GENERAR UNA PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE TALENTO …

GENERAR UNA PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE TALENTO HUMANO

BASADA EN EL LIDERAZGO GERENCIAL, LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y EL

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PARA APALANCAR EL LOGRO DE LAS

METAS DE LA VICEPRESIDENCIA DE EXPLORACIÓN DE ECOPETROL S.A,

SEDE BOGOTÁ.

Modalidad de grado-Practica Profesional.

Autor(es):

JENNY MARCELA PADILLA SILVA.

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

Bogotá

2015

GENERAR UNA PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE TALENTO HUMANO

BASADA EN EL LIDERAZGO GERENCIAL, LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y EL

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PARA APALANCAR EL LOGRO DE LAS

METAS DE LA VICEPRESIDENCIA DE EXPLORACIÓN DE ECOPETROL S.A,

SEDE BOGOTÁ.

Modalidad de grado-Practica Profesional.

Autor(es):

JENNY MARCELA PADILLA SILVA.

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de:

INGENIERO INDUSTRIAL

Docente:

MARIA TERESA LOPEZ MARQUEZ

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL

Bogotá

2015

Fuente de aceptación:

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

_________________________________

________________________________

Firma del presidente del jurado

________________________________

Firma del jurado

________________________________

Firma del jurado

Bogotá, 10 de Junio 2015

Este proyecto lo dedico con todo mi corazón a cada uno de los pilares que son de gran

importancia en el trasegar de mi vida, a Dios por permitirme guiar mi camino y ver su

ayuda en todo momento, a mi familia por ser mi motor y apoyo incondicional en todo

momento e instante de mi vida, a mis amigos y compañeros de trabajo que son las personas

de las cuales he aprendido y me han permitido crecer como persona, a mis maestros y

tutores quienes complementaron y formaron el conocimiento para que en mi corazón haya

ese amor por mi carrera y forjaron columnas inamovibles para que pueda yo adquirir

nuevos retos y ser una profesional con excelencia.

Tabla de contenido

Introducción 10

Justificación 11

ECOPETROL S.A. 25

Marco de Antecedentes o Contextual 29

Marco Institucional 32

Marco legal. 33

Planteamiento del problema 33

Objetivo General 36

Objetivos Específicos 36

Diagnóstico. 37

Metodología del diagnóstico. 37

Marco Teórico 38

Marco Conceptual 38

Desarrollo de Intervención. 62

Esquema temático - Capítulo I 62

Cultura y gestión del cambio organizacional 62

Capítulo II 68

¿Rol de talento humano debería ser estratégico u operativo? 68

Plan de Desarrollo Actual 81

Plan de Desarrollo Propuesto 81

Evaluación de Desempeño Propuesta 84

Capítulo III 85

Cartilla de liderazgo 85

Recursos disponibles 113

Divulgación (plan de medios) 115

Cronograma 117

Cronograma final 119

Conclusiones. 122

Referencias 124

Lista de Tablas.

Tabla 1. Distribución de la población objetivo. 37

Tabla 2 Cruce Matriz DOFA. VEX-ECOPETROL S.A 37

Tabla 3. Tasa de reposición de reservas de Crudo y Gas Ecopetrol 30

Tabla 4. Plan individual de Desarrollo Business Partners 81

Tabla 5. Propuesta Plan individual de Desarrollo Business Partners 81

Tabla 6. Evaluación de Desempeño Actual 82

Tabla 7. Propuesta Evaluación de Desempeño 84

Tabla 8. Plan de medios 115

Tabla 9 Cronograma plan de trabajo 117

Tabla 10. Cronograma final 119

Lista de Figuras.

Figura 1. Formación Académica Vicepresidencia de Exploración 15

Figura 2. Formación Adicional Vicepresidencia de Exploración 15

Figura 4. Profesiones Vicepresidencia de Exploración 16

Figura 4. Conceptos 19

Figura 5. Tipos de oferta y competencias 19

Figura 6. Criterios generales 20

Figura 7. Criterios adicionales internacionales 20

Figura 8. Postgrados 21

Figura 9. Comportamiento bilingüismo 21

Figura 10. Promedio de acciones por persona por año 22

Figura 11. Top de acciones realizadas por año 22

Figura 12. Fases del Proceso Gestión del Desempeño Individual 23

Figura 13. Evaluación del Desempeño Individual 2014 23

Figura 1Mapa de ubicación urbano de ECOPETROL S.A 27

Figura 2 Estructura Organizacional de ECOPETROL S.A 28

Figura 16. Diagrama Causa - Efecto 35

Figura 17. Porcentaje Población Vicepresidencia de Exploración 38

Figura 17. Diagrama Dimensiones de Cambio 39

Figura 18. Diagrama fases procesos de cambio 40

Figura 19. Modelo del Campo de Fuerzas (Lewin, 1951) 46

Figura 18. Manejo eficaz del cambio 51

Figura 21. Participación de ingreso operacional y utilidad neta 2013 30

Figura 22. Proyección PIB Petrolero 31

Figura 24. Diagrama Cultura y gestión del cambio organizacional 62

Figura 25. Diagrama de análisis de proceso cultura y gestión de cambio organizacional 63

Figura 26. Diagrama gestión del cambio y cultura organizacional 64

Figura 27. Cuadro referente a gestión del cambio y cultura organizacional (2) 65

Figura 28. Diagrama gestión del cambio y cultura organizacional (3) 65

Figura 29. Diagrama gestión del cambio y cultura organizacional (4) 66

Figura 30. Capital Humano 68

Figura 31. Estadísticas mejoras líder de TH con los líderes 71

Figura 32. Estadísticas credibilidad y efectividad Business Partners 72

Figura 33. Competencias que debe tener una Business Partners 73

Figura 34. Descripción de Cargo Actual 74

Figura 35. Liderazgo y gerencia 95

Figura 36. Rol del Gerente 95

Figura 37. La comunicación 106

Figura 38. Cómo puede el líder propiciar y apoyar el cambio organizacional 110

10

Introducción

Ecopetrol S.A. es la empresa más grande del país además cuenta con una utilidad

neta de $15,4 billones registrada a 2011 y es la principal compañía petrolera en Colombia.

Por ende por su tamaño, pertenece al grupo de las 40 petroleras más grandes del mundo y

es una de las cuatro principales de Latinoamérica. (Ecopetrol S.A, 2014)

El área donde se desarrolla el ejercicio de la práctica empresarial es en la

Vicepresidencia de Exploración (VEX) la cual es la encargada de incorporar, de la mano de

sus socios los recursos contingentes de Ecopetrol para que la Vicepresidencia de Desarrollo

y Producción los evalué, los convierta a reservas probadas, delimite los yacimientos y los

explote. (VEX Ecopetrol, 2015)

Esta Vicepresidencia coordina el portafolio y la estrategia exploratoria de las

empresas del grupo empresarial Ecopetrol (GE). Evalúa técnica y económicamente las

nuevas aventuras exploratorias alrededor del mundo y le entrega a la Vicepresidencia

Ejecutiva su concepto para la firma de nuevos negocios, se encarga también de la

maduración de los prospectos de interés en las cuencas Onshore y Offshore dentro y fuera

de Colombia. (VEX Ecopetrol, 2015)

Como se explicó anteriormente la Vicepresidencia de Exploración tiene el rol más

importante dentro de Ecopetrol S,A. lo que hace que la práctica empresarial sea más

interesante para crecer a nivel profesional y personal, por ello se encontró varias mejoras en

11

los procesos de Talento Humano y de Gestión, logrando que se generaran varios análisis

que identificaron por qué existen ciertas falencias que no dejan que los procesos logren el

objetivo que la compañía requiere, además se proponen varias soluciones para que se

reduzcan tiempos y logren sus objetivos empresariales.

El trabajo está compuesto de 3 capítulos en los cuales encontrarán el problema que

la compañía necesitaba modificar y por ende su respectivo análisis y solución que se

propone para la mejora continúa que ellos desean implementar lo antes posible.

Lo que pretende la práctica empresarial en Ecopetrol S.A, es generar el valor

adicional que ellos esperan de acuerdo a las necesidades actuales que se presentan.

12

Justificación

Para la Vicepresidencia de Exploración de Ecopetrol S.A los resultados se logran a

través de las personas, (líderes y colaboradores) por lo que el tema de talento humano se

vuelve relevante. Que la Vicepresidencia cuente con el personal que necesita

(dimensionamiento suficiente), cómo lo necesita (competencias técnicas y organizacionales

y compensación salarial) y con direccionamiento estratégico (liderazgo movilizadores y con

visión estratégica), permite gestionar los esfuerzos desde los procesos de talento humano en

la dirección correcta.

Debido a que Ecopetrol S.A se encuentra catalogada como una de las mejores

empresas del país, requiere que sus procesos y su estrategia se cumplan a cabalidad para

que los resultados sean óptimos y redunden el beneficio de la compañía y de sus

accionistas. En consecuencia con lo anterior, se realizó un análisis estadístico referente a

planta y los resultados que se han presentado en los últimos años.

Este análisis corresponde al resultado obtenido de un estudio realizado en la

Vicepresidencia de Exploración donde se muestra que el gasto laboral se ha incrementado

en un 40% debido al crecimiento de la planta y la proyección de la fuerza laboral al año

2015., El nuevo dimensionamiento (crecimiento de planta) genera un costo bastante alto

para la Vicepresidencia, por lo que se espera que se obtengan mejores resultados, es decir,

que a mayor crecimiento de planta, mayor incorporación de millones de barriles de petróleo

y gas, para que se compense el gasto laboral invertido por la compañía.

13

Del estudio se concluye también que no es un tema asociado a la compensación del

personal, pues el costo de la planta creció de manera acelerada, lo que quiere decir que los

salarios fueron ajustados en un 40% aproximadamente para estar acorde a la industria. Así

mismo, los beneficios que ofrece la empresa a sus colaboradores y a sus familias son muy

competitivos en el mercado y generan un impacto positivo en su calidad de vida.

Por otra parte, al hacer el análisis de la meta de recursos prospectivos durante los

dos últimos años, se evidencia que ha mejorado Fuenteblemente excediendo las

expectativas del negocio, lo que ocasiona un mejor resultado para el TBG (Tablero

Balanceado de Gestión) del área. En este sentido, el crecimiento de la planta ayuda a que

los intérpretes puedan trabajar en equipos y sacar oportunidades (Leads) con los millones

de barriles requeridos. El estudio muestra que en 2013 la meta de recursos contingentes era

de 505 MBPE (Millones de Barriles Equivalentes) y el resultado fue de 922 MBPE

(Millones de Barriles Equivalentes), superando ampliamente la meta propuesta, lo cual es

coherente con el crecimiento de planta en 16 personas, por ende este año se excedieron las

expectativas no solo de la Vicepresidencia sino de todo Ecopetrol S.A.

En contraste con la meta anterior, el incremento de la planta para la meta de

recursos contingentes no ha influido de manera positiva. Durante los últimos cuatro años

este indicador no se ha alcanzado con éxito, lo que complica la situación de la

Vicepresidencia ya que este indicador es el pilar de la cadena de valor para crecer como

compañía y como Vicepresidencia, Adicionalmente, en la mayoría de ocasiones el no

cumplir no es responsabilidad solo del negocio (VEX), si no que factores externos tales

14

como comunidades, paros, licencias ambientales, entre otros, retrasa la perforación de los

pozos lo que ocasiona que el cronograma establecido no se cumpla y a 31 de diciembre,

fecha de cierre de las metas e indicadores, el incumplimiento se da por temas de tiempos

mas no de voluntad o de conocimiento.

A pesar de que hay más personal en el negocio los resultados han decrecido durante

los últimos tres años ya que en Colombia explorar no es tan fácil debido a la alta

competencia de otras empresas de petróleo, no solo en el ámbito nacional sino

internacional, las cuales vienen a encontrar hidrocarburos o gas en sus exploraciones,

ocasionando que la competencia se incremente y el trabajo se dificulte para todos.

Adicionalmente, durante los dos últimos años la Vicepresidencia no ha logrado

cumplir la meta de prospectos que es la que realmente le apunta al crecimiento en millones

de barriles a la compañía, aun cuando la planta se ha incrementado Fuertemente , lo cual no

se refleja en los resultados esperados. Si bien los leads ayudan al crecimiento regional de la

compañía, en el 2013 no se superó la meta como inicialmente se tenía planeado, por ende

existe un riesgo latente en que se continúe perdiendo este indicador como el de prospectos.

Al igual que en el indicador anterior, en la mayoría de los casos el cronograma inicialmente

establecido se incumple por factores externos como comunidades, paros, y licencias

ambientales entre otros.

15

Figura 1. Formación Académica Vicepresidencia de Exploración

Fuente: Tomado de la base de datos confidencial Ecopetrol

Figura 2. Formación Adicional Vicepresidencia de Exploración


16

Figura 3. Profesiones Vicepresidencia de Exploración


Como se observa en las figuras anteriores y, de acuerdo con un análisis realizado a

nivel de empresa, la Vicepresidencia de Exploración es el área con personal teécnico de

mayor nivel de formación académica, por lo que el conocimiento técnico altamente

calificado no debería ser un impedimento para el logro de la estrategia exploratoria, pues

tienen el personal cuenta con las competencias técnicas requeridas, mas esto no significa

que por tener un alto nivel de educación los resultados deban ser del 100%, pues para ello

es necesario tener además una experiencia previa y específica que se relacione con los

estudios y complemente su conocimiento.

Por otra parte, de las gráficas se puede deducir lo siguiente:

17

Solo el 1% de toda la Vicepresidencia de Exploración (VEX) tiene solo nivel

secundario.

Solo el 2% de toda la población tiene una carrera técnica o tecnológica.

El 39% de la población tiene el pregrado universitario.

El 58% además de tener el pregrado, tiene otros estudios adicionales como

diplomados, especializaciones, maestrías y doctorados.

El 76% de la población son Geólogos e Ingenieros de Petróleos y el 24%

restante son de carreras administrativas.

Cabe aclarar que los equipos de trabajo no se determinan por sus estudios, al

contrario se forman de acuerdo con el nivel de experiencia, es decir, un profesional que

tenga 20 años de experiencia sería el líder técnico que guía a un profesional que tenga ocho

años de experiencia y además sea Magister. La formación académica del personal es

ampliamente especializada por lo que los bajos resultados no serían por falta de

conocimiento, si no por falta de experiencia pues la mayoría de la población técnica es

joven, y hay un porcentaje muy bajo de profesionales especialistas y profesionales expertos

en los diferentes temas técnicos que se necesitan en la organización, y por ser la cadena de

valor principal de la compañía necesita resultados en el menor tiempo posible.

Promociones

En la plantilla de cargos de Ecopetrol, mas allá de los requisitos estipulados en

formación, se requiere mayor experiencia. Para un candidato con 25 años de experiencia

sin maestria o doctorado, esta formación se le homologa con su experiencia, pues es

considerada una persona con un nivel técnico muy alto.

18

Por otro lado se determina en la evaluación de desempeño el nivel de

responsabilidad de acuerdo al cargo que ocupa el funcionario, pues no se debe comparar un

profesional recién egresado con un profesional experto que tiene 20 años de experiencia en

el sector Oil and Gas, es decir, quien va a responder por el producto final es el profesional

de mayor experiencia y el jefe valorará si cumplió con las expectativas que esperaba para el

cumplimiento de las metas empresariales.

Beneficios

A continuación se relacionan los beneficios que la empresa le ofrece a sus

colaboradores con el fin de asegurar un bienestar integral:

1. Educación

2. Préstamos

3. Salud y seguridad

4. Ahorro e inversión

Adicionalmente, la Vicepresidencia de Exploración tiene para sus funcionarios los

siguientes beneficios:

Derecho a una tarde feliz al mes para que el funcionario pueda realizar temas

personales que tenga pendientes.

Derecho a tener el día de cumpleaños libre para que disfrute de esta fecha

especial en compañía de sus seres queridos.

Es potestad del jefe inmediato conceder hasta 4 días remunerados a sus

funcionarios para que los utilice ya sea para un crecimiento profesional

(cursos), o para temas personales que sean de alta importancia.

19

Además existe otro incentivo que es su desarrollo profesional el cual se explicara a

continuación:

Desarrollo

Plan de Desarrollo Individual – Capacitación

Figura 4. Conceptos


Figura 5. Tipos de oferta y competencias


20

Figura 6. Criterios generales


Figura 7. Criterios adicionales internacionales


21

Figura 8. Postgrados


Figura 9. Comportamiento bilingüismo


22

Figura 10. Promedio de acciones por persona por año


Figura 11. Top de acciones realizadas por año


23

Evaluación de desempeño

Figura 12. Fases del Proceso Gestión del Desempeño Individual


Figura 13. Evaluación del Desempeño Individual 2014


24

En razón a lo anterior, las causas están orientadas a la falta de un liderazgo

movilizador que direccione e influencie los equipos hacia el logro de los resultados y las

metas con una visión estratégica de negocio. Así mismo, una cultura organizacional que

vea en los profesionales que ingresan un complemento y no una competencia, de manera

que los equipos se cohesionen como uno solo sin mostrar una resistencia al cambio tan

marcada. Por último, es importante contar con un rol de talento humano que genere

soluciones creativas, con conocimiento amplio del mercado y la industria, con el fin de

diseñar una estrategia de talento humano competitiva en el sector.

El costo de no llevar a cabo un proceso de mejora es la sostenibilidad de la

compañía en el mediano plazo, pues la exploración es la primera parte de la cadena de valor

de Ecopetrol S.A, y de no lograr los resultados requeridos, la Empresa podría desaparecer o

verse obligada a dejar la exploración y comprar los campos ya en desarrollo.

25

ECOPETROL S.A.

Visión al 2020 del Grupo Empresarial

Ecopetrol, Grupo Empresarial enfocado en petróleo, gas, petroquímica y

combustibles alternativos, será una de las 30 principales compañías de la industria

petrolera, reconocida por su posicionamiento internacional, su innovación y compromiso

con el desarrollo sostenible. (ECOPETROL S.A, 2015)

Misión Grupo Empresarial

Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y

accionistas, asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el

cuidado del medio ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con

personal comprometido que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de

relaciones de largo plazo con nuestros grupos de interés. (ECOPETROL S.A, 2015)

Tipo de influencia social.

Desde su apoyo económico ECOPETROL S.A. ha contribuido en diferentes

aspectos tales como: salud (Centro de salud construido en la inspección de San Isidro de

Chichimene), infraestructura (trabajos comunitarios de educación de vías en el

departamento de Santander), educación (creación del programa bachilleres por Colombia

2010) y cultural (proyecto Batuta Orquestal- participación de aproximadamente 800 niños

de diferentes departamentos del país). (P.J, 2011)

26

Tipo de actividad.

Pertenece al sector industrial extractivo, cuya actividad económica se encuentra en

el sector minero y energético.

Cobertura de la actividad.

Ecopetrol es la mayor compañía de Colombia en ingresos, utilidad, activos y

patrimonio neto. Tiene operaciones en Colombia, Brasil, Perú, Estados Unidos (Golfo de

México) y Angola.

Ecopetrol S.A han emprendido una estrategia de crecimiento agresiva en las áreas

upstream como downstream de la compañía. Para lograr lo anterior la empresa viene

realizando una serie adquisiciones a nivel internacional y nacional tales como la PetroTech

Peruana, HOCOL, Ocensa y varios bloques exploratorios en Perú, Golfo de México, Brasil

y Nigeria. La compra de PetroTech Peruana se realizó en compañía con KNOC la

compañía de petróleos de Corea del Sur por un valor de 900 millones de dólares. La

transacción de HOCOL se realizó con Maurel&Prom (Francia) por 580 millones de dólares

más 168 millones de capital de trabajo. Una de las adquisiciones más importantes es la de

la Refinería Cartagena según el periódico Portafolio a Glencore, la cual se realizaría por

549 millones de dólares por la participación total en la refinería. Por último Ecopetrol

adquirió un 24,7% del oleoducto de Ocensa, el más importante en el país, en el cual queda

con una participación total de un 60% debido a que ya se era propietario de la compañía. La

compra de bloques petroleros en el Perú se realizó con Petrobras (dos bloques) en los

cuales Ecopetrol tiene un participación del 25 y 50%. Además adquirieron un bloque

adicional en alianza con Talisman en el cual Ecopetrol tiene un participación del 25%. En

27

el golfo de México adquirió 26 bloques de los cuales 15 los explorará solo y 11 de ellos los

explorará en compañía de Repsol. En Brasil Ecopetrol adquirió 7 bloques los cuales va

explorar en compañía de Petrobras y Companhia Vale do Rio Doce. Ecopetrol se encuentra

enfocada a lograr una consolidación organizacional un con el objetivo de afianzarse como

una de las compañías petroleras más importantes a nivel mundial. (Corficolombiana S.A,

2015)

Ubicación Geográfica.

Edificio Principal Cr 13 No. 36 – 24

Figura 14Mapa de ubicación urbano de ECOPETROL S.A

Fuente: Recuperado de (Google, 2015)

Estructura Organizacional.

ECOPETROL S.A es una empresa de economía. La Junta Directiva es el órgano de

Administración de Ecopetrol y está integrada por nueve (9) miembros principales sin

suplentes, quienes son elegidos por la Asamblea General de Accionistas.

28

Figura 15 Estructura Organizacional de ECOPETROL S.A

Fuente: Suministrado por (ECOPETROL S.A, 2014)

Productos.

El catálogo de productos que actualmente maneja ECOPETROL S.A. se divide en 5

subsectores: petroquímico (disolventes aromáticos- polietileno), industriales (bases

lubricantes, disolventes alifáticos, aceite de ciclo y arotar (alquitrán aromático), parafinas,

ácido sulfúrico, azufre petroquímico y asfaltos), GLP, gas natural y combustibles.

(ECOPETROL S.A, 2015)

29

Servicios.

El catálogo de servicios que en este momento están incorporados en ECOPETROL

S.A. son 3: operación y mantenimiento, soluciones integrales de transporte y logística y

finalmente gerenciamiento del riesgo. (ECOPETROL S.A, 2015)

Marco de Antecedentes o Contextual

Sector Energético y Subsector Hidrocarburos (Petróleo y gas)

a) Tasa de crecimiento.

Para el año 2013 los ingresos operacionales se concentraron en el sector Minero e

Hidrocarburos con un 28,9% (25,4% del Sector Hidrocarburos y 3,5% del Sector Minero),

Servicios con un 25,5%, y Manufactura con un 21%. En el caso de la utilidad neta, el sector

Minero e Hidrocarburos registró una concentración del 42% (39,8% del Sector

Hidrocarburos y 2,1% del Sector Minero), Servicios 40,2% y Manufactura sólo el 11,9%.

Esta alta concentración de ingresos operacionales del Sector extractivo se debe

gracias a incremento en el valor agregado del petróleo crudo, y gas natural. Debe recordarse

durante el 2013 la exploración sísmica presentó un crecimiento del 57% frente al 2012,

asociado principalmente a la dinámica registrada costa afuera que creció casi cinco veces

frente a 2012, y en diciembre de 2012 se alcanzó una producción de crudo de 1.007

BPDC2, que representó un 19,5% más que la producción de 1999 cuando el yacimiento de

Cusiana alcanzó su pico de producción (842 BPDC).

30

Figura 16. Participación de ingreso operacional y utilidad neta 2013

Fuente:Superintendencias y CGN. Calculos Grupo de Esttudios Economicos y Financieros

b) Tasa de reposición.

La tasa de reposición de las reservas de crudo y gas de Ecopetrol ascendió hasta

2009 para luego descender a 164% en el año 2011.

Tabla 1. Tasa de reposición de reservas de Crudo y Gas Ecopetrol

Fuente: Tomado de ECOPETROL S.A (2012)

c) Tasas de transferencia.

No Aplica

Participación en el PIB

31

Dado el escenario de producción de crudo y gas contemplado por Ecopetrol en su

plan de negocio para los próximos 10 años, la participación del PIB petróleo en el producto

de la economía descendería a 1,4% en 2010 y 0,8% en 2015. Hay que tener en cuenta que

esta curva no incluye actividad exploratoria de Ecopetrol, ni la producción que se origine

de la contratación realizada por la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), por lo que

podría afirmarse que este es un escenario conservador para no generar altas expectativas.

De esta manera, el crecimiento de la economía colombiana continuará regido por

sectores como la construcción, la industria manufacturera, el comercio y el transporte,

mientras el aporte del sector petrolero prácticamente se mantendría alrededor del 1%,

suponiendo un crecimiento económico promedio anual de 4% en el largo plazo.

Figura 17. Proyección PIB Petrolero


32

Marco Institucional

Ecopetrol S.A. es la empresa más grande del país y la principal compañía petrolera

en Colombia. Por su tamaño, Ecopetrol S.A. pertenece al grupo de las 39 petroleras más

grandes del mundo y es una de las cinco principales de Latinoamérica.

Esta empresa tiene la participación mayoritaria de la infraestructura de transporte y

refinación del país, posee el mayor conocimiento geológico de las diferentes cuencas,

cuenta con una respetada política de buena vecindad entre las comunidades donde se

realizan actividades de exploración y producción de hidrocarburos, es reconocida por la

gestión ambiental y, tanto en el Upstream como en el Downstream, ha establecido negocios

con las más importantes petroleras del mundo.

Así mismo cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, el sur, el

oriente y el norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e importación de

combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de 8.500 kilómetros de

oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografía nacional, que intercomunican los

sistemas de producción con los grandes centros de consumo y los terminales marítimos.

La Vicepresidencia de Exploración tiene la Misión de "Liderar la actividad

exploratoria de Ecopetrol S.A. para incrementar el volumen de reservas de hidrocarburos,

mediante el hallazgo de nuevas reservas de petróleo o gas, directamente, en asocio con

terceros y/o mediante la compra de las mismas".

33

Ecopetrol S.A. realiza actividades de exploración de hidrocarburos en 32 bloques

del territorio colombiano de manera directa y en 15 adicionales participa en riesgo con otras

compañías, uno de ellos es Tayrona.

Marco legal.

Ecopetrol S.A. es una Sociedad de Economía Mixta, de carácter comercial,

organizada bajo la forma de sociedad anónima, del orden nacional, vinculada al Ministerio

de Minas y Energía, de conformidad con lo establecido en la Ley 1118 de 2006 regida por

los Estatutos Sociales que se encuentran contenidos de manera integral en la Escritura

Pública No. 5314 del 14 de diciembre de 2007, otorgada en la Fuentería Segunda del

Círculo Fuenterial de Bogotá D.C. (ECOPETROL SA., 2014).

34

Planteamiento del problema

En la Vicepresidencia de Exploración se evidencia la ausencia de una estrategia

competitiva de talento humano que responda a sus necesidades en términos de liderazgo,

atracción, retención, aprendizaje y desarrollo, que permita permear la cultura

organizacional de manera contundente para que sus trabajadores asuman nuevos retos y

logren las exigentes metas que los lleven a cumplir la promesa de valor con la compañía.

El problema surge a partir del análisis de los deficientes resultados de los últimos

tres años del Tablero Balanceado de Gestión de la Vicepresidencia de Exploración, los

cuales indican que una de las causas principales es la carencia de procesos de talento

humano que aseguren profesionales altamente calificados, con las competencias y valores

organizacionales desarrolladas y con una capacidad de gestión de cambio ante nuevos retos

y circunstancias.

Algunas de las causas ha sido la falencia en la implementación estratégica de los

procesos, la ausencia del proceso de Cultura y Gestión del Cambio y del diseño de una

estrategia de talento humano basada en las necesidades del negocio.

A continuación se relaciona el diagrama Causa Efecto sobre las deficiencias

actuales que se presentan en el área de recursos humanos de la Vicepresidencia de

Exploración, mostrando que necesita unas prontas soluciones para lograr el objetivo de este

proyecto.

35

Figura 18. Diagrama Causa - Efecto

Efectividad Aplicabilidad Experiencia

Mejoras en sus aplicativos Disposición Herramientas

Mayor Compromiso

Liderazgo Movilizador Cambio Interés en el tema

Capacitación Conocimiento

Fuente: Elaborado por la estudiante de Ingeniería Industrial, Jenny Marcela Padilla Silva,

2014

Los efectos que se presentarían de no llegar a implementarse ningún tipo de mejora

son: que los resultados de la Vicepresidencia sigan en descenso, y que por ende no cuente

con los profesionales que necesita para desarrollar la nueva estrategia que está planteando

el nuevo Vicepresidente de Exploración, que no pueda implementar mejoras en sus

procesos por falta de un liderazgo movilizador y que no logre tener una cultura abierta al

cambio.

Apoyo de material

para los líderes de

la Vicepresidencia

de Exploración.

Deficiencias en

el área de RH

Ausencia del proceso de

cultura y gestión del

cambio

Falencia en la Implementación

estratégica de los procesos

Diseño de un rol

estratégico para la

Business Partners /

Líder de talento

Humano

2 4

3

1 Nivel de

Productividad vs la

tecnología

requerida

Cumplimiento de las

metas individuales

para el logro de la

estrategia exploratoria

5

6

36

Objetivo General

Generar una propuesta de estrategia de talento humano basada en el liderazgo

gerencial, la gestión del cambio y el pensamiento estratégico para apalancar el logro de las

metas de la Vicepresidencia de Exploración de Ecopetrol S.A.

Objetivos Específicos

Diagnosticar el área de la Vicepresidencia de Exploración con relación a las

condiciones actuales de la cultura organizacional y el modelo de liderazgo aplicado por los

directivos del área.

Definir herramientas y estándares que permitan transferir la metodología que

sustente la aplicación del modelo de cambio y cultura organizacional.

Redefinir el rol de talento humano desde el punto de vista estratégico para que

pueda apalancar a la Vicepresidencia de Exploración en la consecución de sus resultados.

Elaborar un manual de liderazgo y autodesarrollo gerencial que valide los procesos

de formación, adopción y apropiación de la nueva cultura organizacional.

37

Diagnóstico.

Metodología del diagnóstico.

Para este proyecto se implementará el método explicativo debido a que es el que

permite buscar el porqué de los hechos y las condiciones del mismo, con ello lograremos

que cada una de las mejoras propuestas consiga el enfoque deseado, basado en cada uno de

los análisis realizados. Por su parte, el método descriptivo aportará diferentes perspectivas

para tener una visión más amplia del proyecto y conseguirá el impacto deseado, ya que los

análisis detallados que exige la Vicepresidencia de exploración son más amplios, debido a

que la población objetivo requiere un nivel de descripción alto por la información que se

maneja, los resultados que esperamos se obtendrán por los métodos utilizados.

Se inicia con el análisis de la población que a continuación se relaciona:

Tabla 2. Distribución de la población objetivo.

TIPOS # DE

FUNCIONARIOS

TECNICOS 137

TECNICOS ADMINISTRATIVOS

10

ADMINISTRATIVOS 39

TOTAL PLANTA 186

Fuente: Tomado de la Base de datos Ecopetrol, Confidencial

38

Figura 19. Porcentaje Población Vicepresidencia de Exploración

Fuente: Tomado de la Base de datos Ecopetrol, Confidencial

Como podemos observar en la gráfica la mayoría de la población es personal

técnico (Geólogos e Ingenieros de Petróleo), adicional tienen una trayectoria con poca

experiencia en el sector de Hidrocarburos, pues el porcentaje de personal experto y

especialista no llega más del 15% de total de la población.

Por otro lado analizaremos cada uno de los objetivos específicos y como fue

implementado y que metodología fue aplicada:

El primer objetivo específico se dio cobertura con las siguientes actividades:

Con base en la información que está actualmente, realizaron reuniones con

los jefes para determinar el alcance del proceso cultura y gestión del cambio

39

y, de acuerdo con esos resultados, iniciar un bosquejo de lo que podría llegar

hacer el proceso.

Investigar las falencias actuales del proceso y por qué no ha sido

implementado para aplicar las lecciones aprendidas.

Realizar un cronograma de entregables para poder lograr la meta de esta

práctica empresarial.

Reuniones semanales con los tutores para revisar el avance del proyecto.

Proponer un modelo del proceso cultura y gestión del cambio con una

estrategia estructurada que permita gestionarlo desde la Vicepresidencia de

Exploración.

El primer objetivo fue desarrollado bajo la metodología enunciada en el que se

compiló de varias fuentes y se realizaron varios análisis de acuerdo a la norma ISO 9001:

2008, proporcionando las bases necesarias para la construcción del flujograma y del

análisis del proceso de cultura y gestión del cambio organizacional, se incluye la estrategia

que se considera pertinente para aplicar a la población objetivo de la Vicepresidencia de

Exploración.

El segundo el objetivo se dio cobertura con las siguientes actividades:

Con base en la Descripción del cargo Líder de Talento Humano, realizar una

investigación exhaustiva sobre la estrategia de este rol en una compañía no solo a

nivel nacional sino internacional, para tener una base y sustentar porque debe estar

en el negocio y si es viable que sea operativo o estratégico.

40

Reunión con la actual líder de talento humano para sacar una lluvia de ideas que

complemente el rol que actualmente se está ejerciendo y su efectividad para que sea

un insumo más en la investigación y entregable final.

El segundo objetivo tuvo un análisis de los datos confidenciales de la

Vicepresidencia de Exploración, esto permitió ofrecer una estrategia para la mejora de este

rol donde se proponer cambiar los indicadores de desempeño, la Descripción del cargo y el

plan individual de desarrollo de la Business Partners / Líder de Talento Humano para que

sea un rol estratégico y cumpla con las necesidades actuales de la organización.

El tercer objetivo se dio cobertura con las siguientes actividades:

Realizar una reunión con el Vicepresidente de Exploración de modo que él

indique cuáles son las falencias que actualmente observa en su grupo

gerencial para tener un insumo de información base para iniciar el manual de

liderazgo.

Con el insumo que proporcione el Vicepresidente de Exploración, investigar

sobre los tipos de liderazgo que existen en la Vicepresidencia de

Exploración, para complementar la investigación e iniciar el manual con

conceptos que realmente apliquen a este grupo gerencial.

Se considera atacar la parte estratégica de cada rol y mirar sus Descripciones

de Cargo de modo que sepan el tipo de persona objetivo.

Para finalizar el tercer objetivo, y de acuerdo a las fuentes de información (bases de

datos confidenciales de la Vicepresidencia de Exploración), aantes de comenzar el manual

41

de liderazgo se realizó una matriz DOFA de liderazgo, esto con el fin de tener una base

sólida y generar un verdadero cambio con la generación de este documento.

Como evidenciamos en la matriz DOFA es necesario que cada uno de los líderes se

empoderen del rol que cada uno viene asumiendo, y es necesario que ellos se concienticen

del riesgo al cual están expuestos día a día no solo frente a sus colaboradores y ante el

Vicepresidente, si no la responsabilidad que ellos tienen en sus manos para que cumplan

con los restos que tienen frente a la compañía Ecopetrol S.A, los resultados que demuestra

la matriz considero que son óptimos pero que se deben tomar acciones inmediatas por

ejemplo, asignar desde ya un coach que los asesore y les deje tareas que apunten al logro de

cada una de las brechas identificadas en el tema de liderazgo, además debe ir acompañado

de un entrenamiento para que las dos se fusionen y esperen resultados en el menor tiempo

posible, como así lo espera el nuevo Vicepresidente de Exploración quien es el responsable

ante la compañía de cumplir con la estrategia exploratoria 2015 - 2020.

37

Tabla 3 Cruce Matriz DOFA. VEX-ECOPETROL S.A

Fuente: Elaborado por la estudiante de Ingeniería Industrial, Jenny Marcela Padilla Silva, 2014

38

Marco Teórico

Por medio de este proceso de mejora que se realizara a la empresa ECOPETROL S.A

es necesario tener en cuenta los siguientes conceptos que permitirán lograr el entendimiento y

lograr la solución a los inconvenientes que se presentan en la actualidad.

Marco Conceptual

Los modelos que se utilizarán son la espina de pescado, ISO 9001:2008, el ciclo

PHVA, GP1000, entre otros, para abarcar desde diferentes perspectivas cada tema del

proyecto.

Por otro lado se investigaron las siguientes temáticas que enriquecieron de una manera

profunda el proyecto:

Teoría del cambio.

Es un ejercicio de visualización creativa y consciente que nos permite concentrar

nuestra energía en determinadas realidades futuras no sólo posibles, sino también probables y

deseables, un conjunto de supuestos y proyecciones sobre cómo creemos que se puede llegar a

desplegar la realidad en un futuro próximo con base en: i) un análisis realista de contexto; ii)

una auto-valoración de nuestras capacidades de facilitación de proceso; y iii) una explicitación

crítica de nuestros supuestos.

Un enfoque de pensamiento-acción que nos ayuda a identificar hitos y condiciones que

han de darse en la senda del cambio que deseamos provocar.

39

Un ejercicio de aprendizaje colaborativo y multiactor que incentiva el desarrollo de la

lógica flexible necesaria para el análisis de procesos complejos de cambio social.

Un mapa semi-estructurado de cambio que enlaza nuestras acciones estratégicas a

ciertos resultados de proceso que queremos provocar en nuestro entorno inmediato.

Una herramienta de proceso que nos ayuda a monitorear consciente y críticamente

nuestro pensar y nuestra acción de manera individual y también colectiva.

Figura 20. Diagrama Dimensiones de Cambio

Fuente: Adaptado de Wilber 1996, 2007; Thomas 2006; Retolaza, 2008

Los momentos en los procesos de cambio.

Los procesos de cambio son dinámicos, permanentes. Esto significa que son generados

a partir de una secuencia dinámica y emergente que pasa por distintos estadios no estáticos en

el tiempo. A modo de simplificar e ilustrar didácticamente esta secuencia dinámica, se

40

plantean cuatro grandes fases que de alguna manera u otra se pueden apreciar en todo proceso

de cambio:

Figura 21. Diagrama fases procesos de cambio

Fuente: Elaborado por a partir de Lucas 2001, Weisbord & Janoff 2007

1. Fase de satisfacción (competencia inconsciente).

Allí donde no se generan dinámicas de cambio ya que aún no se es consciente de la

necesidad del cambio. Las personas tienen naturalizados e integrados una serie de modelos

mentales, comportamientos, prácticas institucionales, hábitos culturales, dinámicas de

relacionamiento, competencias, etc. y no creen pertinente o necesario cambiarlos. Existe un

equilibrio en el sistema que permite cierta estabilidad y consistencia del mismo.

41

2. Fase de negación (incompetencia inconsciente).

Se percibe o intuye que algo no está funcionando bien y ya se deFuente un desfase

entre el deber ser y el ser. Sin embargo, existe resistencia a cambiar el status quo por miedo a

lo desconocido, inercia de comportamiento y pensamiento, o por lo que supone de

reconfiguración en las relaciones de poder. Es visible la ruptura del equilibrio del sistema pero

se generan grandes tensiones y resistencias que no permiten avanzar hacia una nueva situación

de los factores del sistema; y por ende, de las relaciones entre ellos.

3. Fase de confusión (incompetencia consciente).

Los actores están motivados a entrar en una dinámica de cambio una vez superada la

resistencia inicial. Sin embargo, no se sabe muy bien cómo avanzar o qué dirección tomar por

lo emergente e incierto de todo proceso de cambio. Éste es el momento de mayor

vulnerabilidad emocional en los actores debido a las consecuencias que tiene para los

individuos salirse de la zona de confort político, emocional, cognitivo, relacional. Éste es el

momento en donde se da una mayor disonancia cognitiva entre lo que se conoce y lo que se

percibe que se debe aprender/ conocer. El reconocimiento consciente y explícito de que no se

sabe lo que se ha de saber genera ansiedad. Lo mismo se aplica al reconocimiento de la

necesidad de cambiar un determinado posicionamiento político: se sabe que hay que moverse

hacia otra posición pero aún no hay suficiente claridad de hacia dónde nos dirige ese nuevo

posicionamiento. Existe una gran dispersión en el sistema, lo cual genera dinámicas caóticas.

4. Fase de renovación (competencia consciente).

A partir de la necesidad explícita y consciente de desarrollar nuevos campos de

posibilidad se entra en una dinámica virtuosa. Ya está individual o socialmente aceptado que

42

hay que cambiar; y este nuevo contexto ayuda a desarrollar las condiciones para que se dé el

cambio deseado. Se entra en procesos de mutación, transformación y renovación que logran

consolidar las bases del cambio. El sistema logra reconfigurar las dinámicas de equilibrio y

paulatinamente se avanza hacia un nuevo equilibrio dinámico-caórdico.

Gestión del cambio organizacional.

En la actualidad, se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los

negocios y de las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios

en el entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el

tema del cambio, preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional (Colín, 2010).

En la literatura sobre gerencia y desarrollo organizacional, la idea del cambio es

multisignificante y constantemente referenciada como mecanismo para sobrevivir, para

mejorar la competitividad y el desempeño, y para alcanzar la legitimidad social, entre otras

significaciones; también lo es el objeto del cambio, pues se alude al cambio en las estructuras

organizacionales, en la cultura de los miembros de la organización, en los espacios psíquicos

de los individuos, en los mecanismos de interacción social tanto formales como informales, en

los conocimientos y en los fines mismos de la organización, por mencionar algunos de una

amplia lista de objetos de cambio. Estos diversos significados y conFuenteciones que se le dan

tienen en común el supuesto de que gestionar el cambio es posible (Colín, 2010).

Entendiendo el cambio como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo,

representa un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de

adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y

43

externo (Malott, 2001; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño,

2008).

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante

en la supervivencia de cualquier organización (Bennis, 1966), pues genera en las personas

amenazas, incertidumbre a lo desconocido, lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad

personal. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que

aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional

de trabajo y de preocupación (Landaeta y Amoeiro, 1996).

De esta observación empírica inicial se desprende la siguiente pregunta ¿De qué

manera se gestiona la adaptación de las personas al cambio organizacional?

Las Teorías que apoyan este trabajo, sobre la Gestión del Cambio, se fundamentan en el

Modelo de Nadler (1982), en donde se destaca la participación del directivo como motor del

cambio y Cummings y Worley (2007), con la propuesta del manejo eficaz del cambio, en

donde señala diversas estrategias como elementos esenciales en la dirección.

Conceptualización del cambio organizacional.

Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o

desarrollar nuevas estrategias comerciales. Cambiar implica romper tradiciones, hábitos y

costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización.

Los procesos de cambio implican modificar centros de poder, intereses personales y grupales,

44

arriesgar, vencer temores y resistencias. Es por esto que el cambio no es sólo organizativo,

tecnológico o de gestión sino también, y fundamentalmente, cultural y de comportamiento.

Para hablar del cambio organizacional, es pertinente retomar algunas definiciones

representativas en su estudio:

Al respecto, French y Bell (1996) nos dicen que "cambio" significa que el nuevo

estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria Mello (1995) lo define

como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio es una

transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos

significativos. Según Stepen y Couter (2000), el cambio es una modificación en las personas,

estructura o tecnología.

Por su parte, Pina (2004) utiliza el concepto de que el cambio es una alteración en el

diseño o estrategia de la organización o cualquier otra tentativa para influenciar en los

miembros de la organización a adoptar comportamientos diferentes. Dalton (1969), lo define

como cualquier alteración significativa de las pautas de conducta de una gran cantidad de los

individuos que constituyen esa organización.

En este contexto se puede decir que las organizaciones llevan a cabo procesos de

cambio organizacional en donde deben desarrollar su capacidad de autocrítica, para que su

atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que en problemas particulares.

De manera, que el cambio se convierte en parte integral de la cultura organizacional, y la

autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de administración (Franklin, 1997).

45

La reorganización demanda una acción coordinada y un criterio unitario para que, en

forma armónica, todas las instancias que conforman su estructura orgánica contribuyan a

elevar los niveles de eficiencia en su conjunto.

En este sentido, un enfoque global de esta tarea invita a la reflexión, al análisis, pero

sobre todo, a replantear puntualmente el que hacer en términos de un crecimiento sostenido

basado en una decisión de cambio y en una actitud de apertura, de aceptación y de trabajo.

Esto es, un cambio de mentalidad para la transición, la cual está cifrada en los factores de

dirección, liderazgo y cultura organizacional, que son finalmente el producto de una filosofía

gerencial para el cambio (Franklin, 1997).

Modelos de cambio organizacional.

En cuanto a la tipología del cambio organizacional, Warner Burke (1994) y David

Nadler (1998) hablan de cambio organizacional planeado y no planeado. El cambio puede ser

planeado, cuando una organización identifica un plan a adoptar.

Las teorías del cambio planificado tienden a concentrarse en la manera de implementar

el cambio en las empresas (W. Bennis, 1966). Estos modelos, conocidos como teorías del

cambio describen las actividades necesarias para iniciar el cambio organizacional y llevarlo a

cabo. En este apartado se menciona el Modelo del cambio de Lewin por ser uno de los que

constituyen el fundamento general del cambio, y posteriormente se analiza con más detalle un

modelo de cambio que al consultar la bibliografía además de estar vinculado con el Modelo

anterior, se ha considerado tienen mayor relación con el objeto de estudio de esta

46

investigación pues se basa más en la acción o gestión del cambio, siendo este el modelo de

Nadler (1982).

Modelo de Lewin.

El Modelo de Lewin (1951), refiere que, las organizaciones se ven acosadas por

muchas fuerzas que exigen cambios, por lo tanto es importante admitir que también existen

otros factores que actúan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se

oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor,

tomaremos en consideración el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin, el cual se

presenta en la figura 1 Básicamente, la idea es de descongelar la antigua conducta o situación,

moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Se

podría considerar este modelo como la base del cambio organizacional planificado (Burke,

1987).

Figura 22. Modelo del Campo de Fuerzas (Lewin, 1951)

Fuente: Tomado de K. Lewin, Field theory in social science, 1951

Este modelo de Lewin (1940), consta entonces de tres etapas principales: La primera es

el descongelamiento, en la que se identifican los problemas y las fuerzas que interfieren para

47

que se produzca el cambio, siendo el comienzo para intentar mover a la empresa desde el

status quo. Luego el movimiento, en el que se lleva a cabo el proceso de cambio propiamente,

en este se modifican los procesos y prácticas en pos de alcanzar el estado deseado. Finalmente,

el recongelamiento que se produce cuando las nuevas prácticas pasan a ser parte de la cultura

organizacional.

Conforme a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt Lewin, todo

comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción.

Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en una dirección opuesta. El

resultado es una conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un incremento en las

fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas

de restricción.

El modelo tiene su foco en la primera etapa, en ella para un correcto análisis de las

fuerzas y un buen desarrollo del resto del proceso propone 5 pasos: describir el problema,

definir el objetivo, identificar las fuerzas involucradas, priorizar estas fuerzas según su

impacto al futuro proceso y definir una estrategia de cambio.

A manera de conclusión, una vez analizado el modelo de Lewin puede señalarse que

una de sus debilidades es que el modelo se basa mucho en el análisis previo pero poco en la

acción o gestión del cambio.

Modelo de Nadler.

Partiendo del modelo de intervención de Lewin, Nadler (1982), considera que el éxito

de los programas de cambio se garantizan a partir de solventar los tres problemas esenciales

48

con los que toda organización se enfrenta en los procesos de cambio: la disminución de la

resistencia al cambio-unfreezing_, la necesidad de controlar la transición-change-, y la

necesidad de reconfigurar la dinámica política del poder-refreezing-.

A. Disminución de la resistencia al cambio. De acuerdo con Lewin, Nadler considera

que el éxito de todo proceso de cambio requiere disminuir los sentimientos de

resistencia que éste despierta en los individuos, grupos y organizaciones. Para ello,

el autor considera que es preciso, en primer lugar, poner de manifiesto la

insatisfacción con el estado actual. En segundo lugar, facilitar la participación, a

todos los niveles, en el diseño del cambio. En tercer lugar, el desarrollo de

recompensas para las conductas que apoyan el cambio. Y por último, ofrecer

tiempo y oportunidades para desconectar del estado actual.

B. Control de la transición. La transición de las viejas prácticas a las nuevas viene

facilitado según Nadler si desde la organización se desarrolla y se comunica una

clara visión de futuro, si se utilizan influencias múltiples y coherentes, si se

desarrollan nuevos diseños organizacionales, y por último si se construyen

mecanismos de feedback.

C. Reconfiguración de la dinámica política de poder. El establecimiento de un nuevo

nivel de comportamiento o de funcionamiento de la organización se produce a

partir de: asegurar el apoyo de los grupos clave, utilizar el liderazgo para generar

energía de apoyo del cambio, utilizar símbolos y lenguajes, y a partir de cimentar la

estabilidad.

49

De este modelo se rescata que debe haber un cambio de conducta y actitud, lo que nos

llevaría a que la cultura debe de ir en sintonía con el cambio organizacional, además de

destacar la participación del directivo como el agente de cambio que representa un desafío

para el status quo que tiende a permanecer en todas las organizaciones. En este sentido, se va

enfocando hacia la definición del motor del cambio, como avanzaban Van de Ven y Poole

(1995), el cambio se orienta hacia una meta y es conducido por individuos con poder en la

organización y capacidad adaptativa.

Agente de Cambio.

Como se mencionó en los párrafos anteriores los cambios en la organización no son

fáciles. Hablar de cambio implica hablar de transformación, devenir, o sea, movimiento. Dado

que las organizaciones son comparables a las personas porque también tienen un ciclo vital,

tratan de mantener un equilibrio con el medio y procuran sobrevivir.

Para ello se requiere de verdaderos líderes para impulsar el cambio, ser un líder del

cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, así como hacer nuevas y

diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocará con

dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerirá la conducción del cambio por

personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos “agentes de

cambio”.

Por lo tanto se puede concluir que un agente de cambio es una persona o grupo que

asume la responsabilidad de cambiar el patrón de comportamiento existente en otra persona o

en otro sistema social y que generalmente dicho papel se le asigna a los líderes existentes en

una organización (Osborn, 1987).

50

El líder y el Cambio Organizacional.

Es vital la necesidad de convertir una organización desacostumbrada al cambio en una

que no sólo pueda aceptarlo sino que pueda manejar con rapidez y de manera efectiva, los

cambios que ocurren. Por lo tanto se requiere de líderes comprometido, con voluntad y

capacidad para lograr un cambio significativo, y para ello debe de producirse en los directivos,

la percepción de que el cambio es necesario (Andreson and Painer, 1975). Sin esta conciencia,

un estímulo del entorno podría ser considerado irrelevante para la organización. La

organización no se vería motivada para actuar y realizar el cambio (Pfeffer and Salancik,

1978).

Se concluye que, el liderazgo es necesario para proveer la visión y crear la actitud

positiva y el sentido de valor organizativo para hacer realidad los cambios. Por lo tanto se

requiere de habilidades y seguimiento para organizar las piezas y hacerlas funcionar.

Al respecto, Cummings y Worley (2007), propone cinco grandes actividades que

favorecen la administración del cambio, como se aprecia en la figura 2.

51

Figura 23. Manejo eficaz del cambio

Fuente: Tomado de Cummings, Worley, El desarrollo organizacional y cambio (2007).

Cada una representa un elemento esencial en la dirección. La primera actividad se

refiere a motivar el cambio y consiste en disponer a los empleados y ayudarles a superar su

resistencia. Es preciso crear un ambiente donde se acepte la necesidad del cambio,

dedicándole además energía física y psíquica. La motivación es un aspecto esencial al

iniciarlo, pues se sabe que los empleados y las empresas tratan de mantener el statu quo y que

están dispuestos a cambiar sólo cuando tengan motivos decisivos. La segunda actividad

consiste en crear una visión y está íntimamente relacionada con las actividades directivas.

La visión orienta y justifica el cambio; describe además el estado futuro deseado. Al

combinarse las dos explican la causa y la forma de llevarlo a cabo. La tercera actividad

consiste en obtener apoyo político para el cambio. Las empresas se componen de individuos y

52

grupos poderosos que pueden bloquearlo o impulsarlo; los líderes no pueden prescindir de su

ayuda para realizarlo. La cuarta actividad se relaciona con administrar la transacción del

estado actual al deseado. Requiere elaborar un plan para administrar las actividades

pertinentes y planificar estructuras especiales que operen la empresa durante la transición. La

quinta actividad es la de sostener el impulso inicial hasta llevarlo a su término exitoso: se

adquieren competencias y habilidades, se refuerzan las nuevas conductas que se necesiten.

Al respecto Cummin y Worley (2007), nos señalan que si los individuos no se sienten

motivados y comprometidos, resultará extremadamente difícil descongelar el estado actual.

Así como también sin una visión el cambio tendera a ser desorganizado y disperso. Sin el

apoyo de las personas quedará bloqueado y posiblemente lo saboteen. Si el proceso de

transición no se maneja con cuidado, a la organización le será difícil funcionar mientras pasa

del estado actual al futuro.

Todas estas actividades son importantes en la administración del cambio; en donde la

participación del líder es de suma importancias, pues ellos tienen la obligación de prestar

mucha atención a las actividades cuando planifiquen y realicen cambios organizacionales. Si

los individuos no se sienten motivados y comprometidos, resultará extremadamente difícil

descongelar el estado actual, que menciona Lewin (1951). Sin una visión el cambio tenderá a

ser desorganizado y disperso. Sin el apoyo de las personas y grupos, quedará bloqueado y

posiblemente lo saboteen. Si el proceso de transición no se maneja con cuidado, a la compañía

le será difícil funcionar mientras pasa del estado actual al futuro. Y sin esfuerzos por sostener

el impulso inicial, tendrá problemas para llevar el cambio a buen término.

53

Estrategia metodológica

Este estudio fue abordado bajo el enfoque metodológico cualitativo, que busca la

percepción, interpretación y la experiencia de los individuos sobre la realidad organizacional,

frente a la gestión de un cambio organizacional en el logro de la adaptabilidad de las personas

al mismo, se está tomando solamente la dimensión de Cambio Organizacional.

En esta dimensión de análisis se establece como proposición: La adaptabilidad de las

personas al cambio organizacional se gestiona a través de conducción del líder formal. Su V.I.

Conducción del líder formal, y como V.D. Cambio Organizacional; sus indicadores: Actitud

frente al cambio, capacidad de adaptabilidad, motivación, comunicación y visión. Los

indicadores empíricos para medir la variable del Cambio Organizacional en la categoría de

Actitud frente al Cambio son la satisfacción en el trabajo, el involucramiento en el trabajo y el

compromiso organizacional. Para la categoría de Capacidad de adaptabilidad se desarrollaron

los indicadores de comprensión del cambio, identificación de roles, trabajo en equipo y

tolerancia a los conflictos. Para medir la variable conducción del líder, en la categoría de

Motivación están la estima: logros y reconocimientos; expectativas: crecimiento, progreso

laboral, responsabilidad, decisiones laborales; condiciones de trabajo: condiciones físicas,

equipamiento, seguridad laboral. En la categoría de Comunicación se desarrollaron los

indicadores de Relaciones interpersonales que comprende: Relaciones personales y Relaciones

grupales. Para la categoría de Visión se desarrollaron los indicadores de entendimiento e

involucramiento con la planeación y gestión.

El trabajo de campo incluyó la observación y la realización de una entrevista

semiestructurada a profundidad a una muestra cualitativa no probabilística y estratificada de la

54

unidad de análisis, siendo en este caso 15 trabajadores que realizan funciones administrativas.

Se busca con esta investigación confirmar la siguiente proposición: La adaptabilidad de las

personas al cambio organizacional se gestiona a través de conducción del líder formal.

Respecto a la actitud frente al cambio, al trabajador universitario se le observa en su

ámbito laboral encontrando que solo el 20% muestran una actitud positiva asumida respecto a

su trabajo, percibiendo a un 35 % con resentimiento por el desaprovechamiento de talentos;

solo un 15 % encuentran satisfacción en el trabajo que realizan y reconocen a sus directivos;

60% consideran que el trabajo es solo una forma de vivir porque no hay otras oportunidades,

si las hubiera o se presentaran no dudarían en abandonar el presente trabajo; por lo que

respecta al compromiso organizacional se percibe que un 80 % no es muy sólido.

En cuanto a la capacidad de adaptabilidad un 42 % muestran un conocimiento y

disposición para aceptar y adherirse a las nuevas formas de hacer las cosas; un 20 %

comprenden la estructura así como los roles que en consecuencia se desarrollan ubicando y

reconociendo los liderazgos, el trabajo en equipo que exige de actividades interdependientes;

un 65 % muestran tolerancia a los conflictos, evitan caer en situaciones de enfado que le

provoquen frustración.

Se encontró que la Motivación entendida como el sentimiento de querer hacer las

cosas, el entusiasmo que mueve las acciones de los trabajadores, un 65% consideran que el

directivo tiene una vida demasiado ocupada en sus actividades como para dedicar tiempo y

esfuerzo a sus trabajadores, hay un sentimiento de separación y desatención, no se percibe una

motivación clara y desarrollada ex profeso por parte del directivo o líder formal por alcanzar

55

‘juntos’ los objetivos y las metas o visión que se tenga trazada, menos aún una socialización

de los mismos con sus trabajadores.

Consideran que el director tiene muchas responsabilidades; sus expectativas no las

sienten satisfechas debido a que no perciben mucho progreso laboral ni oportunidades de

crecimiento; en cuanto a equipamiento consideran que existen áreas que cuentan con

equipamiento aceptable pero desabastecimiento de insumos, papelería, viáticos, cuyo

sentimiento de abandono se profundiza más al externar su conocimiento de apoyo a otras áreas

con cargos superiores.

En cuanto a la comunicación lo cual implica las relaciones interpersonales,

entendiendo la capacidad de las personas para obtener información, respecto a su entorno y

compartirla con el resto de la gente. Un 70% ven a su directivo alejado de la vida laboral de

sus áreas, de comunicación formal rígida; poca o nula posibilidad de generar una

comunicación informal, aunque no les preocupa, ellos van a trabajar y punto.

Consideran que su directivo delega decisiones importantes en sus colaboradores y en

ocasiones desconocen hechos trascendentes que sus colaboradores no les informan y tampoco

dan soluciones, esto genera un sentimiento de frustración. Se han presentado conflictos que

no han sido atendidos ni resueltos adecuadamente y en ocasiones ni han sido atendidos por la

autoridad competente. Un 40% les da lo mismo si su directivo continuara al mando. 80%

consideran que el cambio de directivos, si estos son bien elegidos, podría mejorar el rumbo de

la institución.

56

Respecto a la Visión, conceptualizada como una actividad que favorece la

administración del cambio, representa un elemento esencial en la dirección y consiste en crear

una visión y está íntimamente relacionada con las actividades directivas. 45 % declaran que el

directivo cuenta con un plan de trabajo, en donde se señala el rumbo que pretenden llevar y

que este debe ser acorde con los planes de desarrollo de la institución, sin embargo reconocen

no tener mucho acercamiento con los mismos. Un 75% no están muy interesados en estos

asuntos, les interesa su estabilidad y seguridad en cuanto a prestaciones laborales y que todo lo

demás siga su curso. Se percibe una clara apatía por el papel del directivo frente al cambio,

como consecuencia de las improvisaciones realizadas en esta transición, identifican algunos

cambios, pero no hay precisión ni claridad en las mejoras y tampoco identifican gestiones

impulsadas por su directivo el cual creen que ha sido ‘bueno’, aunque no saben explicar por

qué. Ante el cambio vivido un 75% aún viven incertidumbre, dicen procurar hacer su trabajo

y no meterse en problemas, para no arriesgar su trabajo.

Este estudio permite deducir que las personas no se sienten identificadas con el

cambio, por lo tanto no saben el porqué del mismo y por consecuencia cual es el camino

nuevo de la Institución (visión), lo que lleva a concluir que existe una gran falta de

socialización (comunicación) y motivación en los trabajadores.

Pensamiento Estratégico

La estrategia se ha convertido en asunto de todo el mundo, dándose un giro

trascendental en cuanto a lo que su concepción se refiere. Durante las últimas tres décadas se

ha venido conformando con mayor exactitud el campo de actuación de la dirección estratégica

precisándose que ésta no constituye algo alejado o diferente a la dirección de empresa, sino

57

que no es otra cosa que aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo

fundamental, formular una estrategia y ponerla en práctica (Nava, 1996).

El concepto de estrategia deviene del campo militar, apareciendo en lo económico y

académico en 1944, introduciéndose en el management con las obras pioneras de Chandler

(1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976). Se plantea que tanto para lo militar como para el

management es básica la idea de competición, de actuación frente a las rivales para lograr

objetivos determinados.

Los teóricos definen la estrategia en el campo militar como:

1. El sentido común aplicado, y consiste en ver todos los factores obvios en la

Perspectiva correcta (Helmunth Von Moltke, l866)

2. Es el uso de los elementos y de los encuentros para ganar la guerra, mientras que la

táctica enseña el uso de las fuerzas (K.V. Clausewitz, 1825)

3. El análisis de los objetivos por lograr, considerando una situación militar total y las

formas globales de lograr estos objetivos; la táctica es el modo práctico de llevar a

cabo los grandes objetivos estratégicos, un complemento de la estrategia, más

variable y flexible que los objetivos finales, adaptando los medios a cada momento

(Guevara Ernesto, 1959).

58

En las primeras obras de los teóricos de la Administración se plantea la estrategia como

la determinación conjunta de los objetivos y líneas de acción para alcanzarlas, definiéndose lo

que desea la empresa ser en un futuro. Entre las diferentes definiciones debemos señalar:

Determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a

emprender y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas (Alfred D.

Chandler, 1962). Dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff, 1976). Características

básicas del match (Hofer y Schendre, 1978).

Desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser

sus objetivos, y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos (M.

Porter,1982)

Determinación de los objetivos a largo plazo de una empresa y la adopción de los

cursos de acción y asignación de recursos necesario para alcanzarlos ( Koontz H y Welhrich.

Elección de las áreas de negocios en la que empresa intenta presentarse y asignar recursos de

modo que ésta se mantenga y desarrolle las áreas de negocios (Strategor, l995).

Proceso planeado, intencional y programado que se asocia con la planeación

estratégica (Wall-Rye Wall,1997). Es el producto de un conjunto de acciones lógicas y

creativas aplicables que lo conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas

principales y de su asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una

organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más

coherente ante el entorno actual y futuro (Rogelio J Garciga, 1999).

59

Forma de moverse en la realidad que deseamos lograr, guía de acción para concretar

voluntades y asignar recursos (Centro Coordinador de Estudios de Dirección).

Liderazgo al más alto nivel

La definición más óptima de liderazgo se ha planteado como la capacidad de influir

sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las

organizaciones para la obtención de un bien mayor.

Valores operativos.

Ética: Hacer lo correcto

Relaciones: Desarrollar confianza y respeto mutuos

Éxito: Operar una organización rentable y bien manejada

Aprendizaje: Crecer, cuestionar y desarrollarse siempre

Estos valores están organizados por orden de importancia. En otras palabras, para

mejorar la rentabilidad de una compañía, nunca se hará nada que no sea ético o que no

privilegie las relaciones con los clientes, los colaboradores, los proveedores y la comunidad.

Nos hemos dados cuenta de que hacer dinero no es el propósito de más alto nivel de nuestro

negocio.

Se ha persuadido de que en las organizaciones donde el liderazgo al más alto nivel es la

regla antes que la excepción, las personas hacen bien cuatro cosas:

Fijan su mirada en un objetivo y una visión adecuados,

Tratan bien a sus clientes,

Tratan bien a sus colaboradores, y Ejercen el tipo de liderazgo adecuado.

60

En el trabajo observarán cuatro secciones que fueron contempladas en el capítulo de

liderazgo:

La primera de ellas se concentra en el objetivo y la visión adecuados e integra nuestro

trabajo sobre el triple balance, las características de una organización de alto desempeño y la

creación de una visión convincente.

La segunda sección pone de relieve el principio de tratar bien a todas las personas e

integra nuestro trabajo sobre el servicio legendario, los clientes incondicionales y la obsesión

por los valores.

La tercera sección se concentra en el principio de tratar bien a los colaboradores. Es

aquí donde todo nuestro modelo se conjuga. Si no se otorgan facultades a los colaboradores y

se les trata bien, no atienden debidamente a los clientes y, a la larga, no se obtiene solidez

financiera. Pues el trato que se dé a los colaboradores es el liderazgo en acción.

Luego se examinara cuatro ámbitos del liderazgo: el auto liderazgo, el liderazgo uno a

uno, el liderazgo de equipo y el liderazgo organizacional.

El liderazgo eficaz sobre las personas comienza con una mirada así mismo: quien se es,

con que se identifica uno y como se toma la iniciativa cuando no se está en una posición de

poder. Sin este tipo de perspectiva es difícil ser eficiente en el liderazgo uno a uno, donde es

crucial forjar una alianza basada en la confianza. Una vez se sepa cómo trabajar con

individuos, se puede comenzar a construir un equipo y un sentido de comunidad.

61

El liderazgo sobre un equipo es mucho más complicado que el liderazgo uno a uno y

sirve de precursor al liderazgo organizacional, el cual constituye el ámbito más complejo del

liderazgo.

La cuarta sección presta atención al tipo adecuado de liderazgo. No se habla aquí del

estilo del liderazgo; se habla del carácter y la intencionalidad. Mis viajes de muchos años por

organizaciones de todas las formas y tamaños me han convencido de dos cosas: el liderazgo

eficaz comienza desde adentro, y el tipo adecuado de liderazgo es el de servicio. No es este un

liderazgo basado en el falso orgullo o el temor, si no que esta cimentado en la humildad y se

concentra en el bien mayor, con el tipo adecuado de liderazgo, liderar al más alto nivel se

convierte en realidad.

Se puede determinar que el proceso de liderazgo no es fácil y va más allá de la simple

planificación, organización y control de actividades y procesos.

Tiene que ver con las personas, con la habilidad que tiene el líder para hacer que la

gente coopere y participe. Cambiar la estructura no es suficiente, se requiere que todos los

actores estén adaptados a los nuevos cambios, en otras palabras es necesario que la

organización cuente con individuos que trabajen integrados, lo que trae como beneficio la

participación activa, innovación y cambio.

Lo que implica un cambio en el rol del directivo principalmente en el flujo de la

comunicación la cual tiene que ser clara y transparente, como elemento estratégico y necesario

para el éxito del cambio.

62

Desarrollo de Intervención.

Esquema temático - Capítulo I

Cultura y gestión del cambio organizacional

A continuación relaciono la propuesta respecto al proceso de gestión del cambio y

cultura organizacional, para que sirva de base para la Vicepresidencia de Exploración y con

ello puedan lograr la estrategia exploratoria esperada:

Figura 24. Diagrama Cultura y gestión del cambio organizacional

Macroproceso: Exploraciòn Proceso: Cultura y gestion del cambio organizacional

Elaboro: Jenny Marcela Padilla Silva Fecha Emisión: 01 de Agosto del 2014 Código: VEX- F-001

Reviso:Dueños de Procesos Fecha última Actualización:05 de Diciembre del 2014 Edición No: 01

Aprobó: Vicepresidencia de Exploraciòn Archivo:

NoDependencia

ResponsableDependencia Responsable

Dependencia

Responsable

Dependencia

Responsable

Dependencia

Responsable

Vicepresidencia de

ExploraciònBusiness Partners Grupo Gerencial

Colaboradores de la

Vicepresidencia

1

2

3

4

Realizar el cronograma de trabajo para iniciar el proyecto

de cultura la cultura y gestion del cambio organizacional

FLUJOGRAMA

ACTIVIDAD

Asegurar la Caracterizacion e identificar los procesos

actuales

Realizar el diagnostico preliminar del entorno y de los

procesos actuales que existen en la Vicepresidencia de

Exploracion y asi cruzarlo con la propuesta de este

proceso

INICIO

Definir las razones para realizar la cultura y gestion del

cambio organizacional

NO

SI

1

2

3

4

63

5

6

7

8

9

10

11

Realizar un listado de las deficiencias y definir unas

posibles soluciones esto con el fin de cumplir con los

requerimiento establecidos

Preparar la informacion del diagnostico del proceso de

cultura y gestion del cambio organizaccional para lograr

las respectivas aprobaciones del proceso

FIN

Realizar la aprobacion tecnica del proceso para poder

continuar con una idea optima del proceso

Lograr la Participaciòn de todos los colaboradores de la

Vicepresidencia

Calcular el riesgo del proceso esto con el fin de que pueda

pasar a la fase de ejecucion del proyecto

Implementar el proceso de cultura y gestion del cambio

organizacional

Preparar el analisis basandose en la siguiente informacion

(Cultura de Ecopetrol S.A, analisis de la gestion del

cambio en la Vicepresidencia y liderazgo organizacional)

para lograr un optima calidad requerida

5

6

7

8

9

10

11

Fuente: Elaborado por la estudiante de Ingenieria Industrial Jenny Marcela Padilla Silva, 2014

Figura 25. Diagrama de análisis de proceso cultura y gestión de cambio organizacional

64

4

5

6

7

8

9

10

11

12 FIN

Realizar un listado de las deficiencias y definir unas posibles soluciones esto con el fin de

cumplir con los requerimiento establecidos

Preparar la informacion del diagnostico del proceso de cultura y gestion del cambio

organizaccional para lograr las respectivas aprobaciones del proceso

Realizar la aprobacion tecnica del proceso para poder continuar con una idea optima del

proceso

Lograr la Participaciòn de todos los colaboradores de la Vicepresidencia

Calcular el riesgo del proceso esto con el fin de que pueda pasar a la fase de ejecucion

del proyecto

Implementar el proceso de cultura y gestion del cambio organizacional

Vicepresidencia de Exploraciòn

Colaboradores de la Vicepresidencia

Grupo Gerencial





Grupo Gerencoal

Realizar el diagnostico preliminar del entorno y de los procesos actuales que existen en la

Vicepresidencia de Exploracion y asi cruzarlo con la propuesta de este proceso

Preparar el analisis basandose en la siguiente informacion (Cultura de Ecopetrol S.A,

analisis de la gestion del cambio en la Vicepresidencia y liderazgo organizacional) para

lograr un optima calidad requerida


Figura 26. Diagrama gestión del cambio y cultura organizacional


65

Figura 27. Cuadro referente a gestión del cambio y cultura organizacional (2)


Figura 28. Diagrama gestión del cambio y cultura organizacional (3)


66

La Formación: El Eje de la Gestión del Cambio

La formación como eje principal de la gestión del cambio busca transmitir los

conceptos y habilidades adecuadamente, así como evaluar si éstos están siendo entendidos y

aplicados por los destinatarios. Está enfocada a dos grandes temáticas:

1) Los conceptos y herramientas asociadas a la gestión integral, y

2) El conocimiento de los procesos modelados por cada área.

Figura 29. Diagrama gestión del cambio y cultura organizacional (4)

Fuente: Elaborado por la estudiante de Ingenieria Industrial Jenny Marcela Padilla Silva,

2014-La Comunicación y la Gestión del Cambio y cultura organizacional

67

Busca motivar e interesar a las personas con el cambio lograr su aceptación, responder

preguntas básicas como “por qué”, “para qué” y “qué es”, es decir, busca transmitir los

principios y conceptos básicos de la gestión integral.

Afianzar la confianza de las personas en el camino escogido, se comunican los

resultados y beneficios y cómo el cambio afecta positivamente la gestión en la organización.

Se destacan los comportamientos que gracias a la gestión integral por procesos han

impactado a la organización y a las personas y cómo con esta cultura generada se garantiza

la sostenibilidad del cambio.

68

Capítulo II

¿Rol de talento humano debería ser estratégico u operativo?

De acuerdo a las estadísticas proporcionadas por CCL nos damos cuenta que el capital

humano es uno de los problemas que están afectando los resultados de las organizaciones no

solo a nivel nacional sino internacional, a continuación relacionamos unos datos que pueden

orientarnos de cómo se presentan estos inconvenientes en las organizaciones:

Figura 30. Capital Humano

69

Como se puede observar es urgente que el rol de talento humano sea intervenido y por

ende que los resultados sean más positivos que negativos, ya que actualmente se están

presentando muchos inconvenientes porque se considera que el rol no puede asumirse en su

totalidad y no ven la eficiencia requerida para el logro de las metas que la compañía requiere.

La mayoría de los jefes esperan que el rol sea más estratégico que operativo, pero

lamentablemente esto no es posible porque la mayoría no cuenta con un equipo fuerte que lo

soporte en los temas del día a día, adicional se considera que no debe tener un equipo

compuesto de muchas personas pues ellos cree que el rol lo debe asumir máximo dos personas

por negocio, y las estudiantes en práctica que llegan son asignadas a cada una de las asistentes

de la Vicepresidencia lo que ocasiona que no pueda acceder a un recurso adicional porque este

ya se encuentra comprometido.

Otra de las incompatibilidades de acciones con la estrategia, es en la cantidad de

indicadores que se negocian con la líder de talento humano (Business Partners), pues en la

mayoría de los casos se colocan mediciones que no corresponden al rol y sobre todo que no

dependen directamente de su control y responsabilidad, pero aun así los cumplen y se está

desperdiciando tiempos y recursos valiosos, pues el foco de los indicadores debería ser más

aplicado al cumplimiento de la estrategia de la compañía desde lo que aporta el área de

recursos humanos.

Si se implementan las siguientes soluciones propuestas a continuación, esto con el fin

del mejoramiento continuo, lograría que el rol de talento humano sea uno de los aspectos más

70

favorables dentro de la compañía, es bueno aclarar que solo es una propuesta que podría

ayudar a la organización no quiere decir que se tiene que ejecutar:

Estrategia, capacitación y desarrollo

Actualmente las formaciones que realizan la mayoría de las líderes de talento humano

están basadas en los procesos que aplican actualmente en la compañía, adicional no se genera

un rubro importante para que puedan aprender de diferentes temas asumen que por su

experiencia lo conocen todo y en la mayoría de los casos no es la realidad absoluta, por ende

en ocasiones prefieren que ellas aprendan una que otra cosa sobre el área al cual va a soportar

para así no incurrir en demasiados costos de capacitación, pues consideran que los las áreas

que generan valor a la compañía son las que deben tener un alto nivel de cursos presenciales.

Se considera que las líderes de talento humano deberían tener un plan de carrera, que

permita brindar un valor agregado en el desempeño haciendo posible afianzar la cultura

organizacional, adicional que establezca que esperan de este rol en unos años y sobre todo el

crecimiento profesional anhelado.

Estrategia contratación de nuevos talentos

Las grandes compañías contratando líderes de talento humano estratégicos (Business

Partners), esto con el fin de que sus metas se cumplan de acuerdo al plan que cada uno

estableció, cabe aclarar que la diferencia salarial es del 36% con respecto al líder de talento

normal, debido al nivel de responsabilidad con el que se contrata, pues la compañía quiere

resultados a corto y mediano plazo, espera no tener resultados a largo plazo debido a que las

competencias de los mercados cada vez con más fuertes.

71

Muchas empresas aún no han optado por implementar estar modalidad por el costo que

ello genera pero más allá, debería pensar en los resultados próximos que vendrán con la

implementación de este rol con las competencias técnicas y organizacionales requeridas. A

continuación relaciono los datos estadísticos donde se evidencia la mejora en las relaciones del

líder de talento humano, el jefe inmediato y sus clientes:

Figura 31. Estadísticas mejoras líder de TH con los líderes

72

Si bien ha mejorado los resultados Fuenteblemente, es bueno resaltar que aún hace

falta, continuo trabajo en equipo para lograr el 100% anhelado. Pues la líder de talento

humano debería ser la mano derecha de su jefe y guiarlo hacia la estrategia que debe cumplir y

no al contrario como se presenta en las empresas.

Adicional las compañías consideran que la mayoría de los líderes de talento humano no

son estratégicamente efectivos, lo que conlleva a que sean mal calificados dentro de las

diferentes organizaciones. A continuación relaciono los resultados sobre su gestión, y cómo

podemos observar las percepciones y autoevaluaciones son deficientes su credibilidad frente al

negocio está en decadencia es por ello que necesita una mejor imagen para proyectarla a

futuro o las posibles consecuencias serían que el cargo tienda a desaparecer.

Figura 32. Estadísticas credibilidad y efectividad Business Partners

73

Es por ello que las personas que asuman este rol deben de ser altamente competentes,

en la actualidad manejamos el siguiente listado de las competencias básicas que se utilizan,

pero se considera que hacen falta muchas más, por eso se realiza un análisis en el cual lo ideal

es implementar las que podrían generar valor al proceso de crecimiento de estos profesionales

y cerrar la brecha que actualmente se está reflejando respecto a la gestión del rol de talento

humano:

Figura 33. Competencias que debe tener una Business Partners

Competencias Utilizadas

Actualmente

Competencias Adicionales

que podrían generar Valor

Conocimiento Comercial Receptividad a los cambios

Capacitación Colaboración

Consultoría Aprendizaje Continuo

Análisis de costo beneficio Pensamiento Crítico

Análisis de indicadores Agilidad Intercultural

Innovación Orientación al Cliente

Liderazgo Valoración en los datos

Uso y Creación de métricas Toma de Decisiones

Negociación Defender Ideas

Persuasión Influencia

Presentación Integridad

Gestión de Proyectos Agilidad de aprendizaje

Mantenimiento de Registros Uso de redes organizacionales

Ventas Gestión de personas

Conocimiento de gestión de la

fuerza laboralGestión de la matriz

Conciencia organizacional

Priorización

Tomar la iniciativa

Resolución de los problemas

Diseño de procesos

Gestión de relaciones

Asignación de recursos

Responder a la críticas

Gestión del riesgo

Conciencia Propia

Pensamiento Sistémico

Competencias Utilizadas

Actualmente

Competencias Adicionales

que podrían generar Valor

Conocimiento Comercial Receptividad a los cambios

Capacitación Colaboración

Consultoría Aprendizaje Continuo

Análisis de costo beneficio Pensamiento Crítico

Análisis de indicadores Agilidad Intercultural

Innovación Orientación al Cliente

Liderazgo Valoración en los datos

Uso y Creación de métricas Toma de Decisiones

Negociación Defender Ideas

Persuasión Influencia

Presentación Integridad

Gestión de Proyectos Agilidad de aprendizaje

Mantenimiento de Registros Uso de redes organizacionales

Ventas Gestión de personas

Conocimiento de gestión de la

fuerza laboralGestión de la matriz

Conciencia organizacional

Priorización

Tomar la iniciativa

Resolución de los problemas

Diseño de procesos

Gestión de relaciones

Asignación de recursos

Responder a la críticas

Gestión del riesgo

Conciencia Propia

Pensamiento Sistémico

Fuente: Tomado de la Base Confidencial de Datos Ecopetrol S.A,2013

74

Es de resaltar que las competencias no se aprenden de un día para otro, por ello es

necesario reforzarlas con entrenamientos y hábitos comportamentales de modo que sean más

fácil de comprender.

Basado en estos antecedentes y en las necesidades que se presentan actualmente en la

Vicepresidencia de Ecopetrol S.A, se proponen las siguientes alternativas para que se tengan

herramientas para el logro de la estrategia exploratoria, respecto al rol de talento humano:

Figura 34. Descripción de Cargo Actual

75

76

77

78


Descripción de Cargo Propuesta

De acuerdo al análisis realizado a la Descripción de Cargo de la líder de talento

humano a continuación se relacionan los ítems en los que se consideran deberían haber una

mejora:

79

Resumen del puesto.

Liderar los procesos y la gestión de talento humano asegurando su calidad y

efectividad, con el fin de contribuir al logro de la estrategia de la Vicepresidencia de

Exploración y así contar con talento humano de clase mundial.

Descripción de funciones y responsabilidades.

En las funciones se considera que se deben incluir las que a continuación se proponen

debido a que se compilan varias en una sola logrando que no se haga tan extensa la

descripción de cargo:

1. Realizar y generar propuestas respecto a la contribución de talento humano en

la estrategia de la Vicepresidencia de Exploración.

2. Dirigir, controlar y gestionar el diseño de un Sistema de Compensaciones y

Beneficios en base a criterios aprobados por las autoridades, y desarrollar y

controlar su posterior implementación.

3. Dirigir, controlar y gestionar la elaboración de políticas para el diseño e

implementación de proyectos, planes y programas de Capacitación, Evaluación

de Desempeño, actualización y aplicación del Reglamento de Calificaciones,

así como Desarrollo de Carrera Funcional, Sucesión y Retiro

80

4. Dirigir, controlar y gestionar la elaboración de políticas, proyectos y programas,

así como su posterior implementación, relativos a la mejora del Clima

Organizacional y motivación de los Funcionarios.

5. Informa a su jefe inmediato, el resultado del análisis de los procesos, las

irregularidades detectadas y aporta soluciones.

Decisiones que debe tomar el cargo.

Definir junto con el grupo gerencial de la Vicepresidencia la estrategia del negocio de

modo que todas las partes se involucren.

Requisitos.

Educación: Especialización y/o Maestría en recursos humanos con énfasis en

estrategia organizacional

Experiencia: afín con funciones del cargo: 12 a 15 Años

Inglés: C2 Avanzado

81

Plan de Desarrollo Actual

Tabla 4. Plan individual de Desarrollo Business Partners

NOMBRE DEL CURSOAREA A LA

CUAL APLICATIPO DE FORMACIÒN ESTADO

SISTEMA COMANDO DE INCIDENTES HSE FORMACIÒN VIRTUAL FINALIZADO

VALORACIÒN DE CARGOS TÈCNICA FORMACIÒN PRESENCIAL FINALIZADO

PLAN DE DESARROLLO 2014 MARIA DEL PILAR MOYA

Fuente: Tomado de Business Partners Maria del Pilar Moya, Vicepresidencia de Exploracion

2014.

Plan de Desarrollo Propuesto

Esta propuesta lo que busca es cerrar las brechas de conocimiento actual que en el

cargo se perciben y que contribuyen al mejoramiento continuo del proceso de talento humano:

Tabla 5. Propuesta Plan individual de Desarrollo Business Partners

NOMBRE DEL CURSO ENTIDADAREA A LA

CUAL APLICATIPO DE FORMACIÒN ESTADO

OIL AND GAS BUSINESS DISCOVERY - OGBD PETROSKILLS Tecnica Formacion Presencial Planificado

Curso de Formulación y Ejecución Estratégica - EAFIT Bogotá Tecnica Formacion Presencial Planificado

Transformación organizacional:Innovación, Cultura y

Liderazgo

Universidad de

los AndesTecnica Formacion Presencial Planificado

Programa Gerencia Basica Ecopetrol Nivel IUniversidad

Ecopetrol S.ATecnica Formacion Presencial Planificado

PLAN DE DESARROLLO 2015 LIDER DE TALENTO HUMANO VEX


82

Tabla 6. Evaluación de Desempeño Actual

83

Fuente: Tomado de ECOPETROL S.A (Confidencial)

84

Evaluación de Desempeño Propuesta

Se considera que esta propuesta de evaluación de desempeño cubre las necesidades y

brechas actuales del negocio donde se mide realmente lo que se necesita y no el rol de talento

humano para el cual fue contratada la labor:

Tabla 7. Propuesta Evaluación de Desempeño

OBJETIVO INDICADOR PESO META FRECUENCIA UNIDAD DE MEDIDA

Descubrir los Volumenes de Hidrocarburos

convencionales y no convencionales

requeridos de forma rentable a nivel nacional

e internacional

% de Cumplimiento del TBG de la

Vicepresidencia de Exploraciòn40 100 Anual Porcentaje

Lograr los estandares nacionales e

internacionales exigidos en la compañía de

acuerdo a la estrategia exploratoria

Definir y asegurar la Estrategia de

talento humano para la

Vicepresidencia de exploraciòn acorde

a las necesidades del negocio

30 100 Trimestral Porcentaje

Asegurar una gestiòn Integral y efectiva dentro

de la organizaciòn

Disponibilidad del Capital Humano

(Mide las competencias actuales de los

funcionarios clave de la compañía)

10 100 Semetral Porcentaje

Asegurar una gestiòn Integral y efectiva dentro

de la organizaciòn

Mejorar la cultura de servicio al cliente

interno y externo (evaluaciòn del

cliente)


Lograr los estandares nacionales e

internacionales exigidos en la compañía de

acuerdo a la estrategia exploratoria

Desarrollar la competencia de "Vision

de negocio" en el personal con mando

para asegurar la estrategia exploratoria



85

Capítulo III

Cartilla de liderazgo

A continuación se presenta la cartilla realizada:

Toda empresa u organización debe enfrentar los desafíos que trae consigo la

competitividad. Liderar efectivamente un equipo de trabajo que atienda estos retos, requiere

conocer la cultura de la organización, a los grupos que conviven en ella y las características

personales de los integrantes del equipo.

Cuando lideramos asignamos responsabilidades y objetivos a conseguir, superamos

conjuntamente las dificultades y reconocemos expresamente un buen desempeño. El éxito de

las organizaciones depende en gran medida de la labor que realizan los trabajadores en la

misma. Los gerentes son los responsables de dirigir las actividades que ayuden a la

organización a lograr sus metas.

En este sentido, la base fundamental de un buen gerente es la eficacia y la capacidad

para conducir al logro de las metas. La formación en coaching gerencial –enmarcado dentro de

un contexto de gerencia estratégica y liderazgo transformador- amplía en forma importante las

competencias del gerente, ejecutivo o directivo, para afrontar estratégicamente el liderazgo de

personas, grupos y organizaciones, con la finalidad de mejorar radicalmente los niveles de

desempeño y satisfacción.

Esto implica potenciar las competencias en gerencia estratégica y aprender nuevas

competencias orientadas hacia la coordinación de acciones y enfocadas en el liderazgo

86

transformador. Este curso está dirigido a fomentar el desarrollo de la disciplina del coaching

enmarcado dentro del liderazgo organizacional a fin de manejar eficazmente equipos de

trabajo exitosos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización y a hacer frente a

la competitividad del mercado actual.

El liderazgo gerencial dentro de la organización

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre

todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las

organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino " las

circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia

objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una

relación dinámica."

Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando

todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del

grupo son más complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen

a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus

habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. Por lo tanto, el

líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

87

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su

apoyo resulta que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que

ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los

miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y,

por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones

funcionales con individuos específicos en una situación específica”.

La relevancia del liderazgo gerencial

Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business School, consideran que la

gerencia tiene que ver con la superación de la complejidad. En su opinión, la buena gerencia

trae el orden y la consistencia al determinar planes formales, diseñar estructuras

organizacionales rígidas y monitorear los resultados contra los planes. El liderazgo, en

cambio, tiene que ver con el cambio. Los líderes establecen la dirección al desarrollar una

visión del futuro. Posteriormente alinean a la gente al comunicar esta visión y la inspiran a

superar los obstáculos. Por otra parte, se nos comenta, de que Kotter considera que tanto un

fuerte liderazgo y una gerencia sólida son necesarios para una eficacia organizacional óptima.

Sin embargo, sostiene que la mayoría de las organizaciones tienen un liderazgo pobre y una

excesiva gerencia.

Las personas están presentes en cada una de las facetas de una empresa. El

planteamiento, las funciones y el resultado de ellas dependen fundamentalmente de la

disposición y trabajo que realicen los empleados. Por tanto, un directivo debe saber tanto de

88

actividad empresarial como de personas. Y esto es precisamente lo que les falta a muchos

directivos: tienen amplios conocimientos técnicos y de estrategia pero carecen de las aptitudes

para organizar y motivar a personas, aspecto que se ha descuidado mucho.

Lo cierto, de que se ha venido señalando ante la relevancia del rol del líder en la

gerencia moderna, de que el liderazgo es un fenómeno de atribución. Es así como se comenta,

de nadie es líder porque se proponga serlo, sino porque los demás lo reconocen como tal.

Justamente, entre las cualidades más destacadas que los colaboradores de los líderes les

atribuyen a éstos, se encuentran la honradez, previsión de futuro, inspiración y competencia.

Por supuesto, la honradez es la cualidad más demandada, ya que se quieren líderes

dignos de confianza, más en un entorno como el nuestro esto ha dejado mucho que decir.

Ahora bien, respecto a la previsión de futuro, se espera del líder que sepa hacia dónde va. No

supone tener una capacidad superior y separada de la realidad, sino de tener objetivos a medio

y largo plazo. La inspiración presupone que los líderes han de ser enérgicos, entusiastas y

positivos sobre el futuro.

Esto se contagia y hace que la gente se alinee en una dirección. La competencia,

supone, que el líder, aunque pueda no ser la persona que más sepa de todo, ha de saber lo que

hace. Abraham Zaleznik, profesor de Harvard Business School reclama, por su parte, tres

rasgos del liderazgo como necesarios para las empresas. El primero implica la sustancia del

liderazgo y la imaginación. Así, la sustancia del negocio es el propio negocio y por ello hacen

falta talentos concretos.

89

El liderazgo versa sobre lo que hay que hacer. No basta sólo con los roles sociales o las

relaciones humanas, hace falta una tarea útil que realizar. No se trata sólo de tener don de

gentes. La imaginación, por su parte, es la capacidad de advertir y aprovechar las

oportunidades y puede ser imaginación industrial, financiera o comercial. En segundo lugar,

Zaleznik considera que la influencia personal en la empresa es liderazgo cuando promueve el

crecimiento de los seguidores y la prosperidad de la empresa y no cuando es utilizada para

aumentar el ego del líder disminuyendo el de sus seguidores. Por último, la dimensión ética

del liderazgo implica una asunción de responsabilidad por parte de quien lo ejerce.

Alcance, repercusión, características del liderazgo gerencial

Iñaki Rekalde, citado por Carlos Mora, nos recuerda, que la gerencia debe tener muy

claro en el presente los diez defectos más recurrentes en la dirección de empresas a fin de no

cometerlos y en donde los líderes deben estar atentos, como son:

no responsabilizarse de los actos,

no promover el desarrollo de la gente,

centrarse sólo en los resultados,

dirigir a todas las personas por igual,

centrarse demasiado en los problemas,

actuar como padre gerente,

desconocer las áreas clave de productividad del subordinado,

no asignar importancia al entrenamiento del personal,

rodearse de subordinados inadecuados y manipular al personal

90

Frente a este decálogo de defectos, Ignacio Arellano, director de Tea-Cegos

Cybersearch estima que a la hora de descubrir talentos con capacidad de liderazgo para ocupar

puestos de alto nivel, es imprescindible buscar cinco cualidades: orientación al logro y al

riesgo con sentido económico, gusto por el mando y la dirección de personas, altas

puntuaciones en dominancia e influencia sobre los demás, autodominio y autocontrol, y

alta capacidad intelectual, en la que la capacidad de síntesis sea algo superior a la de

análisis. Justamente, desde su punto de vista los roles del directivo-líder han de estar por este

orden entre los siguientes: emprendedor, comunicador, animador, coordinador, negociador y

controlador.

Además de las competencias de carácter genérico que normalmente son requeridas

para los altos directivos, Ignacio Arellano afirma que, complementariamente, se hace preciso

examinar la integridad de la persona y de sus dotes de sensibilidad para con los demás (junto

con su espontaneidad, algún sentido del humor y optimismo). Brillantez personal y habilidad

en las relaciones sociales junto a unas convicciones firmes y un cierto sentido trascendente de

lo que se hace son, en opinión de Arellano, necesarias.

No olvidemos de que el liderazgo surge, además de la competencia material, de la

pasión de las personas y de su capacidad de compromiso. Sin esto, probablemente el ‘líder’ no

obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en el ‘jefe’.

Lo cierto, que consideramos de que están dadas las oportunidades para que se

manifiesten esos líderes que son necesarios ante las características que los escenarios

modernos presentan, como la innovación, creatividad, estrategias, riesgos, conocimientos,

persuasión, motivación, conocimientos, además como los estudiosos de este tema señalan de

91

tomar muy en cuenta, de que el liderazgo implica capacidad para crear equipos, estimular la

comunicación, promover la lealtad, facilitar el consenso y aportar fuerza y credibilidad a

cada proyecto.

Téngase muy presente, de que quien ocupa un puesto de gobierno se enfrenta al reto de

dirigir personas y la autoridad no se impone. Los líderes son quienes saben hacia dónde

quieren ir y transmiten esa seguridad a las personas que los rodean. Su competencia, su

seguridad en las metas a alcanzar, su capacidad de influencia y la ética en su actuación,

orientarán la actividad a alcanzarse.

Además es muy importante tener presente, la relevancia del Liderazgo transaccional y

liderazgo transformador. De ahí, que no nos debe extrañar, el que se nos diga, de que en la

empresa hay habitualmente dos tipos de liderazgo: el transaccional y el transformador.

El liderazgo transaccional, vinculado al estilo gestor o de recompensa contingente,

tiene al intercambio en su base. En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir

con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por

esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En

definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del

momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin

embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectativas, conduce a

92

resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace

trascender sus propios intereses

El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de

sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su desempeño. Además, este tipo de

liderazgo produce el llamado efecto dominó, ya que contagia a la organización.

Liderazgo

Cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otro individuo o

grupo

Gerenciar

Trabajar con, y por medio de otras personas para alcanzar las metas de la organización.

Habilidades directivas de un líder eficaz

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismático con

mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades: -Conocimiento:

conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder

trabajar para la empresa.

Confianza:

No sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está

constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de

93

desconfianza. Éste al tanto del trabajo que están realizando los miembros de su equipo, pero

no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.

Integridad:

Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfían de él. La

empresa enseguida dejará de lado a un líder que no esté capacitado o que no mantenga su

palabra. Por ejemplo, un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría

ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.

Modelos de conducta:

Como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Predique con el ejemplo.

Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no

mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto. Una plantilla que no

respeta al líder sufrirá un descenso en la calidad del trabajo.

Decisión:

Los líderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo

presión. Cuando se enfrente a una decisión difícil, recurra a los conocimientos mencionados

en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de

causa.

Positivismo:

Los líderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organización

completa. A menudo se encontrará en situaciones en las que sus empleados no están presentes;

94

por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe

representar a los empleados que han puesto su confianza en usted.

Optimismo:

Sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder

rápidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y

negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como líder se espera que

encuentre el mejor modo de arreglar la situación. Encuentre ese modo y concéntrese en el

aspecto positivo.

Resultados:

Un líder posee un registro de decisiones sólidas y de soluciones en las que apoyarse. Si

lleva algún tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros

de los que sea responsable. No sólo sirve para mostrar estos logros a los demás, sino para

emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades.

Visión:

Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una dirección

determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer

esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la dirección adecuada.

95

Figura 35. Liderazgo y gerencia

Figura 36. Rol del Gerente

96

Liderar con - fianza o confianza

Hacemos una transacción “con fianza”, cuando no tenemos confianza en la capacidad

de pago de un cliente. Son procesos lentos y costosos.

El líder que no inspira confianza

Desarrollo de metas individuales y organizacionales

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las

organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al

alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran

medida, del desempeño gerencial de la organización.

Su personal se protege con “ fianza”,

(Archivar copias de documentos comprometedores, retener información valiosa, etc).

Buscar alianzas internas contra el jefe.

-evitar decir lo que piensan.

-escudarse en reglamentos para no actuar.

-buscar otros empleos.

Desarrollo de metas individuales y organizacionales

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las

organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al

alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran

medida, del desempeño gerencial de la organización.

97

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos

indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y

el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman

"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones

para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que

éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al

mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas

bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de

manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia

es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades,

ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas

actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.

El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es

lo que se quiere lograr y hacia dónde va.

98

Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su

fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener

su desarrollo personal. Indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con

eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

Para la consecución de una meta o varias metas, éstas deben ser realistas, en el sentido

de poder ser alcanzadas de manera tal que el triunfo o el fracaso produzcan claro

envolvimiento emocional. La meta no puede ser fácil y que resulte insignificante, pero

tampoco puede ser difícil y resultar paralizante.

Su dificultad debe ser de moderada a alta para que genere ego-envolvimiento, que

dinamice los esfuerzos necesarios para triunfar. Cuando se alcanza una meta de semejante

exigencia, aumentan los sentimientos de autoestima y auto respeto, se sabe que en sí mismo

reside la capacidad para fijarse objetivos razonables y valios9s que permiten mostrarse cuando

es capaz de lograr.

El logro de las metas significativas impulsa al individuo a ser más exigente consigo

mismo, es un logro que lo auto compromete a obtener mejores dividendos de sus capacidades.

La recompensa de la motivación al logro reside en la propia ejecución, en los sentimientos de

capacidad personal, en el orgullo de la obra realizada con excelencia, en sentirse y saberse

autodirigido, realizado.

99

Pasos para el establecimiento de metas. Instructivo para la codificación de una

meta

1. Meta de logro (ML).

Es un resultado anticipado* y controlable* en el área del desarrollo personal

2. Instrumentación (I).

Es el conjunto de acciones racionalmente organizadas, que eficientemente ejecutadas

conducen a alcanzar la meta.

3. Persistencia (P)

Está presente cuando al enfrentar obstáculos ambientales o personales1 el individuo

continúa emitiendo las conductas dirigidas a alcanzar la meta.

4. Excelencia (E)

Está presente cuando la persona se exige a sí misma o exige a otros realizar las

acciones de la mejor manera posible dentro de sus condiciones reales: perfección, calidad,

excelencia.

Logro = ML + I + P + E

*Resultado anticipado: visualizar los resultados de sus acciones antes de que ellos

ocurran en la realidad.

*Resultado controlable: la persona dispone de los recursos personales (habilidad,

capacidad, destrezas), materiales (tiempo, dinero) y sociales.

100

Visión

Es saber dónde llegar, tener la capacidad de visualizar en cada actividad realizada el

resultado que debemos lograr y aun cuando los contratiempos y obstáculos se presenten, no

perder de vista el objetivo y mantener la certeza de nuestro objetivo.

Misión

Cada ser humano tiene una misión que cumplir, una razón de ser, que justifique nuestra

presencia en la creación del universo. Debemos definir nuestra misión, conceptualizarla.

Filosofía de vida

Todo ser humano posee una filosofía, tiene una forma de pensar, de sentir y de actuar

acertada o equivocada pero en esencia es una filosofía.

101

La es la forma, manera como vemos las cosas, son los valores, principios, es la

sabiduría personal. Una persona de excelencia elige valores universales como parte de su

conducta y existencia.

Ejemplo.

Mantiene siempre una actitud positiva.

Agrega valor a cada acción enriqueciéndola con entusiasmo.

Da al máximo hasta el límite de sus potencialidades.

Es paciente ante los errores de los demás.

Perseverar.

Acciones del líder para legitimar la nueva cultura

Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores

por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente entre lo

que dice y lo que hace.

Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en

reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un Fuenteble grado

de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con

complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.

102

Conocimiento de sí mismo.

Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos fuertes y débiles y realizar

decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.

Adaptabilidad.

La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las nuevas

situaciones que puedan surgir en la empresa.

Intuición.

La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de búsqueda de

racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos líderes.

Energía.

Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto para

transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del trabajo

que requiere su papel.

Comunicación.

Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y pública es invertir en una

de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.

Resistencia al estrés.

Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede igualmente

bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres características.

103

Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.

Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.

Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.

Comunicación Asertiva y Liderazgo

Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas actitudes y

aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol. La Profesora Celina Behrensen,

plantea que hoy día es importante abarcar el concepto de liderazgo desde lo que representa la

asertividad en el trabajo. Para ello es necesario desarrollar este aspecto para poder entender

cómo hacer efectiva nuestra tarea como líderes en la actualidad.

Para comenzar con este desarrollo, ¿qué es ser asertivo? La palabra asertividad se

deriva del latín asserere, assertum, que significa “afirmar”. Así pues, asertividad significa

afirmación de la propia personalidad, confianza en uno mismo, autoestima, aplomo,

comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona asertiva:

a) Se siente con libertad para poder expresarse de la manera más apropiada y según la

situación. Esto nos remite a los estilos de liderazgo situacional que aprendimos: no

son buenos ni malos, son funcionales o disfuncionales en relación con la situación,

el contexto y la persona. Cuando uno se expresa libremente, puede hacerle entender

al otro aquello que quiere transmitir de la forma más efectiva.

b) La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feedback.

104

c) La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dónde va y aquello que quiere

conseguir. Esto se llama congruencia. Está alineado con aquello que se quiere, y se

implementan los recursos necesarios para establecer un lineamiento claro hacia

esas metas propuestas.

d) Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por

llegar a sus objetivos. Si no es así, se toma el tiempo para reformular el camino y

dirigir nuevamente nuevas estrategias para seguir. No se desalienta ante un fracaso,

reformula, resignifica y sigue adelante.

e) Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin

ofender al interlocutor. Estas características pueden desarrollarse en los módulos de

Negociación y Resolución de Conflictos, que practicamos con casos concretos y

actuales.

Algunas pautas para tener en cuenta.

1. Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros

lineamientos a seguir.

2. Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio,

y desarrollo y adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí

y hacia los otros.

3. Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir

situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera

105

malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de

trabajo.

4. Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y

con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la

etapa escolar y después en el ámbito laboral y personal e íntimo.

Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni agresividad, y que

la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y

la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y

seguridad en uno mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en

el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros

derechos personales.

La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a

los demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideración. Se

consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento

asertivo ayuda a mantener una alta autoestima.

106

Figura 37. La comunicación

La comunicación y las relaciones interpersonales

El éxito que experimentemos en nuestra vida depende en gran parte de la manera como

nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la

comunicación. En otras palabras, la manera en que solemos hablarles a aquellos con quienes

usualmente entramos en contacto a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compañeros de

trabajo.

Muchas veces, ya sea en forma pública o privada, nos referimos a otras personas en

términos poco constructivos, especialmente cuando ellas se encuentran ausentes. Yo siempre

107

he creído que es una buena regla el referirnos a otras personas en los términos en que

quisiéramos que ellos se refiriesen a nosotros.

Cuando estés hablando de alguien, siempre pregúntate: ¿Cómo se sentiría esta persona

si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de ella? ¿Se sentiría bien o mal?

¿Mejoraría su autoestima o empeoraría? Recuerda que todos y cada uno de nosotros estamos

en capacidad de impactar positivamente las vidas de aquellos con quienes entramos en

contacto. Entonces, cuando te estés refiriendo a otra persona, para y piensa en lo que vas a

decir. Y esto no quiere decir que no podamos expresar nuestra discordia o nuestro enojo con

otras personas por alguna situación en particular. Sin embargo, recuerda siempre reprochar o

criticar la acción o los resultados y no la persona.

Es importante mencionar que todos nosotros impactamos a diario las vidas de otras

personas! Y lo hacemos con nuestro aprecio o nuestra indiferencia, con nuestras alabanzas o

con nuestras críticas, con nuestra sonrisa o con nuestro desdén. Lo triste es que casi siempre

permitimos que esta oportunidad de impactar positivamente la vida de otras personas pase de

largo, privándonos, no sólo de haber podido influir de manera positiva sobre la vida de otro ser

humano, sino privándonos también de la satisfacción que trae el hacer esto.

Es triste, pero muchas veces encuentro esposos, o esposas, o padres de familia que le

dejan saber a los demás lo orgullosos que se sienten acerca de su pareja o acerca de sus

hijos...y esto está bien, no me malinterpreten. Sin embargo, muchas veces, la persona que más

necesita oírlo, nunca lo escucha. Y no tenemos que esperar hasta que el hijo traiga sus

calificaciones de fin de año para que sepa lo orgullosos que nos sentimos al ver su entrega y su

108

compromiso hacia sus estudios. No tenemos que esperar hasta que el día del padre o el día de

la madre llegue, para dejarle saber a nuestra pareja o a nuestros padres cuánto apreciamos su

amor y dedicación.

El Doctor Shad Helmstetter autor del libro ´Que decir cuando esté hablando consigo

mismo´ dice que durante los primeros 18 años de nuestra vida, la persona promedio ha oído

por lo menos 148,000 veces las expresiones NO!! o NO HAGA ESO!!. Y durante ese mismo

período de tiempo son muy pocas las veces que hemos escuchado que podemos ser capaces o

que tan lejos podemos llegar. Por supuesto que todos nosotros tenemos áreas en nuestra vida o

actitudes personales que necesitamos mejorar; pero también, todos tenemos grandes

cualidades.

Así que exaltemos las cualidades positivas de otros, convirtámonos en la clase de

persona que otros quieren a su alrededor.

La comunicación como elemento clave en la formación de equipos de trabajo

Descendente.

Fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es utilizado por los

líderes para asignar tareas, metas dar instrucciones.

Ascendente.

Fluye de forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia

la gerencia. Se emplea para proporcionar retroalimentación a los de arriba, otorgándoles

información sobre el progreso, ideas, situación interna, etc.

109

Lateral.

Intercambio de Información de dos o más miembros cuyos puestos están al mismo

nivel.

Reemplazando autoridad por liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos años bajo las funciones de mando y control,

esta situación está siendo cada vez más revaluada en las empresas, dando paso a una mayor

autonomía en todos los niveles organizacionales y apostando al desarrollo de líderes en la

búsqueda por mejorar el desempeño corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos se

sientan en sus "tronos" y deciden por los demás acerca del futuro, no sólo de ellos mismo, sino

de la compañía y de todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta tendencia

está desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado la necesidad de dar participación a

las personas de todos los niveles en las organizaciones.

Carlos López comenta que el mando y la autoridad están siendo reemplazados por los

principios del liderazgo, entendiéndose el liderazgo no como el otorgarle poder a un único

líder sino, más bien, generando en cada uno de los empleados líderes que compartan objetivos

y trabajen juntos para alcanzarlos.

110

Figura 38. Cómo puede el líder propiciar y apoyar el cambio organizacional

Seleccionar la estrategia que más se adapte a su organización

Líderes como generadores de la cultura organizacional.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la

turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las

opciones de las empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen

ser inquietos , innovadores, apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les

gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que

cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que

confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir

con este ) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.

111

Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial.

El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos

de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes

viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Venís en su libro

MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de

propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta

sencillo

Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites

¿Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía

al trabajo y fomentan el empowerment. La gente siente que su aporte es significativo, se

reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es

estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado” a lograr los objetivos, sino “instado” a

hacerlo. El liderazgo motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta,

alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación. En una

organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito. El

liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que

rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como

112

también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización. Las empresas necesitan

de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente:

de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía,

teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar

nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir

en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy

importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren profesionalmente los proyectos

de la empresa.

113

Recursos disponibles

Para el caso de este proyecto el Vicepresidente de Exploración indicó que los costos

asociados se basan principalmente en el conocimiento que aplicará la estudiante Jenny

Marcela Padilla Silva en la práctica empresarial, lo que no genera un costo para la

organización. Por su parte, la Vicepresidencia asumirá los costos asociados al material físico

que se necesite para llevar a cabo el proyecto.

En la implementación de este proyecto se implementaron los siguientes recursos para

la óptima ejecución del mismo:

Materiales.

La Business Partners / Líder de Talento Humano le proporciono material físico

(lecturas, presentaciones, actas entre otros) para reforzar los temas de liderazgo, por otro lado

el Vicepresidente de Exploración le proporciono varios textos a la estudiante Jenny Marcela

Padilla Silva para enriquecer este proyecto.

Institucionales.

Se otorgaron permisos a la estudiante de ingeniería industrial Jenny Marcela Padilla

Silva a las bases de datos confidenciales de la Vicepresidencia de Exploración, para el buen

desarrollo de este proyecto.

114

Financieros.

Todo el material que será impreso respecto a las cartillas de liderazgo, la nueva

propuesta del cargo de Business Partners / Líder de Talento Humano y la imagen para

presentarlo será cargado al presupuesto de la Vicepresidencia Centro de Costos EX0100,

logrando así el impacto esperado.

115

Divulgación (plan de medios)

Tabla 8. Plan de medios

Objetivo Actividad Fecha de

realización

Responsable Estado

Diagnosticar el área

de la

Vicepresidencia de

Exploración con

relación a las

condiciones actuales

de la cultura

organizacional y el

modelo de liderazgo

aplicado por los

directivos del área.

Socialización al

Gerente de

Exploración

internacional y de

portafolio y a la

líder de Talento

Humano María del

Pilar Moya de la

Vicepresidencia de

Exploración.

05 de

Diciembre del

2014

Jenny Marcela

Padilla

Silva

Finalizado

con Éxito

Redefinir el rol de

talento humano

desde el punto de

vista estratégico para

que pueda apalancar

a la Vicepresidencia

de Exploración en la

consecución de sus

resultados.

Socialización al

grupo gerencial de

la Vicepresidencia

de Exploración se

cita este día por

disponibilidad de

agendas

17de

Noviembre

del 2014

Jenny Marcela

Padilla Silva

Finalizado

con Éxito

Elaborar un manual

de liderazgo y

autodesarrollo

gerencial que valide

los procesos de

formación, adopción

y apropiación de la

nueva cultura

organizacional.

Socialización al

grupo gerencial de

la Vicepresidencia

de Exploración se

cita este día por

disponibilidad de

agendas.

01 de

Diciembre del

2014

Jenny Marcela

Padilla Silva

Finalizado

con Éxito

116

Medir el impacto

generado por la

aplicación de los

instrumentos y

herramientas de

liderazgo gerencial

Divulgación y

entrega del

material a cada jefe

05 al 10 de

Diciembre del

2014

Jenny Marcela

Padilla Silva

Finalizado

con Éxito


117

Cronograma

Tabla 9 Cronograma plan de trabajo

118


119

Cronograma final

Tabla 10. Cronograma final

Nª NOMBRE DE LA TAREA COMIENZO FIN ESTADO OBSERVACIONES

1. 1. DISEÑO DEL PROCESO DE CULTURA Y GESTIÒN DEL CAMBIO 01-ago-14 05-dic-14 Finalizado con Éxito

2. Recolecciòn de informaciòn existente 15-ago-14 22-ago-14 Finalizado con Éxito

3.Programar reuniòn con los funcionarios que actualmente tienen la

informaciòn de este proceso para la entrega oficial22-ago-14 22-ago-14 Finalizado con Éxito

4.Realizar una reuniòn con el grupo gerencial de la VEX para que nos indiquen

el alcance que ellos esperan de este proceso25-ago-14 25-ago-14 Finalizado con Éxito

5.

Luego de la informaciòn suministrada por los jefes se procedera a consolidar

toda la informaciòn y realizar el primer bosquejo del proceso de cultura y

gestiòn del cambio

25-ago-14 19-sep-14 Finalizado con Éxito

6.Programar reuniones sistematicas con los dos tutores para que ellos realicen

cambios y sugerencias presentadas en el primer borrador del proceso15-ago-14 15-ago-14 Finalizado con Éxito

7.Reuniòn de seguimiento con los tutores Humberto Andrès Fuenzalida y Maria

del Pilar Moya_Agosto29-ago-14 29-ago-14 Finalizado con Éxito


del Pilar Moya_Septiembre30-sep-14 30-sep-14 Finalizado con Éxito


del Pilar Moya_Octubre30-oct-14 30-oct-14 Finalizado con Éxito


del Pilar Moya_Noviembre14-nov-14 14-nov-14 Finalizado con Éxito


del Pilar Moya_Diciembre05-dic-14 05-dic-14 Finalizado con Éxito

12. 2. REDEFINICIÒN DEL ROL DE LA LÌDER DE TALENTO HUMANO DEL NEGOCIO 15-ago-14 15-ago-14 Finalizado con Éxito

13.Realizar un analisis sobre el rol estrategico de talento humano en las

diferentes organizaciones Oil and Gas01-sep-14 19-sep-14 Finalizado con Éxito

14.Posterior a la recopilaciòn de la informaciòn anteriormente expuesta iniciar

con la redefiniciòn del rol de lider de talento humano como primer borrador22-sep-14 03-oct-14 Finalizado con Éxito

15.Presentar el avance a los dos tutores Doctor Humbero Andres fuenzalida y

lider Maria del Pilar Moya y ajustarlo para segunda entrega07-oct-14 07-oct-14 Finalizado con Éxito

16.

Posterior a la recopilaciòn de la informaciòn anteriormente expuesta iniciar

con la redefiniciòn del rol de lider de talento humano como segundo

borrador

08-oct-14 24-oct-14 Finalizado con Éxito

17.Presentar el avance a los dos tutores Doctor Humbero Andres fuenzalida y

lider Maria del Pilar Moya y ajustarlo para entrega final27-oct-14 27-oct-14 Finalizado con Éxito

18.Entrega del documento final junto con la estrategia de TH que recomienda el

dueño del proyecto03-nov-14 03-nov-14 Finalizado con Éxito

19.Socializacion al grupo gerencial de la Vicepresidencia de Exploraciòn se cita

este dia por diponibilidad de agendas17-nov-14 17-nov-14 Finalizado con Éxito

20.3. IMPLEMENTAR LA MEJORA AL PROCESO DE DESARROLLO DE LIDERAZGO DE

LA VICEPRESIDENCIA DE EXPLORACIÒN01-sep-14 01-sep-14 Finalizado con Éxito

21.Recopilar todos los perfiles de cargo de los jefes de la Vicepresidencia de

Exploraciòn01-sep-14 05-sep-14 Finalizado con Éxito

22.Investigar sobre el tema de liderazgo a nivel mundial para tener una mejor

visiòn e implementaciòn de estos procesos08-sep-14 19-sep-14 Finalizado con Éxito

23.Realizar una matriz DOFA de acuerdo a la informaciòn de los perfiles y los

resultados de las encuestas de clima laboral 22-sep-14 25-sep-14 Finalizado con Éxito

24.Realizar un primer borrador sobre la cartilla de liderazgo para presentarlo a

los tutores26-sep-14 03-oct-14 Finalizado con Éxito

25.Presentar el avance a los dos tutores Doctor Humberto Andres Fuenzalida y la

Lider Maria del Pilar Moya y ajustarlo para el segundo borrador06-oct-14 06-oct-14 Finalizado con Éxito

26.Presentar el avance a los dos tutores Doctor Humberto Andres Fuenzalida y la

Lider Maria del Pilar Moya y ajustarlo para el tercer borrador16-oct-14 20-oct-14 Finalizado con Éxito

27.Entrega del documento final y el plan de medios que se va a divulgar a estos

lideres de la Vicepresidencia de Exploraciòn20-nov-14 21-nov-14 Finalizado con Éxito

28.Socializaciòn al grupo gerencial de la Vicepresidencia de Exploraciòn se cita

este dia por disponibilidad de agendas01-dic-14 01-dic-14 Finalizado con Éxito

29.Divulgaciòn y entrega del material a cada jefe se inicia la ejecuciòn del plan

de medios05-dic-14 10-dic-14 Finalizado con Éxito

30. Fin de Proyecto 10-dic-14 10-dic-14 Finalizado con Éxito

CRONOGRAMA FINAL

Se quita el Benchmarking

debido a que el analisis

realizado es completo

Fuente: Elaborado por la estudiante de Ingeniería Industrial Jenny Marcela Padilla Silva, 2014

120

Resultados e impactos esperados

De acuerdo a los resultados del proyecto el Vicepresidente de Exploración y la Líder

de Talento Humano consideran que en la Vicepresidencia de Exploración se verán los

reflejados los siguientes cambios:

Respecto al diagnóstico del proceso de cultura y gestión del cambio, les parece

enriquecedora pero ahora esta propuesta debe ser aprobada por el nuevo

Vicepresidente de Exploración si se logra el aval, la líder de talento humano va a

realizar un plan de medios para comunicarlo.

Pasaron la propuesta al Vicepresidente de Exploración para mejorar la descripción

del cargo, los objetivos de desempeño y el plan de desarrollo para la Business

Partners / Líder de Talento Humano, esto con el fin de que este cargo se vuelva

más estratégico y no tan operativo como actualmente se viene manejando, esperan

que el impacto sea positivo y que el jefe proporcione el aval para implementarlo no

solo a nivel de la Vicepresidencia si no que cubra todo Ecopetrol S.A.

La cartilla de liderazgo elaborada, antes que nada fue aprobada en la

Vicepresidencia de Exploración y adicional fue suministrada al área de

comunicaciones de Ecopetrol S.A, para que sea aprobada y divulgada no solo en

medio físico si no en magnético de modo que cumpla con los estándares

establecidos por la empresa respecto a logos y colores que solo los autoriza esta

área.

121

Se espera que el nuevo Vicepresidente de Exploración, les haga entrega de la

cartilla el día 14 de Julio del 2015 en una reunión donde les va a indicar la

importancia del rol de Líder para el logro de la estrategia exploratoria, va ser

énfasis en que en esta cartilla tendrán las herramientas para que puedan crecer y

asumir esta responsabilidad con el empoderamiento que se requiere.

122

Conclusiones.

Los resultados obtenidos en la práctica realizada en ECOPETROL S.A mediante una

propuesta que da mejoramiento a tres temáticas que están relacionadas en los procesos de

Talento Humano, se utilizaron una serie de análisis los cuales permitieron identificar los

actuales inconvenientes que se presentan en la Vicepresidencia de Exploración.

Por otro lado se realizó una propuesta para el proceso de cultura y gestión del cambio,

adicional al flujograma de proceso se indica cómo se debería ejecutar este proceso con las

personas que son los agentes de cambio donde se destacan los comportamientos que gracias a

la gestión integral por procesos han impactado a la organización y a las personas y cómo con

esta cultura generada se garantiza la sostenibilidad del cambio propuesto.

Otra de las mejoras propuestas fue el rol de la Business Partners / Líder de Talento

Humano, se generó una propuesta para mejorar su perfil, sus objetivos de desempeño y cuál

sería su optimo plan de desarrollo para fortalecer las competencias y lograr el rol que requiere

la compañía en estos momentos.

Y la última mejora fue la creación de un manual de liderazgo que se basara en

conceptos en los cuales los lideres actuales presentan brechas esto con el fin de ayudarles y

proporcionarles herramientas claves para el buen desarrollo del rol que vienen realizando

actualmente en la organización.

123

Y para terminar gracias a los resultados obtenidos, la propuesta se encuentra en

revisión por parte del Vicepresidente, a la fecha aprobó el manual de liderazgo lo cual genera

un valor agregado muy importante a la VEX (Vicepresidencia de Exploración) y se está espera

de que apruebe las mejoras sobre el proceso de cultura y gestión del cambio y el rol de la

Business Partners / Líder de Talento Humano.

124

Referencias

Base de Datos Ecopetrol, información de carácter confidencial 2014 (Estadísticas de

personal), proporcionada por la líder María del Pilar Moya Gutiérrez, Vicepresidencia

de Exploración.

Información de carácter confidencial proporcionada por el Vicepresidente de Exploración

(Tipos de Liderazgo, competencias organizacionales, Desarrollo de Personal, lideres

activos entre otros).

KEN BLANCHARD, Liderazgo situacional, Editorial norma.

MASAAKI IMAI, Como implementar el Kaisen en sitio de trabajo, Mc Graw Hill.

M. en C. ROBERTO HERNÁNDEZ SAMPIERI Escuela Superior de Comercio y

Administración Instituto Politécnico Nacional, metodología de la investigación, Mc

Graw Hill.

Bowman Cliff: La esencia de la administración estratégica. Prentice Hall, 1996. Edición en

español, 150 Pág.

Buenos Campus, E.. Dirección estratégica de la empresa, Metodología, técnicas y casos. Edit.

Pirámide, 5ta edic. Madrid 1996. 399 Pág.

125

Garciga Marrero, Rogelio. Formulación estratégica . Un enfoque para directivos. Edit.

FélixVarela 1ra. Edic. 1999.

Gimbert Xavier. Enfoque estratégico de la empresa. Principios y esquemas básicos.

Edic.Deusto SA. Única edic. 98. 193 Pág.

Menguzzato Boulart, M. Renao. JJ (1991). La dirección estratégica de la empresa, unenfoque

innovador del management. 427 Pág.

Morrisey George L. Planeación a largo plazo. Creando su estrategia. Edit. Prentices

Hall.Hispanoamericana SA. Edic. español 1996. 109 Pág.

Álvarez, M. (2003).”El liderazgo de la calidad total”. Barcelona: edit. Praxis.

Bennis, W.(1984). Transformative Power and Leaderships. Unveversity of Illinois Press.

USA.

Bueno Campos, E. (1996). “Organización de empresas: estructura, procesos y modelos”.

(1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.

Burke, Warner (1994). Desarrollo Organizacional. Addison-Wesley Iberoamericana, México.

Clark, Burton R., (1983).”El Sistema de Educación Superior: una visión comparativa de la

organización académica. Nueva Imagen, Universidad Futura. Universidad Autónoma

Metropolitana, México.

126

Colín et al. (2010). Innovación, Propiedad Intelectual y Competitividad. La Denominación de

Origen como Estrategia de Competitividad para la Industria del Calzado de León,

Gto., Revista TEACs, junio (2) 4, pp. 1-15.

Cummings y Worley. (2007).”Desarrollo Organizacional y cambio”. 8 Edición.

De Faria Mello, Fernando Achilles (1997). “Desarrollo organizacional, enfoque integral”

1ª edición, 15ª reimpresión, México, D. F.

Garzón, Manuel, (2005). “El desarrollo organizacional y el cambio planeado”.Bogotá: Centro

Editorial Universidad del Rosario.

Landaeta y Amoeiro (1996). En Búsqueda de un Cambio Permanente. Revista Calidad

Empresarial, No 15, Caracas.

N.Lussier, Robert (2005) "Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo". Editores Cengage

Learning, S.A.de C.V. México.

Páramo, Teresa. (1999). “Social Identity, Telenovelas and the Reading Process: Ten Case

Studies among Hispanics in Texas”. Disertación doctoral, University of Texas, Austin,

EE. UU.

Pina e Cunha, Miguel. (2003-2004).”Gestión de los recursos humanos”. DEADE.

127

Robbins (2004) "Comportamiento Organizacional" Editorial Prentice Hall. 7a. Ed. México.

Schein, E (1988). “La Cultura Empresarial Y El Liderazgo”. Barcelona, Edición Plaza &

Janes.

Urbiola, A. (2004). “Cultura y Comunicación en organizaciones de ahorro y crédito popular.

Un caso de Institucionalización de mitos racionales y convergencia simbólica”. Tesis

doctoral. Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa, México.

Zemelman, H. M. (1987).” Uso crítico de la teoría. En torno a las funciones analíticas de la

totalidad”. México, DF: El Colegio de México y Universidad de las Naciones Unidas,

pp. 15-23.

Ecopetrol S.A. (2015). Obtenido de http://www.ecopetrol.com.co/

Ecopetrol S.A. (2013). Estatutos Sociales de Ecopetrol S.A. Obtenido de

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/38400_Estatutos_Sociales_de_Ecopetrol_S.

A._-_actualizados_reforma_estatutaria_aprobada_21_de_marzo_2013.pdf

Ley 1118 de 2006. Congreso de La República. Obtenido de

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/39211_ley1118271206.pdf

Ecopetrol S.A. (2012). Adendo No. 09. Obtenido de

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/60609_Adendo_N%C2%B0_9_-

_50005329.pdf

http://www.ecopetrol.com.co/

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/38400_Estatutos_Sociales_de_Ecopetrol_S.A._-_actualizados_reforma_estatutaria_aprobada_21_de_marzo_2013.pdf

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/38400_Estatutos_Sociales_de_Ecopetrol_S.A._-_actualizados_reforma_estatutaria_aprobada_21_de_marzo_2013.pdf

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/39211_ley1118271206.pdf

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/60609_Adendo_N%C2%B0_9_-_50005329.pdf

http://www.ecopetrol.com.co/documentos/60609_Adendo_N%C2%B0_9_-_50005329.pdf

128

Obras Sanitarias del Estado (2015) Descripción de Cargo. Obtenido de

http://www.ose.com.uy/descargas/reclutamiento/RD_719_08_descripcion_cargo.pdf

http://www.ose.com.uy/descargas/reclutamiento/RD_719_08_descripcion_cargo.pdf

Documents

GENERAR UNA PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE TALENTO …