Emberi erőforrás gazdálkodás - MIAU 1998-2017miau.gau.hu/levelezo/topdf/EEGMA2011t.pdf · Összeállította: Dr. Fehér János Vekerdy I. munkái, továbbá saját és egyéb

Összeálította: Dr. Fehér JánosVekerdy I. munkái, továbbá saját és egyéb források

felhasználásával 1

Dr. Fehér JánosSZIE GTK

Emberi erőforrás gazdálkodás

Összeállította: Dr. Fehér JánosVekerdy I. munkái, továbbá saját és egyéb források


Munkakörrel kapcsolatos fogalomrendszerAlapösszefüggések (visszatekintés a megelőző témakörre)

Munkakör tervezés

Munkaköri leírás (új munkakörre)~ követelményprofil/specifikáció (ú. m.)

Munkaerő / kompeten-cia biztosítása, pl. to-

borzás/kiválasztás/képzés

Teljesítés/Elismerés b.

Javadalmazás: módszeres munkakör-értékelés i./n.

Munkakör elemzés

Munkakör újratervezés

Munkakör módosítás, fenntartás

(Módosított) munkaköri leírás(Módosított) ~ követelményprofil/specifikáció

Megvalósulás



Munkaköri követelmények (specifikációk)



A munkaköri, személyügyi specifikációkidolgozásának egyes szempontjai

Különböző felhasználási célok, pl.: toborzás (orientációs jelleg), kiválasztás, pályatervezés vagy kompenzáció kerülnek előtérbeKészítik: HE szakemberek, tanácsadók, a vezető közreműködésévelTipikus hibaforrás: - a követelmények eltúlzása- nem kellő adaptálás az adott munkakörre, általában vett kiválóság keresése a jelölteknél

5. Gyakorlatban elterjedt: referencia módszer (létező személy, mint minta)



A munkaköri követelmények jellemzőkategóriái

Követelményeket kizárólag a munkához kapcsolódóan, a jogszabályoknak megfelelően támaszthatunk!

Általános megfelelési kritériumok (például állampolgárság, képesítés, összeférhetetlenség kizárása, demográfiai ismérvek, egészségügyi alkalmasság)

Technikai-szituációs körülményekJárulékos követelményekFizikum

Munkaélettani követelmények (pl. érzékszervek, mozgásosság)Egyéb

Funkcionális és általános kompetenciák, melyek összetevői:tudás, értelmi képességek (pl. emlékezet, figyelem, lényeglátás, problémamegoldás, eredetiség)további személyes jegyek (pl. kiegyensúlyozottság, önismeret, céltudatosság, igényszint)



A kompetenciák összetevői



Ismeret

Az ismeret fogalmaIsmeretnek nevezzük a valóságról szerzett, kapott, elraktározottés reprodukálható• elemi információkat, tényeket, egyedi és általános konkrét és absztrakt

fogalmakat, • az ezekből fakadó következtetéseket, szabályokat, tételeket, nézeteket,

törvényeket.Az ismeret jellemzői• Önmagában egy puszta tény vagy tények sorozatának felidézése még

nem ismeret. • Az ismeret nélkülözhetetlen kritériuma a reprodukálhatóság.• Az ismeret legmagasabb foka a megértés.



Tudás

A tudás fogalmaA tudás alapvetően: megértett ismeret; • tények és belőlük fakadó általánosítás, tételek és alátámasztásuk

egységben látása • az egyesektől az általánosig és az általánostól az egyesekig vezető út

újragondolása• az ismeret részleteinek és egészének együtt látása, ismereteink

rendszerébe való belehelyezése• az ismeretnek a maga összefüggéseiben - előzményeiben – való

értelmezéseA tudás összességében: a megértett ismeret alkalmazásának képessége –

gondolkodásbeli aspektusból. Legtömörebben: birtokolt ismeretanyag.

A tudás szintjeA tudás szintje annál nagyobb, minél újabb, bonyolultabb körülmények

között képes valaki alkalmazni a megértett ismeretet



Jártasság

A jártasság fogalmaJártasságról beszélünk, ha valamelyismeretet alkalmazni kívánunk, és azalkalmazáskor tudatos erőfeszítésre van szükség az ismeret /tétel, szabály/ újbóli ésújbóli felidézésére.



Készség

A készség fogalmaA készség valamely összetett tevékenység egyikolyan eleme, amely a gyakorlás soránautomatizálódott.Gyakori értelmezésben: az ismeretanyag alkalmazásának képessége – a begyakorlottság aspektusából.Míg a jártasság valamely tevékenység egészénekmegoldására tesz képessé, a készség (egyfajta értelmezés szerint) valamely tevékenység egyelemét hordozza.



Képesség

A képesség fogalmaA képesség bizonyos fizikai és szellemiteljesítményt biztosító fiziológiai és pszichikusfeltételek együttese. A képesség jellemzői• Kezdeti kialakulásának a hajlam ad irányt és a

gyakorlás bontakoztatja ki. • Lehet speciális, mint pl. matematikai és lehet általános,

amilyen pl. a tanulékonyság, kitartás. A speciális és azáltalános nem választható el mereven egymástól.



Példák

szóbeli, írásbeli kifejezés; lényeglátás; rövid és hosszú idejű emlékezet; szervezői képesség; "műszaki érzék"; figyelemkoncentráció; többirányú feladatvégzés azonos időben;vitatkozás, vitavezetés képessége stb.



Intelligencia, mint sajátos képességegyüttes

Összetevők, például• problémamegoldás• feladat-sokféleség kezelése• összefüggés -meglátás, -feltárás• logikai készség• számolási feladatok megoldása• verbális készségek



Értékek

Alapvető elvek, elgondolások arról,-mi a fontos / mi nem fontos, -mit kell és mit nem szabad tennünk



Példák a felvételi folyamatban keresett „képesség/érték” tényezőkre

(visszautalás a fentebb közölt listára)

Célirányosság, értelemkeresés, súlyozásTettrekészség. Felelősség/részvállalás... Fókuszálás A minőség belső igénye, „kaizen”Új iránti elkötelezettség, rugalmasság

„élezd a fűrészt!”Más gondolatai iránti nyitottság, a valódi

megértés igénye - először Te értsd meg...A különbözőség tiszteletben tartásaEgyüttműködési igény (szinergia)Problémamegoldás (nyerek-nyersz), stresszkezelés



Énkép

Az énkép fogalmaAzon észlelések, érzések, attitűdök, értékek szervezett mintázata, melyeket az ember kizárólagosan a sajátjának vél.Az énkép fejlődéseAz énkép és az én-ideál egymás kölcsönös egyeztetésével fejlődik• Énazonosság: kiegyensúlyozott fejlődés• Össze nem illés:

• a veszélyeztető énkép tényezők kizárása • egyik tényező módosítása másik irányában



A személyiség

A személyiség fogalmaA személyiség az ember érzékelési mechanizmusaiban, gondolkodásában és lelki életében lejátszódó jelenségeknek az adott egyénre jellemző összessége



Személyiség jellemzők

Érzékszervi dimenziók a világ érzékelése (mit látunk, hallunk) és reagálás az ingerekreKognitív összetevőkemlékezet, képzelet, gondolkodás stb., pl. analitikus, részletező vagy globális, nagyívű, összefüggéslátó gondolkodásmód

Pszichoszociális összetevők



Példák klasszikus személyiségvonásokra

kapcsolatteremtés (extravertáltság), vagy inkább befelé fordulás(introvertáltság);érzelmi-hangulati stabilitás vagy labilitás (neuroticizmus); merevség, önfejűség (rigiditás), vagy ennek ellentéte, befolyásolhatóság;alakoskodás; tekintélytisztelet (konformizmus); függetlenség;kudarctűrés (frusztrációs tolerancia), azaz viselkedés feszülthelyzetben, így agresszív, kiútkereső, konfliktust tagadó, másokatokoló magatartás;felülkerekedési (vezetői) törekvés (dominancia); önértékelés, önbizalom; fellépés; önkontroll; önzés vagy önzetlenség; felelősségérzet;mások iránti megértés (empátia); közösségiség;rugalmasság; alkalmazkodás; igényszint, azaz a saját teljesítmény viszonya a teljesítőképességhez



Motiváció

A motiváció fogalma• A bizonyos értelemben feltétlen cselekvésre késztető

lelki jelenségeket motivációnak nevezzük.• Szükségletek kielégítésére irányuló késztetés-

sorozatok, amelyek magatartási válaszokra ösztönöznek („az egyén energiáinak mozgósítása valami megtételére”)

• Legtömörebben: cselekvésre, viselkedésre ösztönzőhajtóerő

Munkamotiváció• A munka-erőfeszítések mértékét és állhatatosságát

magyarázó tényezők összessége



Példák

külső vagy belső késztetések hangsúlyakudarckerülés, kockáztatás vagy teljesítményre törekvés;dominánsan anyagi motiváció, ill. érdekesfeladatokat kedvelése, kizárólag alkotómunka igénylése stb.



Beállítódás (attitűd)

Az attitűdök fogalma:emberekkel/dolgokkal (tárgyakkal/eseményekkel/eszmékkel) kapcsolatos,pozitív vagy negatív,viszonylag állandó

-vélemények,-érdeklődések,

-szándékok,melyek meghatározzák feléjük viszonyulásunkat, reagálási

módunkat



A kompetencia fogalma, jéghegy modellje. Gyakori kompetenciák. Az érzelmi intelligencia.

Elméleti kompetencia szótár



A kompetencia értelmezések szintjei

1. Tudás-, képzettségi szint (hagyományos felfogás)

2. Gyakorlat-centrikus oktatásban nyert felkészültség

3. Bizonyított hozzáértés4. Sikerjegy – magasfokú teljesítéssel

összefüggő magatartásfaktor



A kompetenciák meghatározása (4. szintű értelmezés)

Egy személy alapvető, meghatározó jellemzői,melyek okozati kapcsolatban állnak a hatékony/kiválóteljesítménnyel (megvalósult eredmény) magatartásokban, tettekben fejeződnek ki (ki, mikor, mit)előrejelezhetők a tudatosságból (valaki mit gondol az adott szituációról), és a korábban vagy a megfigyelés során tanúsított, leírható viselkedésekbőlvilágosak, egyértelműek, érthetőek, elfogadhatóak a szervezeten belülérvényességük függ a szervezeti kontextus változásától



A kompetencia jéghegy



Ismeretek,tudás

Készségek, jártasságok

Értékek,Szociális szerepek

Én-kép

SzemélyiségÉrzékszervi-észlelési, kognitív, pszichoszociális

Motiváció

Attitűd/prediszpozíció



Példa egy munkaköri követelmény-tényező („ügyfélközpontúság”)

kompetencia jellegű meghatározására



Példa a tényező és fokozatai meghatározásaira egy elméleti alapmodellben



„Ügyfélközpontúság”

A. Koncentrálás az ügyféligényekre• feltárja a mögöttes szükségleteket, és azok

megoldásán fáradozik (a vevőigényből indul ki, módszeres, vevő-közelben van, megkérdezi a vevőt, találékony, megoldás-centrikus, folyamatosan fejleszti magát)

B. Erőfeszítések a kiszolgálás érdekében• a kérdések megválaszolásán, a kérések és panaszok

elintézésén fáradozik (készséges, ésszerű áldozatra kész, türelmes, állhatatos)



Megjegyzések a következő skálák fokozat-meghatározásaihoz

Vegyük figyelembe, hogy az elméleti alapmodellek számos fokozatot tartalmazhatnak, hiszen a helyzetek, alkalmazási szintek széles körére kell vonatkozniuk

Gyakorlati célból jellemzően kevesebb fokozat elégséges a cég szintjén, és még kevesebb az adott beosztás, munkakör szintjén



ÜGYFÉLKÖZPONTÚ MAGATARTÁS (ÜKM/CSO) SKÁLA„A”. „Az ügyfelek igényeire való koncentrálás”

A. -3 Negatív módon nyilatkozik az ügyfelekről. Negatív megjegyzéseket tesz, az ügyfeleket hibáztatja a negatív eredményekért. Előítéletes, megkülönböztető megjegyzéseket tesz.

A. -2 Tisztánlátás hiányának kifejezése. Nem ismeri vagy nem érti az ügyfelek elvárásait illetve saját szerepét. ("Nem igazán értettem, miért volt szükség erre a megbeszélésre" vagy "Soha nem voltam biztos benne, hogy az ügyfél pontosan mit akar") Nem mutat a helyzet tisztázására irányuló kezdeményezést.

A. -1 A saját fontosságát, tulajdonságait állítja előtérbe. Csak a saját személyes és szervezeti szempontjait hajlandó figyelembe venni (például: közöl ahelyett, hogy mérlegelne, ha többletkapacitás iránti igény merül fel), az ügyfelek szempontjait félresöpri.

A. 0 A minimális kiszolgálást nyújtja. Gyors, felületes, kelletlen válaszokat ad az ügyfél kérdéseire a mögöttes problémák, valódi igények feltárása nélkül, elzárkózik a további tájékoztatástól.



„A. „Az ügyfelek igényeire való koncentrálás” folyt.

A. 1 Utánajár. Utánajár az ügyfelek kérdéseinek, panaszainak és kéréseinek. A fejleményekről tájékoztatja a klienst. A kérés háttere után nem érdeklődik.

A. 2 Folyamatosan kommunikál az ügyféllel a kölcsönös elvárásokat illetően.Az ügyfelek elégedettségét figyelemmel kíséri. Hasznos információkat ad. Barátságos, kedves vele.

A. 3 Személyes felelősséget vállal. A problémákat azonnal és mentegetőzés nélküli orvosolja.

A. 4 Kifejezi feltétel nélküli szolgálatkészségét. Különösen segítőkész akkor, amikor az ügyfél kritikus időszakon megy át. Például megadja otthoni telefonszámát vagy egyéb elérhetőségi lehetőségét, többször kimegy az ügyfélhez.

A. 5 A dolgok jobbításán fáradozik. Konkrét intézkedéseket tesz az ügyfél helyzetének javítására. Pozitívan nyilatkozik a kliensről.

A. 6 Mögöttes igények feltárása. Igyekszik megtudni az ügyfelek által jelzett igényeken túli, tényleges és mögöttes igényeket. Megpróbálja ezeket a rendelkezésre álló vagy megszerezhető termékekkel illetve szolgáltatásokkal kielégíteni.



„A. „Az ügyfelek igényeire való koncentrálás” folyt.

A. 7 Hosszú távú megoldásokban gondolkodik. A hosszú távú lehetőségekben gondolkodik az ügyfelek problémáinak megoldása során. Kompromisszumot köt a hosszú távú kapcsolat érdekében. Keresi az ügyfél hosszú távú előnyeit. Olyan lépéseket kezdeményez, amely látható sikert hoz az ügyfél számára, hagyja osztozni az ügyfelet a sikerben.

A. 8 Személyes tanácsadói szerepkört tölt be. Független véleményt alakít ki az ügyfél igényeiről, problémáiról/kedvező lehetőségeiről és a végrehajtás eshetőségeiről, például új módszereket javasol, vagy olyanokat, amelyek eltérnek az ügyfél által kért szolgáltatástól.) Résztvesz az ügyfél egyes bizalmas döntéseiben, például, ha kell, meggyőzi konfliktus felvállalásáról.

A. 9 Pártfogói szerepkört tölt be A saját szervezete számára rövid távon esetleg hátrányos, és csak hosszú távon kifizetődő megoldást javasol a kliensnek (például a túlzott beszerzés visszafogását tanácsolja számára, azért, hogy a kliens megőrizhesse jövőbeni életképességét, vagy: meggyőzi a saját vezetését valamelyik ügyfélprobléma megoldásának szükségszerűségéről). Az ügyfelek kezelése terén felmerülő valós és megalapozott panaszok esetén az ügyfél "oldalára" áll.



„B”. „Készenlét mások segítésére illetve kiszolgálására”

B. -1 Mások cselekvésének akadályozása. Negatív megjegyzések az ügyfelekről illetve neheztelés a problémás ügyfelekre.

B. 0 Cselekvés hiánya. Sajnálkozás kifejezése, "Sajnos nem tudtam foglalkozni vele, mert..."

B. 1 Rutin-jellegű illetve csak feltétlen szükséges lépések megtétele. Odafigyelés "fél szemmel" az ügyfelek igényeire.

B. 2 Segítőkész magatartásra törekvés. A rutin-jellegű intézkedéseket meghaladólépések megtétele (legfeljebb kétszeres erőfeszítésig).

B. 3 Jelentős erőfeszítés mások igényeinek kielégítése érdekében. A szokásosnál 2-6-szor nagyobb erőfeszítéssel.

B. 4 Mások bevonása a nem rutin-jellegű intézkedések végrehajtásába valamely ügyfél igényeinek kielégítése érdekében.

B. 5 Rendkívüli erőfeszítések. Saját idő feláldozása heteken keresztül mások segítése céljából; illetve olyan feladatok felvállalása, amelyek messze túlmutatnak a szokásos munkaköri teendőkön.Az Ügyfélközpontú Magatartás kompetenciái. Forrás: Spencer and Spencer: Competence atWork - Models for Superior Performance,1993, New York: John Wiley and Sons



Példa egy vállalati fogalom-meghatározásra

Az ügyfélorientált magatartás fogalma:

„törekvés mások igényeinek kiszolgálására, meggyőződésből, a közös szervezeti célokszolgálatában”



Példa a tényező fokozat-meghatározására (céges gyakorlatból adaptálva)

1. Nem elég szolgálatkész, nem tanúsít érdeklődő magatartást az ügyfél iránt2. Reagál az ügyfélre

• Információt szerez be az ügyféltől• Törekszik a megismert igény kiszolgálására

3. Megérti az ügyféligényt és azokat kiszolgálja• Figyel a részletekre• Egyes, nem kimondott igényekre is reagál

4. Az ügyfél nézőpontjából szemléli a szolgáltatást• Azonosítja, hogyan képes a szervezet jobban teljesíteni az igényt• Saját feladatköre határán is együttműködik a kiszolgálás érdekében

5. Saját feladatkörén túlmenően eljár (felhatalmazással)• Elébe megy a lehetséges problémáknak• Eljár a megoldás érdekében

6. Alapvető szerepet vállal az ügyfélközpontú működésben• Lényegi akadályokat és lehetőségeket azonosít• Fellép a problémamegoldás érdekében (másokat befolyásol, akár konstruktív

konfliktusmegoldást is felvállal)



Az ügyfélorientált magatartás példái egy vállalat gyűjtésében (összegzés)

Az ügyfélnél “jelen lenni”Az ügyfél nyelvén beszélniSzolgáltatni, ahogy elvárod, hogy nekedszolgáltassanakSzolgáltatni, de nem szolgai módonEgyenrangúan, korrekten, konstruktívanegyüttműködniIgényt felismerni, igényt generálni



Az ügyféloldali/vevői/megrendelői/igénybevevőimagatartás pozitív példái egy vállalat gyűjtésében

(összegzés)

Tájékozottan, szakszerűen igényelniUdvariasnak lenniPontosan, teljesíthető paraméterekkel, felelősen megrendelni stb.



A kompetenciák fő fajtái

Kulcs kompetenciákA szervezet stratégiai céljait támogató ~Általános kompetenciákGyakori előfordulású, általánosan alkalmazott ~Funkcionális kompetenciákSzakmai jellegű ~



Gyakran elvárt kompetenciák

Változásokhoz szükséges vezetői (leaderi) kompetenciák, pl.- Stratégiai irányultság, átfogó koncepcióalkotás- Mások iránti elkötelezettségKözépvezetői/menedzseri kompetenciák, pl. - Résztémában konceptuális és analitikus gondolkodás- Kezdeményező-készség- Interperszonális megértés- Team munka



Érzelmi intelligencia

~ = speciális kompetenciák gyűjtőfogalmaÖnismeret - saját érzéseink stb felismeréseSzociális tudatosság - mások érzéseinek felismerése, odafigyelés, értésÖnmenedzselés – pl. önmagunk motiválásának készsége, lelkiismeretesség, önkontroll, adaptivitásSzociális készségek - érzéseink eredményes kezelése kapcsolatainkban



A Spencer modell néhány jellemzője(Spencer & Spencer: Competence at Work)

Empirikusan megalapozottÁltalános jellegű, a munkakörök elvileg teljes körére vonatkozikA tényezők elhatároltak (átfedés-mentesség)Egyes dimenziók több részskálát tartalmazhatnakFokozatleírásokkal, példákkal ellátott„0” és „mínusz” skálaértékek is előfordulnak



Átfogó kompetencia területek –a Spencer et al. modell elemei

Támogatás és mások segítése• Mások megértése• Ügyfélközpontúság

• feltárja a mögöttes szükségleteket, és azok megoldásán fáradozik (a vevőigényből indul ki, módszeres, vevőközelben van, megkérdezi a vevőt, találékony, megoldáscentrikus, folyamatosan fejleszti magát)

• a kérdések megválaszolásán, a kérések és panaszok elintézésén fáradozik (készséges, ésszerű áldozatra kész, türelmes, állhatatos)

Személyes hatékonyság• Önbizalom• Önkontroll• Rugalmasság• Elkötelezettség a szervezet

iránt



Átfogó kompetencia területek– folytatás

Teljesítmény és cselekvés• Teljesítményorientáció• Rendkialakítás• Minőségre, pontosságra

törekvés• Kezdeményezés• Információkeresés

Befolyásolás• Befolyásolás• Szervezeti tudatosság• kapcsolatépítés

Vezetői kompetenciák• Mások fejlesztése• Irányítás és én-érvényesítés

(asszertivitás)• Csapatmunka és

együttműködés• Csapatvezetés

Kognitív kompetenciák• Analitikus gondolkodás• Fogalmi gondolkodás• Szaktudás



Az érzelmi kompetencia összetevőiD. Goleman



A személyes kompetencia

Én-tudatosság (self-awareness)• Érzelmi tudatosság • Pontos önértékelés• Önbizalom

Ön-szabályozás (self-regulation)• Önkontroll• Megbízhatóság• Lelkiismeretesség• Alkalmazkodás• Innováció

Motiváció• Teljesítménymotiváció• Elköteleződés• Kezdeményezőkészség• Optimizmus



A szociális kompetencia

• Empátia• Mások megértése• Mások fejlesztése• Kliensközpontúság• A sokszínűség értékelése• Politikai tudatosság

• Társas készségek• Befolyásolás• Kommunikáció• Konfliktuskezelés• Vezetés• Változások katalizálása• Kapcsolatépítés• Együttműködés• Csapatszellem



Példák érzelmi kompetencia összetevőkre (Goleman, MNGMT-n kívüliek))

Érzelmi tudatosságÉrzelmeink, azok hatásai felismerése

Tudja, mit él át és miértFelismeri érzése és

gondolata, szava, tette kapcsolatát

Felismeri érzelme hatását teljesítményére

Tisztában van értékeivel és céljaival

Pontos önértékelésErősségeink/korlátaink i.

Ismeri erősségeit, gyengéit

Képes bizonyos távolságból nézni magát, tanul tapasztalataiból

Nyitott: visszajelzésre, lehetőségre, tanulásra, önfejlesztésre

Van humora, jövőképe

Megbízhatóság

Őszinteség és igazmondásEtikus,

megkérdőjelezhetetlenBizalomgerjesztő,

hitelesElvi alapokon nyugvó

Lelkiismeretes-ségTeljesítményünkkel kap-csolatos felelősségvállalás

Vállalását, ígéretét teljesíti

Felelősnek tartja magát tetteiért

Szervezetten, körültekintően dolgozik

InnovációTalálékonyság, nyitottság új ötletekkel, megközelí-tésmódokkal, információ-val szemben

Új ötleteket merít a legkülönbözőbb forrásokból

Eredeti megoldásokat talál a problémákra

Újszerű ötletei vannakEredeti nézőpontból néz

a dolgokra és kockázatvállaló

OptimizmusKitartás célok mellett az akadályok, nehézségek e.

Kitart a céljai mellett az akadályok, nehézségek ellenére

Inkább sikerorientált, mint kudarckerülő

A kudarcot inkább a megváltoztathatókörülményeknek tulajdonítja s nem saját hibájának

Ügyfél-központúságElvárja, felismeri, teljesíti az ügyfélszükségletet

Megérti az ügyfél-igényt, s ehhez igazítja termékét, szolgáltatását

Keresi az elégedettség-növelés/elkötelezés leh.-t

Szívesen ajánl segítséget

Az ügyfél szemszögé-ből néz dolgokat, mint egy bizalmi tanácsadó

Sokszínűség értékeléseKibontakozási lehetőség biztosítása tőlünk különbözők számára

Respektál más közegből érkezőket, jól viszonyul hozzájuk

Megért eltérővilágszemléleteket, érzé-keny más csoportok iránt

Az eltérést lehetőségnek tekinti; elutasítja az elfo-gultságot,türelmetlenséget

Változás-katalizálásVáltozáskezdeményezés vagy kezelés

Felismeri a változás szükségességét, képes elhárítani akadályait

Kihívást intéz a status quo felé, hogy az is igényelje a változást

Újítások élére áll, másokat is magával ragad

Modellt nyújt az átalakuláshoz

EgyüttműködésMásokkal együtt dolgozni közös célokért

Egyensúlyt tart a feladat és az emberek iránti figyelem között

Kooperál, megosztja a terveket, információt, erőforrást

Előmozdítja a barátságos, kooperatív légkör kialakulását

Meglátja, használja az együttműködés lehetőségeit



A munkaköri követelmények meghatározása – áttekintés

(Nemeskéri, 2007. adaptálásával)



1. A követelmények hozzárendelése a munkatényezőkhöz

1. Kiválasztunk típus- (kulcs-) munkaköröket, amelyek meghatározóak a szervezet szempontjából, és jól reprezentálják a többi munkakört.

2. Megfelelően kiválasztott és felkészített, a kulcs-munkaköröket kellően ismerő tagokból álló munkacsoport munkakörelemzést végez (meghatározza a munkaelemzési tényezőket). Számukra a HE szakemberek szakmai támogatást nyújtanak.

3. A munkacsoport tagjai megkapják az általános munkaköri követelménylistát (kompetencia-szótárat, ill. azt pótló/kiegészítőkompetencia/követelmény listát).

4. A munkacsoport tagjai a munkakörelemzés által azonosított tényezőkhöz egyénileg meghatározzák a kompetenciaigényeiket.

5. Plenárisan megvitatják a javaslatokat, véglegesítik a kompetenciaigényeket.

6. A típus munkakörökre azonosított követelmények kiterjesztésre kerülnek a többi munkakörre.



Munkaköri feladatok és követelmények –Idegenvezető (gyakorlati illusztráció)



Feladatok

Felkészülés az útraVárosnézés vezetése, nevezetességek bemutatásaCsoport kísérete utazás alatt; szálláshelyelosztás, étkeztetés, fakultatív programokCsoportot érintő ügyek intézése, külföldi hivatalos érdekképviseletSzámlák, elszámolások intézése

Követelmények

Szakmai alapok Alapvető felkészültség, tapasztalat, szükséges képesítések

• Céltémakörök• Kontextus (pl. külföldi jog, szokások)• Nyelvek• Adminisztráció• Egyéb, pl. járművezetés

Személyes imázs és hatásHatás másokra és befolyásoló-képesség• Pozitív benyomáskeltés• Hatékony kommunikáció• Csapatvezetés• Konfliktuskezelés

Szervezési tudás, készségProgramszervezés, helyzetfelismerés, megoldás-centrikusság

• Tervezés, szervezés• Problémamegoldás• Találékonyság

FelelősségElkötelezettség az ügyfél és a cég iránt

• Ügyfélorientáció• Cégképviselet

Egyéb alkalmassági tényezőkHelyzeti megfelelés a speciális munka-körülményeknek

• Egészségügyi• Pszichikai• Háttértényezők, egyéb



2. Műveletek a követelményekkel– összevonás, súlyozás, szűkítés

1. Mivel ugyanazon kompetencia/követelmény több munkatényezőhöz is tartozhat (többször megjelenhet), el kell végezni az összevonásokat.

2. Célszerű lehet, de nem föltétlenül szükséges a követelmények súlyozása. (Megj. Egy-egy tényező fentebb említett, többszöri előfordulása önmagában még nem határozza meg a fontosságát!)

3. Szükséges a lista szűkítése. A munkakörök jelentős részénél elegendő 15-20 követelmény meghatározása.A típus munkakörökre feltárt követelmények alapján 5-7 főtényezőt, kompetencia csoportot érdemes kialakítani. Ezek között ne legyen tartalmi átfedés.



Munkaköri feladatok és követelmények –Utazási tanácsadó, szervező (gyakorlati

illusztráció)



Feladatok

ProgramelőkészítésMeghirdetésÉrdeklődők felvilágosításaMegrendelésfelvétel, -kezelésÉrtékesítés: szerződés, befizetés (vízum, valuta), dokumentáció átadásLemondások, visszatérítésekMenetjegyek, szállás, biztosításIdegenvezetők felkészítéseElszámolás készítés

Követelmények

Szakmai alapokAlapvető felkészültség, tapasztalat, szükséges képesítések

• Rendelésfelvétel, beszerzés, elszámolás, adminisztráció, stb

• Célterület-ismeret, termékismeret• Nyelvek• Jog• Egyéb

ÜgyfélorientációMások igényeinek felismerése és optimális

interakció akár átlagosan napi x ügyfélkontaktust tekintve

• Pontosság• Stressztűrés• Udvariasság• Hatékony kommunikáció

Szervezési tudás, készségFeladattervezés, ügyvitelszervezés

• Előkészítés, lebonyolítás, koordinálás• Váratlan helyzetek kezelése• Megosztott figyelem

Marketing tudás és érzékPiacismeret és piackezelés• Piacismeret• Imázsképviselet• Eladási technikák• Egyéb

Alkalmasság irodai munkára



3. A követelmény fokozatok meghatározása

1. Az egyes követelménytényezők tartalmát 2-3 mondatban magyarázó szöveggel látjuk el (amennyiben a magyarázat még nem áll rendelkezésre).

2. Definiáljuk a fokozatokat.• A fokozatok száma ne legyen háromnál kevesebb, és –

általában – ötnél több.• Célszerű leírást készíteni a fokozatokhoz, de ennek is lehet

hátránya (rugalmatlanság, erőltetettség, ill. látszata léphet fel, ezért a fokozatokat nem szabad mereven értelmezni).

• Ügyeljünk arra, hogy, amint a kompetenciák, úgy a fokozataik is szervezetfüggőek (szervezetre szabottnak kell lenniük).



4. Kompetenciaigény katalógus kidolgozása

A katalógus összefoglalóan tartalmazza• A kompetenciaigények megnevezését és

meghatározását• A szintek megnevezését és azonosítását• A kulcsmunkakörök követelményeinek

meghatározását• A szervezetre vonatkozóan összességében, ill.

szakterületenként, funkciónként a kulcs-(általánosan érvényes) kompetenciákat

• Módszertani ajánlásokat



Emberi erőforrás gazdálkodásSZIE MA

Teljesítményértékelés, teljesítménymenedzsment

Dr. Fehér János



Teljesítményértékelés, teljesítménymenedzsment



Fogalmak. A TÉ, TM céljai, tárgya



A teljesítményértékelés

A dolgozó eredményeinek, ill. bizonyított szervezeti összértékének felbecsülése és visszajelzése, amely gyakran együtt jár az elismeréssel, valamint a teljesítmény, képzés és karrier tervezésével, de számos szervezetnél nem áll közvetlen kapcsolatban az anyagi ösztönzéssel.



A teljesítményértékelés változó értelmezése

Erőfeszítés vagy eredmény központúság A két faktor kölcsönhatásai felmérése

Felkészültség felmérése ~ a teljesítőképesség szempontjából

„Magatartás” (itt: tulajdonságok) felmérése Cselekedetek, kompetenciák felmérése

Adott időszakot követően Folyamatosan és időszakot követően

Adott munkakörhöz kötött felmérés További lehetőségek felmérése

A jelen megfelelés megítélése Fejlődési igények felmérése, tervezése

Formális rendszerrel Formális és informális rendszerrel

Minősítő jelleggelMotiváló, munkavállalót, kapcsolatokat és

szervezetet fejlesztő módon

Adott időszakot követően



A TÉ alapvető összetevői

tisztázott elvárások

a munkavállalók kompetenciáinak, erőfeszítéseinek, eredményeinek, fejlődési képességeinek és prioritásainak folyamatos és időszakos felmérése és visszajelzése/egyeztetése

a munkavállaló és a szervezeti működés fejlesztése

új teljesítmény- és személyes fejlődési elvárások megfogalmazása (a következő értékelési ciklusra vonatkozóan)



A teljesítménymenedzsment (TM):célmeghatározás és elérésük biztosítása

Egy modern TÉ is gyakran magába foglalja a következőket:• Jövőre irányuló, integrált, formális+informális rendszer

• Cél: eredményjavítás + kapcsolatok minősége, elkötelezettség

• Világos prioritások kijelölése

A TM jellemzői ezen kívül:• Konszenzusos magatartási, teljesítmény- és fejlődési elvárások, célok,

mércék

• Kapcsolódás a szervezet teljesítményéhez

• Folyamatosság, azonnali visszajelzés: elismerés / fejlesztés, tanácsadás



Teljesítményértékelési fogalomrendszer – AlapösszefüggésekStratégiai célképzés

Humán célképzés: prioritások; értékelési filozófia-hangsúlyok

Követelménylebontás; TÉ rendszer, kommunikáció/képzésBelső kommunikáció

Képzés-fejlesztés

Szervezetfejlesztés

Az időszaki követelmények meghatározása, ciklusindítás

Vezetői / képzési támogatás, nyomon követés; visszajelzés

Pályafejlesztés, mv. tanácsadásElváráskorrekció; teljesítménykorrekció, -kibontakoztatás

Teljesítéssel kapcsolatos kép (értékelő, értékelt); felkészülés

Értékelés, megbeszélés

elismerés elmarasztalás karrier hatások

Dolgozói javaslatok.Jövőbeni célok, követelmények

Javadalmazás

Munkaerő tervezés, beszerzés

Humánpolitikai elemzés, értékelés. Visszajelzés a társfunkciók számára. Rendszer karbantartás



Értékelési célok (megj.: a célok a különböző szereplőknél különböző hangsúllyal jelennek meg)

Mérés („minősítés” /itt=érdem-megállapítás/; felmérés, osztályozás, kategorizálás)(Más értelemben a TÉ ne legyen „minősítő”, azaz ne legyen címkéző, ne tartalmazzon általános személymegítélést, ehelyett konkrétumokkal foglalkozzon.)

Fejlesztés

• Elismerés, személyes visszajelzés, az egyén esélyei a vezetőnél

• Munkateljesítmény javítása, tervezése

• Segítés, tanács

• Oktatási igények meghatározása

• Távlati együttműködés, áthelyezhetőség, előléptethetőség tervezése

Szervezeti kommunikáció

• Információcsere

• Visszajelzés a munkahely, szervezet, vezetés működéséről, a kompenzációról



A javadalmazási-előléptetési és a fejlesztési cél

egymásnak jellegzetesen ellentmondhat!!!



A bérrel összekötött teljesítményértékelési rendszerhatékonyságának fő problémái

Nehéz mérni a dolgozói teljesítményekben mutatkozókülönbségeket a fizetés-emelések kiszámításánálCsaknem minden dolgozó úgy gondolja, hogy ő azátlagnál jobban teljesítHa az értékeléseket az értékeltek nem tekintikigazságosnak, akkor a rájuk épített “érdem szerinti”fizetés sem lesz elfogadhatóA tétek, valamint a mérhetőségi és felfogásbeli problémák miatt a fejlesztő jelleg könnyen elveszhet azértékelésből



Összegzés a teljesítményáttekintésirányultságáról

Mérés/Intézkedés Fejlesztés

Időorientáltság Múltbeli teljesítmény Jövőbeni teljesítményCél A teljesítmény növelése a

jól teljesítő dolgozókjutalmazása révén

Teljesítménynöveléselismeréssel, tanulással, személyes fejlődéssel

Módszer Értékelő skálák, osztályozás, teljesítmény-eloszlás

Célkitűzés, bizalom, segítés, megosztott felelősség,megtanácskozás, pályaterv

Az értékelőszerepe

Elbíráló, pontozó, szembesítő Edző, értő/érző meghallgatóPartner, pártfogó

Az értékeltvárhatóreakciói

Hallgatás, védekezés, viszontreagálás

Aktív bevonódás



Formális és informális értékelés

Az informális értékelés rugalmasabb, kevesebb szorongással jár; de rendszertelenebb, kevesebb információt nyújt

A formális értékelés feltételei:• támogató szervezeti kultúra, • jó megelőző kommunikáció és tervezés,• praktikus, kipróbált módszer• vezetői és érdekképviseleti támogatás, • az értékelő-értékelt felkészítése, támogatása, • az értékelők és a rendszer módszeres ellenőrzése.Ezek hiányában fennáll a rendszer elbürokratizálódásának,

meghiúsulásának veszélye!



Pozitív mérleg szükséges!

Várható pozitív hatások

Serkentés, megerősítés, jobb önismeret

FejlődésTöbb személyügyi információ,

rutinszerűbb döntéshozatalJogszerűség

Nem, vagy nem mindig elkerülhető negatív hatások

Lélektani megterhelés, rivalizálás, sértődés

Ferdítés, a valóság elfedéseA rendszer adminisztrációs

igényeIdőigény



Az értékelési folyamat az egyén szempontjából

1. A rendszer, illetve változásainak megismerésea. szervezeti kommunikációs csatornákb. specifikus írásos tájékoztató (rendszerleírás)c. vezetői tájékoztatás (egyéni, csoportos)d. a rendszer alkalmazását elősegítő képzés

2. A konkrét elvárások világossá tétele az értékelendőmunkatárs számára

a. egyéni munkaköri elvárásokb. munkaköri leírásc. követelményprofil (szakmaspecifikus és általános kompetenciák, egyéb)d. teljesítési normák; viselkedési küszöb-, illetve kulcs kompetencia elvárásoke. lebontott szervezeti, egység szintű célok; időszaki egyéni célok, prioritások.



Az értékelési folyamat az egyén szempontjából

3. A munkatárs teljesítményének közvetlen vezetői támogatása4. Képzési, fejlesztési támogatás a vezető és a szervezet részéről5. A teljesítés nyomon követése és elemzése6. Informális és közbenső formális visszajelzés7. Teljesítménykorrekció, teljesítményfokozás8. Az értékeltben világos kép formálódik teljesítményéről és a

vezető értékítéletéről9. Felkészülés az értékelésre (benne rendszerint az önértékelésre

is)10. Értékelés, lehetőleg szóban is. Részvétel az értékelési

módszer fejlesztésében.11. Dolgozói javaslatok. Új feladatok, a személyes jövő tervezése



ÁTTEKINTÉS

VISSZAJELZÉS

ÁTTEKINTÉS

A teljesítmény folyamatos fejlesztése

Teljesítmény- értékelő és tervezőbeszélgetés

Korábbi időszak Következő időszak

Teljesítmény- értékelő és tervezőbeszélgetés

VISSZAJELZÉS



A teljesítményértékelés módszerei



A TÉ jellege

Alapkérdés: rendelkezésre áll-e viszonylag objektív módszer az értékeléshez?A gyakorlatban a legtöbb rendszer mérlegelést tartalmaz, tehát szubjektív alapú.Bár a „szubjektív” célzottan nem jelenthet „elfogult”-at, a szubjektív módszerek mégis inkább a munkatárs fejlesztésére, kevésbé a megítélésére alkalmasak.Ennélfogva a TÉ a legbonyolultabb vezetői kommunikációs feladat: az értékelő képzését, a visszajelzés cégkultúrával való összehangolását, a megközelítés árnyaltságát igényli.



Példák értékelési eszközökre

Folyamatos és nem folyamatos minősítőskálákCélegyeztető értékelésKritikus incidensek (jelzésértékűmunkamozzanatok)Viszonyítás előzetesen skálázott magatartásleírásokhoz (BARS)



Illusztrációk egyes megoldások, részmegoldások előnyeinek-hátrányainak, illetve hibáinak bemutatására



OPERATÍV CÉLOK Forgalom 102% 118ÁLTALÁNOS ÉRTÉKELÉS

•Szakmai munka max. 45 pont•Munka minősége max. 25 pont •Kezdeményezőkészség max. 15 pont •Elkötelezettség max. 20 pont•Segítőkészség max. 20 pont

2710121712

1.ÚJ VEVŐK MEGNYERÉSE•Megszerzett piac mFt 1,0 10 pont•Megszerzett piac mFt 1,5 20 pont •Megszerzett piac mFt 2,0 40 pont

20

2. TERMÉK FORGALMÁNAK NÖVELÉSE•Részesedés forgalomból <10% 10 pont•Részesedés forgalomból < 15% 20 pont•Részesedés forgalomból < 20% 40 pont

10

3. TOVÁBBKÉPZÉS – PC ISMERETEK•Kezdő 10 pont•Középhaladó 20 pont

20

KEZDEMÉNYEZÉSEK •Új munkatárs betanítása•Kirakatrendezési ötletek

510

STRATÉGIAI CÉLOK

Forrás: Hay-IMC oktatási anyag



“Mérlegen a módszer” – részletek egy teljesítményértékelési ponttáblázatból

Title Grade1

(-3%)2

(0%) 3

(3%) 4

(5%) 5

(9%) A1 1735% 1788% 1841% 1876% 1950%… A5 1447% 1491% 1535% 1565% 1626%…

Executive director

A10 1152% 1188% 1223% 1247% 1294%

Director B 885% … …

Senior Manager D 502% …

Deputy Manager F 268% …

Officier H 135%



Példák sorbaállítási, kategóriába sorolási módszerekre

RangsorolásPáros összehasonlításKényszerített szétosztás



4. Másoknak nyúj-tott szakmai tanács, segítség

Kiemelkedő teljesítményt nyújt 10

5. Önállóság Kiemelkedő teljesítményt nyújt 10

6. Új alkalmazása saját területen


7. Változás létreho-zása


1-8. kategória Összesen …..pont



Az értékelés tárgya

Ne legyen:

• Definiálatlan, általános emberi tulajdonság, magatartásjegy

• Nehezen mérhető jellemző

• Erőfeszítés vagy eredmény önmagában

Legyen:

• Definiált munkamagatartási, teljesítmény- és fejlődési elvárás

• Mérhető, viszonylag jól megítélhető jellemző

• Erőfeszítés és eredmény egymás és a körülmények viszonylatában

• A dolgozó magatartásának, teljesítményének konkrét példája (kiragadott példákból nem általánosíthatunk, de használhatjuk őket az értékelési szempontok megvilágítására, a fejlődés elősegítésére)



Példák kompetencia meghatározásokra egyes céges rendszerekből



Példa a „Konfliktuskezelés” tényező céges operacionalzlására.Konfliktuskezelés – A munka során keletkező, feladathoz, személyekhez, vagy munkakörülményekhez köthető konfliktus-helyzetek megfelelő kezelése. Érzelmi feszültség, ellentét esetén is képesség a személyes problémák korrigálására, a kölcsönösen előnyös megoldások keresésére és kimunkálására, ezzel a hatékony, együttműködő munkatársi kapcsolat folyamatos biztosítására.

Definiált értékelési tényező I.: „Nézeteltérések esetén tisztázó megbeszélést kezdeményez”

Viselkedési példák (tervezési fázis): Feszült helyzetben is jelét mutatja, hogy meg kívánja érteni partnere helyzetét, rákérdez a másik fél pontosabb szükségleteire. Saját szavaival, de az elhangzottakon tartalmilag nem módosítva visszajelzi, hogy ő hogyan értette partnere gondolatait. Ismerteti saját céljait, igényeit. A különböző szempontok azonosítását követően közös alapot keres: mely tárgyalt vagy a témához köthető területen azonos kettőjük felfogása, milyen szükséglet, érdek, cél köti őket össze? Erősíti a bizalmat.

Viselkedési példák (végleges javaslat): Nézeteltérések esetén is megpróbálja megérteni partnere helyzetét és szempontjait. Ismerteti saját céljait, igényeit. Problémáját lehetőség szerint magával az érdekelttel igyekszik tisztázni.



Példa a „Konfliktuskezelés” tényező céges operacionalzlására.Konfliktuskezelés – A munka során keletkező, feladathoz, személyekhez, vagy munkakörülményekhez köthető konfliktus-helyzetek megfelelő kezelése. Érzelmi feszültség, ellentét esetén is képesség a személyes problémák korrigálására, a kölcsönösen előnyös megoldások keresésére és kimunkálására, ezzel a hatékony, együttműködő munkatársi kapcsolat folyamatos biztosítására.

Definiált értékelési tényező II.: „Keresi a legjobb megoldást”

Viselkedési példák (tervezési fázis): Együttgondolkodik partnerével arról, miképpen találhatnák meg mindketten a számításaikat. Együttműködnek többleterőforrás biztosításáért. Új kiindulópontot találnak a konfliktus megoldásához. Kölcsönös nyereséget biztosító megoldás hiányában kifejezi kompromisszum-készségét. Szükség esetén magától is változtat álláspontján. Ha egy megoldás semmiképpen nem megfelelő számára, azt egyértelműen kifejezi (világosan „nem”-et mond), nem hagyja kétségben a másik felet.

Viselkedési példák (végleges javaslat): Megpróbál olyan megoldást találni, amely mindkét félnek előnyös. Ennek hiányában keresi a lehetséges kompromisszumokat. Ha ezek után sem talál elfogadható megoldást, vállalja és indokolja eltérő véleményét.



Önállóság – Önállósága előzetesen egyeztetett határáig keresi a megoldást. Nem hivatkozik akadályokra, hanem azt kutatja, mi szükséges a tovább-lépéshez.

Viselkedési példák

Részletes javaslat• Információhiányos környezetben is aktív: kiindulópontokat, cselekvési

változatokat javasol.• Információs vagy erőforrás-többletigényét ésszerű részletekig

specifikálja, indokolja.• A megbeszélt irányítás, információ, erőforrás késését folyamatosan

kommunikálja, felhívja a figyelmet a hiány következményeire, „lobbizik” a megoldás érdekében.

Elfogadott javaslat• Önállósága előzetesen egyeztetett határáig kezdeményez, egyeztet,

szervez feladatokat. Utánajár a munkájához hiányzó információnak.



Az értékelő személye

Vezetői értékelésÖnértékelésPartner értékelés180 fokos értékelés360 fokos értékelés



Az értékelő beszélgetés típusai

Bérezési: emelés mértékeJövőbeni előléptetés lehetőségét vizsgálóÉrtékelő-fejlesztési (a jelen munkakört taglaló)• Értékelést elfogadtató• Figyelemfelhívó, konfliktuskezelő• Problémamegoldó



Emberi erőforrás gazdálkodásSZIE GTK MA

Kompenzáció, javadalmazás, ösztönzésmenedzsment



Fogalmak. A kompenzáció céljai, meghatározói



Fogalomértelmezés

Kompenzáció• Minden anyagi és nem anyagi ellenszolgáltatás, amiben a munkavállaló

részesül

Javadalmazás• Anyagi jellegű elemekből álló, külső motivációs tényező

Ösztönzésmenedzsment• Teljesítménycélokat kitűző, azok elérését honoráló kompenzációs forma

Belső motiváció• Maga a munka, a vele járó fontosságtudat, felelősség, bevonás, fejlődés



A kompenzációs rendszer céljai

Munkaerőpiaci vonzás, motiváltság, megtartás

Státuszrendszer, szervezeti kultúra befolyásolása

A humánstratégiai célok, a szervezeti hatékonysági követelmények megvalósításának elősegítése

A ~ funkciója: a szervezet céljaival, adottságaival (pl. termék, termelési rendszer, munkaerő-képzettség, stabilitás), politikájával és stratégiájával összhangban a munka-vállalók elvárásainak kielégítése, motivációjuk, elkötelezettségük növelése



A javadalmazás szintjét befolyásoló tényezők

1. Munkaerőpiaci helyzet

2. Országos, ágazati és szervezeti megállapodások

3. Munkabér politika• Vezető

• Középpozíciót elfoglaló

• Követő

4. A szervezet gazdasági helyzete

5. A munkakör relatív értéke

6. Az esetleges béraránytalanságok korrigálásának költsége

7. Egyéni teljesítmény (tényleges, potenciális)



A javadalmazáshoz kapcsolódó fogalmak - alapösszefüggésekKompenzációs stratégiai követelmények és korlátok

meghatározása

Szervezet Szervezet és munkavállalókapcsolódása Munkavállaló

Költségkorlátok és –hatékonyság

Üzleti prioritásokRendszer-kezelhetőségEgyéb

Külső versenyképességBelső arányosságTeljesítmény-fokozásTeljesítménnyel arányosság

SzükségletekMotivátorokCélokVárakozások (képesség,

lehetőség, következmény)

Piaci elem-

zés

Munkakör

érté-kelés

Kompenzációs stratégiák Teljesítménymenedzselési (TM) rendszer

Besorolás és bérstruktúra

(alapbér)

Anyagi jellegűjuttatások

Feltételhez kötött, de alapbérrel összevont kifizetések

Feltételhez kötött változó

(„feltételes”) kifizetések

Nem anyagi jutalmak

(munkából, fej-lődésből fakadó;ill. külső: kom-

munikáció, megbecsülés,

inspirálás, elismerés, stb) Teljeskörű „fizetség” (javadalmazás)

Teljeskörű kompenzáció, illetve jutalmazás (javadalmazás+nem anyagi jutalomfajták)

Képzés-fejlesztésKépzés, mint

kompenzáció, jutalom

PályafejlesztésVertikális előmenetellel

járó jutalmakHorizontális, nem

hagyományos karrier lépéssel járó jutalmak

Elemzés, értékelés, visszacsatolás

Munkaügyi kapcsolatok

Belsőkommunikáció,

humán PR



Kompenzációs formák, bérrendszerek, bérstruktúra



Kompenzációs formák

Direkt Indirekt

Anyagi

Prémium, jutalomPótlékok

Társtulajdonosi rendszer

Munkabér (mikor tekinthető valóban

direktnek?)

BiztosításokLakás, gépkocsiMunkába járás

Ruházat, étkezésÜdülés

Saját termék, kölcsönzésSzervezeti tagdíj

Szolgáltatások, szabadidős t.Hozzátartozók, nyugdíjasok

Nem anyagi

Dicséret, elismerésKitüntetésElőléptetés

Munkaidőkedvezmény

A munkahely biztonságaStátusz-hozadékok, pl.

tiszteletÉrtékes szakmai

kapcsolatok

TeljesTeljesíítmtméényheznyhezrendelrendelééss

MegjelenMegjelenééss



Bérrendszerek

1. IdőbérezésIdőbérezés – miért? (Mérhetőség, függőség)1.1. Tiszta időbér. Előny, hátrány1.2. Teljesítményhez kötött időbér

Küszöbteljesítmény felett magasabb összegLépcsőzetes időbér – különböző feladatok és

szintekFix prémium normateljesítéskor (nem-

teljesítésnél visszatartás)



2. Kompetencia alapú bérrendszerFejlődési trend:

Hagyományos, munkakör alapúSzakértelem (egyes szerzőknél: szakmai felkészültség, azaz szakmai „kompetencia”) alapúKompetencia (értsd: komplexen értelmezett, összetett, nem csak szűkebben vett szakmai kompetencia) alapú



3. Teljesítménybérezés

3.1. Egyéni bérezés

Legegyszerűbb formája: darabbér. Lineáris, progresszív, degresszív megoldás (idő, minőség szempontok)Előnyök, hátrányok. (ösztönzés, demotiválásbizonyos tényezőkre, többlet-erőfeszítési hajlandóság, teljesítmény-taktika, termelés-folyamatosság, mérhetőségi igény, felügyeletigény, tervezési igény, költségek)



3. Teljesítménybérezés (folyt.)

3.2. Csoportos teljesítménybér

Szükségesség:MérhetőségEgymásra épülés

Feltétel:Együttműködő, érett csapat, kis fluktuáció, gyakorlottságEgyéni teljesítmények ne térjenek el erősen



3. Teljesítménybérezés (folyt.)

3.3. Minősítő fizetési rendszerek: a munkavállaló a bér egy részét a kialakított minősítés (teljesítmény értékelés) alapján kapja

Feltétel: Mérhetőség bizonyos fokaMás célokra is sikeresen működjön a teljesítményértékelés, nem ütközik az alkalmazottak ellenállásábaA vezetők hajlandók differenciálni



“Mérlegen” a módszer – részletek egy teljesítményértékelési ponttáblázatból

Title Grade 1(-3%) 2(0%) 3(3%) 4(5%) 5(9%)

A1

1735%

1788%

1841%

1876%

1950%

…

A5

1447%

1491%

1535%

1565%

1626%

…

Executive director

A10

1152%

1188%

1223%

1247%

1294%

Director B 885% …

… Senior

Manager D 502%

… Deputy

Manager F 268%

…

Officier H 135%



Bérstruktúra kialakítása munkakör-értékelés alapján

1. Vegyük figyelembe az uralkodó munkaerő-piaci árakat (etalon munkakörök szerepe)

2. Fokozatszám megállapításaKiindulás:

Pontkülönbségek kiterjedése„Természetes törések” a munkakörcsoportok közöttKezelhetőség igénye

Túl kevés fokozatszám: differenciálatlan bérezésTúl sok fokozatszám: indokolatlan differenciálás

kényszere a javadalmazásban



3.Fokozathatár megállapításaÁltalában értéktartomány, és nem egyetlen

pénzérték tartozik a besorolásokhoz: kérdés, mekkora legyen a megfelelőmozgástér a teljesítménykülönbségek elszámolására

Magasabb fokozatoknál táguló teljesítmény-perspektívák: táguló fokozathatárok



Bérgörbe és bérfokozatok - illusztráció

0500000

100000015000002000000250000030000003500000400000045000005000000

1 2 3 4 5 6 7 8



4. Fokozatok közötti átfedések meghatározásaTúl kevés átfedés: túlfizetés a következő fokozat alsó

részénTúl nagy átfedés: „nyomott” (lapos) bérgörbe,

differenciálási nehézségek

5. Határozzuk meg a béraránytalanságok-bérfeszültségek kezelésének módját!

A szükséges kiegészítések elkülönítése az alapfizetéstől.



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa

1. Végrehajtók, 1-8. kategória• Betanított munkás 1

• Anyagmozgató 1-2

• Karbantartó 3-4-5

• CNC operátor 2-3

• Adminisztrátor 2-3-4

• Mérnök 5-6-7-8

• Személyzeti munkatárs 5-6-7-8



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./I.)

2. Menedzserek, kiemelt specialisták, 9-10. kategória

• Termék, területi vezető, igazgató

• Üzemszintű projektvezető

• Gyárszintű specialisták



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./II.)

3. Felsővezetők, 11-13. kategória• Személyzeti, pénzügyi, fejlesztési igazgató

• Gyárigazgató

4. Nemzetközi vezetők, 14-15. kategória• Divízióigazgatók

• Vállalati IT tagok



Bérstruktúra egy mnv-nél – példa (folyt./III.)

Alsó kategóriákon belül négy negyed• 2., 3. negyedben tartás: kategórián belüli további

ösztönzés lehetősége

• 1-es szinten

belüli megoszlás:

01020304050607080

1.negyed

3.negyed

Állomány %



Néhány javadalmazáspolitikai megfontolás



Javadalmazáspolitikai elvek

A nem pénzbeli kompenzációs elemek (például a szervezetben követett értékek, vezetői stílus, értelmes munka) és az anyagi elismerés konzisztenciája vezet csak eredményreA kompenzáció nem a kiválasztási, képzési, értékelési (beleértve vezető-kiválasztás stb) hibák korrigálásának eszköze! Leggyakrabban a különböző bérezési rendszerek kombinációja érvényesülHabár nagy körültekintést igényel a bevált rendszer átalakítása, mégsem lehet előle elzárkózni, mégpedig a befolyásoló tényezők gyors változása miattHa módosításra kerül sor, kulcsfontosságú a stratégiai szemlélet, és a jól megtervezett kommunikáció, döntési folyamat



Emberi erőforrás menedzsment rendszerekSZIE MA

Képzés, fejlesztésDr. Fehér János



Fogalmak. A képzés céljai, hatékonysága



Ismeret, tudás

(tudás: ismeret birtoklása)

Készség(ismeret al-kalmazása)

Visel-kedés

Érték, attitűd, morál

Szemé-lyiség

Változtatása

Cél

X Eligazodás az életben

Konkrét szférában teljesít-

ményjavulás

Alacso-nyabb mun-kakörök /

telj. javulás

Magasabb munkakörök/ előmenetel

Ha célzottan erre irányul. Egyébként: járulékosan


Fejlesztési folyamat(!)

(angol-szász ért.)

X(aránylag

már kevésbéhangsúlyos)

X

Gyakran erre irányul. Egyébként: járulékosan

Általában hatni kíván, ill. járuléko-

san hat a szemléletre


Oktatás-nevelés

X X X X


Tréning (angol-

szász ért.)X X X Járulékos

jelleggel

XXKépzés X

Fogalom meg-nevezése



A képzés-fejlesztés, mint kritikus versenytényező(közvetlen humánstratégiai vonatkozások)

1. a tudásgazdaság alapvető alkotóeleme2. az egyéni fejlődésen túl a csoport és

szervezeti képességek építésének egyik kiemelt eszköze



A képzés-fejlesztés, mint kritikus versenytényező(munkaerő-áramlási vonatkozások)

1. a munkaerő beszerzés alternatívájaként léphet fel 2. a személyzeti- és cégmarketing egyik fontos

összetevője 3. az új – munkaerő-piaci értéknövelésre irányuló -

pszichológiai szerződés alapja4. a karrierfejlesztés egyik fő komponense5. maga a fejlődés egyre fontosabbá váló, önálló

karrier perspektíva6. a létszámfölösleg egyik elvezetője



A képzés-fejlesztés, mint kritikus versenytényező(motivációs, menedzselési vonatkozások)

1. jelentős motivációs forrás a munkatársak számára

2. a teljesítménymenedzselés egyik főkomponense

3. a munkatársi és vezetői hatékonyságfokozás (esetleg terheléscsökkentés) kulcsa



Képzési-fejlesztési fogalomrendszer – Alapösszefüggések

Szervezeti szükségletelemzés

Munkaköri szükségletelemzés

Egyéni teljesítmény elemzés és -ér-tékelés (Kx LxM? – képzés faktor!)

Orien-tációs,betaní-

tási,opera-tív fel-készí-tési sz.

Egyéb szük-séglet

Elmaradás

KorrekcióMás

munkakörMegválás

Megfele-lés

Ígére-tességkarrier szem-

pontból

Pályafejlesztés

Szocializáció•új munkavállaló

Karrier információ, tanácsadás, tervezésKarrier fejlődési folyamat:

•speciális feladatok, események•képzési, fejlesztési alkotóelemek a folyamatban

Áthelyezési/előmene-teli döntésSzocializáció

•áthelyezett és előreléptetett

Megváláshoz kapcsolódóoutplacement folyamat

Karrier fejlesztés értékelése

Felkészítési / Korrekciós / Outplacementhez kapcsolódó / Szintentartási, kibon-takoztatási / Átképzési-karrier felkészítési képzési-fejlesztési szükségletek

Képz./fejl. cél, tartalom, módszerek, értékelési kritériumok, keretek, költségek

Módszerek : Spec. feladatok/események; Munkába épített k; Egyéb/szokásos k.

Képzési, fejlesztési folyamat lebonyolítás

Képzés, fejlesztés értékelés



A képzés céljai

Bevezető képzés

Operatív képzés (dinamikus szintfenntartás)• Minőség, termelékenység, selejtcsökkentés, balesetcsökkentés,

• Alkalmazkodó képesség, rugalmasság (nyelvi, szakmai, üzleti, emberi vonatkozások)

• Elégedettség növelés



A képzés céljai (folyt.)

Stratégiai képzés (megújulás, változtatás)• Versenystratégia kialakításának képessége

• Változási igény felébresztése

• Változásmenedzselési felkészítés

• Műszaki és specifikus vezetési ismeretek; kvalifikációnyújtás,

-szélesítés; nyelvi képzés kiterjesztése (stratégiai irányultsággal)

• A szervezeti felépítés, működés változása (például összevonás, racionalizálás, humanizálás)

• Szervezetfejlesztés általában, kultúra, kultúrközi érzékenység



Üzleti kihívás• Egy hagyományos bank átalakítása pénzügyi szolgáltatóvá• Átalakítani egy helyi ‘dinoszauruszt’ egy globális ‘tigrissé’

Üzleti kihívás• Egy hagyományos bank átalakítása pénzügyi szolgáltatóvá• Átalakítani egy helyi ‘dinoszauruszt’ egy globális ‘tigrissé’

Hangyák Dinoszauruszok

Válla

lkoz

ási é

s vá

ltozá

si k

észs

ég

Alacsony

Gazellák

Gyorsan növekvővállalkozások

Hagyományoskisvállalkozások nagyvállalatok

Üzleti és működési tapasztalat Magas

Magas

Hagyományos,

nagyvállalatok

Tigrisek

Dinamikus, vállalkozó

Példa. “GE & BB házasság - Tigrosaurus kialakulása” (Vecsenyi J.)



Képzési szükséglet felmérése1. Szervezeti szint

• Trendek

• Stratégia, tervek, vezetés

• Humánpolitikai elemzés

2. Munkaköri szint• Munkakörelemzés, feladatleltár

• Lehetőség, motiváltság és felkészültség elkülönítése az elemzésben

3. Egyéni szint• 2. szint alkalmazása egyénekre

• Személyes érdeklődés, tanulási habitus

• Jelen munka; jelen munkakör a jövőben; új/magasabb munkakör



Vezetőképzés és átalakulás: illesztés a szervezeti környezethez – gyakorlati példa

ElőkészületekSzükségletfelmérés. Üzletági és cég specifikustémafigyelésA résztvevők kiválasztásának megtervezése és lebonyolítása. (merítési arány, értékelési módszerek, szakértői idő)Tanárok orientációja. Oktatói csapatépítés, céges belsőoktatók és konzulensek tájékoztatása, felkéréseA programmal kapcsolatos kommunikáció tervezése, működtetése



Gyakorlati példa – folytatás/I.

VégrehajtásRésztvevői teamek képzése és –működtetéseSzemélyes fejlesztés. Egyéni fejlesztési terv módszertanának kidolgozása. Az egyéni fejlődés segítéseMentorálási rendszer tervezése és működtetéseProjektek rendszere. Belső szponzorok, külsőkonzulensek. Projekt facilitálás, tanácsadás, értékelésTanári kommunikáció (elméleti és gyakorlati, külső és belső oktatók)Vezetési know how sorozatVezetői networking. „Vezetői klub”



Gyakorlati példa – folytatás/II.

Értékelés és követő programRésztvevői monitoring. Résztvevői értékelésProgram értékelésKövető karrier tanácsadás



Gyakorlati példa/IV:A képzésben résztvevők fejlesztésének fő irányai

Változások előmozdítása:

a saját gyakorlat felülvizsgálata, fejlesztése

cégben gondolkodás, ezen belül más szakmák

speciális értékeinek megértése, hirdetése

a problémák megkeresésével a vezető váljon

azok „tulajdonosává”, megoldójává (felelősség,

részvállalás)



Feltétlenszükséges!

Még tudniakellene...

Nemsokáraszükséges!

Ezen kívül érdekli...

Általában szükséges!

Jó volna, ha tudná!

Elsajátítandó tudás, készség, szemlélet



Annál az eshetőségnél, hogy képez-zük embereinket, majd távoznak,csakegy dolog lehet rosszabb: ha nem ké-pezzük őket, és maradnak.



Képzési hatékonyság1. Illeszkedés

• Stratégia

• Humánpolitika

2. Ismérvek• Valós igényeket szolgál

• Probléma-centrikus (prioritások, specifikus megoldások)

• Mint tanulási folyamat motiváló, gyakorlat-centrikus, visszajelzést nyújtó

• Tevékenységorientált (a tényleges tevékenységet befolyásolja- „mit teszek másképpen”?)

• Eredmény-centrikus, mérhető

3. Időbeni megvalósítás: folyamatos



Képzési célmeghatározás

1. CélTevékenységmegnevezés: pl. főtengely esztergálás

Jellemzés:

leíró,

számszerű (pl. „x” pontosság, „y” darabszám, „z” selejtszint),

tény/tervezett

2. Teljesítés időpontjaCélidőpont; közbenső mérési időpontok, elvárt részeredmények

3. A célelérés módjaA képzés specifikációja, erőforrásai



A képzés módszerei



Képzési-fejlesztési formák tág értelmezésben –speciális feladatok

erőfeszítésre sarkalló, érdekes feladatokkitüntetett, esetleg ”látványos” feladatokprojekttel/projekt-csoporttal kapcsolatos felelősségmunkakör-cserék/-rotáció (új, ill. megnövelt hatáskör) „mélyvízbe dobás”krízis-megoldási helyzetek, átmenetek levezénylése



Képzési-fejlesztési formák tág értelmezésben –kulcsesemények

felkavaró tapasztalatok - megkérdőjeleződnek a jelenlegi megközelítések/ eljárásmódokönértékelés - alkalom az önmagunkba mélyedésreszembesülés példaképpel - munka közbeni tanulás a vezetőtől és másoktól / pártfogói kapcsolatszemélyközi kapcsolatok - tanulás a közös élményekbőltovábbképzés - tanfolyamok, szaktevékenységek



Példák elsősorban munkához kapcsolódómódszerekre

DemonstrációMegbízott személy ismertet, bemutat, visszajelez

Betanító kézikönyv

Összevont „tanulás+feladatvégzés” egyre bonyolultabb feladatokon

(más néven: „tervezett munkamegtapasztalás”; motiváló hatás)

Körbejáratás

Újragyakoroltatás (ritkán előforduló kulcsfeladatoknál)

Programozott tanulás



Példák tréning módszerekre

Esettanulmány

Szereputánzás

Szerepjáték

Üzleti játékok – versenyjelleg

Szimuláció – tényleges körülmények, esettartalom, szerepek, környezet

Outdoor gyakorlatok

Önismereti, viselkedési, személyiségfejlesztő tréningek. Csapatépítés

Mentorálás. Coaching (utóbbi intenzívebb, hangsúlyosabb a személyes fejlődés)



A képzési helyszín kérdése

Előny Hátrány

Házon belülKapcsolódás a munkához,

jobb transzferKöltségtakarékosság

Munkarend, idő, logisztika

Bizalmi légkör hiányaBelső oktató módszertani

felkészültségeEszközelhasználódás,

selejtgyártásZavaró tényezők

Házon kívül

Külső oktató felkészültségeSpeciális eszközökNyugodt környezet

Bizalmi légkörTanulási (nem termelési)

helyzetek: ismételhetőség, kockázatmentesség (eszköz)

Nem elég speciálisKöltségesebb

Transzfer problémákLogisztikai, időbeni

alkalmazkodást igényel

ElElőőny/Hny/Háátrtráányny

HelyszHelyszíínn



A képzés megszervezéseAlternatívák, döntés a képzési szükséglet alapján

Elfogadtatás

• Vezetés

• Közvetlen felettesek

• Érintettek

Erőforrás biztosítás

• Helyszín (kivitelezés, elhelyezés)

• Személyek

• Eszközök

Részletes tervezés

• Tananyag

• Módszer

• Ütemterv

Értékelés, ellenőrzés



Szintek és felkészültségi igények

Beosztott sz.

Közvetlen v.

Középvezető

Felsővezető

szakmai emberközi elvi-stratégiai



Fejlesztési alapelvek

Tapasztalat, IQ, motiváció?

Az emberek ne-hezen változnak

Tehetséget kiválasztani!

A fejlődés lépcsőit előírni?

Időpazarlás az-zal foglalkozni, ami kimaradt...

Az eredményeket

előírni!

A gyengeségek azonosítása és fejlesztése?

Jobban megéri azt kihozni, ami

bent van…

Koncentrálás az erősségekre!

Képezni és följebb léptetni?

Már fentebbi is elég nehéz…

Az illeszkedést megtalálni!

Documents

Emberi erőforrás gazdálkodás - MIAU 1998-2017miau.gau.hu/levelezo/topdf/EEGMA2011t.pdf · Összeállította: Dr. Fehér János Vekerdy I. munkái, továbbá saját és egyéb