DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR METALMECÁNICO DIEGO ALEJANDRO ALVAREZ TASCON UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI 2015
DIEGO_ALEJANDRO_ALVAREZ (1)DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN MODELO DE
CADENA DE SUMINISTRO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR
METALMECÁNICO
DIEGO ALEJANDRO ALVAREZ TASCON
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2015
DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA UNA
EMPRESA DEL SECTOR METALMECÁNICO
DIEGO ALEJANDRO ÀLVAREZ TASCON
Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero
Industrial
Director ELVER ALFONSO BERMEO MUÑOZ
Ingeniero Industrial
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI 2015
3
Nota de aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento
de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente
para optar al título de Ingeniero Industrial JAVIER ORTEGA Jurado
JAIRO LOZANO Jurado
Santiago de Cali, 15 de marzo de 2015
4
A Dios, a mis padres y hermanos a mi esposa Claudia con todo mi
amor, a mi hijo Alejandro y a mi abuela quien está en el
cielo.
5
AGRADECIMIENTOS El autor expresa sus agradecimientos a: DIOS que me
ha dado fuerzas para salir adelante con este proyecto. Mi esposa
por su paciencia y apoyo durante la etapa final de este proceso.
Mis padres por su ejemplo y sacrificio. Mi abuela Leoniza quien se
sentía orgullosa y se alegraba por cada uno de mis logros y quien
lamentablemente partió al cielo hace seis meses y hoy no está
conmigo para celebrar este gran logro. A la empresa AGS S.A.S . por
darme la oportunidad de realizar este proyecto, en especial a Sr.
Luis Miguel Garcia por su confianza y apoyo. Finalmente a mis
amigos, compañeros y todas las personas que de alguna u otra forma
me brindaron su apoyo y formaron parte de esta importante etapa de
mi carrera profesional.
6
CONTENIDO
Pág.
2. JUSTIFICACION 20
3. OBJETIVOS 22
4.3. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO 25
4.4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO 26
4.5. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 26
4.5.1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro. 26
4.5.2. Planeación de la cadena de suministro. 27
7
4.5.3. Operación de la cadena de suministro. 27
4.6. ENFOQUE DE LOS PROCESOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 28
4.6.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una cadena de
suministro. 28
4.6.2. Enfoque de empuje de los procesos de una cadena de
suministros. 29
4.7. ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS 30
4.8. SISTEMA DE GESTIÓN 30
4.8.1. Mejora Continua. 30
4.8.2. Ciclo PHVA. 31
5. DESARROLLO METODOLOGICO. 33
5.1. ETAPA 1. DIAGNOSTICO 33
5.2. ETAPA 2. DISEÑO Y PLANEACIÓN MODELO CONCEPTUAL CADENA DE
SUMINISTRO 34
5.2.1. Diseño de modelo conceptual propuesto para la cadena de
suministro. 34
5.2.2. Integración de la cadena de suministro. 35
5.2.3. Diseño de indicadores de gestión. 35
5.2.4. Planteamiento de nuevo diagrama de flujo. 35
6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
37
6.1. GENERALIDADES 37
6.1.7. Estructura organizacional. 40
8
6.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
INTERNA 41
6.2.1. Diagrama de flujo de la cadena de suministro actual.
42
6.2.2. Ventas. 44
6.2.3.1. Composición del tipo de mercado. 46
6.2.4. Elementos básicos de servicio al cliente. 46
6.2.5. Calidad del producto. 47
6.2.5.1.1. Factores externos que inciden en la calidad del
producto. 47
6.2.5.2. Cumplimiento en el tiempo de entrega. 48
6.2.6. Asesoramiento personalizado. 48
6.2.10. Criterios utilizados para determinar las cantidades a
comprar. 51
6.2.11. Sistema de información. 51
6.2.12. Administración de inventarios. 52
6.2.13. Resguardo y almacenamiento. 52
6.2.14. Manejo físico. 52
6.2.16.2. Proceso de roduccion. 53
6.2.16.3. Mano de obra. 54
9
6.2.17. Instalación. 54
6.2.20. Capacidad de instalación. 56
6.2.21. Administración de la información. 57
6.2.22. Lead time de la cadena de suministro actua. 57
6.2.23. Inconvenientes en la administración de la cadena de
suministro. 60
7. DISEÑO Y PLANEACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL PARA ADMINISTRACIÓN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO 63
7.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 63
7.2.1. Cliente. 65
7.2.2. Abastecimiento. 66
7.2.3. Entrega final. 67
7.3. MODELO CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
PROPUESTA 68
7.4. INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO 70
7.4.1.1. Proceso para la definición del tipo de producto. 71
7.4.1.2. Proceso de liberación de materiales. 72
7.4.2. Proceso de medición de vanos. 72
10
7.4.2.2. Proceso de control de cambios de las especificaciones.
74
7.4.3. Gestión de aprovisionamiento de materias primas. 76
7.4.3.1. Diagrama de proceso para el aprovisionamiento. 77
7.4.4. Gestión de instalación. 78
7.4.5. Gestión de planeación y control. 78
7.4.6. Desarrollo y comercialización del producto. 80
7.4.6.1. Empresas que se desempeñan en el ramo (Benchmarking).
80
7.4.6.2. Clientes. 80
7.5. MEDIDORES DE DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO. 80
7.5.1. Razones del porque evaluar la eficiencia de la cadena de
suministro. 80
7.5.2. Definir al responsable de la medición. 81
7.5.3. Reconocimiento de indicadores claves. 81
7.5.3.1. Medidor del desempeño para la liberación de materiales.
82
7.5.3.2. Medidor de desempeño para el aprovisionamiento de
materiales. 83
7.5.3.3. Medidor del desempeño para elaboración y envió del acta de
vanos. 85
7.5.3.4. Medidor de desempeño para la orden de fabricación.
86
7.5.3.5. Medidor de desempeño para la producción. 87
7.5.3.6. Medidor de desempeño para la instalación. 89
7.6. FLUJOGRAMA PROPUESTO PARA LA NUEVA CADENA DE SUMINISTRO
90
8. CONCLUSIONES 91
Cuadro 2. Definición tamaño de empresas en Colombia 38
Cuadro 3. Clasificación puertas y ventanas corredizas 39
Cuadro 4. Clasificación ventanas batientes 40
Cuadro 5. Clasificación puertas 40
Cuadro 6. Sobrecostos cadena de suministro 61
Cuadro 7. Principales inconformidades de los clientes 61
Cuadro 8. Costos por cambios propuestos 65
Cuadro 9. Relación de decisiones relacionadas con el cliente
66
Cuadro 10. Relación de decisiones relacionadas con el
abastecimiento de materias primas 67
Cuadro 11. Decisiones relacionadas con la entrega final 68
13
Figura 1. Modelo Sistema de Gestión basado en procesos. 33
Figura 2. Metodología de la investigación desarrollada. 36
Figura 3. Modelo conceptual cadena de suministro interna actual.
41
Figura 4. Ventas año 2013 según zona geográfica donde se realizan.
45
Figura 5. Segmento de mercado según tipo de construcción año 2013.
46
Figura 6. Diagrama Lead time periodo de llegada de materiales a
obra. 58
Figura 7. Porcentaje de sobrecostos cadena de suministro. 61
Figura 8. Porcentaje principales inconformidades de los clientes.
62
Figura 9. Cadena de suministro propuesta. 68
Figura 10. Modelo conceptual para la gestión de la cadena de
suministro. 69
14
Anexo B. Diagrama de proceso de instalación 97
Anexo C. Diagrama de proceso para la definición del tipo de
producto para cada ítem contratado 98
Anexo D. Diagrama de proceso para la liberación de materiales.
99
Anexo E. Diagrama de proceso para la medición de vanos. 100
Anexo F. Diagrama de proceso para el aseguramiento de
especificaciones técnicas de los productos. 101
Anexo G. Diagrama de proceso para el control de cambios de
especificaciones de contratos en curso 102
Anexo H. Organigrama actual. 103
Anexo I. Diagrama de flujo actual cadena de suministro. 104
Anexo J. Descripción de funciones. 107
Anexo K. Organigrama propuesto. 123
Anexo L. Formatos para la solicitud de materias primas. 124
Anexo M. Formatos de orden de compra para los tres principales
tipos de insumos. 127
Anexo N. Formato para el informe gerencial suministro e
instalación. 130
Anexo O. Formatos para medición de indicadores de desempeño. 131
Anexo P. Flujograma propuesto de la nueva cadena de suministro.
137
15
GLOSARIO
DISEÑO: el diseño se define como el proceso previo de configuración
mental, "pre-figuración", en la búsqueda de una solución en
cualquier campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la
industria, ingeniería, arquitectura, comunicación y otras
disciplinas creativas. ESTÁNDAR: un estándar es tanto una meta (lo
que debiera hacerse) como una medida de progreso hacia esa meta
(cuán bien fue hecho). Por tanto cada estándar real está sujeto a
observación, evaluación y medición. Los estándares buscan
identificar lo que hay que mejorar, que enseñar, que aprender, que
innovar, en que crecer y que desechar. EFICACIA: se refiere a la
capacidad de lograr resultados. EFICIENCIA: busca lograr resultados
con el mínimo esfuerzo o costo. EFECTIVIDAD: es la capacidad de
lograr el máximo de resultados al mínimo costo. MODELO:
representación de un proceso o concepto mediante un número de
variables definidas que se definen para representar las entradas y
salidas y estado interno del mismo, así como el conjunto de
relaciones y procesos que describe la interacción entre estas
variables. Representación teórica con datos recogidos de la
realidad. Esquema teórico que representa una realidad compleja o un
proceso complejo que sirve para facilitar su comprensión. El modelo
es el punto de referencia para seguir o imitar. MODELOS: son
esquemas teóricos que nos facilitan la comprensión y el estudio de
comportamiento de la realidad. Sirve de referencia para la mejora
de otros sistemas o procesos. MODELO CONCEPTUAL: conjunto de
conceptos y proposiciones que se interrelacionan entre sí y de
forma sistemática y proporcionan una estructura significativa.
Proporciona un enfoque unificado que facilita la comunicación,
orienta y guía la práctica, la docencia, la investigación y la
administración.
16
MODELO CONCEPTUAL DE PROCESOS: definición del alcance e
interrelación de los procesos y subprocesos que requiere una
organización para apoyar su modelo operativo. El Modelo Conceptual
equivale al plano general de una casa que elabora un arquitecto en
forma previa a la construcción de la misma. MODELO DE PROCESOS:
comprende la identificación y descripción de los procesos de la
Organización identificados en el mapa o esquema de procesos y se
compone del Modelo Conceptual y la descripción detalla de los
procesos. MODELO OPERATIVO: comprende el conjunto de procesos,
sistemas tecnológicos, información, esquemas de aseguramiento y
cultura organizacional que integrados permiten el logro de la
estrategia organizacional. MODELO LÓGICO: es una herramienta
técnica para resumir toda la información pertinente relacionada con
la asistencia para el desarrollo de un programa o un proyecto.
MONITOREO Y EVALUACIÓN: el monitoreo y la evaluación involucra la
recopilación sistemática de la información de desempeño acerca del
progreso hacia los resultados, que luego se puede usar para asistir
a la toma de decisiones de la gerencia. PLANTEAR: establecer o
planificar el programa de una serie de actividades. Exponer en
líneas generales un plan, idea o propuesta. Planeación: En el
sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a
realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente. VANO: hueco o luz, en una construcción o estructura
arquitectónica puede referirse a cualquier apertura en una
superficie compacta. Es el sitio donde se instala las
ventanas.
17
RESUMEN El propósito de este trabajo es diseñar y planear un modelo
conceptual para la administración eficiente de la cadena de
suministro de una empresa del sector metalmecánico con el fin de
cumplir con los plazos y costos establecidos, a través de la
documentación y definición de una metodología que permita definir e
integrar los diferentes procesos involucrados. Para dar
cumplimiento a este propósito, en primera instancia se definió el
alcance de la cadena, abarcando desde el suministro de materias
primas hasta la entrega del producto final, para esto se realizó un
estudio descriptivo de cada uno de los eslabones y se definió la
configuración de la cadena, el método de trabajo actual y los
tiempos establecidos para cada proceso. En segunda instancia, se
propuso una nueva estructura para el modelo conceptual de la cadena
de suministro que permite optimizar el flujo de la información y
los productos que se mueven en ella. La tercera fase fue el
desarrollo de medidores de gestión para controlar y realizar un
seguimiento adecuado al cumplimiento de los tiempos y sobrecostos
en los procesos que conforman la cadena y, en su última fase se
realizó el flujograma de la cadena de suministro propuesta que
define la secuencia e interacción entre las diferentes
dependencias. Los resultados obtenidos en la primera fase fueron
diferentes fichas de funciones de cada dependencia y sus
integrantes, diagramas de flujo de información y físico y un
cronograma con el lead time parcial y total de la cadena. En la
segunda etapa se obtuvo un gráfico con la estructura conceptual del
modelo de cadena de suministro actual de acuerdo a diferentes
cambios propuestos a nivel estratégico, táctico y operativo. En la
tercera fase se consiguió una serie hojas de cálculo para la
medición y control del cumplimiento del lead time establecido y los
costos presupuestados. Por último, en la cuarta etapa se obtuvo el
flujograma completo para el modelo conceptual de la cadena de
suministro propuesta. PALABRAS CLAVE : Diseño. Planeación. Modelo
conceptual.
18
INTRODUCCIÓN Los altos niveles de competencia en los mercados
internacionales, han llevado a las empresas a la conclusión que
para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no
basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas,
sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la
empresa e iniciar relaciones de intercambio de información,
materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma
mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien
conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. La
finalidad de este trabajo es brindarle a la empresa objeto de
estudio, una herramienta para la administración de su cadena de
suministro con la cual pueda optimizar sus procesos internos y
externos con el fin de mejorar su competitividad en el mercado.
Para el cumplimiento de los objetivos se llevan a cabo una serie de
etapas que guían el desarrollo del proyecto, estas consisten
inicialmente en realizar un diagnóstico de todos los procesos
involucrados en la gestión de la cadena de suministro, luego de
analizar su estado actual proponer un modelo conceptual eficiente
para una correcta administración y la mejor manera de integrar los
procesos que la componen, posteriormente diseñar herramientas de
control y seguimiento de la gestión de cada proceso, y por ultimo
definir el flujo óptimo de la información y los productos a través
de la cadena de suministro. Al final, este proyecto busca resolver
la problemática de la empresa con respecto a la entrega de los
proyectos de acuerdo al cronograma establecido contractualmente y
reducir los sobrecostos generados por la deficiencia en la gestión
de sus procesos. Se aclara que el modelo de cadena de suministro
propuesto se plantea a nivel conceptual y no cuantitativo.
19
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa objeto de estudio, es una
compañía joven que en sus primeros años ha experimentado un
crecimiento acelerado debido a que cuenta con un portafolio de
productos novedosos, de muy alta calidad y a la bonanza que vive
actualmente el sector de la construcción, y en especial, el nicho
de proyectos de alta especificación como lo son: vivienda, hoteles,
clínicas y oficinas en los cuales la compañía enfoca su fuerza de
ventas. Este crecimiento inesperado no le ha permitido a sus
directivas detenerse a crear una estrategia clara y organizada para
atender la alta demanda, junto con las exigencias de calidad y
cumplimiento que este nicho de mercado exige. Debido a esto, la
compañía actualmente afronta inconvenientes de incumplimiento en
los compromisos contractuales adquiridos en los proyectos que se
encuentra actualmente en ejecución. Una de las razones más
evidentes y por las cuales se presentan problemas de
incumplimiento, es que no cuenta con una estructura definida que
conecte cada eslabón de su cadena de suministro. No existe un medio
o canal que permita engranar a cada uno de los diferentes procesos
secuenciales en las diferentes dependencias involucradas, de manera
directa o indirecta en la transformación de la materia prima, hasta
lograr entregar el producto terminado y así finalizar su ciclo
productivo. Como es sabido, en este tipo de compañías que trabajan
por proyectos, es necesario entrar a analizar detenidamente cada
eslabón de la cadena y su canal de comunicación con el siguiente,
ya que todos sus procesos son secuenciales, es decir, el producto o
resultado de cada proceso, se convierte en la materia prima del
siguiente, hasta la entrega al cliente final, razón por la cual se
requiere de manera urgente, evidenciar en qué etapa del ciclo de
producción se está presentando un “cuello de botella” que genere
atraso.
20
2. JUSTIFICACION Existe una notable preocupación entre los
directivos de la empresa que surge cada vez que se revisan los
análisis de costos luego de la liquidación de cada proyecto. En
primera instancia se evidencia que el margen de utilidad estimado
nunca coincide con el presupuestado por el área comercial, en la
mayoría de veces por no decir siempre, esta varios puntos por
debajo, incluso rebasando el límite del punto de equilibrio y
generando pérdidas considerables para la compañía. Analizando
detalladamente la información se encuentran que los insumos, mano
de obra, equipos y tiempos de permanencia en obra superan lo
presupuestado con todo y los márgenes estimados por desperdicios e
imprevistos, dejando en evidencia la ineficiencia del ciclo
productivo. El gran momento que atraviesa el sector colombiano de
la construcción por el atractivo que le ha dado al país los
tratados de libre comercio, la necesidad de mejorar y ampliar la
infraestructura hotelera, el déficit de área de oficinas en las
principales ciudades del país, los nuevos centros comerciales, el
auge de la vivienda de alta especificación, no solo ha hecho
posible que esta empresa se esté abriendo paso, sino que también ha
permitido que otras empresas locales se consoliden con más fuerza y
empresas extranjeras, particularmente europeas, que en la
actualidad pasan por un muy difícil momento, pongan su mirada en
este importante mercado. No se puede dejar de lado otra de las
razones de peso por la cual la empresa en estudio ha logrado entrar
en el difícil mercado de los proyectos de alta especificación.
Luego de dos años de estar abriendo mercado, ocurrió un suceso
bastante desafortunado para una empresa caleña, líder en mercado
del suministro e instalación de ventanas. En el año 2011 dicha
empresa cerró sus instalaciones dejando sin dueño un mercado de
aprox. 100 mil millones de pesos y una gran incertidumbre entre los
constructores. En síntesis de lo anterior, podemos decir que la
estabilidad por la que atraviesa el mercado colombiano de la
construcción, sumado a la necesidad de los constructores de salir a
buscar empresas nuevas que suplan la necesidad de sus proyectos en
lo que se refiere a cerramientos de aluminio y vidrio de buena
calidad y con cortos tiempos de entrega, además, de la competencia
que representan las empresas locales y extranjeras nos lleva a la
conclusión de que la empresa en estudio tiene que buscar de
carácter urgente un factor diferenciador que le permita fidelizar
sus clientes a través de servicio, sin dejar a un lado la calidad
de sus productos.
21
El proyecto es bastante atractivo e importante, partiendo que la
empresa en estudio es una empresa joven que actualmente goza de una
gran proyección en el mercado. Esta empresa es apropiada para poner
a práctica los conocimientos adquiridos durante la carrera
universitaria, permitiendo hacer análisis basados en los diferentes
lineamientos de la ingeniería industrial, enfocando los a los
propósitos u objetivos establecidos. Para desplegar los
planteamientos técnicos viables del estudio se retomará asignaturas
del ciclo de ingeniería aplicada para los diferentes análisis, los
cuales darán aportes desde diferentes ámbitos o perspectivas,
enriqueciendo la calidad del trabajo; entre los estudios necesarios
y pertinentes están: logística, estudio de del trabajo, procesos
industriales, ingeniería del factor humano, evaluación financiera
de proyectos, gerencia de proyectos, entre otras. La implementación
de lo aprendido en estas áreas, permitirá analizar el desempeño de
la cadena de suministro de la empresa y desarrollar mejoras que al
implementarlas generen un impacto positivo además de servir como
base para la obtención de certificaciones, las cuales darán un
mayor estatus a la compañía en estudio.
22
3. OBJETIVOS 3.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar y planear un modelo
conceptual de cadena de suministro, que le permita a una empresa
del sector metalmecánico, asegurar que los proyectos se terminen de
acuerdo a los plazos y costos establecidos. 3.2. OBJETIVOS
ESPECÍFICOS Diagnosticar y diagramar los procesos actuales de la
empresa objeto de estudio. Plantear un modelo conceptual de cadena
de suministro. Planear de manera eficiente la integración de los
participantes de la cadena de suministro. Establecer Indicadores de
gestión en los principales procesos involucrados en la Cadena de
Suministro.
23
4. MARCO TEÓRICO 4.1. CONCEPTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Por Canal
de Distribución o Proceso de Distribución (Supply Chain) se
entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de
materiales y de información que se establece tanto dentro de cada
organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes1.
Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia
entre "Cadena de Abasto" y "Cadena de Suministro", en la práctica
di aria esa diferencia se ha ido perdiendo, por lo que es común
utilizar ambos términos indistintamente. Sin embargo es importante
entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante
en la materia a nivel mundial. 4.2. DEFINICIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO El Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP)* define Cadena de Abasto como: “la Cadena de Abasto
eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no
procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los
productos terminados”. Todos los proveedores de bienes y servicios
y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los
consumidores de productos terminados al igual que los intercambios
materiales e informático s en el proceso logístico, desde la
adquisición de materias primas hasta la entrega de productos
terminados al usuario final. Capitulo _______________________ 1
SUNIL, Chopra and PETER, Meindl. Supply Chain Management. 3°
Edition. Capitulo 1. Entender qué es la cadena de suministro.
Pearson/Prentice Hall, 2006. p. 19. * Fundada en 1963, el Consejo
de Profesionales en Gestión de la Cadena de Suministro (Council of
Supply Chain Management Professionals – cuyas siglas y pagina web
son: CSCMP, www.cscmp.org) es la principal asociación de
profesionales a nivel mundial dedicada al avance y promoción de la
investigación y conocimiento en la gestión de la cadena de
suministro. Con más de 9,000 miembros representando a la mayoría de
los sectores de la industria, gobierno, y educación en 67 países,
los miembros del CSCMP lideran y son autoridades en el campo de la
logística y la gestión de la cadena de suministro.
24
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define
logística como: "proceso de planear, implantar y controlar
procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y
efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto
de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los
requerimientos del cliente." Internamente, en una empresa
manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organización
pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas,
Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción
(Abastecimiento), productivas (Control de Producción, Manufactura)
y de almacenaje y distribución de productos terminados
(Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas
hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la
minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto
al igual que todas las actividades de la Organización acepta la
existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer,
por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas
como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma
Logistics". Por otro lado, el Massachussets Institute of Technology
(MIT) define el campo de la gestión de la cadena de suministros
así: “La Gestión de la Cadena de Suministro (GICS) es una forma de
abordar orientada e integradamente procesos de compras y
adquisiciones, producción y entrega de bienes y servicios a los
clientes. La GICS tiene un amplio alcance que incluye
sub-proveedores, proveedores, operaciones internas, minoristas,
clientes al detalle y usuario final. La GICS cubre la gestión del
flujo de materiales, información y dinero” Otros autores definen la
cadena de suministro como “Modelo de gestión que persigue la
obtención de sinergias a través de la integración de los procesos
de negocio claves a lo largo de la cadena de suministros. El
objetivo principal es pues, atender al consumidor final y a los
demás propietarios de recursos de la forma más eficaz y eficiente
posible, o sea, mediante productos y/o servicios de mayor valor
percibido por los clientes finales y obtenidos al menor costo
posible”2. ___________ 2 PIRES, Silvio y CARRETERO DIAZ, Luis.
Gestión de la cadena de suministros. España: Editorial McGraw Hill.
2007. p. 25.
25
4.3. DESARROLLO HISTÓRICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO “En los años
de 1950 se asimiló la idea que la clave para reducir los costos no
era necesariamente reducir los precios de los componentes del
producto o servicio sino administrarlos de mejor manera el
desempeño de la logística, surgiendo así el pensamiento del
equilibrio costo-servicio. A mediados de la década de 1960 surgió
la idea que para mejorar el desempeño de la logística, es decir el
equilibrio entre el costo y servicio, era necesaria la
subcontratación u outsourcing. Este concepto intensificó las
alianzas estratégicas en logística principalmente en empresas con
negocios globales. En la década de 1970 se desarrolló la logística,
este cambio llevó a las empresas a practicar el ordenamiento de
pedidos justo a tiempo, es decir una entrega precisa con la
cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los
requerimientos de cada cliente. En 1980 se modificaron las
prácticas para el ordenamiento de pedidos, el enfoque del justo a
tiempo alcanzó al consumidor final con las estrategias*respuesta
inmediata (quick response) y respuesta eficiente al cliente
(efficient consumer response) las cuales buscaban una entrega
precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para
satisfacer los requerimientos de cada cliente. A mediados de los
noventa se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes,
sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso
más énfasis en establecer alianzas con los proveedores todo con el
afán de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta
necesidad creció debido a la globalización del mercado y la
producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de
materiales y de servicios y en especial de los clientes, se
incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se
consagró la necesidad del plan estratégico en logística.
____________ * Estrategia es un conjunto de acciones que se llevan
a cabo para obtener un determinado fin o misión.
26
Para el año 2000 se pasa de un concepto logístico a una clara
conciencia sobre la necesidad de realizar una transformación en la
administración para afrontar con éxito la logística a través de la
cadena de suministro. Existen cambios radicales en la gerencia
logística ya que los desafíos se tornan más difíciles por los
procesos de integración no sólo dentro de la empresa sino también
fuera de ella”3. 4.4. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LA CADENA DE SUMINISTRO Andersen Consulting ha propuesto una
lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros,
basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena
de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras
y detallistas4. 4.5. FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de suministro
se dividen en tres categorías o fases 5:
4.5.1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro. La compañía
decide cómo estructurar la cadena de suministro. Se toman
decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los
procesos. _________________ 3 ANTÚN Juan P. Administración de la
cadena de suministros. p.3. 4 DAVID, L. Anderson, FRANK, F. Britt,
and DONAVON, J. Favre. The Seven Principles of Supply Chain
Management.
5 CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER. Administración de la cadena de
suministro. Estrategia, planeación y operación. Capítulo 1.
Entender que es una cadena de suministro. p. 19.
27
Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo
sale caro. Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las
condiciones previstas del mercado. 4.5.2. Planeación de la cadena
de suministro. La configuración de la cadena de suministro es fija.
Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse
la planeación. La meta es maximizar el superávit manteniendo las
restricciones. Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán
abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de
fabricación las políticas de inventario que se seguirán y la
oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
Las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en
la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante
este horizonte de tiempo. 4.5.3. Operación de la cadena de
suministro. El horizonte de tiempo es semanal o diario. Las
compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente.
La configuración de la cadena de suministro se considera fija y las
políticas de planeación ya se han fijado. La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos
entrantes de los clientes de la mejor manera posible.
28
Las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada
uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse
el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un
monto a un pedido particular de transporte y envío. 4.6. ENFOQUE DE
LOS PROCESOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Una cadena de suministro
es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y
entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad
que tiene el cliente de un producto.6
Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada
uno realizado en la interface de dos etapas sucesivas. Enfoque de
empuje/tirón. Los procesos de dividen en dos categorías dependiendo
de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en
anticipación a éste. 4.6.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una
cadena de suministro. Todos los procesos se pueden dividir en
cuatro ciclos de proceso siguientes: Ciclo de pedido del cliente.
Ciclo de reabastecimiento. Ciclo de fabricación. Ciclo de abasto.
Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de
suministro. ___________ 6 Ibíd., p. 22.
29
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la
disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el
pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y
reducir el costo de recibirlos. El proveedor trabaja para surtir el
pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisión del proceso de
surtido de pedidos. El comprador trabaja para reducir el costo del
proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir
el costo y cumplir con los objetivos ambientales. El enfoque de
ciclo es muy útil cuando se consideran las decisiones de operación,
ya que especifica con claridad la función de cada miembro de la
cadena de suministro. La descripción detallada del proceso de una
cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga a considerar la
infraestructura requerida para apoyar estos procesos. 4.6.2.
Enfoque de empuje de los procesos de una cadena de suministros. La
ejecución de la producción es anticipada a la demanda del cliente.
En el momento de ejecución de un proceso de empuje la demanda no se
conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se pueden
llamar procesos especulativos pues responden a la demanda
especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
30
4.7. ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS Un simple
esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica
la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar la
logística de la cadena de suministros: La creación del valor en la
integración de la cadena de suministro se logra mediante una
orquestación simultánea de cuatro flujos críticos. Para facilitar
un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se
tienen que integrar contextos relacionados con la operación, la
planeación y control y el comportamiento administrativo7. 4.8.
SISTEMA DE GESTIÓN El sistema es el conjunto de elementos
mutuamente relacionados, o que interactúan entre sí. Normalmente
estos elementos se refieren a los procesos, la escritura
organizacional, los procedimientos y los recursos asignados, que se
integran con un propósito definido. La gestión es el conjunto de
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Estas actividades se desarrollan en una secuencia lógica que
comprende la planificación, la ejecución según lo planificado, la
retroalimentación y las acciones de ajuste o mejora requeridas para
el cumplimiento de los objetivos previstos. Uniendo los conceptos
anteriores, el Sistema de Gestión es entonces la integración
armónica de los elementos requeridos para desarrollar una gestión
enfocada en cumplir los acuerdos establecidos con los clientes.
4.8.1. Mejora Continua. La mejora continua significa que cada vez
lo haremos mejor y deberá ser un objetivo permanente de ésta
fomentarla, para lo cual se debe fijar atención en la
planificación, pues es ahí donde se encuentra el potencial
___________ 7 ANTÚN,. Op. cit., p. 3.
31
de mejora continua, responsabilidad que tiene la dirección en
cuanto a perfilarla en la planificación y mejor socialización se dé
hacia el interior de la organización, menor cabida habrá para la
improvisación y el error. La mejora continua del sistema de gestión
de cadena de suministro contribuye a incrementar la probabilidad de
aumentar la satisfacción de los clientes o usuarios y de otras
partes interesadas. Para asegurar el futuro la dirección debe
proponerse mejorar constantemente, modificar y adaptarse a la
nuevas necesidades y la satisfacción de las partes interesadas para
lo cual la dirección de la organización debería crear una cultura
que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de
oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las
actividades y los servicios. 4.8.2. Ciclo PHVA. El concepto de
control pasa de realizar una inspección policiva a una evaluación
del cumplimiento de la misión y de los objetivos para hacer los
ajustes que permitan lograr a actualizar la misión y los objetivos
propuestos. El proceso administrativo se define como un proceso
sistémico donde prevalece la función cíclica en la cual una
actividad se considera una continuidad de un proceso, el de
planear, hacer, verificar y actuar, considerando de esta forma una
mejora continua. Planear. Consiste en identificar el diagnóstico
interno y externo, determinación de la misión, visión, objetivos,
principios, valores, estrategias, recursos, plan de inversiones,
plan de acción, evaluación y seguimientos del plan de metas. Hacer.
Adelantar las actividades propias para cumplir con la función y
objetivos propuestos. En este sentido la organización deberá
enfocar su acción en fortalecer el liderazgo, trabajo en equipo,
comunicación, motivación, creatividad, solución de conflictos y
toma de decisiones.
32
Verificar. Consiste en adelantar el chequeo del cumplimiento de los
planes y programa previstos con el objetivo* de verificar en la
ejecución su cumplimiento. Para lo cual se pueden definir y
adelantar mediante: Autocontrol. Auditorías internas y externas.
Indicadores de gestión. Evaluación de desempeño. Producto no
conforme. Encuestas de satisfacción. Actuar. Consiste en tomar las
medidas correctivas del caso para mejorar el proceso,
normalizándolo y estandarizándolo y hacer los nuevos planes que
permitan un mejoramiento permanente, dentro de las acciones a toma
se encuentran: Acciones correctivas. Acciones preventivas. Planes
de mejoramiento organizacional. La gerencia por procesos se realiza
mediante el giro permanente del ciclo PHVA denominado círculo de
Deming*, el cual hace referencia al concepto gerencial para
dinamizar la relación entre las personas y los procesos en el
trabajo diario. ___________ * Deming lo propuso en Japón en 1950 y
se continuó denominando así, pero el punto de partida de Deming fue
en realidad el llamado ciclo de Schewart.
33
Figura 1. Modelo Sistema de Gestión basado en procesos
Fuente: EDWARDS, Deming. Calidad, Productividad y Competitividad:
la salida de la crisis, Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 1989. p.
67. 5. DESARROLLO METODOLOGICO El desarrollo del presente estudio
se compone de dos etapas, la primera es la etapa de diagnóstico y
la segunda la del diseño conceptual del modelo de cadena de
suministro. 5.1. ETAPA 1. DIAGNOSTICO Para determinar la situación
actual en la empresa fabricante de puertas y ventanas de aluminio
se aplicará un método basado en la recopilación de información
existente a través de fuentes primarias y secundarias. La
información de fuentes primarias se obtendrá de entrevistas
personales con los directivos de cada departamento, para lo cual se
diseñarán, siete guías de entrevista cada una adaptada a cada
puesto de trabajo. Con lo anterior, cada directivo expresará las
funciones de su departamento, el aporte su área a la cadena de
suministro y estadísticas que nos den una visión general del tipo
de negocio. Por otro lado, se acordó con el Gerente General
realizar dos comités en la sede principal, en los cuales mediante
lo que se dominó “mesas de trabajo” cada área expondrá cuales son
los inconvenientes presentados en el actual modelo de cadena de
suministro y se socializará el resultado de las encuestas.
VERIFICAR
34
La información recolectada se resumirá en un diagrama de flujo de
la cadena de suministro actual con el cual se procederá a encontrar
fallas en el flujo de la información entre dependencias. De igual
forma se hará un levantamiento de las funciones de cada área y un
mapa de procesos a las áreas involucradas en la transformación de
las materias primas. La información de fuentes secundarias se
obtuvo de distintos reportes estadísticos que actualmente se tienen
dentro de la empresa en estudio y que fueron proporcionados durante
las entrevistas con los distintos empleados. Resultados esperados .
Un análisis global de la cadena de suministro, por medio de un
diagrama de flujo que integre funcionamiento los procesos
involucrados. De igual forma, se busca plasmar en un cronograma de
actividades el lead time parcial y general de la cadena de
suministro. Por último, obtener datos estadísticos para cuantificar
en términos monetarios la problemática actual. 5.2. ETAPA 2. DISEÑO
Y PLANEACIÓN MODELO CONCEPTUAL CADENA DE SUMINISTRO Esta etapa se
divide en cuatro partes, la primera (I) consiste en diseñar un
modelo conceptual de cadena de suministro apropiado para la empresa
en estudio, la segunda (II) en integrar cada proceso involucrado al
modelo propuesto, la tercera (III) en establecer indicadores de
desempeño; y por ultimo (IV) plantear el flujograma de la cadena de
suministro propuesta. 5.2.1. Diseño de modelo conceptual propuesto
para la cadena de suministro. El modelado conceptual se orientará,
a la representación de conceptos y sus relaciones. Así es como en
esta etapa, mediante la utilización de un diagrama de flujos de
procesos, se expresa la secuencia lógica a considerar para el
correcto flujo de la información y productos entre dependencias.
Resultados esperados. En primer lugar, se busca que el modelo
conceptual apoye la coordinación de los flujos de información y
productos entre las distintas dependencias. Esto significa que, se
reducirán tiempos muertos por falta de información precisa o mala
comunicación. En segundo lugar, se podrá detectar problemas futuros
como por ejemplo, desabastecimiento o demoras en el suministro de
materias primas, entre otros, por desconocimiento de los
roles.
35
5.2.2. Integración de la cadena de suministro. Se realizara el mapa
de procesos para las actividades de definiciones técnicas donde se
determinaran las entradas y salidas de cada proceso y se asignara
un responsable a cada actividad. De igual forma, se establecerán
los roles en cada proceso y se diseñaran herramientas o formatos
para una correcta comunicación entre dependencias. Resultados
esperados: Que los diferentes procesos trabajen en busca de un
objetivo común que beneficie los resultados de la empresa y no cada
uno como de manera independiente respondiendo por sus propias
funciones. 5.2.3. Diseño de indicadores de gestión. Se diseñaran
indicadores de gestión para los diferentes procesos de la cadena de
suministro, indicador de gestión para la liberación de materiales,
para el aprovisionamiento de materiales, para la toma de medidas,
la elaboración de la orden de fabricación (O.F), para el proceso de
producción e instalación, lo que permitirá evaluar el resultado de
las acciones implementadas con el estado actual. Resultados
esperados. Diferentes plantillas digitales en una hoja de cálculo
de Microsoft Excel* que faciliten el ingreso de los parámetros para
la medición del nivel de cumplimiento, índice anomalías y margen de
sobrecostos. 5.2.4. Planteamiento de nuevo diagrama de flujo. Se
realizara un diagrama de flujo donde se establecerán las
actividades a realizar por cada eslabón de la cadena de suministro
y la secuencia lógica a seguir. Resultados esperados. Documento con
el flujograma propuesto para el funcionamiento de la cadena de
suministro en el que se discriminan la secuencia de los procesos y
los responsables de cada actividad. _______________ * Microsoft
Excel: programa del paquete de office para manejar hojas de
cálculo
- 36 -
Método y Resultado
Etapa de la Metodología de la Investigación
Teorías que respaldan la investigación
Identificar el concepto, la configuración y ejemplos de
diferentes modelos
eslabones de la SC
Identificar diferentes características, principios,
Análisis y estructuración de modelo conceptual de cadena de
suministro
Caracterización de los diferentes procesos y
funciones en la SC
Identificar debilidades y estadísticas del
negocio.
Entrevistas a funcionarios de la empresa y “mesas de trabajo”
Fichas de funciones, Flujograma de procesos, Lead time parcial y
general de la cadena,
estadísticas generales del negocio.
Diseño y planeación del modelo conceptual de SC propuesto
Estructura propuesta de SC, diagrama de procesos, protocolos de
comunicación, hojas
de calculo para indicadores de gestión, flujograma cadena de
valor.
Método Resultado Etapa de la Metodología
Actividad
37
6. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN
UNA EMPRESA FABRICANTE DE VENTANAS DE ALUMINIO 6.1. GENERALIDADES A
continuación se realiza una descripción detallada de la empresa
objeto de estudio. 6.1.1. Reseña histórica. La empresa unidad de
análisis inicio operaciones en febrero de 2008 en Medellín -
Colombia, luego de que un empresario colombiano se asoció con un
ingeniero holandés que trabajaba para una compañía de ventaneria en
Europa. La empresa tuvo una gran aceptación en el sector de la
construcción gracias a que en ese entonces se reactivaba el auge de
la construcción, especialmente, de proyectos de vivienda de alta
especificación, lo que le facilito la entrada en importantes y
reconocidas empresas constructoras en las ciudades de Medellín y
Bogotá. En sus inicios, esta compañía fue pionera en ofrecer
sistemas europeos de ventaneria termo–acústica en el país,
reconocidos por su un alto nivel de calidad, ya que para ese
momento solo había disponible en el mercado sistemas convencionales
desarrollados hace más de 30 años por una empresa extrusora de
aluminio de gran importancia, pero que no cumplían con los
estándares requeridos en las nuevas las construcciones de alta
especificación. En la actualidad, han ingresado varias empresas a
competir en este nicho, principalmente empresas españolas, debido a
la crisis que afrontan que los ha llevado a buscar nuevos mercados,
y por otro lado, las empresas locales han realizado convenios de
transferencia tecnológica con compañías Europeas con el fin de
fortalecer su portafolio. 6.1.2. Ubicación geográfica. La planta de
producción y las oficinas administrativas se encuentran ubicadas en
el municipio de Copacabana – Antioquia, su ubicación se definió
debido a la cercanía de uno de sus socios con los directivos de la
empresa IMUSA quienes habían trasladado sus operaciones a otro
lugar y acordaron ceder la bodega en alquiler, posteriormente los
socios adquirieron la bodega. De igual forma, se cuenta con una
oficina en la Ciudad de Bogotá, ubicada en el barrio Polo Club,
donde opera el departamento de ventas y montajes. La ubicación de
esta oficina se definió estratégicamente ya que se encuentra cerca
de la zona donde regularmente están los proyectos, la facilidad de
transporte para sus empleados, las vías de acceso, entre otros
factores.
38
6.1.3. Tamaño de la empresa. El tamaño de sus instalaciones en
Copacabana es de 3000 m2 y la media de personal empleado es de 210
personas entre empleos directos e indirectos, los cuales se
distribuyen actualmente de la siguiente manera y varía dependiendo
el número de obras en ejecución: Cuadro 1. Cantidad de
empleados
6.1.4. Clasificación de la empresa año 2014. En Colombia, y
mientras se reglamenta el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011, los
parámetros vigentes para clasificar las empresas por su tamaño son
las siguientes (artículo 2º de la Ley 590 de 2000, modificado por
el artículo 2º de la Ley 905 de 2004). Disposición que exige el
cumplimiento de las dos condiciones de cada uno de los tipos de
empresa.
Cuadro 2. Definición tamaño de empresas en Colombia
Fuente: Definición Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o
Grande [en línea] Colombia: 2011 [Consultado el 17 de abril de
2014]. Disponible en internet:
http://www.mipymes.gov.co/publicaciones.php?id=2761 SMMLV para el
año 2014 $ 616.000 pesos _____________ * Excluida la vivienda
Tipo Medellin Bogota Bucaramanga Subtotal Total
Operativos 100 40 2 142
Administrativos 37 20 1 58
Empleos Indirectos
Total 223
Empleos Directos
Numero de trabajadores < 10 50 < > 11 200 < > 51
> 200
Activos totales * SMMLV < 500 * 5000 < > 501 30000 <
> 5001 > 5001
39
De acuerdo al cuadro anterior se puede clasificar el tamaño de la
empresa en estudio bajo los siguientes criterios: Número de
trabajadores: la empresa en estudio, bajo este criterio se cataloga
como empresa mediana ya que cuenta actualmente con 200 empleados
directos. Activos Totales: la empresa en estudio, bajo este
criterio se cataloga como empresa mediana. Lo anterior se establece
de acuerdo a la información extraída del balance general,
suministrado por el contador de la compañía, donde los activos
totales equivalen a 18.600 SMMLV. 6.1.5. Nicho de mercado. El
enfoque o nicho de mercado definido son los proyectos de alta
especificación con altos estándares de calidad y que requieren
aislamientos especiales, específicamente, proyectos
institucionales, residenciales de estratos altos, hoteles, centros
comerciales, clínicas y oficinas. 6.1.6. Portafolio de productos.
Actualmente la empresa cuenta con más de 20 productos que se
ajustan a los diferentes diseños requeridos por los arquitectos y
cuenta con un departamento encargado de desarrollar nuevos sistemas
con el fin de mantenerse a la vanguardia. 6.1.6.1. Puertas y
ventanas correderas . Para ahorrar espacio, tener una gran
superficie acristalada, mejorar la conexión entre el interior y el
exterior o simplemente gozar al máximo de las vistas que ofrece una
vivienda, la mejor opción es contar con correderas. Este tipo de
producto está disponible en diferentes modelos según su uso. Cuadro
3. Clasificación puertas y ventanas corredizas.
Pesado Estandar Liviano
AGS-Plus AGS-1 AGS-Max
6.1.6.2. Ventanas Batientes . Las ventanas batientes presentan
múltiples opciones de apertura que, combinadas con una eficiente
estanqueidad y aislamiento térmico-acústico, ofrecen una larga vida
útil. Cuadro 4. Clasificación ventanas batientes.
6.1.6.3. Puertas. Se recomienda para aplicaciones en lugares que
tengan una considerable frecuencia de paso: tiendas, entidades
bancarias, edificios de viviendas y establecimientos comerciales.
La compañía cuenta con una amplia gama de puertas para diferentes
usos. Cuadro 5. Clasificación puertas.
6.1.7. Estructura organizacional. Las posiciones y líneas de mando
dentro de la empresa en análisis están definidas verbalmente,
existe un organigrama general pero no un manual de funciones de
cada uno de los puestos que lo compone. Ver el organigrama actual
en el anexo H . Como se evidencia en el organigrama, la empresa
tiene a la junta de socios como máxima autoridad, quiénes han
designado como responsable de la administración y manejo de la
operación al Gerente General y este a su vez ha definido un
Director para cada área en la que se compone la empresa. En el
anexo J se describe de manera breve las diferentes áreas, junto con
las funciones que actualmente desempeñan los directores y su
personal a cargo.
Pesado Estandar Liviano
Giratorias
Colgantes
Automaticas
41
6.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
INTERNA A continuación se muestra de forma gráfica los eslabones de
esta cadena y más adelante se mostrará el diagrama de flujo general
que la representa. Figura 3. Modelo conceptual cadena de suministro
interna actual.
Comercial: la cadena de suministro en la empresa objeto de estudio
empieza con el departamento de ventas que gestiona las ventas con
los clientes. Ingeniería: Luego el departamento de ingeniería
define las especificaciones técnicas y despiece de los productos a
fabricar. Compras / Almacén: luego de realizada la definición
técnica de los productos se determinan las cantidades de materia
prima a comprar y se realizan todas las gestiones para trasladarla
del lugar de origen hasta la bodega de la empresa. Posteriormente
se entregan los insumos al almacén quien controla el flujo adecuado
a través de las bodegas para satisfacer las necesidades de
producción e instalación. De igual forma, se envían órdenes de
compra a los proveedores del vidrio para su producción y posterior
entrega en la planta o en la obra según se requiera.
42
Producción: se procede con el corte, maquinado y ensamble de las
ventanas y puertas. Para el caso de las fachadas o productos
especiales, por su tamaño, generalmente se envía las partes
sueltas, sin ensamblar, para que los instaladores realicen dicho
proceso en la obra. Instalación: posteriormente se continúa con el
montaje de las ventanas y puertas, ya ensambladas, en el sitio
dispuesto por el cliente. En el caso de las fachadas y productos
especiales se deben ensamblar para luego proceder con su montaje.
Los vidrios que han sido direccionados a la obra se deben instalar
y luego ser protegidos. En este eslabón es donde las puertas y
ventanas se consideran como producto terminado y listo para
entregar al cliente. Cliente: recibe las puertas y ventanas
instaladas de acuerdo al presupuesto aprobado. 6.2.1. Diagrama de
flujo de la cadena de suministro actual. A continuación se realiza
un diagrama para ejemplificar de mejor forma la cadena de
suministro actual en la empresa objeto de estudio que proporcionará
una visión más amplia del flujo de las principales actividades que
se desarrollan en esta compañía. Ver anexo I. Estos son los
diferentes pasos del diagrama anterior: Por medio de las distintas
estrategias de comercialización que tiene la empresa el asesor
comercial focaliza a un cliente potencial. El asesor comercial
obtiene la información de parte del arquitecto diseñador o una
licitación y especifica los productos para el proyecto de
construcción que esté desarrollando el cliente. El auxiliar de
ventas cotiza cada uno de los diseños solicitados por el asesor e
imprime presupuesto. El asesor de ventas entrega el presupuesto al
cliente.
43
Decisión 1: Si el cliente aprueba el presupuesto sigue el proceso,
de lo contrario, se traslada el expediente al archivo de negocios
no adjudicados. Una vez el cliente haya autorizado el presupuesto,
el auxiliar de ventas se encarga de socializar la información
generada para el inicio de las diferentes actividades de definición
técnica y aprovisionamiento de materiales. Posteriormente el
proyectista asignado define técnicamente las especificaciones de
cada uno de los productos. Una vez hecha la definición técnica el
proyectista se encarga de hacer la liberación de todos materiales
requeridos para el proyecto (aluminio, vidrios y accesorios).
Posteriormente el auxiliar de compras procede con la consolidación
de los materiales de los diferentes proyectos vendidos para
proceder con la compra según la información proporcionada por el
proyectista. Los pedidos se realizan con base a los requerimientos
de los presupuestos vendidos bajo la siguiente fórmula:
SB + IT – D = CC Dónde: SB = Saldos de bodega IT = Inventarios de
materia prima en tránsito D = Demanda de materia prima de los
contratos vendidos aún no fabricados CC = Cantidad de materia prima
a comprar Luego el residente de obra realiza la toma de medidas de
cada uno de los vanos según las ventanas contratadas. Una vez
realizada la toma de medidas (acta de vanos) se le envían al
proyectista para que realice el ajuste final de los planos de
detalles para aprobación.
44
Luego el residente de obra se los presenta al cliente para su
aprobación. Decisión: Si el cliente aprueba la planos continua el
proceso, de lo contratarlo se envía nuevamente al proyectista para
que realice los nuevos ajustes solicitados por el cliente. Cuando
los planos son aprobados se envían al departamento de ingeniería
para que el proyectista asignado elabore la orden de producción de
la cual hacen parte los planos de fabricación, MIP (matriz insumo
producto), listados de accesorios y listado de vidrios.
Posteriormente el área de producción solicita al almacén el
material requerido e la orden de producción (OP) materiales,
suministros, equipos y dotaciones. El almacén recibe la requisición
de materiales por parte de producción y entrega los materiales
según el listado generado por ingeniería. Producción procede con el
corte, mecanizado y ensamblaje de las piezas que componen los
diferentes productos. Una vez listas las ventanas se envían a cada
proyecto para que el área de montajes proceda con la instalación en
el sitio dispuesto por la obra. El asesor de ventas es informado
sobre la finalización de la instalación y procede a una revisión
para recibir formalmente las puertas y ventanas terminadas por
parte del departamento de instalaciones. El asesor de ventas
realiza la entrega formal de las puertas y ventanas al cliente.
6.2.2. Ventas. Esta gestión es dirigida por el Director técnico y
comercial que administra el equipo de ventas.
45
Parte de las funciones del Director de esta área es diseñar
estrategias de mercadeo y ventas, así mismo ejecutarlas para el
cumplimiento de las metas requeridas por la empresa. La estrategia
de mercadeo que se aplica actualmente consta de tres actividades:
Monitoreo de construcciones nuevas que permite establecer contacto
directo con los directivos de obras o directamente con los
constructores. Relaciones comerciales con constructores por parte
del Gerente o Director comercial. Voz a voz. La empresa actualmente
no cuenta con una página de internet en la cual se publiciten los
productos que ofrece. 6.2.3. Composición geográfica del mercado. La
empresa actualmente tiene presencia solo a nivel nacional y su
mercado se concentra en las principales ciudades del país según la
siguiente gráfica. Figura 4. Ventas año 2013 según zona geográfica
donde se realizan.
Bogotá; 55%Medellín; 32%
46
La grafica anterior muestra que el área de mayor volumen de ventas
es la ciudad de Bogotá donde se produjo el 55% de las ventas
totales de la compañía, algo normal si se considera que es la
capital de la república y es en donde más se desarrollan proyectos
de alta especificación por el alto poder adquisitivo, La ciudad de
Medellín ocupa el segundo lugar con el 32% de las ventas y se
considera el mercado natural por ser la zona donde está ubicada la
planta y oficina principal, en tercer lugar la ciudad de
Bucaramanga con un 10% de las ventas, este porcentaje es algo
anormal ya que se debió el desarrollo de un solo proyecto de
dimensiones considerables, y por último, se presentaron ventas
equivalentes a un 3% en otras ciudades como Cali y Cartagena.
6.2.3.1. Composición del tipo de mercado. Figura 5. Segmento de
mercado según tipo de construcción año 2013
El segmento de la construcción en el cual se produjeron las ventas
en el año 2013 es: edificios de oficinas 25%, edificios de vivienda
de alta especificación 25%, clínicas 22%, unidad habitacional
(casas o remodelaciones) 10%. 6.2.4. Elementos básicos de servicio
al cliente. Según información proporcionada por los directores y
asesores de vetas los factores que más influyen en la satisfacción
de los clientes son: calidad del producto, cumplimiento en el
tiempo de entrega y el asesoramiento especializado.
Oficinas; 25%
Hoteles; 18%
Clinicas; 22%
47
6.2.5. Calidad del producto. La calidad es fundamental en los
productos que vende esta compañía ya que en el nicho de mercado en
que se focaliza la empresa así lo exige, el tipo de cliente al que
está dirigido el producto tiene un alto poder adquisitivo y
antepone la calidad al precio. Por la razón anterior la compañía
cuenta con proveedores de materia prima certificados, el aluminio
lo produce la más grande empresa extrusora de perfiles de aluminio
del país, el vidrio es importado y procesado en Colombia por
empresas certificadas por los fabricantes y los herrajes son
importados directamente de Europa, específicamente de Italia,
España o Bélgica y sus fabricantes cumplen con normas Europeas que
garantizan la calidad de sus productos. Si se toma en cuenta la
calidad de las materias primas y se relaciona los eficientes
procesos de producción e instalación se puede determinar que la
calidad de los productos está prácticamente asegurada siendo esa
una de las fortalezas de la empresa, por eso mismo en los contratos
de venta se ofrecen las siguientes garantías: 10 años en los
perfiles contra deformación. 5 años tratamiento de la superficie de
los perfiles. 5 años en los herrajes contra corrosión a la
intemperie (no ambiente salino). Hermeticidad al ruido (según
estudio acústico). Hermeticidad al agua y el viento. 6.2.5.1.1.
Factores externos que inciden en la calidad del producto. Materia
prima defectuosa que pueden originarse por: Mala calidad de los
insumos por ejemplo: herrajes corroídos, perfiles con problemas de
acabado, perfiles deformados, etc.
48
Mal manejo en el traslado por ejemplo: perfiles rayados en el
manejo, herrajes quebrados, etc. 6.2.5.1.2. Factores internos que
inciden en la calidad del producto. Aunque la empresa cuenta con un
control de calidad e la planta no se descarta el riesgo que algún
producto presente anomalías por medidas, ensamble, accesorios
rayados, uniones abiertas, etc. Daños que pueden sufrir los
productos durante el transporte de la fábrica a la obra donde se
instala. 6.2.5.2. Cumplimiento en el tiempo de entrega. Según
sondeo realzado a los integrantes del área comercial, el
cumplimiento en las entregas de los productos en las obras según lo
acordado puede ser el factor más determinante en la expectativa del
servicio por parte de los clientes, lo anterior se debe a que la
ventaneria en general es una actividad determinante dentro de la
ruta crítica de cada proyecto y los atrasos que se presenten en
este capítulo afectan otras actividades de las cuales la ventaneria
es precedencia como es el caso de la instalación del piso y muebles
en madera, instalación de drywall, pintura, entre otras actividades
de la fase de acabados que no se pueden iniciar ya que se pueden
ver afectados por estar expuestos a la humedad e intemperie. Los
atrasos o demoras en los proyectos se traducen en sobrecostos por
mayor tiempo de permanencia en obra o por multas estipuladas en los
contratos, por esta razón las constructoras al momento de escoger
un proveedor analizan a profundidad su capacidad de cumplimiento.
6.2.6. Asesoramiento personalizado. Se tiene clara la idea que el
producto no sólo se vende sino que es sumamente importante asesorar
al cliente y presentarle soluciones que se adecúen a sus
necesidades, por eso el servicio personalizado y el contacto
constante es vital para prestar un servicio eficiente. Según el
Gerente de Mercadeo y Ventas se tiene por política que el asesor de
ventas sea el que administre todo el ciclo antes y después de la
venta, es decir que debe realizar las siguientes actividades:
49
Contactar al cliente. Especifica los sistemas. Presentar
presupuesto. Solicitar cotizaciones a proveedores. Realizar
seguimiento durante la ejecución. Cartera. Entrega del producto
final. 6.2.7. Ingeniería. El área de ingeniería es la que establece
cómo serán los productos a fabricar por la empresa. Es el
departamento donde se elaboran los planos y se crean o modifican
los productos que fabrica la empresa. Este departamento está
dirigido por un ingeniero civil, especialista en cálculo de
estructuras y gerencia de proyectos y la componen además, los
proyectistas que elaboran los planos y preparan la documentación
técnica necesaria que conlleva poner en fabricación un determinado
producto. Según el Director de proyectos, los productos se
clasifican en dos tipos, productos estándar y productos especiales.
Un producto estándar a aquel que cumple con unos diseños,
especificaciones y medidas dentro de unos parámetros previamente
establecidos y un producto especial puede ser un producto estándar
modificado o un nuevo desarrollo. Actualmente todos los productos,
estándar o especial, pasan por el departamento de ingeniería para
su posterior paso a producción, lo cual, según el Director de
ingeniería, genera un cuello de botella porque debe asignar un
recurso, por más sencillo que sea el producto requerido, para que
este genere una orden de producción.
50
Una de los factores evidenciados en esta área es que no cuentan con
una base de datos generalizada para la elaboración de sus productos
estándar, no existen unas prácticas o métodos definidos para la
estandarización de los productos, cada proyectista maneja su propia
base de datos o solicita a sus compañeros los archivos de algún
diseño con el que no cuenta, esto según el Director de ingeniería
dificulta la posibilidad de unificar criterios y las mejoras o
actualizaciones a los productos no se generalizan para todos los
proyectistas. Las funciones que actualmente desarrolla esta área
son: Elaboración de planos de detalles para aprobación. Elaboración
de planos de despiece o fabricación de cada uno de los componentes
de un producto. Elaboración de planos para instalación. Elaboración
de matriz insumo producto (MIP), la cual es una plantilla en Excel
donde se introducen las dimensiones, ancho y alto, de un producto
estándar y genera los descuentos de los perfiles y una explosión de
todos los componentes del producto estándar. Cálculo y liberación
de materiales. Elaboración de listados de accesorios, perfiles y
vidrios. Cálculos estructurales. Desarrollo de nuevos productos.
6.2.8. Compras / Almacén. La gestión de compras en la empresa
unidad de análisis está a cargo del Director de logística, persona
que tiene el contacto directo con los proveedores y
transportadores, de igual forma controla la gestión de la demanda y
la cantidad de los productos que se deben comprar.
51
El proceso de compras se inicia cuando el Director de logística
recibe vía correo electrónico la liberación de materiales para un
nuevo proyecto. Posteriormente procede a consolidar pedidos y
enviar las órdenes de compra a los diferentes proveedores quienes
han sido seleccionados previamente por el área comercial o la
gerencia en el caso del vidrio y herrajes. Para el caso del
aluminio existe un único proveedor. Una vez confirmados los pedidos
se direccionan bien sea para las obras, la bodega de la planta o la
bodega en la oficina de Bogotá según sea la necesidad. 6.2.9.
Inventarios de seguridad. La unidad de análisis tiene como política
no manejar inventarios de seguridad, es decir, se pide a los
proveedores lo necesario para cumplir con los contratos de venta,
esta política ha sido tomada en base a las siguientes variables: La
fabricación de los productos se hace a la medida, es decir,
adaptándose a los diseños y dimensiones que planifica el arquitecto
y/o constructor. Predecir la demanda se torna muy difícil tomando
en cuenta la diversidad de opciones de productos que se ofrecen
tanto en colores del perfil de aluminio y herrajes como en los
distintos tipos de apertura y funcionamiento. Aunque se han hecho
pruebas para implementar un inventario de seguridad, no ha
funcionado, por las razones expuestas anteriormente y los
resultados obtenidos han sido: exceso de inventario en bodega,
incremento en los gastos por manejo de inventario e impacto
negativo en el flujo de efectivo. 6.2.10. Criterios utilizados para
determinar las cantidades a comprar. Según el Director de logística
las cantidades que se deben comprar para cada contrato vendido se
establece mediante una liberación de materiales que se genera el
auxiliar de ventas o los proyectistas, este reporte indica las
cantidades que se deben comprar de: perfiles de aluminio, herrajes,
empaques, vidrio, siliconas, bisagras, motores eléctricos, entre
otros. 6.2.11. Sistema de información. La empresa no cuenta con un
sistema de información automatizado para integrar y controlar toda
la gestión del suministro es decir saldos de inventario,
requerimientos de materia prima, materia prima en tránsito y el
estado de las compras en trámite. Esta información se digitaliza
en
52
hojas electrónicas de Excel y el encargado de actualizarlo es el
Director de logística quien lo realiza cada fin de mes. 6.2.12.
Administración de inventarios. La administración de los inventarios
comprende el resguardo, almacenamiento y manejo físico de las
materias primas así como el control de los niveles de existencia
que son actividades a cargo del jefe de bodega. 6.2.13. Resguardo y
almacenamiento. El resguardo de los inventarios se torna difícil
por el libre acceso a la bodega porque no cuenta con malla
perimetral en los lugares donde se almacenan, existen antecedentes
de materiales que han desaparecido de lo cual el jefe de bodega no
se ha responsabilizado por la circunstancia descrita anteriormente.
6.2.14. Manejo físico. En su mayoría los inventarios que se manejan
son de alta resistencia y no sufren daño fácilmente por manejo
inapropiado con excepción del vidrio que es muy frágil y requiere
de un manejo muy cuidadoso y para esto se cuenta con las
herramientas y mano de obra calificada para su manejo. 6.2.15.
Abastecimiento. Según el Director de logística, uno de los
problemas que afectan a la empresa y que es una de las causas
principales por las cuales no se cumple con los tiempos de entrega
pactados en los contratos de venta es el desabastecimiento de
materias primas en bodega por las razones mencionadas anterior
mente. 6.2.16. Producción. Es el departamento encargado de la
fabricación de los productos. 6.2.16.1. Aspectos generales. En esta
área es donde se transforman las materias primas en productos con
valor agregado para ello se cuenta con una planta de 3000 m2,
maquinaria de alta tecnología como dos cortadoras de doble cabezal,
dos cortadoras manuales, dos centros de mecanizado, dos grafadoras
para unión de las esquinas a 45°, además de herramienta neumática
manual como taladros y atornilladores. El sistema de producción que
se utiliza es por órdenes de fabricación o trabajo y se puede
definir como un proceso sencillo que no necesita de muchas
53
operaciones para llevarse a cabo. 6.2.16.2. Proceso. En el Anexo B
se muestra en un diagrama el proceso general de la actividad de
producción en la empresa en estudio, esta información fue
suministrada por el Director de producción y a continuación se
describen los pasos que lo componen. Análisis de la orden de
producción: Una vez entregada la orden de producción por el área de
ingeniería el Director de producción procede a analizarla con el
fin de ver si está completa y correcta la información. Decisión. Si
la información esta correcta continúa el proceso de lo contrario se
regresa a ingeniería para que realice las correcciones.
Programación de orden de producción: Una vez validada la orden de
producción el Director de planta elabora el plan de producción y
programa las diferentes operaciones y turnos. Asignación de tareas:
El Director de producción socializa el trabajo a realizar con el
supervisor asignado, luego este asigna las tareas a los operarios.
Operación de corte: Consiste en cortar los perfiles de aluminio
según las medidas indicadas en la orden de producción. Operación de
protección: Se protegen los perfiles con una película de protección
azul para evitar que el acabado se deteriore en el proceso de
producción o en lo demás procesos hasta su entrega. Operación de
mecanizado: Se realizan los diferentes mecanizados a las piezas
para instalación de herrajes, elaboración de drenajes y cajeos
especiales. Operación de alistamiento: Se instalan por las guías de
los perfiles los empaques y felpas.
54
Operación de ensamble: Se realiza el armado del producto y la
estación de cada uno de los accesorios que requiere el producto,
manijas, bisagras, rodamientos, cerraduras, entre otros. Operación
de Empaque: Finalmente se empacan los productos con cartón y papel
vinipel. 6.2.16.3. Mano de obra. La mano de obra para los
diferentes procesos es muy valorada por la empresa ya que es un
trabajo especializado por no ser una producción continua, por tal
razón cuando se presenta un bajo nivel de producción se trata de
mantener el personal operativo que cuenta con una amplia
experiencia. 6.2.16.4. Capacidad Instalada. Según el jefe de esta
área, el rendimiento de la producción en la empresa unidad de
análisis se mide por el criterio de metros cuadrados (m2)
producidos de ventanas, puertas o fachadas. Según información
entregada por el jefe de producción se cuenta con una capacidad
instalada de 2800 m2/mes para producir puertas y ventanas estándar
y de 4800 m2 para producir fachadas. 6.2.16.5. Capacidad utilizada.
Varía dependiendo de las órdenes de producción que se estén
procesando. Según información del Director de planta el promedio
mensual de la capacidad utilizada es el 65% de la capacidad
instalada. La información anterior indica claramente que la
capacidad de producción no es un problema que afecte actualmente a
la empresa objeto de estudio. 6.2.16.6. Manejo de la información.
Existe una herramienta o software que desarrollaron especialmente
llamada “Jobtrack” con la cual le hacen el seguimiento o
trazabilidad a las órdenes de producción durante las diferentes
etapas del proceso. 6.2.17. Instalación. Es el área encargada del
montaje y entrega final de los productos a los clientes. 6.2.18.
Aspectos generales. Este departamento es dirigido por el jefe de
montajes el cual tiene a su cargo el equipo de residentes de obra,
estos a la vez dirigen el equipo de instaladores que ejecutan
directamente el proceso instalación
55
de los diferentes productos y tienen como personal de apoyo a un
auxiliar de postventas y a un auxiliar de entregas de producto
terminado. Actualmente la empresa está cambiando el modelo de
contratación del personal de instalación, anteriormente todo el
personal de instalación era subcontratado, ahora el 15% son
contratistas y el 85% es personal directo. Este cambio fue motivado
debido a que los contratistas no se enfocaban en garantizar la
calidad del proceso sino en generar rendimiento pensando en la
liquidación de su pago, que es por m2 de ventaneria instalada. La
operación de montaje de las ventanas en el sitio final está
liderada por un operario con amplia experiencia a quien le
denominan “oficial de instalación”, este líder conforma grupos de
instaladores de acuerdo al nivel de complejidad, el tamaño de las
ventanas o el peso de los vidrios. 6.2.19. Proceso. En el Anexo A
se muestra el flujo grama del proceso de instalación y a
continuación se describen los pasos que lo componen según
información suministrada por el Director de montaje de Bogotá.
Descarga de materiales: los operarios de instalación descargan las
ventanas del camión y se almacenan en el almacén o sitio dispuesto
para este fin. Trasiego de materiales: los instaladores retiran las
ventanas ensambladas del almacén ubicado en la obra y lo llevan
hasta el vano o sitio de montaje. Montaje: el grupo de instaladores
procede a la instalación de las ventanas en los vanos respectivos.
Entrega parcial: el residente de obra con el apoyo del auxiliar de
entregas hace una entrega preliminar de las ventanas al personal
directivo de obra e informa al Director comercial. Entrega final al
cliente y liquidación: se corrigen todos los detalles u
observaciones de la entrega preliminar, se realiza luego se realiza
la entrega definitiva y se liquida el proyecto.
56
Mano de obra: por las características artesanales de la
instalación, la mano de obra requerida debe ser altamente
calificada en los oficios de carpintería de aluminio, o en su
defecto personal con experiencia en ebanistería. Se estableció que
la mano de obra con habilidades para trabajar en la instalación de
ventanería de aluminio de alta calidad es muy escasa en el mercado
ya que no existen muchas empresas que la demanden, además su curva
de aprendizaje es costosa por los reprocesos o reposiciones que
pueden generar. Según el Director de montajes, actualmente se
presenta una alta rotación del personal por las siguientes razones:
Debido a la cultura de medio los instaladores no están
acostumbrados a trabajar directamente con una empresa y a seguir
normas. Abandono de puesto en épocas decembrinas o semana santa, ya
que el personal que labora en Bogotá se desplaza a su ciudad de
origen. Exigencia de mayores ingresos cuando se alcanza un alto
grado de experiencia. Ofertas de otros empleadores que manejan el
modelo de contratistas. Bajo nivel de proyectos en ejecución.
6.2.20. Capacidad de instalación . Según el Director de montajes,
la capacidad de instalación es flexible ya que la asignación del
número de instaladores depende del rendimiento que se pacte con la
obra y el número de frentes en los que se pueda trabajar. De igual
forma depende de la cantidad y tamaño de los proyectos en curso. A
diferencia de la producción se puede decir que el 90% de la
instalación es artesanal por lo cual no se requiere de equipo muy
sofisticado sino de herramientas eléctricas y manuales que son de
fácil adquisición en el mercado.
57
6.2.21. Administración de la información. Según el Gerente de
Bogotá, este es uno de los más grandes inconvenientes en este
momento, ya que no existe una herramienta que permita llevar el
control del avance de este proceso. Actualmente se maneja el
control de la información en hojas de Excel que son elaboradas al
criterio de cada residente de obra pero no existen formatos
estandarizados que permitan unificar de manera clara el ingreso de
materiales, el avance en la instalación, los insumos requeridos, la
solicitud de reposiciones y material faltante. El proceso de
instalación se considera una fase de mucha importancia dentro de la
cadena de suministro ya que es el último eslabón de la cadena donde
se finalmente se entrega el producto terminado, de igual forma
porque en esta etapa existe un contacto directo con el cliente y se
refleja la coordinación de los diferentes procesos. 6.2.22. Lead
time de la cadena de suministro actual. Según información del área
comercial el tiempo de entrega prometido al cliente al momento de
firmar un contrato se determina según se muestra en el siguiente
diagrama.
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Figura 6. Diagrama Lead time periodo de llegada de materiales a
obra
NOMBRE DEL CLIENTE
NOMBRE DEL PROYECTO
De 2014
98 Dias
6 de junio de 2014
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
28-feb.-14 3-mar.-14 3
3-mar.-14 7-mar.-14 4
7-mar.-14 12-mar.-14 5
7-mar.-14 21-mar.-14 14
7-mar.-14 21-mar.-14 14
21-mar.-14 18-abr.-14 28
14-mar.-14 13-abr.-14 30
13-abr.-14 28-abr.-14 15
28-abr.-14 29-abr.-14 1
Se programa según necesidad de obra
DESPACHO DE MATERIALES PRODUCCION
ANTICIPO)
PRODUCCION 13 M2 X DIA PRODUCCION
LLEGADA DE INSUMOS A PLANTA COMPRAS
ELABORACION DE PLANOS DE APROBACION INGENIERIA
TOMA DE MEDIDAS, FIRMA DE ACTAS DE VANOS Y APROBACION DE PLANOS
MONTAJES
AJUSTES DE PLANOS APROBADOS Y ELABORACION DE PLANOS DE
PRODUCCION
REVISION DE PLANIMETRIA ACTUALIZADA DESPUES DE FIRMADO EL CONTRATO
COMERCIAL
AJUSTES DE COTIZACION Y LIBERACION DE MATERIALES FINAL
COMERCIAL
INGENIERIA
6 -j
u n .-
1 4
ESPECIFICACIONES
dalvarez:
dalvarez:
59
Según el diagrama anterior, se puede observar que la duración de la
ruta crítica o lead time del periodo de aprovisionamiento,
definición y producción de los productos acordado con los clientes
es de 60 días a partir de la firma del acta de inicio, una vez
cumplido este periodo de tiempo el cliente hace el primer balance
para medir el cumplimiento de los acuerdos contractuales. Como
segunda instancia, se acuerda con el cliente, según necesidades de
la obra, los rendimientos de instalación que es cuando finalmente
se entrega el producto terminado. Existen factores que pueden
generar atrasos en cada uno de los procesos involucrados en esta
primera fase que finalmente afectan la fecha comprometida con el
cliente para la llegada de los productos a la obra. A continuación
se profundiza en las dos principales causas que inciden en el
incumplimiento de la entrega de los productos al cliente. Demoras
en la definición de las especificaciones técnicas. Actualmente para
lograr esta definición el asesor comercial envía la cotización al
Director de proyectos (ingeniería) con cada una de las estructuras
o despiece de productos y las especificaciones cada uno de los
elementos lo conforman, de igual forma el asesor comercial envía
los planos arquitectónicos con los que se realizó la cotización,
donde muestran los diseños y modulaciones. Una vez recibida esta
información el Director de proyectos le asigna el proyecto a un
proyectista quien se encarga de convertir esta información a un
lenguaje grafico (planos para aprobación) y la envía al residente
de obra (montajes) para que los haga aprobar del cliente. Según
información entregada por el Gerente de Bogotá, este proceso
genera, en la mayoría de los casos, un cuello de botella ya que la
interpretación que hace el proyectista de la información enviada
por el asesor comercia
