UNIVERSITATEA ” LUCIAN BLAGA ” SIBIU

FACULTATEA DE DREPT

SPECIALIZAREA : MPL - BOLOGNA

ANUL I SEMESTRUL I

DISCIPLINA : FUNDAMENTE MANAGEMENTULUI POLIȚIENESC

TEMA : VIZIUNE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI

UNITATILOR DE ORDINE PUBLICA

Coordonator științific :

Lector Univ. Dr. Catalin NICOLESCU

Masterand

BUCUR Iulia-Maria

Sibiu, 2013

CUPRINS

VIZIUNE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI UNITATILOR

DE ORDINE PUBLICA

CAPITOLUL 1

Obiectul de studiu

1.1. Definirea științei managementului

1.2. Procesele de management

1.3. Relațiile de management

CAPITOLUL 2

Funcțiile managementului organizației

2.1. Previziunea

2.2. Organizarea

2.3. Coordonarea

2.4. Antrenarea

2.5. Control-evaluare

CAPITOLUL 3

Principiile și sistemul de management

3.1. Principiile generale ale managementului organizațiilor de poliție

3.2. Componentele sistemului de management al organizației și definirea acestora

CAPUTOLUL 4

Evolutia managementului pe plan mondial și în România

4.1. Abordări ale managementului în literatura străină

4.2. Managementul românesc

VIZIUNE GENERALA ASUPRA MANAGEMENTULUI UNITATILOR DE

ORDINE PUBLICA

Introducerea managementului organizațiilor de poliție în planul de pregătire al

instituțiilor de învățământ din Ministerul Internelor și Reformei Administrative este o necesitate

stringentă și obligatorie, determinată de sarcinile complexe ce stau în fața managerilor

structurilor de ordine publică și altor specialiști de a participa cât mai activ și competent la

creșterea gradului de securitate civică și de siguranță a cetățeanului. Pentru aceasta este nevoie ca

învățământul de management să fie generalizat în toate organizațiile de poliție, adică să

reprezinte o competență prezentă în toate formele și la toate treptele de instruire managerială.

Pornind de la aceste deziderate, implementarea metodelor manageriale moderne a devenit

o condiție pentru așezarea pe baze eficiente a întregii activități a organizațiilor de poliție (poliție,

poliție de frontieră, jandarmerie), iar stiința managementului reprezintă în acest cadru un factor

calitativ și o resursă de creștere a eficienței și de satisfacere a nevoilor personalului din

instituțiile de ordine publică și siguranță a cetățeanului.

Majoritatea cărților de management sunt scrise din perspectiva unei anumite discipline

sau funcții și sunt destinate mai degrabă specialistului decât unei persoane cu responsabilități

manageriale. O complicație suplimentară o reprezintă limbajul prea puțin accesibil al multora

dintre aceste cărți.

CAPITOLUL 1

Obiectul de studiu

1.1. Definirea științei managementului

Managementul ca știință, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare

număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii

sociale.

Primii care au contribuit la întelegerea teoriei managementului au fost atât

manageri practicanți, cât și specialiști din domeniul știintelor sociale. Mai recent, teoreticienii au

venit din rândurile cadrelor universitare sau ale consultanțelor în probleme de management.

Primii teoreticieni pot fi clasificați în două grupe principale – manageri practicanti, ca F.W.

Taylor și Henri Fayol, și specialiști în științele sociale, ca Mago și Mc Gregor. Managerii

practicanți tindeau să teoretizeze experiențele lor personale de management, cu scopul de a

dezvolta un set de principii raționale de management, care ar putea fi aplicate la scară

universală pentru a obține eficiență organizațională. Teoriile manageriale ce au rezultat se

ocupau, în principal, de structurarea muncii și a organizațiilor, mai mult decât de motivația

umană sau de cultura organizației. Abordările lor erau, în general, de tip prescriptiv, adică

stabileau ce ar trebui să facă managerii pentru a-și îndeplini sarcinile funcției de conducere, în

interiorul organizației lor.

Specialiștii din domeniul știintelor sociale, spre deosebire, erau cadre universitare, al

căror punct de plecare era cercetarea comportamentului uman la locul de muncă. La început, cea

mai mare parte a studiilor lor erau legate de probleme ale eficienței și de efectele condițiilor

fizice de muncă, asupra angajaților. Teoreticienii care le-au urmat erau mai interesați de factorul

uman la lucru, concentrându-și atenția asupra unor astfel de subiecte, ca motivația angajaților,

comunicarea interpersonală și stilul de conducere.

Varietatea abordărilor cadrului teoretic al managementului a produs în mod natural o

mulțime de versiuni a ceea ce înseamna cuvintele cheie „management” și „organizație“.

Nu există o definiție general acceptată a managementului ca activitate, cu toate că

definiția clasică este considerată încă cea formulată de Henri Fayol, în 1916: „Activitatea de

management înseamnă a prevedea și a plănui, a organiza, a comanda, a coordona și controla“.

Enuntul său general despre management rămâne din multe puncte de vedere valabil și după 90 de

ani și a fost adaptat de unii specialiști din ziua de azi, cum sunt Reece și O. Grady, care definesc

managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și

financiare în vederea realizării scopurilor organizației“, iar în cunoscuta publicație franceză

Larousse, managementul este definit ca „stiința tehnicilor de conducere a întreprinderii“.

După opinia noastră, definiția care corespunde cel mai bine realității organizațiilor

românești, inclusiv unităților de ordine publică, este cea dată de reputatul specialist în știința

managementului, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu „managementul rezidă în studierea proceselor

și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea descoperirii legităților și

principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de

conducere, de natură să asigure obținerea și cresterea competitivității“.

1.2. Procesele de management

Este cunoscut că la nivelul oricărei organizații se derulează procese de muncă, axate pe

îmbinarea variată a factorilor de producție. De fapt, două importante categorii de procese de

muncă asigură funcționalitatea oricărui tip de organizații:

– procese de execuție, determinate din punct de vedere cantitativ, concretizate în acțiunea

factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producție, asupra altor factori materiali, în

vederea obținerii de bunuri economice; aceste procese de muncă dau consistență obiectului de

activitate al organizației;

– procese de management, determinate din punct de vedere calitativ, al importanței, în care o

parte a factorului uman acționează asupra celeilalte părti, în ceea ce privește previziunea,

organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluare la nivel de organizație și componentele

procesuale și structurale ale acesteia.

Specialiștii în știinta managementului definesc procesul de management ca fiind

„ansamblul fazelor și proceselor prin care se determină obiectivele organizației și ale

subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții

acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de

metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea

respectivei organizații“.

Procesul de management poate fi structurat, în funcție de modul în care sunt concepute și

exercitate atributele sale, în trei etape principale:

a) Etapa previzională caracterizată prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului

într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice,

motivaționale și de evaluare superioare, corespunzator evoluției predeterminate a organizației

respective;

b) Etapa de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonarii și

antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele

organizației;

c) Etapa finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor, caracterizata prin

preponderenta exercitarii functiei de evaluare – control, având în vedere obiectivele si criteriile

stabilite în prima etapa.

1.3. Relațiile de management

Exercitarea proceselor de management implică un tip aparte de relații

între oameni, numite relații de management. Specialiștii afirmă că relațiile de management pot fi

definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unei organizații și între

aceștia și componenții altor sisteme în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării

și control-evaluării activităților organizatorice.

Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul

organizațiilor relevă o triplă determinare:

– social-economică;

– tehnico-materială;

– umană.

CAPITOLUL 2

Funcțiile managementului organizației

Așa cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele.

Henry Fayol a fost cel care a identificat și analizat procesele de management pentru prima dată.

Acesta a definit în cadrul lor cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda,

coordonarea și controlul.

În opinia noastră, cel care particularizează managementul modern la realitățile românești

este prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, acesta partajând procesele de management în cinci funcții,

și anume:

– previziunea;

– organizarea;

– coordonarea;

– antrenarea;

– evaluare-control.

2.1. Previziunea

Este funcția cea mai importantă a unui proces managerial, de conținutul sau depinzând

decisiv maniera de derulare și rezultatele exercitării celorlalte funcții.

În opinia specialiștilor, funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă

prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale unei organizații și componentelor

sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.

Previziunea cuprinde decizii și acțiuni prin care se stabilesc obiectivele unei unități de

ordine publică și componentelor sale procesuale și structurale, se stabilesc modalitățile de

realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele

intermediare și finale în îndeplinirea obiectivelor.

Exercitarea acestei funcții se concretizează în trei activități principale:

a) Prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze. Acestea acopera un orizont

minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii;

b) Planificarea, regăsită în elaborarea de strategii, este modalitatea cea mai eficace de

valorificare a potențialului uman, managerial, tehnic și tehnologic etc., de care dispune unitatea

în contextul existenței și acțiunii a numeroase variabile ale mediului social, care nu trebuie

neglijate. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se

referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Planurile unei unități de ordine

publică, inclusiv în țările Uniunii Europene, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurarii

activităților încorporate.

c) Programarea este a treia modalitate principală de concretizare a previziunii. Aceasta

reprezintă detalierea în timp și spațiu a politicilor, prin intermediul programelor. Specific

programelor este orizontul redus; cel mai adesea o decadă, o saptamâna, o zi, un schimb, o ora.

Unitațile de ordine publică se confruntă în prezent cu probleme dintre cele mai dificile și datorită

unor disfuncționalități generate de exercitarea previziunii, între care semnalăm:

– insuficiența unor strategii și politici globale care să valorifice oportunitățile mediului ambiant

național și internațional;

– lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de unitate și componente procesuale și

structurale ale acesteia;

– lipsa unor priorități în abordarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă

managementul unităților de ordine publică;

– atitudine ostilă față de planificare, din partea multor manageri (șefi de unități), aceasta fiind

asociată cu o practică învechită;

– multiplele presiuni la care sunt supuse unitatea și managementul său din partea unor factori

endogeni, dar mai ales exogeni.

În ceea ce privește mutațiile din sfera previziunii, în contextul intensificării și

diversificării acesteia, al amplificării caracterului anticipativ al managementului, semnalăm

urmatoarele:

– elaborarea de strategii și politici realiste, care să valorifice informațiile furnizate de studiile de

diagnosticare, sondajele de opinie și cele desprinse din studiile de prognoză;

– dezvoltarea procesuală și structural-organizatorică a planificării (ca activitate și compartiment);

– apelarea la un instrument specific de planificare, din care să nu lipsească metodele decizionale,

metodele de creativitate, cele de extrapolare etc.;

– valorificarea influențelor exercitate de factorii mediului ambiant, național și internațional și

imprimarea unui comportament agresiv fața de acesta.

2.2. Organizarea

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor

(mișcari, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de

muncă, compartimente și atribuirea lui personalului, corespunzător anumitor criterii

manageriale, profesionale, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a

obiectivelor previzionate.

Corespondentul pragmatic al organizării îl constituie activitatea propriu-zisă de

organizare, cu două dimensiuni:

– organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea și întreținerea funcționării

sistemului de management și a subsistemelor sale (decizional, informațional, organizațional și

metodologic);

– organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale unității

(organizarea unor activități sau a unor compartimente de exemplu).

Chiar daca nu întotdeauna organizarea este o cauză a disfuncționalităților manageriale, nu

trebuie omis faptul că, la anumite intervale de timp, în anumite împrejurări aceasta poate genera

unele deficiențe majore, cu consecințe ce pot atinge cote alarmante în funcționalitatea și

eficacitatea domeniului condus.

O abordare a managementului unităților de ordine publică de pe poziția organizării,

evidențiază unele elemente de stadiu al acestora:

– reducerea organizării la structurile organizatorice, și acelea aflate într-un grad avansat de

rigiditate daca ne raportăm la mutațiile produse în interiorul, dar mai ales în mediul ambiant al

sistemului de ordine publică;

– limitarea organizării la pregătirea misiunilor, neglijându-se în cea mai mare parte a situațiilor,

organizarea managerială;

– ramânerea în urma a organizării față de necesitățile sistemului socio- economic la care se referă

unitatea și uzura morală, generală sau parțială.

Diminuarea sau eliminarea unor astfel de disfuncționalități, precum și promovarea unor

mutații de fond în „zona“ organizării, reclamă demersuri de amploare în ceea ce priveste:

– conceperea și realizarea unor sisteme informaționale și structuri organizatorice dinamice,

flexibile și eficiente;

– reconsiderarea rolului organizării procesuale, ca punct de pornire în remodelarea

organizatorică;

– continuarea și promovarea unor metodologii judiciare de analiză și proiectare sau reproiectare

a managementului și a fiecărei componente a acestuia;

– reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de „organizare managerială“, cu atribuții,

competente și responsabilități extrem de importante în proiectarea/reproiectarea și întreținerea

funcționării managementului și subsistemelor sale.

Tendința în organizațiile moderne este, așa cum subliniază și cunoscuții profesori

americani Sarah Freeman și Kim Cameron, de a exercita organizarea într-o viziune suplă și

flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

2.3. Coordonarea

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă, prin care se

armonizează deciziile și acțiunile personalului unității și ale subsistemelor sale, în cadrul

previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esențială existentă unei comunicări

adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare întelegând transmiterea de

informații și perceperea integrală a mesajelor conținute. Putem astfel considera că suportul

coordonării este comunicarea.

Ipostazele în care se găsesc atât coordonarea, cât și comunicarea sunt:

– coordonarea bilaterală, ce se desfașoară între un manager și un subordonat, cu avantajul

transmiterii de mesaje nedistorsionate și dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al

managerului;

– coordonarea multilaterală derulată între un manager și mai mulți subordonați în acelasi timp; se

înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaționale – așa cum o dorește

managerul, dar și dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare

subordonat, ceea ce creează posibilitatea înțelegerii diferite a conținutului mesajului

informațional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaților.

Coordonarea, ca funcție managerială, este susținută de unele elemente care au în vedere

caracteristicile managerilor și executanților, precum și cele ale muncii de conducere. Cele mai

importante dintre acestea sunt:

– volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor ce revin unității și fiecărei subunități a

acesteia;

– diversitatea și ineditul reacțiilor umane, ce reclamă un feed-back permanent și operativ pentru

manager în legatură cu modul de receptare a mesajelor informaționale, de aplicare a deciziilor în

mediul condus;

– diferențele de pregătire profesională și managerială ale persoanelor aflate în ipostaze

manageriale și operaționale;

– nivelul de cultură generală diferit;

– atitudinea fața de schimbare, față de nou, atât a managerilor, cât și a subordonaților, cu

repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare în realizarea obiectivelor.

Realizarea coordonării la un nivel calitativ-superior conferă activităților unităților de

ordine publică o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici

esențiale în condițiile creșterii dependenței managementului de resurse umane.

2.4. Antrenarea

Cel mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioadele de criză, este funcția

de antrenare.

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul unității, să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării

în considerare a factorilor care îi motivează.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivarea personalului, ce contribuie la

armonizarea sistemului de ordine publică, la derularea misiunilor de ordine publică.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale și moral-spirituale a

rezultatelor efectiv obținute din realizarea obiectivelor. Esența acesteia o constituie trinomul

recompense/sancțiuni-rezultate-obiective. Motivarea, în funcție de modul de condiționare a

satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute, este pozitivă sau negativă:

– motivarea pozitivă este atunci când prioritare sunt recompensele materiale și moral-spirituale;

– motivarea negativă este atunci când pe intervale scurte de timp, sancțiunile sunt prioritare.

Pentru ca rolul său în susținerea participării personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor să

nu fie compromis, motivarea trebuie să răspundă următoarelor cerințe fundamentale:

– să fie complexă, adică să cuprindă recompense/sancțiuni atât materiale și morale, cât și moral-

spirituale, în proporții care să faciliteze manifestarea potențialului personalului;

– să fie diferențiată, în sensul că dimensionarea și acordarea de recompense/sancțiuni să se

realizeze în funcție de specialitatea persoanei, a colectivului din care aceasta face parte și a

situației la care se referă;

– să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi, specifice

individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Caracteristic managementului stiințific al unităților de ordine publică este conceperea

motivării și, implicit motivațională, adică a elementelor care prezintă interes pentru personalul

unității, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în

vedere.

Dintre scările motivaționale considerate cu precădere în literatura de specialitate,

menționăm pe cea a lui Maslaw, care cuprinde urmatoarele cinci categorii de necesități:

– nevoi fiziologice elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte);

– nevoi de securitate și trebuință;

– nevoi de contacte umane și afiliere la grup;

– nevoi de statut social și stimă;

– nevoi de autorealizare.

Pentru ca oamenii să genereze performanța au nevoie de urmatoarele elemente motivaționale:

– posibilitatea de a avea anumite inițiative în muncă;

– conditii bune de muncă;

– colegi buni și companie placută (climat favorabil din punct de vedere organizațional);

– un manager bun;

– un loc de muncă sigur;

– câstigurile banești (salariile);

– programul de lucru;

– interesul pentru muncă în sine;

– șansa unei promovări;

– obținerea de avantaje materiale și prestigiu.

Modul cum managerii acordă atenție acestor factori declanșează comportamente diferite din

partea subordonaților în sensul implicării, într-o mai mare sau o mai mică măsură, în realizarea

obiectivelor. Pentru aceasta sunt necesare mecanisme motivaționale diferențiate, concomitent cu

crearea și întreținerea unor condiții decizionale, informaționale și organizatorice propice

manifestării fiecărui factor din cei enumerați.

2.5. Control-evaluare

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin

intermediul funcției de control-evaluare. Funcția de control-evaluare poate fi definită ca

ansamblul proceselor prin care performanțele organizației, subsistemelor și componentelor

acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea

eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Procesele de control-evaluare în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:

– măsurarea realizărilor;

– compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile

produse;

– determinarea cauzelor principalelor abateri pozitive și negative;

– adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai domeniului

condus (indicatori de performanță, resurse angajate, termene, modalități de realizare etc.), în

timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate,

considerându-se că acestea nu au fost suficient fundamentate.

De asemenea, funcția de control-evaluare trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un

caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficiențelor, iar dacă acestea s-au produs, corectiv.

Funcția de control-evaluare încheie ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa

condiționând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere și, în special, eficiența

muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung.

Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a

contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management. În practică,

procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa

lor interdependență.

CAPITOLUL 3

Principiile și sistemul de management

3.1. Principiile generale ale managementului organizațiilor de poliție

Conceperea și exercitarea managementului organizației are la bază un ansamblu de

principii care au o triplă determinare: socio-economică, tehnico- materială și umană. În funcție

de sfera de cuprindere a proceselor de management și a ansamblului activităților care alcătuiesc

organizațiile, aceste principii se divid în generale și specifice diferitelor componente ale

sistemului de management.

Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și

fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management

ale organizațiilor și sunt urmatoarele:

a) Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al

organizației și caracteristicile sale esentiale și ale mediului ambiant – funcționalitatea și

complexitatea organizației implică o permanentă corelare, adaptare și perfecționare a sistemului

de management la situația efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizațională și contextul

socio-economic în care-și desfășoară activitatea;

b) Principiul managementului participativ – exercitarea celor mai importante și complexe

procese și relații de management în cadrul organizației este necesar să se bazeze pe implicarea de

manageri, specialiști și apelând la leadership și realizând un nou tip de cultură organizațională;

c) Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile organizației – motivarea,

ca principiu de management al organizației exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și

utilizări a stimulentelor și sancțiunilor materiale și morale de către factorii decizionali încât să

asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate, generatoare de

performanțe superioare ale organizației;

d) Principiul economicității, eficienței și eficacității – dimensionarea, structurarea și

combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere

maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale organizației, în

vederea asigurării unei competitivități ridicate. În literatura de specialitate este cunoscută ca

principiul celor „3E“, care sunt definiti astfel : Economicitatea este definită ca „minimizarea

costului resurselor utilizate pentru o activitate, cu respectarea condițiilor de calitate programate“.

Eficiența este înteleasă ca „o relație între rezultate, sub forma bunurilor și serviciilor, și

resurselor utilizate pentru a le produce“.

Eficacitatea este reprezentată de „masura în care obiectivele au fost atinse, precum și de

relația dintre impactul dorit și cel efectiv al unei activități“.

3.2. Componentele sistemului de management al organizației și definirea

acestora

Funcțiile și relațiile de management la nivelul oricărei organizații sunt exercitate prin

sistemul de management.

Sistemul de management al organizației definește ansamblul elementelor cu caracter

decizional, organizatoric, informațional, motivațional, metodologic etc. din cadrul organizației,

prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea

obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de

natură, de caracteristicile instrumentului utilizat, și anume:

a) Subsistemul organizatoric – constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică

ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă, în vederea

realizării obiectivelor preconizate.

b) Subsistemul informațional – sunt desemnate totalitatea datelor, informațiilor,

circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a

informațiilor existente într-o organizație, care au drept scop să asigure suportul informațional

necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

c) Subsistemul decizional – constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul

organizației de către manageri. Se impune precizarea că ne referim la deciziile de conducere sau

de management care reprezintă componenta esențială a sistemului decizional prin care

desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul

organizației, ce are implicații directe asupra a cel puțin o altă persoană, influențându-i

acțiunile și comportamentele.

d) Subsistemul metodologico-managerial sau metode și tehnici de management – este

alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei

organizații.

Componentele principale ale subsistemului metodologic le reprezintă metodele și

sistemele de management propriu-zise, cum ar fi diagnosticarea, delegarea, managementul prin

obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord etc.

CAPUTOLUL 4

Evolutia managementului pe plan mondial și în România

4.1. Abordări ale managementului în literatura străină

După opinia specialiștilor străini, studiile în domeniul managementului se pot grupa în

funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate, cu precădere, de funcțiile managementului

cărora li se acordă prioritate și de funcțiile organizației asupra cărora se axează, în patru scoli sau

curente principale: clasică sau tradițională, behavioristă sau comportistă, constitutivă și

sistematică.

Scoala clasică, tradițională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei

știinte – Frederic Taylor și Henry Foyol – ale caror lucrari „Principiile managementului

știintific“ și, respectiv „Administrarea industrială și generală“, sunt binecunoscute în toată

lumea, fiind traduse și în limba română încă înaintea primului război mondial. În opinia

specialiștilor din scoala clasică, relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu

accent special asupra funcției de organizare primite atât la nivelul întreprinderii, cât și, mai ales,

la nivelul funcțiunii de producție din cadrul său. Scolii clasice îi revine meritul principal la

constituirea știintei managementului.

Scoala behavioristă sau comportistă, reliefată în special în ultimele patru decenii, este

reprezentată prin specialiști reputați, americanii D.Mc.Gregor, H.Simon, R. Lickert, germanul R.

Weber, francezul M. Crozier și italianul Moreno. Studiile comportiste au drept caracteristică

dominantă utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi:

sistemul de valori, comportament individual și organizațional, atitudini, aptitudini, cultura

organizațională, motivație etc. Concret se referă în special la comportamentul și modul de

acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.

Scoala cantitativă, reprezentată prin specialiști ca H. Kaufman, J.Starr și F. Goronzy care

folosesc în cadrul studiilor elaborate concepte și metode care provin în majoritate din matematica

și statistică. Principalele contribuții ale școlii cantitative constau în adoptarea instrumentarului

matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ

și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizia analizelor și soluțiilor manageriale.

Scoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor școli, fiind cea mai tânară,

dar și cea mai complexă și aplicativă. Este reprezentată de reputații specialiști francezi J. Helese

și J. Lobstein, americanii P. Drucker, H. Hintzberg, M. Porter, rusul C. Popov și englezul J.

Child. Contribuția majoră a acestei scoli constă în abordarea organizației într- o optică

multidisciplinară integratoare, simultan analitică și sistemică, pornind de la obiectivele

fundamentale ce-i sunt atribuite, esentialmente economice și având în vedere multiplele

interdependențe dintre componentele sale. Școala sistemică se află încă în curs de cristalizare și

reprezintă scoala viitorului, maturizarea sa marcând evoluția știintei managementului pe o

treaptă superioară.

În domeniul militar și implicit și în cel al ordinii publice, conducerea (managementul)

trupelor este abordată încă din cele mai vechi timpuri. Cel mai faimos dintre manualele de

strategie ale Chinei antice este Arta Războiului lui Sun Tzu, de Sun Wu, un remarcabil

consultant militar din epoca Regatelor Războinice. Dupa mai mult de o sută de ani, un

descendent direct al acestui Sun Tzu, sau „Maestrul Sun“, s-a remarcat la rândul său ca distins

strateg. Este vorba de Sun Bin, al cărui nume înseamnă „Sun cel Mutilat“. El a devenit Sun Tzu

II, al doilea Maestru Sun, a carui Artă a Războiului a fost cunoscută numai parțial, pâna când o

versiune aproape completă, pe fâșii de bambus parțial deteriorate, a fost descoperită recent într-

un mormânt antic.

Scriere cu valoare perenă, Nobila artă a războiului este la fel de valabilă pe câmpul de

luptă, ca și în opera marilor afaceri ori în viața de zi cu zi.

Ulterior, principiile conducerii trupelor au fost abordate și de Niccolo Machiavelli în

lucrarea „Principele“ și Carl von Clausewitz în capodopera sa „Despre razboi“.

4.2. Managementul românesc

Preocuparile teoretice și pragmatice cu privire la managementul firmelor au debutat în

România foarte timpuriu.

Sistemul taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a fost utilizat pentru prima dată

în Europa la „Tesatoria româneasca de bumbac“ din Pitești.

Un alt element semnificativ l-a constituit introducerea la Academia de Înalte Știinte

Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916, profesorul

Virgil Hodgeanu șinea cursul introductiv la disciplina „Studiul practic al întreprinderilor

comerciale și industriale“, primul de acest fel în Europa de Sud-Est și printre primele din Europa.

Și după primul război mondial au continuat să se manifeste preocupări și acțiuni

sistematice pe planul teoriei și practicii managementului organizației. Animatorul acțiunilor

teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea știintifica a muncii (IPROM), creat în

anul 1927, cu contribuția unor reputați oameni de știință: V. Madgearu, G. Titeica, D. Gusti, Gh.

Ionescu-Sisesti, Gh. Marinescu ș.a.

Cele mai relevante inițiative științifice în managementul militar le-a avut de departe

mareșalul Ion Antonescu, care a abordat în scrierile sale toate aspectele referitoare la sistemul de

management, cu precădere cele privind subsistemele decizional și organizatoric. Astfel, în

prefața la Planul general de organizare a armatei din anul 1940, acesta mentioneaza : „Nu se

poate îndrepta oștirea, nu se poate scurta drumul pe care-l fac astăzi pentru a putea fi

soluționate cele mai mici ca și cele mai mari chestiuni, decât dacă tăiem cu bisturiul, în lung si în

larg, în acest ultim prea vast sistem birocratic și hidrocefalic pentru puterile noastre bugetare și

pentru forțele noastre reale“.

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului se constata o

ignorare totală, pentru o perioadă de aproape două decenii, a științei managementului. A fost o

perioadă de regres în planul teoriei și al practicii managementului.

Sub presiunea necesităților practice și în contextul unei anumite deschideri de scurtă

durată a României spre Occident, dupa 1966 se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii,

cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării.

Și în domeniul militar apar concepte moderne de conducere a trupelor (manageriale) care

vor fi perfecționate de specialiștii militari Ion Coman, Constantin Olteanu, Gheorghe

Aradavoaice, Luigi Martis etc. Anul 1990 a marcat și în domeniul managementului științific

începutul unor schimbări radicale, învațământul și cercetarea științifică de management s-au

debarasat în cvasitotalitate de limitele perioadei comuniste. Cea mai mare parte a conceptelor și

instrumentului de management la nivel de organizație a fost reconsiderată prin prisma factorilor

și economiei de piață, depunându-se eforturi susținute de asimilare a ultimelor mutații în

management și de adaptare a lor la condițiile actuale de tranziție, spre o economie de piață

funcțională.

Arta militară este perfecționată în concordanță cu exigențele euroatlantice, iar conducerea

trupelor este regândita prin contribuțiile originale ale reputaților specialiști Mircea Muresan,

Constantin Degeratu, Ilie Marin, Gheorghe Toma, iar în domeniul ordinii publice Anghel

Andreescu, Costica Voicu, Florin Sandu, Tudor Cearapin etc.