Upload
trinhhuong
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
tEMA:Mångfald och CSR är drivkrafter för utvecklingInitiativ inom mångfald får inte bara bli ett fint buzzword. Det
måste även vara en grundläggande beståndsdel i organisatio-
ners strategiska utveckling och konkurrenskraft. s.12
Test från Harvard som hjälper er reflektera kring tolerans och mångfaldEtt globalt forskningsprojekt med säte vid Harvard University har
tagit fram ett nätbaserat test som du själv och dina medarbetare kan
ta för att reflektera över tolerans och mångfald. s.12
© 2012 InsightLab, www.insightlab.se
Teamarbete ökar effektiviteten på Ortho Center Stockholm sid 1
EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter sid 2-3
Rotpartner tävlar internt i konsten att ge feedback sid 4
Gratis beröm-app från Adecco sid 4
Nyhetsbilaga: hr:SVerige
NyHEtEr:Egenskaperna hos de bästa chefsutvecklarnaFör att kunna utveckla andra krävs det att du själv besitter vissa kritiska
egenskaper. John Coné var länge Chief Learning Officer hos Dell och är
idag högste chef på kommunikationsföretaget 11th Hour Group. Han har
identifierat och sammanfattat ett antal egenskaper och kvaliteter hos de
främsta utbildarna och chefsutvecklarna. s.10
LinkedIn och Twitter effektivaste arenor-na för rekrytering i social mediaSociala rekryteringsplattformen Bullhorn Reach har i sin rapport ”2012
Social Recruiting Activity Report” bevakat både arbetsgivares och
jobbsökandes aktiviteter på LinkedIn, Facebook och Twitter. Statistiken
avslöjar bland annat Facebook som minst effektivt när det gäller
onlinerekrytering. s.11
hr&leadership:briefingInsightGuiDE®
SERIES
AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP
nr#8 2012
DELRAPPORT #8: MÅNGFALD OCH CSr i PrAktikEN
Så förändrar sociala medier krisarbetetFör lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller
”kriskommunikation i sociala medier”. Idag måste sociala medier inkluderas i
ett effektivt krisarbete. s.20
1237914 HRL Nr 8.indd 1 2012-12-11 16:47:22
Trend #1Förtroende är hårdvalutaFörtroende för organisationer, varumärken, arbetsgivare och myn-
digheter har gradvis sjunkit under senare år. Den globala finans-
krisen, uppsägningar, iögonfallande ersättningar till toppchefer,
utnyttjande av billig arbetskraft i fattigare länder är faktorer som alla
har bidragit till att underblåsa detta misstroende. Eftersom det är
så ont om förtroendet, kommer det att vara än mer värdefullt för
de arbetsgivare, personer och varumärken som lyckas skapa detta
förtroende. En nyckel är att stå för sina svagheter och tillkortkom-
manden och visa att det finns en ärlig och trovärdig plan för att
stärka dessa.
Trend #2Konsument- och medborgarrörelser
Sociala medier har gjort det möjligt att gå samman för att påverka
och förändra. Om tillräckligt många konsumenter eller medborgare
går samman kan effekten bli påtaglig och i vissa fall dramatisk.
Upproren i länderna i Nordafrika och Mellanöstern är tydliga exem-
pel – liksom kampanjer mot enskilda företag eller varumärken via
plattformar som Facebook. En global studie av BAV Consulting
visar att 65 procent av den vuxna befolkningen tror att de kan för-
ändra företagens beteende genom att stödja ansvarsfulla företag.
Mer engagerade konsumenter, anställda och medborgare kommer
att hålla företag, arbetsgivare och politiker ansvariga på ett ännu
tydligare sätt framöver.
Trend #3Slutet för linjära utbild-ningar och karriärerDet tidigare receptet för framgång kan sammanfattas enligt föl-
jande: gå i skolan, få bra betyg, plugga vidare, skaffa ett jobb,
arbeta hårt, bli befordrad, spara till pension, njut av det du skapat
och så vidare. Så ser inte verkligheten ut längre för de yngre gene-
rationerna. Osäkra anställningar och en snabb utvecklingstakt inom
många parallella områden gör att det knappast finns några säkra
vägar längre. Istället handlar det om att utveckla en portfölj av fär-
digheter, kontakter, uppdragsgivare och erfarenheter genom hela
livet. Att kunskap är en färskvara är allt mer sant. Allt fler jobbar
som frilans eller tillfälligt anställda. I denna miljö behöver du ständigt
kunna lära dig nytt, vara flexibel och kunna ställa om. 91 procent av
”millennie”-generationen förväntar sig exempelvis att stanna på ett
jobb i mindre än 3 år. I en global studie av BAV Consulting säger 62
procent av de svarande att nyttan av en universitetsexamen är lägre
idag jämfört med för 20 år sedan.
Trend #4 ”Mikrokunskaper” och ”mikrolärande”
Mångsidighet och flexibilitet är en tillgång men även en nödvändig-
het på en arbetsmarknad där säkra anställningar i trygga branscher
blir allt färre. Attityd och förmåga att lära är på en sådan marknad
viktigare än tidigare meriter. En mångfacetterad ”portfölj” av färdig-
heter och förmågor är oftast mer gångbart på dagens arbetsmark-
nad än djupa kunskaper inom ett smalt område. På sajter som
Linkedin blir det allt vanligare och viktigare att lyfta fram enskilda
”mikro”-kunskaper och förmågor än kronologisk befattningshistorik.
Den parallella utvecklingen är att vi alltmer ägnar oss åt ”mikrolä-
rande” än går långa formella utbildningar. Till exempel kan du lära
dig språk via appar i mobilen eller programmering och webbdesign
via utbildningar i form av videoklipp på webben. De tre ledorden för
modernt lärande är ”Just-in-time”, ”Just-for-me” och ”Just-enough”.
hr&leadership:briefing nr:8 2012
2 © 2012 InsightLab
AktuELLA trENDEr & ANALyS
Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender.
Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad
rapporter inom området.
1237914 HRL Nr 8.indd 2 2012-12-11 16:47:26
hr&leadership:briefing nr:8 2012
E-post: [email protected]
Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård
Chefredaktör: Thomas Nyberg
redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar.
Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90
Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms
© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt till-stånd från Insightlab AB.
Hr&Leadership:Briefing 2012HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personal ansvavrig, är chefsutveck-lare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.
Om insightlabInsightlab förser chefer och personalans-variga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.
Övriga produkter från insight Lab
Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. insightGuide™ – Handböcker för che-fer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.
Hr & LEADErSHiP BriEFiNG
Trend #5 ”Unplugged” som motreaktion på ständig uppkoppling och informationsöverflödSå mycket i vår omvärld pockar på vår uppmärksamhet idag. Vi har tillgång till all tänkbar
information, statusuppdateringar och nyheter 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan. Året
runt. Varje sekund görs det nära 700 000 sökningar via Google. 20 000 nya poster läggs
upp i Tumblr. 100 nya Linkedin-konton skapas. 70 nya domäner skapas. Varje sekund. Det
är därför inte märkligt att ”multitasking” har blivit en livsstil för många. Fler och fler börjar
dock inse ”kostnaden” av att vara ständigt uppkopplad, i form av stress, mental belastning
och frånvaro av verkliga möten. En motreaktion är därför på väg att växa fram, där vi istället
aktivt börjar koppla ned och återta kontrollen över vår tid och i slutänden våra liv. Detta öpp-
nar en marknad för produkter och tjänster som kan erbjuda ett filter för bruset och en chans
att ta till sig information och samtidigt ha tid att reflektera.
kommentar: För att vägleda verksamheter rätt krävs en uppfattning om hur fram-
tiden kommer att se ut. Många organisationer lägger stora resurser på att försöka förstå
morgondagen. En av dem är den amerikanska biljätten Ford. De har en hel avdelning som
enbart sysslar med att förstå utvecklingen inom vitt skilda områden som ekonomi, livsstil,
miljö, teknologi, arbetsmarknad och så vidare. De har nyligen sammanfattat sitt arbete i
en rapport med 13 trender som de tror kommer att definiera förutsättningarna för orga-
nisationer och för oss som arbetstagare och konsumenter under nästa år och framöver.
Utgångspunkten i deras arbete är att de behöver omvärldsbevaka betydligt bredare än bara
sin egen och närliggande branscher. Ovanstående trender är sammanfattade och inspirerade
av den rapporten. Den kan laddas ned i sin helhet via följande länk: http://media.ford.com/
images/10031/fordtrendbook2013.pdf.
© 2012 InsightLab 3
AktuELLA trENDEr & ANALyS
1237914 HRL Nr 8.indd 3 2012-12-11 16:47:28
Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial times
ForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asia
4
iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG
If the answer is yes, then how come most
companies still rely on cash to incentivise
improved behaviour? Why do managers wait
until it is too late to thank the employee -
usually in their farewell note?
Psychologist David DeSteno and others
found a complementary relationship not only
between the giver and recipient of thanks,
but also between the recipient and other
third-parties. He called it ‘gratitude enhan-
ced co-operative behaviour’. Academics
Adam Grant and Francesca Gino’s studies
indicate that recipients of simple thankful
expressions feel valued and these could be
‘sufficiently potent’ for them to significantly
enhance efforts.
Though easy-to-use and low-cost, mangers
fail to fully leverage the value of ‘thank you’.
Managers would do well to remember that
‘thank you’ is not a replacement for training
to improve performance, a sustained alterna-
tive to cash incentives or a replacement for
an apology. Above all, thanks must be sin-
cere in order to be effective.
Source: Financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/855ddfd2-34a2-11e2-8b86-00144feabdc0.html#axzz2DVY021W4
Does good old-fashioned gratitude improve behaviour?
5
Increasingly, employers are accepting and
even encouraging employees to use their own
smart phones and mobile devices for work as
it saves costs and employees can use devices
they are comfortable with. According to Amy
Gahran, the ‘bring your own device’ (BYOD)
policy has drawbacks such as data vulnerabi-
lity and providing tech support across multiple
devices and platforms.
Cloud-based services such as Google Apps,
Salesforce.com and Harvest allow platform-
agnostic, access-controlled management of
core tasks and processes. However, costs of
implementing cloud-based services can vary.
The author’s article on Entrepreneur.com sug-
gests 5 considerations that could help choose
an optimal cloud-solution:
1. Identify the team’s most commonly used
applications such as word-processing,
accounting or project management, and pick a
standard cloud-based substitute for each.
2. Prioritise by investing in applications least
likely to be freely available to employees. For
example, word processing apps are usually
pre- installed on employee devices, so invest
in a paid cloud-based data-storage application
instead.
3. Choose device-agnostic applications so that
most or key employees can access them.
4. Define and implement stringent data sharing
policies.
5. Install data security apps on employee devi-
ces and require them to lock devices.
Source: Entrepreneurhttp://www.entrepreneur.com/article/225052?cam=Dev&ctp=Carousel&cdt=26&cdn=225052
How the cloud can plug your ByOD gaps
Sloan Management review
1237914 HRL Nr 8.indd 4 2012-12-11 16:47:33
Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business review
Hr MagazineHrM Asia
iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG
Humans are social and crave communica-
tion. Matthew Lieberman, a psychology
professor at UCLA, found that people share
ideas and make them go viral more because
they believe others will appreciate or enjoy it
rather than what the idea can actually achieve
directly for themselves.
When people get excited about an idea, they
not only like to pass it on, but do so in a way
that will get the recipient excited and further
share it. However, Lieberman’s research
also finds that people do not commit the
ideas that excite them to memory - rather
they focus on the potential recipients’ goals,
feelings and interests. When people assess
new information and get excited about it,
they do so with a view to its usefulness to
significant people in their life and not just for
its value to them personally.
DJ’s listen to music not only because they
like it but also with their audience in mind and
the hope of sharing the music. The author’s
research suggests that we are like ‘informa-
tion DJ’s’ in the way we share information,
especially in the world of social media.
Source: Harvard Business reviewhttp://blogs.hbr.org/cs/2012/11/think_like_an_informa-tion_dj.html
the science behind ‘buzz’: we act like “information DJ’s”
5
Managing change and innovation effectively
is a basic requirement in today’s workplace.
Unfortunately, not many are trained to mana-
ge change in a way that enhances profitability
or sustainability. Embracing change or busi-
ness transformation is a must for success,
but many professionals miss the opportunity
in their efforts to avoid change of any kind. To
overcome resistance and sell change effecti-
vely, a leader must:
•Haveawarenessor‘circularvision’ofthe
business landscape to spot patterns and
opportunities that call for change
•Timeitrighttominimisedisruptionand
maximise buy-in
•Backitwithknow-howandskillstoachieve
the change, and set outcomes which are
achievable and preferably long-term
•Desireitenoughtoendure.Changeisa
process and to sell it, the leader must stay
involved, engaged and positive till the results
are visible
•Developmentaltoughnesstomanageresis-
tance and stay focused under pressure and
negativity
Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/11/05/5-most-effective-ways-to-sell-change/?ss=change-agents
Changing the ‘change’ game: tips to initiate and sell change effectively
1237914 HRL Nr 8.indd 5 2012-12-11 16:47:36
Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial times
ForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asia
6
iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG
Research by McKinsey across senior mana-
gement in leading global companies finds
that though cultural differences and industry
sector play a role in defining the gender
agenda, some core concepts such as senior
leadership commitment, proactive talent
management, and efforts to impact mind-
sets are applied globally in transforming the
agenda.
This research reconfirms how the advance-
ment of women is hindered by the combina-
tion of ‘structural obstacles, lifestyle choices,
and institutional and individual mind-sets’.
Though many organisations are starting to
reap the benefits of gender diversity as a
result of policies, strategies and practices, the
majority still don’t see it as a priority needing
significant leadership investment.
The authors Joanna Barsh, Sandrine Devillard
and Jin Wang suggest that management
needs to separate gender from diversity, and
diversity from talent. Leadership committed to
leveraging gender diversity should:
•Treatitlikeanyotherstrategicbusiness
initiative
•Track,review,slice,diceanddiscussthe
data with key stakeholders
•Encourageacultureofnetworks,sponsor-
ship and mentoring
•Engageteamsbypaintingaclearpicture
of what a successfully diverse work environ-
ment would look like
Source: Mckinsey Quarterly http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/The_global_gender_agenda_3027
New perspectives on gender diversity in the workplace
7
using principles over policies to beat fear among employeesRecruiting agency Robert Half International’s
recent survey about employee fear at the
workplace found that only 3% of employees
reported no fears. Among the rest:
•28%fearmakingamistake
•18%feardifficultclients
•15%fearmanagerialconflicts
•13%fearco-workerconflictsand
•13%fearspeakingupingroups
Ensuring employees know that they can work
fearlessly is important to minimise stress and
encourage engagement and creativity. In addi-
tion, the findings suggest that employee fear
of making a mistake can be reduced signifi-
cantly by following guiding principles rather
than rigid policies and procedures.
The study recommends guiding principles
like trust, respect, loyalty, courage and com-
mitment. To optimise their value, leadership
should identify and focus on a few principles
most important to their business context. They
should also discuss the interpretation of these
principles with their team, as these are ultima-
tely subjective concepts.
Source: inc.http://www.inc.com/jessica-stillman/help-your-employ-ees-be-fearless.html
New york timesPeople Management
1237914 HRL Nr 8.indd 6 2012-12-11 16:47:39
Business today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york times People ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business reviewHr MagazineHrM Asiainc.Management todayMckinsey QuarterlyNew york timesPeople ManagementSloan Management reviewStrategy & Businesstraining Journal Wall Street JournalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe EconomistEntrepreneurFast CompanyFinancial timesForbesHarvard Business review
Hr MagazineHrM Asia
iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG
Effective leaders accomplish goals. Good
leaders do so while ensuring they are accom-
plished the right way. In other words, good
leaders have good character.
The author Ronald E. Riggio, a professor of
leadership and organisational psychology at
Claremont McKenna College, outlines 5 key
traits of good leaders:
•Goodleadersfocusondoingtheright
things the right way in all aspects of their per-
sonal and professional life.
•Goodleadersareaccountable,fair,haveinte-
grity and don’t break the rules to get ahead.
•Goodleadersareawareoftheconsequen-
ces of their actions – goals are never accom-
plished at the cost of harm to others, the
society or the industry.
•Goodleadersencouragefollowerstobuild
their own skills and capabilities while on the
journey.
•Goodleadersenhancetheoverallenvi-
ronment of organisation and industry – they
leave it better than when they found it.
Source: New york times - Corner Office http://www.nytimes.com/roomfordebate/2012/10/23/lance-armstrong-leadership-and-branding/good-ver-sus-effective-leadership
the critical difference between effective and good leaders
A new study titled ‘Current State of Social
Engagement Inside the Large Enterprise’ by
the DachisGroup (a social marketing optimiza-
tion firm based in Austin, Texas) was admi-
nistered to members of its Social Business
Council - a network of over 300 professionals
from multinationals engaged in enterprise-wide
social business initiatives. It makes interesting
observations about employee participation as
a measure of success of social collaboration
platforms.
Responses were filtered to include firms with
revenues of $1 billion or more. The results:
•IntheU.S.andEurope,morethanhalfthe
respondents felt only 10-20% employees were
engaging actively in the social collaboration
platform available to them.
•IT(74.5%)andCommunications(38.2%)
were still the top 2 ‘owners’ of such platforms.
•Themostpopularfeaturesonsuchplat-
forms were ‘groups’ and ‘discussions/forums’.
Surprisingly, ‘newer’ functionalities like micro
blogs, activity feeds, status updates, wikis and
blogs features lower. This could indicate that
features that offered relevant information and
quick answers were most valued. Perhaps
making social collaboration platforms more
‘practically useful’ is the key to increasing
employee participation.
Companies need to question if they are provi-
ding enough value to employees in order to get
their active participation. This is critical if social
collaboration initiatives are to ever become a
source of strategic value creation.
Source: Sloan Management review http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2012/10/23/they-built-it-but-employees-arent-coming/#.ULXiWmdacgo
How engaging are your social collaboration platforms really?
7
1237914 HRL Nr 8.indd 7 2012-12-11 16:47:43
8 © 2012 InsightLab
trENDBArOMEtErN:
2012 blev för många organisatio-ner året då man på allvar tog sig an kanaler som twitter, Facebook och instagram, i syfte att stärka varumärket såväl som att förbättra internkommunikationen. tvivel kring dessa satsningars faktiska resultat har däremot skymtats på många håll, inte minst i enkäter och undersök-ningar världen över. uteblivna resul-tat till trots: Experter anser att ökad kunskap och förbättrad teknologi kan göra social media till en mer lönsam affär under 2013.
Ryan Holmes, vd på HootSuite, listar tre
sociala medietrender som förväntas växa
under det kommande året.
Mobila användningen ökar ytterligareUndersökningar visar att mobil internetan-
vändning kommer att gå förbi ”traditionell”
uppkoppling omkring år 2015. Med andra
ord ligger plattformar specifikt designade för
smartphones – i stil med Instagram – bra till.
Social media betraktas allt mindre som en produktivitets-dödare Spridningspotentialen i social rekrytering,
möjligheten att hitta och kommunicera med
kundgrupper online och en ständig ström
nya sociala mediekanaler för effektivare
internkommunikation; tre av desto fler fakto-
rer som under 2013 ytterligare bidrar till att
sociala medier på arbetsplatsen allt mindre
kommer att betraktas som en tidstjuv och
produktivitetsdödare.
Det blir enklare att navigera i stora mängder informationSociala medier har som bekant gjort det
möjligt att samla in stora mängder informa-
tion. Problemet har för många organisationer
legat i just hanteringen av – och navige-
ringen i – dessa mängder av värdefull data.
Under 2013 förväntas ett stort antal innova-
tiva analysfunktioner och sållningsmöjligheter
se dagens ljus.
Källa: http://blog.hootsuite.com/fast-company-5-biggest-social-media-trends/
Pinterest kan förenklat beskrivas som en slags enorm, delbar digital mood-board eller "humörstavla". Med sina över tio miljoner användare världen över är tjänsten inte bara ett virrvarr av bildkonst och inspiration utan även en högeffektiv rekryteringskanal.
I en tid då Twitterflöden, Facebook-
uppdateringar och Pinterestboards i allt
högre utsträckning avslöjar sina användares
personlighetsdrag och kompetenser har CV:n
och personliga brev av allt fler organisationer
börjat betraktas som gammeldags och intet-
sägande. Dra nytta av trenden och rekrytera
via Pinterest med hjälp av följande tips.
Ny ”board” för varje utlyst tjänstPinterestanvändare kan sortera in sina bilder
efter olika teman och händelser. Se därför till
att skapa en ny ”board” för varje ny arbets-
beskrivning. Inspireras av reklambyrån Work
Club som sökte en ny AD. De lade upp ett
stort antal inspirationsbilder och videoklipp,
och använde sig främst av bilder från stor-
filmer, föreställande kända ansikten och
särpräglade miljöer. Utöver detta adderade
de bilder på egenproducerat material för att
ytterligare beskriva varumärket och på så vis
attrahera rätt personer.
två framgångsfaktorer: var kreativ och socialAnvänd både foto- och videofunktionen
och se till att dessa två rent innehållsmäs-
sigt skiljer sig åt. Pinterest huvudsakliga
målgrupp är kvinnor mellan 25-34, och
huvudsyftet med att posta bilder är att
uppnå spridningseffekten genom så kallade
”repins” – Pinterest motsvarighet till Twitters
retweets eller Facebooks delafunktion. Öka
antalet repins med roliga eller kreativa bilder
och videoklipp, och kommentera dessutom
andra användares inlägg och bilder.
Länka till ytterligare informationEn av Pinterest mest värdefulla funktioner
är möjligheten att först fånga användarens
intresse med en bild eller ett videoklipp, för
att sedan länka vidare till ytterligare informa-
tion. Se till att varje bild är länkad till informa-
tion rörande den lediga tjänsten, alternativt
till den egna hemsidan, Facebooksidan eller
relevanta kontaktuppgifter.
Källa: http://theundercoverrecruiter.com/how-to-recruit-pinterest/
COMMuNiCAtiON: BrieFinG 2012NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER
8 © 2012 InsightLab
HEtt
HEtt
tre sociala medietrender inför 2013
Social rekrytering via Pinterest
1237914 HRL Nr 8.indd 8 2012-12-11 16:47:44
© 2012 InsightLab 9
Stora delar överflödig och inaktuell informa-
tion ligger inte sällan kvar på organisationens
intranät; information som saktar ner syste-
met genom att ta upp plats, och som dess-
utom försvårar sökningar och inhämtandet
av information. Allt fler arkiveringstjänster
finns nu tillgängliga, och syftet är enkelt:
inaktuell information ska varken synas eller
ta plats men samtidigt finnas sökbar och till-
gänglig. Med andra ord behöver inget rade-
ras permanent. ThoughtFarmer levererar en
lösning där arkiverade objekt visas separat i
varje sökning. Det går även att schemalägga
automatisk arkivering, och det går snabbt
att arkivera både en specifik sida eller en hel
sektion. Mer information om tjänsten finns
på www.thoughtfarmer.com.
Källa: http://www.thoughtfarmer.com/blog/2012/11/15/social-intranet-archiving/
Social medieboom och överbelastade inkorgar till trots, tre av fyra litar i högre grad på information mottagen via e-post än densamma konsumerad via sociala mediekanaler.
Detta visar en undersökning utförd av
Mimecast, där 2500 informationsanställda
i USA, Storbritannien och Sydafrika fick
besvara frågor kring e-postvanor i förhål-
lande till användandet av sociala medier. 88
procent av de svarande föredrar mejl rörande
informationsutbyte, 89 procent vill helst boka
möten via mejl – detta trots att endast en av
fyra är nöjda med sina nuvarande mejlsystem
och dess funktioner. 86 procent av de sva-
rande i undersökningen föredrar dessutom att
använda inkorgen som förvaring av dokument
och information; dock uppger samtidigt hälf-
ten att de upplever mejlhanteringen som en
tidstjuv och produktivitetsdödare. Peter Bauer
är vd på Mimecast, och menar att mejlen inte
längre bara ett system för att skicka och ta
emot meddelanden, utan även har blivit ett
av användarnas huvudsakliga redskap för att
förvara, dela och söka bland information och
kontakter.
Källor:http://www.humanipo.com/blog/2433/Email-more-popular-than-social-media http://www.thewhir.com/web-hosting-news/email-reduces-need-for-file-storage-systems-mimecast-study-finds
COMMuNiCAtiON: BrieFinG 2012NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER
© 2012 InsightLab 9
HEtt Ett mer lättnavigerat intranät med automatisk arkivering
Ny undersökning: E-post vinner över social media
BESt CASE:
Starbucks rekryterar via Instagraminstagram har visat sig vara en hög-effektiv kanal för marknadsföring och produktinformation. Många organi-sationer har nu fått upp ögonen för rekryteringsmöjligheterna bakom bilduppladdningstjänsten, bland annat Starbucks som i dagsläget har omkring en miljon instagramföljare.
”En bild säger mer än tusen ord” – en uttja-
tad klyscha som i och med nytänkande
appar och fotofilter har blivit mer aktuell
än någonsin. Utöver varumärkesbyggande
och ren marknadsföring är Starbucks ett av
företagen som tagit bilduppladningen steget
längre, och numera aktivt använder sig av
inspirerande bilder i syfte att attrahera rätt
målgrupp och generera fler ansökningar till
företagets utlysta tjänster.
En miljon följare, förbättrat anseende och fler ansökningarJeremy Langhans, dåvarande employer
brand-ansvarig på Starbucks, var den som
introducerade användandet av bildplattfor-
men i rekryteringssyfte. Genom att foto-
grafera cafépersonal och Starbucksbutiker
och sedan låta allmänheten gilla, dela och
kommentera innehållet ville han sprida bil-
den av Starbucks som en trendig, rolig och
spännande arbetsplats. Starbucks använder
i dagsläget plattformen och dess karak-
täristiska filterfunktioner i alla sina sociala
mediekanaler. Jeremy Langhans menar att
företagets närvaro på Instagram inte bara
ökat antalet ansökningar utan också förbätt-
rat den allmänna uppfattningen kring själva
jobbet som cafébiträde på Starbucks.
Dra nytta av instagram med Starbucks metoderOrganisationer som redan använder
sig av Facebook eller Twitter kan enkelt
koppla ihop dessa konton med Instagram.
Kombinera information om varor och tjäns-
ter med annonser rörande lediga jobb eller
intressant information – allt detta i form av
en personligare ”bildblogg” via Instagram.
Jeremy Langhans tipsar om att frekvent
använda olika hashtags i kombination med
att hitta organisationens ”personliga prägel”
och genomgående hålla sig till en specifik
stil eller känsla i bilderna, för att på så vis få
ut maximalt av potentialen bakom bildupp-
laddningstjänsten.
Källa: http://www.socialtalent.co/resources/?p=6057
1237914 HRL Nr 8.indd 9 2012-12-11 16:47:45
10 © 2012 InsightLab
hr&leadership:briefing nr:8 2012
NY
HE
TER
För att kunna lära och utveckla andra krävs det att du själv besitter vissa kritiska egen-skaper. John Coné var länge Chief Learning Officer hos Dell och är idag högste chef på kommunikationsföretaget 11th Hour Group.
Under sina år som chefsutvecklare har han identifie-
rat och sammanfattat följande egenskaper och kvali-
teter hos de främsta inom detta område:
1. Affärssinne. De förstår kulturen eller talar samma
språk som ledning och kundansvariga.
2. En helhetssyn på utveckling och ledarskap.
Allt lärande och all träning måste vara en integrerad
del av verksamheten eller som Coné utrycker det:
ekosystemet för humankapital. De främsta ledarut-
vecklarna ser att utveckling skapas i alla tänkbara
(och otänkbara) situationer och sammanhang.
3. Strategisk planering. Långsiktighet och utveck-
ling går hand i hand, därför måste det finnas en
långsiktig tanke bakom initiativ för lärande och
utveckling. Ad hoc-insatser kan göra nytta kortsik-
tigt, men fungerar sällan särskilt väl över tiden för
organisationen eller den enskilde.
4. Förmåga att se mönster. Enligt Coné ser
de främsta utbildarna mönster i alla dess former:
behovsmönster, genomslagsmönster, mönster för
behov av stöd och support och så vidare.
Mönsterseende kommer från erfarenhet, att lära ut
det är svårt men sker oftast bäst genom fallstudier.
5. Skapande och användandet av nätverk.
Lärande och utveckling sker allt mer i form av nät-
verk. Duktiga chefsutvecklare har förmågan att både
skapa och underhålla nätverk.
6. Nyfikenhet och ”forskning”. Några av de mest
avgörande egenskaperna för att kunna utveckla
andra är förmågan att hela tiden undersöka, ställa
frågor, söka nya infallsvinklar och kunskap samt en
villighet att kritiskt utvärdera utfall och resultat.
Källa: ’The capabilities of the successful CLO’, T+D, November 2012
Egenskaperna hos de bästa chefsutvecklarna
LEDArutvECkLiNG
FRAMGÅNGSEXEMPEL
Puma i framkant med miljöbalansräkningSport- och livsstilsvarumärket Puma har utvecklat
en metod för att göra en miljöbalansräkning där de,
som ett av de första företagen i världen, redovisar
en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som
deras verksamhet, inklusive leverantörs- och distribu-
tionskedjor ger upphov till. Miljöbalansräkningen ger
värdefull information om, i vilka delar av verksamhe-
ten och i vilka regioner, verksamhetens miljöpåverkan
är som störst. Denna kunskap är viktig för att håll-
barhetsarbetet ska bli så effektivt som möjligt. Och
hållbarhetsarbetet bedöms som strategiskt viktigt för
Pumas framtid. Rapporten, ”Puma’s Environmental
Profit and Loss Account”, som beskriver både meto-
diken och resultatet kan laddas ner gratis, som en
pdf från about.puma.com.
1237914 HRL Nr 8.indd 10 2012-12-11 16:47:46
Tipsa redaktionen! Bedriver din
organisation något spännande projekt
inom ledarskaps- eller HR-området
eller känner du till någon organisation
som gör det? Tipsa då gärna Insight
Labs redaktion på
I samarbete med:
NyHeTeR från Hr-SverIge www.insightlab.se
HT-Svarv, ett före-
tag i Kalix som
tillverkar svarvar åt
fordonsindustrin
och verkstadsin-
dustrin, hamnade
i ekonomiska bekymmer under låg-
konjunkturen 2008. Verksamheten
gick allt sämre. Företaget startade
då ett förändringsarbete med fokus
på företagskultur och lean – och
lyckades vända den negativa tren-
den.
– en ny företagskultur, kundernas
behov i centrum, effektiva flöden,
en flexibel automatiserad produk-
tion och teamarbete är några av
de punkter som varit viktiga för
framgången. I vår kultur ingår att vi
aldrig är nöjda, det finns alltid saker
vi kan förbättra, säger HT-Svarvs vd
Mikael Nilsson.
HT-Svarv fick nyligen priset Nordic
Manufacturing Automation Award för
sitt förbättringsarbete. Priset delas ut
av Stockholmsmässan och bransch-
organisationerna SVMF och MTAS.
Källor: Prisat Leanprojekt gav framgång, Martina Frisk, Kvalitetsmagasinet, 2012-10-30, http://kvalitetsmagasinet.se/2012/10/30/prisat-leanpro-jekt-gav-framgang/; HT-Svarv, www.ht-svarv.se
HT-Svarv prisas för verksamhets-förbättringar
#08 -2012
På Ortho Center Stockholm, en klinik för
knä- och höftoperationer, har verksamheten
de senaste åren organiserats i team som alltid
arbetar tillsammans. Teamarbetet har visat
sig ha flera fördelar. När teammedlemmarna
känner varandra väl blir arbetet effektivt och
fler operationer kan utföras på samma dag.
Samma team följer också patienten från bör-
jan till slut vilket skapar trygghet och säkerhet.
– Patienterna uppskattar att få träffa samma
läkare varje gång, och att de möts som per-
soner och inte bara som patienter. Även för
kirurgen är det en trygghet att lära känna
patienten och ha hela bilden klar för sig,
säger Ingemar Gladh, som varit vd på Ortho
Center Stockholm sedan 2007 och som ligger
bakom det nya arbetssättet.
Källa: "Stimulerande och effektivt med teamarbete", Karin Myrén, Entreprenör, 2012-09-19, http://www.entreprenor.se/nyheter/stimulerande-och-effektivt-med-teamarbete_170307.html
Teamarbete ökar effek-tiviteten på Ortho Center Stockholm
HR & ledaRskapEn biLaga TiLL HR&LEadERSHiP:bRiEFing SVERIGE
Scan i Kristianstad minskar skador och sjukskrivningarFör några år sedan anmäldes Scan i
Kristianstad till Arbetsmiljöverket för de
många skadorna och den höga sjukskrivnin-
gen. Som resultat inleddes ett stort ergono-
miskt arbete i samarbete med företags-
hälsovården för att minska belastningsska-
dorna. Den metod som valdes kallas Meba,
medicinsk kontroll vid belastande arbete.
Metoden går ut på att göra en bred analys
för att hitta riskarbeten. Därefter undersöks
alla medarbetare med symptom eller direkta
skador. Det är viktigt att åtgärda symptom
och skador direkt. På Scan i Kristianstad har
arbetet även organiserats om för att minska
tunga lyft och man har infört mer rotation.
Vikten av att hålla utrustningen i bästa skick,
såsom vässade knivar, har uppmärksam-
mats, liksom individuella åtgärder som höj-
och sänkbara bord. Särskilda instruktörer
har till uppgift att följa arbetet och ta upp vad
som kan justeras i utrustningen eller göras
annorlunda av medarbetaren.
– Numera inser vi alla att det ger effekt för
bättre produktion eftersom våra styckare
orkar jobba längre tid av sitt arbetsliv. Att
vårda kniven är att minska risken för bes-
vär, säger Kenneth Persson, styck- och
slaktchef.
Som resultat har sjukskrivningarna minskat
från nio till fem procent, skador i nacke
och axel med 47 procent och skador i
armbåge och händer med 62 procent.
Personalomsättningen har också minskat.
Källa: Mätmetod Meba ger friskare slakteri, Torbjörn Uhlin, arbetsmiljöforskning, 2012-10-29, http://www.arbetsmiljoforskning.se/rotation/mätmetoden-meba-har-gett-ett-friskare-slakteri
1237914 HRL bilaga.indd 1 2012-12-11 15:52:38
arbeTSräTT: NyHeTeR & FöRDjuPNING
2 #08-2012 © InsightLab
en bilaga till HR&LeADeRSHIP:brIefIng
Diskrimineringsgrunderna samt skillnaden mellan direkt och indirekt diskriminering
Diskrimineringsgrunderna Som nämnts i förra fördjupningsartikeln
innehåller diskrimineringslagen sju diskrimin-
eringsgrunder. Nedan beskrivs dessa något
närmre.
Kön
Diskrimineringsgrunden kön bottnar i att någon
är kvinna eller man. Även den som avser att
ändra eller har ändrat sin könstillhörighet omfat-
tas av denna diskrimineringsgrund.
Könsöverskridande identitet eller uttryck
Denna diskrimineringsgrund är kanske den
svåraste att definiera. Den minsta gemensamma
nämnaren är, att det handlar om individer vars
könsidentitet och/eller könsuttryck tidvis eller
alltid skiljer sig från normen för det kön som reg-
istrerats för dem vid födelsen. Det handlar alltså
om olika sätt att förhålla sig till könsidentitet och
könsuttryck och inte om sexuell läggning.
etnisk tillhörighet
etnisk tillhörighet är en persons nationella eller
etniska ursprung, hudfärg eller annat liknande
förhållande. Även svenska nationella minoriteter,
såsom samer eller romer, omfattas av denna
diskrimineringsgrund.
religion eller annan trosuppfattning
Diskrimineringsgrunden religion eller annan
trosuppfattning är den enda som inte när-
mare definieras i diskrimineringslagen. Vad
gäller religion är det den klassiska definitionen
som lagstiftaren avsett att skydda, d.v.s.
utövandet av eller hörandet till en viss religion.
Diskrimineringsgrunden trosuppfattning omfat-
tar inte t.ex. en politisk övertygelse utan syftar
enligt förarbetena till livsåskådningar som ligger
religionen nära.
funktionshinder
Med funktionshinder avses varaktiga fysiska,
psykiska och begåvningsmässiga begränsningar
av en persons funktionsförmåga som till följd
av en skada eller en sjukdom fanns vid födseln,
har uppstått därefter eller kan förväntas upp-
stå. Skadan måste vara varaktig eller förväntas
bestå under en längre tid, varför sjukdomar som
är övergående normalt inte omfattas av diskrim-
ineringsgrunden.
Sexuell läggning
Med sexuell läggning menas homosexuell,
bisexuell och heterosexuell läggning. Även
beteenden som har ett naturligt samband med
den sexuella läggningen omfattas. Däremot
omfattas inte sexuella beteenden som inte har
något samband med den sexuella läggningen,
såsom exempelvis exhibitionism.
ålder
Diskrimineringsgrunden ålder infördes år 2009
till följd av ett eG-direktiv. Ålder definieras som
uppnådd levnadslängd och såväl barn och
ungdomar som äldre, omfattas av skyddet. Det
finns många undantag till denna diskriminerings-
grund. Förbudet hindrar inte särbehandling på
grund av ålder, om särbehandlingen har ett
berättigat syfte och de medel som används för
att uppnå syftet är lämpliga och nödvändiga.
Det är t.ex. tillåtet att ha en pensionsålder om
67 år, vilket har prövats i eu-domstolen.
Direkt och indirekt diskriminering
enligt diskrimineringslagen får en arbetsgivare
inte (direkt eller indirekt) diskriminera den som är
anställd hos arbetsgivaren, gör en förfrågan om
eller söker arbete, söker eller fullgör praktik, eller
utför arbete som inhyrd eller lånad arbetskraft.
Direkt diskriminering
Med direkt diskriminering menas att någon
missgynnas genom att behandlas sämre än
någon annan behandlas, har behandlats eller
skulle ha behandlats i en jämförbar situation,
om missgynnandet har samband med någon av
diskrimineringsgrunderna. För att en åtgärd ska
vara direkt diskriminerande krävs alltså ett miss-
gynnande, d.v.s. en negativ särbehandling, och
att det finns ett orsakssamband mellan miss-
gynnandet och diskrimineringsgrunden.
Med ett missgynnande avses en åtgärd som
medför en skada, ett obehag eller någon annan
nackdel för en viss person. Både ett aktivt hand-
lande, t.ex. genom att någon omplaceras, och
en underlåtenhet att handla, t.ex. genom att
någon inte befordras, kan utgöra ett missgyn-
nande. För att behandlingen ska anses vara
diskriminerande, måste en jämförelse göras av
hur någon annan person behandlas, har behand-
lats eller skulle ha behandlats i en jämförbar
situation.
Slutligen måste det även finnas ett direkt
samband mellan missgynnandet och någon
eU-nytt inom arbetsrätten
fördjupning: Diskrimineringslagen
ny eU-förordning på väg – samtycke inte tillräckligt för behand-ling av anställdas per-sonuppgifter Det pågår för närvarande förhandlingar
om införande av en ny förordning om
behandling av personuppgifter på
eu-nivå. Tanken är att den föreslagna för-
ordningen helt ska ersätta den nuvarande
personuppgiftslagen. Förordningen inne-
håller ett stort antal förtydliganden och
tillägg jämfört med de äldre regleringarna.
Förordningen kan komma att träda i kraft
någon gång under 2014 eller 2015.
en ny bestämmelse som föreslås är
att ett samtycke inte ska kunna utgöra
rättslig grund för behandling av person-
uppgifter, om det föreligger en betydande
obalans mellan två parter. Det förtydligas i
förordningsförslaget att detta särskilt gäl-
ler när ett beroendeförhållande föreligger
mellan den som uppgifterna handlar om
och den som vill behandla dessa. Sådant
är fallet bl.a. när en arbetstagares person-
uppgifter behandlas av dennes arbetsgi-
vare inom ramen för en anställning.
Förslaget innebär alltså bl.a. att ett sam-
tycke från en anställd inte i sig ska vara
tillräckligt för att en arbetsgivare ska
få behandla dennes personuppgifter,
exempelvis för att publicera bilder på den
anställde online eller för icke nödvändig
behandling av dennes personnummer.
ett sådant förtydligande har tidigare
föreslagits i Sverige, men ännu har inte
några sådana regler införts. Om med-
lemsstaterna kommer överens om att den
föreslagna förordningen ska införas blir
denna, inklusive bestämmelsen om sam-
tycke från arbetstagare, direkt tillämplig i
Sverige.
Det bör dock påpekas, att en arbetsgi-
vare även fortsättningsvis, oavsett om
samtycke föreligger eller ej, kommer få
behandla en arbetstagares personuppgif-
ter när detta är nödvändigt, exempelvis
för att fullgöra en rättslig förpliktelse eller
för att skydda intressen som är av grund-
läggande betydelse för den registrerade.
1237914 HRL bilaga.indd 2 2012-12-11 15:52:38
en bilaga till HR&LeADeRSHIP:brIefIng
#08-2012 © InsightLab 3
arbeTSräTT: NyHeTeR & FöRDjuPNING
aD 2012 nr 74 enligt ett kollektivavtal mellan Svenska
elektrikerförbundet och elektriska
Installatörsorganisationen var arbetsgivare
skyldiga att vid löneutbetalning göra avdrag
för kontrollavgift från samtliga anställdas löner
och betala in avgiften till förbundet. Syftet
med kontrollavgiften, som uppgick till 0,5
procent av respektive arbetstagares brutto-
lön, var att finansiera förbundets kostnader
för s.k. ackordsverksamhet (bl.a. kontroll av
ackordssedlar och uträkning av ackordsöver-
skott).
I målet hade ett antal installationsbolag
underlåtit att betala in kontrollavgiften eller
betalat in den för sent avseende ett antal
arbetstagare (montörer) som inte var fackligt
anslutna. Tvist uppkom därmed om bolagen
gjort sig skyldiga till kollektivavtalsbrott.
Arbetsgivarparterna bestred detta och gjorde
i huvudsak gällande att avdrag för kontrol-
lavgift på oorganiserade arbetstagares löner
skulle strida mot äganderättsskyddet och
skyddet för den negativa föreningsrätten i
europakonventionen.
Arbetsdomstolen (”AD”) konstaterade, att
avdraget för kontrollavgift utgjorde ett ingrepp
i den enskilda arbetstagarens äganderätt
och därmed måste stå i rimlig propor-
tion till sitt syfte för att vara förenligt med
europakonventionen. I det aktuella fallet
ansåg AD, att kontrollavgifterna, i vart fall till
viss del, bidrog till förbundets allmänna fack-
liga verksamhet och att det inte fanns någon
klar gräns mellan denna verksamhet och
ackordskontrollen. Det hade inte heller varit
möjligt för de oorganiserade arbetstagarna att
få insyn i vad förbundet använt pengarna till.
AD kom därmed fram till att kontrollavgiften
inte stod i rimlig proportion till syftet med
ingreppet i äganderätten och att ett avdrag,
på oorganiserade arbetstagares löner, således
skulle stå i strid med europakonventionen.
Intresset av att förhindra kränkningar av
konventionen innebar att arbetsgivarna inte
ålades något skadestånd för kollektivavtals-
brott och förbundets talan avslogs.
Vinges kommentar: europakonventionen
gäller som lag i Sverige. Genom domen
klargör AD, att arbetsgivarna inte är skyldiga
att följa en förpliktelse enligt kollektivavtal
som innebär en kränkning av arbetstagarens
rättigheter enligt konventionen. en oorgan-
iserad arbetstagare kan således, enligt AD:s
resonemang t.ex. inte anses ha skyldighet att
finansiera allmän facklig verksamhet. Det kan
dock finnas fall där ett ingrepp i arbetstaga-
rens äganderätt kan stå i rimlig proportion till
syftet med en bestämmelse i kollektivavtalet
och arbetsgivaren är därigenom skyldig att
följa kollektivavtalet.
av diskrimineringsgrunderna, d.v.s. någon av
diskrimineringsgrunderna ska direkt eller indi-
rekt ha påverkat det missgynnande beslutet.
Diskrimineringsgrunden behöver dock inte vara
den enda eller den viktigaste orsaken till miss-
gynnandet. Det är inte heller nödvändigt att den
som diskriminerar har för avsikt att diskriminera.
Indirekt diskriminering
Med indirekt diskriminering menas att någon
missgynnas genom användningen av en bestäm-
melse, ett kriterium eller ett förfaringssätt, som
framstår som neutralt, men i själva verket typiskt
sett missgynnar personer som tillhör någon av de
grupper som skyddas av diskrimineringslagen.
exempel på en åtgärd som av AD har ansetts
vara indirekt könsdiskriminering är att ange
att arbetssökande ska ha en viss längd för ett
arbete, om det inte behövs för arbetet, eftersom
kvinnor i genomsnitt är kortare än män.
en åtgärd som typiskt sett har negativa effekter
för en viss grupp kan ändå vara tillåten förut-
satt att det finns ett objektivt sett godtagbart
syfte med missgynnandet och att medlet, d.v.s.
åtgärden, för att uppnå syftet är lämpligt och
nödvändigt. Det kan i vissa fall vara tillåtet att
uppställa ett krav på att en arbetstagare ska tala
och skriva god svenska om personen exempelvis
ska arbeta som översättare. Om det finns andra
sätt att uppnå samma sak på, anses dock aldrig
åtgärden vara lämplig och nödvändig.
SamarbeTSparTner
Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.
rättsfall från arbetsdomstolen
bemannings- företagen anmäler svenska regeringen till eU-kommissionenRegeringen lämnade tidigare i höst en proposition om genomförande av eu:s bemanningsdirektiv i svensk lag. Nu har bransch- och arbetsgivarorganisationen Bemanningsföretagen anmält regeringen till eu-kommissionen eftersom man anser att regeringen i propositionen utelämnar vissa delar i direktivet som är särskilt vik-tiga för Bemanningsföretagen. Det hand-lar bl.a. om de delar i direktivet som syftar till att säkerställa att omotiverade hinder mot anlitande av bemanningsanställda inte uppställs. Dessa bestämmelser ska exempelvis förhindra, att det i kollektivav-tal införs hinder mot inhyrd arbetskraft.
I propositionen föreslås att en ny lag om uthyrning av arbetstagare införs vid års-skiftet. Den nya lagen föreskriver bl.a. att en bemanningsanställd ska ha samma grundläggande arbets- och anställnings-villkor som om denne hade anställts direkt av kundföretaget. Däremot berörs i lagen inte alls frågan om hinder för anlitande av bemanningsanställda. Regeringen anser i denna del, att det är oklart vad direkti-vet faktiskt kräver av medlemsländerna. Bemanningsföretagen anser att Sverige nu löper risk att fällas av eu-domstolen, om regeringen inte ändrar sig i frågan. Branschorganisationen hoppas att eu-kommissionen snabbt ska behandla organisationens anmälan och antingen inleda diskussioner med regeringen eller själva stämma den svenska regeringen hos eu-domstolen.
nyheter på arbetsmark-naden
1237914 HRL bilaga.indd 3 2012-12-11 15:52:38
4 #08-2012 © InsightLab
NyHeTeR från HR&LeADeRSHIP:brIefIng www.insightlab.se
Företag som regelbundet berömmer sina
medarbetare är hela tre gånger lönsammare
än andra. Det hävdar bemanningsföretaget
Adecco som har utvecklat en gratis app,
”Berömutmaningen”, för den som vill träna
upp sin förmåga att ge och ta beröm på job-
bet. Via appen får användarna olika uppdrag
att träna på som successivt blir allt svårare.
– Trots att de flesta säkert kan skriva under
på alla de fördelar som beröm på jobbet
kan skapa, tycker många att det är svårt.
Vi svenskar är drivna av en jantekultur och
behöver lite hjälp på traven för att komma
igång och det var därför vi skapade det här
verktyget, säger Charlotte Nordén, informa-
tions- och marknadschef på Adecco Sverige.
Källa: bli bättre på beröm med ny app, Marianne Zetterblom, arbetsliv/Prvent, 2012-11-01, http://www.prevent.se/sv/arbetsliv/artikel/2012/bli-battre-pa-berom-med-ny-app/
Den 6 februari 2013 är det för andra året i rad
dags för jobba hemma-dagen. Initiativtagare
är Microsoft som tycker att fler ska kunna
jobba på distans. enligt en ny under-
sökning av Microsoft trodde hälften av de
tillfrågade att deras liv skulle förbättras om
de kunde distansarbeta mer. Omkring fem-
ton företrädare för företag, myndigheter och
organisationer deltar i planeringen för dagen
och målsättningen är att fördubbla antalet
företag som stänger kontoret för en dag.
– en mer flexibel syn på arbetet har fördelar
för såväl medarbetare, arbetsgivare som
miljön. Arbetsgivaren får mer effektiva och
mindre stressade medarbetare. Dessutom
är jag övertygad om att det kommer under-
lätta rekrytering av rätt personal, säger Per
Adolfsson, vd för Microsoft i Sverige.
Källa: Egen dag ögonöppnare för distansarbete, Marcus gustafsson, Telekom idag, 2012-11-09, http://www.tele-komidag.se/nyheter/artikel.php?id=39300
På Sahlgrenska universitetssjukhuset
i Göteborg använder man sig av
IT-ronder sedan ett år tillbaka. Syftet
är att snabbare lösa IT-problem och
skapa en dialog mellan IT-användarna
och de som står bakom IT-systemen.
På Sahlgrenska kan en avdelning
jobba med upp till tjugo system varje
dag. Datorstrul kan därför skapa stora
problem i verksamheten.
– IT-system är oerhört centrala och
påverkar oss så mycket. När det
krånglar blir många arga för att sedan
resignera. Dessutom saknas ibland ord
på vad som egentligen är fel, säger
Karin Båtelson, överläkare i klinisk neu-
rofysiologi vid sjukhuset och den som
har utformat pilotprojektet IT-ronden.
Före IT-ronden träffas en representant
för systemleverantören och den lokalt
IT-ansvarige för att under en halvdag
följa en anställd på sjukhuset och det
praktiska patientarbetet. Svårigheter
protokollförs med synpunkter från
IT-användarna. upp till tio procent av
synpunkterna kan lösas direkt, eller
lösas genom ändrade användarrutiner
som kan förmedlas på arbetsplatsträf-
far eller via intranätet. Det som inte
kan lösas direkt löser man istället på
den påföljande IT-ronden. Hittills har
Sahlgrenska genomfört sju IT-ronder
och både sjukhusets ledning och
facken har varit positiva.
Källa: iT-ronder kan lösa datakrångel, Jan Vejstad, Suntliv.nu, 2012-10-30, http://www.suntliv.nu/amnen/arbetsmiljoarbete/artiklar-om-arbetsmiljoarbete/iT-ronder-loser-datakrangel/
gratis beröm-app från adecco
microsoft anordnar jobba hemma-dag
IT-ronder på Sahlgrenska Universitets- sjukhuset
Byggkonsultföretaget Rotpartner i Göteborg
har dragit igång en feedback-tävling. Idén
kom efter att Rotpartner hade anlitat en kon-
sult som skulle hjälpa företaget att utveckla
och sätta ord på sin värdegrund. enligt
konsulten blir man bra på det man tränar på
– och sagt och gjort.
Rotpartner bestämde sig för att alla skulle
lära sig ge varandra feedback på beteenden
som stämde överens med värdegrunden.
När någon uppfattar att den får feedback
sätter personen ett poängstreck vid feed-
backgivarens namn på ett stort papper
på väggen. På Rotpartner har man också
bestämt att positiv feedback ska förhålla sig
till negativ feedback med 8-1.
– Om man tränar på positiv feedback blir det
nog lättare att ge och ta kritik också, säger
företagets vd Fredrik Olsson.
Källa: Här är beröm poängen, Elisabeth Vene, ingenjörskarriär, 2012-11-14, http://www.ingenjorskarriar.se/pa_jobbet/article3582953.ece
rotpartner tävlar internt i konsten att ge feedback
1237914 HRL bilaga.indd 4 2012-12-11 15:52:39
Sociala rekryteringsplattformen Bullhorn reach har i sin rapport ”2012 Social recruiting Activity report” bevakat både arbetsgivares och jobbsökandes aktiviteter på Linkedin, Facebook och twitter. Statistiken – som bland annat avslöjar Facebook som minst effektivt när det gäller onlinerekrytering – har baserats på data från Bullhorns egna nätverk bestående av över 35.000 rekryterare världen över.
Undersökningen visar att 48 procent av rekryte-
rarna enbart använder sig av LinkedIn medan 21
procent använder alla tre ovan nämnda sociala
nätverk i sin rekrytering. Rapporten drar bland
annat följande tre slutsatser:
twitter är en effektivare rekryterings-kanal än Facebook Bullhorns undersökningar i det egna rekryterings-
nätverket har bland annat visat att jobbannonse-
ringar på Twitter får nästintill dubbelt så mycket
uppmärksamhet än motsvarande annonseringar på
Facebook – och tre gånger så många ansökningar
per annons. Bland de 35.000 rekryterarna i under-
sökningen används Twitter oftare än Facebook
som rekryteringskanal. Dessa rekryterare har också
visat sig få fler Twitter- än Facebookföljare per
vecka och väntas således öka sina Twitternätverk
mycket snabbare än motsvarande på Facebook.
Linkedin driver mest trafik och genererar flest ansökningar per annonsLinkedIn ligger dock i framkant beträffande anta-
let ”views” per jobb, med tre gånger fler views än
Twitter och sex gånger fler än motsvarande på
Facebook. Rekryterare i social media tenderar att
få in fler ansökningar via LinkedIn än från de andra
två nätverken – närmare bestämt nio gånger fler
ansökningar än annonser via Facebook, och tre
gånger fler ansökningar än annonser upplagda på
Twitter.
twitterföljare är de flitigaste jobbsökarna i social mediaTrots att LinkedIn ligger i framkant vad gäller upp-
märksamhet per annons har det dock visat sig att
det är tre gånger större chans att en Twitterföljare
skickar in en ansökan än en motsvarande kontakt
på LinkedIn. Det är dessutom så mycket som åtta
gånger troligare att en Twitterföljare ansöker om en
position än en följare på Facebook.
Sammantaget kan konstateras att det gäller att
synas på LinkedIn och samtidigt ta emot ansök-
ningar via Twitter. Trots att Facebook i dagsläget
ligger efter i rekryteringsstatistiken förväntar man
sig på Bullhorn Reach ett uppsving i rekryteringen
på plattformen – detta bland annat i samband
med att arbetsgivare börjar titta allt mer på sina
Facebookföljares kontakter, sociala nätverk och
tidigare arbetsgivare.
Källor: http://socialmediatoday.com/crthts/450184/three-reasons-recruiters-refrain-using-facebook-and-twitter; 2012 Social Recruiting Acitivity Report
Linkedin och twitter effektivaste arenorna för rekrytering i social media
rEktytEriNG
© 2012 InsightLab 11
hr&leadership:briefing nr:8 2012
NY
HE
TER
1237914 HRL Nr 8.indd 11 2012-12-11 16:47:46
12 © 2012 InsightLab
tE
MA
DE
LRA
PP
OR
T #8
201
2:M
ÅN
GFA
LD O
CH
CS
R I
PR
AK
TIK
EN
TEM
A
initiativ inom mångfald är inte bara ett fint buzzword. Det är en viktig beståndsdel i organisationers utveckling och konkurrens-kraft. Förutom lagkrav och de risker som är förknippade med att inte följa praxis finns det starka positiva effekter av ett väl hanterat mångfaldsprogram.
Det är främst fyra områden som ger konkreta vinster
och fördelar:
• juridisk följsamhet
• affärsnytta
• CSR
• talangförsörjning
På såväl Europanivå som nationell nivå finns ett antal
direktiv och lagar för jämlikhet och likabehandling, till
exempel det allmänna ramverket för likabehandling
inom Europa. Lagar utvecklas hela tiden och det
lönar sig att ligga före. Affärsnyttan av mångfald har
många dimensioner. Det kan handla om allt från att
synliggöra nya kundgrupper, konkurrensfördelar eller
riskhantering till en tätare dialog med fackförbund.
Särskilt viktigt blir arbetet för organisationens varu-
märke och rykte.
Arbete med mångfald har direkt relevans för arbetet
med CSR och de kompletterar varandra inom områ-
den som engagemang i närområdet, förändringsar-
bete och arbete med det sociala kontraktet. Sist men
inte minst är lyhördhet och beredskap inom mångfald
ett sätt att hantera demografiska förändringar och
brist på kompetens. Det säger sig självt att ett kli-
mat som präglas av mångfald, ansvarstagande och
utmaningar kan attrahera och hålla kvar innovativa
människor.
Källa: www.csreurope.org
När det gäller kön, etnicitet eller sexuell lägg-ning har de flesta människor klart för sig vad de har för ståndpunkt. Det stora flertalet sällar sig till åsikten att mångfald är bra och att fördomar är dåligt. Men hur är det med omedvetna attityder och associationer?
Skulle du själv bli överraskad att komma underfund
med att du föredrar en viss sexuell läggning, ålders-
grupp eller en viss etnicitet? Vår förmåga till tolerans
och framsynthet bygger mycket på det vi bär med
oss under den medvetna nivån. Att synliggöra dessa
strukturer skärper den egna förmågan att förstå
mångfald och dess komplexitet.
Skillnaden mellan medvetna och omedvetna föreställ-
ningar går att kartlägga med hjälp av den senaste
forskningen inom kognitiv psykologi. Ett globalt
forskningsprojekt med säte vid Harvard University har
under flera år byggt en mycket stor databank genom
tester på nätet. En bonus är att den som tar testet får
feedback på hur det skiljer sig mellan medvetet och
omedvetet på en rad områden som har betydelse för
mångfaldsarbete och CSR som hudfärg, ålder, sexuell
läggning eller etnicitet.
Som ett led i att introducera mångfaldsarbete kan du
själv och dina medarbetare ta testet som ett sätt att
reflektera över tolerans och mångfald. Projektet är
internationellt och testet finns på svenska här: https://
implicit.harvard.edu/implicit/sweden/
Källa: www.understandingprejudice.org, [2012-12-03]
Mångfald och CSr är drivkrafter för utveckling
test för att synliggöra våra för-domar och stereotyper
1237914 HRL Nr 8.indd 12 2012-12-11 16:47:47
Mångfald är jobbigt. Jag har undervisat i många år och det finns inget så
jobbigt som att hålla i en kurs med internationella studenter. Alla har olika
målsättningar, olika syn på lärande, olika prestationskurvor och så vidare. Jag
har tvingats bli vidsynt, flexibel, tålmodig i kommunikationen och tydlig med
målsättningar och krav. Det finns anledning att omfamna det jobbiga i tillvaron
både som individ och organisation. Den lätta vägen eller ”business as usual”
är en bedräglig tankefigur som tenderar att låsa in tänkande och strategiskt
tänkande. Mångfald eller socialt ansvarstagande är inga självändamål eller
avlatsbrev för det organisatoriska samvetet. Det är nyttigt och det är jobbigt.
© 2012 InsightLab 13
TEM
A
Idag är kvinnor bättre utbildade än männen, men
arbetsmarknaden hänger inte med. När det gäller
utbildning upp till gymnasienivå ligger männen fortfa-
rande före ur ett globalt perspektiv, även om kvinnor
tar in på försprånget. I de rika delarna av världen har
kvinnorna dock gått om männen med avseende på
högre utbildning. Bland kvinnor över 25 år är andelen
med högre utbildning 33 procent att jämföra med
männen där andelen är 28 procent. Det är dock för
tidigt att tycka synd om männen eller utropa mång-
fald och jämlikhet. Kvinnor tar färre doktorsexamina
och akademiska karriärer är mycket långsammare för
kvinnor. Hög utbildning bland kvinnor är fortfarande
ett löfte som väntar på att infrias av arbetsmarknaden.
Inte ens överlägsenhet verkar räcka till och mycket av
förklaringen är kulturellt betingad. I de rika länderna
tar kvinnor 70 procent av examina inom humaniora
och hälsovård medan en överväldigande andel inom
matematiska vetenskaper och ingenjörsutbildning
tas av män. Även inom MBA-utbildningar som är
den gängse vägen mot höga poster utgör kvinnor en
minoritet. Tankefigurer om manligt och kvinnligt är ett
större hinder mot mångfald i toppen än man kan tro
och det är ett problem som bara kan lösas genom att
självkritiskt lyfta fram för-givet-taganden till diskussion
för såväl kvinnor som män.
Källa: “Closing the Gap”. The Economist. November 26th, 2011.
Kön som mångfaldsfråga i högre utbildning
Mats Frick, redaktör [email protected]
kan man kramas på den multikulturella arbetsplatsen?Att använda sig av mångfald för att skapa värde är
inte nytt. Ofta handlar det om ambitiösa program
om att nå ut och skapa ett tolerant och proaktivt
klimat för alla medarbetare och samtidigt kapita-
lisera på initiativen för rykte och varumärke. Man
får dock inte glömma bort värdet i de små stegen.
Ett område som har stark kulturell prägel är hur
vi relaterar till varandra i rummet och hur vi rör vid
varandra och man kan tala om en skala från till-
låtande till reserverade kulturer.
Beröringskulturer: Mellanöstern, Italien,
Grekland, Spanien, Portugal och Ryssland.
icke-beröringskulturer: Japan, USA, Kanada,
Storbritannien, Australien och Skandinavien.
”Mellankulturer”: Frankrike, Kina, Irland.
Människor från beröringskulturer kan uppfattas
som påflugna medan det inte är någon nyhet
att svenskar uppfattas som reserverade. Det är
onödigt att nedärvda kulturella mönster ska ge
upphov till friktion som kan underblåsa fördomar.
Att prata om avstånd och beröring är ett stimule-
rande sätt att introducera arbete med mångfald
och attityder.
Källa: ”Managing Cultural Diversity”. Australian Multicultural Foundation and Robert Bean Consulting
1237914 HRL Nr 8.indd 13 2012-12-11 16:47:49
14 © 2012 InsightLab
Begreppet CSR står för ”Corporate Social
Responsibility” och det växte fram i USA under 60-
och 70-talet. I Sverige började vi prata om CSR först i
slutet på 90-talet. Medvetna konsumentgrupper bör-
jade då växa fram och företagens ansvar utöver det
som lagstiftningen kräver började debatteras. Sedan
90-talet har frågans betydelse ökat i takt med de
utmaningar som vårt samhälle ställs inför.
– Men jag tycker att CSR är ett knepigt ord. Det hand-
lar om ansvarstagande, men för vad och av vem?
Ordet ”social” leder ofta tankarna fel. Jag tycker att
hållbarhet är ett betydligt bättre begrepp, som också
allt fler börjar använda igen. Det handlar om att alla
organisationer måste bedriva sin verksamhet så att den
är långsiktigt hållbar, både ur ett miljömässigt, samhälls-
ekonomiskt och socialt perspektiv, säger Erika.
Förtroendet för näringslivet är lågtFörtroendet för näringslivets hållbarhetsambitioner är
lågt. I Klimatbarometern 2012, som SIFO tagit fram
på uppdrag av Hagainitiativet, kommer näringslivet till
exempel på allra sista plats, när allmänheten anger
hur pådrivande de anser att olika aktörsgrupper är för
att minska klimatpåverkan. Media är den grupp som
får högst betyg, därefter kommer regeringen, EU och
konsumenterna, som alla får ungefär samma betyg.
Hållbarheten får strategisk tyngdAllt fler ledare och organisationer börjar dock betrakta
hållbarhet som en strategiskt viktig fråga. I Ledarnas
undersökning kring hållbarhet, som genomfördes all-
deles nyligen, svarar 63 procent att det är ledningen
som driver frågan. 39 procent anger att det är kun-
derna som driver på medan 34 procent anger med-
arbetarna som den mest pådrivande gruppen. Något
uppseendeväckande är att styrelsen anses vara den
minst aktiva gruppen. Endast 22 procent av de tillfrå-
gade cheferna anger att det är styrelsen som driver
hållbarhetsfrågan.
– Det är märkligt att inte styrelserna är mer aktiva. Det
borde ligga på deras bord. Hållbarhetsfrågan är stra-
tegisk, för det handlar om riskhantering och tillväxt-
möjligheter på olika marknader, konstaterar Erika.
Aktuella frågorFör företag, som exempelvis HM och IKEA, vilka har
stor produktion i låglöneländer är det viktigt att arbeta
aktivt med mänskliga rättigheter. Många företag lägger
också fokus på miljön och frågor som resursförbruk-
ning och avfallshantering.
– Jag tror att företag kommer att börja fundera mer
kring alternativa konsumtionsmodeller. Istället för att
vi köper nytt hela tiden tror jag att företagen kommer
att hitta modeller där de tar ansvar för produktens
hela livscykel, kanske genom att hyra ut dem så att de
kommer tillbaka till företagen istället för att vi slänger
dem. Återtagna produkter kanske renoveras, görs om
eller används på annat sätt, säger Erika.
Klimatet har varit en stor fråga länge även om den har
dalat lite då politiken har gått i stå.
– Klimatfrågan kommer troligen att aktualiseras igen.
Nästa år, 2013, kommer FNs klimatpanel ut med en
ny rapport och ryktet säger att den kommer att vara
väldigt drastisk. Uppvärmningen går mycket hastigare
än vad man tidigare har trott, säger Erika
Hållbarhetsfrågan trycks ut i organisationenNär hållbarheten får strategisk tyngd blir allt fler i orga-
nisationen involverade i arbetet. Frågan drivs av led-
ningen och större företag har ofta en hållbarhetschef.
Men hållbarhetscheferna kan inte göra det faktiska
jobbet. Deras roll är till stor del att informera, utbilda
CSR handlar inte om välg örenhet, det handlar om hållbarhetvälgörenhet är bra och behövs, men CSr handlar inte om att idka välgörenhet. CSr handlar om att den egna verksamheten ska bedrivas på ett sådant sätt att den är långsiktigt hållbar både för organisationen och samhället. För att effekten av ditt hållbarhetsarbete ska bli stark, måste du utgå från din kärnverksamhet, men hållbarhet är ingenting som du eller din organisa-tion kan göra själv. Du måste samarbeta med både leverantörer och kunder. Detta säger Erika Svensson, som arbetar på Ledarna med ansvar för att stödja svenska chefer i deras hållbar-hetsarbete.
Erika Svensson
råd till dig som vill vara en hållbar chef1. Hållbarhet är kom-
plext. Sätt dig in i den
vetenskapliga realiteten,
så att det stora sam-
manhanget blir klarlagt.
2. Hållbarhet är en
strategisk fråga.
Involvera ledningen om
de inte redan driver
frågan.
3. Hållbarhet kan
du inte göra ensam.
Skaffa dig – genom inter-
na och externa dialoger
– ökad kunskap om hela
din verksamhetskedjas
påverkan på människor
och miljö, framförallt uti-
från ditt ansvarsområde.
Tänk i system. Identifiera
och kontakta olika intres-
senter, som leverantörer
och kunder.
4. Hållbarhet måste
utgå från kärnverk-
samheten. Analysera
var den stora påverkan
av er kärnverksamhet
ligger.
TEM
A
1237914 HRL Nr 8.indd 14 2012-12-11 16:47:52
© 2012 InsightLab 15
CSR handlar inte om välg örenhet, det handlar om hållbarhet
och coacha cheferna i organisationen.
Av Ledarnas medlemmar uppger 66 procent att det
ingår i deras chefsroll att, i någon utsträckning, arbeta
med hållbarhetsfrågor. 82 procent tror att frågorna
kommer att öka i betydelse för deras verksamhet. 75
procent säger sig dock behöva mer kunskap för att
kunna jobba med hållbarhet på ett bra sätt.
– Hållbarhet är komplext och föränderligt. Det kommer
nya rön och vi ställs hela tiden inför nya utmaningar.
Många av cheferna säger att det som de bäst behöver
veta mer om är hårda frågor, som energi- och resursef-
fektivisering, säger Erika.
Olika chefer berörs på olika sätt av hållbarhetsarbetet.
För den som är HR-chef kanske jämställdhet, mångfald
och hälsa är stora frågor, medan chefer i produktionen
arbetar mer med miljöfrågor. Inköpsavdelningens hållbar-
hetsarbete inkluderar leverantörerna och kan handla om
mänskliga rättigheter.
– Som chef måste du förstå vad hållbarhetsmålen inne-
bär för dig och den del av verksamheten som du ansva-
rar för, säger Erika.
Man måste tänka i systemJu mer en organisation kopplar hållbarhetsfrågorna
till sin kärnverksamhet och tänker i flöden som inköp,
tillverkning, försäljning, distribution, återvinning och så
vidare, desto starkare kan effekten bli. Men ingen orga-
nisation kan arbeta med hållbarhet helt på egen hand.
Det finns alltid andra intressenter som man är beroende
av, som leverantörer och kunder. Samarbete och intres-
sentdialoger är därför en viktig del för att resultatet ska
bli kraftfullt.
Sport- och livsstilsvarumärket Puma har som första
företag i världen gjort en miljöbalansräkning där de redo-
visar en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som
deras verksamhet ger upphov till. För verksamhetsåret
2010 svarade Pumas egen verksamhet för 8 miljoner
Euro medan resterande 137 miljoner härrörde från verk-
samheter i leverantörskedjan.
– Det här visar tydligt att du inte kan göra hållbarhet
själv. Inte heller när Puma har levererat sina produkter
till detaljistledet slutar klimatpåverkan. Kläderna behöver
till exempel tvättas, vilket både kräver energi och vatten
och dessutom orsakar kemikalieutsläpp, säger Erika.
konsumenter är en diversi-fierad gruppVi konsumenter är en väldigt diversifierad grupp. Men
gruppen medvetna konsumenter som bryr sig om
hälsa, miljö, välmående och kvalitet växer. Allt fler
konsumenter vill att de produkter och tjänster som vi
köper ska stå för något. Detta driver förstås på företa-
gens hållbarhetsarbete.
Men trots att många säger att de vill köpa ekologiska
och rättvisemärkta produkter, är inte alla tillräckligt väl-
informerade och medvetna för att kunna göra hållbara
val även då priset inte skiljer. Företag som vill vara
hållbara har därför ett jobb att göra i att informera och
utbilda konsumenterna. Ett företag som säljer kläder
kanske till exempel inser att efterfrågan på bomull
idag är större än vad som är möjligt att producera.
För att kunna ha en hållbar verksamhet behöver de
därför gå över till andra material eller återvunna mate-
rial och då gäller det att konsumenternas efterfrågan
hänger med.
kommunikationen är en utmaningMan skulle kunna tro att det vore enkelt för företag
att kommunicera sitt hållbarhetsarbete, men det är
faktiskt en stor utmaning. Allmänheten är skeptisk till
företagens information. Klimatförtroendebarometern
2012 visar till exempel att det är färre som litar på
företagens klimatinformation (42 procent) än som inte
gör det (47 procent).
Risken är också att man, om man sticker ut hakan,
blir kritiserad för det man inte har gjort istället för att
man lovordas för det som man gör. Informationen kan
uppfattas som ”greenwashing”. Uttrycket kommer
från USA och innebär att man med enkla åtgärder
och bra marknadskommunikation försöker att skön-
måla sin verksamhet ”i grönt ”för att vinna pluspoäng
hos konsumenterna.
– För att undvika att bli anklagad för ”greenwashing”
är det därför viktigt att vara öppen med vilka utma-
ningar man har och på ett begripligt sätt förklara hur
man tänker, vad man gör, och även vad man inte gör
och varför, säger Erika.
“Once we know and are aware, we are responsible for our action and our inaction. We can do something about it or ignore it. Either way, we are still responsible.”
Jean Paul Sartre
forts...5. Hållbarhet kräver
tydliga mål. Beroende
på din funktion kan
dessa beröra alltifrån
att förstå kundbehov,
effektivisera produk-
tionsprocesser, minska
klimatpåverkan, hållbar
design, återvinning, öka
mångfalden och jäm-
ställdheten till integrerad
hållbarhetskommunika-
tion.
6. Hållbarhet är för-
änderligt. Följ upp och
utvärdera era mål, det
skapar utrymme för
lärande och möjlighet till
förändring.
7. Hållbarhet behö-
ver kommuniceras.
Kommunicera hållbar-
hetsarbetet, internt och
externt, ställ frågor och
lyssna, var transparent
och tydlig, det bygger
långsiktiga relationer
och kan bidra till affärs-
utveckling.
TEM
A
1237914 HRL Nr 8.indd 15 2012-12-11 16:47:53
16 © 2012 InsightLab
Det gängse sättet hur företag investerar i relationen
till det omgivande samhället är det vi kallar CSR och
nästa steg bortom CSR är vad Michael Porter och
Mark Kramer kallar CSV (creating shared value).
Begreppet CSV kan definieras som policys och
aktiviteter som stärker konkurrenskraften samtidigt
som man stärker ekonomisk och social utveckling i
de samhällen man verkar i. CSR-program är oftast
fokuserade på organisationens rykte och har en
begränsad koppling till verksamheten i stort vilket
gör initiativen svåra att upprätthålla över tiden. Till
skillnad från detta är CSV integrerat med företagets
lönsamhet och positionering. CSV bygger sin styrka
på företagets unika resurser och expertis för att
skapa ekonomiskt värde samtidigt med samhällsnyt-
ta. Man kan sammanfatta skillnaderna enligt nedan.
Det finns tre huvudsakliga vägar för CSV: för det
första att omdefiniera produkter och marknader, för
det andra att omdefiniera produktivitet i värdekedjan
och, för det tredje, att bygga nätverk i verksamhe-
tens närmiljö.
Produkter och marknader i ett nytt ljusSamhällets behov är enorma och det finns många
områden där både företag och offentliga aktörer
inte lyckas leva upp till dessa behov. Ett sätt att
finna nya marknader och utveckla företagets CSV
är att ändra den vanliga frågan ”Hur kan vi sälja vår
produkt till kunderna?” till ”Är vår produkt bra för
våra kunder?”. Ett exempel är inom matindustrin
där man i allt större utsträckning börjar fokusera
på näringsvärden och återvinning snarare än smak
och kvantitet. Ofta är vinstdrivande företag bättre än
myndigheter eller frivilligorganisationer på att nå ut till
Socialt ansvarstagande i olika former har idag blivit något av ett måste på agendan för företag och organisationer. Bland drivkrafterna finns ökat konsumentmedvetande, större genomslag av förändringar i rykte, varumärkestänkande och skarpare krav på transparens. Det är en positiv utveckling samtidigt som CSr-initiativ mest har karaktären av ett verktyg i strategilådan. Frågan är vad som finns bortom CSr. Man skulle kunna se CSr som ett mellansteg mot ett nytt sätt att definiera strategi där gemensamt värdeskapande står i centrum för en ny typ av affärsmässig nyfikenhet.
Från ansvarstagande till gemensamt värde-skapande
CSRvärde: att göra gott
Medborgarskap, filantropi, uthållighet
Punktinsatser eller möta externa krav
Skiljt från vinstgenerering
Agendan bestäms av rapportkrav och
personliga preferenser
Genomslag begränsat av företagets
CSR-budget
Exempel: Inköp enligt Fair Trade
CSVvärde: egna ekonomiska och samhälle-
liga fördelar relativt kostnaderna
Gemensamt värdeskapande mellan före-
tag och samhälle
Integrerat i konkurrensstrategin
Integrerat i vinstgenerering
Agendan är specifik för organisationen
och skapas internt
Omformar budgetprocessen i sin helhet
Exempel: Transformera inköp för att
maximera kvalitet och avkastning
TEM
A
1237914 HRL Nr 8.indd 16 2012-12-11 16:47:54
© 2012 InsightLab 17
kunder med nya lösningar på samhälleliga problem.
Nytänkande inom finansiering är ett sådant exempel.
I Kenya har Vodafone lanserat mobila banktjänster
(M-PESA) som har fått 11 miljoner abonnenter på
tre år. Man uppskattar att betalningsströmmarna
genom systemet motsvarar 11 procent av landets
BNP. Idag finns M-PESA på en mängd framväxande
marknader i fattiga länder. Istället för att se sig själva
som en telefonoperatör har man ställt frågan inom
vilket område produkterna kan göra störst nytta för
kunderna. Svaret var som bank.
En proaktiv syn på produktivitetEn nyckelfaktor i företags värdekedja är medarbe-
tarnas produktivitet. Traditionellt sett har fokus legat
på att få ut så mycket arbete som möjligt till en så
låg lön som möjligt. Förmåner har ansetts vara ett
nödvändigt ont då dessa för mer sig ökade kostna-
der. Numera är det allt fler som börjar inse att man
förlorar mer på förlorade arbetsdagar och minskad
produktivitet än genom ”dyra” wellnessprogram. På
företaget Johnson & Johnson har man genom att
investera stora summor i ett antirökningsprogram
tjänat 250 miljoner dollar på insparade hälsokostna-
der. Det motsvarar en avkastning på 2,71 dollar för
varje investerad dollar mellan 2002 och 2008. Till
detta kommer produktivitetsvinster som är svåra att
mäta.
Stimulera företagets lokala nätverkInget företag eller organisation är en isolerad förete-
else. Framgången för alla företag och organisationer
beror på infrastruktur och övriga aktörer i närheten.
Produktivitet och innovation är starkt påverkade av
det eller de kluster som företaget befinner sig i. Det
handlar inte bara om kluster av företag á la Silicon
Valley, utan också om breda offentliga resurser
som skolor och universitet, rent vatten, fungerande
marknader och kultur. Utan ett lokalt nätverk som
fungerar blir produktiviteten lidande. Detta är ett
traditionellt område för CSR som har stor potential
med ett CSV-perspektiv.
Det är något av en ironi att många av pionjärerna
inom CSV har varit aktörer med mycket små resurser
till förfogande, till exempel sociala entreprenörer eller
företag i utvecklingsländer. Med förutsättningslösa
perspektiv har de kunnat kliva in och se möjligheter
på ett mycket klarare sätt än organisationer med tra-
ditionella synsätt på hur affärer eller social utveckling
ska gå till. I gråzonen mellan vinstintresse och offentlig
verksamhet har idén om CSV spirat och skapat nya
vägar för konkurrenskraft och samhällsnytta.
Källa: Michael Porter & Mark Kramer. ”Creating Shared Value”. Harvard Business Review, Jan-Feb 2011.
FRAMGÅNGSEXEMPELHagainitiativet – företag för aktivt klimatansvarHagainitiativet är ett nätverk av ledande företag som har bestämt sig för att ta ett aktivt klimatansvar.
Nätverket startades 2010 av de åtta företagen; Axfood, Coca-Cola Enterprises Sverige, Fortum Värme,
JM, Procter& Gamble, Stena Metall, Svenska Statoil och Vasakronan. Senare har även Lantmännen,
Scan, Löfbergs och McDonald´s anslutit sig. Företagen inom Hagainitiativet är inte bara överens om att
en ambitiös klimatstrategi krävs för ett långsiktigt hållbart samhälle. Alla är också övertygade om att ett
ledande klimatarbete ger affärsmässiga fördelar och en ökad lönsamhet genom energieffektiviseringar,
minskade risker, nöjdare kunder, stoltare medarbetare och större efterfrågan.
Företagen i Hagainitiativet har åtagit sig att minska sin klimatpåverkan med 40 procent till år 2020
genom att bland annat:
• välja förnybara bränslen för energiproduktion
• energieffektivisera byggnader
• byta till biobränslen och el som drivmedel för sina fordon
• ändra innehållet i sina produkter
• investera i ny teknisk utrustning
Varje år redovisar företagen sin klimatpåverkan enligt GHG-protokollet (greenhouse gas protocol) i en
gemensam rapport.
Källa: http://www.hagainitiativet.se
TEM
A
1237914 HRL Nr 8.indd 17 2012-12-11 16:47:55
18 © 2012 InsightLab
CH
EFS
INTE
RV
JUN
Jag letar ständigt efter en bättre fråga, som får mina spelare att växa inifr ån
Hur ser du på din roll som ledare?Man pratar så mycket om mål och alla vill vinna, men
för mig är det faktiskt så att det är vägen dit som är
mödan värd. På vägen ska människor växa. Och som
ledare har jag makten att välja den väg, som jag tror på.
Jag tror på människans förmåga och min uppgift som
ledare är att hjälpa mina spelare att hitta sina förmå-
gor och utveckla dem. Det handlar dels om att de
ska komma underfund med hur de själva ska göra för
att lyckas i olika situationer, dels om att de ska förstå
vilken hjälp de behöver och be om den. Jag försöker
att vara en spegel för mitt lag och mina spelare. Jag
vill hjälpa dem att se sig själva för att de ska förstå
vad det är som de behöver förändra för att växa.
Hur gör du i praktiken för att vara en spegel för spelarna?Jag kan börja med vad jag inte gör. Jag talar inte om
för dem hur de ska göra. Någon gång i en krissituation
har jag klivit in och pekat med hela handen, men det
tillhör verkligen undantagen. I USA var de till en början
lite skeptiska till det här. De tyckte att jag skulle föra
över min erfarenhet och mina kunskaper till tjejerna
genom att ge dem lite mer direkta order. Men jag tyck-
er inte att det inte ger så mycket. Min uppfattning är
att det är mycket lättare att förändra något som jag har
kommit på själv än något som någon säger till mig.
Istället för att tala om hur spelarna ska göra ställer jag
frågor. Det är alltid olika frågor, beroende på situation,
men några frågor som jag ställer ofta är ”Vad vill du
ska hända?” och ”Vilken hjälp behöver du?”. Syftet
är att spelarna själva ska komma på vilka föränd-
ringar som behövs. Jag tror också att spelarna, i den
spegel som jag försöker att vara, hellre ska få se det
som de gör bra – så att de kan göra mer av det – än
det som blir dåligt. Därför coachar jag på det som är
friskt. När någon gör någonting som blir lyckat så ber
jag dem tänka efter vad det var som hände. Varför
blev det så bra den här gången? Vad gjorde du?
Vilken hjälp fick du? Hur kan vi få det att hända igen?
Ibland behöver man ge negativ kritik, men det gäller att
tänka sig för eftersom negativ kritik väger mycket mer
än den positiva. Det är lätt att bli nedtyngd av negativ
kritik så att det hämmar prestationerna och då har
man ju inte lyckats som ledare. För att det ska bli en
balans mellan positiv och negativ kritik brukar jag säga
att det är förhållandet 7/1 som gäller. Man ska ge sju
gånger så mycket positiv feedback som negativ. Det
är ju ingen exakt vetenskap det här, men någonstans i
den häraden väger det ungefär jämnt, tror jag.
För att spelarna ska kunna utvecklas och hitta de där
nya sätten att göra saker på som blir lyckosamma och
som de sedan kan träna på att göra mer av, så gäl-
ler det att jag som ledare sätter dem i lite utmanande
situationer, där de inte kan göra som de alltid har gjort.
Det måste jag ha mod att göra för att föra utvecklingen
framåt. För att få människor – mina spelare – att växa.
vilka är utmaningarna för att lyckas med ett lagspel?Ett lagspel bygger på relationer och prestationer. För
att en individ ska prestera bra måste den befinna sig i
rätt miljö. Och vi är varandras miljö. Vi gör varandra bra.
Lika viktigt som att jag presterar själv, är att jag får mina
medspelare att prestera. Om jag går med tunga steg ut
på planen så smittar det av sig och kan bli avgörande
för matchen. För att ett lag ska bli framgångsrikt måste
alla ta sitt ansvar för att bidra till rätt miljö.
När man är en lagspelare räcker det inte med att
utveckla sina egna förmågor och be om den hjälp
man behöver. Man måste också vara nyfiken på sina
medspelare och förstå vilka deras förmågor är så att
man kan hjälpa dem genom att ”spela på deras bästa
fot”. Det här jobbar vi mycket med och jag försöker att
vara en spegel där tjejerna både kan se sig själva och
varandra. För att lyckas med lagspel behövs också
en laganda, som innebär att laget är viktigare än jaget.
Alla spelare i laget är värda lika mycket, men de bety-
MIN ERFARENHET SOM LEDARE: INTERVJU MED PIA SUNDHAGE, FÖRBUNDSKAPTEN FÖR SVERIGES DAMLANDSLAG I FOTBOLL
Spela på bästa fot är en bok om glädje, passion och positivt ledarskap som byg-ger på Pia Sundhages dagbok under sin tid som förbundskapten för USAs damlands-lag, fram till OS-guldet 2008. I boken, som Pia Sundhage har skrivit tillsammans med sin mentor Elisabeth Solin, berättar Pia hur hon hanterar motgångar, skapar lagkänsla och spelglädje. Dagboken varvas med Elisabeths reflektioner utifrån hen-nes perspektiv som ledarskapsutvecklare, där hon drar paralleller med ledarskapet i det ”vanliga” arbetslivet.
”Spela på bästa fot” finns idag bara som e-bok, men den 18 januari 2013 kommer en ny utgåva i storpocket.
BOKTIPS!
Om Pia SundhageSedan den 1 september 2012 är Pia Sundhage förbunds-kapten för Sveriges damlandslag i fotboll. Pia föddes 1960 i Ulricehamn där hon inledde sin karriär som fotbollsspelare. Med klubblag som Jitex och Hammarby har Pia både vunnit SM-guld och Svenska cupen flera gånger. I mitten på 80-talet lämnade Pia allsvenskan, för att spela med italienska Lazio. Pia spelade också i det svenska landsla-get i hela 22 år och 146 matcher. Hon har medaljer både från EM och VM. När Pia 1996 slutade sin aktiva karriär fortsatte hon som tränare för klubbar både i Sverige, USA och Norge. 2007 blev hon assisterande förbundskapten för Kina och 2008 tog Pia över USAs damlandslag, som hon ledde till stora framgångar. Laget tog guld vid OS 2008, vann VM 2011 och försvarade OS-guldet i London 2012.
1237914 HRL Nr 8.indd 18 2012-12-11 16:47:55
© 2012 InsightLab 19
CH
EFS
INTE
RV
JUN
Pia Sundhages ledarskapstips:
1. Fråga dig själv:
Vem vill jag vara och
hur vill jag uppfattas?
2. Reflektera över ditt
ledarskap, till exem-
pel genom att skriva
dagbok
3. Fokusera på dina
bästa förmågor och
ta hjälp där du inte
räcker till
4. Hitta en vän som
du ärligt kan diskutera
dina utmaningar med
5. Leta efter en bättre
fråga
6. Bjud på dig själv
och smitta ”ditt lag”
med ditt skratt
7. Ha tålamod – att
leda är att förändra
och det tar tid!
Jag letar ständigt efter en bättre fråga, som får mina spelare att växa inifr ån
MIN ERFARENHET SOM LEDARE: INTERVJU MED PIA SUNDHAGE, FÖRBUNDSKAPTEN FÖR SVERIGES DAMLANDSLAG I FOTBOLL
der olika mycket i olika situationer. På en fotbollsplan är
det väldigt tydligt vilka roller vi har och de har jag som
ledare bestämt. Men det räcker inte med att sätta rätt
person på rätt plats, det gäller också att alla accepterar
och respekterar sin roll – även om det inte är huvudrol-
len. Och det är inte lika självklart. Om den roll som jag
har fått inte är den som jag hade tänkt mig, så måste
jag genom en mental förändringsprocess. Den proces-
sen kan gå jättesnabbt, men det kan också ta lite tid.
Jag pratar mycket med spelarna om vad de olika rol-
lerna innebär för vår spelidé och hur alla på bästa sätt
kan bidra till att laget vinner. För det är det som är det
viktigaste – att det går bra laget. Jag pratar om det
både i grupp och enskilt med var och en.
Ser du några skillnader mellan olika generationer?Jag tycker att den nya generationen är bra på att veta
vad de är bra på. De sätter sig själva i centrum och har
ofta attityden att ”Här är jag och här vill jag visa vad
jag kan”. När jag var med på min första landskamp tit-
tade jag på alla andra, snarare än att jag försökte visa
upp mig själv. Det känns som en generationsfråga. Jag
tycker nog också att den nya generationen har tappat
lite av lagandans betydelse. Alla kan inte spela huvud-
rollen, men det är många som vill ha den idag. Jag job-
bar mycket med att sätta ljuset på laget istället för att
rikta strålkastaren mot enskilda spelare.
vilka är dina bästa förmågor som ledare?För att bli en bättre fotbollsspelare behövde jag träna.
Och för att bli en bättre ledare behöver jag också
träna. Bob Dylan sjöng ”I became what I was practi-
cing” och precis så är det ju. Jag har skrivit dagbok.
Det har hjälpt mig att reflektera över vad som fungerar
och inte i mitt ledarskap. Dagboksreflektionerna har
varit en del av min träning för att bli en bättre ledare.
Efter fem år i USA vet jag att mitt ledarskap fungerar.
Det gör mig väldigt trygg. Och den tryggheten gör
mig till en bättre ledare. Det gör att jag kan ha lite
mer tålamod. Jag vet att resultatet kommer, även om
det låter vänta lite på sig. Eftersom jag håller på med
något som jag älskar – fotboll – så har jag lätt att hitta
motivationen och det driv som behövs. Men jag försö-
ker också att hitta en distans till det jag håller på med.
Visst är fotboll viktigt och det är allvar, men för att orka
prestera en längre tid och för att nå varandra behöver
vi både seriösa, allvarsamma stunder och stunder
med bubblande skratt som ger energi. Att pendla mel-
lan allvar och skratt är det optimala ledarskapet.
Jag försöker också att vara ödmjuk. Det tror jag att
man kommer långt med. Jag har svårt med den ame-
rikanska attityden där man ska slå sig för bröstet. Det
är inte jag. Jag tror att det är viktigt att man utgår från
sig själv. Jag frågar mig själv: ”Vem vill jag vara och
hur vill jag att folk ska uppfatta mig?” och så försöker
jag att agera utifrån det.
vilket är det bästa råd som du har fått?Det bästa råd som jag har fått var när någon sa åt
mig att jag som ledare alltid ska leta efter en bättre
fråga. Då stannade jag upp och lyssnade. Och jag har
verkligen tagit till mig det rådet. Jag jobbar dagligen
med att i olika situationer hitta en bättre fråga att ställa
till mina spelare så att de snabbare kan hitta svaret på
hur de ska göra för att lyckas lika bra eller ännu bättre
nästa gång och igen och igen.
vilket stöd har du i din roll som ledare? Jag är ju, som tur är, inte ensam som ledare. Vi är ju
ett team. Jag är bäst när jag är med tjejerna på fot-
bollsplanen. Andra uppgifter som ingår i ledaruppdra-
get är jag inte alls bra på. Där har jag hjälp. Tjejerna
vet till exempel att det inte är någon idé att de frågar
mig när vi ska åka och var vi ska träffas – det är ju
jag som frågar dem (skratt). Jag har också en mentor.
Hon heter Elisabeth Solin och hon kan inte ett skit om
fotboll. Det var därför jag ville ha henne. Elisabeth är
beteendevetare och organisationskonsult och hon är
bra på att sätta rubriker på det jag gör. Hon hjälper
mig att reflektera och se strukturen i mitt ledarskap.
Det är ett jättebra stöd och vi har till och med skrivit
en ledarskapsbok ihop.
Ett viktigt stöd för mig är också att ha en nära vän som
tillåter mig vara mig själv, en vän som jag vågar vara
uppriktig emot och som gillar mig ”no matter what”. Min
syster är en sådan vän för mig. Dessutom är hon chefre-
daktör på en tidning så hon har också en ledarroll, vilket
gör att hon kan sätta sig in i mina utmaningar och kan
dra paralleller till sina egna erfarenheter. Men det vikti-
gaste är att vi kan vara genuint ärliga mot varandra.
1237914 HRL Nr 8.indd 19 2012-12-11 16:47:55
iNSiGHtLAB AB
kungsgatan 71
SE-112 27 Stockholm, SWEDEN
tel +46 (0)8 587 624 00
Fax +46 (0)8 587 624 90
Epost: [email protected]
www.insightlab.se
För lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller ”kriskommunikation i sociala medier”. idag måste sociala medier inkluderas i ett effektivt kris-arbete. Ett företag vars kunder rör sig på Facebook, twitter, Flashback och andra sociala plattformar kan inte bortse från det sociala mediets betydelse.
Det räcker inte med att bemöta vad som skrivs om dig i dagspress eller kvällspress. Det räcker inte att du tar hjälp av
medietränare. Samtliga plattformar där det kan tänkas pratas om dig måste underhållas. Sociala medier är ett paradigm-
skifte som innebär en enorm transparens och maktförskjutning. Det innebär en förskjutning från företaget i kris till andra
som definierar krisen åt dig. Organisationer måste anpassa spelreglerna efter intressenternas villkor och sätt att kommuni-
cera för att motverka kriser – eller ta sig ur kriser med anseendet i behåll. Sociala medier innebär inte bara att företagsle-
dare måste vara ärligare och öppnare i sin kriskommunikation. Sociala medier har också en inverkan på antalet kriser som
uppstår, hur snabbt krisen sprids, hur många som involveras och hur företaget eller organisationen agerar. Här är sex av
de faktorer som påverkar krisarbetet:
Frekvens. Idag möter företag kriser i större utsträckning än tidigare. Kanske inte de faktiska, fysiska, kriserna utan sna-
rare de kriser som uppstår på grund av desinformation. Man kan säga att antalet kriser har stigit i takt med att fler och fler
har möjlighet att yttra sig och skapa sin egen information. Mer information beräknas ha producerats under de senaste 30
åren än under de senaste 5000 åren! Vi exponeras hela tiden för information från media, medarbetare, chefer, släktingar,
kunder, konkurrenter och inte minst sociala plattformar. Sociala medier gör att vem som helst, hur lätt som helst, kan pro-
ducera och konsumera vilseledande information som kan skada din verksamhet och ditt varumärke.
Spridning. Eftersom information i sociala medier sprids på nolltid ökar vikten av bevakning och snabba reaktioner.
Företagets responstid har krympt till några få timmar efter att en kritisk kommentar har delats eller en tweet har skrivits.
Frågor måste besvaras, kommentarer måste bemötas och desinformation måste korrigeras. Allt går så mycket fortare än
för några år sedan och det i sin tur ställer krav på flexibilitet och en förmåga att snabbt agera. Nya strategier måste till,
likaså processer som underlättar arbetet. Till exempel behöver kommunikatörer förstå nätetikett och vilket tonläge som
passar bäst på respektive plattform.
Magnitud. Idag påverkar och påverkas vi av varandra i större utsträckning än tidigare. Förut kunde en kris diskuteras
mellan tio nyckelpersoner utan att göra sig känd för andra. Idag kommer allting ut och når både lokala och globala platt-
formar. Ett bolag som har kunder och andra intressenter på flera marknader måste samordna sina kriskommunikations-
strategier och behålla en tydlig och enhetlig linje. Dominoeffekten av en viss händelse fortsätter under längre perioder och
har en tendens att sluka fler aktörer. Det kräver ett kontinuerligt och tydligt kommunikationsflöde, med ett innehåll som är
lätt att ta till sig och relatera till.
Synlighet och varaktighet. Allt företaget skriver och säger tenderar att komma ut, på ett eller annat sätt. Därför
måste sändaren tänka extra noga på hur budskap formuleras, speciellt i samband med kriser då mottagaren är väldigt
känslig för hur informationen framställs. Dessutom är det viktigt att komma ihåg att allt finns kvar på nätet och det kollek-
tiva minnet. Google glömmer aldrig.
Mätbarhet. Tack vare sociala medier kan organisationer bättre mäta och spåra konsekvenserna av en kris.
Organisationer har möjlighet att se vilken typ av kund som är missnöjd och sprider negativ information på nätet. Man kan
spåra trafiken och se hur många som besökt den egna sajten och var besökarna kommer ifrån. Besökare lämnar spår
efter sig och du kan enkelt se vilka som tweetat och re-tweetat om dig, vilka som bloggat och vilka som betygsatt dig.
Detta i sin tur gör att du kan upptäcka faran innan det blir en kris.
Så förändrar sociala medier krisarbetet
Le
da
r
Bl
og
ge
n i SAMArBEtE MED
Skribent: Jeanette Fors-AndréeKommunikationskonsultHill & Knowlton Strategies
Dialog. Eftersom sociala medier möjliggör för företag att mäta och spåra trafik, under-
lättas också företagens kommunikationsprocess med kunder och andra målgrupper.
Den nya arenan för kriskommunikation möjliggör en direkt dialog med de individer som
är missnöjda eller har åsikter som behöver bemötas. Idag kan företag enkelt och kost-
nadseffektivt lyssna och träda in i en diskussion på nätet, besvara frågor, bemöta kritik
och förtydliga missförstånd och desinformation. En jämn och aktiv dialog kan förhindra
kriser och minimera de konsekvenser som annars uppstår.
Källa: Boken ”Modern kriskommunikation – Din guide för framgångsrik kommunikation i krissituationer!” av Jeanette Fors-Andrée (2012)
1237914 HRL Nr 8.indd 20 2012-12-11 16:47:56