1

Учреждение образования

«Белорусский государственный технологический университет»

С.В. Шишло

МАРКЕТИНГ

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Тексты лекций

для студентов специальности 1-26 81 05 «Маркетинг»

очной и заочной форм обучения

Минск 2017

2

УДК 005.932.2+658.71](075.8)

ББК 65.05я73

Ш 65

Рассмотрены и рекомендованы к изданию редакционно-издательским

советом Белорусского государственного технологического университета.

Рецензенты:

профессор, доктор экономических наук, профессор

кафедры международного туризма

Белорусского государственного университета

Л. Н. Давыденко

доцент, кандидат экономических наук, доцент

кафедры маркетинга

Белорусского государственного экономического университета

О. А. Морозевич

Шишло, С. В.

Ш 65 Маркетинг взаимоотношений : тексты лекций для студентов специ-

альности 1-26 81 05 «Маркетинг» очной и заочной форм обучения / С.

В. Шишло. – Минск: БГТУ, 2017. 104 с.

ISBN 978-985-530-

Издание содержит тексты лекций по дисциплине «Маркетинг взаимоотношений»,

соответствующие и рекомендованные базовой программой курса.

Предназначено для студентов экономических специальностей очной и заочной

форм обучения, заинтересованных получить современные знания по организации и вы-

полнению закупок на предприятиях.

УДК 005.932.2+658.71](075.8)

ББК 65.05я73

© УО «Белорусский государственный

технологический университет», 2017

© Шишло С. В., 2017

3

ПРЕДИСЛОВИЕ

На современном этапе использование современных маркетинговых ме-

тодов управления позволит получить дополнительные конкурентные пре-

имущества при незначительных инвестициях.

Современное состояние маркетинга характеризуется развитием новых

его форм, подходов, методов. Отношения продавца и покупателя охватывают

более широкий круг действий, чем покупка и продажа. Современный этап

научно-технического развития, глобализация процессов производства и по-

требления привели к развитию маркетинга взаимоотношений (прямого мар-

кетинга), то есть сотрудничеству фирмы напрямую с покупателями, без по-

средников. При этом основная задача фирмы заключается в установлении не

разового контакта, а постоянных взаимовыгодных отношений с клиентом.

Данный вид маркетинга отражает переход от массового маркетинга к инди-

видуализированному, основанному на диалоге с потребителем.

Высокой конкурентоспособностью будут обладать субъекты хозяй-

ствования, руководители которых принимают ориентированные на клиента

маркетинговые решения, специалисты которых способны управлять взаимо-

отношениями предприятия с клиентами, владеют необходимыми для этого

навыками изучения и группировки покупателей, применения инструментов

их привлечения и удержания. Дисциплина «Маркетинг взаимоотношений»

направлена на углубление знаний магистрантов в указанной сфере с учетом

современных тенденций развития маркетинга.

Цель преподавания дисциплины «Маркетинг взаимоотношений» со-

стоит в том, чтобы расширить знания и умения специалистов в области орга-

низации с клиентов и управления ими.

Основные задачи преподавания дисциплины:

– сформировать у студентов и магистрантов компетенции в области

теории и практики использования концепции маркетинга взаимоотношений,

применения инструментов маркетинга взаимоотношений, механизма разра-

ботки и реализации стратегии маркетинга взаимоотношений;

– подготовить студентов и магистрантов к использованию полученных

знаний и умений при написании магистерских (в дальнейшем – кандидат-

ских, докторских) диссертаций.

В результате изучения дисциплины студенты должны:

– знать:

а) сущность, основные категории и понятия маркетинга взаимо-

отношений;

б) концепцию маркетинга взаимоотношений;

в) инструментарий маркетинга;

г) область применения маркетинга взаимоотношений;

д) основы управления маркетингом взаимоотношений;

е) тенденции развития маркетинга взаимоотношений;

– уметь:

4

а) проводить оценку ценности клиента и разрабатывать рекомен-

дации по наиболее полному использованию этой ценности;

б) применять инструменты маркетинга взаимоотношений в прак-

тической деятельности предприятий;

в) разрабатывать стратегии маркетинга взаимоотношений;

г) осуществлять на практике сформулированные стратегии мар-

кетинга.

Изучение курса предусматривает глубокое и полное владение знания-

ми, полученными на первой ступени высшего образования по учебным пла-

нам экономических специальностей, как базы для формирования компетен-

ций магистра:

– академических: углубленных научно-теоретических, методологиче-

ских знаний и исследовательских умений в области маркетинга взаимоотно-

шений;

– социально-личностных: способностей к межличностному и межкуль-

турному взаимодействию, критическому мышлению, социальной ответ-

ственности;

– профессиональных: способностей решать сложные задачи научно-

исследовательской и научно-педагогической деятельности.

5

ТЕМА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА

ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Вопросы

1. Маркетинг как управленческая деятельность.

2. Обоснование комплекса маркетинга.

3. Трансформация классической концепции маркетинга в концепцию

маркетинга взаимоотношений.

4. Развитие маркетинга взаимоотношений.

1. Маркетинг как управленческая деятельность

Сущность маркетинговой деятельности.

Под маркетингом (marketing) понимается такая система внутрифир-

менного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требо-

ваний рынка для более обоснованной ориентации производственной дея-

тельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в

заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-

экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация

намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме получение

наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке.

Философия маркетинга предельно проста: производитель должен вы-

пускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение

фирмой (предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы при-

были.

Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объектив-

ные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотич-

ность и подпадает под регулирующее воздействие заранее устанавливаемых

хозяйственных связей, где особая роль отводится потребителю. Потребитель

выдвигает свои требования к продукту, его технико-экономическим характе-

ристикам, количеству, срокам поставки (прежде всего машин и оборудова-

ния) и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между про-

изводителями. Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя.

Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных по-

тенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие

требования к качеству и конкурентоспособности продукции. Отсюда: произ-

водитель уже целенаправленно ставит задачи перед научно-техническими

разработками, требуя, чтобы их проекты отвечали определенным условиям,

рассчитывает ориентировочно издержки производства, уровень цены, опре-

деляет наиболее рациональную технологию производства, включая межфир-

менное и внутрифирменное кооперирование.

Требования к продукту, диктуемые потребителем, обусловливают

необходимость использования наиболее оптимальных структур управления,

сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более

полного учета требований потребителей в производственной программе,

6

обеспечения ускорения научно-технического прогресса и повышения конку-

рентоспособности, осуществления программно-целевого подхода к выработ-

ке и принятию управленческих решений. При этом остро встает задача обес-

печения эффективного взаимодействия на разных уровнях управления таких

функций, как маркетинг, планирование, контроль, организация, руководство.

Особое значение приобретают стимулирование производства новых видов

продукции, усиление роли договорных отношений и заключение контрактов,

где заранее фиксируются все обязательства поставщика продукции, возлага-

емые на него покупателем (потребителем).

Осуществление маркетинговой деятельности выступает как объектив-

ная необходимость ориентации научно-технической, производственной и

сбытовой деятельности фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса, по-

требностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно уси-

ливается тенденция к планомерной организации производства в целях повы-

шения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйствен-

ных подразделений.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточ-

но обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные те-

кущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их

достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности;

определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную

структуру производства и желаемую прибыль.

Потребность в современном маркетинге возникла в 60-х годах. Здесь

особую роль сыграли два фактора: во-первых, усилилось значение научно-

технического прогресса, а вместе с ним возросло значение человеческого

фактора как наиболее мощного условия развития производства, повышения

его эффективности и качества, что не могло не сказаться на стабильности

темпов роста и доходах работников. Во-вторых, насыщение рынка товарами

первой необходимости объективно привело к дальнейшему развертыванию

структуры индивидуального потребления. Одновременно росли обществен-

ные потребности. В этих условиях резко обострилась проблема сбыта в ре-

зультате раздела мирового рынка на сферы влияния между крупнейшими

корпорациями, когда с особой силой возросла конкурентная борьба. Это вы-

нудило крупные компании, а в дальнейшем средние и даже мелкие приспо-

сабливаться к требованиям рынка, с одной стороны, и оказывать регулирую-

щее воздействие на формирование таких требований с другой.

Этот процесс усилился под влиянием научно-технической революции.

Сложилась ситуация, когда производитель уже не мог позволить себе рабо-

тать на неизвестного потребителя, а вынужден был ориентироваться на опре-

деленный рынок, изучать спрос, тенденции его изменений и факторы, фор-

мирующие запросы на конкретные товары. Так возник диктат потребителя,

ставший нормой. Это и понятно, поскольку в условиях научно-технической

революции существенно возросла сложность производства, потребность к

постоянной разработке более качественной, улучшенного дизайна, конкурен-

7

тоспособной продукции, удовлетворяющей возрастающие запросы рынка на

современные ее виды.

Производителю важно знать заранее спрос на выпускаемые им изделия,

чтобы не расходовать впустую крупные финансовые, трудовые и материаль-

ные ресурсы, научный потенциал, чтобы быть уверенным, что произведен-

ный продукт станет товаром.

Другими словами, производитель призван выпускать такую продук-

цию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. А для этого нужно изучать

общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необхо-

димое условие и предпосылку производства. Поэтому все больше углубляет-

ся понимание того, что производство начинается не с обмена, а с потребле-

ния. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге.

Именно всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях

более правильной ориентации производства и составляют главное назначе-

ние маркетинговой деятельности в системе управления процессом производ-

ства.

Изучение спроса это не просто достаточно точное выявление спроса

на конкретные товары и услуги, удовлетворяющие определенные потребно-

сти, но и формирование этого спроса, предвидение, в каком направлении он

будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших

покупательских способностей, требований к качеству и надежности продук-

ции и т. д.

В современных условиях, когда сменяемость продукции происходит

довольно быстро и в течение двух-четырех лет полностью обновляется про-

изводство, когда непрерывно возрастает роль наукоемкой и дорогостоящей

продукции, очень важно иметь возможность предложить покупателю еще

более надежную и эффективную продукцию, лучше и полнее удовлетворяю-

щую растущие запросы. Это можно сделать лишь на основе хорошо отрабо-

танной и поставленной системы изучения и учета требований рынка, бази-

рующейся на широком использовании электронно-вычислительной техники.

Изменившаяся экономическая ситуация вынудила фирмы так строить

производственные программы, определять районы размещения производства

и направления инвестиций с учетом преимуществ, предоставляемых при но-

вом строительстве, либо разработке новых технологий и улучшении качества

продукции, чтобы иметь возможность укреплять позиции на конкретных

рынках, противостоять ожесточенной конкуренции и добиваться высоких и

устойчивых прибылей.

Эти объективные требования, как уже отмечалось, нашли выражение в

формировании и развитии системы управления производством, которая ос-

новывается на рыночной концепции: учет рыночного спроса, требований

конкретного потребителя к технико-экономическим и эстетическим парамет-

рам продукции. Требования рынка служат обязательной предпосылкой ори-

ентации производства и сбыта на такой ассортимент продукции, который

позволяет рационально хозяйствовать.

8

Новый подход к разработке производственной программы фирмы вы-

ражается в теоретическом обосновании маркетинга, рассматриваемого в ка-

честве инструмента регулирования производства и сбыта, а отсюда и рыноч-

ных отношений. Смысл действия такого механизма состоит в том, что потре-

битель диктует свои условия на рынке, требования к конкретному продукту

по количеству и качеству, а производитель к ним приспосабливается, но не

пассивно, а активно путем формирования в свою очередь определенных по-

требностей.

Воздействие рыночного спроса процесс с обратными связями. Это

важно отметить, ибо здесь проявляется одна из характерных особенностей

маркетинга.

Современная научно-техническая революция непосредственно связана

с быстроизменяющимися запросами рынка, появлением все более сложного

наукоемкого продукта (зачастую с длительным циклом производства), вы-

пуск которого, как правило, ориентирован на заранее известного потребите-

ля. Образуется замкнутый и постоянно действующий процесс непрерывного

влияния потребителя на производителя. Потребитель активно влияет на

определение целей производства в условиях меняющихся требований к това-

ру. Современная реализация научно-технических достижений служит непре-

менным средством формирования новых потребностей.

Такова современная концепция маркетинга, которую мы отличаем от

существовавшей ранее, когда под маркетинговой деятельностью понималась

деятельность, направленная на всестороннее изучение рыночного спроса на

уже произведенную продукцию и организацию ее сбыта. Иными словами,

производитель выпускал изделия на неизвестный рынок по принципу, что бы

ни производить, только бы получать прибыль.

Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной

деятельности, определение структурной политики фирмы с учетом конкрет-

ного рыночного спроса. Важная особенность маркетинга как определенной

системы внутрифирменного управления состоит в том, что она основана на

принятии решений на базе многовариантных экономических расчетов и ори-

ентирована на создание организационных, экономических и юридических

условий для эффективного функционирования и развития предприятий.

Маркетинг это система управления, имеющая свои принципы, функ-

ции, структуры, нормативные и правовые акты.

Основополагающим принципом маркетинга является обоснованный

свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и раз-

вития предприятия (фирмы) в целом, направленных на нахождение наиболее

эффективного сочетания производства новейшей продукции с продукцией,

уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию

с производства.

Важным принципом маркетинга является комплексный подход к увязке

целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достиже-

ний целей, что становится реальным только в результате разработки про-

9

грамм маркетинга по продукту и по хозяйственной организации в целом. Ме-

тоды разработки таких программ требуют ориентации на максимальное ис-

пользование потенциальных возможностей и резервов производства.

Характерным для маркетинга принципом является достижение опти-

мального сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрали-

зованных начал, постоянный поиск новых форм и инструментов для повы-

шения эффективности производства, творческой инициативы работников,

направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения

нововведений, повышения качества продукции, сокращения издержек произ-

водства.

На реализацию принципов маркетинга ориентированы его функции:

более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и за-

просов потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим па-

раметрам, новизне, дизайну на основе комплексного исследования рынков,

разработки технической политики и проведения научно-исследовательской и

опытно-контсрукторской работ;

определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции и

структуры производства на основе экономического расчета: издержек произ-

водства (себестоимости) продукции, эффективности капиталовложений, воз-

можности обеспечения материальными, финансовыми и трудовыми ресурса-

ми производства, получения прибыли;

принятие обоснованных решений, эффективность которых определя-

ется по конечному результату деятельности предприятия;

разработка сбытовой политики на основе определения максимально

выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепро-

дажного технического обслуживания, системы стимулирования сбыта и фор-

мирования потребностей потребителей.

Реализация этих функций предусматривает установление обратной свя-

зи с рынком в целях корректировки расчетов в рамках маркетинговых про-

грамм, на основе которых принимаются решения на соответствующих уров-

нях управления.

Маркетинговая программа является ядром маркетинга. Она кладется в

основу планирования производства по каждому продукту в каждом хозяй-

ственном подразделении фирмы. При этом маркетинговая деятельность

нацелена не просто на достаточно точное определение спроса на конкретные

товары и услуги, но и на предвидение, в каком направлении он будет изме-

няться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупатель-

ских способностей, требований к качеству и надежности продукции и т.д.

Это можно сделать лишь на основе хорошо отработанной и поставленной си-

стемы изучения и комплексного учета требований рынка с применением но-

вейшей электронно-вычислительной техники с индивидуально разработан-

ными дорогостоящими программами, полностью себя окупающими.

В организации маркетинговой деятельности в фирме особое внимание

уделяется научно-техническим разработкам, ибо повышение эффективности

10

производства и достижение высокого уровня качества продукции невозмож-

но без настойчивого, целенаправленного внедрения нововведений. Такая ра-

бота должна осуществляться уже на стадии разработки новых видов продук-

ции. Ее необходимо оценивать с позиции требований потребителя, которым

она должна соответствовать. Именно потребитель задает цели разработчикам

и изготовителям продукции, ориентированные на наиболее полное удовле-

творение потребностей в продукции, работах и услугах производственно-

технического назначения и запросах населения в товарах личного потребле-

ния и услугах бытового назначения. Такая деятельность фирм отвечает целям

маркетинга в отношении новизны, технического уровня, надежности и в це-

лом качества продукции. Вместе с тем учитываются и конечные результаты

хозяйственной деятельности фирмы, главная цель получение прибыли.

Иначе говоря, на предприятиях маркетинг увязывается непосредственным

образом с планированием.

Разработка маркетинговых программ предусматривает необходимость

тесной увязки деятельности предприятия с субпоставщиками. Такая увязка

начинается с совместной разработки видов изделий, включая компоненты,

которые намечается использовать в конечной продукции. Это вызывает не

только потребность заключения хозяйственных договоров с предприятиями-

смежниками, но и их участие в распределении прибылей (доходов). Только в

этом случае заключение хозяйственного договора предусматривает взаимо-

выгодный характер отношений между поставщиками промежуточной про-

дукции и изготовителем конечной продукции. Маркетинг в этом случае ба-

зируется на четко продуманной и отлаженной организационной, экономиче-

ской и правовой основах.

Вторая особенность организации маркетинговой деятельности фирмы

состоит в том, что она включает как непременное условие моральное и мате-

риальное поощрение выдвижения работниками новых технических идей и

разработок, рационализаторских предложений и имеет механизм создания

необходимых условий для их быстрейшего внедрения в производство. Такая

деятельность в фирмах вменяется в обязанность управляющим, которые

стремятся постоянно создавать экономические, организационные, моральные

условия, обеспечивающие обновление выпускаемой продукции, наиболее

полное использование всех возможностей и резервов результата. Отсюда

ориентация не на разработку нормативов использования производственных

мощностей и видов ресурсов, а на создание предпосылок для их наиболее ра-

циональной отдачи, на получение высокого эффекта с минимальными затра-

тами.

Маркетинг в условиях современной научно-технической революции

стал не только необходимым, объективно закономерным, но и возможным.

Научно-технический прогресс, порождая новые потребности, одновременно

создает и научно-техническую базу, математический аппарат анализа и про-

гноза для осуществления многовариантных расчетов и выбора оптимального

варианта.

11

Именно проведение таких расчетов неотъемлемая черта современно-

го маркетинга. Его применение предусматривает широкое использование

экономико-вычислительной техники. Благодаря достижениям науки и техни-

ки стало возможным заранее производить подсчет платежеспособного спроса

конкретных рынков, эффективности производства и его конечных результа-

тов получение прибыли по каждому выпускаемому продукту и ассортимен-

ту фирмы в целом.

Важное принципиальное значение имеет проведение различия между

сутью (существом) маркетинга и особенностями его применения в зависимо-

сти от характера товара, удовлетворяющего те или иные потребности: конеч-

ного потребителя товаров личного потребления, потребителя продукции

производственного назначения; потребителя услуг личного и производствен-

ного характера и др. Особенности применения маркетинга находят отраже-

ние в системе изучения и учета рыночного спроса, его тенденций и изменя-

ющихся требований к товару. Конечным результатом такой деятельности яв-

ляется получение заранее намеченной нормы прибыли как по каждому про-

изводственному отделению, так и по фирме в целом.

В организации маркетинговой деятельности делаются существенные

различия в зависимости от характера продукта и его целевого назначения.

Формы и методы маркетинговой деятельности, ориентированной на произ-

водство продукции производственного назначения, существенным образом

отличаются от форм и методов маркетинговой деятельности, ориентирован-

ной на производство продукции потребительского назначения, предназна-

ченной конечному розничному потребителю.

Маркетинговая деятельность осуществляется и в сфере услуг (турист-

ских, арендных, инжиниринговых, управленческих и др.), где она также ори-

ентирована на учет и удовлетворение требований и потребностей в таких

услугах на конкретных рынках, как внутреннем, так и внешнем, или их сег-

ментах.

Учитывая вышеизложенное, вполне правомерно рассматривать марке-

тинг как функцию внутрифирменного управления, назначение которой со-

стоит в том, чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего,

глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и

требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально воз-

можным получение наивысших конечных результатов: максимальной и

устойчивой прибыли.

Для более полного и глубокого понимания сути этой функции управле-

ния необходимо подчеркнуть следующее: важнейшая неотъемлемая черта

маркетинга это определенный образ мышления, подход к принятию кон-

структорских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее пол-

ного удовлетворения требований потребителя, рыночного спроса. Отсюда

маркетинг не только принципы, функции, методы, структуры организации,

но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого невозможно достиже-

ние высокого качества, конкурентоспособности продукции, закрепления по-

12

зиций на рынках. Поэтому маркетинг как теория, образ мышления, филосо-

фия предпринимательской деятельности требует внимательного научного

изучения и реалистического подхода к использованию в практике управле-

ния.

Таким образом, подытоживая сказанное, можно с достаточным основа-

нием подходить к маркетингу как к управленческой деятельности. Суть этой

деятельности состоит в том, что она направлена на ориентацию производства

на создание таких видов продукции, которые отражают требования опреде-

ленных рынков. Рыночный спрос изучается и кладется в основу деятельности

фирмы с расчетом, что созданный товар будет реализован с помощью опера-

ций обмена и сможет обеспечить удовлетворение потребностей (производ-

ственных и личных). Отсюда и требования к научно-исследовательским ра-

ботам, конструкторским и проектным разработкам, принятию инвестицион-

ных решений и решений в области материально-технического снабжения

(производственной кооперации). Отсюда и необходимость конкретно-

определенного мышления (рыночного), позволяющего обеспечить соответ-

ствующий подход на всех стадиях создания и сбыта таких видов продукции,

которые отвечают рыночному спросу.

Маркетинг как специфическая функция управления.

Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:

• изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на

определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару:

его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характери-

стикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы

сбыта;

• составление, исходя из комплексного учета рыночного спроса, про-

граммы маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основе

анализа всех необходимых факторов рассматриваются возможные издержки

производства конкретного продукта, в том числе учитываются необходимые

капиталовложения, затраты на НИОКР на основные товары, производствен-

ные, сбытовые, транспортные расходы, затраты на рекламу, техобслуживание

и др.;

• установление верхнего предела цены товара и рентабельности его

производства;

• разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики

фирмы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по

фирме в целом;

• определение конечного результата хозяйственной деятельности фир-

мы: валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материаль-

ных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая

проценты за кредит.

Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности со-

стоит в том, что он предполагает принятие решений на базе многовариант-

ных экономических расчетов с использованием компьютерной техники и

13

ориентирован на создание организационных, экономических и юридических

условий для эффективного функционирования и развития фирмы в целом.

Поэтому важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных

решений по конкретным видам маркетинговой деятельности:

о целесообразности разработки, последующего освоения и выпуска

продукции, ориентированной на конкретный рынок или конечного потреби-

теля с учетом клиентских требований и потребностей в продукции;

целесообразности проведения НИОКР самостоятельно или закупки

технологического опыта, патентов и лицензий у других фирм;

целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных

объемах (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом жизненного

цикла товара;

строительстве нового предприятия (его размещении, технологиче-

ском оснащении), реконструкции имеющихся производственных мощностей

или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемо-

сти;

об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, мате-

риалы, оборудование), формах обеспечения доступа к разработке сырьевых

ресурсов других стран (создание филиалов, дочерних компаний, совместных

предприятий по разработке ресурсов), условиях снабжения на основе много-

вариантного расчета;

о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и

технологии на основе согласования технико-экономических характеристик,

стоимости, сроков поставки, условий финансирования;

об основных направлениях кадровой политики для обеспечения про-

изводства заранее определенными категориями рабочих и специалистов (ин-

женерно-технического и управленческого персонала);

о целесообразности проведения определенных коммерческих опера-

ций, направленных на обеспечение сбыта конкретного продукта.

Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предпола-

гающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду

продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат на органи-

зацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Од-

нако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относят-

ся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффек-

тивности которой направлены все функции управления, в том числе и марке-

тинг.

Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга по суще-

ству означает качественно новый подход к управлению производством. Суть

этого подхода состоит в том, что исходным пунктом глубокого и всесторон-

него выявления возможностей конкретного производства, путей его интен-

сификации и повышения эффективности становится анализ платежеспособ-

ного рыночного спроса на соответствующие товары, потребностей потреби-

теля.

14

Транснациональные компании (ТНК) выработали много ценного с точ-

ки зрения методологии и методики изучения рынка, учета запросов конкрет-

ных потребителей и их требований к товару, отражения этих потребностей в

маркетинговой программе. В фирмах ведется постоянное исследование со-

стояния и тенденций развития мировых товарных рынков, потребностей

(спроса) и факторов, влияющих на их изменения. Широко применяются про-

гнозирование и другие современные методы. В изучении товарных рынков

сложились хорошо отработанная организация и техника, учитывающие ха-

рактер товара и спрос на него.

Несомненный интерес представляет практика выработки организаци-

онной структуры, содействующей осуществлению маркетинговой деятельно-

сти в фирмах. Эта структура имеет принципиальные отличия в средних и ма-

лых компаниях от крупных, в частности ТНК. В большинстве фирм требова-

ния к важнейшим подразделениям фирмы формулирует служба (отдел), от-

вечающая за маркетинг.

Главное в маркетинговой деятельности разработка программ. В рам-

ках маркетинговых программ находит оптимальный вариант сочетание в

производстве следующих направлений:

разработка принципиально новых видов продукции, обладающих ка-

чественно новыми технико-экономическими и эстетическими характеристи-

ками;

модификация старых видов изделий применительно к требованиям и

запросам конкретных покупателей;

усовершенствование выпускаемой продукции на базе новейших

научно-технических разработок своей фирмы;

создание новых видов продуктов с применением приобретенных па-

тентов и лицензий.

В условиях, когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение

их жизненного цикла, чтобы поддержать свою высокую эффективность,

фирма прибегает к поиску новаторских идей. На это нацелены технические

отделы фирмы. Они организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощре-

ние и применение нововведений. По данным зарубежной печати, в корпора-

циях, перешедших на принципы маркетинга, возникает 20 40% новаторских

идей относительно новых товаров. Ориентация на человеческий фактор это

существенно, но главное преимущество такой системы управления в том, что

она позволяет быстрее довести товар до рынка, проверить его на потребите-

ле. Ценно то, что меняется сам характер управления в процессе нововведе-

ний. Как уже подчеркивалось, маркетинг не административная система, его

задача создать благоприятные условия для успеха в результате встроенных

экономических и организационно-психологических механизмов, позволяю-

щих преодолевать бюрократические (административные) барьеры. Важную

роль призвано играть и высшее руководство, обязанное организовать быст-

рую и гласную процедуру оценок новизны и полезности идеи, ее поощрение

и пропаганду. От руководителя требуются высокий профессионализм и уме-

15

ние сконцентрировать ресурсы на нужном направлении в наиболее подходя-

щее время. Выбору оптимальных направлений инвестиционных затрат, до-

стижению высокого качества и эффективности служат маркетинговые про-

граммы.

На основе выработанной ассортиментной политики, приоритетной но-

менклатуры определяются количество, качество выпускаемых изделий и об-

щий объем производства в стоимостном выражении. Принимаются решения,

какие из указанных направлений должны получать предпочтение, а также ка-

кая устаревшая продукция подлежит снятию с производства. Эти решения

принимаются с учетом предварительной оценки требуемых капитальных

вложений, их распределения по приоритетным направлениям, размещения

производства (реконструкции действующего или строительства (покупки)

нового, заказа или закупки конкретного нового оборудования и технологии,

расходов всех видов ресурсов, источников финансирования (собственных,

заемных) и т. п.

На маркетинговые программы возлагается главная задача дать воз-

можность определить оптимальную структуру (номенклатуру, ассортимент

намечаемой к выпуску продукции) производства, ориентируемого на получе-

ние желаемого уровня прибыли.

В этой связи выработка структурной политики неотделима от рассмот-

рения возможных альтернативных путей достижения намеченной прибыли.

Оценка затрат-результатов, являющихся основой для формирования прибы-

ли, производится путем сравнения альтернатив для выбора наиболее предпо-

чтительного варианта, т. е. исходя из намеченных вариантов структуры про-

изводства и возможных затрат ресурсов, включая капиталовложения, с уче-

том основных внешних факторов.

В процессе анализа учитываются многие условия, ограничения, дей-

ствия прямых и обратных связей. Как свидетельствует зарубежная практика,

разработка программы маркетинга, изучение потребностей, рыночного спро-

са не пассивное, а активное средство. В процессе составления программ

просчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры произ-

водства, которая призвана оказать воздействие на формирование новых по-

требностей. С учетом не текущей, а долговременной (перспективной) эффек-

тивности деятельности фирмы принимаются решения вместо одних продук-

тов создавать и предлагать на рынок новые и более совершенные. Как пока-

зывает практика, работа над программами творческий процесс, требующий

постоянного поиска наиболее эффективных решений. В этом их главная суть.

Поэтому разработка маркетинговой программы ответственное и в то же

время сложное и трудоемкое дело, но оно себя полностью окупает.

Оптимизация осуществляется путем постоянного сопоставления раз-

ных вариантов удовлетворения спроса рынка с учетом конкретного расхода

ресурсов при тех или иных технологиях.

Непрерывность осуществления в ходе разработки программ прямых и

обратных связей с рынком позволяет своевременно приспособить структуру

16

производства к изменяющимся потребностям и в свою очередь влиять на эти

потребности.

Программа открывает возможности для обеспечения, рационального

планирования, применения наиболее эффективных систем материального

стимулирования, ценообразования, организации производства и труда и т. д.

Иначе говоря, применение маркетинга заставляет по-иному переосмыслить

сложившуюся практику планирования, материального стимулирования, це-

нообразования не только в производственных отделениях, но и в верхних

эшелонах управления производством. Особое значение приобретает необхо-

димость перестройки организационной структуры, установление четких пол-

номочий и ответственности. Без совершенствования такой организации внед-

рение маркетинга в практику не представляется возможным, поскольку мар-

кетинг как функция управления включает в себя и организационную струк-

туру.

Важно четко представлять границы, охватываемые маркетинговой дея-

тельностью. Это имеет практическое значение для определения взаимодей-

ствия маркетинга с другими функциями управления. В реальной жизни все

функции управления тесно связаны, и маркетинг выступает как исходный

момент или предпосылка планирования.

В деятельности фирм, где внешнеэкономическая сфера занимает значи-

тельную часть, маркетинг играет определяющую роль. Именно на основе ре-

зультатов маркетинговой деятельности заключаются международные ком-

мерческие сделки, проводятся коммерческие операции на мировом рынке.

Осуществление коммерческих сделок и операций предусматривает вы-

работку определенных принципов и правил применения новых методов ра-

боты на рынке. Производителю необходимо заранее определить возможности

рынка по номенклатуре конкретных видов продукции. При этом производи-

тель не может ограничиваться исследованиями и разработками сегодняшнего

дня. Он должен видеть перспективу и ориентировать исследования и разра-

ботки на наиболее перспективные направления развития науки и техники и

сам диктовать (предлагать) потребителям наиболее перспективные виды

продукции. Практика свидетельствует о том, что если маркетинговая дея-

тельность замыкается на задачах решения текущего рыночного спроса, то она

по существу теряет свои преимущества. Ее главное назначение изучать

тенденции и возможности развития потребностей потребителей и оказывать

определяющую роль на формирование этих потребностей, конкретного ры-

ночного спроса.

Поэтому маркетинговая деятельность это деятельность, прежде всего

ориентированная на перспективу. В этом заинтересован как потребитель, так

и производитель. В фирмах используются специфические методы в области

осуществления текущей и перспективной маркетинговой деятельности.

Характер, формы и методы маркетинга имеют существенные различия

в зависимости от вида продукта, на который направлена эта деятельность.

Так, при поставках сложного оборудования, комплектных предприятий от-

17

ношения между производителем и потребителем носят длительный, устойчи-

вый характер; они начинаются задолго до заключения коммерческого кон-

тракта и продолжаются многие годы после пуска предприятия в эксплуата-

цию либо на условиях гарантийного технического обслуживания, либо про-

ведения обслуживания за дополнительную плату.

Поскольку производитель продукции всегда рискует в отношении ко-

нечного результата своей деятельности, то чем точнее используемые им ме-

тоды изучения потребностей спроса рынка, т. е. чем полнее и эффективнее

поставлена маркетинговая деятельность, тем более прочно и стабильно по-

ложение производителя на рынке. Отсюда: для каждой фирмы особое значе-

ние приобретают вопросы тщательного изучения рынка с целью выявления

«ниши», т. е. поиск продукта и покупателя, потребности которого не покры-

ваются конкурирующими фирмами, или «ниши», где конкурент закрепился

недостаточно прочно и можно его потеснить за счет внедрения на рынок бо-

лее перспективной эффективной продукции, обладающей лучшим качеством

и надежностью. Поскольку в условиях научно-технической революции про-

исходят существенные сдвиги в науке и технике, выживает тот, кто быстрее

адаптируется к этим изменениям перейдет на производство и потребление

наиболее эффективной и новейшей продукции (прежде всего это касается

машин и оборудования, но и сложные товары личного спроса здесь также за-

нимают не последнее место).

Таким образом, все функции управления пронизывает целенаправлен-

ный подход к решению главной задачи: создание и производство качествен-

ной, конкурентоспособной продукции с минимальными издержками в целях

получения заранее определенного уровня прибыли (устойчивой сверхприбы-

ли, максимальной прибыли и т. д.).

Исключительное значение в современных условиях, в особенности при

выходе на внешние рынки, имеет осуществление строжайшего контроля за

качеством выпускаемой продукции, реализацией мероприятий по организа-

ции сбыта, послепродажному техническому обслуживанию, предоставлению

технических и других услуг, проведению рекламных кампаний. Цель всех

этих мероприятий, относящихся к организации и технике коммерческих опе-

раций, доведение маркетинговой деятельности до логического конца по-

лучения конечного результата. В то же время это свидетельствует о том,

насколько правильно были составлены программа маркетинга и план-бюджет

на текущий год и насколько успешно они были реализованы. Главный крите-

рий оценки достижение поставленных целей: получение максимальной и

устойчивой прибыли, прочное закрепление на рынке или проникновение на

новые рынки.

Такой анализ проводится самой фирмой и независимыми аудиторами,

его результаты отражаются в ежегодно публикуемых годовых отчетах фир-

мы, представляемых к обсуждению на собрании акционеров. В годовых от-

четах приводятся данные об итогах деятельности каждого хозяйственного

подразделения фирмы независимо от того, в какой юридической форме оно

18

существует. Публикуются и баланс фирмы (материнской компании или кон-

солидированный, включающий показатели по всем дочерним компаниям),

счет прибылей и убытков (обычно за текущий год и за предыдущие пять лет).

Годовые отчеты фирм доступны для ознакомления не только акционерам, но

и фирмам-контрагентам, любым заинтересованным лицам бесплатно.

2. Обоснование комплекса маркетинга

Комплекс маркетинга (marketing-mix) – это набор поддающихся

контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма

использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со

стороны целевого рынка. Функция маркетинг-микс состоит в том, чтобы

формировать набор (mix), который не только бы удовлетворял потребности

потенциальных клиентов в рамках целевых рынков, но и максимизировал

эффективность организации.

Комплекс маркетинга в его каноническом виде («4P») включает 4

составляющих:

продукт (Product) – это набор «изделий и услуг», которые фирма

предлагает целевому рынку;

цена (Price) – денежная сумма, которую потребители должны

уплатить для получения товара;

дистрибуция (Place) – всевозможная деятельность, благодаря которой

товар становится доступным для целевых потребителей;

продвижение (Promotion) – всевозможная деятельность фирмы по

распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению

целевых потребителей покупать его.

Современные исследователи постоянно расширяют этот список,

благодаря чему возникают новые концепции 5P, 6Р, 7Р, ..., 12Р и 4С, однако

общепризнанной все-таки является концепция 4P. Ключевым фактором при

этом выступает то, что именно эти 4 элемента могут полностью

контролироваться маркетологом. Кроме того, считается, что порядок

следования элементов комплекса маркетинга четко показывает

последовательность реализации основных маркетинговых функций.

1. Невозможно вообще ставить вопрос о какой-либо программе

маркетинга, если маркетолог не имеет в своем распоряжении продукта,

который может быть предложен рынку (потребителю). Причем это

предложение должно представлять для потребителя определенную ценность.

Данную ситуацию полностью определяет известный афоризм маркетологов,

общий смысл которого заключается в высказывании: «Если у Вас нет товара,

значит у Вас нет ничего».

2. В том случае, если существуют, по крайней мере, две стороны,

каждая из которых заинтересована в обмене с противоположной стороной,

они должны иметь какие-либо средства для взаимодействия. Предлагаемый

продукт должен быть доступен заинтересованному в нем потребителю,

19

поэтому следующая функция комплекса маркетинга должна решать эту

задачу.

3. Потребитель всегда оценивает товар не только исходя из набора его

потребительских свойств, но и по сумме тех издержек, которые связаны с его

приобретением. Здесь речь идет об известном маркетинговом соотношении

«цена – качество». Специалисты более четко определяют это соотношение

как «полезность – качество»: потребитель анализирует полезность

предложенного ему товара и приемлемую для него цену этой полезности.

Отсюда вытекает следующая составляющая комплекса маркетинга – ценовая

политика.

4. Потенциальные участники сделки никогда не смогут узнать друг о

друге в том случае, если между ними не будет существовать

коммуникаций, – соответственно, последний элемент комплекса маркетинга

составляет коммуникационная политика. Стороны сделки должны быть в

достаточной степени проинформированы о сущности имеющихся

предложений, каждая из сторон должна, используя средства коммуникации,

убедить противоположную сторону в привлекательности собственного

предложения.

В настоящее время наиболее успешной (по признаку

распространенности в умах маркетологов и ученых) из «расширенных»

трактовок комплекса маркетинга можно назвать концепцию «7Р», в которой

к «4P» добавляются еще 3: People, Process и Physical Evidence.

Люди (PEOPLE) – контингент, имеющий отношение к процессу купли-

продажи;

Процесс покупки (PROCESS) – то, что связано с деятельностью

покупателя по осуществлению выбора товара;

Физический атрибут (PHYSICAL EVIDENCE) – материальный

предмет, который может служить для клиента подтверждением факта

оказания услуги.

Эта концепция изначально создавалась для маркетинга услуг, однако

сейчас все большее число исследователей пытаются применять ее и к

«товарному» маркетингу. Что, тем самым, делает ее еще более уязвимой для

критики.

Введение новых элементов в комплекс маркетинга обычно

обосновывается критикой канонической формулы «4P». В основном

концепцию «4Р» критикуют за то, что она ориентирована на микроуровень и

затрагивает лишь продавца. При этом для расширения списка «P» обычно

используются:

упаковка (PACKAGE);

покупка (PURCHASE) – представляет собой не только предпосылки к

осуществлению покупки, но и последствия принятия такого решения;

персонал (PERSONNEL);

20

окружающая среда (PHYSICAL PREMISES/SURROUND) – условия,

создаваемые продавцом с целью более эффективной реализации своего

товара;

прибыль (PROFIT) – капитал, полученный в виде дохода

относительно вложенных средств;

связи с общественностью (PR, PUBLICITY) – создает

положительную репутацию продукту и организации в целом.

И все же классический маркетинг связан со следующими четырьмя

элементами принятия решений: решения о продукте; ценовые решения;

решения о каналах распределения; решения о продвижении.

Рассмотрим каждый из элементов комплекса маркетинга более

подробно.

1. Товар.

Товар является одним из элементов комплекса маркетинга, наряду с

ценой, методами распространения и продвижения. Товар – все, что может

удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью

привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Это

могут быть не только физические объекты, но и услуги, лица, места,

организации, идеи и т.д.

Существует три уровня товара: товар по замыслу, товар в реальном

исполнении и товар с подкреплением.

1. Товар по замыслу – сердцевина понятия товара в целом. На этом

уровне дают ответ на вопрос: что в действительности будет приобретать

покупатель?

2. Разработчику предстоит превратить товар по замыслу в товар в

реальном исполнении.

3. И, наконец, разработчик может предусмотреть предоставление

дополнительных услуг и выгод (поставку и кредитование, монтаж,

послепродажное обслуживание, гарантии), составляющих товар с

подкреплением. Если рассматривать компьютер, то подкреплением к товару

служат инструкции, рабочие программы, услуги по доставке,

программированию, ремонту, гарантии и др. Идея подкрепления товара

заставляет деятеля рынка присмотреться к существующей у клиента системе

потребления в целом.

2. Цена.

Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования,

необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка.

Экономисты выделяют четыре типа рынков, каждый из которых ставит свои

проблемы в области ценообразования:

Рынок чистой конкуренции состоит из множества продавцов и

покупателей какого-либо схожего товарного продукта.

Рынок монополистической конкуренции состоит из множества

покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной

цене, а в широком диапазоне цен.

21

Олигополистический рынок состоит из небольшого числа продавцов,

весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым

стратегиям друг друга.

Методика расчета цен состоит из шести этапов:

1. Постановка задач ценообразования.

2. Определение спроса.

3. Оценка издержек.

4. Анализ цен и товаров конкурентов.

5. Выбор метода ценообразования.

6. Установление окончательной цены.

Цель всех методик – сузить диапазон цен, в рамках которого и будет

выбрана окончательная цена товара. Однако перед назначением

окончательной цены фирма должна рассмотреть ряд дополнительных

соображений.

Психология ценовосприятия. Продавец должен учитывать не только

экономические, но и психологические факторы цены. Многие потребители

смотрят на цену как на показатель качества. Метод установления цены с

учетом престижности товара оказывается особенно эффективным

применительно к духам, дорогим автомобилям и т.п. Многие продавцы

считают, что цена должна обязательно выражаться нечетным числом.

Политика цен фирмы. Предполагаемую цену следует проверить на

соответствие установкам практикуемой политики цен. Многие фирмы

выработали установки относительно своего желательного ценового образа,

предоставления скидок с цены и принятия, соответствующих мер в ответ на

ценовую деятельность конкурентов.

Влияние цены на других участников рыночной деятельности. Помимо

всего прочего, руководство должно учитывать реакцию на предполагаемую

цену со стороны других участников рыночной деятельности. Как отнесутся к

этой цене дистрибьюторы и дилеры? Как отреагируют на нее конкуренты?

Узнав об установленной фирмой цене, не поднимут ли свои цены

поставщики? Не вмешаются ли государственные органы?

3. Распределение.

Большинство производителей предлагают свои товары рынку через

посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал

распределения. Канал распределения – совокупность фирм или отдельных

лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому

право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от

производителя к потребителю.

4. Продвижение.

Основными методами продвижения товара являются: реклама,

стимулирование сбыта, паблик рилейшнз (связи с общественностью), личная

продажа и прямой маркетинг. Реклама – любая оплачиваемая форма

неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг.

Стимулирование сбыта – разнообразные краткосрочные поощрительные

22

акции, направленные на стимулирование покупки или апробирование товара

или услуги. Паблик рилейшнз – разнообразные программы, созданные для

продвижения и (или) защиты имиджа компании и ее товаров. Личная

продажа – непосредственное взаимодействие с одним или несколькими

потенциальными покупателями в целях организации презентаций, ответов на

вопросы и получения заказов. Прямой маркетинг – использование почты,

телефона, факса, электронной почты и других неличных средств связи для

прямого воздействия на действительных или потенциальных клиентов.

3. Трансформация классической концепции маркетинга в концеп-

цию маркетинга взаимоотношений

Современные процессы эволюции маркетинговой концепции управления

предприятием

XXI в. отмечен попыткой переосмысления взгляда на маркетинг как на

философию ведения бизнеса и определения эффективности его инструментов

в условиях нестабильности.

На рубеже XX XXI вв. стало очевидным, что в рамках традиционного

маркетинга, опирающегося на элементы маркетинга-микс и на краткосроч-

ные отношения, невозможно рационально и эффективно развивать сделки в

системе бизнеса и услуг.

В связи с этим маркетинг расширяет свои функции, и наряду с функци-

ями исследования, планирования, стимулирования, сбыта и распределения

рождается функция взаимодействия с покупателем. Долгосрочные взаимоот-

ношения с клиентом обходятся намного дешевле, чем расходы, нацеленные

на усиление интереса к товару фирмы у нового клиента.

Маркетинг партнерских взаимоотношений это целенаправленное со-

здание и поддержание долгосрочных, удовлетворяющих все заинтересован-

ные группы связей в целях устойчивого ведения бизнеса, создания коллек-

тивного конкурентного преимущества.

Конечным результатом маркетинга партнерских взаимоотношений вы-

ступает построение уникальных нематериальных активов компании марке-

тинговой деловой сети.

Задачи маркетинга взаимоотношений можно сформулировать таким

образом: выявлять и устанавливать, поддерживать и укреплять, а при необ-

ходимости и прекращать, взаимоотношения с клиентами и другими стейк-

холдерами (кругом лиц, заинтересованных в работе в компании) с прибы-

лью так, чтобы достигались цели всех вовлеченных в них сторон; и осу-

ществлялось это посредством взаимного обмена обещаниями и их выполне-

ния. В отличие от традиционного маркетинга маркетинг взаимоотношений:

направлен на то, чтобы создать для клиентов новую ценность, а затем

совместно с ним пользоваться ее выгодами;

признает за клиентами ключевую роль как покупателей, так и тех, кто

определяет, какую именно ценность они хотели бы получить;

23

оптимизирует процессы, коммуникации, технологии и работу персо-

нала для поддержания потребительской ценности;

непрерывно пытается осуществлять сотрудничество между покупате-

лями и продавцами;

признает ценность «покупательского жизненного цикла» клиентов;

стремится выстраивать цепочки взаимоотношений в интересах созда-

ния ценности, востребованной потребителями, а также с другими организа-

циями.

Развитие маркетинга взаимоотношений имеет особое значение для от-

раслей сферы услуг, в частности маркетинга туризма, где первостепенная

роль принадлежит процессам установления долговременных отношений с

потребителями.

Эволюция маркетинга происходила и по ряду других причин. Станов-

ление маркетинга взаимоотношений, прежде всего, связано с высокой дина-

микой процессов обобществления и с формированием крупных организаци-

онных структур.

Современная западная экономика это преимущественно экономика

крупных и сверхкрупных форм организаций. Процессы концентрации произ-

водительных сил не могли не сказаться на изменении форм, методов и функ-

ций управления организациями. Высокая динамика процессов обобществле-

ния не только способствовала появлению маркетинга, но и заметно сказалась

на изменении его роли, как на отдельных предприятиях, так и во всей эконо-

мике в целом. В свою очередь это породило новые связи, формы отношений

и особые требования к процессам управления.

Существенное влияние на формирование новых функций маркетинга

оказала также глобализация рынков, породившая новые формы кооперации,

и мощная конкуренция на крупных мировых рынках. Последнее вынуждало

предприятия переходить от конкурентных отношений продавца с покупате-

лем к более тесному, мирному и дружественному сотрудничеству.

Объективные причины, породившие маркетинг взаимодействия, связа-

ны также с процессами стандартизации производства продукции, с развитием

отраслей сервисного предпринимательства. Продукция все больше становит-

ся стандартизированной, а услуги унифицированными, что порождает повто-

ряющиеся однообразные маркетинговые решения. В такой ситуации един-

ственным способом удержания потребителя становится формирование лич-

ных долгосрочных отношений с клиентами.

В практике маркетинга известно, что завоевание нового клиента обхо-

дится фирме в шесть раз дороже, чем организация повторных продаж суще-

ствующему покупателю. Если же клиент ушел неудовлетворенным, то по-

вторное привлечение внимания к фирме будет стоить в 25 раз дороже.

Существенным условием, повлиявшим на процесс эволюции кон-

цепции маркетинга, явилось динамичное развитие электронных технологий.

Освоение последних способствовало возвращению производителя к отдель-

ным, индивидуальным потребителям. Снижение себестоимости компьютер-

24

ных систем, возрастание гибкости программного обеспечения и создание вы-

сокоэкономичных баз данных позволило маркетологам знать о потребителях

и их пристрастиях все или почти все. В 90-х гг. XX в. во многих развитых

странах Запада были сформированы огромные электронные базы данных о

потребителях. Так, благодаря компьютерной базе данных национальная про-

мышленная компания по производству велосипедов в Японии может доста-

вить покупателю по заказу велосипед в течение двух недель. Потенциальный

выбор для потребителя насчитывает 11.321.000 вариантов.

Новые компьютерные технологии сформировали и продолжают изме-

нять прежние рынки, это относится к рынку финансовых услуг и к сфере тор-

говли.

В конце XX в. впервые начали появляться в литературе предложения

управлять отношениями «покупатель потребитель». Постепенно реализа-

ция последнего становиться важнейшим стратегическим инструментом ре-

шения управленческих проблем.

В теории маркетинга в это время начала появляться и новая терминоло-

гия, обозначившая новое явление: «маркетинг отношений», «маркетинг вза-

имоотношений», «маркетинг взаимодействия», «релятивный маркетинг».

На глобальных рынках сегодня сформировались и формируются со-

вершенно новые формы организации управления предприятием. С традици-

онной точки зрения фирма была отдельной единицей с четкой гранью, отде-

ляющей ее от окружающей среды.

С эволюцией в новых крупных экономических формах нет четкой гра-

ни между фирмами и рынками, между компанией и внешней средой. Появ-

ляются компании «не имеющие границ» (например, так самоопределилась

американская компания General Electric). Для таких компаний поставщики

нечужие, они становятся заинтересованными лицами одного глобального

процесса.

Первоначально роль и значение маркетинга взаимоотношений более

заметно проявились на рынках товаров производственного назначения. В со-

временных условиях, в связи с ростом роли посредников и повышением зна-

чимости информационных технологий, упрощающих отношения в торговле,

усиливается влияние маркетинга взаимоотношений на потребительских рын-

ках и в системе услуг. Для товаров длительного пользования огромное зна-

чение приобретало послепродажное обслуживание.

Наиболее существенный толчок в своем развитии маркетинг взаимоот-

ношений получил на отраслевых рынках, где отношения между потребите-

лем и покупателем должны устанавливаться как можно на больший срок. Эти

отношения часто вырастали из конкурентных отношений.

Автомобилестроение было лидером в реализации новых форм взаимо-

отношений, где ситуации менялись очень быстро, оставляя в прошлом стан-

дартные способы общения с покупателями. На долю сторонних поставщиков

в автомобилестроении США приходилось до 70% стоимости конечной про-

дукции. Поэтому переход от жестких конкурентных отношений к друже-

25

ственному сотрудничеству и долгосрочным отношениям стал постоянной по-

требностью, продиктованной экономической целесообразностью.

Огромное влияние на формирование концепции маркетинга взаимоот-

ношений как новой концепции управления оказала японская система ме-

неджмента. В частности, японские руководители пришли к очень важным

выводам: во-первых, они поняли, что качество продукции не только пользу-

ется повышенным спросом, но и сопряжено с меньшими издержками; во-

вторых, качество и низкие издержки во многом определяются системой стра-

тегического партнерства с небольшим числом поставщиков, избираемых на

ранних этапах разработки товаров.

Японские системы КАНБАН, или «точное время», продемонстрирова-

ли совершенно новую модель взаимодействия с опорой на одного или не-

скольких производителей, обязующихся поставлять продукцию стопроцент-

ного качества в объемах и количествах, необходимых для обеспечения одной

восьмичасовой рабочей смены предприятия по крайне жесткому графику. В

соответствии с ним грузовики должны приходить на погрузку с точностью до

нескольких минут.

Компании США в сфере автомобилестроения, телекоммуникаций, в

производстве компьютеров, офисного оборудования и др. начали широко

внедрять систему КАНБАН в управлении поставками. Передовые американ-

ские фирмы, такие как GE, IBM, DUPONT, Monsanton, Honeywell, перестро-

или свою структуру в соответствии с фундаментальной концепцией страте-

гического партнерства.

Часто партнерские отношения между поставщиком и партнером при-

обретают форму нового предприятия, объединенного единой стратегической

целью; предприятия, нацеленного на усиление конкурентоспособности. Та-

кие стратегические альянсы могут образовываться либо:

производителями и посредниками;

потенциальными конкурентами с целью кооперации и разработки но-

вых продуктов и рынков;

поставщиками и потребителями совместных предприятий в целях не-

прерывного обеспечения производства сырьем и комплектующими.

На основе стратегических альянсов в дальнейшем могут создаваться и

формироваться деловые сети-комплексы многосторонние организационные

структуры. Важнейшей задачей сетевых организаций является контроль и

развитие стратегических партнерств с потребителями, поставщиками и дис-

трибьюторами.

Маркетинг взаимоотношений в данных оргструктурах переводит про-

цессы управления с уровня микроэкономики на уровень макроэкономики, где

объектами и целями являются уже не товары и фирмы, а индивиды, социаль-

ные процессы и организации, связанные в единую систему отношений.

В отличие от традиционных организаций в сетевых организациях мар-

кетинг играет уникальную, особую роль и нацелен на становление:

26

стратегических партнерств с поставщиками и технологическими

партнерами, без которых фирма не способна реализовать свои цели на рынке;

долговременных отношений с потребителями.

В связи с этим в сетевых организациях для маркетологов формируется

два важнейших направления деятельности: маркетинговые продажи и обес-

печение поставок.

Подчиняясь закону экономической целесообразности, двигаясь по этой

цепочке, предприятия все в большей степени используют административный,

управленческий (бюрократический), и все в меньшей степени рыночный кон-

троль.

При чисто рыночной форме организации любая деятельность рассмат-

ривается как совокупность отдельных рыночных сделок (где цена содержит о

продукте всю необходимую информацию). Роль маркетинга здесь сводится к

нахождению покупателя. В поле деятельности стратегических альянсов

партнер может быть одновременно и потребителем, и конкурентом, и по-

ставщиком.

Все эти изменения, произошедшие в мировой экономике, не могли не

повлиять на обновление управленческих функций маркетинга. На микро-

уровне объектами анализа для маркетологов остаются товары, цены, пред-

приятия, сделки (процессы обмена), а на макроуровне люди, социальные

процессы, организации, потребители, превратившиеся в партнеров. В гло-

бальных экономических процессах особое внимание уделяется взаимоотно-

шениям, взаимодействиям, а не простым актам купли-продажи.

Итак, маркетинг взаимоотношений способствует распределению ответ-

ственности за принятие решений в области маркетинга на весь персонал

предприятия, включая менеджеров управленческого звена. Аппарат управле-

ния фирмой становится ответственным за формирование долговременных

взаимовыгодных отношений с клиентами.

Переосмысление взгляда на маркетинг как на философию ведения биз-

неса

Современный этап развития маркетинговой теории характеризуется

следующими важнейшими особенностями:

нехватка времени, ведущая к росту потребности в удобных и простых

вещах;

уменьшение осознанного различия между потребительскими свой-

ствами продуктов;

более высокие ожидания от услуг и качества продуктов;

снижение различий в отношении к покупке только дорогих или толь-

ко дешевых товаров;

занижения возрастного уровня.

Результатом описанных процессов является стремительное увеличение

числа новых подходов и концепций маркетинга мегамаркетинг, глобальный

маркетинг, макромаркетинг, латеральный маркетинг и т. д. Для западной

27

науки характерно появление теорий, которые являются совершенно новым

подходом как к решению обозначенных выше проблем, так и к пониманию

самого термина «маркетинг». Наиболее известными из них являются страте-

гия «голубого океана», стратегия «фиолетовой коровы», бизнес в стиле фанк.

В 2007 г. в рамках Европейского института бизнес-администрирования

был основан Институт стратегии «голубого океана». Открытие подобного

научного и образовательного центра явилось результатом растущего интере-

са к данной научной теории.

Центральной идеей стратегии «голубого океана» (СГО) является ис-

пользование метафоры «алых» и «голубых океанов» для описания соответ-

ственно существующих и потенциальных рынков.

«Алые океаны» символизируют все существующие на данный момент

отрасли. В «алых океанах» границы отрасли определены, а правила конку-

рентной борьбы известны всем производителям. На этих рынках компании

стремятся быть более эффективными, чем конкуренты, чтобы привлечь

большую часть существующего спроса. Однако с увеличением числа произ-

водителей возможностей роста и получения прибыли становится все меньше.

Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостная конкуренция окраши-

вает океан в «алый цвет».

«Голубые океаны», напротив, символизируют не существующие на

данный момент отрасли неизвестное рыночное пространство. «Голубые

океаны» метафора для описания безграничных возможностей незанятых

рынков. В этих океанах производители создают спрос, а не борются за него.

Здесь конкуренция неуместна, поскольку правила конкурентной борьбы

только предстоит установить.

Краеугольным камнем стратегии голубого океана (СГО) является ин-

новация ценности, которая предполагает, что одинаковый упор делается как

на ценность, так и на инновацию.

Инновация ценности создается в той области, где действия компании

благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности по-

купателям. Снижение издержек происходит за счет сокращения затрат на

конкуренцию по тем факторам, по которым идет конкурентная борьба в кон-

кретной отрасли.

Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию

элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем

издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства

вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.

СГО предлагает различные аналитические методы и модели, важней-

шим из которых является стратегическая канва. Стратегическая канва пред-

ставляет собой график, на котором по горизонтальной оси откладываются

факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, по вертикальной уро-

вень предложения, который получают покупатели по обозначенным факто-

рам конкуренции.

28

Несмотря на то, что СГО была разработана на основе тщательного ана-

лиза стратегий компаний из более чем 30 отраслей за период более чем 100

лет (1880 2000 гг.), данная маркетинговая теория неоднократно подвергалась

критике. Приведем ключевые положения некоторых критических обзоров

СГО:

1. СГО не позволяет сделать конкуренцию неуместной, поскольку само

создание «голубого океана» приводит к возникновению конкуренции в новом

рыночном пространстве. При этом чем больше возможностей получения

прибыли, тем жестче будет конкуренция.

2. В спортивных соревнованиях участники, борясь за лучший резуль-

тат, подчиняются строго определенным правилам. В деловой среде конку-

ренты также стараются достичь лучшего результата большей части потре-

бительского кошелька. Однако конкуренция на рынке не ограничивает

участников в их действиях.

3. Некоторые из аналитических инструментов достаточно неясны, и

получаемые на их основе результаты также представляются сомнительными.

Например, когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет

вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин… это сигна-

лизирует о том, что у компании нет последовательной стратегии.

4. Теория «голубых океанов» не является адекватной действительно-

сти. Авторы приводят различные примеры успешных инновационных проек-

тов, а затем разбирают их с точки зрения СГО.

Наконец, в некоторых источниках отмечается, что СГО схожа с други-

ми маркетинговыми стратегиями, например с теорией бизнеса в стиле фанк

(БСФ). Например, в теории БСФ утверждается, что компании должны созда-

вать сенсационные стратегии. Похожую идею высказывают авторы СГО,

утверждая, что компаниям необходимо выйти за рамки конкуренции, созда-

вая «голубые океаны».

В то же время подходы, используемые в концепциях СГО и БСФ, также

описаны в стратегии «фиолетовой коровы» (СФК). Действительно, по мне-

нию автора СФК, снижение важности качественных характеристик товаров и

неэффективность рекламы приводят компании к необходимости стать «осо-

бенными» и предложить покупателям что-то совершенно «замечательное».

Изложенное дает основание говорить о двойственной природе марке-

тинга. С одной стороны, это теоретическая и прикладная область научных

знаний, использующая в практических целях достижения многих других

наук, как точных, так и гуманитарных, а с другой это искусство, во многом

основанное на эмпиризме, опыте применения маркетинга на практике.

При этом если объект маркетинга является объектом целого ряда

смежных научных дисциплин, то выделить предмет маркетинга, то есть

определить, чем занимается только маркетинг, не представляется возмож-

ным, поскольку решением проблем, определяющих содержание объекта мар-

кетинга, занимается целый ряд других наук и областей научных знаний. Это

29

дает основание сделать вывод о том, что в данной отрасли научного знания

превалирует эмпирическая составляющая относительно научной.

4. Развитие маркетинга взаимоотношений

В формирование маркетинга взаимоотношений внесли вклад различ-

ные школы и направления классического маркетинга. Наиболее наглядно это

продемонстрировано на рис. 1.

Рис. 1. Источники возникновения маркетинга взаимоотношений

Многообразие школ привело к появлению множественности трактовок

маркетинга взаимоотношений (МВ). Вместе с тем классификация определе-

ний, а также выделение наиболее часто используемого определения пред-

ставляют собой значимую составляющую концептуальных основ нового

направления теории маркетинга. Важно понимать, какие именно отношения

являются предметом исследования и управления в МВ. Поэтому далее мы

представим широкий спектр определений МВ и предложим возможные осно-

вания их классификации для более глубокого осмысления предмета исследо-

вания маркетинга взаимоотношений.

В работе подчеркивается значимость трех элементов целей, участни-

ков и программ, которые далее включаются в предлагаемую авторами ком-

плексную процессную модель МВ. В рамках этой модели в единую систему

логично увязываются формирование отношений, управление их развитием и

результатами взаимодействия. Ценность данной модели заключается в сле-

дующем:

Маркетинг взаимоотношений

Отношения

в маркетинге

Стратегические

альянсы и исследо-

вание партнерств

Сетевой подход в

промышленном

(B2B) маркетинге

Промышленный

(B2B) маркетинге

Маркетинг

потребительских

товаров

Маркетинг

услуг

Северная школа

(европейский)

менеджмент услуг

Англо-австралийский подход каче-

ства, обслуживание потребителя и

маркетинга

Отношения в марке-

тинге

30

в ней представлены дифференцированные маркетинговые программы

и предполагается одновременная разработка различных маркетинговых про-

грамм;

впервые предложен перечень процессов, необходимых для управле-

ния развитием отношений, и обосновывается их некоторое упорядочивание;

результаты развития отношений предлагается оценивать по набору

различных составляющих финансовых, маркетинговых и т. п.

Вместе с тем открытым остается вопрос о том, для каких отношений

применима эта модель: для любых или только для тех, которые, по мнению

многих исследователей, составляют основу МВ, отношений с клиентами.

Если предположить, что модель покрывает всю систему взаимоотношений

«поставщик производитель потребитель», то тем самым нивелируются их

различия, на самом деле существующие и заставляющие выделять и упоря-

дочивать различные парные отношения (как в исследованиях, так и в препо-

давании соответствующих курсов). Кроме того, если предположить, что мо-

дель отражает парные отношения и характеризует общий контекст управле-

ния ими, то без ответа остается вопрос о «вписывании» таких отношений в

более широкий контекст цепочки создания ценности. Иными словами, необ-

ходим следующий логический шаг в создании концептуальных основ совре-

менного маркетинга, объясняющий, как осуществлять переход от управления

отдельными отношениями к управлению всей цепочкой. При такой поста-

новке идея упорядочивания отношений вдоль цепочки создания ценностей,

предложенная нами выше, позволяет перейти от парных отношений к управ-

лению сетями (цепочками создания ценностей).

В механизме управления сетями значительная роль уделяется пробле-

матике координации. Как правило, сетевую форму координации относят к

смешанной, гибридной форме, занимающей промежуточное положение меж-

ду рыночной и иерархической и основанной на интерактивной координации.

Однако это не добавляет ясности в понимание механизма координации, тем

более что практика хозяйствования демонстрирует различные формы и мето-

ды координации, а также разнонаправленные интересы участников коорди-

нации. Кроме того, выделенные идеальные типы координации рыночная,

иерархическая и интерактивная в практике бизнеса тесно переплетаются.

Причем если первые два типа относительно хорошо изучены, то третий тип,

традиционно связываемый с межфирменными сетями, остается во многом

нераскрытым.

Концепции сетей как новой организационной формы с самого начала

основывались на предположении о том, что источником координации в них

являются изменчивые запросы потребителей и сети предоставляют фирмам

гибкость, необходимую для их удовлетворения. Что касается концепций це-

почек создания ценностей, то они эволюционировали, постепенно признавая

рыночную ориентацию и интересы конечных потребителей в качестве глав-

ного источника координации.

31

Первый этап этой эволюции связан с возникновением концепции

управления цепочкой поставок (supply-chain management SCM), модели це-

почки создания ценности и использованием этих концепций в логистике.

Четким ориентиром механизма межфирменной координации, продемонстри-

рованным в этих моделях управления, выступала экономия издержек. На

следующем этапе изучение опыта японских компаний, развитие управленче-

ских технологий в интегрированных системах (JIT, TQM) и появление новых

информационных технологий и систем для управления компаниями (ERP,

CRM) дало новый импульс исследованию межфирменной координации и

форм ее осуществления. Подходы SCM, разработанные в 1980-х гг., получи-

ли широкое распространение, и их практическое использование в компаниях

само по себе стало предметом отдельного исследования. По мере распро-

странения систем SCM появлялось все больше аргументов для критики од-

нонаправленной координации в этих цепочках в связи с невниманием к по-

требителям и императиву рыночной ориентации. В качестве альтернативного

предложения формируется подход «управление цепочками спроса» (demand-

chain management DCM), акцентирующий интересы потребителей в каче-

стве отправной точки для координации.

С распространением SCM и признанием преимуществ ориентации на

потребителя возник вопрос о способах совмещения SCM с его фокусом на

минимизацию издержек и совершенствования операций и передовых марке-

тинговых технологий, основанных на приоритете интересов потребителя.

Предложенная в DCM-концепция основана на трансакционном маркетинге.

Она ставит в центр внимания товародвижение, оставляя за рамками не только

изучаемые в современном маркетинге характеристики взаимоотношений

между поставщиками и покупателями, такие как доверие и лояльность, но и

отношения власти и зависимости между компаниями, традиционно рассмат-

риваемые в концепции управления цепочкой поставок. Однако сама идея

установления некоторого равновесия между координацией (нисходящей) от

производителя, отлаженной на технологиях SCM, и координацией (восходя-

щей) от потребителей весьма плодотворна. Ее реализация в новой отношен-

ческой парадигме современного маркетинга, по нашему мнению, имеет пер-

спективы как для исследователей, так и для практиков. Типичными являются

вопросы о том, каков конкретный механизм взаимодействия в цепочке созда-

ния ценности, как достигается сбалансированность между ее звеньями, какие

формы приобретает клиентоо-риентированность компании или совокупности

компаний, включенных в рыночное взаимодействие, и как ее увеличить. Для

получения ответов на них нами было предложено дальнейшее развитие

DCM-подхода.

В предложенной нами модели DCM все процессы координации рас-

сматриваются вдоль цепочки создания ценностей. Вместо координации меж-

ду процессами на уровне отдельно взятых субъектов хозяйствования «потре-

битель производитель логистическая фирма» в ней воспроизведена це-

почка взаимодействий, замыкающаяся на каждом отдельном клиенте. Клиент

32

становится непосредственным участником цепочки создания ценностей. При

этом на основе подходов современного маркетинга предлагается строить са-

мостоятельный механизм координации, начинающийся от конкретного по-

требителя и восходящий к поставщикам. Данный механизм координации

может быть представлен как совокупность парных координаций между взаи-

модействующими звеньями цепочки, а его фрагмент как координация в

триаде «поставщик производитель клиент». Компания не может в равной

мере реагировать на заказы каждого клиента, она ранжирует их по степени

значимости, делит на постоянных и вновь появляющихся. Фактически в ос-

нове предложенной новой концептуальной модели маркетинга лежат процес-

сы:

управления потоком клиентов с предварительным его распределени-

ем на новых и постоянных тех, которых компания обслуживает в течение

их жизненного цикла;

формирования сети взаимодействующих компаний, создающих цен-

ность для потребителя, и рассмотрения ее как единого целого.

Более детальное изучение механизма межфирменной координации по-

родило целую серию работ, достаточно подробно воспроизводящих управ-

ленческие рутины, связанные с механизмом заказа и поставки по заказу, и

тем самым предлагающих определенную конкретизацию механизма коорди-

нации в межфирменном взаимодействии. Вместе с тем такое воспроизведе-

ние механизма координации не объясняет возможности одной фирмы кон-

тролировать всю цепочку и заинтересованность других подчиняться этому

контролю. Феномен рыночной власти, рыночного доминирования остается

незамеченным. Анализ же вертикальной интеграции в терминах выбора меж-

ду тремя дискретными альтернативами совершенным рынком, иерархией и

гибридной формой оказывается неполным без рассмотрения рыночной

власти. Поэтому мы включаем в предложенную нами модель этот компонент.

Дополнительным аргументом для этого послужила трактовка топологии сети.

Под топологией сети обычно понимают структуру, описывающую различные

отношения между партнерами сетевого взаимодействия и включающую:

информационные потоки;

материальные потоки;

денежные потоки;

распределение (потоки) контроля, ответственности, властных пол-

номочий.

В результате отличительные особенности предлагаемой нами модели

выражаются в том, что:

механизм координации предлагается анализировать на основе реаль-

но построенных цепочек взаимодействия, которые складываются на рынке в

процессе создания ценности для клиента (визуализация реальной сети);

33

цепочки доводятся до конкретных клиентов, причем механизм коор-

динации в них дифференцирован по категориям клиентов постоянным,

вновь привлекаемым, более и менее значимым для фирмы;

учитывается возможность рыночного доминирования и властных

полномочий в цепочке, которые «искажают» направления координирования,

поэтому новая модель позволяет проиллюстрировать направления доминиро-

вания и те последствия, которые они накладывают на механизм координации

в цепочке создания ценностей.

Что касается практики бизнеса, на основании анализа которой исследо-

ватели пытаются строить некие обобщения в виде моделей, то более реаль-

ными, на наш взгляд, являются как раз процессы образования цепочек или (в

усеченном виде) триад «поставщик производитель клиент», которые ак-

тивно выстраивает фирма в процессе рыночного взаимодействия. Выстраивая

такую вертикальную цепочку, фирмы приобретают навыки отбора участни-

ков, формируют его критерии как вверх по цепочке для поставщиков, так и

вниз по цепочке для клиентов. Более того, в этом взаимодействии взаимо-

отношения между фирмами дифференцированы одни формы и критерии

характеризуют взаимоотношения с давними (проверенными временем) по-

ставщиками/клиентами, а другие с новыми, более или менее значимыми

для фирмы.

Таким образом, модификация стратегий развития в новом подходе к

маркетингу направлена на выстраивание взаимоотношений с потребителями,

занятие определенной позиции в цепочке взаимодействия, координацию вза-

имоотношений с поставщиками. Координация «от потребителя» может быть

представлена в триаде «поставщик производитель потребитель» согласо-

ванием парных взаимодействий с потребителями с парными взаимодействи-

ями с поставщиками.

34

ТЕМА 2. КЛИЕНТ В МАРКЕТИНГЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Вопросы

1. Роль и значимость клиента.

2. Жизненный цикл клиента.

3. Ценность клиента.

1. Роль и значимость клиента

Проблемы взаимоотношений товаропроизводителей с клиентами в

настоящее время приобретают все большую актуальность, поскольку рыноч-

ная экономика − это экономика договорных отношений между равноправны-

ми и равноответственными партнерами. Отношения между предприятием и

клиентом, их связь друг с другом являются отношениями двух субъектов

воспроизводства, которые выступают, во-первых, как обеспечивающие иму-

щественную ответственность друг перед другом, во-вторых, как субъекты,

проявляющие взаимный экономический интерес.

В Беларуси намного лучше воспринимаются технологии, которые свя-

занны с производством, чем с рынком. Однако понимание технологий взаи-

модействия с клиентом во всех сферах бизнеса стало формироваться совсем

недавно.

Клиент для любой организации, ориентированной на потребителя, име-

ет важнейшее значение. Привлечь клиента – вот основная задача всех служб

предприятия. В этой связи особенно важным представляется поиск более со-

вершенных форм взаимоотношений товаропроизводителей с клиентами, со-

здания системы оценки клиентоориентированности и конкурентной среды.

Это, в свою очередь, обеспечит поддержание его стабильного функциониро-

вания на уровне товаропроизводителя и клиента – измерение их конкурент-

ных позиций и имиджа в клиентской среде, определение степени надежно-

сти.

Система взаимоотношений товаропроизводителя с клиентами выража-

ется в реализации деятельности первого, направленной на анализ, структури-

рование, качественное улучшение и количественное увеличение клиентской

базы, формирование систем распределения, более качественному охвату

рынка, что способствует достижению поставленных стратегических, такти-

ческих и операционных целей функционирования предприятия.

Однако существующие взаимоотношения товаропроизводителей и кли-

ентов сегодня не соответствуют требованиям реального сектора экономики

из-за отсутствия четкой ориентации на потребности последних, не учитыва-

ют разработку новых и модернизацию старых стратегий в области обслужи-

вания, информационных компьютерных технологий, определение требуемой

степени индивидуальности работы с каждым из элементов распределения и

потребления. В этой связи возникает необходимость развивать в первую оче-

редь ключевые области деятельности, обеспечивающие товаропроизводите-

35

лю конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность из-

менять стратегию и тактику в ответ на вызовы внешней среды и развивать

предприятие, обновляя его структуру.

Взаимоотношения товаропроизводителя с клиентами осуществляются

посредством производства и реализации необходимых востребованных на

рынке товаров, предоставлении услуг, повышающих ценность реализуемых

товаров. Необходимо повышать эффективность действий, направленных на

удержание уже сформированной клиентской базы за счет предложения по-

требителям желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему

обслуживанию. Ослабление внимания к клиенту грозит его потерей. А поте-

ря крупного клиента опасна вдвойне, поскольку это не только финансовые

потери, но и угроза бизнесу. Следовательно, особого внимания требуют вза-

имоотношения по поводу удовлетворения реальных запросов потребителей

(посредников), то есть клиентской базы товаропроизводителя.

Так, из данных крупнейших аналитических компаний следует, что:

затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше,

чем на удержание существующего;

большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих

клиентов каждые 5 лет;

удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем

5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10;

большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними

(соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки);

увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает при-

быль компании на 50 100%;

около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за

неэффективного взаимодействия с ними;

в среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим кли-

ентом и 6 раз в год с потенциальным;

поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыль-

ности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов от

200 до 800% за 2 3 года.

Типы клиентов

Типологию клиентов можно представить в виде схемы (рис. 2).

B2B сектор представлен двумя видами клиентов: посредник и снабже-

нец. Первый вид – это потребители, которые приобретают товары не для сво-

его личного потребления, а для дальнейшей их перепродажи. Товары, кото-

рые приобретаются этим видом потребителей, могут быть как промышлен-

ные, так и потребительские. Этот вид потребителей особо не интересует ка-

чество товаров, его интересует прежде всего прибыль от этих товаров. Вто-

рой вид – это, как правило, высокие профессионалы узкого профиля, знаю-

щие товар не хуже, а возможно даже лучше самих производителей. Процесс

покупки, начиная с осознания проблемы и заканчивая оценкой работы по-

36

Рис. 2. Виды клиентов

ставщика, подвергается четкой формализации. При этом учитывается все, что

только может быть учтено: цена, качественные характеристики каждого из-

делия, оперативность поставок, транспортные расходы, полнота ассортимен-

та, репутация производителя, квалификация персонала, консультации и спра-

вочная литература, быстрота реакции на пожелания клиента, возможность

получения кредита или рассрочки платежа.

B2С сектор представлен также двумя видами клиентов: индивидуаль-

ный и семейный потребитель (конечные потребители). Первый вид – это по-

требители, которые приобретают товары и услуги для своего личного по-

требления. Товарами личного пользования могут быть: одежда, обувь, раз-

личные гигиенические принадлежности. Этот вид клиентов интересуется в

первую очередь качеством товара. Второй вид – это потребители, которые

приобретают товары по обоюдному решению супругов. Такой вид потреби-

телей наиболее распространен в нашей стране и играет особую роль в приоб-

ретении продуктов питания или продовольственных товаров.

B2G сектор представлен одним видом клиентов: чиновник. Эти потре-

бители профессионалы широкого профиля. Особенность их в том, что они

расходуют не собственные, а общественные средства и процедуры покупки

На решение о покупке оказывают характеристики лиц, участвующих в

процессе закупки. Необходимо выделять классификацию по трем признакам:

Клиент

B2B B2C B2G

Классификация людей с деловой точки зрения

Классификация людей с психологической точки зрения

Классификация людей с поведенческой точки зрения

Имеет желание

и возможность ку-пить товар

Имеет желание ку-

пить товар, но не имеет возможности

Не имеет желания

купить товар, но имеет возможность

Не имеет ни жела-

ния, ни возможности

Аналитик

Целеустремленный

клиент

Гармонический кли-

ент

Эмоциональный

клиент

Мыслительный

Чувствующий

Решающий

Воспринимающий

37

поведение с деловой точки зрения;

поведение с психологической точки зрения;

классификация с поведенческой точки зрения.

С деловой точки зрения

Сделка между продавцом и клиентом предполагает обмен денег на то-

вар. С этой стороны выделяется 4 типа клиентов:

имеет желание и возможность купить товар. Продавец должен под-

держать хороший настрой клиента на покупку, попытаться найти через него

новых покупателей;

имеет желание купить товар, но не имеет возможности. В этом случае

задача продавца – выявить причину финансовых трудностей и предложить

приемлемый вариант решения проблемы (рассрочка, кредит, скидка);

не имеет желания купить товар, но имеет возможность. Продавец

должен всячески стараться переубедить клиента, дать рекомендацию предла-

гаемому товару, обозначить выгодные стороны покупки. Можно замотивиро-

вать потенциального покупателя предложением временно воспользоваться

товаром или услугой и позже определиться с выбором или пообещать пода-

рок за покупку;

не имеет ни желания, ни возможности. Для продавца в данном случае

ставится задача – поменять мнение клиента и предоставить дополнительные

привилегии при покупке.

С психологической точки зрения

Каждый человек – личность с собственным набором качеств, эмоций,

чувств и желаний. Все эти особенности во многом влияют на поведение кли-

ентов в отношении товаров, менеджеров или озвученного предложения.

Важно улавливать психологические нотки, свойственные отдельным видам

клиентов, и применять их на практике. Эмоциональные виды:

аналитик. Такой человек задает много вопросов, оценивающе отно-

сится к менеджерам по продажам, любит проверить факты, уточнить, покри-

тиковать. Его можно определить по тихому голосу, крепкому рукопожатию,

отдаленному расположению, сдержанным жестам. Продавцу требуется пока-

зать свою компетентность, говорить по делу, аргументировать доводы, логи-

чески рассуждать;

целеустремленный клиент. Он не терпит ошибок и советов, внима-

тельно слушает. Определяется по громкому голосу, заинтересованному

взгляду, иногда несдержанному поведению. Продавцу требуется быть крат-

ким в изложении предложения, уверенным в себе и своих знаниях о товаре

или услуге, настойчивым. Предложите такому клиенту несколько вариан-

тов – он это оценит;

гармонический клиент. Терпеливо слушает, избегает конфликтов, не

склонен к официозу. Он мало интересуется особенностями предлагаемого

товара, очень субъективен, поэтому продавцу нужно постараться всегда быть

38

дружелюбным и открытым. Чтобы расположить к себе такого клиента, лучше

попутно задавать личные вопросы, предлагать свою поддержку;

эмоциональный клиент. Много говорит, позитивен, убедителен. Та-

кой клиент обычно ярко одет, имеет громкий голос и прямолинейность. Он

может не сдержать обещания появиться на встрече или моментально принять

решение, не обсудив деталей. Продавцу требуется мотивирующая речь, уме-

ние выслушивать до конца и держаться уверенно.

С поведенческой точки зрения

Типология клиентов в продажах может формироваться и на основе по-

веденческих особенностей людей. Швейцарским ученым К. Г. Юнгом еще в

первой половине XX в. была разработана специальная шкала, которая харак-

теризует принимаемые клиентами решения. Согласно ей, люди делятся на 4

типа:

мыслительный. Ориентируется исключительно на объективные фак-

ты при принятии решения. Логика и беспристрастность – его основные ха-

рактеристики. Продавцу на встречу с таким клиентом стоит выбирать

нейтральные тона в одежде, выглядеть аккуратно. Излагать стоит сначала

фактические сведения, статистику, цифры, а уже потом говорить о выгоде,

достоинствах и прочих эмоциональных составляющих;

чувствующий. Человек-настроение, внимательно слушает продавца,

субъективен. Для такого типа клиента, наоборот, предпочтительнее сначала

изложить положительные эмоциональные моменты коммерческого предло-

жения, а уже потом руководствоваться цифрами и показателями. Привет-

ствуется мягкий тон, яркие интересные детали в одежде и речи;

решающий. Для него важнее всего результат, поэтому он задает мно-

го вопросов, уточняет. Продавцу в работе с таким клиентом настоятельно ре-

комендуется быть обязательным, пунктуальным, четко формулировать свои

мысли. Обозначьте результат, которого добьется с вашим участием клиент;

воспринимающий. Для него важна каждая мелочь, может легко пере-

ключаться с одного вопроса на другой. Он может долго принимать решение,

растягивая «удовольствие» от процесса и изматывая продавца. Последнему

требуется много терпения и внимательности, чтобы угодить клиенту. Упо-

требляйте в контексте слова: дело, ориентир, гибкость, вопрос.

2. Жизненный цикл клиента

Жизненный цикл клиента – это термин, обозначающий процесс взаи-

модействия клиента с компанией. То есть это путь клиента от знакомства с

компанией и ее продуктами до совершения покупки и завершения взаимо-

действия (ухода). Схематически CLF выглядит примерно так.

39

Рис. 3. Жизненный цикл клиента (CLF)

Достаточно простая схема: сначала потенциальный покупатель знако-

мится с компанией, затем он рассматривает целесообразность совершения

покупки (в это время клиент может собирать отзывы о компании, продукте,

советоваться с друзьями и так далее), наконец он покупает продукт и стано-

вится его владельцем. Далее мы заинтересованы в том, чтобы привести поку-

пателя к повторной покупке. Мы создаем для него интересное предложение,

и тут открываются еще 3 варианта цикла:

покупатель заинтересован и совершает покупку;

происходит предотвратимый уход (покупатель недостаточно заинте-

ресован);

происходит естественный уход (покупатель сменил место жительства

или имеет иные причины, по которым он даже при большом желании не со-

вершит покупку).

Аналитика жизненного цикла клиента

Многие крупнейшие компании придают большое значение такому ме-

тоду, как аналитика жизненного цикла клиента, и это неудивительно. При

помощи него можно получить объемную статистику по клиентам и их дей-

ствиям, то есть предугадать, как себя поведет тот или иной клиент при нали-

чии тех или иных условий. Это позволяет разработать новую стратегию вза-

имодействия с определенными группами покупателей. Например, при покуп-

ке одного и того же продукта один человек пришел за второй покупкой, а

второй ушел и больше не возвращался. Если проанализировать всех покупа-

телей, их можно объединить в несколько групп по общим признакам. Таким

образом, мы можем увидеть, какие группы покупателей нуждаются в допол-

нительной мотивации на повторную покупку, а на какие не имеет смысла

расходовать рекламный бюджет.

Знакомство

• Рассмотрение

• Покупка

•

• Владение/использование

продукта

Повторная покупка •

Естественный уход •

Предотвратимы уход •

40

Но это далеко не все вопросы, на которые может дать ответ аналитика

жизненного цикла клиента. Она также позволяет выделить группы покупате-

лей, которые:

интересуются новыми продуктами или услугами;

готовы увеличить сумму чека при наличии интересного предложения;

предпочтут приобрести не один продукт, а несколько в виде одного

пакета;

не дошли до покупки, но с высокой долей вероятности дойдут, если

им уделить внимание.

И многие другие группы, в зависимости от интересов конкретной ком-

пании.

Также аналитика CLF позволяет определить ценность клиента, так как

она непосредственно зависит от этапа жизненного цикла, на котором нахо-

дится клиент. Логично, что более «ценному» клиенту стоит уделить больше

времени и, возможно, даже составить для него персональное предложение.

Раньше ценность клиента мерилась по принципу Парето, более извест-

ное название – «20 на 80». Это правило было выведено им еще в 1906 г. Со-

циолог Вильфред Парето, занимавшийся исследованием экономики, пришел

к выводу, что 20% покупателей приносят 80% прибыли, и наоборот – остав-

шиеся 80% покупателей приносят лишь 20% прибыли. Это правило находит

свое подтверждение и сегодня (причем не только в экономике), но без анали-

тики жизненных циклов клиента определить, кто входит в эти 20%, крайне

сложно.

Как измерить LTV

В чем выражается LTV (Lifetime Value)? В общем количестве денег,

которые клиент потратит за весь период сотрудничества с вами.

Проанализировав вашу клиентскую базу, вы поймете, кто из ваших

клиентов готов тратить больше. Анализ на основе данных LTV широко ис-

пользуют компании SaaS и интернет-магазины. Они используют такой обра-

зец работы, который позволит понизить цену привлечения клиента САС

(Сost of acquiring customers) и повысить жизненный цикл клиента LTV.

Давайте посчитаем. К примеру, ваш клиент за год сделал 3 заказа.

Средняя стоимость каждого – 600$. Итого получается, что его ценность по-

купательского цикла (LTV) составит 1800 $. Эту сумму денег (1800 $) и вы-

ражает LTV.

Исследуя базу, вы можете обнаружить, что история некоторых ваших

клиентов хранит лучшие данные, в сравнении со среднестатистическими

клиентами. К примеру, господин «А» покупает ваш продукт 40 раз в год

средней стоимостью 700$, а господин «Б» покупает 2 раза в год средней сто-

имостью 50$.

Наиболее ценные клиенты, как правило, за один заказ тратят на 200$

больше, чем среднестатистические клиенты. Но и привлечение, и удержание

таких клиентов стоит значительно дороже.

41

При этом успешная бизнес-модель требует, чтобы клиент тратил боль-

ше, чем то количество денег, которое вкладывается компанией на привлече-

ние одного клиента CAС (customer acquisition cost). Смысл в том, чтобы LTV

был выше, чем САС.

Если показатель жизненного цикла клиента ниже, чем цена привлече-

ния одного клиента – бейте тревогу. Вы теряете ваши деньги с каждым при-

обретенным клиентом. Вам срочно необходимо уменьшить САС или улуч-

шить LTV.

Вернемся к нашему примеру. Цена привлечения лучшего клиента

(САС) равна 60$, а его жизненный цикл составляет 28 000$. Значит, вы один

раз вложили 60$, а потом получили 28 000$.

Какой вывод отсюда напрашивается? Направляйте свои усилия на то,

чтобы уже существующий клиент в вашей базе делал повторные заказы.

Предусмотрите акции и специальные предложения, которые будут стимули-

ровать клиентов к повторным покупкам и которые повысят LTV клиента.

Рассчет LTV

В самом начале мы рассчитали жизненный цикл одного заказчика. По-

нятно, что у вас их больше, чем один, и значит, придется использовать дру-

гой способ вычисления ценности жизненного цикла (LTV):

LTV жизненный цикл пользователя;

ARPU средний месячный доход от вашего клиента;

Average Lifetime of a Customer – средняя продолжительность цикла

клиентов компании. Имеется в виду средний период, за который клиенты со-

трудничают с вами, покупая продукт.

В свою очередь среднюю продолжительность цикла клиентов компа-

нии можно высчитать следующим образом:

Средняя продолжительность цикла клиентов компании = 1 / коэффициент оттока,

т. е. Ценность жизненного цикла клиентов вторым способом рассчитывается,

используя коэффициент оттока.

То есть, чем ниже ваш коэффициент оттока клиентов, тем выше будет

ваш LTV.

3. Ценность клиента

В международной практике на сегодняшний день разработано множе-

ство различных моделей оценки ценности клиентской базы компании, кото-

рые можно разделить на три большие группы (рис. 4).

42

Рис. 4. Модели оценки ценности клиентской базы

Наиболее популярными, нашедшими свое применение являются моде-

ли «черного ящика», в рамках которых ценность клиентской базы определя-

ется на основе монетарных величин. Однако их использование не дает пред-

ставления о высокой или низкой ценности потребителя. Вторая группа по-

веденческие модели в ходе анализа ценности клиентской базы ориентиро-

вана на использование в расчетах социально-психологических величин.

Например, к рассмотрению могут быть приняты такие величины, как пред-

ложения потребителей по улучшению качества товара, влияние обществен-

ного мнения и т. д., которые затем трансформируются в монетарную форму и

рассчитываются с учетом жизненного цикла потребителя. Новейшие модели,

получившие название гибридных, состоят из двух компонентов: расчета цен-

ности клиентской базы на основе стоимостных величин и объединения полу-

ченного показателя с рыночным инструментарием. Такое объединение ин-

струментария и монетарного показателя, с одной стороны, представляет воз-

можность для толкования рассчитанной ценности клиентской базы, с другой

стороны, дает конкретные указания для ее увеличения.

Модели «черного ящика» имеют наиболее длительную практику при-

менения и поэтому в большей степени изучены. Взаимоотношения в их рам-

ках рассматриваются как классические объекты инвестиций со всеми выте-

кающими последствиями. На первом этапе здесь определяется ценность от-

дельного потребителя, на втором рассчитывается общая ценность клиент-

ской базы компании.

Типичным примером моделей «черного ящика» является модель Бер-

гера, который проанализировал практически все встречающиеся модели дан-

ного типа и на основе такого исследования построил базовую формулу (1).

Разработкой и анализом моделей «черного ящика» также занимались такие

авторы, как Дваер, Рейнартц, Кумар, Гупта, Блатберг.

n

i

n

it

t

it

t

iid

rM

d

rGCCLV

0 05,0

1

)1()1( (1)

Модели «черный ящик»

расчет ценности клиентской

базы на основе монетарных ве-

личин

Поведенческие модели

расчет ценности клиентской

базы на основе социально-

психологических величин

Гибридные модели

• расчет ценности клиентской

базы на основе монетарных ве-

личин;

• объединение показателя цен-

ности и рыночного инструмен-

тария

43

где CLVi ценность i-го потребителя в рамках его жизненного цикла;

GC{ общая годовая выручка i-го потребителя;

r уровень взаимодействия потребителя с компанией;

Mt издержки на поддержание взаимоотношений с i-м клиентом в год;

t рассматриваемый период отношений (планирование денежных пото-

ков);

(1 + d) годовая ставка дисконтирования.

Бергер расширил свою модель оценки ценности потребителя пока-

зателем степени привязанности, взаимодействия потребителя с предприятием

(r), который может быть интерпретирован как индикатор стабильности бу-

дущих денежных потоков. Для расчета длительности жизненного цикла по-

требителя Бергер оперирует средней степенью взаимодействия потребителя с

компанией, однако использование среднего показателя взаимодействия кли-

ентской базы при наличии значительных отклонений длительности индиви-

дуальных жизненных циклов может привести к значительным проблемам и

неточностям. Например, потребители, привлеченные посредством специаль-

ных акций и совершившие небольшое число покупок, будут оценены так же,

как клиенты, долгое время взаимодействующие с компанией.

Оценивая потенциал принятия управленческих решений на базе пока-

зателя ценности клиентской базы, рассчитанного при помощи моделей «черного

ящика», следует обратиться к представленным четырем функциям (рис. 5).

Рис. 5. Потенциал принятия управленческих решений на основе ценности клиентской

базы, рассчитанной с помощью моделей «черного ящика»

Оценка стоимости

компании

• построение модели близко к методу

дисконтируемых денежных потоков;

• отсутствие учета потребительских

рисков;

• ограничены дополнительные воз-

можности управления;

•степень взаимодействия потребителя

как индикатора стабильности денеж-

ных потоков

Потенциал

управления

ограничен

Привлечение новых

клиентов

Инвестиции во взаи-

моотношениях с кли-

ентами

Использование ин-

струментария

• фокус на актуальных клиентах;

• никаких указаний на возможности

привлечения клиентов;

• возможная сегментация потребите-

лей;

• элиминация клиентов возможна, но

не рациональна;

• отсутствие поддержки оценки рента-

бельности использования инструмен-

тария

ограничен

высок

отсутствует

44

В отношении функции оценки стоимости компании можно говорить о

потенциале рассматриваемого показателя, так как расчет ценности клиент-

ской базы ориентируется на метод дисконтируемых денежных потоков для

определения стоимости компании. Однако управленческий потенциал огра-

ничен из-за отсутствия учета потребительских рисков, а также малых допол-

нительных управленческих возможностей вследствие близости к методу дис-

контируемых денежных потоков.

В то же время следует отметить ограниченность потенциала принятия

управленческих решений на базе показателя ценности клиентской базы в от-

ношении реализации функции привлечения новых клиентов. Такое утвер-

ждение обосновывается тем, что модель фокусируется только на имеющихся

актуальных потребителях. Поскольку потребители с высокой продолжитель-

ностью жизненного цикла могут быть более тщательно охарактеризованы с

помощью социально-демографических показателей, постольку возможна

сегментация потенциальных клиентов. Однако, по причине отсутствия ин-

формации о возможностях завоевания новых потребителей, издержки на

привлечение клиентов едва ли могут быть определены. Оценка инвестиций в

потенциальных потребителей невозможна без информации о необходимых

выплатах на их привлечение. Наконец, при использовании для расчета цен-

ности клиентской базы моделей «черного ящика» отсутствуют указания на

то, какие формы рыночного воздействия следует применять для привлечения

потенциальных потребителей, идентифицированных как привлекательные

для компании.

Для инвестирования в существующие взаимоотношения с потребите-

лем потенциал ценности клиентской базы, рассчитанной на основе моделей

«черного ящика», достаточно большой. Опираясь на расчет ценности от-

дельного потребителя в рамках его жизненного цикла, возможно управление

мероприятиями по поддержанию взаимоотношений с целью увеличения их

ценности. В этом случае среднее значение степени взаимодействия потреби-

теля с компанией особенно критично, так как каждый потребитель будет

охарактеризован посредством одной и той же длительности взаимо-

отношений, что может привести к ошибкам при принятии управленческих

решений о привлечении и распределении ресурсов. Также элиминация по-

требителей с низкой ценностью возможна, но не рациональна, так как отсут-

ствует важная дополнительная информация, например, о значении для по-

требителя общественного мнения и его влиянии на покупку товара (функция

мультипликатора).

Наконец, возможности управления использованием инструментария

компании на основе ценности клиентской базы, определенной на основе мо-

делей «черного ящика», существенно ограничены. Проблема принятия реше-

ния об оптимальном использовании инструментария воздействия на рынок с

целью увеличения рентабельности функционирования компании остается не-

решенной в контексте рассматриваемой модели. Например, отсутствует ин-

формация о том, какая из форм воздействия на потребителей (дружеская ре-

45

клама вместо прямой почтовой рассылки) ранее привела к увеличению цен-

ности потребителя.

В рамках поведенческих моделей ценность клиентской базы рассчи-

тывается с учетом социально-психологических переменных, например уст-

ных коммуникаций потребителей, которые трансформируются в эко-

номические показатели. Разработкой поведенческих моделей на Западе за-

нимались такие ученые, как Плинке, Рикер, Хофмейр, Райс, Дорш, Карлсон,

Шемут, Гирл, Курбель, Ноекстра. Управленческий потенциал показателя

ценности клиентской базы, рассчитанного на базе поведенческой модели, ав-

торы анализируют на примере модели Гирла Курбеля. Выбор данного при-

мера объясняется его актуальностью, а также многочисленными эмпири-

ческими исследованиями.

В рамках поведенческой модели Гирла Курбеля на первом этапе рас-

считывается ценность отдельного потребителя за один год, вытекающая из

среднего годового оборота с учетом важности для потребителя получаемых

рекомендаций о фирме и/или ее товарах и услугах. Важность рекомендаций

означает степень влияния на принятие решения потребителя в отношении то-

вара оферента других лиц и может быть определена на основе таких данных:

величина социального окружения потребителя (со сколькими лицами

и как интенсивно потребитель общается по поводу товара оферента);

уровень лидерства общественного мнения;

степень удовлетворенности потребителя.

На втором этапе вычисляется средняя продолжительность взаимоот-

ношений с потребителем с учетом установок последнего в отношении офе-

рента и его намерений о повторной покупке. На третьем этапе полученные

показатели по отдельным потребителям суммируются в общий показатель

ценности клиентской базы (2):

)(

)(

iiii

iiiii

ППУстЦПtЖЦП

УПЛМСОOбЦП (2)

где ЦП ценность i-го отдельного потребителя за один год;

Об оборот i-го потребителя в год;

СО величины социального окружения потребителя;

ЛМ влияние лидерства общественного мнения;

УП степень удовлетворенности потребителя;

ЖЦП ценность отдельного потребителя в рамках его жизненного цик-

ла;

t средняя длительность взаимоотношений;

Уст установки i-го потребителя в отношении оферента;

ПП намерения повторной покупки.

Потенциал принятия управленческих решений на основе показателя

ценности клиентской базы, рассчитываемого при помощи поведенческой мо-

46

дели, в перспективе реализации функции оценки стоимости компании очень

мал. Это обусловлено, как и в случае с моделями «черного ящика», отсут-

ствием учета потребительских рисков. Кроме того, в перспективе по-

веденческого подхода к анализу ценности потребителя исследователи часто

избирательны при рассмотрении компонентов, влияющих на ценность потре-

бителя, и не приводят четкой теоретической базы для обоснования сделанно-

го выбора. Наконец, при использовании поведенческих моделей проблема-

тичным является вопрос о трансформации социально-психологических пока-

зателей в их монетарные эквиваленты.

Реализация функции завоевания новых потребителей также ограничена

в рамках расчета ценности клиентской базы на основе поведенческих моде-

лей. Такие модели, как «черный ящик» и поведенческие модели, в основном

сфокусированы на анализе актуальных потребителей и не предоставляют ин-

формацию о привлечении потенциальных клиентов, что не дает возможности

определить издержки, связанные с завоеванием новых потребителей.

Напротив, потенциал управления инвестициями в существующие вза-

имоотношения с потребителем при использовании поведенческих моделей

достаточно высок. Расчет ценности отдельного потребителя с учетом его

жизненного цикла, хотя и усредненного, может способствовать определению

ранга потребителя в зависимости от показателя его ценности и на основе это-

го мероприятий по развитию взаимоотношений с ним. Для принятия реше-

ний об элиминации потребителей, обладающих малой или отрицательной

ценностью, поведенческие модели предоставляют по сравнению с моделями

«черного ящика» более надежную информацию, так как в них учитывается

важная дополнительная социально-психологическая информация о потреби-

теле, которая может служить основой для решения проблемы элиминации

клиентов.

Возможности управления инструментарием воздействия на рынок на

основе показателя ценности клиентской базы, определенного на основе по-

веденческой модели, ограничены. Это связано с тем, что интеграция соци-

ально-психологических показателей, например степени удовлетворенности

потребителя и его установок, позволяет получить информацию в отношении

формирования инструментария, но вопрос о форме изменений использования

данного инструментария с целью его влияния на вероятность повторной по-

купки у потребителя остается открытым.

Третья группа моделей, получивших название гибридных, является по

времени разработки самой молодой и малоизученной. Расчет ценности кли-

ентской базы предприятия в рамках этих моделей также опирается на опре-

деление ценности отдельного потребителя с учетом длительности его вза-

имоотношений с предприятием, но в отличие от поведенческих моделей ис-

пользует монетарные показатели, обходя тем самым проблему монетариза-

ции социально-психологических характеристик. Кроме того, гибридные мо-

дели обеспечивают возможность оценки эффективного использования ры-

47

ночного инструментария компании, что позволяет анализировать показатель

ценности потребителя (как и при использовании поведенческих моделей).

Наиболее известной и адаптированной гибридной моделью является

модель Раста. В рамках этой модели вначале рассчитывается ценность потре-

бителя с учетом его жизненного цикла, которая затем умножается на вероят-

ность выбора соответствующего брэнда, определенную на основе модели

Маркова. Основными отличиями гибридной модели от двух рассмотренных

выше являются:

взаимосвязь психологических переменных с монетарными величи-

нами, которая осуществляется через относительную вероятность покупки;

психологические показатели (преимущества), связанные с инстру-

ментами обработки рынка (рис. 6).

Рис. 6. Структура гибридной модели расчета ценности клиентской базы

Основу модели Раста формируют воспринимаемые потребителем пре-

имущества товара или услуги, которые подразделены на три группы:

потребительская ценность характеризующаяся функциональными

преимуществами, ощущаемыми потребителем и представляющими собой

разницу между функциональным удовлетворением потребностей и издерж-

ками, которые должен понести потребитель для удовлетворения своих нужд;

ценность брэнда для потребителя, описывающая дополнительные

преимущества, предоставляемые потребителю брэндом, например престиж;

ценность взаимоотношений для потребителя, предполагающая пре-

имущества, вытекающие из продолжения существующих деловых взаимоот-

48

ношений, например, бонус на десятую заправку картриджа или двадцатую

бесплатную химчистку пальто.

Инструментарий рыночного воздействия влияет на воспринимаемые

потребителем преимущества как независимые показатели, измерение кото-

рых осуществляется в рамках опроса потребителей по отраслям функцио-

нирования компании. Далее, различные получаемые потребителем выгоды

суммируются в общую полезность брэндированного товара с учетом отно-

сительной вероятности его выбора покупателем, на основании чего вычи-

сляется ценность отдельного потребителя в рамках его жизненного цикла с

учетом принципа ожидания как количества покупок, так и получаемой с по-

купателя маржи. Ценность клиентской базы предприятия определяется сум-

мированием ценностей отдельных его потребителей.

Потенциал реализации функции оценки стоимости компании с ис-

пользованием показателя ценности клиентской базы, вычисленного на основе

гибридной модели, выше рассчитанного с привлечением поведенческих под-

ходов и моделей «черного ящика», что обусловлено следующими причинами:

- функция полезности, опирающаяся на теорию поведения, позволяет

достаточно четко оценить стабильность клиентской базы предприятия, а сле-

довательно, и будущих денежных потоков компании;

- потребительские риски моделированы в форму вероятности выбора

определенного брэнда, так что ценность клиентской базы представляет ожи-

даемый показатель;

- в процесс определения ценности клиентской базы вовлекаются не

только актуальные потребители, но и лица, которые в будущем часть своих

нужд станут удовлетворять, потребляя товары и/или услуги предприятия.

При оценке стоимости компании в некотором объеме это может служить

функцией предвидения.

Последней причиной обусловлен тот факт, что потенциал управления

показателем ценности клиентской базы, рассчитанным на основе гибридной

модели, для реализации функции привлечения новых клиентов существенно

выше по сравнению с использованием других моделей. Расчет вероятности

выбора брэнда дает возможность исчисления издержек на привлечение от-

дельно взятого потребителя. Потенциал реализации функции управления ин-

вестициями в существующие взаимоотношения с клиентами одинаков по

сравнению с использованием поведенческих моделей и моделей «черного

ящика». Возможности управления инструментарием воздействия на рынок в

рамках гибридной модели значительно выше, так как на основе преимуществ

потребителей и переменных, их определяющих, можно сделать соответству-

ющие выводы об использовании инструментария предприятия, а также о

рентабельности его отдельных составляющих. Это имеет большое значение

для привлечения ресурсов, необходимых для поддержания взаимоотношений

с отдельными сегментами потребителей.

Для более рационального использования потенциала управления по-

казателем ценности клиентской базы, исчисленным на основе поведенческих,

49

гибридных и моделей «черного ящика», следует отметить ряд предпосылок,

вытекающих из особенностей рассматриваемых моделей.

Так как расчет ценности клиентской базы в рамках всех трех моделей

основывается на определении индивидуального жизненного цикла потреби-

теля и его денежных выплат, то этим показателям следует уделить особое

внимание. Указанные величины могут быть четко проанализированы лишь

при наличии договорных взаимоотношений и данных о поведении потреби-

теля во время покупки прошлых периодов. Эти две предпосылки выполнимы,

например, в сфере инвестиционных услуг, телекоммуникаций, посылочной

торговли, электронной коммерции, во всех организациях, базирующихся на

членстве (книжные клубы), а также среди многих промышленных компаний.

Во всех других сферах, особенно среди оферентов потребительских то-

варов повседневного спроса, при определении индивидуального жизненного

цикла можно принимать во внимание лишь усредненный показатель степени

взаимодействия потребителя с компанией, что исключает расчет индивиду-

альной ценности потребителя с учетом его жизненного цикла. Кроме того,

исчисление усредненной степени взаимодействия или лояльности потребите-

ля для многих производителей товаров народного потребления невозможно

без значительных затрат на получение первичных данных, которое может

осуществляться на основе выборки или экспертных оценок. Такие ограниче-

ния обусловлены большим числом потребителей и отсутствием непосред-

ственного контакта между производителем и потребителем. Не следует забы-

вать, что ошибки в расчете средней степени взаимодействия потребителя с

оферентом приведут к неточностям при определении общей ценности кли-

ентской базы компании.

Поскольку отсутствует информация о временных рамках поведения

при покупке отдельного потребителя, то оценка индивидуальных денежных

потоков (или остатков) превращается также в существенную проблему. Име-

ется несколько противоречивых эмпирических исследований, освещающих

данный вопрос. В то время как Рейхельд доказывает, что с развитием жиз-

ненного цикла потребителя его денежные потоки увеличиваются, Гупта,

напротив, утверждает, что сумма денежных потоков потребителя не зависит

от длительности его взаимоотношений с предприятием.

Проблемный характер определения жизненного цикла и ожидаемых

денежных потоков потребителя при расчете ценности клиентской базы пред-

приятия обусловлен также тем, что оба показателя зависят от формы воздей-

ствия на рынок компанией. В перспективе концепции ценности потребителя

оба показателя не могут рассматриваться как привнесенные извне и неизмен-

ные. Учет замедленного во времени воздействия комплекса маркетинга на

жизненный цикл потребителя и сумма его денежных потоков могут являться

импульсом к дальнейшему развитию моделей оценки ценности клиентской

базы.

Еще одной предпосылкой использования моделей оценки ценности

клиентской базы является их внедрение в компании, обладающие высоким

50

потенциалом взаимодействия. Только тогда, когда потребитель готов под-

держивать долгосрочные взаимоотношения с компанией и в процессе этих

взаимоотношений изменять свою финансовую привлекательность с позиции

оферента, например, за счет cross-selling, использование модели рационально

обосновано. Примером может выступать сфера финансовых услуг.

Ввиду высоких издержек на смену оферента и учитывая необходимость

развития доверия между потребителем и оферентом, клиент заинтересован в

длительном взаимодействии с компанией.

Расчет монетарного показателя ценности клиентской базы предполага-

ет наличие информации об объеме издержек на завоевание отдельного по-

требителя, который, с одной стороны, зависит от предпочтений конечного

потребителя, а с другой от структуры рынка (насыщенность рынка, интен-

сивность конкуренции) и подвержен значительным временным и межлич-

ностным колебаниям. В этой связи следует отметить, что возрастающая сте-

пень дифференциации обработки рынка непропорционально увеличивает со-

вокупные затраты предприятия, что остается без внимания при анализе от-

дельного потребителя на основе его ценности с учетом длительности взаимо-

отношений. Так как показатель ценности клиентской базы фокусируется на

перспективе анализа отдельно взятого потребителя, то существует опасность

потери видения картины, необходимой для принятия целостных координаци-

онных, организационных и других решений в рамках воздействия на рынок.

В отличие от гибридной модели, модели «черного ящика» и поведен-

ческая не учитывают при расчете ценности клиентской базы потре-

бительских рисков. Таким образом, оценка взаимоотношений с потребите-

лями как объекта инвестиций без учета связанных с вложениями рисков яв-

ляется неполной. Лишь на базе модели Раста можно сделать выводы о буду-

щей стабильности (или нестабильности) клиентской базы предприятия и,

следовательно, дальнейших денежных поступлений.

С целью разрешения проблемы исчисления издержек и выручки от-

дельного потребителя для расчета ценности клиентской базы предприятия

необходимо формирование соответствующей эффективной системы учета и

отчетности, которая может значительно увеличить потенциал управления по-

казателем ценности клиентской базы предприятия.

ТЕМА 3. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЦЕННОСТЬ

КЛИЕНТА

Вопросы

1. Концепция управления потенциалом покупателей.

2. Сущность и принципы управления портфелем покупателей.

3. Характеристика стадий процесса управления портфелем

покупателей.

4. Интеграция процесса управления портфелем покупателей в систему

стратегического планирования маркетинга.

51

1. Концепция управления потенциалом покупателей

Одной из основных задач маркетинга является изучение рыночного по-

тенциала, который, в свою очередь, определяется потенциалом покупателей.

Обычно при расчете потенциальной емкости рынка определяют потенциал

среднестатистического покупателя. Такой подход вполне оправдан для по-

требительских рынков. Исследования рынков В2В и деловых покупателей

показывают, что использование понятия «среднестатистического покупате-

ля» для этих рынков не совсем корректно в силу слишком большой вариации

основных характеристик деловых покупателей. В связи с этим потенциал

разных покупателей не одинаков и требует специального исследования. По-

мимо этого, потенциал любого покупателя можно развить, если предпринять

сознательные целенаправленные усилия. Подразделения маркетинга на рын-

ках В2В призваны заниматься изучением и развитием потенциала покупате-

лей для формирования рыночного потенциала, определяющего возможности

продажи продуктов и услуг компании. Что же мы понимаем под потенциа-

лом покупателя? При этом следует уточнить, что мы рассматриваем потен-

циал покупателя с точки зрения конкретной компании, которая его изучает

для целей продажи собственной продукции и услуг.

Рис. 7. Структура потенциала покупателя

Потенциал покупателя складывается из его возможностей по приобре-

тению продуктов и услуг компании в определенный период времени при

определенных условиях. Возможности покупателя основываются на его ре-

сурсах. Все ресурсы можно разделить на задействованные и резервы (рис. 7).

Ресурсы также могут быть как собственными (включая резервы), так и при-

влеченными, в том числе за счет взаимодействия с самим поставщиком.

Так, например, заключение стратегического альянса между поставщи-

ком и покупателем дает возможность покупателю добиться существенной

экономии собственных средств за счет рационализации системы оплаты про-

дукции, системы поставок, разработки специальных, более экономичных

продуктов и системы обслуживания и т. п. Тесные взаимоотношения, как бы-

ло показано выше, позволяют объединять ресурсы партнеров для достижения

обоюдовыгодных целей сотрудничества. Зная и прогнозируя потенциал по-

купателя, продавец может целенаправленно развивать его посредством инве-

ПОТЕНЦИАЛ ПОКУПАТЕЛЯ

Задействованные

ресурсы

Резервы Возможности по

привлечению

внешних ресурсов

52

стирования своих или привлеченных со стороны ресурсов, например, за счет

банковских кредитов.

Примеры управления потенциалом покупателя демонстрируют продав-

цы инновационных продуктов, которые постепенно переводят своих покупа-

телей на новые товары, развивая тем самым потенциал покупателя и рыноч-

ный потенциал одновременно. Иногда такое управление осуществляется

настолько жестко, что у покупателя практически не остается выбора. Напри-

мер, при введении новых технических стандартов на осуществление опреде-

ленных технологических и производственных процессов, покупатели просто

вынуждены приобретать товары и услуги конкретной марки или типа,

например, очистные сооружения. Не секрет, что компании, разрабатывающие

инновационные продукты и технологии, стараются стимулировать введение

новых технических стандартов на рынках определенных товаров и услуг.

Изучение потенциала покупателя может осуществляться в двух основ-

ных направлениях. Во-первых, продавец может изучать возможности поку-

пателя, основанные на его ресурсах и избранной рыночной стратегии. Во-

вторых, продавец может осуществлять поиск собственных возможностей для

развития потенциала покупателя. Эти два направления изучения потенциала

покупателя представляются принципиально различными. Первое направле-

ние предполагает ориентацию компании на выбор тех покупателей, которые

имеют собственный высокий потенциал развития. Как правило, эти покупа-

тели являются известными на рынке, лидерами рынка, их число ограничено.

За таких покупателей ведется жесткая конкурентная борьба. Поэтому в слу-

чае, если компания-продавец не имеет доступа к таким покупателям, завое-

вать их расположение на стабильном рынке практически невозможно. При

этом следует отметить, что данный подход не является созидательным, по-

скольку ориентирует компанию на использование уже существующих воз-

можностей покупателя.

Второе направление изучения потенциала покупателя в противовес

первому является созидательным и в полной мере маркетинговым, поскольку

ориентировано на поиск собственных возможностей продавца и определении

способов совместного развития обоюдного потенциала бизнес-партнеров.

Это направление также представляется более актуальным и возможно в неко-

торых случаях более перспективным для компаний, не имеющих взаимоот-

ношений с покупателями, являющимися рыночными лидерами. Развивая по-

тенциал покупателя, продавец развивает собственный потенциал и формиру-

ет рынок собственных покупателей. Такие покупатели становятся более кон-

сервативными к смене поставщика и соответственно более лояльными к

поставщику.

Поиск путей и способов развития потенциала покупателя представля-

ется более сложной задачей для продавца, чем простая оценка потенциала

покупателя. В этом процессе требуется креативность, нестандартность мыш-

ления, поиск не тривиальных решений, что связано с определенными риска-

ми. Риски возникают как в связи с консервативностью многих деловых поку-

53

пателей, не желающих вступать в нетривиальные взаимоотношения и участ-

вовать в нестандартных проектах, так и в связи с рисками возможной неуда-

чи в осуществлении задуманных планов.

Следуя логике исследования, управление потенциалом покупателей

представляет собой комплекс мероприятий по анализу, планированию, орга-

низации и контролю за развитием покупателя и его потенциала. Концепция

управления потенциалом покупателя может быть развита в рамках концеп-

ции маркетинга взаимоотношений, который ориентирует компанию и ее мар-

кетинговое подразделение, прежде всего, на переориентацию с управления

маркетинг-миксом на управление отношениями с покупателями. Мы же не-

сколько расширяем объект управления, рассматривая в качестве него не про-

сто взаимоотношения с покупателями, а потенциал покупателей. Этот аспект

имеет принципиальный смысл для управления маркетингом. Дело в том, что

управление отношениями – это есть управление процессом, а процесс, как

правило, может представлять собой скорее предмет управления, чем объект.

Объектом как раз является покупатель, а в нашем случае потенциал покупа-

теля как категория, учитывающая состояние покупателя в будущем. Реализа-

ция методов управления потенциалом покупателя осуществляется через про-

цессы установления и развития отношений. Поэтому отношения скорее яв-

ляются способом реализации целей управления, а не объектом управления.

Управление потенциалом покупателя подразумевает реализацию целей в от-

ношении определенных покупателей. Управление же отношениями с покупа-

телем подчинено целям управления потенциалом покупателя. Таким обра-

зом, наша концепция расширяет границы возможностей предприятия по вли-

янию на покупателя с управления взаимоотношениями мы предлагаем пе-

рейти на управление потенциалом покупателя. В рамках этой концепции

управления еще раз выделим два основных направления воздействия со сто-

роны продавца на покупателя:

использование собственного потенциала покупателя;

совместное развитие потенциала покупателя.

Использование продавцом потенциала покупателя предполагает нали-

чие хорошо работающей системы диагностики покупателей. Это направление

исследований затрагивалось многими учеными, на практике также часто

встречаются примеры использования таких приемов. Многие компании со-

держат специальные службы (например, службы развития), которые занима-

ются в том числе и оценкой потенциала покупателей компании.

Иногда встречаются ситуации, когда продавцы лучше знают своих по-

купателей, чем самих себя (как компанию). Как говорится «в чужом глазу и

соринка видна, а в собственном и бревна не заметишь». В этом случае фило-

софия компании-продавца и ее персонала направлена на «выжимание» поку-

пателя или иногда говорят его «раскрутку». В рамках такого подхода очень

распространены исследования «портфеля покупателей» и выявления ключе-

вых клиентов. В качестве ключевых рассматриваются, как правило, клиенты,

имеющие стабильно высокие темпы роста и объем закупок, сильную рыноч-

54

ную позицию, тесные взаимоотношения с продавцом и т. п. На таких клиен-

тов рекомендуется тратить значительные средства. В этом случае клиенты с

ухудшающейся рыночной позицией никогда не попадут в рамки интересов

продавца.

Подход с позиций поиска путей для развития потенциала покупателя

существенно расширяет эти границы. Используя его, продавец может обна-

ружить очень интересные перспективы у самого неблагополучного с точки

зрения всех критериев покупателя. Совместное развитие потенциала покупа-

теля можно напрямую отождествлять с осуществлением консультирования

покупателя, в процессе которого сам покупатель может выявить собственные

резервы для развития, о которых может и не задумываться. Совместное раз-

витие потенциала покупателя подразумевает, что продавец хорошо изучил

возможности своего клиента, может быть он знает их в какой-то степени

лучше, чем сам клиент. Этот эффект в консалтинге часто называют «эффек-

том замыливания глаз». Покупатель, а точнее его ключевые сотрудники,

осуществляющие стратегическое и оперативное управление, часто погруже-

ны в текучку, которая не позволяет достаточно формализовано и структури-

ровано подойти к оценке своих собственных возможностей. Именно для это-

го используются консультанты, которые со стороны могут увидеть элемен-

тарные ошибки или незадействованные резервы, существующие в компании.

Наша концепция предполагает, что таким консультантом становится фирма-

продавец. Но в отличие от классического консультанта, который работает

только на фирму-заказчика, фирма-продавец ищет и предлагает варианты

развития, подходящие для обеих компаний. С одной стороны, это недостаток

такого подхода, поскольку вроде бы отсутствует независимость фирмы-

продавца при оценке совместных возможностей партнеров на рынке, как это

будет в случае с обычным консультантом, который может проработать не-

сколько альтернативных вариантов развития. С другой стороны, такой под-

ход имеет огромные преимущества, поскольку, будучи заинтересованным в

совместном развитии бизнеса, фирма-партнер будет предлагать более реаль-

ные решения и сама будет участвовать в их реализации, что снижает риски. К

тому же никто не запрещает компании-покупателю использовать классиче-

ский консалтинг.

Смысл нашей концепции состоит в том, что фирма-продавец должна

перестать ориентироваться только на возможности самих клиентов, это про-

шлый век. Многие компании имеют трудности с управлением, а именно сла-

бый топ-менеджмент, ограниченные ресурсы и т. п. Перестать работать с та-

кой фирмой из-за этого и искать более перспективного партнера возможно

более верный вариант, однако не всегда есть такие возможности. Как мы уже

отмечали, практика развития современных рынков демонстрирует постоян-

ный рост степени их структурированности. Если компания-продавец не по-

падает в число лидеров либо не обслуживает лидеров, то установить новые

отношения с ними достаточно сложно. В этом случае совместное развитие

55

потенциалов с уже имеющимися покупателями является лучшим вариантом

при выборе стратегии маркетинга.

Следуя стратегии совместного развития потенциалов бизнес-партнеров,

важно отметить, что для этого надо хорошо знать не только потенциал своего

партнера, но и свой собственный для поиска точек соприкосновения и фор-

мирования общих деловых возможностей. Таким образом, взаимодействие

партнеров позволяет им формировать общие возможности на основе объеди-

нения ресурсов. А возможности взаимодействия практически безграничны.

Рассмотрим более подробно потенциал покупателя, основанный на его

собственных ресурсах, точнее на ресурсах, используемых и привлекаемых

покупателем без помощи продавца – так называемый первый подход в рам-

ках предлагаемой концепции управления потенциалом покупателей.

Однако прежде сделаем несколько замечаний. Наш подход предполага-

ет, что продавцу следует изучать потенциал каждого покупателя, чтобы по-

нять, каким покупателям какие стратегии предлагать. Но поскольку у про-

давца в каждый момент времени имеется как минимум несколько покупате-

лей, то встает проблема оценки всех покупателей или портфеля покупателей,

а возможно и общего потенциала портфеля покупателей. Помимо этого, про-

цедура изучения потенциала покупателя достаточно дорога для компании и,

возможно, она должна иметь определенные вариации для разных покупате-

лей. Тогда предварительно все покупатели должны быть поделены на группы

по определенным критериям.

В литературе существует достаточно много методов и методик, позво-

ляющих в той или иной степени изучать покупателей компании, которые

рассматриваются в рамках портфеля покупателей. Также предлагаются моде-

ли, содержащие основные критерии для выделения определенных групп по-

купателей.

2. Сущность и принципы управления портфелем покупателей

Как отечественные, так и зарубежные исследователи в современной

литературе по маркетингу используют термин «портфель покупателей». При

этом под этим термином понимается либо клиентская база компании, либо

метод стратегического анализа положения компании на рынке. Тем не менее

портфель покупателей необходимо рассматривать не столько с позиций мно-

гочисленности клиентов компании, сколько с точки зрения ценности взаимо-

отношений с ними или их потенциала. Другими словами, портфель покупа-

телей это не просто совокупность участников рынка, наделенных опреде-

ленными характеристиками, а комплекс взаимоотношений компании продав-

ца с покупателями, каждый из которых представляет для нее определенную

ценность и потенциал развития. Следуя этим рассуждениям, портфель поку-

пателей можно определить как совокупность взаимоотношений предприятия

с покупателями по поводу поставки продукции или оказания услуг на ком-

мерческой основе, возникающих в течение анализируемого периода времени.

56

Портфель покупателей можно охарактеризовать тремя категориями покупа-

телей относительно содержания взаимоотношений с ними:

существующие активные покупатели – покупатели, взаимоотношения

с которыми характеризуются действующими договорными обязательствами

и наличием реальных закупок в течение анализируемого периода времени;

существующие пассивные покупатели покупатели, взаимоотноше-

ния с которыми характеризуются действующими договорными обязатель-

ствами и отсутствием реальных закупок в течение анализируемого периода

времени;

потенциальные покупатели покупатели, взаимоотношения с кото-

рыми рассматриваются как перспективные для компании-продавца и харак-

теризуются отсутствием договорных обязательств и реальных закупок, а

также наличием инвестиций в установление отношений в течение анализиру-

емого периода времени.

Приоритетная роль отношений с существующими покупателями обу-

словлена следующими факторами:

в условиях жесткой сервисной конкуренции надежные связи с поку-

пателями являются гарантом стабильности на рынке;

на сильно структурированных бизнес-рынках в большинстве случаев

сложно найти и привлечь новых клиентов (следовательно, потерю клиента

сложно возместить);

затраты на привлечение нового клиента превышают в несколько раз

затраты на удержание существующих покупателей.

Потенциальные покупатели являются источником обновления портфе-

ля покупателей, а следовательно, источником дополнительных доходов ком-

пании. Развитие взаимоотношений с потенциальными покупателями рас-

сматривается как инвестиции в будущие доходы компании. Кроме того,

установление новых отношений позволяет компании выходить на новые

рынки, расширять и углублять производственную программу и развивать на

основе этого свою устойчивость и жизнеспособность. Потенциальные поку-

патели рассматриваются как перспективный ресурс для повышения потенци-

ала портфеля покупателей. Взаимоотношения с потенциальными покупате-

лями находятся на стадии становления или развития. К категории потенци-

альных покупателей относятся те участники рынка, установление и развитие

взаимоотношений с которыми в перспективе будет представлять высокую

ценность для продавца.

Потенциал портфеля покупателей – это существующая и будущая цен-

ность портфеля покупателей для продавца. Таким образом, управление по-

тенциалом портфеля покупателей можно заменить на управление ценностью

портфеля покупателей.

Ценность портфеля покупателей в свою очередь зависит от ценности

каждого конкретного взаимоотношения с покупателем. Существующая цен-

ность взаимоотношений определяется их экономической эффективностью и

инвестициями, вложенными в отношения, которые определяют уровень тех-

57

нологического, производственного и коммуникационного взаимодействия

покупателя и продавца. В понятие будущей ценности входит привлекатель-

ность и перспективность развития взаимоотношений с конкретным покупа-

телем в перспективе. Таким образом, существующая ценность покупателя

или портфеля отражает уровень использования потенциала покупателя или

портфеля покупателей. Следовательно логично показатели ценности рас-

сматривать как показатели, характеризующие уровень использования потен-

циала.

Именно ценность взаимоотношений является нематериальным активом

компании, поскольку отражает общий уровень удовлетворенности покупате-

ля процессом взаимодействия с поставщиком и, следовательно, уровень при-

верженности покупателя поставщику. По-другому можно выделить экономи-

ческий потенциал покупателя и потенциал взаимодействия. Оба этих потен-

циала формируют общую ценность портфеля покупателей и показывают уро-

вень использования его потенциала.

Экономический потенциал определяется эффективностью взаимоотно-

шений, а точнее, эффективностью инвестиций в развитие отношений и вы-

ражается в размере прибыли, которую приносит портфель покупателей в

конкретный момент. Отношения с покупателями характеризуются различ-

ным уровнем экономической эффективности вследствие различного уровня

затрат и цен, что определяет необходимость управления затратами и ценооб-

разованием в рамках управления портфелем покупателей. Экономическая

эффективность взаимоотношений с покупателями в конечном итоге опреде-

ляет экономическую эффективность бизнеса.

Потенциал взаимодействия с покупателем определяется уровнем затрат

всех видов ресурсов на развитие взаимоотношений с покупателями. Эти ре-

сурсы лишь создают будущие возможности для получения и реализации эко-

номического потенциала. Однако часто эти возможности не используются.

Например, может существовать покупатель, в которого компания много вло-

жила или вкладывает ресурсов. Однако экономическая эффективность от

взаимоотношений с этим покупателем низкая. В этом случае надо проводить

тщательный анализ потенциала данного покупателя для принятия решения о

дальнейших вложениях ресурсов.

В связи с этим очень важно при оценке привлекательности портфеля

покупателей объединять анализ экономического потенциала и потенциала

взаимодействия, которые определяются показателями ценности.

Ценность взаимоотношений с покупателями изменяется по мере их

развития, поэтому анализ ценности должен проводиться с учетом жизненно-

го цикла отношений. Это обстоятельство предопределяет стратегический ха-

рактер деятельности по управлению портфелем покупателей, которая наце-

лена не столько на извлечение максимальной прибыли от покупателя в крат-

косрочном периоде, сколько на достижение устойчивости на рынке и ста-

бильного развития компании в длительном периоде времени.

58

Идея управления портфелем покупателей строится на предположении,

что экономическая эффективность маркетинговой деятельности компании и

устойчивость ее рыночной позиции определяется соответственно экономиче-

ской эффективностью взаимоотношений с покупателями и уровнем взаимо-

действия с покупателями, который обеспечивает лояльность (привержен-

ность) покупателей, стабильность взаимоотношений.

Таким образом, можно сформулировать основные цели управления

портфелем покупателей, которые делятся на две группы.

Первая группа целей соответствует принципу экономической эффек-

тивности управления взаимоотношениями с покупателями. Придерживаясь

этого принципа, управление портфелем покупателей должно преследовать

следующие цели:

1) повышение рентабельности портфеля покупателей;

2) повышение доли прибыльных (рентабельных) покупателей (сниже-

ние доли убыточных);

3) достижение определенного объема продаж отдельным покупателям;

4) получение определенного объема прибыли от отдельных покупате-

лей;

5) достижение определенного уровня рентабельности отдельных поку-

пателей;

6) снижение уровня затрат на отдельных покупателей и т. п.

Вторая группа целей отвечает принципу развития потенциала взаимо-

действия путем инвестирования ресурсов в развитие отношений с опреде-

ленными покупателями. Здесь цели управления портфелем покупателей

формулируются следующим образом:

a) достижение высокого уровня удовлетворения покупателей;

б) достижение определенного уровня лояльности покупателей;

в) достижение определенного уровня стабильности портфеля покупа-

телей;

г) достижение определенного уровня узнаваемости компании (бренда);

д) достижение статуса основного поставщика и т. д.

Вторую группу целей смело можно отнести к чисто маркетинговым це-

лям в отношении развития портфеля покупателей.

Основные цели управления портфелем покупателей должны соответ-

ствовать основным целям маркетинга и целям всей компании.

Достижение определенного уровня прибыльности портфеля покупате-

лей способствует достижению запланированных финансовых результатов,

поскольку прибыльность портфеля покупателей отражает по сути рентабель-

ность продаж и напрямую влияет на прибыльность компании.

Повышение уровня стабильности и лояльности портфеля покупателей

позволяет усилить позицию компании на рынке и, следовательно, повысить ее

конкурентоспособность путем создания входных барьеров для конкурентов.

В рамках управления портфелем покупателей экономические (получе-

ние прибыли) и маркетинговые (повышение входных барьеров, привлечение

59

и сохранение отношений со стратегически важными покупателями) цели

должны быть взаимоувязаны. Достижение маркетинговых целей при условии

эффективного распределения ресурсов (инвестиций) на развитие взаимоот-

ношений способствует получению прибыли. Это необходимое условие до-

стижения высокого уровня ценности портфеля покупателей которая склады-

вается как из экономического потенциала портфеля покупателей (способно-

сти приносить прибыль поставщику), так и потенциала взаимодействия.

Комплексное управление экономическим потенциалом и потенциалом взаи-

модействия портфеля покупателей, таким образом, позволяет достичь синер-

гетического эффекта, который возникает вследствие одновременного целе-

направленного инвестирования в развитие отношений с покупателями, обла-

дающими мощным экономическим потенциалом и потенциалом взаимодей-

ствия, и сокращения инвестиций в непривлекательные отношения. Повыше-

ние ценности портфеля покупателей, достигается за счет дифференцирован-

ного подхода к управлению взаимоотношениями с покупателями и определе-

ния отношений, которые представляют высокую ценность для компании.

В результате целенаправленного исследования, анализа и планирова-

ния единичных взаимоотношений с покупателями на основе стадии жизнен-

ного цикла отношений, ценности отношений и экономической эффективно-

сти отношений создается возможность повышения совокупной ценности

портфеля покупателей, а значит потенциала портфеля. Процесс повышения

ценности портфеля покупателей представлен на рис. 8.

Таким образом, повышение ценности портфеля покупателей достигает-

ся за счет оптимизации состава портфеля покупателей, повышения его эко-

номического потенциала и потенциала взаимодействия с покупателями. Ис-

ходя из этого основные задачи управления портфелем покупателей сводятся

к следующему:

Рис. 8. Процесс повышения ценности портфеля покупателей

60

1) определение состава и основных характеристик портфеля покупате-

лей;

2) дифференциация покупателей относительно критериев экономиче-

ского потенциала, стадии и ценности взаимоотношений с ними и последую-

щее выделение ключевых и стандартных покупателей компании;

3) постановка целей и разработка стратегий развития как портфеля по-

купателей в целом, так и взаимоотношений с отдельными покупателями;

4) распределение ресурсов на взаимодействие с покупателями в соот-

ветствии с разработанными индивидуальными стратегиями;

5) реализация программ взаимодействия и контроль.

Управление портфелем покупателей должно базироваться на опреде-

ленных принципах. Некоторые основополагающие принципы были предло-

жены в работах Санкт-Петербургских маркетологов. Тем не менее принципы

управления портфелем покупателей необходимо дополнить.

Принцип индивидуализации покупателей изучение отношений с каж-

дым покупателем в отдельности. Индивидуализация отношений с покупате-

лями позволяет определить привлекательность для компании каждого поку-

пателя. Индивидуализация означает также развитие особых взаимоотноше-

ний, что позволяет придать уникальность отношениям и тем самым развить

консерватизм и приверженность определенному поставщику.

Принцип сегментации означает дифференциацию покупателей на

группы на основе критериев финансовой привлекательности, ценности от-

ношений, стадии жизненного цикла отношений, лояльности и т. д.

Сегментация необходима для оценки сбалансированности портфеля

покупателей и определения направлений развития. При этом каждый ключе-

вой покупатель должен рассматриваться как отдельный сегмент в соответ-

ствии с принципом индивидуализации отношений. Для каждого сегмента

разрабатывается специальный комплекс маркетинга.

Принцип планомерности означает осуществление деятельности по

управлению портфелем покупателей согласно разработанным планам, в

установленном порядке и надлежащие сроки.

Принцип системности. Управление портфелем покупателей должно

проходить в рамках процесса управления маркетингом в компании при усло-

вии соблюдения общей стратегии развития компании. Управление портфелем

покупателей должно осуществляться на основе анализа всех влияющих фак-

торов.

Принцип взаимной адаптации. Этот принцип предполагает, что управ-

ление портфелем покупателей должно базироваться на постоянном поиске

новых возможностей для адаптации своей технологии, организации и ресур-

сов (человеческих, материальных, информационных и т. п.) к потребностям

покупателей. Покупатели в свою очередь также должны быть готовы адапти-

роваться для получения более выгодных предложений от компании-

поставщика. Процессы адаптации приводят к более тесному взаимодействию

61

между покупателями и продавцом и создают новые возможности для опти-

мизации деятельности в стратегическом аспекте.

Принцип пропорциональности. Портфель покупателей должен иметь

оптимальные пропорции. Структура портфеля покупателей должна оцени-

ваться и оптимизироваться относительно прибыльности (рентабельности),

доходности, постоянства, приверженности покупателей и т. д.

Принцип ревизии и обновления. Структура и состав портфеля покупа-

телей постоянно изменяется, поэтому требует пересмотра и обновления. Со

временем меняется приоритетность и, следовательно, статус существующих

покупателей, могут появляться новые покупатели.

Постоянный поиск новых покупателей и ревизия отношений с суще-

ствующими покупателями основа эффективного управления портфелем по-

купателей.

Принцип целесообразности. Анализ портфеля покупателей должен

проводиться на основе реальной необходимости, поскольку требует затрат

финансовых, человеческих и временных ресурсов. Затраты на управление

портфелем покупателей должны покрываться за счет роста его прибыльно-

сти.

Принцип обоснованного распределения ресурсов означает, что ресурсы

между покупателями должны распределяться согласно их приоритетности

для компании. Чем выше значимость покупателя, тем полнее должны быть

инвестиции в развитие отношений.

Принцип приоритетности ключевых покупателей означает концентра-

цию всех ресурсов компании на развитии отношений с наиболее привлека-

тельными покупателями и минимизации инвестиций в неперспективные от-

ношения, что ведет к достижению синергетического эффекта от одновремен-

ного сокращения необоснованных затрат и целенаправленного использова-

ния ограниченных ресурсов.

Принцип экономической эффективности подразумевает, что управле-

ние взаимоотношениями с покупателями осуществляется на основе окупае-

мости всех затраченных на покупателя ресурсов и получения прибыли.

Принцип стратегической ориентации означает преобладание долго-

срочных ценностей в отношениях с покупателями над извлечением макси-

мальных финансовых выгод в краткосрочном периоде. Управление портфе-

лем покупателей – деятельность, несущая стратегический характер, неотъем-

лемая часть процесса стратегического планирования предприятия.

3. Характеристика стадий процесса управления портфелем поку-

пателей

Для реализации идей и принципов концепции управления портфелем

покупателей в деятельности предприятий необходимо описать непосред-

ственно сам процесс управления портфелем покупателей.

62

Процесс управления портфелем покупателей должен обеспечивать до-

стижение поставленных целей маркетинга и компании в целом. По сути дела

процесс управления портфелем покупателей это совокупность последова-

тельных и взаимосвязанных управленческих воздействий, направленных на

достижение плановых характеристик (параметров) портфеля покупателей. В

процессе управления портфелем покупателей реализуются основные функ-

ции менеджмента, а именно, анализ, прогноз, целеполагание, планирование,

реализация и контроль. Взаимоотношения продавца с покупателями характе-

ризуются значительной степенью динамизма, что обусловливает системный

и комплексный характер управления портфелем покупателей. Поэтому про-

цесс управления портфелем покупателей необходимо рассматривать как не-

прерывную цикличную деятельность (рис. 7).

Анализ портфеля покупателей является основным и наиболее затрат-

ным этапом процесса управления портфелем покупателей. На этапе анализа

портфеля покупателей должна быть получена вся необходимая информация

для разработки целей в отношении развития портфеля покупателей. Задачи

маркетинга на данной стадии заключаются в оценке состояния портфеля по-

купателей, определении сбалансированности портфеля покупателей, оценке

соответствия затрат ресурсов на развитие отношений статусу покупателей и

формировании рекомендаций по распределению инвестиций в развитие от-

ношений с покупателями. Кроме того, необходимо дать прогноз развития от-

ношений и провести оценку маркетинговых возможностей компании.

Рис. 7. Цикл управления портфелем

Прежде всего, надо дать оценку возможных путей развития потребно-

стей покупателей в сфере товарного ассортимента, каналов сбыта, ценообра-

зования и коммуникаций. В долгосрочной перспективе повышение уровня

потребностей покупателя будет мощным стимулом к развитию собственных

возможностей компании. Напротив, снижение уровня потенциала покупателя

Анализ портфеля покупателей

Формулировка целей в отношении портфеля

покупателей

Планирование развития портфеля покупате-

лей покупателей

Реализация программы развития портфеля

покупателей

Организация системы контроля над выпол-

нением программы развития портфеля по-

купателей

63

(инновационного, рыночного и т.д.) будет негативно отражаться на уровне

развития продавца.

Оценка возможностей заключается, во-первых, в изучении собственно-

го потенциала компании по удовлетворению потребностей покупателей.

Основная цель – определить его соответствие запросам покупателей.

Во-вторых, необходимо оценить влияние на возможные действия компании

со стороны конкурентов. В итоге на основе анализа привлекательности и

перспективности отдельных взаимоотношений выделяются ключевые и

стандартные покупатели. Анализ портфеля покупателей включает следую-

щие основные стадии (рис. 8).

На стадии определения состава портфеля покупателей должны быть

решены две основные задачи. Во-первых, необходимо определить те взаимо-

отношения с покупателями, которые будут подвержены дальнейшему анали-

зу. Согласно классификации взаимоотношений с покупателями, приведенной

в п.п. 2.1 выявляются существующие и потенциальные покупатели. Суще-

ствующие покупатели определяются путем анализа договорной базы. Крите-

рием для включения в состав портфеля тех или иных потенциальных покупа-

телей является наличие определенного уровня инвестиций в установление

отношений, поскольку затраты на поиск и анализ информации о покупателях

отражаются на экономической эффективности управления портфелем поку-

пателей.

Во-вторых, необходимо определить изменения состава портфеля поку-

пателей, что позволит выявить новых, постоянных и потерянных клиентов.

Изменения состава портфеля покупателей показывают изменения уровня ло-

яльности и стабильности портфеля покупателей.

Диагноз состояния портфеля покупателей заключается в оценке струк-

туры портфеля покупателей по различным параметрам на момент проведения

исследования. Для оценки используются показатели концентрации продаж,

стадии жизненного цикла отношений и стабильности портфеля покупателей.

Диагноз состояния портфеля покупателей позволяет выявить проблемные

места в управлении взаимоотношениями с покупателями и определить эф-

фективность управления портфелем покупателей.

На первых двух стадиях анализа исследование изменений состава и

структуры портфеля покупателей позволяет оценить степень выполнения

плана по развитию портфеля покупателей относительно:

a) оптимизации состава и структуры портфеля покупателей;

b) уровня прибыльности портфеля покупателей;

c) изменения позиции компании на рынке, которую обеспечивает

портфель покупателей.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ состава портфеля покупателей

ДИАГНОЗ состояния портфеля покупателей

ДИАГНОЗ состояния портфеля покупателей

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ взаимоотношений с покупателями

64

Рис. 8. Процесс анализа портфеля покупателей

На следующей стадии анализа взаимоотношения с покупателями диф-

ференцируются для дальнейшего исследования экономической эффективно-

сти и ценности отношений с отдельными покупателями.

Оценка экономической эффективности взаимоотношений необходима

для выявления покупателей, формирующих доход компании и определяю-

щих ее прибыльность, а также покупателей, расходы на обслуживание кото-

рых превышают доходы от продаж. Уровень экономической эффективности

взаимоотношений является одним из основных критериев присвоения в

дальнейшем покупателю определенного статуса. Оценка экономической эф-

фективности покупателей строится на определении суммарного объема про-

даж покупателю и суммарных издержек на обслуживание покупателя. Кроме

того, необходимо провести анализ причин, обуславливающих различный

уровень прибыльности взаимоотношений с покупателями.

Затраты на развитие отношений с покупателями не должны рассматри-

ваться относительно первоначального дохода от покупателя, а сопоставлять-

65

ся с ожидаемым жизненным циклом отношений с покупателем (по аналогии

с капиталовложениями в основные фонды). Таким образом, у компании мо-

жет существовать часть покупателей, отношения с которыми на момент ана-

лиза характеризуются низкой или нулевой доходностью. Это не означает, что

компания должна прервать подобные отношения. Для принятия определен-

ного решения необходимо изучить стадию отношений, спрогнозировать до-

ходы от покупателя в будущем и сопоставить их с совокупными затратами на

покупателя.

Для анализа перспективности отношений в долгосрочном периоде

необходима оценка продолжительности жизненного цикла отношений и

определение его стадии. Стадия жизненного цикла частично обусловливает

различный уровень прибыльности взаимоотношений с покупателями, по-

скольку уровень доходов и издержек на покупателя изменяются по мере раз-

вития отношений.

Определение экономической привлекательности взаимоотношений с

отдельными покупателями проводится путем сопоставления экономической

эффективности отношений в отчетном периоде, стадии жизненного цикла

отношений и его продолжительности. На этом этапе необходимо оценить и

спрогнозировать финансовый потенциал покупателя, и, следовательно, объем

финансовых потоков в будущих периодах. Экономическая привлекатель-

ность, таким образом, характеризует способность покупателя приносить при-

быль и/или формировать большой объем продаж в течение жизненного цикла

отношений.

Оценка ценности или потенциала взаимодействия ставит целью опре-

делить уровень технологического, производственного и коммуникативного

взаимодействия с отдельными покупателями. Чем выше уровень взаимодей-

ствия, тем выше должна быть ценность отношений для каждой из сторон.

Анализ ценности взаимоотношений необходим вследствие того, что далеко

не все покупатели стремятся развивать тесные отношения с поставщиками

для эффективного взаимодействия в долгосрочной перспективе. С этой точки

зрения, высокая ценность отношений означает заинтересованность покупате-

ля в развитии отношений с компанией-продавцом. Для продавца высокая

ценность отношений означает высокий уровень приверженности и лояльно-

сти покупателя. Взаимоотношения, характеризующиеся высокой ценностью,

обеспечивают прочную рыночную позицию компании-продавца.

Оценка стратегической привлекательности взаимоотношений заключа-

ется в определении уровня ценности на протяжении жизненного цикла отно-

шений. Ценность отношений изменяется со временем, поэтому для принятия

решения в отношении отдельных покупателей следует сопоставить ее уро-

вень со стадией жизненного цикла отношений и спрогнозировать уровень

ценности на будущих стадиях. Высокая ценность взаимоотношений в буду-

щих периодах означает способность сторон обеспечивать технологическое и

производственное развитие друг друга.

Решающими факторами достижения высокой ценности являются:

66

- рыночный потенциал покупателя;

- нацеленность покупателя на развитие долгосрочных отношений;

- возможности продавца по удовлетворению потребностей покупателя;

- возможности продавца в конкурентной борьбе за покупателя.

Стратегическая привлекательность взаимоотношений также означает

способность покупателей обеспечивать выполнение стратегических целей

компании и стратегических целей маркетинга, которые в рамках концепции

управления потенциалом покупателей сводятся к усилению рыночной пози-

ции за счет повышения лояльности и стабильности портфеля покупателей на

основе эффективного взаимодействия. Основная задача управления портфе-

лем покупателей на данном этапе заключается, во-первых, в определении

критериев стратегической привлекательности; во-вторых, в поиске покупате-

лей, соответствующих этим критериям.

Эффективное управление портфелем покупателей строится на диффе-

ренциации покупателей относительно ценности (потенциала) взаимоотноше-

ний с ними. Дифференциация взаимоотношений необходима для присвоения

покупателям определенного статуса, который определяется на основе крите-

риев экономической и стратегической привлекательности. Тем самым, выяв-

ляются ключевые, стратегические, прибыльные и стандартные покупатели.

Ключевые покупатели для целей исследования определяются как поку-

патели, отношения с которыми представляют высокую ценность с точки зре-

ния экономической и / или стратегической привлекательности. Другими сло-

вами, ключевые покупатели характеризуются высоким экономическим по-

тенциалом и потенциалом взаимодействия.

Стратегические покупатели – покупатели, развитие отношений с кото-

рыми в высокой степени способствует достижению стратегических целей

маркетинга. Конкретизируя отличие стратегических покупателей от ключе-

вых можно сказать, что стратегические покупатели характеризуются высокой

будущей ценностью для поставщика в то время как ключевые покупатели

имеют высокую сегодняшнюю ценность.

Прибыльные покупатели – покупатели, обладающие мощным эконо-

мическим потенциалом и формирующие основной доход компании.

Стандартные покупатели – покупатели, отношения с которыми харак-

теризуются невысокой экономической и стратегической привлекательно-

стью.

Отношения с ключевыми, стратегическими и прибыльными покупате-

лями являются приоритетными для компании. Подобное сегментирование

позволяет принять решение относительно целесообразности развития тех или

иных отношений и эффективно распределить ограниченные ресурсы компа-

нии. В частности, отношения с ключевыми покупателями требуют развития и

дополнительных инвестиций, отношения со стандартными покупателями мо-

гут быть сведены к минимуму или завершены.

Таким образом, на стадии определения статуса покупателя решаются

две важные задачи управления взаимоотношениями:

67

a) выявляются основные направления размещения ресурсов;

b) формируется информационная база для постановки целей в отноше-

нии отдельных покупателей.

На двух заключительных этапах проводится анализ соответствия уров-

ня затрат на развитие взаимоотношений с покупателем его статусу и разра-

ботка рекомендаций по перераспределению ресурсов. Основная цель здесь -

корректировка структуры затрат на существующих покупателей и сокраще-

ние необоснованных расходов. Тем самым достигается экономия ограничен-

ных финансовых и кадровых ресурсов.

Важным вопросом, касающимся анализа портфеля покупателей, явля-

ется периодичность его проведения. Она зависит от средней продолжитель-

ности жизненного цикла отношений с покупателями, динамичности (ста-

бильности) рынка, тенденций конкуренции, специфики отрасли, длительно-

сти цикла закупок. Детальный анализ портфеля покупателей должен прово-

диться на плановой основе не менее одного раза в год, что позволяет сравни-

вать эффективность управления покупателями в динамике. Тем не менее, в

ситуациях, когда необходимо быстро оценить рыночную ситуацию может

быть проведен экспресс-анализ портфеля покупателей путем оценки его сба-

лансированности по различным параметрам.

Формулировка целей в рамках процесса управления портфелем поку-

пателей проводится на двух уровнях:

- в отношении портфеля покупателей в целом;

- в отношении отдельных покупателей.

В отношении портфеля покупателей устанавливаются, во-первых, эко-

номические цели, а, во-вторых, маркетинговые цели, отвечающие стратеги-

ческим целям компании. В качестве экономических целей может рассматри-

ваться, например, увеличение рентабельности или объема прибыли портфеля

покупателей; в качестве маркетинговых – повышение уровня лояльности,

стабильности и удовлетворенности портфеля покупателей.

Цели в отношении отдельных покупателей должны отвечать целям раз-

вития портфеля покупателей. В отношении приоритетных покупателей уста-

навливаются индивидуальные цели развития взаимоотношений. В отноше-

нии стандартных покупателей устанавливаются общие цели для определен-

ной группы покупателей. В отношении покупателей устанавливаются снача-

ла стратегические, а затем тактические цели.

Стратегические цели маркетинга обусловлены принципиальным реше-

нием менеджмента предприятия о развитии, поддержании, сохранении или

прекращении отношений с покупателем. Долгосрочные экономические цели

формулируются в виде финансовых потоков от покупателя в течение жиз-

ненного цикла отношений. Тактические цели обеспечивают достижение

стратегических целей и определяют задачи маркетинга в краткосрочном пе-

риоде (увеличить продажи покупателю, увеличить рентабельность покупате-

ля, снизить затраты, достичь доли в закупках покупателя и т.д.).

68

Сформулированные цели развития отношений затем проверяются на

соответствие общим целям развития портфеля покупателей.

На этапе планирования портфеля покупателей проводится выбор стра-

тегии развития портфеля покупателей, проверка на соответствие выбранной

стратегии целям развития портфеля покупателей, а также разработка индиви-

дуальных стратегий и программ взаимодействия с отдельными покупателя-

ми.

Можно выделить три основных стратегии развития портфеля покупа-

телей компании:

1. Стратегия экстенсивного развития портфеля покупателей;

2. Стратегия интенсивного развития портфеля покупателей;

3. Стратегия смешанного развития портфеля покупателей.

При избрании стратегии экстенсивного развития акцент делается на

расширении портфеля покупателей, т.е. увеличении числа взаимоотношений

с покупателями. Совокупная ценность портфеля покупателей при этом растет

за счет усиления конкурентной позиции и возникновения новых источников

доходов. Следование этой стратегии целесообразно, когда развитие лишь

существующих взаимоотношений не позволяет компании достигнуть страте-

гических целей развития. Это может происходить:

- при диверсификации компании, при выходе на новые товарные и /

или географические рынки;

- когда существующий портфель покупателей не обеспечивает желае-

мого роста доходов и максимальной загрузки производственных мощностей;

- когда инновационный потенциал компании позволяет проводить по-

литику сокращения жизненного цикла отношений с покупателями, извлекая

максимум дохода при минимуме затрат.

Увеличение числа взаимоотношений может происходить за счет при-

влечения новых потенциальных покупателей и за счет возвращения потерян-

ных ранее клиентов. Применение стратегии экстенсивного роста возможно

на рынках, характеризующихся относительно низкой степенью структуриро-

ванности и конкуренции, что позволяет компании преодолевать входные ба-

рьеры. В любом случае для использования данной стратегии компания долж-

на обладать мощным финансовым и маркетинговым потенциалом для завое-

вания покупателей и успешного развития взаимоотношений с ними.

Стратегия интенсивного развития портфеля покупателей акцентирует

внимание на повышении эффективности существующих взаимоотношений.

Стратегию интенсивного развития целесообразно применять на сильно

структурированных рынках с высокой степенью конкуренции и мощными

входными барьерами, когда установление и развитие новых отношений за-

труднено и требует значительных инвестиций. Основным источником повы-

шения совокупной ценности портфеля покупателей является высокий уро-

вень стабильности, лояльности и удовлетворенности покупателей, что в свою

очередь дает возможность устанавливать ценовую надбавку и сокращать за-

траты за счет институционализации взаимоотношений.

69

Дополнительным источником роста экономической эффективности

портфеля покупателей является отсутствие необходимости инвестировать

средства в установление и развитие новых взаимоотношений. Следование

данной стратегии целесообразно, когда компания занимает прочную рыноч-

ную позицию и стремится закрепить свой успех путем развития существую-

щих взаимоотношений. При этом важно, чтобы взаимоотношения с суще-

ствующими покупателями характеризовались ростом уровня потребностей,

что стимулирует совершенствование технологических и производственных

возможностей компании-продавца. В противном случае существует угроза

инвестиций в развитие отношений на стагнирующем рынке.

Стратегия смешанного развития портфеля покупателей предусматрива-

ет использование двух предыдущих путей развития портфеля покупателей в

зависимости от рыночной конъюнктуры, состояния конкуренции и возмож-

ностей самой компании.

На основе сформулированной общей стратегии развития портфеля по-

купателей должны быть разработаны стратегии развития взаимоотношений с

отдельными покупателями. Стратегическое планирование маркетинга взаи-

моотношений основывается на принципе индивидуализации отношений с

покупателями. Поэтому для всех приоритетных отношений разрабатывается

адаптированный и уникальный комплекс маркетинга. Исключение составля-

ют стандартные покупатели, отношения с которыми носят разовый, случай-

ный характер, а также постоянные покупатели, не представляющие стратеги-

ческого интереса для компании. Для данной группы покупателей разрабаты-

вается стандартный комплекс маркетинга, рассчитанный на поддержание от-

ношений с минимально необходимыми затратами и усилиями. Тем не менее,

в ситуации, когда компания работает с небольшим ограниченным числом по-

купателей, существует возможность и необходимость разработки индивиду-

альной стратегии развития взаимоотношений.

Разработка индивидуальной стратегии происходит с учетом стадии

жизненного цикла, уровня риска и прибыльности отдельных клиентов и опи-

рается на прогноз развития потенциала и поведения покупателей. В отноше-

нии развития отдельных взаимоотношений можно выделить стратегию при-

влечения потенциальных покупателей, стратегию формирования лояльности

покупателей и стратегию возвращения покупателей. Каждый вид стратегии

развития индивидуальных взаимоотношений характеризуется определенным

сочетанием и степенью использования инструментов маркетинга и уровнем

инвестиций в ту или иную область взаимодействия (коммуникативный, то-

варный или финансовый обмен).

Разработанные общая и индивидуальные стратегии развития взаимоот-

ношений проверяются далее на соответствие целям развития портфеля поку-

пателей.

На этапе реализации программы развития основная задача управления

портфелем покупателей заключается в обеспечении эффективного взаимо-

действия всех подразделений компании в процессе выполнения маркетинго-

70

вых программ. Разработанная стратегия должна полноценно реализоваться в

операционных и тактических планах маркетинговых мероприятий.

Организация системы контроля над выполнением программы развития

портфеля покупателей играет существенную роль в процессе управления

портфелем покупателей. Важной задачей здесь является установление обрат-

ной связи с покупателями, что дает возможность контролировать изменение

лояльности и удовлетворенности покупателей и, таким образом, оценивать

степень достижения целевых установок относительно ценностных характе-

ристик портфеля покупателей. Другая не менее важная задача контроля

портфеля покупателей заключается в определении степени достижения эко-

номических целей развития портфеля покупателей.

Информация, получаемая в ходе контроля развития портфеля покупа-

телей, является базой для дальнейшего анализа и планирования взаимоотно-

шений с покупателями. Таким образом, процесс управления портфелем по-

купателей представляет собой систематическую комплексную деятельность

по анализу, прогнозированию, постановке целей, планированию, реализации

и контролю совокупности отношений компании с покупателями, направлен-

ную на постоянное повышение ценности этих отношений.

4. Интеграция процесса управления портфелем покупателей в си-

стему стратегического планирования маркетинга.

Процесс управления портфелем покупателей, описанный выше, необ-

ходимо интегрировать в систему стратегического планирования предприя-

тия. Для этого следует определить место и роль деятельности по управлению

портфелем покупателей в рамках стратегического планирования предприя-

тия, ориентированного на концепцию маркетинга взаимоотношений.

Стратегическое планирование маркетинга в рамках маркетинга взаимо-

отношений имеет ряд существенных особенностей, обусловленных цен-

тральной ролью развития взаимоотношений с покупателями. Стандартная

схема стратегического планирования маркетинга включает следующие ста-

дии:

1. Анализ и прогноз маркетинговой ситуации;

2. Формулировка целей маркетинга;

3. Разработка маркетинговых стратегий;

4. Реализация маркетинговых программ;

5. Маркетинговый контроль.

На стадии анализа проводится оценка маркетинговой ситуации, на ос-

нове информации о внешней и внутренней среде компании (рис. 9).

Анализ маркетинговой ситуации

Рынок продукта А Рынок продукта В Рынок продукта С

Анализ и прогноз внешней среды

Анализ и прогноз внутренней среды

71

Рис. 9. Анализ маркетинговой ситуации в традиционном маркетинге

Анализ внутренней среды включает анализ производственной про-

граммы с позиций качества, ассортимента, себестоимости, ценообразования

и доходов. Анализ внешней среды включает изучение рынков сбыта, системы

распределения, конкуренции и экономического окружения.

Особенность стратегического планирования маркетинга взаимоотно-

шений состоит в том, что в качестве объекта стратегического анализа должен

выступать не портфель продуктов, а портфель покупателей компании. Если в

рамках традиционного маркетинга целью анализа и прогноза рыночной ситу-

ации выступает выбор целевых рыночных сегментов, то в рамках маркетинга

взаимоотношений необходимо выделить «целевых» покупателей путем их

сегментации относительно привлекательности взаимоотношений. В качестве

целевого сегмента, таким образом, выступают приоритетные взаимоотноше-

ния. Анализ и прогноз развития внутренней и внешней среды, в таком слу-

чае, должен проводиться в рамках анализа взаимоотношений с отдельными

покупателями (рис. 10).

Рис. 10. Анализ маркетинговой ситуации в маркетинге взаимоотношений

Анализ портфеля покупателей

Рынок продукта А Рынок продукта В Рынок продукта С

Анализ и прогноз внешней среды

Анализ и прогноз внутренней среды

Выбор целевых покупателей

72

Анализ маркетинговой ситуации в рамках концепции маркетинга взаимо-

отношений должен концентрироваться на взаимоотношениях с отдельными по-

купателями, которые рассматриваются, с одной стороны, как центры прибыльно-

сти, а, с другой, как основной стратегический актив компании.

Процесс стратегического планирования маркетинга на предприятии,

ориентированном на маркетинг взаимоотношений, подразумевает, во-

первых, установку целей и формулировку генеральной стратегии развития

портфеля покупателей, а, во-вторых, установку индивидуальных целей и раз-

работку единичной адаптированной стратегии развития взаимоотношений

для каждого приоритетного покупателя.

Таким образом, в рамках концепции маркетинга взаимоотношений ос-

новные задачи и содержание стратегического планирования маркетинга со-

ответствуют задачам и содержанию деятельности по управлению портфелем

покупателей.

Стратегическое планирование маркетинга является частью стратегиче-

ского планирования предприятия и подчинено его целям и задачам. На этапе

стратегического планирования предприятия формулируется общая цель ком-

пании и определяются основные сферы деятельности. Под сферой деятельно-

сти в зависимости от масштабов бизнеса может пониматься деятельность на

внутреннем или на внешних рынках (для ТНК), производство и реализация

различных групп товаров (продукты питания, бытовая техника, промышлен-

ные товары). Подобная дифференциация необходима крупным корпорациям,

концернам, холдинговым компаниям. Для многих предприятий среднего и ма-

лого бизнеса выделение сфер деятельности не имеет смысла, ввиду концен-

трации на обслуживании определенного рыночного сегмента или продаже од-

нородных товаров. Следовательно, процесс стратегического планирования

предприятия может совпадать с процессом стратегического планирования

маркетинга, при условии ориентации на маркетинговую концепцию управле-

ния. Это обстоятельство приобретает еще большую актуальность в свете кон-

цепции маркетинга взаимоотношений, где нацеленность всех подразделений и

руководства компании на всех уровнях на удовлетворение потребностей поку-

пателей играет решающую роль в достижении успеха на рынке.

Процесс стратегического планирования маркетинга в рамках традици-

онной концепции, доминирующей в настоящее время в сфере потребительско-

го маркетинга, проводится относительно продуктовых или географических

рынков компании, которые обладают различной степенью привлекательности.

Другими словами, основным объектом стратегического планирования высту-

пают продукты компании. Для определения стратегически важных продуктов

и рынков применяется метод портфельного анализа (матрица БКГ, Дженерал

Электрик, «товар-рынок» и т.д.). Определив целевые направления деятельно-

сти, компания разрабатывает стратегию для каждого рынка, распределяет ин-

вестиции и реализует маркетинговые программы.

В процессе стратегического планирования предприятия, ориентирован-

ного на маркетинг взаимоотношений, анализ портфеля продуктов имеет

73

смысл на стадии диагноза положения компании для определения текущей

прибыльности, перспективности и потребности в инвестициях отдельных

сфер деятельности компании. Следующая стадия стратегического планиро-

вания предприятия – стратегическое планирование по сферам деятельности

проводится на базе анализа портфеля покупателей.

Распределение ресурсов компании, направленных на развитие опреде-

ленной сферы деятельности, осуществляется относительно степени привле-

кательности взаимоотношений с теми или иными покупателями. При этом

структура инвестиций в развитие продуктов определяется потребностями

приоритетных покупателей.

Интеграция деятельности по управлению портфелем покупателей в

процесс стратегического планирования предприятия происходит на трех

уровнях:

1. Стратегическое планирование предприятия. На этапе диагноза поло-

жения предприятия на рынке возможно проведение оценки состояния порт-

феля покупателей наряду с оценкой состояния портфеля продуктов. Это поз-

волит выявить как целевые рынки, так и целевых покупателей.

2. Стратегическое планирование маркетинга. На данном уровне прово-

дится детальный анализ портфеля покупателей с целью выявления наиболее

привлекательных и перспективных клиентов. Используется стратегия диф-

ференцированного маркетинга для приоритетных покупателей и недиффе-

ренцированного маркетинга для стандартных покупателей. Стратегическое

планирование маркетинга рассматривается как процесс планирования порт-

феля покупателей.

3. Тактическое планирование и оперативное взаимодействие. На дан-

ном уровне на основе разработанных стратегии и комплекса маркетинга про-

исходит непосредственное формирование и развитие взаимоотношений с по-

купателями, путем установления непрерывного процесса взаимодействия с

покупателями при осуществлении товарного, информационного, финансово-

го обмена и социальной адаптации. В наиболее полной мере метод взаимо-

действия должен применяться в отношениях с приоритетными покупателями.

Однако специфика маркетинга взаимоотношений подразумевает наличие ми-

нимального уровня социальной адаптации также и при работе со стандарт-

ными покупателями.

Тема 4. Методы определения ценности клиента Вопросы

1. Метод оценки структуры и динамики портфеля покупателей.

2. Метод анализа концентрации продаж.

3. Методика анализа портфеля покупателей на основе стадии взаимо-

отношений.

4. Метод определения экономической эффективности взаимоотноше-

ний с покупателями.

74

1. Метод оценки структуры и динамики портфеля покупателей.

Основная задача заключается в сравнительном анализе существующего

и предыдущего состава портфеля покупателей с позиций численности поку-

пателей и стабильности отношений с ними. Для сравнительного анализа рас-

считывается группа показателей, которые можно определить как показатели

стабильности портфеля покупателей (Таб. 1).

Прирост численности покупателей. Представляет собой изменение

численности покупателей в текущем периоде по отношению к численности

покупателей в предыдущем периоде в абсолютном выражении. Характеризу-

ет расширение или сокращение числа клиентов компании и косвенно отража-

ет изменение устойчивости компании на рынке.

Уровень сохранения покупателей. Является одним из основных показа-

телей эффективности работы с покупателями. Уровень сохранения покупате-

лей можно определить как отношение числа покупателей на конец периода к

числу покупателей в начале периода. Периодическое определение коэффици-

ента сохранения покупателей позволяет установить изменения

Таблица 1 – Показатели стабильности портфеля покупателей, %

ПОКАЗАТЕЛЬ ФОРМУЛА РАСЧЕТА

Прирост численности покупателей N1 - N0

Уровень сохранения покупателей (N1 / N0) * 100

Коэффициент стабильности NПост / N1 * 100

Коэффициент обновления NH / N1 * 100

Коэффициент потери NП / N0 * 100 N1 - число покупателей на конец периода; N0 - число покупателей на начало периода; NH - число

новых покупателей; NП - число потерянных покупателей; NПОСТ - число постоянных покупателей

(N0 - NП) * - рассчитывается в абсолютных единицах

уровня приверженности покупателей и оценить степень выполнения планов

по управлению взаимоотношениями.

Коэффициент стабильности портфеля покупателей. Рассчитывается как

отношение числа постоянных покупателей к общему числу покупателей. От-

ражает уровень постоянства и приверженности клиентов компании. Свиде-

тельствует об эффективном управлении отношениями с клиентами. Важно

определить, когда покупатель становится постоянным клиентом. Для этого

можно выделить ряд факторов, свидетельствующих о росте приверженности

конкретного покупателя: частые повторные закупки; закупки большинства

ассортиментных позиций; рекомендации другим покупателям; быстрые отве-

ты на запросы информации; высокая степень вовлечения в отношения.

Коэффициент обновления покупателей. Рассчитывается как отношение

числа новых покупателей к общему числу покупателей на конец отчетного

периода. Показывает относительную долю новых покупателей в структуре

портфеля. Высокое значение показателя при незначительных изменениях

общего числа покупателей свидетельствует о низком уровне приверженности

75

и нестабильности отношений с покупателями. Низкое значение говорит о

стабильности портфеля покупателей.

Коэффициент потери покупателей. Рассчитывается как число потерян-

ных компанией покупателей в течение отчетного периода к общему числу

покупателей на начало года. Важной задачей здесь является определение

причин, по которым клиенты прибегают к услугам конкурентов. Только

определив коренную причину смены поставщика, компания может сохранить

покупателя.

Показатели стабильности портфеля покупателей отражают структур-

ные изменения, произошедшие за отчетный период. Они дают возможность

оценить эффективность маркетинговых усилий в области управления взаи-

моотношениями и оценить стабильность позиции компании на рынке. Тем не

менее, в ситуации, когда покупатель пользуется услугами одного поставщи-

ка, тогда как другие закупают товары у нескольких поставщиков, необходи-

мо взвешивать покупателей по объемам закупок. Иначе, высокий уровень со-

хранения покупателей может скрывать за собой серьезную проблему.

Ограничения использования данного метода связаны со спецификой

отрасли и составом портфеля покупателей. В частности, когда у компании

существует небольшое количество покупателей, например 2 или 3, расчет

показателей стабильности не имеет смысла. Метод оценки стабильности

портфеля покупателей целесообразно применять при большом числе покупа-

телей и достаточно высокой степени динамизма рыночных отношений, когда

компания постоянно сталкивается с проблемами сохранения взаимоотноше-

ний с покупателями в быстроменяющихся условиях.

2. Метод анализа концентрации продаж.

На данном этапе анализируется доля отдельных покупателей в объеме

продаж компании. Доля покупателя в объеме продаж рассчитывается как от-

ношение объема продаж данному покупателю в течение периода к суммар-

ному объему продаж. Таким образом, выявляются наиболее крупные покупа-

тели, которые формируют доход компании.

Для оценки сбалансированности портфеля покупателей с позиций про-

даж используется метод Парето, согласно которому 20% покупателей обес-

печивают примерно 80% объема продаж (правило «80/20»). Такое соотноше-

ние, как показывают исследования, является нормальной ситуацией для биз-

нес-рынков. Анализ соответствия структуры доходов правилу Парето спо-

собствует выявлению направлений деятельности и покупателей, которым

компания должна уделять наибольшее внимание. При нормально сбаланси-

рованной структуре портфель должен состоять из трех основных групп:

группа «А» составляет 20% покупателей и приносит 70% объема продаж;

группа «В» - составляет 55% покупателей и приносит 20% объема продаж;

группа «С» - составляет 25% покупателей и приносит 10% объема продаж. В

76

соответствии с этой моделью считается, что наиболее выгодные покупатели -

это группа «А».

Однако практика предпринимательства показывает, что крупные по-

требители не всегда являются самыми выгодными с точки зрения рентабель-

ности. Часто наиболее рентабельными являются средние по объемам закупок

потребители, которые обслуживаются по стандартной схеме и не имеют спе-

циальных предложений от фирмы (скидки, кредиты и т.п.). И если портфель

покупателей несбалансирован и преобладают покупатели группы «А», то

компания сознательно занижает свою среднюю рентабельность и становится

зависима от наиболее крупных покупателей. Поэтому важной задачей явля-

ется поддержка оптимальной структуры портфеля покупателей, чтобы не до-

пустить зависимости компании от крупных покупателей.

3. Методика анализа портфеля покупателей на основе стадии вза-

имоотношений.

Данная методика анализа портфеля покупателей основана на модели

английских экономистов Н. Кэмпбелла и М. Каннингхэма, которые в 1983

году трансформировали концепцию жизненного цикла товара в концепцию

жизненного цикла взаимоотношений с покупателями.

Авторы модели предложили 4 категории покупателей относительно

стадии жизненного цикла взаимоотношений с ними:

- завтрашние покупатели;

- сегодняшние специальные;

- сегодняшние обычные;

- вчерашние покупатели.

На каждой стадии жизненного цикла отношения с покупателями оце-

ниваются по 5-ти характеристикам: объем продаж, уровень использования

стратегических ресурсов, продолжительность отношений, доля поставщика в

закупках покупателя и прибыльность покупателя для поставщика (таблица

6).

Таблица 6 Классификация покупателей на основе концепции жизненного

цикла отношений, этап 1

Критерий классифи-

кации

Стадия жизненного цикла

Завтрашние

покупатели

Сегодняшние

специальные

покупатели

Сегодняшние

обычные

покупатели

Вчерашние

покупатели

Объем продаж Низкий Высокий Средний Низкий

Уровень использо-

вания

стратегических ре-

сурсов

Высокий Высокий Средний Низкий

Продолжительность Низкий Высокий Средний Высокий

77

отношений

Доля поставщика в

закупках

покупателя

Низкий Высокий Средний Низкий

Прибыльность по-

купателя Низкий Высокий Средний Низкий

Далее авторами предлагается анализ отдельных покупателей с точки

зрения использования ими поставщиков-конкурентов. Для этого определяют-

ся доли конкурентов-поставщиков в закупках каждого покупателя и строится

матрица, характеризующая баланс сил во взаимоотношениях покупателей и

продавца (таблица 7).

Таблица 7 Баланс сил во взаимоотношениях поставщика и его покупателей

Критерий класси-

фикации

Категории взаимоотношений

Доминирует

покупатель

Доминирует

поставщик

Взаимоза-

висимость

Незави-

симость

Количество по-

ставщиков на рынке Много Несколько Несколько Много

Количество покупа-

телей на рынке Несколько Много Несколько Много

Доля покупателя в

продажах

поставщика

Высокая Высокая Низкая

Доля поставщика в

закупках покупате-

ля

Низкая Высокая Высокая Низкая

Потребность поку-

пателя в специаль-

ных навыках и ква-

лификации постав-

щика (высокие тре-

бования к специа-

лизации поставщи-

ка)

Низкая Высокая Высокая Низкая

Потребность поку-

пателя в индивиду-

ализации предло-

жения поставщика

(степень адаптации

продукта)

Высокая Высокая Низкая

78

Последним третьим шагом является портфельный анализ ключевых

покупателей. Для этого строится матрица, характеризующая динамику емко-

сти рынка покупателя (рассматривается четыре варианта: высокая, средняя,

низкая, отрицательная) и относительная доля закупок покупателя у постав-

щика по отношению к доли закупок покупателя у основного конкурента по-

ставщика (варианты: 10х; 1х; 0,1х). Данная матрица характеризует как сего-

дняшнее состояния покупателя, так и его перспективы, а также дает пред-

ставления об уровне конкуренции за конкретного покупателя на рынке.

Завершается анализ построением последней таблицы, характеризую-

щей стратегическую позицию поставщика по отношению к каждому ключе-

вому покупателю (таблица 8). В каждой клетке таблицы указывается общий

объем закупок каждого покупателя всех видов продуктов поставщика.

Таблица 8 Анализ ключевых покупателей

Динамика ро-

ста закупок

покупателя

Завтрашний

бизнес

Сегодняшний

специальный

бизнес

Сегодняшний

нормальный

бизнес

Вчерашний

бизнес

Высокая Покупатель 1

1 млн долл.)

Средняя Покупатель 3

(5,2 млн

долл.)

Низкая Покупатель 2

(2,7 млн

долл.)

Отрицательная Покупатель 4

(2,5 млн дол.)

Под стратегическими ресурсами понимаются финансовые, техниче-

ские, маркетинговые и производственные ресурсы, направленные в большей

степени на развитие компании в будущем, чем на поддержание текущей дея-

тельности.

Понятие стратегических ресурсов является ключевым в рамках данной

модели, поскольку модель сама по себе предлагает способ размещения этих

ресурсов среди различных групп покупателей. В частности, основная доля

стратегических ресурсов должна быть направлена на развитие отношений с

завтрашними и сегодняшними специальными покупателями. Более того, мо-

дель позволяет сделать важные выводы об экономической эффективности

размещения ресурсов, уровне лояльности покупателей, направлениях разви-

тия отношений.

Достоинства метода заключаются в том, что он дает возможность оце-

нить сбалансированность портфеля покупателей в части различных по стадии

развития отношений, а также определить ключевых покупателей и спрогно-

79

зировать их будущее развитие. Задача маркетинга в данном случае поддер-

живать оптимальную структуру различных групп покупателей для максими-

зации и равномерности текущих и будущих доходов.

Существуют некоторые ограничения, связанные с использованием мо-

дели на практике. Во-первых, часто отсутствуют данные, необходимые для

проведения такого детального анализа. Во-вторых, модель позволяет с доста-

точной точностью оценить покупателей лишь по одному виду продукта.

Также существует проблема определения продолжительности жизненного

цикла отношений с покупателями.

4. Метод определения экономической эффективности взаимоотно-

шений с покупателями.

Данный метод анализа взаимоотношений с покупателями основывается

на моделях покупателей Б. Шапиро [125] и П. Торнбулла [134] (Прил. 4).

Данные модели рассматривают покупателей с позиций их рентабельности, то

есть способности покупателей к приращению вложенного капитала.

Анализ экономической эффективности включает четыре этапа:

- определение совокупного дохода от продаж продукции и услуг каж-

дому покупателю;

- определение совокупных затрат на покупателя;

- определение размера прибыли от каждого покупателя;

- определение причин различного уровня рентабельности клиентов.

Экономическая эффективность взаимоотношений с покупателями оце-

нивается при помощи следующих 3-х показателей:

1. Доход от покупателя;

2. Размер прибыли от покупателя (или относительная доля прибыли в

суммарном объеме прибыли);

3. Рентабельность покупателя.

Доход от покупателя – это совокупный объем поступлений денежных

средств от покупателя в течение отчетного периода. Кроме того, целесооб-

разно рассчитывать относительную долю дохода от покупателя в суммарном

доходе компании. Крупные покупатели обеспечивают загрузку мощностей

компании и дают, тем самым, возможность экономии на масштабах произ-

водства, а, следовательно, сокращения совокупных затрат компании.

Размер прибыли от покупателя – совокупный объем прибыли, полу-

ченной от покупателя за отчетный период. Прибыль покупателя рассчитыва-

ется как разница между совокупным доходом от покупателя и совокупными

затратами на покупателя. Прибыль покупателя выражается в денежных еди-

ницах. Отношения с прибыльными покупателями являются приоритетными

для компании.

Относительная доля прибыли рассчитывается как отношение прибыли

от покупателя к суммарной прибыли компании за отчетный период. Этот по-

80

казатель отражает вклад каждого покупателя в финансовое благополучие

компании.

Наиболее сложный момент в определении размера прибыли заключает-

ся в корректном распределении затрат на каждого покупателя. Все категории

затрат должны быть отнесены на конкретных покупателей, что позволяет из-

мерить фактический уровень рентабельности. Поэтому, для определения

размера прибыли необходимо рассчитать совокупные затраты на покупателя.

Необходимость обусловлена тем, что на практике, ценные ресурсы компании

(сбытовые, сервисные, маркетинговая и техническая поддержка) использу-

ются покупателями в разной мере. Кроме того, менеджеры не владеют ин-

формацией о фактических совокупных затратах на отдельных покупателей,

поскольку предпродажные и послепродажные расходы на обслуживание по-

купателя составляют значительную долю в объеме совокупных затрат.

Фактор совокупных затрат на обслуживание отдельных покупателей

для оценки их прибыльности был впервые применен в исследованиях

Б.Шапиро. Для определения уровня совокупных затрат на покупателя он ис-

пользовал четыре вида расходов: предпродажные, производственные, сбыто-

вые и издержки на послепродажное обслуживание. Другие экономисты ис-

пользовали подход, основанный на способе отнесения и времени возникно-

вения издержек относительно сделки.

Структура совокупных затрат имеет сложный характер, поэтому необ-

ходимо дать классификацию затрат на покупателя (таблица 9).

Размер совокупных затрат на покупателя, таким образом, можно опре-

делить путем дифференциации их по одному из приведенных ниже критери-

ев.

Тем не менее, на практике существуют серьезные ограничения в опре-

делении совокупных затрат на покупателя. Многие компании не имеют воз-

можности оценить затраты времени и финансовых ресурсов в области управ-

ления взаимоотношениями, а также распределить расходы между отдельны-

ми покупателями или проектами. Это связано со следующими факторами:

- отсутствие в большинстве случаев персонифицированной отчетности

по предпродажным и послепродажным затратам;

- отсутствие (труднодоступность) информации о времени, затраченном

персоналом различных служб на каждого покупателя;

- затраты часто возникают в отношении как существующих, так и по-

тенциальных покупателей.

Рентабельность покупателя рассчитывается как отношение совокупно-

го дохода от покупателя и совокупных затрат на покупателя за анализируе-

мый период. Рентабельность покупателя отражает экономическую эффек-

тивность отношений с покупателем и показывает объем прибыли с вложен-

ного капитала. Фактически рентабельность портфеля покупателей отражает

рентабельность предприятия в целом. Для достижения высокой рентабельно-

сти портфеля покупателей соответственно необходимо управлять рентабель-

81

ностью отдельных покупателей на основе эффективного ценообразования и

распределения затрат.

Таблица 9 Классификация затрат на покупателя Сфера возникновения

Трансакционные издержки Трансформационные издерж-

ки

Способ отне-

сения на кон-

кретного по-

купателя

Прямые Поиск и обработка инфор-

мации о покупателе, веде-

ние переговоров, сопро-

вождение сделки и под-

держка отношений (пря-

мые коммуникации) с по-

купателем

Некоторые переменные про-

изводственные затраты, а

именно затраты на специаль-

ные проекты, материалы,

оборудование, оплата специ-

ального производственного и

обслуживающего персонала

Косвенные Поиск и обработка инфор-

мации о рынке, товарах,

конкурентах, специфика-

ция и защита прав соб-

ственности, коммуникации

(реклама)

Переменные и постоянные

производственные затраты

Время воз-

никно-

вения отно-

сительно ис-

полнения

обязательств

по договору

До сделки Поиск и обработка инфор-

мации, коммуникации и

привлечение покупателя,

ведение переговоров, со-

гласование условий и за-

ключение договора

Во время

сделки

Затраты на взаимодействие

с покупателем (коммуни-

кации в процессе обмена

продуктом, установление

обратной связи и уточне-

ние потребностей); Юри-

дическое и техническое

сопровождение сделки;

предупреждение оппорту-

нистического поведения

Затраты на подготовку произ-

водства, производство про-

дукции, доставку продукции,

установку продукции, наладку

и сервисное обслуживание

После

сделки

Затраты на поддержание

отношений; прямые лич-

ные двусторонние комму-

никации, сбор и обработка

информации об изменения

потребностей и удовлетво-

ренности покупателя, ис-

полнение гарантийных

обязательств

Анализ причин различного уровня рентабельности покупателей заклю-

чается в выявлении факторов, повлиявших на полученные результаты. Рен-

табельность покупателя зависит от уровня цен на приобретаемую продукцию

82

и услуги, ассортимента продукции, закупаемой покупателем, уровня сервиса.

Низкая рентабельность или убыточность покупателя могут носить также

временный характер (забастовки, форс-мажорные обстоятельства).

Важным вопросом в анализе экономической эффективности управле-

ния портфелем покупателей является целесообразность использования пока-

зателей дохода, размера прибыли или рентабельности отдельного покупате-

ля. Решение данной проблемы для каждой компании связано со ее специфи-

кой деятельности. Можно выделить следующие факторы, обуславливающие

необходимость применения того или иного показателя:

- дифференцированная / недифференцированная ценовая политика в

отношении покупателей;

- уровень варьирования рентабельности производства отдельных видов

продукции;

- уровень варьирования инвестиций в развитие отношений с покупате-

лями.

Оценив влияние этих факторов, специалисты по маркетингу могут сде-

лать вывод об использовании соответствующего показателя. Уровень затрат

на отдельных покупателей определяется в результате анализа показателей

рентабельности продуктов и инвестиций в отношения.

В результате расчета необходимых показателей компания должна по-

лучить данные о экономической эффективности взаимоотношений с каждым

покупателем в отдельности и в целом по портфелю покупателей.

Тема 5. Менеджмент взаимоотношений предприятия с клиентами

Вопросы

1. Клиентоориентированность

2. Система управления взаимоотношениями с клиентами

3. Экономический эффект от использования систем CRM

4 Обзор решений в области реализации CRM

1. Клиентоориентированность

Каждый предприниматель на своем пути рано или поздно сталкивается

с вопросом, что такое клиентоориентированность и как это понятие влияет на

успешность его бизнеса в целом. Множество различных определений было

дано экономистами, специалистами в области бизнеса и предприниматель-

ства, трактовка которых может быть весьма различной. Нет смысла говорить

о каждом из них отдельно, поэтому приведем наиболее общее и понятное для

предпринимателей понятие клиентоориентированности, не нагруженное

научными терминами и экономическими показателями.

Клиентоориентированность – это показатель, который характеризует

способности и возможности предприятия, направленные на максимизацию

объема покупательского потока и доходов, с помощью повышения качества

83

обслуживания потребителей, соответствия предлагаемых товаров и услуг

требованиям клиентов и осознания их потребностей. Из самого термина ясно,

что он указывает на то, насколько бизнес процесс организации ориентирован

на самих клиентов этой организации. Термин достаточно прост и понятен для

каждого человека, который сталкивался с работой в сфере обслуживания или

торговли.

Чаще всего, клиентоориентированность вызывает интерес у бизнесме-

нов в том случае, когда они хотят повысить уровень продаж, увеличить поток

потенциальных клиентов или получить большую прибыль, чем в предыду-

щем отчетном периоде. Именно в таких ситуациях предприниматели начи-

нают анализировать свою деятельность, выявляя области, в которых недоста-

точно проработана ориентация на покупателя, с целью последующей ее оп-

тимизации. Когда стратегия ведения бизнеса меняется в сторону большего

удовлетворения потребностей потребителя, это всегда должно приносить

рост доходной части деятельности.

Конечно же, если процесс ориентации на клиентскую базу не окупается

и не приносит никаких положительных результатов для организации, смысл

его теряется. Многие владельцы коммерческих организаций упускают этот

факт, что не является положительным моментом для бизнеса. Клиентоориен-

тированность, которая никак не окупается предприятию, приносит только

убытки и затраты различных ресурсов: материальных, технических или чело-

веческих. Усилия направляются не в ту область, в то время, как нехватка ре-

сурсной поддержки другой деятельности приводит к замедлению темпа рабо-

ты, снижению прибыли или нарушению стабильности работы.

Рассмотрим простой пример

Многие магазины крупной бытовой техники сейчас организовывают

для покупателей бесплатную установку стиральных машин, холодильников и

прочей техники. Конечно же, это указывает на высокую клиентоориентиро-

ванность предприятия, и люди вполне довольны такой лояльной политикой.

Но у предпринимателя должен возникнуть следующий вопрос: если бы эта

установка стоила пятьсот рублей, неужели потребитель бы от нее отказался и

занялся бы самостоятельным подключением техники. С девяносто процент-

ной вероятностью можно ответить отрицательно на этот вопрос. Мало кто

разбирается в технических вопросах, а еще меньшее количество покупателей

готово рискнуть неправильно подключить дорогостоящую технику, сэконо-

мив пятьсот рублей. Со своей стороны, владелец выплачивает заработную

плату людям, которые не приносят никакого дохода, хотя за эти же средства

мог бы расширить штат консультантов, провести дополнительные маркетин-

говые мероприятия или увеличить ассортимент закупок. Конечно, многие по-

требители возмутятся, ведь бесплатная установка – это необходимый аспект

для них и бесспорная выгода.

Рассмотрим аргументы за и против далее. Клиентоориентированность и

качество обслуживания – различия и сходства. С первого взгляда, кажется,

что эти понятия буквально идентичны, а фирма, которая ориентирована на

84

клиента – это организация, которая предоставляет отличный сервис и каче-

ственное обслуживание. Однако это не всегда так. Иногда компании, кото-

рые предлагают прекрасное обслуживание, на самом деле берут во внимание

далеко не всех клиентов, а лишь некоторую их группу. Нельзя сказать, что к

клиентам относятся выборочно, скорее такое обслуживание похоже на дей-

ствия роботов: быстрые, точные и результативные, но в тоже время безликие

и однообразные. Вряд ли такое обслуживание действительно покажется кли-

енту высококачественным.

Если речь идет о большом предприятии или коммерческой организа-

ции, то такое обслуживание формирует поочередную последовательность

клиентов для оказания им требуемых услуг. Для примера, можно рассмот-

реть, как клиентоориентированность проявляется в компаниях мобильной

связи. При звонке на горячую линию, вы слышите приветствие и презентаци-

онные фразы, после чего вас направляют в режим ожидания или же предла-

гают с помощью нажатия цифр самостоятельно сориентироваться в меню

услуг. Да, операторы действительно дают качественную помощь звонящим,

но, сколько времени потребуется провести в ожидании, чтобы ее получить.

Это говорит о том, что автоматизированный поток обслуживания потребите-

лей не всегда играет в пользу самой организации. Каждый человек стремится

к тому, чтобы индивидуально поговорить о своем вопросе с консультантом, а

не общаться с роботом, который стандартизирует все проблемы под одну из

нескольких категорий. Ведь все клиенты индивидуальны, желают задать свои

собственные вопросы, которые для них важны и хотят получить полный, ис-

черпывающий ответ, а не несколько общих фраз.

На основе этих недоработок в крупных организациях, небольшие ком-

мерческие предприятия получают значительную фору перед ними. Это ми-

нимизирует необходимость организовывать клиентоориентированность за

счет не выгодных для предпринимателя услуг, таких как бесплатная установ-

ка и другие. Большинство современных людей готовы заплатить большую

сумму, если они будут уверенны в предоставлении качественных услуг и

надежной технической поддержки. Допустим покупатель, который работает

в будние дни с девяти утра и до восьми вечера совершенно не заинтересован

в том, чтобы установку приобретенной им техники производили в это время.

Ему придется брать отгул или договариваться с родственниками – что озна-

чает много проблем. Гораздо проще заплатить указанную сумму и заказать

установку на субботу или воскресенье, тем самым минимизируя сложности и

проблемы.

Основные преимущества качественного обслуживания и клиентоори-

ентированности как для клиента, так и для предпринимательской деятельно-

сти. Выделим три основных фактора:

- человек, который придя в компанию, получил удовольствие от со-

трудничества, обслуживания и так же доволен купленным товаром, наверня-

ка поделиться этой информацией со своим кругом знакомых; Как известно,

для любого предприятия самая разнообразная реклама может быть полезная,

85

но одной из наиболее действенных принято считать положительные отзывы

клиентов. Человек скорее обратится в ту организацию, которую ему пореко-

мендует друг, чем в фирму, чью рекламу увидеть в газете или интернете;

- люди, которые при первом сотрудничестве остались довольны, навер-

няка снова обратятся в организацию. Зачем им менять место приобретения

товаров или получения услуг, если в компании отнеслись к ним с понимани-

ем, качественно обслужили и ответили на все вопросы четко и ясно;

- после того, как клиент привык сотрудничать с одной компанией, он

вероятнее слегка переплатит за услуги установки или доставки, чем обра-

титься в неизвестную организацию, даже если эти услуги там бесплатны.

Главное не слишком завышать цены и знать меру, иначе есть риск просла-

виться слишком высокой стоимостью услуг.

При общении с постоянными клиентами можно узнать довольно много

информации касательно того, что наиболее устраивает покупателя, а что ино-

гда смущает, какие предложения он еще рассматривал, прежде чем обратить-

ся в компанию и что его привлекло в них. На основе полученных данных

предприниматель осуществляет развитие клиентоориентированности, кор-

ректируя некоторые особенности сервиса, внося обновления и исключая не-

удобные для потребителей элементы. Таким образом, ценностные качества

компании растут, тем самым продвигая саму продукцию на рынке.

Конечно, с первого взгляда создается впечатление, что процесс внедре-

ния системы обслуживания, ориентированной на клиента достаточно прост и

может быть быстро освоен предпринимателем. Однако и в этой области раз-

вития бизнеса есть свои подводные камни и нюансы. Что такое клиентоори-

ентированность на предприятии, и на каких основах она держится, можно

описать тремя принципами:

- стремление организации минимизировать проблемы клиентов во вре-

мя сотрудничества, внимательное рассмотрение проблем и вопросов покупа-

теля с полным и понятным разъяснением;

- проведение оценочного анализа доходности от каждого покупателя;

- формирование уровня достойного уровня сервисного обслуживания с

ориентацией на доходность покупателя.

Сложности во внедрении клиентоориентированной системы работы в

компании обусловлены и тем, что для этого необходимо вносить изменения в

привычный уклад, принцип работы персонала и организации в целом. Необ-

ходимо перестроить организационную структуру, внести новые правила кор-

поративной культуры и уровня обслуживания, сменить некоторое оборудо-

вание и технику. Но если у владельца компании действительно есть желание

переориентировать свой бизнес, то при уверенных действиях, настойчивом

движении к цели можно за определенное время достигнуть желаемого ре-

зультата. Подходить к каждому элементу деятельности фирмы поочередно не

стоит – изменения надо вносить последовательно и систематически, для каж-

дого отдела и процесса работы.

86

Если компания функционирует на рынке довольно давно и устои рабо-

ты сохранились за практику не одного десятка лет, то развитие клиентоори-

ентированности может сопровождаться и рядом ошибок и недочетов. Эти

неправильно реализованные процессы могут негативно отразиться на кли-

ентской базе, что, вполне вероятно, приведет к снижению уровня продаж.

Для того, чтобы максимально избежать неправильных действий, следует

осуществлять все изменения последовательно, на каждом шагу анализируя

результат.

Клиентоориентированность компании может выражаться в трех появ-

лениях:

- предприятие, находящееся на начальном уровне развития качествен-

ного обслуживания;

- предприятие, достигшее профессионального уровня сервисных услуг;

- предприятие, которое позиционирует себя сервисным центром для

клиентов.

Ни одна организация не может за короткий срок полностью переориен-

тировать свою деятельность и принципы работы. Поэтому не следует спе-

шить, стараясь одновременно выполнить несколько задач или попросту про-

игнорировать некоторые из них. Для того чтобы изменения привели к поло-

жительным результатам, необходимо начинать внедрение перемен в самом

коллективе. Корпоративная культура – показатель того, как люди относятся

не только к друг другу, но и к покупателям. Необходимо, чтобы изменилось

мировоззрение персонала, отношение к работе, к коллегам и к посетителям,

сформировались кардинально новые приоритеты. Перемены в самом персо-

нале происходят на стадии развития качественного обслуживания. Что же

необходимо для успешного преобразования на данном уровне:

- само начальство организации должно задаться целью формирования

индивидуальной концепции работы с каждым покупателем на основе каче-

ственного сервиса;

- как и все изменения, внедрение клиентоориентированности также

требует определенных материальных вложений, для того, чтобы разработать

определенные подходы и реализовать кардинально новый подход к обслужи-

ванию;

- процедура улучшения сервиса должна создать впечатление у покупа-

телей, будто улучшилось не только само обслуживание, но и товар или услу-

га, которую предлагает предприятие. Для получения такого эффекта, уровень

изменений должен быть действительно значительным. Обратите внимание на

культурный уровень работы сотрудников, соблюдение ими регламента рабо-

чего процесса; • Очень важно найти время и средства для того, чтобы прове-

сти курсы обучения для персонала, ориентированные на тему работы с

людьми и оказания услуг. Многие руководители игнорируют необходимость

этого этапа, рассчитывая, что со временем работники сами поймут, что к че-

му. Но именно такое отношение часто влияет на уровень доходности всей ор-

ганизации;

87

- для того, чтобы внешняя деятельность была отлаженной и качествен-

ной, необходимо, чтобы и внутренняя обстановка соответствовала этому. Ес-

ли в коллективе существуют постоянные разногласия, конкуренция между

подразделениями и коллегами, то намного сложнее будет организовать и от-

ладить процесс взаимодействия с клиентами;

- весь персонал организации должен быть заинтересован в повышении

уровня обслуживания клиентов, а не только непосредственно продавцы или

менеджеры, которые контактируют с покупателями.

Отличия качественного обслуживания и профессионального.

На профессиональном уровне сотрудники, которые прошли соответ-

ствующее обучение, сами ориентируют свою деятельность иначе, в виду из-

менения отношения к своей деятельности. Это, в свою очередь, формирует

более доверительное отношений со стороны клиентов, как к самому пред-

приятию, так и к его рекламным предложениям. Следовательно, вложения в

продвижение и рекламу товаров или услуг окупаются, а не сгорают на этапе

контакта между посетителем и менеджером.

Для того, чтобы достигнуть обслуживания на уровне профессионал,

необходимо в первую очередь, уделить максимальное внимание обучению

работников, не стараясь сэкономить на этом моменте время или деньги.

Только правильно структурированный процесс обслуживания наравне с вы-

соким уровнем знаний и использованием их в работе, может вывести пред-

приятие к стандартам профессионала.

Не стоит требовать высокого профессионализма от тех начинающих

работников, обучением которых никто не занимался, а про курсы повышения

квалификации они не слышали вовсе. Профессионалами становятся благода-

ря знаниям, практике, опыту и даже на основе ошибок и их исправлений. К

тому же, каждый человек устроен так, что для эффективной работы он дол-

жен быть мотивирован.

Действительно профессиональный консультант является также хоро-

шим психологом, который может быстро определить темперамент клиента,

подобрать к нему правильный подход и найти именно тот способ решения

проблемы, который ему ближе всего.

Не стоит путать любителей и профессионалов, так как у них есть ряд

различий, весьма заметный при ведении рабочего процесса:

- действиями людей руководят абсолютно разные принципы и намере-

ния, как при работе в самой организации, так и при формировании линии

общения с клиентом. Их мотивация совершенно различна, как и способы до-

стижения общей поставленной цели;

• уровень образования также различается. Сотрудники профессионалы

владеют различными техниками продаж, приемами общения с клиентами,

которые способны склонить потребителя приобрести товар или услугу. Лю-

бители же больше склонны импровизировать.

88

Третий уровень, который может быть достигнут предприятием, – это

сервисный центр для клиентов. Это достижение дается далеко не всем и тре-

бует ряда тяжелых усилий и преодоления сложных препятствий.

Как уже было сказано ранее, внесение глобальных корректив в работу

предприятия, которое уже много лет функционирует по одной, отлаженной

схеме операция весьма сложная и хлопотная, которая может принести

успех не с первого раза. Многие компании опасаются уж слишком переори-

ентировать рабочий процесс, меняя в корне всю систему, поэтому остаются

на одном из двух первых периодов, которые мы перечислили ранее.

Кроме того, для того, чтобы организация могла позиционировать себя,

как сервисный центр для клиентов, ей понадобятся огромные вложения, как

материальные, так и моральные. Такая реорганизация рабочего процесса

означает формирование полностью нового коллектива, изменение устава и

стандарта компании, кардинальная смена организационной структуры, а ино-

гда и поиск новых помещений для организации рабочего процесса.

Деятельность сервисного центра направлена на то, чтобы достигнуть

максимального высокого уровня обслуживания каждого клиента, при этом,

исключая любое недовольство со стороны посетителей компании. Это глав-

ное правило для всех работников предприятия, которое достигло этого уров-

ня клиентоориентированности.

В современном мире самые главные показатели качественного обслу-

живания клиентов – это скорость и комфорт оказания услуг. Каждый человек

торопится и старается успеть сделать максимум задач за минимальный вре-

менной промежуток, поэтому длительное ожидание в очереди не устроит ни-

кого. Ведь именно в наши годы очень актуальна поговорка: время – деньги.

Однако организовать рабочий процесс в таком формате могут далеко

не все предприятия, в основном из-за нехватки ресурсной поддержки для то-

го, чтобы удовлетворять каждое индивидуальное пожелание потребителя.

Поэтому предприятий, которые можно называть сервисными центрами для

клиентов, совершенно не много на территории нашего государства.

Конечно, владельцев можно понять. Допустим, операторы мобильной

связи просто физически не в состоянии нанять такое количество служащих,

которые бы могли сразу отвечать на все вопросы клиента в телефонном ре-

жиме, так как количество абонентов слишком велико. Поэтому они вынуж-

дены устанавливать тоновый режим, для того, чтобы хотя бы отсеять тех, кто

хочет задать стандартный вопрос. Но с другой стороны это создает негатив-

ное отношение у потребителей к обслуживанию клиентов в телефонной ком-

пании.

В наше время прогресс шагнул далеко вперед, а уровень конкуренции

практически в каждой нише бизнеса зашкаливает. Если еще несколько десят-

ков лет назад сплошь и рядом был дефицит товаров, что давало право про-

давцам относиться к покупателям, как к должному, то сейчас ситуация кар-

динально изменилась. Малейший недостаток в обслуживании – и клиент уже

уходит к конкуренту.

89

Для того чтобы удержаться на достойных позициях на современном

рынке, необходимо, во-первых, уделать огромное внимание соотношению

цена – качество, а во-вторых – показывать максимально высокие стандарты

обслуживания покупателей.

Возможно, не каждый покупатель знает, что такое клиентоориентиро-

ванность в формате бизнес-определения или экономической характеристики,

но подсознательно все хотят сотрудничать с той организацией, где она разви-

та на хорошем уровне.

2 Система управления взаимоотношениями с клиентами

CRM − это направленная на построение устойчивого бизнеса концеп-

ция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный»

подход. Данная концепция основана на использовании передовых управлен-

ческих и информационных технологий, с помощью которых компания соби-

рает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла

(привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует

эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных

отношений с ними.

Результатом применения CRM является повышение конкурентоспо-

собности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные

отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позво-

ляют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фо-

кусе стоит клиент. Главная задача CRM − повышение эффективности бизнес

процессов, направленных на привлечение и удержание клиентов – в марке-

тинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала распределе-

ния, через который происходит контакт с потребителем.

На уровне технологий CRM – это набор приложений, связанных еди-

ной бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную

среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы

данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автома-

тизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и об-

служивании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» клиен-

ту в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением

и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная система CRM обеспечивает координа-

цию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для

взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM − испра-

вить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют неза-

висимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а

действия несогласованны.

С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM прояв-

ляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации перено-

сится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается

90

скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются

издержки.

На рис. 8.1 показана упрощенная структура информационных процес-

сов в рамках CRM.

Важно отметить, что с ростом детализации информации и ее ценности с точки зре-

ния анализа, растет ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость.

Например – гео- и демографические характеристики – относительно ста-

бильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций,

в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие

построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с тру-

дом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и нахо-

дятся в постоянной динамике.

Итак, можно выделить 3 основных цели использования CRM:

- Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с

клиентом в процессе продаж и обслуживания);

- Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих дея-

тельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, ре-

комендаций);

- Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности

фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервис-

ного обслуживания).

91

При этом результаты аналитического использования CRM выходят за

рамки собственно CRM. Например, анализ времени и затрат на цикл продаж,

на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокра-

щения издержек. Выявление приоритетных клиентов по разным критериям

(доход/затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта. Вы-

явление типичных проблем/запросов, выработка типичной реакции на них

позволяет минимизировать время реакции работника (а значит, опять же со-

кратить затраты – ведь за телефон компания платит!). Анализ каналов про-

даж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на

каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию

проблемной области (департамента) и т.д.

3 Экономический эффект от использования систем CRM

Результат внедрения CRM определяется качеством бизнес-модели. В то

же время на практике внедрение CRM зачастую реализуется сугубо как авто-

матизация имеющихся процессов при имеющемся персонале. Если имеюще-

еся качество бизнес-модели при этом устраивает, то такой подход вполне

осознан. В этом случае можно говорить о таких эффектах от внедрения, как

рост производительности персонала, повышение скорости обслуживания, ис-

ключение потерь и дублирования информации. Здесь оценивается отдача от

затрат на покупку прикладной CRM-системы и ее внедрение в соответствии с

существующими процессами. Поэтому можно сказать, что при внедрении

CRM как программного продукта, автоматизации процессов на его основе,

компании получают прямые эффекты категории снижения затрат и некото-

рые косвенные эффекты, получаемые через поддержку существующей биз-

нес-модели.

В комплексном проекте по реализации клиент-ориентированной стра-

тегии и созданию системы продаж можно получить значительно большее

число эффектов − как эффекты категории снижения затрат, так и эффекты

другого порядка.

Эффекты от внедрения систем CRM представлены на рисунке 8.2.

92

Итак, разделим экономические эффекты на три условные категории:

1) прямые экономические эффекты;

2) косвенные экономические эффекты;

3) эффекты снижения рисков.

К прямым экономическим эффектам можно отнести эффекты прямого

действия, которые влияют на доходность товаропроизводителя. Ниже приве-

дено описание изменений, проводимые в рамках проекта по реализации кли-

ент-ориентированной стратегии и созданию системы продаж и получаемые

краткосрочные и долгосрочные экономические эффекты.

Эффекты категории повышения доходов

Создание единой база клиентов (посредников) позволяет сегментиро-

вать потребителей (посредников) по разным показателям (в том числе дина-

мическим), в результате будут получены следующие эффекты:

ибыльных клиен-

тах;

ь-

ных сегментов и предложения им лучшей потребительской ценности;

-продаж.

Выбор каналов распределения для обслуживания различных категорий

потребителей, что позволяет:

ь-

ного канала в соотношении ценность для нас и ценность для потребителя /

стоимость;

93

за счет повышения удовлетворенности участни-

ков каналов распределения.

Создание системы управления показателям по элементам систем рас-

пределения, что приводит к повышению качества и скорости обслуживания

потребителей и удовлетворенности клиентов за счет нацеленности процессов

и их результатов на улучшение работы с клиентами.

Эффекты категории сокращения расходов

Автоматизация бизнес-процессов, обработки контактов и запросов, со-

здание системы самообслуживания, процесса исполнения заказов.

К косвенным экономическим эффектам можно отнести общекорпора-

тивные эффекты, которые сложно поддаются прямому расчету и важны в

первую очередь акционерам товаропроизводителя. Например, к таким отно-

сится рост стоимости акций на бирже в результате повышения прозрачности

процессов, повышения управляемости, что важно для привлечения интереса

сторонних акционеров. Возможные эффекты подобного рода представлены

на рисунке ниже.

К эффектам снижения рисков можно отнести эффекты предотвращения

влияния негативных факторов на развитие компании.

В таблице 8.1, приведенной ниже, описаны основные риски, снижению

которых способствует внедрение CRM-системы.

Изменения Риски, появление которых снижается

Сегментация клиентов Риск потери наиболее доходных/прибыльных клиентов

Выбор каналов и опти-

мальной цепочки рас-

пределения

Риск ухудшения отношений с партнерами, риск недоне-

сения потребительской ценности до клиентов

Оптимизация организа-

ционной структуры

Риск снижения гибкости организации, риск ухудшения

отношений с клиентами

Создание новой систе-

мы мотивации персона-

ла

Риск деятельности персонала в противовес общим целям

компании

Подготовка персонала Риск снижения мотивации персонала, риск ухудшения

отношений с клиентами

Создание единой базы

данных, базы знаний

Риск ухудшения отношений с клиентами

Планирование и прогно-

зирование продаж

Риск невыполнения планов по доходам и/или рентабель-

ности

Управление по клиент-

ским показателям

Риск потери конкурентоспособности

Автоматизация бизнес-

процессов

Риск снижения производительности, эффективности про-

цессов

Автоматизация обра-

ботки контактов и за-

просов, создание систе-

мы самообслуживания

94

При этом внедрение CRM может привести и к появлению новых рис-

ков, таких как снижение продуктивности сотрудников на начальном этапе

эксплуатации системы, неприятие системы рядом сотрудников.

4 Обзор решений в области реализации CRM

В Беларуси представлен довольно узкий спектр решений, в основном

крупных поставщиков, давно предлагающих свои ERP-системы. В то же вре-

мя, количество отечественных разработчиков СRM увеличивается. В таблице

8.2 приведены примеры наиболее часто используемых программных продук-

тов в странах СНГ.

Название

компании

Название продук-

та

Количество проданных ко-

пий, клиенты

Масштабируемость (ми-

нимальное, максималь-

ное количество пользо-

вателей)

Oracle

Corporation

Oracle E-Business

Suite (вкл ERP,

CRM и В2В)

>1 000 клиентов в мире

(включая предыдущие вер-

сии CRM),

5-7000 (реальное внед-

рение в Oracle), плани-

руются внедрения до

20000 пользователей

Группа

компаний

«Альфа Ин-

тегратор -

БААН Евра-

зия»

InvensysCRM В мире - более 700 устано-

вок

Минимальное - 1, мак-

симальное - не ограни-

чено

Sputnik Labs SalesLogix, про-

изводитель - In-

teract Commerce

Corp ,

Более 3500 клиентов в 67

странах, количество про-

данных лицензий измеряет-

ся сотнями тысяч

Технических ограниче-

ний нет (существуют

конфигурации от 1 до

1000 пользователей), по-

ставка лицензий - от 10

пользователей

ООО «ИБС» Siebel System

eBusiness 2000

ММЕ

Минимальное - 1, мак-

симальное - не ограни-

чено

Электрон-

ные Авто-

матизиро-

ванные си-

стемы и

коммуника-

ции

Intelligent CRM

Suite (производи-

тель Computer As-

sociates

www.ca.com)

От 1 до 13500

«ЭпикРус» Clientele Более 3000 Число одновременно ра-

ботающих пользовате-

лей может достигать 500

АйТи UCI (Unified Cus-

tomer Interaction) -

производитель

Altitude Software

Более 300 инсталляций си-

стемы

3 - 200 (возможно,

больше)

95

Actis

Systems

SalesLogix.NET Более 3500 клиентов по

всему миру

Минимальное - 1, мак-

симальное - не ограни-

чено. На сегодняшний

день известны инсталля-

ции на несколько тысяч

пользователей.

ТопС LTD

CRM-

решения на

основе про-

дуктов ком-

пании

Remedy Inc.

Системы под-

держки заказчика

Управление кон-

тактами с клиен-

тами

МТУ Интел (10 лицензий),

МКС (18 лицензий), ТопС

(10 лицензий)

3 - 20000

ЛАНИТ Модуль Мене-

джер-контактов

системы Navision

Financial

1 – 300

Корпорация

«Парус»

Управление дело-

выми процессами

/ ПАРУС-Клиент

5 – 100

Про-

Инвест-ИТ

Sales Expert Более 200 Не ограничено

КонСи КонСи- МАРКЕ-

ТИНГ КонСи-

ЦЕНОВОЙ МО-

НИТОРИНГ

Более 50 В рамках возможностей

MS-Access

Интернет-

компания

Бмикро

Клиент- Комму-

никатор

50 3 – 300

96

ЛИТЕРАТУРА

1. Berger P D., NasrN. I. Customer Lifetime Value: Marketing Models and

Applications // Journal of Interactive Marketing. 1998. Vol. 17. N. 1. Р. 17 30.

2. Berry L. L. Relationship Marketing // Emerging Perspectives on Services

Marketing / Eds. L. L. Berry, L. Shostack, G. Upah. American Marketing

Association: Chicago, 1983. P. 25 28.

3. BlattbergR. C., Getz G., Thomas J. S. Customer Equity, Building and

Managing Relationships as Valuable Assets. Harvard Business School Press:

Boston, 2001.

4. Brown S. A. Customer Relationship Management: A Strategic Imperative

in the World of E-business. Jonh Wiley & Sons Canada LTD: Canada, 2000.

5. Dorsch M. J., Carlson L. A Transaction Approach to Understanding and

Managing Customer Equity // Journal of Business Research. 1996. Vol. 35. March.

N 3. Р. 253 264.

6. Dwyer F. R. Customer Lifetime Valuation to Support Marketing Decision

Making // Journal of Direct Marketing. 1997. Vol. 11. № 4. P. 6 13.

7. Gierl H., Kurbel T. M. Moglichkeiten zur Ermittlung des Kundenwertes //

Handbuch Database Marketing. 2. Aufl. Ettlingen, 1997. S. 175 189.

8. Gronroos C. Relationship Approach to the Marketing Function in Service

Context: the Marketing and Organizational Behavior Interface // J. of B. R. 1990.

Vol. 20. № 1. P. 3 12.

9. Gumesson E. Relationsmarknadsforing: Fran 4P till 30R. Lieber-Hermods

AB: Malmo, 1995.

10. Gupta S., Lehmann D. R., Stuart J. A. Valuing Customers // Working

Paper. Marketing Science Institute (Hrsg.): Wiesbaden, 2001. № 01 119.

11. Hoekstra J. C., Huizingh E. K. R. E. The Lifetime Value Concept in

Customer-Based Marketing // Journal of Market Focused Management. 1999. Vol.

3. № 3. P. 257 274.

12. Hofmeyr J., Rice R. Integrating the Psychological Conversion Model

with Database Information to Measure and Manage Customer Equity // Journal of

Database Marketing. 1995. Vol. 3. N 1. P. 39 50.

13. Homburg C. Kundennahe von Industrieguterunternehmen: Konzeption

Erforgsauswir-kungen Determinanten. 2. Aufl. Wiesbaden, 1998.

14. Plinke W. Die Geschaftsbeziehung als Investition // Marketing-

Schnittstellen Heraus-forderungen fur das Management / Hrsg. G. Specht, G.

Silberer, W. H. Engelhardt. Stuttgart. 1989. S. 305 325.

15. Reichheld F. F. The Loyalty Effect. Harvard Business School Press:

Boston, 1996.

16. Reinartz W. J., Kumar V On the Profitability of Long-Life Customers in

a Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for

Marketing // Journal of Marketing. 2000. Vol. 64. October. № 4. P. 17 35.

97

17. Rieker S. A. Bedeutende Kunden Analyse und Gestaltung von

Langfristigen Anbieter- Nachfrager-Beziehungen auf industriellen Markten.

Gabler-Verlag; DUV: Wiesbaden, 1995.

18. Rust R. T., Lemon K. N., Zeithaml V A. Driving Customer Equity. How

Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy. The Free Press: N. Y.,

2000.

19. Rust R. T., Lemon K. N., Zeithaml V. A. Increasing Marketing

Effectiveness: A Decision Support System for Building Customer Equity.

Arbeitsbericht: University of Maryland, 2002.

20. Schemuth J. Moglichkeiten und Grenzen der Bestimmung des Wertes

eines Kunden fur ein Unternehmen der Automobilindustrie. Munchen, 1996.

21. Багиев Г. Л., АннХ., Маркетинг. М.: Экономика, 1999.

22. Бест, Р. Маркетинг от потребителя: перевод с английского / Роджер

Бест. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 742 с.

23. Боброва, В.Б. Основы маркетинга: научное пособие В.Б. Боброва. –

М.: Прогресс 2002. – 666 с.

24. Божук, С.Г., Царук, Л.Л. Новыйбрендинг. 11 актуальных концепций

бренда .СПб: Изд-во Нева. 2003. – 290 с.

25. Вишняков, В.А. Информационный менеджмент. В 8 ч. Ч. 8 –

Информационное обеспечение и Интернет-маркетинг: учеб.-метод. комплекс

/ В.А. Вишняков, А.П. Ковалев, С.Г. Щербаков; Минский иститут

управления. – Мн.: Изд-во МИУ, 2006. – 392 с.

26. Глушак, Н.В. Продвинуться и закрепиться: ретроспективный анализ

развития маркетинговой организации инновационных процессов / Н.В.

Глушак // Креативная экономика. – 2011, № 6. – С. 103–107.

27. Годин С. Фиолетовая корова / Пер. с англ. – М.: Росмэн-Пресс,

2004. – С. 14.

28. Головачев, А.С. Экономика предприятия: в 2 кн. / А.С. Головачев. –

Минск: Изд-во МИУ, 2008. – Кн.2. – 372 с.

29. Голубков Е.П. Теория и методология маркетинга: настоящее и

будущее. – М.: Дело и Сервис, 2008. – С. 152.

30. Гончаров, В.И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И. Гончаров. –

Мн.: 2003 – 624 с.

31. Гордон Ян Х. Маркетинг партнерских отношений. СПб: Питер,

2009. – С. 67.

32. Григорьев М. Н. Маркетинг: учебник для бакалавров. М.:

Издательство Юрайт, 2012. – С. 123.

33. Диксон, П.Р. Управление маркетингом /Пер. с англ. – М.: БИНОМ,

1998, – 355 с.

34. Дихтль, Е.. Практический маркетинг: Учебное пособие / Е. Дихтль,

Х. Хершген /Пер. с нем. – Высшая школа, 2005. – 402 с.

35. Иванов, Л. А. Исследование рынка собственными силами – 1-е

издание. – СПб: Питер, 2006. – 144 с.

98

36. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых

стратегий на основе взаимоотношений. Пер. с англ. – М.: Юнити – Дана,

2008. С. 34.

37. Катькало В. С. Место и роль ресурсной концепции в развитии

теории стратегического управления // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер.

Менеджмент. 2003. Вып. 3. С. 3-17.

38. Ковалев, А.И., Войленко, В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр

экономики и маркетинга, 2006. – 421 с.

39. Кокурин Д.И., Назин К.Н. Эволюция маркетинговой теории: взгляд

из России // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3. С. 4 6.

40. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М., Прогресс, 1999. –

514 с.

41. Кравцова, Г.И. О маркетинговых исследованиях // Вестник

ассоциации белорусских банков. – 2007.№1–2. – С. 15.

42. Кущ С. П. Сравнительный анализ основных концепций теории

маркетинга взаимоотношений // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент.

2003. Вып. 4. С. 3 25.

43. Маркетинг: Общий курс / под ред. Н.Я. Колюжновой, А.Я.

Якобсона. – М.: Омега – Л, 2009. – 476 с.

44. Маслова, Т.Д. Маркетинг: учеб.пособие / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук,

Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2004. – 400 с.

45. Мефферт Х. Маркетинг взаимоотношений с покупателями с

научной точки зрения: современное состояние, проблемы и перспективы //

Маркетинг взаимодействия: методология, стратегии на национальных и

международных рынках, интегрированные коммуникации, корпоративный

брендинг, эффективность: Учебно-методические записки профессорско-

преподавательского состава кафедры маркетинга СПбГУЭФ и кафедры

бизнеса Университета г. Уппасала (Швеция) / Под ред. проф. Г. Л. Багиева,

проф. Н. Саид- Мохамеда. СПб.: СПбГУЭФ, 2002.

46. Мосеева Г.В. Маркетинг взаимоотношений: клиенты, поставщики и

конкуренты // Современные технологии управления. 2012. № 4 (16). – С. 34 –

37.

47. Наумов, В.Н. Маркетинг сбыта: учеб.пособие / под науч. ред. Г.Л.

Багиева. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 374 с.

48. Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал

пляшет под дудку таланта. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-

Петербурге, 2005. – С. 54.

49. Осипова, Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности:

Учебник для вузов, 2-е изд. , доп. и перераб. Минск: Выш. шк., 2008 – 623с.

50. Павлова, Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы: Учебник

длябизнес школ / Н.Н. Павлова. – М.: Норма, 2005. – 384 с.

51. Палавин К. Правила работы с клиентами, обеспечивающие их

лояльность // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2010. № 2. – С. 120

– 123.

99

52. Панкрухин, А.Г. Маркетинг: Учебник / А.Г. Панкрухин. – М.:

Омега-Л, 2003. – 656 с.

53. Портер, М. Конкуренция / Пер. с анл. СПб. и др.: Вильямс, 2000.

54. Равич, Э. Бренд: от логотипа к стратегии // Финансовый директор. –

2007. – № 10. – С. 59–63.

55. Райс, Э. Происхождение брэндов, или Естественный отбор в

мире/Райс Э. –Москва : АСТ ; Хранитель; 2007. – 347 с.

56. Рожков, И.Я. Бренды и имиджи. Страна. Регион, город. Отрасль.

Предприятие. Товары, услуги/Рожков И.Я. – Москва: РИП-холдинг, 2006. –

255 с.

57. Рожков, И.Я. От брендинга к бренд-билдингу: Создание и

продвижение фирменных товаров. Повышение марочного капитала/Рожков

И.Я.– М.: Гелла-принт, 2004. – 319 с.

58. Рожков, И.Я. Реклама: планка для "профи"/Рожков И.Я. – М.:

Юрайт, 2007. – 206 с.

59. Рудая, Е.А. Основы бренд-менеджмента/Рудая Е.А. – Москва:

Аспект Пресс, 2006.– 255 с.

60. Рэнделл, Д. Брендинг: Краткий курс/Рэнделл Д. – М.: ФАИР-

ПРЕСС, 2003. – 215 с.

61. Симонян, Т.В. Маркетинг и маркетинговые коммуникации: учебное

пособие для студентов вузов / Т. В. Симонян, Т. Г. Кизилова. –Ростов-на-

Дону: Феникс, 2011. – 212 с.

62. Смит, П. Коммуникации стратегического маркетинга:

Учеб.пособие/Смит П. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 415 с.

63. Стариков, В.А. Стратегический маркетинг. Политика

товародвижения / В.А. Стариков. – Минск: Изд-во МИУ, 2006. – 439 с.

64. Титович А.А. Менеджмент качества: учебное пособие/ А.А.

Титович. Мн.: Выш.шк.. 2008– 45 с.

65. Томпсон, А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.:

Юнити, 2009.

66. Третьяк О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. -

М.: ИНФРА - М, 2009. – С. 67.

67. Третьяк О. А. Новый этап эволюции маркетинговой концепции

управления // Российский экономический журнал. 1997. № 10. С. 74-81.

68. Третьяк О. А. Эволюция маркетинга: этапы, приоритеты, концепту-

альная база, доминирующая логика // Российский журнал менеджмента. 2006.

Том 4, № 2. С. 129 – 144.

69. Уотерс, Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

70. Фирсанова О. В. Взаимодействия субъектов рынка в теории

маркетинг-менеджмента: методологические принципы исследования. СПб.:

СПбГУЭФ, 2003.

71. Чан Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого океана / Пер. с англ. –

М.: HIPPO Publishing, 2012. – С. 5.

100

72. Чеботаев, А.А. Комплекс маркетинга: Учебное пособие. – М.:

«Дашков и Ко», – 2008. – 202 с.

73. Шарков, Ф. И. Реклама в коммуникационном процессе: учеб.для

вузов / Ф. И. Шарков. – Москва: Дашков и К, 2007. – 347 с.

74. Юлдашева О. У Маркетинг взаимодействия: философия и

методология межфирменных коммуникаций // Маркетинг. 1999. № 3. С. 32-

39.

101

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие 3

Тема 1. Теоретические основы маркетинга взаимоотношений 5

Тема 2. Клиент в маркетинге взаимоотношений 33

Тема 3. Основные факторы, определяющие ценность клиента 50

Тема 4. Методы определения ценности клиента 73

Тема 5. Менеджмент взаимоотношений предприятия с клиентами 82

Литература 96

102

МАРКЕТИНГ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Составители: Шишло Сергей валерьевич

Редактор И.О.Гордейчик

Подписано в печать 12.11.2004 Формат 60× 84 1/16

Бумага офсетная. Гарнитура Таймс. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 5. Уч.–изд. л. 5.

Тираж 120 экз. Заказ

Учреждение образования

«Белорусский государственный технологический университет»

220050. Минск, Свердлова, 13а.

Лицензия ЛИ № 02330/0133255 от 30.04.04.

Отпечатано в лаборатории полиграфии учреждения образования

«Белорусский государственный технологический университет».

220050. Минск, Свердлова, 13