EL NEGOCIADORLanegociacinse puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con unasunto determinadocon vista aacercar posicionesy poder llegar a unacuerdoque sea beneficioso para todos ellos.La negociacin se inicia cuando haydiferencias en las posiciones que mantienen las partes.Si estas posiciones fueran coincidentes no har falta negociar.La negociacin buscaeliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.Para iniciar una negociacin tiene que haber ademsinters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin.Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es elrespeto a la otra parte.No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como uncolaboradorcon el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.TIPOS DE NEGOCIADORESEL NEGOCIADOR ASERTIVO.- Es el que muestra una actitud de firmeza positiva. Sus caractersticas principales en el momento de Negociar son: Tiene en cuenta sus propias necesidades as como las de la otra parte negociadora. Respeta y valora al interlocutor pero sin humillarse ante l. Generalmente su accionar va de acuerdo a sus pensamientos y sentimientos y no segn los de los dems. No teme tomar decisiones. No corta ni interrumpe a los dems. Mira a los ojos y mantiene una postura relajada. No da rodeos ante los problemas y las situaciones de crisis.EL NEGOCIADOR RACIONAL.- Es aquel que piensa antes de actuar y tiene bien definidas sus metas es ms analtico y menos emocional trata de convencer a la otra parte por medio de razones lgicas.EL NEGOCIADOR RECIPROCO.-Es aquel que est enfocado en que las 2 partes salgan beneficiadas. No simplemente quiere ganar sino que su contraparte tambin quede satisfecha.EL NEGOCIADOR COLABORADOR.-El negociador colaborador busca satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte tambin lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solucin conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza.EL NEGOCIADOR EXPLORADOR.-El negociador explorador es aquel que busca las formas para lograr sus objetos a esto nos referimos a que siempre va a querer tener mayor penetracin en la mente de la persona con la que esta tratando para lograr sus objetivos. En que no se este teniendo xito el o ella usara la forma correcta para que se de la negociacin deseada.EL NEGOCIADOR DURO.- Casi siempre consigue lo que quiere a un costo muy alto: las relaciones humanas; pero, no por ello, deja de ser eficiente.CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADORCuatro cualidades bsicasque definen a todo buen negociador: Es flexible y sabe escuchar. El combustible esencial en la negociacin es la comunicacin. Quien solamente se escucha a s mismo ser incapaz de detectar qu intereses busca satisfacer la otra parte. Se informa correctamente acerca de los aspectos que estima sern relevantes a la hora de resolver un conflicto cerrar un acuerdo. No confa. Chequea permanentemente los datos que se manejan en la mesa de negociacin. Sabe seducir, establecer lmites claros, utilizar el humor como elemento de comunicacin y tambin factores relacionados con las emociones de la otra parte. A su vez, todo ejecutivo para ser un buen negociadordebe estar capacitado, tener una formacin integraly ser extremadamente profesional en su manera de actuar. En resumen, no debe dejar nada librado al azar.POSTURAS ESTRATEGICAS DEL NEGOCIADORRecabar y analizar informacin de la otra parteConsiste en recabar y analizar la mayor cantidad posible de informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte y que nos situar en una mejor posicin para negociar. de la contraparte, antes del proceso de negociacin.Debemos procurar recopilar y analizar informacin sobre motivaciones, necesidades e intereses as como sus prioridades, sus alternativas a la negociacin, su estilo de negociacin, sus fortalezas y debilidades.Enmarcar la negociacin como un esfuerzo conjuntoConsiste en manejar la negociacin como un esfuerzo conjunto, y cooperar para lograr un resultado favorable para ambas partes.El objetivo es que la otra parte adopte un estilo cooperativo, y se muestre ms abierta al dilogo, y a buscar un resultado que satisfaga a ambos. Para aplicar esta estrategia es necesario mostrar inters por las necesidades de la otra parte y, a la vez, comunicar las nuestras necesidades, interese e inquietudes.Buscar diferenciasConsiste en identificar diferencias entre ambas partes que nos permitan crear un mejor intercambio.Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no tenga tanto valor, pero para la otra parte s, por algo que para la otra parte no tenga tanto valor, pero para nosotros s.Cuando en una negociacin de una sociedad, cada uno de los socios acuerdan aportar recursos o habilidades que los otros socios no poseen son complementarios con los de los dems.Formar coalicionesConsisten en alianzas temporales entre personas con el fin de defender intereses en comn y negociar con otra parte ms. Formar coaliciones es otra estrategia de negociacin, ya que trabajar en conjunto permite obtener una mejor posicin y un mayor poder de negociacin.Como contraparte de esta estrategia tambin procurarse el dividir las coaliciones formadas por la otra parte, con el fin de debilitar su poder de negociacin.Una forma de lograrlo es ofrecer a los miembros de la contraparte mejores condiciones que las que podran lograr como grupo y dejar que la otra se valga por s misma.ACTITUD Y COMPORTAMIENTO DURANTE LA NEGOCIACIONAlgunos lineamientos al respecto: Usar la competencia cuando sea vital una accin rpida y decisiva (en emergencias), en asuntos importantes en los que es necesario implementar acciones impopulares (recortar costos, imponer reglas desagradables, disciplina) en aspectos vitales para el bienestar de la organizacin en los que sepa que est en lo correcto, y en contra de personas que sacan ventajas del comportamiento no competitivo. Utilizar la colaboracin para encontrar una solucin integradora cuando conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes como para establecer un compromiso, cuando el objetivo sea aprender, para obtener lasde personas con diferentes perspectivas, para logar el compromiso por medio de incorporar preocupaciones en un consenso, y para trabajar con sentimientos que hayan interferido en una relacin. Evitar el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros ms importantes que presionen, cuando se perciba que no hay ninguna oportunidad de satisfacer sus preocupaciones, cuando la disrupcin potencial supere los beneficios de la solucin, para permitir que la gente se tranquilice y obtenga otra perspectiva, cuando la obtencin de informacin rebasa una decisin inmediata, cuando otros sean capaces de resolver el conflicto con ms eficacia, y cuando los asuntos parezcan ser tangenciales o sntomas de otros. Emplear el acomodo cuando encuentre que se est equivocado y permita que se escuche una posicin mejor, para aprender y mostrar lo razonable que es; tambin cuando haya asuntos ms importantes para otros que para s mismo y satisfacerlos a fin de que mantengan la cooperacin; para construir crditos sociales para asuntos posteriores; para minimizar las prdidas cuando se est superado y perdiendo; cuando la armona y estabilidad sean especialmente importantes; y para permitir que los empleados se desarrollen por medio del aprendizaje de sus errores. Usar el compromiso cuando las metas sean importantes pero no se beneficien del esfuerzo de una disrupcin potencial de enfoques ms asertivos; cuando haya oponentes con poder igual comprometidos en metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales de asuntos complejos; para llegar a soluciones expeditas con presin del tiempo; y como respaldo cuando la colaboracin o competencia no tengan xito.COMPORTAMIENTO DE INTERACCION DINAMICANo hay una tctica o una estrategia para que nos garantice el xito en una negociacin, pero cuando mas conozcamos nuestra personalidad y la de nuestro "oponente", ms aumentaremos nuestras posibilidades de xito.Conocerla personalidadde nuestro oponente nos permite: Anticipar las dificultades que se presentaran, y de tal forma prepararnos para ello. Reunir y ordenar ideas parapodermanejarnos en las distintas situaciones que posiblemente se presenten. Conocer y analizar sus necesidades personales. Lograr empata.De las caractersticas yactitudesfundamentales que definen el comportamiento en las negociaciones, nos centraremos en cuatro de ellas, las cuales se oponen entre si, y son:Sumiso: Acepta lo que le dice No realiza oposicin Es dcil, obediente, humilde.Dominante: Essegurode si mismo Toma el mando en la negociacin Alta autoestima. Dominador, tirano, intolerante.Hostil: Solo yocuento. Es autoritario, dictatorial. Los dems no valen nada Esta en contra de todosAfectivo: Lo importante es la buena relacin entre ambos. Pregona "la buena onda". Es cordial, sensible, emotivo, afable.