GESUNDHEITSMANAGEMENT II Teil 3a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

GESUNDHEITSMANAGEMENT IITeil 3a

Prof. Dr. Steffen Fleßa

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement

Universität Greifswald

Gliederung

1 Finanzierung2 Produktionsfaktoren3 Produktion

3.1 Produktionstheorie der Dienstleister3.2 Qualitätsmanagement3.3 Produktionsprogrammplanung 3.4 Prozessmanagement3.4 REFA-Techniken

3.1 Produktionstheorie der Dienstleister

Produktion Produktions-ergebnisse

Produktions-faktoren

Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses



Ingenieure, Mediziner, Pflegekräfte etc. betrachten den Transformationsprozess ebenso. Das „Spezifische“ an der ökonomischen Betrachtung ist die Effizienz.

Aber was ist Effizienz?

EFFIZIENZ

Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses



Unterneh-mensziele

Effizienz bedeutet, dass die Unternehmensziele mit möglichst geringen Verbräuchen an Produktionsfaktoren erreicht werden bzw. dass mit gegebenen

Produktionsfaktoren die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden.

Störgrößen führen zu ständiger Adaption der Produktionsvorgaben, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei spielt die Gütereigenschaft eine

entscheidende Rolle



Produktions-vorgaben

Betriebswirt. Analyse

Unterneh-mensziele

Störgröße

Eigenschaften von Gütern• Sachgüter:

– Materiell– Lagerfähig– Transportierbar– Übertragbar

• Dienstleistungen:– Immateriell– Volatil– Nicht lagerfähig– Nicht transportierbar– In der Regel nicht übertragbar (Kundenpräsenzbedingte

Dienstleistung)Þ Dienstleistungsproduktion erfolgt in Einheit von Ort, Zeit und

Handlung; „Uno-Actu Prinzip“Þ Externer Faktor als „Mitproduzent“

Klassische Produktionstheorie


Betriebsmittel (dominant)

Werkstoffe(gewichtig)

Arbeit (geringe Bedeutung)

KOMBINATION=

PRODUKTION

SächlichesProdukt

=PROBLEM-

LÖSUNG

Implikationsbeispiel: Kalkulation

• Zuschlagskalkulation: Lohnkosten als Zuschlagssatz zum dominanten Faktor Werkstoffe

• Bei 80% Werkstoffkosten, 10% Abschreibungen und 10% Löhne ist dies eine sinnvolle Möglichkeit

• Bei 80% Lohnkosten und einer sehr geringen Korrelation von Werkstoffinput und Arbeitszeit ist dies fraglich, z. B. Pflege

Dienstleistungsproduktion

interneProduktions-

faktoren

Betriebsmittel

Werkstoffe

Arbeit

VOR-KOMBI-NATION

SächlichesProdukt

=PROBLEM-

LÖSUNG

LEISTUNGS-BEREIT-SCHAFT

WEITERE INTERNE

FAKTOREN

EXTERNERFAKTOR

Produktion als Vor- und Endkombination

Dienstleistungsproduktion

interneProduktions-

faktoren

Betriebsmittel

Werkstoffe

Arbeit

VOR-KOMBI-NATION

SächlichesProdukt

=PROBLEM-

LÖSUNG

LEISTUNGS-BEREIT-SCHAFT

WEITERE INTERNE

FAKTOREN

EXTERNERFAKTOR

Line of Visibility

Line of Visibility

• Unterscheidung zwischen kundennahen (Front-office) und kundenfernen (Back-office) Bereichen– Kundenferne Bereiche: klassische Produktionstheorie– Kundennahe Bereiche: Aktivitäten des Anbieters und

Nachfragers sind voneinander abhängig

• Line of Interaction: Kontakt zwischen Kunden und internen Faktoren

Front-Office-Faktoren(= interne

Kontaktfaktoren)

Faktoren des Leistungserstellungssystems

Back-Office-Faktoren

Externe Kontaktfaktoren

Andere externe Kontaktfaktoren

Line of Interaction

Line of Visibility

aus Kundensicht

Line of Visibility

aus Anbietersicht

Blueprint: ArztpraxisFaktoren jenseits der Line of Visibility

für Arztpraxis

Front-Office-Faktoren


Blueprint: ArztpraxisHäusliche

Gespräche, Krankheits-

wahrnehmung

Termin-vereinbarung

Fahrt zum Arzt

Betretender Praxis

Rezeption

Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden

Eintragen des Termins

Telefonat mit Disease

Manager

Suchender Akte

ÄrztlicheAnamnese Labor


Weiterver-arbeitung

Versandt der Proben

Vorbereitung„Röhrchen“

Erfassung der Daten

Anforderungdes Labors


Telefonat mit bester

Freundin

ÄrztlichesGespräch

Rezept ausstellen

Apotheke EinnahmeMedikamente … Wiedervorstellung zur

Besprechung der Laborergebnisse

Faktoren jenseits der Line of Visibility für Arztpraxis

Front-Office-Faktoren


Folgen

• Die Messung und Steuerung der Effizienz ist deutlich schwieriger im Dienstleistungsbereich– Produktionsergebnis ist nicht ausschließlich von

beeinflussbaren Faktoren abhängig– Kooperation des externen Faktors und die subjektive

Qualität wird von anderen Faktoren beeinflusst• Viele Dienstleister sind Nonprofit Organisationen:

schwierige Messung der Effizienz

Effizienzmessung in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen

• Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses

Mit: xj Output j, j=1..m [Stück]

yi Input i, i=1..n [Stück]

pj Erlös pro Einheit von Output j [Euro]

ci Faktorpreis pro Einheit von Input i [Euro]

m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren

!

1

1 Maxyc

xp

n

iii

m

jjj

Gewinn als Wirtschaftlichkeitsmaßstab

ist erfüllt, falls

Folge: Der Gewinn ist ein einfaches Maß, mit dessen Hilfe die Effizienz eines kommerziellen Betriebes abgelesen werden kann. Weiterhin ist der Gewinn eine eindimensionale Größe, so dass alle betrieblichen Aktivitäten auf allen Planungs- und

Unternehmensebenen ausschließlich anhand dieses Kriteriums bewertet werden können

!

1

1 Maxyc

xp

n

iii

m

jjj

!11

MaxG ewinnKostenErlöseycxpn

iii

m

jjj

Nonprofit- Organisationen

• Problemstellung – Mehrdimensionales Zielsystem – Zielsystem mit unterschiedlichen Skalen

(€, kg, Patientenzahl, Lebensqualität) – Non-monetäre, zum Teil sogar non-quantitative

Ziele

Effizienzmessung in NPOs

Mit: xj Output j, j=1..m [Stück]

yi Input i, i=1..n [Stück]

wj Gewicht des Output j

vi Gewicht des Inputs i

m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren

!

1

1 Maxyv

xw

n

iii

m

jjj

Arbeitsaufgabe

St. Wohlfahrt

Amor Altruis-mus

Reichwerd MaxGeld

Kosten 1.000.000 500.000 1.500.000 500.000 1.500.000

Erlöse 800.000 600.000 1.500.000 700.000 2.000.000

Pflege-qualität 75 Punkte 70 Punkte 75 Punkte 60 Punkte 90 Punkte

Personalzu-friedenheit 30 Punkte 40 Punkte 70 Punkte 35 Punkte 60 Punkte

Die Krankenhäuser „St. Wohlfahrt“, „Amor“, „Altruismus“, „Reichwerd“ und„MaxGeld“ haben bei gleicher Patientenzahl folgende Jahresergebnisse erzielt. Bewerten Sie den Erfolg bzw. die Effizienz der Einrichtungen!

Effizienzmessung mit Data Envelopment Analysis (DEA)

• Effizienz der Einheit z • (DMU: Decision Making

Unit)

Mit: xjk Output j bei Einheit k, j=1..m [Stück]

yik Input i bei Einheit k, i=1..n [Stück]

wj Gewicht des Output j

vi Gewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren s Anzahl der Einheiten in der Analyse

!

1

1 Maxyv

xw

n

iizi

m

jjzj

Effizienzmessung mit DEA

• Effizienz aller s Einheiten istmaximal 100 %

szkfüryv

xw

n

iiki

m

jjkj

....11

1

1


• Ergebnis im zweidimensionalen Fall (ein Input, ein Output):

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

Ausgangslage


• Effizienzanalyse I: konstante Skalenerträge

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

DMU 4 ist effizient, alle anderen sind ineffizient


• Effizienzanalyse II: variable Skalenerträge

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

DMU 9, 4, 2 und 3 sind auf der Effizienz-Hüllkurve. Alle anderen werden dominiert

DEA in der Praxis

• Vorteil: mehrdimensionale Effizienzhüllkurven sind möglich– Beispiel: Vergleich ambulanter Pflegedienste in Bayern

• Benchmarking, Vergleich von Einrichtungen– Benchmarking: Definition– Beispiel: DMU 5 wird von DMU2 und DMU3 dominiert, d.

h. sie stellen Benchmarks für DMU 5 dar• Krankenhaus: Krankenhausbetriebsvergleich mit Hilfe

von DEA war angedacht.

Ambulante Pflegedienste des Diakonischen Werkes i.B.

• Hintergrund:– 270 ambulante Pflegedienste– Kennzahlensystem „Fokus Ambulant“

• Inputs: z. B. Arbeitskräfte, Personalkosten, Anteil von Fachkräften• Outputs: z. B. Ist-Arbeitszeit, Zahl der Pflegeleistungen pro Patient,

Pflegezeit pro Patient• Schwierigkeit des bestehenden Systems: Stärken und

Schwächen einer Einrichtung können immer nur in Bezug auf eine Kennzahl (z. B. Arbeitszeit pro Patient) ermittelt werden.

Produktivität der Personalkosten bzgl. Ist-Arbeitszeit

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000

Personalkosten

Ist-

Arb

eit

sze

it

DMU 16

DMU 20

DEA-Modell• Inputs:

– Gesamtkosten– Sachkosten– Personalkosten – Verwaltungskosten– Hilfskräfteanteil– Ausfallzeiten – Auslastung des Personals

• Outputs:– Umsatz– Zahl der Leistungen pro Hausbesuch – Zeit pro Hausbesuch

• Varianten:– Verschiedene Kombinationen von Inputs und Outputs– Verschiedene Annahmen bzgl. Skalenelastizität

Effizienzhäufigkeit bei 21 Szenarien

0

3

6

9

12

15

18

21

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Decision Making Unit

Eff

izie

nzh

äufi

gke

it

Weiteres Vorgehen der Vorlesung

• Prinzip: Verwirklichung des Effizienzprinzips auf allen Planungsebenen– Geschäftsfeldplanung: Art der zu produzierenden Produkte – Investitionsplanung: Produktionsmittelplanung – Leistungsmanagement

• Programmplanung: Menge der zu produzierenden Produkte • Qualitätsmanagement: Qualität der zu produzierenden Produkte

– Ablaufplanung: Reihenfolge, Warteschlangen und Lagerhaltung der zu produzierenden Produkte

3.2 Qualitätsmanagement3.2.1 Grundlagen

3.2.1.1 Qualitätsbegriff und Qualitätsdimensionen3.2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme3.2.1.3 Bewertung des Qualitätsmanagementsystems

3.2.2 Ausgewählte Modelle im Überblick3.2.2.1 DIN EN ISO 9000ff (2000)3.2.2.2 JCAHO3.2.2.3 EFQM3.2.2.4 KTQ

3.2.3 Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen

3.2.3.1 QM im Krankenhaus3.2.3.2 QM in der Arztpraxis

3.2.1.1 Qualitätsbegriff und Qualitätsdimensionen

• Definition: keine einheitliche Definition• Objektive und subjektive Definition

– Objektiv: anhand von naturwissenschaftlich-technischen Daten messbar

– Subjektiv: als subjektives Phänomen entzieht sie sich einer objektiven Messung. Nur indirekt über Indikatoren (z. B. Zufriedenheit) messbar

Definition nach DIN

• DIN: Deutsches Institut für Normung– ISO: International Standardisation Organisation– EN: European Norm

• „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN 55350)

• Problem: wer legt Erfordernisse fest?– in der Regel: im Verhältnis zu einem Standard oder einer

Erwartung relative Qualität

Qualitätsansätze• Produktorientierter Ansatz: Leistung besteht aus

einem definierten Eigenschaftsbündel. Gute Qualität = Vorhandensein aller Eigenschaften

• Kundenorientierter Ansatz: Fähigkeit, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen

• Herstellerorientierter Ansatz: Einhaltung von Standards

• Wertorientierter Ansatz: Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

Qualitätsdimensionen

• Ansatz von Zeithaml– Qualitätseigenschaften von Gütern

• Sucheigenschaft: Eigenschaften können vor Kauf erkannt werden• Erfahrungseigenschaft: Eigenschaften können anhand von

Erfahrungen erkannt werden• Vertrauenseigenschaft: Eigenschaft entzieht sich einer faktischen

Beurteilung– Dienstleistungen haben überwiegend

Vertrauenseigenschaften– Informationsarmut der Dienstleistungen

Verteilung der Eigenschaften bei Sach- und Dienstleistungen

Beurteilbarkeit der Produkt-qualität

Häufigkeit

hoch niedrig

Dienstleistungen Sachleistungen

Dominanz der Sucheigenschaft

Dominanz der Erfahrungse.

Dominanz der Vertrauense.

Ansatz von Donabedian

• Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen• Aufbauend auf Produktionsprozess

– Strukturqualität– Prozessqualität– Ergebnisqualität




• Qualifikation der Mitarbeiter• Modernität der Anlagen und

Gebäude• Raumangebot der Gebäude• Zugänglichkeit• …




• Wartezeiten• Dokumentation• Therapieverlauf• …




• Heilungserfolg• Nosokomiale Infektionsraten• Sterblichkeit• Kaiserschnittrate• …


• Notwendige versus hinreichende Bedingungen– Strukturqualität ist eine notwendige, aber nicht

hinreichende Bedingung für Prozessqualität– Prozessqualität ist eine notwendige, aber nicht

hinreichende Bedingung für Ergebnisqualität

Erweiterter Ansatz von DonabedianStrukurelle

GegebenheitenProzessuale

GegebenheitenErgebnisse für

PatientenErgebnisse für

Personal (Ärzte, Pflege…)

Qualität der physika-lischen und sozio-demographischen Erreichbarkeit 1 2 3 4

Qualität von Aufbau- und Ablauf-organisation 5 6 7 8

Qualität des Arzt-Patienten-Verhält-nisses

9 10 11 12

Systemstabilität und -kontinuität 13 14 15 16

Beispiele• Feld Nr. 1:

– Qualität der physikalischen und soziodemographischen Erreichbarkeit und Auswirkungen auf strukturelle Gegebenheiten

– „Geographic factors, such as distance, isolation, and geographic availability and accessibility of services and facilities. The presence of well-defined and well-known points of entry to care. Scope and nature of benefits and services. System arrangements, including provision of drop-ins, emergencies, coverage at night and on weekends, and home visits. Population characteristics (demographic, social, economic, locational) that are relevant to the preceding features“


– Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Prozessualen Gegebenheiten

– „Characteristics of use of services related to need. Adequacy of diagnostic work-up and treatment, including the completeness and specifity of the diagnosis. Adherence to professionally defined norms of good practice, both in general and for specific conditions, diagnoses and situations”


– Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Ergebnisse für Patienten

– „Mortality and disability, in general and in special subgroups. Occurrence of undetected or preventable morbidity and disability. Results of treatment in the form of complications, fatality, residual disability, or the restoration of physical, psychological, and social function. Client satisfaction with the outcomes as well as the structural characteristics of the processes that are perceived to lead to the outcomes”


– Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Ergebnisse für Ärzte, Pflegekräfte und Funktionspersonal

– „Satisfaction with equipment, facilities, qualification of colleagues, and opportunity for consultation. Satisfaction with time allowed for patient care and with conditions suitable for doing good work without administrative interference. Satisfaction with type and degree of supervision. Opinions about the quality of care. Resignations attributed to dissatisfaction concerning conditions necessary to provide good care”

Output, Outcome und Impact• Output: Dienstleistung als Ergebnis des

Produktionsprozesses– z. B. Operation, Pflege

• Outcome: Wirkung der Dienstleistung bei Leistungsempfänger– z. B. Heilung einer Krankheit

• Impact: langfristige Wirkungen über das Individuum hinaus– z. B. volkswirtschaftliche Auswirkungen einer Heilung– z. B. Erhöhung der Herdenimmunität

3.2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme

• Qualitätsmanagementsystem:– Management: komplettes System der

Qualitätssicherung und Lenkung durch Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle des Qualitätserstellungsprozesses

– System: konzeptionell, schriftlich fixiert, implementiert

– QM ist ein Führungskonzept!

Entwicklung des Qualitätsmanagements

• Phase 1:– 1950-1965– Aus Sicht des Leistungserbringers– Q = Funktionieren des Endproduktes– QM = Qualitätskontrolle (des Endproduktes)

• Phase 2: – 1965-1985– Aus Sicht der Prozesse– Q = Gestaltung der Produktionsprozesse, so dass schlechte Qualität

von Anfang an verhindert wird– QM = Qualitätssicherung

• Phase 3:– ab 1985– QM = Umfassendes Qualitätsmanagement, TQM

Motive für QM• Verschärfung der Wettbewerbssituation

– Innovationsführerschaft– QM als Wettbewerbsvorteil

• Verschiebung der Machtstrukturen zu Gunsten der Krankenkassen– QM als Gegenargument gegen Kürzungen

• Aufbau eines Risikomanagements– Kostenersparnis bei Versicherungen– Nachweis der Qualität bei Gerichtsprozessen

• Verantwortung für Transparenz– Ethische Verantwortung– Gesetzliche Forderungen– Forderungen der Patienten

• Demographische Entwicklung– Ältere Patienten erfordern höhere Qualität

• Gesetzliche Anforderung– QM gesetzlich vorgeschrieben

Qualitätsrelevante Prozesse: Überblick

• Qualitätsmanagement• Patientenmanagement• Ressourcenmanagement• Aus- und Weiterbildung• Personalmanagement• Information und Kommunikation

Qualitätsr. Prozesse: Qualitätsmanagement

Verantwortung der Leitung QM-Verantwortliche aller Bereiche benennen

Qualitätsvision Qualitätsstrategien

Qualitätsmanagement

QM-Organisationsdiagramm

Aufbau des QM-Handbuches

Betriebliches Vorschlagswesen

Wahl eines QM-Systems

Qualitätsr. Prozesse: Patientenmanagement

Aufnahme Anmeldung und Terminvergabe

Externe EinweisungPatientenaufnahme in der VerwaltungPatientenaufnahme auf der Station

Diagnostik Pflicht zur PatientenaufklärungLeitlinien für spezielle FunktionenSpezialambulanzen

Therapie Physio, Ergo, etc.: Verfahrensabläufe, LeitlinienPflege Aufnahme- und Entlassungsstandards

Kommunikations- und InformationsstrukturenEinarbeitung neuer Mitarbeiter

Patientenkommunikation Patienten- und AngehörigengesprächeVerfahrensablauf Patientenbefragung

Entlassung Patientenentlassung

Qualitätsr. Prozesse: Ressourcenmanagement

Ressourcenmanagement Aufbau der Kostenrechnung

Organisation des Bestellwesen

Umgang mit technischen Störungen

Abrechnung von Privatpatienten

Qualitätsr. Prozesse: Aus- und Weiterbildung

Ausbildung eigener Mitarbeiter (intern und extern)

Informationsbörse

Ärztliche und Pflegerische Fortbildung

Chefarzt- und Oberarzt-Supervisionen

Lehre und Forschung Transparenz wissenschaftlicher AktivitätenBetreuung der Vorlesungen

Ärztliche Lehrverpflichtung

Erhebung der Studentenzufriedenheit

Qualitätsr. Prozesse: Personalmanagement

Abwesenheit ErholungsurlaubDienstreisenAbwesenheit und Rückmeldung bei KrankheitArbeitsunfälle

Gesundheitsvorsorge Betriebsärztliche UntersuchungenGesundheitsförderung

Personalangelegenheiten Zuständigkeiten in der PersonalverwaltungDienst- und ÜberstundenabrechnungAus- und Rückgabe von GegenständenOrganisationsdiagramme

Bereitschaftsdienste DienstplanerstellungHintergrunddiensteBereitschaftsdienste

Qualitätsr. Prozesse: Information und Kommunikation

Kommunikation Visiten

Morgenkonferenzen

Stationsübergabe

Röntgenkonferenzen

Externe Kommunikation, Public Relations

Total Quality Management (TQM)

• Total Quality Management ist eine Konzeption der Unternehmensführung, bei der sämtliche Unternehmensbereiche und betriebliche Aktivitäten umfassend und systematisch auf die Erfordernisse einer hohen Qualität bezogen werden

• Alle Aktivitäten orientieren sich an den Qualitätsanforderungen

Teilaspekte eines TQM• Qualitätspolitik

– Definition qualitätsrelevanter Werte und Ziele– Ableitung einer langfristigen Vision und Mission

• Qualitätsverantwortlichkeiten• Qualitätsplanung• Qualitätskontrolle• Qualitätssicherung

– Risikomanagement• Qualitätsdarlegung

– Forderung nach Transparenz der Prozesse und Ergebnisse ist konstituierend für QM

• Qualitätsverbesserung– kontinuierliche Verbesserung, KAIZEN

Quantensprünge oder Kaizen?• Quantensprung:

– Setzen von hohen Zielen– Erreichen der Ziele durch einmalige Kraftanstrengung– „Einfrieren“ des Erreichten bis zum nächsten

Quantensprung• Kaizen:

– schrittweise, aber kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Produkte

– „kontinuierliche Qualitätsverbesserung“ ist Teil der meisten QM-Konzepte

Risikomanagement

• Inhalt: Systematische Analyse und Vorbeugung von Risiken

• Risikomanagement ist ein unabdingbarer Bereich des QM und muss unabhängig von jeder Zertifizierung geregelt sein

• Risikobeauftragter Pflicht

Prozesse des RMFührungsprozess Hauptprozess

Arbeitssicherheit Pflichten und Aufgaben im Rahmen des Arbeitsschutz-Gesetzes

Strahlenschutz, Gerätesicherheit

Rechtliche Grundlagen zur Gerätesicherheit

Geräteeinweisungskonzept

Datenschutz und Archivierung Grundlagen zum Umgang mit Datenschutz

Hygiene Umgang mit Lebensmitteln

Hygienemaßnahmen im Therapiebereich

Infektionserfassung

Brand- und Katastrophenschutz

Alarm- und Einsatzplan

Alarmierungsliste und Telefonkette

Klinikinterne Notrufkette

Notfallmaßnahmen Erstmaßnahmen am Notfallort

Überprüfung und Pflege der Notfallkoffer und Notfallwägen

Transfusionswesen Umgang, Lagerung und Verabreichung von Blut und Blutprodukten, inkl. Humanpräparaten

Betäubungsmittel Umgang mit Betäubungsmitteln

Ein typisches QM-Werkzeug: Ishikawa Diagramm

Wirkung: z.B. Wartezeit



Maschinen Methoden Management

Messbarkeit Material Mensch Mitwelt



Maschinen Methoden Management

Messbarkeit Material Mensch Mitwelt

Geräteauf-bereitung

Unter-suchung

Einbestellung,Raumplanung,Vorunterlagen

Qualitätder Geräte

Röntgen-filme

Sekretariat

Transport

Patient

Arzt, Pflege

Hausarzt

3.2.1.3 Bewertung des Qualitätsmanagementsystems

• Überblick:– Visitation– Zertifizierung– Akkreditierung– Excellence-Model

Visitation

• Fokus auf medizinische Aspekte– Beispiele:

• www.niaz.nl• www.cbo.nl

• Eigenschaften– sehr detailliert– nicht außerhalb der Medizin– professionelle Perspektive

Zertifizierung

• Prüfung:– Prüfung des Qualitätsmanagementsystems einer ganzen

Organisation

• Beispiel:– www.iso.ch

• Inhalt:– Nur Ja-Nein-Entscheidung, z. B. „Haben Sie eine

Infektionskontrolle?“ Nicht: „Wie gut ist sie?“– Keine Ergebnisorientierung

Akkreditierung

• Sprachverwirrung– Grundsatz: Akkreditierung ist Voraussetzung, um

an einem Markt teilzunehmen (im Gegensatz zur Zertifizierung)

– ISO: Krankenhäuser werden von Zertifizierungsunternehmen zertifiziert, die jedoch selbst bei der ISO akkreditiert sein müssen

• Umfassende Prüfung aller Prozesse innerhalb einer Organisation, da sie alle Auswirkungen auf die Qualität haben.

Akkreditierung

• Beispiele:– www.jointcommission.org (JCAHO, USA)– www.cchsa.ca (Canadian Council of Health Services

Accreditation)• „Good-Enough-Approach“• Kritik: In USA vor allem als Vermeidung von

Rechtsstreitigkeiten etabliert, d. h. mit Hilfe von QM und Akkreditierung kann nachgewiesen werden, dass das KH nicht fahrlässig gehandelt hat.

• Prüfung anhand von Check-Listen

http://www.jointcommission.org/

http://www.cchsa.ca/

Excellence-Modell• Geht über die Organisation hinaus, d. h. auch

– Markt, Bedürfnisse– Soziale Verantwortung– Strategie– Managementinstrumente und –perspektive

• Beispiele:– www.efqm.org– www.jellinek.nl

• Nachteil: Nicht gesundheitsspezifisch, kommt von Industrie

http://www.efqm.org/

http://www.jellinek.nl/

Fallstudie

• Gruppe 1: Entwickeln Sie eine Orientierungshilfe für Patienten in Ihrem Krankenhaus

• Gruppe 2: Entwickeln Sie ein Ablaufdiagramm der Aufnahme eines Patienten in Ihrem Krakenhaus

• Diskutieren Sie, inwieweit Ihre Ergebnisse Teil eines QM sein können.

3.2.2.1 DIN EN ISO 9000ff (2008)

• Norm:

Allgemein gültige Spezifikation, anhand derer ermittelt werden kann, ob Forderungen bezüglich eines Vorgangs oder einer Leistung etc. erfüllt werden

• ISO: International Organisation for Standardisation – weltweite Vereinigung nationaler Normungsinstitute– Technische Komitees: Erarbeitung internationaler Normen (z. B. TC 176:

Quality Management and Quality Assurance)

• DIN: Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin

• EN: Europäische Normungsbehörde

Entwicklung

• Urfassung: 1987• Überarbeitung: 1994, 2000, 2008• Aktuelle Version: 2008

– Reduktion der Zahl der Normen und Kernbereiche– Stärkere Ergebnisorientierung

Revision der DIN EN ISO 9001:2000

• Normen i.d.R. alle fünf Jahre überarbeitet. • DIN EN ISO 9001 vom Normenkomitee TC 176 (International Organisation

for Standardization) novelliert und am 14. November 2008 durch die ISO veröffentlicht.

• Übergangsfrist: 24 Monaten beide Standards parallel gültig• nach 14.November 2010: keine gültigen Zertifikate auf Basis der ISO

9001:2000 mehr• bestehende akkreditierte Zertifizierung von ISO 9001:2001 auf ISO

9001:2008 kann in einem Überwachungs- oder Rezertifizierungsaudit umgestellt werden

• Umstellung binnen zwei Jahren formaler Akt, da mit der Revision der ISO 9001 nur eine redaktionelle Überarbeitung stattfand, die vorwiegend eine Klarstellung und Präzisierung einzelner Formulierungen zur Folge hat.

Überblick: Systematik der ISO 9000er-Familie

Normenfamilie ISO 9000er Reihe

Nachweisstufe Grundlagen und Begriffe Leitfäden

ISO 9001 ISO 9000 ISO 9004 ISO 19011

Elemente

• 1. Verantwortung der obersten Leitung:– Klinikleitung ist verantwortlich– Festlegung der Organisationsstruktur– Beziehungen– Definition der Qualitätspolitik

• 2. Qualitätsmanagementsystem– Aufbau des Qualitätsmanagementsystems– Qualitätsmanagementhandbuch– Festschreibung

Elemente

• 3. Vertragsprüfung– Sicherstellung der Voraussetzungen zur Erfüllung

des Versorgungsauftrages und der angebotenen Wahlleistungen

• 4. Designlenkung– Anpassung der Klinikleistung an neue

Anforderungen und Weiterentwicklungen– z.B. Anpassung an neues Entgeltsystem

Elemente

• 5. Lenkung der Dokumente und Daten– Definition der Relevanz von Daten; Regelungen für

die Verteilung und Steuerung von Daten und Dokumenten

– Datenschutz und Schweigepflicht• 6. Beschaffung

– Gegenstände– Dienstleistungen, inkl. Konsiluntersuchungen

Elemente

• 7. Vom Auftraggeber beigestellte Produkte– Festlegung von Verfahren zum Umgang mit

Patienteneigentum, z. B. med. Hilfsmittel• 8. Identifikation und Rückverfolgbarkeit von

erbrachten Leistungen– Umfassende Leistungsdokumentation für jeden

einzelnen Patienten, inkl. Patientenakte

Elemente

• 9. Prozesslenkung– Anwendung von Standards beim Behandlungsprozess

• 10. Prüfung, Untersuchung– Eingangs-, Zwischen- und Endprüfung bei extern und

intern erbrachten Leistungen als Hilfsmittel zur Prozesslenkung

– z. B. Überprüfung der Funktionsfähigkeit medizinischer Geräte, externer Befunde, OP-Monitoring

Elemente

• 11. Prüfmittelüberwachung– Regelmäßige Überwachung (z. B. Eichung) eingesetzter

Prüfmittel zur Gewährleistung korrekter Prüfergebnisse• 12. Prüfstatus:

– Sicherstellung der Meldung von Prüfergebnissen, so dass ein nachfolgender Arbeitsschritt erst nach Überprüfung des vorhergehenden erfolgen kann und die Freigabe für die ausführende Person des Nachfolgeschrittes eindeutig erkennbar ist.

– z. B. Bereitstellung der für eine Anschlussuntersuchung oder Therapie notwendigen Befunde

Elemente

• 13. Verfahren bei fehlerhaften Leistungen und Ergebnissen– Festlegung von Verfahren bei Komplikationen– Dokumentation, Beurteilung, Benachrichtigung

• 14. Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen– Verfahren zur Fehlererkennung, Fehlerbehebung und

Vermeidung von Wiederholungsfehlern– Beschwerdemanagement

Elemente• 15. Handhabung, Lagerung, Konservierung, Versand

– Umgang mit Nahrungsmitteln, Laborprodukten, Röntgenbildern, Arzneimitteln etc.

• 16. Qualitätsaufzeichnungen– Festlegung, welche Aufzeichnungen dem Nachweis der

Erfüllung von Qualitätsanforderungen dienen (z. B. Patientenakte).

– Hinterlegungsort, Aktualisierung, Möglichkeiten der Einsichtnahme, Datum der Erstellung aus Auswertung

Elemente

• 17. Interne Qualitätsaudits– Kontinuierliche Überprüfung der Anwendung des

QMsystems– Sicherstellung eines kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses• 18. Schulung

– Ermittlung des Schulungsbedarfs– Realisierung und Überwachung der

Schulungsergebnisse

Elemente

• 19. Kundendienst– Informationsfluss zwischen Klinik und

Klinikkunden (einweisende Ärzte, Sozialdienste, Lieferanten …)

• 20. Statistische Methoden– Arten, Einsatzmöglichkeiten und –orte sowie Sinn

und Zweck des Einsatzes von statistischen Methoden

Phasen des Zertifizierungsprozesses

• Phase 1: Entstehungsphase• Phase 2: Präparationsphase• Phase 3: Zertifizierungsphase• Phase 4: Phase der Weiterentwicklung


• Phase 1: Entstehungsphase• Phase 2: Präparationsphase• Phase 3: Zertifizierungsphase• Phase 4: Phase der Weiterentwicklung• Aufbau eines QM• Verantwortung der Leitung• Projektkoordination, Rahmenplanung• Schaffung einer internen Aufbau- und Ablauforganisation für das QM

(meist Stabsstelle für CEO)• Auswahl der QM-Beauftragten, Moderatoren etc.• Schaffung von Gremien (Steuerungsgruppe, Qualitätszirkel, QM-

Problemlösungsteams)• Wahl eines Consultants

• Ständige Information der Mitarbeiter• Wahl eines Zertifizierungsanbieters


• Phase 1: Entstehungsphase• Phase 2: Präparationsphase• Phase 3: Zertifizierungsphase• Phase 4: Phase der Weiterentwicklung• Analyse der Ist-Situation der Klinikprozesse und der bestehenden

Dokumentation anhand der Elemente• Bestimmung von Risikoprozessen und besonders qualitätsrelevanten

Prozessen; Strukturierung und Visualisierung von Prozessen• Definition von Schnittstellen• Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems

• QM-Handbuch (unterteilt in risikorelevante und andere qualitätsrelevante Prozesse)• entweder elementeorientiert (20 Elemente, siehe vorne)• oder prozessorientiert, z. B. Gesamtbehandlungsprozess

• Interne Auditierung (Selbstbewertung)


• Phase 1: Entstehungsphase• Phase 2: Präparationsphase• Phase 3: Zertifizierungsphase• Phase 4: Phase der Weiterentwicklung• Prüfung der Dokumentation durch

Zertifizierungsgesellschaft• Voraudit

• Überprüfung des QMsystems vor Ort• evtl. auch als Selbstaudit• dient der Überprüfung, ob Zertifizierungsaudit

sinnvoll• Zertifizierungsaudit

• mehrtägige, eingehende Prüfung• Nachbesserung und Nachaudit• Zertifikatserteilung


• Phase 1: Entstehungsphase• Phase 2: Präparationsphase• Phase 3: Zertifizierungsphase• Phase 4: Phase der Weiterentwicklung

• Öffentlichkeitsarbeit• Werbung mit Zertifikat

• Überwachungsaudits• mind. einmal pro Jahr Audit, ob nach QM-Handbuch

gelebt wird• Wiederholungsaudits

• alle drei Jahre erneutes Vollaudit

Wahl eines Zertifizierers• Personelle Kompetenz

– theoretische Auditorenqualität– Praktische Auditorenerfahrung

• Institutionelle Kompetenz– Durchgeführte Zertifizierungen im Gesundheitswesen– Durchgeführte Zertifizierungen im Fachgebiet (z. B. Labor)

• Reputation– Referenzen– Image– Bekanntheitsgrad

• Gesamtkosten– Externe Kosten– Interne Kosten

Vorteile einer ISO-Zertifizierung• Systematische Vorgehensweise

– Zwang zu umfassendem QM– Hohe Strukturierungsleistung– Grundlage für eine Prozesskostenrechnung

• Klare Normen als Maßstab• Klare Verbesserung der Prozessqualität• Hohe Bekanntheit und Reputation• Motivation der Mitarbeiter

– verbesserte Kommunikation und Transparenz– aktive Beteiligung und Verantwortung– externe Anerkennung der Arbeit

• Zertifizierung einzelner Teilbereiche möglich (z. B. Labor, Chirurgie,…)

Nachteile einer ISO-Zertifizierung

• Keine Notengebung (Ja-Nein-Entscheidung)• Kosten

– interne Kosten: im Durchschnitt 60.000 Euro pro Einrichtung– externe Kosten: im Durchschnitt 15.000 Euro pro Einrichtung

• Demotivation der Mitarbeiter durch starke „administrative“ Arbeit

• Papierbürokratie• Gefahr, dass QM-Handbuch „Schubladenwerk“ wird• Keine Branchen-Lösung

– Gefahr, dass Zertifizierer aus der Industrie kommen– insb. bei TÜV, LGA

DIN EN ISO 15224

• Branchennorm :– aus DIN EN ISO 9001 abgeleitet – speziell für Einrichtungen des Gesundheitswesens – Patientensicherheit, Risikomanagement als

Schwerpunkte– sprachlich angepasst

3.2.2.2 JCAHO

• Abkürzung: Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organisations

• Entwicklung– Gründung 1951 als Joint Commission on Accredition of Hospitals

(JCAH)– 1987: healthcare organisations– 2002: Internationale Akkreditierung, d. h. auch deutsche

Krankenhäuser können nach JCAHO akkreditiert werden• Stand (2000):

– 18.000 akkreditierte Gesundheitsinstitutionen, darunter 5.000 Krankenhäuser (= 80 % der amerikanischen KHs)

– damit weltweit wichtigste Akkreditierungsgesellschaft

Mitglieder

• American College of Surgeons• American College of Physicians• American Medical Association• American Hospital Association• American Dental Association

Akkreditierung oder Zertifizierung?

• Akkreditierung ist in USA Voraussetzung, um Patienten der MEDICARE und MEDICAID zu behandeln– Medicare: steuerfinanzierte Grundversorgung für Patienten > 65

Lebensjahre – Medicaid: steuerfinanzierte Grundversorgung für bedürftige Patienten– HMOs schließen sich teilweise an

• Akkreditierung erfolgt entweder durch JCAHO oder Regierung– Regierung selbst bevorzugt JCAHO

• Damit ist kein freiwilliger Zertifizierungsprozess, sondern ein erzwungener Akkreditierungsprozess eingeleitet: Ohne Akkreditierung können „Kassenpatienten“ nicht abgerechnet werden

Zulassungsvoraussetzungen für Akkreditierung

• bis 2002: Klinikstandort USA– Ausnahme: Armeekrankenhäuser

• Visitation und Selbstbewertung– 368 Standards mit 1032 Messelementen

• Identifikation von Kernleistungen• Leistungen müssen primär medizinisch /

pflegerisch sein

Unterschiede zu Zertifizierung nach ISO

• Verweigerung / Entzug des Zertifikats hat Auswirkungen auf Entgelt und Vertragspartner

• Stärkere Ergebnisorientierung– Verpflichtende Eintragung von Leistungsergebnissen in die

ORYX-Datenbank, z. B. Infektionsraten, Mortalitäten etc.• Früher: Critical Incident Reporting System (CIRS):

– Aufzeichnung von unerwarteten Begebenheiten (sog. „sentinel events”, z. B. Tod eines Patienten, Verlust von Gliedmaßen, etc.) führt zur Benachrichtigung der JCAHO

– Sentinel event kann zu Entzug der Akkreditierung führen– NB: CIRS ist gemäß Patientensicherheitsgesetzt (2012)

verpflichtend.

3.2.2.3 EFQM

• Abkürzung: European Foundation of Quality Management (Brüssel)

• Grundsatz: nicht das Qualitätsmanagementsystem wird geprüft, sondern das gesamte Unternehmen– systematisches Beurteilungsverfahren des gesamten

Unternehmens anhand von klar definierten Kriterien– keine Definition von Standards, sondern von Kriterien

Zertifizierung nach EFQM

• Selbstbewertung• Fremdbewertung• Teilnahme am European Quality Award

• Besonderheiten– geringere Kosten (praktisch nur Auslagen)– keine Adaption an das Gesundheitswesen– baut auf den anderen Verfahren auf

Konzepte

• Ergebnisorientierung • Kundenorientierung• Visionäre und wertorientierte Führung• Faktenbasierte Prozessorientierung• Mitarbeiterorientierung und –involvierung• Kontinuierliches Lernen und Verbesserung• Entwicklung einer Partnerschaft• Soziale Verantwortung

• Der Beginn: • Identifikation aller

Stakeholder• Fortschritt:

• Strukturierte Bewertung der Bedürfnisse der Stakeholder

• Reife:• Existenz transparenter

Mechanismen, um die Ansprüche der Stakeholder auszugleichen

Konzepte


• Der Beginn: • Bewertung der

Kundenzufriedenheit• Fortschritt:

• Eigene Ziele werden mit den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden verbunden; Kundenloyalität wird analysiert

• Reife:• Klare Ausrichtung aller

betrieblicher Aktivitäten auf Kundenbedürfnisse bei gleichzeitig ausbalancierter eigener Zielerreichung

Konzepte• Ergebnisorientierung • Kundenorientierung• Visionäre und

wertorientierte Führung• Faktenbasierte Prozessorientierung• Mitarbeiterorientierung und –involvierung• Kontinuierliches Lernen und Verbesserung• Entwicklung einer Partnerschaft• Soziale Verantwortung

• Der Beginn: • Vision und Mission werden

definiert• Fortschritt:

• Verknüpfung von Geschäftspolitik, Mitarbeiter und Prozesse in einem einheitlichen Führungsmodell

• Reife:• Auf allen

Organisationsebenen existieren gemeinsame Werte und ethische Grundlagen

Konzepte• Ergebnisorientierung • Kundenorientierung• Visionäre und wertorientierte Führung• Faktenbasierte

Prozessorientierung• Mitarbeiterorientierung und –involvierung• Kontinuierliches Lernen und Verbesserung• Entwicklung einer Partnerschaft• Soziale Verantwortung

• Der Beginn: • Definition von

Kernprozessen• Fortschritt:

• Benutzung von Vergleichswerten und Informationen für die Entwicklung von Wettbewerbszielen

• Reife:• Vollständiges Verstehen der

Prozesskapazitäten und Benutzung zur ständigen Verbesserung

Konzepte• Ergebnisorientierung • Kundenorientierung• Visionäre und wertorientierte Führung• Faktenbasierte Prozessorientierung• Mitarbeiterorientierung

und –involvierung• Kontinuierliches Lernen und Verbesserung• Entwicklung einer Partnerschaft• Soziale Verantwortung

• Der Beginn:• Mitarbeiter übernehmen

Verantwortung für das Unternehmen und die Probleme

• Fortschritt:• Mitarbeiter sind innovativ

und kreativ, um die Organisation voranzubringen

• Reife:• Mitarbeiter werden ständig

befähigt, Erfahrungen und Wissen zu teilen und gemeinsam zu handeln („Empowerment“)

Konzepte• Ergebnisorientierung • Kundenorientierung• Visionäre und wertorientierte Führung• Faktenbasierte Prozessorientierung• Mitarbeiterorientierung und –involvierung• Kontinuierliches Lernen

und Verbesserung• Entwicklung einer Partnerschaft• Soziale Verantwortung

• Der Beginn: • Identifikation von

Entwicklungspotentialen• Fortschritt:

• Jeder Mitarbeiter sieht Weiterentwicklung als ein persönliches Ziel

• Reife:• Erfolgreiche Innovation und

Verbesserung sind weit verbreitet und integriert

Konzepte• Ergebnisorientierung • Kundenorientierung• Visionäre und wertorientierte Führung• Faktenbasierte Prozessorientierung• Mitarbeiterorientierung und –involvierung• Kontinuierliches Lernen und Verbesserung• Entwicklung einer

Partnerschaft• Soziale Verantwortung

• Der Beginn: • Existenz eines Prozesses, um

Lieferanten auszuwählen und zu managen

• Fortschritt:• Schlüsselpartner werden

identifiziert; Anerkennung der Verbesserungen der Parnter

• Reife:• Bei bestehender

Unabhängigkeit werden die Pläne gemeinsam entwickelt und aufeinander abgestimmt. Gemeinsame Datenbasis

Konzepte


• Der Beginn: • Gesetzliche Anforderungen

werden verstanden und eingehalten.

• Fortschritt:• Aktive Teilnahme an der

Zivilgesellschaft• Reife:

• Bewertung gesellschaftlicher Anforderungen an das Unternehmen und entsprechende Antwort durch die Unternehmenspolitik

RADAR-Methode

• Bewertung der einzelnen Kriterien anhand von– Results– Approach– Deployment– Assessment– Review

EFQM-Scoring Matrix

F ü h r u n g

(10 %)

Mitarbeiter

(9 %)

Leitbild u. Strategie

(8 %)

Ressourcen und Partner

(9 %)

P r o z e s s e

(14 %)

Befähiger (50 %)

Zufriedenheit d. Leistungs-

erbringer (9 %)

Zufriedenheit d. Leistungsem-pfänger (20 %)

Gesellschaft-liche Verant-

wortung (6 %)

Schlüs-seler-

gebnisse (med., pflg.

admin. Ergeb-

nisquali-tät)

(15 %)

Ergebnisse (50 %)

Innovation und Lernen

EFQM und ISO

0

100Führung

Mitarbeiter

Leitbild und Strategie

Ressourcen und Partner

ProzesseZufriedenheit der

Leistungserbringer

Zufriedenheit derLeistungsempfänger

GesellschaftlicheVerantwortung

Schlüsselergebnisse

3.2.2.4 KTQ

• Abkürzung: Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen

• „Kooperation“:– GKV-Spitzenverbände– Bundesärztekammer (BÄK)– Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)– Deutscher Pflegerat– Hartmannbund (Niedergelassene Ärzte)

• Inhalt: einziges deutsches krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren

Entwicklung

• Pilotphase: bis 2001• KTQ Version 5: seit 1. Mai 2005• KTQ-Katalog 2009• KTQ-Katalog 2009 2. Version seit 2012• Ausweitung auf weitere Bereiche

– niedergelassenen Bereich (2004)– Rehabilitationskliniken (2005)– stationäre und teilstationäre Pflege, ambulante

Pflegedienste, Hospize, alternativen Wohnformen (2007)– Rettungsdienste, Krankentransporte (2011)

Transparenz• Ziel: Transparenz über alle Bereiche, nicht nur

Qualitätsmanagement– Richtung EFQM

• Teilsysteme– Transparenz für den Patienten im Sinne einer Entscheidungshilfe und

Information im Vorfeld einer Krankenhausbehandlung– Transparenz für die niedergelassenen Ärzte im Sinne einer

Orientierungshilfe für die Einweisung und Weiterbetreuung der Patienten

– Transparenz für die Mitarbeiter des KH im Sinne einer Information über Leistungen und Qualitätsmanagement im eigenen Haus

– Transparenz für die Krankenhäuser im Sinne einer nach außen sichtbaren Leistungsdarstellung nach erfolgreicher Zertifizierung

Interdisziplinarität und Komplexität

• Grundsatz: es wird grundsätzlich nur ein ganzes Krankenhaus zertifiziert, nicht einzelne Abteilungen

• Visitorenteam besteht aus drei Personen– Arzt– Verwalter– Pfleger

• Assessoren müssen aktive KH-Mitarbeiter sein.

Zertifikatsvergabe• Schritt 1: Selbstbewertung

– Erstellung eines Selbstbewertungsberichtes anhand der KTQ-Kriterien und mit Hilfe der Software KTQ-DOC.

• Schritt 2: Analyse des Selbstbewertungsberichtes durch Visitoren• Schritt 3: Visitation• Schritt 4: Zertifikatsvergabe, falls

– mindestens 55 % der „adjustierten“ Gesamtpunktzahl erreicht sind– Bei Werten zwischen 50 und 54 %: „Konfidenzintervall“, d. h. Nachvisitation

möglich– das KH die Teilnahme an den externen Qualitätssicherungsverfahren nach SGB

V nachweist– die Veröffentlichung des KTQ-Qualitätsberichtes zugesichert wird.

• Revisitation: nach drei Jahren

Grundsätze

• Zertifizierung ist freiwillig• Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach

zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Wurden die Pläne für alle Abteilungen und Funktionen erstellt?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Sind alle Prozesse und Ergebnisse systematisch

geplant?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Wurden in allen Abteilungen die

Pläne implementiert?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Was wurde getan, um die Pläne zu

implementieren?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Wurde die Zielerreichung in allen

Teilsytemen überprüft?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Was wurde getan, um die Zielerreichung zu

messen?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Führen Zielabweichungen in allen Abteilungen zu

Reaktionen?

Grundsätze


zwei Dimensionen

Durchdringung

Erreichung

Plan

Do

Check

Act

Was passiert bei Zielabweichungen?

Bepunktung

• Plan, Check, Act– 0 Punkte: keine Erreichung, keine Durchdringung– 1 Punkt: geringe Durchdringung oder Erreichung– 2 Punkte: gute D. o. E.– 3 Punkte: vollständige D. o. E.

• Do– max. 9 Punkte möglich

Addition

• 72 KTQ-Kriterien,• Gewichtung von Kernkriterien mit 1,5• Max. 1521 Punkte• „Adjustierte Punktzahl“: einige Kriterien treffen nicht

auf alle Krankenhäuser zu (z. B. spezielle Fragen zu Psychiatrie). Sie haben eine geringere Maximalpunktzahl. – Bei der Berechnung der 55%-Grenze wird die adjustierte

Gesamtpunktzahl angesetzt

KTQ-Katalog: Überblick über die Kategorien

1 Patientenorientierung im KH2 Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung3 Sicherheit im Krankenhaus4 Informationswesen5 Krankenhausführung6 Qualitätsmanagement

Subkategorien der Kategorie 1: Patientenorientierung

1.1 Vorfeld der stationären Versorgung und Aufnahme

1.2 Ersteinschätzung und Planung der Behandlung

1.3 Durchführung der Patientenversorgung1.4 Übergang des Patienten in andere

Versorgungsbereiche

Subkategorien der Kategorie 2: Mitarbeiterorientierung

2.1 Planung des Personals2.2 Personalentwicklung2.3 Sicherstellung der Integration der

MA

Subkategorien der Kategorie 3: Sicherheit im Krankenhaus

3.1 Gewährleistung einer sicheren Umgebung

3.2 Hygiene3.3 Bereitstellung von Materialien

Subkategorien der Kategorie 4: Informationswesen

4.1 Umgang mit Patientendaten4.2 Informationsweiterleitung4.3 Nutzung einer

Informationstechnologie

Subkategorien der Kategorie 5: Krankenhausführung

5.1 Entwicklung eines Leitbildes5.2 Zielplanung5.3 Sicherstellung einer effektiven und

effizienten Krankenhausführung5.4 Erfüllung ethischer Aufgaben

Subkategorien der Kategorie 6: Qualitätsmanagement

6.1 Umfassendes QM6.2. QM-System6.3 Sammlung und Analyse

qualitätsrelevanter Daten6.4 Externe Qualitätssicherung nach §

137 SGB V

Kriterien

• Jede Subkategorie besteht aus verschiedenen Kriterien, z. B.

• Subkategorie 2.2 Personalentwicklung– Kriterium 1: Systematische Personalentwicklung– Kriterium 2: Festlegung der Qualifikation– Kriterium 3: Fort- und Weiterbildung– Kriterium 4: Finanzierung der Fort- und Weiterbildung– Kriterium 5: Verfügbarkeit von Fort- und

Weiterbildungsmedien– Kriterium 6: Sicherstellung des Lernerfolges in

angegliederten Ausbildungsstätten

Dokumentation

• Pro Kategorie ausführliche Darstellung des Do, Plan, Check und Act bzgl. Erreichung und Durchdringung

• z. B. 2.2.2 Festlegung der Qualifikation– Gesamtbeschreibung: Das Krankenhaus stellt sicher, dass

Wissensstand, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter den Anforderungen der Aufgabe (Verantwortlichkeiten) entsprechen

Dokumentation, 2.2.2. Festlegung der Qualifikation

• Plan: – Beschreiben Sie Ihre Regelungen zur Festlegung

der Qualifikation. Inwieweit beinhalten diese z. B. • Tätigkeitsbeschreibungen für den Aufgabenträger?• organisatorische Einordnung der Stelle im Krankenhaus,

einschließlich Kompetenzen?• spezifische Leistungsanforderungen?


• Do:– Inwieweit gibt es Aufgabenanalysen in den einzelnen

Abteilungen bzw. Kliniken?– Inwieweit gibt es Stellenbeschreibungen für die

Mitarbeiter?– Inwieweit werden die Stellenbeschreibungen regelmäßig

aktualisiert?– Inwieweit beteiligen sich Mitarbeiter an externen

Qualifikationserhebungsverfahren?– Wie stellen Führungskräfte sicher, dass die Mitarbeiter den

aktuellen Stand der Wissenschaft bei ihrer Tätigkeit berücksichtigen?


• Check– Wie überprüfen Sie die erforderliche Qualifikation der Mitarbeiter für

die Erfüllung ihrer Aufgaben?– Dienen diese Analysen dazu, den zukünftigen Bedarf an Fort- und

Weiterbildung zu ermitteln?• Act

– Beschreiben Sie die Verbesserungsmaßnahmen, die Sie aus den Ergebnissen des Check abgeleitet haben.

• Nehmen Sie Bezug auf alle Prozessbeschreibungen, die im Do und Check beschrieben sind

• Beschreiben Sie, wie diese Verbesserungsmaßnahmen ggf. in die erneute Prozessplanung einfließen.

KTQ: Stand Juli 2006

• 500 Krankenhäuser• 13 Arztpraxen• 3 Rehabilitations-

kliniken

KTQ: Stand 31.12.2011

• 1436 Krankenhäuser• 101 Praxen & MVZ• 81 Rehabilitations-

kliniken• 49 Pflege-

einrichtungen, Hospiz und Alternative Wohnformen

ProCumCert (PCC)

• Eigene kirchliche (evangelisch und katholisch) Zertifizierungsunternehmung

• Kriterienkatalog basiert auf KTQ• Ergänzt um „ethische“ Kriterien

3.2.3.1 QM im Krankenhaus

• Hintergrund:– Einführung eines pauschalierten Entgeltsystems– Erwartete, negative Qualitätswirkung

• „Blutige Entlassung“• „Drehtüreffekt“

– Qualitätssicherung wird absolut notwendig

3.2.3.1 QM im Krankenhaus

• Rechtliche Grundlage: Verpflichtung zur Qualität durch– Vertragsrecht:

• Vereinbarung von Leistung inkl. Qualität zwischen KH und KK sowie zwischen KH und Patient

– Haftungsrecht: • Schadensersatzansprüche des Patienten im Falle der Nichtbeachtung der

erforderlichen Sorgfalt– Sicherheitsrecht:

• Anforderungen an die Qualität von Anlagen und Produkten, z. B. Arzneimittelgesetz, Strahlenschutzgesetz etc.

– Berufsrecht: • Ärzte sind zur gewissenhaften Versorgung mit geeigneten Untersuchungs-

und Behandlungsmethoden, zur Fortbildung und zur Qualitätssicherung verpflichtet

– Sozialrecht, insb. SGB V• Nur diesen Teil betrachten wir im Folgenden

Regelungen des SGB V

• Sozialgesetzbuch V, § 135-139c (Sicherung der Qualität der Leistungserbringung)

• insb. § 135 a und 137 SGB V seit dem 1.1.2000 bzw. 1.1.2004

Überblick§ 135 Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden

§ 135a Verpflichtung zur Qualitätssicherung§ 136 Förderung der Qualität durch die Kassenärztlichen

Vereinigungen§ 136a Qualitätssicherung in der vertragsärztlichen Versorgung§ 136b Qualitätssicherung in der vertragszahnärztlichen

Versorgung§ 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern

§ 137a (aufgehoben)§ 137b Förderung der Qualitätssicherung in der Medizin§ 137c Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden im Krankenhaus§ 137d Qualitätssicherung bei der ambulanten und stationären Vorsorge oder Rehabilitation§ 137e (aufgehoben)

§ 137f Strukturierte Behandlungsprogramme bei chronischen Krankheiten§ 137g Zulassung strukturierter Behandlungsprogramme

§ 138 Neue Heilmittel§ 139 Qualitätssicherung bei Hilfsmitteln§ 139a Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen

§ 139b Aufgabendurchführung§ 139c Finanzierung

http://www.rente-online.com/gesetze/05/index.php?norm_ID=0513500


















§ 135a: Verpflichtung zur Qualitätssicherung

(1) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden.

(2) Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen und Einrichtungen, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 111a besteht, sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und 137d verpflichtet,1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern und

• 2. einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln

§ 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern

(1) Der Gemeinsame Bundesausschuss beschließt unter Beteiligung des Verbandes der privaten Krankenversicherung, der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 zugelassene Krankenhäuser einheitlich für alle Patienten. Dabei sind die Erfordernisse einer sektor- und berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen. Die Beschlüsse nach Satz 1 regeln insbesondere1. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach § 135a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement,2. Kriterien für die indikationsbezogene Notwendigkeit und Qualität der im Rahmen der Krankenhausbehandlung durchgeführten diagnostischen und therapeutischen Leistungen, insbesondere aufwändiger medizintechnischer Leistungen; dabei sind auch Mindestanforderungen an die Strukturqualität einschließlich im Abstand von fünf Jahren zu erfüllender Fortbildungspflichten der Fachärzte und an die Ergebnisqualität festzulegen,3. einen Katalog planbarer Leistungen nach den §§ 17 und 17b des Krankenhausfinanzierungsgesetzes, bei denen die Qualität des Behandlungsergebnisses in besonderem Maße von der Menge der erbrachten Leistungen abhängig ist, Mindestmengen für die jeweiligen Leistungen je Arzt oder Krankenhaus und Ausnahmetatbestände,


4. Grundsätze zur Einholung von Zweitmeinungen vor Eingriffen,• 5. Vergütungsabschläge für zugelassene Krankenhäuser, die ihre

Verpflichtungen zur Qualitätssicherung nicht einhalten und• 6. Inhalt und Umfang eines im Abstand von zwei Jahren zu

veröffentlichenden strukturierten Qualitätsberichts der zugelassenen Krankenhäuser, in dem der Stand der Qualitätssicherung insbesondere unter Berücksichtigung der Anforderungen nach den Nummern 1 und 2 sowie der Umsetzung der Regelungen nach Nummer 3 dargestellt wird. Der Bericht hat auch Art und Anzahl der Leistungen des Krankenhauses auszuweisen. Er ist über den in der Vereinbarung festgelegten Empfängerkreis hinaus von den Landesverbänden der Krankenkassen und den Verbänden der Ersatzkassen im Internet zu veröffentlichen. Der Bericht ist erstmals im Jahr 2005 für das Jahr 2004 zu erstellen.


Wenn die nach Satz 3 Nr. 3 erforderliche Mindestmenge bei planbaren Leistungen voraussichtlich nicht erreicht wird, dürfen ab dem Jahr 2004 entsprechende Leistungen nicht erbracht werden. Die für die Krankenhausplanung zuständige Landesbehörde kann Leistungen aus dem Katalog nach Satz 3 Nr. 3 bestimmen, bei denen die Anwendung von Satz 4 die Sicherstellung einer flächendeckenden Versorgung der Bevölkerung gefährden könnte; sie entscheidet auf Antrag des Krankenhauses bei diesen Leistungen über die Nichtanwendung von Satz 4. Zum Zwecke der Erhöhung von Transparenz und Qualität der stationären Versorgung können die Kassenärztlichen Vereinigungen und die Krankenkassen und ihre Verbände die Vertragsärzte und die Versicherten auf der Basis der Qualitätsberichte nach Nummer 6 auch vergleichend über die Qualitätsmerkmale der Krankenhäuser informieren und Empfehlungen aussprechen.

Qualitätsbericht

• Datensatzbeschreibung:– www.g-k-v.de unter „Projekte“ – „Qualitätsbericht

Krankenhaus“– www.bdpk.de

• Beispiele– www.helios-kliniken.de– www.klinikum-hannover.de/minf/quali

http://www.g-k-v.de/

http://www.bdpk.de/

http://www.helios-kliniken.de/

http://www.klinikum-hannover.de/minf/quali

§ 137f: Strukturierte Behandlungs-programme bei chronischen Krankheiten

(1)Der Gemeinsame Bundesausschuss nach § 91 empfiehlt dem Bundesministerium für Gesundheit und Soziale Sicherung für die Abgrenzung der Versichertengruppen nach § 267 Abs. 2 Satz 4 nach Maßgabe von Satz 2 geeignete chronische Krankheiten, für die strukturierte Behandlungsprogramme entwickelt werden sollen, die den Behandlungsablauf und die Qualität der medizinischen Versorgung chronisch Kranker verbessern.

(2)…(3)Für die Versicherten ist die Teilnahme an Programmen nach

Absatz 1 freiwillig.

§ 139a: Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen

(1)Der Gemeinsame Bundesausschuss nach § 91 gründet ein fachlich unabhängiges, rechtsfähiges, wissenschaftliches Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen und ist dessen Träger. Hierzu kann eine Stiftung des privaten Rechts errichtet werden.

Aufgaben des IQWiG1. Recherche, Darstellung und Bewertung des aktuellen medizinischen

Wissensstandes zu diagnostischen und therapeutischen Verfahren bei ausgewählten Krankheiten,

2. Erstellung von wissenschaftlichen Ausarbeitungen, Gutachten und Stellungnahmen zu Fragen der Qualität und Wirtschaftlichkeit der im Rahmen der gesetzlichen Krankenversicherung erbrachten Leistungen unter Berücksichtigung alters-, geschlechts- und lebenslagenspezifischer Besonderheiten,

3. Bewertungen evidenzbasierter Leitlinien für die epidemiologisch wichtigsten Krankheiten,

4. Abgabe von Empfehlungen zu Disease-Management-Programmen,5. Bewertung des Nutzens von Arzneimitteln,6. Bereitstellung von für alle Bürgerinnen und Bürger verständlichen

allgemeinen Informationen zur Qualität und Effizienz in der Gesundheitsversorgung.

Weitere Rechtsgrundlagen

• Patientensicherheitsgesetz (2012)

Exkurs: Mindestmengen• Umstritten: Zusammenhang von Menge und Qualität

– pro: Übungskurve• klarere Hinweise, dass Mortalität und Infektionsraten mit steigender Menge

abnehmen– contra: „Schlamperei“ durch Routine

• Operationserfolg bei großen Mengen oft schlechter (z. B. Kniebeweglichkeit nach Knie-Totalendoprothesen)

• Unumstritten: Zusammenhang von Menge und Kosten• Umsetzung:

– bis 2006: nur extrem seltene Prozeduren (z. B. Stammzellentransplantation)– seit 1.1.2006: auch Routineeingriffe

• z. B. mind. 50 Knie-Totalendoprothesen• ungefähr 110.000 pro Jahr

Zusammenfassung• Verpflichtung:

– internes Qualitätsmanagement • bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System

– „Ihr müsst was machen, egal was!“– externe Qualitätssicherung

• bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System• Präferenz: KTQ auf Basis von ISO

– Qualitätsbericht• alle 2 Jahre veröffentlichen• bei Fehlen des Berichtes: 150 Euro Entgeltabzug pro Fall

• Ein Qualitätsmanagementsystem sollte diese Anforderungen erfüllen– z. B. KTQ

3.2.3.2 QM in der Arztpraxis

• Die rechtlichen Grundlagen sind gleich:– Vertragsrecht:

• Vereinbarung von Leistung inkl. Qualität zwischen KH und kassenärztlicher Vereinigung sowie zwischen KH und Patient

– Haftungsrecht: • Schadensersatzansprüche des Patienten im Falle der

Nichtbeachtung der erforderlichen Sorgfalt– Sicherheitsrecht:

• Anforderungen an die Qualität von Anlagen und Produkten, z. B. Arzneimittelgesetz, Strahlenschutzgesetz etc.

– Berufsrecht: • Ärzte sind zur gewissenhaften Versorgung mit geeigneten

Untersuchungs- und Behandlungsmethoden, zur Fortbildung und zur Qualitätssicherung verpflichtet

– Sozialrecht, insb. SGB V• Nur diesen Teil betrachten wir im Folgenden

§ 73c: Förderung der Qualität in der vertragsärztlichen Versorgung

(1) In den Gesamtverträgen sollen Versorgungsaufträge vereinbart werden, deren Durchführung bestimmte qualitative oder organisatorische Anforderungen an die Vertragsärzte stellt. Dabei sind außerdem Regelungen zu treffen, wie die Erfüllung dieser besonderen Versorgungsaufträge zu vergüten ist sowie ob und wie diese Vergütung auf die in den Gesamtverträgen nach § 85 oder § 85a vereinbarten Vergütungen anzurechnen ist. Bundesmantelvertragliche Regelungen sind möglich.

(2) In den Verträgen nach Absatz 1 ist zu regeln, ob Vertragsärzte, die der Kassenärztlichen Vereinigung nachweisen, dass sie die vereinbarten Anforderungen erfüllen, einen Anspruch auf Durchführung der Versorgungsaufträge im Rahmen der vertragsärztlichen Versorgung haben. Wird keine Vereinbarung nach Satz 1 geschlossen, können Krankenkassen mit Vertragsärzten Verträge zur Durchführung der nach Absatz 1 gesamtvertraglich vereinbarten Versorgungsaufträge schließen. Die Aufforderung zur Abgabe eines Angebots ist unter Bekanntgabe objektiver Auswahlkriterien öffentlich auszuschreiben.

§ 95d Pflicht zur fachlichen Fortbildung

(1) Der Vertragsarzt ist verpflichtet, sich in dem Umfang fachlich fortzubilden, wie es zur Erhaltung und Fortentwicklung der zu seiner Berufsausübung in der vertragsärztlichen Versorgung erforderlichen Fachkenntnisse notwendig ist. Die Fortbildungsinhalte müssen dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse auf dem Gebiet der Medizin, Zahnmedizin oder Psychotherapie entsprechen. Sie müssen frei von wirtschaftlichen Interessen sein.

(2) … (3) Ein Vertragsarzt hat alle fünf Jahre gegenüber der Kassenärztlichen

Vereinigung den Nach- weis zu erbringen, dass er in dem zurückliegenden Fünfjahreszeitraum seiner Fortbildungspflicht nach Absatz 1 nachgekommen ist; …Erbringt ein Vertragsarzt den Fortbildungsnachweis nicht oder nicht vollständig, ist die Kassenärztliche Vereinigung verpflichtet, das an ihn zu zahlende Honorar aus der Vergütung vertragsärztlicher Tätigkeit für die ersten vier Quartale, die auf den Fünfjahreszeitraum folgen, um 10 vom Hundert zu kürzen, ab dem darauf folgenden Quartal um 25 vom Hundert

§ 135a: Verpflichtung zur Qualitätssicherung

(1) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden.

(2) Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen und Einrichtungen, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 111a besteht, sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und 137d verpflichtet,1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern und2. einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln.

§ 136: Förderung der Qualität durch die Kassenärztlichen Vereinigungen

(1) Die Kassenärztlichen Vereinigungen haben Maßnahmen zur Förderung der Qualität der vertragsärztlichen Versorgung durchzuführen. Die Ziele und Ergebnisse dieser Qualitätssicherungsmaßnahmen sind von den Kassenärztlichen Vereinigungen zu dokumentieren und jährlich zu veröffentlichen.

(2) Die Kassenärztlichen Vereinigungen prüfen die Qualität der in der vertragsärztlichen Versorgung erbrachten Leistungen einschließlich der belegärztlichen Leistungen im Einzelfall durch Stichproben. Der Gemeinsame Bundesausschuss entwickelt in Richtlinien nach § 92 Kriterien zur Qualitätsbeurteilung in der vertragsärztlichen Versorgung sowie Auswahl, Umfang und Verfahren der Stichprobenprüfungen nach Satz 1. Satz 2 gilt für den vertragszahnärztlichen Bereich entsprechend.

§ 136a: Qualitätssicherung in der vertragsärztlichen Versorgung

Der Gemeinsame Bundesausschuss bestimmt für die vertragsärztliche Versorgung durch Richtlinien nach § 921. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach § 135a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement und2. Kriterien für die indikationsbezogene Notwendigkeit und Qualität der durchgeführten diagnostischen und therapeutischen Leistungen, insbesondere aufwendiger medizintechnischer Leistungen.

Vor der Entscheidung des Gemeinsamen Bundesausschusses über die Richtlinien ist der Bundesärztekammer und der Deutschen Krankenhausgesellschaft Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben.

Zusammenfassung

• Verpflichtung: – internes Qualitätsmanagement

• bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System– „Ihr müsst was machen, egal was!“

– externe Qualitätssicherung• bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System

• Ein Qualitätsmanagementsystem sollte diese Anforderungen erfüllen

Qualitätssicherungsmaßnahmen im ambulanten Bereich

• Qualitätssicherungsmaßnahmen der Kassenärztlichen Vereinigung– Definition von Qualifikationsanforderungen für besondere

Bereiche, z. B. Sonographie, Röntgen, Psychotherapie etc.– Abrechnungssanktionen bei Nichteinhaltung

• Disease Management Programme als Qualitätssicherungsmaßnahme– „Chroniker-Programme“

• Ärztenetze als Qualitätssicherungsmaßnahme• Qualitätszirkel niedergelassener Ärzte

Qualitätsmanagementmodelle im ambulanten Bereich

• EFQM: – vollständig übertragbar– sehr aufwendig, bislang vor allem bei Privatpraxen

• DIN EN ISO– vollständig übertragbar– sehr aufwendig, kaum verbreitet

• „Qualität und Entwicklung in Praxen“– Propagierung durch Kassenärztliche Bundesvereinigung– besonders gutes Preis-Leistungs-Verhältnis

• European Practice Assessment (EPA)– Ableger des holländischen „Visitatie-Programms“– Evaluierung anhand objektiver Ergebnisse

• KTQ-Praxis

Arbeitsaufgabe

• Die Leistungserstellung des ambulanten und stationären Sektors wird stärker integriert. Dies hat auch Auswirkungen auf ein umfassendes Qualitätsmanagement

• Stellen Sie den Fluss eines Diabetespatienten zwischen Hausarzt, Internist, Augenarzt und Krankenhaus dar. Entwickeln Sie einen Ansatz zur Bestimmung der Gesamtqualität.

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GESUNDHEITSMANAGEMENT II Teil 3a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald