HR&Leadership:Briefing #7

© 2013 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#7 2013

international Briefing

aktuella trender & analys

rekrytera via linkedin – direkt i moBilen.

”Att chefa handlar idag mycket om att bygga självständiga medarbetare”

Bodens kommun implementerar molntjänst för smidi-gare ärende-hantering

employer BrandingKorta anställningar kräver långa relationer.

Chefsintervju

nyheter

Chefen oCh de soCiala mediernatema:

svenska framgångs- exempel s. 2

s. 8

s.10

s.16 s.18

s.18

s. 13

s. 4 s. 12

Kristina Wiktander Broman, Affärsområ-deschef HP Tjänster Sverige

Christian Bergenstråhle på savetime sweden

tio råd som ökar er förmåga att nå framgång i de sociala mediernaChristian Bergenstråhle är Social Media strateg, utbildad vid Social Media Academy i USA och en flitigt anlitad råd-givare och föreläsare här i Sverige. Han har sett vad som får vissa företag att lyckas i sociala medier, medan andra misslyckas.

2 © 2013 InsightLab

trender& analys

Trend #1TinyPulse mäter de anställdas lycka i realtidMotivation och engagemang är som bekant en högaktuell fråga

i många verksamheter. Nu börjar det dyka upp tjänster som gör

det möjligt att mer eller mindre i realtid få veta hur nöjda res-

pektive missnöjda medarbetarna är. en av dessa tjänster heter

TinyPulse – en teknik som företag som Amazon, Ge, JP Morgan

och 300 andra företag har antagit för att säkerställa de anställdas

engagemang och därmed öka organisationens förmåga att behål-

la sina medarbetare. TinyPulse är en tjänst utvecklad av entrepre-

nören David Niu och fungerar som ett varningssystem som låter

chefer och ledare få veta när motivationen sjunker.

TinyPulse skickar varje vecka en ny fråga till de anställda. Frågan

skräddarsys utifrån aktuella förutsättningar men tar sikte på att

undersöka medarbetarnas upplevda situation, arbetsglädje och

eventuella missnöje. resultaten visas öppet och i realtid till både

chefer och medarbetare. Företag som använder TinyPulse rap-

porterar att deras anställda känner sig mer respekterade, involve-

rade och betrodda.

Källa : Fast Company http://www.fastcompany.com/3019393/work-smart/this-revolutionary-tool-can-help-keep-employees-happy-engaged-and-on-your-side

kommentar: Mycket intressant tjänst som tar fasta på tidens

anda på flera sätt. Den erbjuder realtidsdata, är helt transpa-

rent och den fokuserar på en fråga som avgör med vilken effekt

verksamheten bedrivs. Tjänster av detta slag behöver naturligtvis

backas upp med konkreta åtgärder för att adressera problem/

möjligheter som resultaten avslöjar. Utan detta riskerar informatio-

nen att slå tillbaka på ledningen.

Trend #2Intern ”crowdfunding” för att uppmuntra inn-ovativa idéerCrowdfunding är en snabbt växande metod för att skaffa fram

kapital till nystartade företag och projekt. Nu börjar även organi-

sationer intressera sig för denna metod för att öka den interna

innovationsförmågan. ett exempel är amerikanska IBM. Michael

Müller, researcher på IBM, berättar att man där har börjat använ-

da sig av crowdfunding att stimulera och finansiera innovation

och nya projekt. Här är några tips från Müller om vad att tänka på

när du arbetar med crowdfunding.

• Var tydlig med vilken typ av innovation som du vill främja innan

ni börjar samla in pengar eller fördela budgetar. Gör också en

bedömning av vad som är realistiskt och inte.

• Få många människor involverade och var tydlig med att kom-

municera vilket värde de nya projekten ger till verksamheten i

stort. Ta vara på den kraft och energi som uppstår när människor

möts och spännande idéer kommer till ytan.

• Uppmuntra projektförslag från alla i hela organisationen – från

gräsrotsnivå ända upp till ledningsgruppen.

Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2013/09/can-internal-crowdfun-ding-help-companies-surface-their-best-ideas/

kommentar: En spännande utveckling som gör innovationsarbe-

tet mer transparent och öppet. Dessa ingredienser har visat sig vara

avgörande för att mobilsera både interna och externa initiativ. I takt

med att vi förflyttar oss från en ”kunskapsekonomi” till en ”idéekonomi”

blir det allt mer avgörande att ha genomtänkta processer för att stimu-

lera människors vilja att bidra med nya idéer. Och naturligtvis att ha

strukturer som lotsar rätt idéer vidare till konkreta projekt.

Thomas Nyberg, chefredaktör för Hr&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender.

Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom Hr och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

© 2013 InsightLab 3

hr&leadership:briefing nr:7 2013

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

pris: 6.200 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

hr&leadership:Briefing 2013Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Övriga produkter från insight lab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

hr & leadershipBriefing

Trend #3Behöver vi fler ”superarbetare”?

en nyligen publicerad undersökning av rekryteringsföretaget randstad bland över

2 000 brittiska anställda har visat att hela 40 procent av respondenterna hade en

tyngre arbetsbörda i dag jämfört med för bara ett år sedan. Cirka 40 procent av de

anställda rapporterade också att vara nära utbrändhet samtidigt som 43 procent

anser att de inte skulle kunna arbeta hårdare. Vidare rapporterade över 50 procent av

de tillfrågade att de utförde arbete motsvarande 1,5 tjänster eller mer. Med tanke på

hur högt vi i Sverige placerar oss i internationella studier om upplevd stress, kan man

anta att resultaten inte lär avvika nämnvärt från de brittiska.

Detta väcker naturligtvis frågor om medarbetares hälsa och arbetssituation men

också om vilka förutsättningar som finns för motivation och kreativitet. På plussidan

menar många av de tillfrågade att de hårda kraven samtidigt hjälper dem att få en

löneförhöjning eller befordran eller förbättra sina kunskaper och förmågor. Detta är ett

gott tecken säger Mark Bull, vd för Randstad UK/Mellanöstern, eftersom denna nya

generation av ”superarbetare” kan vara vad den brittiska ekonomin behöver för att

återhämta sig från recessionen.

Källa : CIPD http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2013/10/04/employees-worker-harder-than-last-year-finds-survey.aspx

kommentar: Många håller säkert med om att medarbetare som klarar av en per-

manent hög arbetsbelastning och stress är en tillgång. Många chefer och arbetsgiva-

re tar naturligtvis tacksamt emot dessa personers höga arbetsinsats. Samtidigt hörs

allt fler röster höjas för riskerna med denna strategi. Riskerna för långsiktigt försämrad

hälsa, privatliv och i förlängningen engagemang är uppenbara. Likaså en polarisering

av arbetsmarknaden. Den välkände ekonomen Maynard Keynes förutspådde på

30-talet att vår ständigt förbättrade produktivitet skulle göra att vi i framtiden (nu) inte

skulle behöva arbeta mer än 25 procent av vad vi då gjorde. Med en jämn fördel-

ning av arbete och en måttlig men jämn tillväxt hade det förmodligen varit möjligt.

Problemet idag är att vi ser en polarisering där högpresterande nyckelpersoner utför

en allt större del av det totala arbetet. Kortsiktigt är det måhända inget problem, frå-

gan är dock vad effekterna blir i en förlängning, för enskilda individer, organisationer

och samhället i stort.


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

Your talent management systems can be highly

sophisticated, but if you focus on measuring the

wrong things or if the system doesn’t have buy-in

from the right people, it counts for little, contends

Cathy Missilldine, cofounder of Intellectual Capital

Consulting. Here are some pointers from Missilldine

on how you can focus your talent management

practices on the right metrics:

• align goals: Talent management initiatives must

be aligned with business goals. Communicate your

business objectives to employees and clarify how

they can help attain them.

• Measure overall performance: Collect data

from across the company to measure overall

organisational performance. Use this data to iden-

tify high and low performers in your company.

• Hire the right talent: Profile your best perfor-

mers – their qualifications, skills, personal qualities

and professional abilities. Use this profile to hire

new employees so you can become more pre-

dictive in the hiring process.

source: hr daily http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?act=2&stream=All&selkey=2775&hlc=2&hlw

ever wondered what CeOs want from their

Hr departments but are hesitant to ask? Well,

here’s a list from Anthony Douglas, CEO of UK’s

Children and Family Court Advisory and Support

Service:

• Get tough on performance: Hr managers

need to talk to employees about the specifics of

their performance. Discussions about training and

learning, productivity and feedback are equally

vital.

• Empower employees: Give employees more

access to data and resources so they can take

more ownership of their work, self-regulate, and

make decisions on their own.

• Get better at gauging employee disposi-

tion: When changes happen in the organisation,

get a feel for how employees (are going to) react.

Getting a read on employee mood is crucial for

change initiatives to succeed.

• Take ownership: CeOs are increasingly relying

on employees to be more vested in the organisa-

tion and make important decisions.

source: hr magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1107320/cafcass-ceo-what-i-hr-director

manage talent by measuring the right things

What one Ceo really wants from Hr

international Briefing

With all the attention that leadership garners, there’s

not enough focus on followership, argues John S.

McCallum, Professor of Finance at the University of

Manitoba. Like poor leadership, weak followership

also leads to negative organisational outcomes such

as low productivity and morale, high costs, and dis-

satisfied customers. Dr. McCallum contends that

good followers must:

• Exercise judgement and discretion: Take

directions from superiors only when they are ethical;

understand when to speak up and when to stay

quiet.

• Have good work ethic, loyalty and com-

petence: Provide constructive feedback, work

diligently, and be great at their job.

• Be honest and courageous: Have the cou-

rage to speak up when they disagree with a

directive or when they feel that something wrong

is being done.

• Manage their ego: Be a good team player,

acknowledge good ideas from colleagues, and

have great interpersonal skills.

source: ivey Business journal http://iveybusinessjournal.com/topics/leadership/followership-the-other-side-of-leadership#.Uk1BFVPG6PA

Are your employees good followers?


Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york times people management

sloan management reviewstrategy & Business

training journal Wall street journal

WiredWorkforce

Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york timespeople management

sloan management reviewstrategy & Business


Corporate philanthropy can be a conduit to new

ideas, lower costs and better brand value, says

Doug Conant, founder-CeO of Conant Leadership

and ex-CeO of the Campbell Soup Company.

Philanthropy can be much more than doing good

for the community or giving back, says Conant.

It can be a thoughtful growth strategy that can

afford strategic advantages on companies if plan-

ned and executed effectively. In fact, Conant belie-

ves that philanthropic efforts can be incubators for

great ideas because these initiatives help compa-

nies understand the needs of the community. They

can then make well-planned investments through

philanthropy in areas where risk returns have typi-

cally been uncertain.

Conant calls upon companies to adopt this new

approach to corporate citizenship – create eco-

nomic value to address social problems. Business

leaders must leverage their CSr initiatives to pave

the way for newer ideas based on their compa-

nies’ philanthropic endeavours.

source: mckinsey Quarterly http://www.mckinsey.com/insights/corporate_social_responsi-bility/why_philanthropy_is_r_and_d_for_business

investing in philanthropy pays off in the long run

Did you know that strong leaders can have an

adverse impact on your employees? Sounds

strange, but that’s exactly what Dr. Leigh Tost

(University of Michigan), Dr. Francesca Gino

(Harvard University), and Dr. Richard Larrick (Duke

University) claim in their recently published paper.

When a leader (whether a team leader or a senior

executive in the organisation) perceives leadership

to be the same as power, s/he tends to domi-

nate and intimidate other employees. In turn, this

can lead to poor morale and performance since

employees begin to feel devalued by the leader.

Leaders must always bear in mind that they do

not have all the answers and that each member of

the organisation/team can make meaningful con-

tributions towards a solution or objective. To keep

leaders from becoming too powerful, the resear-

chers suggest implementing a flat organisational

hierarchy and encouraging open communication

across the company.

source: management issues http://www.management-issues.com/news/6770/strong-leadership-undermines-performance/ Strong leadership under-mines performance

strong leadership can negative-ly affect employee performance

According to Josh Bersin, founder of Bersin by

Deloitte, Hr departments are becoming more

data driven. Based on their research of 480 com-

panies over two years, Bersin found that about

60% of firms are investing heavily in big data and

analytics tools to become highly data-driven in

the years to come.

However, the research revealed that only about

4% of surveyed companies had the ability to

perform predictive analytics (scenario planning,

data visualisation, risk analysis). The vast majority

(56%) were still found to be at the ad-hoc ope-

rational reporting stage – they’re able to react

to business needs but can only consider data in

isolation when making strategic decisions. Hr

decision-making needs to become more and

more data driven in the years to come which can

really help transform businesses, says Bersin.

source: forbes http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2013/10/07/big-data-in-human-resources-a-world-of-haves-and-have-nots/

hr embracing big-data in a big way


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

The majority of successful companies today have

successful mentoring programmes in place to

help new employees understand their job requi-

rements and offer guidance whenever they need

it. However, Hr managers need to be careful and

make sure that mentoring doesn’t become a power

tactic within their organisation. At its heart, mento-

ring should be about learning and nurturing, argue

organisational behaviour experts. When mentors

are assigned to new employees, Hr managers

must clarify that mentoring doesn’t entail a power

position, but a teaching-advising position.

A successful mentor is one who helps his/her pro-

tégé figure out the inner workings of the company

and helps them thrive. Good mentors also express

a clear vision for learning and development to their

mentees and offer guidance and direction. Instead

of seeing mentoring roles as a symbol of power,

researchers argue that mentors should become

symbols of growth, learning and encouragement.

source: talent managementhttp://talentmgt.com/articles/view/the-art-of-mentoring

Hr plays a significant role in making sure that

senior executives understand the importance of

employee driven learning and development. Ge’s

Hr director, Sameena Bashey, believes that it is

up to Hr to embed Learning and Development

(L&D ) into the genetic makeup of the organisa-

tion. At Ge, for example, Hr managers work hard

to establish a work climate where employees feel

comfortable speaking up and even challenging

decisions made by senior leaders. Ge senior

executives therefore understand the importance

of getting as much feedback from employees as

possible.

Ge execs encourage Hr to highlight employees’

ideas and engage in organisational storytelling to

embed L&D into the very fabric of the company.

Bashey calls for Hr managers to take more risks

in order to encourage employees to come up with

ideas which could be valuable to the business and

to set a culture where such ideas become a habit.

source: hr magazinehttp://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1118985/ge-hr-direc-tor-hr-embed-l-d-business-culture

Mentoring is about learning – not power

Weaving organisational learning into the corporate culture

CeOs implement corporate programmes with

various goals in mind, be it increased profitability,

fine-tuning business models or identifying future

avenues for growth. No matter what the objective,

it is essential to match the design and structure

of the corporate programme with intended out-

comes. One of the most successful designs that

have been used for corporate programmes is

the ‘goal splitting’ method, argue management

researchers Michael Boppel, Thomas Keil, Sven

Kunisch, and Christoph Lechner.

A leader using the ‘goal splitting’ method splits

the primary objectives of the programme into

smaller goals and assigns each goal to the

respective business unit managers. The goal-

splitting method has worked well for dozens of

companies, because it integrates the knowledge

and expertise of managers with the vision of

the leader. The challenge however, arises when

managers aren’t able to balance their assigned

goals with their day-to-day responsibilities, or

tend to veer off course.

source: sloan management reviewhttp://sloanreview.mit.edu/article/driving-change-through-corporate-programs/

Using the “goal-splitting” method to foster strategic growth


ledarskap

åtta åtgärder för att göra innovation till en del av organisationens DNA ett krav på alla organisationer idag är att kunna reagera på och möta förändring. riktigt framgångsrika organisationer måste dock även kunna generera förändring, de behöver skapa rutiner, processer och odla en kultur som gör innovation till ett självklart inslag i vardagen.

en nyligen publicerad studie från amerikanska

Institute for Corporate Productivity (i4cp) har iden-

tifierat några av de viktigaste och mest effektiva

sätten.

• Använd sociala medieverktyg för att dela kun-

skap. Studien visade att högpresterande organisa-

tioner använde sociala medieverktyg i större uträck-

ning än lågpresterande.

• Definiera och upphöj organisationsvärderingar

kopplade till innovation, bädda in det i era stra-

tegier.

• Inkludera innovation som en kompetens i ledar-

utvecklingsplaner. Ledare bör aktivt söka idéer och

input från medarbetare, samarbeta och initiera pro-

jekt som kräver innovation.

• Knyt individuella bonusar och löner till innovation.

• Sjösätt ett formellt program för att synliggöra

och ”befordra” kreativa produkter och idéer.

• Erbjud innovationsträning. Kreativ problemlös-

ning kan läras genom beprövade metoder och tek-

niker.

• Skapa en formaliserad innovationsutvärderings-

process, gör det enkelt att ge lovande idéer grönt ljus.

• Belöna innovation med mer engagerande arbete

och frihet.

Källa: ”Guidelines to innovation”, T+D, september 2013.

Att inte kunna formulera varför ett projekt/produktlansering/

förvärv/rekrytering och så vidare genomförs minskar dras-

tiskt chanserna att nå framgång. Det konstaterar Karen A.

Brown, richard ettenson och Nancy Lea Hyer, professorer

vid Thunderbird School of Global Management respektive

docent vid Owen Graduate School of Management.

De har i sin forskning sett ett tydligt mönster: varje gång

ett projekt misslyckas råder en avsaknad av ett tydligt

”varför”. Forskarna har även sett motsatsen, där framgång

nås finns det så gott som alltid ett tydligt och gemensamt

”varför”. De rekommenderar därför att inför varje nytt pro-

jekt noga besvara följande fyra frågor:

• vad är problemet? Detta identifierar problemet på ett

tydligt sätt.

• var ser vi problemet? Detta placerar problemet - och

lokaliserar även där det inte är ett problem.

• När uppstår problemet och när började det? Detta

hjälper till att identifiera vad som har orsakat problemet.

• hur stort är problemet i mätbara termer? Detta gör

det möjligt att sätta problemet i perspektiv och räkna ut

hur det ska prioriteras.

Forskarna tipsar om att ha slutkunden/användaren i åtanke

när ovanstående övning görs. Om kunden inte skulle bry

sig om problemet som du har definierat det, måste du

gräva lite djupare.

Käla: http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-develop-a-useful-why-statement/

ledarskapsforskning: Ett tydligt ”varför”-dokument hjälper nya projekt att lyckas


mobil rekrytering – från banbrytande till nöd-vändig

LinkedIn introducerar mobil rekryte-rings-app

trendBarometern:

att mobilt är det ”nya” svarta inom sociala medier råder det som bekant ingen tvekan om. allt mer information konsumeras via mobiler och surfplat-tor snarare än datorer, och allt fler tjänster fokuserar på att nå ut till en användare ”på språng”. trenden har på kort tid nått rekryteringsområdet. experter inom området menar att organisationer som blundar för detta faktum riskerar att hamna på efterkäl-ken.

MreC – The Mobile recruiting Conference

– hölls nyligen i Atlanta. Sedan 2010 har

experter och ledare inom mobila rekryte-

ringsområdet årligen sammanträtt för att lista

framgångsexempel, kommande trender och

nya tekniska lösningar. Man konstaterade

bland annat att 62 procent av rekryteringsan-

svariga i USA betraktar mobil rekrytering som

den största kommande trenden inom social

media. Undersökningar har även visat att en

organisation riskerar att tappa omkring 40

procent av de arbetssökande i ansöknings-

processen online om rekryteringssidan inte är

anpassad till mobila enheter. Med andra ord

kan det vara en god idé att se över organisa-

tionens mobila rekryteringskanaler.

Börja i liten skala – mobilop-timera det viktigaste inne-hållet • Innehållet ska vara lättläst från mobila

enheter.

• Alla länkar till platsannonser och liknande

bör vara lättillgängliga från mobila enheter.

• Är organisationens hemsida (ännu) inte

anpassad för mobil användning? Se då till

att användaren enkelt kan klicka sig vidare till

en mobilanpassad rekryteringssida via den

ursprungliga hemsidan.

använd verktyg som förbätt-rar den mobila tillgångenDet finns en mängd appar och tekniska verk-

tyg som förenklar för både organisation

och arbetssökande. exempel på dessa är

Tungle, där organisationen kan skicka förslag

på datum för intervju direkt till jobbsökarens

kalender. När personen godkänt tiden läggs

den automatiskt in i bådas kalendrar. Jibe

gör det enklare för jobbsökaren att ladda upp

sitt cv via Google Docs, DropBox eller via

mejl. Appen gör det även möjligt att med en

knapptryckning ansöka direkt via LinkedIn.

kommit en bit på väg? ta steget fullt ut – skapa en egen jobbsökar-appen ändamålsenlig jobbsökarapp har för

många organisationer visat sig vara ett effek-

tivt sätt att sticka ut i bruset av karriärsidor

och platsannonser. Tänk på följande:

• Appen bör tillföra något specifikt av värde

utöver den information och de funktioner

som redan finns på organisationens rekryte-

ringssida.

• Väck uppmärksamhet! Testa gamification

eller skapa olika typer av tävlingar och utma-

ningar som rör tjänsten ifråga.

Källa: Upstart360, http://upstart360.com/social-media-mobile-recruiting-reaching-whole-new-audience-part-2/

rekrytera via linkedin – direkt i mobilen.

LinkedIns nya rekryteringsapp är

tänkt att göra mobil rekrytering

både smidigare och mer interaktiv.

Allt fler söker jobb ”i farten”. Med

detta faktum i bakhuvudet har

LinkedIn skapat recruiter Mobile

– en mobil rekryteringsapp, desig-

nad för att smidiggöra mobila

ansökningsärenden och förenkla

direktkommunikation jobbsökare

och organisation emellan. Tanken

är att appen ska kunna användas

var som helst, när som helst och

på så sätt göra rekryteringsproces-

sen både enklare och mer pro-

duktiv. Organisationen kan snabbt

överblicka potentiella kandidaters

LinkedIn-profiler och skicka

direktmeddelanden till intressanta

personer. All kontaktinformation

är lättillgänglig och även enkel att

dela och vidarebefordra till övriga

rekryteringsansvariga. Det går även

att spara anteckningar rörande

varje jobbsökare, och dela omdö-

men och noteringar med berörda

inom organisationen.

ny funktion gör an-ställda till ”rekryte-ringsambassadörer”Ytterligare en funktion som nyligen

lanserats är LinkedIns Work With

Us. När en jobbsökare besöker

någon av de anställdas LinkedIn-

profiler visas per automatik

relaterade jobbannonser och

meddelanden från organisationen.

Tanken är att medarbetarna på så

sätt blir en slags ambassadörer,

samtidigt som organisationen

lättare når ut till rätt målgrupp via

medarbetarnas kontaktnät.

Källa: Zdnet, http://www.zdnet.com/linkedin-launches-standalone-mobile-recruiting-app-7000022039/

soCiala medier



Hälften av alla mejl läses bara på mobilen. det visar Quarterly email Benchmark Study Q2 2013, utförd av marknadsanalysföretaget experian marketing services.

Det mobila är som sagt en uppåt-

gående trend, och resultaten visar

på vikten av att optimera utskick

och innehåll för mobil åtkomst.

I takt med att användandet av

smartphones och surfplattor ökar

har mobila enheter blivit främsta

mottagaren av e-postmarknads-

föring. Undersökningen visade

dessutom att 23 procent av

mejlen öppnades från en vanlig

dator, och 23 procent lästes via

webbmejl. Mobila enheter domi-

nerar även skaran vad gäller antal

klick – 40 procent av klicken i

undersökningen kom från mobila

enheter, 35 procent från webbmejl

och endast 19 procent från en

vanlig dator.

Källa: JajjaMag, http://magazine.jajja.com/2013/10/halften-av-mejlen-oppnas-pa-mobilen/?utm_source=jajja_magazine&utm_medium=email&utm_cam-paign=2013-32

Best case: JetBlues onlinebaserade beröm-forum gav 88 procent nöjdare anställda

”social recognition” anses av exper-ter inom området vara en accelere-rande trend inom sociala medier. att aktivt berömma goda insatser är som bekant ett effektivt sätt att höja moti-vationen och stärka organisationens grundvärderingar. flygbolaget jetBlue tog konceptet ett par steg längre och skapade ett onlineforum enbart avsett för ”publikt” beröm medarbetarna emellan. De positiva följderna var i princip omedelbara.

Onlineforumet LIFT har sedan det introdu-

cerades genererat en rad positiva följder för

flygbolaget JetBlue. Dels ville man lyfta fram

goda insatser i allmänhet, men framförallt

ville man länka dem mer i direkt anslutning

till företagets grundvärderingar ”safety”,

”caring”, ”integrity”, ”fun” och ”passion”. Man

insåg att kabinpersonalens insatser inte alltid

fick rätt grad av uppmärksamhet då arbets-

ledare och chefer sällan är i närheten under

arbetets gång. Samtidigt förstod man att

ökat fokus på positiva insatser medarbetarna

emellan kunde vara en effektiv metod för att

förbättra teamarbetet, och skapa ett bättre

arbetsklimat med fokus på det positiva. Väl

inloggade på LIFT kan medarbetarna publi-

cera beröm och skicka tack-meddelanden

till varandra, men även nominera varandra till

olika former av utmärkelser och priser.

3000 medarbetare engage-rade 10 dagar efter lanse-ringenOmkring 20 procent av den totala arbets-

styrkan hade redan efter 10 dagar börjat

använda sig av LIFT. Fyra månader efter lan-

seringen visade en medarbetarenkät att de

anställda blivit 88 procent nöjdare med flyg-

bolagets belöningssystem. På JetBlue menar

man också att flygbolagets fem grundvärde-

ringar förankrats och stärkts. Medarbetarna

arbetar i högre utsträckning medvetet i linje

med dessa idag än innan LIFT introducera-

des.

På JetBlue märkte man snabbt att ”offici-

ellt” beröm och publikt uppmärksammande

online gav större positiv respons än tidigare

belöningssystem i form av gåvor och indivi-

duella tack-mejl. Idag använder nästan samt-

liga 15.000 anställda LIFT. Varje medarbetare

är således i högre utsträckning medveten

om flygbolagets grundvärderingar, samtidigt

som man aktivt eftersöker och uppmärksam-

mar positiva insatser hos sina kollegor. På

JetBlue menar man att det är en effekt som

få andra belöningsprogram kommer i närhe-

ten av.

Källor: Blogging4jobs, http://www.blogging4jobs.com/hr/hear-jetblue-share-their-social-recognition-success-sto-ry-hrtechconf/, http://go.globoforce.com/rs/globoforce/images/Jet%20Blue_CS_web.pdf

ny under-sökning: de flesta läser mejl på mobilen


Att chefa handlar idag mycket om att bygga självständiga medarbetarehur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren tycker du?Innan jag skaffade barn ägnade jag mycket av

min fritid åt havskappsegling. Där tycker jag att

ledarens roll blir väldigt tydlig. Besättningen på

vår båt bestod av nio personer och till att börja

med – så länge vädret var vackert och alla var

mätta – var det aldrig några problem. Men det

gäller att teamet inte bränner ut sig det första

dygnet, för efter ett par dagar när sömnbristen

ger sig till känna, vädret slår om och det visar sig

att konkurrenterna har valt en smartare väg, det

är då teamet och ledarskapet sätts på prov. Som

ledare gäller det att man redan från första stund

ser till att rusta teamet för sämre dagar – för förr

eller senare kommer det en kris och då gäller det

att teamet är i god form och kan samarbeta sig

ur den. Jag tycker att ledarens roll är densamma

oavsett om man befinner sig till havs eller inte.

När det gäller utvecklingen tänker jag att det nog

var lite enklare att var chef förr, för då hade man

sin grupp omkring sig på dagarna. Flexibiliteten i

dagens arbetsliv – när var och en i stort sett kan

jobba när som helst och var som helst – har fört

mycket gott med sig, men visst har det blivit mer

komplicerat att vara chef. I dagens flexibla och

virtuella miljö måste alla vara självständiga och

känna stort eget engagemang och ansvar för

verksamheten. Att chefa handlar idag mycket om

att bygga självständiga medarbetare.

vad är viktigt för att vara en bra chef?Vad man än gör så tror jag att det är viktigt att

man är passionerad. Man måste våga följa sin

magkänsla och gå sin egen väg. Det gäller oav-

sett om man är chef eller inte.

För att vara en bra chef är det väldigt viktigt att

man är tydlig när man kommunicerar mål, stra-

tegier och visioner, men samtidigt får man inte

förlora sig i visionen så att man målar upp en för-

skönande bild av verkligheten. Man måste vara

lyhörd för kritik och man får inte vara rädd för att

ändra sig. Det som var en sanning igår kanske

inte är en sanning idag.

vilka är de största utmaning-arna för ledare idag?För oss på HP gör den snabba förändringstakten

och den hårda konkurrensen att vi måste ta till-

vara teknikens möjligheter till globalt samarbete

för att hålla oss i framkant. Tekniken gör det

möjligt att sätta ihop team med deltagare från

hela världen. De tekniska begränsningarna är

minimala. Idag är det istället kulturella aspekter

som begränsar oss och här måste vi bli bättre.

Att få globala, virtuella team att fungera ställer

stora och nya krav på ledarskapet. Vi behöver

bara gå till våra grannländer, Norge, Danmark

och Finland för att hitta arbetsplatskulturer som

är väldigt olika. Kryddar vi sedan teamet med

några deltagare från Östeuropa, Indien och

Latinamerika så blir utmaningen riktigt stor. Alla

har väldigt olika förväntningar på hur teamet och

ledarskapet ska fungera.

hur hanterar ni utmaningarna?HP startade 1937 och har förstås en kultur med

många värderingar som ”sitter i väggarna”, men

vi behöver jobba mer med det här och det satsar

vi på för nästa år. Kulturen och värderingarna är

något som vi löpande måste diskutera för att det

INTERVJU MED KRISTINA WIKTANDER BROMAN, AFFäRSOMRåDESCHEF HP TJäNSTER SVERIGE

kristina Wiktander Broman, affärsområdeschef hp Tjänster Sverige

min erfarenhet som Chef

kort om kristina Wiktander BromanKristina Wiktander Broman är 41 år och uppvuxen i Åtvidaberg. Numera

bor hon dock i Österskär utanför Stockholm med man, barn och segelbåt.

Både Kristina och hennes man är passionerade havskappseglare. Som

ung drömde Kristina om att bli officer och efter teknisk linje på gymnasiet

gjorde hon militärtjänst i flottan. Det var där som hon fick upp ögonen för

ledarskap. efter militärtjänsten studerade Kristina till marknadsekonom vid

IHM och började som säljare i IT-branschen. IT och försäljning visade sig

vara en bra kombination för den teknikintresserade och tävlingsinriktade

Kristina. efter sju år på Dell gick Kristina över till HP för att ta sig an större

utmaningar inom ledarskap. efter ett år inom affärsutveckling och fem år

som försäljningschef och senare affärsområdeschef för HPs PC-division i

Sverige är Kristina sedan två år tillbaka affärsområdeschef för HP Tjänster

Sverige. Affärsområdet har cirka 200 anställda och en mängd underleve-

rantörer, som tillsammans tillhandahåller försäljning, affärsutveckling, kon-

sulttjänster, support och service kopplat till kundföretagens IT-miljö. Kristina

är med i det kvinnliga chefsnätverket ruter Dam och även aktiv som men-

tor i nätverket Womentor.



Att chefa handlar idag mycket om att bygga självständiga medarbetare

INTERVJU MED KRISTINA WIKTANDER BROMAN, AFFäRSOMRåDESCHEF HP TJäNSTER SVERIGE

ska bli levande och förankrat i verkligheten. Och

samtidigt som vi behöver en gemensam kultur för

att kunna samarbeta globalt, behöver vi hitta en

känsla och identitet för den lokala enheten, HP

Sverige eller Affärsområde Tjänster. Det är viktigt

att stå för något för alla vill vi ju tillhöra någonting.

Det här pratar vi mycket om i ledningsgruppen

just nu och här kommer vi att lägga fokus framö-

ver.

har du någon speciell arbets-metod som du tycker fungerar bra och som du vill dela med dig av?Som många amerikanska företag är HP väldigt

målstyrt. Vi följer upp, mäter och registrerar det

mesta – och det är bra. Det gör att vi fokuserar

på rätt saker och håller en stadig kurs. Men

utöver de uppgifter och mål som finns kopplade

till var och ens tjänstebeskrivning så vill jag att

alla ska lägga till ett mål som de själva får välja

och som inte är kopplade till de vanliga arbets-

uppgifterna, men som på något vis gagnar HP.

Det egna initiativet är viktigt för det ökar engage-

manget och lockar fram kreativitet. en av mina

medarbetare handleder just nu fyra studenter

som praktiserar hos oss. en annan har valt att gå

ut på skolorna i Göteborg och prata om nätmob-

bing. De har båda hittat något som de känner

passion för, som de kan koppla till jobbet och

som HP har nytta av – det är kanon!

vilket är det bästa råd som du har fått?Någon sa en gång till mig att ”Karriären är ett

maraton, inte ett sprinterlopp”. Det uttrycket

fastnade hos mig och som ledare är det viktigt

att tänka på, både för egen del och för sina

medarbetares. Det som för oss framåt är ofta

inte de stora kliven, utan de många små stegen i

riktning mot målet. Och precis som på en längre

havskappsegling gäller det att hushålla med

resurserna så att man inte bränner ut sig det för-

sta dygnet. Förr eller senare stöter man på utma-

ningar och då gäller det att man har energi kvar

för att ta sig an dem.

hur får du vardagen att gå ihop och hur fyller du på med energi och inspiration?Jag tror att det är viktigt att man som chef idag

ser upp så att man inte bara blir reaktiv och låter

sig styras av andras behov, utan att lyckas behål-

la initiativet och vara proaktiv. Och jag tycker att

jag har hittat några knep som fungerar för mig.

Jag har till exempel lagt in automatisk sortering

på mejlen så att mejl från personer vars medde-

landen jag verkligen inte vill missa lyser röda. Allt

som är till mig för kännedom läggs i en särskild

mapp. Då kan jag gå igenom dem i ett svep istäl-

let för av bli avbruten många gånger om dagen.

Jag har också färgkodat min kalender. Det ger

mig en bra överblick över hur mina dagar ser ut.

Är en eftermiddag grön – vet jag till exempel att

jag har avsatt tid för enskilda samtal. Och är den

blå – då har jag bokat in tid för att jobba hemi-

från. De flesta av mina fredagar är blå.

När jag jobbar hemifrån känner jag att det är jag

som styr min tid och jag kan styra den till sådant

som är viktigt, men kanske inte så bråttom. Och

jag kan styra den till sådana arbetsuppgifter som

ger mig energi. Affärsutveckling är en sådan sak.

Jag försöker alltid att läsa min arbetsbeskrivning

på ett sådant sätt att någon form av affärsutveck-

ling ingår, för det tycker jag är kul och då känner

jag att jag får lika mycket energi som arbetet tar.

eftersom jag är en morgonmänniska försöker jag

styra mina dagar så att de viktigaste arbetsupp-

gifterna ligger tidigt på dagen. Att ha kreativitets-

möten med mig på sen eftermiddag är verkligen

slöseri med tid. Jag kommer ofta till kontoret vid

6.30 på morgonen. Då är jag kreativ och då är

det jag som styr min tid.

Det är också viktigt att få intryck utifrån. Jag

är med i ruter Dam och mentor i nätverket

Womentor och det ger mig väldigt mycket energi.

eftersom jag är på jobbet tidigt så har jag tid på

kvällarna att mysa med familjen och sticka ut på

en joggingrunda. Och på helgerna blir det mycket

segling.

@harvardBizDen amerikanska tidskriften Harvard Business review, som backar upp sina åsikter kring ledarsakap och före-tagande med akademisk forskning, har nu mer än 90 år på nacken.

@jack_welchVälkänd amerikansk ledar-skapsprofil och författare. Under hans 20 år på General electric, 1981-2001, ökade bolagets värde med 4000 %.

@richardbransonDen brittiske entreprenören och äventyraren som grun-dat Virgin Group och korsat både Atlanten och Stilla havet i luftballong, adlades 1999 av drottning elisabeth för sina företagsframgångar.

@megWhitmanMeg Whitman är kon-cernchef för HP sedan 2011. Hon var tidigare vd på eBay och tog företaget från 30 anställda 1998 till 15,000 anställda 2008.

@future_trendsTrendspaning från Institute for International research USA (IIRUSA).

kristinas tWittertips!

henrik fexeus bok ”Konsten att få mentala superkrafter – bli smartare, lyckligare och hitta meningen med livet utan att anstränga dig (nästan)” är en konkret, rolig och ögonöppnande handbok, med ett tydligt löfte: Alla kan trimma sin hjär-na och lära sig tanketekniker för att få ett rikare liv.

Boktips!


Praktikertjänst har nyligen imple-

menterat en Iso 9001-certifiering

för kvalitetsledning. Inledningsvis

var dock medarbetarna inte så

pigga på det hela.

– Folk hade tröttnat på pro-

cesser. Men jag tänkte att det

måste gå att göra det enkelt och

samtidigt få en effekt i organi-

sationen, säger projektledaren

Lena Britz till Kvalitetsmagasinet.

Parallellt med att en arbetsgrupp

tog hand om det mer adminis-

trativa arbetet drog Lena Blitz

igång ”Iso-utmaningen”. De åtta

ledningsprinciper som Iso 9001

omfattar, bland andra ledar-

skap, kundfokus och ständiga

förbättringar, togs upp under

åtta temaveckor i form av små

utmaningar.

– När Iso-veckan började fick

alla medarbetare ett sms på

måndag morgon där veckans

tema presenterades, säger Lena

Britz.

I smset fanns en länk till ett

filmklipp med Praktikertjänsts

vd som berättade vad veckans

princip kunde betyda för före-

taget. Medarbetarna fick också

svara på en snabb fråga om

veckans tema. Om svarsfrekven-

sen blev över 80 procent skulle

de få en belöning på fredagen.

Genom att på så sätt skapa en

snackis, där medarbetarna dis-

kuterade temat och uppmanade

varandra att svara, så lyckades

man väcka engagemang.

Källa: Iso-utmaning fick igång personalen, Emma Casserlöv, Kvalitetsmagasinet, 2013-10-07, http://kvalitetsmagasinet.se/iso-utmaning-tande-personalen/

Praktikertjänst får med perso-nalen på Iso-certifiering

resurs Bank köpte en ny webbplattform

för tre år sedan och bildade en webbavdel-

ning – på gott och ont visade det sig. Vad

ska egentligen mätas när allt klickande och

sökande går att mäta?

– Tidigare låg sajten under IT-avdelningen

och ingenting mättes. När vi kom igång

med den nya sajten började vi därför mäta

för fullt. Vi mätte allting hela tiden, säger

Alexandra Andersson, webbansvarig på ban-

ken, till tidningen Computer Sweden.

redan efter ett par månader insåg man att

det blev för mycket statistik och att småde-

taljer fick för stor betydelse. Istället behövde

banken fokusera på det som hade betydelse

för affären.

– Våra affärsområden har fått styra och vi har

kommit fram till att det absolut viktigaste för

oss är att mäta det som gäller ansökningar

om privatlån. Det är en av våra viktigaste

affärer och därför är det avgörande att vi kan

se sådant som hur lång tid det tar till beslut

så vi kan skruva och ställa in allt så optimalt

som möjligt, säger Alexandra Andersson.

Mätningar används också för att utvärdera

kampanjer, till exempel för att se vilka media

som fungerar bäst för reklam, och för att

förbättra kundtjänsten. Mätdata samlas in av

webbavdelningen som förmedlar informatio-

nen till alla affärsområden genom rapporter

och möten.

Källa: Mäta allt är inte allt, Karin Lindström, Computer Swede, IDG:se, 2013-09-27, http://www.idg.se/2.1085/1.525507/mata-allt-ar-inte-allt?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+idg%2FETkj+%28IDG.se%3A+IDG.se+-+100+senaste%29

resurs Bank flyttar ansvaret för webben och får igång uppfölj-ning och rätt mätetal

annorlunda förmåner på PostenFörmåner till anställda kan se ut på många

olika sätt. en arbetsgivare som har ganska

ovanliga förmåner är Posten som bland

annat erbjuder hembil, ögonoperationer,

hemstädning och – befruktning. För arbetsgi-

varen behöver inte förmånerna nödvändigtvis

kosta dyrt. Kostnaden för provrörsbefrukt-

ning eller ögonoperation dras till exempel av

från medarbetarens bruttolön, och beroende

på skattesatsen kan den anställde spara

ett antal tusenlappar. ett externt företag

administrerar förmånerna åt Posten. Därmed

behöver inte anställda vara oroliga om de

vill hålla hemligt när de utnyttjar förmåner av

mer personlig karaktär.

– Vi gör det här för att vara en bra arbets-

givare och vilka förmåner som utnyttjas

mest har jag inga siffror på. Men jag tror

att hembilarna, som man kan få om man

kör minst 100 mil om året, är populäraste

förmånen. Friskvården utnyttjas också flitigt,

säger Agneta Ohlsson, personalspecialist

på Posten, till tidningen

Kollega.

Källa: Posten erbjuder befrukt-ning, Johanna Rovira, Kollega, 2013-09-20 , http://www.kollega.se/index.cfm?c=18289

svenska framgångs-exempel



Just nu testas en förbandslåda

mot psykiska besvär på ett

antal arbetsplatser i landet.

Målsättningen är att förbands-

lådan ska hjälpa arbetsplatser

att tidigt upptäcka psykisk

ohälsa, som idag utgör den

vanligaste orsaken till sjuk-

skrivningar. Förbandslådan

har utvecklats av Hjärnkoll,

en nationell kampanj som

arbetar för ökad öppenhet

kring psykisk ohälsa. Idén

kom ursprungligen från några

studenter som arbetade för

Hjärnkoll.

Utöver traditionella plåster och

bandage innehåller lådan bland

annat en enkel självskattning

för att upptäcka tidiga tecken

på psykisk ohälsa samt tele-

fonkontakt till företagshälso-

vård för snabb hjälp.

– Trots att psykisk ohälsa är

den vanligaste sjukskrivnings-

orsaken så utgår få arbets-

platser ifrån det. Den nya

förbandslådan gör det enklare

att agera i början av en psy-

kisk ohälsa, och kan förhindra

en sjukskrivning, säger rickard

Bracken, projektledare på

kampanjen Hjärnkoll.

Källa: Förbandslåda med plåster för själen, Hans Lundgren, Du & Jobbet, 2013-09-11, http://www.duochjobbet.se/halsa/forbandslada-med-plaster-for-sjalen/

Hjärnkoll utvecklar för-bandslåda mot psykisk ohälsaDen tekniska förvaltningen i Bodens kom-

mun har nyligen implementerat en molntjänst

för att förenkla och effektivisera sin ärende-

hantering. Tanken är att skapa bättre dialog

med medborgarna och samtidigt förenkla

och spara tid för medarbetarna i kommunen.

Tjänsten kommer framför allt att användas

för felhanteringar, synpunkter och driftlarm.

– Det kommer att ge oss kontroll på ären-

dena. Vem som har gjort vad och sagt vad.

Och det blir även enklare för handläggare

och kundtjänst att kunna följa ärendena,

säger Eva Blomgren, IT/GIS-samordnare på

Tekniska förvaltningen i Bodens kommun.

Ambitionen och förhoppningen är att drift-

personalen kan bli mer tillgänglig när allt

läggs i ett system. Hon hoppas också på en

bättre dialog.

– Webbformuläret och mobilappen tror vi jät-

temycket på. Felanmälningarna kommer att gå

direkt till rätt person som tar hand om dessa

och medborgare kan i sin tur få feedback

direkt i mobilen på när saker och ting är utfört.

Källa: Boden vill skapa bättre dialog- med app, Leone Milton, Facility Nordic, 2013-10-07, http://www.mento-ronline.se/nyheter/battre-dialog-for-boden-med-app/

Bodens kommun implemen-terar molntjänst för enklare ärendehantering

aBB arbetar långsiktigt med ledarskap och företagskulturÅr 2003 drog ABB:s globala personalchef

Gary Steel igång ”Leadership Challenge

Program”, med Sverige som pilotland.

Programmet handlar om personligt ledar-

skap och individuellt ansvar. Tanken är att

alla anställda i ABB, 145 000 medarbetare i

hela världen, ska ha ett gemensamt språk.

Idag har 6000 av 9000 medarbetare i

Sverige gått kursen.

– Det är väldigt uppskattat att få delta i

något som är gemensamt för alla. Just den

här kursen är nog världsunik, säger Åsa

Jackson, ABB:s personalchef i Sverige, till

tidningen Ingenjörskarriär.

De långsiktiga satsningarna verkar löna

sig. ABB har klättrat till en andraplats på

Ingenjörsbarometern som mäter de populä-

raste arbetsgivarna bland ingenjörer. För att

locka folk till Västerås och Ludvika, Sveriges

kraft- och automationscentrum, samarbetar

ABB med Chalmers, KTH och Mälardalens

högskola. enligt Åsa Jackson är det inte så

svårt att locka folk till att jobba utanför stor-

stadsregionerna.

– Det är inte ett så stort problem som man

skulle kunna tro. Alla vill ju inte bo i en stor-

stad och i till exempel Västerås, som bara

är en timme från Stockholm, finns många

spännande jobb. Och Ludvika är världsunikt

i den teknik man håller på med på kraftsi-

dan, så där vill många arbeta på grund av

de spännande möjligheterna.

Källa: Gemensamt språk ska ge ABB teknik i världsklass, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2013-10-02, http://www.ingenjorskarriar.se/din_utveckling/article3775219.ece


arBetsrätt NYHeTer & FöRDjUPNING

Arbetsmiljön på arbetsplatsen Arbetsgivare har en skyldighet att kontinuerligt

bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Det

innebär att arbetsgivaren ska undersöka och

följa upp verksamheten på ett sådant sätt att

ohälsa och olycksfall förebyggs och att en till-

fredsställande arbetsmiljö uppnås.

anpassnings- och rehabili-teringsinsatser Arbetsgivaren ansvarar vidare för att arbets-

tagare som drabbas av skada eller sjukdom

– även sådan som inte har samband med

förhållandena på arbetsplatsen – ska få del av

anpassnings- och rehabiliteringsinsatser i syfte

att kunna fortsätta att arbeta hos arbetsgiva-

ren. Arbetsgivaren har ett förstahandsansvar

för att uppmärksamma och utreda arbetsta-

garens behov av rehabilitering, se till att nöd-

vändiga åtgärder kommer igång och att dessa

finansieras.

exempel på åtgärder kan vara arbetsträ-

ning, utbildning, omplacering, anpassning

av arbetsplatsen och ändrade arbetstider.

Arbetsgivarens ansvar är dock begränsat

till sådana åtgärder som gör det möjligt för

arbetstagaren att återgå till arbete hos just

arbetsgivaren. Det fortsatta arbetet behöver

inte nödvändigtvis ske inom ramen för den

pågående anställningen. Arbetsgivaren ska

därför även överväga sådan rehabilitering som

gör det möjligt för den anställde att efter en

omplacering arbeta kvar hos arbetsgivaren.

Vilka insatser och vad som i övrigt krävs av

arbetsgivaren beror på omständigheterna i det

enskilda fallet. Vid en sådan bedömning beak-

tas såväl arbetsgivarens som arbetstagarens

intressen och förutsättningar. I praxis har hän-

syn tagits bl.a. till arbetsgivarens storlek, dess

resurser och möjligheter till omorganisation

utifrån den bedrivna verksamheten.

arbetstagarens skyldigheter Arbetstagaren ska lämna arbetsgivaren

sådana upplysningar som behövs för att

kunna kartlägga behovet av rehabilitering.

Arbetstagaren ska även delta i utredning och

planering av lämplig rehabilitering, liksom delta

(efter bästa förmåga) i beslutade rehabilite-

ringsåtgärder.

försäkringskassans ansvar Försäkringskassan har ett ansvar för att sam-

ordna de olika åtgärder arbetstagaren är i

behov av för att kunna återgå till arbete. Det

kan vara medicinska, sociala eller arbetslivs-

inriktade åtgärder. Försäkringskassan kan

kalla till avstämningsmöten där arbetsgivaren,

arbetstagaren, arbetstagarens läkare och

Försäkringskassan träffas för att tillsammans

hitta lämpliga åtgärder för att arbetstagaren på

bästa sätt ska kunna återgå till arbetet.

företagshälsovård Många arbetsgivare är anslutna till en företags-

hälsovård, där erbjudande om specialiserad

hjälp ofta ges. Om arbetsgivaren inte är kopp-

lad till någon företagshälsovård kan arbetsgi-

varen behöva, om kompetensen inte finns hos

arbetsgivaren, köpa in sådan expertis som är

nödvändig för att fullfölja arbetsgivarens skyl-

digheter avseende rehabilitering.

Möjligheten till uppsägning en arbetstagare som är sjuk anses ha ett för-

stärkt anställningsskydd. Det innebär att sjuk-

dom (eller handlingar som beror på sjukdom)

inte utgör saklig grund för uppsägning.

Saklig grund kan dock föreligga om arbetsta-

garens arbetsförmåga på grund av sjukdomen

har blivit så nedsatt att arbetstagaren inte

längre kan utföra arbete av ”någon betydelse”.

Vid en bedömning om saklig grund förelig-

ger är det avgörande om arbetsgivaren har

fullgjort sitt rehabiliteringsansvar eller inte.

Arbetsgivaren måste kunna visa att denne

vidtagit de rehabiliterings- och anpassningsåt-

gärder som kan anses skäliga utifrån arbetsgi-

varens förutsättningar.

en förutsättning för saklig grund är också att

arbetsgivaren har uttömt alla möjligheter till

omplacering. Om arbetsgivaren inte genom-

för en omplaceringsutredning eller om det är

oklart om en omplacering hade kunnat ske,

anses i normalfallet att omplaceringsskyldig-

heten inte är fullgjord. Då föreligger det inte

skalig grund för uppsägning.

en arbetsgivare kan alltid – utan krav på skälig

grund – avsluta ett anställningsförhållande när

arbetstagaren får rätt till hel sjukersättning (tidi-

gare sjukbidrag/förtidspension).

Fördjupning: Arbetsgivares rehabiliteringsansvar

Arbetsmiljö-verkets förslag om sanktionsav-gifter på remissI april lämnade regeringen pro-

position 2012/13:143 ”Effektivare

sanktioner för arbetsmiljö- och

arbetstidsreglerna”. I proposi-

tionen konstaterades bl.a. att

åtalsanmälningarna för brott

mot arbetsmiljölagen är relativt

få och sällan leder till fällande

dom. I syfte att åstadkomma ett

mer effektivt sanktionssystem,

föreslogs att straffsanktioner i

större utsträckning ska ersät-

tas med sanktionsavgifter.

Sanktionsavgiften ska utgå även

om uppsåt eller oaktsamhet inte

förelegat. Det högsta avgiftsbelop-

pet föreslogs höjas från 100.000

kronor till 1.000.000 kronor.

Propositionen antogs av riksda-

gen i juni i år och lagändringarna

träder i kraft den 1 juli 2014.

Ändringarna innebär bl.a. att

Arbetsmiljöverkets bemyndigande

att meddela straffsanktionerade

bestämmelser i föreskrifter till

största del försvinner och ersätts

med bemyndigande att meddela

avgiftssanktionerade bestämmel-

ser. Arbetsmiljöverket har därför

under hösten lämnat förslag till

ändringar i sina föreskrifter och

allmänna råd.

I förslaget tar verket ställning till i

vilka fall det är lämpligt att ersätta

straff med sanktionsavgift och

hur stor avgiften ska vara. Bland

annat föreslås att sanktionsavgif-

tens storlek ska variera utifrån fyra

olika risknivåer och att stora före-

tag ska få betala högre sanktions-

avgifter än små företag för samma

typ av brist. För vissa brister ska

dock en fast sanktionsavgift gälla.

Förslaget är ute på remiss fram till

den 9 december 2013.

nyheter på arBets- marknaden



ad 2013 nr 71 Diskrimineringsombudsmannen (”DO”)

stämde en trafikskola och yrkade skade-

stånd i form av diskrimineringsersättning för

en tidigare anställd kvinnas räkning. enligt

DO hade kvinnan, som arbetade i recep-

tionen, utsatts för sexuella trakasserier av

trafikskolans chef under sin praktik och

senare anställning på bolaget. De sexuella

trakasserierna hade bl.a. bestått i att che-

fen kommit med ovälkomna förslag och

tafsat på henne vid ett antal tillfällen. När

kvinnan sedan påtalade detta skildes hon

från sin anställning. Trafikskolan menade att

inga trakasserier hade ägt rum och att kvin-

nan hade sagts upp för att hon misskött

sitt arbete.

Arbetsdomstolen (”AD”) fann till att börja

med att det var bevisat att kvinnan utsatts

för sexuella närmanden i strid mot diskri-

mineringslagen. Mot bakgrund av att hon

skildes från sin anställning samma dag som

hon påtalade att chefen utsatt henne för

trakasserier, menade AD att det också var

antagligt att hon utsatts för repressalier.

eftersom trafikskolan därefter inte kunde

bevisa att det inte förekommit repressalier

blev trafikskolan skyldig att betala kvinnan

diskrimineringsersättning.

vinges kommentar: rättsfallet visar att en

arbetsgivare som får reda på att en arbets-

tagare har blivit utsatt för sexuella trakas-

serier måste ta påståendena på allvar samt

undersöka misstankarna. Arbetsgivaren får

inte på något sätt utsätta den påstått utsat-

ta arbetstagaren för ogynnsam behandling,

t.ex. genom att ge denne försämrade

arbetsvillkor.

ad 2013 nr 73 en arbetstagare arbetade som kyrkoherde

i en församling i Jämtland. Församlingen

kallade arbetstagaren till ett möte klockan

sju på kvällen. Bakgrunden till mötet var att

arbetsgivaren ansåg att kyrkoherden begått

oegentligheter och att man av den anled-

ningen ville träffa en uppgörelse om att

hennes anställning skulle upphöra. efter att

mötet pågått fram till midnatt och därefter

återupptagits en och en halv timme senare

ingicks också ett sådant avtal. Tvist upp-

kom sedan om kyrkoherden var bunden

av uppgörelsen, då hon menade att hon

blivit provocerad av arbetsgivaren att skriva

under avtalet. en annan tvistefråga var

också om hon, oberoende av om avtalet

var giltigt eller inte, hade rätt till lön för den

tid som tvisten hade pågått i domstol.

AD konstaterade att det inte finns något

hinder mot att en anställning avslutas

genom att en arbetsgivare och en arbetsta-

gare träffar ett avtal om anställningens upp-

hörande. Trots detta kan ett sådant avtal

i vissa fall anses vara en uppsägning från

arbetsgivaren. AD menade att det i detta

fall hade funnits en välgrundad anledning till

att kalla kyrkoherden till mötet och att hon

inte kunde ha varit helt oförberedd på vad

mötet skulle handla om. Vidare konstate-

rade AD att mötet pågått anmärkningsvärt

sent och med ett mycket skarpt tonläge.

Med beaktande av att kyrkoherden själv

hade tagit initiativ till att mötesdiskussioner-

na återupptagits mitt i natten, varvid avtalet

hade ingåtts, var avtalet emellertid inte

otillbörligen framprovocerat. AD förklarade

också att kyrkoherden inte hade rätt till lön

för tiden tvisten hade pågått eftersom avta-

let var giltigt.

vinges kommentar: rättsfallet visar att

en arbetsgivare som förhandlar med en

arbetstagare om att dennes anställning ska

upphöra måste uppträda sakligt samt ge

arbetstagaren tid till att överväga ett even-

tuellt erbjudande. en sådan förhandling får

inte framstå som allt för överraskande för

arbetstagaren.

avslutande kommentar en arbetsgivares rehabiliteringsansvar prö-

vas ofta först i en uppsägningssituation.

Har arbetsgivaren då inte medverkat till

behövliga utredningsinsatser och rehabilite-

ringsåtgärder kan följden bli att en eventuell

uppsägning inte anses sakligt grundad. Var

därför noga med att dokumentera alla steg

som tas i en rehabiliteringsprocess, dvs.

när avstämningsmöten hålls, tidpunkter för

information som delges, innehållet i infor-

mationen, vilka som har informerats osv.

samarBetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokat-byråer.

nyheter på arBets- marknaden

åtgärder mot missbruk av reglerna för arbets-kraftsinvandring (ds 2013:57)I en departementspromemoria utgi-

ven i september i år presenteras

förslag till åtgärder mot missbruk av

reglerna för arbetskraftsinvandring.

Promemorian föreslår bl.a. att det

ska införas en sanktionerad skyldig-

het för arbetsgivare att på begäran

av Migrationsverket lämna skriftlig

information om anställningsvillkoren

som gäller för utländska arbetstaga-

re som beviljats arbetstillstånd enligt

reglerna för arbetskraftsinvandring.

enligt förslaget ska Migrationsverket

också ha rätt att göra efterkontrol-

ler av pågående arbetstillstånd

samt få direktåtkomst till uppgifter i

vissa myndigheters databaser, t.ex.

Skatteverkets beskattningsdata-

bas och Kronofogdemyndighetens

utsöknings- och indrivningsdatabas.

Vidare föreslås bl.a. kompletterande

bestämmelser om att uppehålls-

tillstånd som beviljats för arbete

ska återkallas om förutsättningarna

för arbetstillståndet inte längre är

uppfyllda, eller om den utländska

arbetstagaren inte påbörjat arbetet

inom fyra månader från tillståndets

första giltighetsdag. Lagändringarna

föreslås träda i kraft den 1 april

2014.

rättsfall från arbetsdomstolen


Dagens talangmarknad ser annorlunda

ut jämfört med för bara några år sedan.

Livslång anställning har ersatts av

kortare anställningstider. Allt fler väljer

också att inte bara byta jobb utan även

bransch. I våra undersökningar ser vi

tydligt att mobiliteten bland de unga

talangerna ökar, och många är också

öppna för att prova på olika branscher

under sin karriär. I vår senaste under-

sökning Karriärbarometern ser vi att

hela 27 procent av Sveriges young

professionals vill byta jobb inom det

närmaste året – det är mer än var fjärde

medarbetare.

från livslång anställning till livslånga relationerDet faktum att talangerna byter jobb

allt oftare leder till nya utmaningar för

arbetsgivarna, som behöver lägga ett

större fokus både på att attrahera och

behålla talanger. För att också fortsätt-

ningsvis ha en talangfördel behöver de

anpassa sig till de nya villkoren och dra

nytta av de möjligheter som samtidigt

har uppstått. Att hantera relationer är

en nödvändig del av lösningen. Kortare

anställningstider innebär att arbets-

givare istället måste bygga långa och

bestående relationer med talangerna,

relationer som möjliggör framtida åter-

anställning.

För bara några decennier sedan betrak-

tades medarbetare som lämnade

arbetsgivaren nästan som illojala. Att

återanställa dessa personer var för

många inget alternativ. I samband med

de allt kortare anställningstiderna blir

det dock uppenbart att en sådan attityd

inte längre håller. Återanställning blir en

nödvändighet för att säkra långsiktig

tillgång på talang.

Ökad avkastning på att investera i utbildningFör arbetsgivare innebär återanställning

inte bara ett sätt att säkra tillgången på

kompetent personal. Det förändrar också

avkastningen på utbildning och utveck-

ling av medarbetarna. Vissa arbetsgivare

drar sig för att rekrytera direkt från uni-

versiteten, eftersom de unga talangerna

mycket väl kan lämna arbetsgivaren

innan investeringarna i utbildning och

utveckling har lönat sig. Men om man

räknar in möjligheten att återanställa

medarbetarna längre fram förändras kal-

kylen dramatiskt. Att bygga långsiktiga

relationer betalar sig kanske inte ome-

delbart men blir lönsamt på sikt.

Bygg relationer mellan 16 och 60+en långsiktig och förtroendefull rela-

tion med talangfulla individer kan starta

tidigt och pågå i många år. Vår bedöm-

ning är att ”16-60+” är en bra tumregel

för organisationen. Kommunikation och

relationsbyggande aktiviteter bör starta

under gymnasietiden för att sedan

utvecklas genom studentaktiviteter, trai-

neeprogram, anställning och återanställ-

ning. Cirkeln av anställning och återan-

ställning kan mycket väl upprepas mer

än en gång under personens livskarriär.

Fördelarna är uppenbara. Den återan-

ställde medarbetaren känner till orga-

korta anställningar kräver långa relationerSå säkrar du tillgången på framtida kompetensnär världen snabbt förändras är det inte konkurrenskraftiga produkter eller tjänster som banar vägen till framgång. Långsiktig framgång grundas istället på att ha vad som brukar kallas en ”talangfördel” – att ha tillgång till talang-fulla individer med kritisk kompetens precis när verksamheten behöver dem. men allt kortare anställningstider kräver att arbetsgivare behöver tänka i nya banor när det gäller kompetensförsörjningen.

employer Branding

om universum Universum är ett världsledande

företag inom employer branding

med över 1 200 kunder globalt.

Företaget erbjuder tjänster och

produkter som hjälper arbets-

givare att attrahera, rekrytera

och behålla ideala medarbetare.

Universum genomför årligen

undersökningar om karriär-

förväntningar och preferenser

bland 450 000 studenter och

unga akademiker världen över,

vilket utgör en viktig kunskaps-

bas i arbetet. Målet är att skapa

en global mötesplats för talang-

er och arbetsgivare och bidra till

ett mer framgångsrikt arbetsliv.

För mer information, se www.

universumglobal.com



nisationens kultur och arbetssätt, blir

snabbt produktiv och bidrar samtidigt

med nya erfarenheter till verksamheten.

affärskritiskt att bygga relationerAtt bygga långsiktiga relationer har

blivit affärskritiskt och kräver en

genomtänkt strategi. ”TrM”, Talent

relationship Management, blir nödvän-

digt på en framtida konkurrensutsatt

talangmarknad. Att bygga långsiktiga

relationer innebär att arbetsgivaren

upprätthåller relationen även i situatio-

ner där medarbetaren väljer att byta

jobb. Sociala medier gör det lättare att

upprätthålla en stor talangpool till en

låg kostnad, en talangpool som finns

redo att tillgå så snart det uppstår

behov av att anställa.

trm en central del av hr-strateginFör att möta dessa nya villkor måste

många arbetsgivare, och framför allt

Hr-avdelningarna, förändra nuvarande

praxis. TrM kommer att bli en central

del av Hr-strategin framöver.

För närvarande kämpar många arbets-

givare för att få TrM att fungera.

ett vanligt hinder är att den typiska

Hr-organisationen inte är utformad

för att hantera ett långsiktigt fokus

på talanger. TrM är ofta uppdelat på

många olika roller och ansvarsområ-

den, från att attrahera till att rekrytera,

anställa och utveckla medarbetare.

Utan övergripande koordinering riskerar

de långsiktiga relationerna med talang-

er inom och utanför organisationen att

försummas och arbetsgivaren kommer

att förlora sin talangfördel.

utse en ”Chief talent of-ficer” Vad som kan krävas är en omorgani-

sering av Hr-organisationen och även

att nya roller skapas. Vi på Universum

tror att en möjlig lösning är att utse

någon till talangansvarig – en Chief

Talent Officer. Dennes uppdrag blir att

upprätthålla långsiktiga relationer med

den interna och externa talangpoolen,

att utvärdera kritisk kompetens och

säkra verksamhetens tillgång till rätt

kompetens vid rätt tidpunkt. På sikt

kan denna affärskritiska roll till och

med komma att ersätta den tradi-

tionella Hr-chefen. Medan klassiska

Hr-processer fortfarande är av stor vikt

blir det allt mer uppenbart att talanger är

arbetsgivarens främsta resurs. Att inves-

tera långsiktigt i denna resurs kommer

att staka ut vägen till framgång.

relationsbyggande via sociala medierVad som också krävs är en strategi

för att bygga relationer med talanger

genom sociala medier. I synnerhet den

yngre generationen förväntar sig att

arbetsgivare använder sociala medier

för att kommunicera med talangmark-

naden, och utvecklingen går snabbt.

I Universums studentundersökningar

tillfrågas studenterna om de letar efter

jobb på Facebook. 2010 svarade

bara 10 procent ja på den frågan.

Idag, 2013, hävdar så många som

50 procent att de aktivt söker efter

information om olika arbetsgivare på

Facebook. Sociala medier har med

andra ord blivit en nödvändig del i att

bygga och upprätthålla relationer och

därmed skapa möjligheter för anställ-

ning och återanställning, närhelst det

passar arbetsgivaren och individen.

Tillvägagångssättet kan jämföras med

en lågintensiv konversation som konti-

nuerligt bygger och upprätthåller enga-

gemang hos båda parter.

långa relationer gynnar alla parterÖverlag behöver arbetsgivare bli bättre

på att hålla kontakten med sina tidigare

medarbetare. Hittills är det framför allt

större konsultbolag och revisionsbolag

som har investerat i alumniprogram,

ofta med siktet på att tidigare anställda

ska bli framtida kunder. Men TrM kom-

mer att bli en verklighet för alla bran-

scher, inte bara för att säkra tillgången

på talanger utan också för att det är en

sund investering. Att investera i unga

anställda kommer att löna sig på sikt

när arbetsgivaren återanställer dem

som seniora medarbetare. Att skapa

livslånga relationer kommer att gynna

alla parter, medarbetare såväl som

arbetsgivare.

trm: fem steg för hr

skapa en strategi för

att bygga och upprätthålla rela-

tioner med talanger via sociala

medier. I synnerhet unga medar-

betare förväntar sig att arbetsgivare

använder sig av sociala medier i

sin konversation med arbetsmark-

naden.

Bygg ert eget talangnät-

verk. Inkludera både nuvarande

och tidigare medarbetare.

utveckla ert nuva-

rande ATS, Application Tracking

System, till ett Talent relationship

Management System. Det kan

användas för att bygga personliga

relationer med kvalitetssäkrade

kandidater som arbetsgivaren har

fått kontakt med via exempelvis

employer branding-aktiviteter.

utse en Chief talent

officer. Koordinering av Talent

Management-aktiviteterna förbätt-

rar tillgången på talanger med rätt

kompetens och erfarenhet.

engagera era alum-

ni. Glöm inte bort dem utan håll

deras engagemang vid liv genom

exklusiva alumniaktiviteter.


CHEFEN OCH DE SOCIALA MEDIERNA

ExPERTINTERVJU MED CHRISTIAN BERGENSTRåHLE På SAVETIME SWEDEN.

tema

tio råd som ökar er förmåga att nå framgångi de sociala mediernaChristian Bergenstråhle är social media strateg, utbildad vid Social Media Academy i usa och en mycket uppskattad konsult och föreläsare här i sverige. han har sett vad som får vissa företag att lyckas i soci-ala medier, medan andra misslyckas. Här delar han med sig av sina erfarenheter och ger tio goda råd.

råd 1: Engagera alla avdelningar, inte bara marknad och kom-munikationDe flesta initiativ till aktiviteter i sociala medier

har hittills kommit från företagens marknads- och

kommunikationsavdelningar. Det är bra att de tar

initiativ, men de bör redan från start se till att invol-

vera övriga avdelningar – något som ofta ”glöms

bort”. Då är det lätt att de andra cheferna tänker

att ”det där berör inte mig” och det är synd.

– Sociala medier kan användas i många delar av

företaget. Det finns lysande exempel på företag

som vinner stort på att låta kunderna vara delak-

tiga både i produktutveckling och support, men

än så länge är de är inte så många, konstaterar

Christian.

råd 2: skaffa er en helhetssyn och en samsyn inom organisationenNär inte alla avdelningar i organisationen represen-

teras i gruppen som arbetar med sociala medier

skapas inte den helhetssyn och samsyn som

Christan ser behövs för att man ska använda de

sociala medierna på bästa sätt. Precis som för

verksamheten i övrigt bör det för närvaron i de

sociala medierna finnas en övergripande vision,

mål och en strategi. Som vanligt bör målen sedan

brytas ner till mål och handlingsplaner för respekti-

ve avdelning. Vad kan det betyda för kundtjänsten,

för försäljningsavdelningen, för oss som arbetar

med affärsutveckling, och så vidare?

– Idag är synen på de sociala medierna ofta

väldigt splittrad inom organisationerna och kun-

skapen är dessutom väldigt ojämn, konstaterar

Christian.

råd 3: förlita dig inte på konsulterDet är inte ovanligt att företag förlitar sig på kon-

sulter, men det är viktigt att man också ser till att

den egna personalen får möjlighet att frigöra tid för

kompetensutveckling inom området. Konsulter kan

bidra med erfarenheter från sociala medier, men

känner sällan organisations verksamhet, kultur,

mål och visioner tillräckligt väl för att på egen hand

ansvara för närvaron i de sociala medierna.

– Sociala medier handlar om relationer. Och inte

skulle du väl komma på tanken att lägga ut dina

privata relationer på en konsult? undrar Christian.

råd 4: se till att de som represente-rar er speglar organisationDet är ofta som det är det unga gardet, som

representerar företaget i sociala medier. Det är

naturligt eftersom de ofta är både kunniga och

intresserade. Men det finns en risk att bilden av

företaget kan bli skev.

– Det är viktigt att också de som jobbat länge

Christian Bergenstråhle på savetime sweden

framgångsexempel: BurBerryBurberry är ett företag som

satar på att vara en ”Social

enterprise” och de har både ett

tydligt mål och en klar vision

för hela företaget. Målet är

total integration mellan bolaget,

dess anställda, dess kunder,

och varumärket. Visionen är att

kunderna ska ha full tillgång till Burberry, var som helst och på vilken enhet

som helst. Och överallt ska de få exakt samma känsla för varumärket och

av kulturen. Alla ska kunna komma till ”Burberry World” och förstå den

resa som Burberry befinner sig på. På sajten www.salesforce.com/se/

customers/ kan du se filmer och läsa mer om Burberrys och andra före-

tags satsningar.

källa: http://www.rankabrand.org/sustainable-luxury-brands/Burberry



ExPERTINTERVJU MED CHRISTIAN BERGENSTRåHLE På SAVETIME SWEDEN.

tema

tio råd som ökar er förmåga att nå framgångi de sociala medierna

inom företaget och som har gedigen kunskap om

produkterna och en god känsla för kulturen är

med i arbetet med de sociala medierna, menar

Christian.

råd 5: gör inte misstaget att utgå från kanalernaett av de vanligaste misstagen när man ska ge

sig ut på de sociala medierna är enligt Christian

att man utgår från kanalerna. Det är inte ovanligt

att man börjar med att fundera över hur man

kan göra en Facebook-kampanj – men det är att

börja i fel ände. Precis som vid all kommunika-

tionsstrategi måste man börja med att göra en

grundläggande analys och börja med frågorna

”Vad vill vi uppnå?” och ”Vem vill vi kommunicera

med?”. Sedan får man ta reda på hur just den

målgruppen använder de sociala medierna och i

vilka kanaler de är aktiva.

– Det finns massor av exempel på kampanjer

som misslyckats, därför att man har hoppat över

den grundläggande analysen. UPS gjorde en

stor satsning på Facebook och LinkedIn, men

lyckades aldrig, för deras kunder var inte där. När

de kom på det och istället utvecklade en egen

mobil-app, som utgick från kundernas behov, så

blev det istället mycket lyckat, berättar Christian.

Man måste också fundera på när och varför

målgruppen är aktiv i de sociala medierna. Vilket

behov fyller det för dem? Sjuksköterskor är till

exempel en grupp som i stor utsträckning använ-

der Facebook, men de gör det inte på arbetstid,

utan på sin fritid. Vill man nå dem med jobbrela-

terade frågor – är de då intresserade av det?

råd 6: gå inte i fällan och tro att det är lätt och gratisett vanligt misstag är att man tänker att sociala

medier är gratis och enkelt. Och visst, det är ofta

gratis att skapa ett konto. Och det är enkelt att

publicera både texter, bilder och filmer.

– Men sociala medier handlar om relationer och

relationer tar tid att bygga. För att lyckas måste

man frigöra tid för det. Något som blir en viral

succé kan se väldigt enkelt ut, men vore det så

enkelt skulle ju alla lyckas, konstaterar Christian.

råd 7: Blunda inte för riskernaDet finns många möjligheter med de sociala

medierna, men det finns risker också.

en uppenbar risk är att medarbetare använder

jobbets e-postadress och lösenord när man ska-

par konton i de sociala medierna. Detta gör före-

taget sårbart för hackare. riskmedvetna företag

kräver att medarbetarna byter lösenord ofta och

låter inte sina medarbetare använda företagets

e-postadress privat.

Det bör finnas riktlinjer för hur medarbetare ska

uttala sig när de representerar företaget i sociala

medier och även vem som ska uttala sig om vad.

Men företaget kan komma att förknippas med

det som medarbetarna publicerar, även om de

gör det som privatpersoner. Christians erfarenhet

är att det bästa sättet att förebygga risker kring

detta är att prata öppet om det. Vilken informa-

tion vill medarbetarna dela med sig av? Hur

uttrycker man sig? Vilken typ av bilder vill man

lägga upp? Hur påverkas företaget? Hur hanterar

man balansgången professionell, personlig och

privat? Är det lämpligt att ha en profilbild med

företagsloggan i bakgrunden?

Något som man bör tala om i ledningsgruppen är

också risken med identitetskapningar. Tänk om

någon skulle kapa en medarbetares identitet och

från ett internetcafé skriva ner företaget så att det

finns skäl för uppsägning. Vad gör man då? Vem

ska bevisa vad?

råd 8: lyssna och lär av det som sägs i sociala medier Många fokuserar på vad de ska publicera i de

sociala medierna. Men det kan vara minst lika

viktigt att lyssna på vad andra säger om de egna

tips på social media för internkommu-nikationen:

yammer är en gratistjänst som kan enklast beskrivas som Facebook eller Twitter för intranät. Yammer stödjer microbloggande inom företaget, delning av gemensamma filer och det finns ett sökbart arkiv. Man kan upp-rätta en katalog över medarbetarna med profilbilder och per-sondata och man kan skapa intressegrup-per. Det går också att integrera tjänsten med e-postsystemet. Yammer-appar finns för Windows, iPhone, Blackberry och Android-telefoner.


tema

varumärkena och om konkurrenterna. Uppfattas

vi som vi vill bli uppfattade? Vad tycker kun-

derna? Vilka frågor ställer de? Vad tipsar de var-

andra om?

råd 9: Bli en del i en rekommenda-tionskedjaSociala medier handlar mycket om tips och

rekommendationer. Vi litar mer på en rekommen-

dation från en okänd privatperson än på kom-

mersiella budskap. Därför gäller det att se till att

få människor att enkelt kunna rekommendera och

tipsa varandra om företaget och dess produkter.

– För att bli rekommenderad gäller det att det

finns substans i den bakomliggande verksamhe-

ten. Det räcker inte med en bra kampanj, man

måste tänka helhet. Man måste ha fantastiska

produkter, en enastående kundtjänst, ta hand

om sin personal väl och så vidare, konstaterar

Christian.

råd 10:

använd de sociala medierna för internkommunikationMed de sociala medierna har man inte bara fan-

tastiska möjligheter att kommunicera och bygga

relationer externt. I dagens spridda organisationer

är det ofta även ett utmärkt verktyg för intern-

kommunikation – inte minst för att tillfredsställa

den yngre generationens bekräftelsebehov.

– Den yngre generationen är födda in i ”the

L generation”, där L står för ”Like me”. De är

uppfostrade av en föräldrageneration som har

berömt dem och fått dem att tro att allt är möjligt.

De är uppväxta med nätet där allt de har gjort

och sagt har gillats och uppmuntrats. De har

ett enormt behov av bekräftelse och feedback,

som få arbetsgivare klarar av att tillgodose. Men

med sociala medier där chefer och medarbetare

enkelt kan gilla och kommentera varandra kan

man komma en bra bit på väg, säger Christian

Bergenstråhle.


tips på social media för internkommu-nikation:Work.com är ett verktyg som kan användas internt i organisationen för att öka den löpande feedbacken både från cheferna till medarbetarna, men också medarbetarna emellan. Var och en kan lägga in sina mål och redovisa hur man jobbar med dem och vad man åstadkom-mer. Detta kan andra sedan kommentera och berömma. Man kan även dela ut reella belöningar. Bra när man arbetar på olika ställen och inte kan göra high-five i kor-ridoren. Work.com används bland annat av Spotify. studie: så använder hr sociala medier

Användningsområdena för social media tycks i det närmaste obegränsade. Detta innebär oerhörda

möjligheter men ger också personalansvariga anledning att fundera kring hur man bäst använder sin tid

och sina resurser. en nyligen genomförd undersökning av ”Successfactors” visar hur Hr-avdelningar på

300 organsationer idag använder sig av social media.

25% använder social media för teambuilding

26% använder social media för ”onboarding”

34% använder social media för utbildning

41% använder social media för internkommunikation

69% använder social media för rekrytering

På en öppen fråga i undersökningen framkom även följande användningsområden:

”Vi använder Yammer för att informera om olika utbildningar och events”

”Vi publicerar bilder från interna aktiviteter/events/kick-offer”

”Vi kommunicerar våra hälsosatsningar och även andra personalförmåner”

”Vi söker efter hur jobbsökande använder sig av sociala medier”

”Vi har en intern HR-blogg där vi ger tips om ledarskap för att stötta och utveckla cheferna”

”Vi följer diskussioner och försöker fånga upp nya trender”

”Vi använder Twitter för att snabbt nå ut med eventuell krisinformation”

”Vi ger offentilgt beröm och uppmuntran till varandra”

Undersökningen ställde också frågan hur man avser att förändra sitt användande av sociala under

2014. 0,3% skulle minska sitt användande, 35,1% säger att det kommer att vara ungefär samma

medan 60,3% säger att användandet kommer att öka.

Källa: http://hrdailyadvisor.blr.com/2013/10/14/how-does-hr-use-social-media/#


tema

en ”chief bloggers” råd till medarbetare och chefer som vill nå ut i social mediamånga organisationer försöker idag balan-sera viljan att kunna använda de anställda för att nå ut bredare och på ett trovärdigt sätt i sociala medier med att sätta upp rikt-linjer för att förhindra negativ publicitet och övertramp som slår tillbaka på organisatio-nen.

Många av de policys som finns tar i första hand

fasta på att sätta tydliga riktlinjer för användandet

av sociala medier, inlägg, bloggar och så vidare för

att på så sätt förhindra övertramp. Vad som inte är

lika vanligt ännu är tips och hjälp för att verkligen

nå ut via sociala medier.

kodaks tipsbok för medarbetare och cheferett exempel på ett företag som försöker förena

båda dessa är eastman Kodak. redan 2009 tog

man fram en handbok, ”Social Media Tips”, som än

idag citeras av många. Den fokuserar på att hjälpa

medarbetare och chefer att förstå social media och

hur de kan göra för att nå ut på ett bra sätt.

Man ger medarbetare och chefer bland annat föl-

jande råd:

1. ha koll på det du skriver omOm du ska arbeta med sociala medier, se till att du

börjar med att själv delta aktivt i sociala medier för

att förstå dynamiken och för att lära dig. Starta en

blogg, ett Twitter-konto eller en Facebook-sida, följ

andra bloggar och engagera dig själv. Det är det

bästa sättet att förstå kulturen, rätt ton och koderna

i sociala medier.

2. var alltid öppen med vem du ärNär du kommunicerar i sociala medier, säg alltid

vem du är och vem du arbetar för. Försök inte att

plantera anonyma kommentarer för att påverka,

betala inte heller andra för att säga positiva saker

och låt bli att anlita spökskrivare. Var genuin och

autentisk.

3. Var dig självLäsarna genomskådar förtäckt marknadsföring.

Skriv och diskutera sådant som du brinner för och

låt din personlighet lysa igenom. Låt andra se dig

som person, inte som en megafon för en åsikt.

4. gör inlägg oftaDetta innebär en hel del arbete, men om du har

långa uppehåll mellan dina inlägg så har andra

ingen vettig anledning att följa dig om de inte kan

förvänta sig nytt innehåll regelbundet.

5. skapa värde

Dela tips, smarta råd och insikter. Människors tid är

dyrbar och de behöver få ut något konkret av den

tid de tillbringar med dig. Tänk att du vill göra det

värt för andra att ta sig tid att läsa/lyssna/delta.

6. svaraBesvara frågor du får och tacka dem som gör

inlägg även om det bara är med några få ord. Var

inställd på att sociala medier handlar om konversa-

tioner, inte inlägg.

7. lyssna på vad andra har att sägaUppskatta förslag och återkoppling även om du inte

alltid håller med. Den feedback du får, positiv eller

negativ, kommer om du tar den till dig att göra dig

ännu bättre.

8. lär av dina misstagTveka inte att medge om du har haft fel och var

snabb med att korrigera dig om du haft det.

9. sprid andras budskapUndvik att bli helt fokuserad på hur många retweets,

följare eller likes du får. Länka till innehåll, filmkiipp

och artiklar och sprid andras bra inlägg vidare.

10. ha kulOm du inte gillar det du gör kommer andra att

märka det, och kommer inte att uppskatta att kon-

versera med dig.

Källa: Kodak Social Media Tips; http://socialmedia.biz/social-media-policies/



tema

stora värden frigörs när sociala medier mognar

har flugan blåst över? sociala medier har surrat ett antal år nu och man skulle kunna anta att hypen borde börja lägga sig. Det vore en i stort sett korrekt bedömning. men på samma sätt som med guldrusher eller oljeboomar är det först när fältet börjar bli stabilt som den riktiga avkastningen gör sig gällande.

enligt en omfattande studie från McKinsey Global

Institute finns det stora värden att hämta genom

sociala medier. Totalt kan bättre kommunikation och

samverkan genom sociala medier potentiellt bidra

till värden på mellan 900 och 1300 miljarder dollar

i den globala ekonomin. De stora värden som kan

realiseras kommer främst från ökad produktivitet

tillsammans med ökat kundfokus samt bättre fung-

erande team.

sociala medier ändrar spelreg-lerna på hög nivåDet är inte småpotatis det handlar om och fram-

gång bygger på att sociala medier blir en naturlig

del i organisationer, för chefer och medarbetare i

deras vardag. Detta bygger i sin tur på att det finns

en infrastruktur för de drastiskt ökade datamängder

som blir en följd av att sociala medier integreras mot

organisationen. Informationsmängderna måste vara

hanterbara för cheferna i linjen. enligt McKinsey kan

det komma att behövas så mycket som 1,5 miljon

dataanalytiker och specialiserade chefer enbart i

USA vid år 2018 för att hantera störtfloden av data

in i företagen. Prognoserna får stöd av att många

nischade företag inom sociala medier köps upp

av stora konsultaktörer som Oracle eller Microsoft

i allt snabbare takt för att de ska kunna möta sina

kunders behov. Kraven på att strömlinjeforma före-

tagens sociala närvaro à la Facebook sätter rullning

på miljardbelopp.

stora skillnader mellan olika sektorerSociala teknologier som wikis, meddelandetjänster,

innehållsökningar och forum är särskilt effektiva

inom vad McKinsey kallar för interaktiva verksam-

heter. Det handlar om allt från olika professionella

tjänster och produktutveckling till hälsa och omsorg.

eftersom människor inom interaktiva verksamheter

arbetar självständigt men samtidigt konsultativt med

sina kollegor finns det mycket att hämta för denna

grupp i att veta vem som sitter på spetskunska-

per, vem som lämnade av ett projekt eller hur man

snabbt får kontakt. De företag som har stor andel

interaktiva medarbetare vinner mest medan företag

inom basnäringar som exempelvis gruvor, inte kan

räkna med samma hävstångseffekter.

Tekniken för att möjliggöra lyftet finns idag men det

kan ta ett antal år innan sociala medier blir verktyg

för produktivitet i chefernas händer. De främsta

utmaningarna är mänskliga och organisatoriska.

Det krävs bland annat att det utvecklas ickehierar-

kiska kulturer där data och kunskap exponeras och

sprids snarare än att arkiveras för en regnig dag.

Teknologierna blir framgångsrika först då chefer med

inflytande agerar som förebilder genom att använda

och förklara sociala medier. Börja med kulturen och

se till att ha något att berätta.

Källa: Michael Chui. “Capturing business value with social tech-nologies”. McKinsey Quarterly, November 2012

Boktips!

ett tips för den

skönlitterärt

intresserade

är boken ”The

Circle” av Dave

eggers som

kom i början av

oktober. Det är

en dystopi i högt

tempo om hur

ambition vänds

till surrealism för

en ung idealistisk

chef som sugs

in i ett allt mer

krävande online-

liv i världens

mäktigaste inter-

netföretag. Boken

ställer intressanta

och stundtals

obehagliga frågor

om gränserna

för minne, privat-

liv, rättvisa och

vetande.



tema

Sociala medier som stöd vid hr-beslutallt eftersom teknologierna för kommunika-tion kliver framåt blir chefer mer och mer exponerade för nya källor till information. Samma teknologier som gör det möjligt för människor att nå ut till andra har även visat sig vara en ypperlig källa till bakgrundsin-formation vid rekrytering eller andra perso-nalrelaterade beslut. frågan är om det som serveras verkligen är gratis eller om det kan finnas fallgropar i användningen av sociala medier för att bedöma jobbsökande och medarbetare.

Diskussionen idag handlar inte om chefer bör

använda sociala medier i bedömningen av nya med-

arbetare eller inte. De besluten är upp till var och en

beroende på situation. Det finns dock ett antal fak-

torer att hålla i minnet när man planerar att använda

sig av sociala medier i rekryteringen. Transparens

kräver ansvar och ett professionellt handlag för att

ge avkastning.

Skilj på individ och medarbetareDen viktigaste faktorn vid användningen av sociala

medier i bedömningen av en sökande är huruvida

innehållet ger en rättvisande bild av personen ifråga.

Bilden som förmedlas genom sociala medier kan

ge en ärlig bild av individen men kanske inte av

medarbetaren. Det är ett grundläggande mänskligt

drag att leva upp till olika roller och det vilar ett stort

ansvar på den eller de som bedömer att kunna

balansera intrycken av individen mot den roll man

förväntar sig från en eventuell medarbetare. Sociala

medier kan fungera som ett dubbeleggat svärd där

första intryck, positiva eller negativa, förstärks om

man inte har en klar policy för vad man använder

informationen till. ett lämpligt användningsområde

är att använda sociala medier just som motvikt till

första intryck från de inledande kontakterna.

flexibilitet och ett öppet sinnelag i användningMed en minimal investering av tid och pengar kan

Hr-ansvariga med hjälp av sociala media expan-

dera bedömningen av jobbsökande för att skapa en

bättre helhet av människan bakom CV:t. LinkedIn

kan användas för att se nätverket runt den jobbsö-

kande, Facebook ger inblickar i hobbys och intres-

sen, Twitter förmedlar glimtar om hur personen följer

med i aktuella händelser och trender.

I sammanhanget är det viktigt att hålla i minnet att

informationen från sociala medier påverkar bedöm-

ning inom flera dimensioner. För det första grund-

läggande kunskaper, förmågor och färdigheter. För

det andra passform mellan person-uppgift samt,

för det tredje, passform person-organisation. Detta

måsta man ta hänsyn till när man bedömer värdet

av information från sociala medier. en person som,

exempelvis, bara twittrar om aspekter som rör den-

nes profession kan bli negativt bedömd om sociala

medier används för att skatta värderingar och pass-

form mot organisationskultur.

Källa: Ross Slovensky & William H. Ross. ”Should human resource managers use social media to screen job applicants? Managerial and legal issues in the USA”. Info. Vol. 14, No 1, 2012.


6 färdigheter som ledare behöver utveckla för att lyckas i sociala medierMediakunnighet håller snabbt på att bli en viktig konkurrensför-

del bland ledare. Sex nyckelfärdigheter ger en god plattform att

stå på.

1. producent. Skapa fängslande innehåll. Kreativt innehåll blir

allt viktigare i kommunikation och ledarskap inom sociala media

behöver autentiska röster, fantasi och berättarglädje.

2. distributör. Utnyttja spridningsdynamik. Media blir alltmer

sammanvävda och kontroll är inte längre ett val. Använd istället

bredden av valmöjligheter för att påverka genom attraktion.

3. mottagare. Hantera bruset. Du kan inte lyssna på allt som

surrar i sociala medier. Utveckla en strategi för selektivt lyss-

nande och förklara varför.

4. rådgivare. Driv användningen av sociala medier.

Kommunikativa ansträngningar faller platt om inte intressenterna

omkring dig har tillräcklig bildning i sociala medier.

5. arkitekt. Skapa en balanserad infrastruktur. Den tekniska

utmaningen för ledare som verkar genom sociala medier ligger i

att skapa transparens samtidigt med säkerhet.

6. analytiker. Ligg före kurvan med intelligenta scenarion.

Det räcker inte med att hålla koll på de senaste prylarna eller

apparna. Det är konsekvenserna för din organisation som är det

intressanta.

Källa: Roland Dieser & Sylvain Newton. ”Six social-media skills every leader needs”. McKinsey Qarterly, Februari 2013


insightlaB aB

kungsgatan 71

SE-112 27 Stockholm, SWEDEN

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

sverige och de flesta industriländer är tjänstesamhällen, det vill säga mer än hälften av befolkningen jobbar i tjänstesektorn. En stor del av detta är kunskapsintensiv tjänstesektor (drygt en femtedel av Sveriges sysselsättning), alltså kon-sulter, revisorer, jurister och andra experter. trots att en så stor andel av vår ekonomi utgörs av tjänster, har det fortfarande inte skett några större förändringar för sektorn som helhet.

När vi gick från jordbrukssamhälle till

industrisamhälle under 1800-talet var det

inte bara industrins andel av den totala

ekonomin som förändrades. Det var också

djupgående förändringar i bland annat

maktförhållanden, beteenden och arbets-

sätt. en liknande förändring kommer att

ske för tjänstesektorn (och därmed samhäl-

let i stort), främst driven av den tekniska

utvecklingen, globaliseringen och fortsatta

avregleringar.

I en värld där all kunskap är tillgänglig (ofta

gratis) online, hur ser affärsmodellen ut för

de som traditionellt tagit betalt för sin kun-

skap? Hur förändrar kunskapsinflationen

konsultens roll? Hur säkerställs tjänstein-

novation för att skapa konkurrenskraft och

överlevnad på sikt?

Internet har förändrat nästan alla delar av

samhället, från utbildning till affärsverksam-

het, jobb och sociala interaktioner. en av de

mest betydelsefulla förändringarna internet

innebär, är tillgången till information. Den

totala mängden mänskligt producerad

information, alltså all information vi produ-

cerat historiskt sett, tiodubblades mellan

åren 2006 och 2011.

För några hundra år sen hade vi ingen upp-

fattning om den enorma innovation som

skulle komma att ske inom produktion och

handel. Idag har de flesta en uppfattning

om vad innovation av produkter handlar

om, men vi har däremot fortfarande väl-

digt liten uppfattning av vad innovation av

tjänster kan innebära. Tjänsteinnovation

handlar om mycket mer än att till exempel

förbättra sin kundservice eller lyssna på

kundens önskemål. Som både Henry Ford

och Steve Jobs har sagt i lite olika sam-

manhang: hade jag lyssnat på vad kunden

vill ha så skulle jag aldrig ha skapat det

jag skapade. Samma sak gäller tjänstein-

novation. Självklart måste man lyssna på

kunden – på djupet. Men det räcker inte,

förändringarna som krävs är mycket dju-

pare än så.

erik Fors-Andrée, affärsstrateg och entre-

prenör, har sammanfattat förändringen i

konsultbranschen i ett antal trender och

utmaningar. Trenderna är värda att diskute-

ra internt vare sig du är köpare eller säljare

av konsulttjänster. Välj några av utmaning-

arna och trenderna och diskutera utifrån

följande frågeställningar: Stämmer det här

påståendet? Vad talar för och emot? Hur

kan vi dra fördel av detta?

10 trender och utmaningar för konsultvärlden1. Transparens blir en allt mer grundläg-

gande värdering

2. Kunden kräver större insikt och kontroll

– tekniska verktyg ger möjlighet att följa

arbetet i detalj

3. Ökade krav på kostnadskontroll och

jämförbarhet driver fram affärsmodeller med

paketerade tjänster till fast pris

4. Ständigt ökande kunskapsinflation gör

det allt svårare att ta betalt för vad man kan

5. Den tekniska utvecklingen ökar kontinu-

erligt korrektheten i information och minskar

samtidigt behovet av manuell kontroll

6. Konsultens professionella rykte vinner

mark från konsultföretagens varumärken

7. Färre kunder vänder sig till fullservice-

byrån när de inser att de kan lösa delar av

processen billigare på andra sätt

8. Förstudier, planering och dokumentation

får lämna plats åt korta cykler och snabb

anpassning

9. Fortsatt ökande rörlighet på alla plan -

personalen, kunderna, arbetsverktygen

10. Ökad samverkan mellan kompetens-

områden och enskilda experter

Källa: http://www.vd-blogg.se/

trender och utmaningar för konsultbranschen

i samarBete med

krÖnika

Jeanette Fors-AndréeKommunikationskonsult, Hill+Knowlton Strategies

Documents

HR&Leadership:Briefing #7