Talento Humano como Estrategia en la Empresa

EL TALENTO HUMANO COMOEL TALENTO HUMANO COMOSOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIOSOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO

Las organizaciones son instrumentos sociales que sirven para que muchas personas combinen sus esfuerzos y trabajen juntas con el fin de alcanzar objetivos que jamás podría alcanzar si trabajaran en forma aislada.

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

LA GLOBALIZACION Y SU IMPACTO EN LA GESTION

HUMANA DE LA ORGANIZACION

EL INDIVIDUO

EL GRUPO

Diferencias personalidadGeneracionesPercepción, atribución, actitud y decisiónMotivación

Conformación Equipos Interacción culturalEstructura de redesLiderazgo empresarialSolución de conflictos

Globalización, tecnología, diversidad y ética.Gestión organizacionalDiseño organizacionalCultura organizacionalInteligencia organizacional

LA DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN

EVOLUCION EN EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

ENTORNOGLOBAL

Empleados Inversionistas Proveedores

SHAREHOLDERS

STEAKHOLDERS

Clientes

Inversiones realizadas Incentivos esperados


Modelo mecánico• Centralización de decisiones• Jerarquía de autoridad y cadena de mando • División del trabajo y especialización• División de departamentos• Gran formalización en las comunicaciones• Formato piramidal

Modelo orgánico• Descentralización de las decisiones• Nivelación del poder• Integración y coordinación• Equipos multifuncionales de trabajo• Poca formalización en las comunicaciones• Formato circular



MODELO BUROCRATICOMax Weber (1864 – 1920)

División del trabajo

Jerarquía

Reglas y reglamentos

Comunicaciones formales

Selección y promociónde personal

Procedimientos técnicos

Exceso

SuperespecializaciónOrden

Exceso de mandoAutocracia

Exceso de disciplinaFalta de libertad

Exceso de papeleoImpersonal

Exceso de exigencias

RigidezMecanicismo

ESTRUCTURA SIMPLEDirector

Mercadeo Finanzas RRHH Producc.

Departamentalización por funciones

Director

Cuentas corrientes Cobranza Registro

Cambio divisas

Departamentalización por servicios

Director

Lavado Teñido Planchado Estampa

Departamentalización por procesos

Director

Prodto. A

Departamentalización por productos

Director

EuropaAmérica del Norte

América del Sur Asia

Departamentalización geográfica

Director

Empresas Señoras Señores Niños

Departamentalización por clientes

Prodto. B Prodto. C Prodto. D

JERARQUICO


EN

RED

Equipo de

Planeación

Líder principal


Equipo

Jurídico

Equipo

RRHH

EquipoCalidad

EquipoTécnico

Equipo

Mercadeo

Equipo Financiero

Equipo Comercial

EquipoServicio

Equipo Alfa

Equipo Beta

Equipo Omega Equipo Zeta


FUNCIONAL

Centrado en

la Función

POR REDCentrado en

Procesos

Hacer lo que le ordenan Vs. Empoderamiento y facultación

Hacer mi trabajo con supervisión Vs. Contribuir a que se hagan las cosas

Evaluar a los individuos Vs. Evaluar el proceso

Cambiar a la persona Vs. Cambiar el proceso

Lealtades personalizadas Vs Se trabaja para el cliente

TRANSFORMACIONINNOVACION ORGANICA

RESTRUCTURACION REFORMAS EN GRADO

DIFERENCIA DE ENFOQUE DIFERENCIA DE ENFOQUE

ENFASIS EN LA GLOBALIZACION

Características Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos

Estructura

Autoridad

Diseño de puestos

Proceso de la decisión

Comunicaciones

Confiabilidad

Principios predominantes

Ambiente favorable

Burocrática, rígida y permanente

Basada en la jerarquía y en el mando

Definitivo y permanente. Puestos estables con especialistas

Centralizado en la cúpula de la organización

Verticales y formales

Reglas o reglamentos formalizados por escrito e impuesto por la organización

Típicos de la teoría clásica

Estable y permanente

Flexible, adaptable y transitoria

Basada en el conocimiento y en la consulta recíproca

Provisional y cambiante. Puestos constantes con ocupantes polivalentes.

Descentralizado en la base de la organización

Horizontales y laterales

Personas emprendedoras. Comunicación informal e intensas.

Típicos de la teoría de las Relaciones Humanas

Inestable, cambiante y dinámico


DINAMICA “EL AVION MAS POTENTE”

1. Cada participante tomará una hoja en blanco 2. El ejercicio se realizará en dos fases: una sin limite de tiempo y otra con limite de tiempo (30 seg.)3. Se debe seguir las actividades detalladas a continuación:4. El participante debe doblar la hoja horizontalmente por la mitad, formando un rectángulo. 5. El participante debe tener un rectángulo, el cual la línea superior debe ser el doblez de la hoja. 6. El siguiente paso será realizar al rectángulo un doblez vertical, formando un casi un cuadrado que

corresponde a un cuarto de la hoja. Recordar siempre definir bien las líneas. 7. Abrir el último doblez, quedando nuevamente en el rectángulo; observar que en la mitad se ha

formado una línea vertical que servirá de guía para la construcción del avión; esta línea se denominará para el procedimiento línea guía vertical. Recordar no rotar la hoja.

8. El participante debe tomar una punta del extremo superior y doblarla hasta que su lado vertical haga una misma línea con la línea guía vertical de la hoja; formando así un triangulo rectángulo.

9. Tomar la otra punta del extremo superior de la hoja y realizar el mismo procedimiento anterior. 10. Una vez estén hechos los dos triángulos rectángulos, realizar un doblez vertical por la línea guía

vertical realizada anteriormente, los dos triángulos rectángulos deben ser la cara externa del doblez.

11. Debe tomarse la nueva forma de la hoja de modo que la parte superior, sea la punta del triangulo. 12. Ahora realizar un doblez desde la punta superior y logrando que el borde lateral inclinado del

triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas 13. Debe voltear el papel, para tomar el otro triangulo y realizar el mismo procedimiento anterior,

realizando un doblez desde la punta, y logrando que el borde lateral inclinado del triangulo forme una línea paralela a la línea guía vertical . Marque bien las líneas.

14. En este momento usted tiene una figura similar a un triangulo isósceles. Esta figura esta compuesta por (2) triángulos externos similares a un triangulo isósceles y (3) triángulos rectángulos internos.

15. Tome ahora a la vez los (3)l triángulos rectángulos interno con su mano diestra y abra con la otra mano los dos triángulos externos que simulan las alas de avión.

16. Ahora lleve el avión a una posición, de tal forma que la punta quede mirando al frente del salón. 17. Ahora llevando la mano que sostiene el avión hacia atrás y teniendo en la mira a la facilitadora,

apunte y lance el avión de forma suave con unos 45o de inclinación, el objetivo es impactarla.

EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

APO

Personas con actitud

Personas expertas Personas en evolución

2. TEORIA CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACION

APO

Personas con actitud

Personas expertas

Personas con información

Personas en evolución

NECESIDADES DELCLIENTE

CALIDAD Y MEJORA


9 de 10 9 de 10 empresas fallan empresas fallan

por la por la ejecución ejecución

estratégicaestratégica

Solamente 5% de los trabajadores entiende la estrategia

El 60% de las organizaciones no unen los presupuestos a las estrategias

Solamente 25% de los Gerentes tienen incentivos ligados a los resultados

El 85% de los ejecutivos gastan menos de una hora por mes en la discusión de las estrategias.

LA BARRERA DE LA VISIÓN

LA BARRERA DE LA OPERACIÓN

LA BARRERA DE APRENDIZAJELA BARRERA DE LA GENTE


¿Hasta qué punto los profesionales de RRHH de mi Departamento comprenden cómo las realidades externas -tecnológicas, económicas y demográficas- afectan a nuestras industrias y negocios en un contexto global ?

Como profesional de RRHH, ¿Cómo respondería si se le pidiera debatir sobre los cambios demográficos globales, económicos y tecnológicos en su empresa o industria? ¿Sería capaz de responder? ¿Sería capaz de presentar esos argumentos con cierta credibilidad a un grupo de líderes dentro de su empresa, a potenciales empleados de la misma, a sus clientes, proveedores o inversores?


¿Hasta qué punto utilizamos las prácticas de RRHH para crear vínculos a largo plazo con los clientes clave?

• La aportación de valor para el cliente procede de los productos y servicios, pero también de las relaciones humanas.

• Los clientes antiguos a menudo encuentran una paridad en el precio y en el ‘product mix’, pero la diferencia la encuentran en las relaciones.

• Al hablar de inversores y clientes, nos alejamos un poco de nuestra “zona de confort” tradicional en RRHH. Cuando salimos a crear valor intangible para los inversores y ‘customer share’ con los clientes, aportamos un enorme valor a nuestras organizaciones.


¿En qué medida los profesionales de RRHH demuestran competencia en la contribución estratégica, gestión de RRHH, conocimientos del negocio, credibilidad personal y tecnología de RRHH?


Como integrante de la cadena de valor debe

permitir:

Crear competencias, conciencia y compromiso de los empleados con el

trabajo

Teniendo como resultado

El mejoramiento de los bienes y

servicios ofrecidos por la empresa

(su competitividad)

Representado en

Un mayor VALOR ECONOMICO AGREGADO finalmente percibido por

los accionistas.

LograndoResultados medibles y cuantificables

DEJANDO DE SER UN GASTOPARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA

INVERSION VALORIZARA EL CAPITAL DE LA ORGANIZACION


OBSERVEMOS UN CASO


EL TALENTO HUMANO COMO SOCIO ESTRATEGICO DEL

NEGOCIO


MISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORESMISIÓN, VISIÓN, VALORES

ESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOSESTRATEGIA Y OBJETIVOS

SISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTIONSISTEMAS DE GESTION

CONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTIONCONTROL DE LA GESTION

ESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOSESTRUCTURA DE PROCESOS

Pla

nte

am

ien

to e

str

até

gic

oO

pe

rac

ion

ali

zac

ión

Proporcionar la guía de la Organización, definir quiénes somos, en qué creemos, cuál es nuestra razón de ser y la forma en que nos vemos en el futuro.


PEstablecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno .

Establecer estrategias y objetivos que guíen el actuar de la Organización en el corto y mediano plazo a partir del análisis de las fuerzas externas o del entorno .

Identificar los sistemas de gestión y los procesos centrales del negocio y los que deben ser de apoyo y direccionamiento. Definir el diseño conceptual y detallado de procesos que soportan la operación del negocio.


H

Establecer un sistema para el monitoreo de la gestión organizacional con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.


VA


DEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALESDEFINICIÓN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES

COMPONENTES PRINCIPALES

IDEOLOGÍA CENTRALIDEOLOGÍA CENTRAL

Define el CARÁCTER Define el CARÁCTER de la Institución, de la Institución, nuestra identidadnuestra identidad

Valores CentralesValores CentralesValores CentralesValores Centrales

Lo que Lo que promovemospromovemos

Propósito CentralPropósito CentralPropósito CentralPropósito Central

Nuestra razón de Nuestra razón de serser

11

22

VISIÓNVISIÓN

Establece en dónde Establece en dónde queremos estar en el queremos estar en el

futurofuturo

Objetivo RetadorObjetivo RetadorObjetivo RetadorObjetivo Retador

Qué queremos Qué queremos lograr en 20 años?lograr en 20 años?

Imagen VívidaImagen VívidaImagen VívidaImagen Vívida

Cómo nos vemos?Cómo nos vemos?







Pla

nte

am

ien

to e

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gic

oO

pe

rac

ion

ali

zac

ión







H



VA

Portafolio de Productos y Portafolio de Productos y Servicios de RHServicios de RH

Estrategia deNegocio

Mercado(Interno y Externo)

Productos y Servicios

ClientesEstrategia

MKTProcesos

ClaveEstructuraRequerida

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE GESTION HUMANA

Portafolio de Productos y Servicios de RH

Objetivos del NegocioALINEACIÓN

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Qué recursos son claves para innovar y mejorar

En qué procesos internos debemos ser excelentes?

Qué espera el cliente de mi Empresa?

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

Qué espera el accionista de la Empresa?

PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

Incrementar un 10% el valor accionario

Incrementar un 7,5% el Valor Agregado del Capital humano

-VACH-

Reducir en un 5.5% los Costos

Del Capital Humano-CCH-

Implementación 100% Sist. CRM

Implementación Sistema TQ

Nivel avanzado en orientación al cliente

en el 80% del CH

Disminuir costos:10% Ausentismo

20% Rotación

Implementación Centro Management

ImplementaciónS. Competencias

Universidad Corporativa

ImplementaciónP.Develop People

C. Liderazgo

• Centro de Productividad• Centro de Talento• Centro de Servicio

Competencias

•Diseño•Cambio•Construir relaciones•Planeamiento RH•Desempeño

Capacitación

•Cultura y valores•Resultados•Clientes•Flexibilidad•Altos estándares

T. Información

• Business Inteligence• Knowledge Management• E-learning• E-recruitment

Desarrollo

• Planeación Carrera• P. Leadership Framework• P. Vive Bien

EmpleadosOrganización

Aspectos financieros

Clientes

Operativo

Aprendizaje


VACH = Ingresos - (Gastos-remuneración y Beneficios Sociales)

No. Total de empleados (Contrato Directo)

CCH = Incentivos + Beneficios sociales + Costos Mano de obra Eventual + Costos Ausentismo + Costos de rotación

Centro de Tecnología de InformaciónERP Workflow

Cultura de Empresa Comunicación Executive Coaching Admón.. del Cambio Desarrollo de Liderazgo

Centro de Management y Liderazgo - CML

Reclutamiento y SelecciónUniversidad CorporativaPlaneación de CarreraEvaluación de DesempeñoBienestar

Centro de Talento y Liderazgo

Diseño OrganizacionalSistema de CompetenciasSistema de CompensaciónIndicadores Clave de Desempeño (KPI’s)

Centro de Productividad

NóminaClima LaboralAdministración de Personal

Centro de Servicio

E-learningE-recruitment

Employee Self-ServiceCRM (Interno)

Business Intelligence Knowledge Management

RH

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DIA

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Competitividad: Market Share

Rentabilidad: R.O.I. / E.V.A

Productividad: EBITA

Resultados del Negocio

Procesos de Servicio Procesos de Negocio Procesos de Soporte

Resultados de Procesos

Estrategia de la Empresa y Plan de Negocios Estrategia RH








Pla

nte

am

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to e

str

até

gic

oO

pe

rac

ion

ali

zac

ión







H



VA

HABILIDADESCONOCIMIENTO

LA ESTRATEGIA DE RRHH.

“Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno”.

PERSONACOMPETENTE

ACTITUD

PLUS +

IMPLEMENTACION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO CON LA EXPERIENCIA

U N I V E R S I D A D O R P O R A T I V A

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

UNIVERSIDAD BASADA EN COMPETENCIAS

2. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

3. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

¿Qué es lo que queremos que las personas sean capaces de hacer?

FUNDAMENTACION

Competencia es la construcción social de APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS y UTILES PARA EL DESEMPEÑO productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por EXPERIENCIA en situaciones concretas de trabajo.

(Organización Internacional de Trabajo – OIT-, Ducci, 1997)

No es sabio el que todo lo sabe sino el que sabe cosas útiles.

1. EL PRINCIPAL DESAFIO: Alinear los procesos de la organización y su sistema de gestión de personal a las estrategias de la empresa, su misión, objetivos y cultura.

PLA

N D

E N

EG

OC

IOS

Altos estándares de calidad y gestión de mejora continua

OBJETIVOS ORGANIZACIONALESOrganización plana y flexible

Eficiencia Operativa

Orientacion hacia la adaptación local

Lider en Investigación y desarrollo

2. ALINEAR GESTION HUMANA: Alinear los procesos de gestión humana a los objetivos organizacionales.

Estructura Organizacional en Red – Equipos interdisciplinarios

Direccionadores del Capital humano

PROCESOS DE GESTION DE PERSONAL

Reclutamiento, selección y retiro

Gesti

ón

por

com

pete

ncia

s

Capacitación, aprendizaje permanente y desarrollo a largo plazo

Compensación dinámica y gerencia de desempeño

3. ALINEACION DEL PLAN DE FORMACION

OBJETIVOS DE CAPACITACION HACIA EL LOGRO DE LIDERAZGO OPERACIONAL

Sistema Mantenimiento

Selectivo Sistema de

planeación KPI’s

Sistema de tecnología GLOBE

Sistema de Gestión ambiental

Sistema de Gestión de calidad

• Implementar las Best Practices• Estandarizar datos maestros internos y externos• Estandarizar la infraestructura de los sistemas de información

• Implementar todos los elementos del nivel avanzado del SGC• Lograr preferencia de los consumidores 60/40

• Reducir paradas técnicas • Minimizar costos de mantenimiento y producto

• Mejorar los indicadores de performance• Seguimiento y mejora de los estándares de fabricación

• Implementar los elementos de competencias formativos en NEMS

4. DETECCION NECESIDADES DE FORMACION

El objetivo es identificar el espacio entre lo que se quiere llegar a ser y lo que realmente es (en los procesos de formación por competencias se considera este espacio como BRECHA).

PROCESO: MANUFACTURA

OBJETIVOORGANIZACIONAL

IDENTIFICACION DE BRECHAS

OBJETIVODE CAPACITACION

Lograr un sistema de planeacíón a través de

KPI´s

Conocimiento: Básicos en Indicadores de gestión Habilidades: Seguimiento manual de los procesos.Actitud: Temor a la operacionalización

Conocimiento: Herramientas para construir indicadores a través de tableros de control Habilidades: Seguimiento automático y a través del sistema.Actitud: Actitud positiva hacia el cambio

5. CONSTRUCCION MAPA DE CAPACITACION

EntrenamientEntrenamiento formal en o formal en

una aulauna aula

EntrenamientEntrenamiento formal en o formal en

una aulauna aula

EntrenamientEntrenamiento en el puesto o en el puesto

de Trabajode Trabajo

EntrenamientEntrenamiento en el puesto o en el puesto

de Trabajode Trabajo

E- LearningE- LearningE- LearningE- Learning

Auto - Auto - aprendizajeaprendizaje

Auto - Auto - aprendizajeaprendizaje

Participación Participación en Proyectosen ProyectosParticipación Participación en Proyectosen Proyectos

Incentivar las Incentivar las iniciativas de iniciativas de las personas las personas en desarrolloen desarrollo

Incentivar las Incentivar las iniciativas de iniciativas de las personas las personas en desarrolloen desarrollo

Compartiendo Compartiendo los los

conocimientos conocimientos y experienciasy experiencias

Compartiendo Compartiendo los los

conocimientos conocimientos y experienciasy experiencias

Intercambio Intercambio con ambiente con ambiente

externoexterno

Intercambio Intercambio con ambiente con ambiente

externoexterno

Acceso a Acceso a sistemas de sistemas de información información

(G.C)(G.C)

Acceso a Acceso a sistemas de sistemas de información información

(G.C)(G.C)

Oportunidad Oportunidad de contribuir de contribuir generando generando

buenas ideasbuenas ideas

Oportunidad Oportunidad de contribuir de contribuir generando generando

buenas ideasbuenas ideas

Rotación de Rotación de posicionesposiciones

Rotación de Rotación de posicionesposiciones

6. IDENTIFICAR MECANISMOS DE CAPACITACION Y EJECUCION

Contenidos Evaluación Ejecución

Conceptuales Procedimentales ComportamentalesCriterios de Evaluación

Evidencias de aprendizaje

Estrategia Metodológica

Ambientes – Medios Didácticos

7. DISEÑO CURRICULAR

8. EVALUACION

1.Reacción del participante2.Conocimiento3.Aplicación y Comportamiento4.ROI – Retorno de la inversión

Medidas del ROI Variables ClavesSelección Costos, Tiempo de rotación

CapacitaciónProductividad, ventas, calidad, tiempo, costos, servicio al cliente, rotación, ausentismo, satisfacción del empleado

Programa de desarrollo de carrera

Rotación, satisfacción del empleado, compromiso organizacional

Compensación variable Costos por labor, rotación, ausentismo

Plan ganancia compartida Costos de producción, Productividad,

Gerencia de calidad total Defectos, Reprocesos, Tiempos de respuesta

Equipos autodirigidosProductividad, calidad, satisfacción del cliente, Producción, Satisfacción del empleado, ausentismo

Gestión por competenciasServicio al cliente, reprocesos, compromiso organizacional, Productividad, rentabilidad, Calidad, tiempo.

VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL ROI - RRHH

VARIABLES PARA ESTUDIOS DEL ROI - RRHH

Podemos invertir todo el dinero en nuevas tecnologías, pero no veremos los beneficios de una productividad mejorada hasta que las compañías redescubran el valor de la lealtad humana.