Generalidades PEMEX Mayo4 20011

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Generalidades del Sistema PEMEX-SSPA y 12 Mejores Prácticas Internacionales (12 MPI)

Índice

Carta de bienvenida 1

Presentación 2

Objetivo general 3 I. Generalidades del Sistema PEMEX–SSPA. 4

Objetivo específico 4

Introducción al tema 4

1. Información general. 4

2. Integración del Sistema, 12 MPI y Subsistemas. 10

3. Funcionamiento del Sistema PEMEX-SSPA. 14

4. Contenido documental del Sistema. 17

5. Estrategia de Implantación. 19

Resumen–Conclusión 33

¿Qué aprendí? 34

Actividades complementarias 35

II. Compromiso Visible y Demostrado. 36



1. Descripción. 36

2. Requisitos. 37

3. Guía Técnica. 38

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. 43

5. Protocolo de Auditorías. 43


¿Qué aprendí? 44


III. Política de SSPA. 46



1. Descripción. 46

2. Requisitos. 47





¿Qué aprendí? 50


IV. Responsabilidad de la Línea de Mando. 52



1. Descripción. 53

2. Requisitos. 53





¿Qué aprendí? 60


V. Organización Estructurada. 62



1. Descripción. 62

2. Requisitos. 63





¿Qué aprendí? 75


VI. Metas y Objetivos Agresivos. 77



1. Descripción. 78

2. Requisitos. 78





¿Qué aprendí? 84


VII. Altos Estándares de Desempeño-DO. 86



1. Descripción. 87

2. Requisitos. 88





¿Qué aprendí? 99


VIII. Papel de la Función de SSPA. 100



1. Descripción. 100

2. Requisitos. 101





¿Qué aprendí? 106


IX. Auditorías Efectivas. 107




2. Requisitos. 108







X. Investigación y Análisis de Incidentes. 125




2. Requisitos. 125







XI. Capacitación y Entrenamiento. 135




2. Requisitos. 136







XII. Comunicaciones Efectivas. 141




2. Requisitos. 141







XIII. Motivación Progresiva. 149




2. Requisitos. 150







Carta–Compromiso 156

Bibliografía 157

Respuestas a los ejercicios 159

Glosario 161

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Carta de bienvenida

Sean ustedes bienvenidos al Programa de Formación de Formadores Especializados en el Sistema PEMEX-SSPA. Este Programa les permitirá ampliar sus conocimientos al nivel de especialización y transmitirlos a los Instructores que capacitarán al personal de los Organismos Subsidiarios de Petróleos Mexicanos para lograr un mejor desempeño de sus actividades, con la seguridad y eficiencia que requiere nuestra Institución. Este curso está diseñado para instruir al personal con una amplia trayectoria en Petróleos Mexicanos, que aunado a su experiencia nos ayudará a implantar el Sistema PEMEX-SSPA, el cual es de suma importancia para la seguridad, la salud de los trabajadores y la protección ambiental. Deseamos brindarles todo nuestro apoyo para la consecución exitosa de este curso, en donde se busca aprovechar la experiencia y ponerla al servicio de los trabajadores, facilitando el aprendizaje con las orientaciones precisas y adecuadas y cumplir de manera óptima y sin riesgos sus actividades. Durante el desarrollo del curso, se realizará una retroalimentación de los participantes de diferentes áreas, niveles y actividades, de tal forma que puedan avanzar en el objetivo y logro del mismo, así como mejorar el material que se presenta. La forma en que se llevará a cabo en el curso, está orientada a que los participantes realicen ejercicios individuales o de grupo (dinámicas), aportando las experiencias y conocimientos, además de nutrirse con la de los otros participantes y de esta manera valorar el esfuerzo y resultados de las actividades que lleven a cabo. Para tal efecto, es importante contar con su entusiasta participación e interés en los temas a tratar, así como su disposición para enriquecerlos con sus experiencias. Asimismo, es de gran importancia el respeto que se pueda brindar hacia la opinión de sus compañeros, al instructor y al tiempo asignado para las actividades. Con los conocimientos y herramientas adquiridos en este curso, deseamos apoyarlos para que cada día estén más cerca de su meta, que es:

CERO INCIDENTES Agradecemos su asistencia y valiosa participación al “Programa de Formación de Formadores Especializados en el Sistema PEMEX-SSPA”.

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Presentación

El Sistema PEMEX-SSPA tiene por objetivo: Guiar a la Empresa hacia una mejora continua en su desempeño en materia de seguridad, salud y protección ambiental mediante la administración de los riesgos de las operaciones y/o procesos productivos. Para lograr este objetivo se realizan una serie de acciones que ayudan a su implantación. Una de las líneas de acción de la Estrategia de Implantación del Sistema PEMEX-SSPA es la capacitación a la Organización en este Sistema, en donde se efectuarán las actividades necesarias para lograr los objetivos. Una de ellas es la que se desarrolla actualmente, la cual tiene como propósito fundamental formar a un grupo de Formadores Especializados en el Sistema PEMEX-SSPA. El Programa se divide en dos partes fundamentales: La Especialización Básica conformada por los temas de Generalidades del Sistema PEMEX-SSPA y 12 Mejores Prácticas Internacionales (12MPI), Disciplina Operativa (DO), Investigación y Análisis de Incidentes (IAI) y Auditorías Efectivas (AE). Posteriormente, se especializarán en alguno de los Subsistemas: Administración de la Seguridad de los Procesos (SASP), Administración Ambiental (SAA) y Administración de la Salud en el Trabajo (SAST). Los siete cursos incluyen el material didáctico, que es la base de la instrucción. Un primer documento es el programa de estudio; en él encontrará los Elementos principales para impartir este curso de Generalidades del Sistema PEMEX- SSPA y 12 Mejores Prácticas Internacionales (12 MPI), tales como: Temario; carta descriptiva y material de apoyo al curso. También se presentan las técnicas de instrucción y las dinámicas grupales que ayudan en diferentes momentos didácticos a la reflexión y al logro del aprendizaje; además de los instrumentos de evaluación que ayudan a tener las evidencias de conocimientos, desempeño y productos necesarios para este curso. Otro documento que se incluye es el manual. En él encontrará el objetivo de aprendizaje que se espera lograr después de cada tema, la información técnica necesaria para cada uno de ellos, algunos ejercicios que le ayudarán a ver su avance sobre los conocimientos, desempeño y actitudes logradas, así como algunas actividades adicionales o complementarias que pueden realizar para apoyar el aprendizaje. El manual contiene información relevante para la impartición de los cursos al personal operativo; en caso de requerir mayor información, se cuenta con el manual del Sistema PEMEX-SSPA impreso en el año 2010. Es importante que tome en consideración todo este planteamiento, ya que le ayudará en un futuro a formar a los instructores en los diversos organismos de Petróleos Mexicanos que apoyarán a la Estrategia de Implantación del Sistema.

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Objetivo general

Al finalizar el estudio del manual, el participante: Desarrolla y/o refuerza los conocimientos, habilidades y actitudes fundamentales sobre Generalidades del Sistema PEMEX–SSPA y 12 Mejores Prácticas Internacionales (12 MPI), con el fin de impulsar el cambio de cultura requerido para implantar, ejecutar y sustentar este Sistema en los centros de trabajo de Petróleos Mexicanos.

Alcance

Este Manual ha sido elaborado con base en los conceptos definidos en el Manual de PEMEX-SSPA y dirigido principalmente al “NIVEL OPERATIVO” de la Organización de Petróleos Mexicanos, para contribuir a su implantación, ejecución y mejora continua en las instalaciones y centros de trabajo. Las descripciones, requisitos, responsabilidades, etc., se han desarrollado y definido para que los trabajadores del Nivel Operativo refuercen sus conocimientos de las actividades críticas que se deben llevar a cabo para cumplir y ejecutar los Subsistemas y sus Elementos del Sistema PEMEX-SSPA. Asimismo, se hace mención de algunos conceptos de los niveles Estratégico y Táctico en su relación con la implantación y ejecución del Sistema. Es conveniente aclarar que sólo se tomaron los conceptos que se requieren aplicar por los trabajadores a nivel Operativo.

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I. Generalidades del Sistema PEMEX–SSPA.

Objetivo específico

Analiza los conceptos generales, así como el proceso que se ha seguido en la integración, funcionamiento, contenido, estrategia de implantación y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA, para obtener conocimientos que contribuyan a su aplicación en el centro de trabajo.

Introducción al tema

En este tema se analizarán los conceptos generales del Sistema PEMEX–SSPA, cómo está integrado, su funcionamiento y estrategia de implantación; con el propósito de reforzar su conocimiento sobre el mismo, para un mejor entendimiento de su objetivo y alcance dentro de la Organización, para que como trabajador de Petróleos Mexicanos contribuya a mejorar el desempeño de la Empresa con compromiso y esfuerzo para lograr su implantación y ejecución exitosa, a través de toda la Línea de la Organización. Conocer y entender el camino que ha seguido Petróleos Mexicanos para mejorar su desempeño en SSPA mediante la búsqueda de la implantación de las Mejores Prácticas Internacionales, le permitirá incrementar su compromiso a ejecutar las prácticas, metodologías y herramientas que integran el Sistema PEMEX–SSPA. El Sistema es único e institucional, Petróleos Mexicanos decidió implantarlo en todas las áreas de trabajo para desarrollar las actividades de forma segura, confiable y sustentable. Otro de los aspectos que se abordarán es el proceso que se sigue para implantar el Sistema PEMEX–SSPA y encontrar la forma en que todos los trabajadores estén involucrados, desde la motivación para buscar la información necesaria de los resultados de las evaluaciones del centro de trabajo y en especial del área en donde se labora, hasta la responsabilidad de efectuar el trabajo con los lineamientos de seguridad.

Información general.

Durante los años 1995 y 1996 en Petróleos Mexicanos ocurrieron accidentes catastróficos que generaron un cambio radical, tanto en la manera de percibir los incidentes y accidentes como en la forma de prevenirlos y aprender de éstos.

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En 1996, PEMEX Gas y Petroquímica Básica (PGPB) implanta el Programa de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (PROSSPA) y, en 1997, PEMEX Exploración y Producción (PEP), PEMEX Refinación (PR) y PEMEX Petroquímica (PPQ) implantan el Sistema Integral de Administración de la Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SIASPA), logrando mejoras sustanciales en la materia. En el 2004 y 2005 hay un repunte en lesiones incapacitantes, así como de los incidentes ocurridos en algunas de las instalaciones. Petróleos Mexicanos realiza en el 2006 un diagnóstico en materia de SSPA para identificar áreas de oportunidad, reducir los riesgos en las instalaciones y revertir las tendencias de incidentes y lesiones, reducir los impactos negativos al medio ambiente y mejorar los perfiles de salud para los trabajadores de Petróleos Mexicanos y sus familias. Asimismo, el diagnóstico realizado mostró diferencias importantes entre los cuatro Organismos, tanto en los procesos como en las estructuras, evidenciando la necesidad de estandarizar las mejores prácticas de SSPA para estos aspectos, definiendo y estableciendo “un solo Sistema institucional” para administrar la seguridad industrial, la salud en el trabajo y la protección ambiental en todo Petróleos Mexicanos.

Figura 1. Proceso Evolutivo de los Sistemas de Seguridad,

Salud en el Trabajo y Protección Ambiental en Petróleos Mexicanos. La mejora continua ha llevado a Petróleos Mexicanos a buscar siempre las tecnologías y prácticas más avanzadas que se desarrollan a nivel internacional, para la ejecución y mejora de todos sus procesos y, principalmente en SSPA, con el propósito de evitar lesiones, fatalidades, daños a instalaciones, paros imprevistos, falta de producto a los clientes, altos costos, mala imagen con la comunidad, etc., que ponen en peligro la

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sobrevivencia de la Empresa o de alguna instalación en particular, cuando la comunidad ya no acepta que se opere en su localidad. Petróleos Mexicanos decidió reforzar sus procesos de seguridad, debido a que todavía sucedían muchos accidentes e incidentes, por lo que se definió una estrategia para detener este mal desempeño y, posteriormente trabajar en la sustentabilidad. La estrategia fue evolucionar el PROSSPA y el SIASPA a un solo Sistema, basado en el concepto de UN SOLO PEMEX, ya que es necesario ayudar a lograr una alineación completa con la utilización de las mismas prácticas para mejorar el desempeño de Petróleos Mexicanos y no de una sola subsidiaria. Con base en lo anterior, Petróleos Mexicanos definió un proceso homologado para la realización de las actividades de seguridad, la salud en el trabajo y la protección ambiental, y se tomó la decisión de desarrollar e implantar un Sistema integrado, denominado Sistema de Administración de Seguridad, Salud y Protección Ambiental

de Petróleos Mexicanos (Sistema PEMEX–SSPA). Es fundamental que TODO el personal se comprometa a ejecutar de manera disciplinada y completa el Sistema, con un compromiso real; reconocer que cuentan con las mejores tecnologías, y que tienen que aprovecharlas en beneficio propio para conservar el empleo, la salud y la vida. Se necesitan trabajadores comprometidos que no se expongan a riesgos innecesarios, se requiere mejorar la planeación de los trabajos, analizar todos sus riesgos y no ejecutarlos si no cuentan con las herramientas y aditamentos indispensables para cumplir con los procedimientos. Los grandes accidentes y muertes ocurridos y que todavía no se han podido controlar y evitar, alertan a tener más atención en el desarrollo de los procesos y actividades cumpliendo con disciplina los procesos, sistemas, tecnologías, procedimientos, etc., de acuerdo a las Mejores Prácticas Internacionales implantadas por Petróleos Mexicanos. Definición del Sistema PEMEX–SSPA El Sistema PEMEX–SSPA se define como “el conjunto de Elementos interrelacionados e interdependientes entre sí, que toma las 12 Mejores Prácticas Internacionales como base del Sistema y organiza los Elementos restantes en tres Subsistemas que atienden la seguridad de los procesos, la salud en el trabajo y la protección ambiental…”, el cual incluye y define las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos y los recursos necesarios para dar cumplimiento a la política, los principios y los objetivos de Petróleos Mexicanos en la materia y está alineado y enfocado en el proceso homologado definido para el mismo fin.

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Las 12 Mejores Prácticas Internacionales son la base para que los Subsistemas se implementen, ejecuten y se sustenten, y están fundamentadas en el LIDERAZGO de toda la Línea de Organización; no pueden haber niveles de la Organización que no participen con su liderazgo en el desarrollo de sus actividades, ello se refleja en una mejora de sus resultados y del trabajo en equipo.

Figura 2. Modelo de Integración del Sistema PEMEX-SSPA.

Para el desarrollo del Sistema PEMEX–SSPA, Petróleos Mexicanos aprovecha las experiencias y éxitos de los Sistemas de seguridad (PROSSPA y SIASPA) implantados en las diferentes Subsidiarias, reconoce la necesidad de desarrollar una organización común y alineada a todos los niveles de la Empresa, que ayude a normar y homologar los procesos de SSPA, integrando los Equipos de Liderazgo a nivel Central y Local. Con ello, se crea UN SOLO SISTEMA DE SSPA para Petróleos Mexicanos, definido claramente en cinco tomos que integran el Proceso de Implantación del Sistema, las 12 Mejores Prácticas Internacionales y las Tecnologías, así como las herramientas desarrolladas para cada uno de los Elementos de los tres Subsistemas.

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Objetivo, alcance y compromiso

El Sistema PEMEX–SSPA tiene como finalidad “Guiar a la Empresa hacia una mejora

continua en su desempeño en materia de Seguridad, Salud en el Trabajo y

Protección Ambiental, mediante la administración de los riesgos de sus

operaciones y/o procesos productivos, a través de la implantación de los

Elementos que lo componen y la interrelación entre ellos, actuando como

herramienta de apoyo al proceso homologado y mejorado de Seguridad, Salud

en el Trabajo y Protección Ambiental, consolidando así una cultura de SSPA con

énfasis en la prevención y consistente con la Política Institucional”.

Dentro de este contexto, es importante resaltar que el éxito de la implantación, ejecución y mejora continua del Sistema se basa en que los COMPORTAMIENTOS Y ACTITUDES DE TODOS LOS TRABAJADORES a todos los niveles, contribuyan a su cumplimiento disciplinado; el resultado final sólo se ve recompensado cuando ejecutamos nuestras actividades con responsabilidad, disciplina y alineados a la Política de SSPA.

Figura 3. Alineando a la Organización en SSPA. Podemos encontrar en nuestras organizaciones y equipos de trabajo personas convencidas de los beneficios del Sistema a implantar, que apoyan y siempre están dispuestas a contribuir; hay otras que son reacias, pero que se pueden convencer de una manera más fácil; a los detractores que son más difícil de convencer se les tiene que dedicar más tiempo y ayuda. Es aquí en donde los miembros de los equipos contribuyen de una manera muy efectiva con la dirección y asesoría de su supervisor.

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Declaratoria de Compromiso–Política de SSPA

El Sistema PEMEX–SSPA es de aplicación obligatoria en los Organismos Subsidiarios y áreas corporativas de Petróleos Mexicanos, considerando sus actividades actuales y/o futuras.

Esta declaratoria lleva a entender y aceptar que Petróleos Mexicanos requiere de trabajadores, actuales y futuros, comprometidos plenamente con la seguridad, la salud en el trabajo y la protección al medio ambiente; responsables de implementar y ejecutar de manera disciplinada las actividades y procesos basados en las prácticas definidas en el Sistema, para beneficio de los trabajadores, de la correcta y segura operación de los procesos e instalaciones, así como el compromiso de entregar los productos y servicios en tiempo, cantidad, calidad y al menor costo a los clientes; ya que sin actividades y procesos seguros, no se podrán cumplir los compromisos y responsabilidades.

• Petróleos Mexicanos declara su Política en materia de SSPA para establecer el marco dentro del cual se circunscriben los objetivos, metas y acciones, en relación con el Sistema PEMEX–SSPA.

• Desarrollada por la Alta Dirección de Petróleos Mexicanos: Alta Dirección. Equipo directivo de la Organización, integrado por el director general y aquellas personas que le reportan directamente.

Figura 4. Política de SSPA.

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Esto significa que es una obligación de todos el implantar y ejecutar el Sistema, con responsabilidades claramente definidas en los niveles Estratégico, Táctico y Operativo, así como su excelente desempeño en el Operativo porque es ahí en donde están los mayores riesgos. La Política define claramente lo que la Empresa espera de la SSPA, se requiere su entendimiento y cumplirla a través de los comportamientos que se deben desarrollar para que no sucedan accidentes e incidentes, esto es un cambio de cultura. Cada concepto definido en la Política nos debe llevar a analizar nuestros comportamientos y actitudes actuales, con el propósito de eliminar los erróneos, reforzar los adecuados y desarrollar los que se requieren para que esta Política se cumpla. Los trabajadores a todos los niveles son la parte fundamental del éxito en la implantación, ejecución y sustentabilidad del mismo, tanto la Línea de Mando como la Línea de Organización.

2. Integración del Sistema, 12 MPI y Subsistemas. Un desempeño eficiente requiere del compromiso de la Organización para cumplir con un Sistema enfocado a la SSPA, ejecutado de forma disciplinada y con procesos de mejora continua en su Gestión.

• El Sistema PEMEX–SSPA está integrado primero por las 12 Mejores Prácticas

Internacionales de SSPA (12 MPI), como su fundamento, ya que se requiere de un

Liderazgo efectivo, proactivo y ejemplar para que todos los componentes del

Sistema se cumplan.

• Asimismo, el Sistema se integra con tres Subsistemas, enfocados a la ejecución

disciplinada de todos los procesos y operaciones, al cuidado de la salud de los

trabajadores y a la protección del Medio Ambiente, estos son:

o Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos (SASP).

o Subsistema de Administración de Salud en el Trabajo (SAST).

o Subsistema de Administración Ambiental (SAA).

Las 12 Mejores Prácticas Internacionales (12 MPI) están compuestas por 12 Elementos

que sirven para Liderar y administrar los aspectos generales de SSPA en Petróleos Mexicanos, los cuales se dividen en tres grupos.

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I Conceptuales.

1. Compromiso Visible y Demostrado.

2. Política de SSPA.

3. Responsabilidad de la Línea de Mando*.

II Estructurales.

4. Organización Estructurada.

5. Metas y Objetivos Agresivos*.

6. Altos Estándares de Desempeño-Disciplina Operativa (DO)*.

7. Papel de la Función de SSPA.

III Operacionales.

8. Auditorías Efectivas.

9. Investigación y Análisis de Incidentes*.

10. Capacitación y Entrenamiento*.

11. Comunicaciones Efectivas*.

12. Motivación Progresiva.

* Elementos comunes y/o complementarios entre las 12 MPI y los tres Subsistemas.

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Los Elementos Conceptuales nos indican EL QUÉ, los Estructurales la forma de ORGANIZARSE y los Operacionales LO QUE DEBEMOS HACER; todos ellos interrelacionados para que los Subsistemas se ejecuten.

El Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos (SASP) consta de 14

Elementos, que aplicados sistemáticamente permiten que los riesgos del proceso sean identificados, entendidos y controlados y las lesiones e incidentes relacionados con el proceso puedan ser eliminados. 1. Tecnología del Proceso. 2. Análisis de Riesgos de Proceso. 3. Procedimientos de Operación y Prácticas Seguras*. 4. Administración de Cambios de Tecnología. 5. Entrenamiento y Desempeño*. 6. Contratistas. 7. Investigación y Análisis de Incidentes*. 8. Administración de Cambios de Personal. 9. Planes de Respuesta a Emergencias*. 10. Auditorías*. 11. Aseguramiento de Calidad. 12. Revisiones de Seguridad de Prearranque. 13. Integridad Mecánica. 14. Administración de Cambios. Recordemos que los primeros cuatro Elementos se integran dentro del concepto de Tecnología, los siguientes seis Elementos con Personal y los últimos cuatro se relacionan con las Instalaciones.

El Subsistema de Administración de Salud en el Trabajo (SAST) consta de 14 Elementos

que están dirigidos a proteger y promover la salud de los trabajadores mediante la eliminación de los agentes y factores de riesgo que ponen en peligro su salud, así como la prevención de enfermedades de trabajo. 1. Agentes Físicos.

2. Agentes Químicos.

3. Agentes Biológicos.

4. Factores de Riesgo Ergonómico.

5. Factores Psicosociales de Riesgo.

6. Programa de Conservación Auditiva.

7. Ventilación y Calidad del Aire.

8. Servicios para el Personal.

9. Equipo de Protección Personal Específico.

10. Comunicación de Riesgos para la Salud*.

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11. Compatibilidad Puesto-Persona.

12. Vigilancia de la Salud en el Trabajo.

13. Respuesta Médica a Emergencias*.

14. Objetivos, Metas, Programas e Indicadores*.

Este Subsistema busca la detección de todos los riesgos a la salud del personal, pero mucho depende de los que ejecutan el trabajo, seguir las reglas y utilizar los equipos de protección desarrollados o en otros casos, promover o desarrollar proyectos o actividades para eliminar los riesgos. Esto está muy relacionado a los procesos y equipos desde su diseño y durante el mantenimiento hay que desarrollarlos de acuerdo con las mejores prácticas y con base en los principios de la Política de SSPA. El Subsistema de Administración Ambiental (SAA) consta de 15 Elementos, que permiten la prevención y control de la contaminación, administrando los aspectos e

impactos ambientales de nuestras operaciones y procesos productivos, asegurando el cumplimiento del marco legal aplicable.

1. Aspectos Ambientales.

2. Requisitos Legales y Otros Requisitos.

3. Objetivos, Metas, Programas e Indicadores*.

4. Recursos, Funciones, Responsabilidad y Autoridad*.

5. Competencia, Formación y Toma de Conciencia*.

6. Comunicación Interna y Externa*.

7. Control de Documentos y Registros*.

8. Control Operacional Ambiental.

9. Plan de Respuesta a Emergencias*.

10. Seguimiento y Medición de las Operaciones.

11. Evaluación del Cumplimiento Legal.

12. No Conformidad, Acción Correctiva y Acción Preventiva.

13. Auditorías Ambientales*.

14. Mejores Prácticas Ambientales.

15. Revisión por la Dirección.

Cuidar la naturaleza es responsabilidad de todos, esto significa que tenemos que mantenerla como estaba originalmente y no dejarla, creyendo que quedó bien después de realizar nuestras malas acciones o actividades. Es importante trabajar en la educación desde casa, por ejemplo: Es como el orden y la limpieza, ¿por qué se tiene que tener gente que limpie?, porque hay personas que tiran y causan el desorden, y no son capaces ni responsables de dejarlo como estaba y mucho menos de mejorarlo.

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3. Funcionamiento del Sistema PEMEX- SSPA.

• El Sistema PEMEX–SSPA fue conceptualizado y alineado, tomando como base al

actual Macroproceso de SSPA definido para Petróleos Mexicanos, como se muestra

en la figura 5, de conformidad a lo establecido en los Lineamientos del Sistema de

Gestión por Procesos (SGP) implantado por Petróleos Mexicanos para todos sus

procesos, es decir: Planear-Prevenir y Controlar-Medir y Evaluar y -Analizar,

Cumplir y Mejorar, consistente con las etapas de Planear-Hacer-Verificar-Actuar.

• El Sistema PEMEX–SSPA toma como fundamento las 12 Mejores Practicas

Internacionales – 12 MPI de Liderazgo y que sustentan los Subsistemas.

• De igual forma se muestra el orden lógico y secuenciado de los Elementos de cada

Subsistema (ASP, AST y SAA) de acuerdo con las etapas de Planear-Hacer-Verificar-

Actuar, de manera que permita lograr los resultados esperados de una forma más

eficiente.

El Macroproceso marca la forma de organizar las etapas desde su planeación hasta la de mejora y de acuerdo a las etapas de Planear-Hacer-Verificar-Actuar.

Figura 5. Funcionamiento del Sistema PEMEX-SSPA.

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En seguida se verá la forma de distribuir los Elementos de los tres Subsistemas de acuerdo con el Marcoproceso y a las etapas de Planear-Hacer-Verificar-Actuar. Se analizará la forma como se desarrolla en nuestros centros de trabajo.

Figura 6. Funcionamiento del Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos.

Figura 7. Funcionamiento del Subsistema de Administración de la Salud en el Trabajo.

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Figura 8. Funcionamiento del Subsistema de Administración Ambiental.

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4. Contenido documental del Sistema. CONFORMACIÓN: El Sistema consta de dos tipos de documentos identificados de la siguiente manera:

a) Manual del Sistema PEMEX–SSPA. Conjunto de documentos que proporcionan la

información necesaria para conocer y entender el Sistema.

Tomo III Tomo IV Tomo V

Tomo I–Apartado General

Tomo II–Fundamentado en las 12 Mejores

Prácticas Internacionales

Figura 9 . Un solo Sistema. La forma de estructurar los tomos de las 12 MPI y de los Subsistemas está alineada a un proceso con el qué: a través de la Descripción y Requisitos, el cómo: a través de las Guías Técnicas y la forma de evaluar su implantación y cumplimiento: mediante las Tablas y

Guías de Autoevaluación y los Protocolos de Auditoría. Los Elementos de las 12 MPI–Tomo II y de los Subsistemas (SASP–Tomo III, SAST–Tomo IV y SAA–Tomo V), se presentan de acuerdo con la estructura siguiente:

• Descripción. Define cada uno de los Elementos.

• Requisitos de cumplimiento. Establecen de manera clara y precisa el “qué” debe

hacerse para considerar cumplido el alcance de cada Elemento.

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• Guías Técnicas/Lineamientos. Documentos donde se describe de manera genérica

la forma de dar cumplimiento a los requisitos de cada Elemento.

• Tabla de Autoevaluación. Herramienta que permite realizar la evaluación del

Subsistema al comparar su desempeño contra una serie de “acciones descriptivas”,

para cada uno de los cinco niveles de implantación que la integran.

• Guías de Autoevaluación. Preguntas clave que inducen hacia evidencias objetivas y

orientan al evaluador en la implantación efectiva del Sistema e identificar con

claridad las brechas en relación con las acciones descriptivas establecidas en el

cuerpo de la Tabla de Autoevaluación.

• Protocolo de Auditorías. Documentos que sirven de guía a los auditores del

Sistema para la realización del proceso de auditoría, con base en los requisitos de

los Elementos y bajo el contexto de Disciplina Operativa, tecnología que

posteriormente se analizará.

b) Procedimientos o instrucciones de trabajo desarrollados por los Organismos

Subsidiarios tomando como referencia las Guías Técnicas/Lineamientos de los

Elementos del Sistema PEMEX–SSPA.

o Todos los Organismos cuentan con documentos autorizados y sólo deberán

ser revisados y contrastados contra las Guías Técnicas/Lineamientos.

o En caso de que se identifiquen mejores prácticas que no estén

consideradas en los documentos corporativos, éstas deberán ser

comunicadas al área corporativa.

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Figura 10. Contenido Documental del Sistema.

Acrónimos, Glosario de términos y Marco Normativo

En el Manual del Sistema PEMEX - SSPA. Información General se incluye esta información, que sirve como referencia para ayudar a las personas que instruyen o ejecutan el Sistema, para conocer con más profundidad algunos conceptos que se manejan diariamente, con el fin de evitar confusiones o conocer bajo qué norma, reglamento o acuerdo se basa el manual.

5. Estrategia de Implantación.

• Establece y define los pasos a seguir para la implantación del Sistema PEMEX–SSPA

en todos los centros de trabajo e instalaciones de Petróleos Mexicanos y

Organismos Subsidiarios.

• La Estrategia de Implantación se basa en la realización de una Autoevaluación en

cada Unidad de Implantación que permita identificar el estado actual del Sistema.

• Definir y ejecutar el programa de trabajo para eliminar las brechas.

• Preparar a la Organización para la realización de la Autoevaluación y seguimiento a

la ejecución del programa y, posteriormente auditar el Sistema implantado.

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Este proceso se ha realizado en los últimos años, pero todavía hay áreas y centros de trabajo en donde no se han implementado de manera disciplinada; es muy importante acelerar el proceso, asegurar que no falta nada y dedicarse realmente a ejecutar y poder mejorar. El resultado final de la implantación del Sistema y del nivel de cumplimiento, así como la ejecución del mismo no depende totalmente del equipo, equipos o subequipos designados para desarrollar la Estrategia de Implantación, depende principalmente del nivel de cumplimiento de las actividades de cada trabajador en su centro de trabajo, de acuerdo con las Guías y Lineamientos definidos en cada Elemento del Sistema PEMEX–SSPA, ya que esto es lo que se audita en su momento y se deberán encontrar las evidencias reales que apoyen el resultado obtenido. Por ello, es muy importante conocer el alcance y conceptos involucrados en el Sistema para que cada uno defina la forma de contribuir a su cumplimiento. A continuación se definen los pasos a seguir para lograr la Estrategia de Implantación, de acuerdo con las cuatro etapas antes mencionadas: Planear-Planeación, Hacer-Preparación, Verificar-Ejecución y Seguimiento y Actuar-Auditoría.

Figura 11. Estrategia de Implantación del Sistema PEMEX-SSPA.

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5.1 Planeación - Etapa de Planear. De acuerdo con las etapas de Planear-Hacer-Verificar-Actuar, se analizará la primera que consta de tres pasos, con el propósito de definir el grupo que ejecutará el proceso de implantación, las funciones a realizar y el plan o programas a seguir. En los centros de trabajo, el personal debe de conocer el plan a seguir, para saber lo que se auditará y lo correspondiente a sus áreas, estar abiertos y dispuestos a que su área sea evaluada con toda libertad. De nada sirve que no se evalúen las áreas y todas las actividades, si no se detectan las oportunidades de mejora y eliminar riesgos. Los de tres pasos son:

1. Organización requerida.

2. Funciones y responsabilidades de los grupos y miembros designados para

ejecutar la Implantación.

3. Planeación inicial y programas a seguir.

5.1.1 Organización requerida.

• Definir las áreas donde se puedan implantar y aplicar todos los Elementos del

Sistema PEMEX–SSPA y definir el equipo para la Autoevaluación, así como el equipo

de apoyo conformado por los especialistas de la función, del Sistema y Corporativo

(Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA).

• Unidad de Implantación. Centros de trabajo o instalaciones físicas y funcionales del

Organismo en el que se pretende implantar el Sistema PEMEX–SSPA.

• Equipo de Autoevaluación conformado:

o Líder del Equipo de Liderazgo Local de SSPA.

o Líderes de los subequipos establecidos.

o Coordinadores de Elemento.

o Integrantes de los equipos por Elemento.

o Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA.

o Líder del Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA.

5.1.2 Funciones y responsabilidades de los grupos y miembros designados para ejecutar la Implantación.

• Máxima Autoridad. Responsable de dirigir al Equipo de Liderazgo Local de SSPA con

el apoyo del (los) Equipo(s) de Liderazgo Central(es) de SSPA y de la Coordinación

completa del Proceso de Autoevaluación del centro de trabajo.

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• Equipo para la Autoevaluación. Responsable de llevar a cabo la Autoevaluación y de

desarrollar el Programa de Acciones de Mejora de cada Subsistema.

• Líder del Equipo de Liderazgo Local de SSPA. Es la Máxima Autoridad del centro de

trabajo.

• Subequipos. Organizados de acuerdo con los Subsistemas y Elementos.

• Líderes de los Subequipos. Coordinan las actividades del Subequipo

correspondiente y apoyan al Coordinador de Elemento.

• Línea de Mando. Responsable de que la Autoevaluación se efectúe de acuerdo con

los procesos del Sistema PEMEX-SSPA.

Definiciones

• Línea de Mando. Todo trabajador que tiene bajo su cargo la responsabilidad de

supervisión de personal (Director, Subdirector, Gerente, Subgerente,

Superintendente, Coordinador de área, Jefe de departamento, Jefe de unidad,

Coordinación médica de zona, Jefe de operación, Jefe de unidad de operación de

pozos, Ingeniero supervisor de talleres, Capitán, Jefe de taller, Supervisor de turno,

Encargado de operación, Mayordomo, Cabo).

• Línea de Organización. En materia de SSPA, es todo el personal que labora en la

Empresa y tiene responsabilidades de SSPA.

Coordinadores de Elemento. Responsables en la Unidad de Implantación de su Autoevaluación y del desarrollo del Programa de Acciones de Mejora para un Elemento.

• Proporcionan al Líder del Subequipo el plan de trabajo para llevar a cabo la

Autoevaluación, de acuerdo con las Tablas y Guías de Autoevaluación; además

organizan las reuniones necesarias.

• Preparan el Reporte de la Autoevaluación, el análisis del desempeño del Elemento,

participan en reuniones para revisar resultados y los Programas de Mejora,

mantienen informado al Líder del Subequipo y presentan los resultados.

A continuación se muestra la organización tipo de un Equipo de Liderazgo Local de SSPA, mediante la cual se planea el Proceso de Implantación y Auditorías al Sistema a través de sus Elementos.

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Figura 12. Equipo de Liderazgo Local de SSPA.

5.1.3 Planeación inicial y programas a seguir.

El Líder del Equipo de Liderazgo Local de SSPA, en coordinación con el Líder del Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA, coordinan todas las actividades de planeación:

• Inducción del Líder del Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA a la Unidad de Implantación y

planear el proceso, fechas y recursos.

• Definir al Equipo para la Autoevaluación y el Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA, así

como la información necesaria.

• Logística para la operación del Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA.

• Programar la capacitación para el personal que participe en la Autoevaluación.

• La Planeación de la Sesión de Arranque y la Sesión de Resultados.

La etapa de Planeación es muy importante porque define la forma de organizarse; depende –principalmente- de la Máxima Autoridad del centro de trabajo y con la involucración y participación de todos. De la calidad del Plan dependerá el éxito del proceso de implantación del Sistema.

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5.2 Preparación – Etapa de Hacer. En esta segunda etapa que es el Hacer o Preparación, se tiene que asegurar que a todos los trabajadores del centro de trabajo se les comunique el objetivo y alcance de la Autoevaluación, para que puedan participar y/o contribuir en ella. Consta de dos pasos:

1. Comunicación efectiva.

2. Capacitación.

5.2.1 Comunicación efectiva.

• Definir la Comunicación Efectiva para toda la Organización, lograr impactar con

claridad las razones y beneficios del cambio, tanto para la Empresa como para los

trabajadores, en un esquema de convencimiento y con un enfoque de ganar-ganar.

• Definir con claridad la información que se deberá proporcionar a cada nivel de la

Organización, y la preparación y ejecución del programa.

• Lograr la comprensión, el convencimiento y la retroalimentación.

• Participación activa de la Dirección, la Línea de Mando, Línea de Organización y de

la representación Sindical.

5.2.2 Capacitación. Asegurar la capacitación a toda la Organización en el Sistema, Subsistemas, Elementos y proceso de implantación. 5.3 Ejecución y Seguimiento – Etapa de Verificar. Durante esta etapa el equipo responsable de la Autoevaluación podrá visitar las áreas, es decir ejecutar la etapa de Verificar, revisarán documentos y buscarán evidencias para definir el nivel de implantación o cumplimiento; para ello sigue siendo la regla el ser abiertos y honestos, el propósito es encontrar y eliminar las brechas.

Consta de cuatro pasos:

1. Proceso para el diagnóstico inicial y definición de la situación futura.

2. Identificación de brechas.

3. Programa de acciones de mejora.

4. Ejecución y seguimiento del cumplimiento.

5.3.1 Proceso para el diagnóstico inicial y definición de la situación futura.

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• Primero, se definirá el estado futuro o nivel que se quiere alcanzar en un tiempo

determinado y servirá para la elaboración de sus planes y programas.

• Segundo, se realiza el Diagnóstico inicial Autoevaluación, Tablas de Autoevaluación,

empezando en el Nivel 1 del Elemento y moviéndose hacia los niveles superiores,

repitiendo el proceso para cada uno de los Elementos del Subsistema.

• Se apoya en las Guías de Autoevaluación, buscando evidencias objetivas.

• Las preguntas clave de las Guías no son las únicas que se pueden hacer, hay

libertad de hacer preguntas adicionales que ayuden a clarificar el grado de

cumplimiento.

• Deberá ser un proceso interactivo que resulte en consenso entre los participantes

sobre la situación actual y las acciones necesarias para avanzar a otro nivel de

implantación.

Durante las etapas de Preparación, Ejecución y Seguimiento una herramienta clave es tener reuniones efectivas, con una agenda definida y que se cumpla con la misma; establecer los acuerdos y a los responsables, para luego dar seguimiento al cumplimiento de los mismos.

Niveles de Autoevaluación La evaluación empieza con el Nivel 1, que es el menor; hasta el Nivel 5, que es el mayor; el avance se va dando conforme se sustenta su cumplimiento, esto significa que el centro de trabajo, con la contribución de todos sus trabajadores, está en la mejora continua. El número no es importante, lo importante es reconocer y aceptar que el centro de trabajo y sus trabajadores están en ese nivel y de allí desarrollar el plan de mejora.

• Nivel 1. “Evaluando el Sistema y Creando Conciencia”. Hay una conciencia crítica y

el consecuente beneficio propio, el personal demuestra de manera objetiva estar

consciente de la importancia de trabajar en el Elemento y en SSPA.

• Nivel 2. “Desarrollando el Sistema”. Los procedimientos y mecanismos requeridos

se encuentran completamente diseñados, desarrollados y documentados.

• Nivel 3. “Estableciendo el Sistema”. Los procesos y mecanismos requeridos

comienzan a implantarse, han sido difundidos, el personal ha sido capacitado, se

comienzan a aplicar de forma generalizada.

• Nivel 4. “Sistema Establecido”. Todos los procedimientos y mecanismos requeridos

en cada Elemento se encuentran totalmente implantados y sin desviaciones, el

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personal sigue los procedimientos por convicción y se ha cumplido al menos un

ciclo de mejora.

• Nivel 5. “Mejoramiento Continuo”. Todos los procedimientos y mecanismos

requeridos en cada Elemento se encuentran totalmente implantados, y además se

han establecido e implantado más de un ciclo de mejora, con la finalidad de buscar

la excelencia traducida en efectividad y mejora continua.

Esta es la forma de evaluar y medir el nivel de la implementación del Sistema en cada centro de trabajo o Unidad (que incluye varios centros de trabajo). Petróleos Mexicanos busca estar lo antes posible en los Niveles 4 y 5 para que realmente el Sistema se ejecute. Criterios para otorgar Niveles de Implantación. Sólo es posible otorgar a los Elementos y Subsistemas uno de los cinco niveles de acuerdo con:

• Nivel de Elemento. Corresponderá a aquel en el que todas las acciones

descriptivas hayan sido cumplidas. Sólo para el siguiente nivel se evaluará el

avance como porcentaje de las acciones en relación con el número de acciones

totales del nivel en referencia.

• Nivel del Subsistema. Corresponderá al del Elemento evaluado con el menor

nivel. El porcentaje de avance de la implantación del siguiente nivel del Subsistema

será el promedio de los porcentajes de avance de todos los Elementos del siguiente

nivel.

• Los niveles no se deberán utilizar para realizar comparaciones entre Unidades de

Implantación u Organismos Subsidiarios. Esta es una herramienta que sólo sirve

para compararse contra sí mismo y para identificar las áreas de oportunidad.

La realidad debe reflejarse en la evaluación del nivel; de nada sirve presionar a los auditores para que se aumente el nivel de implementación si se mantienen los riesgos o malas prácticas en la operación. Concluidas todas las actividades de las fases de Planeación y Preparación, la Unidad de Implantación está lista para iniciar formalmente la Autoevaluación, cuyo proceso es:

• Sesión de Arranque. Presentar el Proceso de Implantación y la Autoevaluación a los

Equipos para la Autoevaluación (programa, productos principales). La Máxima

Autoridad de la Unidad y su Equipo Gerencial, así como el Equipo de Apoyo PEMEX-

SSPA deberán asistir a esta reunión y coordinarla.

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• Autoevaluación del Elemento. El Coordinador del Elemento y su Equipo dan inicio

con la Autoevaluación.

• Reuniones de trabajo durante el proceso de Autoevaluación. Programar

reuniones de trabajo.

o Reuniones entre Coordinadores de Elemento. Compartir información sobre

el desarrollo del proceso.

o Reuniones periódicas, por ejemplo, cada dos o tres días durante el proceso

de Autoevaluación.

• Reuniones con la Máxima Autoridad de la Unidad de Implantación. Presentar

avances, resolver problemas u obstáculos al proceso de Autoevaluación y desarrollo

de programas. Participan todos los grupos involucrados y los líderes. Las reuniones

serán periódicas, por ejemplo, cada dos o tres días.

Cuando se desarrollen las Autoevaluaciones es necesario ser abiertos, mencionar cuales son sus actividades y demostrar con documentos lo que realmente se hace; no se pueden desarrollar documentos en el escritorio y con ello influir a los auditores.

Tabla 1. Manejo de Elementos Comunes.

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Se recomienda que los Equipos de Elemento, responsables de Elementos comunes, trabajen de manera coordinada para lograr Programas de Acciones de Mejora únicos para eliminar brechas comunes. Reportes Reportes de la Autoevaluación por Elemento. Es responsabilidad de cada Coordinador

de Elemento elaborarlos y en ellos explicar los problemas y hallazgos. Reporte de la Autoevaluación por Subsistema. Con la coordinación y supervisión del

Líder del Subequipo de Liderazgo del Subsistema correspondiente, se deben integrar todos los reportes individuales de los Elementos del Subsistema en un solo reporte de Autoevaluación.

• Nivel Actual. Nivel del Subsistema con base en las acciones descriptivas cubiertas y

nivel por Elemento, porcentaje de avance del siguiente nivel.

• Resumen de Hallazgos. Fortalezas principales de la Unidad de Implantación.

Debilidades principales y brechas clave de la Unidad de Implantación que necesitan

ser atendidas.

• Resultados. Entregar formalmente los resultados a la Máxima Autoridad de la

Unidad de Implantación, asegurar su presencia y su Equipo Gerencial.

Es importante reportar a todos los niveles para que puedan definir los recursos necesarios y autorizarlos para el centro de trabajo. Promover proyectos de mejora es responsabilidad de todos. 5.3.2 Identificación de brechas.

• Durante la etapa de Autoevaluación, el Coordinador y su Equipo de Elemento,

basado en el cumplimiento de las acciones descriptivas de la Tabla de

Autoevaluación, identifican brechas entre la situación actual del Elemento y el

estado futuro, con el consenso entre los integrantes del equipo.

• Las brechas identificadas se registran en la columna de Observaciones de las Guías

de Autoevaluación. Este tema se verá más adelante.

• Posteriormente, estas brechas identificadas formarán parte del Reporte de la

Autoevaluación por Elemento del Subsistema y del Reporte de Autoevaluación del

Subsistema en la Unidad de Implantación, específicamente en la parte del Resumen

de Hallazgos en su apartado de Debilidades.

Sólo mostrando la realidad se encuentran las brechas.

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5.3.3 Programa de acciones de mejora. Es responsabilidad de todos los trabajadores del centro de trabajo conocer este programa; para ello es importante solicitar su comunicación al jefe del área para identificar ¿cuáles son las oportunidades de mejora del área? y trabajar en ello.

Figura 13. Formato para Documentar el Programa de Acciones de Mejora.

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• El Coordinador de Elemento y su equipo desarrollan el Programa de Acciones de Mejora.

• Para cada Subsistema se deberá desarrollar un Programa de Acciones de Mejora, a

dos años, integrado por los Programas de sus Elementos. Se documentará

siguiendo el formato y estructura del Programa de Acciones de Mejora.

• Identificar oportunidades de consolidación y modificar acciones.

• Los Programas de cada Subsistema conformarán el Programa de Acciones de Mejora

del Sistema PEMEX–SSPA de la Unidad de Implantación/centro de trabajo.

• La coordinación con el Líder del Equipo de Apoyo PEMEX-SSPA y con el responsable

de la función en la Subsidiaria, es importante para poder identificar si existen

oportunidades para compartir los recursos o coordinar las actividades de

implantación y maximizar así la eficiencia de los costos.

Informe PEMEX–SSPA

• Concluido el Programa de Acciones de Mejora debe desarrollarse el Informe PEMEX-

SSPA del Subsistema por el Líder del Subequipo de SSPA y apoyado por SIPA antes

de enviarse a la Máxima Autoridad para su aprobación.

• El Informe PEMEX-SSPA del Subsistema contendrá el resultado general de la

Autoevaluación y del proceso de desarrollo del Programa de Acciones de Mejora. El

informe se compone de dos partes:

o Programa de Acciones de Mejora y Resumen Ejecutivo. Documento de

control y comunicación para el Equipo Gerencial y el personal de la Unidad

de Implantación.

• Una vez integrado, el Programa de Acciones de Mejora debe ser firmado por la

Máxima Autoridad de la Unidad de Implantación. Se recomienda que la autorización

se realice cuando se haya completado el Informe PEMEX-SSPA del Subsistema.

5.3.4 Ejecución y seguimiento del cumplimiento.

• Aprobados el Informe PEMEX-SSPA y el Programa de Acciones de Mejora del

Subsistema correspondientes debe iniciarse la Ejecución y Seguimiento del mismo.

• Comunicar a las personas nombradas como responsables de las tareas y lo que se

espera de ellos.

• Considerar las actividades en los procesos globales de planeación, presupuestación

y evaluación del desempeño de la Unidad de Implantación.

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• La Máxima Autoridad de la Unidad de Implantación es responsable de generar un

reporte trimestral que tendrá un resumen de los avances de implantación y enviar a

las áreas de SSPA del Organismo Subsidiario para cada Subsistema, y el reporte

consolidado de la Subsidiaria será enviado a la Subdirección de Disciplina Operativa,

Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SDOSSPA).

• El Reporte Trimestral de Avance en la Implantación deberá documentarse con el

siguiente formato.

Figura 14. Formato para el Reporte Trimestral de Avance en la Implantación.

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• La Máxima Autoridad y su Equipo de Liderazgo Local de SSPA de la Unidad de

Implantación es responsable del seguimiento y de la toma de decisiones para

enfrentar cualquier problema con la ejecución del Programa de Acciones de Mejora.

• La Evaluación a la etapa de Ejecución y Seguimiento, se realizará a los seis meses

después del inicio de la implantación del Programa de Acciones de Mejora y debe

realizarse otra Autoevaluación de Seguimiento, usando el mismo proceso.

• Las subsecuentes Autoevaluaciones deberán realizarse por lo menos una vez al año,

con la finalidad de mantener un alto grado de conciencia y compromiso de alcanzar

el Nivel 5, verificar que se le esté dando mantenimiento apropiado al Sistema y que

éste continúe siendo efectivo.

• Las áreas de SSPA del Organismo Subsidiario y del Corporativo deberán realizar

visitas cualitativas de seguimiento periódicas para asistencia y detectar áreas de

oportunidad.

5.4 Auditoría – Etapa de Actuar. En esta etapa se deben de auditar tanto la Implantación del proceso, como la del Sistema y con ello conocer el nivel completo de su implantación y definir las oportunidades de mejora. Es fundamental continuar con la regla de la honestidad y apertura total, sin importar que los auditores sean internos o externos al centro de trabajo; lo importante es saber en qué nivel se encuentra el área y el centro de trabajo en su conjunto. Es importante tener los documentos con información verídica y confiable y no hacerlo sólo por cumplir con requisitos. Hay que ser honestos y que los hallazgos ayuden a mejorar y aceptar nuestras responsabilidades. Consta de dos pasos:

1. Auditoría al Proceso de Implantación.

2. Auditoría al Sistema implantado.

5.4.1 Auditoría al Proceso de Implantación.

• Realizar una Auditoría de seguimiento, una vez que la Unidad de Implantación haya

declarado que ha alcanzado el Nivel 2.

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• Se emplearán los Protocolos de Auditorías específicos para las 12 MPI y cada

Subsistema, que integran en su estructura las cuatro fases de la Disciplina

Operativa (Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento).

• Esta actividad se llevará a cabo por las áreas de SSPA que desempeñen la función de

Auditoría conforme a la Guía Técnica de Planeación y Ejecución de Auditorías SSPA,

Clave: 800/16000/DCO/GT/014/10.

5.4.2 Auditoría al Sistema Implantado.

• Una vez alcanzado el Nivel 3 en su totalidad se considera la realización de

Auditorías cuantitativas integrales en SSPA, por lo menos una vez al año, basado en

las Guías Técnicas y Protocolos de Auditorías específicos.

• Esta actividad se llevará a cabo por las áreas de SSPA que desempeñen la función de

Auditoría conforme a la misma guía.

• Los resultados de estas Auditorías calificarán el grado de madurez del Sistema en la

Unidad de Implantación/centro de trabajo.

Resumen–Conclusión

En este tema se revisaron algunos antecedentes del Sistema PEMEX–SSPA, se mencionó que el gran número de incidentes catastróficos, fatalidades, daños a la naturaleza y a la comunidad, llevó a Petróleos Mexicanos a analizar su situación y buscar la implantación de las Mejores Prácticas Internacionales de SSPA. Se implantaron dos Sistemas: El PROSSPA en PEMEX Gas y Petroquímica Básica y el SIASPA en el resto de la Organización, pero no hubo la alineación requerida. Se redactó la Política de SSPA y se evolucionaron los dos Sistemas a uno SOLO: EL SISTEMA PEMEX–SSPA, el

cual se enfoca en las 12 MPI como fundamento y en los tres Subsistemas (SASP, SAST y SAA). Otros puntos que se abordaron fueron:

• El proceso para su implantación en todas las Subsidiarias y a todos los centros de

trabajo de Petróleos Mexicanos.

• Se presentó como realizar una Autoevaluación coordinada por las autoridades y

grupos de trabajo del centro de trabajo y con el apoyo de la organización de SSPA y

SIPA. La evaluación se debe hacer por Elemento y el resumen por Subsistema.

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• Esta evaluación se define por niveles según su nivel de implantación, del Nivel 1.

“Evaluando el Sistema y Creando Conciencia” al Nivel 5. “Mejoramiento Continuo”.

• Se detectan las brechas que se tienen contra una serie de requisitos definidos por

cada Elemento que se encuentran en las Tablas y Guías de Autoevaluación.

• Se realiza un plan de mejora por centro de trabajo y lo más importante “cumplirlo”

con la participación de todos.

Recuerde poner en práctica estos conocimientos cuando se incorpore a sus actividades laborales.

¿Qué aprendí?

Instrucciones: Seleccione la opción que mejor conteste las siguientes preguntas.

1. ¿Cuántos Subsistemas conforman el Sistema PEMEX–SSPA?

a) Cuatro Subsistemas.

b) Dos Subsistemas y un apartado.

c) Tres Subsistemas.

d) Tres Subsistemas y un apartado general.

2. ¿Cuál es el fundamento de los tres Subsistemas?

a) La Política de SSPA.

b) La Política de SSPA y sus manuales.

c) Las 12 Mejores Prácticas Internacionales.

d) Las 12 Mejores Prácticas Internacionales y los tres Subsistemas.

3. ¿Qué se logra al implantar y ejecutar el Sistema?

a) Detectar, controlar y eliminar fatalidades.

b) Detectar, controlar y eliminar los riesgos de procesos, de salud y ambientales.

c) Detectar, controlar y eliminar los riesgos de seguridad y ambientales.

d) Detectar, controlar y eliminar los riesgos de mi área de trabajo.

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4. ¿Cuál es el quinto principio de la Política de SSPA?

a) Los trabajadores estamos convencidos de que la Seguridad, Salud y Protección

Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participar en este esfuerzo.

b) Los trabajadores estamos convencidos de que la Seguridad es en beneficio propio

y nos motiva a participar.

c) Los trabajadores estamos convencidos de que la Seguridad, Salud y Protección

Ambiental son para la mejora continua.

d) Los trabajadores estamos motivados a participar en la Seguridad, Salud y

Protección Ambiental.

5. ¿Qué beneficios obtendrán por la mejora del conocimiento del Sistema PEMEX–SSPA?

a) Contribuir a que la Línea de Mando cumpla con el Sistema.

b) Contribuir a que el Sistema se implante y se ejecute.

c) Contribuir a que mis compañeros ejecuten el Sistema.

d) Contribuir a que la Función de SSPA ejecute el Sistema.

Actividades complementarias

1. Para reforzar y mejorar el conocimiento de este tema, leer el Apartado General del

Sistema PEMEX–SSPA del Manual, desarrollado y emitido por la Dirección Corporativa

de Operaciones (DCO), a través de la Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad,

Salud y Protección Ambiental (SDOSSPA) el 1º de enero del 2010.

2. Revisar en sus centros de trabajo el desarrollo de la Autoevaluación y el Plan de Acción

de Mejora, buscar la forma de contribuir y participar en su cumplimiento.

3. Participar en algún Subequipo y Elemento de SSPA en su centro de trabajo.

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II. Compromiso Visible y Demostrado.


Comprende el alcance y responsabilidades del primer Elemento Conceptual: Compromiso Visible y Demostrado para desarrollar las habilidades y actitudes relacionadas con el Liderazgo, mejorar el desempeño e influir en el equipo de trabajo.


Este primer Elemento Conceptual llamado Compromiso Visible y Demostrado está vinculado directamente a realizar actividades de liderazgo, ya que todo trabajador en cualquier momento o de forma continua lo hace, ya sea individual o para dirigir alguna tarea en un equipo de trabajo. Algunos aspectos que se analizarán en este tema son:

• Reforzar los conceptos definidos en este Elemento para mejorar mis habilidades de

líder.

• Conocer la forma de influir en los demás, mediante comportamientos de Liderazgo.

• Lograr a través de mi Liderazgo mejorar el desempeño en SSPA de mi área y Equipo

de Trabajo.

Recuerde que es importante aplicar estos conocimientos que le ayudarán a desarrollar sus actividades de trabajo de manera eficiente y a colaborar en la implantación del Sistema PEMEX–SSPA.

1. Descripción.

• Para que un Sistema sea plenamente eficaz, el compromiso debe existir en todos

los niveles de la Organización, desde la Dirección General hasta los trabajadores.

• El compromiso de liderazgo determina la importancia que éste tiene en la

Organización y garantiza el soporte y recursos necesarios.

• La Organización debe estar convencida de que la excelencia en SSPA es tan

importante como la producción, calidad, transporte, distribución, ventas, costos y

las relaciones con el personal.

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miso

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ostrad

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• Se deben implantar políticas y guías para su administración y para lograr que todo

el personal esté comprometido con la SSPA.

• Se establecen metas y objetivos claros y se definen responsabilidades para su logro.

• Se solicitan y rinden cuentas acerca del grado de cumplimiento de las políticas y

guías establecidas, así como de los objetivos.

Es importante que todos desarrollemos esos comportamientos para que nuestro liderazgo sea Visible y Demostrado. No importa en dónde estemos trabajando, debemos ser positivos cuando tenemos que liderar a un equipo de trabajo, cuando se nos asigne una tarea o como en este caso, cuando participamos en algún Subequipo de SSPA. Esto se demuestra a lo largo de la Línea de la Organización.

2. Requisitos.

• El Liderazgo debe impulsar el cumplimiento de la Política de SSPA y sus Principios;

por ejemplo: Fijar objetivos y metas, estableciendo el proceso de mejoramiento

continuo.

• Contar con indicadores proactivos.

• Formar Equipos y Subequipos de Liderazgo de SSPA y su rendición de cuentas

correspondiente.

• Todos los niveles de la Organización muestran compromiso, participación y

liderazgo en: Auditorías, Auditorías Efectivas (AE) para corregir los Actos Inseguros,

investigaciones de incidentes, juntas de SSPA, dar seguimiento, rendir cuentas,

calificar, reconocer y disciplinar el desempeño en SSPA.

• Apoyar, promover, fomentar e impulsar la implantación y sustentabilidad del

Sistema PEMEX–SSPA.

Todos debemos conocer, entender y aplicar las Mejores Prácticas definidas por Petróleos Mexicanos y comprender que se está haciendo lo correcto para mantener las áreas seguras y saludables, eso muestra el EJEMPLO “Visible y Demostrado” para los compañeros y contratistas. Lo más importante es preguntarnos ¿cómo aplico este Elemento cuando regrese a mi área de trabajo?, se requiere platicar con mi jefe y preguntar sobre estos aspectos, buscar la forma de saber y estar informado, para poder liderar las actividades.

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A continuación se analizarán las Guías Técnicas y su contenido, todas tienen la misma estructura. Principalmente se analizarán el Objeto y las Disposiciones específicas, que son la forma de aplicar y ejecutar los Elementos. Es importante mencionar que todos los Elementos contienen conceptos comunes, prácticamente son las mismas disposiciones y se mencionará en su momento cuando algún concepto sea particular.

3. Guía Técnica. Se presentan algunos conceptos que son comunes y que ya no se repetirán en el desarrollo de los demás Elementos de las 12 MPI. Ámbito de aplicación

• La presente guía es de aplicación general en instalaciones y centros de trabajo de

Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios.

• Los Organismos Subsidiarios y Direcciones Corporativas donde aplique, deben

adecuar sus normativas para cumplir con los requerimientos, criterios y

disposiciones contenidos en esta guía.

Documentos de referencia

• El lineamiento apoya el cumplimiento del Reglamento Federal de Seguridad, Higiene

y Medio Ambiente de Trabajo, así como del Reglamento de Seguridad e Higiene de

Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios.

• Normatividad correspondiente.

• Apoyo a la observancia de las disposiciones de SSPA en:

o 12 Mejores Prácticas Internacionales (12 MPI).

o Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos (SASP).

o Subsistema de Administración Ambiental (SAA).

o Subsistema de Administración de Salud en el Trabajo (SAST).

Disposiciones finales–Supervisión y control

• Todos los documentos regulatorios deberán ser sometidos al Proceso de Disciplina

Operativa.

• La supervisión y control de la aplicación de las disposiciones indicadas en este

documento, se efectuarán a través de la Máxima Autoridad.

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Disposiciones transitorias

• A partir de la fecha de emisión de esta Guía Técnica, los Organismos Subsidiarios y

Direcciones Corporativas deberán ajustar y alinear todas las disposiciones de

carácter interno.

• Cualquier área puede proponer modificaciones para actualizarlo, mismas que deben

ser enviadas oficialmente a la Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad,

Salud y Protección Ambiental (SDOSSPA) para su análisis e incorporación en caso

que procedan.

• Esta Guía Técnica será revisada cada cinco años o antes si las propuestas de

modificación lo ameritan.

Disposiciones generales Objeto

La presente Guía Técnica establece los criterios, acciones y fundamentos que

permiten a la Alta Dirección, Línea de Mando y Línea de Organización, en sus

niveles Estratégico, Táctico y Operativo, demostrar visiblemente su compromiso con

la Seguridad, Salud y Protección Ambiental durante el proceso de implementación,

ejecución y mejora del Sistema PEMEX–SSPA.

El nivel Estratégico se refiere a la Dirección General de Petróleos Mexicanos, a las Direcciones Generales de los Organismos Subsidiarios o Direcciones Corporativas y Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad, Salud y Protección Ambiental. El nivel Táctico se refiere a las Subdirecciones de Línea de Negocio y Subdirecciones, y Gerencias de Auditoría de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (ASIPA) de los Organismos Subsidiarios. El nivel Operativo se refiere a las Máximas Autoridades de los centros de trabajo, Gerencia, División, Región, Sector y Activo, y la función de Seguridad Industrial y Protección Ambiental (SIPA). Disposiciones específicas–Responsabilidades, compromiso y participación Responsabilidades

• Todo el personal que integra la Línea de Organización deberá asumir su

responsabilidad para contribuir a implantar y administrar el Sistema PEMEX-SSPA,

demostrando su compromiso de manera visible en todos sus análisis, decisiones y

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acciones, así como el liderazgo de acuerdo a su posición y área de influencia para

lograr que todo el personal de la Empresa, desde la Alta Dirección hasta el último

nivel jerárquico, demuestren el mismo compromiso visible, uniforme y consistente

hacia la Seguridad, Salud y Protección Ambiental.

• El liderazgo en todos los niveles de la Organización debe impulsar y ser ejemplo en

el cumplimiento de la Política de SSPA y sus Principios, fijar Objetivos y Metas en

SSPA, establecer procesos de mejora continua, lo cual se tiene que reflejar en

indicadores proactivos, propiciar la formación de Equipos y Subequipos de

Liderazgo SSPA y los procesos de rendición de cuentas correspondientes.

Compromiso

El liderazgo de la Gerencia, Línea de Mando y Línea de Organización deben mostrar su compromiso, entre otras cosas, a través de:

• Que el personal asuma su responsabilidad y compromiso para contribuir a

implantar y administrar el Sistema PEMEX–SSPA.

• Impulsar la promoción y el cumplimiento de la Política de SSPA, sus Principios, y

comunicar de manera transparente y consistente los resultados en SSPA.

• Analizar y tomar decisiones para alcanzar los resultados planeados.

• Ejecutar y rendir cuentas del cumplimiento de los planes y programas, para

implantar, mantener y mejorar el Sistema y sus resultados.

• Organizar y desarrollar auditorías, investigación de incidentes, juntas de SSPA,

recorridos, visitas, presentaciones, así como dar seguimiento a los planes y

reconocer o disciplinar el desempeño en SSPA.

• Promover las actividades para apoyar, fomentar e impulsar la implantación y

sustentabilidad del Sistema PEMEX-SSPA, así como su liderazgo.

Un compromiso Visible y Demostrado hacia la SSPA es cuando los trabajadores en todos

los niveles actúan de acuerdo a los siguientes comportamientos:

• Ser congruente con lo que se dice y se practica.

• Promover, comunicar y dar ejemplo en la comunicación y cumplimiento de la

Política de SSPA y sus principios en los foros donde participa.

• Demostrar que la SSPA es tan importante como la Producción, la Calidad y los

Costos.

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• Valorar y reconocer los logros en SSPA.

• No estar dispuesto a aceptar poner en riesgo la integridad del personal y/o el

equipo, instalaciones, medio ambiente, producción, etc.

• Cumplir cabal y consistentemente en tiempo y forma con todos los compromisos

respecto a SSPA que contrae como parte de su función.

• Liderar, promover y participar en la organización para SSPA con sentido de

propiedad como integrante de los Equipos o Subequipos de SSPA y en su puesto.

• Establecer objetivos, metas y responsabilidades para el éxito de SSPA.

• Implantar las políticas y guías para la administración de SSPA y garantizar que su

centro de trabajo/área tenga un programa eficaz de SSPA.

• Apoyar con todos los recursos a su alcance y asegurarse que no ponen en riesgo la

SSPA, incluyendo la capacitación.

• Atender de manera oportuna y efectiva las desviaciones que puedan provocar

incidentes, lesiones, enfermedades o impacten el ambiente o la imagen y

credibilidad de la Empresa, así como los resultados del negocio.

• Promover la aplicación estricta de acciones disciplinarias para reorientar al personal

(en caso de violaciones o incumplimiento a procedimientos, etc.), de manera justa y

de respeto al individuo hacia reforzar los mejores comportamientos en SSPA.

• Practicar de manera consistente la rendición de cuentas para lograr los objetivos en

SSPA.

• Impulsar la participación del personal en todas las actividades para apoyar,

promover, fomentar, la implantación y sustentabilidad del Sistema.

• Mostrar compromiso y congruencia entre lo que se dice y se hace.

• Valorar y reconocer los logros en SSPA y, en su caso, aplicar estrictas acciones

disciplinarias para reorientar al personal.

• Cumplir en tiempo y forma con todos los compromisos; no arriesgar la integridad

del personal y/o el equipo, instalaciones y atender las desviaciones.

• Liderar y promover la implantación de una estructura adecuada para el centro de

trabajo y para la Función de SSPA.

• Reforzar los comportamientos de SSPA.

Participación

• Estar convencidos de que la excelencia en SSPA es tan importante como la

Producción, la Calidad y las Relaciones con los trabajadores.

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• Participar en las actividades de implantación, ejecución y mejora, como: Equipos o

Subequipos, capacitación, auditorías, investigaciones de incidentes, juntas,

inspecciones, recorridos, visitas, actividades de promoción, seguimiento, rendir

cuentas, reconocer y disciplinar el desempeño en SSPA.

Autoevaluación. Realizar periódicamente autoevaluaciones para conocer el grado de

implantación de la práctica de Compromiso Visible y Demostrado en SSPA por parte del Liderazgo y la Línea de Mando, y determinar planes de mejora para avanzar en la misma. Auditorías. A través de las Auditorías internas o externas al Sistema PEMEX–SSPA se deberá evaluar el compromiso y la participación de la Gerencia y Línea de Mando en su ámbito de influencia. Las Autoevaluaciones se realizan usando las Tablas y Guías de Autoevaluación y Protocolos de Auditoría que posteriormente veremos. Todos los niveles de la Organización a través de su liderazgo están comprometidos e involucrados en la implantación, ejecución y sustentabilidad del Sistema y sus Elementos. Es importante desarrollar al personal en habilidades de liderazgo y reforzarlo para apoyar al Sistema; aunque los entrenamientos enfocados a tecnologías y herramientas sean de excelente calidad.

El valor a la Seguridad, la Salud y la Protección Ambiental:

• Es compromiso y ejemplo de las Direcciones Generales y llevarlo a lo largo de la

Línea de la Organización, Sindicato, incluyendo a los contratistas es el

componente fundamental para que el Sistema PEMEX–SSPA se ejecute

completamente.

• Así lo ha definido y apoyado Petróleos Mexicanos en su Política de SSPA y en el

desarrollo de cualquier actividad debe ser considerado tan importante como

cualquier otro valor:

o La calidad.

o La productividad.

o El costo.

• El Liderazgo debe ser “EJEMPLO” y a través de sus comportamientos, actitudes y

promoción de la SSPA demostrar su nivel de compromiso.

• Regla básica: Ser coherente en lo que Dice–Habla–Escribe–Hace.

• Esto promueve una cultura y ambiente de liderazgo esencial para crear confianza y

compromiso de todos.

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El valor de la seguridad sigue siendo un valor no aceptado y reconocido por todos, se presiona por la producción y no se paran las operaciones que pueden causar más daños que las ganancias de lo que se produjo. Normalmente se hace la investigación, pero no nos detenemos a analizar los costos involucrados. Si la Empresa es de clase mundial, debemos hacer valer que la seguridad sea tan importante como los demás valores y que los costos sean importantes para todos. ¿No debemos rendir cuentas por los costos? Con base en este Elemento hay algunas preguntas:

• ¿Cómo demuestro mi compromiso cuando soy líder en alguna tarea o asignación

que me dan?

• ¿Cómo apoyo a mi jefe para que sea mejor líder en lo referente a este Elemento?

Es cuando asumo la responsabilidad de trabajar en equipo con mi grupo de trabajo, asegurando que mi función se desarrolle de acuerdo con los procedimientos y con la seguridad. Asimismo, cuando platico con mi jefe de manera abierta para que mejore su comportamiento como líder.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Este elemento lleva a que las Gerencias y Supervisión lideren y logren la participación e involucramiento de todos los trabajadores en auditorías, investigación de incidentes, juntas y actividades en general de SSPA, demostrándose a través de un Índice de Actos Inseguros (IAS) con valores mayores a 96% y con un cumplimiento de los programas de SSPA de 100%. Todos consideran a la SSPA como un valor esencial. Esta información se podrá consultar en las Tablas de Autoevaluación y en las Guías de Autoevaluación, respectivamente.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en las Tablas y en las Guías son reales y se cumplen con los siguientes requisitos:

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Requisitos del Protocolo

1. El liderazgo en todos los niveles de la Organización debe impulsar el cumplimiento de

la Política de SSPA y sus Principios, iniciando con su ejemplo, fijando objetivos y metas

que integran el desempeño en SSPA, estableciendo el proceso de mejoramiento

continuo, lo cual se debe reflejar en indicadores proactivos, propiciando la formación

de Equipos y Subequipos de Liderazgo de SSPA y su rendición de cuentas

correspondiente.

2. Todos los niveles de la Organización, los Equipos y Subequipos de Liderazgo de SSPA

deberán mostrar su compromiso mediante su participación y liderazgo en: Auditorías,

investigaciones de incidentes, juntas de SSPA, dar seguimiento, calificar, reconocer y

disciplinar el desempeño en SSPA, realizar las acciones de liderazgo necesarias para

coordinar e impulsar la participación del personal en todas las actividades; apoyar,

promover, fomentar e impulsar la implantación y sustentabilidad del Sistema PEMEX–

SSPA.


En el presente tema se analizó el liderazgo a través del Compromiso Visible y Demostrado; este punto es crítico para que los demás Elementos de las 12 MPI y los Elementos de los tres Subsistemas se apliquen de manera formal y disciplinada. El compromiso se demuestra con comportamientos de liderazgo ejemplar para contribuir e influir en los trabajadores, proveedores y contratistas, a realizar sus actividades con seguridad, de acuerdo con la Política de SSPA y los procedimientos definidos. Es importante corregir de inmediato los comportamientos y actitudes que muestran falta de compromiso a la Seguridad, Salud y Protección Ambiental.

¿Qué aprendí?


1. ¿Qué significa el Compromiso Visible y Demostrado?

a) Trabajar con seguridad para evitar lesionarme.

b) Demostrar con comportamientos de liderazgo mi compromiso hacia la SSPA.

c) Hacer mi trabajo con procedimientos.

d) Hacer mis actividades de acuerdo con los manuales.

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2. El compromiso se demuestra con:

a) Hacer que la función de Seguridad informe los resultados.

b) Crear equipos de SSPA en todos los grupos de trabajo.

c) Crear en el centro de trabajo al Equipo de Liderazgo Local de SSPA.

d) Organizar las actividades de SIPA.

3. Nuestro compromiso se demuestra al:

a) Participar en Auditorías.

b) Participar en la investigación de incidentes si se requiere.

c) Inspeccionar mis equipos y herramientas.

d) Felicitar a mis compañeros por hacer los trabajos con seguridad.

4. ¿Cómo se demuestra el compromiso con los contratistas y proveedores?

a) Con algunas reglas de seguridad en el trabajo.

b) Con la preocupación de su jefe por ellos.

c) Con la supervisión y organización de SIPA hacia ellos.

d) Con seguir las mismas reglas y procedimientos que Petróleos Mexicanos.


1. Al regresar a su área de trabajo revisar sus comportamientos que no demuestran

compromiso con la Política y el Sistema PEMEX–SSPA.

2. Platicar con el supervisor para identificar y reforzar sus comportamientos adecuados y

mejorar o eliminar los que no contribuyen a mejorar sus resultados y trabajo en

equipo.

3. Analizar los comportamientos de los compañeros del equipo, apoyar a los que sí

contribuyen positivamente y motivarlos a eliminar a quienes no ayudan al equipo y

resultados en SSPA o negocio.

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III. Política de SSPA.


Analiza el alcance y las responsabilidades que demandan los conceptos definidos en la Política de SSPA y en sus Principios para desarrollar comportamientos adecuados para cumplirla.


En este segundo Elemento Conceptual Política de SSPA, se plantean aspectos para:

• Mejorar las actitudes y comportamientos para influir en el centro y equipo de

trabajo, en la mejora de los resultados de SSPA y el cumplimiento de la Política.

• Entender el alcance de cada principio y la forma de actuar para cumplirlos.

• Promover el conocimiento de la Política de SSPA, así como de sus Principios en el

área y equipo de trabajo.

Los puntos principales a tratar se engloban en Descripción, Requisitos, Guías Técnicas, Tablas y Guías de Autoevaluación, así como los Protocolos de Auditorías.

1. Descripción.

• Los conceptos y sus principios son la expresión de la posición de la Empresa hacia

SSPA y definida por la Dirección General de Petróleos Mexicanos.

• La Política de SSPA está acorde con la naturaleza, magnitud, peligros, riesgos e

impactos de las actividades y productos que administramos, incluyendo el

compromiso de mejorar el desempeño en SSPA, la prevención de los riesgos y

cumplir los requisitos legales.

• Da el marco de referencia para establecer los objetivos y las metas; establece la

importancia y manera de administrar la SSPA y la responsabilidad de aplicarla

permanente y consistentemente por todos los trabajadores en todas sus

actividades, incluyendo proveedores, contratistas y partes interesadas.

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• La Dirección General de Petróleos Mexicanos establece los principios que deben

regir en el día a día durante todas las decisiones-operaciones que impacten o

puedan impactar el desempeño y sustentabilidad en materia del negocio.

En la Empresa se manejan procesos muy peligrosos y de alto riesgo, ya no se pueden permitir más incidentes, accidentes y fatalidades; no se deben hacer cosas sin tomar en cuenta los riesgos. Es importante cambiar los comportamientos pensando siempre en SSPA. Los contratistas y proveedores deben cumplir con nuestros requisitos y estándares, porque son socios en los procesos, proveyendo instalaciones, servicios, equipos y refacciones de calidad.

2. Requisitos.

• El Equipo de Liderazgo de SSPA a nivel directivo debe fundamentar, formular,

protocolizar, implementar y mantener la Política de SSPA para Petróleos Mexicanos

y sus Organismos Subsidiarios, misma que debe incluir el compromiso de cumplir

con los requisitos legales aplicables.

• La Política de SSPA debe ser comunicada, entendida y aplicada por todos y cada uno

de los trabajadores de la Línea de Organización, incluyendo a proveedores,

contratistas y partes interesadas.

Es responsabilidad de todos el entender los conceptos definidos en la Política de SSPA, llevamos muchos años con ella y debe ser un modo de vida, no decirla de memoria, sino razonarla y actuar según sus principios.

3. Guía Técnica. Disposiciones generales

Objeto

• Describir las acciones del Equipo de Liderazgo Directivo de SSPA para la definición,

documentación y el establecimiento de la Política de Seguridad, Salud y Protección Ambiental.

• Equipos de Liderazgo de SSPA. Es un grupo de personas con responsabilidad en

administrar la implantación, ejecución, mejora y sustentabilidad del Sistema PEMEX–

SSPA en Petróleos Mexicanos, este grupo está presidido por la Máxima Autoridad.

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Disposiciones específicas–Compromiso y participación Política de SSPA

• Los conceptos y sus principios son la expresión de la posición de la Empresa;

formulada a nivel Estratégico, apropiada para la industria petrolera, incluye el

compromiso de mejorar el desempeño en SSPA, la prevención de los riesgos y

cumplir los requisitos legales.

• Manifiesta la posición de la Institución con respecto a SSPA.

• El Equipo de Liderazgo con la Política establece los principios que deben regir todas

las decisiones-operaciones para lograr un desempeño y sustentabilidad del negocio.

• Involucra el compromiso de mejorar continuamente el desempeño en SSPA y de

prevenir los riesgos a la salud, a la seguridad industrial y la contaminación al medio

ambiente y el cumplimiento de los requisitos legales.

• Proporciona el marco de referencia para establecer, alinear y revisar los objetivos y

metas de SSPA.

Con nuestro Liderazgo y con una dirección muy clara dada por la Política de SSPA, podemos acelerar el cambio de Cultura requerido, y que se sustente no como una iniciativa o proyecto que se hace y se termina, sino como una forma de vida que evolucionará, pero no se debe acabar porque se pierde la energía para influir en toda la Organización. Disposiciones específicas–Documentación y comunicación

• Deberá ser documentada y comunicada a cada persona de la Línea de Organización,

incluyendo proveedores, contratistas y partes interesadas. Respetarla y aplicarla,

documentando su comunicación.

• Estar por escrito y su autorización formalizada.

• Estar disponible y visible a todo el personal.

• Reforzar su conocimiento al inicio de todas las reuniones.

• Promover su comunicación a clientes, visitantes y público en general.

• Asegurar que esté actualizada, vigente y autorizada.

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Disposiciones específicas–Implementación, aplicación y verificación del cumplimiento

• El entendimiento de la Política de SSPA y sus Principios es obligatorio para todo el

personal, contratistas, proveedores.

• La Línea de Mando y la Línea de Organización son responsables de su comunicación

y, periódicamente tienen que verificar su grado de conocimiento y cumplimiento

por medio de Auditorías, ciclos de trabajo, resultados de SSPA, encuestas o

cuestionarios.

Hay que analizar el nivel de conocimiento y aceptación de la Política y sus principios; de lo contrario se necesita reforzarlos, demostrar con comportamientos su aceptación y aplicación en las actividades. Revisión y mantenimiento

• Periódicamente se deberá revisar y evaluar su efectividad.

• Se podrán hacer propuestas de modificación o adecuación y la Comisión Asesora

Interorganismos de SSPA analizará y evaluará las propuestas.

• La Política de SSPA debe estar disponible, contener los conceptos y principios de la

Organización; ser comunicada y revisar su cumplimiento.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Se demuestra su cumplimiento y es forma de vida cuando los indicadores de SSPA muestran que su aplicación y compromiso se sigue adecuadamente. El Equipo de Liderazgo del centro de trabajo se reúne periódicamente, así como en las áreas para revisar los resultados en su implantación y ejecución; la gente la conoce y la sigue, y los objetivos toman en cuenta los principios de la Política de SSPA. Los centros de trabajo muestran excelente orden y limpieza, los equipos, instalaciones y áreas son seguros y confiables; no hay derrames, no hay fugas, hay muy buen control y disposición de residuos y de basura, etc. Esta información se podrá consultar en la Tabla de Autoevaluación y en las Guías de Autoevaluación.

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5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el Protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en la Tabla y en las Guías son reales y se cumple con el siguiente requisito de Protocolo: Requisito del Protocolo

1. El Equipo de Liderazgo de SSPA a nivel directivo debe fundamentar, formular,

protocolizar, implementar y mantener una Política de SSPA para Petróleos

Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios, misma que debe incluir el compromiso

de cumplir con los requisitos legales aplicables. La Política de SSPA debe ser

comunicada y aplicada por todos y cada uno de los trabajadores de la Línea de

Organización, incluyendo a proveedores, contratistas y partes interesadas.


En este tema se analizó el segundo Elemento Conceptual Política de SSPA, que está conformada por la Política y por los Principios. Éstos se deben traducir en comportamientos que aseguren el cumplimiento de la Política. Para lograr este cumplimiento todo el personal debe participar, en su comunicación, reforzamiento en las reuniones de trabajo y, principalmente con el ejemplo. Es fundamental estar conscientes que se cumpla en el área o equipo de trabajo donde realiza sus actividades.

¿Qué aprendí?


1. La Política de SSPA se cumple:

a) Porque me la sé y la repito muy bien.

b) Porque mis comportamientos demuestran que la sé y la vivo.

c) Porque me obligan a cumplirla, aunque no estoy convencido.

d) Porque mi jefe y SIPA la siguen.

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2. La comunicación se logra cuando:

a) La comunicamos en las reuniones de trabajo.

b) La veo publicada en todos lados.

c) SIPA se asegura que nos la comunicaron.

d) Cuando sé qué comportamientos debo de seguir.

3. ¿Cuál es el primer principio?

a) La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son valores con igual prioridad que la

producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos.

b) La Seguridad, Salud y Protección Ambiental a veces tienen igual prioridad que la

producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos.

c) Casi siempre la Seguridad, Salud y Protección Ambiental son de igual prioridad que

la producción, el transporte, las ventas, la calidad y los costos.

d) La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son conceptos con igual prioridad que

la producción, la calidad y los costos.


1. Al regresar a su área de trabajo revisar sus comportamientos que no demuestran

compromiso con la Política de SSPA y sus Principios.

2. Platicar con su equipo de trabajo y definir los comportamientos que hacen bien y los

que se deben mejorar.

3. Analizar los comportamientos que el equipo sigue para tomar atajos al cumplimiento

de la Política y definir la forma de eliminarlos.

4. Analizar con los compañeros del equipo qué otros atajos toman y no siguen los

Principios.

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IV. Responsabilidad de la Línea de Mando.


Analiza los conceptos generales de la Responsabilidad de la Línea de Mando para que se ejecute el Sistema. Identifica lo que es la Responsabilidad de la Línea de Mando y de la Línea de Organización, para lograr que todos los Elementos del Sistema PEMEX–SSPA se ejecuten de una manera disciplinada y homogénea.


Este tercer y último Elemento Conceptual plantea, entre otros aspectos, los siguientes:

• Identificar las actividades y comportamientos que se deben seguir como

responsables de ejecutar las metodologías y herramientas del Sistema.

• Entender el alcance del Elemento para alinear los esfuerzos y mejorar el desempeño

en SSPA.

• Comprender los fundamentos que llevan a aceptar el concepto de “responsabilidad

de todos”.

Es muy importante recalcar que la responsabilidad de la implantación, ejecución y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA es de todos los TRABAJADORES y en TODOS los niveles. A continuación se mencionan las definiciones correspondientes al alcance de las responsabilidades:

• Línea de Mando. Todo trabajador que tiene bajo su cargo la responsabilidad de

supervisión de personal (Director, Subdirector, Gerente, Subgerente,

Superintendente, Coordinador de área, Jefe de departamento, Jefe de unidad,

Coordinación médica de zona, Jefe de operación, Jefe de unidad de operación de

pozos, Ingeniero supervisor de talleres, Capitán, Jefe de taller, Supervisor de turno,

Encargado de operación, Mayordomo, Cabo).

• Línea de Organización. En materia de SSPA, es todo el personal que labora en la

Empresa y que tiene responsabilidades de SSPA.

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El alcance de las responsabilidades abarca desde la creación y desarrollo de la Organización de SSPA requerida para apoyar y asesorar a la Línea de Mando y de Organización hasta las responsabilidades de los mismos para implantar y ejecutar el Sistema, a través de todos los Elementos de las 12 MPI y de los Subsistemas.

1. Descripción.

Para lograr que el Sistema PEMEX–SSPA se implante y opere de manera efectiva y oportuna, es necesario un esfuerzo global, en el que todos los miembros de la Línea de Mando y

el personal que les reporta acepten el compromiso de su desempeño personal en SSPA,

el cual debe propiciar:

• Cumplir con sus funciones y responsabilidades en todos los niveles.

• Satisfacer los requisitos establecidos en el Sistema.

• Facilitar la interacción entre la Línea de Mando y el personal que le reporta.

• Una comunicación efectiva.

• Permitir la contribución de todos los trabajadores para lograr los objetivos y metas.

• Los niveles jerárquicos Estratégicos, Tácticos y Operativos de la Organización:

o Coordinan el esfuerzo global de SSPA.

o Establecen estándares.

o Formulan prácticas y procedimientos de trabajo.

o Proporcionan comunicación de SSPA en dos direcciones:

Por la Línea de Mando hacia arriba hasta el nivel Estratégico.

Por la Línea de Mando hacia abajo hasta cada uno de los trabajadores

de todos los niveles.

2. Requisitos.

• En todos los estratos jerárquicos de los tres niveles de la Organización (Estratégico,

Táctico y Operativo) definen, documentan, protocolizan, comunican y hacen

cumplir:

o Las responsabilidades y Funciones de SSPA establecidas en los perfiles de

puesto.

o Los objetivos, metas, planes y programas para cumplir con el punto

anterior.

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• La Línea de Organización rinde cuentas por su desempeño y sustentabilidad en

materia de SSPA. Desarrollar un sentido de propiedad en el que la Línea de

Organización sea quien responda por su desempeño y sustentabilidad en materia

de SSPA y no la Función de SSPA/SIPA.

La Organización de Petróleos Mexicanos se ha definido en tres niveles jerárquicos, que van desde el Estratégico, en donde se definen las estrategias y objetivos corporativos a alcanzar; el nivel Táctico a través de su liderazgo y la provisión de recursos; el nivel Operativo ejecuta las tecnologías, metodologías y herramientas de SSPA en los procesos de operación, mantenimiento, financieros, administrativos, etc. Recordar que el Sistema define como la Mejor Práctica, que la Función de SSPA-SIPA sea asesora, auditora, dueña de la tecnología y promotora de nuevas tecnologías y no con actividades o responsabilidades de operación o mantenimiento. Esto es necesario entenderlo, ya que la responsabilidad de la ejecución del Sistema es a todos los niveles y de acuerdo a su función y con el apoyo y asesoría de los profesionales de SSPA.

3. Guía Técnica. Introducción • Cada área funcional y sus integrantes tienen establecidas y autorizadas sus

atribuciones y responsabilidades para dirigir, ejecutar, coordinar y supervisar;

incluyendo lo relacionado a SSPA para desarrollar los procesos primarios como:

Explorar, extraer, explotar, transportar, procesar, transformar, distribuir,

almacenar, repartir, vender, etc.

• Cada área funcional y sus integrantes de los procesos de soporte, siendo uno de

ellos el de SSPA, tienen establecidos y autorizados también sus requisitos.

• Para que este Sistema se implante y opere de manera confiable y efectiva, es

necesario un esfuerzo global e integral de la Línea de Mando y del personal que les

reporta.

• Para dar cumplimiento a lo anterior, es necesario que la Línea de Mando esté bien

definida, establecida y opere de acuerdo con los conceptos de SSPA.

• Asimismo, se requiere que se incorporen estos aspectos en la evaluación del

desempeño y contribución individual en la materia.

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Los procesos de soporte son las FUNCIONES que ayudan a que la operación-producción, procesos primarios, sean exitosas, como Recursos Humanos, Recursos Materiales, Finanzas, etc. y entre ellos, SSPA. Los Organismos Subsidiarios y centros de trabajo deben integrar todas las Funciones como Equipos de Liderazgo y que todo se enfoque en objetivos y estrategias comunes; de lo contrario, cada Función trabaja de manera independiente y sin resultados comunes. Es importante que las Funciones también cuenten con las Mejores Prácticas Internacionales, como implantar el SAP, el SAM de mantenimiento o para el desarrollo humano y organizacional, etc. Justificación

• La efectividad del Sistema PEMEX–SSPA sólo se logra si las funciones y

responsabilidades de toda la Línea de Mando han sido definidas, establecidas,

comunicadas y verificadas con la participación e involucramiento de todos los

niveles Estratégico, Táctico y Operativo; desde la Máxima Autoridad hasta el

trabajador de más bajo nivel.

• Establecer el proceso de gestión para las funciones, responsabilidades, nivel de

autoridad y ámbitos de competencia de la Línea de Mando y del personal que le

reporta, para que el desempeño de los aspectos relativos a SSPA de sus procesos y

actividades tengan un enfoque para la prevención de riesgos.

Alcance

La presente Guía Técnica establece los requisitos para definir las funciones y

responsabilidades de la Línea de Mando, en los niveles de la Organización

(Estratégico, Táctico y Operativo), para implantar el Sistema PEMEX–SSPA en las

operaciones inherentes durante el ciclo de vida laboral, de las instalaciones y de los

productos.


Establecer las responsabilidades de SSPA de la Línea de Mando en sus niveles

Estratégico, Táctico y Operativo, para garantizar que comprenda, asimile y ejecute

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sus deberes y actividades conforme a la Política de SSPA, mediante lineamientos,

guías, procedimientos y protocolos en las descripciones de puesto, capacitación,

planes de carrera, cambios de personal y evaluaciones de desempeño de los

integrantes de la Línea de Mando.

Es importante que los procesos GENTE se desarrollen completamente y con calidad, el mal desarrollo de sus procesos como asignación a otras áreas o cambios de personas sin tomar en cuenta el conocimiento, experiencias, habilidades y actitudes, lleva a que la Organización no desarrolle sus actividades correctamente y con calidad, y con grandes riesgos de cometer errores fatales. Implantar procesos de rendición de cuentas en todos los niveles es crítico para el éxito de la ejecución y mejora del Sistema; sin ellos, los trabajadores no tomarán en serio su responsabilidad y satisfacción en el trabajo por sus resultados. Disposiciones específicas • De las responsabilidades.

• De las funciones y responsabilidades de la Línea de Mando.

• De la comunicación de responsabilidades de SSPA.

• De la inclusión de responsabilidades de SSPA en las descripciones de puesto.

• Del establecimiento, seguimiento y cumplimiento de los planes operacionales de

SSPA de cada área.

• De la evaluación del desempeño en SSPA de la Línea de Mando.

• De la realización de Auditorías para verificar el cumplimiento de las funciones y

responsabilidades de SSPA, asignadas al personal que integra la Línea de Mando.

• De la capacitación para el personal que integra la Línea de Mando.

• Indicadores y Análisis de Tendencias.

A continuación se hace referencia a algunas de las responsabilidades de todos los niveles de la Organización, pero nos concentraremos en las de nivel Operativo, que es el propósito de este curso.

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Disposiciones específicas–Responsabilidades Nivel Estratégico Dirección General, de Organismos Subsidiarios y Directores Corporativos

• Plan Estratégico de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios alineados con el

Plan Nacional de Desarrollo (PND).

• Considerar la Política de SSPA en las decisiones de negocios y la responsabilidad de

la Línea de Mando.

• Proveer de recursos humanos, materiales y financieros.

• Emitir y comunicar esta Guía Técnica al personal.

• Medir, evaluar y analizar el desempeño en SSPA.

• Funciones de SSPA de asesor, normativo, capacitador y auditor.

Nivel Táctico Subdirecciones de Línea de Negocio

• Promover el concepto y alcance de Línea de Mando en sus gerencias y centros de

trabajo.

• Definir metas proactivas agresivas de SSPA y comunicarlas.

• Dar seguimiento a los indicadores de desempeño para posibles ajustes o

correcciones.

• Incluir metas proactivas y reactivas, así como objetivos en la evaluación individual y

de los equipos.

• Definir / aprobar / liderar Programas de SSPA compatibles, basados en acciones sistemáticas.

• Participación en actividades de SSPA.

• Motivar a la Organización para su participación.

• Verificar la participación de la Línea de Mando y Línea de Organización.

Nivel Operativo

1. Máximas Autoridades de centros de trabajo, Gerencia, División, Región, Sector y Activo.

• Conocer y comunicar esta Guía, en su área de influencia, al personal pertinente, y

darle cumplimiento en lo que le corresponda.

• Involucrar a todos los trabajadores en actividades de SSPA.

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2. Seguridad Industrial y Protección Ambiental (SIPA) de centros de trabajo.

• Conocer y comunicar esta Guía al personal pertinente de sus centros de trabajo, y

darle cumplimiento en lo que le corresponda.

• Asesorar a los centros de trabajo en todo lo referente a la interpretación y

aplicación de las disposiciones establecidas en esta Guía corporativa.

• Asegurar que las Guías y responsabilidades de la Línea de Mando sean establecidas

conforme a las disposiciones fijadas en esta Guía corporativa en sus respectivos

centros de trabajo.

• Definir mis responsabilidades en SSPA en la descripción del puesto y desarrollar los

objetivos anuales.

Es importante reflexionar sobre estos conceptos y hacernos ciertas preguntas: ¿Cómo se han desarrollado estas disposiciones en el centro de trabajo? ¿Están involucrados todos los trabajadores en actividades de SSPA, como en Subequipos de SSPA y en las actividades diarias? ¿Qué podrían hacer para mejorar? Planes operacionales

• Los Equipos de Liderazgo de SSPA (ELSSPA) y Subequipos, así como la Línea de

Mando deben contar con planes operacionales en materia de SSPA.

• Evaluación del desempeño en SSPA de la Línea de Mando.

• La evaluación del desempeño permite conocer el potencial del personal y su

contribución a los resultados, motivación, y corregir aspectos de planeación,

control y comportamientos no adecuados.

• Establecer conjuntamente objetivos y metas alineados a los de la Organización en

materia de SSPA y hacer la revisión periódica para su logro.

• Fortalecer la comunicación entre la autoridad y subordinados.

• Contribuir a planear el trabajo individual y al reforzamiento de la planeación

estratégica.

• Valorar el trabajo del personal, planear su desarrollo y crear una cultura

organizacional de responsabilidad.

Todas las áreas deben contar con estos planes, los cuales deben ser conocidos por todos los trabajadores involucrados para saber lo que se espera de ellos.

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Capacitación

• Todo el personal que integra la Línea de Mando y de Organización debe recibir la

capacitación sobre conocimientos y habilidades necesarios para el puesto,

incluyendo el Sistema PEMEX–SSPA.

• Administrar los cambios de personal.

• Contar y ejecutar el Programa de Capacitación.

• Diseñar, formular, instrumentar e impartir los cursos de capacitación de acuerdo

con dicho programa.

• Incluir en este proceso a todos los trabajadores y contratistas.

• Asegurar que la capacitación es para el que lo necesita.

Una Línea de Mando desarrollada con habilidades técnicas, gerenciales y de liderazgo, y con el apoyo de la Función de los recursos humanos, es fundamental para que la mejora continua en SSPA sea exitosa, ya que todo depende del individuo. Así como nuestro desarrollo depende de nosotros y no estar esperando a que la Empresa nos desarrolle y capacite; la pregunta es: ¿Yo qué hago por mí para ser mejor en conocimientos, habilidades y actitudes?

4. Tablas y Guías de Autoevaluación.

La Responsabilidad de la Línea se demuestra cuando los trabajadores conocen y se comprometen a cumplir sus funciones y responsabilidades, donde se incluyen aspectos de SSPA; han sido entrenados, se les definen sus objetivos, se les evalúa su desempeño y se toman en cuenta sus resultados y contribuciones en SSPA. Hay procesos de reconocimiento y de mejora de los comportamientos que afectan la seguridad y la productividad. Esta información se podrá consultar en las Tablas de Autoevaluación y las Guías de Autoevaluación.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el Protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en la Tabla y en las Guías son reales y se cumplen con los siguientes requisitos:

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1. En todos los estratos jerárquicos de los tres niveles de la Organización (Estratégico,

Táctico y Operativo) definir, documentar, protocolizar, comunicar y hacer cumplir:

o Las responsabilidades y Funciones de SSPA establecidas de los perfiles de puesto.

o Los objetivos, metas, planes y programas para cumplir con el punto anterior.

2. La Línea de Organización rinde cuentas por su desempeño y sustentabilidad en materia

de SSPA. Desarrollar un sentido de propiedad en el que la Línea de Organización sea

quien responda por su desempeño y sustentabilidad en materia de SSPA.

Resumen–Conclusión Uno los aspectos que se estudiaron en este tema fue en torno a la pregunta ¿de quién es la responsabilidad de ejecutar el Sistema? La respuesta es “DE TODOS”; de acuerdo con el nivel y función a desarrollar, incluyendo a los proveedores y contratistas. Esto significa que para lograr que el Sistema PEMEX–SSPA se implante, es necesario que todos realicen un esfuerzo significativo. Desde la Máxima Autoridad hasta el trabajador del nivel más bajo participan en la implantación de este Sistema. Es responsabilidad de todos participar en la organización, administración y ejecución del Sistema a través de sus Elementos. Las responsabilidades a nivel Estratégico, Táctico y Operativo, así como los planes operacionales y la capacitación, son disposiciones específicas y fundamentales para que este Sistema se implante y opere efectivamente. Recuerde que este tercer Elemento Conceptual se llama Responsabilidad de la Línea de Mando e incluye a la Línea de Organización.

¿Qué aprendí?


1. ¿A quién le corresponde la responsabilidad de ejecutar el Sistema?

a) Al líder del centro de trabajo.

b) A la Función de SIPA.

c) A la Línea de Mando y a la Línea de Organización.

d) Al equipo de liderazgo local de SSPA.

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2. Las responsabilidades en SSPA están definidas en:

a) La descripción de mi puesto o función.

b) Los procedimientos de mi actividad.

c) El manual de SSPA.

d) Las instrucciones de operación.

3. ¿Qué herramienta se usa para medir mi desempeño y contribuye a mejorar los

resultados de SSPA?

a) Por las Auditorías al Sistema.

b) Evaluación del desempeño por el logro de mis objetivos.

c) Por inspecciones de SIPA.

d) Por recorridos al área por mi jefe.

4. ¿Por qué es importante que todos tengamos objetivos anuales en SSPA?

a) Para medir y saber mí desempeño.

b) Conocer la forma de contribuir con mi área o equipo de trabajo.

c) Saber en qué debo mejorar si no logro los objetivos.

d) Definir la capacitación que necesito para lograr mis objetivos.


1. Conocer o revisar los objetivos del centro de trabajo y del área en SSPA.

2. Revisar o definir los objetivos de SSPA con mi jefe y ver si están alineados a los del

área.

3. Conocer los resultados de los indicadores de SSPA del área.

4. Buscar la oportunidad de participar en algún Subequipo de un Elemento del Sistema.

5. Participar en el Programa de Auditorías Efectivas o del Sistema.

6. Participar cuando se requiera elaborar alguna investigación de un incidente.

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V. Organización Estructurada.


Analiza el alcance del Elemento Organización Estructurada, que define la forma de organizar a la Empresa para desarrollar las Mejores Prácticas del Sistema PEMEX–SSPA y apoyar a la Línea de Mando y de Organización en su proceso de implantación, ejecución y sustentabilidad.


Es el primer Elemento Estructural, y define la forma de crear la Organización de SSPA, la cual debe apoyar a las Organizaciones de la Línea de Mando y de Organización. Plantea la forma de organizar y desarrollar a los Equipos y Subequipos de Liderazgo de SSPA, con un enfoque, principalmente a nivel centro de trabajo. De acuerdo con las habilidades y experiencias se requiere buscar la forma de participar en el equipo de trabajo de algún Elemento del Sistema del centro de trabajo, y así apoyar a la organización de SSPA Local para que tengan éxito en sus asignaciones. La Organización Estructurada de SSPA está definida a todos los niveles de la Organización y, en este caso, se analizará principalmente la organización en los centros de trabajo que están conformados por los Equipos de Liderazgo de SSPA Local, por los Subequipos de los tres Subsistemas y de Elementos; estos últimos liderados por Coordinadores, que en algunas ocasiones lideran Elementos comunes.

1. Descripción.

• Es la forma de organizar a los recursos humanos de la Empresa en Equipos y

Subequipos en cada nivel de la Organización, para facilitar y apoyar a la Línea de

Mando durante la implantación, ejecución, mejora y sustentabilidad del Sistema

PEMEX–SSPA con efectividad y oportunidad.

• Los Subequipos son asignados a tareas específicas, a un Subsistema, a partes del

Subsistema o a algún Elemento en particular.

• La Organización Estructurada de SSPA debe seguir la Organización de las funciones

naturales del centro de trabajo, vigilando y promoviendo la máxima involucración y

participación posible del personal.

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• Desarrolla, documenta, capacita, efectúa mediciones y emite recomendaciones

integrales.

• Desarrolla procesos mensuales de rendición de cuentas de la Línea de Mando y del

Equipo de Liderazgo de SSPA, donde se rinden cuentas del Sistema y la Línea de

Mando también reporta.

La Organización se estructura de acuerdo con los Lineamientos y Guías definidas en el Manual del Sistema PEMEX–SSPA, en el entendido que es una organización que ayuda-apoya a la Línea de Mando y a la Línea de Organización para que ejecute el Sistema. La Organización también integra a los Profesionales de SSPA/SIPA, los cuales no ejecutan los procesos; es decir, no deben ser parte de las actividades de la operación, son asesores y auditores de la Línea, este tema se abordará posteriormente como otro Elemento dentro de las MPI–Estructurales.

2. Requisitos.

• Constituir formalmente los Equipos de Liderazgo de SSPA (ELSSPA), presidido por la

Máxima Autoridad de cada nivel de la Organización (Estratégico, Táctico y

Operativo), y apoyado por la Línea de Mando que le reporta, así como por personal

de la Función de SSPA.

• Designar y constituir los Subequipos de SSPA definidos por Subsistema o por

Elemento, involucrando al personal de Línea de Organización.

• Protocolizar las reglas de operación para el ELSSPA y Subequipos, facilitar y apoyar

la implantación y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA, incluyendo la rendición

de cuentas.

• A través de los Subequipos de SSPA identificar, desarrollar, comunicar y verificar el

cumplimiento de documentos (lineamientos, guías, procedimientos, etc.)

administrativos y operacionales, con el apoyo de los Profesionales de SSPA.

Primero, se debe crear y desarrollar al Equipo de Liderazgo de SSPA Local del centro de trabajo; segundo, organizar y desarrollar a los Subequipos de cada Subsistema o Elemento en particular, como Disciplina Operativa (DO) y; tercero, nombrar a los Coordinadores de los Elementos y apoyarlos en formar a sus grupos de trabajo. Es importante que cada grupo defina sus reglas de funcionamiento para realizar sus tareas y reuniones de trabajo, contar con planes y programas, responsables y fechas, y principalmente, rendir cuentas por ello. Es importante no asignar ninguna responsabilidad a los Profesionales de la Función de SIPA dentro de esta Organización, no deben tener responsabilidades que le correspondan a la Línea de Mando o a la Línea de Organización.

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3. Guía Técnica. Introducción Petróleos Mexicanos está comprometido a establecer en cada Organismo, Línea de Negocio y centro de trabajo una Organización Estructurada, que facilite el cumplimiento de las funciones y responsabilidades, y por ende el proceso de implantación y ejecución del Sistema PEMEX–SSPA. Justificación

• Durante el proceso de implantación, operación y mejora existen tres componentes:

Línea de Mando, Organización Estructurada y la Función de SSPA, sin olvidar la

Línea de Organización.

• En la siguiente figura se ilustran las diferentes funciones genéricas que juegan la

Línea de Mando, la Organización Estructurada y el personal de la Función de SSPA

en los distintos niveles organizacionales en la Institución:

Figura 15. Diferentes funciones genéricas que juegan la Línea de Mando, la Organización

Estructurada y el Personal de la Función de SSPA.

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Como se puede ver, hay actividades en los Subequipos donde se puede contribuir y buscar ser parte de la organización de SSPA del centro de trabajo; esto nos ayuda a desarrollarnos y será más fácil su aplicación cuando realicemos nuestras actividades.

Tabla 2. Los Directores, Subdirectores, Gerentes y Superintendentes tienen doble rol en el

Equipo de Liderazgo. En esta tabla se ven claramente las responsabilidades que se tienen. Para que el Sistema funcione adecuadamente, es necesario que los trabajadores desarrollen un DOBLE ROL o PAPEL en SSPA, uno como Línea de Mando y otro como Organización Estructurada. Todos debemos funcionar igual, siempre con la SSPA en la mente, presente en la realización de nuestro trabajo y apoyándola en actividades de SSPA; por ejemplo, podemos contribuir a desarrollar y escribir procedimientos para el centro de trabajo, participar en auditorías, inspecciones, etc. Disposiciones generales Objeto

Establecer propósitos, estructura, responsabilidades y funcionamiento de los

Equipos y Subequipos de Liderazgo de SSPA, para apoyar y facilitar el proceso de

desarrollo, implantación, ejecución y mejora del Sistema PEMEX–SSPA.

Ámbito de aplicación

Los Equipos de Liderazgo serán estructurados consistentemente con la

Organización de la Línea de Mando, de forma que las metas, objetivos y

expectativas fluyan del nivel Estratégico hacia el nivel Operativo y propiciar que la

rendición de cuentas fluya efectivamente del nivel Operativo hacia el nivel

Estratégico.

La ÚNICA forma de alinear las metas y objetivos, es a través de una comunicación efectiva de arriba abajo y, posteriormente, que la rendición de cuentas sea de la Línea de Mando hacia arriba; la suma es el resultado de Petróleos Mexicanos, lo que se esconde o no se reporta o se reporta con otro enfoque para no afectar a nadie muestra RESULTADOS

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FALSOS y lleva a que la Organización crea que está muy bien o tome decisiones y gaste dinero para corregir cosas que no son la causa-raíz de los problemas. Esto se resuelve con conceptos como: Honestidad y Ética, que en palabras comunes significa: “Decir la verdad y aceptar mi responsabilidad”, éstos son los principios del funcionamiento de una Organización Estructurada. Disposiciones específicas–Compromiso y participación

• Se requiere del apoyo de una Organización Estructurada, independientemente de la

estructura funcional de la Empresa, en los niveles Estratégico, Táctico y Operativo.

• A nivel Estratégico el Equipo de Liderazgo de SSPA (ELSSPA) -Dirección de Petróleos

Mexicanos- deberá formar la Organización Estructural requerida.

• A nivel Táctico los Equipos de Liderazgo de SSPA (ELSSPA) de cada Organismo

Subsidiario y Direcciones Corporativas deberán formar los Subequipos requeridos

alineados al nivel Estratégico.

• A nivel Operativo integrar los Subequipos de Liderazgo de SSPA Locales,

dependiendo del tamaño de la Unidad de Implantación o de la Unidad

Administrativa de su estrato superior y podrán agruparse en regiones o

subgerencias para constituir Unidades de Implantación más grandes.

Petróleos Mexicanos se ha estructurado en todos los niveles -de arriba abajo- en SSPA, con el propósito de tener una organización totalmente alineada, que desarrolle y apoye (con tecnologías, procedimientos, herramientas, etc.), a la Línea de Mando y de Organización, utilizando las Mejores Prácticas Internacionales de SSPA. La organización de SSPA se desarrolla en paralelo a la existente que sirve para administrar el NEGOCIO y sus funciones como: Ventas, Operaciones, Producción, Mantenimiento, Finanzas, Recursos Materiales, Recursos Humanos, etc. y es la responsable de que el Negocio se desarrolle, mejore y crezca. La organización de SSPA se creó para que el Negocio no tenga problemas en seguridad, salud y protección ambiental que afecten los resultados financieros, a las personas, a las comunidades y a los clientes. Asimismo, debe desarrollarse en las oficinas administrativas, en donde los accidentes también ocurren. Disposiciones específicas–Asignación de las responsabilidades

Del Liderazgo, del ELSSPA y de los Subequipos

Definir metas, objetivos y expectativas; impulsar la implementación del Sistema

PEMEX–SSPA, desarrollar las tecnologías necesarias, pedir cuentas, evaluar el

compromiso colectivo e individual, así como la confiabilidad de los Elementos y

herramientas.

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De la Línea de Mando Generar y ejecutar programas anuales para la implementación del Sistema,

seguimiento al cumplimiento del personal, analizar los resultados y evaluación de

las tendencias indicadas en las Auditorías, efectuar acciones correctivas y

preventivas, y analizar el desempeño de la Organización.

De la Función o Profesionales de SSPA

Integrar la información sobre el desempeño en SSPA, analizar tendencias y

recomendar líneas de acción hacia la mejora del desempeño en SSPA, ser asesor del

liderazgo, consultor en SSPA, realizar Auditorías, analizar los resultados y orientar a

los líderes de SSPA sobre acciones correctivas o de mejora.

Revisemos las principales funciones y responsabilidades de la Organización Estructurada en SSPA, recordar que se menciona también a la Línea de la Organización, donde se involucra a todos como responsables para hacer que el Sistema PEMEX–SSPA funcione y se aplique adecuadamente; esto es: Estamos TODOS INVOLUCRADOS.

Figura 16. Equipo de Liderazgo Directivo de SSPA.

Esta es la organización a Nivel Estratégico, es decir, en la Dirección General, muestra al Equipo de Liderazgo de SSPA de ese nivel donde se analiza toda la información de SSPA, como resultados, proyectos, problemas, asignación de recursos, etc. y en su momento se definen las metas y objetivos anuales.

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Figura 17. Estructura del Subequipo de Liderazgo Directivo de Disciplina Operativa.

Este es un ejemplo de la organización a nivel Estratégico, del Elemento de Disciplina Operativa (DO) y muestra la forma como se despliega a lo largo de todo Petróleos Mexicanos, esto hace que los lineamientos, procedimientos, etc., definidos por este grupo, deban ser comunicados a todos los Subequipos correspondientes; esto lleva a que dichos lineamientos se respeten y evitar en lo más posible cambiarlos. El problema que todavía existe en algunas áreas u Organismos Subsidiarios es la falta de homogeneidad en su aplicación de acuerdo con los lineamientos corporativos, como adquirir e instalar diferentes herramientas. En algunos casos hay modificaciones en la forma de aplicarse y se pueden encontrar formatos y procesos diferentes, aunque el concepto y propósito del Elemento sí se respeta.

Figura 18. Organizaciones de SSPA.

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Se muestra la forma de organizar al Equipo de Liderazgo basado en los Subsistemas y en algunos Elementos, como se puede observar se formaron con siete Elementos: Tres Subsistemas y cuatro Elementos de las 12 MPI; todos los Equipos de SSPA Locales deben estructurarse igual.

Figura 19. Organizaciones de SSPA.

Se presenta la organización a nivel centro de trabajo, en donde ustedes laboran. Deben asegurarse que la conocen y saben sus responsabilidades, y busquen la forma de contribuir con ella. Equipos de trabajo del Elemento (12 MPI o Subsistemas)

El coordinador de cada Elemento será el encargado de apoyar el proceso de

administrar su implantación, integrar un equipo de trabajo con personal

multidisciplinario, cuyas actividades diarias se relacionen con el Elemento, incluir

personal de diferentes áreas o departamentos, para apoyar, asesorar y guiar al

personal de la Línea de Mando.

Equipos de trabajo de la Línea de Mando

La Línea de Mando y el personal que le reporta es responsable de la

implantación y mantenimiento del Sistema, la cual definirá sus equipos de trabajo y

sus responsabilidades, e interactuar con los subequipos y equipos de trabajo de los

Elementos para atender todas sus actividades que se establezcan en los programas.

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Participación de los Profesionales de la SSPA. El Líder de los Profesionales de SSPA participa como coordinador y asesor del

ELSSPA, y los demás Profesionales de SSPA participan como asesores de los

Subequipos, son los guardianes de la Tecnología.

Tabla 3. Equipo de Liderazgo Local de la SSPA a Nivel Operativo.

Se mencionan las responsabilidades a nivel Operativo del Equipo de Liderazgo de SSPA Local, así como sus obligaciones dentro de su doble función como líderes y como parte de la Organización Estructurada de SSPA.

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Tabla 4. Responsabilidades de Subequipos de SSPA a Nivel Operativo.

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De igual forma, los Líderes de los Subequipos de Liderazgo de SSPA Local tienen definidas sus responsabilidades en la Organización Estructurada. Deben funcionar como Líderes y como miembros del Subequipo, para poder influir a la Línea de Mando y Organizacional en aplicar el Sistema.


También se definen los papeles o roles de los Coordinadores de los Elementos y además su doble función como Líderes del grupo de trabajo y como miembros del mismo equipo, deben orientarse a desarrollar las tecnologías y herramientas del Elemento para su

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implantación y como parte de la Línea de Mando para su ejecución y cumplimiento. Aquí es donde podemos contribuir a través de procedimientos que cumplan con la Disciplina Operativa.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Las funciones y responsabilidades de la Línea de Mando y de los Profesionales de SSPA están claramente definidas y las conoce el personal. Se tiene estructurado el Equipo de Liderazgo y los Subequipos de los Subsistemas, cuentan con objetivos, planes y procedimientos y son considerados como el apoyo a la Línea de Organización, junto con la guía y asesoría de los Profesionales de SSPA.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en la Tabla y en las Guías son reales y se cumplen con los siguientes requisitos: Requisitos del Protocolo

1. Constituir formalmente un Equipo de Liderazgo de SSPA (ELSSPA), presidido por la

Máxima Autoridad de cada nivel de la Organización (Estratégico, Táctico y Operativo),

y apoyado por las Máximas Autoridades de la Línea de Mando que le reportan, así

como por el personal de la Función de SSPA.

2. Designar y constituir los Subequipos de SSPA involucrando al personal de Línea de

Organización, de acuerdo con la naturaleza operativa de sus funciones en los

Elementos que así lo requieran.

3. Protocolizar las reglas de operación para el ELSSPA y Subequipos, para facilitar y

apoyar la implantación y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA.

4. A través de los Subequipos de SSPA identificar, desarrollar, comunicar y verificar el

cumplimiento de documentos (lineamientos, guías, procedimientos, etc.)

administrativos y operacionales necesarios y requeridos para el establecimiento de las

Prácticas del Sistema PEMEX–SSPA, con el apoyo de los Profesionales de SSPA.

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En este primer Elemento Estructural se analizó la forma en que Petróleos Mexicanos se encuentra organizado a todos los niveles, pero principalmente a nivel centro de trabajo y cómo se ha organizado en SSPA. También se revisaron las principales responsabilidades de los diferentes equipos de trabajo que conforman la Organización Estructurada de SSPA, con el objeto de motivarlos a participar y a trabajar con ellos. Es importante lograr que los equipos formados tengan éxito y se busque la forma de apoyarlos en el campo, por la seguridad de todos.

¿Qué aprendí?


1. ¿Para qué sirve la Organización Estructurada de SSPA?

a) Para facilitar y apoyar a la Línea de Mando y Organización para la implantación,

ejecución, mejora y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA.

b) Para la implantación, ejecución, mejora y sustentabilidad del Sistema

PEMEX–SSPA.

c) Para la aplicación de la Disciplina Operativa (DO) en Petróleos Mexicanos.

d) Para la implantación, ejecución, mejora y sustentabilidad de los Sistemas de

Petróleos Mexicanos en todas sus funciones.

2. ¿Cómo se conforma la Organización Estructurada de SSPA?

a) Con Equipos de SSPA en los centros de trabajo.

b) Con Equipos y Subequipos de SSPA en los centros de trabajo.

c) Con Equipos, Subequipos y grupos de SSPA en los centros de trabajo.

d) Con Equipos y Subequipos de Liderazgo de SSPA a todos los niveles de la

Organización.

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3. ¿Quién dirige y coordina a los grupos o equipos de los Elementos del Sistema

PEMEX–SSPA?

a) El Líder del Subequipo del Elemento.

b) La Máxima Autoridad del centro de trabajo.

c) El Coordinador designado para el Elemento.

d) El líder de SIPA.

4. Los líderes que coordinan y dirigen la implantación de los Subsistemas pertenecen a:

a) Los Subequipos de los Subsistemas.

b) Los centros de trabajo.

c) Los Elementos.

d) SIPA.


1. Conocer la organización de SSPA en su centro de trabajo, la forma de estructurarse y

los nombres de los Líderes de los Subsistemas y Elementos.

2. A través de su jefe conocer los objetivos y planes de los Subsistemas y Elementos de

acuerdo con la Organización Estructurada, para definir las acciones a mejorar de sus

actividades y ayuden a mejorar los resultados de SSPA o la implantación del Sistema.

3. Definir la forma de participar con el Coordinador de algún Elemento, analizando ¿cuál

de ellos me ayudará más a mejorar mis actividades y realizarlas con seguridad?

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Metas y O

bjetivo

s Agresivo

s

VI. Metas y Objetivos Agresivos.


Analiza el alcance y responsabilidades definidas en el segundo Elemento Estructural, que se refiere a definir las Metas y Objetivos Agresivos a nivel Petróleos Mexicanos, por la Dirección General y su equipo de Liderazgo, para ser comunicadas a toda la Organización, y se identifique como una de las 12 Mejores Prácticas Internacionales (12 MPI).


Las Metas y Objetivos se definen de forma anual y a través de la Línea de Mando tienen que ser comunicados a todo el personal, para lograr su entendimiento y su compromiso y, a su vez, en cada nivel de la Organización y de manera individual deben definirse los objetivos de las áreas y centros de trabajo. Entre los aspectos que se revisarán se encuentra:

• Conocer la forma en que Petróleos Mexicanos define y comunica las Metas y

Objetivos de SSPA.

• Recordar que la META ES CERO para SSPA, que se traduce en que no debe haber

incidentes ni accidentes, eliminación de Actos y Condiciones Inseguras, cero fallas

en la implantación y ejecución de las metodologías, tecnologías y herramientas de

todos los Elementos del Sistema PEMEX–SSPA.

El entenderlos nos lleva a que todos los trabajadores puedan definir sus objetivos personales, alinearlos a lo que quiere la Empresa para seguir siendo competitiva y mantener su sobrevivencia.

Figura 20. Proceso para el Desarrollo de Metas y Objetivos Agresivos de SSPA.

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1. Descripción.

Las Metas y Objetivos en SSPA en una Empresa de clase mundial establecen la

dirección global del esfuerzo, y contribuyen a que la administración del negocio

sea exitosa; requiere que los procesos de planeación, ejecución de planes y

programas, así como evaluación de resultados sean sistémicos y con base en

indicadores, que una vez alcanzados, la Organización se fije metas y objetivos

cada vez más agresivos, que motiven a todo el personal a mejorar su desempeño

en SSPA para contribuir a que la Empresa sea más competitiva.

Las Metas y Objetivos indican lo que queremos alcanzar, lo que requiere la Empresa para continuar sus operaciones y lograr su Visión y Misión, y la Política nos dice lo que debemos hacer en SSPA; son los principios de actuación que debemos seguir y cumplir, de otra manera pondremos en riesgo a la Empresa con fallas e incidentes. Los objetivos no agresivos, tanto para mis actividades como para SSPA llevan a que los resultados de Petróleos Mexicanos no sean los adecuados; no ser evaluados como una empresa que trabaje en la mejora continua y de clase mundial, nos conduce a no promover las Mejores Prácticas Internacionales y con el riesgo de que en este mundo globalizado la competencia sí lo logre. Si ejecutamos los mismos procesos alcanzamos los mismos resultados; aunque los objetivos sean agresivos, ya no hay RETOS, la gente no se prepara para ser mejor, estamos expuestos a que alguien lo haga mejor y a menor costo. Igualmente cada objetivo deberá contar con un plan de acción, en donde se indican las actividades a realizar, ¿quién, cuándo y CUÁNTO?, y revisar si el proceso que se sigue nos llevará a lograrlo; muchas veces se tendrá que adecuar el proceso y revisar si los procedimientos lo permiten o también se tienen que adecuar.

2. Requisitos.

• Cada nivel de la Organización (Estratégico, Táctico y Operativo) deberá establecer

sus propios objetivos y metas de SSPA a corto, mediano y largo plazos. Los niveles

Tácticos y Operativos deberán estar alineados a los objetivos y metas

estratégicos de la Empresa.

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• Cada nivel de la Organización deberá realizar formalmente la autoevaluación de

desempeño en materia de SSPA, con la participación de la Máxima Autoridad, el

Equipo de Liderazgo de SSPA y los Profesionales de SSPA.

• Definir, establecer, comunicar, aplicar y rendir cuentas en relación con sus

objetivos, metas, planes, programas, acciones e indicadores proactivos para medir

su cumplimiento.

Una parte importante es que una vez que se identifican y comunican las Metas y Objetivos hay que analizar si tenemos la capacidad y conocimientos para realizarlos. ¿Se cuenta con la organización y personal adecuados?, de lo contrario hay que trabajar en redefinir la forma de alcanzarlo, pero hay que cumplir con ellos. De igual forma, una vez que quedaron claramente definidos mis objetivos, yo como persona debo analizar si cuento con los conocimientos y habilidades requeridos para su logro, y lo más importante ¿quiero realizarlos con profesionalismo y seguridad? Esta es la pregunta clave, aceptando esto debo rendir cuentas de su avance y la suma de todos los logros será el resultado de Petróleos Mexicanos. Por otro lado, tenemos que analizar si contamos con las herramientas, equipos, EPP, instrumentos, etc., para evitar TOMAR ATAJOS al realizar nuestras tareas y evitar incidentes y fatalidades.

3. Guía Técnica. Justificación

• Administrar los procesos de SSPA implica fijar metas y objetivos de desempeño y

que la Organización formule y organice sus distintas actividades de SSPA en un solo

esfuerzo integrado.

• Cada centro de trabajo requiere establecer objetivos y metas de desempeño

alineados tanto con los principios dictados por la Política, así como con los

objetivos estratégicos emanados de la Alta Dirección.

Descripción

• Esas metas y objetivos deben ser claros, medibles y cumplirse.

• Uno de los Elementos fundamentales del Sistema versa sobre el establecimiento de

metas y objetivos agresivos.

• Un proceso clave es la rendición de cuentas.

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Disposiciones para que en cada centro de trabajo se establezcan Objetivos y Metas

“Agresivos” para lograr el cambio cultural requerido, eminentemente preventivo y

de participación multidisciplinaria.


• Observancia obligatoria en todos los centros de trabajo y deben cubrir las

actividades desarrolladas por toda la Línea de Mando.

• Revisar mensualmente los avances de los objetivos de las áreas.

• Asegurar que en las evaluaciones del desempeño se incluyan estos objetivos.

• Debe asegurarse la continuidad de los objetivos por cambios de personal.

El establecer Metas y Objetivos no es suficiente si no se evalúa de manera individual el desempeño de todos los trabajadores, a través de resultados tangibles y que realmente impacten positivamente a la Empresa. Importante el tomar acciones correctivas si la dirección o avance de las Metas y Objetivos no es la correcta. La mejora continua se detiene cuando los objetivos de cada año son los mismos o sólo se enfocan a mis actividades, las actividades del puesto NO pueden ser catalogadas como objetivos, esa es mi responsabilidad y es mi obligación ejecutarlas; mis objetivos son con los que yo contribuyo a mejorar mi área de trabajo. Disposiciones específicas–Compromiso y participación

A continuación se mencionan algunas disposiciones especificas que corresponden a otros niveles de la Organización, pero es importante conocer para entender la alineación que se debe de tener a lo largo de la empresa. Dirección Corporativa de Operaciones a través de la Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SDOSSPA)

• Establecer los objetivos y estrategias para actualizar y desarrollar la Normatividad

Técnica Interna.

• Administrar la implantación y desarrollo del proceso de “Objetivos y Metas

Agresivos” a nivel institucional.

• Dirigir los programas de evaluación y auditoría, y apoyar en el desarrollo de los

proyectos de SSPA.

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Directores Generales de Organismos Subsidiarios y Directores Corporativos

• Emitir los objetivos estratégicos, promover las actividades necesarias, análisis y la

rendición de cuentas.

• Planear las actividades de SSPA con enfoque preventivo y multidisciplinario. Proveer

recursos y autorizar proyectos.

• Dar su aprobación y apoyo a los proyectos de SSPA que lo requieran.

Subdirectores de Organismos Subsidiarios y Corporativos

• Establecer las estrategias y procedimientos para la aplicación de esta Guía Técnica y

emitir los objetivos tácticos.

• Gestionar los recursos, aprobar los proyectos para el cumplimiento de los objetivos.

• Solicitar a las Máximas Autoridades de centros de trabajo, el análisis y la rendición

de cuentas en el cumplimiento de sus Metas y Objetivos.

• Motivar y reconocer los logros y contribuciones.

Máximas Autoridades de los centros de trabajo

• Definir y autorizar los objetivos y metas con su ELSSPA y sus Subequipos, y solicitar

la rendición de cuentas.

• Autorizar y verificar el cumplimiento de los programas para alcanzar las metas y

objetivos, otorgando y autorizando los recursos y proyectos necesarios.

• Motivar y reconocer los logros y contribuciones del personal.

Las Direcciones Generales, además de desarrollar sus Metas y Objetivos, tienen que proveer de recursos; así como los centros de trabajo cada año deben definir y preparar sus necesidades, determinar los recursos que requieren y solicitar su aprobación en tiempo y forma. Cuando detecten una necesidad se debe informar a los jefes, para que se corrija, ya sea por mantenimiento o se prepare un proyecto de mayores dimensiones. Igual de importante es tomar acciones correctivas cuando algún miembro del equipo toma riesgos innecesarios o atajos que ponen en riesgo las instalaciones y a los trabajadores. Reconocer los resultados sobresalientes motiva a mejorar la calidad y dimensión de los objetivos.

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Compromiso y participación de la Función de SSPA y de la Línea de Mando Área funcional o Profesionales de SSPA

• Definir, comunicar y ejecutar sus Objetivos y Metas.

• Contribuir en la capacitación, concientización y sensibilización del personal.

• Dar soporte a la Línea de Mando la participación del personal.

• Efectuar las mediciones y analizar los resultados de Indicadores de Desempeño en SSPA y

orientar a los líderes y miembros de la Línea de Mando, así como hacer propuestas de

mejora.

Línea de Mando

• Definir, comunicar y ejecutar sus Objetivos y Metas.

• Orientar, asesorar y motivar a su personal.

• Mensualmente, rendir informes sobre el avance de sus programas y resultados.

• Seguimiento y comunicación de resultados a todo su personal.

• Efectuar acciones correctivas y preventivas en sus áreas de responsabilidad e

implantar acciones de mejora continua.

• Definir con su personal los objetivos individuales de su puesto.

El Saber, el Poder y el Querer son fundamentales para alcanzar las Metas y Objetivos. De nada sirve que los objetivos estén muy bien definidos si no se tiene gente con capacidad para logarlos, o en algunos casos que la gente no tenga la actitud para cumplirlos, gente con falta de profesionalismo que no hace lo que debe hacer; hay que trabajar en motivarlos y que los equipos de trabajo influyan en que esa persona mejore. También es muy bueno ayudar a nuestros jefes a mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes, hay que motivarlos para beneficio de todos y contar con un mejor lugar de trabajo, que dé mejores resultados continuamente. Disposiciones finales

Supervisión y control prestando atención y evitando:

• Dejar de establecer las Metas y Objetivos por escrito y no comunicarlos.

• Que sean irrealizables, por su acotación regulatoria o falta de recursos.

• Que sean poco claros y confundirlos con los medios o estrategias.

• Modificarlos constantemente, ya que los cambios originan confusiones.

• La Máxima Autoridad vigilará su cumplimiento.

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Desarrollo de objetivos-ejemplo.

El Índice de Actos Seguros es de 76%. Como sabemos, este índice es un indicador

proactivo del comportamiento de los trabajadores, por lo que se plantea el

establecimiento de un objetivo para mejorar este indicador.

Contestar las preguntas para construir el objetivo:

Tabla 7. Ejemplo de Establecimiento de una Meta y Objetivo.

Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, retadores, con fechas claras de terminación para que sean claros al trabajador y al jefe. Con eso se pueden ir evaluando durante el año y buscar la ayuda necesaria si se observa que los avances no son suficientes para alcanzarlos.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Los centros de trabajo tienen definidas sus metas y objetivos alineados a la Subsidiaria a la que pertenecen, los trabajadores han participado en su desarrollo o se los han comunicado y se revisan mensualmente en las juntas de los equipos de Liderazgo de SSPA, en donde se rinden cuentas por los avances y resultados.


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1. Cada nivel de la Organización (Estratégico, Táctico y Operativo) deberá establecer sus propios

objetivos y metas de SSPA a corto, mediano y largo plazos. Los niveles Tácticos y Operativos

deberán estar alineados a los objetivos y metas estratégicos de la Empresa.

2. Cada nivel de la Organización (Estratégico, Táctico y Operativo) deberá realizar

formalmente la autoevaluación de desempeño en materia de SSPA, con la participación

de la Máxima Autoridad, el Equipo de Liderazgo de SSPA y los Profesionales de SSPA,

para analizar su desempeño hacia el logro de los objetivos y metas de SSPA.

3. Definir, establecer, comunicar, aplicar y rendir cuentas en relación con sus planes,

programas, acciones e indicadores proactivos para medir su cumplimiento.

Resumen–Conclusión En este tema se analizó la forma en que Petróleos Mexicanos define y comunica sus Metas y Objetivos, y cómo todos pueden desarrollar los propios y contribuir a la mejora continua de Petróleos Mexicanos. Asimismo, se revisó que se deben tener dos tipos de Metas y Objetivos, uno para las actividades de acuerdo con las responsabilidades y otro de SSPA para apoyar a la Línea de Organización si trabajó en algún equipo de SSPA o para su implantación y ejecución en el área de trabajo. Es importante tener presente todos los aspectos que se plantearon en este tema, ya que le ayudarán a tener objetivos personales, de trabajo, de área, de SSPA, etc., los cuales contribuirán a planear las actividades tanto en el área de trabajo como en SSPA.

¿Qué aprendí?

Instrucciones: Seleccione la opción que mejor conteste las siguientes preguntas. 1. ¿Quién define las metas y objetivos de SSPA de Petróleos Mexicanos?

a) El Equipo de Liderazgo de SSPA de Petróleos Mexicanos.

b) El equipo de SIPA.

c) Los equipos de Liderazgo de los Organismos Subsidiarios.

d) Cada centro de trabajo.

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2. Mis objetivos individuales los defino con:

a) La Máxima Autoridad de mi centro de trabajo.

b) El Líder de SIPA de mi centro de trabajo.

c) Mi jefe, una vez que conozco los objetivos de mi área.

d) Mi jefe y el Líder de SIPA.

3. ¿Qué tipo de objetivos debo de tener?

a) Los que me ayuden a mejorar mi trabajo.

b) Dos, uno relacionado a mi actividad y el otro relacionado a SSPA.

c) Los que se relacionen a la descripción de mi puesto.

d) Los que comunica SIPA.


1. Conocer los objetivos de negocio y de SSPA de mi centro de trabajo, así como los

relacionados con mi área de trabajo.

2. Reunirme con mi jefe para definir entre los dos, los objetivos de mi actividad y de

SSPA, en los que pueda contribuir a lograr a los de mi área.

3. Promover que tengamos reuniones mensuales para evaluar si estamos logrando los

objetivos del área.

4. Realizar reuniones periódicas con mi jefe para evaluar los avances en mis objetivos y

pedirle ayuda si no los estoy logrando.

5. Si soy miembro de algún Subequipo de SSPA, participar activamente en las juntas

mensuales, reunirme con el líder para evaluar los avances en mis objetivos y pedirle

ayuda si no los estoy logrando.

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VII. Altos Estándares de Desempeño-DO.


Analiza el tercer Elemento Estructural Altos Estándares de Desempeño en Petróleos Mexicanos, basado principalmente en el proceso llamado “Disciplina Operativa (DO)” y abarca ejecutar las actividades de trabajo con las Mejores Prácticas definidas en estándares, procedimientos, lineamientos, políticas, instrucciones, etc.


Los Altos Estándares en una empresa de clase mundial se definen por sus valores y la forma de ejecutar sus procesos, implantando las Mejores Prácticas Internacionales, un ejemplo son la Misión, Visión y Política de SSPA de Petróleos Mexicanos, sólo se alcanzan si todos buscamos ser de clase mundial, la gente es la que ejecuta las tareas y los procesos, ¿cómo ser de clase mundial si sus organizaciones, empleados y procesos no lo son? Este tercer Elemento Estructural plantea lo referente a los Altos Estándares de Desempeño en SSPA, de acuerdo con el conocimiento y experiencia en la materia del personal experto de la Organización, se describen y establecen las mejores formas probadas de llevar a cabo las actividades inherentes a las operaciones de la Empresa. De ellos se pueden mencionar: Lineamientos, guías técnicas, normas de referencia, procedimientos, instructivos, reglas, criterios, etc., en los cuales se especifica cómo debe realizarse cada actividad. Misión: Petróleos Mexicanos es un organismo descentralizado que opera en forma integrada, con la finalidad de llevar a cabo la exploración y explotación del petróleo y demás actividades estratégicas que constituyen la industria petrolera nacional, maximizando para el país el valor económico de largo plazo de los hidrocarburos, satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales, en armonía con la comunidad y el medio ambiente. Visión:

Ser una empresa pública, proveedora de energía, sustentable, preferida por los clientes, reconocida nacional e internacionalmente por su excelencia operativa, transparencia, rendición de cuentas y la calidad de su gente y productos, con presencia y liderazgo en los mercados en los que participa.

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Y recordemos también lo que dice nuestra Política: Petróleos Mexicanos es una Empresa eficiente y competitiva, que se distingue por el esfuerzo y el compromiso de sus trabajadores con la Seguridad, la Salud en el trabajo y la Protección Ambiental. Significa que todos debemos ser eficientes y competentes, es decir, cada día ser mejores. Esto nos lleva a definir la forma de ejecutar y mejorar nuestros procesos y actividades, para ello definió aplicar la Disciplina Operativa (DO) en todos sus Procedimientos, instrucciones, etc. LA COMPLACENCIA, LOS BAJOS ESTÁNDARES, LA INFORMACIÓN ERRÓNEA Y LOS ATAJOS destruyen a la Disciplina Operativa (DO); esto sólo se resuelve con sanos comportamientos y aceptando mi responsabilidad.

Figura 21. Logo de Disciplina Operativa.

1. Descripción.

• Los Estándares de Desempeño en SSPA son documentos donde de acuerdo con el

conocimiento y experiencia en la materia del personal experto de la Organización,

se describen y establecen las mejores formas probadas de llevar a cabo las

actividades inherentes a las operaciones de la Empresa; entre algunos de ellos se

pueden mencionar los siguientes: Lineamientos, Guías Técnicas, normas de

referencia, procedimientos, instructivos, reglas, criterios, etc., en los cuales se

especifica cómo debe realizarse cada actividad.

• Para que lo anterior sea capitalizado de una manera continua y sustentable, es

necesario seguir ordenadamente el Proceso de Gestión de Disciplina Operativa (DO).

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2. Requisitos.

• Establecer los documentos definidos en el Sistema PEMEX–SSPA y los Estándares de

Desempeño, así como aquellos procedimientos operativos requeridos para cumplir

con las actividades diarias, cumpliendo con las etapas del Proceso de Disciplina

Operativa.

• Capacitar a todo el personal en el Proceso de Disciplina Operativa y analizar su

desempeño obtenido en su aplicación.

• Constituir un Subequipo de Disciplina Operativa con representantes clave de las

diferentes áreas para liderar la implantación, dar seguimiento periódico y rendimiento

de cuentas de las acciones y resultados al Equipo de Liderazgo de SSPA.

Todos debemos involucrarnos y participar en la redacción y elaboración de nuestros procedimientos, instrucciones, etc., así como en su revisión, por lo que todos debemos estar entrenados en la forma de hacer procedimientos o instrucciones de trabajo, y en nuestras actividades de acuerdo con los puestos. Es importante también nuestra participación activa en observar a nuestros compañeros y analizar si siguen los procedimientos o necesitan ayuda o entrenamiento, indistintamente de que participen en hacer ciclos de trabajo.

3. Guía Técnica. Introducción

• Compromiso de tener ambientes laborales seguros y confiables, con riesgos

controlados.

• Implica prevenir y controlar la exposición a riesgos, enfermedades de tipo laboral,

la integridad de las instalaciones, la calidad de los productos o servicios, la

transparencia de los procesos administrativos, o daños al medio ambiente y a la

comunidad.

• Análisis de los incidentes y accidentes indica una clara recurrencia al

incumplimiento del Proceso de Disciplina Operativa o de los procedimientos de

trabajo:

o Limitada disponibilidad en las áreas donde se requiere hacer uso de ellos.

o Falta de uniformidad o procedimientos incompletos y/o extensos.

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o Con un alto grado de complejidad o de claridad.

o Obsolescencia (no refleja las condiciones o instalaciones actuales).

o Desconocimiento, falta de comprensión, falta de difusión, capacitación,

entrenamiento al personal y falta de consistencia en su aplicación.

o Falta de actitud positiva, deseo y voluntad de cumplir con ellos.

Es por ello que Petróleos Mexicanos decidió implantar el Proceso de Disciplina Operativa. Definición

• La Disciplina Operativa (DO) es el cumplimiento riguroso y continuo de TODOS

los procedimientos e instrucciones de trabajo, tanto operativos como de

mantenimiento y administrativos del centro de trabajo, a través del proceso de

tenerlos disponibles con la mejor calidad y cumplimiento, comunicarlos de forma

efectiva a quienes los aplican y de exigir su apego estricto.

• Seguir ordenadamente el Proceso de Disciplina Operativa en los estándares de

desempeño que describen y establecen las Mejores Prácticas para realizar todas

las actividades como: Lineamientos, Guías Técnicas, normas de referencia,

procedimientos, instructivos, reglas y criterios.


• Establecer los lineamientos para la implantación de las cuatro etapas:

o Se asegure que todas las operaciones sean llevadas a cabo en forma

correcta, consistente y segura a través de:

Su Disponibilidad, Calidad, Comunicación y Cumplimiento.

• Que los criterios de todo el personal que participe en la implementación y

desarrollo de procedimientos, instrucciones, etc., sea uniforme.

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• La Línea de Mando y la Línea de Organización y de acuerdo con sus

responsabilidades aplicarán la Disciplina Operativa (DO) en sus procesos para

definir las Mejores Prácticas.

Definiciones

• Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso,

en la que se establece el orden cronológico y la secuencia de acciones que deben

seguirse en su realización.

• Instrucción de Trabajo. Documento que especifica las precauciones o medidas de

seguridad que deben ser puestas en práctica a la hora de realizar una tarea o

actividad determinada, se redactan para un responsable exclusivo, a diferencia de

los procedimientos, en los que pueden existir varios responsables. Son cortas,

precisas, pueden ser esquemas o diagramas y generalmente se utilizan para

mostrar cómo se opera un equipo, una máquina, un instrumento o cómo se realiza

una tarea. Se pueden incluir fotografías, figuras, entre otros.

• Modelo de Gestión de Disciplina Operativa. Se refiere a las cuatro fases del

Proceso Integral de Disciplina Operativa: Planificación, Desarrollo y Aplicación,

Evaluación y Medición, Mejora Continua.

Disposiciones específicas–Organización Estructurada

• Para la implantación y administración eficaz del Proceso de Disciplina Operativa se

requiere del apoyo de una Organización Estructurada, independientemente de la

estructura funcional de la Empresa, en los niveles Estratégico, Táctico y Operativo.

• A Nivel Estratégico el ELSSPA Directivo deberá formar el Subequipo de Liderazgo

Directivo de Disciplina Operativa.

• A Nivel Táctico el ELSSPA Central de cada Organismo Subsidiario y Direcciones

Corporativas deberán formar el Subequipo de Liderazgo Central de Disciplina

Operativa.

• A Nivel Operativo en cada centro de trabajo, Activo, Instalación, Región, División o

Unidad de Implantación, deberá integrarse un Subequipo de Disciplina Operativa

Local.

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Principales funciones

• Proponer al ELSSPA objetivos y metas, líneas estratégicas, tácticas y operativas a

seguir, programas, mecanismos y frecuencia de rendición de cuentas.

Directores Generales y Subdirectores, y Máximas Autoridades de los centros de trabajo

• Ordenar la aplicación de esta Guía, la formación del Subequipo correspondiente,

seguimiento a la implantación, análisis, rendición de cuentas, autorizar los

recursos, auditar el programa, motivar y reconocer los logros y contribuciones del

personal y designar al Líder del Subequipo de Disciplina Operativa.

Dirección Corporativa de Operaciones a través de la Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SDOSSPA) y Función de SSPA en los Organismos Subsidiarios, Direcciones Corporativas

• Mantener actualizada esta Guía, apoyar el homologar e implantar el proceso,

promover su difusión y aplicación, “guardián” de la técnica y proceso, participar con

el Subequipo Directivo de Disciplina Operativa en la planeación de las auditorías a

nivel estratégico.

• Vigilar la calidad de las auditorías, analizar tendencias de las desviaciones,

proponer estrategias y acciones institucionales y estandarizadas; así como reportar

al Equipo de Liderazgo Directivo de SSPA.

• Participar como recurso en los entrenamientos, auditar y asesorar.

Línea de Mando

• Apoyar al Subequipo local de Disciplina Operativa.

• Realizar el Proceso de Disciplina Operativa y de acuerdo con un programa.

• Registrar los hallazgos, acciones correctivas y preventivas.

• Identificar y gestionar la aprobación de los recursos necesarios.

• Participar en los entrenamientos y cumplir con los programas de Disciplina

Operativa (DO).

• Seguimiento, rendir cuentas y comunicar los resultados.

• Designar al representante de su área en el Subequipo Local de Disciplina Operativa.

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Personal que reporta a la Línea de Mando y que no tiene trabajadores a su cargo (incluye a personal sindicalizado)

• Participar en la ejecución del Proceso de Disciplina Operativa, aportar conocimiento

y experiencia, ejecutar sus actividades según sus procedimientos.

• Reportar a la Línea de Mando los avances y actividades realizadas.

La Disciplina Operativa (DO) es la base de todo el Sistema de PEMEX-SSPA, ya que sólo con disciplina podremos ejecutar los Subsistemas y sus Elementos; sin Disciplina Operativa las cosas no se realizarán y seguiremos teniendo incidentes, accidentes, fugas, derrames, etc.

Figura 22. Esquema del Modelo de Gestión de Disciplina Operativa.

Este es el proceso que se debe seguir para que la Disciplina Operativa (DO) se aplique correctamente. Desde contar con un Subequipo responsable y correctamente estructurado, efectivo, y que contribuya plenamente con la Línea de la Organización y con la Línea de Mando hasta los procesos de auditoría, y la administración de cambios y la mejora continua.

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A continuación analizaremos y veremos el contenido y alcance del proceso. Planificación

• Integración del equipo de trabajo. El Líder del Subequipo de Disciplina Operativa

debe organizar el (los) equipo (s) de trabajo, tomando en cuenta el número de

líneas de negocio y áreas, así como plantilla de personal.

• Establecer objetivos, metas y programas, apoyos informáticos, tiempo requerido

para alcanzar todas las fases, requisitos legales, organización del trabajo, personal

que participará directa o indirectamente en las distintas fases, capacitación,

procedimientos existentes, generales o específicos.

• Procedimientos de soporte. Para elaborar procedimientos, de control de

documentos, para el control de registros, para identificación de Aspectos e

Impactos Ambientales, peligros y evaluación de riesgos, seguimiento de planes y

programas, difusión, capacitación y desarrollo del personal y de auditorías.

• Para la integración de los equipos de trabajo, el líder del Subequipo de Disciplina

Operativa promoverá y cubrirá las siguientes acciones:

o Formalización y autorización de la integración de los Equipos de trabajo.

o Definición de roles y responsabilidades mínimas para los integrantes.

o Establecimiento de las reglas de operación de los Equipos de trabajo.

o Seguimiento de avances de cumplimiento, resultados alcanzados y

rendición de cuentas.

o Identificación de oportunidades de mejora del Proceso de Disciplina Operativa.

• La permanencia de los Equipos de trabajo estará en función del tiempo requerido

para la implantación del Proceso de Disciplina Operativa y, posteriormente, de la

continuidad del proceso una vez implantado.

Desarrollo y aplicación de Disciplina Operativa

• Una vez preparados los planes e integrados los equipos de trabajo para la

implantación del Proceso de Disciplina Operativa, se debe iniciar la fase de

aplicación de la metodología de Disciplina Operativa (DO), la cual se conforma de

las siguientes etapas:

o Disponibilidad de los procedimientos y documentos.

o Calidad del contenido de los procedimientos y documentos.

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o Comunicación y entendimiento.

o Cumplimiento riguroso de ejecución en todas las áreas y ciclos de trabajo.

Estas cuatro etapas son el fundamento de la Disciplina Operativa (DO). Cada una tiene su razón de existir y la forma de ejecutarse para que no queden huecos en los procedimientos, en la forma de escribirlos, de revisar su cumplimiento, etc., si no se siguen los pasos de cada etapa el riesgo de un incidente existe. Asimismo, si lo que se escribe no es lo correcto se están metiendo al proceso riesgos que antes no tenía. Para mayor conocimiento se puede ver este documento en el Manual del Sistema. A continuación, se presentan con más de detalle los pasos a seguir en cada etapa del Proceso de Disciplina Operativa: Disponibilidad 1. Identificación y registro de actividades.

2. Censo global de actividades.

3. Clasificación de actividades por puesto de trabajo.

4. Frecuencia de la actividad.

5. Clasificación de los riesgos de las actividades.

6. Relación de actividades vs. equipos críticos, leyes, normas y procedimientos críticos.

7. Evaluación de la criticidad de las actividades.

8. Calificación de la criticidad de las actividades para determinar si requiere

procedimiento.

9. Priorización de procedimientos a elaborar.

10. Selección de herramientas, equipo especial y materiales para cada actividad.

11. Asignación de permisos de trabajo para actividades de riesgo, en caso de que se

requiera.

12. Elaboración de procedimientos.

Estos pasos ayudan a definir qué actividades requieren procedimientos. Calidad

1. Calificación de calidad de los procedimientos.

2. Aprobación de procedimientos (Revisión de calidad técnica y normativa, así como del

control operacional de los riesgos específicos de actividades).

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En esta etapa se verifica la calidad del contenido del procedimiento y si se basa en la información de la tecnología del proceso o de manuales de operación o mantenimiento, así como verifica que cumplen con la calidad de su estructuración, de acuerdo con el procedimiento para hacerlos. Comunicación

1. Matriz de procedimientos por puestos de trabajo.

2. Priorización de procedimientos a comunicar.

3. Matriz de conocimientos.

4. Comunicación de procedimientos.

5. Evaluación de entendimiento de los procedimientos, matriz de conocimientos.

Esta etapa es para definir ¿a quién hay que capacitar?, ¿en qué procedimientos?, hacer los programas correspondientes de capacitación y reentrenamiento, de acuerdo con los lineamientos del procedimiento correspondiente. Cumplimiento

1. Programación de ciclos de trabajo.

2. Ejecución de ciclos de trabajo.

3. Evaluación de ciclos de trabajo.

4. Brechas vs. competencia del personal.

5. Análisis de brechas del Proceso de Disciplina Operativa.

El Cumplimiento se realiza a través de ciclos de trabajo, los cuales se refieren a revisar en el campo al trabajador y verificar si cumple con los pasos del procedimiento, con ello se detecta si lo hace correctamente, da ideas de mejora o requiere entrenamiento. En este último caso se debe determinar si puede seguir operando sin el conocimiento adecuado, por no ser una actividad de alto riesgo o se requiera cambiar a otro puesto mientras se entrena.

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Medición y Evaluación del Desempeño

• Debe ser medido a través de auditorías para evaluar la efectividad del Proceso de

Disciplina Operativa en todas sus etapas, y definir si se alcanzaron los resultados

planeados conforme a lo establecido e identificar las oportunidades de mejora del

proceso.

• Se evalúa el porcentaje de cumplimiento a indicadores establecidos: Es conveniente

tener una clara diferencia entre Indicadores de Implantación e Indicador de

Desempeño.

• Los primeros están diseñados exclusivamente para medir el grado de implantación

del proceso, mientras que el segundo indicador pretende evaluar la efectividad y

desempeño del Proceso de Disciplina Operativa.

Indicadores de Disciplina Operativa

• Índice de Disponibilidad (IDi).

o IDi = (Total de procedimientos disponibles que cumplen con los requisitos

mínimos de calidad/Total de procedimientos requeridos en el área) X 100.

• Índice de Calidad (ICa).

o ICa = (Σ (Calificación total de los procedimientos evaluados)/Número de

procedimientos evaluados) X 100.

• Índice de Comunicación (ICo).

o ICo = (Número de exámenes aprobados por el personal/Número de

exámenes requeridos) X 100.

• Índice de Cumplimiento (ICu).

o ICu = (Número de ciclos de trabajo aprobados/Número de ciclos de trabajo.

• Número de trabajadores certificados: Trabajadores a quienes se les realiza un

ciclo de trabajo y cumplen con lo señalado en el procedimiento.

• Total de trabajadores a evaluar: Total de trabajadores a quienes se evaluará la

aplicación de sus procedimientos y determina el programa de revisiones de ciclo de

trabajo.

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Indicador de Desempeño

• El resultado o el impacto derivado del Proceso de Disciplina Operativa se medirá en

función de la cantidad de incidentes ocurridos en las áreas, en relación con el

número de trabajadores.

• Índice de Disciplina Operativa (IDO).

o IDO = 100– {Σ (Incidentes en: SSPA, Calidad, Control Interno, Operación,

Mantenimiento, Diseño y Construcción)/Número total de trabajadores del

centro de trabajo X 100}.

• La funcionalidad de este indicador dependerá de la veracidad y oportunidad del

reporte de los incidentes que se presenten en el centro de trabajo y su medición

será mensual y anual.

INDICADOR DE DISCIPLINA OPERATIVA (IDO)

Rango del Indicador - % Estado

97 < 100% Excelente

94 < 97% Muy bueno

92 < 94% Bueno

88 < 92% Regular

< 88% Requiere atención inmediata

Mejora Continua

• En esta fase del Proceso de Disciplina Operativa se deben tomar en cuenta los

resultados de las revisiones de auditorías, investigación de incidentes, ciclos de

trabajo, Análisis de Riesgos de Proceso y revisiones periódicas.

• O por la Administración de cambios en tecnología, cambios menores,

instalaciones, Sistemas o personal.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Este Elemento se demuestra cuando todos los procedimientos han cumplido con las cuatro etapas de Disciplina Operativa (DO), es decir, se han elaborado todos y están disponibles. Asimismo, han sido elaborados por los mismos trabajadores, los que ejecutan el trabajo, y son revisados por un experto en la tecnología o mejor práctica. Existen las matrices de conocimiento y se entrenó a los trabajadores de acuerdo con ella y se revisa en el campo su aplicación a través de ciclos de trabajo. Cada etapa tiene un

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programa y se cumple al 100%. Hay un procedimiento de reorientación y se aplica cuando los trabajadores responsables de alguna etapa de Disciplina Operativa (DO) no se cumple.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en la Tabla y en las Guías son reales y se cumplen con los siguientes requisitos: Requisitos del Protocolo

1. Establecer los documentos definidos en el Sistema PEMEX–SSPA y los Estándares de

Desempeño, así como aquellos procedimientos operativos requeridos para cumplir con

las actividades diarias, con base en las etapas del Proceso de Disciplina Operativa.

2. Capacitar a todo el personal en el Proceso de Disciplina Operativa y analizar el

desempeño obtenido en su aplicación.

3. Constituir un Subequipo de Disciplina Operativa con representantes clave de las

diferentes áreas para liderar la implantación, dar seguimiento periódico y rendimiento

de cuentas de las acciones y resultados al Equipo de Liderazgo de SSPA.

Resumen–Conclusión Petróleos Mexicanos ha definido sus valores para ser una Empresa de clase mundial -entre ellos la SSPA- reforzados por el Elemento Altos Estándares de Desempeño,

fundamentado en la Disciplina Operativa (DO).

Asimismo, se reflexionó sobre la necesidad de nuestro propio desarrollo para ser más eficientes y competentes. Además de revisar las cuatro etapas de Disciplina Operativa (DO) y la forma de aplicarlas y evaluarlas. Recuerde que el aprendizaje y aplicación de estos puntos puede ayudar a tener ambientes laborales con riesgos controlados.

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¿Qué aprendí?


1. ¿En qué se fundamenta este Elemento?

a) En los Valores de Petróleos Mexicanos, como su Visión y Misión.

b) En una organización claramente para SSPA.

c) En las mejores tecnologías internacionales.

d) En la aplicación disciplinada de las etapas de Disciplina Operativa (DO).

2. Las etapas que componen la Disciplina Operativa (DO) son:

a) Tres etapas.

b) Tres etapas y un concepto.

c) Cuatro etapas.

d) Cinco etapas y sus conceptos de SSPA.

3. ¿Qué significa la etapa de Comunicación?

a) Informar a los trabajadores sus procedimientos.

b) Entregarles un manual con sus procedimientos.

c) Entrenarlos y capacitarlos en sus procedimientos.

d) Comunicarles los procedimientos.


1. Revisar con mi jefe la lista de procedimientos que se tienen y se requieren para su

puesto.

2. Evaluar el conocimiento que tienen de cada procedimiento.

3. Definir un programa de acción para el entrenamiento de los procedimientos que

faltan.

4. Definir con mi jefe la forma de participar en hacer o revisar procedimientos y ciclos de

trabajo.

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VIII. Papel de la Función de SSPA.


Analiza el alcance y responsabilidades de la Función de SSPA a través de los conceptos definidos en el mismo, para lograr el entendimiento del papel de esta función y su apoyo a la Línea de Mando, a la Organización y a la Organización Estructurada de SSPA.


Este Elemento es muy importante para mantener el conocimiento de las Tecnologías; y para que la Línea de Mando y la Línea de la Organización cuenten con Profesionales en SSPA, que les ayuden, apoyen, guíen, asesoren, auditen, etc., para implantar, ejecutar, mejorar o sustentar los Elementos del Sistema PEMEX–SSPA. La Función de SSPA, mientras más desarrolle las funciones definidas en este tema, mayor será la capacidad de ejecución por las Líneas de Mando y de Organización; es decir, se tendrá una Organización que ejecute sus procesos con seguridad sin esperar a que alguien haga mi tarea o que me indique que SÍ puedo hacer mi trabajo. La única manera de desarrollar una fortaleza en el Elemento de “Responsabilidad de Línea”, que involucra la responsabilidad de la Línea de la Organización, es que la Función de SSPA ejecute sus tareas de acuerdo con estas Guías.

1. Descripción.

• Los Profesionales de la Función de SSPA deben ser los depositarios del

conocimiento y experiencia en la materia.

• Sus funciones deben estar enfocadas más hacia asesorar, facilitar, guiar y participar

con toda la Línea de Organización y la Organización Estructurada para que cumplan

con sus responsabilidades durante el proceso de implantación, mejora y

sustentabilidad de la SSPA en la Empresa.

• Auditar y vigilar el comportamiento de los indicadores del Sistema PEMEX–SSPA en

la toma de decisiones para la mejora continua.

• Las atribuciones y responsabilidades de los Profesionales de SSPA deben estar

alineadas con la Política de SSPA y con el concepto de responsabilidad de línea,

evitando de esta forma la duplicidad de esfuerzos y la creación de vacíos

conceptuales.

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2. Requisitos.

• Establecer las funciones y responsabilidades de los Profesionales de SSPA para ser

asesores, y recursos de soporte para la Gerencia y la Línea de Mando en sus

responsabilidades de SSPA.

• Desarrollar y ejecutar los planes de actualización académica y de carrera para los

Profesionales de SSPA en habilidades técnicas y de liderazgo para el buen

desempeño de sus funciones y responsabilidades.

• Establecer un mecanismo para desarrollar, evaluar y medir el desempeño de los

Profesionales de la SSPA, durante su carrera en la Empresa.

Contar con una Organización de la Función de SSPA muy bien preparada técnicamente en SSPA, es lo primero; ser reconocida por sus conocimientos y experiencia, así como por sus habilidades de Liderazgo para que puedan influir a que las Líneas de Mando y de Organización desarrollen sus actividades alineadas al Sistema y no los vean como los auditores o como un grupo que sólo ve lo malo y no ayuda; bajo este concepto la gente esconde las cosas. Hay que saber aprovecharlos para que enseñen, auditen abiertamente para encontrar las oportunidades de mejora, ellos pueden ver lo que nosotros ya no vemos.


• Se cuenta con Profesionales en SSPA en las estructuras de los niveles Estratégico,

Táctico y Operativo.

• En su ámbito de competencia, los Profesionales en SSPA deben fortalecer y

reorientar sus funciones y responsabilidades para cumplir los requisitos del Sistema

PEMEX–SSPA, facilitar la comunicación, interacción e integración entre la Línea de

Mando de los Profesionales en SSPA y el personal que le reporta participar y

contribuir a alcanzar los objetivos y metas de SSPA.

Justificación

Se requiere reorientar el papel de la función, responsabilidades, autoridad y

ámbitos de competencia de los Profesionales de SSPA, de manera que durante el

desempeño de sus actividades, éstas tomen en cuenta los requisitos en SSPA y

promuevan una cultura de prevención y eliminación de riesgos.

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Con base en esta justificación se observa que la Organización ha detectado la necesidad de que la Función de SSPA evolucione para lograr que se cumpla con estas Guías, pero la Función sola no lo puede hacer; hay que entender y reconocer el valor de estos conceptos y obtener su implantación. Disposiciones generales

Objeto

Administrar la función de los Profesionales en materia de SSPA, para que reoriente

sus funciones y responsabilidades en todos los estratos de los niveles jerárquicos

(Estratégico, Táctico y Operativo) de la Empresa.


Observancia obligatoria en todos los centros de trabajo y adecuar su normatividad.

Disposiciones específicas–Responsabilidades • A nivel Estratégico, el Equipo de Liderazgo de SSPA (ELSSPA) –Dirección General– deberá

definir y aprobar los objetivos y metas para lograr la mejora de la Función de SSPA.

• A nivel Táctico, los Equipos de Liderazgo de SSPA (ELSSPA) de cada Organismo

Subsidiario (OS) y Direcciones Corporativas (DC) deberán hacer análisis críticos de la

implementación y funcionamiento del Sistema PEMEX–SSPA y de los Profesionales de

SSPA.

• A nivel Operativo, deberán analizarse los resultados de los indicadores de la

implementación del Sistema PEMEX–SSPA y soporte y asesoría a la Línea de Mando.

Dirección Corporativa de Operaciones (DCO)–SDOSSPA–Nivel Estratégico

• Emitir y comunicar esta Guía Técnica al personal de la Función de SSPA y vigilar su

cumplimiento.

• Establecer y aplicar las funciones y responsabilidades a los Profesionales de SSPA a

nivel Estratégico de la Organización.

• Asesorar a los responsables de la Función de SSPA para que éstos cumplan con sus

responsabilidades de SSPA ante su Línea de Mando y su Organización Estructurada.

• Emitir Lineamientos y Guías Técnicas para el desarrollo de planes de carrera, planes

de actualización técnica y administrativa en materia de SSPA, planes para cambios y

reemplazos del personal, mecanismos para evaluar y medir el desempeño y

contribución de los Profesionales.

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Subdirecciones o Gerencias de Auditoría de Seguridad, Salud y Protección Ambiental de los Organismos Subsidiarios (ASIPA)–Nivel Táctico

• Asesorar a los responsables de la Función de SSPA en todo lo referente a la

interpretación y aplicación de esta Guía Técnica y a sus funciones y

responsabilidades.

• Medir, evaluar y analizar el desempeño en SSPA para su Organismo Subsidiario (OS),

incluyendo a los Profesionales de la Función de SSPA.

• Emitir recomendaciones para la mejora continua del desempeño en SSPA para su

Organismo Subsidiario, incluyendo las correspondientes para los Profesionales de la

Función de SSPA.

• Buscar la mejora continua de la capacidad funcional de los Profesionales de SSPA.

Profesionales de SSPA–Nivel Operativo

• Asegurar que las funciones y responsabilidades de la Línea de Mando sean

establecidas conforme a esta Guía.

• Establecer y aplicar las descripciones de puesto de acuerdo con esta Guía y

documentarlos en los Manuales de Organización.

• Definir claramente sus objetivos y alinearlos a los objetivos del centro de trabajo y,

a su vez con las estrategias.

• Coordinar la ejecución de los planes de carrera; desarrollar y ejecutar los planes de

actualización técnica y reemplazos del personal; evaluar y medir el desempeño de la

Función de SSPA y de los Profesionales.

• Medir, evaluar y analizar el desempeño en SSPA para el centro de trabajo, Activo,

Instalación, Región o División, incluyendo a los Profesionales de la Función de SSPA.

• Mantener y mejorar la administración del conocimiento, experiencia y desarrollo de

sus habilidades.

La Organización debe definir claramente las responsabilidades de la Función de SSPA y el soporte técnico a la Línea de Mando. Disposiciones específicas–Comunicación de responsabilidades de SSPA

• En todos los niveles se debe establecer un plan de comunicación de funciones y

responsabilidades de la Línea de Mando de los Profesionales de la Función de SSPA

incluyendo el intercambio de experiencias, recibir y dar asesoría con entidades

internas y externas, así como lograr el involucramiento y participación del personal.

• Para los casos donde se requieran cambios de personal de la Función de SSPA,

asegurar que la comunicación de las nuevas funciones y responsabilidades

definidas en la descripción de puestos queden claras para los nuevos ocupantes.

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Disposiciones finales

La Máxima Autoridad vigilará su cumplimiento, buscando siempre la mejora y

desarrollo de la Función de SSPA en su centro de trabajo.

Tabla 8. Funciones de los Profesionales de SSPA en los Organismos Subsidiarios o

Direcciones Corporativas.

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Esta es una lista de las principales funciones de los Profesionales de SSPA, que nos ayudan a definir acciones claras en nuestros centros de trabajo. Igualmente en el manual de las 12 MPI, en las páginas 149 a 151, se mencionan otras funciones para apoyar a algunos Elementos o procesos.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. La organización de los Profesionales de SSPA está claramente definida, así como sus funciones y responsabilidades; asimismo, debe ser entrenada en las Mejores Prácticas del Sistema PEMEX-SSPA definidas en este tema y las Líneas de Mando y de Organización se auxilian y apoyan en ellos para ejecutar sus funciones con seguridad. Realizan análisis de los resultados y sus tendencias, desarrollan planes de mejora y buscan la manera de influir a la Línea.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el Protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en la Tabla y en las Guías son reales y se cumplen con los siguientes requisitos: Requisitos del Protocolo

1. Establecer claramente las funciones y responsabilidades del los Profesionales de SSPA

para ser asesores y recursos de soporte para la Gerencia y la Línea de Mando en sus

responsabilidades de SSPA.

2. Desarrollar y ejecutar los planes de actualización académica y de carrera para los

Profesionales de SSPA en habilidades técnicas y de liderazgo para el buen desempeño

de sus funciones y responsabilidades.

3. Establecer un mecanismo para desarrollar, evaluar y medir el desempeño de los

Profesionales de la SSPA, durante su carrera en la Empresa.


La Función de SSPA, como se ha definido en este Elemento, es clave para mantener el conocimiento de las tecnologías y herramientas de SSPA, que son los Guardianes de las Tecnologías.

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Se debe ayudar a que sean nuestros asesores, capacitadores, auditores, etc., entender que se debe asumir nuestra responsabilidad en la ejecución de las actividades relacionadas con SSPA. Se requiere reorientar el papel de la función de los Profesionales de SSPA y promover una cultura de prevención y eliminación de riesgos.

¿Qué aprendí?

Instrucciones: Seleccione la opción que mejor conteste las siguientes afirmaciones.

1. La Función de SSPA es responsable de:

a) Ejecutar las actividades de SSPA que me corresponden.

b) Apoyarme, entrenarme, auditar, etc., para desarrollar mis actividades con

seguridad.

c) Definir las políticas de la Empresa.

d) Desarrollar los procedimientos de mi área.

2. La Función de SSPA desarrolla sus actividades apoyando:

a) Al Equipo de Liderazgo de SSPA Local.

b) A la Línea de Mando.

c) A la Línea de Organización.

d) A la Máxima Autoridad del centro de trabajo.


1. Revisar con mi jefe y los Profesionales de SSPA las actividades de nuestra área, para

definir cuáles están haciendo ellos y son de nuestra responsabilidad.

2. Promover que los Profesionales visiten y auditen nuestras áreas y actividades para

encontrar oportunidades de mejora.

3. Definir con mi jefe las necesidades de entrenamiento que puedan darnos los

Profesionales de SSPA.

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Audito

rías Efectivas

IX. Auditorías Efectivas.


Analiza y comprende los conceptos clave con los que se fundamenta y se logra la implantación y ejecución de Auditorías Efectivas (AE) en los centros de trabajo, para observar y corregir actitudes y comportamientos no adecuados, así como motivar a que participen en esta Mejor Práctica.


En este primer Elemento Operacional se revisará la importancia de las Auditorías Efectivas en la mejora del desempeño en SSPA y contribuir a crear un cambio de cultura sostenida para reforzar el compromiso de la importancia de este Elemento en evitar incidentes y accidentes. De los puntos que se van a abordar se encuentran, entre otros, los conceptos de Actos y Condiciones Inseguras y lo que crea, la técnica de contacto y la forma de su aplicación para ayudar a mejorar o eliminar comportamientos y actitudes que pueden provocar incidentes o lesiones.

Se presentarán algunas definiciones, descripción, requisitos, lineamientos, responsabilidades, programación, metodología de las Auditorías Efectivas, con la finalidad de revisar los conocimientos para aplicarlos en sus actividades de trabajo y cuando realicen una Auditoría Efectiva (AE) colabore con ellos.

1. Descripción.

• El 96% de todas las lesiones e incidentes que ocurren son el resultado de Actos

Inseguros o Prácticas Inseguras que la gente comete.

• La Auditoría Efectiva es una metodología que mediante el análisis de cómo y en qué

circunstancias se desarrollan las actividades laborales, permite la identificación de

Actos, Prácticas y Condiciones Inseguras en el sitio de trabajo, comparando el

desempeño contra estándares establecidos.

• Se fundamenta en que los accidentes y/o incidentes pueden ser prevenidos al

alertar a los trabajadores sobre las posibles consecuencias de los Actos, Prácticas o

Condiciones Inseguras, interactuando con ellos hasta lograr el compromiso de

que modifiquen su conducta y observen rigurosamente sus procedimientos,

instrucciones, normas, etc.

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Este es el Elemento FUNDAMENTAL para la mejora continua del Sistema PEMEX–SSPA y el desempeño en SSPA de la Empresa. La experiencia indica que con auditorías de calidad y no por el número de auditorías, la reducción de accidentes e incidentes se alcanza. Ahora analicemos algunas definiciones para asegurar nuestro entendimiento de lo que debemos de observar. Acto Inseguro. Son las acciones realizadas por el trabajador que omite o viola el método

o medidas aceptadas como seguras. Práctica Insegura. Hechos que indican las formas de cómo el personal ejecuta acciones

(operaciones, trabajos, tareas, manejo de algo) de manera rutinaria e indeseable (hábito, moda, usanza, costumbre), que representan una desviación a un término, variable, regla, límite, procedimiento, instrucción operativa, permiso, cambio previamente establecido y considerado como seguro, amigable con la salud y el medio ambiente. Durante la realización de las Auditorías se clasifican ambos como Actos Inseguros, aunque con una Práctica Insegura hay que profundizar más en el proceso completo y sus procedimientos, porque puede haber oportunidades de mejora en ellos, por eso el personal desarrolla la actividad de forma insegura. Condición Insegura. Condición en el equipo o instalación que puede tener el potencial de

ocasionar una lesión o enfermedad, contaminar el medio ambiente o dañar las instalaciones. Las Condiciones Inseguras se crean por dos razones; una porque alguien hizo un Acto Inseguro -ya no se observa a la persona-, pero dejó una Condición Insegura, y la otra, que no es producto de un Acto Inseguro si no por el deterioro de los materiales, equipos, etc. Auditorías Efectivas de Referencia. Son las realizadas por otros grupos o áreas internas

o externas.

2. Requisitos.

• Protocolizar la formación, desarrollo y operación de los Subequipos de Auditorías

Efectivas (AE) en los tres niveles de la Empresa.

• Capacitar y entrenar a todo el personal en la ejecución de Auditorías Efectivas

(AE)–Aprender a Observar y Corregir efectivamente.

• Desarrollar, implantar y ejecutar un Programa de Auditorías Efectivas (AE) en sus

diferentes tipos, acorde con las necesidades y requerimientos específicos, así como

a los recursos disponibles.

• Medir el desempeño de SSPA a través del Índice de Actos Seguros (IAS) como indicador

proactivo, analizar sus tendencias y promover mejoras para evitar repeticiones.

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Audito

rías Efectivas

• Contar con mecanismos de seguimiento y rendición de cuentas a los planes,

programas, recomendaciones- acciones para verificar el cumplimiento y

efectividad integral de las mismas.


Petróleos Mexicanos está comprometido a establecer ambientes libres de accidentes e incidentes dentro y fuera de los centros de trabajo. El efecto de las malas acciones, con comportamiento inadecuado de los trabajadores, conlleva a incidentes y accidentes, y hay señales o desviaciones que acontecen antes de que éstos ocurran.

Figura 23. Triángulo del riesgo.

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Al analizar esta gráfica nos indica que debemos trabajar en la base de esta pirámide, antes de que suceda un accidente o incidente grave. Introducción–proceso

• Contar con una metodología homologada que se aplique para que TODOS se

enfoquen a:

o Observar e identificar los Actos y Prácticas Inseguras que comete el

personal.

o Hablar frente a frente con el personal infractor, acerca del Acto o Práctica

Insegura que se está cometiendo.

o Persuadir e inducir al personal infractor para retomar o encontrar la mejor

manera de efectuar la tarea.

o Identificar las áreas de mejora por resolver para evitar y prevenir Actos y

Prácticas Inseguras.

o Obtener el compromiso de las partes involucradas para eliminar hallazgos.

o Prevenir y evitar la repetición de Actos y Prácticas Inseguras; prohibir

buscar culpables.

o Prevenir la adición de cualquier sustancia al medio ambiente.

o Cambiar y desarrollar la cultura de prevención de incidentes y accidentes.

Enfocarse a reforzar las mejores actitudes y comportamientos del personal, para minimizar o eliminar la generación de Actos y Prácticas Inseguras. El proceso nos lleva a clasificar e identificar los tipos de Actos Inseguros que se observen.

• Categoría de Observación para Auditorías Efectivas. Es el rubro utilizado para

facilitar el ordenamiento, clasificación y análisis, tanto de las observaciones y

evidencias obtenidas durante las Auditorías Efectivas como la determinación de las

medidas de control, el análisis de su efectividad y su seguimiento.

• Se clasifica en cinco rubros:

o Acciones y reacciones de las personas.

o Equipo de Protección Personal (EPP).

o Posiciones de las personas.

o Herramientas y equipo.

o Procedimientos, orden y limpieza.

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Audito

rías Efectivas

• Índice de Actos Seguros. Indicador proactivo que muestra el grado de compromiso

de las personas con las normas y buenas prácticas para la SSPA, durante la

ejecución de sus tareas en el área de trabajo, a través de un índice porcentual.

Matemáticamente representa el complemento del Índice de Actos Inseguros.

Estos conceptos los seguiremos viendo posteriormente con mayor profundidad. Disposiciones generales Objeto

• Establecer los lineamientos requeridos para llevar a cabo Auditorías Efectivas (AE)

en los centros de trabajo, y establecer las responsabilidades para la ejecución y

administración del programa:

o Fortalecer el compromiso visible del Equipo de Liderazgo, efectuando

Auditorías Efectivas.

o Criterios para la realización de Auditorías Efectivas uniformes.

o Esta práctica debe ser implantada y sustentada con altos estándares de

calidad y veracidad.

o Se identifiquen y refuercen comportamientos seguros y acertados con el

medio ambiente.

o Identificar y modificar comportamientos inseguros para las personas, el

medio ambiente, los procesos y las instalaciones, y prevenir incidentes.

o El centro de trabajo tenga datos generados por especialistas para

comprobar el grado de calidad de las Auditorías Efectivas (AE).

o El centro de trabajo establezca los mecanismos y procedimientos para la

evaluación de impactos negativos al ambiente.

Disposiciones específicas Las responsabilidades de los otros niveles de la Organización pueden analizarlos en el Manual de PEMEX-SSPA, pero aquí nos concentraremos a nivel operativo-centros de trabajo. Responsabilidades de la Máxima Autoridad de los centros de trabajo

• Ordenar la difusión, implantación y aplicación de Auditorías Efectivas, formar el

Subequipo y designar al Líder.

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• Promover el desarrollo, capacitación y actualización del procedimiento de

Auditorias Efectivas y Ambientales y definir los programas oficiales.

• Solicitar a las áreas del centro de trabajo la rendición de cuentas en la efectividad

durante la aplicación de Auditorías Efectivas.

• Aprobar y gestionar los recursos necesarios para la implantación y aplicación de los

programas de Auditorías Efectivas.

• Liderar, participar en y auditar el programa.

• Motivar y reconocer los logros y contribuciones del personal.

• Seguimiento al funcionamiento del Subequipo y sus reuniones de trabajo.

Responsabilidades del área funcional o Profesionales de SSPA en los centros de trabajo

• Asesorar, participar y apoyar en la integración y funcionamiento del Subequipo

Local de Auditorías Efectivas.

• Vigilar que todas las áreas operativas y administrativas se capaciten, desarrollen y

ejecuten su programa de Auditorías Efectivas y Auditorías Efectivas Ambientales.

• Participar en la realización de Auditorías Efectivas y auditar el programa.

• Analizar resultados y tendencias, recomendar a la Línea de Mando acciones

preventivas y correctivas de mejora.

• Mantener el enfoque en la concientización del personal, sobre la adopción de

actitudes y comportamientos seguros, corregir comportamientos inseguros y evitar

repetición de las causas (físicas, de personal y de Sistema).

• Usar los indicadores para motivar a los propios trabajadores, así como a las

empresas contratistas para mejorar su desempeño en SSPA.

Responsabilidades de la Línea de Mando

• Apoyar en la protocolización e iniciativas del Subequipo local de Auditorías

Efectivas; designar al representante de su área en el Subequipo.

• Asegurar que el personal bajo su mando esté entrenado y realice las Auditorías

Efectivas conforme a la metodología y programa.

• Registrar los hallazgos y desarrollar las acciones correctivas y preventivas.

• Identificar y gestionar la aprobación de los recursos necesarios.

• Evitar la ejecución de actos y prácticas inseguras, en sus áreas de responsabilidad.

• Cumplir con los programas de Auditorías Efectivas al 100%, NO EN NÚMERO–SINO

EN CALIDAD.

113

Audito

rías Efectivas

• Dar seguimiento y rendir cuentas de los resultados.

• Comunicar los resultados de las Auditorías en las reuniones del personal de sus

áreas de responsabilidad y promover los cambios de comportamiento necesarios.

• Capacitar y entrenar a los auditores en: Técnica y proceso de Auditorías Efectivas,

Técnicas de Comunicación Efectiva (habilidades y manejo de técnicas para hablar e

interactuar con público) y Análisis de Riesgos en SSPA.

Programación

• El programa es anual y debe cubrir TODAS las áreas.

• Observar al menos al 50% del personal del área en las auditorias del mes y que cada

mes no siempre sean los mismos; en el año se debe cubrir a todo el personal.

• Incluye el tipo, frecuencia, las personas a realizarlas y debe incluir a toda la

población trabajadora.

• Los Líderes de los centros de trabajo encabezan el programa y muestran el ejemplo

a seguir.

• El programa se organiza por rutas predefinidas de observación, áreas específicas,

actividades rutinarias, esporádicas y por tipo de auditoría.

• Incluir las áreas de trabajo administrativas y de contratistas, vigilancia y

transportistas.

• El programa debe comunicarse a todo el personal involucrado.

• Se deben mantener los registros de las auditorías realizadas, los hallazgos y de las

medidas tomadas (preventivas y correctivas).

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Tabla 9. Tipos y Frecuencia de Auditorías Efectivas. Esta Guía es de gran ayuda para definir el programa anual de auditorías y la entidad que las realizará. El siguiente cuadro nos sirve en el desarrollo de los planes para las auditorías.

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Tabla 10. Plan de actividades para implantar un Programa de Auditorías Efectivas.

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Metodología

• Observar la ejecución de la tarea es la esencia de esta práctica.

• Las condiciones inseguras normalmente son consecuencia de Actos Inseguros, pero

sólo se deben cuantificar si se “OBSERVA” al trabajador realizándolas.

• La efectividad se deriva en hablar con él, que reconozca el Acto Inseguro y se

convenza de no repetirlo.

• El Índice de Actos Seguros (IAS) es un indicador proactivo que muestra el grado de

compromiso de las personas y que se hacen las cosas con seguridad.

• Las auditorías deben realizarse por parejas, el auditor y el personal responsable del

área auditada.

• Al observar una tarea no correcta, es necesario e indispensable contactar o

abordar al personal para interactuar con ellos y poder incidir sobre la

modificación o reforzamiento de sus comportamientos en SSPA.

• Es muy importante motivar y reconocer al personal en los recorridos cuando

están haciendo sus actividades correctamente.

• El registro de las observaciones y mediciones obtenidas debe realizarse en

documentos oficiales que facilite su administración y seguimiento a las medidas

preventivas y correctivas.

• Se debe hacer especial énfasis en observar las actividades relacionadas con

Procedimientos Críticos (Procedimientos Salvavidas) y verificar su cumplimiento, los

cuales son:

o Entrada segura a espacios confinados.

o Protección contraincendio.

o Equipo de protección personal.

o Prevención de caídas.

o Seguridad eléctrica.

o Bloqueo de energía y materiales peligrosos (tarjeta, candado, despeje y

prueba).

o Delimitación de áreas de riesgo (barricadas).

o Apertura de líneas y equipos de proceso.

En muchos casos los accidentes e incidentes más graves son creados por la falta de cumplimiento a dichos procedimientos, mismos que son de aplicación obligatoria, por lo que es prioritario hacer siempre una Auditoría Efectiva o un recorrido a las áreas y observar los trabajos en donde se involucran estos procedimientos.

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Tabla 11. Formato de Registro de Auditorías Efectivas (Anverso).

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Metodología Para la realización de las auditorías se puede utilizar la siguiente tabla.

Tabla 12. Pasos Básicos para la realización de una Auditoría Efectiva.

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Para facilitar las observaciones y clasificarlas en categorías y subcategorías, respectivas, se puede utilizar la siguiente tabla.

RELACIÓN DE CATEGORÍAS Y SUBCATEGORÍAS

Tabla 13. Categorías de Observación.

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• Al detectar Actos y Condiciones Inseguras con alto potencial, de inmediato se

suspenden los trabajos, se informa de la situación a los responsables del área y se

corrigen las desviaciones instantáneamente.

• Técnica de contacto: Proceso a seguir para contactar al personal que actúa en

forma segura, sana y respetuosa del ambiente, y se le reconoce en el momento; lo

mismo sucede cuando lo hacen en forma insegura y se corrige al instante:

o Observar y contactar a la persona mencionando los beneficios de adoptar

una actitud y comportamientos seguros, sanos y respetuosos al ambiente.

o Mencionar los posibles riesgos involucrados y las ventajas de cumplir con

los requerimientos de SSPA y de sus procedimientos.

o Comentar y obtener, principalmente, la forma de hacer su trabajo más

seguro, apoyar con preguntas.

o Su responsabilidad y compromiso de seguir las normas, procedimientos y

mejores prácticas aplicables a las actividades que desempeñan.

Medición

• Las Auditorías Efectivas se miden con el Índice de Actos Seguros (IAS), que

contempla la observación de Actos Inseguros para las personas y actos

desacertados para el medio ambiente y procesos, mostrando el grado de

cumplimiento a las normas y a las buenas prácticas de SSPA en la ejecución de las

tareas.

• Para el cálculo del IAS sólo se deben contabilizar los Actos Inseguros.

• A mayor IAS –CONFIABLE– mayor nivel de concientización y seguridad.

• Se puede observar a una misma persona cometer uno o varios Actos Inseguros;

para el cálculo del Índice de Actos Seguros y según el Factor de Severidad implica

obtener Índices de Actos Seguros con valores negativos. Para el reporte el valor es

CERO.

• El Índice de Actos Seguros (IAS) oficial considera Actos Inseguros de empleados y

contratistas, pero sí es importante registrar el Índice de Actos Seguros de

empleados y contratistas de forma independiente.

• Sólo se considera al personal observado, no el total de personas del área, si no las

que participan directamente en las actividades o se observan durante el recorrido

por las áreas auditadas.

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Fórmula de cálculo del lAS: Índice de Actos Inseguros–lAI (%) = (Σ (N1 FS1) + (N2 FS2) + Nn FSn)) x 100)

Total de personas observadas Índice de Actos Seguros–lAS (%) = 100–lAI N1-n =Número de Actos Inseguros. FS1-n = Factor de Severidad del Acto Inseguro. T = Número total de personas observadas durante la auditoría.

DESEMPEÑO RANGO DEL IAS O IASA (%) COLOR

Seguro 98.01–100 Verde

Preventivo 95.01–98.0 Amarillo

Inaceptable Menor o igual a 95 Rojo

• Esta herramienta permite evaluar la severidad de los Actos y Prácticas Inseguras.

• El Factor de Severidad es el valor numérico que pondera los Actos Inseguros en

relación con el riesgo de lesión o daño al medio ambiente o al proceso, y de

acuerdo con los siguientes criterios:

o Un tercio (1/3). Cuando existe una mínima posibilidad de lesión, impacto

ambiental o a los procesos e instalaciones o la violación de una regla o

procedimiento.

o Uno (1). Cuando existe la posibilidad de lesión no incapacitante o

moderada probabilidad de que ocurra un incidente o impacto al medio

ambiente.

o Tres (3). Cuando existe una alta posibilidad de una lesión incapacitante (de

carácter temporal, permanente o fallecimiento) o un daño severo al medio

ambiente o al proceso.

• El Factor de Severidad en función del Acto Inseguro observado se indica en el Anexo

7 del manual de las 12 MPI-Lineamientos y Guías Técnicas, esta información se

utiliza en la oficina cuando se analizan y clasifican los hallazgos.

Informes y análisis.

• El Índice de Actos Seguros de la Línea de Mando representa el indicador oficial y se

deberán incluir, invariablemente, para fines de referencia o comparación, los

resultados obtenidos por la Función de SSPA, Gerenciales y/o Cruzadas.

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• Los Profesionales de SSPA y el Subequipo de Auditorías Efectivas deberán hacer un

análisis mensual de los resultados y de los indicadores obtenidos, así como de la

calidad de las auditorías, de que sí siguen la metodología.

• Las áreas operativas y administrativas deben:

o Contar con planes de acción y dar seguimiento para mejorar tendencias y

evaluación de la efectividad de dichas acciones.

o Ejercer las acciones necesarias para prevenir actitudes y comportamientos

inseguros que puedan causar incidentes o accidentes.

o Los resultados gráficos de las tendencias deberán presentarse y analizarse

en la junta mensual del Equipo de Liderazgo de SSPA Local y la Línea de

Mando, rendir cuentas por sus resultados.

• Los resultados deben ser reportados a lo largo de las Líneas de Mando y a los tres

niveles de la Empresa (Estratégico, Táctico y Operativo).

• Para administrar la información de una herramienta informática de consulta y

actualizada, se debe promover la disponibilidad en cada centro de trabajo.

Es muy importante conocer los resultados mensuales de las Auditorías Efectivas del centro de trabajo y de sus áreas, para corregir malos comportamientos y actitudes o encontrar oportunidades de mejora por los resultados de otras áreas.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Todos los trabajadores del centro de trabajo están involucrados en el programa de Auditorías Efectivas, ejecutan sus auditorías asignadas y buscan malos comportamientos que causan Actos y Prácticas Inseguros, o que se están ejecutando las actividades fuera de los procedimientos establecidos y pueden ocasionar accidentes o incidentes o daños a las instalaciones. Los Profesionales de SSPA realizan también auditorías y se analizan los resultados para evaluar la calidad de las mismas. Se da cumplimiento al 100% de las recomendaciones encontradas.


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1. Protocolizar la formación, desarrollo y operación de los Subequipos de Auditorías

Efectivas en los tres niveles de la Empresa.

2. Capacitar y entrenar a todo el personal en la ejecución de Auditorías Efectivas (AE).

3. Desarrollar, implantar y ejecutar un Programa de Auditorías Efectivas en sus diferentes

tipos, acorde con las necesidades y requerimientos específicos, así como a los

recursos disponibles.

4. Medir el desempeño de SSPA con el Índice de Actos Seguros como indicador proactivo.

5. Contar con mecanismos de rendición de cuentas para dar seguimiento a los planes,

programas, recomendaciones-acciones para verificar el cumplimiento y efectividad

integral de las mismas.


Se analizó la forma en que Petróleos Mexicanos ha definido la técnica para observar y corregir comportamientos y actitudes que pueden provocar Actos y Condiciones Inseguras y, a su vez, producir incidentes y lesiones. También se vio la necesidad de tener en todos los centros de trabajo un Subequipo para la administración efectiva de las Auditorías Efectivas y las principales responsabilidades de los diferentes grupos de trabajo de la Organización. Finalmente, se promovió la necesidad de que todos participemos en las auditorías para contribuir a lograr que las áreas de trabajo sean seguras y confiables. Recuerde que 96% de todas las lesiones e incidentes que ocurren son el resultado de Actos Inseguros y que las Auditorías Efectivas (AE) es una metodología que permite identificar Actos, Prácticas y Condiciones Inseguras en el sitio de trabajo.

¿Qué aprendí?


1. ¿Para qué sirven las Auditorías Efectivas?

a) Para que SIPA haga Auditorías.

b) Para observar y corregir comportamientos y actitudes que pueden provocar Actos

Inseguros.

c) Para la aplicación de la Disciplina Operativa (DO) en Petróleos Mexicanos.

d) Para evitar contaminación al ambiente.

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2. ¿Cómo medimos los resultados de las Auditorías Efectivas?

a) Con el número de procedimientos cumplidos.

b) Con el porcentaje de personas observadas.

c) Con el Índice de Actos Seguros.

d) Con el porcentaje de cumplimiento del programa de auditorías.

3. ¿Cómo se llama al valor que pondera los Actos Inseguros?

a) Factor de Incidencia.

b) Factor de Severidad.

c) Factor de Cumplimiento.

d) Factor Crítico.

4. ¿Cómo se detectan los Actos Inseguros?

a) Haciendo ciclos de trabajo.

b) Evaluando la calidad de los procedimientos.

c) Haciendo recorridos a las áreas y observar a los trabajadores ejecutando sus

actividades.

d) Observando los trabajos realizados.


1. Conocer la organización del Subequipo de Auditorías Efectivas de su centro de trabajo

y buscar su participación en las actividades del mismo.

2. A través de mi jefe conocer los resultados de las auditorías y definir oportunidades de

mejora.

3. Conocer los resultados de las Auditorías del centro de trabajo y de mi área, para saber

cuáles son los Actos Inseguros más comunes y evitar su repetición.

4. Observar siempre a mis compañeros de equipo de trabajo y corregir los Actos

Inseguros, así como promover la eliminación de las condiciones inseguras.

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X. Investigación y Análisis de Incidentes.


Analiza y comprende los conceptos clave con los que se fundamenta la Investigación y Análisis de Incidentes, para lograr su implantación y ejecución, así como los beneficios que se obtienen al reportarlos e investigarlos y, lo más importante, evitar su repetición.

Introducción al tema La Investigación y Análisis de Incidentes es el segundo Elemento Operacional; plantea que es de vital importancia implantar un proceso homogéneo en Petróleos Mexicanos para la investigación y el análisis de los incidentes que impacte en la mejora del desempeño en SSPA. El compromiso de la Línea de Mando y de Organización para que se aplique en los centros de trabajo, sin miedo a represalias, pero sí asumiendo la responsabilidad por los resultados obtenidos, es una de las acciones que se deben considerar. Las responsabilidades, metodología que se utiliza y los conceptos clave, entre otros aspectos, se deben aplicar y respetar para que este Elemento tenga éxito y se cumpla con el proceso.

1. Descripción.

• Para que el Sistema PEMEX–SSPA sea efectivo, debe incluir un mecanismo técnico-

administrativo para reportar, investigar y analizar a fondo los incidentes e informar

sobre ellos.

• Por medio de este mecanismo, la Organización aprende y la Gerencia y Línea de

Mando pueden determinar las causas raíz de las lesiones, incidentes y casi

incidentes, así como emitir las recomendaciones para prevenir su repetición.

2. Requisitos.

• Desarrollar e implantar un procedimiento para el Reporte, Investigación y Análisis

de Incidentes, donde la Línea de Mando lidera el proceso con el soporte de los

Profesionales de SSPA, para ayudar a que el personal tenga conciencia del impacto

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de los incidentes, aprender de ellos y determinar y eliminar sus causas- raíz para

prevenir su repetición.

• Desarrollar e implantar un Sistema de seguimiento al cumplimiento de

recomendaciones.

• Contar con investigadores que tengan conocimiento y experiencia en las

funciones operativas de Línea de Mando, incluyendo a los Profesionales de la

Función de SSPA en técnicas y habilidades avanzadas de Análisis Causas-Raíz, y al

resto del personal de la Organización en técnicas básicas.

Para el éxito de este Elemento hay algunos conceptos clave que deben aplicarse y respetarse para que realmente se cumpla con el proceso:

• Crear un ambiente de confianza para que la gente los reporte, ya que es de un gran

beneficio el encontrar las causas.

• Reportar los hechos como efectivamente sucedieron.

• Mostrar con oportunidad toda la información requerida, sin ocultar nada.

• Utilizar las herramientas que ha definido Petróleos Mexicanos para la investigación

y que se encuentre la causa real del incidente.

3. Guía Técnica. Disposiciones generales Objeto

• Establecer las disposiciones generales para el Reporte, Investigación Técnica y

Análisis de los Incidentes que ocurran en las instalaciones de Petróleos Mexicanos y

Organismos Subsidiarios.

• Concepto: Todos los incidentes deben ser reportados, investigados y comunicados

para evitar su repetición.

Disposiciones específicas–Responsabilidades

Aunque este Manual está desarrollado para el personal del nivel Operativo, es importante que conozcan algunas responsabilidades de otros niveles o departamentos, ya que si el nivel Operativo no reporta los accidentes e incidentes correspondientes a sus centros/áreas de trabajo, los demás niveles no podrán cumplir con sus obligaciones.

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De los Directores Corporativos y de Organismos Subsidiarios

• Reportar oportunamente los incidentes y accidentes graves a la Dirección General

de Petróleos Mexicanos, así como pedir y rendir cuentas por los incidentes

ocurridos.

• Promover el que se reporten, investiguen y se lleven estadísticas de todos los

incidentes y/o accidentes.

• Asignación de recursos requeridos durante el desarrollo del proceso de

comunicación, investigación técnica, análisis y reporte.

Del Director Corporativo de Administración (DCA)

• Dar aviso sobre aquellos incidentes graves que así lo ameriten a la Segob, STPS,

Semarnat, Sedena, Semar, SSP, STPRM.

De la Subdirección de Disciplina Operativa, Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SDOSSPA)

• Participar en la investigación técnica de incidentes graves.

• Analizar y presentar a la Dirección General las tendencias derivadas de las

estadísticas de los incidentes ocurridos en Petróleos Mexicanos, dando

recomendaciones para evitar repeticiones.

De las Subdirecciones y Gerencias de Auditoría en Seguridad Industrial y Protección Ambiental de los Organismos Subsidiarios

• Vigilar y evaluar la correcta aplicación del procedimiento citado en el punto

anterior.

• Promover y participar en la investigación técnica de los incidentes graves.

• Comunicar los incidentes relevantes a los centros de trabajo para aprovechar las

lecciones aprendidas.

• Emitir y aprobar la información técnica relativa a los incidentes graves, que será

comunicada a autoridades locales, estatales y a los medios de comunicación.

De la Subdirección de Servicios Médicos

• Informar a la Dirección Corporativa de Operaciones con respecto a los incidentes

con lesión ocurridos en los centros de trabajo.

• Proporcionar el tratamiento requerido para el lesionado.

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• Participar en el análisis e investigación técnica de todos los incidentes con lesión,

que suceden en los centros de trabajo.

• Promover la difusión de los incidentes con lesión.

• Registrar los cuidados y la atención de trabajadores lesionados y seguimiento a su

evolución hasta que sean dados de alta.

De la Gerencia Corporativa de Comunicación Social (GCCS)

• Informar a las autoridades federales y a los medios de comunicación externa, sobre

los incidentes que lo ameriten, con información de la SDOSSPA.

De la Máxima Autoridad del centro de trabajo

• Crear un ambiente de apertura y fomentar la cultura del reporte de los incidentes.

• Integrar al Subequipo de Investigación de Análisis de Incidentes–Accidentes y

brindar todas las facilidades.

• Liderar el equipo investigador de incidentes graves y seguimiento a todos los demás.

• Contar con expertos en investigación de incidentes y Análisis Causas-Raíz (ACR).

• Asegurarse del reporte y registro confiable y oportuno de los incidentes.

• Instruir para que se difundan todos los incidentes.

• Gestionar y proporcionar recursos para implantar recomendaciones.

• Autorizar el reporte final de los incidentes-accidentes calificados como graves y de

los informes de incidentes ambientales.

• Dar cumplimiento en tiempo y forma al requerimiento de “Aviso de Siniestro” a la

compañía aseguradora.

De la Línea de Mando

• Elaborar y validar el reporte preliminar de los incidentes y/o accidentes, incluyendo

aquéllos en donde se vea involucrado personal de compañías contratistas, y

mantener informada a la Máxima Autoridad del centro de trabajo.

• Convocar y presidir el equipo investigador de los incidentes calificados como

“menores y moderados”.

• Dar seguimiento a la atención y solución de las medidas preventivas y correctivas

derivadas de los reportes de las investigaciones técnicas de los incidentes.

• Difundir los incidentes y/o accidentes, así como su aprendizaje, al personal de su

centro de trabajo o área correspondiente.

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• Elaborar y aprobar el reporte final de los incidentes clasificados como menores y

moderados.

• Promover la Capacitación a su personal en el procedimiento para reportar

incidentes y accidentes, y en la herramienta informática oficial.

Del Equipo de Liderazgo de SSPA

• Promover reuniones con el Subequipo de Investigación Técnica y Análisis de

Incidentes, para su seguimiento, análisis de tendencias y cumplimiento a la

implementación de las acciones preventivas y correctivas.

Del Subequipo de Investigación Técnica y Análisis de Incidentes

• Participar en las investigaciones técnicas y apoyar en la capacitación relativa a

técnicas de investigación y Análisis Causas-Raíz.

• Revisar y dar seguimiento a los reportes finales

Del Responsable de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (SSPA) del centro de trabajo

• Participar y asesorar en la investigación técnica de incidentes y/o accidentes.

• Elaborar estadísticas y análisis de las tendencias, emitir recomendaciones al ELSSPA

y a la Máxima Autoridad del centro de trabajo. Registros actualizados.

• Analizar y evaluar la efectividad de las medidas preventivas y correctivas.

• Revisar y enviar el informe de los incidentes ambientales.

De Recursos Humanos de los centros de trabajo

• Cumplir con el programa de capacitación sobre las metodologías para la

investigación técnica de incidentes y/o accidentes.

• Realizar la investigación técnica de los incidentes en tránsito.

• Efectuar la calificación de los incidentes con lesión de acuerdo con el lineamiento

vigente relativo al “Cálculo de Índices de Frecuencia y Gravedad por accidentes de

trabajo”, registrarlos y emitir el reporte correspondiente ante la STPS.

• Dar seguimiento hasta la atención de las medidas preventivas y correctivas

derivadas de los incidentes en su ámbito de competencia.

• Asegurar con el área médica, que cuando el personal lesionado regrese a su área de

trabajo, se encuentre en condiciones óptimas para el trabajo o asignarlo a otra área.

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Acuerdos: Los incidentes y/o accidentes que ocurran en áreas compartidas, en los que se vean involucrados diferentes entidades de Petróleos Mexicanos y terceros deben ser investigados en conjunto, considerando lo siguiente:

o El líder de la investigación técnica del incidente será la Máxima Autoridad

del centro de trabajo de la Subdirección o del Organismo donde ocurre el

incidente.

Respuesta inicial de los incidentes Al suscitarse un incidente, el responsable debe asegurarse de:

• Que se evalúe la magnitud del incidente y de requerirse se aplique el Plan de

Respuesta a Emergencias correspondiente.

• Tomar las acciones requeridas para controlarlo y llevar a condiciones seguras al

personal e instalaciones.

• Que se colecten, documenten y resguarden las evidencias físicas (muestras,

fotografías, videos) y los registros de las variables del proceso, etc., con el fin de

que sean fuente de información para la investigación y en siniestros formen parte

del sustento de reclamación de daños ante la compañía aseguradora.

Atención a lesionados

• Enviar inmediatamente al servicio médico y llenar los formatos establecidos para la

atención médica.

• Que en el caso de que el incidente haya originado fatalidades, comunicar de

inmediato a sus superiores, al Centro de Coordinación y Apoyo a Emergencias

(CCAE) y al área de Recursos Humanos.

Reporte preliminar–La Máxima Autoridad debe asegurarse y promover

• Que el reporte preliminar sea elaborado y reportado por el personal de las áreas de

trabajo y validado por el responsable inmediato en un tiempo no mayor de ocho

horas.

• Que los incidentes sean clasificados y calificados con la información disponible en

el momento, de acuerdo con lo estipulado en los “Criterios para la calificación de la

severidad de los incidentes”.

• Para el caso de incidentes en tránsito donde resulten lesionados, será el área de

Recursos Humanos quien reporte y registre el incidente en la herramienta

informática.

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• Que el reporte preliminar contenga la siguiente información:

o Identificación del incidente: Asignación de número consecutivo

(Organismo Subsidiario, Subdirección, Línea de Negocio, Sector, Unidad y

centro de trabajo) y consecutivo del centro de trabajo.

o Tipo de instalación: Terrestre, costa afuera o transportación.

o Clasificación del incidente: Incidente potencial, incidente con

consecuencias, incidente con lesión, incidente de proceso/industrial,

incidente ambiental, incidente de distribución.

o Calificación por severidad: Menor, Moderado y Grave.

o Fecha, hora, área de trabajo, descripción del evento, acciones inmediatas,

posibles causas, agente y tipo de incidente (por la forma en que ocurre).

o Descripción y evaluación de consecuencias: Daños y pérdidas causados

por motivo del incidente, a la producción, instalaciones, equipos,

trabajadores, contratistas o a la comunidad, al medio ambiente, por

emisiones al aire, agua, suelo y subsuelo.

o Quién reporta: nombre, ficha y teléfono.

o Notificaciones: Si se dio aviso a autoridades externas o medios de

comunicación.

o Validación de información: Jefe del área involucrada.

Clasificación de Incidentes

• Incidentes Potenciales e Incidentes con Consecuencias.

• Incidente Potencial. Evento no deseado, que por su gravedad pudo ocasionar

lesiones a los trabajadores, a la comunidad, al ambiente, a equipos y/o

instalaciones, al proceso, al transporte y distribución.

• Para fines estadísticos, los Incidentes con Consecuencias se identifican de acuerdo

con las siguientes categorías:

o Incidente con lesión.

o Incidente de proceso/industrial.

o Incidente ambiental.

o Incidentes de distribución.

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Calificación de severidad de Incidentes con Consecuencias

• De acuerdo con el puntaje obtenido, el incidente debe ser calificado en una de las

tres categorías siguientes:

o Menor

o Moderado

o Grave

• Esta calificación del reporte preliminar será ratificada o corregida después de

concluirse la investigación técnica del incidente.

Proceso de investigación

• Integrar al Equipo Investigador multidisciplinario, cuando se tengan trabajadores

lesionados, deberán asistir un representante de la Comisión Local Mixta de

Seguridad e Higiene, y un representante de los Servicios Preventivos de Medicina en

el Trabajo.

• El Líder del Equipo Investigador designado debe contar con autoridad competente

en los aspectos técnicos y operativos involucrados en el incidente, conducir la

investigación en forma oportuna y objetiva, y conducir la comprobación de las

hipótesis, así como las causas reales del incidente.

• El Equipo Investigador debe contar con libertad absoluta para la recopilación de la

información necesaria para la investigación técnica.

• Si en el incidente está involucrado personal contratista, el responsable de la

compañía y el supervisor del contrato deben integrarse al proceso.

• Se tendrá un plazo máximo de 24 horas, después de controlado, para presentar el

plan preliminar, iniciar la investigación técnica del incidente; en caso de

embarcaciones, hasta su arribo a la primera Terminal Marítima o la Residencia de

Operación Portuaria.

• Recolección de información. Determinar hechos e hipótesis para el Análisis Causas-

Raíz (ACR).

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Se asegura tener un ambiente donde la gente reporte todos los accidentes sin miedo a represalias, y contribuye a que todos los incidentes se reporten, se investiguen, se encuentre la causa-raíz real del problema y se definan las oportunidades de mejora; asegurando que se cumplen al 100%.

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Los trabajadores involucrados participan abiertamente en las investigaciones. Hay un Sistema para mantener la información de todos los eventos que están clasificados y se analizan sus tendencias. Existe un proceso formal para comunicarlos a toda la Empresa con el objetivo de evitar su repetición.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el Protocolo, que los resultados antes obtenidos y basados en la Tabla y en las Guías son reales y se cumple con los siguientes requisitos: Requisitos del Protocolo

1. Desarrollar e implantar un procedimiento para el Reporte, Investigación y Análisis de

Incidentes que ocurren en la Organización, donde la Línea de Mando lidera el proceso

con el soporte de los Profesionales de SSPA, para ayudar a que el personal tenga

consciencia del impacto de los incidentes, aprender de ellos y determinar y eliminar

sus Causas Raíz para prevenir su repetición.

2. Desarrollar e implantar un Sistema de seguimiento al cumplimiento de recomendaciones

y oportunidades de mejora detectadas, asignando fechas y responsables, y verificando

su cumplimiento y efectividad en las reuniones periódicas de rendición de cuentas al

Equipo de Liderazgo de SSPA del centro de trabajo.

3. Contar con investigadores que tengan conocimiento y experiencia en las funciones

operativas de la Línea de Mando, incluyendo a los Profesionales de la Función de SSPA

en técnicas y habilidades avanzadas de Análisis Causas-Raíz (ACR), y al resto del

personal de la Organización en técnicas básicas.


En este tema se revisó la manera en que Petróleos Mexicanos ha definido la forma de reportar, investigar y comunicar los incidentes, para evitar su repetición; además de la importancia de informar todos los incidentes, para su investigación. Es importante tener conocimiento de la forma de clasificarlos y reportarlos, así como las principales responsabilidades de los diferentes grupos de la Organización y su metodología.

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Recuerde que el compromiso es asegurar que se investiguen todos los incidentes a profundidad y se encuentre la causa real de los mismos, se definan y se cumplan las recomendaciones para evitar repeticiones.

¿Qué aprendí?


1. El beneficio por reportar e investigar los incidentes es:

a) Prevenir la recurrencia de incidentes.

b) Encontrar a los responsables de un incidente.

c) Justificar la adquisición de suministros de mantenimiento de mayor precio que

aumenten la seguridad.

d) Encontrar la causa real que lo ocasionó.

2. ¿Cómo se clasifica la severidad de los incidentes?

a) Potencial, leve y grave.

b) Menor, moderado y grave.

c) Menor, con potencial y grave.

d) Moderado, grave y muy grave.

3. ¿Qué metodología se utiliza para encontrar la causa del incidente?

a) Investigación de la Causa-Raíz.

b) Análisis de Causa-Raíz.

c) Identificación de la Causa-Raíz.

d) Inspección de la Causa-Raíz.


1. Conocer la organización del Subequipo de Investigación y Análisis de Incidentes en mi

centro de trabajo.

2. Solicitar a su jefe la información de incidentes relacionados con mi trabajo que hayan

ocurrido en mi centro de trabajo o de otros similares al mío, y aprender de ellos.

3. Buscar la oportunidad para aprender de la Tecnología de Análisis de Causa-Raíz (ACR).

4. Conocer el procedimiento del Reporte, Investigación y Análisis de Incidentes de mi

centro de trabajo.

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Cap

acitación y En

trenam

iento

XI. Capacitación y Entrenamiento.


Analiza y comprende los beneficios que se obtienen de este tercer Elemento Operacional, la Capacitación y Entrenamiento al personal para desarrollar sus actividades con seguridad, y ser más competente en el desarrollo y mejora del puesto que desempeña.


Se revisará la importancia de participar y asumir la responsabilidad en el proceso de mejora de los conocimientos, habilidades y actitudes; además del compromiso de apoyar y compartirlos con los compañeros de trabajo. Entre los aspectos que se analizarán están: Las responsabilidades de la Línea de Mando, apoyar a que se cumplan; además de que el Sistema busca asegurar que el personal esté capacitado y preparado para su puesto de trabajo, cuidando la parte técnica, pero trabajando con el área médica para tener empleados sanos.

1. Descripción.

• La Capacitación y Entrenamiento al personal, con enfoque preventivo de

administración de riesgos SSPA en las operaciones, es una parte clave en el proceso

de mejora y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA.

• Es un Proceso sistemático en SSPA a todo el personal, acorde con las necesidades

y requerimientos del puesto- persona, incluyendo proveedores y contratistas.

• Busca promover la mejora de los conocimientos, habilidades y, a la vez fomenta y

refuerza una actitud positiva para mejorar el desempeño, confiabilidad y

sustentabilidad de SSPA.

• Enfocado en personal de:

o Recién ingreso.

o Reingresos.

o Transferencias entre centros de trabajo, Línea de Negocio, Organismos.

o Transferencias entre áreas en un mismo centro de trabajo.

o Reentrenamientos o capacitación de repaso.

o Organización Estructurada y campañas de SSPA.

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2. Requisitos.

• Desarrollar, establecer e implantar planes, programas e indicadores de Capacitación

y Entrenamiento en SSPA para todo el personal, incluyendo lo correspondiente para

proveedores y contratistas.

• Acorde con:

o Las necesidades y requerimientos del puesto-persona.

o Los riesgos de SSPA involucrados en el puesto y operaciones asociadas.

o La normatividad aplicable y vigente.

• Apoyo del área de Recursos Humanos.

Este proceso depende de varios conceptos y es necesario que todos estemos atentos a cumplirlos y no depender sólo de la Línea de Mando:

• Se debe contar con una descripción clara de mis funciones y responsabilidades.

• De acuerdo con uno de los Elementos de las 12 MPI debo desarrollar con mi jefe

mis objetivos para cada año y determinar si se requiere alguna capacitación

adicional.

• Se debe platicar, de forma periódica, con el jefe para evaluar si los objetivos se

están cumpliendo o se requiere un plan de mejora, inclusive capacitación adicional.

• Se deben rendir cuentas durante el año y al final de cada ciclo, para conocer el nivel

de cumplimiento de mis objetivos y tener la evaluación de mi desempeño, evaluar

lo que no se hizo bien, faltó capacitación, interés de mi parte o no estoy en la

posición adecuada.

• Conocer a profundidad el Proceso de Disciplina Operativa, ya que de allí también se

definen los procedimientos que debo conocer y aplicar en mi trabajo.

• La selección del personal es igualmente importante para asegurar que las personas

que ocupen los puestos, son las adecuadas a él.


Establecer los criterios de cumplimiento para la capacitación, entrenamiento y

concientización del personal requeridos para el desempeño de sus funciones en

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Cap

acitación y En

trenam

iento

SSPA en el contexto de implantación del Sistema PEMEX–SSPA, de acuerdo con su

ámbito de competencia y responsabilidad.

Disposiciones específicas–Responsabilidades

• El personal Directivo y de Línea de Mando es responsable de que el personal a su

cargo sea capacitado, reciba entrenamiento y desarrolle las competencias

necesarias y suficientes para el desempeño de sus funciones y actividades, en

específico aquellas en materia de seguridad, salud y protección ambiental.

• La definición de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por el

personal es responsabilidad de la Línea de Mando, la detección de necesidades de

capacitación, entrenamiento o de desarrollo, evaluación de su efectividad y la

programación de la capacitación, y documentadas en las descripciones de puesto.

• El personal del Área o Departamento de Capacitación y Desarrollo de Recursos

Humanos o su equivalente, es responsable de coordinar el proceso de capacitación

del personal, respetando los lineamientos y procedimientos existentes.

• La Línea de Mando debe documentar, mejorar o actualizar los lineamientos o

procedimientos existentes para la identificación de necesidades de capacitación y

entrenamiento; la programación, seguimiento y cumplimiento; selección y

formación de instructores. Así como el registro de la capacitación, entrenamiento y

el historial de movimientos del personal.

• El personal esté consciente de su compromiso, función y responsabilidades para las

que ha sido contratado; de los peligros y riesgos en sus actividades; o aquéllos

relacionados con los productos, procesos o servicios donde se desempeña.

• Es responsabilidad de todos cumplir con la Política de SSPA, sus principios y el

Sistema PEMEX–SSPA al:

o Administrar los riesgos y prevenir incidentes, prevenir la contaminación,

saber responder a situaciones de emergencia.

o Demostrar logros o resultados alcanzados.

o Conocer las consecuencias o el impacto causado por el incumplimiento de

procedimientos, reglas, disposiciones o por la falta del control operacional.

o Promover y mantener continuamente el Proceso de Disciplina Operativa.

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Desarrollo de competencias del personal

• Definir por parte de la Línea de Mando los requisitos de competencia necesarios

para el personal, incluyendo las relativas a la Seguridad, Salud y Protección

Ambiental.

• Tomar en cuenta su experiencia, formación, conocimientos y habilidades

requeridos para el puesto e integrarse en las matrices de conocimientos y

habilidades.

• Mantener los registros de competencia del personal, como diplomas, constancias

de capacitación, exámenes de competencia, certificaciones, etc., información

necesaria para cambios de personal o para detectar necesidades de capacitación y

desarrollo.

Es importante definir que la responsabilidad de mi desarrollo es de dos: Del jefe y mía. Muchas veces uno mismo no tiene interés en su propio desarrollo; el nivel de conformismo es tal que no nos permite o no nos crea el deseo de ser mejores. La evaluación de la efectividad de la capacitación y entrenamiento se fundamenta en los siguientes rubros:

• Efectividad en la identificación de las necesidades con base en los requisitos del

puesto a las detectadas en las evaluaciones realistas del desempeño.

• Efectividad en la impartición de la capacitación o entrenamiento y desempeño de

los instructores.

• Calidad en la coordinación y logística del evento.

• Beneficio o impacto de la capacitación o entrenamiento recibido por el trabajador

respecto a su desempeño laboral, evaluado por uno mismo y en su momento por el

Supervisor.

• Cumplir con requisitos legales y documentarlos.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Existe un programa formal de capacitación y entrenamiento de todo el personal, con base en la detección real de sus necesidades para mejorar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal, incluye personal de nuevo ingreso, cambios de puesto o reentrenamiento para reforzar los conocimientos. El Sistema se audita y se mantienen los registros necesarios para medir la calidad y efectividad del mismo.

139

Cap

acitación y En

trenam

iento


1. Desarrollar, establecer e implantar planes, programas e indicadores de Capacitación y

Entrenamiento profesional en SSPA para todo el personal de los tres niveles de la

Organización, incluyendo lo correspondiente para proveedores y contratistas.

La Capacitación y Entrenamiento impartida al personal en materia de SSPA debe ser

acorde con:

o Las necesidades y requerimientos del puesto-persona.

o Los riesgos de SSPA involucrados en el puesto y operaciones asociadas.

o La normatividad aplicable y vigente.

2. Utilizar la Guía de Capacitación institucional que contemple la regulación de la

Capacitación y Entrenamiento durante los diferentes momentos y puestos de la

relación laboral o de servicio, entre otros incluye los siguientes: Recién ingreso,

Reingresos, Transferencias entre centros de trabajo, Línea de negocio, Organismos

Subsidiarios y Corporativos, Transferencias entre áreas en un mismo centro de trabajo,

Capacitación de repaso, Campañas de SSPA.


Este Elemento Operacional planteó el proceso general que se debe seguir para mejorar el conocimiento de los trabajadores a través de la capacitación. Además de la importancia de nuestra participación activa en mi propio desarrollo, tanto técnicamente como en lo relativo a liderazgo, trabajo en equipo y SSPA. El éxito de este Elemento depende de varios conceptos, entre los que se pueden mencionar:

• Funciones y responsabilidades claras.

• Desarrollo con mi jefe de los objetivos anuales y determinar la capacitación requerida.

• Platicar con mi jefe para ver si se cumplen los objetivos.

• Rendir cuentas durante el año y se ejecute una evaluación del desempeño realista.

• Conocer el Proceso de Disciplina Operativa.

• Selección de personal adecuado al puesto.

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Además de lo anterior, es relevante conocer lo que plantea este Elemento, aparte de la capacitación institucional, es importante y fundamental tener presente la capacitación y entrenamiento en materia de SSPA.

¿Qué aprendí?


1. Las responsabilidades de las posiciones se documentan en:

a) Mis procedimientos.

b) El manual de SSPA.

c) La descripción de las posiciones.

d) Los manuales de operación.

2. ¿De quién es la responsabilidad de mi capacitación?

a) Del Profesional de SIPA.

b) Del Gerente del centro de trabajo.

c) De mi jefe.

d) De mi jefe y mía.

3. ¿Cómo se definen las necesidades de capacitación de los trabajadores?

a) Analizando mi descripción de puesto.

b) En pláticas con mi jefe sobre lo que se requiere saber para lograr mis objetivos.

c) En pláticas periódicas de evaluación de cumplimiento de mis objetivos.

d) Por cambios de posición o cobertura de otros puestos.


1. Platicar con el jefe para tener la descripción de mi posición y la matriz de

conocimiento de acuerdo con la Disciplina Operativa (DO).

2. Platicar con el jefe para conocer y acordar las necesidades de capacitación.

3. Analizar mi desempeño, para determinar la mejora de mis conocimientos, habilidades

o actitudes.

.

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XII. Comunicaciones Efectivas.


Identifica las ventajas de las Comunicaciones Efectivas y los beneficios en su aplicación, para mantener al personal comunicado sobre los objetivos, resultados, problemas, etc., información útil para lograr su alineación y compromiso.


Este es el cuarto Elemento Operacional llamado Comunicaciones Efectivas, los puntos que se analizarán son:

• La importancia de las comunicaciones en la Empresa.

• La forma de lograr comunicaciones efectivas.

• Las comunicaciones para informar al personal de mensajes clave.

• La comunicación es de dos vías para mejorar el entendimiento de los mensajes.

Este Elemento es fundamental para que el Sistema PEMEX–SSPA sea implantado en Petróleos Mexicanos y lograr que las Comunicaciones Efectivas sean un proceso en cascada desde la Máxima Autoridad hasta llegar a todos los trabajadores, además de ser un proceso de retroalimentación. Define los criterios, acciones, mecanismos de comunicación y difusión, sistemas informáticos para transmitir la información, etc., que es necesario que conozca para lograr esa comunicación efectiva entre todo el personal.

1. Descripción.

Las comunicaciones son trascendentales para lograr el compromiso del personal. La Máxima Autoridad, el Equipo de Liderazgo de SSPA y, en su caso, la Línea de Mando comunican los objetivos, resultados y/o mensajes clave que la Organización o el negocio requieren para mejorar su desempeño, asegurando que éstos se comprendan, mediante la retroalimentación de la audiencia.

2. Requisitos.

• Lograr una Comunicación Efectiva de la información de SSPA en un proceso de

cascada desde la Máxima Autoridad de cada nivel de la Organización (Estratégico,

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Táctico y Operativo) a través de la Línea de Mando a todos los trabajadores y de

éstos en retroalimentación.

• Fomentar y promover un ambiente de apertura en las reuniones periódicas de SSPA,

para conocer la situación que guarda su implantación o ejecución.

• Publicar los indicadores de desempeño o incidentes en SSPA.

• Realizar encuestas periódicas de medición de la efectividad de la comunicación.


Definir los criterios y acciones necesarias para establecer procesos de

Comunicaciones Efectivas que transmitan en forma eficaz, oportuna y eficiente la

información relevante y necesaria del Sistema PEMEX–SSPA, para lograr alineación e

integración en el desempeño en SSPA, entre todos los niveles de la estructura

organizacional.

Disposiciones específicas

Debemos de entender que la comunicación de objetivos, compromisos, Políticas, resultados, etc., viene de arriba hacia abajo, y así es en nuestros centros de trabajo; es por ello que en este Manual se incluye el conocimiento de algunas responsabilidades de los demás niveles de la Organización, utilizando los medios de comunicación disponibles. Corresponde a los Directores Generales, Subdirectores y Máximas Autoridades de los centros de trabajo:

• Establecer metas y objetivos estratégicos relativos a la comunicación en materia de SSPA.

• Proporcionar los recursos para el desarrollo de los programas.

• Aprobar los mensajes clave que deberán ser comunicados a sus respectivos

organismos.

• Este es un proceso en cascada y de mensajes particulares en los centros de trabajo.

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Área funcional o Profesionales de SSPA:

• Promover la utilización de herramientas informáticas.

• Participar y asesorar a la Línea de Mando sobre el contenido y temática en materia

de SSPA, de comunicación y difusión a programar.

• Apoyar y revisar los programas de comunicación efectiva elaborados por la Línea de

Mando e integrar el programa general, así como en el análisis de resultados y

orientar sobre la adopción de acciones de mejora.

Línea de Mando

• Generar un clima de confianza y apertura que facilite los procesos de comunicación

ascendente y horizontal.

• Seguimiento a las comunicaciones emitidas por el personal bajo su responsabilidad

y tomar las acciones correctivas necesarias.

• Generar los programas de comunicaciones y rendir cuentas de su cumplimiento.

Comunicaciones Efectivas

• Requieren del siguiente proceso:

o Definir los mensajes de acuerdo con el asunto que se debe transmitir.

o Determinar contenidos claros y concisos.

o Definir la audiencia a impactar.

o Transmitir/comunicar el mensaje.

o Obtener retroalimentación para asegurarse de que el mensaje ha sido

comprendido.

o Estar atento a las áreas de mejora detectadas en el proceso.

• Planearla con un propósito, una agenda y definir las actitudes y comportamientos

que desea obtener:

o Conozca los objetivos del mensaje o proyecto a comunicar.

o Motivado para alcanzar los resultados y participar de los mismos.

o Lograr el compromiso de los líderes formales e informales.

• Dentro de la comunicación efectiva el emisor se da a entender y el receptor

entiende el mensaje.

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A continuación se muestra en forma de diagrama el proceso mencionado.

Figura 24. Proceso de Comunicación.

Información • Se comunica al personal lo que le ayude a mejorar su desempeño, mejorar su

participación y aspectos que permitan los resultados deseados.

Existe información clave que se debe comunicar a todos los trabajadores y evaluar el contenido de la misma para proveedores y contratistas; es la mejor herramienta que hay para alinear a la Organización en objetivos y procesos comunes, es importante por ello comunicar lo siguiente:

• Filosofía y rumbo de la Empresa: Misión, Visión, Factores Clave de éxito, Valores,

Código de Conducta, Objetivos, Metas, Estrategias.

• Planes y programas: Plan de Negocios, Programas Operativos Institucionales y

Operativos de las áreas.

• Normatividad aplicable: Leyes, Normas, Lineamientos, Reglamentos, Bases,

Políticas, Manual de Gestión, Criterios, Procedimientos, Instructivos.

• Sistemas PEMEX–SSPA y de Gestión: Manuales, Requisitos, Indicadores,

Resultados, Riesgos, Peligros, Resultados, Proyectos, Noticias, etc.

• Funciones: Roles y Responsabilidades, Cambios Organizacionales, etc.

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• Retroalimentación de partes interesadas: Quejas, Solicitudes, Opiniones,

Recomendaciones, Publicaciones, etc.

Mecanismos de comunicación y difusión

• Los medios de comunicación son diversos y deben ser aprovechados

adecuadamente y alineados al contenido y propósito del mensaje.

• Medios institucionales interactivos e impresos: Electrónicos (intranet, correo

electrónico, sistemas). Auditivos (radio–voceo). Visuales (letreros, carteles, rótulos,

trípticos, folletos, revistas o boletines, tableros). Audiovisuales (videoconferencias).

Foros, reuniones efectivas de trabajo, etc.

• La efectiva selección de los medios de difusión y estrategias de comunicación debe

considerar el personal o público al que van dirigidos y disponibilidad de recursos,

principalmente cuando se trate de comunicación masiva.

Utilizarlos con un alto nivel de responsabilidad, analizando el efecto que se creará con el mensaje y que el volumen de información que llegue a los empleados no sea tal que desmotive su lectura. Herramientas y sistemas informáticos para la transmisión de información

• Para ello se deben establecer mecanismos de difusión y capacitación hacia

características, usos, restricciones y limitaciones de dichas herramientas, sobre

todo las destinadas al Sistema PEMEX–SSPA y a la plataforma informática SAP/R3

correspondientes a:

o Registro y análisis de incidentes.

o Proyectos.

o Higiene industrial y vigilancia médica de los trabajadores.

o Emisiones al aire, agua y suelo.

o Manejo de residuos.

o Productos y substancias peligrosas.

o Gestión de entrega de productos peligrosos.

o Reportes e indicadores.

o Auditorías y Gestión de SSPA.

Es importante analizar el costo-beneficio de las herramientas a utilizar.

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Promover la cultura de seguridad y del Sistema

• La Gerencia, Línea de Mando y personal deben participar directamente en las

actividades de comunicación y difusión.

• Promover un ambiente de apertura.

• Destinar tiempo suficiente para la retroalimentación y escuchar atenta e

interesadamente a otras personas, aceptar y dar retroalimentación constructiva.

Desarrollar procesos CARA a CARA y grupales.

• Reconocer y reforzar los comportamientos adecuados.

• Mantener registros de la comunicación y difusión importantes.

• Evitar el delegar la comunicación importante.

• Esfuerzo especial en compartir incidentes, accidentes y las Mejores Prácticas y las

lecciones aprendidas, dentro y fuera de la Organización.

• Promover las pláticas de seguridad diaria, semanal y mensual.

Las comunicaciones cara a cara, en grupos o individuales son más efectivas que las comunicaciones electrónicas o a través de documentos escritos; tener la oportunidad de ver las reacciones y retroalimentación de la gente es muy importante para medir el éxito de la comunicación.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Existen procesos formales de comunicación de manera individual y en grupo, para presentar los objetivos y metas de SSPA o para informar, de forma periódica, los resultados del centro de trabajo en aspectos de SSPA; se documentan las inquietudes y comentarios del personal y se promueve su cumplimiento. En las reuniones de trabajo se discute y analiza abiertamente el desempeño en seguridad y se planean alternativas de mejora.


1. Lograr una Comunicación Efectiva de la información de SSPA en cascada desde la

Máxima Autoridad de cada nivel de la Organización (Estratégico, Táctico y Operativo) a

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través de la Línea de Mando a todos los trabajadores y de éstos en retroalimentación;

fomentando y promoviendo un ambiente de apertura; llevando a cabo reuniones

periódicas de SSPA; publicando indicadores de desempeño en SSPA, implementando

mecanismos de retroalimentación de la comunicación; usando todos los recursos

disponibles de comunicación y realizando encuestas periódicas de medición de la

efectividad de la comunicación.


Las Comunicaciones Efectivas crean compromiso, alinean los pensamientos y acciones de la gente, promueven que se envíe el mismo mensaje interna y externamente, así como la unión en los mismos objetivos y valores. La comunicación es reforzada y efectiva con un Liderazgo ejemplar, que se refleja en un Compromiso Visible y Demostrado, probando que lo que se comunica se cumpla. Es importante seguir todo el proceso de la comunicación para lograr ser efectivos en el entendimiento del mensaje, manejar un mismo lenguaje y tener actitudes acorde con el desempeño.

¿Qué aprendí?

Instrucciones: Seleccione la opción que mejor conteste las siguientes preguntas. 1. Las Comunicaciones Efectivas se utilizan para:

a) Comunicar los valores de la Organización.

b) Comunicar las metas y objetivos de SSPA.

c) Comunicar resultados de SSPA.

d) Comunicar incidentes y accidentes.

2. Las Comunicaciones Efectivas requieren de:

a) Un proceso de retroalimentación.

b) Un proceso de evaluación.

c) Un proceso de reflexión para mejorar.

d) Una agenda clara a seguir.

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3. ¿Qué tipo de comunicación cree que es la más efectiva?

a) Por escrito.

b) Verbal cara a cara.

c) Por sistema electrónico.

d) Por publicidad en las paredes y pizarrones informativos.


1. Promover las comunicaciones cara a cara, para revisar los resultados mensuales de mi

área.

2. Lograr la participación de todos en las reuniones de trabajo.

3. Asegurar que siempre se empiecen las reuniones revisando la Política de SSPA o un

principio de ésta.

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Motivació

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XIII. Motivación Progresiva.


Analiza los aspectos generales de la Motivación Progresiva para lograr que el Sistema PEMEX–SSPA se aplique totalmente en Petróleos Mexicanos de manera general y en particular en los centros y equipos de trabajo.

Introducción al tema La motivación y sensibilización hacia la SSPA se logra cuando el Sistema incluye actividades y programas que promueven el valor por la seguridad y los refuerzan con reconocimientos por buenos resultados o de orientación cuando no se logran. El liderazgo es clave para que este Elemento sea exitoso y se logre que las políticas, reglas y procedimientos se cumplan y, con ello impulsar o motivar a los trabajadores a cumplirlos también. Un paso muy importante es el lograr que todos los trabajadores estén convencidos y asuman que la SSPA es en beneficio propio y por consecuencia de la institución.

1. Descripción.

El mejor método de motivación consiste en lograr que todos los trabajadores se encuentren convencidos de que la SSPA es en beneficio propio para que esto los estimule a participar en las labores de SSPA.

• En una Organización motivada:

o Toda la Línea de Organización, en sus tres niveles (Estratégico, Táctico y

Operativo) participa a fondo en las actividades de SSPA.

o El personal refleja la motivación de la Máxima Autoridad de la Línea de

Organización en cada nivel y se compromete a tener un buen desempeño

en SSPA.

• Esto se puede conseguir por medio de los Equipos de Liderazgo de SSPA, reuniones

de SSPA, actividades especiales y procesos CARA a CARA.

• La aplicación sensata de la disciplina para asegurar el cumplimiento de los

Estándares de Desempeño, también es un medio apropiado de motivación.

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2. Requisitos.

• Desarrollar e implantar un programa global que permita otorgar estímulos y

reconocimientos de diversos tipos para incentivar el desempeño sobresaliente de

personas o equipos de personas en su contribución hacia el logro de objetivos y

metas de SSPA.

• Establecer e implantar un procedimiento de reorientación con el nivel apropiado de

medidas correctivas y que sirva para una motivación positiva.

• La motivación lleva a reportar incidentes de todo tipo, detener Actos y Prácticas

Inseguras y reportar condiciones inseguras y sugerencias de mejora.

• Reforzar que el principio “De que la SSPA es Condición de Empleo” es positivo y no

punitivo; se requiere que el personal crea en la seguridad y la desempeñe con

Disciplina Operativa (DO).

• Reforzar el proceso de Evaluaciones del Desempeño.

3. Guía Técnica. Introducción, justificación y descripción

• Revisar o definir programas para incentivar al personal por logros sobresalientes en

su desempeño para que sean herramienta proactiva en la motivación tanto

individual como grupal.

• La motivación es el elemento necesario para promover en todos los trabajadores su

involucramiento y participación total.

• La motivación progresiva se refiere a las medidas encaminadas a lograr y sustentar

actitudes y comportamientos positivos del personal, otorgando estímulos que los

animen a desarrollar un comportamiento proactivo.

• Igualmente lleva a eliminar/corregir comportamientos no deseados por la

Organización de acuerdo con su Política de SSPA.


• Establecer los requerimientos necesarios para que en cada centro de trabajo se

establezca un plan de motivación orientado a lograr y mantener el

involucramiento y participación de los trabajadores en aspectos de SSPA, mediante

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Motivació

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la aplicación de estímulos, basados en la observación del comportamiento, así

como en la evaluación objetiva del desempeño.

• Enfocados a premiar la mejora en la SEGURIDAD, LA SALUD EN EL TRABAJO Y AL

MEDIO AMBIENTE.

Definiciones:

• Estímulo. Se refiere a una acción o circunstancia motivante, que anima a actuar o

realizar algo de mejor manera; en el contexto del Sistema PEMEX–SSPA es la

referencia genérica hacia los reconocimientos, incentivos y reorientación.

• Incentivo. Beneficio o gratificación de diversa índole, otorgado a una persona o un

equipo de personas para premiar una contribución o un comportamiento deseado

hacia un resultado común, y promover tal contribución o comportamiento en la

Organización.

• Reconocimiento. Acción ante terceros en la cual se destacan contribuciones,

participaciones, logros o comportamientos sobresalientes de una o varias personas

hacia un resultado alineado a los objetivos y políticas de la Empresa. Generalmente

la citada acción se hace manifiesta mediante la entrega física de un objeto que da

testimonio del hecho.

Indistintamente que la Empresa tenga o no prácticas de reconocimiento por resultados sobresalientes en SSPA, se pueden implantar algunos procesos que ayuden a motivar al personal, como un aplauso en las reuniones mensuales del Equipo de Liderazgo SSPA (ELSSPA), una carta de reconocimiento del logro, una felicitación en el mismo momento del evento, etc. Responsabilidades

Máxima Autoridad de los centros de trabajo o instalaciones

• Participar activamente en el desarrollo y aplicación del plan de motivación en

materia de SSPA.

• Aprobar los mecanismos y estrategias de motivación, dando seguimiento a su

cumplimiento a través del Equipo de Liderazgo SSPA.

• Definir, difundir, promover y verificar el programa de motivación en SSPA.

• Gestionar y promover los recursos para desarrollar el plan de motivación.

• Formar un Grupo de Reconocimiento que evaluará las propuestas con

representantes de Recursos Humanos y de la Función de SSPA.

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• Participar y verificar que se difundan los resultados de desempeño o iniciativas.

• Evaluar la implementación de las iniciativas resultantes de las propuestas de mejora

en SSPA emitidas por los trabajadores.

Función o Profesionales de SSPA

• Promover la implantación y participación del personal en el plan de motivación de

SSPA.

• Asesorar a la Línea de Mando para promover estímulos.

• Verificar la inclusión de los aspectos y objetivos de SSPA en los mecanismos o

procedimientos sobre evaluación del desempeño y aplicación de estímulos del área

de Recursos Humanos y proponer adecuaciones al mismo.

• Apoyar a la Línea de Mando en especial al área de Recursos Humanos en el análisis de

resultados del plan y orientar sobre la adopción de acciones correctivas o de mejora.

Línea de Mando

• Generar un clima de confianza y apertura que facilite y fomente la aplicación de los

procesos de motivación en materia de SSPA.

• Conocer y aplicar las políticas de la Empresa.

• Observar los comportamientos del personal y de sus equipos de trabajo para

promover premios por trabajos o actividades sobresalientes.

• Detectar las áreas de mejora en resultados y actitudes-comportamientos.

• Otorgar reconocimientos espontáneos por acciones sobresalientes.

• Generar los programas de motivación de sus respectivas áreas.

Recursos Humanos

• Participar y coordinar la elaboración y cumplimiento del plan de motivación,

asegura una alta calidad en el proceso de evaluación del desempeño y

reorientación.

• Procurar y administrar los recursos para la ejecución del plan de motivación.

• Asegurar que todos tengan objetivos de SSPA y promover los reconocimientos en

las reuniones del Equipo de Liderazgo SSPA (ELSSPA) o de negocio.

• Asesorar a la Línea de Mando en la aplicación de las Políticas.

• Contribuir a eliminar los comportamientos no adecuados, asesorando a los líderes.

• Promover la equidad en la entrega de reconocimientos.

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Motivació

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gresiva

La Evaluación del Desempeño en SSPA se determina por: • La contribución real por sus resultados a la Organización.

• Los comportamientos y actitudes.

• El potencial y desarrollo del Plan de Carrera.

• Debe apoyar la motivación, el trabajo en equipo y potenciar su liderazgo y

competencias.

Fases del proceso:

• Acordar los resultados comparados contra las metas y objetivos de SSPA,

establecidos.

• Analizar los factores que influyeron en la falta de cumplimiento.

• Establecer de manera conjunta entre jefes y subordinados, objetivos y metas de

SSPA alineados a los objetivos y metas de la Organización.

• Determinar el plan de capacitación o desarrollo.

• Planear para mejorar las desviaciones que afectaron sus logros en tiempo y forma.

• Evaluar las habilidades de comunicación oral y escrita, para interactuar con

diferentes áreas o niveles, para dirigir y/o trabajar en equipo, iniciativa y

creatividad, y desarrollo de un clima laboral que propicie el respeto, la confianza y

motivación.

Otorgamiento de incentivos y reconocimientos

• Pueden ser no monetarios, monetarios o en especie, de acuerdo con el impacto del

logro o aportación, individual o a equipos, y se podrá dar diferente en el equipo.

• El grupo de reconocimientos con experiencia en SSPA debe vigilar que el

mecanismo para reconocimientos SSPA, entre otros factores incluya:

o Reglas claras para su otorgamiento, establecidas con equidad y

transparencia.

• Reconocer y promover:

o Acciones que ayudaron a obtener un resultado real y medible.

o Actitudes o comportamientos ejemplares o sobresalientes.

o Resultados sobresalientes más allá de su responsabilidad. Evitar otorgar

doble reconocimiento por un mismo resultado.

o Participación activa de la Línea de Mando y subordinados.

o Reconocimiento colectivo atribuible al centro de trabajo.

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o NO reconocer las simples expectativas o intenciones.

o Acompañarlos de una carta firmada por la Máxima Autoridad, explicando la

razón de la asignación y en el archivo personal del empleado guardar una

copia.

Reorientación

• Es responsabilidad del Supervisor ayudar al personal a mejorar su(s):

o Comportamientos.

o Desempeño.

o Contribución a tener un entorno laboral seguro, saludable, amigable con el

ambiente y productivo.

• Brindar apoyo para orientar su conducta a un alto sentido de responsabilidad.

• Entender, que de requerirse, se tomarán las medidas de reorientación necesarias,

justas y de forma consistente.

• Eliminar las actitudes o comportamientos que están desalineadas de los principios

de la Política de SSPA y estén afectando los resultados.

Reorientación

• Proceso a seguir:

o Contacto verbal.

o Contacto formal–escrito.

o Contacto reprimenda–escrito.

o Suspensión temporal.

o Terminación de la relación de trabajo.

• Debe hacerse en forma personal, cuidando los tiempos, formas y en privado.

• Requiere de una preparación por parte del supervisor, ya que es necesario recabar

toda la información, historia del comportamiento y planear la entrevista.

• En todos los casos deberá ser la entrevista cara a cara, buscando que entiende la

Política de SSPA, acepta que lo pudo haber hecho mejor y acepta el plan para

corregir su problema.

• Dar seguimiento al plan y casos en reorientación.

• De haber reincidencia una vez agotado el proceso de reorientación, se contará con

los elementos necesarios para dar por terminada la relación de trabajo, acorde con

el principio establecido en la Política de SSPA.

155

Motivació

n Pro

gresiva

Trabajos sobresalientes

• Para lograr y mantener el reconocimiento y apoyo de la sociedad con nuestras

operaciones, debemos demostrar acciones que superen las expectativas de la

comunidad en el ámbito de la seguridad, salud y el cuidado del medio ambiente, así

como en relación con el valor que agregamos a nuestros productos o servicios.

• Un premio a la excelencia por trabajos sobresalientes en materia de SSPA, es una

iniciativa que reconoce a aquellos individuos y equipos que han contribuido

significativamente para que Petróleos Mexicanos sea reconocido por propios y

extraños como una institución con desarrollo sustentable. El alcance de este tipo de

programas es para el centro de trabajo, subsidiarias e inclusive a nivel corporativo.

4. Tablas y Guías de Autoevaluación. Este Elemento es clave para mantener la motivación y disciplina de todos, y crítico para el cumplimiento del Sistema. Se promueve que los trabajos sobresalientes sean reconocidos por su esfuerzo y/o resultados. El personal tiene acceso a toda la información de SSPA para mejorar sus actividades y resultados; eliminar Actos Inseguros o Condiciones Inseguras y se les motiva a detener la operación si se requiere. Existe un procedimiento de reorientación y disciplinario para corregir malos resultados, comportamientos o actitudes. Se toman en cuenta los resultados en SSPA en las evaluaciones del desempeño y en las oportunidades de promocionados o cambiados.

5. Protocolo de Auditorías. En esta etapa se verifica con evidencias claras, definidas con preguntas en el Protocolo, que los resultados antes obtenidos y con base en la Tabla y en las Guías son reales y se cumple con los siguientes requisitos: Requisitos del Protocolo

1. Desarrollar e implantar un programa de reconocimientos global que permita otorgar

estímulos y reconocimientos de diversos tipos para incentivar el desempeño

sobresaliente de personas o equipos de personas en su contribución hacia el logro de

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156

objetivos y metas de SSPA, midiendo esta contribución con indicadores específicos; así

como fomentar la participación efectiva de todo el personal en el desempeño de SSPA

de la Empresa.

2. Establecer e implantar un procedimiento de reorientación que defina y vincule las

desviaciones a la SSPA con el nivel apropiado de medidas correctivas, de manera que

sirva como una herramienta de motivación positiva.

3. Establecer y fomentar en toda la Organización un ambiente de trabajo que propicie la

participación de todo el personal en mejorar el desempeño de SSPA a través de:

Reportar los incidentes de todo tipo, detener Actos y Prácticas Inseguras y reportar

condiciones inseguras que pongan el riesgo al personal y/o las instalaciones y

mecanismos de sugerencias de mejora.


La implantación y ejecución del Sistema PEMEX–SSPA depende del nivel de motivación de todos los empleados para su cumplimiento. Este Elemento nos debe llevar a lograr cumplir con el quinto principio de la Política de SSPA: “Los trabajadores petroleros estamos convencidos de que la Seguridad, Salud en el Trabajo y Protección Ambiental son en beneficio propio y nos motivan a participar en este esfuerzo”. Eliminar los malos comportamientos de algunos trabajadores es indispensable para que la motivación sea una realidad, el permitir en mi equipo de trabajo mal desempeño afecta la moral y la disciplina del mismo. Como se puede observar las cinco últimas Mejores Prácticas Internacionales que acabamos de revisar se complementan unas a otras, y están enfocadas a procesos de desarrollo de la gente.

¿Qué aprendí?


1. Los tipos de reconocimiento son:

a) No monetarios.

b) Cartas de agradecimiento.

c) Entregar un diploma.

d) No monetarios, monetarios o en especie, individual o a equipos.

157

Motivació

n Pro

gresiva

2. Los cinco pasos del proceso de reorientación son:

a) Contacto verbal, contacto formal, reprimenda, suspensión temporal y terminación

de la relación de trabajo.

b) Contacto formal, reprimenda y suspensión temporal.

c) Contacto verbal y terminación de la relación de trabajo.

d) Contacto informal, reprimenda, suspensión o castigo.

3. ¿Cuál es el objetivo de la reorientación?

a) Mejorar los comportamientos y el desempeño de los trabajadores y tener un

ambiente laboral seguro, saludable, amigable con el ambiente y productivo.

b) Mejorar los comportamientos y tener un ambiente laboral seguro.

c) Mejorar los comportamientos de los trabajadores y tener un ambiente laboral

saludable y productivo.

d) Mejorar los resultados del área y tener un ambiente laboral seguro, saludable,

amigable con el ambiente y productivo.

4. ¿Cómo se mide el logro de los objetivos personales?

a) Con una plática mensual.

b) Con la rendición de cuentas.

c) Con la evaluación del desempeño.

d) Con mi reporte mensual.


1. Investigar los tipos de reconocimiento que se pueden otorgar en tu centro de trabajo.

2. Promover que en las reuniones mensuales de evaluación de resultados se fomente la

entrega de reconocimientos por resultados sobresalientes.

Carta–Compromiso

Yo _________________________________________con número de ficha______________, participante al Programa de Formadores Especializados en el Sistema PEMEX–SSPA y como parte de mi responsabilidad, me comprometo de manera entusiasta y con gran motivación, a finalizarlo y cumplir con las normas y requisitos establecidos para lograr el máximo aprovechamiento en beneficio de nuestra institución y el propio. Firma del participante _____________________________

Bibliografía

1. Manual del Sistema PEMEX-SSPA. Tomo I. Información General.

Clave: 800/16000/DCO/MA/01/10. Revisión: 1, Fecha: 01/01/2010. 2. Manual del Sistema PEMEX-SSPA. 12 MPI. Tomo II.1. Descripción y Requisitos.

Clave: 800/16000/DCO/DR/019/10.

Revisión: 1, Fecha: 01/01/2010.

3. Manual del Sistema PEMEX-SSPA. 12 MPI. Tomo II.2. Lineamientos y Guías Técnicas.

Clave: 800/16000/DCO/GT/019/10.

Revisión: 1, Fecha: 01/01/2010.

4. Manual del Sistema PEMEX-SSPA. 12 MPI. Tomo II.3. Tabla de Autoevaluación.

Clave: 800/16000/DCO/TB/001/10. Revisión: 1, Fecha: 01/01/2010. 5. Manual del Sistema PEMEX-SSPA. 12 MPI. Tomo II. 4. Guías de Autoevaluación.

Clave: 800/16000/DCO/GA/019/10. Revisión: 1, Fecha: 01/01/2010. 6. Manual del Sistema PEMEX-SSPA. 12 MPI. Tomo II.5. Protocolos de Auditorías.

Clave: 800/16000/DCO/PT/019/10. Revisión: 1, Fecha: 01/01/2010. 7. Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo. Publicado en

el Diario Oficial de la Federación, el 21 de enero de 1997.

8. Reglamento de Trabajo del Personal de Confianza de Petróleos Mexicanos y

Organismos Subsidiarios. Agosto 1, 2000.

9. Procedimientos Críticos.

Entrada segura a espacios confinados.

Clave: 800/16000/DCO/GT/069/08. Protección contraincendios.

Clave: 800/16000/DCO/GT/070/08. Equipo de protección personal.

Clave: 800/16000/DCO/GT/068/08. Prevención de caídas.

Clave: 800/16000/DCO/GT/066/08. Seguridad eléctrica. Clave: 800/16000/DCO/GT/071/08. Bloqueo de energía y materiales peligrosos (tarjeta, candado, despeje y prueba). Clave: 800/16000/DCO/GT/065/08. Delimitación de áreas de riesgo (barricadas). Clave: 800/16000/DCO/GT/064/08. Apertura de líneas y equipos de proceso. Clave: 800/16000/DCO/GT/067/08.

Respuestas a los ejercicios

Tema I. Generalidades del Sistema PEMEX- SSPA. Pregunta Inciso

1 c 2 c 3 b 4 a 5 b

Tema II. Compromiso Visible y Demostrado.

Pregunta Inciso 1 b 2 c 3 a, b, c y d 4 d

Tema III. Política de SSPA.

Pregunta Inciso 1 b 2 d 3 a

Tema IV. Responsabilidad de la Línea de Mando. Pregunta Inciso

1 c 2 a 3 b 4 a, b, c, y d

Tema V. Organización Estructurada.

Pregunta Inciso 1 a 2 c 3 c 4 a

Tema VI. Metas y Objetivos Agresivos.

Pregunta Inciso 1 a 2 c 3 b

Tema VII. Altos Estándares de Desempeño- DO. Pregunta Inciso

1 a 2 c 3 c

Tema VIII. Papel de la Función de SSPA. Pregunta Inciso

1 b 2 a, b, c y d

Tema IX. Auditorías Efectivas.

Pregunta Inciso 1 b 2 c 3 b 4 c

Tema X. Investigación y Análisis de Incidentes.

Pregunta Inciso 1 a 2 b 3 b

Tema XI. Capacitación y Entrenamiento.

Pregunta Inciso 1 c 2 d 3 a, b, c y d

Tema XII. Comunicaciones Efectivas.

Pregunta Inciso 1 a, b, c y d 2 a 3 b

Tema XIII. Motivación Progresiva.

Pregunta Inciso 1 d 2 a 3 a 4 c

Glosario

Accidente. Es aquel incidente que ocasiona afectaciones a los trabajadores, a la comunidad, al ambiente, al equipo y/o instalaciones, al proceso, transporte y distribución del producto y que debe ser reportado e investigado para establecer las medidas preventivas y/o correctivas, que deben ser adoptadas para evitar su recurrencia. Accidente de trabajo. Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o

posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente. Actos Inseguros. Son las acciones realizadas por el trabajador que omite o viola el método o medidas aceptadas como seguras. Actos Seguros. Son las acciones realizadas por el trabajador cumpliendo y respetando el

método o medidas aceptadas como seguras. Administración de riesgos. Proceso de toma de decisiones que parte del estudio de

riesgo y del análisis de opciones técnicas de control, considerando aspectos legales, sociales y económicos; establece un programa de medidas de eliminación, prevención y control, hasta la preparación de planes de respuesta a emergencias. Alta Dirección. Equipo directivo de la Organización, integrado por el director general y aquellas personas que le reportan directamente. Análisis técnico del incidente y/o accidente. Es el proceso de análisis de la información,

evidencias y testimonios sobre los hechos ocurridos en torno a un incidente y/o accidente. Aptitud para el trabajo. Compatibilidad entre los requerimientos de desempeño de un

puesto de trabajo y las capacidades físicas y funcionales de un trabajador. Área. Referencia genérica al sitio de trabajo, delimitado físicamente por el entorno en el

que los trabajadores desempeñan sus labores en forma habitual (por ejemplo: oficina, sección o totalidad de un taller, bodega, sección o totalidad de una planta de proceso, tramo del derecho de vía de ductos, sección o totalidad de plataforma marina, etc.); se caracteriza por existir un jefe encargado de la supervisión y coordinación de actividades que en ella se realicen. Área compartida. Superficie delimitada, en la que concurren instalaciones de diferentes subdirecciones de un mismo Organismo Subsidiario, o bien, de diferentes Organismos Subsidiarios.

Auditoría. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios y requisitos establecidos y acordados. Auditoría Efectiva. Metodología que mediante el análisis de cómo y en qué circunstancias se desarrollan las actividades laborales, permite la identificación de condiciones y Actos Inseguros en el sitio de trabajo, comparando el desempeño contra estándares establecidos. Se fundamenta en que los accidentes e incidentes pueden ser prevenidos al alertar a los trabajadores sobre las posibles consecuencias de los Actos o Condiciones Inseguras, interactuando con ellos hasta lograr el compromiso de que modifiquen su conducta y observen rigurosamente las disposiciones contenidas en el marco regulatorio aplicable al desempeño de sus actividades. Autoridad. Persona que gobierna, ejerce o posee el mando de hecho o derecho. Brecha. Representa la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual hasta

la deseada, lo cual se debe reflejar en acciones correctivas para cerrarla. Capacitar. Hacer a alguien apto, habilitarlo para realizar alguna actividad. Causas- Raíz. Son aquellas causas de fondo que generan o inducen a los Actos,

Condiciones y Prácticas Inseguras, que originan los incidentes y/o accidentes y cuya identificación requiere de un proceso de análisis mediante una metodología determinada. Ciclo de trabajo. Son las labores realizadas por un trabajador en su puesto de trabajo en un determinado tiempo. Compromiso. Aceptar la responsabilidad de participar en un esfuerzo hacia un logro. Comunicaciones Efectivas. Son las habilidades para comunicar o transmitir ideas,

opiniones o pensamientos clara y consistentemente para que sean fácilmente entendidos; así como la habilidad de escuchar atentamente. Comunicación personalizada (cara a cara). Interlocución entre el emisor y un receptor o

grupo de éstos, se caracteriza por llevarse a cabo, teniéndose frente a frente uno de otro u otros. Condiciones Inseguras. Son las situaciones o circunstancias peligrosas, asociadas a un

daño físico, que derivan de los elementos que conforman al medio ambiente laboral y generalmente contribuyen a la ocurrencia de incidentes y/o accidentes, enfermedades de trabajo o daños materiales.

Cultura organizacional. Conjunto de creencias, valores, políticas, sistemas, procesos, normas, comportamientos, mitos, lenguaje, símbolos y conductas, que muestran la forma de ser y de pensar del personal en una Organización. Entrenamiento. Proceso de preparar a individuos para llevar a cabo sus actividades de

manera segura, confiable y responsablemente, aplicando los conocimientos y habilidades adquiridas en el desarrollo de sus funciones o atribuciones. Equipo de Liderazgo SSPA. Grupo de personas cuya responsabilidad es conducir la

implantación, ejecución, mejora y sustentabilidad del Sistema PEMEX–SSPA en Petróleos Mexicanos. Estos equipos son presididos por la Máxima Autoridad en su área de influencia, con la participación de trabajadores de mayor jerarquía en la línea de organización, así como con personal involucrado en las funciones de SSPA, el cual debe ser estructurado a nivel DIRECTIVO, CENTRAL a nivel Estratégico y Táctico y/o LOCAL a nivel Operativo. Estructura organizacional. Forma en que la Organización establece funciones, interrelaciones y responsabilidades operacionales y administrativas sobre individuos y equipos de trabajo, relacionado con niveles de autoridad, sistemas y procesos para integrarse como empresa. Factor de Severidad. Calificación ponderada de Actos Inseguros, de acuerdo con el riesgo

potencial de causar lesiones a los trabajadores, a las instalaciones o al medio ambiente. Identificación de riesgos. Determinación de las características de los materiales y

sustancias y las condiciones peligrosas de los procesos e Instalaciones, que pueden provocar daños en caso de presentarse una falla o accidente. Impacto. Efecto probable o cierto, positivo o negativo, directo o indirecto, reversible o

irreversible, de naturaleza social, económica y/o ambiental que se deriva de una o varias acciones con origen en las actividades industriales. Implantación. Es el proceso sistemático y disciplinado de establecer una forma ordenada

e integrada de trabajar hacia el logro de un resultado. Índice de Actos Seguros. Es un indicador proactivo que muestra el grado de compromiso

de las personas con las normas y buenas prácticas para la Seguridad, la Salud y la Protección al Ambiente, durante la ejecución de sus tareas en el área de trabajo, a través de un índice porcentual. Matemáticamente representa el complemento del Índice de Actos Inseguros. Incidente. Evento no deseado que ocasiona o puede ocasionar afectaciones a los

trabajadores, a la comunidad, al ambiente, al equipo y/o instalaciones, al proceso, transporte y distribución del producto y que debe ser reportado e investigado para

establecer las medidas preventivas y/o correctivas, que deben ser adoptadas para evitar su recurrencia. Involucramiento. Lograr que un individuo o equipo de trabajo participe en una actividad o

conjunto de actividades, aceptando y ejerciendo el rol y responsabilidad que le corresponde. Liderazgo. Es la facultad que ejerce una persona, con base en sus conocimientos y

habilidades gerenciales para dirigir un equipo de trabajo o función en una empresa hacia el logro de resultados. Línea de Mando. Todo trabajador que tiene bajo su cargo la responsabilidad de

supervisión de personal (Director, Subdirector, Gerente, Subgerente, Superintendente, Coordinador de área, Jefe de departamento, Jefe de Unidad, Coordinación médica de zona, Jefe de Operación, Jefe de unidad de operación de pozos, Ingeniero supervisor de talleres, Capitán, Jefe de taller, Supervisor de turno, Encargado de operación, Mayordomo, Cabo). Línea de Organización. En materia de SSPA, es todo el personal que labora en la Empresa y tiene responsabilidades de SSPA. Mensajes clave. Son argumentos racionales y emotivos empleados para reforzar los

comportamientos o percepciones deseadas en el grupo receptor de la información. Ejemplo referente a la difusión de los principios de la política “La Seguridad, Salud y Protección Ambiental son responsabilidad de todos”. Objetivo. Resultado general que persigue una unidad, grupo de trabajo u Organización,

alineado con la Política SSPA establecida, el cual es alcanzable y cuantificable. Objetivo Individual de Desempeño. Resultado particular que persigue una persona de

forma congruente con sus responsabilidades, autoridad y funciones y que normalmente es establecido conjuntamente entre jefes y subordinados. Organización Estructurada. Es una estructura creada exprofeso para facilitar la

implantación del Sistema PEMEX–SSPA, la cual no implica la creación de nuevas plazas y/o estructuras formales; está constituida por Equipos y Subequipos de trabajo específicos que se forman con la participación de la Línea de Mando y en la cual la Función de SSPA cumple el papel de asesor. Con esta estructura organizacional ad-hoc formada con los recursos humanos, materiales y financieros existentes y que mediante la conformación de Equipos y Subequipos de trabajo específicos se dirige la implementación del Sistema PEMEX–SSPA. El Equipo de Liderazgo de Seguridad, Salud y Protección Ambiental (ELSSPA) es la unidad mediante la cual se constituye la Organización Estructurada a todos los niveles de la Organización. Es pieza clave para lograr la implementación exitosa y la institucionalización de los diversos elementos y herramientas que forman parte del Sistema PEMEX–SSPA.

Perfil del puesto. Conjunto de características anatómicas, fisiológicas, psicológicas y

sociales, así como conocimientos y habilidades que reúne el trabajador o que debe tener un puesto, a fin de que puedan realizarse con éxito las funciones del mismo. Perfil del trabajador. Conjunto de características anatómicas, fisiológicas, psicológicas y

sociales, así como conocimientos y habilidades que reúne el trabajador. Planeación. Es el proceso metodológico que consiste en el establecimiento de planes y

programas con objetivos medibles y alcanzables a corto, mediano y largo plazos, alineados con la Política SSPA, definiendo recursos y responsabilidades para su ejecución, así como tomando en cuenta los alcances del marco regulatorio correspondiente. Política de SSPA. Conjunto de criterios generales que establecen el marco de referencia para el desempeño de las actividades en materia de SSPA y constituyen el instrumento normativo de más alta jerarquía, emitido al respecto, al interior de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios y sirve de base para la emisión de los lineamientos correspondientes. La Política SSPA está constituida de un enunciado general y cinco principios particulares. El cumplimiento de la Política SSPA es la más alta manifestación del Liderazgo y Compromiso de todos los trabajadores de la empresa. Práctica Insegura. Hechos que indican las formas de como el personal ejecuta acciones

(operaciones, trabajos, tareas, manejo de algo) de manera rutinaria e indeseable (hábito, moda, usanza, costumbre) que representan una desviación a un término, variable, regla, límite, procedimiento, instrucción operativa, permiso, cambio previamente establecido y considerado como seguro, amigable con la salud y el medio ambiente. Práctica Segura. Son aquellas precauciones o medidas de seguridad que incluyen los

trabajadores en sus actividades diarias, para proteger su salud e integridad personal, basadas en su entrenamiento, experiencia y cambio de comportamiento hacia una prevención de riesgos. Generalmente se establece como una regla implícita en el área de trabajo. Procedimiento. Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso, en la

que se establece el orden cronológico y la secuencia de acciones que deben seguirse en su realización. Procedimiento Crítico. Secuencia de actividades jerarquizadas y clasificadas como de alto

riesgo que se realizan de manera sistemática y consistentemente, donde el personal se encuentra potencialmente expuesto a sufrir daños físicos, ocasionados por la liberación de energía, o sustancia tóxica, corrosiva, reactiva, inflamable, explosiva o biológica infecciosa:

Reconocimiento. Acción ante terceros en la cual se destacan contribuciones, participaciones, logros o comportamientos sobresalientes de una o varias personas hacia un resultado alineado a los objetivos y políticas de la empresa. Generalmente la citada acción se hace manifiesta mediante la entrega física de un objeto que da testimonio del hecho. Reporte final de la investigación técnica del incidente. Documento oficial que contiene

los resultados de la investigación técnica, el análisis, conclusiones y medidas preventivas y correctivas de los incidentes y/o accidentes. Reporte preliminar. Documento que contiene los elementos primarios disponibles para notificar la ocurrencia de los incidentes y/o accidentes. Requerimientos del puesto. Conjunto de características biomecánicas y psicológicas,

funciones y actividades, conocimientos y habilidades necesarias para realizar con eficiencia y eficacia las actividades pertinentes. Responsabilidad. Encomienda de acciones y resultados por los que una persona o equipo de personas tiene que responder y cumplir. Revisión de ciclo de trabajo. Revisión documentada realizada por el evaluador sobre el

conocimiento que tiene el trabajador sobre procedimientos específicos aplicables a su trabajo y la habilidad para realizar dicha actividad. Riesgo. Peligros a los que se expone el personal. Combinación de la probabilidad de que

ocurra un accidente y sus consecuencias. Riesgos a la salud. Es la probabilidad de que un agente de riesgo (físico, químico y biológico) pueda causar directa o indirectamente lesión temporal, permanente o la muerte del trabajador por ingestión, inhalación o contacto. Riesgos de trabajo. Son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores

en ejercicio o con motivo del trabajo (Artículo 473) de la Ley Federal del Trabajo). Salud en el Trabajo. Actividad multidisciplinaria dirigida a proteger y promover la salud de los trabajadores, mediante la prevención de enfermedades y accidentes, así como la eliminación de factores o condiciones que ponen en peligro la salud y la seguridad en el trabajo (OMS, 1994). Salud mental. Es un estado de desempeño exitoso de las funciones psicológicas, que

redunda en actividades productivas, relaciones plenas con otras personas, la capacidad para adaptarse a los cambios y de enfrentar adversidades específicas para la cultura de los individuos. Más allá de la ausencia de enfermedades, la salud mental debe entenderse como una forma de bienestar subjetivo, cuando los individuos sienten que hacen frente a sus vidas con control completo, son capaces de enfrentar retos y asumir

responsabilidades. La salud mental, entendida de esta forma, constituye un elemento fundamental para el trabajo creativo y productivo. Sistema. Es un grupo o conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que

forman un todo y funcionan para un propósito común. Generalmente está definido con respecto al propósito de un sistema con un alcance mayor. Sistema PEMEX–SSPA. Conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes entre sí, que toma las 12 Mejores Prácticas Internacionales de SSPA como base del Sistema y organiza los Elementos restantes en tres Subsistemas que atienden la seguridad de los procesos, la salud en el trabajo y la protección ambiental, el cual incluye y define las actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos y los recursos necesarios para dar cumplimiento a la política, los principios y los objetivos de Petróleos Mexicanos en la materia, y está alineado y enfocado en el proceso homologado definido para el mismo fin. Unidad de Implantación. Término que se refiere a los centros de trabajo o instalaciones físicas y funcionales del Organismo en el que se pretende implantar el Sistema PEMEX–SSPA. Se pueden agrupar instalaciones de menor tamaño de manera geográfica u organizacional que tengan la misma dependencia administrativa, para definir una sola Unidad de Implantación que tenga el suficiente alcance organizacional y operacional para que eventualmente se puedan desarrollar y aplicar todos los Elementos del Sistema PEMEX–SSPA en función de la complejidad de la misma. De acuerdo con el Modelo de Gestión por Procesos, la Unidad de Implantación representa el conjunto de funciones que intervienen en la realización del proceso de SSPA. Valores. Son guías adoptadas que determinan el comportamiento de una persona como

resultado de sus vivencias y formación personal y profesional que contribuyen a tomar decisiones adecuadas en una organización; pueden fundamentarse en creencias compartidas de éxito, definidas a nivel directivo.

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Generalidades PEMEX Mayo4 20011