Formuliranje Strategije - SU

7/29/2019 Formuliranje Strategije - SU

1/42

1

FORMULIRANJE STRATEGIJE (III.)

1. PRISTUP FORMULIRANJU STRATEGIJEFormuliranje strategije je trea etapa procesa stratekog menadmenta koja

se obrauje putem strateke analize i stratekog izbora.

Nakon to su postavljeni ciljevi, analizirana okolina i strateke mogunosti,

provodi se strateki izborkoji treba razumjeti u kontekstu organizacijskih

imbenika i kriterija koji su djelovali u vrijeme odabira strategije.

Formuliranje strategije podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput

analize, planiranja, razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi

poduzea; rije je o analitikom sredstvu koje ukljuuje analitiku prosudbu i

kreativnost.

Poduzee koje je prisutno u razliitim djelatnostima utemeljit e analizustratekih opcija na stratekoj portfolio analizi koja naglaava doprinos svake

strateke poslovne jedinice korporaciji.


2/42

2

1.1. Formuliranje strategije inputi iz strateke analizeDva smjera:

-prvi, razvijen 60tih godina 20. stoljea (Ansoff, Newman, Andreus) Jasna distinkcija izmeu formuliranja i implementacije strategije. Strategija se mora eksplicitno postaviti Struktura slijedi strategiju Strategija proistjee iz formalnog vodstva u poduzeu.Temeljne podaktivnosti unutar formuliranja strategije:

Identifikacija prilika i prijetnji u okolini poduzea Procjena rizika za izabrane alternative Pronalaenje tzv. ekonomske strategije kao strateke alternative koja

rezultira sukobljavanjem prilika i mogunosti na prihvatljivoj razini.

-drugi, razvijen 80tih godina 20. stoljea (Porter) strukturira vrste formalne analize koje se moraju poduzeti u svrhu

razvoja uspjene strategije

jae ulazi u okolinu poduzea, posebice u konkurentsku situaciju natritu

razvija generike strategije: trokovno vodstvo, diferencijacije,fokusiranje

razvija nekoliko interesantnih pogleda o tome kako se strategije mogugrupirati, primjerice prema tipu industrije, itd.

Prilikom formuliranja strategije potrebno je analizirati: potekoe ulaska novih subjekata u industriju pregovaraku sposobnost dobavljaa i mogunost supstituta.

U fazi formuliranja strategije donose se korporacijske i poslovne strategije dok se u

fazi implementacije usklauju korporacijske i/ili poslovne strategije s

funkcijskim. Formuliranje strategije provodi se primjenom strateke analize i

stratekog izbora.


3/42

3

1.2. Strateka analiza

Formuliranje strategije zapoinje analizom okoline poduzea; sagledavaju

se misija, ciljevi i vrijednosti poduzea kako bi menader razumijevanjemvelike slike bio u mogunosti donijeti optimalnu odluku

Kljuni su vrhovni menaderi koji objektivno sagledavaju poduzee i okoline,

formuliraju i implementiraju strategiju.

Bez strateke analize formuliranje strategije bilo bi kaotian proces, bez temeljaza usporedbu i evaluaciju stratekih mogunosti.

Skeniranje okoline i analiza poslovne okoline temelji se na identificiranju

imbenika koji su direktno relevantni, odnosno na usmjeravanje pozornosti

na imbenike koji su vani za razliku od onih koji su manje vani za

strateko planiranje.

Strategija se ne moe formulirati dok menader odgovoran za nju ne razumije

kontekst u kojemu e se ona ostvarivati. Strategija je veza izmeu vanjske

okoline i poduzea.

Svrha strateke analize je u pomoi razumijevanja kritikih imbenika u

vanjskoj i unutarnjoj okolini. Ona bi trebala osigurati konceptualni okvir

za razradu stratekih opcija koji e se temeljiti na racionalnom pristupu,

intuiciji i iskustvu.

Strateka analiza moe se temeljiti na SWOT analizi, a obuhvaa:

- dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzea,- skeniranje okoline,- ocjenu postignutih rezultata.


4/42

4

Kritika pitanja koja se mogu postaviti u svrhu strateke analize:

1. Kamo poduzee ide?2. Kako je poduzee do danas ostvarivalo postavljene ciljeve i strategije?3. Kakvim se financijskim pokazateljima raspolae?4. to se moe uiniti kako bi se uinkovitije postigli organizacijski ciljevi

u budunosti?

5. S kojim se kritikim imbenicima iz okoline poduzee susree?6. to se radi dobro i zato? to se radi loe i zato?

Unutar pojedinih pitanja moe se postaviti jo niz potpitanja.

Rezultati analize (skeniranja) okoline kao inputi u formuliranje strategije,

obuhvaaju:

- rezultate utvrivanja elemenata koji su u odreenoj situaciji kljuni zapoduzee,

- rezultate procjene potencijalne snage pojedine komponente okoline.Kvaliteta inputa ovisna je o ukupnosti informacijske, spoznajne i akcijske

osposobljenosti poduzea koja ini tzv. business inteligence poduzea.

U stratekoj analizi kree se od vizije poduzea koja se sastoji od tri dijela:

vrijednosti, misije i buduih ciljeva i vizije budunosti:

- vrijednosti ine set vjerovanja koja ljudi dijele o tome kako postupati uprovedbi posla,

- misija treba predstavljati sr poduzea odnosno njegove centralnevrijednosti,

- preispitivanje stratekih ciljeva poduzea zapravo je promiljanje ukontekstu analize i procjene okoline, a utemeljeno na realnim

oekivanjima u budunosti, te ogranienjima i vremenskoj dimenziji.

Na kraju SWOT analiza usporeuje i sukobljava prilike i prijetnje iz vanjske

okoline sa snagama i slabostima poduzea. Menader mora prepoznati i izolirati

osnovne utjecaje na poduzee kako bi ih poslije evaluirao i pronaao najbolju

strateku opciju.


5/42

5

2. ALTERNATIVNE STRATEGIJE2.1. Korporacijske strategije

Korporacijska strategija naglaava razinu poduzea kao cjeline te daje

odgovor na pitanje djelokruga (podruja poslovanja) i razmjetaja resursa.

Za tu su razinu karakteristine dvije grupe strategija:

1. glavna strategija i2.poslovni portfolio.

Glavna strategijaini opi okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzea.Primjenjuje se najee kad poduzee konkurira na pojedinanom tritu ili pak

na nekoliko jako povezanih trita. Razlikuju se tri tipa:

- strategija kontinuiteta- razvojna strategija- strategija u kriznim uvjetima.

Poslovni portfolio karakteristian je za poduzee koje ima mnogo razliitih

poslova, a posebno kad ti poslovi nisu povezani pa je nuan razliit pristup

svakom od njih. Razlikuje se vie tipova poslovnog portfolija od kojih su

karakteristini:

- portfolio industrijskog rasta i trinog udjela-

portfolio industrijske privlanosti i poslovne snage- portfolio ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja- portfolio politike stratekog usmjeravanja.

Izbor navedenih stratekih opcija ovisi o situaciji u kojoj se poduzee nalazi; ako

nema izravnog pritiska na opstanak logian su izbor neke od inaica razvojnih

strategija, a ako je poduzee izravno ugroeno na raspolaganju su mu strategije

u kriznim uvjetima.


6/42

6

2.1.1.Strategija kontinuitetaOna se upotrebljava ako je poduzee zadovoljno s prolom djelotvornou i

odluuje nastaviti ostvarivati iste ili sline ciljeve.

Cilj je odrati dobre trine pozicije, i to vodstvom u kvaliteti, niskim

trokovima i izvedbom, usporedo s kontinuiranim poboljavanjem proizvodne i

procesne tehnologije. Nema velikih promjena, niti ambicioznih stratekih

planova.

Menadment ju odabire:

1) ako ne eli preuzeti rizik znatne promjene postojee uspjenestrategije,

2) ako promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa,3) kad suvie velik rast moe dovesti do situacija u kojima

organizacijski opseg operacija moe pretei administrativne resurse,4) kad se promjene ne podravaju zbog mogueg utjecaja na postojei

asortiman i trita.

Ova strategija je uinkovita za uspjena poduzea u rastuim industrijama

i okolini koja nije turbulentna, ali moe biti iznimno opasna u djelatnostima

koje obiljeava tzv. hiperkonkurencija.


7/42

7

2.1.2.Razvojne strategijeRazvoj je prirodan strateki izbor poduzea. Poduzea mogu opstati samo

ako se razvijaju i permanentno grade i odravaju svoj konkurentski poloaj

na tritima na kojima su prisutni.

Razvojne strategije ovise o postojeoj konkurentskoj strukturi, obiljejima

industrije, stadiju industrijske evolucije, kao i postavljenim ciljevima i

unutarnjim sposobnostima poduzea.

Neke studije pokazuju da razvojne strategije vode k boljoj djelotvornosti:

pronaena je statistiki znaajna veza izmeu razvojnih strategija i povrata odinvesticija.

Razvojne strategije mogue je klasificirati na temelju triju dimenzija.Osnovne dvije dimenzije odreene su proizvodno-tehnolokom i trinom

osnovicom razvoja te se na temelju njih odreuju tri osnovne vrste

stratekog usmjerenja; 1) koncentracija, 2) ekspanzija i 3)diverzifikacija. Ukljuivanjem i dimenzije razvoja u okviru lanca

stvaranja vrijednosti onda se moe prepoznati i 4) okomita integracija

(razvoj prema djelatnostima kupca ili dobavljaa).

Strateka usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedeih naina: 1)vlastitim unutarnjim razvojem, 2) stjecanjem ili spajanjem s drugim

poduzeem ili poduze

ima i/ili 3) stratekim povezivanjem.


8/42

8

Slika: Inaice razvojnih strategija

Razvojne strategije poduzea mogue je klasificirati na temelju triju dimenzija.

Osnovne dvije dimenzije utvrene su proizvodno tehnolokom i trinom

osnovicom razvoja. Ovisno o slinosti i razliitosti stratekog izbora poduzea s

tim dvjema dimenzijama mogue je prepoznati tri osnovne vrste stratekog

usmjerenja: 1) koncentraciju, 2) ekspanziju i 3) diverzifikaciju. Ako se

ukljui i dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti onda se moe

prepoznati i 4) okomita integracija.

Diverzifikacija

Ekspanzija

Koncentracija

Strateki saveziAkvizicije i spajanjaUnutarnji (vlastiti razvoj)

Okomitaintegracija

razliita

Trinaosnova slinarazvoja

istovjetna

istovjetna slina razliita

Proizvodno-tehnoloka osnova razvoja

Razvoj ulancuvrijednosti


9/42

9

Osnovna razvojna usmjerenja mogue je pozicionirati prema lancu

stvaranja vrijednosti u tri razvojna pravca:

Horizontalni razvoj odreen je istom fazom lanca stvaranja vrijednosti.Zasniva se na razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti i

asortimanu, uz uporabu postojeih organizacijskih znanja. Koncentracija i

ekspanzija nameu se kao logini izbori ako su mogua poboljanja u

industrijskome poloaju poduzea.

Vertikalni razvoj usmjerava poduzee prema razliitim stadijimapostojeega lanca vrijednosti. Poduzee se iri prema djelatnostima svojih

kupaca i dobavljaa te na taj nain pokuava poboljati konkurentsku

prednost. Ukljuuje silaznu okomitu integraciju (prema kupcima) i

uzlaznu okomitu integraciju (prema dobavljaima) u lancu vrijednosti.

Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drukijoj od njihoveosnovne. Ukljuuje strategiju povezane i strategiju nepovezane

diverzifikacije. Razliiti strateki ciljevi: od stjecanja novih nosivih

kompetencija ili stvaranja posve novih trita ili industrija, do

iskoritavanja financijskih, menaderskih i trinih sinergija.


10/42

10

Slika: Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti

Razvojne strategije:

2.1.2.1. Koncentracija (trina penetracija)- je razvoj poduzea s postojeim proizvodima na postojeim tritima.

Poduzee nastoji poveati trini udio i time ostvariti bolji konkurentski

poloaj. Vei trini udjel vezan je za mogunosti boljeg iskoritenja efekta

krivulje iskustva i stvaranja potencijala za iskoritenje ekonomije obujma.

Poveanje trinog udjela moe se ostvariti od novih industrijskih prodaja ili

preuzimanjem dijela trita koje nadziru suparnici.

U industrijama u kojima je trini udjel kljuno mjerilo uspjenosti, a nema

velikih mogunosti razvoja novih trita i proizvoda, koncentracija je kljuna

strateka opcija.

Razvojnausmjerenja

Horizontalni razvoj(ista faza u lancu

stvaranja vrijednostipostojee djelatnosti)

Vertikalni razvoj(razliita faza u lancustvaranja vrijednostipostojee djelatnosti)

Dijagonalni razvoj(prema lancima

stvaranja vrijednostidrugih djelatnosti)

Koncentracija

Diverzifikacija

Uzlaznaintegracija

Silazna integracija

Povezana

diverzifikacija

Nepovezanadiverzifikacija


11/42

11

2.1.2.2. Ekspanzija-je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati svoj poloaj u

postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri nastup nadruga zemljopisna trita, elei uporabom akumuliranog iskustva i strunosti

u poznatoj djelatnosti ostvariti sinergijske uinke. Moe se temeljiti na

stvaranju novih pristupa proizvodnoj tehnologiji, novom nainu

zadovoljavanja potroakih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem

novih, jo uvijek nedostupnih trita.

Cilj ekspanzije je bre poveanje prodaje, profita i trinog udjela, nego do

sada. Osobito je pogodna u mladim i razvojnim industrijama.

Razlikuju se tri tipa ekspanzije: trina, proizvodna i kombinirana.

Slika: Koncentracija i vrste ekspanzije

Nova trita TRINAEKSPANZIJA

KOMBINIRANAEKSPANZIJA

Postojea trita KOCENTRACIJA PROIZVODNA

EKSPANZIJA

Postojei asortiman Popuna i unapreenje

asortimana


12/42

12

- Trina ekspanzija je strategija irenja postojeih proizvoda na novatrita (zemljopisna trina ekspanzija ili ekspanzija prema novim

trinim segmentima).

- Proizvodna ekspanzija zasnovana je na razvoju asortimana proizvodaili usluga na postojeim tritima. Oblici: 1) popuna postojee

proizvodne linije, 2) irenje proizvodne linije, 3) razvoj proizvoda

nove generacije zasnovanih na novoj tehnologiji.

- Kombinirana ekspanzija jest strategija koja ukljuuje istodobni razvojs novim proizvodima i proizvodnim inaicama (u okviru postojee

djelatnosti) na novim tritima i trinim segmentima.

Ekspanzija je opcija pri kojoj menadment nema problema pri odreivanju

stratekih ciljeva obzirom na jasnu misiju i njegovo iskustvo i znanje o

postojeoj djelatnosti. Meutim, ona zahtijeva oprez budui da se mogupotaknuti neeljeni oblici cjenovne konkurencije, zahtijeva i angaman golemih

unutarnjih i vanjskih izvora i sredstava. Ekspanzija je posebno vana strateka

opcija ako poduzee tei preuzimanju ili zadravanju elnoga poloaja.


13/42

13

2.1.2.3. Diverzifikacija- je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost

proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnogaasortimana. Oznauje ulazak u nove, potpuno razliite vrste poslova, to moe

ukljuiti nove proizvode, nova trita te neke nove segmente u sustavu od

proizvodnje do marketinga. Za razliku od prethodnih strategija,

diverzifikacija oznauje ulazak poduzea u potpuno nove lance stvaranja

vrijednosti.

Dvije osnovne vrste strategija diverzifikacije:- Koncentrirana (povezana) diverzifikacija razvojna strategija kojompoduzee ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u

jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za

namjetenicima, zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim

dobavljaima i izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj

vrsti menaderskog know-howa, preklapanjem trita iliemu drugom.

Doputa poduzeu da odri stupanj jedinstvenosti u poslovnim djelatnostima, a

da istodobno raspri rizike poduzea na iroj osnovici.

Kad je poduzee izgradilo konkurentsku prednost u svojoj izvornoj djelatnosti,

ova strategija nudi dobar oblik iskoritavanja onoga to poduzee radi najbolje,

putem transfera konkurentske prednosti iz jedne djelatnosti u drugu.

- Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija razvojna strategija kojompoduzee dodaje nove proizvode ili usluge koji su znatno razliiti od

njegovih postojeih proizvoda (usluga). Njome je cilj postii barem jedan od

sljedeih ciljeva: poboljanje financijskih resursa, jaanje proizvodne

sposobnosti, pristup posebnom tritu i poboljanje razvojno-tehnoloke

sposobnosti (primjer Adris grupa koja kombinira duhansku i turistiku

djelatnost).


14/42

14

2.1.2.4. Okomita integracija- je razvojna strategija usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomine

kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj je ulazak u djelatnosti dobavljaa i

kupaca zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te ostvarivanja ili

dodatnog jaanja mogue konkurentske prednosti.

Dvije vrste okomitih integracija:

- uzlazna prema djelatnostima dobavljaa, usmjerena na integracijudobavljaa osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u

njihovu djelatnost,

- silazna prema djelatnostima kupaca, usmjerena na integracijuposrednika i kupaca u realizaciji osnovnih outputa poduzea ili

ulazak u njihovu djelatnost.

Slika: Okomita integracija

Primjer: Agrokor, INA (istraivanje naftnih polja do distribucije derivata i

maloprodaje)

Djelatnostnaihdobavljaa

NAE PODUZEE

Djelatnostnaihkupaca

Lanacstvaranjavrijednosti Uzlazna

integracija

Silazna

integracija


15/42

15

2.1.2.5. Naini provedbe razvojnih strategija

Bilo koja razvojna strategija mora se implementirati uporabom razvojnih

instrumenata.

Tri naina provedbe razvojnih strategija poduzea:- interni (organski) rast, rast poduzea iz iskljuivo vlastitih sredstava.

Prednosti internoga rasta su u jaanju unutarnjih sposobnosti, prilagodbi

rasta potrebama poduzea, nadzoru nad imovinom i tehnologijom i

odravanju kljunih kompetencija, ali to je i najsporiji nain rasta.

- vlasnika integracija (spajanja i akvizicije), nain rasta poduzeaspajanjem ili pripajanjem samostalnih poslovnih subjekata.

o Spajanje (engl. merger) je situacija u kojoj se dva ili vie poduzeausuglase oko stapanja u novi entitet.

o Akvizicija je situacija u kojoj poduzee kupuje drugo poduzee iukljuuje ga u svoj poslovni sustav.

- strateko povezivanje poduzea u kojemu neovisna poduzea, kojazadravaju samostalnu strategiju, zajedniki rade na ostvarenju

pojedinih stratekih projekata, dijelei i kombinirajui resurse.

Poduzea u stratekom savezu ujedinjuju snage zbog zajednikih ciljeva, ne

gubei strateku neovisnost, ne naputajui svoje posebne poslovne interese.

Slika: Obiljeja naina provedbe razvojnih strategija

Rizik Brzinaekspanzije

Raspolo-ivost

resursa

Slinost spostojeomsituacijom

Promjeneu okolini

mali mala visoka istovjetnost male napravi! Internirast

mali doosrednji

osrednja osrednjado

visoka

visokaslinost

osrednje kupi! Spajanjaiakvizicije

osrednji

do veliki

velika slaba do

osrednja

razliitost velike povei

se!

Strateki

savezi

AKO

ONDA


16/42

16

Strategije u kriznimuv etima

Strategije konsolidacije iobnavljanja

Strategije naputanjadjelatnosti

Strateki zaokret

Probir i fokusiranje

Kontrakcija

Strategija ubiranjalodova

Prodaja

Gaenje

2.1.3. Strategije u kriznim uvjetima

Kriza oznauje situaciju opasnosti za opstanak poduzea. To je neplanirani

i neeljeni proces koji je u stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti

onemoguiti razvojne mogunosti poduzea.

Simptomi krize mogu biti razliiti: nelikvidnost i smanjena likvidnost,

neostvarivanje profita ili poslovanje s gubitkom, pad profitabilnosti i drugih

pokazatelja uspjenosti, smanjivanje veliine prodaje i trinog udjela i relativna

tehnoloka inferiornost.()

Strateka kriza situacija kad poduzeu nedostaju potencijali uspjeha, to

vodi gubitku konkurentske sposobnosti i/ ili trita, to znai gubitaksposobnosti za budui uspjeh u odreenim poslovnim podrujima.

Slika: Strategije u kriznim uvjetima


17/42

17

2.1.3.1. Strategije konsolidacije i obnavljanja

- svrha im je preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima podizanjemnjegove konkurentske sposobnosti. Trenutani poloaj poduzea nije

stabilan te je nuno brzo provesti neodlone akcije za promjenu postojeegstanja stvari.

Tri naina:

- promjena osnovne strategije,- poveanje operacijske djelotvornosti- i/ili rastereenje od nepotrebnih poslovnih i organizacijskih balasta.

U kratkom roku poduzee se moe orijentirati na konsolidacijske strategije koje su

orijentiranje (1) poveanju prihoda, (2) smanjivanju trokova ili (3) redukciji imovine i

djelatnosti koje posjeduje.

Strateki zaokret poduzima se kad je poslovna kriza oita i kad je ugroenaegzistencija poduzea. Cilj je uspostavljanje naruenog sklada izmeu poduzea i

njegove okoline promjenom njegove strateke pozicije. Svrha je preokrenuti

negativne trendove i vratiti poduzee na stazu uspjeha.

Potrebno je napraviti brze i radikalne strateke promjene ili ponovnim

oblikovanjem strategije ili promjenom sustava provedbe strategije.

Probir i fokusiranje ako su loi rezultati posljedica neadekvatnog izboradjelatnosti i trita poduzee odabire strategiju probira, kako bi se fokusiralo

na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske

prednosti. Cilj je poveati profite u kratkom roku i poboljati dugorone izglede za

opstanak poduzea. Katkada probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom sepoduzee orijentira na ekskluzivno usluivanje jednoga (zatienog) industrijskog

segmenta.

Kontrakcija je strategija kojom se smanjuje veliina poduzea; cilj joj jeponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za

kvalitetno strateko repozicioniranje poduzea. Kontrakcija se svodi na prodaju

(1) dijela biznisa i/ili (2) postojee imovinske baze, a u cilju ostvarivanja solidnih

prihoda koje poduzee moe uloiti u osnovne segmente poslovanja.


18/42

18

2.1.3.2. Strategije naputanja djelatnosti

Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu

budunost, onda ju poduzee moe napustiti bilo prodajom, gaenjem

(likvidacijom) ili preorijentacijom u drugu industriju.Naputanje djelatnosti je strateki izbor ako poduzee nije uspjelo u njoj razviti

dostatnu poslovnu snagu tako da je konkurentski poloaj slab ili neodriv.

Naputanje djelatnosti moe biti brzo ili fazno.

- Strategija ubiranja plodova (etva) njome se ele maksimiziratikratkoroni poslovni rezultati poduzea. Sastoji se od kontroliranihdezinvesticija u poduzee (ili njegovu poslovnu jedinicu) kako bi se

poboljao cash flow u razdoblju izlaska poduzea iz industrije.

Smanjivanjem svih nunih trokova oekuje se da e prodaja i trini

udjeli padati, ali da e posljednji primici i prihodi biti znatno vei od

pokrivanja smanjenih trokova; cash flow rapidno raste, prodaja se

nastavlja po inerciji; time se generira dodatna gotovina koja moe bitiusmjerena na ulazak u novu industriju ili za preraspodjelu unutar

poduzea (ako se primjenjuje na raziniposlovne jedinice).

- Prodaja poduzea ili dijela poduzea ova strategija je izbor kad nepostoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad se znatno

mijenja njegova misija i vizija ili ako ne postoje posebni financijski

motivi vlasnika.

- Gaenje (likvidacija) poduzea ili dijela poduzea. Ako je izlaz izindustrije jedina strateka opcija, tad se moe provesti likvidacija, zapravo

gaenje poduzea ili njegova dijela. Likvidacija znai obustavljanje

postojanja poduzea, ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i

obustavljanjem kompletnih operacija. Cilj je minimizirati tetu svim

interesno-utjecajnim skupinama.


19/42

19

2.2. Portfolio matrice i strateka usmjerenja

Ako poduzee ima vie razliitih djelatnosti (sloeno poduzee), onda je analizu

stratekih opcija nuno upotpuniti stratekom portfolio analizom.Portfolio matrice su alat koji pomae u optimiziranju stratekog

odluivanja; naglaava kvalitetno vrednovanje doprinosa svake pojedine

jedinice unutar poduzea; objanjava naine uklapanja strategija poslovnih

jedinica u ukupnu strategiju poduzea.

Postoji

itav niz razli

itih portfolio matrica. Ovdje

e se predstaviti sljede

estrateke portfolio matrice;

1)portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela,2)portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage,3)portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja, te4)portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja.

One se razlikuju po svojoj kompleksnosti, broju polja, odnosno razliitim

potencijalnim poloajima SPJ-a, jednodimenzionalnosti ili

viedimenzionalnosti u odreenju temeljnih pokazatelja.

1) portfolio matrica industrijskog rasta i trinog udjela ) (BCG)

- krajem 60tih godina 20. stoljea oblikovala ju je Boston ConsultingGroup (BCG) pa se zato naziva i BCG matrica

- cilj joj je pomoi u stratekom odluivanju posebno u identifikacijipotrebe za kapitalom stratekih poslovnih jedinica i optimizaciji

tokova korporacijskog novaca.

Na dvodimenzionalnoj BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica

(SPJ) definirana je trima parametrima: relativnim trinim udjelom, rastom

industrije ili trita na kojemu konkurira i veliinom ostvarene prodaje.


20/42

20

Slika: BCG matrica industrijskog rasta i trinog udjela

Velik ZVIJEZDE UPITNICI

Industrijskirast

Mali

KRAVE MUZARE PSI

Velik Mali

Relativni trini udio

Relativni trini udio prikazan na apscisi, oznauje poslovnu snagu i

konkurentsku sposobnost SPJ, odre

uje se kao omjer trinog udjela konkretneorganizacije prema vodeim konkurentima u industriji.

Stopa industrijskog (trinog) rastaprikazana na ordinati, oznauje privlanost

neke djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne jedinice;

najbolji je pokazatelj atraktivnosti industrije ili trita.

Veliina ostvarene prodaje prikazana veliinom kruga zahvalan je parametar za

utvrivanje doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar poduzea, a i izmeu

konkurencije na tritima (usporedba, ne samo unutar nego i izvan organizacije

u usporedbi s konkurentima)


21/42

21

Logika BCG portfolio matrice je sljedea:

- poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel imaju dobar cash flowzahvaljujui dobrim profitima,

- poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel imaju potekoe u stvaranjunovca (slabiji ili negativan cash flow)

- poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju relativnomanje ulaganja kako bi zadrale trini udio,

- poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna financijskasredstva kako bi odrale korak s rastom trita.

MuzareLideri na zrelim i stagnantnim tritima: SPJ s velikim trinimudjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom, to im omoguuje

stvaranje velikih iznosa novca. Jake muzare se odravaju u cilju dugoronog

cash flow-a, dok su slabe muzare prvi kandidati za strategiju etve i

eventualno naputanje kad industrija postane neatraktivna.

PsiSljedbenici na zrelim i stagnantnim tritima: SPJ koje imaju malirelativni trini udjel na spororastuem tritu i shodno tome slabu

profitabilnost i perspektivu. Rjeenja za njih su bre ili sporije naputanje ili

pokuaj spajanja ili pripajanja slinih poslovnih jedinica u cilju poboljanja

konkurentskog poloaja.

Zvijezde - Lideri u rastuim tritima: SPJ koje imaju veliki relativnitrini udjel na brzorastuem tritu; istodobno iznimni profitni rezultati i visoki

industrijski rast to zahtijeva stalno reinvestiranje u cilju zadravanja relativno

visokog trinog udjela. Ponekad njihov cash flow nije dovoljan za vlastitofinanciranje rasta pa trebaju dodatna sredstva.

UpitniciSljedbenici na rastuim tritima; SPJ s malim trinim udjelomna brzorastuem tritu. Velika potreba za novcem uz slabo vlastito stvaranje

novca, ini njihovu egzistenciju upitnom. Dvije strateke mogunosti: (1)

agresivna strategija rasta i ostvarenje trinog udjela kako bi se kapitalizirale

visoke razvojne prilike, (2) naputanje kad su trokovi agresivne strategije

jaanja trinog poloaja vei od potencijalne isplativosti i financijskog rizika.


22/42

22

BCG portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske strategije

kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie razliitih poslovnih jedinica u

razliitim industrijama. Portfolio je uravnoteen kad se potreba za novcem

moe zadovoljiti iz izvora novca iz korporacije, a bez gubitka trinog udjela.

Portfolio analiza je usmjerena odreivanju strategije trinog udjela za svaku

SPJ jer industrijski i trini rast ine varijablu na koju nije mogue izravno

utjecati. Sva su strateka rjeenja usmjerena na veliinu trinog udjela, kroz

etiri mogunosti:

1.poveanje relativnog trinog udjela,2. dranje trinog udjela,3. etva (kojom se ciljano smanjuje trini udjel), te4.povlaenje ( prodaja ili likvidacija poslovne jedinice).

Slika: Logian strateki slijed u portfolio matrici

Veli

ki

Industrijskirast

Mali

Velik Mali

Relativni trini udio

Legenda:

Slijed uspjeha

Slijed propasti

Slijeduspjeha Slijedovi

propasti


23/42

23

- Glavna strateka opcija za muzare jest odravanje dobre trinepozicije.

- Zvijezdamasu na raspolaganju dvije strateke opcije:o konvencionalna svodi se na reinvestiranje u svrhu zadravanja i ak

poveavanja trinog udjela,

o revizionistika u kojoj se postavlja cjenovni kiobran (sve dokgubitak udjela ne postane neodriv) i dodaju kapaciteti za nove proizvode.

- Za pseraspoloive su alternative:o strategija fokusiranja kako bi se minimizirale slabostio strategija etveo povlaenje, u cijelosti ili djelomino.

Svrha strategije za upitnike je pomak u status zvijezde, i to:

a) agresivnim investiranjem ilib)kupnjom trinog udjela putem pripajanja konkurenata ilic) strategija fokusiranja ako se pronae branjiv strateki segment u industriji.

Kljuni doprinos BCG portfolio matrice:

- naglasak na korporacijskom cash flow-u i investicijskim obiljejimaposlovnih jedinica

- cilj optimiziranje dugoronog stratekog poloaja i djelotvornostiukupnoga portfolija poduzea.

Nedostaci BCG portfolio matrice:

- simplifikacija koritenjem dviju varijabli,- istraivanja pokazuju da je izravni kauzalni utjecaj trinog udjela na

profit manji od oekivanoga,

- problematino jer razmatranje poslovnih jedinica s prosjenim rastom itrinim udjelom.


24/42

24

2) portfolio matrica industrijske privlanosti i poslovne snage- razvijena je poetkom 70tih godina 20 stoljea od strane General Electrica i

konzultantske tvrtke McKinsey&Co.

Temelji se na dvjemasloenim varijablama:

1. dugoronoj privlanosti industrije kao indikatoru dugoronogaprosjenog profitnog potencijala koji postoji u djelatnosti za sve suparnike

(nekontrolirani initelji), i

2.poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti stratekihposlovnih jedinica korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji.

GE matrica ima devet polja.

Logika GE matrice je u sljedeem: koncentrirati resurse u one SPJ ili

djelatnosti koje su u jako atraktivnim industrijama i ija je poslovna snaga

kao i konkurentski poloaj, iznimno dobra, a deangairati resurse u

segmentima orijentiranim prema neprivlanim industrijama.

Slika: Strateki izbori na GE matrici

Poslovna snaga

velika osrednja slaba

I

velikaRazvoj i zatita

poloaja Selektivni

razvoj

Fokusiranjeili naputanje

osrednjaSelektivni

razvoj i zatita

poloaja

Probir

poslovanja i

trita

Fokusiranje

ili naputanje

slabaZatita

poloaja

Probir ili

naputanje

Naputanje

Industrijskaprivlanost


25/42

25

Strateki izbori na raspolaganju poduzeu jesu:

- Razvoj. U privlanim industrijama potrebno je znatno ulaganje u SPJkako bi se stalno gradila konkurentska prednost i odrao ritam s brzim

trinim rastom.

- Selektivni razvoj. SPJ koje imaju osrednju poslovnu snagu u jakoprivlanim industrijama ili jaku snagu u osrednje privlanim industrijama

takoer trebaju razvojnu strategiju, ali selektivno ulaganjem u neki

atraktivni industrijski segment ili vie njih.

- Selektivnost poslovanja (probir). SPJ koje posluju u osrednje privlanimindustrijama ili imaju prosjenu poslovnu snagu moraju se usmjeriti na

jaanje u industrijskim segmentima u kojima je profitabilnost dobra, u

kojima je mogue ouvati ulazne barijere i barijere mobilnosti, a napustiti

ostale.

- Zadravanje poloaja. Cilj je osigurati ouvanje povoljne pozicijeizgradnjom i odraavanjem ulaznih barijera i barijera mobilnosti, to je

povoljna strategija za lidere u spororastuim industrijama.- Fokusiranje. Slab poloaj u privlanoj industriji zahtijeva fokusiranje na

ekskluzivno opsluivanje nekoga zatienog industrijskog segmenta.

- Naputanje. Ako SPJ nema izglednu mogunost u industriji, poduzee jetreba prodati, likvidirati ili preorijentirati.

Analiza postojeeg porfolija i oblikovanje GE matrice uzima u obzir

poslovne odluke iz prolosti i povijesni utjecaj promjena iz okoline, ali i

projiciranje budueg oekivanog poloaja SPJ korporacije na GE matrici.

Time se raspoloivi strateki izbori mogu staviti u dinamiki kontekst, a

strateko odluivanje svesti na sveobuhvatan proces odabira akcija koje u

dugom roku, uz eljene stope rasta, ostvaruju zadovoljavajue razine profita.

Vaan segment portfolio matrice je analiza usklaenosti postojeeg i

budueg portfolija sa eljenim porfolijom poduzea.


26/42

26

Prosudbom uinaka stratekih pomaka mogue je identificirati inaice

moguih buduih stanja stratekih poslovnih cjelina. Rezultat treba biti

spoznaja o tome koje e cjeline biti:

- pobjednici mala ili osrednja poduzea s jakim poloajem na rastuimtritima kao i golema poduzea s jakim konkurentskim poloajem na

zrelim tritima,

- gubitnici velika poduzea sa slabijim poloajem na saturiranimtritima; ili ispadajui; mala i osrednja poduzea sa slabim poloajem u

starim industrijama- upitnici mogu imati potencijal: mala i osrednja poduzea sa slabim

poloajem u mladim ili rastuim tritima; ili biti bez potencijala;

osrednja i velika poduzea sa slabim poloajem u fazi konkurentskog

proiavanja i rane zrelosti industrije,

- prosjenjaci osrednja i velika poduzea s prosjenim poloajem uzrelim ili saturiranim tritima,

- proizvoai profita velika i golema poduzea s jakim poloajem uzrelim ili saturiranim tritima; mogu biti i osrednja poduzea s jakim

poloajem u razvojnim industrijama.

Iako nema opih pravila moe se rei da se poduzea trebaju rjeavati

gubitnika prodajom, likvidacijom ili strategijom etve; pobjednike trebaju

uvrstiti, upitnike pokuati pretvoriti u pobjednike, a proizvoae profita

odravati i tititi njihov konkurentski poloaj.


27/42

27

GE matrica je multifaktorska portfolio matrica koja se najvie koristi u

razmatranju stratekih poslovnih jedinica velikih poduzea.

Prednosti:

- fleksibilan pristup, mona logika koja naglaava usmjeravanje resursa.

Nedostaci:

- preosjetljiva je na definiranje industrije u portfoliju,- procjena industrijske privlanosti temelji se na dominantno subjektivnim

elementima,- pozicioniranje u osrednja polja uklanja smisao analize,- oteana usporedivost SPJ zbog razliitih initelja ()

Nedostaci ne umanjuju njezinu vrijednost kao monog aparata za analizu

korporacijskog portfolija i za razmatranje stratekih usmjerenja poslovnih

cjelina poduzea.


28/42

28

3) Portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog poloaja

Arthur D. Little, Inc. (ADL), jedna od najpoznatijih konzultantskih tvrtki razvila jekonzistentno strukturiranu portfolio metodologiju za razmatranje strategija ovisnih o

ivotnom ciklusu industrije.

ADL portfolio matrica prua slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u

ivotnom ciklusu industrije i konkurentski poloaj) poslovnih jedinica

korporacije, a osobito je pogodna za primjenu u manjim vieindustrijskim

poduzeima, kao i za strateke poslovne cjeline velikih poduzea.

Prema metodologiji ADL matrice strateki poslovni centri su poslovne cjeline koje

nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskome tritu.

ADL matrica ima 24 polja.

Slika: Portfolio matrica ivotnog ciklusa industrije i konkurentskog

poloaja

mladost

rast

zrelost

Fazauivotnomc

iklusu

starost

dominantan jak povoljan slab

Konkurentni poloaj

Svaki strateki centar prikazan je krugom koji je razmjeran veliini industrije

kojoj pripada, a veliina industrije je izraena veliinom ukupne ostvarene

industrijske prodaje. Isjekom kruga prikazuje se apsolutni trini udjel

stratekog centra.


29/42

29

Po ADL metodologiji, razlike izmeu pojedinih faza u ivotnom ciklusu

industrije mogue je promatrati i analizirati na temelju osam parametara:

Parametar Mladaindustrija

Industrija urastu

Zrelaindustrija

Staraindustrija

1) stopa rasta trita, velika Vea od rastadrutvenogproizvoda

Jednak rastdrutvenomproizvodu ilistagnacija;ciklinost

Dugoronipadindustrijskeprodaje

2) potencijal trinograsta,

3) irina proizvodnihlinija,

4) broj konkurenta,

5) distribucija trinihudjela meukonkurentima,

6) lojalnost potroaa, 7) ulazne zapreke, 8) tehnologija. Parametri slue za lake utvrivanje stadija industrijske evolucije za svaki od

odabranih stratekih centara.

Konkurentski poloaj poduzea je mjera sposobnosti poduzea u nekoj djelatnosti, a

njegova kvaliteta i jaina indikator je snage poduzea koja ovisi o vlastitim stratekimpomacima i strategijama konkurencije.

Konkurentski poloaj stratekog centra moe biti:

Dominantan (postoji u sluaju monopola), Jak (poduzea s jakim prednostima pred konkurencijom), Povoljan (odreen jedinstvenou stratekog centra koji omoguuje postizanje

konkurentske prednosti)

Odriv konkurentski razvoj (poduzea koja mogu odrati konkurentnoststratekog centra, ali se nisu u stanju diferencirati od industrijskih suparnika)

Slab (poduzea nisu uspjela osigurati odrivu konkurentsku prednost), i Neodriv (strateki centri koji ni u kratkom ni u duem razdoblju ne mogu biti

profitabilni).

Analiza portfolia na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju kako bi poduzee razvilo

konkurentske prednosti u svakoj djelatnosti i ostvarilo postavljene strategijske ciljeve.


30/42

30

Kako bi se olakao proces stratekog odluivanja ADL je stvorio detaljan

konceptualanpristup odabiranju stratekih alternativa.

ADL razvrstava sve strateke alternative u etiri skupine stratekih pomaka:

- strategije prirodnog razvoja namijenjene su stratekim centrima kojiimaju solidan konkurentni poloaj te prolaze logian razvojni put u tim

djelatnostima, zasluuje jaku industrijsku potporu.

- strategije selektivnog razvoja predviene za strateke centre koji imajuneto loiji poloaj na ADL matrici, ali i potencijale za strateko

preusmjeravanje,

- sanacijske strategije odabiru se kad poloaj stratekog centra nijestabilan te je nuno provesti neodgodive akcije kako bi se promijenilostanje stvari. Namijenjena stratekim centrima koji se nalaze na

prekretnici, njihov opstanak je mogu uz strateko repozicioniranje ili,

odstupanje i povlaenje,

- strategije izlaska obuhvaaju situacije u kojima centri nemaju dostatnorazvijenu poslovnu snagu te imaju slab ili neodriv konkurentski poloaj.


31/42

31

Slika: skupine stratekih pomaka na ADL matrici

KONKURENTAN POLOAJ

dominantan jak povoljan odriv slab neodriv

mladost

rast Strategija

prirodnograzvoja

zrelost

Strategijaselektivnog

Strategijasanacije

starost razvoja Strategijaizlaska

ADL predvia nekoliko posebnih stratekih pomaka za svaku od etiriju

skupina:

Tablica: Posebni strateki pomaci

Prirodan razvoj Selektivan razvoj Sanacija IzlazakA.brzi rastB. rast s

industrijom

C.postupnopoboljavanjapoloaja

D.agresivnopoboljavanjepoloaja

E. obranadostignutog

poloajaF. strategija etve

G.pronalazakstratekogsegmenta

H. iskoritavanjestratekogsegmenta

I. uvanjepoloaja usegmentu

J. pristizanjekonkurencije

K.obnova irestrukturiranjeL.preobrazba

M.produljenjeegzistencije

N.povlaenjeO.dezinvestiranjeP. gaenje

FAZEIVOTN

OGCIKLUSA

INDUSTRIJE


32/42

32

ADL predlae izbor iz skupa dvadeset i etiri generike strategije. Generike

poslovne strategije oblici su poboljavanja i/ili odravanja relativnoga

konkurentskog poloaja stratekog centra u odnosu prema suparnicima u

industriji.

Generike strategije po podrujima djelovanja jesu:

marketinke (izvoz postojee proizvoda, trina penetracija), integracijske (ulazna, izlazna, razvoj biznisa u inozemstvu), meunarodne (razvoj proizvodnje u inozemstvu), logistike (racionalizacija distribucije), strategije efikasnosti (poboljanje efikasnosti metoda i funkcija), te strategije etve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija).

eljeni portfolio se oblikuje na osnovu postojeeg portfolija, stratekih odluka

koje su razvijene za svaki pojedini strateki centar te predvianja evolucijskih

procesa za svaku industriju u kojoj je poduzee angairano. Pri tome je nunovoditi rauna o osnovnim ciljevima poduzea, investicijskim zahtjevima, cash

flow-u i utjecaju relevantnih interesnih skupina na donoenje odluka.

Nedostaci: pitanje je, je li industrijska evolucija dovoljan faktor za odreivanje

nekontroliranih utjecaja?

Preporuka je da se ADL matrica upotrebljava zajedno s drugim matricamakako bi se dobila potpunija slika o aktivnostima i portfoliju poduzea.


33/42

33

4) Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja

Portfolio matrica politike stratekog usmjeravanja (engl. The Directional PolicyMatrix DPM), razvijena je 70tih godina 20. stoljea u korporaciji Shell

Chemicals U.K. (inaica GE matrice). Svrha joj je usklaivanje cash flowa u

sloenim poduzeima sustavima, s time da je posebno prikladna u poduzeima

koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama.

U odnosu na GE matricu, DPM matrica ima tri varijacije: jai naglasak nastrukturiranom i kvantitativnom pristupu odreivanja poloaja poslovne

jedinice na matrici, jasnije strateke preporuke i mogunost analize rizika

okoline povezanog sa stratekim preporukama na matrici.

Dimenzije DPM matrice:

1)konkurentska sposobnost poduze

a odre

ena relativnim trinimudjelom, proizvodnim i uslunim sposobnostima te istraivako-

razvojnim potencijalom,

2)profitne perspektive poslovnog sektora (industrije) odreenaveliinom, rastom i kvalitetom trita u smislu profitnosti, konkurentskom

strukturom, ulogom tehnologije te sociopolitikim i inim initeljima

vanjskog utjecaja.

DPM matrica ima devet polja koja oznaavaju svojevrsnih devet mini

analiza i preskripcija za strateke poslovne jedinice korporacije. Na taj

nain je mogue dobti jasnije strateke preporuke kako je prikazano na sljedeoj

slici:


34/42

34

Slika: Strateki izbori na DPM portfolio matrici politike stratekog usmjeravanja

Konkurentska sposobnost

jaka osrednja slabaI

Ako su strateke poslovne jedinice korporacije smjetene u:

-Polje broj (1) SPJ s jakimkonkurentskim sposobnostima uindustrijama koje imaju odlineperspektive industrijski i trinilideri,

-Polje broj (2) SPJ koje ostvarujuiznadprosjene profite u industrijikoja nema ba prejak rast opravdana ulaganja,

-Polje broj (3) SPJ sa osrednjimkonkurentskim sposobnostima uindustrijama koje imaju odlineperspektive dodatna ulaganja, estoi iz izvora poduzea,

-Polje broj (4) SPJ u industrijamakoje imaju slabe perspektive, alidominantan poloaj koji imomoguuje iznadprosjenu profitnost

stvaratelji novca,-Polje broj (5) utoite je

prosjenih korporacijskih biznisa,koji imaju osrednju konkurentsku

sposobnost u industrijama sosrednjim perspektivama,

-Polje broj (6) SPJ konkuriraju uindustrijama koje imaju odlineperspektive, ali nisu uspjele razvitivlastitu jaku konkurentskusposobnost ili puno uloiti ilinapustiti,

-Polje broj (7) SPJ u ovom poljuimaju osrednju konkurentskusposobnost u industrijama kojenemaju dobre perspektive toograniuje strateke izbore zakorporaciju postupno povlaenje,

-Polje broj (8) dvije mogunosti:postupno povlaenje ili jakoinvestiranje uz veliki rizik,

-Polje broj (9) SPJ koje su pravigubitnici, nemaju konkurentskusposobnost, a natjeu se u

industrijama koje nemajuperspektive to prije napustiti.

odline

1vodstvo

3pokuatiupornije

6udvostruitiili odstupiti

osrednje

rast

2vodstvo

opreznonastaviti

5 rast

postupno 8povlaenje

opreznonastaviti

slabe

4stvaranjenovca

7postupno

povlaenje

9povlaenjeP

rofitne

perspektive

poslovn

ogsektora


35/42

35

Osim jasnijih stratekih preporuka, specifinost DPM-a u odnosu prema GE

matrici, je i matrica rizika kojom se razmatra odnos stupnja rizika okoline

s perspektivom industrije.

Dimenzije te dodatne matrice su:

1) profitna perspektiva poslovnog podruja i

2) rizik okoline.

Prva dimenzija je istovjetna dimenziji iz izvorne matrice, a za definiranje druge

potrebno je definirati itav niz elemenata: kljune vanjske initelje, utjecajeventualnih i stvarnih nepovoljnih promjena, te vjerojatnost ostvarivanja

pretpostavljenih nepovoljnih promjena za svaku od djelatnosti poduzea.

DPM matricu potrebno je stoga prilagoditi u odnosu prema initeljima

rizika u okolini. Veliki rizik u pojedinim djelatnostima definitivno e

redefinirati neke agresivne strateke postavke.

Glavni je nedostatak DPM-a kao i drugih portfolio modela: subjektivnost u

izboru kriterija i u postupku ocjenjivanja.


36/42

36

2.3. Generike poslovne strategijeAko poduzee eli postii konkurentsku prednost, mora nainiti izbor glede

vrste prednosti koju eli postii i trinog podruja koje eli usluivati.

Porter, razmatrajui osnovne konkurentske prednosti sa irinom konkurentskoga

podruja, identificira tri generike konkurentske strategije:

1) strategiju trokovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentskeprednosti najniih trokova u cijeloj industriji,

2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji i3) strategiju fokusiranja, sa svoje dvije inaice: fokusiranim trokovnim

vodstvom i fokusiranom diferencijacijom.

Tablica: Generike konkurentske strategije

Konkurentska prednost

nii trokovi diferencijacija

iroko 1. vodstvo u trokovima 2. diferencijacija

usko 3a. fokusirano trokovnovodstvo

3b. fokusiranadiferencijacija

Konkurentsko

podruje


37/42

37

2.3.1. Strategija vodstva u trokovima

Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se

usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim

potranim potencijalom u koncentriranim industrijama. U takvoj situaciji imatinie trokove od svih industrijskih suparnika osnovni je sadraj kljunih poslovnih

odluka.

Potrebno je razvijati kulturu niskih trokova, u kojoj e menadment, procesi,

strukture, nagraivanje i svaki drugi organizacijski initelj biti usmjereni

permanentnom smanjivanju trokova.

Imati nie prosjene trokove od konkurencije znai uspjeno upravljati i

nadzirati sve izvore i pokretae trokova u lancu vrijednosti poduzea. Zahtjeva

se vrst nadzor i praenje svih trokovnih segmenata popraeno trokovnim

budetiranjem kao i ukljuivanjem svih zaposlenika u nadzor nad trokovima.

Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema

previe radikalnih tehnolokih i marketinkih promjena ili su barem predvidive, uindustrijama u kojima je cjenovna konkurencija osnovna konkurentska sila, a proizvod

homogen i lako raspoloiv na tritu.

Poduzee svoju strategiju niskih trokova treba graditi na: 1) razmjerno

jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga, 2) ponudi samo osnovne

linije asortimana, 3) uporabi jednostavnije, modularne i tehnoloki

pojednostavljene proizvodnje, 4) dobavi sirovina, materijala i drugih inputa popovoljnijim cijenama, 5) uporabi marketinkih pristupa koji ne zahtijevaju

znatan kapital, 6) jeftinijim distribucijskim aktivnostima, 7) lokacijskim

prednostima, 8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji usmjerenim

smanjivanju trokova, 9) smanjivanjem trokova organizacijske superstrukture i

reije, 10) veem stupnju okomite integracije u odnosu na suparnike i dr.

to je nesigurnost i turbulentnost okoline vea, vei su i rizici primjene strategije

trokovnoga vodstva.


38/42

38

2.3.2. Strategija diferencijacije

Poduzee moe stvoriti konkurentsku prednost na konkurentskome pozicioniranju

koje omoguuje stvaranje i iskoritavanje jedinstvenoga poloaja poduzea u

industriji.

Diferencijacijom treba kupcima nuditi neto jedinstveno i osobito vrijedno za

njih, a to im drugi ponuai u industriji ne mogu ponuditi.

Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila

njihova osjetljivost na cjenovne razlike.

Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda,

marketinkom pristupu i drugim initeljima lanca vrijednosti.

Strategija diferencijacije temelji se na opaajima kupca, a ne na stvarnoj razlici meu

konkurentima.

Imati konkurentsku prednost diferencijacije znai imati povlateni poloaj prema

kupcima koji prua poduzeu nekoliko stratekih mogunosti:

- postavljanje premijske cijene,-

poveanje razine prodaje, i/ili

- izgradnja lojalnosti kupaca.

Konkurentska prednost postoji ako je isporuena korist kupcima vea od

diferencijacijskih trokova, tj. ako je premijska cijena dovoljna da poduzee

stvori veu ukupnu vrijednost od konkurenata. Cilj je stvaranje najvee razlike

izmeu stvorene vrijednosti za kupce i trokova postizanja jedinstvenosti.

Strateka je nakana poduzea usmjeriti preferencije kupaca prema vlastitu asortimanu,

te je stoga nuno razumjeti strukturu potreba i elja kupaca. Prilikom kupnje kupac

razmatra dvije vrste kriterija: uporabne kriterije i signalne kriterije o kojima poduzea

moraju voditi rauna.

Poduzee moe imati stratekih problema ako uspjeno ne identificira to kupci

stvarno razmatraju kao vrijednost. Najvie i najdugoronije izglede za uspjeh imaju

oblici diferencijacije koje je teko imitirati.


39/42

39

2.3.3. Strategija fokusiranja

Konkurentsku prednost poduzee moe graditi u cijeloj industriji, ali i u

uskom konkurentskom podruju. Fokusiranje je jedan od naina na kojipoduzee pokuava ostvariti iznadprosjene profite u zatienim

industrijskim segmentima.

Poduzee razvija jedinstvene sposobnosti kako bi bolje usluilo potrebe

ciljanoga segmenta. Optimiziranjem svoje strategije tei postii konkurentsku

prednost u svojem segmentu premda ne posjeduje konkurentsku prednost u

cijeloj industriji.

Dvije inaice strategije fokusiranja:

1) trokovno vodstvo u segmentu (fokusirano trokovno vodstvo),2) diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija).

Konkurentska snaga fokusiranja je najjaa kada industrija ima brzorastuesegmente; kad su dovoljno veliki za profitabilnost, ali opet dovoljno mali da ne

izazivaju preveliku pozornost velikih konkurenata; kad se nitko od rivala nije

usmjerio na njih; kad kupci u segmentu zahtijevaju specijalizirani pristup ili

posebno oblikovana proizvodna/usluna obiljeja.

Rizici strategije fokusiranja:

- ako glavni konkurenti pronau nain za prevladavanje fokuseroveprednosti,

- ako se preferencije kupaca promijene,- ako se segment prenapui agresivnim poduzeima to moe smanjiti

profit sviju.


40/42

40

3. STRATEKI IZBOR, OGRANIAVAJUI IMBENICI IKRITERIJI ODABIRA

Nakon to su postavljeni ciljevi i odreene planske premise, menadment

provodi proces stratekog izbora, kako bi odabrao najbolju strategiju. On

poduzima akciju racionalnog odluivanja i donoenja neprogramiranih odluka te

donosi odluku o zadovoljavajuem rjeenju.

Odabrana strategija promatra se u kontekstu ograniavajuih imbenika i kriterija

koji su djelovali u vrijeme njezina odabira i dostupnosti relevantnih informacija u

stvarnom vremenu, mogunostima analize alternativa i neizvjesnosti budueg

razdoblja o kojima promiljaju osobe koje se ozbiljno trude biti racionalne.

3.1. Strateki izbor

Proces stratekog izbora provodi se u tri faze:

1. traganje za mogunostima (generiranje mogunosti),- ovo je kreativna faza u kojoj menadment istrauje razliite mogunosti

ostvarivanja postavljenih ciljeva.

2. vrednovanje mogunosti (evaluiranje mogunosti),- vrednuje ih se s aspekta njihova doprinosa postavljenim ciljevima te s

aspekta naela ograniavajuih i stratekih imbenika,

3. izbor mogunosti (selekcija)- odabrana strateka mogunost je plan koji opisuje nain na koji e

poduzee ostvariti strateke ciljeve.


41/42

41

Mogua kritina pitanja pri stratekom izboru:

Koje su alternative dostupne? Koje mogunosti promjena postoje? Koje mogunosti promjena postoje s postojeim proizvodima i

uslugama?

Koje mogunosti promjena postoje s novim proizvodima i uslugama? Moemo li ili moramo li diverzificirati i koji posao? Moemo li ili moramo li se spajati? Koliko su rizine prilike temeljem SWOT matrice? Postoji li neka situacija iz budunosti temeljem koje moemo izvui

preporuke?

3.2. Ograniavajui imbenici prilikom razmatranja stratekihmogunosti

Ograniavajui imbenici mogu biti:

- resursi poduzea: financijski, fiziki, ljudski potencijali, tehnoloki resursi,- sklonost riziku: suzit e izbor na one mogunosti koje poduzee izlau

najmanjem riziku,

- organizacijske mogunosti i kompetencije: fleksibilnost i prilagodljivostuvjetima na tritu moe zahtijevati brzu implementaciju strategije,

- distribucijski i prodajni kanali: kad ih poduzee nije u mogunostirazvijati samo,

- kupci: iznimno vani zbog kupeve cjenovne osjetljivosti i relativnepregovarake snage,

- konkurencija: moe reagirati na novi ulazak agresivnim rezanjem cijena,pojaanom promidbom kao i neprijateljskim potezima.


42/42

3.3. Kriteriji odabira prilikom vrednovanja stratekih mogunosti

Nakon vrednovanja stratekih mogunosti u svjetlu ograniavajuih

imbenika, pristupa se sagledavanju stratekih mogunosti u kojemu se

susreu sljedei kriteriji:

Kriteriji odabira:

- vanjska i unutarnja okolina; prijetnje mogu biti primjerice uredbe vlade ilipravne prepreke,

-

konkurentske prednosti koje dugorono osiguravaju profitabilnost; utvrditikonkurentne prednosti u svakoj od svojih aktivnosti odnosno u svakoj SPJ,

- usklaenost strategija obzirom na pojedine razine strategija; sagledano ukontekstu meusobne usklaenosti i konzistentnosti strategija poduzea

(korporacijska, poslovna, funkcijska),

- fleksibilnost posla i poduzea; mogunost prilagodbe poduzea naizmijenjene uvjete u budunosti,

- misija poduzea i dugoroni ciljevi; prenijeti svima koji ih trebaju znatiputem strategije, kako bi se utvrdila strateka namjera i izazov organizacije

da prihvati strategiju,

- usklaenost resursa; osigurava se dugorono putem stratekih odluka kojesu investicijske.

Mogunost usklaivanja ope i poslovnih strategija s organizacijom, sustavom

i funkcijskim strategijama, zadire u fazu implementacije strategije procesastratekog menadmenta i utjee na njezinu uspjenost.

Konkurencija moe reagirati na novi ulazak agresivnim rezanjem cijena,

pojaanom promidbom kao i neprijateljskim potezima. Odnosi meu

konkurentima koji su ustaljeni na tritu ovisit e o koncentraciji, razliitosti meu

konkurentima diferencijaciji proizvoda neiskoritenim kapacitetima i barijeri

Documents

Formuliranje Strategije - SU