GERENCIA TALENTO HUMANO

5/14/2018 GERENCIA TALENTO HUMANO - slidepdf.com

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Corporación Universitaria Autónoma del Cauca.

Gerencia del TalentoHumano enfocada en

la gestión delconocimiento y ensus competencias



Introducción

El talento humano es el recursomás importante para el

funcionamiento de cualquier organización. Si el elementohumano está dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, laorganización marchará, de lo

contrario se detendrá.



IntroducciónEl ser humano es social por

naturaleza. Es inherente su tendenciaa organizarse y cooperar en

relaciones interdependientes. Sucapacidad humana lo ha llevado a

crear organizaciones sociales para ellogro de sus propósitos, siendo el

desarrollo de estas organizaciones yla administración efectiva uno de loslogros más grandes que haya podido

alcanzar.



Introducción

El vertiginoso cambio en el entorno delas empresas implica que, más quevivir una época de cambios, vivimos un

cambio de época. Las nuevastenencias en el mundo de la economíay del trabajo y la presencia dentro delas organizaciones de una tecnología

cada vez más cambiante, suponen unreto progresivamente creciente para lasempresas,



Introducción

Es por ello, que la gerencia del talentohumano tiene como una de sus tareasproporcionar las capacidades humanasrequeridas por una organización ydesarrollar habilidades y aptitudes delindividuo para ser lo más satisfactorioasí mismo y a la colectividad en que sedesenvuelve. Las organizacionesdependen, para su funcionamiento y suevolución, primordialmente delelemento humano con que cuenta.



Introducción

Para ello es absolutamente esencialque las empresas estén conducidaspor personas sensibles dotadas delibertad responsable, sinónimo delmáximo potencial creativo, porque noexiste creatividad sin libertad.

Por ello, el impulso de los valoresmorales, culturales, éticos y estéticos,que tanto a nivel personal como socialdeben impregnar a las empresas, sólopuede ser llevado a cabo por personasdotadas de especial sensibilidad paraasumir el liderazgo legitimador del

cambio de cultura.



ADMINISTRANDO EL TALENTO HUMANO ( Como Gerenciar el

Talento Humano)



Vivimos en una época de tendencia humanista, sehace fundamental el manejo inteligente de losrecursos humanos para el desarrollo y sostenimiento

de las organizaciones. El recurso humano es quienpuede multiplicar el recurso financiero a través desus decisiones, competir dentro de un entornoglobalizado, altamente competitivo, de

transformaciones profundas, aceleradas y dinámicasse exige un cambio radical en las creencias,costumbres y valores de la empresa, donde laspersonas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el

cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo sealcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. Elverdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y

ventaja competitiva a la empresa es el talento



Que es Administrar:

El arte de lograr que se hagan ciertascosas a través de las personas.

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de las personasde la organización, y de aplicar los demásrecursos de ella para alcanzar las metasestablecidas.



Que hacen los administradores

Asumen la responsabilidad de losresultados

Equilibran metas y establecen prioridades. Piensan en forma analítica y conceptual.

Son: Mediadores, Políticos y Diplomáticos

Toman decisiones difíciles. Trabajan con y por medio de otras

personas.



Proceso Administrativo

PlaneaciónOrganización

Dirección

Control

CUMPLIR METASESTABLECIDAS

DE LAS

EMPRESAS

ADMINISTRACION



EL PROCESO ADMINISTRATIVOEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Control Planeación

4 1

Dirección Organización

3 2



Organización:

Grupo de personas con una metaen común.



ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN SIGNIFICA LACOORDINACION DE LOS RECURSOS

MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN

LA EFICIENCIA DE UNA ORGANIZACIÓNDEPENDE DE SU CAPACIDAD DE ORDENAR LOS

RECURSOS HUMANOS PARA LOGRAR LASMETAS.



Áreas de desarrollo personal

Familiar

Social

Financiero Espiritual

Físico

Profesional ± laboral



LA RUEDA HUMANA DE UNAVIDA EQUILIBRADA

FINANCIERO

FISICO

PROFESIONAL ± laboral

SOCIAL FAMILIAR

ESPIRITUAL



MODELO DE LA ORGANIZACIÓN

La organización la podemos concebir entérminos de un modelo de sistema abierto,

La Organización Como Un Sistema Un sistema es un todo organizado y unitario,

compuesto de dos o más partesinterdependientes, componentes o subsistemasy delineado por límites identificables que loseparan (diferencian) de su subprasistemaambiental.

Como sistema abierto está en constanteinteracción con el ambiente y logra un equilibriodinámico al tiempo que retiene la capacidadpara trabajar.



MODELO DE LA ORGANIZACIÓN La supervivencia del sistema no sería

posible sin un proceso continuo de flujo deentrada, transformación y flujo de salida.

La organización es la integración y

estructuración de las actividades en torno avarias tecnologías. Las tecnologías afectanlos tipos de entradas a la organización(recursos humanos, financieros, materiales,

informáticos, etc.), la naturaleza de losprocesos de transformación y los productosque surgen del sistema. Sin embargo, elsistema social determina la efectividad y

eficiencia en la utilización de la tecnología.



Metas Personales

QUE quiere lograr

COMO las va a alcanzar

CUANDO las va a poner en marcha



Metas Personales

Metas a largo plazo

Metas a mediano plazo

Metas a corto plazo



Las metas efectivas deben ser:

Concretas

Realistas

Medibles

Relevantes

Escritas

Estimulantes

Sustentadas envalores

Acompañadas con

tiempos (C-M-LP)




¿Cómo alinea la estructura del personal con los valoresy la estrategia de negocio?

¿Cómo atrae y mantiene al personal adecuado? ¿Cómo estimula al personal para desarrollar nuevascompetencias?

¿La compensación esta orientada a la equidad interna, ala competitividad externa o a ambos?

¿Cómo relaciona el compromiso y la motivación con lasactividades que aportan valor agregado?

El Gerente de Talento Humano comoEl Gerente de Talento Humano como

integrador del procesointegrador del proceso



TALENTO HUMANO

La Gerencia del Talento Humano esesencialmente de servicios. Sus funciones

varían dependiendo del tipo de organizaciónal que este pertenezca, a su vez, asesora, nodirige a sus gerentes, tiene la facultad de

dirigir las operaciones de los departamentosalgunas de las funciones principales son:



LA DIRECCIÓN DEL CAPITAL HUMANO DESDE UNAPERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Las organizaciones poseen un elemento común:todas están integradas por personas. Las personasllevan a cabo los avances, los logros y los errores de

sus organizaciones. Por eso no es exageradoafirmar que constituyen el Capital más preciado. Sialguien dispusiera de cuantiosos capitales, equiposmodernos e instalaciones impecables pero careciera

de un conjunto de personas, o éstas se consideraranmal dirigidas, con escasos alicientes, con mínimamotivación para desempeñar sus funciones, el éxitosería imposible.



FUNCIONES PRINCIPALES

Reclutamiento de PersonalSelecciónDiseño, Descripción y análisis de cargosEvaluación del desempeño humano

Desarrollo organizacional ± Cultura OrganizacionalCompensaciónBeneficios Sociales (Protección Social)Higiene y seguridad en el trabajo (Salud Ocupacional)

Entrenamiento y desarrollo del personal - capacitaciónRelaciones LaboralesBase de datos y Sistemas de información Auditoria de RH



OBLIGACIONES DELEMPLEADOR

Seguridad Social: El sistema de seguridadsocial integral comprende pensiones, salud yriesgos profesionales.

Salud: El sistema cubre las contingencias queafectan la salud del trabajador y de su familiaque están establecidas en el programa deatención denominado Plan Obligatorio de Salud

-POS- y la maternidad. El empleador debeconsignar el 12,5% del salario mensual deltrabajador, del cual el 8,5% está a cargo delempleador y el 4% restante a cargo delempleado. Este monto es deducido del

salario mensual del trabajador.



OBLIGACIONES DELEMPLEADOR

Pensiones: El sistema cubre los riesgos de invalidez, vejez ysobrevivencia por causa común, y tiene dos regímenes independientes.Uno administrado por el Instituto de Seguros Sociales - ISS- que manejaun fondo común y otro de capitalización individual a cargo de lasadministradoras de fondos de pensiones. La contribución a cualquierade estos regímenes es del 15,5% del salario mensual del empleado,

de las cuales tres cuartas partes están a cargo del empleador, yuna cuarta parte le corresponde al trabajador.

Riesgos Profesionales: Este sistema cubre las contingencias queafectan la salud del trabajador por causa de accidentes de trabajo o

enfermedades profesionales, e igualmente las pensiones por invalidez ymuerte generadas por tales enfermedades.La totalidad del aporte (100)% de este concepto está a cargo delempleador y su monto depende del grado de riesgo laboralgenerado en la actividad de la empresa y del cumplimiento de lasnormas de seguridad industrial. El rango de cotización va desde el0,5% hasta el 8,7% del valor total de la nómina mensual de salarios.



La Ley 100 de 1993 «por la cual se crea elsistema de Seguridad Social Integral

La Seguridad Social Integral es el conjunto deinstituciones, normas y procedimientos, de quedisponen la persona y la comunidad para gozar de una calidad de vida, mediante el

cumplimiento progresivo de los planes yprogramas que el Estado y la sociedaddesarrollen para proporcionar la coberturaintegral de las contingencias, especialmente lasque menoscaban la salud y la capacidad

económica, de los habitantes del territorionacional, con el fin de lograr el bienestar individual y la integración de la comunidad.



La Ley 100 de 1993 «por la cual se crea el

sistema de Seguridad Social Integral

Régimen Contributivo

Asalariados y trabajadores inde-pendientes

Entidades afiliadoras: EPS

Entidades prestadoras de servicios: IPSpúblicas o privadas

Aportes 12.5 % del salario (SBC), cuotas

moderado-ras y copagos Financiación: Aportes del empleador y

trabajador




Subsidiado

Población pobre y vulnerable, identifi- cadapor el SISBEN Estratos 1 y 2

Entidades afiliadoras: EPS-S, ESS, CCF

Entidades prestadoras de servicios: IPS, ESE

Aportes: Cuota de participa- ción

Financiación: Fondo SYGA 1% y régimencontributivo




Vinculados Pobres y no pertenecientes a alguno de los

regímenes. Estratos 0, 3 y 4.

Entidades afiliadoras: Se trasladan alsubsidiado según existencia de recursos. Entidades prestadoras de servicios: ESE Aportes: Pago de tarifas según capacidad

económica Financiación: Recursos estatales de

subsidio a la oferta



DEFINICIONES - GLOSARIO

SISBEN: Sistema de Identificación de Beneficiarios deSubsidios Sociales.

EPS: Entidades Promotoras de Salud. EPS-S: Entidades Promotoras de Salud Subsidiadas. IPS: Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. ESE: Empresas Sociales del Estado. ESS: Empresas Solidarias de Salud. CCF: Cajas de Compensación Familiar. POS: Plan Obligatorio de Salud.

Fondo SYGA: Fondo de Solidaridad y Garantía. MAPIPOS: Manual de Procedimientos y Actividades delPOS.

SOAT: Seguro Obligat de Accidentes de Tránsito.



Administradoras de Fondos dePensiones

Encargadas de administrar los recursosdestinados a pagar las pensiones de losafiliados que escojan pensionarse deacuerdo con las condiciones en que estosfondos operaran de acuerdo con lasdisposiciones que dicha ley exige.



Características Las AFP deben garantizar seguridad, rentabilidad y liquidez a los

afiliados. Son vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia. Deben constituir garantías para responder por el manejo

transparente y correcto de las inversiones de los recursos

desarrollando planes de capitalización y pensiones. Cuentan con la garantía del Fondo de Garantías de InstitucionesFinancieras.

Deben garantizar a sus afiliados una rentabilidad mínimadeterminada con base en la metodología estandarizada de laSuperintendencia Financiera de Colombia.

Hoy las AFP son los administradores de ahorro más importantes deColombia. Las AFP administran las pensiones obligatorias y las cesantías

de los trabajadores colombianos, pero además ofrecen pensionesvoluntarias como instrumento de ahorro voluntario con una ampliagama de portafolios de inversión que se ajusta a los perfiles deriesgo de los afiliados.



Qué ofrecen las AFP Pensión Obligatoria: es un pago de carácter vitalicio y obligatorio, queobtienen las personas afiliadas al Sistema General de Pensiones y que

tiene como fin el amparo contra riesgos derivados de vejez, invalidez ysobrevivencia. Esta se obtiene a través de la afiliación a una administradorade Fondos de Pensiones y Cesantías o al Instituto de Seguros Sociales.Este pago se financia con las cotizaciones obligatorias que realizan lostrabajadores en su vida laboral.

Cesantías: Son una prestación social que tiene origen en el contrato detrabajo, tienen un carácter obligatorio y deben ser reconocidas liquidadasanualmente por el empleador al empleado. Por Ley, equivalen a un mes detrabajo por cada año laborado y no son entregadas directamente altrabajador sino que son consignadas al Fondo de Cesantías donde éste seencuentra afiliado. Tienen como fin servir como seguro de desempleo, opara financiar vivienda y educación superior.

Pensión Voluntaria: son un producto exclusivo de las AFP que constituye

un ahorro voluntario para complementar la pensión obligatoria o para finesespecíficos de cada afiliado. Su pago es periódico y permite invertir capitalde forma segura y productiva en empresas o títulos nacionales ointernacionales. Cada administradora tiene una oferta de fondos yportafolios diseñados con el fin de responder a las necesidades de losafiliados buscando diferentes combinaciones de riesgo y rentabilidad endiferentes plazos y de acuerdo con las condiciones del mercado.



Administradoras de RiesgosProfesionales

Las Administradoras de RiesgosProfesionales deben emitir las

valoraciones de sus afiliados que hayansufrido un accidente de trabajo o unaenfermedad profesional.



Administradoras de RiesgosProfesionales

Establecer las actividades de promoción y prevencióntendientes a mejorar las condiciones de trabajo y saludde los trabajadores

Fijar las prestaciones de atención en salud y lasprestaciones económicas derivadas de las contingenciasde los accidentes de trabajo y enfermedad profesional

Vigilar el cumplimiento de cada una de las normas de laLegislación en Salud Ocupacional y el esquema de

administración de Salud Ocupacional a través de las ARP.



DEFINICIONES - GLOSARIO

SALUD: Es un estado de bienestar físico, mental y social. No solo en la ausencia deenfermedad.

TR ABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformación de lanaturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida.

AMBIENTE DE TR ABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona yque directa o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral.

RIESGO: Es la probabilidad de ocurrencia de un evento. Ejemplo Riesgo de unacaída, o el riesgo de ahogamiento.

FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenómeno o acción humana que puedeprovocar daño en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones.Ejemplo, sobre esfuerzo físico, ruido, monotonía.

INCIDENTE: Es un acontecimiento no deseado, que bajo circunstancias diferentes,podría haber resultado en lesiones a las personas o a las instalaciones. Es decir UNCASI ACCIDENTE. Ejemplo un tropiezo o un resbalón.

ACCIDENTE DE TR ABAJO: Es un suceso repentino que sobreviene por causa o conocasión del trabajo y que produce en el trabajador daños a la salud(una lesiónorgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte). Ejemplo herida,fractura, quemadura.



PRESTACIONES SOCIALES

Las prestaciones sociales son beneficioslegales que el empleador debe pagar asus trabajadores adicionalmente al salarioordinario, para atender necesidades ocubrir riesgos originados durante eldesarrollo de su actividad laboral.

Las prestaciones legales son:



EL SALARIO MINIMO

El salario mínimo es la mínima remuneración a que tienederecho todo trabajador, con el cual ha de suplir susnecesidades básicas tanto suyas como de su familia, el cual hasido fijado en $515.000 para el 2010.

La ley busca garantizar que el trabajador reciba comocontraprestación por su trabajo, lo mínimo necesario que lepermite subsistir con su familia en condiciones dignas.

Aunque el objetivo del salario mínimo es garantizar elcubrimiento de las necesidades básicas en cuantoalimentación, educación salud, vivienda, vestido y recreaciónde un trabajador, indudablemente que no cumple con sus

objetivos, puesto que con el valor del salario mínimo no esposible cubrir todas estas necesidades. La ley [Art. 146, Código sustantivo del trabajo] establece que

para la fijación del salario mínimo se deben tener en cuentafactores como costo de vida, las modalidades de trabajo, lacapacidad económica de las empresas y las condiciones decada región o actividad económica.



¿Cuánto debería ser el aumento en el salario mínimo?Mire la siguiente tabla y decida, pero tenga en cuenta queel ajuste en el salario, golpea también el valor de algunas

multas y las cuotas moderadoras, con las que usted asisteal médico.




Prima de servicios: Equivalente a 15 días de salariopor el tiempo laborado durante el semestre. Estaprestación se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre, oa la terminación del contrato de trabajo.

Vacaciones: Las vacaciones consisten en el descansoremunerado que debe el empleador al trabajador equivalente a 15 días hábiles de vacaciones por cadaaño de servicio. La mitad de las vacaciones puede ser compensada en dinero durante la vigencia del contrato,

previo permiso del Ministerio de Protección Social.Si el contrato termina sin que el empleado hayadisfrutado de su período de vacaciones, es obligatoriocompensar en dinero (sin necesidad de permiso) y demanera proporcional al tiempo trabajado



PRESTACIONES SOCIALES Auxilio de cesantía: Este beneficio tiene como fin brindarle al

trabajador un medio de subsistencia a la terminación delcontrato de trabajo. Existen dos regímenes para la liquidación ypago de las cesantías: los trabajadores vinculados conanterioridad al primero de enero de 1991 están sujetos al

régimen de retroactividad de las cesantías, de acuerdo con elcual éstas se liquidan en su totalidad a la terminación delcontrato de trabajo; y los trabajadores vinculados conposterioridad al primero de enero de 1991, y aquellos que,habiéndose vinculado con anterioridad a esta fecha, se hayanacogido al régimen de esta ley, están sujetos a la liquidación

anual de las cesantías.En este sistema el empleador liquida las cesantías el 31 dediciembre de cada año y las deposita a más tardar el 15 defebrero del siguiente año en las cuentas individuales de cadatrabajador. Estas cuentas son manejadas por las sociedades

administradoras de fondos de cesantías.




Intereses de cesantía: En enero de cadaaño, el empleador debe pagar directamente al trabajador intereses sobrelas cesantías a una tasa del 12% anual.




Subsidio familiar: Todas las empresas debeninscribirse en una caja de compensación familiar. Estainscripción otorga al trabajador el derecho a obtener subsidios en efectivo para sus hijos menores de edad,

así como servicios de capacitación, vivienda yrecreación. De igual manera, los afiliados tendránderecho a un subsidio de desempleo, manejado por lasmismas cajas de compensación familiar, pero regulado ycontrolado por el gobierno. El empleador debe pagar,

dentro de los 10 primeros días de cada mes, una sumaequivalente al 9% del monto de la nómina a la caja decompensación que haya seleccionado. Volver afórmulas




Subsidio de transporte: Los trabajadoresque devenguen hasta dos salariosmínimos legales mensuales tienenderecho al pago del auxilio de transportefijado por el Gobierno Nacional. Para2010, el valor del auxilio es de $61.500



FÓRMULAS PARA LA LIQUIDACIÓN DE PRESTACIONES SOCIALES:Cesantías, Primas, horas extra e incapacidades

CESANTÍA

(SALARIO MENSUAL (*) X DÍAS TR ABAJADOS)²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

360

INTERESES DE CESANTIAS

CESANTÍAS X DÍAS TR ABAJADOS X 0.12²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

360

PRIMA DE SERVICIOS(Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MES(*) X DÍAS TR ABAJADOSSEMESTRE²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

360




VACACIONES

(Por cualquier tiempo trabajado) SALARIO MENSUAL B ÁSICO X DÍASTR ABAJADOS²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

720

IMDEMNIZACIÓN (CONTR ATO A TÉRMINO FIJO)El valor de los salariosque falten para la terminación del contrato.

IMDEMNIZACIÓN ** (CONTR ATO A TÉRMINO INDEFINIDO)Para salariosinferiores a 10 mínimos: 30 días por el primer año y 20 días por cada añosiguiente o proporción. Más de 10 salarios mínimos: 20 días por el primer año y 15 por cada uno de los siguientes o proporción.




(*) Cuando en la fórmula apareceSALARIO MENSUAL equivale al salariocon todos los factores que lo constituyen.Por ejemplo: auxilio de transporte.

(**) Para el caso de los trabajadores quellevaren 10 años o más a 27 de diciembre

de 2002 la indemnización se liquidará conla tabla anterior.




HORAS EXTRAS

Hora ordinariaSalario diario²²²²²²²²²²------

8

TR ABAJO NOCTURNOEntre las 10 p.m. y las 6 a.m. .Hora ordinaria X 1.35

HOR A EXTR A DIURNAEntre las 6 a.m. y las 10 p.m. Hora ordinaria X 1.25

HOR

A EXTR A N

OCTU

RNAEntre las 10 P.M. y las 6 A.M. Hora ordinaria X 1.75




HOR A ORDINARIA DOMINICAL O FESTIVO Hora ordinaria X 1.75

HOR A EXTR A DIURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.0

HOR A EXTR A NOCTURNA EN DOMINICAL O FESTIVOHora ordinaria X 2.5




INCAPACIDADES

INCAPACIDAD INICIAL 2 Salario x(# Días -3)

² X ²²²²²²²²²²3 30

PRÓRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (HASTA 90 DÍAS) 2 Salario x # Días

² X ²²²²²²²²²3 30

PRÓRROGA DE INCAPACIDAD INICIAL (DEL DÍA 91 AL 180)

1 Salario x #Días² X ²²²²²²²²²2 30




LICENCIA DE MATER

NIDAD Salario x 84 días²²²²²²²²²

30

PAR

TO

PR

EMATURO

CO

N CR

IATUR A N

OVIABLE Y ABORTO

Salario x # Días²²²²²²²²²

30

LICENCIA DE PATERNIDAD Salario x # Días²²²²²²²²²

30




-Si la incapacidad que va asociada con laprórroga es menor a 3 días, el número dedias que falta para llegar a 3 se deduciráde la prórroga.-Las licencias de maternidad se liquidanpor periodos de cortes mensuales.







CERTIFICACIÓN

DE CALIDAD

CERTIFICACIÓN

DE CALIDAD

PROCESOS PROCESOS

Sistema Nacional CalidadSistema Nacional Calidad

CAPITAL HUMANO

PRODUCTOSPROCESOS

PRODUCTOS PRODUCTOSNORMA TÉCNICA COLOMBIANA

NORMA COLOMBIANA DE

COMPETENCIA LABORAL

CAPITAL HUMANO

MESAS SECTORIALES

ICONTEC

.




TRABAJADORES

COMPETENTES

SISTEMAS YPROCESOS

EFICIENTES

Sistema Integral de la CalidadSistema Integral de la Calidad




Norma ISO 9001:2000Norma ISO 9001:2000

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.2.1. GENERALIDADES

El personal que realice trabajos que afecten a la

calidad del producto debe ser competente con base en

la educación, formación, habilidades y experiencia

apropiadas.





6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA YFORMACIÓN

La organización debe:

a) Determinar la competencia necesaria. para el

personal que realiza trabajos que afectan a la

calidad del producto.

b) Proporcionar formación o tomar otras acciones para

satisfacer dichas necesidades.




c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

d) Asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de

cómo contribuyen al logro de los objetivos de la

calidad.

e) Mantener registros apropiados de la educación,

formación, habilidades y experiencia.




Norma NTCGP 1000:2004Norma NTCGP 1000:2004


6.2. TALENTO HUMANO

6.2.1. GENERALIDADES

Los servidores públicos y/o particulares que ejercen

funciones públicas que realicen trabajos que afecten la

calidad del producto y/o servicio deben ser competentes

con base en la educación, formación, habilidades y

experiencia apropiadas..




Otras NormasOtras Normas

4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE

CONCIENCIA


Norma OHSAS 18001:2000 Norma OHSAS 18001:2000

4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIÓN

Y COMPETENCIA




Norma ISO 9004:2000 Norma ISO 9004:2000

6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA YFORMACIÓN


MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LAFORMACIÓN




Norma ISO 10015:2003Norma ISO 10015:2003MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVÉS DE LA

FORMACIÓN







Competencia LaboralCompetencia Laboral

COMPORTAMIENTOS³ SER - ESTAR ³

CONOCIMIENTOS³ SABER ³

APTITUDES³ HACER ³

DavidMc Clelland




³Habilidad demostrada para aplicar conocimientos yaptitudes´

Norma ISO 9000:2000

CompetenciaCompetencia LaboralLaboral

³Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea, etc.);calificado de forma adecuada o capaz´

Guidance no the terminology usedin ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000

Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526




³Características de fondo de un individuo que guardan una

relación causal con el desempeño efectivo o superior en el

puesto ± Motivos, características de personalidad, habilidades,

aspectos de auto imagen y de su rol social, o un conjunto de

conocimientos que un individuo está usando´

David McClelland - Richard Boyatzis





Alcance Modelo de Gestión porAlcance Modelo de Gestión por

CompetenciasCompetencias

ENFOQUE DE MÍNIMO ALCANCE (minimalista)

Cumplir exclusivamente requerimientos Norma ISO 9001:2000 (cargos críticos).

ENFOQUE DE MÁXIMO ALCANCE (maximalista)

Implementar modelo Gestión del Talento Humano con

base en Competencias.




1. Conocimiento de las capacidades de los trabajadores.

2. Genera desarrollo individual y de alguna maneraorganizacional.

3. Disminuye el tiempo extra y el retrabajo.

4. Enfoca las necesidades de capacitación.

5. Establece un plan de vida y de carrera.

6. Fomenta una cultura de certificación.7. Previene el desperdicio.

8. Apoya a los sistemas de reclutamiento y selección.

9. Disminuye la Rotación

Beneficios que se pueden obtener de la Gestión del Talento

Humano basado en Competencias




Competencias de Gestión Pensamiento Estratégico Gestión de Procesos

Orientación al Cliente Gestión del Cambio y

Liderazgo

Competencias Sociales Sensibilidad Social Capacidad de Interrelación Facilitación y Autocontrol.

Competencias profesionales Manejo de Practicas de TH Conocimiento del Negocio

Habilidad de Comunicación Trabajo en Equipo Orientación al Logro Toma de Decisiones Capacidad Negociadora

Aprendizaje Continuo

COPYRIGHT 2004 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Ciencias Económicas

Competencias Laborales delCompetencias Laborales del

Gerente de Talento HumanoGerente de Talento Humano




Rol social

Auto-concepto

Actitudes yvalores

Motivación

Habilidades

Conocimientos

La capacidad de

hacer algo bienInformación

utilizada por

una persona

Patrón de conducta

que se refuerza por

la interacción conel grupo

La visión de la

persona sobre

sí misma

Aspecto característico

de la conducta personalFactores que impulsanel comportamiento dela persona




1. Construya una definición de ³Competencia´.

2. Construya una definición de ³Competencia Laboral .́

3. Defina el enfoque de Competencia Laboral que considera adecuado

para su empresa. Explique.4. Explique la diferencia que encuentra entre la Administración de

Recursos Humanos que realiza actualmente y el proceso de Gestión del

Talento Humano Basado en Competencias.

TALLER No. 1







ProductoServicio

Realización delProducto y/o Servicio C

L I

E N T E

R e q u e r i m i e n t o s

C L

I E

N T E

S a t i sf a c ci ó n

Medición, análisisMejoramiento

ResponsabilidadGerencial

GestiónRecursos

Sistema de Gestiónde la Calidad

Enfoque por ProcesosEnfoque por Procesos




REVISIÓN DE LADIRECCIÓN

- Management- General

FORMACIÓN

- TB- Estudios- MKT / Pto- Servicio Postventa

SATISFACCIÓN DELCLIENTE

- APQP- Industrialización- Sistema de Gestión dela Calidad- Sistema de Gestión Ambiental- Laboratorios dePruebas

DESARROLLO DEPRODUCTO Y

PROCESO

- Previsiones de ventas- Control de Inventarios- Capacidad de Planta

PLANEACIÓN DEINVENTARIOS

- Control de Producción- Proceso- Ensamble- Vulcanización

FABRICACIÓN DELPRODUCTO

- Gestión del Pedido(Labor Comercial)

- Toma del Pedido- Facturación- Despacho- Entrega- Cobro

ENTREGA DEPRODUCTOS

- Planes yResultadosContabilidad, Costos,Presupuestos,Impuestos y Seguros

- Tesorería y CarteraRecursos Económicos

GESTIÓN FINANCIERA

- Materia Prima- Servicios (Contratos)- Equipos

GESTIÓN DECOMPRAS

- Gestión de Precios- Red de Distribución- Promociones- Comunicación- Inteligencia de Mercado

GESTIÓN DEMERCADEO GESTIÓNINFORMÁTICA

- Selección- Contratación- Inducción- Plan de Carrera- Formación Metier - EP- Bienestar - Servicios Generales

GESTIÓN DEPERSONAL

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

REQ

UERI

MI

ENT

OS

DEL

CL

IENTE

REQ

UERI

MI

ENT

OS

DEL

CL

IENTE

MANTENIMIENTOGENERAL Y

METROLOGÍA




Selección

Evaluación

Bienestar y SO

Remuneración

Desarrollo

Direccionamiento Estratégico

PLANEACION DE PERSONALCompetencias

Cliente

interno

Cliente

interno

Requisitos Satisfacción

Proceso de Gestión HumanaProceso de Gestión Humana




SelecciónSelección

Determinar procedimiento.

Determinar umbral de competencias.

Desarrollar instrumentos de evaluación según técnicas

a aplicar.

Aplicar instrumentos para evaluación de competencias

y procedimiento de selección.




Brecha de CompetenciasBrecha de Competencias

Determinar procedimiento de autodiagnóstico

(personal vinculado).

Determinar técnicas e instrumentos para la

evaluación de competencias.

Desarrollar instrumentos para evaluación de

competencias.

Determinar procedimiento para la aplicación de losInstrumentos de evaluación.

Documentar autodiagnóstico/evaluación.




Desarrollo de CompetenciasDesarrollo de Competencias

Elaborar instrumento ³Plan Individual de

Mejoramiento´ (PIM).

Determinar procedimiento para la ejecución del Plan

Individual de Mejoramiento (PIM).

Definir proceso de certificación (si lo hay).




Evaluación del DesempeñoEvaluación del Desempeño

Determinar técnicas e Instrumentos para evaluación

de competencias (si hubo autodiagnóstico).

Desarrollar Instrumentos para evaluación de

competencias.

Determinar procedimiento para la evaluación de lascompetencias.




CompensaciónCompensación

Determinar criterios para valoración de la competencia.

Determinar puntuación para incremento en el grado de

desarrollo de la competencia.

Establecer valores en dinero para los diferentes niveles

o porcentajes de desarrollo de la Competencia .

Establecer criterios para compensar el desarrollo de la

competencia.




Perfiles cargosCompetencias:

Técnicas ySociales

Perfiles cargosCompetencias:

Técnicas ySociales

Brechasde

Competencia

Brechasde

Competencia

P.I.M. y

Programas

Capacitación y

Desarrollo

P.I.M. y

Programas

Capacitación y

Desarrollo

Evaluación

competen-cias

Evaluación

competen-cias

CompetenciasOrganizacionales

CompetenciasFuncionales

CompetenciasTécnicas

Sensibilización

Autodiagnóstico

Concertar PIM

Consolidar Planes yProgramas

Capacitación yDesarrollo

Ejecutar Formación /Capacitación

Desarrollar Instrumentosde evaluación

Matriz deCompetencias

DescripciónPerfiles Cargos

Documentar Autodiagnóstico

Aplicar instrumentosde evaluación

Retroalimentar y mejorar

Proceso General de ImplementaciónProceso General de Implementación




El ProcesoEl Proceso dede GestiónGestión HumanHumanaa basado enbasado en

Competencias:Competencias:

Crea un idioma común

para discutir y describir los

criterios para el éxito.

Vincula directamente a los

procesos de Recursos

Humanos con los objetivos

y resultados de laorganización.

Aporta sinergia a los

procesos.

Facilita la comunicación deexpectativas decomportamiento

Identifica y ayuda a fomentar conocimientos, habilidades ycomportamientos relacionadoscon los factores críticos para laventaja competitiva.

Eleva el nivel de destrezas yhabilidades de todos loscolaboradores.







Información básica: nombre, categoría, ubicación,

relaciones (dependencia, autoridad).

Descripción del CargoDescripción del Cargo

Misión: propósito, razón de ser del cargo.

Funciones (tareas): diferentes niveles de detalle.

Requerimientos -

Requisitos - Perfil:

Escolaridad, capacitación, experiencia.

Características personales (de personalidad).

Otros: disponibilidad, registros, licencias, etc.




Se describe el cargo a partir de las competencias

requeridas para su desempeño.

Descripción tradicional y se agregan

definiciones o enunciados de competencias.

Se aplican métodos para identificar y describirlas competencias, definiendo el cargo con base

éstas.

Descripción de CargosDescripción de Cargos

por Competenciaspor Competencias




Tipos de CompetenciasTipos de Competencias

COMPETENCIAS PROFESIONALES

COMPETENCIAS SOCIALES

Saber - Saber hacer

Saber ser - Estar




COMPETENCIAS

DE ROL

PROFESIONALES

ORGANIZACIONALES ESPECÍFICAS

SOCIALES

Enfoques y Tipos de CompetenciasEnfoques y Tipos de Competencias




PERFILES DEPERFILES DE

COMPETENCIACOMPETENCIA

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

COMPETENCIASESPECÍFICAS

COMPETENCIAS

DE ROL

COMPETENCIASFUNCIONALES

COMPE

TENCI

AS

COMPETENCIAS

COMPORTAMENTALES POR

NIVEL JERÁRQUICO

COMPETENCIAS

COMUNES

COMPORT

AMENTALES




Identificación deIdentificación de

CompetenciasCompetencias EspecíficasEspecíficasALTERNATIVAS METODOLÓGICAS

Análisis Funcional.

Descripción de Funciones de Cargos.

Método Dacum.

Adopción / adaptación de Normas deCompetencia Laboral Colombianas.






A. MACROPROCESOGERENCIAL

A.4 (Comp. Actuar)

A.2..1 (Comp. 2)

A.1..1 (Comp. 1) A.1 (Comp. Planear)

A.2..2 (Comp. 3) A.2 (Comp. Hacer)

A.3 (Comp. Verificar)

C.2.1 (Comp. Planear)

C.1.1 (Comp. Planear)C.1 PROCESO ADMIN.

C.2..2 (Comp. Verificar) C.2 PROCESO CALID.

B. MACROPROCESO

OPERATIVO

C. MACROPROCESOAPOYO

C.2..2.1 (Comp.1)

PROPÓSITOCLAVE

Determinación delárbol de funcionesconforme al cicloPHVA

Organizagráficamente lasfunciones y

determina elnombre o códigode todas lascompetencias

Mapa Funcional de CompetenciasMapa Funcional de Competencias




Mapa de Funciones de CargoMapa de Funciones de Cargo




Descripción de FuncionesDescripción de Funciones

Propósitodel cargo

Función 1.1

Función 1.2

Función 2.1

Función 2.2

Función 3.1 Función 3.2

Función 3.3

Función 1

Función 2

Función 3

P

H

V

A




Mapa de FuncionesMapa de Funciones

P uesto de Trabajo: METRÓLOGO

PROPÓSITO DEL CARGO

Mantener los equipos de medición y control confiables,

de acuerdo a procedimientos de verificación y

calibración establecidos en las normas y/oespecificaciones de los fabricantes.




Mantener los equiposde medición y controlconfiables, de acuerdoa procedimientos deverificación y

calibraciónestablecidos en lasnormas y/oespecificaciones de losfabricantes.

Programarlas actividades yel personal con base en losrequerimientos del procesoy de los equipos.

Prevenir la salida de líneade equipos mediantemantenimiento preventivoy las reparacionesnecesarias.

Asegurar el cumplimientode los programas y demásactividades relacionadascon el área.

Propender acciones demejoramiento, queconlleven a mejoras en elárea y/o áreasinvolucradas.

1. Programar las actividades de calibración y verificación semanal de los equipos de medición, anualmente.

2. Elaborar un cronograma de actividades diarias cada semana.

Programar lasactividades y elpersonal con base




Mantener los equiposde medición y controlconfiables, de acuerdoa procedimientos deverificación ycalibración

establecidos en lasnormas y/oespecificaciones de losfabricantes.

3. Elaborar el cronograma de V y C externo de equipos patrones del laboratorio de metrología.

4. Programar la evaluación de laboratorios acreditados y contratistas de mantenimiento oportunamente.

5. Elaborar el cronograma de mantenimiento de equipos con terceros oportunamente.

6. Verificar la calibración de los equipos de acuerdo con la programación.

7. Mantener los registros resultantes de las V y C realizadas, actualizando las hojas de vida de los equiposy realizando el cálculo de incertidumbre, en el sistema correspondiente.

8. Conservar los registros de verificación y calibración internos y/o externos en medio físico.

10. Aprobar los procedimientos y registros resultantes de las verificaciones y calibraciones realizadas por

el auxiliar de metrología.

11. Comprobar el cumplimiento del plan de verificación de equipos críticos realizadas por otras áreas.

12. Asegurar la conservación de los equipos patrones del laboratorio de metrología según necesidades.

13. Asegurar las condiciones del laboratorio de metrología según procedimientos.

15. Controlar el cumplimiento del presupuesto destinado para el área.

14. Verificar el cumplimiento de los programas de calibración y verificación establecidos dentro del área.

16. Participar como asesor desde el punto de vista metrológico, para la selección de equipos de medición.

17. Recomendar acciones a seguir con base en los resultados de las verificaciones.

18. Proponer acciones que conlleven a satisfacer NDCdel personal bajo su responsabilidad.

19. Propender porque se establezca dentro del medio el sistema internacional de unidades (SI)

20. Desarrollar estudios específicos y pruebas a equipos y sistemas de medición, solicitados por otras áreas.

9. Elaborar el presupuesto correspondiente al área a su cargo.

en requerimientosdel proceso y delos equipos.

Prevenir la salida delíneas de equiposmediantemantenimientopreventivo y lasreparacionesnecesarias.

Asegurar elcumplimiento de losprogramas y demásactividadesrelacionadas con elárea.

Propender accionesde mejoramiento,que conlleven amejoras en el áreay/o áreasinvolucradas.




P ERFILES DE P ERFILES DE

COM P ETENCIACOM P ETENCIA

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

COMPETENCIASESPECÍFICAS

COMPETENCIAS

DE ROL

Identificación de CompetenciasIdentificación de Competencias

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

COMPETENCIAS

DE ROL




LÍDER ES YEQUIPO DIR ECTIVO

CULTURA Y

VALOR ES ESTR UCTURA

PERSONASPR OCESOSHUMANOS

Competencias Organizacionales y de RolCompetencias Organizacionales y de Rol

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOSVALOR ES





CompetenciasCompetencias OrganizacionalesOrganizacionales

1. Identificar factores claves de éxito de la organización:

a partir de objetivos estratégicos.

2. Enunciar resultado esperado.

3. Describir la competencia.





CompetenciasCompetencias de Rolde Rol

1. Identificar factores claves de éxito del rol definido.

2. Enunciar resultado esperado.

3. Describir la competencia.

Ej l C t iEj l C t i




COMUNICACIÓN:COMUNICACIÓN:

Escuchar efectivamente.

Preguntar efectivamente.

Hablar y escribir efectivamente.

TRABAJO EN EQUIPO:TRABAJO EN EQUIPO:

Participar efectivamente.

Facilitar las decisiones del equipo.

Conservar relaciones.

interpersonales armónicas

Manejar sentimientos.

GESTIÓN DEL CLIENTE: Identifica las necesidades

del cliente.

Agrega valor a las soluciónde necesidades del cliente.

Fideliza al cliente.

ORIENTACION AL LOGRO: Identifica metas.

Trabaja con factores deeficacia.

Muestra interés en obtener resultados.

Alcanza lo que se propone.

Ejemplo CompetenciasEjemplo Competencias

OrganizacionalesOrganizacionales




Ejemplo Competencias GerencialesEjemplo Competencias Gerenciales

COMUNICACIÓNGERENCIAL

- Comunicación escrita- Presentación en público

- Relaciones públicas

LIDERAZGO- Influir y motivar a otros- Delegar y empoderar a otros- Tomar decisiones- Liderar y desarrollar

equipos

GERENCIAMIENTOESTRATÉGICO- Relaciones efectivas con los clientes- Pensamiento estratégico- Negociación- Entendimiento del negocio

PLANEACIÓN Y CONTROL- Manejar costos y

presupuestos.- Manejar proyectos.- Manejar riesgos.

MANEJO DELCAMBIO

- Liderar el cambio- Administrar del cambio

PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGO




PERFIL DE CARGOPERFIL DE CARGOI. IDENTIFICACIÓN:NOMBRE DEL CARGO: METRÓLOGO MACROPROCESO: OPERATIVO HOJA:

1/1

DIVISIÓN DEPARTAMENTO SECCION

JEFE INMEDIATO: DIRECTOR(A) DE OPERACIONES

NATURALEZA DEL CARGO:Mantener los equipos de medición y control confiables, de acuerdo a procedimientos de verificación y calibraciónestablecidos en las normas y/o especificaciones de los fabricantes

II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO:

ORGANIZACIONALES DE ROL

CO.1: Comunicación efectiva.CO.2: Orientación al cliente.CO.3: Trabajo en equipo.

CO.4: Planeación y organización.CO.5: Seguridad en equipos e información.

ESPECIFICAS

A.1. Programar anual y semanalmente las actividades deverificación y calibración de los equipos de medición, deacuerdo a las especificaciones y requerimientos de cadaequipo

A.2. Programar el cronograma de verificación ycalibración de equipos patrón del laboratorio demetrología, con entidades externas con base enparámetros establecidos.

A4.

B.1. Realizar la verificación y calibración de losequipos con base en los programas y normas deoperación establecidas.B.2. Conservar físicamente los resultados de lasverificaciones y calibraciones realizadas, eingresarlos al sistema para la actualización de hojasde vida y calculo de incertidumbreB.3C.1D.5. Desarrollar los estudios solicitados por otrasáreas, mediante procesos confiables que permitan






Título profesional en Tecnólogo de instrumentación o áreas afines.Cursos de actualización en instrumentación.Experiencia mínima de 2 años en funciones de Metrología.Experiencia mínima de 1 año en funciones de manejo de personal.

MOVILIDAD DESCRIPCIÓN ASCENSOS

Desde que puesto puede ser ascendido untrabajador a este cargo?

Analista de Operaciones

A que puesto puede ser ascendido untrabajador a partir de este cargo?

Director de Operaciones

III. REQUISITOS:

IV. PLAN CARRERA:

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

FECHA:







P d I ió B




OBJETIVO BÁSICO

La persona ³competente´ para el puesto ofrecido.

COMPETENCIAS DESARROLLABLES

Se fomentan y adquieren al interior de la organización

UMBRAL DE COMPETENCIAS

Nivel mínimo de competencia requerido para el ingreso

Proceso de Incorporación con Base en

Competencias




RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

VINCULACIÓN

Proceso de IncorporaciónProceso de Incorporación

PERFILES DECARGOS

POSTULANTES

PERSONALIDÓNEO

COMPETENTEVINCULADO

Vi l i d l T l HVi l i d l T l H




Vinculación del Talento HumanoVinculación del Talento Humano

IDENTIFICAR TÉCNICAS E INSTRUMENTOSDE EVALUACIÓN

APLICAR INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

ANALIZAR RESULTADOS - COMPAR ACIÓN

DECIDIR CONTR ATACIÓN

DISEÑAR

-O

BTENER

INSTR

UMENTO

S DEEVALUACIÓN

S lS l




COMPETENCIA REQUERIDA COMPETENCIA EXHIBIDA

SelecciónSelección

DECISIÓN - VINCULACIÓN

Establecida en la descripción operfil de competencias del

cargo

Identificada mediante técnicase instrumentos para

evaluación de competencias

VS







Conjunto de actividades orientadas alograr la efectividad y el mejoramiento deldesempeño del personal, con el propósitode lograr el desarrollo organizacional.

Gestión del Desempeño

Evaluación del Desempeño

Proceso sistemático y periódico de verificación cualitativa

-y cuantitativa- de la eficacia con que las personas llevana cabo su trabajo (tareas- responsabilidades).




La evaluación es un instrumento clave para las organizaciones: articular La evaluación es un instrumento clave para las organizaciones: articular su potencial de competencias con el proyecto estratégicosu potencial de competencias con el proyecto estratégico

Organizar /movilizar

las competencias

Desarrollar el potencial

de competencias:

Conocer su capital de

competencias

Evaluación

¿Por qué hacer la Evaluación del




Verificacióncumplimiento

compromiso laboral.

³Asegurar eficaciaacciones tomadas´

ISO

9001:2000.

Verificación proceso(P ± H ± V ± A)

Identificar nuevasnecesidades demejoramiento.

¿Por qué hacer la Evaluación del

Desempeño?




Verifica cumplimiento defunciones (resultados

obtenidos) en el puesto de

trabajo, con base en

requerimientos establecidos(visualizados desde el proceso.

Verifica cumplimiento defunciones (actividades-

tareas) en el puesto de

trabajo, según manual de

funciones (visualizadodesde el cargo).

ENFOQUESENFOQUES

TAREASTAREAS -- COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Evaluación del Desempeño

E l ió C t iE l ió C t i




Evaluación por CompetenciasEvaluación por Competencias

TIPOS DE EVIDENCIASDE

COMPORTAMIENTOS

DECONOCIMIENTOS

DE DESEMPEÑO

DE PRODUCTO




TÉCNICAS DE EVALUACIÓN TÉCNICAS DE EVALUACIÓN

OBSERVACIÓN DELDESEMPEÑO

V A L O

RA C I Ó N

DE

P R

OD U C T O

E V A L U A C I Ó

N

D E

C O N O C I M I E

N T O S VERIFICACIÓN DE

COMPORTAMIENTOS

ASSESSMENT CENTER

E l CE l C




El Trabajador Evaluado .....

¿Cumple?No

AplicaObservaciones

Nunca Poco Frecuente Siempre

Evaluacion por competencia del cumplimientode cada uno de los criterios de desempeño.

Evaluación por CompetenciaEvaluación por Competencia




Es la aplicación de instrumentos deevaluación para determinar si el trabajador

con la formación y/o capacitación alcanzo la

competencia requerida o si requiere de otroplan de formación

SOYCOMPETENTE

Evaluar para mejorar no paraEvaluar para mejorar no para

CastigarCastigar







Desarrollo del Talento HumanoDesarrollo del Talento Humano

³Conjunto de experiencias

organizadas de aprendizaje

(intencionales y con propósito),

proporcionadas por laorganización, dentro de un

período específico, para ofrecer

la oportunidad de mejorar el

desempeño o para el

crecimiento humano´

(Chiavenato, 2002)

En el enfoque de competencias se logra elEn el enfoque de competencias se logra el




DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAPACITACIÓNFORMACIÓNEDUCACIÓN

DESARROLLO DE PERSONAL

En el enfoque de competencias se logra el En el enfoque de competencias se logra el mejoramiento de la organización, por la vía del mejoramiento de la organización, por la vía del

mejoramiento de las personasmejoramiento de las personas

ENTRENAMIENTO

MovilidadMovilidad ²² Planes de SucesiónPlanes de Sucesión




RUTA DE LA OCUPACIÓN

R

UT A

DE

C AM

BIO

DE

O

CU

P ACIÓN

ÁREA NIVEL DE ENTRADA

Área(s) a la(s)cual(es) puedeser transferidoel trabajador

Ocupación, categoría a lacual se puede trasladar y/oascender al trabajador, apartir de la cual se da elingreso a la nueva área.

Área X

Área Y

Área Z

Ocupación X, A

Ocupación Y, A

Ocupación Z, A

P u e s t o d e t r a b a j o 1


MovilidadMovilidad Planes de SucesiónPlanes de Sucesión

MOVILIDAD HORIZONTAL

MOVILIDAD VERTICAL







F U P d C EF U P d C E




1. Definición de necesidadesde la organización

2. Diseño yplanificación de

la formación

3. Proveer la formación

4. Evaluaciónde resultados

de la formación

CICLO DE LA FORMACIÓNCICLO DE LA FORMACIÓNNTCNTC--ISO 10015:2003ISO 10015:2003

SEGUIMIENTOSEGUIMIENTO

Formación: Un Proceso de Cuatro EtapasFormación: Un Proceso de Cuatro Etapas

1 Detección de Necesidades1 Detección de Necesidades




1. Detección de Necesidades1. Detección de Necesidades

de Capacitaciónde Capacitación Intereses ± Expectativas del

personal (encuesta ± solicitud)

Información de jefes inmediatos(resultados de procesos).

Evaluación del desempeño.

Proyecciones organizacionales.

Planes de sucesión.




El empleado debe determinar:

COMPETENCIA EXHIBIDA

(son mis conocimientos, habilidades

y experiencia actual).

COMPETENCIA REQUERIDA

Son los conocimientos y la formaciónque requiere la empresa que tenga.

vsvs

AutodiagnósticoAutodiagnóstico




CIUDAD Y FECHA: _______________________________

EVALUADO: ___________________________________________________________C.C. _______________________

CARGO: _______________________________________________________________ P ROCESO: ________________________

C. de D: Criterios de Desempeño.

C. y H: Conocimientos y Habilidades

C. de D. C. y H.

SI NO

COMPETENCIA

COMPETENCIA

APORTO EVIDENCIAS REQUIERO MEJORAMIENTO EN:

AutodiagnósticoAutodiagnóstico

Plan Individual De MejoramientoPlan Individual De Mejoramiento PIMPIM




Plan Individual De MejoramientoPlan Individual De Mejoramiento -- PIMPIM

Definición de actividades a ejecutar

para el MEJOR AMIENTO del

trabajador.

Su propósito es satisfacer las

necesidades de educación,

formación, capacitación y

entrenamiento.

Plan Individual MejoramientoPlan Individual Mejoramiento -- PIMPIM




jj

C.D.C.D.REQUIEREREQUIERE

MEJORAMIENTO EN:MEJORAMIENTO EN:

ACTIVIDADES/ACTIVIDADES/ESTRATEGIASESTRATEGIAS

FECHASFECHAS LUGAR/LUGAR/RESPONSARESPONSA--BLE/APOYOBLE/APOYOINICINIC FINFIN

COMPETENCIA:COMPETENCIA:

COMPETENCIA:COMPETENCIA:

CD: Criterios de Desempeño Ciudad y Fecha: _________________

EVALUADO: _________________________________________ C.C ____________ CAR GO: ____________________________ DEPENDENCIA: ____________________ EVALUADOR : _________________________________________ C.C ____________

CAR GO: ___________________________ DEPENDENCIA: ____________________




Es un programa de concertación de actividades decapacitación a desarrollar por cada trabajador paralograr la competencia requerida

Es adquirir conocimientos,desarrollarhabilidades para mejorar midesempeño

PROGRAMA DE DESARROLLO DECOMPETENCIAS

Plan Individual MejoramientoPlan Individual Mejoramiento -- PIMPIM

Plan Consolidado de Necesidades de CapacitaciónPlan Consolidado de Necesidades de Capacitación




Consolida todas las necesidades de capacitaciónidentificadas por el autodiagnóstico o por unaposterior evaluación.

pp

Eviden Necese

RESPONSABLE

(Cargo)

FECHA

PROGRAMADAMODALIDAD OFERENTES

COSTO

ACTUAL

INTENSIDAD

(Horas)

POBLACION

(No. Personas)AREAS TEMATICA PRIORIDAD

NECESIDADES DE CAPACITACION SOLUCIONES DE CAPACITACION

B h d CB h d C




Brecha de CompetenciaBrecha de Competencia

Es la diferencia que se encuentra entre la

COMPETENCIA REQUERIDA, establecida en

el perfil del cargo y la COMPETENCIA

EXHIBIDA por el trabajador en un

momento dado, y evidenciada mediante la

evaluación.

COMPETENCIAREQUERIDA

COMPETENCIAEXHIBIDA POR EL

TRABAJADOR

BRECHA DECOMPETENCIA

ESES::




DESARROLLO DESARROLLO DE CARRER ADE CARRER A

Secuencia de cargosSecuencia de cargosocupados por unaocupados por una

persona a lo largo depersona a lo largo desu vida laboralsu vida laboral

PRESUPONEPRESUPONE::

DesarrolloDesarrolloprofesional gradual yprofesional gradual ycargos cada vez máscargos cada vez máselevados y complejoselevados y complejos

ESES::

Proceso formalizadoProceso formalizadoy secuencial segúny secuencial segúnpotencialidades ypotencialidades y

expectativasexpectativas

INTEGR AINTEGR A::

EVALUACIÓN DEEVALUACIÓN DEDESEMPEÑODESEMPEÑO

EVALUACIÓN DEEVALUACIÓN DEDESEMPEÑODESEMPEÑO PLANEACIÓNPLANEACIÓN

DE RRHHDE RRHHBENEFICIOSBENEFICIOSLABOR ALESLABOR ALESBENEFICIOSBENEFICIOSLABOR ALESLABOR ALES

Pl d CPl d C




Assessment Center Assessment Center Evaluación deEvaluación deCompetenciasCompetencias

ReconocimientoReconocimiento

Intereses y ExpectativasIntereses y Expectativas

PLAN PLAN

CARRERACARRERA

COMPETENCIAS A DESARROLLARCOMPETENCIAS A DESARROLLAR

Plan de CarreraPlan de Carrera

Necesidades de RelevoNecesidades de Relevo

Evaluación deEvaluación dedesempeñodesempeño

2 Diseño y Planificación de la Capacitación2 Diseño y Planificación de la Capacitación




2. Diseño y Planificación de la Capacitación2. Diseño y Planificación de la Capacitación

CoachingCoachingOutdoor Outdoor TrainingTraining

RotaciónRotación

CargosCargos

ProyectosProyectos

ConferenConferen--ciascias

CursosCursos

SeminaSemina--riosrios

TalleresTalleres

SimulaSimula--cionesciones

DemostraDemostra--cionesciones

Aprendi Aprendi--zajezaje

InducciónInducciónReinduReindu--ccióncción

Acompa Acompa--ñamientoñamiento

Autoforma Autoforma--ciónción



Prepare una presentación del modelo de Gestión del Talento Humano

Basado en Competencias que aplicará en su empresa, cumpliendo con los

requerimientos de las Normas ISO 9001 y 14001 y la Norma OHSAS 18001.

Incluya:

Glosario de términos.

Caracterización del (los) proceso(s).

Procedimientos.

TALLER No. 2







Un lugarexcelent Reconocimient

Oportunidades Participación




LO QUE L ASLO QUE L AS

PERSONASPERSONASESPERAN DEESPERAN DEL A ORGANIZACIÓNL A ORGANIZACIÓN

e paratrabajar

eco oc eo

y recompensasde

crecimiento

pen las

decisiones

Calidadde vidaen el

trabajo

Libertady

autonomí a

Diversión,alegría Y

satisfacciónCamaradería ycompañerismo

Posibilidadde empleo Y ocupación

Apoyo ysoporte

Enfoqueen la

Enfoque enEnfoque enlas metas y

Compromiso




LO QUE L ASLO QUE L ASORGANIZACIONESORGANIZACIONES

ESPERAN DEESPERAN DEL AS PERSONASL AS PERSONAS

en lamisión

la visión

Enfoque enel cliente

los resultados

Ética yresponsabilida

d

Enfoque enla mejora yel desarrollo

Continuo

Aprendizaje ycrecimientoprofesional

Talento,habilidades ycompetencias

Compromisoy dedicación

Enfoque enel

trabajoparticipativoen equipo

Teoría de la trilogía de las necesidadesTeoría de la trilogía de las necesidades




Teoría de la trilogía de las necesidadesTeoría de la trilogía de las necesidadesDavid Mc ClellandDavid Mc Clelland

Necesidades de logro, poder y de afiliaciónNecesidades de logro, poder y de afiliación

Logro:

Impulso por sobresalir, de alcanzar el logro

en relación con un conjunto de niveles, deluchar por tener éxito

Poder:

Necesidad de hacer que otros realicen lo

que se desea Afiliación:Deseo de establecer relacionesinterpersonales amistosas y estrechas

Cultura OrganizacionalCultura Organizacional




³Rasgos y distintivos espirituales y afectivos, quecaracterizan a una sociedad o grupo social en unperíodo determinado´. Tom Peters y RobertWaterman.

"...un modo de vida, un sistema de creencias yvalores, una forma aceptada de interacción yrelaciones típicas de determinada organización."Chiavenato (1989)

Cultura OrganizacionalCultura Organizacional

Cli O i i lCli O i i l




³El comportamiento asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que

los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la

reacción estará determinada por la percepción´.

Likert

Clima OrganizacionalClima Organizacional

JOAQUIN GOMEZ ¿EL EMPLEADO PERFECTO?




Graciela Fonseca, trabaja en la Dirección Administrativa de una empresaprivada que se encarga del aseo y limpieza de los edificios y zonas verdesde un conjunto residencial. Graciela supervisa la actividad de 20trabajadores, entre los que se encuentra Joaquín Gómez, de 20 años deedad, el cual procede de un nivel socioeconómico bajo. El historial deJoaquín arroja la siguiente información: Realizo con grandes esfuerzosestudios de primaria y de bachillerato. En segundo de bachillerato

abandono el colegio al no poder solventar sus estudios. Posteriormente unamigo lo motivo para seguir estudiando. Joaquín es el mayor de 8hermanos y ayuda a su sostenimiento. Desarrolla trabajo de lunes aviernes, pero necesita trabajar en la cafetería de su amigo Carlos, los finesde semana, para contar con un ingreso adicional. Es soltero y vive en unazona distante de su actual empleo. Es el encargado de limpiar y brillar lospisos de las oficinas y también es ayudante del jardinero cuando se lerequiere. Su trabajo es correcto: hace únicamente lo que se le dice y nadamás. ³ Todo lo desarrolla en una manera mecánica, sin creatividad´comenta Graciela.

JOAQUIN GOMEZ ¿EL EMPLEADO PERFECTO?




¿Cuando termina sus tareas que se le asignan, se sienta a descansar sinplaticar con nadie y toma una humeante taza de café. Graciela no puedeentender por que Joaquín no se interesa mas por su trabajo. Parece quesolo quiere terminar labores, irse a descansar y cobrar el día de pago.Graciela ha intentado demostrar interés por el trabajo de Joaquín, hacerloconversar e integrarlo al grupo de sus compañeros así como platicar con élacerca de sus expectativas de trabajo, sin lograr grandes progresos.

Joaquín es muy introvertido: no sonríe y generalmente responde a laspreguntas que se le formulan con monosílabos tales como ³si´, ³no´, ³talvez´, etc.

Graciela y sus compañeros de trabajo están desconcertado, pues piensanque Joaquín se siente extraño al grupo. Esta actitud afecta al climaorganizacional del grupo, aunque no

conlleva problemas para nadie.




¿Qué espera Joaquín de su trabajo?¿Qué espera Joaquín de su trabajo?

Importance y Objetivos del Estudio delImportance y Objetivos del Estudio del




Identificar aspectos puntuales de las relaciones ypercepciones del personal, con el propósito dedefinir acciones necesarias para su mejoramiento.

Hacer seguimiento a la percepción y relacionesdel personal, previendo situaciones negativas.

Controlar el desarrollo de la cultura organizacionaly su impacto en los resultados.

Importance y Objetivos del Estudio delImportance y Objetivos del Estudio del

Clima OrganizacionalClima Organizacional

Importancia y objetivos del Importancia y objetivos del




Cumplir requisito de la Norma ISO 9001:2000:


6.4 AMBIENTE DE TRABAJO

La organización debe determinar y gestionar el

ambiente de trabajo necesario para lograr laconformidad con los requisitos del producto.

Estudio del Clima y CulturaEstudio del Clima y CulturaOrganizacional Organizacional

Las Mejores Empresas para Trabajar enLas Mejores Empresas para Trabajar en




1 Telefónica Móviles de

Colombia S.A.2 Suramericana de Seguros

S.A.

3 Quala S.A.

4 Colombiana Kimberly

Colpapel S.A.5 C.I. Wayuu Flowers S.A.

j p p jj p p jColombia 2007Colombia 2007

6 Productos Roche S.A.

7 Suratep S.A.8 Construcciones El Cóndor 9 McDonald's Colombia10 Yanbal de Colombia S.A.

La lista de las mejores empresas para trabajar en Colombia 2007 fuegenerada por Great Place to Work® Institute

Las Mejores Empresas para Trabajar enLas Mejores Empresas para Trabajar enC l b 2007C l b 2007




1. Participación de los trabajadores.

2. Programas de desarrollo de carrera. Sucesión.

3. Desarrollo de un modelo de gestión por competencias.

4. Sistemas de reconocimiento.5. Compartir visión. misión objetivos y valores.

6. Entrenamiento y formación permanentes.

7. Equilibrio: vida personal y laboral.

8. Clima organizacional.

9. Comunicación.

10. Capacidad para atraer y retener talentos.

11. Desarrollo técnico y humano.

Colombia 2007Colombia 2007Características

Es usted un empleador atractivo??Es usted un empleador atractivo??




Es usted un empleador atractivo desde el punto de vista desus empleados actuales y potenciales??

³El empleador atractivo se define como el que brindabeneficios que un empleado potencial y el que trabaja en

ella ve en una organización especifica´Los empleados son los clientes internos los cuales debemos

atraer, motivar y retener

pp

Mejorar el Clima y la CulturaMejorar el Clima y la Cultura




Las empresas se deben considerar como empleadoresatractivos y poder atraer y retener a los empleados de

mas alto calibre(capacidad intelectual y capital humano es la base de la

ventaja competitiva)

j yj y

OrganizacionalOrganizacional

Ser empleador atractivo es el que ofrece:Ser empleador atractivo es el que ofrece:




Ser empleador atractivo es el que ofrece:Ser empleador atractivo es el que ofrece:

Planteamiento psicológico (Gestión y Liderazgo) Funciones y responsabilidades definidas Planteamiento económico competitivo

Un paquete de beneficios extralegalesDebe tener:Debe tener:

Personalidad Posicionamiento Que genere una imagen en los potenciales y

actuales trabajadores como un gran lugar para eltrabajo.

Salario EmocionalSalario Emocional




La decisión de los empleados calificados de quedarse en una empresao emprender la búsqueda de nuevos horizontes es de carácter

emocional. La remuneración no es del todo influyente en esasituación

´La gente no cambia de empresa, cambia de jefe".

"Es muy importante sentir que tienes un jefe competente






El salario emocional es cualquier tipo deretribución no monetaria que funcionacomo estímulo para el personalcalificado y atiende las necesidades noeconómicas de los empleados.

El salario emocional empieza por el jefeMostrando respeto a cada persona y en cada día Reconocimiento justo y frecuente a los colaboradores La validación frente así mismo y a los demás

La comunicación abierta y frecuente Dar oportunidad que las personas se sientan escuchadas yvaloradas como parte del equipo

Atender las diferentes necesidades de cada empleado






Gerencia delGerencia delTalentoTalento

HumanoHumanoMuchasMuchas

GraciasGracias

Documents

GERENCIA TALENTO HUMANO