GuiDE SERIES hr&leadership:briefing - Insight Onlineinsightonline.se/wp-content/uploads/sites/3/2012/12/HRL-nr-8-2012.pdf · Social Recruiting Activity Report” bevakat både arbetsgivares

tEMA:Mångfald och CSR är drivkrafter för utvecklingInitiativ inom mångfald får inte bara bli ett fint buzzword. Det

måste även vara en grundläggande beståndsdel i organisatio-

ners strategiska utveckling och konkurrenskraft. s.12

Test från Harvard som hjälper er reflektera kring tolerans och mångfaldEtt globalt forskningsprojekt med säte vid Harvard University har

tagit fram ett nätbaserat test som du själv och dina medarbetare kan

ta för att reflektera över tolerans och mångfald. s.12

© 2012 InsightLab, www.insightlab.se

Teamarbete ökar effektiviteten på Ortho Center Stockholm sid 1

EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter sid 2-3

Rotpartner tävlar internt i konsten att ge feedback sid 4

Gratis beröm-app från Adecco sid 4

Nyhetsbilaga: hr:SVerige

NyHEtEr:Egenskaperna hos de bästa chefsutvecklarnaFör att kunna utveckla andra krävs det att du själv besitter vissa kritiska

egenskaper. John Coné var länge Chief Learning Officer hos Dell och är

idag högste chef på kommunikationsföretaget 11th Hour Group. Han har

identifierat och sammanfattat ett antal egenskaper och kvaliteter hos de

främsta utbildarna och chefsutvecklarna. s.10

LinkedIn och Twitter effektivaste arenor-na för rekrytering i social mediaSociala rekryteringsplattformen Bullhorn Reach har i sin rapport ”2012

Social Recruiting Activity Report” bevakat både arbetsgivares och

jobbsökandes aktiviteter på LinkedIn, Facebook och Twitter. Statistiken

avslöjar bland annat Facebook som minst effektivt när det gäller

onlinerekrytering. s.11

hr&leadership:briefingInsightGuiDE®

SERIES

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP

nr#8 2012

DELRAPPORT #8: MÅNGFALD OCH CSr i PrAktikEN

Så förändrar sociala medier krisarbetetFör lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller

”kriskommunikation i sociala medier”. Idag måste sociala medier inkluderas i

ett effektivt krisarbete. s.20

1237914 HRL Nr 8.indd 1 2012-12-11 16:47:22

Trend #1Förtroende är hårdvalutaFörtroende för organisationer, varumärken, arbetsgivare och myn-

digheter har gradvis sjunkit under senare år. Den globala finans-

krisen, uppsägningar, iögonfallande ersättningar till toppchefer,

utnyttjande av billig arbetskraft i fattigare länder är faktorer som alla

har bidragit till att underblåsa detta misstroende. Eftersom det är

så ont om förtroendet, kommer det att vara än mer värdefullt för

de arbetsgivare, personer och varumärken som lyckas skapa detta

förtroende. En nyckel är att stå för sina svagheter och tillkortkom-

manden och visa att det finns en ärlig och trovärdig plan för att

stärka dessa.

Trend #2Konsument- och medborgarrörelser

Sociala medier har gjort det möjligt att gå samman för att påverka

och förändra. Om tillräckligt många konsumenter eller medborgare

går samman kan effekten bli påtaglig och i vissa fall dramatisk.

Upproren i länderna i Nordafrika och Mellanöstern är tydliga exem-

pel – liksom kampanjer mot enskilda företag eller varumärken via

plattformar som Facebook. En global studie av BAV Consulting

visar att 65 procent av den vuxna befolkningen tror att de kan för-

ändra företagens beteende genom att stödja ansvarsfulla företag.

Mer engagerade konsumenter, anställda och medborgare kommer

att hålla företag, arbetsgivare och politiker ansvariga på ett ännu

tydligare sätt framöver.

Trend #3Slutet för linjära utbild-ningar och karriärerDet tidigare receptet för framgång kan sammanfattas enligt föl-

jande: gå i skolan, få bra betyg, plugga vidare, skaffa ett jobb,

arbeta hårt, bli befordrad, spara till pension, njut av det du skapat

och så vidare. Så ser inte verkligheten ut längre för de yngre gene-

rationerna. Osäkra anställningar och en snabb utvecklingstakt inom

många parallella områden gör att det knappast finns några säkra

vägar längre. Istället handlar det om att utveckla en portfölj av fär-

digheter, kontakter, uppdragsgivare och erfarenheter genom hela

livet. Att kunskap är en färskvara är allt mer sant. Allt fler jobbar

som frilans eller tillfälligt anställda. I denna miljö behöver du ständigt

kunna lära dig nytt, vara flexibel och kunna ställa om. 91 procent av

”millennie”-generationen förväntar sig exempelvis att stanna på ett

jobb i mindre än 3 år. I en global studie av BAV Consulting säger 62

procent av de svarande att nyttan av en universitetsexamen är lägre

idag jämfört med för 20 år sedan.

Trend #4 ”Mikrokunskaper” och ”mikrolärande”

Mångsidighet och flexibilitet är en tillgång men även en nödvändig-

het på en arbetsmarknad där säkra anställningar i trygga branscher

blir allt färre. Attityd och förmåga att lära är på en sådan marknad

viktigare än tidigare meriter. En mångfacetterad ”portfölj” av färdig-

heter och förmågor är oftast mer gångbart på dagens arbetsmark-

nad än djupa kunskaper inom ett smalt område. På sajter som

Linkedin blir det allt vanligare och viktigare att lyfta fram enskilda

”mikro”-kunskaper och förmågor än kronologisk befattningshistorik.

Den parallella utvecklingen är att vi alltmer ägnar oss åt ”mikrolä-

rande” än går långa formella utbildningar. Till exempel kan du lära

dig språk via appar i mobilen eller programmering och webbdesign

via utbildningar i form av videoklipp på webben. De tre ledorden för

modernt lärande är ”Just-in-time”, ”Just-for-me” och ”Just-enough”.

hr&leadership:briefing nr:8 2012

2 © 2012 InsightLab

AktuELLA trENDEr & ANALyS

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender.

Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad

rapporter inom området.

1237914 HRL Nr 8.indd 2 2012-12-11 16:47:26


E-post: [email protected]

Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt till-stånd från Insightlab AB.

Hr&Leadership:Briefing 2012HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personal ansvavrig, är chefsutveck-lare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

Om insightlabInsightlab förser chefer och personalans-variga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Övriga produkter från insight Lab

Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. insightGuide™ – Handböcker för che-fer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Hr & LEADErSHiP BriEFiNG

Trend #5 ”Unplugged” som motreaktion på ständig uppkoppling och informationsöverflödSå mycket i vår omvärld pockar på vår uppmärksamhet idag. Vi har tillgång till all tänkbar

information, statusuppdateringar och nyheter 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan. Året

runt. Varje sekund görs det nära 700 000 sökningar via Google. 20 000 nya poster läggs

upp i Tumblr. 100 nya Linkedin-konton skapas. 70 nya domäner skapas. Varje sekund. Det

är därför inte märkligt att ”multitasking” har blivit en livsstil för många. Fler och fler börjar

dock inse ”kostnaden” av att vara ständigt uppkopplad, i form av stress, mental belastning

och frånvaro av verkliga möten. En motreaktion är därför på väg att växa fram, där vi istället

aktivt börjar koppla ned och återta kontrollen över vår tid och i slutänden våra liv. Detta öpp-

nar en marknad för produkter och tjänster som kan erbjuda ett filter för bruset och en chans

att ta till sig information och samtidigt ha tid att reflektera.

kommentar: För att vägleda verksamheter rätt krävs en uppfattning om hur fram-

tiden kommer att se ut. Många organisationer lägger stora resurser på att försöka förstå

morgondagen. En av dem är den amerikanska biljätten Ford. De har en hel avdelning som

enbart sysslar med att förstå utvecklingen inom vitt skilda områden som ekonomi, livsstil,

miljö, teknologi, arbetsmarknad och så vidare. De har nyligen sammanfattat sitt arbete i

en rapport med 13 trender som de tror kommer att definiera förutsättningarna för orga-

nisationer och för oss som arbetstagare och konsumenter under nästa år och framöver.

Utgångspunkten i deras arbete är att de behöver omvärldsbevaka betydligt bredare än bara

sin egen och närliggande branscher. Ovanstående trender är sammanfattade och inspirerade

av den rapporten. Den kan laddas ned i sin helhet via följande länk: http://media.ford.com/

images/10031/fordtrendbook2013.pdf.

© 2012 InsightLab 3

AktuELLA trENDEr & ANALyS

1237914 HRL Nr 8.indd 3 2012-12-11 16:47:28

Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial times

ForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asia

4

iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG

If the answer is yes, then how come most

companies still rely on cash to incentivise

improved behaviour? Why do managers wait

until it is too late to thank the employee -

usually in their farewell note?

Psychologist David DeSteno and others

found a complementary relationship not only

between the giver and recipient of thanks,

but also between the recipient and other

third-parties. He called it ‘gratitude enhan-

ced co-operative behaviour’. Academics

Adam Grant and Francesca Gino’s studies

indicate that recipients of simple thankful

expressions feel valued and these could be

‘sufficiently potent’ for them to significantly

enhance efforts.

Though easy-to-use and low-cost, mangers

fail to fully leverage the value of ‘thank you’.

Managers would do well to remember that

‘thank you’ is not a replacement for training

to improve performance, a sustained alterna-

tive to cash incentives or a replacement for

an apology. Above all, thanks must be sin-

cere in order to be effective.

Source: Financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/855ddfd2-34a2-11e2-8b86-00144feabdc0.html#axzz2DVY021W4

Does good old-fashioned gratitude improve behaviour?

5

Increasingly, employers are accepting and

even encouraging employees to use their own

smart phones and mobile devices for work as

it saves costs and employees can use devices

they are comfortable with. According to Amy

Gahran, the ‘bring your own device’ (BYOD)

policy has drawbacks such as data vulnerabi-

lity and providing tech support across multiple

devices and platforms.

Cloud-based services such as Google Apps,

Salesforce.com and Harvest allow platform-

agnostic, access-controlled management of

core tasks and processes. However, costs of

implementing cloud-based services can vary.

The author’s article on Entrepreneur.com sug-

gests 5 considerations that could help choose

an optimal cloud-solution:

1. Identify the team’s most commonly used

applications such as word-processing,

accounting or project management, and pick a

standard cloud-based substitute for each.

2. Prioritise by investing in applications least

likely to be freely available to employees. For

example, word processing apps are usually

pre- installed on employee devices, so invest

in a paid cloud-based data-storage application

instead.

3. Choose device-agnostic applications so that

most or key employees can access them.

4. Define and implement stringent data sharing

policies.

5. Install data security apps on employee devi-

ces and require them to lock devices.

Source: Entrepreneurhttp://www.entrepreneur.com/article/225052?cam=Dev&ctp=Carousel&cdt=26&cdn=225052

How the cloud can plug your ByOD gaps

Sloan Management review

1237914 HRL Nr 8.indd 4 2012-12-11 16:47:33

Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business review

Hr MagazineHrM Asia


Humans are social and crave communica-

tion. Matthew Lieberman, a psychology

professor at UCLA, found that people share

ideas and make them go viral more because

they believe others will appreciate or enjoy it

rather than what the idea can actually achieve

directly for themselves.

When people get excited about an idea, they

not only like to pass it on, but do so in a way

that will get the recipient excited and further

share it. However, Lieberman’s research

also finds that people do not commit the

ideas that excite them to memory - rather

they focus on the potential recipients’ goals,

feelings and interests. When people assess

new information and get excited about it,

they do so with a view to its usefulness to

significant people in their life and not just for

its value to them personally.

DJ’s listen to music not only because they

like it but also with their audience in mind and

the hope of sharing the music. The author’s

research suggests that we are like ‘informa-

tion DJ’s’ in the way we share information,

especially in the world of social media.

Source: Harvard Business reviewhttp://blogs.hbr.org/cs/2012/11/think_like_an_informa-tion_dj.html

the science behind ‘buzz’: we act like “information DJ’s”

5

Managing change and innovation effectively

is a basic requirement in today’s workplace.

Unfortunately, not many are trained to mana-

ge change in a way that enhances profitability

or sustainability. Embracing change or busi-

ness transformation is a must for success,

but many professionals miss the opportunity

in their efforts to avoid change of any kind. To

overcome resistance and sell change effecti-

vely, a leader must:

•Haveawarenessor‘circularvision’ofthe

business landscape to spot patterns and

opportunities that call for change

•Timeitrighttominimisedisruptionand

maximise buy-in

•Backitwithknow-howandskillstoachieve

the change, and set outcomes which are

achievable and preferably long-term

•Desireitenoughtoendure.Changeisa

process and to sell it, the leader must stay

involved, engaged and positive till the results

are visible

•Developmentaltoughnesstomanageresis-

tance and stay focused under pressure and

negativity

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/11/05/5-most-effective-ways-to-sell-change/?ss=change-agents

Changing the ‘change’ game: tips to initiate and sell change effectively

1237914 HRL Nr 8.indd 5 2012-12-11 16:47:36

Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial times

ForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asia

6


Research by McKinsey across senior mana-

gement in leading global companies finds

that though cultural differences and industry

sector play a role in defining the gender

agenda, some core concepts such as senior

leadership commitment, proactive talent

management, and efforts to impact mind-

sets are applied globally in transforming the

agenda.

This research reconfirms how the advance-

ment of women is hindered by the combina-

tion of ‘structural obstacles, lifestyle choices,

and institutional and individual mind-sets’.

Though many organisations are starting to

reap the benefits of gender diversity as a

result of policies, strategies and practices, the

majority still don’t see it as a priority needing

significant leadership investment.

The authors Joanna Barsh, Sandrine Devillard

and Jin Wang suggest that management

needs to separate gender from diversity, and

diversity from talent. Leadership committed to

leveraging gender diversity should:

•Treatitlikeanyotherstrategicbusiness

initiative

•Track,review,slice,diceanddiscussthe

data with key stakeholders

•Encourageacultureofnetworks,sponsor-

ship and mentoring

•Engageteamsbypaintingaclearpicture

of what a successfully diverse work environ-

ment would look like

Source: Mckinsey Quarterly http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/The_global_gender_agenda_3027

New perspectives on gender diversity in the workplace

7

using principles over policies to beat fear among employeesRecruiting agency Robert Half International’s

recent survey about employee fear at the

workplace found that only 3% of employees

reported no fears. Among the rest:

•28%fearmakingamistake

•18%feardifficultclients

•15%fearmanagerialconflicts

•13%fearco-workerconflictsand

•13%fearspeakingupingroups

Ensuring employees know that they can work

fearlessly is important to minimise stress and

encourage engagement and creativity. In addi-

tion, the findings suggest that employee fear

of making a mistake can be reduced signifi-

cantly by following guiding principles rather

than rigid policies and procedures.

The study recommends guiding principles

like trust, respect, loyalty, courage and com-

mitment. To optimise their value, leadership

should identify and focus on a few principles

most important to their business context. They

should also discuss the interpretation of these

principles with their team, as these are ultima-

tely subjective concepts.

Source: inc.http://www.inc.com/jessica-stillman/help-your-employ-ees-be-fearless.html

New york timesPeople Management

1237914 HRL Nr 8.indd 6 2012-12-11 16:47:39

Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business review

Hr MagazineHrM Asia


Effective leaders accomplish goals. Good

leaders do so while ensuring they are accom-

plished the right way. In other words, good

leaders have good character.

The author Ronald E. Riggio, a professor of

leadership and organisational psychology at

Claremont McKenna College, outlines 5 key

traits of good leaders:

•Goodleadersfocusondoingtheright

things the right way in all aspects of their per-

sonal and professional life.

•Goodleadersareaccountable,fair,haveinte-

grity and don’t break the rules to get ahead.

•Goodleadersareawareoftheconsequen-

ces of their actions – goals are never accom-

plished at the cost of harm to others, the

society or the industry.

•Goodleadersencouragefollowerstobuild

their own skills and capabilities while on the

journey.

•Goodleadersenhancetheoverallenvi-

ronment of organisation and industry – they

leave it better than when they found it.

Source: New york times - Corner Office http://www.nytimes.com/roomfordebate/2012/10/23/lance-armstrong-leadership-and-branding/good-ver-sus-effective-leadership

the critical difference between effective and good leaders

A new study titled ‘Current State of Social

Engagement Inside the Large Enterprise’ by

the DachisGroup (a social marketing optimiza-

tion firm based in Austin, Texas) was admi-

nistered to members of its Social Business

Council - a network of over 300 professionals

from multinationals engaged in enterprise-wide

social business initiatives. It makes interesting

observations about employee participation as

a measure of success of social collaboration

platforms.

Responses were filtered to include firms with

revenues of $1 billion or more. The results:

•IntheU.S.andEurope,morethanhalfthe

respondents felt only 10-20% employees were

engaging actively in the social collaboration

platform available to them.

•IT(74.5%)andCommunications(38.2%)

were still the top 2 ‘owners’ of such platforms.

•Themostpopularfeaturesonsuchplat-

forms were ‘groups’ and ‘discussions/forums’.

Surprisingly, ‘newer’ functionalities like micro

blogs, activity feeds, status updates, wikis and

blogs features lower. This could indicate that

features that offered relevant information and

quick answers were most valued. Perhaps

making social collaboration platforms more

‘practically useful’ is the key to increasing

employee participation.

Companies need to question if they are provi-

ding enough value to employees in order to get

their active participation. This is critical if social

collaboration initiatives are to ever become a

source of strategic value creation.

Source: Sloan Management review http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2012/10/23/they-built-it-but-employees-arent-coming/#.ULXiWmdacgo

How engaging are your social collaboration platforms really?

7

1237914 HRL Nr 8.indd 7 2012-12-11 16:47:43


trENDBArOMEtErN:

2012 blev för många organisatio-ner året då man på allvar tog sig an kanaler som twitter, Facebook och instagram, i syfte att stärka varumärket såväl som att förbättra internkommunikationen. tvivel kring dessa satsningars faktiska resultat har däremot skymtats på många håll, inte minst i enkäter och undersök-ningar världen över. uteblivna resul-tat till trots: Experter anser att ökad kunskap och förbättrad teknologi kan göra social media till en mer lönsam affär under 2013.

Ryan Holmes, vd på HootSuite, listar tre

sociala medietrender som förväntas växa

under det kommande året.

Mobila användningen ökar ytterligareUndersökningar visar att mobil internetan-

vändning kommer att gå förbi ”traditionell”

uppkoppling omkring år 2015. Med andra

ord ligger plattformar specifikt designade för

smartphones – i stil med Instagram – bra till.

Social media betraktas allt mindre som en produktivitets-dödare Spridningspotentialen i social rekrytering,

möjligheten att hitta och kommunicera med

kundgrupper online och en ständig ström

nya sociala mediekanaler för effektivare

internkommunikation; tre av desto fler fakto-

rer som under 2013 ytterligare bidrar till att

sociala medier på arbetsplatsen allt mindre

kommer att betraktas som en tidstjuv och

produktivitetsdödare.

Det blir enklare att navigera i stora mängder informationSociala medier har som bekant gjort det

möjligt att samla in stora mängder informa-

tion. Problemet har för många organisationer

legat i just hanteringen av – och navige-

ringen i – dessa mängder av värdefull data.

Under 2013 förväntas ett stort antal innova-

tiva analysfunktioner och sållningsmöjligheter

se dagens ljus.

Källa: http://blog.hootsuite.com/fast-company-5-biggest-social-media-trends/

Pinterest kan förenklat beskrivas som en slags enorm, delbar digital mood-board eller "humörstavla". Med sina över tio miljoner användare världen över är tjänsten inte bara ett virrvarr av bildkonst och inspiration utan även en högeffektiv rekryteringskanal.

I en tid då Twitterflöden, Facebook-

uppdateringar och Pinterestboards i allt

högre utsträckning avslöjar sina användares

personlighetsdrag och kompetenser har CV:n

och personliga brev av allt fler organisationer

börjat betraktas som gammeldags och intet-

sägande. Dra nytta av trenden och rekrytera

via Pinterest med hjälp av följande tips.

Ny ”board” för varje utlyst tjänstPinterestanvändare kan sortera in sina bilder

efter olika teman och händelser. Se därför till

att skapa en ny ”board” för varje ny arbets-

beskrivning. Inspireras av reklambyrån Work

Club som sökte en ny AD. De lade upp ett

stort antal inspirationsbilder och videoklipp,

och använde sig främst av bilder från stor-

filmer, föreställande kända ansikten och

särpräglade miljöer. Utöver detta adderade

de bilder på egenproducerat material för att

ytterligare beskriva varumärket och på så vis

attrahera rätt personer.

två framgångsfaktorer: var kreativ och socialAnvänd både foto- och videofunktionen

och se till att dessa två rent innehållsmäs-

sigt skiljer sig åt. Pinterest huvudsakliga

målgrupp är kvinnor mellan 25-34, och

huvudsyftet med att posta bilder är att

uppnå spridningseffekten genom så kallade

”repins” – Pinterest motsvarighet till Twitters

retweets eller Facebooks delafunktion. Öka

antalet repins med roliga eller kreativa bilder

och videoklipp, och kommentera dessutom

andra användares inlägg och bilder.

Länka till ytterligare informationEn av Pinterest mest värdefulla funktioner

är möjligheten att först fånga användarens

intresse med en bild eller ett videoklipp, för

att sedan länka vidare till ytterligare informa-

tion. Se till att varje bild är länkad till informa-

tion rörande den lediga tjänsten, alternativt

till den egna hemsidan, Facebooksidan eller

relevanta kontaktuppgifter.

Källa: http://theundercoverrecruiter.com/how-to-recruit-pinterest/

COMMuNiCAtiON: BrieFinG 2012NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER


HEtt

HEtt

tre sociala medietrender inför 2013

Social rekrytering via Pinterest

1237914 HRL Nr 8.indd 8 2012-12-11 16:47:44


Stora delar överflödig och inaktuell informa-

tion ligger inte sällan kvar på organisationens

intranät; information som saktar ner syste-

met genom att ta upp plats, och som dess-

utom försvårar sökningar och inhämtandet

av information. Allt fler arkiveringstjänster

finns nu tillgängliga, och syftet är enkelt:

inaktuell information ska varken synas eller

ta plats men samtidigt finnas sökbar och till-

gänglig. Med andra ord behöver inget rade-

ras permanent. ThoughtFarmer levererar en

lösning där arkiverade objekt visas separat i

varje sökning. Det går även att schemalägga

automatisk arkivering, och det går snabbt

att arkivera både en specifik sida eller en hel

sektion. Mer information om tjänsten finns

på www.thoughtfarmer.com.

Källa: http://www.thoughtfarmer.com/blog/2012/11/15/social-intranet-archiving/

Social medieboom och överbelastade inkorgar till trots, tre av fyra litar i högre grad på information mottagen via e-post än densamma konsumerad via sociala mediekanaler.

Detta visar en undersökning utförd av

Mimecast, där 2500 informationsanställda

i USA, Storbritannien och Sydafrika fick

besvara frågor kring e-postvanor i förhål-

lande till användandet av sociala medier. 88

procent av de svarande föredrar mejl rörande

informationsutbyte, 89 procent vill helst boka

möten via mejl – detta trots att endast en av

fyra är nöjda med sina nuvarande mejlsystem

och dess funktioner. 86 procent av de sva-

rande i undersökningen föredrar dessutom att

använda inkorgen som förvaring av dokument

och information; dock uppger samtidigt hälf-

ten att de upplever mejlhanteringen som en

tidstjuv och produktivitetsdödare. Peter Bauer

är vd på Mimecast, och menar att mejlen inte

längre bara ett system för att skicka och ta

emot meddelanden, utan även har blivit ett

av användarnas huvudsakliga redskap för att

förvara, dela och söka bland information och

kontakter.

Källor:http://www.humanipo.com/blog/2433/Email-more-popular-than-social-media http://www.thewhir.com/web-hosting-news/email-reduces-need-for-file-storage-systems-mimecast-study-finds

COMMuNiCAtiON: BrieFinG 2012NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER


HEtt Ett mer lättnavigerat intranät med automatisk arkivering

Ny undersökning: E-post vinner över social media

BESt CASE:

Starbucks rekryterar via Instagraminstagram har visat sig vara en hög-effektiv kanal för marknadsföring och produktinformation. Många organi-sationer har nu fått upp ögonen för rekryteringsmöjligheterna bakom bilduppladdningstjänsten, bland annat Starbucks som i dagsläget har omkring en miljon instagramföljare.

”En bild säger mer än tusen ord” – en uttja-

tad klyscha som i och med nytänkande

appar och fotofilter har blivit mer aktuell

än någonsin. Utöver varumärkesbyggande

och ren marknadsföring är Starbucks ett av

företagen som tagit bilduppladningen steget

längre, och numera aktivt använder sig av

inspirerande bilder i syfte att attrahera rätt

målgrupp och generera fler ansökningar till

företagets utlysta tjänster.

En miljon följare, förbättrat anseende och fler ansökningarJeremy Langhans, dåvarande employer

brand-ansvarig på Starbucks, var den som

introducerade användandet av bildplattfor-

men i rekryteringssyfte. Genom att foto-

grafera cafépersonal och Starbucksbutiker

och sedan låta allmänheten gilla, dela och

kommentera innehållet ville han sprida bil-

den av Starbucks som en trendig, rolig och

spännande arbetsplats. Starbucks använder

i dagsläget plattformen och dess karak-

täristiska filterfunktioner i alla sina sociala

mediekanaler. Jeremy Langhans menar att

företagets närvaro på Instagram inte bara

ökat antalet ansökningar utan också förbätt-

rat den allmänna uppfattningen kring själva

jobbet som cafébiträde på Starbucks.

Dra nytta av instagram med Starbucks metoderOrganisationer som redan använder

sig av Facebook eller Twitter kan enkelt

koppla ihop dessa konton med Instagram.

Kombinera information om varor och tjäns-

ter med annonser rörande lediga jobb eller

intressant information – allt detta i form av

en personligare ”bildblogg” via Instagram.

Jeremy Langhans tipsar om att frekvent

använda olika hashtags i kombination med

att hitta organisationens ”personliga prägel”

och genomgående hålla sig till en specifik

stil eller känsla i bilderna, för att på så vis få

ut maximalt av potentialen bakom bildupp-

laddningstjänsten.

Källa: http://www.socialtalent.co/resources/?p=6057

1237914 HRL Nr 8.indd 9 2012-12-11 16:47:45



NY

HE

TER

För att kunna lära och utveckla andra krävs det att du själv besitter vissa kritiska egen-skaper. John Coné var länge Chief Learning Officer hos Dell och är idag högste chef på kommunikationsföretaget 11th Hour Group.

Under sina år som chefsutvecklare har han identifie-

rat och sammanfattat följande egenskaper och kvali-

teter hos de främsta inom detta område:

1. Affärssinne. De förstår kulturen eller talar samma

språk som ledning och kundansvariga.

2. En helhetssyn på utveckling och ledarskap.

Allt lärande och all träning måste vara en integrerad

del av verksamheten eller som Coné utrycker det:

ekosystemet för humankapital. De främsta ledarut-

vecklarna ser att utveckling skapas i alla tänkbara

(och otänkbara) situationer och sammanhang.

3. Strategisk planering. Långsiktighet och utveck-

ling går hand i hand, därför måste det finnas en

långsiktig tanke bakom initiativ för lärande och

utveckling. Ad hoc-insatser kan göra nytta kortsik-

tigt, men fungerar sällan särskilt väl över tiden för

organisationen eller den enskilde.

4. Förmåga att se mönster. Enligt Coné ser

de främsta utbildarna mönster i alla dess former:

behovsmönster, genomslagsmönster, mönster för

behov av stöd och support och så vidare.

Mönsterseende kommer från erfarenhet, att lära ut

det är svårt men sker oftast bäst genom fallstudier.

5. Skapande och användandet av nätverk.

Lärande och utveckling sker allt mer i form av nät-

verk. Duktiga chefsutvecklare har förmågan att både

skapa och underhålla nätverk.

6. Nyfikenhet och ”forskning”. Några av de mest

avgörande egenskaperna för att kunna utveckla

andra är förmågan att hela tiden undersöka, ställa

frågor, söka nya infallsvinklar och kunskap samt en

villighet att kritiskt utvärdera utfall och resultat.

Källa: ’The capabilities of the successful CLO’, T+D, November 2012

Egenskaperna hos de bästa chefsutvecklarna

LEDArutvECkLiNG

FRAMGÅNGSEXEMPEL

Puma i framkant med miljöbalansräkningSport- och livsstilsvarumärket Puma har utvecklat

en metod för att göra en miljöbalansräkning där de,

som ett av de första företagen i världen, redovisar

en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som

deras verksamhet, inklusive leverantörs- och distribu-

tionskedjor ger upphov till. Miljöbalansräkningen ger

värdefull information om, i vilka delar av verksamhe-

ten och i vilka regioner, verksamhetens miljöpåverkan

är som störst. Denna kunskap är viktig för att håll-

barhetsarbetet ska bli så effektivt som möjligt. Och

hållbarhetsarbetet bedöms som strategiskt viktigt för

Pumas framtid. Rapporten, ”Puma’s Environmental

Profit and Loss Account”, som beskriver både meto-

diken och resultatet kan laddas ner gratis, som en

pdf från about.puma.com.

1237914 HRL Nr 8.indd 10 2012-12-11 16:47:46

Tipsa redaktionen! Bedriver din

organisation något spännande projekt

inom ledarskaps- eller HR-området

eller känner du till någon organisation

som gör det? Tipsa då gärna Insight

Labs redaktion på

[email protected].

I samarbete med:

NyHeTeR från Hr-SverIge www.insightlab.se

HT-Svarv, ett före-

tag i Kalix som

tillverkar svarvar åt

fordonsindustrin

och verkstadsin-

dustrin, hamnade

i ekonomiska bekymmer under låg-

konjunkturen 2008. Verksamheten

gick allt sämre. Företaget startade

då ett förändringsarbete med fokus

på företagskultur och lean – och

lyckades vända den negativa tren-

den.

– en ny företagskultur, kundernas

behov i centrum, effektiva flöden,

en flexibel automatiserad produk-

tion och teamarbete är några av

de punkter som varit viktiga för

framgången. I vår kultur ingår att vi

aldrig är nöjda, det finns alltid saker

vi kan förbättra, säger HT-Svarvs vd

Mikael Nilsson.

HT-Svarv fick nyligen priset Nordic

Manufacturing Automation Award för

sitt förbättringsarbete. Priset delas ut

av Stockholmsmässan och bransch-

organisationerna SVMF och MTAS.

Källor: Prisat Leanprojekt gav framgång, Martina Frisk, Kvalitetsmagasinet, 2012-10-30, http://kvalitetsmagasinet.se/2012/10/30/prisat-leanpro-jekt-gav-framgang/; HT-Svarv, www.ht-svarv.se

HT-Svarv prisas för verksamhets-förbättringar

#08 -2012

På Ortho Center Stockholm, en klinik för

knä- och höftoperationer, har verksamheten

de senaste åren organiserats i team som alltid

arbetar tillsammans. Teamarbetet har visat

sig ha flera fördelar. När teammedlemmarna

känner varandra väl blir arbetet effektivt och

fler operationer kan utföras på samma dag.

Samma team följer också patienten från bör-

jan till slut vilket skapar trygghet och säkerhet.

– Patienterna uppskattar att få träffa samma

läkare varje gång, och att de möts som per-

soner och inte bara som patienter. Även för

kirurgen är det en trygghet att lära känna

patienten och ha hela bilden klar för sig,

säger Ingemar Gladh, som varit vd på Ortho

Center Stockholm sedan 2007 och som ligger

bakom det nya arbetssättet.

Källa: "Stimulerande och effektivt med teamarbete", Karin Myrén, Entreprenör, 2012-09-19, http://www.entreprenor.se/nyheter/stimulerande-och-effektivt-med-teamarbete_170307.html

Teamarbete ökar effek-tiviteten på Ortho Center Stockholm

HR & ledaRskapEn biLaga TiLL HR&LEadERSHiP:bRiEFing SVERIGE

Scan i Kristianstad minskar skador och sjukskrivningarFör några år sedan anmäldes Scan i

Kristianstad till Arbetsmiljöverket för de

många skadorna och den höga sjukskrivnin-

gen. Som resultat inleddes ett stort ergono-

miskt arbete i samarbete med företags-

hälsovården för att minska belastningsska-

dorna. Den metod som valdes kallas Meba,

medicinsk kontroll vid belastande arbete.

Metoden går ut på att göra en bred analys

för att hitta riskarbeten. Därefter undersöks

alla medarbetare med symptom eller direkta

skador. Det är viktigt att åtgärda symptom

och skador direkt. På Scan i Kristianstad har

arbetet även organiserats om för att minska

tunga lyft och man har infört mer rotation.

Vikten av att hålla utrustningen i bästa skick,

såsom vässade knivar, har uppmärksam-

mats, liksom individuella åtgärder som höj-

och sänkbara bord. Särskilda instruktörer

har till uppgift att följa arbetet och ta upp vad

som kan justeras i utrustningen eller göras

annorlunda av medarbetaren.

– Numera inser vi alla att det ger effekt för

bättre produktion eftersom våra styckare

orkar jobba längre tid av sitt arbetsliv. Att

vårda kniven är att minska risken för bes-

vär, säger Kenneth Persson, styck- och

slaktchef.

Som resultat har sjukskrivningarna minskat

från nio till fem procent, skador i nacke

och axel med 47 procent och skador i

armbåge och händer med 62 procent.

Personalomsättningen har också minskat.

Källa: Mätmetod Meba ger friskare slakteri, Torbjörn Uhlin, arbetsmiljöforskning, 2012-10-29, http://www.arbetsmiljoforskning.se/rotation/mätmetoden-meba-har-gett-ett-friskare-slakteri

1237914 HRL bilaga.indd 1 2012-12-11 15:52:38

arbeTSräTT: NyHeTeR & FöRDjuPNING

2 #08-2012 © InsightLab

en bilaga till HR&LeADeRSHIP:brIefIng

Diskrimineringsgrunderna samt skillnaden mellan direkt och indirekt diskriminering

Diskrimineringsgrunderna Som nämnts i förra fördjupningsartikeln

innehåller diskrimineringslagen sju diskrimin-

eringsgrunder. Nedan beskrivs dessa något

närmre.

Kön

Diskrimineringsgrunden kön bottnar i att någon

är kvinna eller man. Även den som avser att

ändra eller har ändrat sin könstillhörighet omfat-

tas av denna diskrimineringsgrund.

Könsöverskridande identitet eller uttryck

Denna diskrimineringsgrund är kanske den

svåraste att definiera. Den minsta gemensamma

nämnaren är, att det handlar om individer vars

könsidentitet och/eller könsuttryck tidvis eller

alltid skiljer sig från normen för det kön som reg-

istrerats för dem vid födelsen. Det handlar alltså

om olika sätt att förhålla sig till könsidentitet och

könsuttryck och inte om sexuell läggning.

etnisk tillhörighet

etnisk tillhörighet är en persons nationella eller

etniska ursprung, hudfärg eller annat liknande

förhållande. Även svenska nationella minoriteter,

såsom samer eller romer, omfattas av denna

diskrimineringsgrund.

religion eller annan trosuppfattning

Diskrimineringsgrunden religion eller annan

trosuppfattning är den enda som inte när-

mare definieras i diskrimineringslagen. Vad

gäller religion är det den klassiska definitionen

som lagstiftaren avsett att skydda, d.v.s.

utövandet av eller hörandet till en viss religion.

Diskrimineringsgrunden trosuppfattning omfat-

tar inte t.ex. en politisk övertygelse utan syftar

enligt förarbetena till livsåskådningar som ligger

religionen nära.

funktionshinder

Med funktionshinder avses varaktiga fysiska,

psykiska och begåvningsmässiga begränsningar

av en persons funktionsförmåga som till följd

av en skada eller en sjukdom fanns vid födseln,

har uppstått därefter eller kan förväntas upp-

stå. Skadan måste vara varaktig eller förväntas

bestå under en längre tid, varför sjukdomar som

är övergående normalt inte omfattas av diskrim-

ineringsgrunden.

Sexuell läggning

Med sexuell läggning menas homosexuell,

bisexuell och heterosexuell läggning. Även

beteenden som har ett naturligt samband med

den sexuella läggningen omfattas. Däremot

omfattas inte sexuella beteenden som inte har

något samband med den sexuella läggningen,

såsom exempelvis exhibitionism.

ålder

Diskrimineringsgrunden ålder infördes år 2009

till följd av ett eG-direktiv. Ålder definieras som

uppnådd levnadslängd och såväl barn och

ungdomar som äldre, omfattas av skyddet. Det

finns många undantag till denna diskriminerings-

grund. Förbudet hindrar inte särbehandling på

grund av ålder, om särbehandlingen har ett

berättigat syfte och de medel som används för

att uppnå syftet är lämpliga och nödvändiga.

Det är t.ex. tillåtet att ha en pensionsålder om

67 år, vilket har prövats i eu-domstolen.

Direkt och indirekt diskriminering

enligt diskrimineringslagen får en arbetsgivare

inte (direkt eller indirekt) diskriminera den som är

anställd hos arbetsgivaren, gör en förfrågan om

eller söker arbete, söker eller fullgör praktik, eller

utför arbete som inhyrd eller lånad arbetskraft.

Direkt diskriminering

Med direkt diskriminering menas att någon

missgynnas genom att behandlas sämre än

någon annan behandlas, har behandlats eller

skulle ha behandlats i en jämförbar situation,

om missgynnandet har samband med någon av

diskrimineringsgrunderna. För att en åtgärd ska

vara direkt diskriminerande krävs alltså ett miss-

gynnande, d.v.s. en negativ särbehandling, och

att det finns ett orsakssamband mellan miss-

gynnandet och diskrimineringsgrunden.

Med ett missgynnande avses en åtgärd som

medför en skada, ett obehag eller någon annan

nackdel för en viss person. Både ett aktivt hand-

lande, t.ex. genom att någon omplaceras, och

en underlåtenhet att handla, t.ex. genom att

någon inte befordras, kan utgöra ett missgyn-

nande. För att behandlingen ska anses vara

diskriminerande, måste en jämförelse göras av

hur någon annan person behandlas, har behand-

lats eller skulle ha behandlats i en jämförbar

situation.

Slutligen måste det även finnas ett direkt

samband mellan missgynnandet och någon

eU-nytt inom arbetsrätten

fördjupning: Diskrimineringslagen

ny eU-förordning på väg – samtycke inte tillräckligt för behand-ling av anställdas per-sonuppgifter Det pågår för närvarande förhandlingar

om införande av en ny förordning om

behandling av personuppgifter på

eu-nivå. Tanken är att den föreslagna för-

ordningen helt ska ersätta den nuvarande

personuppgiftslagen. Förordningen inne-

håller ett stort antal förtydliganden och

tillägg jämfört med de äldre regleringarna.

Förordningen kan komma att träda i kraft

någon gång under 2014 eller 2015.

en ny bestämmelse som föreslås är

att ett samtycke inte ska kunna utgöra

rättslig grund för behandling av person-

uppgifter, om det föreligger en betydande

obalans mellan två parter. Det förtydligas i

förordningsförslaget att detta särskilt gäl-

ler när ett beroendeförhållande föreligger

mellan den som uppgifterna handlar om

och den som vill behandla dessa. Sådant

är fallet bl.a. när en arbetstagares person-

uppgifter behandlas av dennes arbetsgi-

vare inom ramen för en anställning.

Förslaget innebär alltså bl.a. att ett sam-

tycke från en anställd inte i sig ska vara

tillräckligt för att en arbetsgivare ska

få behandla dennes personuppgifter,

exempelvis för att publicera bilder på den

anställde online eller för icke nödvändig

behandling av dennes personnummer.

ett sådant förtydligande har tidigare

föreslagits i Sverige, men ännu har inte

några sådana regler införts. Om med-

lemsstaterna kommer överens om att den

föreslagna förordningen ska införas blir

denna, inklusive bestämmelsen om sam-

tycke från arbetstagare, direkt tillämplig i

Sverige.

Det bör dock påpekas, att en arbetsgi-

vare även fortsättningsvis, oavsett om

samtycke föreligger eller ej, kommer få

behandla en arbetstagares personuppgif-

ter när detta är nödvändigt, exempelvis

för att fullgöra en rättslig förpliktelse eller

för att skydda intressen som är av grund-

läggande betydelse för den registrerade.

1237914 HRL bilaga.indd 2 2012-12-11 15:52:38

en bilaga till HR&LeADeRSHIP:brIefIng

#08-2012 © InsightLab 3

arbeTSräTT: NyHeTeR & FöRDjuPNING

aD 2012 nr 74 enligt ett kollektivavtal mellan Svenska

elektrikerförbundet och elektriska

Installatörsorganisationen var arbetsgivare

skyldiga att vid löneutbetalning göra avdrag

för kontrollavgift från samtliga anställdas löner

och betala in avgiften till förbundet. Syftet

med kontrollavgiften, som uppgick till 0,5

procent av respektive arbetstagares brutto-

lön, var att finansiera förbundets kostnader

för s.k. ackordsverksamhet (bl.a. kontroll av

ackordssedlar och uträkning av ackordsöver-

skott).

I målet hade ett antal installationsbolag

underlåtit att betala in kontrollavgiften eller

betalat in den för sent avseende ett antal

arbetstagare (montörer) som inte var fackligt

anslutna. Tvist uppkom därmed om bolagen

gjort sig skyldiga till kollektivavtalsbrott.

Arbetsgivarparterna bestred detta och gjorde

i huvudsak gällande att avdrag för kontrol-

lavgift på oorganiserade arbetstagares löner

skulle strida mot äganderättsskyddet och

skyddet för den negativa föreningsrätten i

europakonventionen.

Arbetsdomstolen (”AD”) konstaterade, att

avdraget för kontrollavgift utgjorde ett ingrepp

i den enskilda arbetstagarens äganderätt

och därmed måste stå i rimlig propor-

tion till sitt syfte för att vara förenligt med

europakonventionen. I det aktuella fallet

ansåg AD, att kontrollavgifterna, i vart fall till

viss del, bidrog till förbundets allmänna fack-

liga verksamhet och att det inte fanns någon

klar gräns mellan denna verksamhet och

ackordskontrollen. Det hade inte heller varit

möjligt för de oorganiserade arbetstagarna att

få insyn i vad förbundet använt pengarna till.

AD kom därmed fram till att kontrollavgiften

inte stod i rimlig proportion till syftet med

ingreppet i äganderätten och att ett avdrag,

på oorganiserade arbetstagares löner, således

skulle stå i strid med europakonventionen.

Intresset av att förhindra kränkningar av

konventionen innebar att arbetsgivarna inte

ålades något skadestånd för kollektivavtals-

brott och förbundets talan avslogs.

Vinges kommentar: europakonventionen

gäller som lag i Sverige. Genom domen

klargör AD, att arbetsgivarna inte är skyldiga

att följa en förpliktelse enligt kollektivavtal

som innebär en kränkning av arbetstagarens

rättigheter enligt konventionen. en oorgan-

iserad arbetstagare kan således, enligt AD:s

resonemang t.ex. inte anses ha skyldighet att

finansiera allmän facklig verksamhet. Det kan

dock finnas fall där ett ingrepp i arbetstaga-

rens äganderätt kan stå i rimlig proportion till

syftet med en bestämmelse i kollektivavtalet

och arbetsgivaren är därigenom skyldig att

följa kollektivavtalet.

av diskrimineringsgrunderna, d.v.s. någon av

diskrimineringsgrunderna ska direkt eller indi-

rekt ha påverkat det missgynnande beslutet.

Diskrimineringsgrunden behöver dock inte vara

den enda eller den viktigaste orsaken till miss-

gynnandet. Det är inte heller nödvändigt att den

som diskriminerar har för avsikt att diskriminera.

Indirekt diskriminering

Med indirekt diskriminering menas att någon

missgynnas genom användningen av en bestäm-

melse, ett kriterium eller ett förfaringssätt, som

framstår som neutralt, men i själva verket typiskt

sett missgynnar personer som tillhör någon av de

grupper som skyddas av diskrimineringslagen.

exempel på en åtgärd som av AD har ansetts

vara indirekt könsdiskriminering är att ange

att arbetssökande ska ha en viss längd för ett

arbete, om det inte behövs för arbetet, eftersom

kvinnor i genomsnitt är kortare än män.

en åtgärd som typiskt sett har negativa effekter

för en viss grupp kan ändå vara tillåten förut-

satt att det finns ett objektivt sett godtagbart

syfte med missgynnandet och att medlet, d.v.s.

åtgärden, för att uppnå syftet är lämpligt och

nödvändigt. Det kan i vissa fall vara tillåtet att

uppställa ett krav på att en arbetstagare ska tala

och skriva god svenska om personen exempelvis

ska arbeta som översättare. Om det finns andra

sätt att uppnå samma sak på, anses dock aldrig

åtgärden vara lämplig och nödvändig.

SamarbeTSparTner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

rättsfall från arbetsdomstolen

bemannings- företagen anmäler svenska regeringen till eU-kommissionenRegeringen lämnade tidigare i höst en proposition om genomförande av eu:s bemanningsdirektiv i svensk lag. Nu har bransch- och arbetsgivarorganisationen Bemanningsföretagen anmält regeringen till eu-kommissionen eftersom man anser att regeringen i propositionen utelämnar vissa delar i direktivet som är särskilt vik-tiga för Bemanningsföretagen. Det hand-lar bl.a. om de delar i direktivet som syftar till att säkerställa att omotiverade hinder mot anlitande av bemanningsanställda inte uppställs. Dessa bestämmelser ska exempelvis förhindra, att det i kollektivav-tal införs hinder mot inhyrd arbetskraft.

I propositionen föreslås att en ny lag om uthyrning av arbetstagare införs vid års-skiftet. Den nya lagen föreskriver bl.a. att en bemanningsanställd ska ha samma grundläggande arbets- och anställnings-villkor som om denne hade anställts direkt av kundföretaget. Däremot berörs i lagen inte alls frågan om hinder för anlitande av bemanningsanställda. Regeringen anser i denna del, att det är oklart vad direkti-vet faktiskt kräver av medlemsländerna. Bemanningsföretagen anser att Sverige nu löper risk att fällas av eu-domstolen, om regeringen inte ändrar sig i frågan. Branschorganisationen hoppas att eu-kommissionen snabbt ska behandla organisationens anmälan och antingen inleda diskussioner med regeringen eller själva stämma den svenska regeringen hos eu-domstolen.

nyheter på arbetsmark-naden

1237914 HRL bilaga.indd 3 2012-12-11 15:52:38

4 #08-2012 © InsightLab

NyHeTeR från HR&LeADeRSHIP:brIefIng www.insightlab.se

Företag som regelbundet berömmer sina

medarbetare är hela tre gånger lönsammare

än andra. Det hävdar bemanningsföretaget

Adecco som har utvecklat en gratis app,

”Berömutmaningen”, för den som vill träna

upp sin förmåga att ge och ta beröm på job-

bet. Via appen får användarna olika uppdrag

att träna på som successivt blir allt svårare.

– Trots att de flesta säkert kan skriva under

på alla de fördelar som beröm på jobbet

kan skapa, tycker många att det är svårt.

Vi svenskar är drivna av en jantekultur och

behöver lite hjälp på traven för att komma

igång och det var därför vi skapade det här

verktyget, säger Charlotte Nordén, informa-

tions- och marknadschef på Adecco Sverige.

Källa: bli bättre på beröm med ny app, Marianne Zetterblom, arbetsliv/Prvent, 2012-11-01, http://www.prevent.se/sv/arbetsliv/artikel/2012/bli-battre-pa-berom-med-ny-app/

Den 6 februari 2013 är det för andra året i rad

dags för jobba hemma-dagen. Initiativtagare

är Microsoft som tycker att fler ska kunna

jobba på distans. enligt en ny under-

sökning av Microsoft trodde hälften av de

tillfrågade att deras liv skulle förbättras om

de kunde distansarbeta mer. Omkring fem-

ton företrädare för företag, myndigheter och

organisationer deltar i planeringen för dagen

och målsättningen är att fördubbla antalet

företag som stänger kontoret för en dag.

– en mer flexibel syn på arbetet har fördelar

för såväl medarbetare, arbetsgivare som

miljön. Arbetsgivaren får mer effektiva och

mindre stressade medarbetare. Dessutom

är jag övertygad om att det kommer under-

lätta rekrytering av rätt personal, säger Per

Adolfsson, vd för Microsoft i Sverige.

Källa: Egen dag ögonöppnare för distansarbete, Marcus gustafsson, Telekom idag, 2012-11-09, http://www.tele-komidag.se/nyheter/artikel.php?id=39300

På Sahlgrenska universitetssjukhuset

i Göteborg använder man sig av

IT-ronder sedan ett år tillbaka. Syftet

är att snabbare lösa IT-problem och

skapa en dialog mellan IT-användarna

och de som står bakom IT-systemen.

På Sahlgrenska kan en avdelning

jobba med upp till tjugo system varje

dag. Datorstrul kan därför skapa stora

problem i verksamheten.

– IT-system är oerhört centrala och

påverkar oss så mycket. När det

krånglar blir många arga för att sedan

resignera. Dessutom saknas ibland ord

på vad som egentligen är fel, säger

Karin Båtelson, överläkare i klinisk neu-

rofysiologi vid sjukhuset och den som

har utformat pilotprojektet IT-ronden.

Före IT-ronden träffas en representant

för systemleverantören och den lokalt

IT-ansvarige för att under en halvdag

följa en anställd på sjukhuset och det

praktiska patientarbetet. Svårigheter

protokollförs med synpunkter från

IT-användarna. upp till tio procent av

synpunkterna kan lösas direkt, eller

lösas genom ändrade användarrutiner

som kan förmedlas på arbetsplatsträf-

far eller via intranätet. Det som inte

kan lösas direkt löser man istället på

den påföljande IT-ronden. Hittills har

Sahlgrenska genomfört sju IT-ronder

och både sjukhusets ledning och

facken har varit positiva.

Källa: iT-ronder kan lösa datakrångel, Jan Vejstad, Suntliv.nu, 2012-10-30, http://www.suntliv.nu/amnen/arbetsmiljoarbete/artiklar-om-arbetsmiljoarbete/iT-ronder-loser-datakrangel/

gratis beröm-app från adecco

microsoft anordnar jobba hemma-dag

IT-ronder på Sahlgrenska Universitets- sjukhuset

Byggkonsultföretaget Rotpartner i Göteborg

har dragit igång en feedback-tävling. Idén

kom efter att Rotpartner hade anlitat en kon-

sult som skulle hjälpa företaget att utveckla

och sätta ord på sin värdegrund. enligt

konsulten blir man bra på det man tränar på

– och sagt och gjort.

Rotpartner bestämde sig för att alla skulle

lära sig ge varandra feedback på beteenden

som stämde överens med värdegrunden.

När någon uppfattar att den får feedback

sätter personen ett poängstreck vid feed-

backgivarens namn på ett stort papper

på väggen. På Rotpartner har man också

bestämt att positiv feedback ska förhålla sig

till negativ feedback med 8-1.

– Om man tränar på positiv feedback blir det

nog lättare att ge och ta kritik också, säger

företagets vd Fredrik Olsson.

Källa: Här är beröm poängen, Elisabeth Vene, ingenjörskarriär, 2012-11-14, http://www.ingenjorskarriar.se/pa_jobbet/article3582953.ece

rotpartner tävlar internt i konsten att ge feedback

1237914 HRL bilaga.indd 4 2012-12-11 15:52:39

Sociala rekryteringsplattformen Bullhorn reach har i sin rapport ”2012 Social recruiting Activity report” bevakat både arbetsgivares och jobbsökandes aktiviteter på Linkedin, Facebook och twitter. Statistiken – som bland annat avslöjar Facebook som minst effektivt när det gäller onlinerekrytering – har baserats på data från Bullhorns egna nätverk bestående av över 35.000 rekryterare världen över.

Undersökningen visar att 48 procent av rekryte-

rarna enbart använder sig av LinkedIn medan 21

procent använder alla tre ovan nämnda sociala

nätverk i sin rekrytering. Rapporten drar bland

annat följande tre slutsatser:

twitter är en effektivare rekryterings-kanal än Facebook Bullhorns undersökningar i det egna rekryterings-

nätverket har bland annat visat att jobbannonse-

ringar på Twitter får nästintill dubbelt så mycket

uppmärksamhet än motsvarande annonseringar på

Facebook – och tre gånger så många ansökningar

per annons. Bland de 35.000 rekryterarna i under-

sökningen används Twitter oftare än Facebook

som rekryteringskanal. Dessa rekryterare har också

visat sig få fler Twitter- än Facebookföljare per

vecka och väntas således öka sina Twitternätverk

mycket snabbare än motsvarande på Facebook.

Linkedin driver mest trafik och genererar flest ansökningar per annonsLinkedIn ligger dock i framkant beträffande anta-

let ”views” per jobb, med tre gånger fler views än

Twitter och sex gånger fler än motsvarande på

Facebook. Rekryterare i social media tenderar att

få in fler ansökningar via LinkedIn än från de andra

två nätverken – närmare bestämt nio gånger fler

ansökningar än annonser via Facebook, och tre

gånger fler ansökningar än annonser upplagda på

Twitter.

twitterföljare är de flitigaste jobbsökarna i social mediaTrots att LinkedIn ligger i framkant vad gäller upp-

märksamhet per annons har det dock visat sig att

det är tre gånger större chans att en Twitterföljare

skickar in en ansökan än en motsvarande kontakt

på LinkedIn. Det är dessutom så mycket som åtta

gånger troligare att en Twitterföljare ansöker om en

position än en följare på Facebook.

Sammantaget kan konstateras att det gäller att

synas på LinkedIn och samtidigt ta emot ansök-

ningar via Twitter. Trots att Facebook i dagsläget

ligger efter i rekryteringsstatistiken förväntar man

sig på Bullhorn Reach ett uppsving i rekryteringen

på plattformen – detta bland annat i samband

med att arbetsgivare börjar titta allt mer på sina

Facebookföljares kontakter, sociala nätverk och

tidigare arbetsgivare.

Källor: http://socialmediatoday.com/crthts/450184/three-reasons-recruiters-refrain-using-facebook-and-twitter; 2012 Social Recruiting Acitivity Report

Linkedin och twitter effektivaste arenorna för rekrytering i social media

rEktytEriNG



NY

HE

TER

1237914 HRL Nr 8.indd 11 2012-12-11 16:47:46


tE

MA

DE

LRA

PP

OR

T #8

201

2:M

ÅN

GFA

LD O

CH

CS

R I

PR

AK

TIK

EN

TEM

A

initiativ inom mångfald är inte bara ett fint buzzword. Det är en viktig beståndsdel i organisationers utveckling och konkurrens-kraft. Förutom lagkrav och de risker som är förknippade med att inte följa praxis finns det starka positiva effekter av ett väl hanterat mångfaldsprogram.

Det är främst fyra områden som ger konkreta vinster

och fördelar:

• juridisk följsamhet

• affärsnytta

• CSR

• talangförsörjning

På såväl Europanivå som nationell nivå finns ett antal

direktiv och lagar för jämlikhet och likabehandling, till

exempel det allmänna ramverket för likabehandling

inom Europa. Lagar utvecklas hela tiden och det

lönar sig att ligga före. Affärsnyttan av mångfald har

många dimensioner. Det kan handla om allt från att

synliggöra nya kundgrupper, konkurrensfördelar eller

riskhantering till en tätare dialog med fackförbund.

Särskilt viktigt blir arbetet för organisationens varu-

märke och rykte.

Arbete med mångfald har direkt relevans för arbetet

med CSR och de kompletterar varandra inom områ-

den som engagemang i närområdet, förändringsar-

bete och arbete med det sociala kontraktet. Sist men

inte minst är lyhördhet och beredskap inom mångfald

ett sätt att hantera demografiska förändringar och

brist på kompetens. Det säger sig självt att ett kli-

mat som präglas av mångfald, ansvarstagande och

utmaningar kan attrahera och hålla kvar innovativa

människor.

Källa: www.csreurope.org

När det gäller kön, etnicitet eller sexuell lägg-ning har de flesta människor klart för sig vad de har för ståndpunkt. Det stora flertalet sällar sig till åsikten att mångfald är bra och att fördomar är dåligt. Men hur är det med omedvetna attityder och associationer?

Skulle du själv bli överraskad att komma underfund

med att du föredrar en viss sexuell läggning, ålders-

grupp eller en viss etnicitet? Vår förmåga till tolerans

och framsynthet bygger mycket på det vi bär med

oss under den medvetna nivån. Att synliggöra dessa

strukturer skärper den egna förmågan att förstå

mångfald och dess komplexitet.

Skillnaden mellan medvetna och omedvetna föreställ-

ningar går att kartlägga med hjälp av den senaste

forskningen inom kognitiv psykologi. Ett globalt

forskningsprojekt med säte vid Harvard University har

under flera år byggt en mycket stor databank genom

tester på nätet. En bonus är att den som tar testet får

feedback på hur det skiljer sig mellan medvetet och

omedvetet på en rad områden som har betydelse för

mångfaldsarbete och CSR som hudfärg, ålder, sexuell

läggning eller etnicitet.

Som ett led i att introducera mångfaldsarbete kan du

själv och dina medarbetare ta testet som ett sätt att

reflektera över tolerans och mångfald. Projektet är

internationellt och testet finns på svenska här: https://

implicit.harvard.edu/implicit/sweden/

Källa: www.understandingprejudice.org, [2012-12-03]

Mångfald och CSr är drivkrafter för utveckling

test för att synliggöra våra för-domar och stereotyper

1237914 HRL Nr 8.indd 12 2012-12-11 16:47:47

Mångfald är jobbigt. Jag har undervisat i många år och det finns inget så

jobbigt som att hålla i en kurs med internationella studenter. Alla har olika

målsättningar, olika syn på lärande, olika prestationskurvor och så vidare. Jag

har tvingats bli vidsynt, flexibel, tålmodig i kommunikationen och tydlig med

målsättningar och krav. Det finns anledning att omfamna det jobbiga i tillvaron

både som individ och organisation. Den lätta vägen eller ”business as usual”

är en bedräglig tankefigur som tenderar att låsa in tänkande och strategiskt

tänkande. Mångfald eller socialt ansvarstagande är inga självändamål eller

avlatsbrev för det organisatoriska samvetet. Det är nyttigt och det är jobbigt.


TEM

A

Idag är kvinnor bättre utbildade än männen, men

arbetsmarknaden hänger inte med. När det gäller

utbildning upp till gymnasienivå ligger männen fortfa-

rande före ur ett globalt perspektiv, även om kvinnor

tar in på försprånget. I de rika delarna av världen har

kvinnorna dock gått om männen med avseende på

högre utbildning. Bland kvinnor över 25 år är andelen

med högre utbildning 33 procent att jämföra med

männen där andelen är 28 procent. Det är dock för

tidigt att tycka synd om männen eller utropa mång-

fald och jämlikhet. Kvinnor tar färre doktorsexamina

och akademiska karriärer är mycket långsammare för

kvinnor. Hög utbildning bland kvinnor är fortfarande

ett löfte som väntar på att infrias av arbetsmarknaden.

Inte ens överlägsenhet verkar räcka till och mycket av

förklaringen är kulturellt betingad. I de rika länderna

tar kvinnor 70 procent av examina inom humaniora

och hälsovård medan en överväldigande andel inom

matematiska vetenskaper och ingenjörsutbildning

tas av män. Även inom MBA-utbildningar som är

den gängse vägen mot höga poster utgör kvinnor en

minoritet. Tankefigurer om manligt och kvinnligt är ett

större hinder mot mångfald i toppen än man kan tro

och det är ett problem som bara kan lösas genom att

självkritiskt lyfta fram för-givet-taganden till diskussion

för såväl kvinnor som män.

Källa: “Closing the Gap”. The Economist. November 26th, 2011.

Kön som mångfaldsfråga i högre utbildning

Mats Frick, redaktör [email protected]

kan man kramas på den multikulturella arbetsplatsen?Att använda sig av mångfald för att skapa värde är

inte nytt. Ofta handlar det om ambitiösa program

om att nå ut och skapa ett tolerant och proaktivt

klimat för alla medarbetare och samtidigt kapita-

lisera på initiativen för rykte och varumärke. Man

får dock inte glömma bort värdet i de små stegen.

Ett område som har stark kulturell prägel är hur

vi relaterar till varandra i rummet och hur vi rör vid

varandra och man kan tala om en skala från till-

låtande till reserverade kulturer.

Beröringskulturer: Mellanöstern, Italien,

Grekland, Spanien, Portugal och Ryssland.

icke-beröringskulturer: Japan, USA, Kanada,

Storbritannien, Australien och Skandinavien.

”Mellankulturer”: Frankrike, Kina, Irland.

Människor från beröringskulturer kan uppfattas

som påflugna medan det inte är någon nyhet

att svenskar uppfattas som reserverade. Det är

onödigt att nedärvda kulturella mönster ska ge

upphov till friktion som kan underblåsa fördomar.

Att prata om avstånd och beröring är ett stimule-

rande sätt att introducera arbete med mångfald

och attityder.

Källa: ”Managing Cultural Diversity”. Australian Multicultural Foundation and Robert Bean Consulting

1237914 HRL Nr 8.indd 13 2012-12-11 16:47:49


Begreppet CSR står för ”Corporate Social

Responsibility” och det växte fram i USA under 60-

och 70-talet. I Sverige började vi prata om CSR först i

slutet på 90-talet. Medvetna konsumentgrupper bör-

jade då växa fram och företagens ansvar utöver det

som lagstiftningen kräver började debatteras. Sedan

90-talet har frågans betydelse ökat i takt med de

utmaningar som vårt samhälle ställs inför.

– Men jag tycker att CSR är ett knepigt ord. Det hand-

lar om ansvarstagande, men för vad och av vem?

Ordet ”social” leder ofta tankarna fel. Jag tycker att

hållbarhet är ett betydligt bättre begrepp, som också

allt fler börjar använda igen. Det handlar om att alla

organisationer måste bedriva sin verksamhet så att den

är långsiktigt hållbar, både ur ett miljömässigt, samhälls-

ekonomiskt och socialt perspektiv, säger Erika.

Förtroendet för näringslivet är lågtFörtroendet för näringslivets hållbarhetsambitioner är

lågt. I Klimatbarometern 2012, som SIFO tagit fram

på uppdrag av Hagainitiativet, kommer näringslivet till

exempel på allra sista plats, när allmänheten anger

hur pådrivande de anser att olika aktörsgrupper är för

att minska klimatpåverkan. Media är den grupp som

får högst betyg, därefter kommer regeringen, EU och

konsumenterna, som alla får ungefär samma betyg.

Hållbarheten får strategisk tyngdAllt fler ledare och organisationer börjar dock betrakta

hållbarhet som en strategiskt viktig fråga. I Ledarnas

undersökning kring hållbarhet, som genomfördes all-

deles nyligen, svarar 63 procent att det är ledningen

som driver frågan. 39 procent anger att det är kun-

derna som driver på medan 34 procent anger med-

arbetarna som den mest pådrivande gruppen. Något

uppseendeväckande är att styrelsen anses vara den

minst aktiva gruppen. Endast 22 procent av de tillfrå-

gade cheferna anger att det är styrelsen som driver

hållbarhetsfrågan.

– Det är märkligt att inte styrelserna är mer aktiva. Det

borde ligga på deras bord. Hållbarhetsfrågan är stra-

tegisk, för det handlar om riskhantering och tillväxt-

möjligheter på olika marknader, konstaterar Erika.

Aktuella frågorFör företag, som exempelvis HM och IKEA, vilka har

stor produktion i låglöneländer är det viktigt att arbeta

aktivt med mänskliga rättigheter. Många företag lägger

också fokus på miljön och frågor som resursförbruk-

ning och avfallshantering.

– Jag tror att företag kommer att börja fundera mer

kring alternativa konsumtionsmodeller. Istället för att

vi köper nytt hela tiden tror jag att företagen kommer

att hitta modeller där de tar ansvar för produktens

hela livscykel, kanske genom att hyra ut dem så att de

kommer tillbaka till företagen istället för att vi slänger

dem. Återtagna produkter kanske renoveras, görs om

eller används på annat sätt, säger Erika.

Klimatet har varit en stor fråga länge även om den har

dalat lite då politiken har gått i stå.

– Klimatfrågan kommer troligen att aktualiseras igen.

Nästa år, 2013, kommer FNs klimatpanel ut med en

ny rapport och ryktet säger att den kommer att vara

väldigt drastisk. Uppvärmningen går mycket hastigare

än vad man tidigare har trott, säger Erika

Hållbarhetsfrågan trycks ut i organisationenNär hållbarheten får strategisk tyngd blir allt fler i orga-

nisationen involverade i arbetet. Frågan drivs av led-

ningen och större företag har ofta en hållbarhetschef.

Men hållbarhetscheferna kan inte göra det faktiska

jobbet. Deras roll är till stor del att informera, utbilda

CSR handlar inte om välg örenhet, det handlar om hållbarhetvälgörenhet är bra och behövs, men CSr handlar inte om att idka välgörenhet. CSr handlar om att den egna verksamheten ska bedrivas på ett sådant sätt att den är långsiktigt hållbar både för organisationen och samhället. För att effekten av ditt hållbarhetsarbete ska bli stark, måste du utgå från din kärnverksamhet, men hållbarhet är ingenting som du eller din organisa-tion kan göra själv. Du måste samarbeta med både leverantörer och kunder. Detta säger Erika Svensson, som arbetar på Ledarna med ansvar för att stödja svenska chefer i deras hållbar-hetsarbete.

Erika Svensson

råd till dig som vill vara en hållbar chef1. Hållbarhet är kom-

plext. Sätt dig in i den

vetenskapliga realiteten,

så att det stora sam-

manhanget blir klarlagt.

2. Hållbarhet är en

strategisk fråga.

Involvera ledningen om

de inte redan driver

frågan.

3. Hållbarhet kan

du inte göra ensam.

Skaffa dig – genom inter-

na och externa dialoger

– ökad kunskap om hela

din verksamhetskedjas

påverkan på människor

och miljö, framförallt uti-

från ditt ansvarsområde.

Tänk i system. Identifiera

och kontakta olika intres-

senter, som leverantörer

och kunder.

4. Hållbarhet måste

utgå från kärnverk-

samheten. Analysera

var den stora påverkan

av er kärnverksamhet

ligger.

TEM

A

1237914 HRL Nr 8.indd 14 2012-12-11 16:47:52


CSR handlar inte om välg örenhet, det handlar om hållbarhet

och coacha cheferna i organisationen.

Av Ledarnas medlemmar uppger 66 procent att det

ingår i deras chefsroll att, i någon utsträckning, arbeta

med hållbarhetsfrågor. 82 procent tror att frågorna

kommer att öka i betydelse för deras verksamhet. 75

procent säger sig dock behöva mer kunskap för att

kunna jobba med hållbarhet på ett bra sätt.

– Hållbarhet är komplext och föränderligt. Det kommer

nya rön och vi ställs hela tiden inför nya utmaningar.

Många av cheferna säger att det som de bäst behöver

veta mer om är hårda frågor, som energi- och resursef-

fektivisering, säger Erika.

Olika chefer berörs på olika sätt av hållbarhetsarbetet.

För den som är HR-chef kanske jämställdhet, mångfald

och hälsa är stora frågor, medan chefer i produktionen

arbetar mer med miljöfrågor. Inköpsavdelningens hållbar-

hetsarbete inkluderar leverantörerna och kan handla om

mänskliga rättigheter.

– Som chef måste du förstå vad hållbarhetsmålen inne-

bär för dig och den del av verksamheten som du ansva-

rar för, säger Erika.

Man måste tänka i systemJu mer en organisation kopplar hållbarhetsfrågorna

till sin kärnverksamhet och tänker i flöden som inköp,

tillverkning, försäljning, distribution, återvinning och så

vidare, desto starkare kan effekten bli. Men ingen orga-

nisation kan arbeta med hållbarhet helt på egen hand.

Det finns alltid andra intressenter som man är beroende

av, som leverantörer och kunder. Samarbete och intres-

sentdialoger är därför en viktig del för att resultatet ska

bli kraftfullt.

Sport- och livsstilsvarumärket Puma har som första

företag i världen gjort en miljöbalansräkning där de redo-

visar en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som

deras verksamhet ger upphov till. För verksamhetsåret

2010 svarade Pumas egen verksamhet för 8 miljoner

Euro medan resterande 137 miljoner härrörde från verk-

samheter i leverantörskedjan.

– Det här visar tydligt att du inte kan göra hållbarhet

själv. Inte heller när Puma har levererat sina produkter

till detaljistledet slutar klimatpåverkan. Kläderna behöver

till exempel tvättas, vilket både kräver energi och vatten

och dessutom orsakar kemikalieutsläpp, säger Erika.

konsumenter är en diversi-fierad gruppVi konsumenter är en väldigt diversifierad grupp. Men

gruppen medvetna konsumenter som bryr sig om

hälsa, miljö, välmående och kvalitet växer. Allt fler

konsumenter vill att de produkter och tjänster som vi

köper ska stå för något. Detta driver förstås på företa-

gens hållbarhetsarbete.

Men trots att många säger att de vill köpa ekologiska

och rättvisemärkta produkter, är inte alla tillräckligt väl-

informerade och medvetna för att kunna göra hållbara

val även då priset inte skiljer. Företag som vill vara

hållbara har därför ett jobb att göra i att informera och

utbilda konsumenterna. Ett företag som säljer kläder

kanske till exempel inser att efterfrågan på bomull

idag är större än vad som är möjligt att producera.

För att kunna ha en hållbar verksamhet behöver de

därför gå över till andra material eller återvunna mate-

rial och då gäller det att konsumenternas efterfrågan

hänger med.

kommunikationen är en utmaningMan skulle kunna tro att det vore enkelt för företag

att kommunicera sitt hållbarhetsarbete, men det är

faktiskt en stor utmaning. Allmänheten är skeptisk till

företagens information. Klimatförtroendebarometern

2012 visar till exempel att det är färre som litar på

företagens klimatinformation (42 procent) än som inte

gör det (47 procent).

Risken är också att man, om man sticker ut hakan,

blir kritiserad för det man inte har gjort istället för att

man lovordas för det som man gör. Informationen kan

uppfattas som ”greenwashing”. Uttrycket kommer

från USA och innebär att man med enkla åtgärder

och bra marknadskommunikation försöker att skön-

måla sin verksamhet ”i grönt ”för att vinna pluspoäng

hos konsumenterna.

– För att undvika att bli anklagad för ”greenwashing”

är det därför viktigt att vara öppen med vilka utma-

ningar man har och på ett begripligt sätt förklara hur

man tänker, vad man gör, och även vad man inte gör

och varför, säger Erika.

“Once we know and are aware, we are responsible for our action and our inaction. We can do something about it or ignore it. Either way, we are still responsible.”

Jean Paul Sartre

forts...5. Hållbarhet kräver

tydliga mål. Beroende

på din funktion kan

dessa beröra alltifrån

att förstå kundbehov,

effektivisera produk-

tionsprocesser, minska

klimatpåverkan, hållbar

design, återvinning, öka

mångfalden och jäm-

ställdheten till integrerad

hållbarhetskommunika-

tion.

6. Hållbarhet är för-

änderligt. Följ upp och

utvärdera era mål, det

skapar utrymme för

lärande och möjlighet till

förändring.

7. Hållbarhet behö-

ver kommuniceras.

Kommunicera hållbar-

hetsarbetet, internt och

externt, ställ frågor och

lyssna, var transparent

och tydlig, det bygger

långsiktiga relationer

och kan bidra till affärs-

utveckling.

TEM

A

1237914 HRL Nr 8.indd 15 2012-12-11 16:47:53


Det gängse sättet hur företag investerar i relationen

till det omgivande samhället är det vi kallar CSR och

nästa steg bortom CSR är vad Michael Porter och

Mark Kramer kallar CSV (creating shared value).

Begreppet CSV kan definieras som policys och

aktiviteter som stärker konkurrenskraften samtidigt

som man stärker ekonomisk och social utveckling i

de samhällen man verkar i. CSR-program är oftast

fokuserade på organisationens rykte och har en

begränsad koppling till verksamheten i stort vilket

gör initiativen svåra att upprätthålla över tiden. Till

skillnad från detta är CSV integrerat med företagets

lönsamhet och positionering. CSV bygger sin styrka

på företagets unika resurser och expertis för att

skapa ekonomiskt värde samtidigt med samhällsnyt-

ta. Man kan sammanfatta skillnaderna enligt nedan.

Det finns tre huvudsakliga vägar för CSV: för det

första att omdefiniera produkter och marknader, för

det andra att omdefiniera produktivitet i värdekedjan

och, för det tredje, att bygga nätverk i verksamhe-

tens närmiljö.

Produkter och marknader i ett nytt ljusSamhällets behov är enorma och det finns många

områden där både företag och offentliga aktörer

inte lyckas leva upp till dessa behov. Ett sätt att

finna nya marknader och utveckla företagets CSV

är att ändra den vanliga frågan ”Hur kan vi sälja vår

produkt till kunderna?” till ”Är vår produkt bra för

våra kunder?”. Ett exempel är inom matindustrin

där man i allt större utsträckning börjar fokusera

på näringsvärden och återvinning snarare än smak

och kvantitet. Ofta är vinstdrivande företag bättre än

myndigheter eller frivilligorganisationer på att nå ut till

Socialt ansvarstagande i olika former har idag blivit något av ett måste på agendan för företag och organisationer. Bland drivkrafterna finns ökat konsumentmedvetande, större genomslag av förändringar i rykte, varumärkestänkande och skarpare krav på transparens. Det är en positiv utveckling samtidigt som CSr-initiativ mest har karaktären av ett verktyg i strategilådan. Frågan är vad som finns bortom CSr. Man skulle kunna se CSr som ett mellansteg mot ett nytt sätt att definiera strategi där gemensamt värdeskapande står i centrum för en ny typ av affärsmässig nyfikenhet.

Från ansvarstagande till gemensamt värde-skapande

CSRvärde: att göra gott

Medborgarskap, filantropi, uthållighet

Punktinsatser eller möta externa krav

Skiljt från vinstgenerering

Agendan bestäms av rapportkrav och

personliga preferenser

Genomslag begränsat av företagets

CSR-budget

Exempel: Inköp enligt Fair Trade

CSVvärde: egna ekonomiska och samhälle-

liga fördelar relativt kostnaderna

Gemensamt värdeskapande mellan före-

tag och samhälle

Integrerat i konkurrensstrategin

Integrerat i vinstgenerering

Agendan är specifik för organisationen

och skapas internt

Omformar budgetprocessen i sin helhet

Exempel: Transformera inköp för att

maximera kvalitet och avkastning

TEM

A

1237914 HRL Nr 8.indd 16 2012-12-11 16:47:54


kunder med nya lösningar på samhälleliga problem.

Nytänkande inom finansiering är ett sådant exempel.

I Kenya har Vodafone lanserat mobila banktjänster

(M-PESA) som har fått 11 miljoner abonnenter på

tre år. Man uppskattar att betalningsströmmarna

genom systemet motsvarar 11 procent av landets

BNP. Idag finns M-PESA på en mängd framväxande

marknader i fattiga länder. Istället för att se sig själva

som en telefonoperatör har man ställt frågan inom

vilket område produkterna kan göra störst nytta för

kunderna. Svaret var som bank.

En proaktiv syn på produktivitetEn nyckelfaktor i företags värdekedja är medarbe-

tarnas produktivitet. Traditionellt sett har fokus legat

på att få ut så mycket arbete som möjligt till en så

låg lön som möjligt. Förmåner har ansetts vara ett

nödvändigt ont då dessa för mer sig ökade kostna-

der. Numera är det allt fler som börjar inse att man

förlorar mer på förlorade arbetsdagar och minskad

produktivitet än genom ”dyra” wellnessprogram. På

företaget Johnson & Johnson har man genom att

investera stora summor i ett antirökningsprogram

tjänat 250 miljoner dollar på insparade hälsokostna-

der. Det motsvarar en avkastning på 2,71 dollar för

varje investerad dollar mellan 2002 och 2008. Till

detta kommer produktivitetsvinster som är svåra att

mäta.

Stimulera företagets lokala nätverkInget företag eller organisation är en isolerad förete-

else. Framgången för alla företag och organisationer

beror på infrastruktur och övriga aktörer i närheten.

Produktivitet och innovation är starkt påverkade av

det eller de kluster som företaget befinner sig i. Det

handlar inte bara om kluster av företag á la Silicon

Valley, utan också om breda offentliga resurser

som skolor och universitet, rent vatten, fungerande

marknader och kultur. Utan ett lokalt nätverk som

fungerar blir produktiviteten lidande. Detta är ett

traditionellt område för CSR som har stor potential

med ett CSV-perspektiv.

Det är något av en ironi att många av pionjärerna

inom CSV har varit aktörer med mycket små resurser

till förfogande, till exempel sociala entreprenörer eller

företag i utvecklingsländer. Med förutsättningslösa

perspektiv har de kunnat kliva in och se möjligheter

på ett mycket klarare sätt än organisationer med tra-

ditionella synsätt på hur affärer eller social utveckling

ska gå till. I gråzonen mellan vinstintresse och offentlig

verksamhet har idén om CSV spirat och skapat nya

vägar för konkurrenskraft och samhällsnytta.

Källa: Michael Porter & Mark Kramer. ”Creating Shared Value”. Harvard Business Review, Jan-Feb 2011.

FRAMGÅNGSEXEMPELHagainitiativet – företag för aktivt klimatansvarHagainitiativet är ett nätverk av ledande företag som har bestämt sig för att ta ett aktivt klimatansvar.

Nätverket startades 2010 av de åtta företagen; Axfood, Coca-Cola Enterprises Sverige, Fortum Värme,

JM, Procter& Gamble, Stena Metall, Svenska Statoil och Vasakronan. Senare har även Lantmännen,

Scan, Löfbergs och McDonald´s anslutit sig. Företagen inom Hagainitiativet är inte bara överens om att

en ambitiös klimatstrategi krävs för ett långsiktigt hållbart samhälle. Alla är också övertygade om att ett

ledande klimatarbete ger affärsmässiga fördelar och en ökad lönsamhet genom energieffektiviseringar,

minskade risker, nöjdare kunder, stoltare medarbetare och större efterfrågan.

Företagen i Hagainitiativet har åtagit sig att minska sin klimatpåverkan med 40 procent till år 2020

genom att bland annat:

• välja förnybara bränslen för energiproduktion

• energieffektivisera byggnader

• byta till biobränslen och el som drivmedel för sina fordon

• ändra innehållet i sina produkter

• investera i ny teknisk utrustning

Varje år redovisar företagen sin klimatpåverkan enligt GHG-protokollet (greenhouse gas protocol) i en

gemensam rapport.

Källa: http://www.hagainitiativet.se

TEM

A

1237914 HRL Nr 8.indd 17 2012-12-11 16:47:55


CH

EFS

INTE

RV

JUN

Jag letar ständigt efter en bättre fråga, som får mina spelare att växa inifr ån

Hur ser du på din roll som ledare?Man pratar så mycket om mål och alla vill vinna, men

för mig är det faktiskt så att det är vägen dit som är

mödan värd. På vägen ska människor växa. Och som

ledare har jag makten att välja den väg, som jag tror på.

Jag tror på människans förmåga och min uppgift som

ledare är att hjälpa mina spelare att hitta sina förmå-

gor och utveckla dem. Det handlar dels om att de

ska komma underfund med hur de själva ska göra för

att lyckas i olika situationer, dels om att de ska förstå

vilken hjälp de behöver och be om den. Jag försöker

att vara en spegel för mitt lag och mina spelare. Jag

vill hjälpa dem att se sig själva för att de ska förstå

vad det är som de behöver förändra för att växa.

Hur gör du i praktiken för att vara en spegel för spelarna?Jag kan börja med vad jag inte gör. Jag talar inte om

för dem hur de ska göra. Någon gång i en krissituation

har jag klivit in och pekat med hela handen, men det

tillhör verkligen undantagen. I USA var de till en början

lite skeptiska till det här. De tyckte att jag skulle föra

över min erfarenhet och mina kunskaper till tjejerna

genom att ge dem lite mer direkta order. Men jag tyck-

er inte att det inte ger så mycket. Min uppfattning är

att det är mycket lättare att förändra något som jag har

kommit på själv än något som någon säger till mig.

Istället för att tala om hur spelarna ska göra ställer jag

frågor. Det är alltid olika frågor, beroende på situation,

men några frågor som jag ställer ofta är ”Vad vill du

ska hända?” och ”Vilken hjälp behöver du?”. Syftet

är att spelarna själva ska komma på vilka föränd-

ringar som behövs. Jag tror också att spelarna, i den

spegel som jag försöker att vara, hellre ska få se det

som de gör bra – så att de kan göra mer av det – än

det som blir dåligt. Därför coachar jag på det som är

friskt. När någon gör någonting som blir lyckat så ber

jag dem tänka efter vad det var som hände. Varför

blev det så bra den här gången? Vad gjorde du?

Vilken hjälp fick du? Hur kan vi få det att hända igen?

Ibland behöver man ge negativ kritik, men det gäller att

tänka sig för eftersom negativ kritik väger mycket mer

än den positiva. Det är lätt att bli nedtyngd av negativ

kritik så att det hämmar prestationerna och då har

man ju inte lyckats som ledare. För att det ska bli en

balans mellan positiv och negativ kritik brukar jag säga

att det är förhållandet 7/1 som gäller. Man ska ge sju

gånger så mycket positiv feedback som negativ. Det

är ju ingen exakt vetenskap det här, men någonstans i

den häraden väger det ungefär jämnt, tror jag.

För att spelarna ska kunna utvecklas och hitta de där

nya sätten att göra saker på som blir lyckosamma och

som de sedan kan träna på att göra mer av, så gäl-

ler det att jag som ledare sätter dem i lite utmanande

situationer, där de inte kan göra som de alltid har gjort.

Det måste jag ha mod att göra för att föra utvecklingen

framåt. För att få människor – mina spelare – att växa.

vilka är utmaningarna för att lyckas med ett lagspel?Ett lagspel bygger på relationer och prestationer. För

att en individ ska prestera bra måste den befinna sig i

rätt miljö. Och vi är varandras miljö. Vi gör varandra bra.

Lika viktigt som att jag presterar själv, är att jag får mina

medspelare att prestera. Om jag går med tunga steg ut

på planen så smittar det av sig och kan bli avgörande

för matchen. För att ett lag ska bli framgångsrikt måste

alla ta sitt ansvar för att bidra till rätt miljö.

När man är en lagspelare räcker det inte med att

utveckla sina egna förmågor och be om den hjälp

man behöver. Man måste också vara nyfiken på sina

medspelare och förstå vilka deras förmågor är så att

man kan hjälpa dem genom att ”spela på deras bästa

fot”. Det här jobbar vi mycket med och jag försöker att

vara en spegel där tjejerna både kan se sig själva och

varandra. För att lyckas med lagspel behövs också

en laganda, som innebär att laget är viktigare än jaget.

Alla spelare i laget är värda lika mycket, men de bety-

MIN ERFARENHET SOM LEDARE: INTERVJU MED PIA SUNDHAGE, FÖRBUNDSKAPTEN FÖR SVERIGES DAMLANDSLAG I FOTBOLL

Spela på bästa fot är en bok om glädje, passion och positivt ledarskap som byg-ger på Pia Sundhages dagbok under sin tid som förbundskapten för USAs damlands-lag, fram till OS-guldet 2008. I boken, som Pia Sundhage har skrivit tillsammans med sin mentor Elisabeth Solin, berättar Pia hur hon hanterar motgångar, skapar lagkänsla och spelglädje. Dagboken varvas med Elisabeths reflektioner utifrån hen-nes perspektiv som ledarskapsutvecklare, där hon drar paralleller med ledarskapet i det ”vanliga” arbetslivet.

”Spela på bästa fot” finns idag bara som e-bok, men den 18 januari 2013 kommer en ny utgåva i storpocket.

BOKTIPS!

Om Pia SundhageSedan den 1 september 2012 är Pia Sundhage förbunds-kapten för Sveriges damlandslag i fotboll. Pia föddes 1960 i Ulricehamn där hon inledde sin karriär som fotbollsspelare. Med klubblag som Jitex och Hammarby har Pia både vunnit SM-guld och Svenska cupen flera gånger. I mitten på 80-talet lämnade Pia allsvenskan, för att spela med italienska Lazio. Pia spelade också i det svenska landsla-get i hela 22 år och 146 matcher. Hon har medaljer både från EM och VM. När Pia 1996 slutade sin aktiva karriär fortsatte hon som tränare för klubbar både i Sverige, USA och Norge. 2007 blev hon assisterande förbundskapten för Kina och 2008 tog Pia över USAs damlandslag, som hon ledde till stora framgångar. Laget tog guld vid OS 2008, vann VM 2011 och försvarade OS-guldet i London 2012.

1237914 HRL Nr 8.indd 18 2012-12-11 16:47:55


CH

EFS

INTE

RV

JUN

Pia Sundhages ledarskapstips:

1. Fråga dig själv:

Vem vill jag vara och

hur vill jag uppfattas?

2. Reflektera över ditt

ledarskap, till exem-

pel genom att skriva

dagbok

3. Fokusera på dina

bästa förmågor och

ta hjälp där du inte

räcker till

4. Hitta en vän som

du ärligt kan diskutera

dina utmaningar med

5. Leta efter en bättre

fråga

6. Bjud på dig själv

och smitta ”ditt lag”

med ditt skratt

7. Ha tålamod – att

leda är att förändra

och det tar tid!

Jag letar ständigt efter en bättre fråga, som får mina spelare att växa inifr ån

MIN ERFARENHET SOM LEDARE: INTERVJU MED PIA SUNDHAGE, FÖRBUNDSKAPTEN FÖR SVERIGES DAMLANDSLAG I FOTBOLL

der olika mycket i olika situationer. På en fotbollsplan är

det väldigt tydligt vilka roller vi har och de har jag som

ledare bestämt. Men det räcker inte med att sätta rätt

person på rätt plats, det gäller också att alla accepterar

och respekterar sin roll – även om det inte är huvudrol-

len. Och det är inte lika självklart. Om den roll som jag

har fått inte är den som jag hade tänkt mig, så måste

jag genom en mental förändringsprocess. Den proces-

sen kan gå jättesnabbt, men det kan också ta lite tid.

Jag pratar mycket med spelarna om vad de olika rol-

lerna innebär för vår spelidé och hur alla på bästa sätt

kan bidra till att laget vinner. För det är det som är det

viktigaste – att det går bra laget. Jag pratar om det

både i grupp och enskilt med var och en.

Ser du några skillnader mellan olika generationer?Jag tycker att den nya generationen är bra på att veta

vad de är bra på. De sätter sig själva i centrum och har

ofta attityden att ”Här är jag och här vill jag visa vad

jag kan”. När jag var med på min första landskamp tit-

tade jag på alla andra, snarare än att jag försökte visa

upp mig själv. Det känns som en generationsfråga. Jag

tycker nog också att den nya generationen har tappat

lite av lagandans betydelse. Alla kan inte spela huvud-

rollen, men det är många som vill ha den idag. Jag job-

bar mycket med att sätta ljuset på laget istället för att

rikta strålkastaren mot enskilda spelare.

vilka är dina bästa förmågor som ledare?För att bli en bättre fotbollsspelare behövde jag träna.

Och för att bli en bättre ledare behöver jag också

träna. Bob Dylan sjöng ”I became what I was practi-

cing” och precis så är det ju. Jag har skrivit dagbok.

Det har hjälpt mig att reflektera över vad som fungerar

och inte i mitt ledarskap. Dagboksreflektionerna har

varit en del av min träning för att bli en bättre ledare.

Efter fem år i USA vet jag att mitt ledarskap fungerar.

Det gör mig väldigt trygg. Och den tryggheten gör

mig till en bättre ledare. Det gör att jag kan ha lite

mer tålamod. Jag vet att resultatet kommer, även om

det låter vänta lite på sig. Eftersom jag håller på med

något som jag älskar – fotboll – så har jag lätt att hitta

motivationen och det driv som behövs. Men jag försö-

ker också att hitta en distans till det jag håller på med.

Visst är fotboll viktigt och det är allvar, men för att orka

prestera en längre tid och för att nå varandra behöver

vi både seriösa, allvarsamma stunder och stunder

med bubblande skratt som ger energi. Att pendla mel-

lan allvar och skratt är det optimala ledarskapet.

Jag försöker också att vara ödmjuk. Det tror jag att

man kommer långt med. Jag har svårt med den ame-

rikanska attityden där man ska slå sig för bröstet. Det

är inte jag. Jag tror att det är viktigt att man utgår från

sig själv. Jag frågar mig själv: ”Vem vill jag vara och

hur vill jag att folk ska uppfatta mig?” och så försöker

jag att agera utifrån det.

vilket är det bästa råd som du har fått?Det bästa råd som jag har fått var när någon sa åt

mig att jag som ledare alltid ska leta efter en bättre

fråga. Då stannade jag upp och lyssnade. Och jag har

verkligen tagit till mig det rådet. Jag jobbar dagligen

med att i olika situationer hitta en bättre fråga att ställa

till mina spelare så att de snabbare kan hitta svaret på

hur de ska göra för att lyckas lika bra eller ännu bättre

nästa gång och igen och igen.

vilket stöd har du i din roll som ledare? Jag är ju, som tur är, inte ensam som ledare. Vi är ju

ett team. Jag är bäst när jag är med tjejerna på fot-

bollsplanen. Andra uppgifter som ingår i ledaruppdra-

get är jag inte alls bra på. Där har jag hjälp. Tjejerna

vet till exempel att det inte är någon idé att de frågar

mig när vi ska åka och var vi ska träffas – det är ju

jag som frågar dem (skratt). Jag har också en mentor.

Hon heter Elisabeth Solin och hon kan inte ett skit om

fotboll. Det var därför jag ville ha henne. Elisabeth är

beteendevetare och organisationskonsult och hon är

bra på att sätta rubriker på det jag gör. Hon hjälper

mig att reflektera och se strukturen i mitt ledarskap.

Det är ett jättebra stöd och vi har till och med skrivit

en ledarskapsbok ihop.

Ett viktigt stöd för mig är också att ha en nära vän som

tillåter mig vara mig själv, en vän som jag vågar vara

uppriktig emot och som gillar mig ”no matter what”. Min

syster är en sådan vän för mig. Dessutom är hon chefre-

daktör på en tidning så hon har också en ledarroll, vilket

gör att hon kan sätta sig in i mina utmaningar och kan

dra paralleller till sina egna erfarenheter. Men det vikti-

gaste är att vi kan vara genuint ärliga mot varandra.

1237914 HRL Nr 8.indd 19 2012-12-11 16:47:55

iNSiGHtLAB AB

kungsgatan 71

SE-112 27 Stockholm, SWEDEN

tel +46 (0)8 587 624 00

Fax +46 (0)8 587 624 90

Epost: [email protected]

www.insightlab.se

För lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller ”kriskommunikation i sociala medier”. idag måste sociala medier inkluderas i ett effektivt kris-arbete. Ett företag vars kunder rör sig på Facebook, twitter, Flashback och andra sociala plattformar kan inte bortse från det sociala mediets betydelse.

Det räcker inte med att bemöta vad som skrivs om dig i dagspress eller kvällspress. Det räcker inte att du tar hjälp av

medietränare. Samtliga plattformar där det kan tänkas pratas om dig måste underhållas. Sociala medier är ett paradigm-

skifte som innebär en enorm transparens och maktförskjutning. Det innebär en förskjutning från företaget i kris till andra

som definierar krisen åt dig. Organisationer måste anpassa spelreglerna efter intressenternas villkor och sätt att kommuni-

cera för att motverka kriser – eller ta sig ur kriser med anseendet i behåll. Sociala medier innebär inte bara att företagsle-

dare måste vara ärligare och öppnare i sin kriskommunikation. Sociala medier har också en inverkan på antalet kriser som

uppstår, hur snabbt krisen sprids, hur många som involveras och hur företaget eller organisationen agerar. Här är sex av

de faktorer som påverkar krisarbetet:

Frekvens. Idag möter företag kriser i större utsträckning än tidigare. Kanske inte de faktiska, fysiska, kriserna utan sna-

rare de kriser som uppstår på grund av desinformation. Man kan säga att antalet kriser har stigit i takt med att fler och fler

har möjlighet att yttra sig och skapa sin egen information. Mer information beräknas ha producerats under de senaste 30

åren än under de senaste 5000 åren! Vi exponeras hela tiden för information från media, medarbetare, chefer, släktingar,

kunder, konkurrenter och inte minst sociala plattformar. Sociala medier gör att vem som helst, hur lätt som helst, kan pro-

ducera och konsumera vilseledande information som kan skada din verksamhet och ditt varumärke.

Spridning. Eftersom information i sociala medier sprids på nolltid ökar vikten av bevakning och snabba reaktioner.

Företagets responstid har krympt till några få timmar efter att en kritisk kommentar har delats eller en tweet har skrivits.

Frågor måste besvaras, kommentarer måste bemötas och desinformation måste korrigeras. Allt går så mycket fortare än

för några år sedan och det i sin tur ställer krav på flexibilitet och en förmåga att snabbt agera. Nya strategier måste till,

likaså processer som underlättar arbetet. Till exempel behöver kommunikatörer förstå nätetikett och vilket tonläge som

passar bäst på respektive plattform.

Magnitud. Idag påverkar och påverkas vi av varandra i större utsträckning än tidigare. Förut kunde en kris diskuteras

mellan tio nyckelpersoner utan att göra sig känd för andra. Idag kommer allting ut och når både lokala och globala platt-

formar. Ett bolag som har kunder och andra intressenter på flera marknader måste samordna sina kriskommunikations-

strategier och behålla en tydlig och enhetlig linje. Dominoeffekten av en viss händelse fortsätter under längre perioder och

har en tendens att sluka fler aktörer. Det kräver ett kontinuerligt och tydligt kommunikationsflöde, med ett innehåll som är

lätt att ta till sig och relatera till.

Synlighet och varaktighet. Allt företaget skriver och säger tenderar att komma ut, på ett eller annat sätt. Därför

måste sändaren tänka extra noga på hur budskap formuleras, speciellt i samband med kriser då mottagaren är väldigt

känslig för hur informationen framställs. Dessutom är det viktigt att komma ihåg att allt finns kvar på nätet och det kollek-

tiva minnet. Google glömmer aldrig.

Mätbarhet. Tack vare sociala medier kan organisationer bättre mäta och spåra konsekvenserna av en kris.

Organisationer har möjlighet att se vilken typ av kund som är missnöjd och sprider negativ information på nätet. Man kan

spåra trafiken och se hur många som besökt den egna sajten och var besökarna kommer ifrån. Besökare lämnar spår

efter sig och du kan enkelt se vilka som tweetat och re-tweetat om dig, vilka som bloggat och vilka som betygsatt dig.

Detta i sin tur gör att du kan upptäcka faran innan det blir en kris.

Så förändrar sociala medier krisarbetet

Le

da

r

Bl

og

ge

n i SAMArBEtE MED

Skribent: Jeanette Fors-AndréeKommunikationskonsultHill & Knowlton Strategies

Dialog. Eftersom sociala medier möjliggör för företag att mäta och spåra trafik, under-

lättas också företagens kommunikationsprocess med kunder och andra målgrupper.

Den nya arenan för kriskommunikation möjliggör en direkt dialog med de individer som

är missnöjda eller har åsikter som behöver bemötas. Idag kan företag enkelt och kost-

nadseffektivt lyssna och träda in i en diskussion på nätet, besvara frågor, bemöta kritik

och förtydliga missförstånd och desinformation. En jämn och aktiv dialog kan förhindra

kriser och minimera de konsekvenser som annars uppstår.

Källa: Boken ”Modern kriskommunikation – Din guide för framgångsrik kommunikation i krissituationer!” av Jeanette Fors-Andrée (2012)

1237914 HRL Nr 8.indd 20 2012-12-11 16:47:56

Documents

GuiDE SERIES hr&leadership:briefing - Insight Onlineinsightonline.se/wp-content/uploads/sites/3/2012/12/HRL-nr-8-2012.pdf · Social Recruiting Activity Report” bevakat både arbetsgivares