Talento Humano Como Estrategia en La Empresa 1226680535091165 9

5/8/2018 Talento Humano Como Estrategia en La Empresa 1226680535091165 9 - slidepdf.com

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EL TALENTO HUMANO COMOEL TALENTO HUMANO COMO

SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIOSOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO



Las organizaciones son instrumentos socialesque sirven para que muchas personas

combinen sus esfuerzos y trabajen juntas conel fin de alcanzar objetivos que jamás podríaalcanzar si trabajaran en forma aislada.

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?



LA GLOBALIZACION Y SU

IMPACTO EN LA GESTIONHUMANA DE LAORGANIZACION



ELINDIVIDUO

EL GRUPO

Diferencias personalidadGeneraciones

Percepción, atribución,actitud y decisiónMotivación

Conformación Equipos

Interacción culturalEstructura de redesLiderazgo empresarialSolución de conflictos

Globalización, tecnología,

diversidad y ética.Gestión organizacionalDiseño organizacionalCultura organizacionalInteligencia organizacional

LA DINÁMICA DE LAORGANIZACIÓN

EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONES

ENTORNOGLOBAL



Empleados Inversionistas Proveedores

SHAREHOLDERS

STEAKHOLDERS

Clientes

Inversiones realizadas Incentivos esperados




Modelo mecánico• Centralización de decisiones

• Jerarquía de autoridad y cadena de mando• División del trabajo y especialización• División de departamentos• Gran formalización en las comunicaciones• Formato piramidal

Modelo orgánico• Descentralización de las decisiones

• Nivelación del poder• Integración y coordinación• Equipos multifuncionales de trabajo• Poca formalización en las comunicaciones• Formato circular




EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LASORGANIZACIONESMODELO BUROCRATICO

Max Weber (1864 – 1920)

División del trabajo

Jerarquía

Reglas y reglamentos

Comunicaciones formales

Selección y promociónde personal

Procedimientos técnicos

Exceso

SuperespecializaciónOrden

Exceso de mandoAutocracia

Exceso de disciplinaFalta de libertad

Exceso de papeleoImpersonal

Exceso de exigencias

RigidezMecanicismo



ESTRUCTURA SIMPLEDirector

Mercadeo Finanzas RRHH Producc.

Departamentalización por funciones

Director

Cuentascorrientes

Cobranza RegistroCambiodivisas

Departamentalización por servicios

Director

Lavado Teñido Planchado Estampa

Departamentalización por procesos

Director

Prodto. A

Departamentalización por productos

Director

EuropaAméricadel Norte

Américadel Sur

Asia

Departamentalización geográfica

Director

Empresas Señoras Señores Niños

Departamentalización por clientes

Prodto. B Prodto. C Prodto. D

JER A

R QUI

CO




EN

R E

D

Equipo de

Planeación

Líder principal


Equipo

Jurídico

Equipo

RRHH

EquipoCalidad

Equipo

Técnico

Equipo

Mercadeo

EquipoFinanciero

Equipo

Comercial

EquipoServicio

Equipo Alfa

Equipo Beta

Equipo Omega Equipo Zeta




FUNCIONALCentrado enla Función

POR REDCentrado enProcesos

Hacer lo que le ordenan Vs. Empoderamiento y facultación

Hacer mi trabajo con supervisión Vs. Contribuir a que se hagan las cosas

Evaluar a los individuos Vs. Evaluar el proceso

Cambiar a la persona Vs. Cambiar el proceso

Lealtades personalizadas Vs Se trabaja para el cliente

TRANSFORMACIONINNOVACION ORGANICA

RESTRUCTURACIONREFORMAS EN GRADO

DIFERENCIA DE ENFOQUEDIFERENCIA DE ENFOQUE



ENFASIS EN LA GLOBALIZACION

Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos

Estructura

Autoridad

Diseño de puestos

Proceso de ladecisión

Comunicaciones

Confiabilidad

Principiospredominantes

Ambientefavorable

Burocrática, rígida y permanente

Basada en la jerarquía y en el mando

Definitivo y permanente. Puestos

estables con especialistasCentralizado en la cúpula de laorganización

Verticales y formales

Reglas o reglamentos formalizados porescrito e impuesto por la organización

Típicos de la teoría clásica

Estable y permanente

Flexible, adaptable y transitoria

Basada en el conocimiento y en laconsulta recíproca

Provisional y cambiante. Puestos

constantes con ocupantes polivalentes.Descentralizado en la base de laorganización

Horizontales y laterales

Personas emprendedoras.Comunicación informal e intensas.

Típicos de la teoría de las RelacionesHumanas

Inestable, cambiante y dinámico




DINAMICA “EL AVION MAS POTENTE”



1. Cada participante tomará una hoja en blanco

2. El ejercicio se realizará en dos fases: una sin limite de tiempo y otra con limite de tiempo (30 seg.)

3. Se debe seguir las actividades detalladas a continuación:

4. El participante debe doblar la hoja horizontalmente por la mitad, formando un rectángulo.

5. El participante debe tener un rectángulo, el cual la línea superior debe ser el doblez de la hoja.

6. El siguiente paso será realizar al rectángulo un doblez vertical, formando un casi un cuadrado que

corresponde a un cuarto de la hoja. Recordar siempre definir bien las líneas.7. Abrir el último doblez, quedando nuevamente en el rectángulo; observar que en la mitad se ha

formado una línea vertical que servirá de guía para la construcción del avión; esta línea se

denominará para el procedimiento línea guía vertical . Recordar no rotar la hoja.

8. El participante debe tomar una punta del extremo superior y doblarla hasta que su lado vertical

haga una misma línea con la línea guía vertical de la hoja; formando así un triangulo rectángulo.

9. Tomar la otra punta del extremo superior de la hoja y realizar el mismo procedimiento anterior.

10. Una vez estén hechos los dos triángulos rectángulos, realizar un doblez vertical por la línea guíavertical realizada anteriormente, los dos triángulos rectángulos deben ser la cara externa del

doblez.

11. Debe tomarse la nueva forma de la hoja de modo que la parte superior, sea la punta del triangulo.

12. Ahora realizar un doblez desde la punta superior y logrando que el borde lateral inclinado del

triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas

13. Debe voltear el papel, para tomar el otro triangulo y realizar el mismo procedimiento anterior,

realizando un doblez desde la punta, y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo formeuna línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas.

14. En este momento usted tiene una figura similar a un triangulo isósceles. Esta figura esta compuesta

por (2) triángulos externos similares a un triangulo isósceles y (3) triángulos rectángulos internos.

15. Tome ahora a la vez los (3)l triángulos rectángulos interno con su mano diestra y abra con la otra

mano los dos triángulos externos que simulan las alas de avión.

16. Ahora lleve el avión a una posición, de tal forma que la punta quede mirando al frente del salón.

17. Ahora llevando la mano que sostiene el avión hacia atrás y teniendo en la mira a la facilitadora,apunte y lance el avión de forma suave con unos 45o de inclinación, el objetivo es impactarla.



EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITALHUMANO

APO

Personas con actitud

Personas expertasPersonas en evolución



2. TEORIA CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACION



APO

Personas con actitud

Personas expertas

Personas coninformación

Personas en evolución

NECESIDADES DELCLIENTE

CALIDAD YMEJORA




9 de 109 de 10empresas fallanempresas fallan

por lapor laejecuciónejecución

estratégicaestratégica

Solamente 5% de lostrabajadores entiende laestrategia

El 60% de lasorganizaciones no unen

los presupuestos a lasestrategias

Solamente 25% de

los Gerentes tienenincentivos ligadosa los resultados

El 85% de los ejecutivos

gastan menos de una horapor mes en la discusiónde las estrategias.

LA BARRERA DE LA VISIÓN

LA BARRERA DE LA OPERACIÓN

LA BARRERA DE APRENDIZAJELA BARRERA DE LA GENTE




¿Hasta qué punto los profesionales de RRHH de miDepartamento comprenden cómo las realidadesexternas -tecnológicas, económicas y demográficas-afectan a nuestras industrias y negocios en un contextoglobal ?

Como profesional de RRHH, ¿Cómo respondería si se le pidieradebatir sobre los cambios demográficos globales, económicos y

tecnológicos en su empresa o industria? ¿Sería capaz de responder?

¿Sería capaz de presentar esos argumentos con cierta credibilidad a

un grupo de líderes dentro de su empresa, a potenciales empleados

de la misma, a sus clientes, proveedores o inversores?




¿Hasta qué punto utilizamos las prácticas de RRHH para crear vínculos a largo plazo con los clientes clave?

• La aportación de valor para el cliente procede de los productos y servicios,

pero también de las relaciones humanas.

• Los clientes antiguos a menudo encuentran una paridad en el precio y en el

‘product mix’, pero la diferencia la encuentran en las relaciones.

• Al hablar de inversores y clientes, nos alejamos un poco de nuestra “zona

de confort” tradicional en RRHH. Cuando salimos a crear valor intangible

para los inversores y ‘customer share’ con los clientes, aportamos un

enorme valor a nuestras organizaciones.




¿En qué medida los profesionales deRRHH demuestran competencia en la

contribución estratégica, gestión deRRHH, conocimientos del negocio,credibilidad personal y tecnología deRRHH?




Como integrante de lacadena de valor debe

permitir:

Crear competencias,conciencia y compromisode los empleados con el

trabajo

Teniendo como resultado

El mejoramiento delos bienes y

servicios ofrecidospor la empresa

(su competitividad)

Representado en

Un mayor VALOR

ECONOMICO AGREGADOfinalmente percibido por

los accionistas.

LograndoResultados mediblesy cuantificables

DEJANDO DE SER UN GASTOPARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA

INVERSION VALORIZARA EL CAPITALDE LA ORGANIZACION




OBSERVEMOS UN CASO


EL TALENTO HUMANO

COMO SOCIO ESTRATEGICO

DEL NEGOCIO




MISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORES

ESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOS

SISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTION

CONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTION

ESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOS

Planteamie

ntoestratégico

Operacion

alización

Proporcionar la guía de laOrganización, definir quiénes somos,en qué creemos, cuál es nuestra razón

de ser y la forma en que nos vemos enel futuro.



PEstablecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .

Establecer estrategias y objetivosque guíen el actuar de laOrganización en el corto y medianoplazo a partir del análisis de lasfuerzas externas o del entorno .

Identificar los sistemas de gestión ylos procesos centrales del negocio ylos que deben ser de apoyo ydireccionamiento. Definir el diseñoconceptual y detallado de procesosque soportan la operación delnegocio.


HEstablecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.

Establecer un sistema para elmonitoreo de la gestiónorganizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivosorganizacionales.

V

A




DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALESDEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES

COMPONENTES PRINCIPALESIDEOLOGÍA CENTRALIDEOLOGÍA CENTRAL

Define el CARÁCTERDefine el CARÁCTERde la Institución,de la Institución,nuestra identidadnuestra identidad

Valores CentralesValores CentralesValores CentralesValores Centrales

Lo queLo quepromovemospromovemos

Propósito CentralPropósito CentralPropósito CentralPropósito Central

Nuestra razón deNuestra razón de

ser ser

11

22

VISIÓNVISIÓN

Establece en dóndeEstablece en dónde

queremos estar en elqueremos estar en elfuturofuturo

Objetivo Retador Objetivo Retador Objetivo Retador Objetivo Retador

Qué queremosQué queremoslograr en 20 años?lograr en 20 años?

Imagen VívidaImagen VívidaImagen VívidaImagen Vívida

Cómo nos vemos?Cómo nos vemos?









Planteamie

ntoestratégico

Operacion

alización











V

A



Portafolio de Productos yPortafolio de Productos yServicios de RHServicios de RH

Estrategia de

Negocio

Mercado(Interno yExterno)

Productos yServicios Clientes EstrategiaMKTProcesosClave EstructuraRequerida

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA

Portafolio de Productosy Servicios de RH

Objetivos delNegocioALINEACIÓN



PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Qué recursos son clavespara innovar y mejorar

En qué procesos internosdebemos ser excelentes?

Qué espera el cliente demi Empresa?

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

Qué espera el accionista dela Empresa?

PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE



Incrementar un 10% elvalor accionario

Incrementar un 7,5%el Valor Agregadodel Capital humano

-VACH-

Reducir en un 5.5%los Costos

Del Capital Humano-CCH-

Implementación100% Sist. CRM

ImplementaciónSistema TQ

Nivel avanzado enorientación al cliente

en el 80% del CH

Disminuir costos:10% Ausentismo

20% Rotación

ImplementaciónCentro Management

ImplementaciónS. Competencias

UniversidadCorporativa

ImplementaciónP.Develop People

C. Liderazgo

• Centro de Productividad• Centro de Talento• Centro de Servicio

Competencias

•Diseño•Cambio•Construir relaciones•Planeamiento RH•Desempeño

Capacitación

•Cultura y valores•Resultados•Clientes•Flexibilidad•Altos estándares

T. Información

• Business Inteligence• Knowledge Management• E-learning• E-recruitment

Desarrollo

• Planeación Carrera• P. Leadership

Framework• P. Vive Bien

EmpleadosOrganización

Aspectosfinancieros

Clientes

Operativo

Aprendizaje


VACH = Ingresos - (Gastos-remuneración y Beneficios Sociales)

No. Total de empleados (Contrato Directo)CCH = Incentivos + Beneficios sociales + Costos Mano de obraEventual + Costos Ausentismo + Costos de rotación



Centro de Tecnología de InformaciónERP Workflow

Cultura de Empresa Comunicación

Executive Coaching Admón.. del CambioDesarrollo de Liderazgo

Centro de Management y Liderazgo - CML

Reclutamiento y SelecciónUniversidad CorporativaPlaneación de Carrera

Evaluación de DesempeñoBienestar

Centro de Talento yLiderazgo

Diseño OrganizacionalSistema de CompetenciasSistema de Compensación

Indicadores Clave deDesempeño (KPI’s)

Centro deProductividad

NóminaClima Laboral

Administración de Personal

Centro de Servicio

E-learningE-recruitment

Employee Self-ServiceCRM (Interno)

Business IntelligenceKnowledge Management

RH

SOLUCIÓ

ND

EMPRESA

DE

C

Competitividad: MarketShare

Rentabilidad: R.O.I. /E.V.A

Productividad: EBITA

Resultados del Negocio

Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte

Resultados de Procesos

Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia RH










Planteamie

ntoestratégico

Operacion

alización











V

A

IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS



HABILIDADESCONOCIMIENTO

LA ESTRATEGIA DE

RRHH. “Contar con la gentecorrecta, en el lugaradecuado y en el momentooportuno”.

PERSONACOMPETENTE

ACTITUD

PLUS

+

IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS



GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOCON LA EXPERIENCIA

U N I V E R S I D A DO R P O R A T I V A



1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

UNIVERSIDAD BASADA EN COMPETENCIAS

2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

¿Qué es lo que queremos que laspersonas sean capaces de hacer?



FUNDAMENTACION

Competencia es la construcción social de APRENDIZAJESSIGNIFICATIVOS y UTILES PARA EL DESEMPEÑO productivo enuna situación real de trabajo que se obtiene no solo a través dela instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el

aprendizaje por EXPERIENCIA en situaciones concretas detrabajo.

(Organización Internacional de Trabajo – OIT-, Ducci, 1997)

No es sabio el que todo lo sabesino el que sabe cosas útiles.



1. EL PRINCIPAL DESAFIO: Alinear los procesos de laorganización y su sistema de gestión de personal a las estrategiasde la empresa, su misión, objetivos y cultura.

PLA N

DENE

GOCIOS



Altos estándares de calidad y gestión de mejora continua

OBJETIVOS ORGANIZACIONALESOrganización plana y flexible

Eficiencia Operativa

Orientacion hacia la adaptación local

Lider en Investigación y desarrollo

2. ALINEAR GESTION HUMANA: Alinear los procesos de gestión humana a losobjetivos organizacionales.

Estructura Organizacional en Red – Equipos interdisciplinarios

Direccionadores del Capital humano

PROCESOS DE GESTION DE PERSONAL

Reclutamiento, selección y retiro

Gestiónp

or

compe

tencias

Capacitación, aprendizaje permanente y desarrollo a largo plazoCompensación dinámica y gerencia de desempeño



3. ALINEACION DELPLAN DE FORMACION



OBJETIVOS DE CAPACITACION HACIA EL LOGRO DELIDERAZGO OPERACIONAL

SistemaMantenimiento

SelectivoSistema deplaneación KPI’s

Sistema detecnología GLOBE

Sistema de Gestiónambiental

Sistema de Gestiónde calidad

• Implementar las Best Practices• Estandarizar datos maestros internos y externos• Estandarizar la infraestructura de los sistemas deinformación

• Implementar todos los elementos del nivel avanzado delSGC• Lograr preferencia de los consumidores 60/40

• Reducir paradas técnicas• Minimizar costos de mantenimiento y producto

• Mejorar los indicadores de performance• Seguimiento y mejora de los estándares de fabricación

• Implementar los elementos de competencias formativosen NEMS



4. DETECCION NECESIDADES DE FORMACION

El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quierellegar a ser y lo que realmente es (en los procesos deformación por competencias se considera este espaciocomo BRECHA).

PROCESO: MANUFACTURA

OBJETIVOORGANIZACIONAL

IDENTIFICACIONDE BRECHAS

OBJETIVODE CAPACITACION

Lograr un sistema deplaneacíón a través de

KPI´s

Conocimiento: Básicosen Indicadores de gestión

Habilidades:Seguimiento manual delos procesos.Actitud: Temor a laoperacionalización

Conocimiento: Herramientaspara construir indicadores através de tableros de control Habilidades: Seguimiento

automático y a través delsistema.Actitud: Actitud positiva haciael cambio

5 CONSTRUCCION MAPA DE



5. CONSTRUCCION MAPA DECAPACITACION



EntrenamientEntrenamiento formal eno formal en

una aulauna aula

EntrenamientEntrenamiento formal eno formal en

una aulauna aula

EntrenamientEntrenamiento en el puestoo en el puesto

de Trabajode Trabajo

EntrenamientEntrenamiento en el puestoo en el puesto

de Trabajode Trabajo

E- LearningE- LearningE- LearningE- Learning

Auto -Auto -aprendizajeaprendizaje

Auto -Auto -aprendizajeaprendizaje

ParticipaciónParticipaciónen Proyectosen ProyectosParticipaciónParticipaciónen Proyectosen Proyectos

Incentivar lasIncentivar lasiniciativas deiniciativas delas personaslas personasen desarrolloen desarrollo

Incentivar lasIncentivar lasiniciativas deiniciativas delas personaslas personasen desarrolloen desarrollo

CompartiendoCompartiendo

loslosconocimientosconocimientosy experienciasy experiencias

CompartiendoCompartiendo

loslosconocimientosconocimientosy experienciasy experiencias

IntercambioIntercambiocon ambientecon ambiente

externoexterno

IntercambioIntercambiocon ambientecon ambiente

externoexterno

Acceso aAcceso a

sistemas desistemas deinformacióninformación

(G.C)(G.C)

Acceso aAcceso a

sistemas desistemas deinformacióninformación(G.C)(G.C)

OportunidadOportunidadde contribuirde contribuirgenerandogenerando

buenas ideasbuenas ideas

OportunidadOportunidadde contribuirde contribuirgenerandogenerando

buenas ideasbuenas ideas

Rotación deRotación deposicionesposiciones

Rotación deRotación deposicionesposiciones

6. IDENTIFICARMECANISMOS

DECAPACITACION Y EJECUCION



Contenidos Evaluación Ejecución

Conceptuales Procedimentales Comportamentales Criterios de

Evaluación

Evidencias de

aprendizaje

Estrategia

Metodológica

Ambientes –

MediosDidácticos

7. DISEÑO CURRICULAR



8. EVALUACION

1.Reacción del participante2.Conocimiento3.Aplicación y Comportamiento

4.ROI – Retorno de la inversión

VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL

VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL



Medidas del ROI Variables ClavesSelección Costos, Tiempo de rotación

Capacitación Productividad, ventas, calidad, tiempo, costos, servicio alcliente, rotación, ausentismo, satisfacción del empleado

Programa de desarrollo decarrera

Rotación, satisfacción del empleado, compromisoorganizacional

Compensación variable Costos por labor, rotación, ausentismo

Plan ganancia compartida Costos de producción, Productividad,

Gerencia de calidad total Defectos, Reprocesos, Tiempos de respuesta

Equipos autodirigidos Productividad, calidad, satisfacción del cliente,Producción, Satisfacción del empleado, ausentismo

Gestión por competencias Servicio al cliente, reprocesos, compromisoorganizacional, Productividad, rentabilidad, Calidad,tiempo.

VARIABLES PARA ESTUDIOS DELROI - RRHH

S S U OSROI - RRHH



Podemos invertir todo el dineroen nuevas tecnologías, pero no

veremos los beneficios de unaproductividad mejorada hastaque las compañías redescubran

el valor de la lealtad humana.

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