HR&Leadership:Briefing 5 2014

© 2014 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#5 2014

Chefs- verktygetLed och facilitera med hjälp av frågor

”Som chef gäller det att göra utma-ningar till våra istället för mina.”

Viveka Andersson på Wevando Consulting

Skanska samarbetar med Fryshuset för att hitta nya ledare

employer brandingSå rekryterar du topptalangerna till din organisation

Chefsintervju

nyheter

belöning oCh motivationtema:

använd medarbetarnas altruism för att skapa en motiverande belöningskulturincitament används regelbundet när man vill att andra människor ska göra något åt en själv, åt andra eller för en grupp. det kan handla om allt från klassiker som ”ät upp maten så får du glass” till sofistikerade system för finansiell kompensation. gemensamt för incitament, oavsett nivå, är att de kräver en kultur som säkerställer att insatserna verkligen motiverar mottagarna.

Bakgrundskontroller online kan leda till att organisationen går miste om talanger

soCiala medier

international briefing

aktuella trender & analys

svenska framgångs- exempel s. 2

s. 10

s.8

s.14 s.17

s.16

s. 12

s. 7

s. 4 s. 12

2 © 2014 Insightlab

trender& analys

Trend #1Googlifiering och självstyrt lärande

Varje dag görs över 3,5 miljarder (!) Googlesökningar i världen.

enbart i Sverige görs varje dag cirka 40 miljoner sökningar på

Google. Har vi ett problem eller en fråga hittar vi ofta snabbt svar

via en sökning på webben. Detta beteende påverkar även hur vi

agerar på arbetet. en nyligen genomförd undersökning av Hay

Group bland linjechefer över hela världen visade exempelvis att

20 procent av de tillfrågade cheferna hellre söker efter lösningar

via Google än vänder sig till sin interna Hr-avdelning i frågor som

rör det dagliga ledarskapet och personalärenden. Även om siffran

i sig inte är särskilt hög så visar undersökningen att det framför

allt är den yngre generationen chefer som gärna söker lösningar

via webben och i de egna sociala nätverken. Detta är med andra

ord en utveckling som lär fortsätta i takt med att 80- och 90-talis-

ter hamnar i chefspositioner.

Källa: http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?act=2&nav=1&selkey=3133

Trend #2Teknologiframstegen leder till framväxten av nya, friare organi-sationsformer

MIT-professorn Thomas Malone menar att den viktigaste föränd-

ringen av framtidens arbetsplatser kan sammanfattas i ett ord

– frihet. Drivkraften enligt Malone är ny teknologi och personliga

arbetsredskap som dramatiskt reducerar kostnaden för informa-

tion och kommunikation. Detta leder i snabb takt till att människor

blir allt mer kapabla att fatta egna beslut. Vi behöver inte i samma

utsträckning som förr invänta order från någon högre upp i hierar-

kin som sitter med mer och bättre information. Följden av detta

blir att nya organisationsformer växer fram. Malone pekar på en

utveckling med färre hierarkiska nivåer med minskat antal chefer

och chefstitlar. Han ser framväxten av fyra typer av organisationer

framöver:

1. lösa hierarkier: många små självständiga enheter som sam-

verkar mot gemensamma mål

2. marknadsplatser: organisationer där projekt och initiativ lan-

seras och drivs självständigt och där de bästa överlever

3. demokratier: beslut fattas och verksamheten utvecklas som

en följd av demokratiskt fattade beslut

4. Crowdsource: människor ansluter sig på frivillig basis för att

förverkliga en gemensam vision, exempel Linux, Wikipedia.

Källa: http://www.strategy-business.com/article/m00025?gko=1e596

© 2014 Insightlab 3

hr&leadership:briefing nr:5 2014

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.

beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

pris: 6.200 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

hr&leadership:briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

övriga produkter från insightlab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

hr & leadershipbriefing

Trend #3Arbetsgivare vidtar åtgärder för att reducera informa-tionsöverflödetAtt läsa mejl på kvällar, helger och semestrar gör det svårt för många att helt koppla

av. Även att komma tillbaka från en ledighet med 1000 olästa mejl kan vara stres-

sande och tidskrävande. Tyska Daimler har denna sommar tagit till en drastisk

åtgärd för att hjälpa sina medarbetare kunna koppla av på semestern. Istället för

den vanliga funktionen ”Out of office” som svar på inkommande mejl så har de

lagt in ett motsvarande mejl men med beskedet att det raderas. Personen som

mejlar uppmanas att kontakta alternativa personer eller skicka mejl på nytt när

personen på semester är tillbaka – om ärendet fortfarande är aktuellt. resultatet är

att Daimlers anställda kommer tillbaka från semestern med tomma inkorgar. enligt

ansvariga för projektet är responsen bland personal och bland de som mejlar över-

vägande positiv. Daimler är inte ensamt om att försöka underlätta för sin personal att

hitta balans mellan arbete och fritid, även Volkswagen har infört en mer radikal mejl-

policy – de stänger helt enkelt ned tillgången till mejlen utanför kontorstid.

Källa: http://www.bbc.com/news/magazine-28786117

Var på Dreamhack i somras...Passade i somras på att besöka Dreamhack Summer 2014 i Jönköping. Detta

är ett event med 10.000 dataspelare från 10 år och uppåt som spelar mer eller

mindre dygnet runt i tre dagar. Säga vad man vill om det, men ”e-sport” håller

snabbt på att bli en av de största fritidssysselsättningarna för barn och ung-

domar – särskilt killar men även en hel del tjejer. Målet för många av dem som

spelar är att kunna försörja sig på sitt spelande i framtiden. De främsta stjär-

norna tjänar nämligen miljoner. Fixstjärnan ”Pewdiepie” (Felix Kjellberg) som för

övrigt gått på Chalmers och var en av årets sommarpratare har 30 miljoner föl-

jare på Youtube och tjänar på det cirka 26 miljoner kronor per år i annonsintäk-

ter. Även 12-13-åringar skapar egna kanaler på Youtube och tjänar royalties på

spelsekvenser de lägger upp. en pappa på plats berättade att han hade svårt

att motivera sin son att ta ett vanligt sommarjobb eftersom han redan hade ett

stadigt pengaflöde på sitt konto. Kan ana en hel del utmaningar här framöver för

skolan, föräldrar och arbetsgivare.

Thomas Nyberg


business today indiabusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforcebusiness today indiabusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & business

How do you make your company attractive to the

best talent that’s out there? The key lies in com-

municating to them that your company is the best

place they can hope to work for, argues John Hall,

CeO of Influence & Co. Well, machinery manufac-

turer Caterpillar is doing just that.

CAT was recently in the news for its stunt videos

that highlighted the amazing capabilities of its

machines. This wasn’t done just to build the CAT

brand but also to attract top talent, says renee

richardson, manager of global marketing. Indeed,

videos, white papers, articles, ads, and other

content marketing channels are all great ways to

gain visibility, says Hall. These channels can not

only build your company brand but also establish

your credibility as the best in business so that

employees will find you attractive. They also boost

employee pride which in turn leads to extremely

valuable employee referrals.

source: forbes http://www.forbes.com/sites/johnhall/2014/07/24/caterpillars-stellar-move-to-attract-high-quality-employees/

international briefing

As per a recent survey, each year in the US, there

are more than 120,000 tech jobs that require a

computer science degree. Yet, only about 59,000

students graduate with a degree in computer

science. This means that retaining employees is

a huge challenge for technology firms. Here are

some tech recruiting trends to take note of…

• 30% of tech companies are unable to fill open

positions but almost 40% say they’re willing to

train employees with no tech experience.

• The top three things that IT employees want

are – being able to advance at work, flexible work

hours, and being able to work with newer tech-

nologies.

• About 30% of employees are willing to take a

10% pay cut to be able to work from home.

• 70% of millennials learn about employers from

their friends.

• Employer brand and cultural fit are very

important to millennials.

source: mashable http://mashable.com/2014/06/28/attract-tech-talent-info-graphic/

Attracting the best employees – lessons from Caterpillar

trends in recruiting tech candidates

China Gorman, CeO of Great Place to Work, an

international Hr consulting firm, analysed Fortune

magazine’s ’100 Best Companies to Work For’

– companies such as Google, SAS, BCG, Intuit,

Zappos, Twitter, and Amazon – and found some

interesting best practices at these companies that

not only drive profitability but also help retain the best

talent…

• These companies are trying to increase employee

engagement by facilitating professional development

opportunities. This includes mapping out career

paths, learning and development initiatives, and groo-

ming/mentoring employees for managerial positions.

• There is a palpable sense of bonhomie at these

organisations. employees like and trust each other and

leaders seek continual feedback from employees.

• There is a deliberate focus on crafting a great work

culture and hiring employees whose personalities

match this culture.

• These companies go the extra mile to make work

fun and infuse it with a sense of joy.

source: talent Culture http://www.talentculture.com/leadership/how-great-compa-nies-attract-top-talent/

employee retention best practices at the ‘100 Best Companies to Work For’


business today indiabusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york times people management

sloan management reviewstrategy & business

training journal Wall street journal

WiredWorkforce

business today indiabusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york timespeople management

sloan management reviewstrategy & business


Did you know that nearly 75% of employees are

dissatisfied and disengaged from their work and

would leave if they could? The problem is that

most employees don’t find an emotional con-

nection with their own work, says Mark Lukens,

founding partner at management consulting

firm Method3. Here are some steps that Lukens

recommends that can spark a genuine interest

and passion among employees for what they do…

• Give employees some level of ownership over their

work. Co-create tasks and objectives with them but let

them figure out how to accomplish those objectives.

• Consult with your employees before crafting

your organisational vision, goals and strategy. Your

employees know your company inside out, so ask

them what direction they want the company to take.

• Employees who work directly with customers

are most likely to be dissatisfied. empower these

employees to resolve customer complaints as they

see fit.

source: fast Companyhttp://www.fastcompany.com/3030710/the-key-to-employee-engagement-has-less-to-do-with-management-than-youd-think

emotionally invested employees are more engaged at work

employees seek to belong and to be accepted

and when they’re not, it can lead to feelings of

resentment, poor morale and low self-esteem.

Leaders/managers need to make sure that

employees aren’t being singled out at work for

being different, be it on the basis of race, gender

or nationality. The most effective thing they can do

is to have employees within the organisation who

promote diversity, contends Sibylle rupprecht,

executive director at Catalyst europe, a non-profit

organisation aimed at making workplaces more

inclusive.

Catalyst’s latest report, Anatomy of Change: How

Inclusive Cultures evolve, found that simply having

honest conversations with employees about dif-

ferences (racial, ethnic, linguistic, gender etc.)

makes an organisation more inclusive. There

needs to be a conscious effort to understand and

appreciate differences. This promotes diversity at

work, reduces feelings of isolation, and also works

wonders for employee retention.

source: the guardian http://www.theguardian.com/women-in-leadership/2014/may/14/create-more-inclusive-workplace-culture

report: Promoting inclusiveness at your organisation

There is one question that many candidates ask

during their job interview: “what is it like to work

here?” These days, a growing number of Hr

managers are showing candidates the work cul-

ture instead of telling them. For instance, Francine

Annese, VP of Hr at Annese, used her smartpho-

ne to make a short video where she asked cur-

rent employees to describe Annese’s work culture

in one word. The video got a great response from

prospective candidates on LinkedIn, Facebook

and the Annese website.

In 2013, about 21% of companies were investing

in video-based interviewing technologies, compa-

red to 12% in 2012, as per The Aberdeen Group.

Audio-visual technology is being used throughout

the entire employee life-cycle, from recruiting and

training to working in virtual teams, says Daniel

Sonsino, VP of talent management at Polycom.

This is also more likely to attract millennials – a

generation that has grown up with YouTube and

other audio-visual media.

source: Workforce http://www.workforce.com/articles/20632-caught-on-video-companies-use-audiovisual-methods-to-reel-in-candidates

Videos used to visualize company culture to prospective employees


business today indiabusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforcebusiness today indiabusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & business

international briefing

It’s no secret that China’s economy is growing

at breakneck speed. As a consequence, many

companies are having a tough time finding enough

skilled managers to keep up with the pace of their

organisation’s growth. In response, many Chinese

companies are experimenting with DIY (do it your-

self) leadership development, AKA leadership self-

development.

So, what is leadership self-development? Middle

managers hone their managerial skills through

formal methods (taking a class or an online semi-

nar) as well as informal ones (talking to a mentor

or reading management books/articles). This

approach has soared in popularity for two reasons:

it’s cost-effective and it doesn’t take managers

away from their work for prolonged periods of time.

Companies are encouraging middle managers to

realise that the onus of their career advancement

lies on them and are giving managers a plethora of

self-development opportunities to choose from.

source: mit sloan management review http://sloanreview.mit.edu/article/do-it-yourself-leadership-training-in-china/?utm_source=panel&utm_medium=site&utm_campaign=CBS%20Special%20Report%20China%202014&utm_content=&utm_term=&soa=ef69324d1dd60b80b180afdb0cf33401

With all the attention that Gen Y/millennials are

getting from management experts, researchers

and practitioners, not many companies have

thought about Gen Z yet. What is Gen Z? The

generation born between 1995 and 2005, still in

high school or just about to start college. Nearly

38% of Gen Z’ers hope to invent something that’ll

change the world, as per a survey by Sparks &

Honey. The same survey also found that 61% of

Gen Z’ers want to be entrepreneurs, rather than

employees. So what does this mean for Hr

managers?

First, they need to keep in mind that they will

have a hard time finding talented Gen Z’ers who

want to work for someone else. Second, money

is going to be less attractive. Having fun at work

and getting paid to do something they are pas-

sionate about will be the most important objective

for Gen Z.

source: ere http://www.ere.net/2014/07/17/how-to-start-planning-for-recruiting-gen-z/?utm_source=ERE.net&utm_campaign=c9af2cf34c-Plan-Now-for-Generation-Z&utm_medium=email&utm_term=0_a7905d0a21-c9af2cf34c-287753573#more-38633

trend: DIY Leadership Training – would you try it?

Have you planned for gen Z yet?

Millennials already comprise nearly 40% of organi-

sations across the world. It is no surprise then that

Hr managers need to understand what attracts

young talent and what makes them want to stay.

Here’s what they should prioritise, as per Chris

Duchesne, VP of Care.com:

• Work-life balance is a huge priority for Gen Y.

They see their work as only a part of their life and

won’t allow it to become all-consuming. Firms

that have the most thoughtful work-life balance

provisions will attract the best young talent, says

Duchesne.

• Flexibility is key for Gen Y. Young employees

want to be able to work from anywhere and stay

connected and engaged professionally.

• Young talent is also attracted to companies that

will equip them with new skills and give them new

experiences. As a result, a company that offers

plenty of opportunities for growth is especially att-

ractive to Gen Y.

source: intuithttp://blog.intuit.com/employees/why-and-how-to-attract-and-retain-young-talent/

The keys in attracting and retaining young employees


studie: bakgrundskontroller online kan leda till att organi-sationen går miste om talanger

trendbarometern:

rekryteringsansvarigas syn på möjliga varningsflaggor i bakgrundskontrol-lerna online är inte alltid i linje med arbetssökarnas vanor eller uppfattning om saken. glappet däremellan kan i värsta fall leda till att organisatio-nen går miste om värdefulla talanger. det visar en enkät genomförd av software advice.

en färsk undersökning visar att 91 procent

av arbetsgivarna använder sig av sociala

medier för att få en bild av jobbsökarna

innan de kallar till intervju. Arbetsgivarna

uppgav i undersökningen ett antal faktorer

de betraktar som varningsflaggor – däri-

bland låg närvaro i sociala medier, stavfel

eller ett cv som inte överensstämmer med

onlineprofilen. Men hur väl stämmer rekryte-

rarnas bild av möjliga varningssignaler över-

ens med jobbsökarnas syn på saken?

Software Advice samlade med hjälp av en

enkät in 1.542 svar från amerikaner där de

fick svara på frågor kring hur de ser på onli-

nerekrytering och vad de anser vara av vikt

eller inte i potentiella bakgrundskontroller.

66 procent inaktiva i sociala medierLåg närvaro i sociala medier betraktas av

många arbetsgivare och rekryteringsan-

svariga som någonting negativt, och i vissa

sammanhang till och med som en varnings-

signal. Trots detta uppgav bara 66 procent

av de svarande i enkäten att de regelbundet

använder sig av sociala medier; ett faktum

som enligt Software Advice kan leda till att

organisationerna som i allt för hög grad vär-

derar närvaro online i värsta fall kan gå miste

talanger bland personer som helt enkelt inte

intresserar sig för sociala nätforum. 32 pro-

cent av de svarande i enkäten uppgav att

rekryterare bör undvika att bedöma arbets-

sökande utefter detta kriterium.

missmatch mellan cv och social medieprofil vanligtett cv som inte överensstämmer med

en LinkedInprofil – ett tecken på slarvigt

personlighetsdrag eller förvrängning av

sanningen? Båda alternativen är möjliga,

om man ska tro många rekryteringsansva-

riga. enkäten visade dock att jobbsökare

generellt inte prioriterar att uppdatera sina

profiler; endast 44 procent uppgav att de

löpande uppdaterar sina profiler online så

fort en förändring skett, medan 48 procent

”aldrig uppdaterar” eller ”inte bryr sig”.

där båda är överensNär det kommer till stavning och grammatik

var dock de svarande i enkäten överens

med arbetsgivarna; 69 procent uppgav att

de alltid dubbelkollar stavning och gram-

matik i sina sociala medieprofiler. 84 procent

skulle dessutom aldrig tala illa om en före

detta arbetsgivare online – något som även

rekryterarna uppgav som det största var-

ningstecknet i bakgrundskontroller online.

Källa: http://new-talent-times.softwareadvice.com/survey-why-social-recruiting-tactics-wrong-0714

soCiala medier

Offentligt beröm har aldrig varit enklare Det här med spontant beröm. Det ska

ju gärna vara konkret, detaljerat och

ske inför hela gruppen. Samtidigt är

det nog ingen som inte blir peppad av

en uppmuntrande post-it på skärmen

en sen eftermiddag i november. Appen

recognize gör konststycket att kom-

binera det bästa av två världar – social

recognition och insamlade poängsym-

boler (digitala motsvarigheten till den

där post-it-lappen) i en och samma

funktion. Vill du dessutom bli bättre på

omvärldsbevakning – och minska risken

för att gå miste om toppkandidater när

du gör bakgrundskontroller online – så

har vi ett par tips på vägen här intill.

Gabriella Morath

recognize – social feedback i appformSocial recognition – öppet beröm i sociala

medier – har på många håll visat sig vara

ett framgångskoncept för att motivera och

engagera medarbetarna. Appen recognize

tar ”instant feedback” till en ny, praktisk

nivå och fungerar som ett öppet motiva-

tionsverktyg både för team och enskilda

medarbetare. Medarbetarna kan både ge

och få poäng i appen, och med hjälp av 25

olika symboler som står för alltifrån ”punkt-

lig” till ”innovativ” går det snabbt att ge

vardagligt beröm som sedan syns på varje

persons profilsida. Övriga medarbetare kan

ge ”+1:s” (jämförbart med likes) för att ytter-

ligare understryka någons intjänade poäng-

symbol – det går med andra ord snabbt att

överblicka någons specifika kompetenser.

Med hjälp av listorna ”Top Scores” och

”Most recognized Teams” går det snabbt

att få koll på hela organisationens resultat

på både team- och individnivå. Symbolerna

gör det även enkelt för Hr att få koll på

organisationens sammanlagda styrkor och

värderingar. Appen kan med fördel använ-

das som underlag till utvecklingssamtal och

i feedbacksammanhang. Användarna kan

dela sina poängresultat på Yammer, och det

går även att överföra poängen till LinkedIn

där de omvandlas till rekommendationer.

recognize kostar från 340 kronor i måna-

den (för mellan 1-100 användare) men finns

i flera versioner och prisklasser för upp till

15.000 användare.

Källa: https://recognizeapp.com


JEANETTE FAGERHALL INTERvJUAR vIvEKA ANDERSSON På WEvANDO CONSULTING

viveka andersson har mer än 20 års erfarenhet som chef i finansbran-schen, nu hjälper hon andra ledare genom det egna företaget Wevando Consulting.

min erfarenhet som Chef

hur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren tycker du?Att vara chef idag är att vara facilitator och

möjliggörare. Den rollen är relativt ny och har

inte slagit igenom överallt. Chefens roll beror

alltid av hur organisationen ser ut, vilket i sin tur

beror på hur omvärlden ser ut. När omvärlden

förändras måste ledarskapet förändras. De

organisationer som inte förändrar sitt ledarskap

i takt med förändringarna i omvärlden kommer

ha svårt att överleva i den hårda konkurrensen

om talangerna. Det som i synnerhet har påver-

kat ledarskapet är den digitala omställningen

som skapar nya informationsflöden och nya

arbetssätt, som ökar tempot. Detta ställer andra

krav på ledaren. Förut skulle chefen vara den

som kunde allt och delade vidare kunskapen till

sina medarbetare. Med dagens massiva infor-

mationsflöde är detta omöjligt. Istället gäller det

att som chef skapa så bra förutsättningar som

möjligt för medarbetarna att själva inhämta ny

kunskap och fatta egna beslut och man måste

skapa arenor där alla kan dela kompetens och

erfarenheter med varandra.

vilken typ av ledarskap behövs för att skapa framgångsrika organisationer idag?Det här jobbar jag mycket med i mina konsult-

uppdrag. Och Hr handlar till stor del om att

skapa bra förutsättningar för ledarskapet i orga-

nisationen.

Idag behöver ledarskapet vara tydligt och

transparent och därför handlar det mycket om

kommunikation. Alla måste veta vad som gälIer

– och då menar jag i första hand verksamheten

och affären. Affären måste vara glasklar för alla

medarbetare, annars kan de inte ta ansvar och

fatta egna beslut, vilket behövs för att man ska

bli tillräckligt snabbfotad i dagens konkurrens.

Men ledningen behöver också dela utmaning-

arna med medarbetarna. Man måste våga säga

”Nu går det inte så bra – konkurrenterna har

större finansiell förmåga än vi – hur gör vi?” Det

gäller att ta tillvara allas kompetens och skapa

team där var och en tar ansvar för sin del och

samtidigt är ansvariga för att samverka för kun-

dens bästa. Men det här kan vara en utmaning

idag när vi har ett så stort jag-fokus i samhäl-

let. För att bygga teamkänsla är det viktigt att

skapa sammanhang och mening och då är det

bra att utgå från den gemensamma kunden och

kundens behov och diskutera hur vi tillsammans

bäst kan göra i vår verksamhet. Och det är

chefen som faciliterar dessa diskussioner, men

chefen ska inte tala om hur man ska göra utan

måste lita på att medarbetarna vet bäst.

vilka är de största utmaning-arna med att vara chef/ledare idag?Att sätta gränser är något jag upplever som

en stor utmaning för chefer idag. Det finns så

många krav och förväntningar – från kunder, från

medarbetare, från ledningen och kanske från

andra avdelningar. Och vi befinner oss i ett skifte.

Vi har många nya förväntningar på dagens che-

fer, men samtidigt lever många av de gamla kra-

ven kvar. Chefen förväntas släppa ansvar till sina

medarbetare, men ska samtidigt kunna allt och

kort om viveka andersson oCh Wevando ConsultingViveka Andersson, som sedan två år tillbaka driver det egna företaget Wevando Consulting, är i grunden internationell ekonom från Uppsala universitet. Hon har bred erfarenhet från finansbranschen och har varit chef i snart 25 år. Viveka har arbetat inom Östgöta enskilda Bank, Skandia, OMX, och längst inom SeB där hon bland annat var landansvarig för SeBs verksamhet i Frankrike, med placering i Paris. När Viveka kom hem till Sverige igen började hon arbeta med strategisk Hr och organisationsutveckling inom banken. I Wevando Consulting kombinerar Viveka sina erfarenheter och kunskaper inom internationella affärer, strategiskt ledarskap och Hr. Som konsult hjälper hon företagsledningar och enskilda chefer att få ihop de olika delarna. Viveka har styrelseuppdrag, arbetar som mentor och går även in som interimschef, nu senast i MTG som ansvarig för Hr och CSr. Dessutom är hon delägare i Stockholms Affärsänglar, där hon i första hand fokuserar på att uppmuntra kvinnliga entreprenörer. Viveka är också ambassadör för ”Tjejzonen”, som är en storasysterverksamhet med 200 utbildade volontärer, dit tjejer 12-25 år kan vända sig via chat eller telefon för att få stöd.

”Som chef gäller det att göra utmaningar till våra istället för mina.”


ha svar på alla detaljfrågor. Jag tycker att man

kan jämföra med kvinnans roll i samhället. Vi ska

både vara ambitiösa karriärkvinnor och ambi-

tiösa husmödrar som kommer med hembakta

bullar till skolavslutningen. Man vill både ha den

gamla och den nya kvinnan och man vill ha

både den gamla och den nya chefen. Att balan-

sera detta är svårt och det som cheferna (och

kanske även kvinnorna) behöver för att klara av

detta är god självinsikt. Man måste veta vem

man är och stå upp för det man tror på. Då

är det extra viktigt att klara ut de förväntningar

som finns i relation med ledningen, medarbe-

tarna, kunderna och andra avdelningar.

hur hanterar du utmaningarna?Jag försöker vara ödmjuk mot mig själv och

erkänna att jag varken är eller behöver vara

någon superhjälte. Allting hänger faktiskt inte på

mig. Som chef gäller det att göra utmaningar

till våra istället för mina. Det handlar om hur vi

tillsammans i teamet ska lösa dem. Min roll som

chef är att se till att all kunskap och kompetens

finns i teamet, att involvera alla i affären så att

allas kompetens kan tas tillvara och uppmuntra

möten och interaktion så att kreativitet och inno-

vation sker naturligt. Tydliga målbilder, riktlinjer

och förutsättningar skapar frihet att agera och

ger man folk utrymme och förtroende så kom-

mer svaren fram.

vilket är det bästa råd som du har fått i din roll som chef?Det bästa rådet jag har fått var från en mentor

jag hade i ruter Dam. Han sa: Var lat!

Det här rådet kan ju lätt feltolkas, men i regel är

chefer så prestationsfokuserade och ambitiösa

att det inte är ett problem. Det min mentor

menade var att när man är ledig ska man vara

ledig och till exempel inte släpa hem en portfölj

full med dåligt samvete varje kväll. Som ledare

ska man vara en förebild och lita på att alla tar

sitt ansvar och att man har ett sådant team runt

omkring sig som gör att man kan vara lat. Det

mår inte bara chefen, utan hela teamet bra av.

har du något råd som du skulle vilja sprida vidare?Tro på dig själv, lita på att du kan och gör rätt!

Det är mitt råd och jag riktar det främst till

Sveriges kvinnliga chefer och potentiella kvinn-

liga chefer. Det är viktigt att våga ta ställning och

stå för det man tror på. Tar man inte ställning

är det risk för att man blir otydlig – vilket ger

utrymme för tolkning och spekulation – och det

är det sämsta. Alla medarbetare måste veta vad

som gäller. Det är faktiskt bättre att springa en

bit åt fel håll än att stå helt stilla. För när man väl

har farten uppe är det lättare att ändra riktning.

Man måste våga ta lite risker för att inte tappa

tid. Jag brukar tänka – och säga – att visst, det

finns säkert andra sätt, men nu provar vi det här.

Visar det sig vara fel så får vi vara snabba att

inse det och ändra oss.

lästips: Netflix Hr-strategi på SlideshareNetflix bitvis kontroversiella Hr-strategi beskrivs i en powerpointpresentation på 126 sidor. Presentationen finns på Slideshare och har laddats ner över 9 miljoner gånger vilket är ungefär lika mycket som Madonnas musikvideo till Papa don’t preach.

Netflix är tydliga med att de bara vill ha de allra bästa medarbetarna och att deras medarbetare därför också ska ha bäst betalt på marknaden. Men håller du inte måttet betalar de dig istället bra för att du ska hitta en annan arbets-givare. Netflix kultur handlar om frihet och ansvar. På många områden finns inget detaljerat regelverk för vad med-arbetarna får och inte får göra, istället förväntas alla ta eget ansvar och handla i enlighet med den övergripande policyn: ”Act in Nexflix’s best interest”. Detta gäller exempelvis vid representations-middagar, bokning av flygbiljetter och även vid uttag av semesterdagar. Som anställd på Netflix har du inte ett visst antal semesterdagar, utan du har ett eget ansvar för att ta den semester du behöver när det passar de arbetsuppgif-ter du har.

Om du ännu inte har läst Neflix strategi, så gör gärna det och fundera sedan över: Hur är det hos oss? Vilken arbets-plats vill vi vara? Vilka värden vill vi för-medla och hur gör vi det?

hr&leadership:briefing nr:5 2014JEANETTE FAGERHALL INTERvJUAR vIvEKA ANDERSSON På WEvANDO CONSULTING

Jeanette Fagerhall


Chefs- verktyget

frågor är ett av dina viktigaste redskap som chef och facilitator. facilitering per definition innebär att underlätta och hjälpa andra. att vara en bra facilitator innebär att hjälpa en grupp att “upptäcka” och “relatera” till syftet med mötet eller diskussionen. genom att guida gruppen i en diskussion, med öppna frågor och andra metoder, kommer vi oftast gemen-samt fram till nya insikter och kunskaper.

Vi förstår och kommer ihåg mer när vi själva är

engagerade och en effektiv facilitator drar, styr

och engagerar gruppen till en ny kunskapsnivå.

tiga är guld…Tystnad är ett viktigt verktyg för en facilitator.

När våra sinnen och våra röster är ”tysta” kan vi

höra vad andra säger. Vi kan också samla våra

tankar innan vi fortsätter arbetet med att ta till-

vara möjligheter och identifiera lösningar. Genom

medvetna pauser markerar vi också för andra

de viktigaste punkterna i våra budskap. Detta är

en avgörande faktor för att få alla i gruppen att

komma ihåg att relatera till syftet med mötet eller

diskussionen.

tänk på att• Förbereda frågor

• Ta en paus efter en ställd fråga

• Ge människor tid att tänka och reagera

• Fokusera på syftet eller ämnet

• Ha tålamod, visa inte din otålighet eller att det

är ont om tid

• Undvik omformuleringar av en fråga om det inte

är nödvändigt

facilitera genom frågorFör att säkerställa att gruppen avgränsar sig och

fokuserar på syftet med diskussionen eller ämnet

är det en fördel om du förbereder frågor för att

facilitera gruppens arbete och engagemang.

Använd frågor som skapar ett aktivt deltagande,

samlar information, visar på tillämpning och bred-

dar och fördjupar engagemanget i gruppen.

frågor för att få ett aktivt deltagandeFör att skapa en miljö som inbjuder till ett aktivt

deltagande, behöver vi börja med bra frågor. en

bra fråga är när vi tar utgångspunkt i att den har

inget “rätt eller fel” svar. Den ska bjuda in alla i

gruppen till att vilja dela med sig av sina tankar

och idéer med minimal risk.

1. scenariofrågor — Du kan med fördel ”spela

upp” ett scenario med hjälp av frivilliga i gruppen.

Tänk ut en sketch där en person spelar en oför-

skämd säljare som inte kommer ihåg kundens

namn och aldrig ställer en fråga. Den andra del-

tagaren kan spela kunden som vänder sig till en

annan leverantör. Fråga gruppen vilka kunskaper

kunde ha hjälpt säljaren i sitt samtal med kunden.

Vilken fråga kan du använda?

2. framtidsinriktade frågor —

Framtidsinriktade frågor skapar intresse och

mervärde för syftet med mötet eller diskussionen

och budskapen du går igenom. De hjälper grup-

pen att själva besvara frågan: “Vad innebär det

här för mig?”

Vilken fråga kan du använda?

frågor för att samla informationAtt samla in uppgifter, fakta och åsikter är ett

annat sätt att uppmuntra allas deltagande och till-

föra energi till atmosfären i gruppen. Information

kan vi använda som hjälp för att skapa intresse

för exempelvis ett nytt begrepp eller ett nytt

material. Den ger oss som faciliterare också en

möjlighet att utvärdera erfarenhets- och kun-

skapsnivån inom gruppen. Den här typen av

frågor hjälper oss också när vi vill summera, kon-

kludera och få fram deltagarnas synpunkter på

det vi arbetat igenom.

1. faktabaserade frågor — har ett specifikt

och korrekt svar. Det är bättre att ställa den här

typen av frågor till hela gruppen (och inte bara

LEDARSKAPSvERKTyG FRåN DALE CARNEGIE

Led och facilitera med hjälp av frågor

berit friman, vd och instruktör på dale Carnegie training sverige

om dale Carnegie training Dale Carnegie grun-

dades 1912 och har

sedan dess utvecklats

från en människas

övertygelse om styrkan

i personlig utveckling till

ett utbildningsföretag

med kontor över hela

världen. 180 franchise-

tagare runt om i hela

världen jobbar med

både små och stora

företag, inom alla bran-

scher. Man finns i över

80 länder och mer än

2 700 instruktörer leve-

rerar program på mer

än 30 språk. Cirka 8

miljoner människor har

gått ett program hos

Dale Carnegie.

För mer information, se

www.dalecarnegie.se/


peka ut någon i gruppen). Att utmana och ”sätta

människor på plats” kväver ett aktivt deltagande

och kan i värsta fall vända gruppen mot dig som

faciliterare.

Vi kan använda faktabaserade frågor för att göra

en summering av tidigare diskussioner, analysera

uppnådda framtagna resultat eller för att skapa

diskussion i gruppen. Faktabaserade frågor kan

naturligtvis också användas för att diskutera eller

lägga bevis i ämnen eller aktuell fråga.

2. åsiktsbaserade frågor — Åsiktsbaserade

frågor baseras inte fakta utan känslor och har till

syfte att väcka känslor. Det är viktigt att använda

sunt förnuft och använda ämnen som lockar till

diskussion men inte förolämpar någon.

Åsiktsbaserade frågor har inga rätt eller fel svar.

I en miljö där människor är ovilliga att dela med

sig kan du överväga att be dem att först skriva

ned sina tankar eller åsikter om ditt ämne och

sedan be dem berätta “Vad skrev du?” Alla har

fått samma förutsättningar att förbereda sig och

vi kan börja förhöra oss om vad de tycker.

Vad passar bäst, en faktabaserad eller åsiktsba-

serad fråga? Hur skulle den kunna formuleras?

frågor för tillämpningett farligt antagande är att människor vet hur de

själva ska tillämpa och implementera det som

diskuteras i gruppen i sin vardag. I själva verket

förutsätter vi ofta att bara för att alla varit aktiva

i diskussioner och lösningar på problem att de

själva ser kopplingen till den egna verksamheten

eller ansvarsområdet. Vi som faciliterare kan

hjälpa gruppen att tydliggöra tillämpning genom

följande frågor:

1. handlingsinriktade frågor — Som facilitator

är vårt mål är att ställa frågor till personerna i

gruppen så att de kan identifiera när och på vilket

sätt de kan överföra det ni pratat om inom sina

respektive ansvarsområden. Kunskap utan hand-

ling är förlorad kunskap.

2. frågor som klargör värdet — Nyttan + för-

del = påverkan. Det handlar om frågor som hjäl-

per oss att göra kopplingen mellan det vi diskute-

rat i konferensrummet och nästa steg. De hjälper

oss att få gruppen att se behovet av att göra det

vi pratat om och hjälper dem att hitta argument

för att få acceptans från andra som berörs.

frågor som breddar och fördjupar engagemanget1. horisontella och vertikala frågor — När du

vill ha ett brett engagemang, ställ allmänna och

öppna frågor som genererar en mängd idéer.

Vertikala frågor leder oss djupare och djupare in

i ett visst område. Frågorna är ställda med ett

syfte, riktade och stängda frågor som lyfter åsik-

ter, ställningstagande och insikter.

2. riktad vs allmän—Frågor som riktar upp-

märksamheten kan liknas med ljuset som blir av

strålkastare eller spotlight. Vi kan göra det med

syftet att samla in så många svar och kommenta-

rer som möjligt. eller bara lyfta fram en viss fråge-

ställning eller en viss person eller gruppering.

3. frågeställningar som genererar mera—Att

använda frågor som en generator för att få upp

flera svar och kommentarer. Att starta och hålla

igång diskussionen och engagemanget i gruppen

kräver oftast fler frågor som hjälper gruppen att

själva bygga vidare på resonemanget. ett exem-

pel är Motorolametoden med att fråga ”varför” sju

gånger. Denna metod kan öka förståelsen och

leda till viktiga slutsatser.

4. omformulera frågan eller frågeställning-

en—Att omformulera frågan tillåter oss att lyfta

fram det som är viktigt och skapa sammanhang

och säkerställa att alla hört frågan. Var noga med

att inte vinkla det till din personliga åsikt utan res-

pektera det som sägs. Lägg inte orden i munnen

på andra.

LEDARSKAPSvERKTyG FRåN DALE CARNEGIE


svenska framgångs-exempel

Det är jobbigt att bli kritiserad. Det

tycker i alla fall jag och jag tror

många håller med. Om kritiken

urartar till personliga påhopp och

kränkningar blir situationen direkt

obehaglig. I det här numrets urval

av framgångsexempel finns en

arbetsplats som har lyckats hantera

trakasserier på ett bra sätt. Det är

en grupp förskolor i Skåne som har

tagit fram en handlingsplan mot

föräldrar som trakasserat person-

alen via sociala medier.

God läsning!

Annika Lagerhorn

Skanska har startat ett långsiktigt sam-

arbete med ungdomsverksamheten

Fryshuset. Fryshuset kommer att bidra

med kompetens om unga och mång-

fald. Dessutom kommer Fryshuset hjälpa

Skanska att rekrytera personer med

potential att bli ledare. Personer som

bedöms som lämpliga kandidater kom-

mer att genomgå en rekryteringsprocess

på Skanska. Därefter kommer de erbjudas

provanställning som biträdande arbetsle-

dare. Utöver utbildning och handledning

kommer de dessutom få varsin mentor.

Målet är fast anställning. en av mentorerna

är Skanska Sveriges vd Pierre Olofsson.

– Vi behöver spegla det samhälle vi verkar i

och för att göra det måste vi bredda mång-

falden inom företaget. Att själv få gå in

som mentor ser jag mycket fram emot. Det

är givande att få bidra till någon annans

utveckling, men det är minst lika lärorikt för

mig, säger Pierre Olofsson.

Källa: Streetsmart samarbete, Susanne Bengtsson, Byggvärlden, 2014-07-04, http://www.byggvarlden.se/streetsmart-samarbete-77317/nyhet.html

Skanska samarbetar med Fryshuset för att hitta nya ledare

Planer på att anställa sommarjobbare

nästa år? en god start är att studera

hur andra arbetsgivare gör. Tidningen

Arbetsliv har intervjuat fyra företag, bland

annat om hur deras introduktionspro-

gram ser ut:

– För många är det allra första jobbet.

Vi har ett gemensamt möte där vi går

igenom värderingar, organisation och hur

en arbetsdag ser ut. De får också en

folder där det står om allt som ett jobb

innebär. Kjell Wikberg, enhetschef på tre

av Stockholms kyrkogårdar

– Den [introduktionsprogrammet] är

två dagar och arbetsmiljön är ett viktigt

inslag. Första dagen handlar om service,

värdskap och övergripande säkerhet.

Andra dagen om brand, räddning, för-

sta hjälpen och utrustning. Sedan är

det tre dagars praktik vid en sluss med

någon som jobbat tidigare. Anna Meyer,

Marknads- och informationsansvarig på

AB Göta Kanalbolag

– De utbildas i vår Gröna Lunds-

akademi. I delen som handlar om

service lär de sig att hantera allt från

barnfamiljer till femkampare. I den teore-

tiska delen handlar det om hantering av

pengar, säkerhet på attraktionerna och

merförsäljning. efter det är det praktiska

övningar som att steka hamburgare,

köra en attraktion eller stå i chokladhju-

let. Ida Troive, Hr-chef på Gröna Lund

– De får först 1,5 timmes information

om tystnadsplikt, uniformstvång, arbets-

tider, hur de ska dela ut posten, hur

de ska använda bärvästen, om andra

arbetsredskap och om fordon. Sedan

går de sida vid sida i två dagar med

ordinarie brevbärare i sitt distrikt. Birgitta

eskilsson, Lagledare och brevbärare på

Posten i Karlstad

Källa: Fem frågor om att ta emot sommarjobbare, Gerd Eriksson, Arbetsliv/Prevent, 2014-06-23, http://www.prevent.se/Arbetsliv/Artikel/2014/Fem-fragor-om-att-ta-emot-sommarjobbare1/

så introducerar fyra före-tag sina sommarjobbare

Förskola skapar handlingsplan mot nätmobbande föräldrarVerksamheter som involverar barn kan

väcka många känslor. Inte minst på

förskolor kan personalen lätt hamna i

konflikt med föräldrar, till exempel om

föräldrar ombeds hämta barn som blivit

sjuka. Nuförtiden kan föräldrars ilska

komma till uttryck på sociala medier,

med kränkande och grova kommentarer.

På fyra förskolor i Östra Göinge kom-

mun i Skåne har man därför tagit fram

en handlingsplan för hur man ska agera

när sådant sker.

– Det som är sårande är att de inte dis-

kuterar verksamheten, utan skriver om

personerna som arbetar på förskolan.

Finns det någon form av kritik så vill vi

att de berörda vänder sig direkt till oss.

Vi har inget emot att föräldrar tar upp

sådant som de inte tycker fungerar,

tvärtom. Men när det sker på det här

viset kan vi inte bemöta det, säger Ann-

Sofie Jönsson, förskolechef för försko-

lorna.

Handlingsplanen beskriver vad som

menas med kränkande behandling och

vilka åtgärder personalen kommer vidta.

Till exempel kommer man alltid göra

en polisanmälan om någon i perso-

nalen eller förskolan blivit namngiven i

samband med en kränkning. Om ingen

namngivning skett tar man istället kon-

takt med personen ifråga för samtal eller

möte. Handlingsplanen har skickats ut

till alla föräldrar med ett brev som för-

klarar varför man har tagit fram planen.

reaktionerna från föräldrarna har varit

positiva.

Källa: Så stoppade de nätmobbningen, Teres Hallman, Suntliv.nu, 2014-05-14, http://www.suntliv.nu/artiklar/konflikter-och-kommunikation/sa-stoppade-de-natmobbningen/



När den digitala produktionsbyrån Gertrud

grundades för några år sedan bestämde

de fyra grundarna att de skulle ”ha kul

på jobbet” och skrev till och med in den

meningen i affärsplanen.

– Alla människor är kreativa och har idéer.

Det gäller bara att lära sig prata om dem

och att ha drivet att ta idéerna vidare och

förverkliga dem, säger Johan Thörnqvist,

en av grundarna, till tidningen entreprenör.

Gertrud jobbar framför allt med webb,

mobil, film och illustrationer. Förra året

blev byrån, som numera har 13 anställ-

da, utsedd till ”årets nyföretagare” av

Nyföretagarcentrum i Skåne Nordväst.

enligt grundarna ska det vara okej att leka

på arbetstid och ingen idé är för dum eller

för dålig. Byråns överlevnad bygger på ju

medarbetarnas idéer. Företaget har bland

annat biljardbord, spelhörna och ritbord i

sina lokaler. Inspirerade av Google har man

infört ett projekt under 2014 där alla med-

arbetare får lägga 40 betalda arbetstimmar

på ett eget projekt som inte behöver ge

inkomster.

– Det finns säkert de som väljer bort oss

på grund av vårt lekfulla tilltal, men också

de som väljer oss just på grund av det. Vi

har kunder som bestämt sig för att ge oss

en chans efter att de sett vår showreel där

vi springer runt i gymnastiksalen (http://

gertrud.se/reel/). Det som räknas i slutän-

dan är att vi levererar seriösa produktioner,

säger Johan Thörnqvist.

Källa: Gertrud leker sig till framgång, Pernilla Nordström, Entreprenör, http://www.entreprenor.se/i_praktiken/gertrud-leker-sig-till-framgang_584602.html

kul på jobbet inskrivet i Gertruds affärsplan

Lean har både fått skällsord och pris. ett

företag som med framgång har börjat

arbeta med lean är läkemedelsdistributö-

ren Oriola. När apoteksmarknaden avreg-

lerades behövde verksamheten förändras

för att möta ökad konkurrens och nya

krav. Ledningen valde att satsa på lean.

reaktionen från medarbetarna var ”allt

från åh nej till äntligen” berättar Magnus

Korsgren, ansvarig för leanprogrammet.

Lean beskylls ofta för att medföra ett alltför

snävt fokus på små förbättringar till förfång

för innovation och större utvecklingspro-

jekt. På Oriola driver man förbättringsar-

betet i både små och stora steg. Större

utvecklingssatsningar drivs i projektform

medan ständiga förbättringar i vardagen

drivs av medarbetarna. Oriolas leanpro-

gram spänner över fyra områden; infra-

struktur, kompetensutveckling, motivation

och ledarskap.

– Det sägs att många leansatsningar

misslyckas, jag tror att det oftast beror

på att man glömt någon av dessa fyra

komponenter. Det räcker till exempel inte

med motiverade och kompetenta medar-

betare med engagerade ledare om man

inte har tid och forum att träffas. Lika illa

är det om det saknas någon av de andra

delarna. Alla är lika viktiga och saknas en

bit så kommer allt att falla, säger Magnus

Korsgren till Kvalitetsmagasinet.

Källa: Oriola går all in med Lean, Anna Nyström, Kvalitetsmagasinet 2014, 06-19, http://kvalitets-magasinet.se/langsiktig-satsning-pa-fyra-plan/

oriola: från åh nej till äntligen Traineeprogram lockar fler att bli tandsköter-ska i dalarnaFlera kliniker inom Folktandvården i

Dalarna har haft svårt att rekrytera tand-

sköterskor på senare tid samtidigt som

pensionsavgångarna blir stora under de

kommande åren. Därför har landstinget

startat en ny YH-utbildning till tand-

sköterska i Falun. Dessutom har man

startat ett traineeprogram för att locka

till utbildningen. I traineeprogrammet får

intresserade prova på yrket under ett

halvår med stöd av handledare.

– Yrket är så anonymt och samtidigt är

det sådan brist på tandsköterskor. Det

här är ett väldigt bra sätt att lyfta fram

yrket, och visa bredden i arbetsuppgif-

ter, för unga människor, säger Annelie

engvall, kliniksamordnare på kliniken

Jakobsgårdarna.

Traineeprogrammet innebär inte att

man får förtur till utbildningen. Däremot

får de som gått traineeprogrammet

tillgodoräkna sig arbetslivserfarenhet

från tandvården, vilket kan ge ett litet

försprång. Folktandvården i Dalarna har

under våren haft 16 traineer på drygt tio

kliniker och utbildningslönen är 14 000

kronor i månaden.

Källa: Praktikutbildning ska fylla pensionshål, Sara Jonerin, Oscar Magnusson, Tidningen vision, 2014-05-28, http://www.tidningenvision.se/nyheter/praktikutbildning-ska-fylla-pensionshal


employer branding

I en ny studie har Universum tagit reda på mer om

dessa topptalanger – eller ”game changers”. Här

berättar Claes Peyron, Sverigechef på Universum,

och Fredrik Wincrantz, COO på talangnätverket

Nova, om några av studiens slutsatser och vad

arbetsgivare kan göra för att rekrytera denna lite

speciella målgrupp.

vad skiljer topptalangerna från ”vanliga” talanger enligt er studie?– Det finns ganska stora skillnader mellan topp-

talanger och vanliga talanger och det finns även

skillnader mellan regioner. Men internationellt sett

är topptalangerna mer lika än olika. 80 procent av

det som karaktäriserar topptalangerna är gemen-

samt medan 20 procent är geografiskt och kultu-

rellt betingat. Gemensamt för topptalanger globalt

är ganska basala saker: De är otroligt nyfikna

och har stor aptit på att lära sig nya saker. De är

passionerade och karismatiska, kanske inte nöd-

vändigtvis att de gillar att stå på scen, men de har

förmågan att inspirera och få med sig människor.

De har väldigt stark drivkraft att nå sina mål. De är

mer kreativa och visionära än vanliga talanger. en

viktig nyckel till deras framgångar är också att de

är duktiga på att kommunicera och bygga nätverk,

berättar Claes Peyron.

– Det här märker vi även bland våra medlemmar.

en ”Nova” drivs av att utmanas och behöver en

kreativ och utmanande arbetsmiljö medan andra

kanske är mer intresserade av den stabila jobbsä-

kerheten. Topptalangerna vill åstadkomma något

större. Ödmjukheten är tydlig, liksom förmågan till

nätverkande. De är medvetna om att de är duktiga

men behöver inte nödvändigtvis basunera ut det.

De ser kopplingen till människor, att man behöver

andra människor för att nå framåt. De uppfattas

ofta som karriärister med vassa armbågar, men

den bilden är inte helt sann. Visst är de karriä-

rister, men nätverkande handlar om ett givande

och tagande för att inte bränna sina relationer,

och detta förstår topptalangerna, säger Fredrik

Wincrantz.

vad tillför topptalanger en or-ganisation enligt er?– Vår slutsats är att topptalanger har fyra ”super-

krafter”. Den första är att de är talangmagneter.

De är personer som andra vill jobba med. Om

man rekryterar en talangmagnet kan man attra-

hera andra som liknar den personen, säger Claes

Peyron.

– en topptalang är en bra resultatmaskin men

också en utmärkt annonspelare. När man som

arbetsgivare är ute och talar med studenter eller

andra talanggrupper är det dessa talangmag-

neter som man ska ha med sig, inflikar Fredrik

Wincrantz.

– en annan superkraft är att de kan skapa syntes.

I en värld av informationsöverflöd lyckas de dra ut

det mest essentiella, sammanföra information och

se på saker ur olika vinklar. Det är en ovärderlig

förmåga när företag behöver vara mer innovativa

än någonsin tidigare. Den tredje superkraften är

att de är exceptionella nätverkare. De är mer med-

vetna än andra om hur man utnyttjar sitt nätverk

för att få saker att hända. Den fjärde superkraften

är att de gärna river pyramider. De föredrar en platt

organisation där vägen från idé till genomförande

är ganska kort, konstaterar Claes Peyron.

så rekryterar du topptalangerna till din organisationmånga har mött dem eller hört talas om dem. medarbetarna som lägger ribban lite högre, som väcker ny kraft i verksamheten och inspirerar andra till att överträffa sig själva. medarbetarna som får människor med sig mot målet att skapa något större. dessa topptalanger har blivit viktigare i takt med den ökande förändringstakten inom näringslivet och samhället i stort. i en snabbt föränderlig miljö måste företag vara driv-kraftiga för att inte sacka efter i konkurrensen. och ingen organisation är bättre än sina medarbetare och den kultur de verkar inom. men vilka är då topptalangerna? hur ser de på karriären och vad söker de hos en arbetsgivare?kort om

universum Universum är ett världs-

ledande företag inom

employer branding med

över 1 200 kunder glo-

balt. Företaget erbjuder

tjänster och produkter

som hjälper arbets-

givare att attrahera,

rekrytera och behålla

ideala medarbetare.

Universum genomför

årligen undersökningar

om karriärförväntningar

och preferenser bland

700 000 studenter och

unga akademiker värl-

den över, vilket utgör

en viktig kunskapsbas

i arbetet. Målet är att

skapa en global mötes-

plats för talanger och

arbetsgivare och bidra

till ett mer framgångsrikt

arbetsliv. För mer infor-

mation, se www.univer-

sumglobal.com

Claes Peyron


hur ska arbetsgivare göra för att rekrytera dessa topptalanger?– Det personliga mötet är överlägset. I en platsan-

nons kan man få viss information, men att få möta

och interagera med representanter från arbetsgi-

varen ger mycket bättre inblick. De söker sig till en

arbetsplats där de vet att de kan få stimulans av

likasinnade. Det syns allra tydligast bland de yrkes-

verksamma medlemmarna i Nova. Bland studenter

är det viktigare att få information om tjänsten och

företaget, men när de har jobbat några år så spelar

det inte så stor roll utan det viktiga blir ”vad ska jag

göra?” och ”vilka ska jag göra det med?”, säger

Fredrik Wincrantz.

– Snarare än att välja arbetsgivare X så väljer man

projekt Y. Det skiljer sig från den generella talang-

poolen. Det gäller att hitta de spännande projekten

som man håller på med som lockar dessa talanger.

De är också en grupp som i högre grad triggas av

andra som man kan lära sig av. Det kräver kom-

munikation i form av möten och workshops, att till-

sammans med talanger analysera olika projekt som

arbetsgivaren jobbar med. ett sätt att engagera

dem är att bygga en talangpool med topptalanger

som passar organisationen och som man kan

träffa, säger Claes Peyron.

hur kan sådana möten eller workshops se ut?– Till exempel kan chefer och talangmagneter från

arbetsgivaren diskutera olika ämnen tillsammans

med medlemmarna i talangpoolen. Bara genom en

sådan öppen dialog skapar man engagemang hos

talanger som kan bli aktuella att rekrytera längre

fram, säger Claes Peyron.

– Även studentmålgruppen vill sättas på prov och

testa på riktigt, eftersom de då får en känsla för vad

man gör på riktigt. Det är en fördel med transpa-

rens här. en workshop kan handla om ”vi funderar

på att gå den här vägen, vad tror ni om det?”. Då

har man nästan fått vara med och affärsutveckla. Vi

har märkt både bland våra medlemmar och bland

våra kunder att det har haft en otroligt bra effekt,

påpekar Fredrik Wincrantz.

när man väl har rekryterat dem, hur behåller man dem?– De är relativt lättflyktiga om man inte ger dem

det de vill ha. redan under de första sex måna-

derna fattar de beslut om de vill stanna eller inte.

Onboardingperioden är helt avgörande så ha en

tydlig plan för hur de snabbt kan komma in i spän-

nande projekt. Ha gärna mentorer i organisationen

som liknar dem så att de känner att de får jobba

med likasinnade, säger Claes Peyron.

– Att vara trainee eller juniorkonsult ger ofta perfek-

ta förutsättningar för dem. I dessa roller blir utveck-

lingen nästan som ett dataspel, med olika nivåer

som man kan avancera till. Man fastnar inte utan

utvecklas via olika projekt. Utvecklingsmöjligheter är

otroligt viktigt för dem. Jobba med feedback så att

de får reda på om de är på rätt väg. På Nova ser

vi att feedback är en av de absolut viktigaste fak-

torerna för att få dem att stanna. ett skäl till att de

lämnar arbetsgivaren kan vara att de upplever att

de inte fått tillräckligt med konstruktiv kritik, kom-

menterar Fredrik Wincrantz.

de vill avancera via olika nivåer, men samtidigt vill de ha en platt organisation. hur hänger det ihop?– efter skoltiden vill de gärna ha kvar momentet att

klättra snabbt, att få betyg och resultatmått. ”Gör

jag det här bra vill jag komma till nivå två.” Men när

de har jobbat ett tag märker de att de trivs i en platt

organisation för då blir det lättare att genomdriva

saker. Men även om organisationen är platt vill de

ha tydlig feedback. När ett projekt är klart vill de

veta om det gick bra eller dåligt, förklarar Fredrik

Wincrantz.

hur ser en topptalangs favorit-projekt ut?– Förändringsprojekt ligger väldigt högt i vad man

tycker är kul på jobbet. Det skiljer sig jämfört med

andra målgrupper. De vill ha något att bita i och

utvecklas medan den generella talanggruppen i

högre grad söker trygghet, säger Fredrik Wincrantz.

– I förändringsprojekt får organisationen verkligen

användning av deras förmåga att nätverka, att

vända och vrida på resonemang och hantera stora

informationsmängder. Och då får de också känna

att de kan bidra. I den komplexa och snabbt förän-

derliga värld som vi lever i är det här förmågor som

egentligen alla arbetsgivare behöver, avslutar Claes

Peyron.


kort om nova Nova är ett unikt topp-

talangnätverk bestå-

ende av drygt 10 000

engagerade medlem-

mar, Novor - Nordens

främsta studenter och

young professionals.

Sedan 1997 har Nova

skapat och faciliterat

relationer mellan Novor

och de mest attraktiva

arbetsgivarna genom

exklusiva aktiviteter,

rekryteringar och event.

Med mångårig kunskap

om topptalanger hjäl-

per Nova företag att

attrahera och rekrytera

framtidens ledare och

nyckelpersoner och

på så vis framtids-

säkra företag. För mer

information, se www.

novasverige.se.

Capturing the game Changers: om undersökningen Studien ”Capturing the Game Changers” bygger

på undersökningar bland 7 218 topprankade

studenter på de främsta universiteten i världen

samt djupintervjuer med 72 exceptionellt fram-

gångsrika studenter, högre chefer, entreprenörer

och professorer. Undersökningen täcker länder-

na Kina, Hongkong, Singapore, Storbritannien,

Schweiz, Tyskland och USA. Rapporten kan

laddas ner på http://bit.ly/1puFv9S.

Fredrik Wincrantz, COO på Nova


BELÖNING OCH MOTIvATIONtema

Om din hund springer in på grannens tomt och

du lockar tillbaka den med hundgodis, vad har

du åstadkommit? På ytan är ett problem löst

eftersom hunden är tillbaka, men samtidigt har

du belönat ett dåligt beteende: hunden fick

ju godis när den gjorde något dumt. Kultur är

grunden för alla typer av organisationer och är

inget man kan ta för givet. Allt som händer i en

organisation påverkar kulturen på olika sätt, inte

minst hur du belönar medarbetarna. Forskning

och praktik visar med all önskvärd tydlighet

hur viktigt det är att verksamhetens olika delar

bidrar till en inkluderande och motiverande

organisationskultur. Samtidigt finns det många

fallgropar där organisationens belöningar inte

nödvändigtvis bidrar till kultur som motiverar ett

önskvärt beteende. Ställ dig själv frågan, skapar

ni en belöningskultur eller belöningsbeteenden?

Det finns många exempel där man belönar A

men samtidigt förväntar sig B. Inom universi-

tetsvärlden vill man ha duktiga lärare eftersom

det ger välutbildade studenter, samtidigt belö-

nas lektorer med utgångspunkt från hur många

artiklar de skriver. Det medför att professorer

ofta lyser med sin frånvaro i undervisningen. ett

annat exempel är inom försäljning där man ofta

belönar volym snarare än relationer. Att ringa till

många potentiella kunder ger högt kontaktindex

men tar inte hänsyn till om samtalen leder till

lönsamma relationer. Allra viktigast för att hålla

balansen med avseende på belöningskultur är

hur man motiverar grupper. På organisations-

nivå är det viktigt att hålla fast vid ett individuellt

perspektiv men det måste kompletteras på

gruppnivå av belöningar som stärker samman-

hållning. Ofta kan icke-monetära incitament

vara effektiva på gruppnivå som utbildning,

gruppförmåner eller altruistiska belöningar (väl-

görenhet).

Källa: Amanda Woller. ”Are you Rewarding your Desired Culture?”. March 19, 2013 Corvitus.com

Se dig omkring en normal dag på jobbet. Ofta

finns en frenetisk känsla av brådska och att

ingen riktigt hinner med. Folk skyndar från

möte till möte och släcker bränder till höger

och vänster. Brandkårsmentaliteten har ofta sitt

ursprung i organisationens egna strukturer.

1. erbjud klarhet för att medarbetarna ska

komma på spåret. Utan strategiska mål att

arbeta mot kommer människor omkring dig att

försöka gissa sig till dina prioriteringar från ditt

beteende. Om du själv agerar brandkår och

belönar den typen av beteende kommer snart

alla att jaga kriser, vare sig de är reella eller inte.

Kommunicera grunden för verksamheten i det

längre perspektivet och se till att alla känner till

de två eller tre viktigaste prioriteringarna man

ska arbeta emot.

2. byt från internt till externt perspektiv. en

belöningskultur som bygger på brandkårsut-

ryckningar skapar ett starkt internt fokus. Man

släcker ju de egna bränderna, inte grannens. en

motiverande belöningskultur har alltid ett öga

på omgivningen för att inte fastna i närsynthet.

Det belöningskulturen bör fostra är innovation

och förnyelse och det kommer inte att hända

om blicken är riktad inåt.

3. lägg eftertryck på framsteg snarare än

att vinna. När medarbetarna börjar agera mot

de övergripande strategierna och acceptera för-

nyelse är det viktigt att inte falla på målsnöret.

en produktiv belöningskultur ger stöd till alla

steg som tas, oavsett om det leder till fram-

gång, förändring eller misslyckande. Faktum är

att organisationer ofta lär sig mer från försök

som inte riktigt når fram eftersom man får kun-

skap om vad organisationen kan och inte kan.

Att däremot belöna brandkårsutryckningar ger

ett permanent avtryck på belöningskulturen

som leder till missade möjligheter att växa och lära.

Källa: Jimmy Leppert. ”Reward Firefighting And you’ll Create A Culture of Arsonists”. Forbes.com, July 29, 2013

Skapar dina belöningar rätt motivation?

Belöna inte bara brandmännen


BELÖNING OCH MOTIvATION tema

incitament används regelbundet när man vill att andra människor ska göra något åt en själv, åt andra eller för en grupp. det kan handla om allt från klassiker som ”ät upp maten så får du glass” till sofistike-rade system för finansiell kompensation. gemensamt för incitament, oavsett nivå, är att de kräver en kultur som säkerställer att insatserna verkligen motiverar mot-tagarna. ett sätt att skapa en motiverande belöningskultur är att koppla incitament till altruistiska mål utanför individen i sig. denna typ av belöningar blir också van-ligare, men frågan är hur dessa fungerar jämfört med traditionell kompensation.

ekonomisk teori vilar på antaganden om självint-

resse i frågor som rör motivation. Samtidigt visar

forskning på att människor väldigt ofta ”bryter mot

reglerna” i praktiken och de flesta skänker pengar

till välgörenhet. Att driva projekt inom CSr är

nästan ett måste för organisationer nuförtiden och

många medarbetare lägger ner en hel del obe-

talda timmar på att ge till ett större sammanhang.

Altruism är en faktor i dagens belöningskulturer,

men hur stark är den när det kommer till kritan för

den enskilde medarbetaren? ett forskningsteam

från Kellogg School of Management vid Yale

intresserade sig för frågan om hur motiverande

altruistiska belöningar kan vara jämfört med tradi-

tionella incitament. resultaten nyanserar bilden av

altruism som motiverande incitament.

tre sociala experiment nyan-serar synen på altruism som motivationsfaktorForskningsteamet från Yale genomförde tre psy-

kologiska experiment i syfte att ta reda på hur

människors förutsägelser om altruism och själv-

intresse stämde överens med faktisk motivation

och prestation när det kom till kritan. I det första

experimentet ställde man frågan till en grupp

testpersoner om när de skulle jobba hårdast i att

genomföra en serie enkla men utmanande upp-

gifter: om de antingen fick en liten summa reda

pengar per uppgift eller fick se samma summa

skänkt till UNICeF. en majoritet (mellan 70 och 85

procent) uppgav att de såg sig själva som mest

motiverade av att själva få pengarna. efter detta

gick man över att testa hur människor faktiskt

betedde sig i två ytterligare experiment.

I det andra experimentet fick testpersonerna en

uppgift som krävde mental uthållighet och nog-

grannhet. De var uppdelade i en grupp som fick

en låg summa pengar för varje korrekt utförd upp-

gift och en grupp där samma summa skänktes

till välgörenhet. Det fanns ingen gräns för hur lång

tid man fick för uppgiften. Till skillnad från vad

människor förutspådde om sitt eget beteende var

deltagarna i välgörenhetsgruppen signifikant mer

uthålliga och noggrannare: deltagarna fullgjorde

fler uppgifter och hade fler rätt än de som fick

pengar i fickan.

I det tredje experimentet gav man fyra grupper en

uppgift som byggde på fysisk uthållighet, ju längre

man höll ut desto mer pengar i fickan eller till väl-

görenhet fick man. Summan per tidsenhet var låg

för två av grupperna och relativt hög för de andra

två. I grupperna med låg ersättning presterade

”pengar i fickan” sämre och i grupperna med hög

ersättning presterade de bäst. Det intressanta

med detta experiment var att välgörenhetsgrup-

perna presterade på samma nivå, oavsett om

det var hög eller låg ersättning. Med andra ord

trumfade de altruistiska belöningarna som presta-

tionshöjande motivation när ersättningsnivån var

relativt låg. Sammantaget kunde man dra slutsat-

sen att deltagarna trodde de var mer själviska när

de reflekterade över sina val, men när de befann

sig i själva uppgiften jobbade de hårdare när

altruistiska incitament var en del av belöningen.

När belöningen var större dominerade dock själv-

intresset. Vid korta, fokuserade teamuppgifter kan

man med andra ord stimulera motivation och pro-

duktivitet genom att lyfta in altruistiska aspekter i

belöningskulturen.

Källa: Kelly Goldsmith, Ravi Dar & Caroline Roux. ”When Altruism Trumps Self-Interest: The Effect of Donation-incentives on Motivation. Social Science Research Network. Dec. 4, 2013.

använd medarbetarnas altruism för att skapa en motiverande belöningskultur


tema BELÖNING OCH MOTIvATION

självklart är det viktigt att mäta och följa upp resultat för att ha koll på verk-samheten. men att ekonomiskt belöna medarbetarnas resultat är inte det effekti-vaste sättet att öka deras motivation och prestation. det här är forskarna rörande överens om.

– tyvärr är företagen fast i en tradition med resultatbonus och gör inte det som forskningen vet, säger anna-lena strid, vd på företaget drive management. företaget skapar markanta resultatför-bättringar i organisationer genom fokus på beteenden och strukturer som främjar medarbetarnas inre motivation – helt i linje med den moderna forskningen.

På de allra flesta arbetsplatser har man fortfa-

rande fokus på externa belöningssystem enligt

modellen ”om du gör eller uppnår x så får du y”

för att skapa motivation och förbättrad prestation.

Detta har sitt ursprung i industrialismen och fung-

erade bra då, bland annat för att lönen betalades

ut nära i tid i förhållande till utfört arbete, ibland

redan samma dag, men också för att människors

liv såg annorlunda ut. Idag är våra mest grundläg-

gande fysiologiska behov som människor uppfyll-

da och dagens arbetsuppgifter har ett helt annat

innehåll än under industrialismen. ”Belöningen”

betalas ut långt efter det att arbetet utförts, vilket

gör den fortsatta fokuseringen på externa belö-

ningssystem till en dålig motivator.

– Forskningen är tydlig med att det istället för de

externa belöningarna, som bonusar, optionspro-

gram och andra förmåner, är inre belöningar som

är det viktigaste för vårt välbefinnande, vår moti-

vation och våra prestationer. Och inre belöningar,

de får vi när arbetet i sig uppfyller våra grundläg-

gande psykologiska behov, säger Anna-Lena.

psykologiska behov är viktiga drivkrafterDen ledande motivationspsykologiska teorin

idag är Self Determination Theory (SDT). Den

utvecklades redan på 70-talet av edward Deci

och richard ryan, vid University of rochester i

New York. De visade att vi, förutom våra fysiolo-

giska behov som mat, vatten, värme, sömn och

så vidare, även har grundläggande psykologiska

behov och drivkrafter.

de tre viktigaste psykologiska drivkrafterna enligt sdt är:1 självstyre (autonomi) – Vi behöver känna att

vi har beslutanderätt över våra handlingar så att vi

inte riskerar att behöva agera i strid med våra vär-

deringar. Många menar att detta är människans

djupaste drivkraft.

2 kompetens – Behovet av att känna sig kom-

petent handlar om att man – varje dag – behöver

uppleva sig själv som effektfull för att nå de mål

som man har satt upp.

3 mening och tillhörighet – Det är människans

grundläggande behov av att känna mening och

tillhörighet som har gjort att vi har byggt upp

våra samhällen och även bildat religiösa samfund

världen över. Men idag är Sverige ett av världens

mest sekulariserade länder, vilket gör att många

söker mening och tillhörighet på jobbet och inte

som tidigare i församlingen. Därför har det blivit

extra viktigt för företag att ha en tydlig affärsidé,

vision och värderingar.

Företagen är fast i bonustraditionen Men forskarna är överens om att det är helt andra belöningar som ökar motivationen.

JEANETTE FAGERHALL INTERvJUAR ANNA-LENA STRID, vD På DRIvE MANAGEMENT

TIPS! Forskaren Teresa Amabiles studier av dagboksanteckningar visade inte bara att det är de små framstegen i det dagliga arbetet som är de belöningar som motiverar oss allra mest. Studien visade även att man genom att föra dagbok kring sin arbetsdag kan höja både motivationen och prestationerna. Teresa ger därför rådet att ta några minuter i slutet på varje dag för att reflektera över dagen och skriva ner de fram-steg som gjorts.

kort om anna-lena strid och drive management Sedan fem år tillbaka är Anna-Lena Strid VD på

managementkonsultbolaget Drive Management

som arbetar med modern prestationsutveck-

ling. Företaget har idag åtta anställda och

målgruppen är stora företag med mer än 1000

anställda. Bland kunderna finns till exempel

Länsförsäkringar, Swedbank, Teracom, Folksam,

Skanska och e.ON.

I grunden är Anna-Lena civilingenjör med inrikt-

ningen industriell ekonomi. Fokus har sedan

examen varit på att arbeta med människor och

organisationsutveckling. Hon började arbeta

med affärsutveckling på dåvarande enator (idag

Tieto) och sedan som konsult på Askus, innan

hon börjande som managementkonsult på Drive

Management 2002.

Anna-Lena Strid, VD på Drive Management


temaBELÖNING OCH MOTIvATION

en fjärde drivkraftTrots att SDT har mer än 40 år på nacken har

den inte blivit motsagd, utan bekräftad av senare

forskning. Kenneth W Thomas vid Graduate

School of Business and Public Policy i Monterey

ser samma tre grundläggande drivkrafter som

SDT, men han vill dessutom lyfta fram hur viktig

”känslan av att utvecklas” är, så han lägger till

detta som en fjärde drivkraft.

4 utveckling – De senaste årens forskning visar

att känslan av att utvecklas är en viktig drivkraft

för vår motivation.

att göra framsteg är den bästa belöningenTeresa Amabile är forskningschef vid Harvard

Business School och hennes forskning bekräftar

vikten av utveckling. Som en del i sin forskning har

hon låtit mer än 200 personer skriva dagbok över

sina arbetsdagar. Totalt har hon analyserat mer

än 12 000 dagboksanteckningar, och de visar att

det som motiverar människor allra mest på jobbet

är känslan av att göra framsteg. Och det behöver

inte vara några revolutionerande framsteg, utan det

räcker gott med små segrar i vardagen. För pro-

grammeraren kan en motiverande belöning vara

att lösa buggen i programmet. För ekonomen kan

det vara att hitta differensen i reskontran. Säljaren

motiveras av att få in en ny kund, läraren av att

eleverna skriver bra på provet och kassörskan av

att ha lärt sig artikelnumret på ännu en grönsak.

– Att hjälpa människor lära nytt och göra fram-

steg, är en viktig komponent för att skapa arbe-

ten som ger inre belöning och motivation och jag

kan inte komma på någon yrkeskategori där det

inte går, säger Anna-Lena.

det finns en marknad att ta hänsyn tillTrots att forskningen visar att externa belöningar

som resultatbonus inte driver motivationen i var-

dagen kan de ändå vara viktiga eftersom företa-

gen konkurrerar på en arbetsmarknad och måste

erbjuda sin personal marknadsmässiga villkor.

– Jag tror nog att det finansinstitut som helt slo-

par bonusar till sina mäklare kommer att få svårt

att rekrytera och behålla personal. Vi kan inte

utan vidare rycka bort de externa belöningarna,

men vi kan behöva hitta andra former för dem

och titta på vad de ger för konsekvenser på våra

beteenden, säger Anna-Lena.

Satsar man på att öka motivationen och presta-

tionerna genom att skapa en kultur som främjar

inre belöning, är det viktigt att de externa belö-

ningssystemen hänger ihop med dessa.

– Det händer att vi kommer till företag där säljarna

ska ha fokus på helhetslösningar, men får försälj-

ningsbonus på en viss produkt och då hänger det

inte ihop, konstaterar Anna-Lena.

fokusera på beteenden istället för resultatUtöver resultatbaserade externa belöningar har

prestationsstyrning hittills mest handlat om mål-

och utvecklingssamtal, en eller i bästa fall ett par

gånger om året. Här arbetar Drive Management

annorlunda. Istället för att enbart titta på resulta-

ten, fokuserar de på de beteenden som skapar

resultat. Prestationsstyrningen blir då ett arbete

som bedrivs i vardagen, varje timme på jobbet.

– eftersom vi jobbar med beteenden kan vi hjälpa

medarbetarna att ändra dem och därmed pre-

stera bättre. Det är här som man tidigare har gått

bort sig. När man bara fokuserar på och belönar

resultaten, ger man inte medarbetarna någon

hjälp med hur de ska nå dessa resultat, utan de

får klara sig själva bäst de kan. en del klarar det

bra, andra mindre bra. Helt säkert är att alla kla-

rar det bättre och snabbare när rätt beteenden

får stå i fokus. Här finns massor med outnyttjad

potential att ta vara på, säger Anna-Lena.

Företagen är fast i bonustraditionen Men forskarna är överens om att det är helt andra belöningar som ökar motivationen.

JEANETTE FAGERHALL INTERvJUAR ANNA-LENA STRID, vD På DRIvE MANAGEMENTboktips!

I sin bok ”Intrinsic Motivation at Work: What really Drives employee engagement” definierar Kenneth W Thomas våra fyra inre drivkrafter och beskriver hur de belönar oss och hur ledare kan använda sig av dem för att öka medarbetarnas moti-vation och engagemang.

Teresa Amabile, forsk-ningschef vid Harvard Business School, har tillsammans med sin man och kollega Steven Kramer skrivit boken ”The Progress Principle”, där de beskriver hur små framsteg i vardagen blir de inre belöningar som kan motivera till riktigt stora prestationer.

“ Att hjälpa människor lära nytt och göra framsteg, är en viktig komponent för att skapa arbeten som ger inre belöning och motivation.”


insightlab ab

kungsgatan 71

se-112 27 stockholm, sWeden

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

buffer är ett fascinerande företag. Även om det är litet finns det mycket att inspireras och dra lärdom av. buffer erbjuder ett verktyg för att göra det lättare att dela och följa upp sitt eget engagemang i sociala medier. det första som slår mig när jag läser om dem är att de job-bar distribuerat, det vill säga de 23 medarbetarna finns utspridda över hela världen. man har visserligen ett kontor i san francisco, men man har också medarbetare i flera andra stater i usa, liksom i bland annat taiwan, australien, sverige och uk. tre gånger om året träffas alla med-arbetare och i övrigt sker det mesta arbetet på distans.

Men det mest fascinerande med Buffer är

inte det distribuerade arbetssättet. Det som

sticker ut är hur hårt man jobbar med trans-

parens och öppenhet. Många organisationer

och konsulter har pratat om transparens de

senaste åren, men få har lyckats omsätta

transparens i praktisk handling. Och jag tror

inte att någon gör det så väl som Buffer.

default to transparencyBuffer jobbar stenhårt med transparens,

både internt och externt. Självklart är de

också öppna med hur de jobbar med

öppenhet och rapporterar om det löpande i

sin öppenhetsblogg (open.bufferapp.com).

Bland Buffers nio värderingar finns denna:

default to transparency• You take pride in opportunities to share

our beliefs, failures, strengths and deci-

sions

• You use transparency as a tool to help

others

• You always state your thoughts immedia-

tely and with honesty

• You share early in the decision process

to avoid ”big revelations”

redan formuleringen tycker jag säger myck-

et: Default to Transparency. Ha transparens

som utgångspunkt. Transparens är det vi

faller tillbaka på som standard, inte något

vi klistrar på i efterhand. Om vi inte vet vad

vi ska säga, hur mycket vi ska berätta eller

hur vi ska gå ut med information, så är ändå

utgångsläget att allt ska ut.

Transparens i praktikenlönerPå öppenhetsbloggen har Buffer till exem-

pel introducerat transparenta löner (http://

open.bufferapp.com/introducing-open-sala-

ries-at-buffer-including-our-transparent-for-

mula-and-all-individual-salaries/). Lönerna

på Buffer beräknas utifrån en formel som

ser ut så här:

lön = befattning x senioritet x

erfarenhet + geografisk plats

(+ val mellan aktier eller 10.000 dollar extra

i lön)

Löner för samtliga medarbetare, inklusive

hur formeln tillämpats, redovisas öppet på

bloggen. Där kan jag alltså läsa att Åsa

som jobbar med kundtjänst (med titeln

Senior Happiness Hero) och som hjälpte

mig när jag hade problem häromdagen,

tjänar 47.260 kr/mån. I ett annat inlägg kan

jag också se att hon fick den lönen efter

en ökning nu i december i fjol (http://open.

bufferapp.com/asa-andy-and-colin-are-now-

senior-members-of-the-buffer-team/).

affärSiffror som de allra flesta organisationer

anstränger sig för att hålla hemliga, lägger

Buffer istället energi på att göra öppna och

tillgängliga. Hur bolaget mår kan vem som

helst följa i en publik dashboard (https://buf-

fer.baremetrics.io/dashboard). Där redovisas

månadens intäkt, intäkt per kund och flera

andra nyckeltal. Man kan till och med se

live när transaktioner görs, som att en kund

för 6 minuter sedan betalade in $102. Till

detta kommer också en del blogginlägg om

företagets ekonomiska läge. I oktober förra

året skrev man till exempel att det fanns

$311,719 på banken.

internkommunikationen annan konkret åtgärd för att öka

transparensen är att alla interna mejl som

skickas mellan två personer, även kopieras

in till en lista som alla har tillgång till. Så

när två systemutvecklare mejlar varandra,

lägger de också en kopia till mejllistan för

utvecklare så andra kan följa med om de

vill. Det här beskrivs betydligt mer utförligt

på vd Joel Gascoignes blogg (http://joel.is/

how-we-handle-team-emails-at-our-startup-

defaulting-to/).

Buffer tar verkligen transparens till helt nya

höjder. Och det är riktigt imponerande! I en

intervju med Inc.com beskriver Leo Widrich,

en av företagets grundare, två av de vikti-

gaste fördelarna med transparensen. Det

skapar förtroende hos kunder och andra

intressenter. Och det är attraktivt för medar-

betarna.

Äntligen har jag hittat en före-bild vad gäller transparens

krönika

Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

Documents

HR&Leadership:Briefing 5 2014