sbg sistem sosial (sistem

interrelasi budaya), yg berusahamenyatukan sub² budaya ke dalambudaya organisasi.

b) Hubungan informal dlm organisasidmenjadi sesuatu yg sangat penting.

c) Hubungan dengan masyarakat, serikat pekerja, dan pemerintahjuga sangat dipertimbangkan.

8/4/2020 29

4) Pendekatan Sistem-sistema) Pendekatan ini memandang bahwa

kegiatan² organisasi merupakansebuah sistem.

b) Sistem organisasi merp kesatuanunsur² manajemen yang dijalankan

l l f fmelalui fungsi-fungsi manajemensecara sistematis.

8/4/2020 30

8/4/2020

6

5) Pendekatan Kuantitatifa) Menitikberatkan pd penggunaan

model² matematika dan proses, hubungan² dan data yang dapatdiukur.

b) Pendekatan ini efektif pada hal² k l f d d k fkkualitatif yg dapat dikuantitatifkan. Mis: Sangat setuju diberi nilai 5.

8/4/2020 31

PeriodeWaktu

Aliran Manajemen

Kontributor

1870 ‐ 1930 Manajemen Ilmiah

Frederick W. Taylor; Frank & Lillian Gilberth; Henn Gantt; Harington Emerson.

1900 ‐ 1940 Teori Organisasi 

Henry Fayol; Jame D. Mooney; Mary Parker F; Herbert Simon; Chester I. Banard

8/4/2020 32

KlasikBanard.

1930 ‐ 1940 Hubungan Manusiawi

Hawthorne Studies, Elton Mayo; Fritz R; Hugo Munsterberg.

1940 ‐Sekarang

Manajemen Modern

Abraham Maslow;ChrisArgrys, Douglas McGregor; Edward Schein; David McClelland; Blake & Mouton; Ernest Dale; Peter Drucker.

A. Teori Manajemen Klasik Muncul sebelum  aliran Manajemen Ilmiah

Tokoh Manajemen Klasik: Robert Owen (1771‐1858) dan Charles Babbage (1772‐1871).

Robert Owen menekankan:

Pentingnya manusia dalam produksi (investasi pegawai)

d   b ik b ik  d l  k di i k j   i  ada perbaikan‐perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari  kerja standar, pembatasan anak‐anak di bawah umur yang bekerja

pengembangan prosedur kerja guna produktivitas.

Charles Babbage menekankan:

prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi

pelatihan kerja guna menaikkan produktivitas dan menurunkan biaya.

8/4/2020 33

B. Teori Manajemen Ilmiah Tokoh Manajemen Ilmiah: Frederick W. Taylor; 

Frank & Lillian Gilberth; Henn Gantt; Harington Emerson.

Taylor  mengembangkan prinsip‐prinsip:

pengembangan metode‐metode ilmiah dalam manajemen, al: time and motion study, metode pengawasan fungsional, s

seleksi ilmiah untuk pegawai, guna pemberian tanggung jawab atas tugas yang sesuai kompetensinya

pendidikan dan pengembangan ilmiah pegawai

kerja sama yang harmonis antara manajemen dan tenaga kerja.

8/4/2020 34

… Teori Manajemen Ilmiah

Frank dan Gilbreth mengembangkan:

studi gerak dan waktu, guna efisiensi kerja.

seleksi, penempatan dan latihan personalia.

Grantt mengemukakan gagasan‐gagasan:

kerja sama saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen

seleksi ilmiah tenaga kerja

sistem insentif (bonus) guna produktivitas

penggunaan instruksi‐instruksi kerja yang terperinci  (pengawasan dan koordinasi).

8/4/2020 35

… Teori Manajemen Ilmiah Emerson mengemukakan:

Menganalisa pemborosan dan ketidakefisienan melalui:

Tujuan‐tujuan yang dirumuskan dengan jelas

Kegiatan yang dilakukan masuk akal

Adanya staf yang cakap Adanya staf yang cakap

Disiplin

Balas jasa yang adil

Laporan yang terpercaya, segera, akurat, ajeg

Prosedur  dan pedoman kerja

Standarisasi

Balas jasa / insentif.

8/4/2020 36

8/4/2020

7

C. Teori Organisasi Klasik Tokoh organisasi klasik: Henry Fayol; Jame D. 

Mooney; Mary Parker F; Herbert Simon; Chester I. Banard.

Henry Fayol mengemukakan:

Teori dan teknik‐teknik administrasi, yaitu Planning, organizing, coordinating, commanding, dan controlling

Mengembangkan 14 prinsip manajemen: asas pembagian kerja, asas wewenang dan tanggung jawab, asas disiplin, asas kesatuan perintah, asas kesatuan pengarahan, asas kepentingan umum di atas kepen‐tingan pribadi, asas pembagian gaji yang wajar, asas sentralisasi, asas skala interaksi, asas keterangan, asas keadilan, asas kestabilan jabatan pegawai, asas inisiatif, asas kesatuan.

8/4/2020 37

… Teori Organisasi Klasik Mooney mengemukakan:

Pengkategorian prinsip‐prinsip manajemen: koordinasi, prinsip skalar, prinsip fungsional, dan prinsip staf.

Follet mengemukakan:

Kreativitas

Kerja sama antara manajer dan bawahan

Koordinasi

Pemecahan konflik.

Barnard mengemukakan:

Pelopor Pendekatan Sistem

Pentingnya peralatan komunikasi untuk pencapaian tujuan kelompok

8/4/2020 38

D. Aliran Hubungan Manusiawi

Tokoh organisasi klasik: Hawthorne Studies, Elton Mayo; Fritz R; Hugo Munsterberg.

Muncul karena pentingnya pertimbangan pola perilaku pegawai yang rasional.

Munsterberg mengemukakan:

Bapak Psikologi Industri Bapak Psikologi Industri

bahwa penerapan peralatan psikologi membantu pencapaian produktivitas, melalui peningkatan tenaga kerja yang kompeten.

Adanya pengaruh faktor‐faktor sosial dan budaya terhadap organisasi.

8/4/2020 39

… Aliran Hubungan Manusiawi

Elton Mayo mengemukakan:

Studi perilaku manusia dalam situasi kerja, misalnya kajian manfaat “lampu penerangan” terhadap produktivitas.

Insentif keuangan bukan penyebab kenaikan produktivitas, melainkan hubungan manusiawi di produktivitas, melainkan hubungan manusiawi di antara anggota kelompok organisasi.

Kelompok kerja informal dan lingkungan sosial pegawai mempunyai pengaruh besar pada produktivitas.

8/4/2020 40

E. Aliran Manajemen Modern

Tokoh organisasi klasik: Abraham Maslow, Chris Argrys, Douglas McGregor; Edward Schein; David McClelland; Blake & Mouton; Ernest Dale; Peter Drucker.

Prinsipnya:

Manajemen tdk dapat dipandang sbg suatu proses Manajemen tdk dapat dipandang sbg suatu proses teknik secara ketat (peranan, prosedur, prinsip)

Manajemen harus sistematik, dan pendekatan yang digunakan harus dengan pertimbangan secara hati‐hati.

Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekatan manajer individu untuk pengawasan harus sesuai dengan situasi.

8/4/2020 41

… Aliran Manajemen Modern Prinsipnya:

Unsur manusia adalah faktor kunci penentu sukses atau kegagalan pencapaian tujuan org.

Manajer skrg harus diberi latihan dalam pemahaman prinsip‐prinsip dan konsep‐konsep manajemen

Organisasi harus menyediakan iklim yang mendatangkan kesempatan bagi pegawai untuk memuaskan seluruh kebutuhan mereka

Komitmen dapat dikembangkan melalui partisipasi dan keterikatan para pegawai

Pekerjaan pegawai harus disusun yang memungkinkan mereka mencapai kepuasan diri dari pekerjaan tsb

Pola‐pola pengawasan & manajemen harus dibangun atas dasar pengertian positif yang menyeluruh mengenai pegawai dan reaksi mereka thd pekerjaan.

8/4/2020 42

8/4/2020

8

Douglas McGregor

Hasil Penelitian: Ada perbedaan tingkah laku manusia, yaitu Manusia penganut teori tradisional (Teori X), danmanusia penganut teori demokratik (Teori Y).

Teori X:1) Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai 

pekerjaan, dan jika mungkin, berusaha 

8/4/2020 43

pekerjaan, dan jika mungkin, berusaha menghindarinya.

2) Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan‐tujuan yang diinginkan.

3) Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari pengarahan yang formal sepanjang hal itu mungkin.

4) Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan dengan pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.

Teori Y:

1) Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang biasa seperti halnya istirahat atau bermain.

2) Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan ymengendalikan diri jika mereka merasa terikat kepada tujuan‐tujuan.

3) Rata‐rata orang dapat belajar untuk menerima, malahan mencari tanggung jawab.

4) Kreativitas –yaitu kemampuan untuk membuat keputusan‐keputusan yang baik– tersebar luas pada seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari mereka yang menduduki fungsi manajerial.

8/4/2020 44

Teori Abraham Maslow (1943):1. Physiological Needs (keb. fisik & biologi), al: makan, minum, 

rumah, dll. Dalam organisasi: gaji, cuti, kesehatan, insentif.2. Safety and Security Needs (keb. keselamatan dan keamanan), 

al: aman dari ancaman. Dalam organisasi: adanya koperasi, kenaikan pangkat, gaji pegawai lancar, asuransi kesehatan, taspen, jaminan pensiun dan kondisi kerja yang aman.

3. Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan sosial), al: kebutuhan akan teman, cinta dan memiliki. Dalam organisasi: kelompok kerja, team, kegiatan olah raga 

45

Dalam organisasi: kelompok kerja, team, kegiatan olah raga dan kesenian, pertemuan keluarga antar pegawai dan tabungan pegawai.

4. Esteem or Status Needs (keb. akan penghargaan atau prestise), al: kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan dari orang lain. Dalam organisasi: eputasi diri pengakuan, gelar, promosi, penataran bagi pegawai dan pemilihan pegawai teladan.

5. Self Actualization Needs (aktualisasi diri), al: kebutuhan mengaktualisasikan diri sendiri dengan memaksimumkan penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.

Hirarki Kebutuhan Maslow

Self Actualization Need (10%)

Esteem Need (40%)

B l i  

8/4/2020 46

Belongingness Need (50%)

Safety & Security Need (70%)

Physiological Need (50%)

Teori David McClelland: Teori motivasi kebutuhan berprestasi: “Kekuasaan, penghargaan dan prestasi adalah motivasi yang kuat dalam setiap individu”. 

Dimensi motivasi : “Need for power, need for affiliation, dan need for achievement”.1) Need for power, yaitu orang yang mempunyai 

motivasi kekuasaan yang tinggi. Terdiri dari dua macam kekuasaan, yaitu:

a) Kekuasaan menurut selera tertentu dengan 

47

a) Kekuasaan menurut selera tertentu dengan membesar‐besarkan diri, meremehkan pengikut, memperlakukan bawahan sebagai bidak, bersifat mengancam, dan

b) Kekuasaan yang disosialisasikan, dipakai demi kepentingan pengikut, merumuskan tujuan yang menguntungkan kelompok, mengilhami mereka untuk soal‐soal kecil demi kebaikan, konsultasi bawahan dan atasan untuk mencapai sasaran atau tujuan, bersifat sebagai katalisator.

2) Need for affiliation, yaitu orang yg mempunyai motivasi kerjasama (affiliasi) yg tinggi. Ciri‐ciri: bersifat sosial, suka berinteraksi, bersikap merasa ikut memiliki (bergabung dlm kelompok), mereka menginginkan kepercayaan yg lebih jelas & tegas, cenderung mencoba u/ mendapatkan saling pengertian bersama, bersedia berkonsul‐tasi, menyenangi hubungan persahabatan.

3) Need for achievement, yaitu orang yg memp.motivasi prestasi yg tinggi. Ciri‐ciri: mereka 

j di b t  k li  bil   l  

48

menjadi bersemangat sekali apabila unggul, menentukan tujuan secara realistik, mau bertanggung jawab sendiri mengenai hasilnya, memilih tugas yg menantang dan menunjukkan perilaku yg berinisiatif dari yang lain, menghend‐aki umpan balik konkrit terhadap prestasi mereka. Seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi tinggi apabila ia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dari pada yang lain dalam banyak situasi.

8/4/2020

9

Diskusi (Benar atau Salah):1) Manajemen semata-mata mengenai

pencapaian tujuan-tujuan ?2) Manajemen terutama berhubungan

dengan pelaksanaan urusan-urusan pribadi seseorang ?

3) M j t d t t 3) Manajemen sarat dengan target, dalam arti bahwa, ini menyangkut tercapainya tujuan-tujuan khusus ?

4) Manajemen lebih bersifat seni daripada ilmu pengetahuan ?

8/4/2020 49

Diskusi (Benar atau Salah):1) Pertama kali manajemen digunakan

pada zaman revolusi industri ?2) Proses atau pendekatan operasional

terhadap manajemen memberikan penekanan pd kesamaan² setiap situasi manajemen ?situasi manajemen ?

3) Pendekatan sistem sosial terhadap manajemen menganggap hanya organisasi formal saja yang menjadi sistem sosial ?

8/4/2020 50

Diskusi (Benar atau Salah):1) Kebanyakan Lower Manager

menggunakan bagian terbesar waktunya untuk perencanaan ?

2) Perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan pada umumnya diterima sebagai fungsi² pokok manajemen ?sebagai fungsi pokok manajemen ?

3) Pengorganisasian adalah penentuan kerja apa yg harus dilakukan oleh kelompok untuk mencapai tujuan² yg sudah ditetapkan ?

4) Istilah² Motivating dan Actuatingseringkali dipakai bergantian ?

8/4/2020 51

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB II: PERAN MANAJER DALAM ORGANISASI MANAJER sebagai Pembuat Keputusan

Membuat keputusan adalah memilih suatu alternatif dari dua pilihan atau lebih, untuk menentukan suatu pendapat atau perjalanan suatu tindakan.

M j h t k t j ² h d k Manajer harus memutuskan tujuan² yg hendak dikerjakan melalui 4W + H untuk mempertahankan hasil kerja yang memuaskan (pertimbangan efektif, efisien, dll).

Apakah semua manajer bertanggung jawab atas suatu jenis pengambilan keputusan ?

8/4/2020 2

Banyak teknik untuk mengevaluasi pilihan² atas suatu keputusan, al: Analisa Marjinal : teknik membandingkan biaya

eksternal dan penghasilan yang berasal dari penambahan sebuah unitt lagi.

Teori psikologi: Mengambil keputusan berdasarkan pertimbangan kepuasan individu yang berpegang teguh pada seperangkat tradisiteguh pada seperangkat tradisi.

Intuisi (bisikan hati): indera keenam, tidak rasional, tidak menurut pola yang mapan.

Pengalaman

Mengikuti sang pemimpin

Percobaan

Analisa: kemampuan untuk merumuskan persoalan menjadi suatu konsep merupakan langkah penting.

8/4/2020 3

Keuntungan² Keputusan Individu vs KeputusanKelompok

Segi (+) pembentukan keputusan kelompok, al:1) Banyak pengetahuan dari anggota kelompok

2) Risiko ditanggung bersama

3) Peran serta anggota kelompok meningkatkanpenerimaan keputusan itu.p p

o Segi (-) pembentukan keputusan kelompok, al:1) Seorang perorangan mungkin mendominir

2) Persaingan antar anggota dapat berkembang secaranegatif

3) Tekanan² untuk keseragaman dapat menghambatkeputusan.

8/4/2020 4

Klasifikasi Manajer

Top Manager / Manajer Puncak / MP

Middle Manager / Manajer Madya / MM

Low Manager / Manajer Rendah / MR

Keterampilan ManajerialKeterampilan Manajerial

8/4/2020 5

Human Skills                                          TS

HS TS

HS                                                                           Technical Skills

TENAGA PELAKSANA TS

MP

MM

MR

KETERAMPILAN MANAJER

8/4/2020 6

8/4/2020

2

KERANGKA KONSEPTUAL

8/4/2020 7

SIFAT PENGETAHUAN

8/4/2020 8

Pada tingkat Manajer Rendah (MR), keterampilan teknis lebih dominan, seperti Mandor, Kepala Subbagian, Kepala Seksi, dll.

Misalnya (1): Kepala Subbagian pembukuan, harus lebih memahami dasar-dasar dan prinsip-prinsip pembukuan.

(2) Seorang Kepala Pool Kendaraan harus lebih mengerti seluk beluk kendaraan bermotor, seperti ccmesin, jenis oli, ukuran ban, mesin, dsb. Ini terkait kepemimpinannya untuk pengemudi, montir, dll.

Ia juga harus dapat menyusun rencana kerja, menyelesaikan konflik, terkait efektivitas dan efisiensi kerja satuan kerjanya.

8/4/2020 9

Pada tingkat Manajer Madya (MM), peran konseptual dan human skills lebih dominan, seperti: Kepala Bidang, Kepala Bagian, dll.

Pada tingkat Manajer Puncak (MP), peran konseptual lebih dominan, seperti: Kepala Badan, Kepala Biro, dll.

MP harus berfikir holistik dan integralistik.

8/4/2020 10

TIPOLOGI MANAJER1. Tipe OTOKRATIK

2. Tipe PATERNALISTIK

3. Tipe KHARISMATIK

4. Tipe LAISSEZ FAIRE

5. Tipe DEMOKRATIK

Secara umum, penilaian indikator Tipe Manajer di atas antara lain:

1) Gaya pengambilan keputusan

2) Pemeliharaan hubungan atasan dengan bawahan

3) Menilai tingkat kematangan berfikir bawahan

4) Menilai orientasi motivasi bawahan

5) Menilai pelaksanaan tugas bawahan.8/4/2020 11

1. Tipe OTOKRATIK Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini akan bertindak

sendiri tanpa melibatkan bawahannya.

Hubungan dng para bawahannya, Manajer ini biasanya menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan statusnya dalam organisasi, dan kurang mempertimbangkan apakah kepemimpinannya diterima dan diakui para bawahan.

Manajer biasanya memandang dan memperlakukan para Manajer biasanya memandang dan memperlakukan para bawahannya sebagai orang-orang yang lebih rendah kematangan berfikirnya.

Manajer ini cenderung berpendapat bahwa apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, kewajibannya telah selesai.

Manajer ini biasanya lebih mengutamakan orientasi kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan kurang memperhatikan hubungan informal/relational.

8/4/2020 12

8/4/2020

3

2. Tipe PATERNALISTIK Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini akan bertindak

sendiri tanpa melibatkan bawahannya.

Hubungan dng para bawahannya, seperti hubungan Bapak dengan Anak.

Manajer ini cenderung berpendapat bahwa apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuhpenuh.

Manajer ini biasanya mengutamakan orientasi kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan sekaligus juga memperhatikan hubungan informal/relational.

8/4/2020 13

3. Tipe KHARISMATIK Kharismatik terkait daya pikat yang tinggi.

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini dapat bertindak sendiri tanpa melibatkan bawahannya, atau melibatkan bawahannya (demokratik).

Hubungan dng para bawahannya bersifat egoisme. Penyakit Megalomania, dimana kekaguman padanya tidak bisa dijelaskan secara rasionaldijelaskan secara rasional.

Manajer ini memandang bahwa tingkat kematangan para bawahan tidak terlalu dipersoalkan .

Manajer ini cenderung berpendapat apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuh.

Manajer ini biasanya mengutamakan orientasi kekuasaan atas penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, dan sekaligus juga memperhatikan hubungan informal/relational.

8/4/2020 14

4. Tipe LAISSEZ FAIRE Gaya manajer yang santai dalam memimpin organisasi.

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini mendelegasikan seluruh tugas kepada bawahannya, dengan pengarahan yg minimal atau tidak sama sekali.

Hubungan dng para bawahannya bersifat relational. Para bawahan dipandang dan diperlakukan sebagai rekan kerja dan hubungan informal yang harmonis Bahkan hubungan formalhubungan informal yang harmonis. Bahkan hubungan formal cenderung dihindari karena bawahan sudah dianggap matang.

Manajer ini cenderung berpendapat apabila para bawahan telah diberi upah/gaji, mereka akan bekerja secara penuh dan loyal.

Manajer ini biasanya lebih mengutamakan orientasi hubungan daripada penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan, karena para bawahan sudah mempunyai tanggung jawab kerja masing-masing

8/4/2020 15

5. Tipe DEMOKRATIK Tipe ini dipandang paling ideal, karena tidak ada jaminan

bahwa organisasi akan berjalan mulus.

Dalam pengambilan keputusan, Manajer ini mengikutsertakan bawahan.

Hubungan dng para bawahannya bersifat hubungan yang serasi, baik formal maupun informal.

M j i i d b h d h t d l Manajer ini memandang bawahan sudah matang dalam penyelesaian tugas-tugasnya. Manajer hanya mendorong mereka saja.

Manajer ini cenderung memuaskan segala kebutuhan bawahan, mereka akan bekerja secara penuh dan loyal.

Manajer ini biasanya menyeimbangkan orientasi hubungan dan penyelesaian tugas yg menjadi tanggung jawab bawahan.

8/4/2020 16

Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses di mana individu memengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama.

Asumsinya:

Kepemimpinan adalah proses

Kepemimpinan melibatkan pengaruh Kepemimpinan melibatkan pengaruh

Kepemimpinan terjadi di dalam kelompok

Kepemimpinan melibatkan tujuan yang sama.

8/4/2020 17

Kepemimpinan Kepribadian ( Sifat / Trait )1. Ekspresif: berkomunikasi secara efektif dgn orang lain

2. Lekas mengerti: cerdas dan berpengetahuan

3. Percaya diri: percaya thd kemampuannya sendiri

4. Pasti: yakin dgn dirinya sendiri, bebas dari ragu‐ragu

5. Ulet: tetap terfokus pd tujuan, tdk peduli gangguan

6. Tekun: mengambil sikap yg tegas, bertindak dgn pasti

D  di  j j  d   i b lk  k ki7. Dapat dipercaya: jujur dan menimbulkan keyakinan

8. Dapat diandalkan: konsisten dan bertanggung jawab

9. Ramah: menunjukkan kebaikan dan kehangatan

10. Ekstrover: mudah berbicara dan bergaul dg orang lain

11. Berhati‐hati: cermat, terorganisir dan terkendali

12. Rajin: ulet, pekerja keras

13. Peka: menunjukan toleransi, baik hati dan simpatik

14. Empati: memahami orang lain, mengenali orang lain

8/4/2020 18

8/4/2020

4

Pendekatan Keterampilan (Sifat) Kepemimpinan1. Saya senang memahami rincian tentang cara kerja sesuatu

2. Saya senang bekerja dengan ide abstrak

3. Hal‐hal teknis menyenangkan bagi saya

4. Mampu memahami orang lain adalah pekerjaan saya

5. Saya hebat dalam membuat hal‐hal berfungsi

6. Saya tertarik dengan masalah organisasional yang kompleks

P h i       d l h  iliki ikli   i i    if7. Perhatian utama saya adalah memiliki iklim organisasi yg suportif

8. Mengikuti perintah an mengisi formulir terasa mudah bagi saya

9. Memahami struktur sosial organisasi penting untuk saya

10. Saya senang membuat strategi u/ pertumbuhan organisasi saya

11. Saya bagus dalam menyelesaikan hal‐hal yang telah ditugaskan

12. Membuat semua pihak u/ bekerja sama adalah tantangan saya

13. Saya peduli dgn how kpts saya memengaruhi hidup orang lain

14. Memikirkan ttg nilai dan filosofi organisasi menarik untuk saya

8/4/2020 19

Pendekatan Gaya (Perilaku / Proses) Kepemimpinan1. Memberitahu anggota kelompok

2. Ramah dengan anggota kelompok

3. Menetapkan standar kinerja untuk anggota kelompok

4. Membantu orang lain di dalam kelompok u/ merasa nyaman

5. Memberi saran tentang cara memecahkan masalah

6. Merespon saran orang lain dengan senang hati

M l k k    l i  d   dil7. Memperlakukan orang lain dengan adil

8. Mengembangkan rencana tindakan untuk kelompok

9. Menetapkan tanggung jawab peran u/ setiap anggota kelompok

10. Berkomunikasi secara aktif dengan anggota kelompok

11. Menunjukan perhatian terhadap kesejahteraan orang lain

12. Menunjukan fleksibilitas dalam membuat keputusan

13. Mengungkapkan pikiran dan perasaan kepada anggota kelompok

14. Mendorong anggota kelompok untuk doing high work.

8/4/2020 20

Pendekatan Situasional Kepemimpinan1. Dikembangkan oleh Hersey & Blanchard (1969)

2. Menuntut pemimpin untuk menyesuaikan gayanya terhadap kecakapan dan komitmen pengikut, atau dalam situasi tertentu.

3. Pemimpin menentukan karakter situasi dengan mempertanyakan:

1. Apa tugas yang diminta untuk dilakukan pengikut ?

2. Seberapa rumitkah tugas itu ?

3. Apakah pengikut memiliki cukup keterampilan untuk menyelesaikan tugas itu ?

4. Apakah mereka memiliki hasrat untuk menyelesaikan pekerjaan begitu mereka memulai itu ?

8/4/2020 21

….. Pendekatan Situasional Kepemimpinan1. Kekuatan Pendekatan Kepemimpinan Situasional:

a. Bersifat pragmatis (mudah diterapkan di beragam latar, termasuk pekerjaan, sekolah, dan keluarga.

b. Bersifat pasti, karena pemimpin memberi penyesuaian kerja sesuai dgn kompetensi bawahan, dan memberi dukungan/dorongan kerja.

M k k  fl k ibilit   i i  k  c. Menekankan fleksibilitas pemimpin, karena pemimpin mengadaptasi gaya kepemimpinannya sesuai kondisi yang sedang terjadi dalam organisasi

2. Kritik Pendekatan Kepemimpinan Situasional:

a. Tidak menjelaskan rinci model gaya pemimpin

b. Tidak semua anggota kelompok dalam organisasi dapat sepakat terhadap gaya pemimpin yang cenderung dominan untuk satu kelompok tertentu. 

8/4/2020 22

Teori Kontingensi (Kepemimpinan)1. Keefektifan pemimpin tergantung pada seberapa 

sesuai gaya pemimpin dengan situasi sekitar, guna pencapaian tujuan (Fiedler, 1964).

2. Artinya, teori ini mencocokan pemimpin dan situasi, tetapi tidak menuntut pemimpin untuk cocok dengan segala situasi.g g

3. Contoh: Seorang Manajer yang kompeten dalam posisi tertentu belum tentu efektif dalam pencapaian tugasnya.

8/4/2020 23

Teori Jalur – Tujuan1. Yaitu tentang bagaimana pemimpin memotivasi 

bawahan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2. Dikembangkan oleh Evans (1970), House (1971), Dessler (1974), dan Mitchell (1974).

3 Berlawanan dengan Pendekatan Situasional  yg 3. Berlawanan dengan Pendekatan Situasional, yg menyatakan seorang pemimpin harus beradaptasi dengan tingkat perkembangan bawahan.

4. Klasifikasinya adalah Pemimpin yangg Directive(memberi pengarahan); Pemimpin partisipatif, dll.

8/4/2020 24

8/4/2020

5

Kepemimpinan Transformasional1. Dicetuskan oleh Downton (1973), lalu dikembangkan 

oleh Bryman (1992).

2. Lebih memberi perhatian pd elemen kepemimpinan yang karismatik dan peka, yg berupaya mengubah orang‐orang (pegawai) untuk mencapai tujuan.

3. James MacGregor Burns (1978) membedakan dua jenis kepemimpinan: Transaksional dan Transformasional.

1. Kepemimpinan Transaksional , contohnya manajer menawarkan promosi ke karyawan yg melampaui tujuannya; Dosen bersikap transaksional ketika memberi mahasiswa nilai untuk tugas yang dikerjakan.

2. Kpmpn Tranformasional, contohnya manajer peka terhadap formalisasi yang mengikat pegawai.

8/4/2020 25

Budaya dan Kepemimpinan1. Globalisasi telah menciptakan kebutuhan bagi 

Pemimpin untuk menjadi kompeten dalam pemahaman dan praktik lintas budaya.

2. Budaya sebagai keyakinan, nilai, peraturan, norma, simbol, serta tradisi.

3. Dimensi Budaya menurut GLOBE:

a. Penghindaran ketakpastian, melalui peraturan/hukum

b. Jarak kekuasaan, terkait kedudukan, status, dll

c. Kolektivisme institusional, u/ kepentingan kelompok

d. Kolektivisme dalam kelompok, terkait keluarga

e. Egalitarianisme gender, terkait kesetaraan gender

f. Ketegasan;   g) Orientasi masa depan

h. Orientasi prestasi; dan   i) Orientasi kemanusiaan

8/4/2020 26

Etika Kepemimpinan1. Etika, dlm bhs Yunani, ethos,  diterjemahkan menjadi 

norma, perilaku, atau karakter.

2. Etika terkait dengan peraturan/prinsip tentang apa yang benar dan salah, serta baik atau buruk dalam situasi tertentu.

3. Instrumennya:

a. Pemimpin menempatkan kepentingan pribadi di atas organisasi

b. Pemimpin senang menolak permintaan

c. Pemimpin menertawakan orang atas kesalahan mereka

d. Pemimpin tidak bisa dipercaya dengan informasi RHS

e. Pemimpin sengaja memutarbalikan ucapan orang lain

f. Pemimpin mencoba dapat pujian atas ide orang lain.

8/4/2020 27

Teori Kepemimpinan berdasarkan ciri-ciria) Efektivitas kepemimpinan seseorang sangat tergantung

pada bakat sejak lahir, bukan karena tempaan.

b) Ciri-ciri Kepemimpinan yang Efektif:1) Pengetahuan yang luas

2) Kemampuan untuk terus tumbuh dan berkembang

3) Sifat yang ingin tahu (inkuisitif), keteladanan,

4) K litik k ik i didik t k4) Kemampuan analitik, komunikasi, mendidik, menentukan skala prioritas dan urgensi, penanganan konflik, pendengar yang baik, adaptabilitas, fleksibilitas, ketegasan, keberanian.

5) Daya ingat yang kuat, tepat waktu, sesuai SOP, orientasi masa depan, kohesi antar pegawai

6) Kapasitas integratif dlm organisasi,

7) Rasionalitas, Objektivitas, Pragmatisme, sikap antisipatif atas pemecahan masalah.

8/4/2020 28

Benar atau Salah:

1. Semua manajer bertanggung jawab atas suatu jenis pengambilankeputusan ?

2. Ketidakpastian dalam pengambilan keputusan mengacu padaterdapatnya dua pilihan atau lebih ?

3. Intuisi sudah dihapus sebagai suatu faktor yang memengaruhipengambilan keputusan ?

4. Seorang manajer dapat menggunakan keputusan² para atasannyasebagai pembimbing untuk membuat keputusan² ?

5 Eksperiman terkadang ditolak sebagai suatu dasar untuk5. Eksperiman terkadang ditolak sebagai suatu dasar untukmengevaluasi suatu keputusan, karena itu relatif mahal ?

6. Tanggung jawab untuk membuat keputusan seharusnya digeser kebawah sejauh mungkin dalam organisasi ?

7. Tanggung jawab untuk membuat keputusan selalu dilimpahkankepada sebuah kelompok ?

8. Berbagai keputusan yang menyangkut suatu keadaan daruratbiasanya dibuat oleh sebuah kelompok ?

9. Metode kelompok untuk membuat keputusan lebih baik daripadametode perorangan ?

8/4/2020 29

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB II: PERAN MANAJER DALAM ORGANISASI

Titik tolak proses manajemen adalah menentukan objectives atau tujuan-tujuan organisasi.

8/4/2020 2

Kecenderungan para manajer untuk tenggelam dalam persoalan mendesak dan kehilangan pandangan dari tujuan-tujuan lainnya.

3 jenis tujuan dalam organisasi :

Tujuan yang bersifat Organisasi Arah umum organisasiumum organisasi

Tujuan yang bersifat Manajemen khusus terkait kualitas/kuantitas

Tujuan yang bersifat Perseorangan terkait tujuan pribadi seorang manajer dalam hubungannya dng unit kerja lain.

8/4/2020 3

Kecenderungan para manajer untuk tenggelam dalam persoalan mendesak dan kehilangan pandangan dari tujuan-tujuan lainnya.

Terdapat perbedaan-perbedaan pendapat mengenai siapa yang seharusnya menetapkan tujuan utama atau tujuan p j jpuncak.

Tujuan = SMART (Spesific, Measurable, Achieveable, Realistic dan Timely) George T. Doran, 1981.

8/4/2020 4

Spesific Tujuan harus jelas dan spesifik Perusahaan ingin meningkatkan pendapatan setiap tahun.

Measurable Harus terukur, misal: seberapa banyak, seberapa sering dll Perusahaan ingin meningkatkan pendapatan sebesar 1 Milyat pd thn 2021.p p y p

Achieveable Bisa dicapai mempertimbangkan kekuatan perusahaan.

Realistic Masuk akal

Timely Kapan waktu tujuan harus dicapai, misal minggu depan, bulan depan, tahun depan dst.

8/4/2020 5

Tujuan-tujuan manajerial dalam organisasi :

Berorientasikan keuntungan

Berorientasikan jasa bagi pelanggan

Berorientasikan keperluan dan kesejahteraan pegawaikesejahteraan pegawai

Berorientasikan tanggung jawab sosial.

8/4/2020 6

8/4/2020

2

Management by Objectives (MBO)

Istilah lainnya adalah Management by Result.

Didasarkan pada pengubahan tujuan2 pribadi menimbulkan keterkaitan pegawai yang membawanya menuju pelaksanaan yang lebih baik.

Kerja MBO yg paling baik adalah jika j j i i k i itujuan-tujuan setiap tingkatan organisasi

secara langsung dikaitkan dengan tujuan-tujuan tingkatan berikutnya.

MBO sebagian besar adalah suatu sistem pengawasan diri sendiri, mulai dari staf hingga pimpinan.

8/4/2020 7

Benar atau Salah:1. Tujuan dari seorang perseorangan seharusnya berdiri sendiri dengan

tujuan-tujuan organisasi dan manajemen ?

2. Tujuan seorang manajer seharusnya menambah, dan tidak menghambattujuan dari organisasi ?

3. Tujuan harusnya dinyatakan secara umum dan tidak tersusun sehinggamemberikan kepada seorang manajer keluasan maksimum untukmenafsirkannya ?

4. Tujuan harusnya ditetapkan pada suatu tingkat, yang sedikit lebih tinggidari yang dapat dicapai sehingga para manajer akan selalu berusahay g p p gg p juntuk mencapainya ?

5. Tujuan-tujuan harus diciutkan menjadi istilah-istilah kuantitatif ?

6. Tujuan yang berkenaan dengan tanggung jawab sosial merupakan salahsatu tujuan manajerial ?

7. MBO juga dikenal sebagai manajemen menurut hasil ?

8. Dalam MBO, tujuan-tujuan diturunkan dalam manajemen tingkatan yang lebih tinggi ?

9. Tinjauan berkala mengenai kemajuan-kemajuan diperlukan dalam MBO ?

8/4/2020 8

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB III: FUNGSI PERENCANAAN Dalam lingkungan yang sangat dinamis, manajer 

selayaknya melakukan perubahan dlm perencanaan (Perencanaan adalah pondasi dari manajemen).

Perencanaan adalah proses memutuskan tujuan² apa yg akan dikejar selama suatu jangka waktu yad dan apa yg dilakukan agar tujuan² itu dapat tercapai.

Perencanaan memberi jawaban atas: what, who, when, where, why, dan how.

Perencanaan efektif harus didasarkan atas fakta² dan informasi, dan tidak atas emosi dan keinginan.

Setiap manajer harus melakukan perencanaan meskipun proporsinya disesuaikan dengan level manajernya.

8/4/2020 2

Perencanaan Formal

Sebagai rencana yg tertulis, didokumentasikansecara dan dikembangkan melalui suatu prosesyang dapat ditentukan jenisnya.

Perencanaan Formal        Perencanaan Informal

1) Rasional 1) Emosional

2) Sistematis 2) Tidak teratur

3) Selang‐seling teratur 3) Waktunya tdk teratur

4) Perbaikan yad 4)Evaluasi yg lalu

5) Dokumen 5) Ingatan

Suatu perencanaan formal memaksakan kerjasama antar unit² organisasi (Bidang Produksi, Pemasaran, Keuangan, dll).

8/4/2020 3

Setting Penetapan Waktu

Menentukan kapan dan dalam batas² waktu mana kegiatan² yang harus dilakukan.

Berperan memberikan vitalitas dan praktis kepada sebuah rencana.

Penetapan waktu penugasan harus bersifat Fleksibel.

8/4/2020 4

Jangka Waktu Perencanaan

Jangka Pendek

Beberapa bulan atau satu tahun.

Proyek‐proyek kegiatan baiknya dikerjakan pada jangka pendek atau jangka panjang ?

8/4/2020 5

Jangka Panjang

Bertahun‐tahun, berpuluh tahun atau lebih.

Ada hubungan atau jangka panjang ?

Strategis, 5‐10 thn

Jenis‐jenis Rencana

Growth Plans (Rencana² Pertumbuhan):

1) Rencana ini memetakan arah, ke manaorganisasi bergerak, tujuan²nya, dan cepatnyagerak ekspansi yang dicari.

2) Memerlukan komitmen anggota organisasi

Profit Plans (Rencana² Keuntungan):

1) Meminimumkan pengeluaran

2) Satu hingga tiga tahun.

User Plans (Rencana² Pemakaian), al:

1) Product planning & market planning (1 tahun)

Personal Management Plans (Rencana² manajemen kepegawaian):

8/4/2020 6

8/4/2020

2

Nilai/Manfaat Perencanaan Ada garis tujuan secara jelas, baik 

jangka panjang maupun pendek.Jangka waktu

Arah Penunjuk jalan bagi seluruh anggota 

organisasi melalui koordinasi.

Sebuah proses dalam upaya 

8/4/2020 7

Prosesp p y

memberikan petunjuk praktek dan cara kerja pegawai.

Alat pengen‐dalian

Mengendalikan program kegiatan yang telah ditetapkan (standar)

Efektif & Efisien

Efektif dan efisien dalam penggu‐naan segala sumber daya yang ada.

Unsur-unsur Perencanaan Merumuskan tujuan yang hendak 

dicapai secara akurat.Tujuan

Policy Metode/cara untuk mencapai 

tujuan yang hendak dicapai.

Pembagian tugas serta hubungan‐

8/4/2020 8

Prosedurg g g

nya (vertikal dan horisontal) antara masing‐masing anggota kelompok.

Kemajuan Membuat standar‐standar, guna 

menentukan: how many, well, long..

Program Membuat program‐program yang 

saling berhubungan dan teratur.

Tingkat-tingkat Perencanaan

Atas

M h

Perencanaan bersifat memimpin, yaitu memberi petunjuk serta menggariskan dalam segala hal, baik tujuan maupun caranya.

Perencanaan bersifat administratif, i   j k  d    

Strategis

8/4/2020 9

Menengah yaitu menunjuk pada cara‐cara bagaimana tujuan dan cara yang telah digariskan dapat dilaksanakan.

Bawah Perencanaan bersifat operasional, 

yaitu pekerjaan yang harus berakhir dengan menghasilkan sesuatu yang konkret

Taktis/pengendalian manajemen

Operasional

Syarat-syarat PerencanaanTujuan jelas

Sederhana

Tujuan harus dirumuskan secara jelas.

Analisa/ d

Dalam batas kemungkinan dapat dilaksanakan.

Memuat analisa, penggolongan tindak usaha/program  pedoman

8/4/2020 10

pedoman

Fleksibel

Keseimbangan

Efektif & Efisien

tindak usaha/program, pedoman.

Menyesuaikan pada waktu yang akan datang.

Seimbang antar berbagai program kegiatan.

Tenaga, biaya, waktu, dan segala sumber daya yang ada.

Dokumen Perencanaan

Kebijakan

A

Manual

8/4/2020 11

Anggaran

Pedoman Standar

Garis Besar Proses Perencanaan

Penetapan Tujuan

Penetapan Premise

Dari atas ke bawah (baru ada)

Dari bawah ke atas (sudah ada)

Premise adalah semacam ramalan tentang keadaan/kebijaksanaan yang mungkin akan dapat dilaksanakan 

k k k d

8/4/2020 12

PremisePerencanaan

untuk waktu yang akan datang.

Mis: Produk/jasa apa yang dapat diperdagangkan pada masa yad.

Premise yg tidak dapat dikontrol: jml pddk.

Premise yg semi‐kontrol: harga.

Premise yang kontrol: upah .

Penilaian dan Evaluasi Perencanaan

8/4/2020

3

Rincian Proses Perencanaan

Jelaskan Problem

Nyatakanlah problem secara jelas dan tegas.

Apakah problem tersebut akan memerlukan sebuah rencana baru, atau memodifikasi rencana yang sudah ada, atau peniadaan rencana 

8/4/2020 13

yang sudah ada ?

Batas kemungkinan

Mencari keterangan tentang aktivitas  (problem) yang akan dilaksanakan kepada para ahli.

Bandingkan dengan pengalaman yang pernah dilakukan, dan ketersediaan sumber daya yang ada.

.... Rincian Proses Perencanaan

Analisis Mengklasifikasi keterangan‐

keterangan yang diperoleh untuk kemudian menilainya.

Tetapkan Premise

Membuat asumsi guna memper‐besar  validitas sebuah rencana.

Asumsi‐asumsi penting 

8/4/2020 14

p gmanakah yang akan dibuat untuk menyusun rencana tsb.

Tentukan rencana alternatif

Penyesuaian‐penyesuaian macam apakah yg diperlukan jika sebuah rencana diterima?

Apakah syarat‐syarat biaya, efektif, kualitas, dll dipenuhi?

.... Rincian Proses Perencanaan

Rencana Terpilih

Kriteria keunggulan rencana terpilih.

Tetapkan Prosedur

Apa yang akan dikerjakan ?

Siapa yang akan mengerjakan ?

Kapan dikerjakan ?

8/4/2020 15

p j

Dimana dikerjakan ?

Bagaimana mengerjakan ?

Monitoring dan Evaluasi

Monitoring

Evaluasi

Kendala Pencapaian Rencana

Kompetensi perencana

Ketersediaan anggaran

Rendahnya motivasi pelaksana

Instabilitas Lingkungan Eksternal

Penolakan terhadap perubahan Penolakan terhadap perubahan.

8/4/2020 16

Diskusi (Benar atau Salah):1) Semua manajer bertanggung jawab atas

suatu jenis pengambilan keputusan ?2) Intuisi sudah dihapus sebagai suatu faktor

yang mempengaruhi keputusan-keputusan perusahaan dalam organisasi² yang ditata dengan baik ?

3) K t ² b l ti b l k 3) Keputusan² berpola timbul karena seorang manajer menggunakan keputusan²nya di masa lampau sbg suatu petunjuk u/ mem-buat keputusan² yang sedang berlaku ?

4) Eksperimen kadang² mungkin ditolak sbg suatu dasar untuk melakukan evaluasi atas sejumlah alternatif, karena secara relatif eksperimen sangat mahal ?

8/4/2020 17

Diskusi (Benar atau Salah):1) Tanggung jawab untuk membuat

keputusan seharusnya digeser ke bawah sejauh mungkin dalam organisasi ?

2) Tanggung jawab untuk membuat keputusan selalu dilimpahkan kepada sebuah kelompok ?

3) Keputusan-keputusan yang menyangkut suatu keadaan darurat biasanya dibuat oleh suatu kelompok ?

4) Metode kelompok untuk membuat keputusan sudah dinodai dalam kebanyakan keadaan ?

8/4/2020 18

8/4/2020

4

PERENCANAAN & STRATEGI Forecasting (Peramalan) adalah usaha untuk 

meramalkan, melalui penelitian dan analisa data² bersangkutan yang tersedia dan berlaku sekarang, operasi² dan kondisi² yg mungkin di masa datang.

Peramalan memperkecil kesalahan² marjinal.

Kecakapan meramal diperkuat dengan:p p g

1) Menggunakan prosedur² yg teratur dalam memeriksa data²

2) Perhatian dan partisipasi para manajer

3) Memeriksa secara seksama

4) Berdasar pertimbangan pengalaman atas ramalan yg telah dilakukan pada masa lalu.

8/4/2020 19

Dalil² dan Batasan dalam Peramalan:

1) Dalam membuat ramalan diperlukan premise (asumsi) dan perkiraan kendala².

2) Manajer harus mempunyai informasi terkait:

a) Lingkungan

b) Persaingan

c) Identifikasi SWOTc) Identifikasi SWOT

3) Perencanaan Strategis meliputi suatu jangka waktu yg relatif panjang. Menjawab perta‐nyaan: “Kemana harusnya kita akan pergi”.

4) Perencanaan Taktis meliputi suatu jangka waktu yang relatif pendek. Menjawab pertanyaan: “Bagaimana caranya kita sampai ke situ”.

8/4/2020 20

Konsep Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategos” = 

jenderal; (Stragos= militer dan ag=memimpin), berarti sesuatu yg dikerjakan para jenderal perang dalam membuat rencana u/ memenangkan perang.

Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan organisasi dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta i it   l k i  b  d

21

prioritas alokasi sumber daya. Learned, dkk (1965): Strategi merupakan alat untuk 

menciptakan keunggulan bersaing. Karl V.C (1996): Strategi merupakan suatu seni 

menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu peran, sedangkan taktik merupakan sekumpulan program‐program kerja yang dibentuk untuk melengkapi strategi (taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi).

Strategi:

Strategi berarti memilih bagaimana caranya sumber² mungkin digunakan dengan efektif untuk mencapai suatu tujuan yang dinyatakan.

Strategi direncanakan untuk penyesuaian dengan lingkungan dalam maupun luar.

Strategi menyatakan faktor² mana yg akan diberi k  d l   i t jpenekanan dalam mencapai tujuan.

4 jenis dasar dari Strategi Tingkat Puncak:

1) Retrenchment Strategy (Strategi Penciutan Org)

2) Stability Strategy (Strategi Stabilitas)

3) Growth Strategy (Strategi Pertumbuhan)

4) Combination Strategy (Strategi Gabungan)

8/4/2020 22

Strategi² Khusus bagi Semua Manajer:

Tempa selagi besi itu panas. Ambil tindakan cepat, selagi situasi baik/menguntungkan, hari esok mungkin membawa perlawanan dan kesulitan.

Waktu adalah sangat penting. Banyak persoalan menghilang, jika diberikan cukup waktu. Janganlah tergesa‐gesa. Tunggulah sampai mereka melemah dengan sendirinyadengan sendirinya.

Bor dari dalam. Carilah tahu pegawai² yang bersimpati dengan jalannya kegiatan yang khusus dan gunakan mereka untuk menyebarkan sudut pandangan yang diinginkan. Berilah dukungan tidak langsung kepada kelompok yang berpengabdian tinggi.

8/4/2020 23

Manajemen Strategik

Agustinus S.W (1996): Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan‐keputusan strategis antar fungsi‐fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai 

24

memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan‐tujuan masa mendatang.

Suwarsono (1996): Disebut strategis jika keputusan manajerial yang dibuat melibatkan manajemen puncak.

8/4/2020

5

Manfaat Manajemen Strategik

Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju

Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan‐perubahan yang terjadi

Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

25

g j

Mengindentifikasikan keunggulan komparatif dalam lingkungan yang semakin beresiko

Mencegah munculnya masalah di masa datang

Keterlibatan pegawai menjadi lebih tinggi

Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi

Tingkatan Manajemen Strategik

Strategi Korporat, terdiri dari beberapa bisnis unit

Strategi Bisnis, terdiri dari 1 bisnis unit

Strategi Fungsional, terdiri dari unit‐unit 

26

pendukung.

Jenis-jenis Strategi dalam Sektor PublikWechsler dan Backoff (1986):

Strategi Ekspansi: ditujukan bagi peningkatan status, kapasitas, serta sarana² yg berdampak mampu memberi sentuhan warna masa depan keorganisasian yang selaras zaman.

Strategi Transformasi: u/ memenuhi tekanan internal ataupun eksternal, yg pada prinsipnya dilakukan demi terjadinya perubahan fundamental  Strategi ini lebih 

27

terjadinya perubahan fundamental. Strategi ini lebih dominan dipengaruhi oleh aspirasi pihak eksternal.

Strategi isolasi: memiliki ciri adanya penolakan aktif terhadap tekanan eksternal yang tengah dihadapi oleh organisasi. Strategi ini lebih dominan dipengaruhi oleh aspirasi pihak internal.

Strategi politik: (1) perpaduan antara kekuatan internal dan partai politik; (2) organisasi publik tak lain hanya merupakan suatu intrumen partai politik (bersifat paling negatif).

Visi Organisasi Visi: gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, 

tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas strategis perusahaan. (Dadang Dally, 2010:52)

Kriteria pembuatan Visi: Visi bukanlah fakta, tetapi gambaran pandangan ideal masa 

depan yang ingin diwujudkan Visi dpt memberikan arahan mendorong anggota organisasi 

untuk meningkatkan kinerja yang baik

28

untuk meningkatkan kinerja yang baik Visi dpt menimbulkan inspirasi dan siap menghadapi tantangan Visi dpt menjembatani masa kini dan mendatang Visi merupakan gambaran yang realistik dan kredibel dengan 

masa depan yang menarik Visi sifatnya tidak statis dan tidak untuk selamanya.

(Jika engkau tidak tahu mau kemana, maka jalan mana saja yang akan kamu ambil tidak akan membuat engkau tersesat. Toh engkau tidak mempunyai tujuan/tempat yang hendak dituju). Cita‐cita di masa depan inilah yang disebut dengan Visi.

Visi Organisasi

Checklist untuk Menguji Visi: Apakah visi tsb memberi organisasi keyakinan yang dibutuhkan? (Ya; Belum; Tidak)

Apakah visi tsb memberi organisasi tantangan yang dibutuhkan? (Ya; Belum; Tidak)

Apakah visi tsb membantu organisasi dalam 

29

Apakah visi tsb membantu organisasi dalam merumuskan sasaran pribadi dengan cara yang memuaskan? (Ya; Belum; Tidak)

Apakah visi tsb cukup obsesif bagi organisasi? (Ya; Belum; Tidak)

Misi Organisasi

Misi: mendefinisikan bisnis/produk/pelayanan bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai‐nilai dan keinginan stakeholders, yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan.

Visi yang telah disusun harus diterjemahkan ke dalam arahan yang lebih pragmatis dan konkret yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam pengem‐bangan strategi dan aktivitas dalam organisasi  Untuk itu dibutuhkan 

30

dan aktivitas dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan misi, dan pernyataan dalam misi lebih tajam dan detail dibandingkan dengan visi.

Misi adalah pernyataan mengenai hal‐hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak‐pihak yang berkepentingan di masa datang. Pernyataan misi mencerminkan segala sesuatu penjelasan tentang bisni/produk/pelayanan yang ditawarkan yang sangat diperlukan oleh masyarakat untuk pencapaian tujuan.

8/4/2020

6

Misi Organisasi Pernyataan misi harus: Jelas tentang apa yang hendak dicapai organisasi, dan bidang kegiatan utama dari organisasi ybs.

Secara eksplisit mengandung apa yang harus dilakukan untuk mencapainya.

Mengundang partisipasi masyarakat luas terhadap perkembangan bidang utama yg digeluti organisasi.

Kriteria pembuatan misi:

31

Kriteria pembuatan misi: Penjelasan tentang produk/pelayanan yang ditawarkan yang sangat diperlukan publik

Jelas memiliki sasaran politik Kualitas pelayanan yang ditawarkan memiliki daya saing yang meyakinkan masyarakat

Penjelasan aspirasi bisnis yang diinginkan pada masa datang juga manfaat dan keuntungan bagi masyarakat dengan produk/pelayanan yang tersedia.

Misi Organisasi

Checklist untuk Menguji Misi:

Apakah misi tsb menggambarkan budaya organisasi secara keseluruhan saat ini atau paling tidak, yang diinginkan di masa datang?

Apakah misi tsb menggambarkan aspirasi dan j l k  t j  d  k ti    

32

menjelas‐kan tujuan dan kepentingan segenap pihak (stakeholders)?

Apakah misi tsb sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat?

Apakah misi tsb secara umum memadai untuk memung‐kinkan kebutuhan perubahan atas publik, termasuk untuk mempengaruhi perilaku orang‐orang dalam organisasi?

Tujuan Strategis dan Sasaran Tujuan strategis : pernyataan ttg apa yg akan diwujudkan 

sbg penjabaran visi & misi organisasi (Mis. dikaitkan dgn perspektif finansial, pelanggan/publik, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan).

Tujuan strategis menunjukkan bagaimana tindakan² yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi.

Tujuan strategis merupakan gambaran kegiatan yg harus dilakukan suatu organisasi u/ mencapai tujuan organisasi 

33

g / p j g& waktu yg dibutuhkan u/ mencapai hasil yg diinginkan.

Tujuan strategis harus dinyatakan dalam bentuk SMART: Spesifik, Measurable (dapat diukur), Attainable (dapat dicapai), Realistic (berorientasi pada hasil), dan Timely (memiliki batas waktu pencapaian). Pernyataan : “Menjadi perusahan jasa Operasi dan Pemeliha‐

raan paling menguntungkan di Indonesia pd 2015 berdasar‐kan keunggulan dlm manajemen, teknologi, & SDM”.

“Mencapai omset penjualan sebesar Rp 10 triliun pada tahun 2015”.

Tujuan Strategis dan Sasaran Penetapan sasaran bersifat lebih rinci dan mengandung 

langkah‐langkah konkret untuk mencapai tujuan strategis. Misal: “Meningkatkan penjualan sebesar 15%”; “Melakukan efisiensi biaya sebesar 3%”, dll.

Jadi, Sasaran harus lebih spesifik/rinci, kuantitatif, dapat diukur, dapat dicapai, dan dapat dievaluasi. 

Penjabaran sasaran tentu dikaitkan dengan tujuan strategis yang telah ditentukan yaitu: perspektif 

34

g y g y p p ffinansial, pelanggan/publik, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan).

Visi, misi, tujuan, strategi dan sasaran harus saling terkait dan memiliki alur yang jelas dan terstruktur.

Alat untuk mengukur sasaran menggunakan Key Performance Indicators, melingkupi: SDM, sistem penggajian, kinerja peralatan yang digunakan, kualitas produk/pelayanan, kebijakan tertentu, kapasitas hasil kerja, sistem kerja, dll.

Matrik Dialektiks SWOT

Kekuatan (S)

1.

2.

3.

Kelemahan (W)

1.

2.

3.

Peluang (O)

1.

2.

3

Strategi SO

Ofensif: Memanfaatkan peluang-peluang.

(Ciptakan strategi yg meng

Strategi WO

Melingkar: Memperbaiki dan merubah.

(Ciptakan strategi yg memi

35

3. (Ciptakan strategi yg meng-gunakan kekuatan untuk meman faatkan/merebut peluang).

(Ciptakan strategi yg memi-nimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang).

Ancaman (T)

1.

2.

3.

Strategi ST

Defensif: Menangkal serangan-serangan.

(Ciptakan strategi yg meng-gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman).

Strategi WT

Bertahan Hidup: Manajemenkrisis dan konsolidasi.

(Ciptakan strateg yg memini-malkan kelemahan dan/untukmenghindari ancaman).

Diagram Analisis SWOT

Berbagai Peluang (Eksternal)

KekuatanKelemahan

Kuadran IKuadran III

36

Kekuatan Internal

Kelemahan Internal

Berbagai Ancaman (Eksternal

Kuadran IIKuadran IV

8/4/2020

7

Penjelasan Diagram

Kuadran I:

Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tsb memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan adalah mendukung k bij k   t b h     if

37

kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Kuadran II:

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang dapat digunakan adalah dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran III: Fokus strategi organisasi adalah meminimalkan masalah‐masalah internal organisasi sehingga dapat merebut peluang yang lebih baik. Misalnya menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang digunakan.

Kuadran IV:

38

Kuadran IV: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan.

Matrik Dialektiks SWOTKekuatan (S)

1. Jml pasien rawat inap tinggi

2. Jml pendapatan obat tinggi

3. SDM apotik mampu layani 24 jam

4. Lokasi dekat pusat kota

Kelemahan (W)

1. Banyak resep ditolak

2. Luas lahan terbatas

3. Lokasi instalasi farmasi tersembunyi

4. Sarana penyimpanan terbatas

Peluang (O)

1. Memiliki pangsa pasar

2. Permintaan cukup besar

Strategi SO

1. Mendirikan apotik yg lebih lengkap

2. Diferensiasi produk obat

3 Menambah ruang pelayanan

Strategi WO

1. Melakukan kerjasama dg pihak lain

2. Melaksanakan perbaikan proses internal

3 Memperluas tempat parkir

39

cukup besar

3. Tingkat persaingan apotik rendah

3. Menambah ruang pelayanan rawat inap

4. Membuat satelit RS

3. Memperluas tempat parkir

4. Memperbaiki sarana penyimpanan persediaan obat

Ancaman (T)

1. Perilaku konsumen mengobati sendiri masih cukup tinggi

2. Kebijakan produk JPS hanya dirujuk ke RSU Pmrth

3. Perda pela-yanan gratis

Strategi ST

1. Meningkatkan kerjasama dengan tenaga kesehatan praktik mandiri

2. Melakukan program edukasi kpd masyarakat tentang hidup sehat.

3. Menerapkan program subsidi silang sehingga dapat menekan harga bagi pasien yang kurang mampu

Strategi WT

1. Kerjasama dengan produsen danpemasok obat

2. Menyempurnakan sistem informasiproses bisnis internal sehingga dapatmempercepat sistem kerja.

Diskusi (Benar atau Salah):1) Perencanaan : fungsi yg sulit untuk dikuasai

karena ia mencakup analisa situasi² yg statis ?2) Hasil² yang diproyeksikan dari suatu rencana

tertentu menentukan tujuan² rencana itu ?3) Perencanaan strategis pd dasarnya menjawab

pertanyaan “Bagaimana caranya kita sampai ke it ?”situ ?”

4) Semua tingkatan manajer biasanya terlibat dalam perencanaan strategis ?

5) Strategi² penghematan biasanya dipilih kalau tidak didapatkan alternatif yang lebih baik ?

6) Hanyalah para manajer tingkat puncak saja yg mengembangkan strategi² u/ merealisasikan tujuan² ?

8/4/2020 40

PERENCANAAN & KEBIJAKAN

Kebijakan, Prosedur, Aturan

Kebijakan lebih banyak menggariskan kerangka, dalam mana tujuan² harus dicapai.

Kebijakan seringkali memuat kata²: Menjamin, mengi‐kuti, mempertahankan, meningkatkan, menerima, dan kata² kerja yang serupa dengan itu.dan kata  kerja yang serupa dengan itu.

Setiap  organisasi perlu kebijakan² untuk mengadakan petunjuk² dasar bagi pelaksanaan pekerjaan.

Kebijakan membantu manajer membuat keputusan.

Prosedur   (SOP) dan Aturan (bersifat ketat) dapat dianggap sebagai kebijakan tingkat rendah. Seperti : “SOP pelayanan e‐KTP”, dan “Dilarang merokok dalam ruangan sidang”.

8/4/2020 41

Peramalan dalam Analisis Kebijakan

Peramalan (forecasting) : suatu prosedur u/ membuat informasii faktual ttg situasi sosial masa depan atas dasar informasi yg telah ada ttg masalah kebijakan.

Ramalan mempunyai 3 bentuk utama, yaitu: Proyeksi, Prediksi, dan Perkiraan.

1) Proyeksi : ramalan yg didasarkan pada ekstrapolasi atas kecenderungan masa lalu maupun masa kini ke masa kecenderungan masa lalu maupun masa kini ke masa depan. Misal: melalui Rumus REGRESI.

2) Prediksi : ramalan yg didasarkan pada asumsi teoritik yg tegas. Misal: “Rendahnya kinerja diakibatkan oleh lemahnya kompetensi dan motivasi”.

3) Perkiraan : ramalan yg didasarkan pd penilaian infor‐matif atau penilaian pakar ttg situasi masyarakat masa depan, yg diperkuat dgn argumen, metode dan kau‐salitas. Penilaian INTUITIF bisa termasuk didalamnya.

8/4/2020 42

8/4/2020

8

Ramalan Kebijakan

1) Ramalan kebijakan menyediakan informasi ttg perubahan kebijakan di masa depan dan konsekuensinya, dgn maksud u/ mengontrol setiap tindakan yg dipilih.

2) Sumber² kekuatan u/ peramalan, al: (a) Para P k  & N b  l i (b) M t d    li i  Pakar & Narasumber lain;(b) Metode  analisis yg inovatif; (c) Teori ilmiah; (d) Motivasi para penentu kebijakan; (e) Kasus paralel/yg sama di beberapa negara/daerah; (f) Analogi berupa kemiripan masalah yang berbeda; & (g) Sistem etik yg terkait dgn keadilan sosial.

8/4/2020 43

Pendekatan² Kebijakan

Analis harus (a) memutuskan apa yg diramal yaknimenentukan objek ramalan; (b) menentukan bagai‐mana membuat ramalan yakni memilih satu ataulebih dasar untuk meramal; dan (c) memilih teknikyg paling sesuai dgn objek dan dasar yg dipakai.

Catt: Objek ramalan adalah titik pijakan suatuCatt: Objek ramalan adalah titik pijakan suatuproyeksi, prediksi atau perkiraan, yaitu: (1) Konse‐kuensi dari kebijakan yg telah ada (bila kebijakantidak diubah); (2) Konsekuensi dari kebijakan baru; (3) Isi dari kebijakan baru; dan (4) Perilaku parapenentu kebijakan atas kebijakan lama atau baru.

8/4/2020 44

Peramalan Teoritik

1) Metode peramalan teoritik membantu analis membuat prediksi ttg situasi masyarakat di masa depan atas dasar asumsi teoritik dan data masa lalu maupun masa kini.

2) Mendasarkan pada asumsi ttg sebab akibat, d  l ik  d d ktif   k i jik   t  dengan logika deduktif, yakni jika suatu peristiwa (X) berlangsung, maka peristiwa lain (Y) akan mengikutinya. Misal: “Semakin besar biaya suatu alternatif, semakin kecil kemungkinannya untuk dipilih”.

8/4/2020 45

Analisis Regresi dan Korelasional

1) Sebuah teknik untuk meramalkan hubungan linear antar variabel dalam model peramalan teoritik.

2) Analisis Regresi Sederhana dan Ganda.

3) Regresi Gandar bertujuan untuk memutuskan ( )mana di antara dua (atau lebih) variabel yg 

merupakan penyebab bagi yang lain.

4) Analisis Korelasional bertujuan u/ menafsir‐kan hubungan antar variabel.

8/4/2020 46

Peramalan Pendapat, melalui:

1) Teknik Delphi, yaitu prosedur peramalan pendapat u/ memperoleh, menukar, dan membuat opini ttg peristiwa di masa depan.

2) Tahapan Teknik Delphi:

a) Spesifikasi Isu: analis menentukan isu yg harus dikomentari oleh para advokat/pakar secara parsial.

b) Menyeleksi para advokat/pakar berdasarkan metode Bola Salju.

c) Membuat kuisioner  (yg berbeda pada tahap 1‐5 dalam proses pengerucutan kesimpulan).

d) Analisis hasil Tahap I.

e) Pengembangan kuisioner selanjutnya.

f) Mengorganisasi pertemuan kelompok.

g) Menyiapkan laporan akhir.

8/4/2020 47

Diskusi (Benar atau Salah):1) Kebijakan² pada umumnya lebih banyak

berorientasikan kegiatan² daripada strategi² pada umumnya mempunyai umur yang lebih pendek ?

2) Kebijakan² biasanya terdapat pada semua tingkatan suatu organisasi ?semua tingkatan suatu organisasi ?

3) Sebenarnya sebuah prosedur adalah sejenis kebijakan ?

4) Prosedur² lebih terperinci dan kurang longgar daripada Peraturan² ?

8/4/2020 48

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB V: PENGORGANISASIAN

A. Pendahuluan1. Manusia adalah makhluk multidimensional.

a. Makhluk ekonomi = homo economicus

b. Makhluk sosial = homo social

c. Makhluk berpikir = homo safienp f

d. Makhluk bekerja/bermain = homo luden

e. Makhluk yg menggunakan alat = homo faber

f. Makhluk yg suka bersenang² = homo hedontsme

g. Makhluk yg use lambang² = homo simbolicum

h. Makhluk yg suka menindas = homo homini lupus

i. Makhluk Iptek dan organisasional, dll.

8/4/2020 2

Organisasi berasal dari bhs Latin, organum=alat, bagian

Manusia lahir menjadi anggota organisasi genetis disebut anggota organisasi keluarga (organisasi itu ada sebelum kita dilahirkan).

Jadi, sejak manusia dilahirkan sampai kematiannya tidak dapat dipisahkan dari organisasi.

Organisasi dibentuk u/ kepentingan manusia (antro‐posentris)  bukan organisasi memperalat manusiaposentris), bukan organisasi memperalat manusia.

Perbedaan manusia dalam kedudukannya dalam organisasi tetap ada, tetapi hakikinya adalah manusia.

Mengorganisasi adalah proses pengelompokkan kegiatan² u/ mencapai tujuan‐tujuan dan penugasan setiap kelompok kepada seorang manajer, yg memp kekuasaan, yg perlu untuk mengawasi anggotanya.

Manajer harus mempunyai kompetensi yang baik.8/4/2020 3

kesatuan (entity) sosial …

… yang dikoordinasikan secara sadar, …

… dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi (status anggota organisasi) … a ggota o ga sas ) …

… yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus(rasa keterikatan) …

… untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

Hakikat OrganisasiHAKIKAT

ORGANISASI

Wadah / AlatKegiatan

Manajemen

Proses InteraksiOrang-orang

8/4/2020 5

HubunganFormal / Rasional

HubunganInformal / Emosional

- Ada dua orang /lebih-Ada maksud u/ kerja sama

-Ada pengaturan hub. formal- Ada tujuan yg dicapai

B. Tujuan dan Manfaat Organisasi Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemauan, dan sumber 

daya yg dimilikinya dalam mencapai tujuan.

Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efisien karena dikerjakan bersama‐sama

Wadah memanfaatkan sumber daya dan teknologi bersama‐sama (motif pencapaian tujuan)

Wadah mengembangkan potensi dan spesialisasi yang Wadah mengembangkan potensi dan spesialisasi yang dimiliki seseorang (motif berprestasi)

Wadah mendapatkan jabatan dan pembagian kerja

Wadah mengelola lingkungan bersama‐sama

Wadah mencari keuntungan bersama‐sama (motif uang)

Wadah menggunakan kekuasaan dan pengawasan

Wadah mendapatkan penghargaan, memenuhi kebutuhan hidup manusia, memanfaatkan waktu luang, pergaulan, dll.

8/4/2020 6

8/4/2020

2

C. Pengorganisasian1. Pengorganisasian adalah:

1) penentuan sumber daya dan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi

2) Proses perancangan dan pengembangan suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

3) Penugasan tangggung jawab tertentu

4) Pendelegasian wewenang yg diperlukan kepada individu i  k  l k k   ²pegawai untuk melaksanakan tugas²‐nya.

2. Pengorganisasian adalah cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif terhadap semua unsur manajemen.

3. Struktur Organisasi adalah Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi.

4. Organisasi merupakan proses kerja sama 2 orang atau lebih untuk mencapai tujuan organisasi.

8/4/2020 7

adalah suatu susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi dan hubungan-hubungan yang menyatakan keseluruhan dan hubungan-hubungan yang menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran

(K ddi )

Struktur Organisasi

(Komaruddin, 1999:298).

Struktur Organisasi menetapkan:

bagaimana tugas akan dibagi,

siapa melapor kepada siapa, dan

mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti.

1) Kompleksitas:

a. Diferensiasi (pembagian kerja) secara vertikal didasarkan atas: penetapan garis‐garis kekuasaan dan komunikasi.

b. Diferensiasi (pembagian kerja) secara horizontal didasarkan atas: spesialisasi kerja.

Scope and depth (lingkup dan kedalaman)

Job‐depth (kebebasan bekerja)

Job‐scope (banyaknya pekerjaan yg dikerjakan)

Dengan lingkup kerja yang sempit, pegawai melakukan sedikit operasi kerja dan kesalahan berulang.

8/4/2020 9

Asas-Asas Organisasi ( James D. Money )ASAS-ASAS

ORGANISASI

Koordinasi Hirarki

James D. Money (1947)8/4/2020 10

Kewenangan

Mutual Service

Doktrin

Kepemimpinan

DelegasiKekuasaan

Penentuan sertaPembatasan Tugas

Asas-Asas Organisasi ( Haynes & Massie )

ASAS-ASAS

Kesatuan Komando

Rentang Kendali

Motto kesatuankomando: No man can

serve two bosses

Limitasi jumlahbawahan di bawah

Pimpinan (Lihat Gambr)

Warren Haynes & Yoseph Massie (1964)8/4/2020 11

ORGANISASI

Asas Perkecualian

Asas Skalar

Keputusan yg berulang-ulang di otomatisasimelalui mesin-mesin

Ada hirarki dalamhubungan atasandengan bawahan

14 Prinsip Organisasi (Henry Fayol): Pembagian kerja Wewenang Disiplin Kesatuan komando Kesatuan arah Mendahulukan kepentingan umum Remunerasi Sentralisasi Rantai skalar (garis wewenang komunikasi) Tata tertib Keadilan Stabilitas masa kerja para pegawai Inisiatif Esprit de corps (membangun komitmen, iklim,

semangat kerja, dll)

8/4/2020

3

Formalisasi, Merujuk pada tingkat sejauhmana pekerjaan di

dalam organisasi itu distandarisasikan. Formalisasi penting artinya untuk pengaturan

perilaku para pegawai. Mis, penentuan rasa produk makanan McDonald, mutu pendidikan, dll. Tekniknya melalui: Seleksi, Peraturan, Prosedur, Kebijaksanaan, Pelatihan, Ritual (Loyalitas).

Apakah formalisasi harus dilakukan secara tertulis?

Bagaimana fleksibilitas formalisasi bagi manajer dan staff, atau antara Bagian Produksi dan Bagian Penjualan?

Standarisasi mendorong koordinasi. Mis, perilaku para pemain sepakbola, yang fungsinya berbeda tapi berupaya untuk saling berkoordinasi satu sama lain guna memenangkan pertandingan.

Sentralisasi, Merujuk kepada tingkat di mana pengambilan

keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi.

Merupakan penyebaran kekuasaan untuk membuat keputusan dalam organisasi, bukan penyebaran secara geografis.

Konsentrasi yg tinggi menyatakan adanya yg gg y ysentralisasi yang tinggi (sentralisasi). Sedangkan konsentrasi yg rendah menyata-kan adanya sentralisasi yang rendah (desentralisasi).

Keuntungan desentralisasi: kecepatan bertindak, informasi lebih rinci dalam pengambilan keputusan, memotivasi pegawai, peluang mendapat pelatihan. Meskipun demikian sentralisasi lebih disukai.

4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi1. Organisasi Garis (Line Organization)

a. Tugas perencanaandan pengawasan berada di satu tangandan garis kewenangan langsung dari pimpinan kepadabawahan;

b. Tujuan organisasi sederhana, organisasi kecil, jumlahkaryawan sedikit, koordinasi bersifat langsung, spesialisasidan material/mesin tidak beragam.

8/4/2020 15

Pimpinan

Supervisor Supervisor

Pekerja Pekerja

4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi2. Organisasi Garis & Staf (Line & Staff Organization)

a. Organisasibesar, daerah kerjanya luas, mempunyaibidang-bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit;

b. Jumlah karyawan banyak, hubungan kerja tidak bersifatlangsung., spesialisasi kerja dan material/mesin beragam.

Manager

8/4/2020 16

Unit I Unit II

Pekerja Pekerja

Keuangan Personalia Perencanaan Pengawasan

4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi3. Organisasi Fungsional (Functional Organization)

a. Organisasiyang disusun berdasarkan sifat dan macam-macam fungsi yang harus dilaksanakan;

b. Ada pembidangan tugas, tidak banyak koordinasi, adaspesialisasi tugas, ada komando atas unit-unitnyasendiri.

Direktur Utama

8/4/2020 17

Pekerja Pekerja

Direktorat Produksi Direktorat KeuanganDit. Pemasaran

4 (Empat) Tipe / Bentuk Organisasi4. Organisasi Panitia (Committe Organization)

a. Organisasiyang dibentuk dalam waktu yang terbatas untukmelaksanakan tugas tertentu;

b. Jangkawaktu terbatas, hak dan tugas kepemimpinandilakukansecara kolektif.

8/4/2020 18

Pelindung Ketua Pelaksana

8/4/2020

4

Contoh Macam-macam Bagan Organisasi (1)

DINAS PERIKANAN

SEKSI PERIKANAN

SEKSI PERIKANAN

8/4/2020 19

PERIKANAN DARAT

Sub SeksiPembibitan

PERIKANAN LAUT

Sub SeksiPenjualan

Sub SeksiPembibitan

Sub SeksiPenjualan

Bagan Struktur

Contoh Macam-macam Bagan Organisasi (2)

KEPALA DINAS PERIKANAN

KEPALA SEKSI PERIKANAN

KEPALA SEKSI PERIKANAN

8/4/2020 20

PERIKANAN DARAT

Kasub SeksiPembibitan

PERIKANAN LAUT

Kasub SeksiPenjualan

Kasub SeksiPembibitan

Kasub SeksiPenjualan

Bagan Jabatan

Ciri-ciri Organisasi yang Baik Tujuan Organisasi SMART: Spesifik, Measurable (dapat 

diukur), Attainable (dapat dicapai), Realistic (berorien‐tasi pada hasil), dan Timely (memiliki batas waktu pencapaian).

Pembagian dan hubungan pekerjaan antar unit‐unit harus baik dan jelas.

Tipe organisasi dan strukturnya harus sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Rentang kendali setiap Bagian harus berdasarkan volume pekerjaan dan tidak boleh terlalu banyak.

Sumber perintah dan tanggung jawab harus jelas, melalui jarak yang terpendek.

KISS Me harus baik, dll.

8/4/2020 21

Praktik Perilaku Manusia Munafik

Segan dan enggan bertanggung jawab

Feodal

Masih percaya pada tahayul

Hasil daya cipta artistik dijual ke luar negeri

Punya watak/prinsip lemah Punya watak/prinsip lemah

Senang nostalgia

Cepat marah

Mudah menjual harga diri demi kekuasaan

Suka merk luar negeri demi gengsi

Pemalas

Konsumtif, dll.

8/4/2020 22

Diskusi (1):

1. Pengorganisasian diharuskan oleh kenyataan, bahwa para pegawai adalah malas. (benar / salah ?)

2. Pengorganisasian dilahirkan atas asumsi, bahwa efisiensi harus takluk kepada kemerde‐k     i  (b /  l h ?)kaan perorangan pegawai. (benar / salah ?)

3. Pengorganisasian adalah sebuah fungsi yg tidak ada sebelum revolusi industri (benar/salah ?)

4. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mem‐bantu orang banyak untuk bekerja bersama‐sama secara efektif. (benar atau salah ?)

8/4/2020 23

Diskusi (2):

1. Pembagian kerja mendatar didasarkan atas penetapan garis² kekuasaan & menentukan tingkat², yg memben‐tuk bangunan vertikal dari organisasi (benar/salah ?)

2. Asumsi yg melandasi pembagian kerja secara vertikal adalah dgn membuat tugas setiap pekerja jadi terperinci, lebih banyak kerja yg dihasilkan dengan usaha yang sama melalui peningkatan efisiensi dan usaha yang sama melalui peningkatan efisiensi dan kualitas. (benar / salah ?)

3. Persoalan utama dgn pembagian kerja secara mendatar adalah bahwa cara itu dapat berakhir dgn kebosanan & bahkan menurunkan derajat pekerja (benar/salah ?)

4. Lingkup kerja mengacu kepada banyaknya jenis‐jenis yang berbeda‐beda dari operasi‐operasi yang dilakukan (benar atau salah ?)

8/4/2020 24

8/4/2020

5

Jawaban Diskusi (1):

Salah. Pengorganisasian menemukan bentuknya karena pekerjaan yang akan dilakukan terlampau banyak untuk ditangani oleh seorang perorangan.

Salah. Dalam mengorganisir, disadari, bahwa haruslah ada sekedar keseimbangan antara permintaan akan efisiensi dan hak kebebasan perorangan.

Salah. Menurut sejarah, pengorganisasian menyusupi semua kegiatan manusia. Sejarah kuno penuh dengan pengacuan kepada g j p g p g ppengorgani‐sasian, karena ia mempengaruhi tentara², pemerintah², dan kelompok² keagamaan. Perhatian ini berlangsung terus tanpa henti‐hentinya sampai sekarang.

Benar. Pengorganisasian adalah suatu kegiatan dasar dari mana‐jemen dan dilakukan u/ menghimpun dan menyusun semua sumber² yg diperlukan, termasuk orang², sehingga pekerjaan yang dikehendaki, dapat diselesaikan dgn yg paling utama menjadi perhatian sukses adalah manusia. Dengan cara mengorganisir, orang‐orang dipersatukan dalam tugas‐tugas yang saling berkaitan.

8/4/2020 25

Jawaban Diskusi (2): Salah. Ini menguraikan pembagian kerja secara garis 

tegak. Pembagian kerja mendatar didasarkan atas perincian pekerjaan.

Salah. Asumsi ini melandasi pembagian kerja mendatar.

Benar. Suatu pekerjaan dapat dipermudah sampai titik jenuhjenuh.

Benar. Lingkup kerja mengacu kepada kebebasan pekerja untuk merencanakan dan mengorganisir pekerjaan sendiri, bekerja menurut kecepatan jarak sendiri, dan berkomunikasi seperti yang diinginkan.

8/4/2020 26

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

UNIVERSITAS NASIONALUNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB VI: MENGELOLA ORGANISASI

Apakah setiap organisasi itu benar-benar unik?

A. Beberapa Pilihan Desain Organisasi

Organisasi seperti sidik jari

Organisasi mempunyai struktur unik

2

Organisasi mempunyai struktur unik

Coca Cola PepsiCo

Strukturnya tidak sama sejenis

So, jika diperbandingkan tidak adastruktur yang benar-benar unik,

karena semua sidik jari (struktur) memp sifat/dimensi yang sama.

Industri A Industri B Industri C Industri D

Meskipun ke-4 industri di atas berbeda jenis, tetapipaling sedikit ada 2 dimensi/elemen yang sama:

8/4/2020 3

paling sedikit ada 2 dimensi/elemen yang sama:

Kompleksitas yang tinggi Formalitas yang tinggi

So, meskipun ada 4 juta bentuk struktur yang berbeda, tetapi sidik jarinya banyak yang mempunyai dimensi/elemen yang sama.

Pendukung Konfigurasi Standar

Hubungan Lingkungan dan Bentuk Organisasi

Sebuah organisasi harus menyesuaikan diri dengan sifat struktural dari organisasi-organisasi lain dalam industrinya atau ceruk pasarnya atau strateginya yang sama (Benchmark). Jika tidak, kemungkinan akan kurang berhasil / mati.g g

Misal: pembagian kerja; standarisasi; rutinitas kerja pegawai yang perlu diformalisasi secara tinggi.

Para pengambil keputusan organisasi tidak kebal terhadap pengaruh para pengambil keputusan organisasi lainnya.

8/4/2020 4

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Elemen-elemen Umum Dalam Organisasi (Mintzberg)

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 5

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Struktur Sederhana

Apa kemiripan dari sebuah toko pengecer kecil dan perusahaan elektronik yang dipimpin oleh seorang wiraswastawan yang bekerja keras ?

Bisa jadi….

STRUKTUR SEDERHANA…!!

8/4/2020 6

Kompleksi-tasnyarendah

Formalisasirendah

Sentralisasitinggi

8/4/2020

2

Gambar Struktur Sederhana

Strategic Apex

Operating Core

8/4/2020 7

Direktur (Pemilik)

Manajer Produksi Manajer Pemasarn Manajer Keuangan

Bentuk organisasi datar Rentang kendali pimpinan sangat lebar Pengambilan keputusan lebih bersifat informal (sbb sentrali-

sasi tinggi dan rendahnya kompleksitas dan formalisasi)

Kekuatan dan Kelemahan Struktur SederhanaKekuatan:

Cepat, fleksibel, sedikit biaya pemeliharaan.

Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit

Pertanggungjawaban

Kelemahan:

Penggunaannya terba-tas karena jika besaranyg bertambah makastrukturnya kurangdapat memenuhi kebthn.

K t i k kjelas

Ketakpastian tujuan minimum (visi, misi, tujuan, dan kontribusi pegawai mudah diketahui)

8/4/2020 8

Konsentrasi kekuasaanberada di satu tangan

Jarang ada kekuatantandingan u/ imbangikekuasaan pimpinan

Bergantung padakesehatan dan tingkahlaku individu/pimpinan.

Pemanfaatan Struktur Sederhana Jika jumlah pegawai hanya sedikit

Sebagai organisasi baru

Jika pekerjaan yang berulang pada operating core tidak banyak (tidak banyak penggunaan mesin kerja)

Komunikasi bersifat informal

One person show atas fungsi pengawasan dan One person show atas fungsi pengawasan dan pengambilan keputusan (kekuasaan).

Misal: perusahaan wiraswasta kecil, selalu mencari lingkungan yg beresiko di mana organisasi besar ragu-ragu untuk memasukinya.

Perusahaan wiraswasta tsb jarang berdiri lama. Yg lemah akan mati. Jika hidup akan hindari resiko, lalu strukturnya jadi Birokrasi Mesin/Birokrasi Profesional.

8/4/2020 9

Birokrasi Mesin

Standarisasi = Konsep Birokrasi Mesin. Standarisasi untuk Koordinasi dan Kontrol.

Karakteristik: Tugas operasi rutin yg sangat tinggi (need standard)

Peraturan yg sangat diformalisasi

Tugas yg dikelompokkan ke dalam departemen departemen Tugas yg dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional

Wewenang yg disentralisasi

Pengambilan keputusan yg mengikuti rantai komando

Struktur adm rumit, dg perbedaan tajam antara aktivitas lini & staf

Technostructure sbg bagian yg paling penting, di mana para staf ahli analisis melakukan standarisasi, seperti ahli time dan motion, pembuat uraian kerja, perencana anggaran, akuntan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur.

8/4/2020 10

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Birokrasi Mesin (Mintzberg)

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 11

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan Birokrasi MesinKekuatan:

Kemampuan u/ melakukan aktivitas yg distandarisasi dgn cara yg sangat efisien, mis: standar kerjasama.

Dapat dijalankan dengan baik dgn manajer tingkat

Kelemahan:

Contoh: Pertengkaranfungsi pemasaran, produk-si dan keuangan. Contohini menunjukkan bahwaspesialisasi menciptakankonflik pada sub-sub unit.g j g

menengah dan rendah yg kurang berbakat (Mis: Useperaturan menggantikan kebijaksanaan manajer).

Standarisasi dan formalisasi yg tinggi memberi kesem-patan agar pengambilan keputusan di-sentralisasi.

8/4/2020 12

Jika timbul masalah yg tdktepat sesuai dgn peraturanmaka tdk ada tempat u/ melakukan modifikasi.

Cenderung menyimpangdari tujuan utama organssi

8/4/2020

3

Pemanfaatan Birokrasi Mesin Paling efisien untuk organisasi dgn ukuran besar,

lingkungan yg stabil dan sederhana, dan teknologi yg terdiri dari pekerjaan rutin yg dapat di-standarisasi, seperti pekerjaan kantor pos pusat, perusahaan produksi massal (industri mobil dan baja), Pemadam Kebakaran (Damkar), dll.

J di i i i kti it ti dJadi, organisasi mempunyai aktivitas rutin dan standarisasi yang tinggi.

8/4/2020 13

Birokrasi Profesional

Penggabungan standarisasi dengan desentralisasi, di mana organisasi mempekerjakan spesialis yg sangat terlatih bagi operating core-nya.

So, tingkat pendidikan pegawai sangat penting bagi operating core. Mis: rumah sakit, perguruan tinggi, museum, perusahaan akuntan publik, perusahaan p p pengineering, perpustakaan, dll.

Dalam perpustakaan, misalnya staf pendukung yang membantu profesional tsb seperti sekretaris, pegawai, orang yang mengisi rak dsb tidak akan mempunyai wewenang yang didesentralisasi, dan bahwa formalisasi mereka akan ditetapkan dari luar.

8/4/2020 14

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Birokrasi Profesional

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 15

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan Birokrasi ProfesionalKekuatan:

Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi (profesional).

Dalam hubungannya dgn pengendalian kekuasaan, para profesional membu-

Kelemahan:

Ada kecenderungankonflik antara sub-sub unit.

Standar yang dibuat sen-diri oleh profesional hanyaberlaku buat mereka, tapimerupakan hambatanp p

tuhkan kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif.

8/4/2020 16

pterhadap sub unit lain (standar sangat kaku ataufleksibel).

Pemanfaatan Birokrasi Profesional Paling baik untuk organisasi dengan ukuran besar,

lingkungan yg stabil dan kompleks, dan teknologi yg terdiri dari pekerjaan rutin yg dapat di-standarisasi, yang diinternalkan lewat profesionalisasi.

Jadi, organisasi operating core didominasi oleh profesional terampil yang telah menghayati prosedur

k t k di l j i did fi i ik dyg sukar untuk dipelajari namun didefinisikan dengan baik.

Profesional tsb dipelajari melalui pendidikan formal dan program pelatihan.

Dari perspektif pengendalian kekuasaan, birokrasi profesional jelas lebih jelek dibandingkan birokrasi mesin, tetapi lebih disukai dibandingkan Adhocracyyang lebih bebas bentuknya.

8/4/2020 17

Struktur Divisional Kekuasaan dalam Struktur Divisional terletak pada

manajemen menengah. Hal ini terkait sejumlah unit yg otonom (sbgmana birokrasi mesin)

yang dikoordinasi secara terpusat oleh kantor pusat.

Manajer divisi memp kontrol yang cukup besar

Manajer memp wewenang penuh dalam pengambilan keputusan strategis dan operasional sesuai pedoman umum Kantor Pusat

K t P t b i j d k t j fi i l h k Kantor Pusat memberi jasa pendukung, spt: jasa finansial, hukum dan perpajakan

Kantor Pusat sbg pengawas eksternal atas prestasi Divisi.

Ciri khasnya tampak dari Divisi-Divisi yang mewakili sekelompok “perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi-divisi tersebut cenderung untuk diorganisasi ke dalam

kelompok fungsional, dgn pembagian kerja yg tinggi, formalisasi yg tinggi, dan wewenang yang disentralisasi pada Manajer Divisi.

8/4/2020 18

8/4/2020

4

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Struktur Divisional

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 19

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan Struktur DivisionalKekuatan:

Semua masalah Divisi dikelola oleh Manajer Divisi

Divisi dapat memfokuskan perhatian kepada masalah jangka panjang, namum tetap berkoordinasi dengan

Kelemahan:

Intervensi/konflik masihtetap ada, mis: pemberianjasa pendukung penelitianpasar yang tersentralisasi, formalisasi tetap berasaldari Kantor Pusat (teorip g

Kantor Pusat

Penekanannya tidak pada spesialisasi sbgmana yg terjadi pada Birokrasi Mesin

Setiap Divisi dalam perushn tidak saling berdampak (saling berdiri sendiri)

8/4/2020 20

dan praktek berbeda)

Intinya: ada masalahkoordinasi, persainganantar divisi dalam produkdan pasar yg sama.

Pemanfaatan Struktur Divisional Paling baik untuk organisasi dengan keanekaragaman

produk atau pasar, dan memilih sebuah strategi diversifikasi (multi pasar dan produk)

Jika besaran org bertambah, maka akan menjadi lebih sukar untuk koordinasi.

Struktur Divisional bekerja baik jika lingkungan tidak kompleks dan tidak dinamis (tidak menuntut adanya standarisasi yg tinggi)

8/4/2020 21

Adhocracy Jika Steven Spielberg bermaksud membuat film, mereka

mengumpulkan berbagai kelompok profesional, yg terdiri dari produsen, penulis skenario, editor film, penata set, serta ratusan spesialis lainnya, dengan satu tujuan tunggal, yaitu membuat film.

Organisasi yang bersifat sementara, kebalikan dari birokrasi/struktur divisional

Tidak memp hirarki yg mantap, tidak ada departemen yg permanen, tidak ada peraturan yang diformalisasi, dan tidak ada prosedur standar untuk menghadapi masalah rutin.

Ciri: Diferensiasi horisontal tinggi (memp profesional yg tinggi), diferensiasi vertikal rendah (membatasi birokrasi); formalisasi rendah (peraturan tdk mengikat); desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggal yang tinggi.

8/4/2020 22

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Adhocracy

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 23

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan AdhocracyKekuatan:

Memp kemampuan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan koordinasi antar spesialis

Kelemahan:

Konflik dalam hubunganantar atasan-bawahan ygtidak jelas

Konflik wewenang dantanggung jawab

Ketegangan psikologis

8/4/2020 24

Ketegangan psikologisbagi anggotanya

Rentan desainorganisasinya.

8/4/2020

5

Pemanfaatan Adhocracy Teknologi pada suatu Adhocracy bersifat tidak rutin

Lingkungan adhocracy akan dinamis dan kompleks

Bentuk adhocracy lebih disukai pada tahap permulaan dari daur hidup organisasi (flesibilitas tinggi)

8/4/2020 25

Diskusi: Bagaimana koordinasi dan kontrol berubah pada setiap organisasi ?

Terangkan struktur sederhana? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan birokrasi mesin ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan birokrasi profesional ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan struktur divisional ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan adhocracy ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Bedakan struktur sederhana dengan adhocracy ?

Ti j l h k li k fi i d i d t d li k k ? Tinjaulah kelima konfigurasi dari sudut pengendalian kekuasaan ?

Jika manajemen memperhatikan pengembangan calon manajemen puncak masa yang akan datang, desain organisasi yang mana yang lebih disukai ?

Birokrasi profesional dan adhocracy digambarkan sebagai desain mode yang berlaku pada saat ini ? Mengapa ?

Bagaimana manajemen mencampur desain, misalnya mengkombinasikan birokrasi mesin dengan adhocracy ?

8/4/2020 26

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB VII: PENGGERAKAN ( ACTUATING )

A. Pendahuluan1. Penggerakan adalah membuat semua anggota 

kelompok agar mau bekerja sama dan bekerja secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai sesuai dengan perencanaan dan usaha‐usaha pengorganisasian ( )(George R. Terry).

2. Fungsi Penggerakan berkaitan erat dengan:

1. Peran Kepemimpinan

2. Peran Komunikasi

3. Peran Motivasi

4. Peran Koordinasi

5. Dll.

8/4/2020 2

Elton Mayo Hasil Penelitian:

Masalah manusia hny dpt diselesaikn secara manusiawi

Moral atau semangat kerja lebih besar peranannya dan pengaruhnya terhadap produktivitas kerja pegawai.

Pengaruh perlakuan yg baik thd produktivitas kerja pegawai lebih besar daripada pengaruh tingkat upah.

8/4/2020 3

Douglas McGregor Hasil Penelitian:

Ada perbedaan tingkah laku manusia, yaitu Manusiapenganut teori tradisional (Teori X), dan manusiapenganut teori demokratik (Teori Y).

Douglas McGregor (Teori X-Teori Y)

Teori X:

Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan, dan jika mungkin, berusaha menghindarinya.

Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam d  h k   t k  i t j t j    dengan hukuman untuk mencapai tujuan‐tujuan yang diinginkan.

Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari pengarahan yang formal sepanjang hal itu mungkin.

Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan dengan pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.

8/4/2020 4

Douglas McGregor (Teori X-Teori Y)

Teori Y:

Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang biasa seperti halnya istirahat atau bermain.

Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan mengendalikan diri jika mereka merasa terikat kepada tujuan‐tujuan.

Rata‐rata orang dapat belajar untuk menerima, malahan mencari tanggung jawab.

Kreativitas –yaitu kemampuan untuk membuat keputusan‐keputusan yang baik– tersebar luas pada seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari mereka yang menduduki fungsi manajerial.

8/4/2020 5

D. Jung Hasil Penelitiannya membedakan manusia menjadi 3 

golongan menurut arah perhatiannya:

Tipe extraverse, ciri‐cirinta berhati terbuka, gembira, ramah tamah, dan menempatkan kepentingan umum.

Tipe introverse, cirinya: egoistis, senang menyendiri, pendiam, kurang bisa bergaul, kepentingan pribadi.

Tipe ambiverse  adalah orang orang yang berada di  Tipe ambiverse, adalah orang‐orang yang berada di antara kedua tipe di atas.

8/4/2020 6

Robert Owen dan Andrew Uro Hasil Penelitian:

Bila manusia diperlakukan secara manusiawi, makaseluruh potensinya dapat dilepaskan, sehinggamenghasilkan kemampuan yang tinggi.

8/4/2020

2

B. Motivasi Motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang 

yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan‐kegiatan tertentu guna mencapai tujuan  (T. Hani Handoko)

Peterson dan Plowman mengatakan bahwa orang mau bekerja karena:

The desire to live (hidup)

The desire for possesion (memiliki sesuatu)

The desire for power (kekuasaan)

The desire for recognation (pengakuan)

8/4/2020 7

Motivasi Dalam Organisasi

Model Tradisional (Frederick Taylor)

Asumsinya para pekerja pada dasarnya malas dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang.

Model Hubungan Manusiawi (Elton Mayo)

Motivasi melalui pemenuhan kebutuhan dan kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya.

Model Sumber Daya Manusia

McGregor, Maslow, Argyris dan Likert memperluas pandangannya dari model‐model di atas.

8/4/2020 8

Teori Maslow (1943):1. Physiological Needs (kebutuhan fisik dan biologi). Yang termasuk 

kebutuhan ini adalah makan, minum, perumahan, dan lain‐lain. Dalam organisasi, kebutuhan‐kebutuhan ini dapat berupa gaji, cuti bagi setiap pegawai, bantuan perawatan kesehatan, pemberian insentif berupa honorarium, tersedianya poliklinik dan lain‐lain.

2. Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan). Yang termasuk dalam safety dan security needs adalah bebas dari ancaman, yakni aman dari ancaman atau lingkungan. Dalam organisasi, kebutuhan ini dapat berupa adanya koperasi, kenaikan pangkat, gaji pegawai yang lancar, asuransi kesehatan, taspen, jaminan pensiun dan kondisi kerja yang aman.

3. Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan sosial). Yang 

9

3. Affiliation or Acceptance Needs or Belongingness (kebutuhan sosial). Yang termasuk kebutuhan ini adalah kebutuhan akan teman, cinta dan memiliki. Dalam organisasi, kebutuhan ini dapat berupa kelompok kerja, team baik secara formal maupun informal, kegiatan di bidang olah raga dan kesenian, pertemuan keluarga antar pegawai dan tabungan pegawai.

4. Esteem or Status Needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise). Yang termasuk kebutuhan ini adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan dari orang lain. Dalam organisasi, yang termasuk kebutuhan ini adalah reputasi diri pengakuan, gelar, promosi, penataran bagi pegawai dan pemilihan pegawai teladan.

5. Self Actualization Needs (aktualisasi diri). Yang termasuk kebutuhan ini adalah kebutuhan untuk mewujudkan atau mengaktualisasikan diri sendiri dengan memaksimumkan penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.

Hirarki Kebutuhan Maslow

Self Actualization Need (10%)

Esteem Need (40%)

B l i  

8/4/2020 10

Belongingness Need (50%)

Safety & Security Need (70%)

Physiological Need (50%)

Teori Alderfer’s:

Alderfer memodifikasi Teori Maslow, dengan membagi kebutuhan manusia ke dalam tiga kategori yaitu: E (existence), R (relatedness), dan G (growth). 

Dalam hal ini, Alderfer menganggap bahwa manusia tertarik untuk memuaskan kebutuhan eksistensi terlebih dahulu yang merupakan kombinasi faktor fi i l i  d  k  Ti k t b ik t   d l h 

11

fisiologis dan keamanan. Tingkat berikutnya adalah kebutuhan hubungan menyangkut kebutuhan untuk dapat dimengerti dan diterima oleh orang lain, baik di bawah, di atas atau di sekitarnya. Sedangkan kebutuhan pertumbuhan sebagai kategori ketiga menginginkan harga diri dan aktualisasi diri.

Teori Herzberg: Postulat Dasar Teori Dua Faktor Frederick Herzberg adalah 

bahwa serangkaian penghargaan menyumbangkan kepuasan kerja dan serangkaian lainnya menyumbangkan ketidakpuasan kerja. 

Faktor yg menyumbangkan kepuasan disebut motivator & faktor yang menyumbangkan ketidakpuasan disebut hygiene. Motivator berorientasi pd pekerjaan dan terkait dengan isi pekerjaan, juga dinamakan motivator intrinsik yang membuat orang termotivasi sendiri. Di sisi lain, faktor hygiene atau faktor pemelihara sering disebut sbg konteks pekerjaan yang berkaitan dengan lingkungan kerja. Sering pula dinamakan motivator ekstrinsik yg tergantung 

d  i b l   k t l  H b   k  k t i  t  

12

pada imbalan eksternal. Herzberg menamakan kategori pertama sebagai faktor hygiene karena menjelaskan lingkungan manusia dan melayani fungsi utama mencegah ketidakpuasan kerja dan disebut pemeliharaan karena tidak sepenuhnya memuaskan. Kategori kedua dinamakan motivator sbb tampaknya efektif dlm memotivasi orang. Ia membedakan motivator yg berorientasi pekerjaan dan hygiene yang berorientasi lingkungan. Motivator atau pekerjaan meliputi prestasi, pengakuan atas prestasi, peker‐jaan yg menantang, peningkatan tanggung jawab serta pertum‐buhan dan perkembangan. Faktor higiene atau lingkungan meliputi kebijakan dan administrasi, supervisi, kondisi kerja, hubungan antar pribadi, uang, status dan keamanan. Teori Herzberg ini lebih mengarah pada masalah kepuasan kerja.

8/4/2020

3

Herzberg menguraikan tentang teori motivasimenurut Higienes, bahwa: “Idealnya motivasi yang dapat merangsang usaha adalah untuk melaksanakan tugas yang lebih ahli dan untuk mengembangkan kemampuan”. 

Adapun hal‐hal yang mendorong pegawai adalah pekerjaan menantang yang mencakup perasaan berprestasi dan bertanggung jawab, kemajuan dapat dinikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengakuan atas semua itu. Hal yang mengecewakan pegawai 

13

y g g p gterutama adalah faktor yang bersifat embel‐embel saja pada pekerjaan, peraturan pekerjaan, istirahat, sebutan jabatan, hak gaji serta tunjangan‐tunjangan, pegawai menjadi kecewa bila peluang untuk berprestasi ini hanya terbatas untuk mereka menjadi inisiatif pada daerah lingkungan serta mulai mencari kelemahan‐kelemahan. 

Selanjutnya, Herzberg mengemukakan, bahwa: “Dalam melakukan pekerjaannya setiap orang dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan yaitu faktor‐faktor pemeliharaan dan faktor motivasi”. Faktor pemeliharaan berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan kesehatan ini merupakan kebutuhan yang berlangsung secara terus menerus, oleh karenanya kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah terpenuhi. Faktor‐faktor pemeliharaan ini meliputi hak gaji, kondisi kerja fisik, kepastian kerja, supervisi yang menyenangkan, mobil dinas, dan bermacam‐macam tunjangan lainn a ( k t i ik)  Hilangn a faktor

14

macam tunjangan lainnya (ekstrinsik). Hilangnya faktor‐faktor ini dapat menyebabkan timbulnya ketidakpuasan dan absennya pegawai, bahkan dapat menyebabkan pegawai yang keluar. Faktor‐faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan agar kepuasan dan kegairahan kerja bawahan dapat ditingkat‐kan. Sedangkan faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini adalah perasaan sempurna dalam melaksanakan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi secara langsung berkaitan dengan pekerjaan (intrinsik).

Teori McClelland: Mengemukakan teori motivasi kebutuhan berprestasi, sebagai berikut: “Kekuasaan, penghargaan dan prestasi adalah motivasi yang kuat dalam setiap individu”. 

McCelland melukiskan motivasi sebagai berikut : “Need for power, need for affiliation, dan need for achievement”.1.Need for power, yaitu orang yang mempunyai motivasi kekuasaan yang tinggi. Terdiri dari dua macam kekuasaan  yaitu:

15

macam kekuasaan, yaitu:a. Kekuasaan menurut selera tertentu dengan membesar‐besarkan diri, meremehkan pengikut, memperlakukan bawahan sebagai bidak, bersifat mengancam, danb. Kekuasaan yang disosialisasikan, dipakai demi kepentingan pengikut, merumuskan tujuan yang menguntungkan kelompok, mengilhami mereka untuk soal‐soal kecil demi kebaikan, konsultasi bawahan dan atasan untuk mencapai sasaran atau tujuan, bersifat sebagai katalisator.

2.Need for affiliation, yaitu orang yang mempunyai motivasi kerjasama (affiliasi) yg tinggi. Umumnya berciri: bersifat sosial, suka berinteraksi, bersikap merasa ikut memiliki (bergabung dalam kelompok), mereka menginginkan kepercayaan yang lebih jelas dan tegas, cenderung mencoba untuk mendapatkan saling pengertian bersama, bersedia berkonsultasi, menyenangi saling adanya hubungan persahabatan.

3.Need for achievement, yaitu orang yang mempunyai motivasi prestasi yang tinggi. Secara umum mereka 

i  i i i i   k   j di b t 

16

mempunyai ciri‐ciri: mereka menjadi bersemangat sekali apabila unggul, menentukan tujuan secara realistik, mau bertanggung jawab sendiri mengenai hasilnya, memilih tugas yang menantang dan menunjukkan perilaku yang berinisiatif dari yang lain, menghendaki umpan balik konkrit terhadap prestasi mereka. Seseorang dianggap mempunyai motivasi prestasi tinggi apabila ia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih baik dari pada yang lain dalam banyak situasi.

McClelland mengemukakan klasifikasi teori motif sebagai berikut : “1) The survival motive model; 2) The stimulus intensity model; 3) The stimulus pattern model; dan 4) The affective arousai model. The survival motive model, adalah teori motif yang mendasarkan diri pada dorongan untuk memperta‐hankan kelangsungan hidup. Teori ini mengatakan bahwa motif ini bersumber dari kebutuhan‐kebu‐tuhan atau dorongan‐dorongan individu sebagai makhluk untuk mempertahankan kelangsungan h d b h d k d d l h

17

hidupnya. Kebutuhan yang dimaksud adalah kebutuhan biologis seperti makan, minum, dan bernafas. Kebutuhan biologis seperti ini mendorong individu berbuat aktif untuk memenuhinya. 

The stimulus intensive model, yaitu teori motif yang mendasarkan diri pd tingkat rangsangan yg dihadapi individu. Teori ini mengatakan motif dan dorongan untuk berbuat timbul karena adanya rangsangan yang kuat. Rangsangan tersebut menimbulkan dorongan berbuat, harus ada rangsangan yang kuat. 

The stimulus pattern mode, yaitu teori yang mendasar‐kan diri pada pola rangsangan di dalam suatu situasi. Teori ini mengatakan bahwa motivasi timbul bila ada rangsangan situasi yang selaras dengan harapan dan tanggapan organisme, atau situasi tersebut menim‐bulkan pertentangan respon yang mempengaruhi kepada kekecewaan. 

The affective arousai model, yaitu teori yang menda‐sarkan diri pada pembangkitan afeksi. Menurut teori ini yang menjadi dasar timbulnya motif adalah 

18

y g j yperubahan situasi afeksi karena rangsangan situasi tersebut dapat menimbulkan situasi yang afektif. Afeksi yang dimaksud adalah merupakan dasar motif karena afeksi ternyata penting dalam mengendalikan tingkah laku, dimana dalam hal ini sekurang‐kurang‐nya dalam taraf akal sehat dan afeksi lebih dari pada kebutuhan jaringan tubuh yang digunakan dalam tingkat rendah dalam rangka “kepekaan memilih” yang mengarahkan tingkah lakunya.

8/4/2020

4

Alat-alat Motivasi

Material Incentive,

Bersifat material sebagai imbalan prestasi

Seperti: upah, barang‐barang, dan sejenisnya.

Non Material Incentive,

Bersifat non material

Seperti: penempatan yang tepat, latihan yang sistematis, promosi yang objektif, pekerjaan yang terjamin, program penghargaan, piutang jasa, dan yang sejenis.

8/4/2020 19

Jenis-jenis Motivasi

Motivasi Positif,

Dorongan yang bersifat positif. 

Misalnya jika prestasinya kurang dari prestasi standar tidak akan diberikan hadiah. Sedangkan jika prestasinya di atas standar diberikan hadiah.

Motivasi Negatif,g ,

Dorongan dengan ancaman hukuman.

Misalnya jika prestasinya kurang dari prestasi standar akan dikenakan hukuman. Sedangkan jika prestasinya di atas standar tidak diberikan hadiah.

8/4/2020 20

Petunjuk Memotivasi yang Efektif Usahakanlah agar orang‐orang merasa dirinya penting

Usahakanlah untuk mengetahui perbedaan individu

Usahakanlah agar saudara menjadi pendengar yg baik

Hindarilah timbulnya perdebatan

Hormatilah perasaan orang lain

Gunakan pertanyaan/percakapan untuk mengajak p y p p g jorang‐orang bekerja sama

Janganlah berusaha untuk mendominir

Ingatlah bahwa kebanyakan orang adalah tamak

Praktekanlah manajemen partisipatif

Berikanlah perintah‐perintah jelas dan lengkap

Gunakanlah instruksi‐instruksi

Segerakanlah pengawasan yang efektif.8/4/2020 21

KASUS: PENGANALISAAN POLA-POLA MOTIVASIONAL

SITUASI I:

Setelah Wanti meminta suatu transfer, Atasannya menimpali:

“Wanti, saya tidak dapat mengerti mengapa kamu ingin pindah ke

Departemen Penelitian dan Pengembangan. Mereka tidak membayar para

teknisi mereka sebaik seperti yang dilakukan dalam Departemen Teknis di

sini. Kamu akan menghabiskan banyak waktu kerjamu sendiri dan tidak

akan mendapatkan pengarahan yang jelas pada proyek-proyek seperti kami

memberikannya kepadamu selama ini. Well, saya kira kamu adalah salah

seorang yang menyukai bekerja untuk waktu yang lama dan tidak

memperdulikan gaji yang rendah”.

SITUASI II:

Setelah Fauzi mengajukan permohonan suatu transfer, Atasannya menjawab:

“Fauzi, saya tidak dapat mengerti mengapa saudara ingin pindah kembali

ke Bagian Manufacturing. Pekerjaan di Bagian tersebut merupakan

pekerjaan rutin di mana setiap orang dapat melaksanakannya dan tidak ada

kesempatan untuk menerapkan kreativitas dan inisiatif. Pekerjaan yang

saudara punyai sekarang dalam kantor memungkinkan saudara benar-

benar menggunakan otak dan menerapkan inisiatif saudara. Di samping

itu, di sini tidak ada aspek-aspek rutin dan saudara dapat mengetahui

segala sesuatu yang terjadi di sini”.

Saya benar-benar heran dengan keputusan saudara, Fauzi. Tentu saja, saya

tahu bahwa gaji di Departemen Produksi memang jauh lebih baik daripada

gaji sekarang, tetapi tantangan kerja seharusnya lebih penting

dibandingkan gaji. Well, saya kira saudara adalah seorang yang lebih

tertarik hanya pada uang”.

PERTANYAAN KASUS:

Terapkan konsep-konsep motivasi Herzberg dan Maslow untuk menerangkan apa

yang telah terjadi untuk masing-masing situasi, baik dalam Situasi I maupun

Situasi II.

KASUS PENGGERAKAN / PEMOTIVASIAN

Dosen: Heru Dian Setiawan, S.T., M.Si

Jawablah soal kasus di bawah ini secara Singkat dan Jelas:

KASUS:

Raden Rangga adalah Wakil Direktur bidang manufacturing dan operasi suatu

perusahaan farmasi menengah di kawasan Alas Mentaok. Rangga mendapatkan Doktor

dalam bidang kimia, tetapi belum pernah secara langsung terlibat dalam penelitian dan

pengembangan produk baru selama dua puluh tahun terakhir ini. Dia merupakan

seorang manajer yang “keras” dalam pengelolaan operasi-operasi, dan dia menjalankan

suatu aturan yang ketat. Perusahaan tidak mempunyai masalah perputaran karyawan,

tetapi Rangga dan personalia manajemen kunci lainnya merasa bahwa para karyawan

hanya bekerja kurang dari 8 jam sehari. Mereka tidak bekerja sepenuhnya sesuai

kemampuan potensial mereka, Rangga sangat prihatin dengan situasi ini, dengan

adanya kenaikan biaya-biaya, satu-satunya cara agar perusahaan dapat terus

memperoleh laba adalah meningkatkan produktivitas jam kerja para karyawannya.‟

Rangga memanggil manajer personalia dan menggariskan masalah tersebut sebagai

prioritas yang harus dipecahkan. “Bagaimana dengan masalah para karyawan kita?

Survai pengupahan saudara menunjukkan bahwa kita telah membayar mendekati upah

tertinggi dalam daerah ini, kondisi kerja perusahaan kita sangat baik, dan pengendalian

yang kita lakukan sangat jelas. Tetapi, para karyawan tetap tidak termotivasi. Apa yang

mereka inginkan di dunia ini?” Manajer personalia menanggapi, “Saya telah

mengemukakan kepada Bapak dan Presiden Direktur berkali-kali bahwa uang, kondisi,

dan „benefits‟ lainnya tidak cukup. Para karyawan juga membutuhkan hal-hal lain

untuk memotivasi mereka. Saya juga telah melakukan wawancara secara rahasia

dengan beberapa karyawan tentang jam kerja mereka, dan sebagian besar dari mereka

berpendapat bahwa mereka tidak terdorong bekerja keras karena, apakah mereka

bekerja keras atau tidak, mereka mendapatkan upah dan kesempatan pengembangan

diri yang sama seperti para pembantu karyawan yang hanya bekerja tanpa memerlukan

keterampilan”. Rangga kemudian menimpali “Okey, saudara adalah ahli personalia, apa

yang harus kita kerjakan untuk memecahkan masalah ini? Kita harus meningkatkan

performance mereka”.

Pertanyaan:

1. Jelaskan “masalah motivasi” dalam organisasi di atas menurut model isi Maslow

dan Herzberg. Apa yang dimaksud dengan “hal-hal lain” yang diungkapkan oleh

manajer personalia dalam percakapan dengan Rangga di samping uang, kondisi

kerja, dan “benefits” lainnya yang diperlukan untuk memotivasi para karyawan?

2. Berdasar tanggapan-tanggapan selama wawancara secara rahasia, apa sebenarnya

bentuk-bentuk pengharapan, nilai dan hasil yang dikehendaki para karyawan

perusahaan? Bagaimana dengan Rangga? Menurut saudara, apakah Rangga

dikendalikan secara internal atau eksternal?

3. Bagaimana saudara akan memberikan tanggapan terhadap pertanyaan dan pernyataan terakhir Rangga bila saudara adalah manajer personalia perusahaan?

-------- Selamat Mengerjakan --------

8/4/2020

1

PENDAHULUAN

Kepemimpinan merupakan cara untuk mening-katkan kehidupan pribadi, sosial, dan profesi seseorang, bahkan organisasi mencari orang dengan

kemampuan kepemimpinan yang dapat membawa perusahaan meningkatkan profit.

Sejumlah peneliti memaknai konsep tentangkepemimpinan sebagai sifat atau sebagaiperilaku,

sementara yang lain melihat kepemimpinan dariperspektif pengolahan informasi atau sudutpandang hubungan.

Evolusi Definisi Kepemimpinan

No PERIODE DEFINISI

1 1900-1929 Kepemimpinan sbg “kemampuan untukmenekankan hasrat pemimpin terhadaporang yang dipimpin dan mendorongkepatuhan, penghargaan, loyalitas, dankerja sama” (DOMINASI)kerja sama (DOMINASI)

2 1930-an Kepemimpinan sebagai pengaruh, bukandominasi. Kepemimpinan sebagaiinteraksi karakter kepribadian khususyang dimiliki seseorang dengan yang dimiliki kelompok para pengikut juga turutmempengaruhi pimpinannya.

3 1940-an Kepemimpinan sebagai perilaku individusaat mengarahkan aktivitas kelompok

Evolusi Definisi Kepemimpinan

No PERIODE DEFINISI

4 1950-an 1) Kepemimpinan sebagai apa yang dilakukan pemimpin dalam kelompok.

2) Kepemimpinan berdasarkan padaperilaku pemimpin.

3) Kepemimpinan sebagai kemampuan3) Kepemimpinan sebagai kemampuanuntuk memengaruhi seluruh keefektifankelompok.

5 1960-an(MasaKacau)

Kepemimpinan sebagai perilaku yang memengaruhi orang-orang untukmencapai tujuan bersama.

6 1970-an Kepemimpinan adalah proses mobilisasitimbal balik oleh orang-orang denganmotif dan nilai tertentu, untuk tujuanmandiri atau bersama.

Evolusi Definisi Kepemimpinan

No PERIODE DEFINISI

7 1980-an(Masa ini

penuhdengankarya

k d i i

1) Lakukan seperti yg diminta pemimpin. Kepemimpinan membuat pengikutmelakukan apa yg diinginkan atasan.

2) Pengaruh. Kepemimpinan adalahpengaruh yang tidak bersifat memaksa.akademisi

dan karyapopular)

pengaruh yang tidak bersifat memaksa.3) Sifat. Terkait gerakan kepemimpinan

sebagai kehebatan.4) Transformasi. Kepemimpinan terjadi

“ketika satu atau lebih orang terlibatdengan orang lain dalam cara tertentu, sehingga pemimpin dan pengikutnyasaling mengangkat ke tingkatanmotivasi dan moralitas yg lebih tinggi”.

8/4/2020

2

Evolusi Definisi Kepemimpinan

No PERIODE DEFINISI

8 MemasukiAbad 21

Setelah ketidakcocokan selama berpuluhtahun, peneliti bersepakat tentang satuhal:

“Mereka tidak dapat menghasilkansuatu definisi bersama u/ kepemim-suatu definisi bersama u/ kepemimpinan, al: debat seperti apakahkepemimpinan dan manajemenmerupakan proses terpisah, …

… sementara yg lain menekankan padasifat, keterampilan, atau aspek hubungankepemimpinan. Intinya kepemimpinan adalah konsepyang kompleks sehingga suatu definisi ygpasti akan sulit didapat”.

Apa itu KEPEMIMPINAN … ?

1) Kepemimpinan adalah proses;2) Kepemimpinan melibatkan

pengaruh;g3) Kepemimpinan terjadi di dalam

kelompok;4) Kepemimpinan melibatkan tujuan

yg sama.

Ad.1) Kepemimpinan adalah proses

Artinya, suatu “transaksi” yang terjadiantara pemimpin dan pengikut(followers).

Proses menyatakan bahwa pemimpinProses menyatakan bahwa pemimpinmemengaruhi dan dipengaruhi olehpengikut.

Artinya, kepemimpinan tidak bersifatlinear dan bukan peristiwa satu arah, tetapi merupakan peristiwa interaktif.

Gambar 1.1 : Pandangan yang Berbedatentang Kepemimpinan

Definisi SifatTentang Kepemimpinan

Pemimpin

Definisi ProsesTentang Kepemimpinan

Pemimpin

Tinggi badanKecerdasan

Sifat ekstroverKeyakinanSifat lain

Pengikut

Kepemim-pinan

Kepemim-pinan Interaksi

Pengikut

Ad.2) Kepemimpinan melibatkan pengaruh

Artinya, kepemimpinan peduli dengan cara pemimpin memengaruhi pengikutnya.

Pengaruh adalah elemen penting kepemimpinan. Tanpa pengaruh, kepemimpinan tidak eksis.

Ad.3) Kepemimpinan terjadi di dalam kelompok

Kepemimpinan terjadi di dalam kelompok (baik kecil maupun besar).

Sekelompok orang dalam kelompok diperlukan agar kepemimpinan terjadi.

8/4/2020

3

Ad.4) Kepemimpinan melibatkan tujuan yg sama

Artinya adanya perhatian pada tujuan bersama.

Ini menekankan kebutuhan bagi pemimpin untuk bekerja bersama pengikut guna mencapai tujuan tertentu.

Kesimpulan

Baik pemimpin maupun pengikut terlibat bersama dalam proses kepemimpinan.

Pemimpin memerlukan pengikut, dan pengikut memerlukan pemimpin.

Pemimpinlah yang sering kali memulai hubungan, menciptakan jalinan komunikasi, dan memikul beban untuk mempertahankan hubungan.

Hubungan pemimpin dan pengikut meru-pakan dua sisi mata uang yang sama.

Tipe Kepemimpinan1) Tipe Kharismatis2) Tipe Paternalistis dan Maternalistis3) Tipe Militeristis4) Tipe Otokratis/Otoritatif (Dominator)4) Tipe Otokratis/Otoritatif (Dominator)5) Tipe Laisser Faire (Laissez Faire)6) Tipe Populistis7) Tipe Administratif8) Tipe Demokratis (Group Developer)

1) Tipe Kharismatis

Tipe ini memiliki kekuatan energi, daya tarik yang luar biasa untuk memengaruhi orang lain.

Pemimpin yg dianggap mempunyai kekuatan ghaib (supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yg superhuman yg diperolehnya kemampuan yg superhuman, yg diperolehnya sebagai karunia Yang Maha Kuasa.

Pemimpin yang memiliki inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri

Tokoh-tokohnya al: Jengis Khas, Hitler, Gandhi, John F. Kennedy, Sukarno, Margarete Tatcher, Gorbachev, dll.

2) Tipe Paternalistis/Maternalistis

Tipe kepimpinan yang kebapakan, dengan sifat-sifat antara lain sbb:1) Dia menganggap bawahannya sebagai

manusia yang tidak/belum dewasa, atau anaknya sendiri yg perlu dikembangkananaknya sendiri yg perlu dikembangkan

2) Dia bersikap terlalu melindungi3) Jarang memberikan kesempatan kepada

bawahan untuk mengambil keputusan dan mengembangkan daya kreatifitas

4) Pemimpin selalu bersikap maha-tahu dan maha-benar.

3) Tipe Militeristis

Tipe ini sifat/gaya luarnya yang kemiliter-militeran, dan mirip dengan tipe otoriter, dengan sifat-sifat pemimpinnya:1) Lebih banyak menggunakan sistem perintah/

komando terhadap bawahannya, keras sangat t it k k d i k li k bij kotoriter, kaku dan seringkali kurang bijaksana

2) Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan3) Sangat menyenangi formalitas, upacara ritual dll4) Menuntut adanya disiplin keras dan kaku dari

bawahannya5) Tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan

kritikan dari bawahannya6) Komunikasi hanya berlangsung searah saja.

8/4/2020

4

4) Tipe Otokratis (Dominator)

Tipe ini mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi.

Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai pemain tunggal pada a one-man show.

Berambisi sekali untuk merajai situasi Berambisi sekali untuk merajai situasi. Tidak ada rencana dan tindakan maupun

konsultasi bagi bawahannya Pemimpin selalu berdiri jauh dari anggotanya Sikap dan prinsipnya sangat kuno & ketat-kaku. Pemimpin mau berbuat baik, asal bawahan

patuh / hamba nan setia.

5) Tipe Laissez Faire

Pemimpin praktis tidak memimpin, dia membiar-kan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri.

Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiridilakukan oleh bawahan sendiri.

Pemimpin merupakan simbol, karena dia tidak memiliki keterampilan teknis.

Tidak mempunyai kewibawaan, kontrol, disiplin, koordinasi, dan penciptaan suasana kerja yang kooperatif.

6) Tipe Populistis

Kepemimpinan yang dapat membangunkan solidaritas rakyat (mis. Sukarno dengan ideologi marhaenismenya) yang menekankan masalah kesatuan nasional, anti-kolonialisme dan kekuatan-kekuatan asing.g

Pemimpin berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisional.

Kurang mempercayai dukungan kekuatan dan bantuan hutang-hutang luar negeri (asing).

7) Tipe Administratif atau Eksekutif

Kepemimpinan yg mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif.

Para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan administratur yg mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan dinamika modernisasi dan pembangunan, sehingga dapat dibangun sistem administrasi dan birokrasi yang efisien untuk memerintah.

8) Tipe Demokratis

Kepemimpinan demokratis memberikan bimbinganyang efisien kepada para pengikutnya.

Terdapat koordinasi pekerjaan, dengan penekanan tanggung jawab internal dan kerja sama yang baik

Kekuatannya bukan terletak pada pemimpin tetapi y p p p ppada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.

Menghargai potensi dan nasehat bawahannya. Organisasi akan berjalan meski pemimpin tidak ada Otoritas sepenuhnya didelegasikan ke bawah Diutamakan tujuan-tujuan kesejahteraan setiap

warga kelompok.

Kepemimpinan dan Kekuasaan

Kekuasaan : kapasitas/potensi untuk memengaruhi. Orang memiliki kekuasaan ketika mereka memiliki kemampuan u/ mempengaruhi keyakinan, sikap, & tindakan orang lain, mis. dokter, pelatih, guru, dll.

Dalam organisasi, ada 2 jenis utama kekuasaan:) K k i i did t d i i i 1) Kekuasaan posisi : didapat seseorang dari posisi

tertentu dlm organisasi resmi. Kekuasaan ini mencakup kekuasaan sah, imbalan & memaksa.

2) Kekuasaan pribadi : kapasitas memengaruhi yg dimiliki pemimpin karena disukai oleh pengikut dan memiliki pengetahuan.

Konsep kekuasaan dari kerangka kerja hubungan dua pihak, Lihat Tabel 1.1.

8/4/2020

5

Tabel 1.1: Lima Dasar Kekuasaan

1 KekuasaanRujukan

Berdasarkan identifikasi pengikut danrasa suka kepada pemimpin.

2 KekuasaanPakar

Berdasarkan pada persepsi pengikuttentang kecakapan pemimpin.

3 Kekuasaan Sah Dikaitkan dengan status yang dimilikiatau otoritas jabatan resmiatau otoritas jabatan resmi.

4 KekuasaanImbalan

Dihasilkan dari kapasitas yang dimilikiuntuk memberikan imbalan kepadaorang lain.

5 KekuasaanyangMemaksa

Dihasilkan dari kapasitas untukmemberikan hukuman kepada orang lain.

Sumber: J.R. French Jr, dan B. Raven (1962)

Kepemimpinan dan Pemaksaan

Kekuasaan yg memaksa adalah jenis kekuasaan tertentu yg tersedia bagi pemimpin.

Memaksa berarti memengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu yang bertentangan dengan keinginan mereka dan juga memanfaatkan keinginan mereka dan juga memanfaatkan hukuman dan imbalan.

Pemaksaan seringkali mencakup penggunaan ancaman, hukuman, dan imbalan negatif.

Contoh: Adolf Hitler di Jerman, yg hanya tertarik pada tujuannya, dan kurang tertarik dengan kebutuhan serta keinginan pengikut.

Kepemimpinan dan Manajemen

Kepemimpinan sama seperti manajemen. Namun fungsi dominan manajemen adlh u/

menyediakan keteraturan dan konsistensi u/ organisasi, sedang kepemimpinan adalah u/ menghasilkan perubahan dan pergerakan. g p p g

Bennis & Nanus (1985:221): “Manajer adalah orang yg melakukan segala sesuatu dengan benar, sementara pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang benar”.

Rost (1991) : “Kepemimpinan adalah hubungan pengaruh banyak arah, sementara manajemen adalah hubungan otoritas satu arah.

Kepemimpinan dan Manajemen

Zaleznik (1977) : “Manajer bersifat reaktif dan dengan keterlibatan emosional yang rendah. Sedangkan pemimpin terlibat dan aktif secara emosional, dan mereka berusaha membentuk ide, bukan merespons ide, dan pemimpin , p , p pmengubah cara pikir orang-orang tentang kemungkinan yang ada.

Seharusnya, peran manajer dan pemimpin adalah sama dan tidak menekankan perbedaan yang ada.

Syarat-syarat seorang Pemimpin (Earl Nightingale & Whitt Schult) :

1) Kemandirian, berhasrat memajukan diri sendiri2) Besar rasa ingin tahu, motivasi tinggi, imajinasi tinggi3) Multi-terampil, daya inovasi4) Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi, suka berkawan5) Perfeksionis (sempurna)6) Mudah menyesuaikan diri, adaptasi tinggi7) Sabar namun ulet8) Waspada, peka, jujur, optimistis, berani, gigih, realistis9) Komunikatif, serta pandai berbicara10) Berjiwa wiraswasta11) Sehat jasmani, dinamis, berani mengambil risiko12) Tajam firasatnya, adil13) Berpengetahuan luas

8/4/2020

1

Heru D. Setiawan

Administrasi NegaraFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

BAB X: KOMUNIKASI DALAM ORGANISASIA. Definisi Komunikasi

1. Seseorang yang terlibat dalam komunikasi, akan terdapat dua bentuk umum tindakan yang terjadi:

a. Penciptaan pesan/pertunjukan, berarti menyebarkan sesuatu sehingga sesuatu itu dpt terlihat secara lengkap & menye‐nangkan. Mis: cara berpakaian, hiasan wajah, perhiasan, dll.

b. Penafsiran pesan, berarti memahami sesuatu dengan suatu cara tertentu.

2. Fisher (1996:10): ”Komunikasi adalah penyampaian informasi, ide, emosi, keterampilan, dst, melalui penggunaan simbol‐kata, gambar, angka, grafik, dll”.

3. Komunikasi organisasi sebagai pertunjukan dan penafsiran pesan di antara unit‐unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu.

8/4/2020 2

4. Terry (1996:146) : “Komunikasi yang baik merupakan suatu motivasi, dimana kondisi seperti itu dapat mendorong perasaan untuk berpartisipasi, akan lebih banyak menarik perhatian terhadap pekerjaan”.

5. Pace dan Faules dalam Mulyana, Kuswarno dan Gembirasari (2006:303): “Gaya kepemimpinan terbaik bersyarat adalah gaya pimpinan yang menggunakan kombinasi perilaku komunikatif yang berbeda ketika kombinasi perilaku komunikatif yang berbeda ketika menanggapi keadaan sekelilingnya dalam keadaan tersebut pimpinan berusaha membantu yang lainnya untuk mencapai hasil yang diinginkan”.

6. Mulyana, Kuswarno dan Gembirasari (2006:183) tentang arah aliran komunikasi: “Dalam organisasi yang efektif, komunikasi mengalir ke berbagai arah, ke atas, ke bawah, ke samping secara bersilang. 

8/4/2020 3

7. Dalam komunikasi vertikal, pimpinan memberikan instruksi, petunjuk, informasi, penjelasan, dll kepada bawahannya. Bawahannya juga memberikan laporan‐laporan, saran‐saran, pengaduan, dsb kepada pimpinan.

8. Down, Linkugel dan Berg dalam Arni Muhammad (2005:113‐114), memberikan pedoman yg dapat membantu pimpinan dalam berkomunikasi kepada bawahan:

1) Saluran yg digunakan & informasi yang dikirimkan hendak‐lah yang betul betul dikenal oleh pimpinan dan pegawailah yang betul‐betul dikenal oleh pimpinan dan pegawai.

2) Pimpinan hendaklah tahu persis apa yang ingin dicapainya dengan komunikasinya itu.

3) Garis komunikasi hendaklah langsung & sependek mungkin. 

4) Pesannya jelas dan konsisten, dan batas waktu adalah penting

5) Penting dipahami kapan dan di mana informasi didistribusikan.

6) Pergunakan segi ekonomisnya suatu program komunikasi.

7) Gunakan dua saluran daripada satu saluran.

8/4/2020 4

8/4/2020

2

9. Pace dan Faules (2005:189): Komunikasi ke atas dinilai sangat penting, karena memiliki beberapa alasan:

1) Aliran informasi ke atas memberi informasi berharga untuk membuat keputusan oleh mereka yang mengarah kepada organisasi dan mengawasi kegiatan organisasi yang lain.

2) Komunikasi ke atas memberitahukan kepada atasan, kapan bawahan mereka siap menerima informasi dari mereka dan seberapa baik bawahan menerima apa yang dikatakan atasan.

3) Komunikasi ke atas mengizinkan atasan untuk menen‐tukan, apakah bawahan memahami apa yang diharap‐kan dari informasi bawahan.

4) Komunikasi ke atas membantu pegawai dalam menga‐tasi masalah pekerjaan dalam organisasi tersebut.

8/4/2020 5

10. Arni Muhammad (2005:121): ”Komunikasi horizontal adalah pertukaran pesan di antara orang‐orang yang sama tingkatan otoritasnya di dalam organisasi”.

11. Arni Muhammad (2005:122‐123) mengemukakan bahwa di antara bentuk yang seringkali terjadi :

1) Rapat‐rapat komite untuk melakukan koordinasi pekerjaan, saling berbagi informasi, memecahkan masalah dan menyelesaikan konflik di antara sesama masalah dan menyelesaikan konflik di antara sesama pegawai.

2) Interaksi informal pada waktu jam istirahat. 

3) Percakapan telepon. 

4) Aktivitas sosial, spt rekreasi, OR, kegiatan sosial, dsb. 

5) Kelompok mutu, adalah suatu kelompok dalam organisasi yang secara sukarela bertanggung jawab untuk memperbaiki mutu pekerjaan mereka. 

8/4/2020 6

B. Iklim Komunikasi Organisasi

1. Iklim merupakan kiasan (metafora)

“Buruknya iklim kerja dalam organisasi ini”;  “Tempat ini seperti kebun binatang”.

2. Iklim komunikasi merujuk kepada penggunaan tubuh secara fisik dalam bentuk mengangkat, berbicara, berjalan, dan penggunaan pikiran mental d l  b k b iki   li i  d  dalam bentuk berpikir, menganalisis, dan memecahkan masalah.

8/4/2020 7

8/4/2020

1

Pengembangan dan Pelatihan SDM

A. Pengertian pengembangan pegawai:

Sebagai penyiapan pegawai untuk memikul tanggung jawab yang berbeda/lebih tinggi di dalam organisasi. (Priansa dan Suwatno, 2011:103)

k d k k b h k Berpijak pada peningkatan kebutuhan akan prestasi, keahlian, perilaku, dan kepemimpinan.

Akan terkait pula pada keusangan, perubahan‐perubahan sosioteknis (perhatian pada peranan perempuan dalam kegiatan teknis/operasional), dan perputaran pegawai (antisipasi keluarnya pegawai).

1

Menurut Flippo: Pengembangan merupakan suatuproses dari pelatihan dan pendidikan. 

Pelatihan untuk meningkatkan keahlian sertapengetahuan untuk melakukan pekerjaan tertentu.

Pendidikan berkaitan dengan perluasanpengetahuan umum, dan latar belakang jabatan.

B. Tujuan Pengembangan1) Produktivitas kerja

2) Efisiensi kerja

3) Kerusakan nilai barang dan alat

4) Kecelakaan

5) Pelayanan

6) Moral pegawai

7) Karir

8) Kepemimpinan

9) Kompensasi

C. Jenis Pengembangan1) Pengembangan secara Informal (inisiatif 

pribadi)2) Pengembangan secara Formal (organisasi)

D. Peserta Pengembangan1) Karyawan baru2) Karyawan lama

T k i   h i l  kill  d   i l  killTerkait technical skill, dan managerial skill.

E. Metode Pengembangan1) Metode Pendidikan untuk Managerial Skill, al: 

metode kuliah/ceramah; diskusi; studi kasus; permainan.

2) Metode Pelatihan untuk Technical Skill, al: On the Job Training (pelatih adalah atasan); Vestibul (ada pelatih khusus); Kursus, dll.

F. Pelatihan SDM1) Menurut Edwin B. Flippo: Pelatihan merupakan 

suatu usaha peningkatan pengetahuan dan ketrampilan seorang pegawai untuk menerapkan aktivitas kerja tertentu.

2) Jenis Pelatihan2) Jenis Pelatihan

a) In‐House Training berupa: On the job training; seminar; lokakarya; pelatihan internal organisasi, dll yang kesemuanya bersumber dari dalam organisasi.

b) External training berupa: kursus‐kursus, seminar, lokakarya, dll yang kesemuanya bersumber dari luar organisasi.

4

8/4/2020

2

3) Komponen Proses Pelatihan:a) Analisa kebutuhan pelatihan (untuk

organisasi, jabatan, maupun individu)b) Sasaran pelatihan (untuk technical skill, atau

managerial skill)c) Kurikulum pelatihan (jangka waktu, kategori-

sasi mata pelajaran, dll)d) Peserta pelatihan (jumlah peserta, usia, jenis

kelamin, pengalaman kerja, latar belakangpendidikan)

e) Pelatihf) Pelaksanaan pelatihang) Evaluasi pelatihan

Disiplin dan Kinerja Pegawai Pengertian Kedisiplinan

1. Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, karena tanpa disiplin yang baik akan sulit terwujudnya tujuan yang maksimal. 

2 Disiplin berasal dari bahasa Latin  yaitu dari kata 2. Disiplin berasal dari bahasa Latin, yaitu dari kata “disciplina” yang berarti latihan atau pendidikan kesopanan dan kerokhanian serta pengembangan tabiat. 

3. The Liang Gie (1977:96) mengemukakan, bahwa : “Disiplin adalah suatu keadaan tertib dimana orang‐orang tergabung dalam suatu organisasi tunduk pada peraturan‐peraturan yang telah ada dengan rasa senang hati”. 

6

4. Rivai (2005:444) mengatakan, bahwa: “Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan pegawai agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma‐norma sosial yang berlaku”.

Ketaatan menurut Ali (1998:193) dibedakan kualitasnya kedalam tiga jenis, yaitu:

1. Ketaatan yang bersifat compliance, yaitu jika seseorang taat terhadapsuatu peraturan hanya karena ia takut terkena sanksi.

2. Ketaatan yang bersifat identification, yaitu jika seseorang taatterhadap suatu peraturan hanya karena takut hubungan baiknyadengan seseorang menjadi rusak.

3. Ketaatan yang bersifat internalization, yaitu jika seseorang taatterhadap suatu peraturan benar‐benar karena ia merasa peraturan itusesuai dengan nilai‐nilai intrinsik yang dianutnya.

7

Rivai (2005:450‐451), ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang umumnya berlaku dalam org, yaitu:

1. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis: teguran lisan, teguran tertulis, dan pernyataan tidak puas secara tertulis.

2. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis: penundaan kenaikan gaji, penurunan gaji, dan penundaan kenaikan pangkat.

3. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis: penurunan pangkat, pembebasan dari jabatan, pemberhentian, dan pemecatan.

Menurut Rivai (2005:451‐452), tindakan disipliner  adalah:

1. Apabila seorang pegawai melakukan suatu kesalahan, maka pegawai harus konsekuen terhadap aturan pelanggaran

2.Apabila tidak dilakukan secara konsekuen berarti pegawai tersebut melecehkan peraturan yang telah ditetapkan

3. Kedua hal di atas akan berakibat pemutusan hubungan kerja dan pegawai harus menerima hukuman tersebut.

8

8/4/2020

1

Heru Dian Setiawan

Administrasi PublikFakultas Ilmu Sosial dan Ilmu PolitikUNIVERSITAS NASIONAL

ASAS-ASAS MANAJEMEN

UNIVERSITAS NASIONALJakarta

FUNGSI PENGAWASANDefinisi Pengawasan

1. Adalah proses pemantauan, penilaian, dan pelaporan rencana atas pencapaian tujuan yg tlah ditetapkan u/ tindakan korektif guna penyempurnaan lebih lanjut.

2. Persyaratan Pengawasan dalam Perencanaan :

P  h   l bih d h l  di ka. Pengawasan harus terlebih dahulu direncanakan

b. Pengawasan baru dapat dilakukan jika ada rencana

c. Pelaksanaan rencana yang baik, jika pengawasan dilakukan dengan baik

d. Tujuan baru dapat diketahui tercapai dengan baik atau tidak setelah pengawasan atau penilaian dilakukan.

8/4/2020 2

4. Earl P. Strong: “Pengawasan adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu organisasi , agar pelaksanaan sesuai dgn ketetapan²  dalam rencana.

5. Harold Koontz: “Pengawasan adalah pengukuran dan perbaikan terhadap pelaksanaan kerja bawahan, agar tujuan rencana² yang telah dibuat untuk mencapai tujuan² organisasi dapat terseleng‐gara”.

6 G R  T  “P   b     t    6. G.R. Terry:  Pengawasan sbg proses penentuan, apa yg harus dicapai yaitu standar, apa yg sedang dilaku‐kan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan dan bila perlu melakukan perbaikan², sehingga pelaksanaan sesuai dgn rencana yaitu selaras dengan standar.

7. Pengawasan bukan hanya u/ mencari kesalahan² , tapi berupaya memperbaiki kesalahan² itu, dari awal – akhir.

8/4/2020 3

Kerangka Konsep Pengawasan

Kegiatan pembimbingan pelaksanaan rencana rencana

Tindakan membandingkan apa yang dinyatakan sebagai “Das Sollen” dengan “Das Sein” (dalam arti memban‐dingkan apa yang direncanakan akan dicapai, dan apa yang benar‐benar dicapai dalam kenyataan)

4

Kegiatan pembimbingan pelaksanaan rencana‐rencana

Untuk menjamin bahwa pekerjaan berlangsung sesuai dengan rencana.

Prinsip: 1) efisiensi; 2) efektivitas; 3) produktivitas.    4) fleksibel.

Fungsi: Meningkatkan akuntabilitas dan keterbukaan

8/4/2020

2

Sumber Kerja yg Diawasi:

Penggunaan tenaga fisik.

Penggunaan pikiran

5

gg p

Penggunaan waktu

Penggunaan metode/cara kerja

Penggunaan bahan dan alat

Faktor-faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan setiap organisasi:

Perubahan lingkungan organisasi, seperti munculya inovasi produk dan pesaing baru

Peningkatan kompleksitas

6

Peningkatan kompleksitas.

Kesalahan-kesalahan

Kebutuhan manajer untuk mendelegasikan wewenang

8. Tujuan Pengawasan:

a. Supaya proses pelaksanaan kerja dilakukan sesuai dengan ketentuan²  dari rencana

b. Melakukan tindakan perbaikn jika terdapat penyimpangan

c. Supaya tujuan yg dihasilkan sesuai dengan rencana

d. Meniadakan kesalahan, penyimpangan, pemborosan, dll

e. Mencegah terulangnya kesalahan yang sama di masa yad

f. Menciptakan suasana keterbukaan, kejujuran kerja, dll

g. Meningkatkan kelancaran operasi organisasi, dll.

8/4/2020 7

9. Jenis‐jenis Pengawasan:a. Pengawasan karyawan (tupoksi, peraturan tata tertib, dll)

b. Pengawasan keuangan (pemasukan, pengeluaran, biaya dll

c. Pengawasan produksi (kualitas dan kuantitas produksi)

d. Pengawasan waktu (target waktu kerja, dll)

e. Pengawasan teknis (tindakan dan teknis pelaksanaan kerja

f. Pengawasan kebijaksanaan

g. Pengawasan penjualan (target penjualan)

h. Pengawasan inventaris (ketersediaan sarana prasarana)

i. Pengawasan pemeliharaan (rusak atau tidak, perbaikan)

10. Proses / Tahapan Pengawasan:

a. Menentukan standar yang akan digunakan dasar pengwsan

b. Mengukur pelaksanaan atau hasil yang telah dicapai

c. Membandingkan pelaksanaan/hasil dengan standar dan menentukan penyimpangan jika ada

d. Melakukan tindakan perbaikan jika ada penyimpangan.

8/4/2020 8

8/4/2020

3

11. Cara‐cara Pengawasan:

a. Pengawasan langsung, oleh pimpinan.Apa [+] & [‐] ?

b. Pengawasan tak langsung (jarak jauh). Apa [+] & [‐] ?

c. Pengawasan berdasarkan pengecualian, kombinasi langsung dan tak langsung.

12. Sifat dan Waktu Pengawasan:

a. Pengawasan Preventif (pembuatan kebijakan, Tatib, Sosialisasi kebijakan dan sanksinya, dll)

b. Pengawasan Represif (pengawasan pelaksanaan kerja)

c. Pengawasan Berkala (per bulan, per semester, dll

d. Pengawasan Mendadak (Sidak) guna disiplin

e. Pengawasan Melekat (Waskat) – secara integratif mulai dari sebelum, pada saat, dan sesudah kegiatan dilakukan.

8/4/2020 9

13. Macam‐macam Pengawasan:

a. Pengawasan Intern (atasan kpd bawahan)

b. Pengawasan Ekstern (dari pihak luar)

c. Pengawasan Resmi/Formal (mis. oleh BPK)

d. Pengawasan Informal (oleh publik via media massa)

14. Alat Pengawasan:

a. Anggaran (Budget)gg ( g )

Budget : ikhtisar hasil yg diharapkan dari pengeluaran yg disediakan untuk mencapai hasil tsb.

Mis. Pengawasan atas kesesuaian anggaran.

b. Non Budget

1) Pengawasan atas Laporan kerja yg dibuat

2) Pengawasan pernyataan keuangan

3) Internal audit

8/4/2020 10

15. Asas‐asas Pengawasan:

a. Tercapainya tujuan

b. Efisiensi

c. Tanggung jawab

d. Evaluasi standard

e. Fleksibilitas

8/4/2020 11

17. Soal dan Masalah:

a. Pengawasan adalah proses mengevaluasi Goalsdan Objective. Benar atau Salah ?

b. Fungsi pengawasan adalah suatu alat perbaikan, yang hanya digunakan kalau sistemnya memerlukan penyesuaian. Benar atau Salah ?

c. Pengukuran ekspektansi dapat dilakukan dalam g p pbentuk kualitatif maupun kuantitatif. Benar atau Salah ?

d. Umpan balik adalah istilah lain untuk pengawasan. Benar atau Salah ?

8/4/2020 12

8/4/2020

4

18. Soal dan Masalah:

a. Pengamatan sendiri adalah metodeyang baik untuk digunakan dalam memonitor kegiatan² tertentu. Benar atau Salah ?

b. Haruslah dilakukan suatu usaha terus‐menerus untuk meningkatkan jumlah laporan² tertulis yang dipersiapkan. Benar atau Salah ?

c. Seorang manajer haruslah menyelidiki dengan tuntas semua penyimpangan yang ternyata jelas karena perbandingan antara pelaksanaan dan ekspetansi. Benar atau Salah ?

d. Dinasihatkan untuk melakukan desentralisasi, dalam suatu satuan operasi atau bagian, mengenai tanggung jawab untuk mengoreksi penyimpangan². Benar atau Salah ?

8/4/2020 13

DAFTAR PUSTAKA

Brantas. 2009. Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta.

Kartono, Kartini. 2001. Pemimpin dan Kepemimpinan. Cetakan Keenam. Jakarta: Rajawali.

Northouse, Peter G. 2013. Leadership: Theory and Practice. 6th Edition. California: Sage.

Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi: Struktur, Desian dan Aplikasi, Edisi 3, Jakarta: Arcan.

Robbins. Stephen P., and Coulter. 2005, Management. Eight Edition. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Rogers, Everett M., and Rekha Agarwala Rogers. 1976. Communication in Organizations. New York: The Free Press.

Rivai, Veithzal, dan Dedy Mulyadi. 2011. Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta: Rajawali.

Siagian, Sondang P. 1980. Filsafat Administrasi. Jakarta: Gunung Agung.

__________, 1991. Peranan Staf Dalam Manajemen. Cet. Ke-12. Jakarta: CV. Haji Masagung.

Silalahi, Ubert P. 1980. Filsafat Administrasi, Jakarta: Gunung Agung.

Silalahi, Ubert P. 2011. Asas-Asas Manajemen, Bandung: Refika Aditama.

Sugiyanto, Eko. 2016. Pengendalian Dalam Organisasi. Jakarta: Lembaga Penerbitan Universitas – Universitas Nasional.

__________, 2018. Pengendalian Dalam Organisasi. Edisi Revisi. Jakarta: Lembaga Penerbitan Universitas – Universitas Nasional.

Sastrodiningrat, Soebagyo. 1999. Kapita Selekta: Manajemen dan Kepemimpinan. Jakarta: Ind-Hill-Co.

Setiawan, Heru Dian. 2019. Diktat: Asas-Asas Manajemen. Jakarta.

Terry, George R., and Leslie W. Rue. 2014. Dasar-Dasar Manajemen. Cetakan ke-15. Jakarta: PT Bumi Aksara.

__________,. 2018. Dasar-Dasar Manajemen. Edisi Revisi. Cetakan ke-16. Jakarta: PT Bumi Aksara

Winardi. 1988. Pengantar Ilmu Manajemen. Bandung: Nova.

________. 2010. Asas-Asas Manajemen. Cet. ke 3. Bandung: Mandar Maju.