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8/20/2019 Estudio de Mercado y Análisis de viabilidad creación de ... Ponga
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AYUNTAMIENTO DEPONGA
STUDIO DE ERCADO Y NÁLISIS DE
IABILIDAD SOBRE LA REACIÓN DE
MPRESAS EN EL UNICIPIO DE ONGA
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ÍNDICE
1 INTRODUCCION................................................................................................. 5
2 EL MUNICIPIO DE PONGA.............................................................................. 7
2.1 EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA................................................................ 9
2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO ........................................................................ 13
3 CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS........................................................... 17
4 ELABORACIÓN DE QUESOS.......................................................................... 18
4.1 PLANTEAMIENTO INICIAL ........................................................................ 25
4.2 MARKETING ESTRATÉGICO...................................................................... 28
4.3 MARKETING OPERATIVO .......................................................................... 37
4.4 STUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO........................................................ 44
5 TURISMO ACTIVO............................................................................................ 53
6 DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN: DAFO ...................................................... 66
6.1 DEBILIDADES........................................................................................... 66
6.2 AMENAZAS .............................................................................................. 66
6.3 FORTALEZAS............................................................................................ 66
6.4 OPORTUNIDADES................................................................................... 67
7 CONCLUSIONES............................................................................................... 67
8 PLAN DE ACTUACIÓN................................................................................... 68
8.1
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................... 70
8.2 ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO ..................................................... 77
8.3 ACTIVIDADES TURÍSTICAS.................................................................. 85
8.4 GASTRONOMÍA....................................................................................... 87
8.5 FIESTAS ...................................................................................................... 89
8.6 ESTRUCTURA HOTELERA .................................................................... 90
9 ANÁLISIS DE LA DEMANDA TURÍSTICA.................................................. 98
9.1 TURISTAS DE ALOJAMIENTO COLECTIVO..................................... 98
9.2 EXCURSIONISTAS ................................................................................. 101
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10 LOS/AS PRESCRIPTORES/AS ..................................................................... 102
11 RESUMEN ......................................................................................................... 105 12 ANEXOS ............................................................................................................ 109
12.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN......................................................... 110
12.2 FINANCIACIÓN..................................................................................... 113
12.3 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE COSTES....................... 114
12.4 PLAN DE MARKETING ........................................................................ 116
13 VENTA............................................................................................................... 120
13.2 PUEBLOS DEL MUNICIPIO ................................................................. 120
13.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA TURÍSTICA............................................. 123
13.4 PATRIMONIO HISTÓRICO.................................................................. 126
13.5 PATRIMONIO NATURAL .................................................................... 128
13.6 ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO ............................................ 132
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1 INTRODUCCION
El Ayuntamiento de Ponga, se plantea como objetivo de este proyecto la contratación de un
“Estudio de mercado y análisis de viabilidad sobre la creación de empresas en el Municipio“ y de
este modo conocer la capacidad creadora de empleo que podría tener una empresa de estas
características y evaluar su viabilidad económica en el municipio.
Se trataría de aprovechar los recursos paisajísticos, naturales, culturales y etnográficos con los
que cuenta el Concejo de Ponga, para crear empleo y diversificar la economía tradicional de la
zona, teniendo en cuenta el crecimiento de la demanda de este tipo de productos turísticos.
Los objetivos específicos son:
Favorecer el surgimiento de nuevas iniciativas empresariales y combatir de esta manera
el despoblamiento de la zona.
Generar empleo en actividades alternativas al sector ganadero.
Detectar nuevas iniciativas empresariales y evaluar su viabilidad económica.
Para ello, se ha llevado a cabo un trabajo de campo con un análisis pormenorizado de datos e
informaciones de interés para concretar finalmente en dos iniciativas las posibilidades más
fáciles de poner en marcha nuevos tipos de actividades empresariales:
a) Elaboración de queso los Beyos con un enfoque didáctico dirigido a prestar un servicio
de enseñanza de las artes tradicionales. Son muy pocas las instalaciones
artesanales o semi industriales que permiten a los visitantes recibir cursos, charlas,
hacer sus propios quesos, seguir el periodo de maduración de los mismos, etc.
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Se entiende que podría ser una actividad mixta, por un lado la fabricación de quesos y
por otro un servicio de divulgación y al mismo tiempo complementario al resto de
actividades turísticas y medioambientales que se desarrollan en el concejo o en la
mancomunidad.
b) Turismo activo aprovechando las múltiples posibilidades paisajísticas que existen,
desde practicar parapente hasta rafting o bajada de canoas por el río; sin olvidar
senderismo, orientación nocturna, etc.
Los/las emprendedores/as que quisieran poner en marcha un negocio o una pequeña empresaen el municipio, tendrían con el presente estudio las principales claves para abordar el tema con
más detenimiento. La decisión última dependerá de múltiples factores y condicionantes:
posibilidades económicas, dotes comerciales, aptitudes y actitudes propias de el/la
empresario/a, local donde ubicar las instalaciones principales, etc.
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2 EL MUNICIPIO DE PONGA
DATOS BÁSICOS
SUPERFICIE 20,32 Kilómetros cuadrados
POBLACIÓN 686 habitantes
P ARROQUIAS Abiegos, Sobrefoz, Carangas, Cazo, Casielles, Taranes, Beyos,
Viego y San Juan de Beleño C APITAL San Juan de Beleño
ÁMBITO ADMINISTRATIVO Mancomunidad del Oriente de Asturias
ÁMBITO JUDICIAL Partido Judicial de Cangas de Onís
MEDIO AMBIENTE El Parque Natural de Ponga está formado por todo el territorio
del concejo.
ACCESOS AS – 261 y AS - 339
C ARRETERAS LOCALES PO–1 desde Beleño a SobrefozPO–3 desde el Puente Retortorio hasta Abiegos y Sobrefoz
PO–4 desde Mestas a Taranes
PO-5 desde Soto a Carangas
PO–6 que va desde Cazo a Ambingue.
Además hay carreteras asfaltadas desde el Puente Huera hasta
Casielles y hasta Viboli
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En la actualidad la Mancomunidad está formada por los trece concejos que forman la Comarca
del Oriente de Asturias.
2.1
EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA
La población actual del Principado de Asturias es de 1.074.862 habitantes, de los cuales el
4,15% pertenece a la Comarca del Oriente. Si se analiza el peso que tiene el concejo de Ponga
sobre el total de la región, éste es únicamente del 0,06%.
Como se puede observar en las gráficas que se muestran a continuación, a lo largo del periodo
1995-2007 tanto la región como el concejo de Ponga experimentan un crecimiento vegetativo
negativo, lo cual indica que mientras esta tendencia continúe la población disminuirá. En el casode Asturias esa disminución fue menor, un 4%, frente a la de Ponga que ha sido de un 21%.
Concejo de Ponga
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Elaboración propia a partir de datos del SADEI
EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ORIENTE DE ASTURIAS
(1995-2007)
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
1995 1996 19 98 1 999 2 000 2001 200 2 2003 2004 2005 2006 2007
En definitiva la evolución demográfica en el concejo presenta una evolución claramente
descendente, de ahí la importancia de medidas tendentes a favorecer la natalidad, atraer
población al concejo o evitar el abandono por parte de los ya residentes.
EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ( 1995 – 2007)
AÑOS ORIENTE% SOBRE
ASTURIASPONGA
% SOBREASTURIAS
ASTURIAS
1995 53.691 4,81 861 0,08 1.117.3701996 50.566 4,65 788 0,07 1.087.8851998 49.950 4,62 776 0,07 1.081.8341999 50.232 4,63 774 0,07 1.084.3142000 49.959 4,64 760 0,07 1.076.5672001 49.805 4,63 759 0,07 1.075.329
2002 49.481 4,61 728 0,07 1.073.9712003 49.190 4,57 715 0,07 1.075.3812004 49224 4,58 701 0,07 1.073.7612005 49.382 4,59 699 0,06 1.076.6352006 49.466 4,59 694 0,06 1.076.8962007 44.602 4,15 686 0,06 1.074.862
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Elaboración propia a partir de datos del SADEI
EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ASTURIAS (1995 - 2007)
1.050.000
1.060.000
1.070.000
1.080.000
1.090.000
1.100.000
1.110.000
1.120.000
1.130.000
1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
EVOLUCIÓN POBLACIÓN PONGA (1995 - 2007)
0
200
400
600
800
1000
1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Elaboración propia a partir de datos del SADEI
Además del fenómeno de la emigración, el abrupto relieve que presenta la zona, hace que
Ponga sea en la actualidad uno de los concejos con menor densidad de población de todo el
Principado de Asturias, con 686 habitantes (2007), de los cuales 404 eran hombres (59%) y
282 mujeres (41%).
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PONGA. POBLACIÓN POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD. Año 2007
8% 6% 4% 2% 0% 2% 4% 6%
0-4 05-09
10-1415-19
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84
85 y
Hombres Mujeres
Elaboración propia a partir de datos del SADEI
ASTURIAS. POBLACIÓN POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD. Año 2007
5% 4% 3% 2% 1% 0% 1% 2% 3% 4% 5%
0-4 05-09
10-1415-19
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84
85 y
Hombres Mujeres
Elaboración ro ia a artir de datos del SADEI
Si se compara la pirámide de población del concejo con la del conjunto de la región, se puede
observar que éste tiene una población más envejecida, por este motivo el Ayuntamiento de
Ponga puso en marcha en 2007 una iniciativa para que parejas jóvenes se trasladaran al
municipio.
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2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO
Partiendo de la situación del mercado laboral, así como del número de empresas por I.A.E. se
desarrolla a continuación un análisis de la situación económica del municipio.
2.2.1 Mercado de trabajo
En cuanto al mercado laboral cabe destacar que es un concejo mayoritariamente
ganadero y agrícola, con un 59% del total de empleo, todo lo contrario que en el
conjunto de la región, que es el último sector de actividad, con un 5% de los empleos,
centrándose en los servicios con un 65%, siendo ésta la segunda rama de actividad con más
empleados en Ponga, con aproximadamente un 31%.
EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDADECONÓMICA DE PONGA (2007)
Actividad Número %
Agricultura y pesca 99 58,93
Total de industria 9 5,36
Construcción 8 4,76
Total de servicios 52 30,95
TOTAL 168 100
Elaboración propia a partir de datos del SADEI
EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDADECONÓMICA DE PONGA (2007)
59%
5%
5%
31%
Agricultura y pesca Total industria
Construcción Total Servicios
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La cabaña de vacuno es la principal actividad del municipio, orientada fundamentalmente a la
producción cárnica. Es importante mencionar, que debido a la difícil orografía de la zona, el
sector agrícola está poco mecanizado, perdurando aún las formas y usos tradicionales.
El sector industrial y la construcción tienen muy poco peso, destacando algo más el sector
servicios, estando fundamentado éste en la hostelería y el transporte.
Es de destacar que más de la mitad de las rentas familiares provienen de las pensiones por
jubilación o prejubilación, lo que es una clara muestra del progresivo envejecimiento de la
población.
EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDADECONÓMICA DE ASTURIAS (2007)
Actividad Número %Agricultura y pesca 19.989 4,76Total de industria 61.074 14,54Construcción 52.969 12,61Total de servicios 285.956 68,09TOTAL 419.988 100
Elaboración propia a partir de datos del SADEI
EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDAD
ECONÓMICA DE ASTURIAS (2007)5%
15%
13%
67%
Agricul tura y pesca Total industria
Construcción Total Servicios
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Como es tendencia habitual en la comarca, el paro se concentra en el sector servicios, no
demandando empleo ninguna persona que no haya trabajado con anterioridad, debido
seguramente al envejecimiento de la población.
2.2.2 Actividad económica
La actividad económica del concejo es principalmente la agricultura, como ya se vio
anteriormente cuando se analizó el empleo por ramas de actividad, seguida ésta por el sector
servicios.
Pero es importante destacar que no hay ninguna empresa de agricultura con la licencia de
I.A.E. en esta zona, esto es debido fundamentalmente a que en Ponga prevalecen las pequeñasexplotaciones familiares.
NÚMERO DE PARADOS/AS DE PONGA POR SECTORES (2007)
Actividad Ambos sexos Hombres MujeresAgricultura y pesca 0 0 0Industria 3 2 1
Construcción 3 2 1
Servicios 18 8 10Sin empleo anterior 0 0 0
TOTAL 24 12 12
Elaboración propia a partir de datos del SADEI
0
5
10
15
20
Agricultura y
pesca
Industria Construcción Servicios Sin empleo
anterior
NUMERO DE PARADOS/AS DE PONGA POR SECTORES (2007)
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LICENCIAS I.A.E. (2007)
SECTOR DE ACTIVIDAD %Agricultura y pesca 0Industria 9Construcción 19Servicios 72
LICENCIAS IAE
0% 9%
19%
72%
Agricultura Industria Construcción Servicios
Elaboración propia a partir de datos del SADEI
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3 CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS
Teniendo en cuenta las potencialidades del municipio, relacionadas fundamentalmente con la
agricultura y el paisaje, parece lógico analizar dos tipos de iniciativas ligadas estrechamente a
éstas:
a) Elaboración del queso los Beyos con una oferta de servicio turístico para
enseñar a los visitantes a elaborar su propio queso
b) Empresa de turismo activo para explotar los numerosos recursos naturales y
de patrimonio que existen en el municipio
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4 ELABORACIÓN DE QUESOS
La comarca atesora tres denominaciones de origen (Cabrales, Gamonéu del Valle y Gamonéu
del Puerto) y la marca Los Beyos supondrá a buen seguro un revulsivo para el municipio de
Ponga y que otras queserías y empresarios/as se animen a comercializar los quesos elaborados
en el concejo, pues aunque son varios los que lo elaboran para consumo familiar, solamente
una empresa, ubicada en Viego lo vende a tiendas y establecimientos hosteleros.
En 1981, el queso de Cabrales obtuvo la denominación de origen protegida (DOP); en 2003, el
queso de Gamonéu del Valle; y en 2007, el de Gamonéu del Puerto.
El éxito de la comercialización del queso está asegurado, baste solamente
recordar que el certamen celebrado en San Juan de Beleño en 2007 puso a la venta 336 kilos
de queso.
Por su parte el Gamonéu en 2007 alcanzó una producción de 54.935 kilos, y el Consejo emitió
52.060 contraetiquetas. El queso de Cabrales, que se elabora en todo el concejo de Cabrales, y
también en la zona más oriental del municipio de Peñamellera Alta, en 2007 alcanzó una
producción de 523.659 kilos. El Consejo Regulador de la Denominación de Origen Protegida
contraetiquetó 298.217 piezas.
El queso de Cabrales es objeto en la actualidad de dos investigaciones paralelas. La primera, a
través del Instituto de Productos Lácteos de Asturias (IPLA), persigue la implantación de un
fermento autóctono para homogeneizar los estándares de calidad de la producción. Otros
expertos, esta vez del Laboratorio Interprofesional Lechero y Agroalimentario de Asturias(LILA), colaboran con una Universidad alemana para lograr que el queso de Cabrales sea el
primer alimento artesanal de Europa que lleve etiquetas de radiofrecuencia para aportar al
consumidor toda la información sobre dónde, cómo, cuándo y por quién fue elaborado.
Las principales características del queso de los Beyos son:
• TIPO: Semiduro a duro, según edad.
• FORMA: Cilíndrica, caras planas y tamaño pequeño.• PESO: Variable, de 300 a 500 gramos, no suele sobrepasar el medio kilo.
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• CORTEZA: Seca, rugosa no muy gruesa, color amarillento pajizo, a veces con zonas
blancas por proliferación de hongos, pero siempre seca.
• PASTA: Firme, compacta, sin ojos, color blanco marfil en los procedentes de leche de
cabra y amarillo más o menos intenso el de vaca, pero siempre dentro de la suavidad.
Al partir el que queso la pasta se separa en netas bandas horizontales debido al
peculiar método de elaboración.
• AROMA: Suave, ligeramente ácido y a veces con un poco olor a humo.
• SABOR: Suave, algo ácido, ligeramente seco
El método de Elaboración es el siguiente:
La leche entera ordeñada por la mañana se mezcla con la ordeñada por la tarde. La coagulación
se realiza mediante la combinación de la acción del cuajo y de la acidez, para lo cual se añade a
la leche cuajo comercial para que el cuajado se vaya realizando lentamente-, operación que se
efectúa después del ordeño de la tarde, dejando que se vaya haciendo durante toda la noche y
la mañana siguiente (incluso se llega a la tarde), con el fin de lograr una notable acidificación.
Durante este tiempo el cuajo se va retrayendo, de manera que el proceso de desuerado es
siempre natural.
El salado se realiza espolvoreando la sal, muy fina, por las dos caras, una vez sacada la cuajada
del molde y a veces aún dentro del molde. Los quesos se colocan en estanterías en una
habitación con fuego para que se ahumeen ligeramente. La maduración se completa llevando
las piezas a un lugar donde dispongan de un ambiente seco, ventilado y fresco con el fin de
completar la maduración, que se extiende por espacio de 3 semanas a 3 meses, evitando el
enmohecimiento externo a causa de la humedad, si bien los quesos tapizados ligeramente en el
exterior con mohos blancos tienen una buena presentación.
Los equipos necesarios en una instalación con todas las garantías higiénico sanitarias son:
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La importancia que tienen las denominaciones de origen es muy elevada, tanto en Asturias
como en España, tal y como se aprecia en el cuadro siguiente:
La inversión que ronda los 180.000 euros es elevada, pero las posibilidades comerciales son
también considerables.
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El proceso de elaboración ha de ser el siguiente: A la recepción de la mercancía, la leche
permanecerá almacenada en tanques de refrigeración a una temperatura de 6º durante 24
horas. La pasteurización, que se declara opcional, se ha de llevar a cabo a una temperatura de
72º durante quince segundos.
Respecto a la maduración los quesos, una vez retirados de los moldes, se mantendrán hasta
cuatro días a una temperatura de 12 a 14º, para pasar a una cámara de maduración donde
permanecerán «un mínimo de dieciséis días». Además, será obligatorio realizar volteos diarios.
La quesería de Pilar en Viego, que comercializa mensualmente unos 400 kg. de queso, cuenta
con varios canales de venta a través de comercios, mercados, una distribuidora y hasta con lapresencia de un «importante número de clientes/as» que se desplazan hasta el mismo pueblo
para adquirir los productos personalmente..
La leche de vaca la compra tres veces a la semana a la Central Lechera Asturiana (1.000 litros
aproximadamente), así como la de cabra. Una vez realizado todo el proceso de elaboración y
curación, los comerciantes y hosteleros se desplazan a comprar los quesos a Viego (provienen
de comercios de todos los concejos del oriente) después de madurar dos meses en las
estanterías.
.
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La tecnología también ha llegado al sector. El control y trazabilidad del proceso por medio de
etiquetas que, mediante una tecnología de radiofrecuencia, permitirán conocer y controlar todo
el proceso de elaboración quesero. Previamente ya se ha aplicado en otras cuatro queserías de
cuatro variedades queseras de Asturias (Cabrales, Casín, Afuega´l Pitu, y Gamoneu) y, una vez
finalizada esta primera fase experimental, estará a disposición de todos los elaboradores
interesados.
Esta iniciativa permitirá "un control integral de la trazabilidad" del proceso de elaboración de los
quesos, pues la implantación de un microchip permitirá grabar o recoger la información relativa
al proceso productivo desde los primeros instantes.
La actividad de la escuela de pastores del proyecto «Pastor», impulsado por el consorcio para el
desarrollo del oriente de Asturias, continúa con la puesta en marcha de un curso de elaboración
de queso de los Beyos. La localidad de Viego acogió, desde el 15 de octubre esta iniciativa
académica, que cuenta con la colaboración del Ayuntamiento y a la que se ha apuntado un total
de 22 alumnos, entre los que se encuentran vecinos de diversos pueblos del concejo,
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ganaderos en activo, jóvenes del municipio con interés en la elaboración del queso y, sobre
todo, mujeres. De hecho, dieciocho inscripciones corresponden a mujeres.
Este curso supone una continuación dentro de la actividad de la escuela de pastores para
apoyar la ganadería tradicional en los Picos de Europa. También a la continuidad del pastoreo y
el sector primario en general, ligado a la producción de alimentos de calidad, al territorio y a la
identidad local, como es el caso del queso de los Beyos.
Se prolongan de cuatro a nueve de la noche y la matrícula no tiene coste alguno. El curso es
tanto teórico como práctico e incluye técnicas sofisticadas para determinar la calidad de la
leche, el análisis bacteriológico o la optimización de los procesos de elaboración.
Por tanto, una vez analizada toda la información relevante apuntada anteriormente conviene
abordar el siguiente paso que es el desarrollo de un Plan de Empresa o de forma más sencilla
un Estudio de viabilidad, que esquemáticamente sería:
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4.1 PLANTEAMIENTO INICIAL
Es necesario siempre, antes de poner en marcha una empresa determinar en qué
condiciones la idea es viable en términos de rentabilidad/riesgo. Se han de definir y
concretar lo mejor posible, temas como: la actividad a desarrollar, instalaciones, equipos
necesarios, personal, mercado potencial, estrategias de comercialización, competencia,
objetivos a alcanzar, recursos económicos que se necesitan, fuentes de financiación, etc.
Además de un documento válido para seguir el desarrollo de la actividad en su fase
inicial, contrastando las previsiones efectuadas y los resultados reales, también es útil de cara
al exterior para presentar un proyecto a terceras personas o entidades financieras, sirviendo así
de ayuda en la negociación de posibles créditos, demostrando el rigor y la profesionalidad de
los emprendedores.
Se debe destacar que nunca se tiene toda la información necesaria para garantizar sin ningún
tipo de riesgo el éxito, ya que el futuro de una empresa es incierto por definición.
Tampoco es posible saber a priori si las personas que emprenden tienen aptitudes suficientes
para poner en marcha y desarrollar la idea de negocio.
Los motivos para emprender una empresa son muchos, pero la base es una idea. Y lo primero
que hay que hacer es analizarla, planteándose por ejemplo preguntas tales como:
o ¿Es necesario y útil el producto / servicio, es decir, alguien pagará por ello?
o ¿Se puede hacer, distribuir y vender sin grandes dificultades?
o ¿Tenemos o se puede conseguir dinero para ponerlo en marcha?
o ¿Estamos/as preparados/as?
Teniendo en cuenta lo anterior, un esquema general de plan de empresa podría ser el
siguiente:
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El esquema general puede visualizarse de la forma siguiente:
PLAN DE EMPRESA
ESTUDIO DEMERCADO
PLAN DEMARKETING
Segmentación
Posicionamiento
Clientes/asCompetenciaProveedores
DAFO
MARKETING
OPERATIVO
¿Qué vendemos?
¿Cuánto cobramos?¿Cómo lo hacemos?
EQUIPOHUMANO
PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
INVERSIONES FINANCIACIÓN
INGRESOS GASTOS
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL BALANCE PREVISIONAL
CONCLUSIÓN
VIABILIDAD
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¿Quiénes son los competidores del
emprendedor/es, en qué compiten y cómo se
pueden diferenciar?
ESTUDIO DE MERCADO
PLAN DE MARKETING
MARKETING ESTRATÉGICO
¿Qué quieren los/as clientes/as?
¿Qué ofrece la competencia?
MARKETING OPERATIVO
¿Qué se debe vender?
PRODUCTO / SERVICIO
¿Qué ofrece la empresa?
PRECIO
¿A qué precio?
Relación calidad – precio Valor añadido del producto/servicio
PROMOCIÓN
¿Cómo lo comercializa la empresa?
Publicidad Relaciones públicas Venta personal Otras
Estudio de la situación en la que se encuentra elmercado donde pretende entrar la nueva empresa.
ESTUDIO DE LOS CLIENTES
¿Hacia qué tipo de consumidores/clientes/as estándirigidos los productos y/o servicios ofrecidos?
ESTUDIO DE LA COMPETENCIA
SEGMENTACIÓN POSICIONAMIENTO
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4.2 MARKETING ESTRATÉGICO
Los protagonistas para el marketing estratégico son tanto los/las clientes/as como los
competidores. Se parte de la realización de un estudio detallado de ambos, que permita la
identificación y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado, con el fin de
conseguir un mayor crecimiento del negocio. Es decir, el marketing estratégico busca conocer y
anticiparse a las necesidades cambiantes del mercado, establecer un plan de acción para
alcanzar los objetivos establecidos y así, lograr una mejora del posicionamiento futuro.
Se pueden extraer datos muy interesantes del estudio elaborado por el Ministerio de
Agricultura, Pesca y Alimentación:
Marketing Estratégico
¿Cómo está el mercado? ¿Qué quieren los/las
clientes/as?
¿Qué ofrece la
competencia?
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4.2.1 Dimensión del mercado
Habitualmente es éste una variable muy a tener en cuenta en cualquier análisis previo a la
puesta enmarca de una iniciativa empresarial pues lógicamente deben existir suficientes
clientes/as y consumidores para que sea rentable el negocio.
En este caso concreto, y teniendo en cuenta que:
a) La imagen de marca Los Beyos está asociada a tradición, calidad, naturaleza, zona
montañosa, etc. siendo muy reconocida y valorada tanto en Asturias como en las
regiones limítrofes. El registro del nombre por parte del Ayuntamiento de
Ponga acentúa aún más el tema, sobresaliendo respecto otros quesos que no
tengan ningún tipo de protección.
b) La producción no será muy elevada por la inversión consiguiente que se debería hacer.
Parece mucho más aconsejable comenzar con una dimensión del negocio
fácil de gestionar y con el tiempo crecer en actividad y producción.
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No hace falta realizar ningún tipo de análisis complejo del tamaño del mercado potencial pues
en valores relativos los kilogramos de queso a comercializar son insignificantes respecto al total
de Asturias, León y Cantabria (zonas más probables de venta).
El queso es un producto de primera necesidad y forma parte de la mayoría de las cestas de la
compra de las familias (aporta proteínas y minerales a la dieta diaria); adicionalmente, es un
regalo que se puede adquirir en tiendas turísticas de productos artesanos.
4.2.2 Clientes/as Potenciales
Considerando que se trata de una quesería que por término medio en Asturias elabora
aproximadamente 5.000-10.000 kg. de producto en diversos formatos (y pesos obviamente) se
necesita hacer gestiones comerciales de forma periódica pues, aunque en el mismo local se
disponga de una zona dedicada a la venta ocasional, no será nunca suficiente para dar salida a
tanta cantidad de queso.
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Los/las clientes/as, serán por tanto:
a) Turistas que se acercan a Ponga
b) Particulares que quieren aprender a elaborar su propio queso, “apadrinar una
vaca” para que los niños/as conozcan bien los animales y los productos que de ellos se
obtienen, participar en charlas o degustaciones de variedades de queso realizadas en la
misma instalación (por ejemplo con diferente tiempo de maduración, etc.)
c) Turistas que compran en tiendas de productos artesanales en el entorno de
Covadonga-los Picos de Europa y la zona de playas (Ribadesella-Llanes)
d) Tiendas de productos alimenticios de los municipios próximos (Asturias, León y
Cantabria)
En los dos últimos casos, realmente el/la cliente/a no coincide con el/la consumidor/a del
producto por lo que la compra se efectúa probablemente por razones de precio y facilidades de
pago hacia el propietario/a, más que por el sabor o la calidad del producto.
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CARTERA DE CLIENTES
TURISTAS que visitan el municipio dePonga
TIENDAS de productos artesanos de losmunicipios próximos
TIENDAS de alimentación situadas enun entorno de 50 Km (Asturias, León yCantabria)
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Es por esto que las pequeñas tiendas de artesanía o de comestibles de las villas próximas
(Cangas de Onís, Ribadesella, Arriondas,….) son el lugar ideal para que el/la consumidor/a
entendido/a y que aprecia el sabor de lo artesano pueda efectuar su compra.
Ello no quiere decir que de antemano se ha de eliminar la posibilidad de venta en una mediana
superficie, simplemente se aconseja, a menos que exista una posibilidad de acercamiento
comercial rápida, orientar los primeros años de actividad hacia la venta “más fácil” y
complementar los ingresos por medio de actividades lúdicas o formativas hacia los
visitantes al local, como charlas, permitir elaborar sus propios quesos, etc.
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4.2.4 Análisis DAFO
Una de las técnicas más comunes para la determinación de la estrategia de marketing a
adoptar es el análisis DAFO, herramienta destinada a estudiar y contrastar las oportunidades y
amenazas del mercado, frente a las fortalezas y debilidades de la empresa.
Debilidadeso Escasa disponibilidad de tesorería al inicio de la actividad para hacer frente a las
obligaciones de pago
o Necesidad de realizar una fuerte labor comercial para promocionarse a nivel local
y regional
o Elevada inversión en los equipos de elaboración del queso
Fortalezaso Al ser un proceso semi artesanal, a medida que pasa el tiempo se va adquiriendo
mayor experiencia y se alcanzará una mejor calidad y comercialización al conocer en
detalle los gustos del/a cliente/a y el/la consumidor/a (tamaños, precios, rotación en lastiendas,…)
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO
¿Qué ocurre a míalrededor?
¿Qué ocurre en míempresa?
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADESCONTRASTE
ANÁLISIS DAFO
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o Ubicación del municipio en un entorno turístico, lo que facilitará la llegada de
visitantes provenientes de las playas del oriente o de los que viajan a Covadonga o a
los Picos de Europa, muchos de ellos varias veces al año
o Capacidad de trabajo de los/as promotores/as para involucrarse en el proyecto
Amenazaso Existencia de competidores en el sector que cuentan con una cartera de clientes/as
consolidada
o Situación económica actual desfavorable que hace que los precios presionen a la
baja
o Escasa producción de leche localmente para poder aumentar la producción de queso
Oportunidadeso La marca los Beyos es una oportunidad única para incrementar la demanda del queso
porque potencia el nombre de una forma extraordinaria
o El/la consumidor/a cada vez más prefiere calidad y elaboración cuidadosa y
respetuosa con el medio ambiente
o Las actividades complementarias que unen el aspecto lúdico de aprender a
elaborar quesos con la posibilidad de hacer excursiones por el municipio de Ponga es
un aspecto que ayuda a la venta de los quesos de la zona
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4.3 MARKETING OPERATIVO
El marketing operativo pone en práctica las conclusiones obtenidas del análisis anterior. Las
acciones propuestas son decisiones tomadas sobre variables como el servicio, el precio y la
promoción. El objetivo es dar a conocer los productos o servicios para que el/la cliente/a los
perciba diferentes a los de la competencia, aportándoles un valor añadido que actúe de
diferencial.
A la primera pregunta es fácil responder: quesos de diversos tamaños y precios, en función delos gustos de los/las clientes/as. El/la turista que adquiere un producto para regalar prefiere un
tamaño pequeño y en cambio el consumidor que lo compra para si mismo prefiere los formatos
de 300 gramos o medio kilo.
El precio en general, es una variable difícil de fijar de antemano pues depende de múltiples
factores, desde el poder de compra del/la cliente/a (propietario/a por ejemplo de cinco
tiendas), la oferta presente accesible en ese momento (por ejemplo una feria donde concurren
más fabricantes), la lejanía de paso de los/las clientes/as (no es lo mismo tener el lugar de
elaboración cerca de la carretera que alejado de ella, etc.)
Por ello, se puede suponer un precio orientativo de diez euros el kilogramo, como un valor
medio, que será inferior probablemente cuando sean las tiendas quien lo adquiera y superior
cuando sean los turistas o visitantes a Ponga directamente.
Marketing Operativo
¿Qué vendo? ¿A qué precio? ¿Cómo lo ofrezco?
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La fijación de una política de precios lleva consigo la asunción de múltiples estrategias
comerciales, ya que los precios resultan un potente indicador para el/la cliente/a, pues le
aportan una imagen global de la empresa y una primera idea de la relación calidad-precio del
producto o servicio.
Para la determinación de los precios se deben considerar variables como la rentabilidad
esperada, la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el servicio, los precios de la
competencia y la coherencia entre las expectativas y la capacidad de compra del cliente/a
potencial.
La práctica más habitual y sencilla consiste en aplicar un margen sobre los costes, teniendo en
cuenta que según se asignen entre los productos/servicios la totalidad de los mismos o solo una
parte, el margen variará. También es habitual fijar un precio similar a la competencia, aunque
son ideas previas que el/la emprendedor/a debe valorar pues quizás prefiera “entrar en el
mercado” con precios más bajos para asegurarse unos ingresos relativamente rápidos o por el
contrario, quiere mantener una imagen de calidad antes que competir en precios.
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Las acciones comerciales han de ser importantes en los primeros meses de funcionamiento,
siendo múltiples las posibilidades que existen, desde las visitas personales a establecimientos
de la comarca hasta la participación en muestras representativas como la que se celebra
cada año en Oviedo:
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Y en cuanto al envase y empaquetado, a continuación se muestran algunas formas más
habituales:
ENVASADO AL VACIO
BOLSA RETRÁCTIL,
BARRERA CON ABREFÁCIL
FILM RETRÁCTIL CON ABREFÁCIL
SISTEMA «LIDDING» IMPRESO
VARIOS QUESOS
Y algunos ejemplos de quesos nacionales que se pueden encontrar en las tiendas:
Manchego Don Juan
Valdeón
Cabra Romero
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Drunken
Mahón Curado
Malvarosa
Manchego Dehesa
Idiazábal
Queso tetilla
Queso de la Serena
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4.4 STUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO
Toda empresa debe conocer y definir cuáles son los recursos de los que dispone para asegurar
su funcionamiento. Para ello se elabora una previsión denominada Plan Económico y Financiero
que basándose en los datos previstos de la actividad futura, incluye toda la información de
carácter económico y financiero referente al proyecto para valorar el grado de éxito del mismo.
En general se deberían recoger en este apartado cada una de las partidas de ingresos y gastos
a fin de valorar si se dispone de la rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para hacer
frente a la actividad, como por ejemplo:
o Inversiones y Financiación
o Ingresos por Ventas
o Coste de Personal
o Cuadros de Amortización de Préstamos
o Amortizaciones
o Cuenta de Pérdidas y Ganancias
o Balanceo Retenciones e IVA
o Tesorería referente al primer año de vida de la empresa
De todas formas, en una primera aproximación se puede simplificar en aras de que el análisis
sea más claro e inteligible.
No obstante, como en cualquier previsión de futuro, existe un margen de riesgo e
incertidumbre, no tanto en lo referente a los gastos e inversiones que se afrontan sino en lorelativo al volumen de ingresos que finalmente se registra (nunca se podrá conocer de forma
cierta el nivel de ventas hasta que no se produzcan y se cobren).
Como es natural, lo primero que debe plantearse cualquier emprendedor/a antes de comenzar
su aventura empresarial es saber el dinero que necesitará.
Siempre es aconsejable disponer de una determinada cantidad de fondos propios para iniciar
la actividad, siendo recomendable que ésta ronde al menos el 30% de la inversión total. El
resto puede conseguirse de diversas formas; mediante préstamos, créditos, subvenciones a
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fondo perdido… De todas formas, al estar el municipio de Ponga dentro del área de acción del
programa LEADER que puede subvencionar hasta en un 50% las inversiones es una ayuda
inestimable que puede garantizar el éxito de la iniciativa.
En cuanto a las inversiones iniciales estimadas, puede ser una buena guía considerar las
inversiones efectuadas en las últimas queserías instaladas en la zona de Picos, que rondan los
180.000 euros, lo que incluye todo el equipamiento y maquinaria necesaria para la correcta
elaboración y manipulación del producto. Asimismo se estima conveniente disponer de un
ordenador e impresora para los trabajos lógicos de administración y mantenimiento de
relaciones comerciales con clientes/as, tiendas y distribuidores regionales.
Se supone que no es necesario edificar ni construir ningún tipo de local o pequeña nave, sino
que simplemente se usa uno de propiedad o en alquiler al que es necesario hacer reformas,
fundamentalmente para mantener la correcta higiene del proceso.
Asimismo, el diseño de la imagen corporativa, las etiquetas identificativas, el envase y
embalaje, folletos, cartelería, rótulos, etc., han de ser abonados al inicio de la actividad, cuando
todavía no hay ventas por lo que se consideran como inversión inicial.
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Etiquetado y envasado de algunos quesos de la zona
INVERSIONES AL INICIO DE LA ACTIVIDADCONCEPTO IMPORTE ESTIMADO (€)
Equipamiento industrial 165.000Ofimática (ordenador, impresora,..) 1.000Utillaje para manipulación 4.000Obras de adecuación del local 5.000Diseño marca, logotipo, publicidad 5.000TOTAL 180.000
De otra parte, también se deberá de hacer una previsión de los gastos aproximados que
tendrá una empresa de este tipo. Los gastos variables serán aquellos que correspondan a las
compras de la leche, etiquetas, repuestos, etc. Los gastos fijos pueden ser:
o Gastos de personal (sueldo + seguridad social). Se suponen dos personas, con un
salario de 800 euros mensuales
o Arrendamientos (alquiler del local)
o Suministros y otros servicios (agua, electricidad, teléfono, combustible)
o Publicidad y relaciones públicas
o Servicios de profesionales independientes (por ejemplo gestoría)
o Primas de seguros
o Reparaciones y conservación
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o Servicios bancarios
o Gastos financieros
GASTOS FIJOSCONCEPTO IMPORTE ESTIMADO (€)
Gastos de personal1 28.400 Arrendamientos y cánones2 3.000Suministros y otros servicios (transporte) 2.000Publicidad, propaganda y relaciones públicas 2.000Servicios de profesionales independientes 1.000Primas de seguros 500Reparaciones y conservación 500Gastos financieros3 3.600
TOTAL 41.000
El/la emprendedora también debe realizar una previsión de ventas. Para ello, se han de tener
en cuenta los márgenes comerciales de los distintos productos (tamaño de los quesos). En este
caso se supondrán los siguientes ingresos anuales:
INGRESOS ANUALES
Concepto
Precio medio
estimado
Cantidad
estimada (Kg.)
Importe
estimado (€)En el local de elaboración 12 euros/Kg. 1.000 12.000
Tiendas productos artesanos o
en las ferias locales
10 6.000 60.000
Tiendas de comestibles 9 3.000 27.000
TOTAL 99.000
3Se supone que la inversión ha sido subvencionada al 50% y se tiene un préstamo bancario de 60.000euros (el resto fue aportado por los/las socios/as)
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Precio de venta en internet (400 gramos)
Para elaborar anualmente 10.000 kg. de queso se necesitan aproximadamente cada día unos
300 litros de leche que se adquirirán localmente. Teniendo en cuenta de que se necesitan por
término medio 10 litros para conseguir un kilo de producto, se estima en 5 euros el coste de la
materia prima, por lo que el margen bruto ya es como máximo del 50%. A ello hay que añadir
el coste de la etiqueta, el transporte, etc.
Ya como último paso en sus estimaciones, se calculará el resultado bruto que podría obtener enel primer ejercicio según las estimaciones anteriores:
RESULTADO BRUTOCONCEPTO IMPORTE ESTIMADO (€)
Ventas 99.000- Gastos variables (leche, etiquetas,..) 49.500Margen de contribución 49.500- Gastos fijos 47.450+/- Variación de existencias 4.125RESULTADO BRUTO 6.175
De todas formas, en este ejercicio teórico no se contemplan temas tan importantes como el
tiempo que se tarda en conseguir el primer cliente y el que trascurre hasta el momento en que
se cobra el trabajo realizado. Se puede prever, por ejemplo de 1 a 3 meses desde el inicio de la
actividad, como una hipótesis razonable.
Tampoco la capacidad de los/las promotores/as para adquirir la leche a un precio inferior, sus
dotes comerciales para conseguir introducir el producto en tiendas especializadas de Oviedo,
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Gijón, León o Santander donde hay miles de potenciales consumidores con un importante poder
adquisitivo, las aptitudes para atender a los turistas en el local que puede aumentar le margen
de beneficios de forma considerable pues los precios siempre serán superiores a los que estándispuestos a pagar los responsables de las tiendas de productos artesanos o de alimentación
ubicadas en las villas y ciudades.
En cualquier caso, el rendimiento económico del negocio debe ser suficiente para al menos
devolver el préstamo recibido del banco o la caja, siendo el plazo previsto para ello entre 5 y 7
años.
En este análisis se ha considerado la subvención del LEADER, aunque se pueden optar a otrasadicionales, como la ayuda al autoempleo de la Consejería de Industria. Ese dinero inicial
ayuda a conseguir unos ingresos importantes al principio de la actividad momento en el que la
situación económica es la peor pues aún no se consigue vender mucha cantidad de producto
por el desconocimiento de la marca.
En el anexo se adjunta un estudio económico-financiero más detallado.
A continuación, por ejemplo se adjunta la de la Consejería de Agricultura y Medio Rural (no siempre serán aplicables por la incompatibilidad de ciertas ayudas).
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Ayudas a la transformación y comercialización de productos
agroalimentarios y forestales
01. Finalidad
La mejora y racionalización de los procedimientos de transformación y los de comercialización de los productosagroalimentarios y silvícolas, de modo que alcancen mejores condiciones de salida al mercado y se oriente suproducción de acuerdo con las tendencias previstas y las exigencias higiénico-sanitarias y medioambientales.
Tendrán especial consideración las actuaciones encaminadas a la elaboración de productos artesanales y mejorade la comercialización, por estimarse que tienen un especial efecto de cara al óptimo aprovechamiento de losrecursos endógenos de las zonas rurales.
b) Sector lácteo:
1. Creación, ampliación, modernización e incorporación de nuevas tecnologías en:o Fábricas de queso, de leches de vaca, oveja o cabra, o sus mezclas, quesos
tradicionales y con denominación de origen.o Fábricas de productos lácteos frescos, postres lácteos y nuevos productos lácteos y
preparados lácteos.2. Adaptación a normativa medioambiental, prevención de contaminaciones, eliminación de
residuos. Implantación de envases y embalajes respetuosos con el medio ambiente, fácilmentereciclables y adaptados a las necesidades del consumidor.
3. Mejora de las condiciones sanitarias y cumplimiento de normas en esta materia que puedandictarse o modificarse.o Implantación de sistemas de trazabilidad de productos.
4. Mejora y control de la calidad:
o
Implantación de normas ISO y otras normas de calidad (control de calidadambiental, de productos, de funcionamiento, etc.).
Condiciones generales:
1. De los beneficiarios:o Cumplir las normas mínimas en materia de medio ambiente, higiene y bienestar de
los animales.2. De las actuaciones o inversiones:
o Deberán ajustarse a las directrices comunitarias sobre la mejora de latransformación y la comercialización de los productos agrícolas y contribuir en una medidaapreciable a la consecución de los objetivos previstos, probando que existen salidaspotenciales realistas al mercado para los productos en cuestión.
o Deberán mejorar la situación del sector de la producción agraria básica
correspondiente, garantizando a los productores una participación adecuada y duradera enlas ventajas económicas obtenidas.
o Deberá demostrarse su viabilidad económico-financiera.3. De los gastos:
o Los gastos sólo podrán subvencionarse si las actuaciones o inversiones alas que corresponden no han sido emprendidas o realizadas con anterioridad a lafecha en la que se solicite la ayuda.
Clase y cuantía de la ayuda:
Se concederán ayudas de acuerdo con los siguientes apartados:
1.
Se concederán en forma de subvención directa; serán resueltas en el marco de la normativa y
criterios de aplicación comunitarios, sin rebasar los topes máximos autorizados.2. Para poder acceder a esta subvención, la inversión incentivable ha de ser superior a 6.000euros.
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3. El importe total de la ayuda estará limitado a un máximo del 30% de la inversiónsubvencionable, que podrá incrementarse en los casos previstos en el artículo 5 de la Resolución de17 de marzo de 2008.
04. Beneficiarios
Serán beneficiarias las personas físicas o jurídicas, titulares de microempresas, pequeñas y medianas empresas
definidas en la Recomendación 2003/361 CE de la Comisión, radicadas en el Principado de Asturiase inscritas o susceptibles de serlo, en el Registro de Industrias Agrarias, sobre las que recaiga la carga financierade las actuaciones o inversiones subvencionables.
05. Plazo de presentación
Se abrirán dos procesos selectivos para la concesión de estas ayudas:
•
Primera selección: del 5 al 14 de abril de 2008.Quedan incorporadas a esta primera selección todasaquellas solicitudes presentadas y desestimadas por falta de crédito en la anterior convocatoria.
• Segunda selección: del 23 de abril al 23 de mayo de 2008. Quedan incorporadas a esta selecciónaquellas solicitudes presentadas y desestimedas por falta de crédito en la primera selección.
Aspectos jurídico - legales
Una vez analizada la viabilidad económico-financiera se deberá revisar el marco jurídico-legal.
En cuanto a la forma jurídica , la ley ofrece opciones diferenciadas a los emprendedores4:
4 Se simplifica y no se tiene en cuenta otras formas jurídicas menos habituales en empresas de nueva creación:Sociedad Anónima, Sociedad Anónima Laboral, Sociedad Cooperativa. Como Sociedad Limitada también se incluye laSLNE.
EMPRESARIOINDIVIDUAL
COMUNIDADDE BIENES
SOCIEDAD
LIMITADA
FORMA JURÍDICA
SOCIEDAD
LIMITADA
LABORAL
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Aunque hay bastantes diferencias entre las diversas formas jurídicas, la principal característica
diferenciadora de las sociedades respecto a los empresarios individuales y comunidades debienes es que en el primer caso la responsabilidad de los/las socios/as se circunscribe
exclusivamente al capital aportado, mientras que en el segundo la responsabilidad es
ilimitada, es decir, no existe diferencia entre el patrimonio mercantil y el personal.
A efectos de simplificar los trámites administrativos, tanto de constitución como de
funcionamiento, son más interesantes las Comunidades de Bienes o la Sociedad Limitada. En el
primer caso los gastos y obligaciones son aún menores.
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5 TURISMO ACTIVO
En la actualidad las empresas operan en un entorno cada vez más competitivo que presenta
múltiples amenazas, como son las necesidades cambiantes de los/las clientes/as, la rápida
evolución de las técnicas de gestión y la influencia de los mercados globalizados. Todo ello
establece un marco en el que la capacidad comercial se convierte en un instrumento
fundamental para permanecer en el mercado y ser competitivos, si bien, constituye una
asignatura pendiente para un gran número de las empresas que conforman el tejido industrial
asturiano.
Una empresa de turismo activo, es una empresa destinada a la formación, promoción y
desarrollo de actividades en el medio natural, adaptándose a las necesidades específicas de
cada colectivo: particulares (jóvenes, grupos de amigos, estudiantes), empresas, escolares, etc.
y que debe estar registrada en la Dirección General de Turismo del Principado de Asturias
Su objetivo fundamental es la organización de actividades de aventura, eventos, marketing
promocional e incentivos empresariales, tanto a nivel regional como nacional.
De forma esquemática trabajará con:
Actividades
Fomación Aventura Discapacitados
y 3ª edad
Incentivos
para empresas
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5.1.1 Servicios
La empresa debería ofrecer una amplia gama de servicios que se pueden agrupar en:
1. Formación
- Deportiva: (Distintos niveles, desde iniciación hasta especialización).
- Escalada: deportiva, alpina, en hielo.
- Alpinismo.
- Espeleología.
- Raquetas de nieve.
- Esquí: de montaña, alpino, de fondo
- Descenso de cañones.
- Supervivencia.
- Rescate: en montaña, en espeleología, cañones
- Orientación: curso básico, en el medio rural, por GPS
- Cursos Propios:
- Primeros Auxilios: para guías de turismo activo, medicina de
montaña, para las actividades en la naturaleza, para alumnos con
necesidades educativas especiales.
- Profesional:
- Técnico Deportivo de grado medio y superior en deportes de
montaña y escalada
2. Actividades de aventura invierno-verano
3. Actividades y programas adaptados para discapacitados y 3ª
edad
4. Actividades especiales para grupos: semana blanca, semana verde,
semana azul, viajes de estudios, despedidas de solteros/as, campamento, etc.
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5. Programas de Aventura: ski, relajación, antiestrés, etc.
6. Incentivos para empresas:
- Outdoor training
- Team building
- Wild life meeting
- Relajación
5.1.2 Precios
Los precios de los servicios ofrecidos dependerán del tipo de actividad, del destino elegido y del
número de personas que conformen los grupos.
5.1.3 Proceso Productivo
El esquema que se muestra a continuación refleja, a rasgos generales, las distintas fases del
desarrollo de los proyectos:
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5.1.4 Recursos humanos
La empresa debería contar con una plantilla experta en el sector (aunque sean personas
subcontratadas puntualmente), garantizando así la máxima calidad y seguridad en los servicios
que ofrecen.
Planificación del proyecto: curso, actividad,
evento
Elaboración del presupuesto
Contratación de los servicios
Preparación del equipo, materiales e instalaciones
Transporte al lugar de
destino
MontajeEjecución
Alojamiento
Encargo
del cliente
Colaboradores:
- Autónomos- Empresas aventura
Transporte al lugar
de origen
Servicio Integral
Acuerdos de
colaboración:
Ag.Viajes y hoteles
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El equipo humano es siempre el principal activo, siendo el/la responsable de cada actividad la
clave de su éxito, ya que, gracias a su buen hacer se conseguirán fidelizar a los/las clientes/as y
que la publicidad boca-oreja sea máxima.
5.1.5 Recursos materiales
La empresa ha de disponer de un mínimo de material necesario para equipar los grupos para
las distintas actividades de aventura, alquilando lo que no tiene a unos precios competitivos y
que le permitan ganar dinero.
5.1.6 Comercialización
La labor comercial dependerá del tipo de cliente que se quiere captar, pues en función de ello
se elabora la estrategia de marketing más adecuada.
Turismo Activo y de Aventura
Es unos de los sectores que se están desarrollando con más fuerza actualmente en España
como alternativa al turismo convencional de “sol y playa”. La evolución está determinada por
dos aspectos:
- La nueva demanda del/la turista de espacios naturales y zonas de interior, donde poder
acceder a la riqueza tradicional, cultural, natural y gastronómica de las zonas rurales
del país.
- La necesidad creciente del individuo de desempeñar un papel activo mediante
actividades en su tiempo de vacaciones.
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Por comunidades autónomas, son Cataluña y Aragón las más habituales, principalmente gracias
a su proximidad con Francia, donde este tipo de turismo tiene una mayor tradición.Recientemente en Asturias, Galicia y Andalucía se están desarrollándolo también, apoyados por
una legislación moderna adaptada a un turismo en crecimiento.
Comercialización de las actividades
Suelen ser gestionadas por agencias de viajes, si se trata de grupos y por la propia empresa,
mediante llamada telefónica de reserva si se trata de pocas personas.
No existe unión entre las empresas del sector, de manera que éste se encuentra muyatomizado. Además, se da el problema de la piratería, ya que hay muchas compañías que
ofrecen servicios de turismo activo sin estar autorizadas a ello. Muchas de ellas son empresas
con capital extranjero que no se someten a las leyes nacionales ni cuentan con los requisitos
mínimos para ofrecer un servicio de calidad. Por todo ello, resulta muy complicado establecer
unas estadísticas acerca del número de establecimientos que ofrecen este tipo de actividades.
Las actividades que se ofrecen pueden dividirse de la siguiente forma:
- Terrestres. Las más populares dentro de ellas el senderismo, caballos, escalada y
espeleología.
- Acuáticas, destacando el piragüismo y el submarinismo.
- Aéreas.
Precios:
Existe gran variedad de precios dependiendo del tipo de actividad, de la zona e incluso de si es
temporada alta o baja. Incluso dentro de la misma actividad, los precios varían en función deloferente –por ejemplo, un fin de semana de senderismo con alojamiento y transporte incluido
costaría alrededor de 150 euros-. Sin embargo, otras actividades que impliquen la utilización de
equipos sofisticados son más caras.
Promoción y distribución:
- Revistas especializadas
- Internet
- Catálogos
- Boca a boca
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A medida que sean más los/las clientes/as satisfechos/as, la fama y el conocimiento de los
servicios ofrecidos aumentarán y con ello la llegada de nuevos/as clientes/as. Es un procesocontinuo, propio de las empresas del sector servicios, que basan su estrategia de ventas en
fidelizar a aquellos/as.
5.1.7 Entorno competitivo
Para llevar a cabo el análisis del entorno competitivo deberemos estudiar las cinco fuerzas de
PORTER que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinar lasconsecuencias de rentabilidad a largo plazo. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras
variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en un sector de actividad
concreta, en este caso el del turismo activo o de aventura que indicará lo difícil o fácil que es
poner en marcha una nueva empresa, bien porque haya pocos o muchos competidores o
porque los precios son tremendamente competitivos.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado será o no atractivo
dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevosparticipantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado. En este caso, más allá de una relativa inversión, no hay grandes barreras
para que cualquier joven o grupo de jóvenes constituyan una empresa en un futuro inmediato y
se conviertan en competidores, tanto en Ponga como en otros municipios próximos.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una pequeña empresa radicada en el
municipio será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos,pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos (sería el caso de las empresas con sede en Llanes,
Cangas de Onís o Arriondas).
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será
aún más complicada si los productos que suministran son claves para nosotros, no tienen
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sustitutos o son pocos y de alto coste. En este caso concreto, no es significativo pues los
medios y equipos de trabajo (canoas, parapentes,..) son de fácil compra.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los/las clientes/as están muy bien organizados/as, el producto tenga varios o muchos
sustitutos, no sea muy diferenciado o sea de bajo coste para el/la cliente/a. A mayor
organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios. En el tema del turismo activo, los/las clientes/as son miles
y suelen acudir en pareja o en grupos más o menos reducidos.
Las empresas que componen el sector del turismo activo y de aventura son principalmentemicro-pymes (menos de 10 empleados/as), haciendo que sea un sector poco
profesionalizado y muy fragmentado. Como consecuencia, los márgenes son reducidos.
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Además la diversificación de la oferta es uno de los rasgos característicos de esta clase de
turismo, así como su progresivo crecimiento en el conjunto global del sector. La transformación
en las tendencias afecta a todos los ámbitos, desde la promoción de destinos hasta laorganización de los viajes, aparición de las líneas aéreas de bajo coste o el uso de internet, etc.
Factores Claves del Éxito en este Sector:
1. Asociación de alojamientos rurales y empresas dedicadas a ofrecer actividades al aire
libre, ya que de esta forma se conseguirán economías de escala. Toda la oferta del
municipio de Ponga debería estar coordinada, con una estrecha colaboración entre
todos los/las empresarios/as.
2. Imagen de marca, en busca de un mayor reconocimiento de sus características
3. Calidad. Es vital para las empresas turísticas desde el mismo momento de la creación
la apuesta por la calidad en el servicio ofreciendo mayor confianza al/la cliente/a
4. Comercialización eficiente: Se debe fomentar la publicidad en el ámbito exterior,
principalmente en las ciudades importantes de Asturias, León y Cantabria, donde estetipo de actividades están muy bien consideradas y existe un mayor número de
clientes/as potenciales
5.
Red de infraestructuras de oferta turística (por ejemplo oficinas de información
municipales) para ofrecer un sistema estructurado que permita al/la cliente/a elegir con
facilidad entre las diferentes opciones de que dispone entre alojamiento, actividades,
visitas culturales, gastronomía, etc.
6. Diferenciación: no resulta suficiente ofrecer un servicio de alojamiento de calidad, ni
siquiera la posibilidad de realizar actividades en las proximidades del lugar. Además de
todo esto, hay que mantener la singularidad de cada zona, para conseguir atraer al/la
consumidor/a con algo que no puede obtener en otras regiones (por ejemplo el bosque
de Peloño).
Principales problemas:
1.
Piratería: existen numerosas compañías que ofrecen servicios de turismo rural y activode manera ilegal. Así, muchas casas no están registradas, ni muchas empresas que
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ofrecen actividades combinadas al aire libre están inscritas como agencias de viajes.
Esto redunda en dos problemas: al ofrecer un precio menor, hacen que el margen se
reduzca para las empresas que sí están correctamente registradas. Además, al notratarse de profesionales, ofrecen un servicio de peor calidad, empeorando la imagen
de este tipo de turismo.
2. Restricciones medioambientales: en ciertos municipios existen reglamentos de
protección al medio ambiente que dificultan la realización de actividades de turismo
rural y activo en sus zonas (por ejemplo zonas de acampada).
3.
Mala promoción y marketing: se debe sin duda al escaso aprovechamiento de lasnuevas tecnologías como páginas web , así como a las carencias en el uso de los
idiomas para ofertar este tipo de instalaciones.
4. Aparición de un turismo de baja calidad: a semejanza de lo que ya ocurre en el
turismo de sol y playa, algunos/as clientes/as buscan los menores precios y no realizan
gastos vinculados a la zona donde se encuentran (restaurantes, centros de ocio, etc.)
Las/los empresarias/os deben tratar de atraer a una clientela del mayor nivel posible y,
para ello, han de ofrecer un servicio de calidad reconocido, que permita establecer unos
precios suficientemente elevados como para disuadir a esos/as clientes/as.
5. Estacionalidad: sigue una tendencia inversa al turismo tradicional en España. La
temporada alta suele ser en otoño y primavera, y en periodos vacacionales cortos o de
fin de semana. Se deben ofrecer ganchos que atraigan a los turistas en la época estival
y durante estancias más largas, fomentando un mayor gasto en la región.
6. Márgenes reducidos: las agencias de viajes se quejan de los reducidos márgenes
que tienen tras contratar todos los servicios. Por otro lado, las casas rurales recuperan
la inversión en 10 años, dada una rentabilidad de entre el 8% y el 10%. Más difícil es
establecer el margen de las empresas de turismo activo, ya que hay una gran variedad
de precios y costes.
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5.1.8 Competencia
Los principales competidores se pueden agrupar en tres tipos:
1. Empresas de aventura.
2. Empresas de eventos e incentivos.
3. Agencias de viajes.
A continuación se citan algunas empresas de aventura en la región:
1. Astur Aventura, Arriondas. www.asturaventura.net
2. Aventura y Turismo Viesca, Gijón. www.aventuraviesca.com
3. Sayde Servicios de salud, deporte y ocio, Gijón. www.sayde.es
4. Trasgu Aventura, Ribadesella. www.trasgu_aventura.com
5. Frontera Verde, Arriondas. www.fronteraverde.com
6. Turaventura, Ribadesella. www.turaventura.com
7. Montañas del Norte, Arriondas. www.montanasdelnorte.com
5.1.9 Clientes/as
La cartera de clientes/as es regional y nacional, constituida principalmente por:
1. Particulares (familias, grupos de amigos/as, parejas,..) aficionados/as a la montaña y a
la realización de actividades al aire libre
2. Colegios: Palacio de Granda, Meres, públicos, etc.
3. Ayuntamientos y asociaciones empresariales: Mejora del rendimiento personal por
medio de actividades en grupo de turismo activo
4. Abierto hasta el amanecer, JB, ING, BP, Haytraining, Lorèal : Eventos y promociones.
5. Agencias de publicidad, de eventos, OPC, de viajes: El Corte Inglés, Carrefour, etc.
Los/las clientes/as potenciales serían aquellos/as posibles demandantes de:
- Incentivos.
- Semanas de colores.
- Actividades adaptadas para discapacitados.
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6 DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN: DAFO
6.1 DEBILIDADES
- Poca planificación comercial al principio de una actividad nueva
- Escasos medios económicos por el hecho de que se han de comprar materiales y
equipos para comenzar a prestar el servicio
- Habitualmente los/las emprendedores/as son jóvenes a quienes gusta la aventura y no
dedican el tiempo suficiente a la gestión o la venta
6.2 AMENAZAS
- Fuerte competencia de las agencias de viajes y las empresas locales que prestan
servicios similares
- Entrada de nuevos competidores en el mercado
- Creciente competencia en precios por la situación económica general de Asturias y
España, origen de la gran mayoría de los/las visitantes a Ponga
6.3
FORTALEZAS
- Ganas e ilusión por parte de los/las promotores/as de la iniciativa
- Altas calidad y seguridad de los servicios y actividades desarrollados
- Amplia gama de servicios, lo que le aporta una gran flexibilidad de adaptación a las
necesidades específicas de cada cliente/a
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6.4 OPORTUNIDADES
- Crecimiento del turismo activo y las actividades de aventura frente al turismo
convencional de “sol y playa”
- Incremento del desarrollo de actividades deportivas por parte de los grupos y
asociaciones de discapacitados
- Aumento del tiempo libre de la sociedad en general y deseo de los/las habitantes de las
ciudades de disfrutar un fin de semana alejado/a del estrés diario
7 CONCLUSIONES
En base al análisis interno y externo realizado previamente, se obtienen las siguientes
conclusiones:
- Es necesario tener una amplia oferta de servicios, lo que le aporta una ventaja
competitiva, ya que ofrece un servicio integral a sus clientes/as
- Las labores comerciales han de ser continuas e importantes
- Disponer de una página web que informe de las diferentes actividades es
prácticamente obligado
- Es conveniente llegar a acuerdos de colaboración con el resto de empresas de
turismo de Ponga y municipios colindantes (hoteles, casas de aldea, restaurantes,..)
- Sector en crecimiento con perspectivas favorables de la demanda de turismo activo,
donde Asturias comienza a ser uno de los destinos elegidos por los/las residentes en
el país
- Sector aun poco profesionalizado y fragmentado, amenazado por la piratería y las
restricciones medioambientales.
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Km %
TOTAL 205,98 100
Total de tierra de cultivo 0,11 0,05
Total de pastos 31,95 15,52
Total forestal 141,47 68,68
Total otras superficies 32,45 15,75
8 PLAN DE ACTUACIÓN
A continuación se definen a grandes rasgos los objetivos, propuestas y estrategias que se
deben contemplar en la elaboración del plan de actuación, con la finalidad de dotar a la
empresa de una primera aproximación general al análisis de la situación actual, así como de los
mecanismos necesarios para consolidar su expansión comercial.
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- A Corto Plazo: actuaciones que permitan reforzar el posicionamiento competitivo a nivel
regional y nacional, en tres líneas fundamentales.
o Incentivos para empresas.
o Semanas para grupos, escolares, etc.
o Actividades para discapacitados.
o Particulares
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- A Medio/Largo plazo: prospección exhaustiva de los mercados objetivos en otras áreas
de actividad de la empresa, como eventos y promociones, por ejemplo. La búsqueda de
un nicho de mercado emergente donde poder ubicarse dotaría a la organización de unelemento diferenciador con respecto a la competencia.
8.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias son las líneas de acción de las que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos previstos cuando se elabora un plan de marketing. Éstas deberán quedar bien
definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para
alcanzar la mayor rentabilidad de los recursos comerciales asignados por la empresa.
Asimismo, toda estrategia tendrá que ser formulada en base al diagnóstico y siempre de
acuerdo con los deseos de los socios/as que emprenden esta iniciativa de turismo activo
El proceso a seguir para la elección de la estrategia es:
- La definición del público objetivo: particulares, empresas, escolares, discapacitados,
etc.
- El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del
marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución)
- Fijación de un presupuesto mínimo para su ejecución
-
La designación del responsable de la puesta en marcha de las actuaciones recogidas enel plan de marketing
Para conseguir un impulso comercial de la empresa, el Plan de Actuación debe pasar,
necesariamente, por las siguientes fases:
1. Definición de una política comercial
2. Elaboración del plan de marketing
3. Proyección de ventas y rentabilidad4. Elaboración del Presupuesto
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5. Seguimiento
6. Control
7. Valoración de los resultados
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Para emprender las propuestas planteadas a corto y medio plazo, se debe partir del análisis de
las necesidades de la demanda y de las características de la oferta en turismo activo y de
aventura en los diferentes grupos a los que se va a orientar la labor comercial en base alsiguiente esquema:
A Corto Plazo: Conseguir un buen posicionamiento:
- Elaborar un página web atractiva
- Crear una base de datos con posibles clientes/as potenciales:
Directorio de clientes/as potenciales: Colegios, empresas, asociaciones, etc.Entidades públicas y empresas dedicadas a la formación de personal
Prescriptores: periódicos (sección dedicada a ocio y tiempo libre),
restaurantes, hoteles en el oriente de Asturias, casas de aldea, etc.
- Desarrollo de la labor comercial propiamente dicha:
Se elaborará una agenda de visitas para enviar información y
posteriormente visitar si es aconsejable a los/las clientes/as potenciales,así como presciptores. Se contactará telefónicamente con la persona
responsable y se le enviará documentación sobre la empresa. Finalmente se
establecerá un segundo contacto para comprobar la recepción de la misma y
cerrar una visita. Éstas se establecerán siguiendo criterios de proximidad a fin
de ahorrar costes derivados del desplazamiento.
Elaboración de material comercial específico para presentar los servicios.
Promocionar la imagen de marca, buscando un mayor reconocimiento en el
mercado.
Revistas especializadas (y revistas profesionales por ejemplo la editada
por FADE o la Cámara de comercio de Oviedo, así como suplementos de
periódico regional y nacional): En ellas se hacen informes sobre cierto tipo de
actividad o localidades interesantes para visitar y se especifican empresas
que ofrecen esos servicios, dando datos de contacto, accesos, e incluso
precios.
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Internet como un valor añadido, aprovechando la página web e invitando al
usuario a participar en foros de opinión mediante el enlace correspondiente,es decir, utilizar estratégicamente el correo electrónico dando una buena
razón para que el/la cliente/a la visite. Se recomienda, también, ampliar su
presencia en blogs de los sectores a los que se dirige y en portales
específicos del turismo activo y de aventura.
Es cada vez más importante la aportación que las páginas web tienen a la hora de dar a
conocer este tipo de turismo. Gran parte de los contactos entre el cliente final y las empresas
se hacen a través de este medio, ya que le permite comparar distintas ofertas y realizarbúsquedas personalizadas por zonas o tipo de actividad. Asimismo, el/la cliente/a puede
estudiar las características técnicas del alojamiento o las actividades que pretende realizar,
incluso con fotos, que le dan mayor seguridad sobre el servicio que están reservando.
Son cada vez más las empresas que se promocionan y distribuyen sus productos por internet,
ya que para ellas también es más cómodo y barato, y además pueden hacer un seguimiento de
las visitas que se hacen a su página, obteniendo de este modo información sobre cuáles son las
actividades más demandadas.
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Para facilitar esa presencia en la red, anualmente dentro del proyecto promovido por la Cámara
de Comercio de Oviedo denominado nexopyme. se puede conseguir un equipo informático y
una página web por una cantidad muy pequeña de dinero, pues tiene una subvención muyimportante.
A Medio Plazo: Estudio de nichos de mercado:
- Prospección de mercados, concretamente de las comunidades autónomas con mayor
demanda de actividades de aventura.
- Análisis de necesidades de los/las clientes/as en los segmentos objetivos.
- Análisis de las relaciones y la forma de operar de dichos sectores.
- Benchmarking mediante la asistencia a Ferias del Sector y Ferias Específicas de
Expositores. Asistir como expositor a una feria permitirá por un lado, estab