i UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - …siaibib01.univali.br/pdf/Larissa Kreutz Immich.pdf · i UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI LARISSA KREUTZ IMMICH ANÁLISE DAS AÇÕES

i

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI

LARISSA KREUTZ IMMICH

ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR:

Um estudo de caso no hotel Ibis Florianópolis.

TRABALHO DE CONCLUSAO DE CURSO - TCC

São José

2007

i

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI


ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR:

Um estudo de caso no hotel Ibis Florianópolis.

TRABALHO DE CONCLUSAO DE CURSO - TCC

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José.

Orientadora: Profª MSc. Renata Silva

São José

2007

ii


ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACCOR: Um e studo de caso no

hotel Ibis Florianópolis.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título

de Bacharel em Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação

São José e examinado pelos seguintes professores:

_______________________________

Prof. MSc. Renata Silva

Orientadora

_______________________________

Prof. MSc. Deise C. dos Santos

Supervisora de estágio

_____________________________

Prof. MSc. Karine Von Gilsa

Membro examinador

iii

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Aloísio e Jacinta, por sempre acreditarem em mim, me

proporcionarem este momento e em especial neste trabalho pelos conhecimentos, suporte e

incentivo incondicional. Ao meu irmão, Roger, pelo apoio e amizade. Ao hotel Ibis

Florianópolis, ao Dennis, gerente geral, Rafael e Vivian, assistentes de gerência, pela

oportunidade, abertura e conhecimento, aos colaboradores do hotel, pelos ensinamentos,

amizade e em especial aos que responderam aos questionários, pela paciência e valiosa

colaboração. Aos ex-colegas e amigos do Sofitel Florianópolis, por me ouvirem, pelas risadas

e companheirismo diário. Aos meus amigos, pela compreensão dos momentos de ausência,

pelo convívio social e ocasiões de descontração. À minha orientadora Renata, pelos conselhos

e orientações tão pertinentes ao longo do semestre. A esta força superior que conspirou para

que tudo isso acontecesse desta forma, e a todas as pessoas que direta ou indiretamente

participaram e/ou contribuíram para a realização deste trabalho.

iii

iv

“Quanto mais as pessoas acreditam em uma coisa, quanto mais se dedicam a ela, mais

podem influenciar no seu acontecimento.” Dov Éden

iv

v

TÍTULO: ANÁLISE DAS AÇÕES MOTIVACIONAIS DA REDE ACC OR: Um estudo

de caso no hotel Ibis Florianópolis

ÁREA DE PESQUISA: Ciências Sociais Aplicadas

SUB-ÁREA: Turismo e Hotelaria

RESUMO

Em um contexto de mercado extremamente competitivo, algumas empresas costumam gastar

cifras elevadas em programas motivacionais, no entanto, a realidade mostra que nem sempre

essas ações conseguem elevar os índices de satisfação interna e de comprometimento dos

colaboradores. Em determinadas situações, há organizações que esquecem que a motivação

deve ser vista como um processo contínuo e não apenas trabalhada momentaneamente. Diante

deste cenário facilmente encontrado nas empresas, inclusive nos hotéis, realizou-se esta

pesquisa com o objetivo de analisar as ações desenvolvidas em prol dos colaboradores do

hotel Ibis Florianópolis na capital do estado de Santa Catarina verificando suas atuações como

fator motivacional. A pesquisa classifica-se como tipologia básica, qualitativa e quantitativa,

descritiva, documental, onde se utilizou a técnica de estudo de caso para possibilitar maior

fidelidade dos resultados obtidos. Pode-se através desta perceber que a filosofia e os valores

da rede Accor estão apoiados em uma forte capacitação e valorização do seu capital humano.

As ações voltadas para o quadro de colaboradores são diversificadas e abrangem todos os

aspectos das necessidades humanas, e principalmente a rede incentiva que cada unidade

desenvolva ainda mais estas atividades. Fato este que, é fortemente presente no hotel Ibis

Florianópolis, onde a gerência mostra-se preocupada e engajada em proporcionar um bom

ambiente de trabalho, bom clima organizacional e assim, manter seus colaboradores

motivados. Os colaboradores por sua vez, percebem estas ações e valorizam o empenho dos

gerentes, contribuindo para o sucesso hoteleiro da rede Accor e da marca Ibis.

Palavras-Chave: Motivação. Redes Hoteleiras. Qualidade do serviço. Ibis Florianópolis

v

vi

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Áreas de responsabilidade da função de pessoal...................................................40

Figura 02 - A hierarquia das necessidades humanas ................................................................46

Figura 03 - A hierarquia das necessidades humanas sob outro ângulo ....................................47

Figura 04 - Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e Herzberg ..................49

Figura 05 - Modelo das relações em cinco dimensões .............................................................56

Figura 06 – Dimensões da qualidade........................................................................................60

Figura 07 – Organograma do hotel Ibis Florianópolis...........................................................151

vi

vii

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Faixa etária ..........................................................................................................75

Gráfico 02 – Estado civil ..........................................................................................................76

Gráfico 03 – Escolaridade ........................................................................................................77

Gráfico 04 – Renda...................................................................................................................78

Gráfico 05 – Tempo de empresa...............................................................................................78

Gráfico 06 – Setores dos entrevistados ....................................................................................79

Gráfico 07 – Interesse da chefia com o bem-estar e crescimento dos mesmos........................84

Gráfico 08 – O hotel acredita que os funcionários e hóspedes são seu maior patrimônio e

comporta-se segundo esta crença .............................................................................................85

Gráfico 09 – Sinto-me orgulhoso em trabalhar no hotel ..........................................................86

Gráfico 10 – Estou satisfeito com o que faço no hotel.............................................................86

Gráfico 11 – Sou otimista em relação ao meu futuro no hotel. ................................................87

Gráfico 12 – Eu recomendo o hotel como um excelete lugar para se trabalhar .......................88

Gráfico 13 – Eu sei o que o hotel espera de mim.....................................................................88

Gráfico 14 – Acredito nos rumos que o hotel tem tomado para se consolidar no mercado .....90

Gráfico 15 – Entendo as estratégias e objetivos do hotel .........................................................90

Gráfico 16 – Conheço os objetivos da minha área ...................................................................91

Gráfico 17 – Contribuo na execução das estratégias e objetivos do hotel ...............................92

Gráfico 18 – O hotel tem capacidade para executar as estratégias e objetivos propostos........92

Gráfico 19 – Recebo informações sobre políticas, normas e procedimentos do hotel.............93

Gráfico 20 – Tenho um bom entendimento sobre as regras e normas do hotel .......................94

Gráfico 21 – O hotel adota normas e procedimentos bem definidos para a realização de suas

atividades..................................................................................................................................95

Gráfico 22 – Há uma clara definição de papéis e responsabilidades no hotel..........................96

Gráfico 23 – Comunicação interna...........................................................................................97

Gráfico 24 – Há liberdade e oportunidade de expressar o que se sente e pensa sobre o hotel.99

Gráfico 25 – Condições e equipamentos de trabalho .............................................................100

Gráfico 26 – Jornada de trabalho e quantidade de colaboradores x qualidade.......................102

Gráfico 27 – Salário e benefícios compatíveis com a realidade.............................................104

Gráfico 28 – Desenvolvimento profissional...........................................................................105

Gráfico 29 – Trabalho em equipe...........................................................................................107

Gráfico 30 – Relacionamento entre colaboradores.................................................................108

vii

viii

Gráfico 31 – Visão dos colaboradores sobre a gerência.........................................................110

Gráfico 32 – Sou reconhecido pelo diretor e gerente quanto ao meu trabalho ......................112

Gráfico 33 – Ações inovadoras e a melhoria continua no trabalho são valorizadas ..............114

Gráfico 34 – Tenho oportunidade para utilizar meus conhecimentos e habilidades no meu

trabalho ...................................................................................................................................115

Gráfico 35 – Tenho oportunidade de participar na identificação dos problemas do hotel e

contribuir com soluções..........................................................................................................115

Gráfico 36 – Posso colocar em prática as propostas necessárias para a melhoria dos processos

................................................................................................................................................116

Gráfico 37– O colaborador tem chance de progresso real na carreira profissional no hotel..117

Gráfico 38 – Sinto-me preparado para assumir novos desafios profissionais no hotel..........118

viii

9

SUMÁRIO

RESUMO....................................................................................................................................... v LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... vi LISTA DE GRÁFICOS ..............................................................................................................vii PARTE I – Projeto de Pesquisa.................................................................................................. 12 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 13 1.1 Contextualização.................................................................................................................... 13 1.2 Definição do problema.......................................................................................................... 15 1.3 Justificativa............................................................................................................................ 17 2 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 20 2.1 Objetivo geral......................................................................................................................... 20 2.2 Objetivos específicos.............................................................................................................. 20 3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 21 3.1 Hotelaria................................................................................................................................. 21 3.1.1 Breve histórico...................................................................................................................... 21 3.1.2 Redes hoteleiras.................................................................................................................... 25 3.1.3 Tipologias ............................................................................................................................. 29 3.1.4 Cargos na hotelaria ............................................................................................................... 32 3.2 Administração de recursos humanos................................................................................... 35 3.2.1 Breve histórico das teorias administrativas .......................................................................... 35 3.2.2 Conceitos e definições.......................................................................................................... 38 3.2.3 A motivação e suas teorias ................................................................................................... 42 3.3 Motivação na hotelaria.......................................................................................................... 51 3.3.1 Serviços hoteleiros................................................................................................................ 51 3.3.2 Ações motivacionais............................................................................................................. 54 3.3.3 Qualidade do serviço ............................................................................................................ 58 4 RESULTADOS DA PESQUISA............................................................................................. 62 4.1 Procedimentos metodológicos............................................................................................... 62 4.1.1 População e amostragem ..................................................................................................... 65 4.1.2 Coleta de dados.................................................................................................................... 66 4.1.3 Análise e interpretação dos resultados.................................................................................. 67 4.2 Plano de trabalho................................................................................................................... 68 4.2.1 Etapas ................................................................................................................................... 68 4.2.2 Cronograma .......................................................................................................................... 70 4.3 Análise da pesquisa................................................................................................................ 70 4.3.1 Benefícios e ações desenvolvidas no hotel Ibis Florianópolis ............................................. 71 4.3.2 Percepção dos colaboradores acerca das atividades desenvolvidas ..................................... 75 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................. 120 6 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 124 APÊNDICES .............................................................................................................................. 132 APÊNDICE A – Questionário aplicado aos colaboradores...................................................133

10

ANEXOS .................................................................................................................................... 136 ANEXO A – Cartaz comemorativo.......................................................................................... 137 ANEXO B – Mural da empresa............................................................................................... 138 ANEXO C – Cartaz de agradecimento à equipe.................................................................... 139 ANEXO D – Sala de descanso de colaboradores.................................................................... 140 ANEXO E – Colaborador destaque da governança............................................................... 141 PARTE II – Relatório de Estágio............................................................................................. 142 1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO ................................................ 143 1.1 Dados da empresa................................................................................................................ 143 1.2 Dados do aluno..................................................................................................................... 143 2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 144 3 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 147 3.1 Objetivo geral....................................................................................................................... 147 3.2 Objetivos específicos............................................................................................................ 147 4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 148 4.1 Evolução histórica da organização..................................................................................... 148 4.2 Infra-estrutura física atual ................................................................................................. 149 4.3 Infra-estrutura administrativa ........................................................................................... 150 4.4 Quadro de recursos humanos............................................................................................. 152 4.5 Serviços prestados............................................................................................................... 153 5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR ............................ 155 5.1 Setor: Alimentos e Bebidas................................................................................................. 155 5.1.1 Funções do setor ................................................................................................................. 155 5.1.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................... 157 5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................... 160 5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................... 161 5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas................................................ 162 5.2 Setor: Recepção.................................................................................................................... 163 5.2.1 Funções do setor ................................................................................................................. 164 5.2.2 Infra-estrutura do setor ....................................................................................................... 165 5.2.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................... 167 5.2.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................... 168 5.2.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas................................................ 168 5.3 Setor: Governança............................................................................................................... 170 5.3.1 Funções do setor ................................................................................................................. 171 5.3.2 Infra-estrutura do setor. ...................................................................................................... 172 5.3.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor ........................................................... 172 5.3.4 Conhecimentos técnicos adquiridos ................................................................................... 173 5.3.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas................................................ 173 6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS .......................................................... 177 7 CONCLUSÃO TÉCNICA ..................................................................................................... 179

11

8 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 181 9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS............................................................. 182 ANEXOS .................................................................................................................................. 183 ANEXO A – Declaração de estágio expedida pela organização........................................... 184 ANEXO B – Ficha de avaliação .............................................................................................. 185

12

PARTE I – PROJETO DE PESQUISA

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Apresentando índices de crescimento acentuado nas últimas décadas, no contexto

mundial, o turismo tem chamado a atenção como atividade importante para a economia de

vários países. Essa importância tem ampliado o interesse de governos, da iniciativa privada e

da população para que a atividade se desenvolva, e na intenção de criar novos e mercados,

atender a demanda existente e movimentar a economia local. Conforme Lickorish e Jenkins

(2000, p.133) “mais de um terço do total da rotatividade da indústria do turismo é

contabilizado pelo setor de acomodação.”

O que se tem hoje em dia, ainda sob análise de Walker (2002, p.27), é a opção de

escolha. Nesta contexto atual de globalização, onde meios de transporte como o carro e o

avião tornam o mundo todo acessível a quase todos, é natural que as pessoas criem mais

expectativa quanto a melhores acomodações, comida, lazer e recreação.

Os desejos destes grupos, de forma geral, estão sempre ligados ao conforto e à

segurança, e sua expectativa comum é que sejam bem recebidos pelo local escolhido como

destino. O turista busca hospitalidade, que segundo Dias (2002) é o “ato de sentir-se em

casa”, ou seja, sentir o mesmo acolhimento que se tem em casa, no lugar em que se é

estrangeiro.

A hospitalidade, porém, vai ainda além deste conceito, e de acordo com Walker (2002,

p.4) “ela é tão antiga quanto a própria civilização”. A hospitalidade, quando genuína, chega a

ser considerada um dom, já que exige o bem receber de forma plena e verdadeira, isto é,

acolher com satisfação, o que não impede que esta seja uma característica/qualidade

desenvolvida, mesmo que apenas para fins comerciais, não deixando assim de ser válida.

Apostando nas diferentes necessidades e desejos de um público cada vez mais

exigente, as grandes redes começam a investir em marcas ou bandeiras que distinguem os

estabelecimentos segundo suas características individuais, além de sistemas informatizados

que integrem e racionalizem os procedimentos.

14

A entrada de redes ou cadeias hoteleiras nacionais e internacionais no Brasil

representa um fator importante à melhoria da qualidade e ao incremento da capacidade

hoteleira instalada, tendo como conseqüência uma competitividade maior do produto turístico

nacional.

De acordo com Prosérpio (2003), muitas redes tiveram origem em hotéis de beira de

estrada (os motéis ou motor-hotels dos Estados Unidos), ou de empreendimentos familiares.

No ano de 1971 foi construído o primeiro hotel de rede internacional no Brasil, o Hilton São

Paulo, voltado ao público executivo, mas foi na década de 90 que ocorreu uma grande

expansão da indústria hoteleira internacional no Brasil, responsável pelo aumento da

concorrência, pela profissionalização administrativa e, principalmente, pela melhoria na

qualidade dos serviços prestados pelos meios de hospedagem.

Aos empreendimentos internacionais relacionam-se, geralmente, construções de

grande porte, localizadas nos principais mercados e centros de negócios, cujo público-alvo

principal são o segmento de médio e alto poder aquisitivo. Desta forma, observa-se uma

grande concentração de redes internacionais e nacionais nas regiões sudeste e nordeste,

porém, “a região sul tem merecido atenção especial por parte das redes internacionais, que ali

dispõe de 34 empreendimentos (3.515 apartamento) 14,6% do total, concentrados, sobretudo,

nas três capitais.” (PROSÉRPIO, 2003, p.29)

Embora a entrada de redes hoteleiras no Brasil tenha acontecido pelos anos 70, apenas

em 1995 que elas chegaram a Florianópolis. O primeiro hotel administrado pela rede Accor

foi o hotel Parthenon Lindacap (atual Mercure Apartments Lindacap).

Florianópolis sempre teve seu turismo voltado para a proposta de sol e mar, sofrendo

grandes recessões devido à sazonalidade durante o período de inverno. Segundo Santos

(2005), apenas em 1990 surge na cidade uma hotelaria voltada para o turismo de negócios e

eventos e a partir de 1998, o mercado hoteleiro se modificou em função da intensificação do

fluxo de turistas de negócios e eventos. Também é ressaltado pela autora que a entrada de

empreendimentos administrados por redes nacionais e internacionais aumentou a

competitividade entre os hotéis.

Neste cenário surge o hotel Ibis Florianópolis em outubro de 2002, administrado pela

rede Accor e concebido para a hospedagem de executivos e participantes de eventos da

cidade. Representa a categoria econômica de hotéis desta rede, caracterizando-se pela sua

15

localização na região central e próxima do centro de eventos e por possuir uma estrutura

compacta com serviços limitados e uma equipe de colaboradores polivalentes.

1.2 Definição do problema

Como parte integrante do grande sistema que envolve o ser humano, as empresas

encerram este século em busca de algo que as transformem em organizações cumpridoras de

seu papel junto à sociedade a que fazem parte. Esta busca faz com que todos trabalhem para

alcançar a satisfação de seus integrantes.

A concorrência tem sido fator preponderante para a mudança de estilos gerenciais,

controles de custos e melhoria na qualidade dos serviços nos hotéis brasileiros, e,

principalmente, o trabalho de profissionais com conhecimento técnico suficiente para avaliar

o mercado e propor formas de gerenciamento que diferenciem determinada organização das

demais.

O desempenho com Qualidade das prestações hoteleiras é condição determinante do sucesso empresarial, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se torna cada vez mais acirrada e o cliente cada vez mais exigente. Manter e melhorar continuamente a Qualidade no fornecimento dos bens e serviços hoteleiros tornou-se um desafio permanente, uma questão de sobrevivência e uma arma estratégica para as empresas do setor. (CASTELLI, 2002, p.V)

A preocupação com a excelência dos serviços de uma empresa, sobretudo no que se

refere à hospedagem, implica na preocupação com a abordagem de aspectos intimamente

relacionados com o planejamento estratégico da empresa.

Até algum tempo atrás, atender clientes era uma função pouco conhecida e pouco

valorizada, podendo ser desempenhada por qualquer pessoa. Com o decorrer do tempo,

muitas empresas passaram a entender que ir além das necessidades dos clientes, tratá-los

como pessoas especiais e atendê-los com excelência deve ser uma preocupação diária.

No ramo hoteleiro, assim como em qualquer prestação de serviço, é fundamental que

se tenha um claro entendimento do que o cliente necessita, ou seja, a agregação de valor esta

intimamente relacionada ao atendimento das necessidades do hóspede.

16

Conforme Castelli (2001, p.16) é o cliente quem determina o sucesso ou fracasso de

uma empresa. Seus desejos e necessidades não podem mais ser ignorados. O dirigente

hoteleiro deve adequar sua oferta às exigências dos clientes, mantendo sua empresa sempre

competitiva.

Desta forma, o desempenho com qualidade das prestações hoteleiras é condição

determinante do sucesso empresarial, sobretudo no contexto atual, onde a concorrência se

torna cada vez mais acirrada e o cliente mais exigente. Manter e melhorar continuamente a

qualidade na prestação de serviços hoteleiros tornou-se um desafio permanente, uma questão

de sobrevivência e uma arma estratégica para as empresas do setor.

A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos

produtos e serviços das organizações. Segundo Courtis (1991 apud OLIVEIRA, 2002) a

maioria das pessoas trabalha melhor se forem mais bem motivadas e instruídas.

Atualmente, a gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma

organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e a forma como

as pessoas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidos um

ambiente de trabalho e um clima organizacional adequados.

Neste contexto, torna-se imprescindível identificar os fatores que motivam as pessoas

em seu trabalho. Com a globalização da economia, em que mudanças são constantes, novos

métodos e novas tecnologias surgem a todo o momento e as ameaças são constantes,

exigindo, mais do que nunca, uma gestão voltada para equipes motivadas, participativas e

com o moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e serviços.

Nesta constante busca pela satisfação e fidelização dos hóspedes, destaca-se como

estratégia mais usada a motivação, que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe

motivada, consequentemente produtos e serviços melhores.

Tucker (1999 apud OLIVEIRA, 2002) destaca que é através das pessoas que se

conquista e mantêm os clientes, argumentando que o pessoal é sem dúvida a parte principal e

de vital importância na entrega de valor ao cliente. Esse pessoal motivado obtém os melhores

resultados satisfazendo tanto a empresa como seus clientes e a si mesmos mantendo seus

empregos e qualidade de vida.

A rede Accor, presente há mais de 30 anos na hotelaria brasileira, sempre teve a visão

que na sua organização, os profissionais se tornam prioridade. O investimento intenso nas

17

pessoas, nas áreas de educação, formação ou aperfeiçoamento, é a base de todo o Grupo

Accor. São as pessoas que fazem a empresa crescer e gerar resultados.

Embasados nesta filosofia de valorização pessoal, a rede Accor oferece inúmeros

benefícios aos seus colaboradores. Os gestores também são instruídos nesta política de

valorização do capital humano, ocasionando uma multiplicação das ações em prol dos

mesmos. Além dos benefícios oferecidos pela rede, cada unidade, dependendo do gestor

poderá incrementá-los ainda mais.

Diante deste cenário, torna-se imprescindível conhecer os fatores que provocam

satisfação e insatisfação nos funcionários do setor hoteleiro. Baseando-se na importância e

relevância deste conteúdo, desenvolveu-se este trabalho a partir do seguinte questionamento:

as ações desenvolvidas em prol dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis atuam como

fator motivacional?

1.3 Justificativa

Com uma visão e ações fortemente voltadas para o lado humano da organização, o

hotel Ibis Florianópolis, apoiado na filosofia da rede Accor apresenta-se como modelo de uma

gestão moderna, participativa e descentralizada, onde todos os colaboradores representam

peças fundamentais para se alcançar a excelência na qualidade dos serviços oferecidos, fator

decisivo no mercado globalizado que sofre constantes transformações.

Estas transformações socioeconômicas ocorridas na ultima década estão influenciando

o comportamento das pessoas e das organizações. Esta mudança de comportamento é

genérica, sendo observada em todo setor hoteleiro. O sucesso de qualquer negócio depende do

grau de relacionamento de uma empresa, através de seus colaboradores, com seus clientes.

Desta forma, muito se tem discutido sobre as reais atitudes positivas que possam

redundar num atendimento personalizado e diferenciado ao cliente. Assim surge uma atitude

inquestionável para o profissional – a competência que consiste num amplo conhecimento de

produtos e serviços, sobretudo, nos benefícios e valores agregados.

18

Além da competência, outra característica necessária para o profissional do

atendimento segundo Santos (2002, p.5) é o comprometimento. Este deverá ser tanto consigo

mesmo, com a empresa e com o cliente. “O profissional comprometido com o cliente atende

aos anseios e necessidades deste, defende-o junto à empresa em que trabalha e procura gerar-

lhe o encantamento.” (SANTOS, 2002, p.5)

Além disso, acredita-se que muitas empresas que buscam inovações parecem estar

empenhadas em compartilhar com seus colaboradores as metas e os objetivos da mesma,

fomentando em seus membros motivação, apreço e consideração pela organização. Portanto, a

discussão torna-se pertinente, uma vez que se pode contribuir para o aprimoramento das

informações já existentes sobre organizações que buscam a participação de seus funcionários.

Este trabalho se justifica por ser um tema atual e necessário para nortear as ações nas

organizações em promover a participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho,

obtendo a sinergia entre equipes, formando equipes competentes com alto nível de

desempenho e comprometimento.

A discussão baseada em gestão de pessoas e motivação é infindável, porém torna-se

necessária diante do cenário de assirada competição entre as empresas na busca de cliente

fieis e ainda mais quando se trata da fidelização do cliente interno, o colaborador. Pessoas

procurando por emprego nunca foi problema para as empresas, porém pessoas qualificadas,

comprometidas e motivadas não são tão simples de se encontrar.

Cada vez mais as pessoas valorizam e optam por empresas que estimulam e

beneficiam seus colaboradores. A qualidade de vida no trabalho é um assunto em alta no

momento e crescerá cada vez mais. Sabe-se que a maior parte do dia a pessoa gasta em seu

ambiente de trabalho. Em ambientes como um hotel, onde se trabalha com escala de folga, o

local de trabalho e os colegas de trabalho acabam se tornando as pessoas com as quais se tem

mais contato.

[...] muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a sua empresa emprega as melhores pessoas e é capas de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p.5)

Muitas empresas hoteleiras têm consciência da importância da valorização do capital

humano e dos benefícios diretos e indiretos gerados para o empreendimento. Desta forma,

19

também são muitas as empresas que desenvolvem estratégias e realizam ações visando o bem-

estar do colaborador de forma a manter este motivado para o trabalho.

O que poucas empresas hoteleiras reconhecem é que nem sempre as suas estratégias

motivacionais funcionam como o esperado. Nem sempre são levadas em consideração as

diferenças entre os funcionários e entre os setores, sendo realizadas atividades iguais para o

hotel como um todo.

Percebe-se facilmente no hotel Ibis Florianópolis a consciência e a preocupação dos

gestores com o bem estar, qualidade de vida e motivação de seus colaboradores. Algumas

ações motivacionais podem ser visualizadas no mural no refeitório dos colaboradores e são

realizadas com certa freqüência, bem como, sente-se dentro do hotel um ambiente acolhedor,

um bom clima entre as equipes e entre eles e a gerência.

Ainda há o fato de o hotel fazer parte da rede Accor, que como já mencionado

anteriormente, possui uma forte gestão e ações voltadas aos colaboradores, valorizando e

promovendo o desenvolvimento de seu pessoal em toda sua amplitude. Na visão da Accor, os

colaboradores são o centro da organização. São eles que dão vida e meios para alcançar a

excelência nos serviços, para a satisfação do cliente e a razão de ser da organização. (ACCOR

BRASIL, 2003a)

Esta filosofia de empresa pode ser nitidamente visualizada no hotel Ibis Florianópolis.

Porém, sabe-se, que as pessoas possuem necessidades e expectativas diferentes e apesar de

todos os esforços despendidos em prol dos mesmos, a percepção de cada um acerca destas

pode ser divergente.

Diante disso é de fundamental importância, além de se desenvolver estratégias,

verificar se elas estão gerando os resultados esperados. Desta forma, a contribuição deste

trabalho torna-se importante na medida em que irá verificar se as estratégias administrativas e

as ações realizadas em prol dos funcionários do hotel com o intuito de servirem como fatores

motivacionais e de melhoria da qualidade de vida, realmente estão cumprindo seus objetivos.

20

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

Analisar as ações desenvolvidas em prol dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis

na capital do estado de Santa Catarina verificando suas atuações como fator motivacional.

2.2 Objetivos específicos

• Verificar a importância das ações motivacionais para melhoria da qualidade do serviço.

• Identificar as atividades disponibilizadas aos colaboradores;

• Demonstrar a percepção dos colaboradores a cerca das atividades;

• Apresentar as necessidades dos colaboradores.

21

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1 Hotelaria

3.1.1 Breve histórico

Supõe-se que atividade hoteleira no mundo, conforme Campos e Gonçalves (1998)

tenha-se originado da necessidade natural que os viajantes apresentavam de procurar abrigo,

apoio e alimentação durante suas viagens.

A primeira notícia sobre a existência de um local destinado especificamente à

hospedagem vem de alguns séculos antes da era cristã, quando na Grécia antiga, no santuário

de Olímpia, eram realizados os jogos olímpicos. Para esses eventos, foram erguidas várias

construções, entre elas os balneários e uma hospedaria, com cerca de 10 mil metros

quadrados, com o objetivo de abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o primeiro hotel

de que se tem notícia. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

A evolução da hotelaria sofreu grande influência dos gregos e romanos, especialmente

desses últimos, que tendo sido ótimos construtores de estradas, propiciaram a expansão das

viagens por todos os seus domínios e, consequentemente, o surgimento de abrigos para os

viajantes. A Inglaterra, por exemplo, durante muitos séculos dominada por Roma, incorporou

a sua cultura a arte de hospedar, e ao longo de suas estradas se multiplicavam as pousadas.

Essa mesma tendência era comum a quase todos os países europeus, igualmente influenciados

pelos romanos. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

Em Roma, as hospedagens obedeciam a regras muito rígidas; por exemplo, um

hoteleiro não poderia receber um hospede que não tivesse uma carta assinada por uma

autoridade, estivesse ele viajando a negócios ou a serviço do imperador. A lei obrigava os

hoteleiros a manter vigília à noite, visando à segurança dos hospedes, de quem era obrigatório

anotar os nomes, a procedência e a nacionalidade. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

Conforme Duarte (2003, p.11) “desde o início a hotelaria mostrava a tendência para a

venda de mordomias. Era grande a formalidade no atendimento aos clientes durante a

hospedagem, e os níveis de tratamento oferecidos variavam de hospedaria para hospedaria.”

22

Com a queda do império romano, as estradas vieram a ser menos usadas, em razão da

falta de segurança. Este fato diminui o numero de viajantes e, consequentemente, o numero de

hospedes, prejudicando seriamente as pousadas. Desse modo, a hospedagem passou a ser

oferecida pelos monastérios e outras instituições religiosas, bem mais seguras e confiáveis.

(CASTELLI, 2001)

Aos poucos, diversos paises implantavam leis e normas para regulamentar a atividade

hoteleira, especialmente França e Inglaterra. A franca, por exemplo, já dispunha de leis

reguladoras dos estabelecimentos e dos serviços hoteleiros no ano de 1254 (séc. XIII),

enquanto na Inglaterra isso aconteceu em 1446 (séc. XV). No ano de 1514 (séc XVI), os

hoteleiros de Londres foram reconhecidos legalmente, passando de hostelers (hospedeiros)

para innholders (hoteleiros). Em 1589, foi editado pelos ingleses o primeiro guia de viagens

de que se tem noticia, definindo de modo claro os diferentes tipos de acomodações

disponíveis para viajantes a negócio ou a passeio. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

Em 1650 (séc. XVII) consolidou-se na Europa um meio de transporte que teve grande

influencia na expansão da hotelaria: as diligências, carruagens puxadas por cavalos. Até o fim

da era das diligências, em torno do ano de 1840 – quando surgiram as ferrovias, os terminais

de rotas e os estábulos ficavam instalados nas pousadas. (DUARTE, 2003)

Devido a este fato, Campos e Gonçalves (1998) afirmam que muitos hotéis fecharam

suas portas ou reduziram seu tamanho. Novos hotéis forma construídos, próximos às estações

ferroviárias, a exemplo do Euston e do Vitória, de 1838, ambos na estação de Eustonm em

Londres.

No final do século XIX, os hospedes tinham se tornado mais exigentes e surgiram

então hotéis de grande luxo, como os famosos Savoy, Ritz, Carlton e outros, acompanhando a

tendência dos fabulosos trens e navios de passageiros da época. Duarte (2003, p.12) afirma

que, “César Ritz, suíço, filho de camponeses, construiu em 1870 o primeiro estabelecimento

hoteleiro em Paris, considerado um marco inicial na hotelaria planejada. As inovações foram

o banheiro privativo em cada quarto e a uniformização dos empregados.” Sobre esta época,

Castelli (2001) complementa que o importante para o hotel era o título do cliente, que valia

fortunas.

Seguindo os padrões europeus iniciou-se a hotelaria americana. Porém com a

ocupação do oeste do país, formaram-se vilarejos onde apareceram os saloons, originalmente

23

bares que ofereciam comida, bebida e diversão aos fregueses. Com o passar do tempo, os

saloons passaram a ter também alojamento. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

A grande diferença da hotelaria americana segundo Duarte (2003) foi a forte política

igualitária. Qualquer pessoa que tivesse condições de pagar pelos serviços poderia desfrutá-

los. Isso fez com que a classe média passasse a viajar e se hospedar em hotéis cada vez mais.

Foi nos EUA que muitas das características dos hotéis modernos surgiram, os prédios

eram projetados para serem hotéis, banheiros privativos, quartos individuais com trancas nas

portas, bacias e jarro de água para higiene, entre outros. Desse período destaca-se a figura de

Isaiah Rogers, arquiteto que por mais de 50 anos foi uma autoridade em construção hoteleira.

(DUARTE, 2003)

O crescimento do turismo, desde a década de 50, isto é, após a II guerra mundial,

estimulou a construção de hotéis nas capitais e nos principais centros de atração turística de

diversos paises. Assim, Itália, Espanha, Noruega, Suécia e Dinamarca, principalmente,

investiram fortunas em truísmo englobando tudo o que, direta ou indiretamente, se

relacionava com ele. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

Em conseqüência, estava dada a partida para o desenvolvimento de grandes

corporações hoteleiras, cujos nomes são amplamente conhecidos em todo mundo: Accor,

Holiday Inn, Hilton, Meridien, Sheraton. Essas redes hoteleiras investem bilhões de dólares e

ditam a evolução dos padrões de hospedagem, equipamentos e serviços, nesta época.

(PROSÉRPIO, 2006)

A hotelaria internacional, especialmente a norte-americana, realizou um vasto

programa de modernização, estimado em vários bilhões de dólares; exemplo típico dessa

modernização dos anos 50. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

No Brasil, por ser considerado um pais ainda jovem, nossa tradição em hospedagem

foi baseada em modelos europeus e, posteriormente, norte-americanos.

Os primeiros grandes hotéis brasileiros foram erguidos por imigrantes, que viam na

nova terra possibilidades de sucesso. No começo, quase toda estrutura desses hotéis era

importada, pois o Brasil, por ser um país ainda não industrializado, tinha que comprar no

exterior os materiais que não fabricava: telhas, azulejos, cerâmicas, móveis e roupas de cama

e mesa, etc. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

24

A hotelaria brasileira começou a crescer desde meados do século XIX, quando muitas

das capitais e cidades principais ganharam grandes e elegantes hotéis. No entanto, a expansão

da atividade hoteleira só foi intensificada depois da II Guerra Mundial, e hoje está em níveis

bem próximos dos vigentes na hotelaria internacional. A par disso, em muitos casos, as

peculiaridades regionais tem sido preservadas. (DUARTE, 2003)

No final dos anos 60, foram criadas superintendências de desenvolvimento nas varias

regiões do Brasil, com a função de analisar projetos que garantissem a criação de empregos e

o desenvolvimento local. Ao mesmo tempo, foram instituídos incentivos fiscais e

financiamentos sob condições especiais para aqueles que desejassem investir em tais projetos,

o que levou muitas empresas ligadas à hospedagem e ao turismo a apresentar propostas de

investimento para justificar tais financiamentos. (CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

A área de turismo também passou por esse processo, e com a criação da EMBRATUR

(na época Empresa Brasileira de Turismo), muitos projetos ligados a turismo e hotelaria

foram aprovados, alterando significativamente a situação da hospedagem no Brasil. Na

década de 70, as maiores empresas hoteleiras nacionais praticamente dobraram sua

capacidade, e também nessa época muitas empresas internacionais aqui se instalaram.

(CAMPOS; GONÇALVES, 1998)

Como resultado da ação das superintendências de desenvolvimento, a hotelaria

brasileira adquiriu status semelhante a dos paises desenvolvidos.

Foi a época de ouro da hotelaria. Como exemplos, podemos citar a expansão das redes

nacionais como a Othon com hotéis como Rio Othon Palace, Bahia Othon Palace, entre

outros. A rede Luxor com suas unidades Luxor Continental e Luxor Regente no Rio de

Janeiro e outros hotéis em diferentes estados. A HORSA, Hotéis Reunidos S/A, ainda sob a

tutela de seu fundador e grande nome da hotelaria nacional, José Tjurs, fez construir o

primeiro 5 estrelas, o Hotel Nacional, na Praia de São Conrado, rivalizando à época com o

suntuoso Copacabana Palace Hotel, construído pela família Guinle, no inicio do século e

vendido a um empresário norte-americano na década de 80. As grandes redes internacionais

também instalaram seus hotéis no Brasil, sendo os mais representativos: Hilton, Sheraton,

Méridien, Accor, Club Méd e grupos espanhóis como o Meliá. (PROSÉRPIO, 2006)

25

3.1.2 Redes hoteleiras

O aparecimento das empresas de rede é característico da evolução do capitalismo, que

baseada no paradigma tecnológico da informação requer uma organização mais flexível e

multifuncional, que desconhece fronteiras, culturas e nacionalidades, e impõe novos padrões

de interação e concorrência.

De acordo com Ruschmann e Ferri (2000), redes hoteleiras:

são grupos hoteleiros que operam tanto hotéis de que são proprietários como outros que lhe são arrendados. Podem ainda apenas administrar hotéis ou operar acordos de franquia. A característica principal dos hotéis de cadeia é a manutenção de padrões de qualidade de serviços e alojamento mais uniforme. As razões para esta concentração devem-se, especialmente, aos notáveis ganhos de escala, principalmente nos setores de compras, finanças e marketing.

As redes hoteleiras são estruturas empresariais que exploram mais de um hotel, cujo

desenvolvimento significativo no mundo deu-se principalmente após a Segunda Guerra

Mundial, quando as empresas Hilton e Sheraton passaram a investir na aquisição de hotéis

independentes já existentes. (KAUFMANN, 1996)

O surgimento das primeiras redes de hotéis data da segunda metade do século XX, na

Europa e nos EUA. Estas se originaram de hotéis familiares, tendo como exemplo as redes

americanas Hilton, Best Western, Sheraton e as européias Novotel, Sol Meliá, Mediterranée

entre outras. (PROSÉRPIO, 2003)

No Brasil, a entrada de redes internacionais data da década de setenta, sendo a

primeira rede a se instalar aqui o Hilton em São Paulo e posteriormente as redes Holiday Inn,

Sheraton, Meridien e Mediterranée, Novotel e Ceasar Park.

Porém, foi apenas na década de 90 que houve a franca expansão das redes hoteleiras.

Foi um período de fortes fusões e aquisições, provenientes da necessidade de expandir os

ramos dos negócios, reduzir custos e se fortalecer mediante a acirrada concorrência.

(KAUFMANN, 1996)

As redes deslocam-se em um ritmo acelerado pelo planeta, tendo formatos diversos

(franquias, fusões, aquisições, etc.) visando aproveitar as possibilidades de negócios abertas

em todo mundo, a partir de novas tecnologias de informação e transportes.

Segundo Prosérpio (2003, p.6),

26

A expansão global das redes costuma estar associada a economias de escala que provocam desdobramentos aparentemente contraditórios: ao mesmo tempo em que se verifica a ampliação da produção de consumo de massa, ocorre a multiplicação e diversificação do consumo diferenciado, da diversificação regional e da individualização cultural.

As redes hoteleiras podem operar em uma determinada região de três formas distintas.

Conforme Mayer (2001 apud OLIVEIRA 2002) a primeira delas refere-se à empresa que

participa majoritariamente na propriedade e gestão de quase todos os hotéis que compõem a

rede. A segunda é aquela em que uma empresa se encarrega de gerenciar de modo integrado e

uniforme, hotéis arrendados a terceiros, geralmente grupos ou investidores imobiliários. A

terceira modalidade é por meio de contratos de arrendamento ou franquia, onde a rede

hoteleira presta serviços comuns a um grupo de hoteleiros que seguem pautas uniformes de

comercialização e direção nos hotéis de sua propriedade.

Entre as vantagens verificadas na visão de Prosérpio (2003) que as redes hoteleiras

apresentam em relação aos hotéis independentes, estão:

• Capacitação de mão de obra, seguindo padrões de qualidade de serviços e conceitos

internacionais;

• Introdução de novas tecnologias de gestão e equipamentos, seguindo padrões

internacionais;

• A possibilidade de o empreendimento fazer parte de sistemas de reservas próprios de

grande atratividade para o público internacional;

• Identidade corporativa associada a estratégias de marketing a nível internacional;

• Acordo com fornecedores e grandes clientes;

• Programas de fidelidade;

• Economias de escala geradas pela centralização de atividades como, ações de marketing,

compras, pesquisas de mercado, etc.

Em troca a todas estas vantagens, o investidor garante á rede, normalmente por

contrato de dez anos, o pagamento de taxas administrativas incidente sobre o faturamento e

lucro bruto.

Como exposto, uma característica marcante das redes hoteleiras foi a introdução o

conceito de marcas que ajuda a identificar mundialmente o segmento de mercado para o qual

27

o empreendimento está voltado, tornando possível a tarefa de conhecer, atender e superar as

expectativas de uma clientela mais definida e direcionada para os diferentes

empreendimentos/marcas, conforme a renda e o padrão do serviço desejado.

Esta forte tendência põe em obsolescência as antigas classificações hoteleiras, que

serviam como referencia apenas em seu país e eram geradoras de discórdia entre os

envolvidos. “As redes introduziram a idéia de que o próprio estabelecimento poderia divulgar

o padrão do serviço e tarifa a ser oferecida conforme a marca, e desta forma, todos os hotéis

desta marca obedeceriam estes padrões a nível mundial.” (MAYER, 2001 apud OLIVIERA,

2002)

Devido ao acelerado avanço das redes desenvolveram-se novas práticas

administrativas no ramo hoteleiro como a flexibilidade na produção, no gerenciamento e no

marketing; redefinição de processos de trabalho práticas de emprego; introdução do modelo

de produção enxuta e do funcionário flexível e multifuncional, dentro do objetivo de

economizar mão de obra mediante a automação de trabalho, eliminação de tarefas e supressão

de setores administrativos, muitas vezes devido ao uso de novas tecnologias.

O modelo gerencial também se difundiu com as redes pelo mundo. Com a

globalização dos serviços, incorporação massiva dos sistemas de informação e a flexibilização

dos sistemas produtivos, os princípios gerenciais do toyotismo tiveram sua disseminação

reforçada, dentre eles podemos destacar: controle de qualidade; sistemas de acompanhamento

da qualidade por parte dos hóspedes; eliminação de grandes estoques pelo sistema just-in-

time; envolvimento dos funcionários no processo por meio de trabalho em equipe, iniciativa

descentralizada, maior autonomia para tomada de decisão, recompensa pelo desempenho,

hierarquia administrativa horizontal, entre outros; diminuição dos processos burocráticos;

abolição de colaboradores especializados pelos multifuncionais; entre outros.

O aumento da competição e do tamanho médio dos empreendimentos demandou a

gestão profissionalizada, abrindo caminho à expansão das redes existentes no Brasil e à

entrada de novas operadoras internacionais.

A América Latina entrou definitivamente no roteiro de expansão das redes hoteleiras.

conforme Zaparolli (2000, p.1),

A região está sendo considerada prioritária no planejamento estratégico de diversos grupos, como o espanhol Sol Meliá, o francês Accor e os americanos Marriott e

28

Choice. No rastro dessas redes européias e norte-americanas, também os grupos locais estão programando o lançamento de novos empreendimentos.

No caso do Brasil, considerando-se um universo de 129 redes nacionais e

internacionais de hotéis e flats, Amazonas e Goldner (2004) concluíram que as mesmas

totalizam 104.312 apartamentos. Os hotéis respondem por um número de 79.242

apartamentos e os flats respondem por 25.070 apartamentos. Essas redes hoteleiras oferecem

para o mercado uma oferta de 798 empreendimentos em operação, sendo que 525 são hotéis e

273 são flats.

No ano de 2007, de acordo com as informações apresentadas por Amazonas e Goldner

(2004), as 129 redes terão 966 empreendimentos em operação, sendo 642 hotéis e 324 flats.

Na soma final o número total de apartamentos em 2007 será 131.516, sendo 99.077

originados dos hotéis e 32.439 dos flats.

Parte dos futuros lançamentos anunciados está associada ao nicho da hotelaria

econômica e supereconômica. Isso se explica pelo fato do perfil do hóspede brasileiro, que

historicamente tem optado em grande porcentagem pela hospedagem na casa de parentes,

estar mudando. Aos poucos eles estão migrando para esse novo nicho da hotelaria, que é mais

compatível com a realidade brasileira. E pensando neste filão, que inclui também o viajante

de negócios, redes como Accor, com a bandeira Formule 1, Atlantica Hotels, com a bandeira

Go Inn, e Hotelaria Brasil, com a bandeira Superhotel, estão lançando marcas econômicas e

supereconômicas.

As 10 maiores redes são responsáveis por 47,79% dos empreendimentos, enquanto as

119 redes restantes dividem os outros 52,21%, indicando considerável concentração neste

mercado. (AMAZONAS E GOLDNER, 2004)

Detentor de 16,99% do total das unidades habitacionais, conforme Amazonas e

Goldner (2004), bem como do maior número de hotéis e flats contabilizados, que corresponde

a 122 empreendimentos e 17.725 apartamentos, o grupo francês Accor Hospitality é

novamente o primeiro colocado e líder absoluto no Brasil no ranking das redes hoteleiras,

apresentando larga margem de vantagem com relação às demais redes. Sua participação no

total de empreendimentos é um pouco superior à 2ª, 3ª e 4ª colocadas somadas (16,96%).

29

Para o futuro, a tendência do grupo Accor é ampliar esta diferença e afastar-se mais

ainda das demais redes em sua posição de liderança, considerando-se que o grupo também se

mantém líder no número de novos lançamentos previstos até o final de 2007.

3.1.3 Tipologias

A oferta hoteleira é bastante variada e cada meio de hospedagem possui características

próprias, seja na arquitetura ou nos serviços oferecidos, tendo que, obrigatoriamente ter por

finalidade principal a hospedagem.

Castelli (2001, p.15) define o produto hoteleiro como sendo:

[...] um conjunto de bens e serviços que objetivam satisfazer o cliente: os bens são constituídos pelos produtos tangíveis como apartamentos, refeições, etc. e os serviços são constituídos pelo conjunto de ações (intangíveis) que fazem com que o cliente possa usufruir dos bens.

O produto hoteleiro apresenta uma grande variedade, que pode ser visualizada na

quantidade de termos utilizados para designar cada um deles. Estas diferenças variam

conforme algumas características próprias como localização, segmento de mercado ao qual

estão voltados, qualidade das instalações e serviços, valores das diárias entre outros.

Conforme Andrade, Brito e Jorge (2002), de uma maneira geral, os hotéis podem ser

divididos conforme o padrão e as características das suas instalações, sua localização (hotéis

de cidade, de praia, de montanha...) e sua destinação (hotéis de turismo, negócios, lazer,

convenções...).

Já Duarte (2003) apresenta uma diversidade maior de formas de classificação

existentes, a oficial é quanto à categoria, porém existem as não oficiais como a classificação

quanto do valor da diária, do principal produto, ao mercado, o capital social, à administração e

quanto ao tamanho do hotel, sendo as características de cada uma delas descritas abaixo.

• Classificação quanto ao valor das diárias - estas poderão ser divididas em simples, que é

somente o valor pela noite (ou 24 horas) na unidade habitacional (UH); com café da

manha, que estará incluso no valor da diária, também chamado de B&B (Bed and

Breakfast); com meia pensão, que inclui alem do café da manha, uma outra refeição, que

poderá ser o jantar ou almoço também conhecido como MAP (Modified American Plan);

com pensão completa, que inclui três refeições diárias, também chamada de FAP (Full

American Plan ou Full Pension). (DUARTE, 2003)

30

• Classificação do principal produto – O principal produto do hotel é a unidade

habitacional, que pode ser UH tipo, que é a UH padrão definida pela Embratur; UH luxo

que são produtos com maior preço e com mais facilidades, melhor acabamento ou

localização privilegiada; Suíte quando além do quarto e banheiro é oferecido um ambiente

com mobília de sala, esta nomenclatura ainda pode sofrer variações como suíte executiva,

suíte presidencial, etc; UH conjugada são dois quartos com um banheiro privativo e UH

comunicantes quando há uma porta interna entre as duas UHs.

• Classificação quanto ao mercado – os empreendimentos hoteleiros são classificados

conforme seu principal público consumidor, sendo divididos em hotéis de lazer ou saúde e

hotéis executivos.

• Classificação quanto ao capital social – conforme o capital os hotéis podem ser divididos

em empresas individuais, onde o capital é proveniente de uma pessoa ou de um grupo de

investidor; sociedade por cotas limitadas; sociedade anônima e sociedade em cota de

participação.

• Classificação quanto à administração – podendo ser uma administração própria ou

familiar, onde o próprio dono ou sua família administra; hotéis de cadeia ou rede, onde a

administração é realizada por um grupo ou uma rede padronizando todos os

procedimentos e métodos e sistema de franquia, ou franchising, onde o franqueado pode

escolher quais serviços serão realizados e padronizados pela franquia pagando royalties

em troca.

• Classificação quanto ao tamanho do hotel – segundo o CNTUR (Conselho Nacional do

Turismo), os hotéis podem ser classificados conforme sua receita bruta mensal. Pequeno

empreendimento apresenta receita operacional bruta inferior a 10 mil Ufirs (Unidade de

Referência Fiscal); de 10.001 a 25 mil Ufirs, hotéis de médio porte; e superiores a 25 mil

Ufirs, hotéis de grade porte. (DUARTE, 2003)

A primeira classificação hoteleira no Brasil foi no início do século XVIII feita por

Charles Burton, com a divisão em cinco categorias, sendo a primeira: simples pouso de

tropeiro, a segunda telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens; a terceira mistura de

venda e hospedaria, a quarta estalagens ou hospedarias e por fim hotel (DUARTE, 2003). A

partir desta primeira classificação observa-se a preocupação com o controle da qualidade dos

serviços oferecidos pelos hotéis no País.

31

A maioria dos países adota critérios particulares para a classificação de seus meios de

hospedagem, segundo a avaliação de órgãos governamentais ou entidades especializadas no

setor. Conforme Castelli (2001, p.40) “A finalidade da classificação, entre outras, é a de

possibilitar ao cliente a escolha antecipada do tipo e categoria do estabelecimento que deseja

consumir.”

No Brasil, segundo Wanderley (2004), até 2002 existiam dois sistemas de

classificação dos meios de hospedagem mais conhecidos: a classificação oficial, realizada

pela EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo) e a autoclassificação, realizada por

entidades privadas e, representadas pela ABIH (Associação Brasileira da Indústria Hoteleira).

A partir de 2002, estas duas instituições, através da Deliberação Normativa n. 429, publicada

pela Embratur, instituíram um novo sistema oficial de classificação dos meios de hospedagem

no país.

A EMBRATUR, até 2002, classificava os hotéis por meio de uma Matriz de

Classificação que era composta por padrões comuns e específicos aos diversos tipos de

empreendimentos hoteleiros. Dentro desta classificação havia cinco categorias, que eram

representadas por número de estrelas, sendo elas: Simples (�), Standard (��), Standard

Superior (��), Luxo (��) e Luxo Superior (��).(WANDERLEY, 2004)

A validade desta classificação sempre foi muito discutida, e nunca houve consenso

quanto aos seus critérios. Diversas entidades acreditam que alguns critérios desta classificação

eram demasiadamente rígidos, devido a isso, estas com apoio da ABIH criaram o sistema de

autoclassificação.

O sistema de autoclassificaçao era um processo relativamente simples, onde o

hoteleiro preenchia um formulário a partir da observação do cumprimento de certos

requisitos. Havia um conselho de ética que era responsável por denuncias e aplicação de

multas para os hotéis que não cumprissem os requisitos obrigatórios para cada categoria.

Nesta classificação os empreendimentos hoteleiros eram divididos em seis categorias,

representadas por asteriscos, sendo elas: Simples (*), Econômico (**), Turístico (***),

Superior (****), Luxo (*****) e Super Luxo (******) .(WANDERLEY, 2004)

Como comentado anteriormente, em 2002 a EMBRATUR e a ABIH se uniram para

criar um sistema único e oficial de classificação hoteleira no Brasil, para tal, aprovaram o

32

Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem e o Regulamento do Sistema Oficial de

Classificação dos Meios de Hospedagem.

Conforme a EMBRATUR (2003 apud WANDERLEY, 2004, p.38) o objetivo

principal do novo sistema de classificação é promover o desenvolvimento da indústria

hoteleira, classificando, categorizando e qualificando os meios de hospedagem no país

conforme as condições de conforto, comodidade, atendimento e serviços que oferecem.

A maior diferença dos sistemas antigos é a criação do Conselho Técnico Nacional, que

será composto por representantes da EMBRATUR e ABIH. Suas atribuições serão a

coordenação e a supervisão da implantação e do funcionamento do sistema de classificação e

a homologação dos organismos avaliadores.

Neste novo sistema oficial, as estrelas continuam sendo o símbolo das categorias

porém agora elas são divididas em seis, sendo elas: Simples (�), Econômico (��), Turístico

(��), Superior (��), Luxo (��) e Super Luxo (��SL).

(WANDERLEY, 2004)

3.1.4 Cargos na hotelaria

O hotel se apresenta ao hóspede como um todo, onde se distinguem,

fundamentalmente, duas realidades: a estrutura e o funcionamento. Desde o momento em que

um serviço é solicitado por parte de um cliente, até o atendimento desse serviço, transcorre

um processo sincronizado, onde deverá existir suporte estrutural e funcional igualmente

perfeito. (CASTELLI, 2001)

A estrutura organizacional e funcional da grande maioria dos hotéis compreende as

áreas de hospedagem, alimentos e bebidas, administração e vendas.

A regra básica de administração hoteleira pode ser assim sintetizada: o bom

hospedeiro é aquele que se coloca no lugar do hóspede. O planejamento, na hotelaria, deve

levar em consideração as opiniões da parte mais importante e interessada do processo - o

hóspede.

Organizar é criar uma estrutura material e humana capaz de possibilitar a execução de

uma tarefa de maneira eficiente. Existem dois tipos de organização, a tradicional e a moderna.

33

Na forma tradicional, o hóspede é a base da pirâmide hierárquica e, na moderna, a gerência

passa a ser a base da pirâmide.

No modelo moderno, há uma integração completa entre as diversas atividades e níveis

hierárquicos da estrutura organizacional - diretorias, gerências, departamentos e setores. O

organograma deixa de ser hierárquico, passando a ser funcional como forma de se definir

responsabilidades. A estrutura é enxuta e flexível, de modo a se obter maior agilidade. O

empregado tem o conhecimento de toda a empresa, possibilitando a rotatividade entre

funções, quando necessário.

Na hotelaria, os detalhes e a multiplicidade diferenciada dos serviços prestados por um

hotel e por seus colaboradores são de vasta extensão. (CASTELLI, 2001). Também, como já

abordado neste trabalho, há uma ampla diversidade de tipologias hoteleiras, sendo que cada

uma delas possui uma estrutura de serviços e cargos compatíveis com os mesmos.

Desta forma, optou-se por se restringir aos principais cargos na hotelaria, aqueles que

são padrão para qualquer empreendimento hoteleiro, visando também ater-se aos cargos

existentes no hotel onde se realizou este estudo de caso.

O principal cargo, conforme Daemon e Saab (2007), na hotelaria nacional, é o de

gerente-geral. No exterior, o cargo de gerente-geral é equiparado ao de diretor, pois sua

autonomia é bem maior que a concedida para o mesmo cargo, no Brasil. Ou seja, são

considerados diretores porque dirigem, criam diretrizes, administram o hotel, representando,

com plenitude, a presidência da organização ou seus sócios investidores.

Além dos gerentes-gerais, especialmente nos hotéis com mais de 150 unidades

habitacionais, há os denominados gerentes de áreas, que, sob as ordens do gerente-geral,

administram uma parte do complexo hoteleiro, compartilhando, com aquele, as

responsabilidades dos resultados. (DAEMON e SAAB, 2007)

As responsabilidades do gerente contemplam, basicamente: a qualidade dos serviços

prestados, em todos os âmbitos; os resultados econômico-financeiros alcançados por sua

unidade; o desenvolvimento do pessoal ocupado; e o patrimônio que lhe é confiado.

Outro cargo na área de gerência é o chamado por Davies (2004) de Gerente Residente,

mas usualmente conhecido como Assistente de Gerência. Este cargo normalmente está

vinculando a alguma área operacional, como por exemplo, hospedagem ou alimentos e

bebidas (A&B). O autor acima citado define como funções básicas para este cargo de

34

proporcionar ao hóspede serviço de qualidade, alcançando as metas estabelecidas nas

operações da área habitacional e de A&B. Supervisionar todas as atividades de todos os

pontos de vendas e sub-setores, sendo responsável pelo contato direto com os colaboradores e

responsável pelo estímulo, satisfazendo e ultrapassando as expectativas dos clientes internos.

A área de hospedagem compreende vários setores ou serviços que variam de acordo

com seu tamanho e outras características diversas. Alguns autores como Castelli (2001)

afirmam que esta área é composta pelos setores de reservas, recepção, governança. Outros

ainda acrescentam a área de manutenção e serviços gerais.

O setor de reservas, conforme Castelli (2001, p.46) “deve ficar próximo à recepção, já

que funcionalmente ambos mantêm constantemente troca de informações.” As funções

básicas deste cargo são de receber e processar com precisão as reservas dos hóspedes,

seguindo os procedimentos padrões do hotel.

A recepção do hotel é o seu principal cartão de visitas, desta forma os colaboradores

que se encontram nela deverão primar pela boa aparência e cortesia com todos. Conforme

Davies (2004, p.27), as funções de cargo são: “executar as tarefas de recepcionista de maneira

cortês e eficiente, em tempo hábil e de acordo com as normas e os procedimentos do Hotel.”

A governança é o departamento que se ocupa basicamente da arrumação das UHs.

“Nada impede que a governança se ocupe do setor de limpeza geral.”(CASTELLI, 2001,

p.118) As funções básicas de uma governanta são dirigir e coordenar as camareiras e demais

subordinados, de acordo com os procedimentos do hotel, visando a qualidade máxima de

limpeza. Já as camareiras por sua vez possui a função de limpar e higienizar as UHs conforme

as exigências da vigilância sanitária e padrões estabelecidos pelo próprio hotel.

A área de manutenção apresenta como principais tarefas realizar a manutenção tanto

preventiva como possíveis reparos e certificar-se que todos os equipamentos do hotel estejam

em prefeito funcionamento.

A área de alimentos e bebidas de um hotel pode se restringir apenas ao serviço de café

da manhã da mesma forma que poderá apresentar os mais diversos tipos de serviços diversos.

Nesta área destacam-se dois ambientes distintos: a cozinha e o salão.

Dentro da cozinha encontra-se a figura do cozinheiro e do auxiliar de cozinha, que em

empresas de pequeno porte possuem poucas diferenças a respeito de suas funções. Enquanto o

primeiro apresenta mais responsabilidades administrativas, como compras, controle de

35

mercadorias, o segundo apresenta mais funções operacionais como o preparo do mise em

place, a lavação de louças, entre outras, porém ambos apresentam como funções básicas

preparar e servir todos os pratos oferecidos.

No salão vê-se o garçom, que em estruturas mais enxutas acaba por realizar o serviço

de todos os outros cargos de salão como commins, maître, e outros. Sua função é proporcionar

aos clientes serviços de alimentos e bebidas rápido e cortês.

Sabe-se que apesar de existirem diferentes nomenclaturas e uma infinidade de cargos e

divisões em uma empresa hoteleira, o mercado atual exige que em todos os setores da

empresa haja hospitalidade. Os colaboradores devem sentir que trabalham com o hotel e não

para o hotel, procurando atender da melhor forma as expectativas de cada cliente. Somente o

trabalho em equipe dá ao cliente a satisfação plena.

Diante deste cenário, atualmente, o papel do responsável por Recursos Humanos de

qualquer hotel é adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização,

alinhando as políticas de RH com estratégias da organização. Preocupar-se com os

funcionários e reconhecer o mérito do talento humano na organização faz com que haja a

motivação.

3.2 Administração de recursos humanos

3.2.1 Breve histórico das teorias administrativas

Pode-se dizer que a administração surgiu com o aparecimento do homem na terra, e

segundo Drucker (1998) tornou-se cada vez mais complexa e de maior utilidade na vida dos

indivíduos, adquirindo assim, aspectos profissionais relevantes e se transformando em uma

ciência de grande importância para a sociedade contemporânea. A necessidade de organização

das atividades para garantia da sobrevivência das pessoas levou a administração a ser cada

vez mais reconhecida.

Conforme Chiavenato (2003), a palavra administração vem do latim ad (direção

tendência para), e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza um

serviço a outro. Porém, a palavra administração sofreu uma radical mudança em seu

significado original.

36

Kwasnicka (1993) relata que referente à administração, nunca foi encontrada obras

que comprovem seu desenvolvimento na Antiguidade. Contudo, a construção de uma

pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administração de um império tão vasto

como o Império Romano, mostram claramente conhecimentos desta ciência.

Já para Nogueira (2007) a história da Administração iniciou-se na Suméria por volta

do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver

seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser

citados como exemplo para o início da utilização da administração em setores políticos,

econômicos e sociais, tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico

planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática

e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o

império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração

Pública de Confúcio, exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de

administração. Ainda cita as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus

grandes feudos.

Na evolução histórica da administração, conforme Nogueira (2007), duas instituições

se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica

Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. As

Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos

exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia

de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da

atualidade.

A Teoria Moderna da Administração é recente, e conforme Chiavenato (2003, p.30)

“Somente a partir do século XX é que ela surgiu e explodiu em um desenvolvimento de

notável pujança e inovação”.

A Revolução Industrial constitui-se numa profunda transformação na cultura do

Ocidente. Muitas indústrias começaram a nascer e foram se adaptando à nova situação. Neste

cenário surgem as primeiras obras que buscavam a aplicação do método cientifico no estudo

do trabalho. Kwasnicka (1993) afiram que geralmente, admite-se que a história da

administração cientifica começou com Frederick Winslow Taylor em 1895.

Segundo Chiavenato (2003), dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos

acerca da administração. Frederick Winslow Taylor, era americano e iniciou, como

37

mencionado anteriormente a chamada Escola da Administração Cientifica que estava focada

em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização e divisão do trabalho do

operário.

A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especialização do

operário, a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prêmios

(que geravam a motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de

trabalho (ruído, ventilação e iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na

existência da supervisão funcional (supervisores especializados em cada área).

Já Henri Fayol, era europeu e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em

aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação dos princípios

gerais da administração em base científica.

Os primeiros prospectos e tentativas relacionadas à motivação profissional podem ser

identificados na Teoria Clássica da Administração em que se descreve a motivação

econômica do trabalhador e a motivação por meio da divisão especializada do trabalho, além

da remuneração pessoal.

A Teoria Clássica de Fayol estabeleceu alguns conceitos que ainda hoje são utilizados

na Administração, como: especialização do trabalho, autoridade e responsabilidade,

disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual ao

interesse geral, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, equidade,

estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal.

Conforme Nogueira (2007) em 1908 Gantt começava a contestar o tratamento dado

aos trabalhadores, segundo ele os trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam

ser treinados e liderados, ao invés de induzidos. Oliver Sheldom, em 1923, reforçava esse

pensamento, com a indústria como organismo feito de homens e não como massa de

máquinas e processos técnicos.

Como um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração,

surge, a partir da década de 30, nos Estados Unidos a Teoria das Relações Humanas (ou

Escola Humanística da Administração). Conforme Chiavenato (2003) ocorreu a transferência

da ênfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional para a ênfase nas pessoas que

trabalham ou que participam das organizações. Esta nova teoria surgiu como conseqüência

das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.

38

“A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte

tendência da desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,

científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter”.

(HAMPTON,1992, p.13) Fato este que mostra que o surgimento desta teoria ocorreu

basicamente procurando sanar a necessidade de se humanizar e democratizar a

Administração.

Uma das premissas desta teoria é que o nível de produção é determinado por normas

sociais e expectativas grupais, pois é a capacidade social do trabalhador que determina o seu

nível de competência e eficiência e não apenas sua capacidade de executar movimentos

corretos dentro do tempo estabelecido. Para Teles (1988, p.12) “Quanto maior a integração

social do grupo, maior a disposição para trabalhar” porque o individuo tem necessidade de

estar vinculado e inserido em um grupo.

Hampton (1992, p. 14) afirma que:

Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social.

A compreensão das relações humanas permite ao administrador, conforme Megginson

(1998) melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada

pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia, contribuindo para o alcance dos

objetivos de cada organização.

3.2.2 Conceitos e definições

A administração de recursos humanos surgiu devido à necessidade de contabilizar os

registros dos trabalhadores, dando ênfase, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de

pagamento ou de desconto. Marras (2000), afirma que no inicio do século XIX o chefe de

pessoal, como era chamado, tinha um perfil característico que perdurou por muito tempo: uma

pessoa inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza imensa quando da demissão de

alguém.

39

Com o surgimento das relações humanas, na década de 20, a relação empregado-

empregador modifica-se, obrigando o setor de RH (recursos humanos) a preocupar-se com o

individuo, suas necessidades e outras variáveis para as quais estes não se encontravam

preparados.

Nesse novo modelo administrativo de gerir a relação entre empregados e empregadores, a função do chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão raical de seu papel. A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal. (MARRAS, 2000, p.23)

Apesar das dificuldades da época, o movimento evolui. O segundo estágio é chamado

Behaviorismo, que também estava fundamentado pelo estudo do comportamento, segundo

Marras (2000) era uma crítica à escola das relações humanas, por esta entender que

simplesmente a satisfação no trabalho gerasse a satisfação tão esperada. Nesta fase, por volta

de 1945, surgem os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e

motivação humana.

Foi somente na década de 50 que apareceu a denominação que ligava esta área à de

ciências humanas. Resolveu-se ser apropriado denominar esta função de gerente de relações

humanas, GRH. Nos EUA criou-se paralelamente ao GRH o gerente das relações industriais,

GRI, que seria aquele gerente que cuidaria de aspectos unicamente administrativos.

Milkovich e Boudreau (2000, p.501) afirmam que “As décadas de 60 e 70 viram

mudança do enfoque das relações trabalhistas para a administração de pessoal e a emergência

de pessoal”. A maioria das leis de trabalho foram criadas neste período, o que gerou a

necessidade de profissionais capazes de compreendê-las e implementá-las de forma

apropriada. Desta forma esta função começa a ser valorizada e ganha status de gerência.

Esta nova nomenclatura de gerente de recursos humanos ganhou diversas subáreas que

passaram a lhe dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático-

operacional.

40

FIGURA 01 – ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL. Fonte: Marras, 2000 p. 25.

Diante do exposto acima. É recomendável conhecer os conceitos de administração de

recursos humanos, para então compreender o que representa esta evolução na maneira de

enxergar as pessoas, para as organizações e sociedade de forma geral. Para tanto, Cembranelli

(1998, p.12) destaca que a administração de recursos humanos “trata do aprovisionamento,

aplicação, manutenção e desenvolvimento das pessoas na organização.” Percebe-se que o

conceito proposto por Cembranelli (1998), enxerga às pessoas de uma forma mais

mecanicista, conforme propunha Taylor e Fayol.

Gil (1994) conceitua Administração de Recursos Humanos como uma parte da

Administração que se envolve com todas as áreas das organizações, e possui como objetivo a

integração do trabalhador com as expectativas, regras e normas das empresas, aumentando a

produtividade. Toledo (1999, p.25) ressaltam que ARH “é o conjunto das atividades de busca,

administração, treinamento e desenvolvimento pessoal de uma organização”.

41

A tarefa de ARH, para Chiavenato (1996) é garantir que a variável humana esteja

sempre contribuindo com a organização, para tal é indispensável que as pessoas sejam

selecionadas, integradas socialmente, treinadas, desenvolvidas, lideradas, motivadas,

comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam retroação de seu desempenho, participem das

decisões que as afetem direta ou indiretamente, possam expressar suas opiniões, etc. Desta

forma, “o objetivo da ARH é demasiado complexo e grande demais para ficar apenas em

algumas poucas mãos e cérebros”. (CHIAVENATO, 1996, p.14)

Complementando o exposto acima, Chiavenato (1999b) descreve a administração de

recursos humanos como sendo o planejamento, a organização, o desenvolvimento e o

controle, por meio de ferramentas que auxiliem conquistar, manter e desenvolver pessoas,

com habilidades e motivação para trabalhar de forma positiva e favorável à organização.

Possibilitando, alcançar os objetivos organizacionais com eficiência e eficácia. Visa também à

satisfação dos recursos humanos e o alcance dos objetivos individuais por meio de um

ambiente com condições favoráveis.

Nesse sentido, a moderna administração de recursos humanos, procura determinar

políticas de recursos humanos transparentes, que evidencie a preocupação da organização

com o bem-estar, com a realização pessoal e profissional dos seus funcionários, para então,

conquistar a sua confiança e despertar o interesse para os objetivos organizacionais. Conforme

Gil (1994, p.28) “torna-se cada vez mais evidente o quanto à forma de relacionamento com os

trabalhadores tem a ver com os resultados obtidos pela empresa.”

A preocupação com o comportamento das pessoas dentro da organização, não é um

fato isolado, faz parte da evolução da sociedade e das organizações, e representa uma

tendência das organizações de adotar um novo modelo de gestão adequada a atual realidade.

Um modelo de gestão que demonstre preocupação com a qualidade de vida dos colaboradores

e de seus familiares, bem como a satisfação no trabalho.

Esse novo modelo de gestão de recursos humanos prevê a preocupação com o bem-

estar dos colaboradores, e pode proporcionar à empresa enormes ganhos de produtividade,

além de atender um dos requisitos para as empresas que buscam ser socialmente reconhecidas

e corretas. (MELO NETO; FROES, 1999) Em pleno século XXI, ser considerada pela

sociedade, funcionários, fornecedores, acionistas e governo uma empresa idônea é o desejo da

grande maioria. Umas buscam esta imagem como forma de reforçar sua imagem, já outras

42

estão preocupadas em retribuir a sociedade os recursos que dela extraem, e com isso buscam

garantir a renovação dos mesmos.

Percebe-se também que existe a preocupação com questões sociais, principalmente,

com a gestão da responsabilidade social interna, que de acordo com Melo Neto e Froes (1999,

p.87), “compreendem os programas de contratação, seleção, treinamento e manutenção de

pessoal realizado pelas empresas em beneficio de seus colaboradores, bem como os demais

benefícios voltados para a participação nos resultados e atendimento aos dependentes.”

Além disso, esse novo modelo de gestão de recursos humanos evidencia a

preocupação em conhecer os fatores internos (personalidade, capacidade de aprendizagem,

motivação, percepção, atitudes, valores, etc.) e os fatores externos, que exercem influência

sobre o comportamento dos funcionários dentro e fora da organização, e no qual envolvem

variáveis complexas. (CHIAVENATO, 2003).

Os fatores internos e externos, mencionados acima, são extremamente relevantes para

as organizações que estão preocupadas com a gestão da responsabilidade social interna. Esses

fatores estão relacionados diretamente com o comportamento dos colaboradores, com o

ambiente de trabalho e consequentemente com o bem-estar dos funcionários. Dessa forma, em

virtude da relevância e complexidade do assunto, este trabalho irá elucidar apenas um dos

fatores internos que exercem influência sobre o comportamento humano no ambiente de

trabalho: a motivação humana.

3.2.3 A motivação e suas teorias

A motivação humana tem sido discutida há muitos anos, pois este tema envolve os

interesses das empresas e dos colaboradores. Sabe-se que motivação é primordial para a

excelência nos resultados de qualquer organização.

Antes da Revolução Industrial o uso de punições era visto como a principal maneira

de motivar o trabalho humano. Bergamini (1997, p.19) descreve que “tais punições não eram

unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras,

chegando até a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física.”

Com a Revolução Industrial, e a necessidade de aumentar a eficiência dos trabalhos

industriais, surgiu também à preocupação em melhorar os métodos de trabalho, para garantir

43

maiores e melhores retornos. Exigindo que os gerentes e administradores treinassem as

pessoas para utilizar instrumentos e métodos mais produtivos. Além de buscar delinear planos

salariais capazes de estimular o trabalhador a atingir as finalidades traçadas pela empresa.

(BERGAMINI, 1997)

A partir deste período, foram usadas diferentes formas de motivação humana que não

fosse por meio de punições. Taylor propunha que a motivação fosse por meio de incentivos

salariais, onde quanto mais produzissem, mais ganhavam. Já Mayo e outros pesquisadores das

relações humanas, propunham que as interações sociais ajudavam a criar e manter a

motivação entre os trabalhadores. (STONER; FREEMAN, 1999)

A proposta de Mayo possibilitou com que as organizações percebessem a relevância

de reconhecer o valor de cada pessoa e de buscar satisfazer suas necessidades sociais como

forma de motivação humana no trabalho, conforme pode ser observado no texto abaixo:

para os adeptos da Escola de Relações Humanas, os objetivos motivacionais a serem perseguidos em situação de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem úteis e importantes. Além disso, era necessário satisfazer ao desejo natural dos trabalhadores de se considerarem parte integrante de um grupo social, sem que fosse esquecido o reconhecimento individual de cada um deles. Essas necessidades eram, por assim dizer, consideradas como as mais importantes e substituíam com vantagens o efeito das recompensas pecuniárias. (BERGAMINI, 1997, p.21)

Sendo assim, percebe-se que a partir da proposta de Mayo, as pessoas deixaram de ser

consideradas como simples recursos humanos organizacionais e passaram a ser vistos como

seres dotados de inteligência, conhecimento, habilidades, personalidade, aspirações,

percepções, etc. Pessoas com características próprias, e não simplesmente como recursos ou

insumos. (CHIAVENATO, 1999a)

Neste sentido, Bergamini (1997, p.23) descreve que “a partir de então, as pessoas,

dentro da organização, passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais.”

Cabendo a administração despertar esses talentos para serem utilizados a favor da

organização.

Começa-se a admitir que as pessoas são diferentes e buscam diferentes objetivos

motivacionais quando estão exercendo alguma atividade profissional. Conforme expõe

Chiavenato (1999a, p.84) “cada pessoa tem sua própria personalidade, a sua história pessoal,

44

seus conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivações, suas limitações pessoais, etc”,

cada pessoa é única e possui profundas diferenças individuais.

Corroborando com o princípio defendido por Chiavenato (1999a), Bergamini e

Beraldo (1988, p.29) descrevem que:

os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade de comportamentos, característica de cada um em buscar atingir seus objetivos.

Diante do exposto acima, considera-se de suma importância para a organização

descobrir o sentido que cada indivíduo atribui ao trabalho, conhecer sua motivação e as

variáveis que influenciam esta, para então, despertá-la a favor da organização. Sabe-se que a

motivação constitui um dos fatores que influencia o comportamento humano dentro das

organizações e pode variar de acordo com cada indivíduo.

Primeiramente torna-se indispensável conhecer o significado da palavra motivação e

sua origem, para então entender as diferentes teorias desenvolvidas acerca deste assunto.

A origem etimológica da palavra motivação é o latim motivus, movore, que significa

mover. Seu conceito é definido por Schermerhorn et al (1999, p.86) como sendo “as forças

dentro de uma pessoa responsável pelo nível, direção e persistência do esforço despendido no

trabalho.”

Seguindo essa linha de pensamento, Maximiano (2000, p.347) expõe que a motivação

“indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva ou

provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.”

Gil (2001, p.202) afirma que “motivação é a força que estimula as pessoas a agir.”

Vergara (2000), entende a motivação como uma força ou energia que leva os indivíduos a

realizar determinada ação, sendo absolutamente interna, isto é, está dentro de cada um, nasce

das necessidades interiores.

Considerando o exposto acima, Chiavenato (1999a, p.85) descreve que a motivação

está diretamente ligada à cognição humana, é “a maneira pela qual uma pessoa percebe e

interpreta a si própria ou o seu meio externo.” A cognição humana está relacionada com as

características tanto de origem hereditárias como adquiridas no útero materno, e com as

45

experiências vividas por cada indivíduo. Essas características determinam a personalidade de

cada um, e conseqüentemente estão ligadas às motivações humanas. (BERGAMINI;

BERALDO, 1988)

Os autores acima convergem para uma definição de motivação humana que diz

respeito ao motivo que cada indivíduo tem para apresentar determinado comportamento

dentro daquela organização. Esses motivos sofrem influências das características hereditárias

e das características adquiridas no convívio social durante a trajetória de vida.

A motivação tem sido objeto de estudo em todos os ramos da atividade humana,

principalmente no campo das organizações, como forma dos estudiosos descobrirem o sentido

do trabalho para o homem, e a partir de então, satisfazerem essa expectativa em relação ao

trabalho, tornando esta uma fonte de motivação para o homem no trabalho. (BERGAMINI,

1982).

Dessa forma, no contexto das organizações, a motivação é definida por Robbins

(1999, p.109) como “a vontade de empregar altos níveis de esforços em direção a metas

organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade

do indivíduo.” No entanto, as necessidades dos indivíduos não são sempre as mesmas, e sua

satisfação é temporal e passageira.

Hersey e Blanchard (1986, p.17) afirmam que:

Sigmund Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação subconsciente. Acreditando que as pessoas nem sempre estão conscientes do que querem, conclui que boa parte do seu comportamento é ditado por motivos ou necessidades subconscientes.

Nesse sentido, alguns estudiosos dispostos a esclarecer as razões que levam o homem

a agir de determinada maneira, ou seja, esclarecer o dinamismo do comportamento humano

criaram as teorias motivacionais. Um deles foi Abraham Maslow, um psicólogo que em 1948

criou a teoria da hierarquia das necessidades humanas, na qual as necessidades humanas

foram dispostas numa série de níveis conforme com sua importância, como pode ser

observada na figura 02.

46

FIGURA 02 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS Fonte: Chiavenato, 1999a, p.92

No nível mais baixo da pirâmide, mas de importância predominante, estão às

necessidades fisiológicas ou básicas, que regularmente são satisfeitas sem muito esforço e

sem muito efeito motivacional. Diz respeito à sobrevivência do organismo: o ar, a comida, o

repouso, o abrigo, etc. Além das necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança

também estão no nível mais baixo da pirâmide, no nível das necessidades primárias. As

necessidades de segurança correspondem à proteção contra o perigo ou a privação.

(CHIAVENATO, 1999a)

Quando as necessidades fisiológicas do homem estão satisfeitas e ele não mais teme

pelo seu bem-estar físico, suas necessidades sociais se tornam importantes motivadores do seu

comportamento. As necessidades sociais fazem parte das necessidades secundárias,

correspondem às necessidades de pertencer, de se associar, de ser aceito pelos companheiros,

de dar e receber amor e amizade. (MCGREGOR, 1999)

Acima das necessidades sociais estão as de cunho egoísticas, de grande relevância

para a administração e para o próprio homem, são as necessidades de auto-estima e de auto-

realização. Ao contrário das necessidades primárias, estão são raramente satisfeitas.

47

As necessidades de auto-estima correspondem à questões de auto-respeito e

autoconfiança, de reputação e de reconhecimento. Já as necessidades de auto-realização

correspondem a se fazer atuar as próprias potencialidades, de se auto-desenvolver

continuamente, de ser criativo no sentido mais amplo do termo. (MCGREGOR, 1999)

Para Maximiano (2000, p.351),

[...] a auto-realizaçao não está, necessariamente no topo da hierarquia. A auto-realização não é uma necessidade em si nem a necessidade definitiva, aquela que só é satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido atendidas. A auto-realização pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo da pessoa.

Já para McGregor (1999, p.43), as necessidades secundárias “não se manifestam de

maneira significativa enquanto as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais não

estiverem razoavelmente satisfeitas.”

Dessa forma, percebe-se a divergência de opinião entre os autores acima, na qual

Maximiano (2000) defende a idéia de que a auto-realização pode acontecer a qualquer

momento, desde que uma necessidade da escala de motivação seja tendida, independente de

qual seja essa necessidade. Enquanto, McGregor (1999) defende que as necessidades

secundárias, como a auto-realização, somente podem ser atingidas quando as necessidades

primárias forem atendidas e satisfeitas.

A figura 03 mostra os cinco níveis da hierarquia das necessidades humanas e os

fatores relacionados a cada um dos níveis.

FIGURA 03 - A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SOB OUTRO ÂNGULO

Fonte: Chiavenato, 2000, p.85

48

A idéia de criar uma hierarquia para as necessidades humanas, segundo Bergamini

(1982, p.117) “foi sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor

o comportamento humano na sua variedade, [...].” Conhecendo as necessidades humanas, os

administradores podem verificar dentro de suas organizações quais necessidades já foram

satisfeitas e partir destas informações criar meios para que outros níveis de necessidades

possam ser alcançados, possibilitando assim, que os funcionários estejam motivados a

desempenhar suas funções. Além disso, ao hierarquizar as necessidades humanas, pode-se

entender qual objetivo o funcionário está buscando em determinado momento, ou seja, o que

está influenciando seu comportamento.

Contudo, vale destacar que a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, prevê

que uma necessidade satisfeita não motiva o comportamento. Somente aquelas necessidades

não satisfeitas podem influenciar o comportamento humano e orientá-lo para alcançar os

objetivos individuais. Ao nascer as pessoas buscam atender as necessidades fisiológicas, seu

comportamento a princípio está voltado apenas para atingir essas necessidades. À medida que

crescem, as pessoas buscam atingir outros níveis de necessidades além das primárias, porém

as necessidades secundárias somente surgem quando as primárias estão relativamente

alcançadas. (CHIAVENATO, 2000)

Além da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, outras teorias foram criadas

por estudiosos dispostos a entender a motivação humana no ambiente das organizações. Dessa

forma, Bergamini (1982) destaca que, na atualidade, uma das teorias motivacionais que mais

tem sido explorada é a teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, que foca o ambiente

externo e o trabalho desempenhado pelos funcionários, enquanto a teoria de Maslow foca as

diferentes necessidades humanas.

A comparação entre estas duas teorias, a de Maslow e de Herzberg pode ser

visualizada na figura 04.

49

FIGURA 04 - UMA COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW E HERZBERG

Fonte: Chiavenato, 2000, p.89

A teoria dos dois fatores de Herzberg surgiu da preocupação em pesquisar os fatores

que determinavam as atitudes dos trabalhadores e consequentemente influenciavam a

produção, e da preocupação em pesquisar as situações que determinava satisfação no trabalho.

(BERGAMINI, 1982)

Nesse sentido, complementando a visão de Bergamini (1982) sobre o surgimento da

teoria dos dois fatores de Herzberg, Maximiano (2000) descreve que essa teoria surgiu a partir

de uma série de entrevistas com engenheiros e contadores, que tinha o objetivo de questionar

quais os aspectos do trabalho desses profissionais os deixavam satisfeitos ou insatisfeitos.

Analisando as respostas, chegaram a conclusão de que em situação de trabalho, somente os

fatores intrínsecos (motivacionais) produzem a satisfação com o trabalho. Já os fatores

extrínsecos interferem somente o estado de satisfação com as condições dentro das quais o

trabalho é realizado.

Portanto, conforme descreve Bergamini (1982, p.123):

[...] há fatores que, quando estão presentes, proporcionam alto nível de satisfação, mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional – são os fatores que chamou de motivacionais; diferentemente, há

50

fatores que, quando estão ausentes, proporcionam grande insatisfação, mas sua presença não traz o mesmo nível de percentual de satisfação – são os fatores que chamou de higiênicos.

A esses fatores que influenciam a atividade humana, Herzberg chamou de fatores

higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores higiênicos estão relacionados às condições que

rodeiam os funcionários no ambiente de trabalho enquanto desempenham suas funções.

Envolve as condições físicas e ambientais de trabalho, conforto, salário, benefícios sociais,

políticas da organização e modelo de administração, relação com o superior e com os colegas

de trabalho, bem como segurança no cargo. De forma resumida, diz respeito ao contexto do

cargo em que o funcionário esta enquadrado. (CHIAVENATO, 2000)

Já os fatores motivacionais estão relacionados com o conteúdo do cargo e as

obrigações relacionadas a esse cargo. Envolve sentimentos de realização, crescimento e de

reconhecimento profissional e pessoal, expressos por meio do desempenho das funções. Diz

respeito à responsabilidade que o supervisor delega aos seus subordinados, a liberdade que

esses tem de tomar decisões e usar de forma plena suas habilidades e a os desafios

encontrados no desempenho de suas funções e que as tornam mais desafiadoras,

possibilitando assim, o crescimento. (CHIAVENATO, 2000)

Como já afirmado acima, a presença de fatores motivacionais pode gerar satisfação,

enquanto a presença de fatores higiênicos é responsável por nenhuma insatisfação. Já a

ausência de fatores motivacionais é responsável por nenhuma satisfação e a ausência de

fatores higiênicos gera maior insatisfação. (BERGAMINI, 1982)

Ainda conforme Bergamini (1982, p.124) destaca que esses fatores “não fazem as

pessoas produzirem mais, sua presença garante apenas que se esteja conseguindo manter o

nível de insatisfação delas em grau mínimo.” Ao contrário, os fatores motivacionais

proporcionam as pessoas níveis maiores de satisfação.

Para aumentar o nível de motivação no ambiente de trabalho, Chiavenato (2000, p.88)

“propõe o enriquecimento das tarefas, que consiste em deliberadamente ampliar a

responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo.”Delegando responsabilidade o

supervisor possibilita com que os funcionários sintam-se como parte importante da

organização e consequentemente, mais comprometidos com os objetivos organizacionais.

Diante do exposto acima, percebe-se que os estudos sobre a motivação humana vêm

modificar a crença mecanicista, de que homem é motivado somente por meio do dinheiro e

51

que seu nível de motivação está relacionado a quanto dinheiro ele ganha. No início o dinheiro

pode até causar alguma reação no comportamento das pessoas, mas facilmente o efeito do

dinheiro cessará no momento que as necessidades básicas forem saciadas. Sendo assim, os

estudos sobre a motivação humana têm salientado a relevância das necessidades de auto-

realização e estima como forma de motivar o homem em seu ambiente de trabalho. Além de

destacar a importância de reconhecer cada pessoa como um ser único e essencial para a

conquista dos objetivos organizacionais.

A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de

Herzberg sobre a motivação humana, representam a evolução da administração de recursos

humanos, e podem auxiliar os dirigentes das organizações a criar condições para que essas

pessoas permaneçam na organização, motivadas, desempenhando suas atividades com

eficácia e satisfação. Além disso, serve como ferramenta para despertar o potencial produtivo

e criativo dos colaboradores para ser utilizado em prol dos objetivos organizacionais.

(BERGAMINI, 1997)

Desse modo, utilizando programas de motivação, a organização estará demonstrando

sua preocupação com o bem-estar do funcionário, seu compromisso social, adotando políticas

de recursos humanos que atendam as necessidades dos funcionários.

3.3 Motivação na hotelaria

3.3.1 Serviços hoteleiros

O setor de serviços vem se desenvolvendo gradativamente, hoje representando

expressiva parcela da economia. Sabe-se que, quanto mais avançado o país, maior será a

importância do setor de serviços em sua economia, devido ao fato do maior poder aquisitivo

da população e da transferência de tarefas a terceiros, os prestadores de serviços.

Serviços, segundo Las Casas (2006) caracterizam-se por uma transação efetuada por

uma organização ou indivíduo, cujo objetivo não está vinculado à transferência de um bem, e:

[...] o que mais caracteriza a área de serviços é a colocação de Rathmell, que a considera como um ato, um esforço, um desempenho e que pode apresentar-se de

52

várias formas. [...] Serviços é a parte que deve ser vivenciada, é uma experiência vivida, é o desempenho. ( LAS CASAS, 2006, p.18)

O hotel é uma empresa de prestação de serviços e diferencia-se totalmente de outros

estabelecimentos comerciais ou industriais.

O planejamento do número exato de equipamentos, instalações e pessoal para a

produção que pode ser feito nas indústrias, não funciona com o setor hoteleiro, que preciso

aguardar o cliente para então, pôr em prática o esquema operacional. Segundo Beni (2000,

p.195) “o produto hoteleiro é estático. O consumidor deve ir até ele. Já as empresas industriais

ou comerciais fazem chegar o produto até o cliente. Os custos do esquema operacional

hoteleiro são fixos.”

Além desta característica, há inúmeras outras que diferenciam um hotel de qualquer

outro comércio, que conforme Petrocchi (2002), as principais são:

• Intangibilidade – Apesar dos serviços de hospedagem acontecer em instalações físicas que

influenciam seu desempenho, estes possuem algo que não se pode tocar ou sentir. A

hospedagem é intangível no que se refere ao oferecimento de um clima de hospitalidade,

na assistência recebida, na cortesia em todos os gestos, no sorriso de um colaborador, na

presteza e disponibilidade de todos os envolvidos. Mesmo envolvendo aspectos físicos e

bens materiais, como cama, lençóis, alimentos e bebidas, não se tem duvidas que quando

um serviço atinge o nível de excelência na hotelaria isto se deve à natureza intangível

daquilo que está sendo fornecido.

• Impossibilidade de estocagem – o consumo do serviço de hospedagem é simultâneo à sua

produção. Uma UH não pode ser estocada, ou seja, ao término da noite, o hotel não pode

mais faturar uma diária, eliminando a possibilidade de gerar receita. Acerca desta

característica existe um dos maiores desafios de qualquer hotel: a sazonalidade. Esta afeta

o equilíbrio financeiro, exigindo esforços para atrair hospedes nos períodos de baixa

ocupação.

• Produção e consumo fisicamente unidos – Os serviços são executados justamente onde se

encontra o cliente e na hora em que são solicitados. Qualquer falha, esquecimento, ou

desencontro de informações atingem o hospede imediatamente, não há como verificar a

qualidade e após prestar o serviço. O cliente está presente no instante em que o serviço é

53

efetuado o que exige um alto grau de preparo e profissionalismo por parte dos prestadores

do serviço.

• Influências externas – a hotelaria é extremamente afetada por influencias externas, como

por exemplo, cenários socioeconômicos, mudanças na área de tecnologias,

regulamentações governamentais, alteração de preço dos insumos, conflitos nacionais e

internacionais, preservação do meio ambiente, entre outros.

Outro aspecto importante é a menor propensão à automação que a empresa hoteleira

possui, pois o contato pessoal, o calor humano, faz parte essencial da prestação de serviços

hoteleiros. Há pessoas trabalhando em todos os setores e devido a este fato qualquer problema

ou escassez de pessoal apresenta reflexos imediatos e diretos em seu funcionamento,

evidenciando, desta forma, a dependência dos hotéis em relação aos seus colaboradores e a

necessidade destes se sentirem motivados para o trabalho.

Portanto, vale dizer que a qualidade dos serviços prestados aos clientes está

imensamente relacionada ao grau de percepção que os funcionários têm da empresa em que

trabalham.

Desta forma, para Albrecht (1992 apud SILVA, 2004, p.119):

A administração de serviços é um conceito organizacional de visão global que se empenha em fornecer um serviço superior que será a força motriz dos negócios. É um conceito de transformação, uma filosofia, uma mentalidade, uma série de valores e atitudes e que, mais cedo ou mais tarde, será um conjunto de métodos.

De acordo com o exposto acima, não há explanação sobre os serviços se não for

considerado o todo na empresa. Neste contexto de serviços, uma cultura forte e bem

estabelecida, que ressalte o apreço por bons serviços e pela orientação para o cliente, é de

extrema importância, pois a padronização dos serviços não pode ser completamente

padronizada em função do impacto humano nas interações entre prestadores de serviços e

cliente.

O colaborador para se tornar eficiente, de acordo com Coimbra (1998) precisa ter

pleno conhecimento de seus pontos forte e fracos, compensando suas deficiências com a

segurança de quem é conhecedor de suas qualidades. Somente assim ele estará preparado para

lidar com as inseguranças do cliente. Para poder atender e entender as necessidades e nuances

dos hóspedes, é preciso que o funcionário tenha pleno conhecimento, além das suas

54

potencialidades, como dito anteriormente, mas também da organização onde está inserido e de

todas as possibilidades de serviços a serem prestados.

O atendimento ao cliente está se transformando em um poderoso diferencial

competitivo, devido ao fato de estarmos em fase de crise de bons serviços. Os

empreendimentos hoteleiros que forem capazes de manter o foco no hóspede e atenção nas

necessidades atuais e futuras dos clientes serão aquelas que obterão prosperidade a longo

prazo, e este fato apresenta grande dependência da capacidade dos recursos humanos

envolvidos. (SILVA, 2004, p.122)

Deve-se perceber que, ao se falar sobre capacitação dos recursos humanos, não é uma

questão exclusiva de treiná-los tecnicamente, mas também de motivá-los para o trabalho. Há

empresas que investem muito para capacitar o seu pessoal, entretanto, nunca atinge resultados

significativos, pois possuem uma equipe desmotivada, descontente e estressada, fatos que

podem prejudicar sensivelmente o tão conhecido e importante momento da verdade.

3.3.2 Ações motivacionais

Os resultados operacionais dependem em grande parte dos recursos humanos nas

organizações. Como motivar esses recursos a alcançar os resultados desejados e necessários

tem sido a grande preocupação entre as organizações. As empresas buscam atualmente a

aplicação de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT) como forma de alavancar

estes resultados. Contudo, a mensuração dos resultados advindos destes programas e a

percepção de melhoria para os trabalhadores ainda está em fase embrionária.

Para manter o nível de produtividade, as empresas lançam mão de toda sorte de

mecanismos para aumentar a motivação da equipe. Desta forma, as organizações vêm

buscando oferecer uma série de prêmios para motivar no trabalhador esta vontade de fazer. As

áreas de RH nas empresas seriam as patrocinadoras desta empreitada.

Com este cenário desenhado, várias atividades vêm ganhando corpo nas empresas, o

que se convencionou chamar de programas de qualidade de vida no trabalho (QVT):

atividades esportivas, eventos culturais e de turismo, avaliação de desempenho, apenas para

citar alguns, são formas de aplicação de programas de QVT. Estes programas devem ser

ligados aos objetivos empresariais, fazendo uma perfeita simbiose entre as metas

55

organizacionais e os interesses dos trabalhadores. Entretanto, a mensuração destes programas

à satisfação do empregado e sua correlação com os resultados operacionais ainda se

encontram difíceis de quantificar.

Assim, o administrador deve criar condições de trabalho para que seus empregados

produzam o máximo dentro das possibilidades de cada um. O hotel precisa fazer com que

seus empregados trabalhem motivados. Trabalhem com prazer.

Um hotel precisa estimular seus empregados a pensar em melhorias contínuas e tomar

iniciativas para aperfeiçoar os processos de trabalho e atendimento aos hospedes. A essência

desta atitude é o que se denomina de empowerment. (PETROCCHI, 2002, p.128)

Como exemplo destas ações e posturas no ramo da hotelaria, temos o grupo Accor,

eleito pela décima vez, uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil e na América

Latina (ANEXO A). A Accor se preocupa cada vez mais em manter sua cultura e valores

vivos, disseminando-os em todo o grupo através de ações que venham manter o orgulho da

sua história, a participação e empenho dos seus gestores em fazer com que seus colaboradores

realmente sintam que estão no melhor lugar para se trabalhar. (ACADÉMIE ACCOR LATIN

AMÉRICA, 2007)

A cultura Accor no Brasil é difundida através do Projeto de Empresa, cujos eixos de

sustentação são: (ACADÉMIE ACCOR LATIN AMÉRICA, 2007)

• People: O melhor lugar para se trabalhar.

• Service: O jeito Accor de servir.

• Profit: Ganhando junto com a Accor.

Diante deste cenário, a Académie Accor Latin América criou o Manual Accor do

Gestor do Melhor Lugar para se Trabalhar, e neste manual é trabalhado os quistos analisados

pela Great Place to Work Institute, que é a empresa que realiza a pesquisa das melhores

empresas para se trabalhar.

Segundo o criador do Great Place to Work, Robert Levering (apud ACADÉMIE

ACCOR LATIN AMÉRICA, 2007):

um excelente lugar para se trabalhar é um lugar em que você, “acredita nas pessoas para as quais trabalha, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas com as quais trabalha.”

56

Isso quer dizer que a principal característica de um excelente lugar para se trabalhar é a qualidade das relações entre os colaboradores e chefes, entre os colaboradores, o trabalho e a empresa e entre os próprios colaboradores.

Com base na opinião do Sr. Levering e no modelo que seu instituto utiliza para

realizar a pesquisa anualmente, o grupo Accor criou o modelo das relações em cinco

dimensões, como pode ser visualizado na figura 05:

FIGURA 05: MODELO DAS RELAÇÕES EM CINCO DIMENSÕES Fonte: Adaptado da Accor Brasil, 2003b.

57

Com base na figura 05, nota-se que a confiança é o sentimento que norteia todas as

relações. É a palavra-chave, e é formada a partir da gestão habilidosa de três características

principais: credibilidade, respeito e imparciabilidade. Também se percebe que as relações de

confiança são construídas diariamente, pelas atitudes nos relacionamentos entre as pessoas.

Para nortear as ações diárias dos gestores da rede Accor, esta desenvolveu um guia de

princípios, chamado de os 10 mandamentos para o gestor de um ótimo lugar para se trabalhar,

comprovando o comprometimento com a valorização humana da organização. Os

mandamentos estipulados pela ACCOR BRASIL (2003b) estão relacionados abaixo:

1. Falar sempre a verdade. As regras do jogo, como os critérios para demissões e

promoções, devem ser sempre claras e conhecidas por todos os membros da equipe.

2. Ser justo, paciente e atencioso.

3. Manter um bom relacionamento com todos, para criar um ambiente de cooperação na

equipe.

4. Cumprir o que promete. Se não pode cumprir, jamais prometa.

5. Ser competente, bem informado, dominar a função que executa e estar sempre disposto

a compartilhar seus conhecimentos.

6. Dialogar e ouvir a equipe.

7. Apontar falhas, mas elogiar sempre. Reconhecer desempenhos e esforços. O elogio

sincero é um estimulo para qualquer ser humano.

8. Manter a equipe informada sobre as ações na comunidade, estratégias da empresa, metas

e objetivos. Informação é a alma do negócio. Divulgar as boas notícias, mesmo que elas

não se estendam à própria equipe.

9. Realizar comemorações periódicas. Promover gincanas, festas de aniversários, de datas

comemorativas ou a conquista de alguma meta específica. Qualquer comemoração une a

equipe e cria laços de cooperação e companheirismo.

10. Usar a criatividade para transformar o departamento, o setor ou a unidade na qual você

atua no melhor lugar para se trabalhar.

Percebe-se pelo exposto acima, a preocupação da empresa em manter uma equipe de

colaboradores motivados e com qualidade de vida no trabalho. Nota-se também, que isso é

possível sem que haja gastos estrondosos em dinâmicas ou palestras com famosos, e sim, que

58

a motivação de uma equipe dá-se ao inseri - lá nos processos administrativos, respeitando

todos como seres humanos, incentivando e reconhecendo os esforços e conquistas de todos,

entre tantas outras ações que podem ser desenvolvidas.

3.3.3 Qualidade do serviço

A preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações. Este

conceito sofreu inúmeras transformações ao longo dos séculos.

Na conceituação moderna do termo, qualidade significa adequação ao uso. É o atendimento aos desejos e às aspirações dos consumidores, incluindo os aspectos econômico, de segurança e desempenho. O conceito refere-se ao mais apropriado e não ao melhor ou ao mais caro. (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p.11)

Uma outra definição de qualidade que tem em sua base o interesse do cliente é

apresentada por Feigenbaum (apud ALGARTE; QUINTANILHA, 2000, p.38), ele afirma

que:

Quem estabelece a qualidade é o cliente e não os engenheiros nem o pessoal de marketing ou da alta administração. A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfaçam às expectativas do cliente.

O conceito de qualidade nos serviços é muito subjetivo, pois depende da percepção do

cliente. A qualidade pode ser percebida de maneiras diferentes por cada hóspede e até pelo

mesmo hóspede dependendo do seu estado emocional.

A qualidade dos serviços pode ser percebida pelos clientes através de seus

componentes tangíveis e intangíveis. A tangibilidade de um serviço hoteleiro consiste naquilo

que o cliente vê, ou seja, a aparência física do hotel, o conforto dos quartos, os alimentos e

bebidas servidos, etc. os componentes intangíveis podem ser a cortesia, amabilidade,

cordialidade, cooperação, etc. (MARTIN, 2003)

A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço

59

desejado. Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não se atende as expectativas, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória. (FITZSIMMONS, 2000, p.249)

Além da subjetividade da qualidade, outro fator polêmico é a ambigüidade que este

termo pode apresentar. Conforme Castelli (2002) esta característica pode ser encontrada em

inúmeros exemplos. A qualidade pode estar ligada a categoria de um produto, como é o caso

de um hotel cinco estrelas. Ele não pode ser confundido com um hotel de duas estrelas, porém

ambos são denominados hotel. Contudo, na opinião de Petrocchi (2002, p.42) “Qualidade não

significa luxo.” Outro ponto de discordância é quando o conceito significa ausência de erro ou

falhas, para algumas pessoas, e eficiência para outras, isto se deve ao fato que as pessoas têm

expectativas e culturas diferentes uma das outras, desta forma, o que é o correto para uma

pode não ser o correto para a outra.

Percebe-se pelo exposto acima, que qualidade é muitas coisas. Ela assume nuances

diferentes, na dependência do ponto de vista ou dimensões em foco. O grande desafio é reunir

em um único conceito ou definição todas estas nuances da qualidade. A qualidade de um

serviço envolve múltiplas dimensões e pontos de vista, transformando mais complexa a tarefa

de exercê-la.

“A qualidade de um produto ou serviço relaciona-se, com maior ou menor

intensidade, com várias dimensões da qualidade. Para cada tipo de produto ou serviço, tendo

em vista os requisitos dos clientes, a empresa compõe um mix de dimensões.” (CASTELLI,

2002, p. 25)

As dimensões da qualidade estão especificadas na figura 06.

60

FIGURA 06 – DIMENSÕES DA QUALIDADE Fonte: Castelli, 2002, p.26

A empresa que quiser ser competitiva no mercado deverá ter a capacidade de perceber

os desejos e necessidades dos seus clientes e desta forma, usar as dimensões da qualidade para

materializar estas necessidades.

Isto evidencia a importância de se conhecerem as dimensões da Qualidade para se poder compor um menu sob medida para determinados segmentos de mercado que a empresa almeja atingir. Outro aspecto atinente ao mix que merece algumas considerações diz respeito à harmonia que uma mesma dimensão deve ter com os atributos que a compõem e à harmonia que as diversas dimensões devem ter entre si. (CASTELLI, 2002, p.26 e27, grifo do autor)

A qualidade humana é crucial nos serviços hoteleiros. Mesmo porque a qualidade dos

bens e serviços depende, quase por inteiro, da atuação das pessoas, seja individualmente, seja

em grupo. Conforme Fitzsimmons, (2000) o desempenho da equipe que opera o hotel é fator

decisivo para o sucesso econômico do empreendimento. A qualidade dos serviços – tão

61

necessária à sobrevivência da empresa hoteleira – está ligada à competência, ao espírito de

equipe e à hospitalidade dos empregados.

Desta forma, serviços de qualidade só podem provir de colaboradores com alto nível

de qualificação, inseridos num excelente processo. Não é suficiente, ter pessoas bem-

educadas e qualificadas trabalhando num processo cheio de erros e problemas. São os

funcionários bem-conscientizados e mobilizados pela excelência da qualidade que apresentam

a condição para se alcançar o sucesso.

Nota-se, desta forma, que a qualidade é responsabilidade de todos. Inclusive e a

começar pela gerência, que deverão se envolver pessoalmente e chamar a responsabilidade

para si. O hotel presta diversos serviços durante a estada do hóspede, assim é necessário que

todos os setores e todas as pessoas neles envolvidas tenham a mesma noção quanto ao

conceito de qualidade no fornecimento de bens e serviços.

62

4 RESULTADOS DA PESQUISA

4.1 Procedimentos metodológicos

O turismo como estudo vem ganhando adeptos em número cada vez maior e esta

constatação é de fácil verificação, uma vez que comprovadamente, todo o dia, cresce o

interesse pelo conhecimento do fenômeno turístico em toda a sua amplitude e

multidisciplinariedade.

Esta busca pela aproximação entre o modelo e a realidade tem de ser construída de

forma sistemática, visando minimizar as possibilidades de enganos e erros nas pesquisas

realizadas. “Todos os pesquisadores procuram proceder conforme regras genéricas, aceitas

por quase todas as ciências, e é nesse sentido que podemos dizer que existe um método

científico.” (DENCKER, 1998, p.17)

Richardson (1999, p.22) define metodologia como sendo “os procedimentos e regras

utilizadas por determinado método.” O método refere-se ao caminho, ou a forma para

alcançar determinado fim ou objetivo.

Já a pesquisa, conforme Barros e Lehfeld (1986, p.87) é um “[...] ato dinâmico de

questionamento, indagação e aprofundamento de determinados objetos. É a busca de uma

resposta significativa a uma dúvida ou problema.” Por meio da pesquisa, o pesquisador tem a

possibilidade de chegar a um novo conhecimento ou então confirmar a veracidade de um

conhecimento já existente.

Dessa forma, para realização da pesquisa foram aplicados métodos científicos, na

coleta e análise dos dados, permitindo assim, descobrir fatos relevantes, enriquecendo o

trabalho e auxiliando o alcance dos objetivos. Os métodos científicos, segundo Markoni e

Lakatos (1999, p.18) “mesmo que não obtenham respostas fidedignas, são os únicos que

podem oferecer resultados satisfatórios ou de total êxito.”

A escolha do método é considerada uma das etapas mais importantes da pesquisa.

Uma vez que, é por meio da escolha do método mais adequado que o pesquisador irá garantir

a veracidade das informações obtidas e sua verificabilidade.

63

Desta forma, Dencker (1998, p.121) explica que “o método é mais geral e abrangente

e estabelece o que fazer enquanto as técnicas são o como fazer.” Com base nas técnicas

utilizadas para a pesquisa, elas podem ser classificadas de diferentes maneiras.

Algumas das classificações para pesquisas científicas existentes dizem respeito quanto

à natureza da pesquisa em si, abordagem do problema, objetivos e procedimentos

técnicos.(GIL, 1999)

Com base no exposto acima, e com o intuito de alcançar os objetivos propostos para a

pesquisa, definiu-se os aspectos metodológicos mais indicados para a realização da mesma.

Sendo assim, quanto à natureza, esta pesquisa é classificada como básica ou pura uma vez que

é realizada com o intuito único de adquirir conhecimentos, sem a finalidade de aplicá-los na

prática.

Quanto à abordagem a pesquisa foi definida como quantitativa devido ao fato que as

afirmações no questionário aplicado serem tabuladas de forma gráfica, visando obter valores

numéricos sobre a percepção dos colaboradores acerca das atividades desenvolvidas pelo

hotel Ibis Florianópolis; e qualitativa para possibilitar um maior entendimento das

necessidades dos colaboradores, assim justificando os valores numéricos encontrados.

A escolha por uma abordagem qualitativa possibilita uma compreensão mais

minuciosa das informações obtidas a partir da coleta de dados de uma determinada população.

(RICHARDSON, 1999). No entanto, vale ressaltar que em virtude do fato da abordagem

qualitativa não ser bem aceita pelo respondente da pesquisa, pois demanda tempo maior para

responder, optou-se por inserir apenas uma questão qualitativa, e um espaço para quem

quisesse justificar outra resposta do questionário.

Para justificar a escolha pelo método qualitativo, apresenta-se abaixo o conceito

descrito por Neves (1996, p.1) sobre a pesquisa qualitativa:

[...] a pesquisa qualitativa busca ser direcionada, ao longo do seu desenvolvimento, além disso, não busca enumerar ou medir eventos, e geralmente não emprega instrumento estatístico para a análise dos dados; seu foco de interesse é amplo e parte de uma perspectiva diferenciada da adotada pelos métodos quantitativos. Dela faz parte a obtenção de dados descritivos mediante contato direto do pesquisador com a situação objeto de estudo. Nas pesquisas qualitativas, é freqüente que o pesquisador procure entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada, e a partir daí, situe sua interpretação dos fenômenos estudados.

64

A classificação como abordagem quantitativa, deve-se ao fato dos dados coletados e

analisados serem numéricos. Conforme Richardson (199, p.70) “o método quantitativo, como

o próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de

coleta de informação, quanto no tratamento delas por técnicas estatísticas, [...]”. Este método

é frequentemente utilizado em pesquisa descritiva, principalmente, pelo fato de garantir

precisão nos resultados.

Complementando os conceitos acima apresentados sobre a abordagem quantitativa e

qualitativa, Oliveira (2000, p.61) descreve que “enquanto o método quantitativo mensura o

objeto, o método qualitativo mensura suas categorias e atributos tais como: qualidade, relação,

ação, paixão, dor, amor, hábitos, atitudes, prazer, preferências, entre outras variáveis.”

Quanto aos objetivos, a pesquisa será classificada como descritiva, devido ao intuito

principal da pesquisa ser analisar a percepção dos colaboradores acerca das atividades

desenvolvidas com o intuito de criar um ambiente motivador ao trabalho. Pesquisas

descritivas têm como principal propósito levantar informações e opiniões de uma determinada

população, e descrever a situação, no contexto em que está sendo feita determinada

investigação, sem interferência do pesquisador. (GIL, 1999)

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa será classificada como um estudo de

caso, que segundo Yin (1981 apud GIL, 1999, p.73) “é um estudo empírico que investiga um

fenômeno atual dentro de um contexto de realidade [...]”. Além disso, o estudo de caso é

considerado uma técnica flexível que tenta coletar as informações mais importantes para o

tema que está sendo pesquisado, e na maioria das vezes possibilita que uma pesquisa

descritiva passe para uma análise mais interpretativa. (PADUA, 2000)

A pesquisa também é classificada como documental que segundo Gil (1999, p.66):

[...] consiste na exploração das fontes documentais [...]. Existem, de um lado, os documentos de primeira mão, que não receberam qualquer tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, reportagens de jornal, cartas, contratos, diários, filmes, fotografias, gravações, etc. De outro lado, existem os documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios da empresa, tabelas estatísticas, etc.

Esta classificação se dá em virtude da ter sido analisado documentos fornecidos pela

empresa, que tratam de seu histórico, valores, missão e ações motivacionais desenvolvidas

pela mesma.

65

Ainda utilizou-se da pesquisa bibliográfica que abrange a leitura, análise e

interpretação de livros, periódicos, textos legais, mapas, fotos, manuscritos etc. Esta

classificação se trata de uma leitura atenta e sistemática, isso porque a pesquisa bibliográfica

tem por objetivo conhecer as diferentes contribuições científicas disponíveis sobre

determinado tema. (OLIVEIRA, 2000) Procurou-se assuntos relacionados a hotelaria,

histórico e conceitos de administraçao de recursos humanos, teorias motivacionais e a

aplicação destas teorias na hotelaria relacionando com a qualidade do serviço.

Ela dá suporte a todas as fases de qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na

definição do problema, na determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na

fundamentação da justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final.

(ANDRADE, 1999)

4.1.1 População e amostragem

A população da pesquisa depende do que se pretende estudar. De acordo com Gil

(1999, p.99) população é “um conjunto de elementos que possuem determinadas

características.”

Contudo, na impossibilidade de se estudar a população completa, devido ao alto

turnover acontecido no hotel desde a obtenção da quantidade dos colaboradores e outros

fatores como férias, atestados e perícia médica, determinou-se uma amostra desta população

que segundo Oliveira (2000, p.68) “é um conjunto de elementos representativos da população

a ser pesquisada.”

O quadro de colaboradores do hotel Ibis na semana em que foram aplicados os

questionários era de 32 pessoas, representando assim, a população desta pesquisa. Porém,

pelas razões apresentadas acima a amostra utilizada foi composta por 23 colaboradores, sendo

no mínimo um de cada setor.

Para que um estudo seja bem-sucedido, é necessário que a amostra tomada como base para a observação seja realmente representativa. A amostra não é escolhida em uma base acidental, mas planejada procurando incluir todos os fatos prováveis. (DENCKER, 1998, p.175)

66

A amostragem utilizada é não probabilística, por acessibilidade ou por conveniência.

Conforme Dencker (1998) esta amostragem é qualquer tipo em que a possibilidade de se

escolher um determinando elemento do universo é desconhecida. Já segundo Gil (1999,

p.104) esse tipo de amostragem consiste no pesquisados selecionar os elementos a que tem

acesso, e represente de forma fidedigna as características da população.

4.1.2 Coleta de dados

Os dados foram coletados através de fontes primárias e secundárias. Os dados

primários foram obtidos através da aplicação de questionários (APÊNDICE A) com perguntas

abertas e fechadas, aplicados a todos os colaboradores ativos a nível operacional do hotel.

Conforme Gil (1999, p.128) questionário pode ser definido como “a técnica de

investigação composta por um número mais o menos elevado de questões apresentas por

escrito as pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, [...].”

Além disso, o questionário possibilita pesquisar um grande número de pessoas, com menores

custos.

As questões com perguntas fechadas contêm algumas alternativas de respostas a serem

escolhidas pelos respondentes. Tendo em vista a necessidade da pesquisa em medir o grau de

motivação dos funcionários, utilizaram-se perguntas com escalas. Conforme Dencker, (1998,

p.153) “A escala de Likert é a mais utilizada em turismo, fazendo com que o individuo

escolha entre um certo número de afirmações elaboradas de maneira que se possa apreciar o

grau de conformidade com as atitudes representadas.”

Já as questões abertas possibilitam os respondentes escrevem suas opiniões sem

alguma restrição, podendo transparecer seus sentimentos e a exatidão de seus pensamentos.

Baseado nestas características o questionário desenvolvido e aplicado com os colaboradores

apresentava as duas formas de questões, para uma coleta maior e mais exata de informações.

Quanto à elaboração de questionários, Dencker (1998) destaca a importância de

verificar se foram incluídos nas perguntas todos os aspectos necessários para o esclarecimento

do problema, ao mesmo tempo em que, deve-se confirmar que não fazem parte do

questionário perguntas que não tenham relação com o problema estudado.

67

Os dados secundários foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica e

documental, principalmente por meio de pesquisa em livros, revistas, artigos científicos,

trabalhos de conclusão de cursos (monografias, dissertações e teses), sites da internet e

documentos internos do hotel, como manuais.

A coleta de dados secundários é definida por Gil (1999) como pesquisa em fontes de

papel. Estas fontes foram utilizadas para desenvolver os assuntos relacionados à hotelaria,

administração de recursos humanos, teorias motivacionais, aplicação destas teorias na

hotelaria, bem como serviço e qualidade do serviço na hotelaria. Estas fontes são capazes de

fornecer ao pesquisador informações importantes, que poderiam ser inviáveis de serem

coletadas por meio de fontes primárias de dados.

4.1.3 Análise e interpretação dos resultados

Após a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa foi de análise, classificação e

interpretação dos dados pertinentes e relevantes à pesquisa. Conforme Gil (1999, p.168),

a análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura de sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.

Dessa forma, os dados obtidos por meio das questões fechadas foram selecionados,

categorizados, codificados, tabulados, representados graficamente e finalmente analisados.

Assim, através da seleção dos dados buscou-se encontrar falhas nas informações obtidas, para

garantir a exatidão das informações.

O processo de categorização foi realizado a partir da codificação das informações

obtidas. Segundo Andrade (1999, p.135), a codificação consiste em “atribuir um código,

número ou letra a cada categoria.” Após a codificação, os dados foram tabulados, ou seja,

organizados em tabelas que possibilitaram a representação gráfica.

Os dados obtidos por meio das questões abertas foram agrupados em categorias, que

segundo Selltiz et all (1967 apud GIL, 1999, p.169) devem atender a algumas regras básicas:

“o conjunto de categorias deve ser derivado de um único princípio de classificação; o

68

conjunto de categorias deve ser exaustivo; e as categorias do conjunto devem ser mutuamente

exclusivas.”

Neste sentido, Masselli (2000, p.21) destaca que a elaboração das categorias “ é feita

basicamente pela decodificação de um texto em diversos elementos, sendo estes classificados

e agrupados de forma analógica.” Sendo assim, dos textos decodificados foram extraídas

partes utilizáveis, que tinham relação com o problema da pesquisa, e partir de então foi feita a

análise do conteúdo das respostas.

A interpretação dos dados, que tem como objetivo ligar as respostas obtidas, com os

conhecimentos adquiridos anteriormente, deu-se por meio das leituras de textos pertinentes ao

tema e pesquisa, e posteriormente comparação dos dados obtidos com o conhecimento teórico

adquirido. Além disso, foi utilizado o modelo dos dois fatores de Herzberg – fatores

higiênicos e fatores motivacionais – para analisar e interpretar os dados coletados quanto ao

nível de motivação dos colaboradores.

4.2 Plano de trabalho

4.2.1 Etapas

O desenvolvimento de uma pesquisa requer planejamento prévio, que consiste em

prever as ações necessárias e os meios que serão empregados na busca dos objetivos da

mesma. O processo da pesquisa envolve quatro etapas que ainda sofrem desdobramentos e

procedimentos específicos, sendo elas: planejamento, que é o próprio projeto de pesquisa em

si, coleta de dados, análise de dados e a elaboração escrita.

Elaborar um projeto de pesquisa é a primeira etapa para obter um conhecimento

sistematizado acerca da realidade. O pesquisador poderá se utilizar de diferentes roteiros para

a elaboração da pesquisa, dependendo da complexidade da pesquisa.

Seguindo o roteiro estabelecido para esta pesquisa, a primeira etapa a ser estruturada

para a realização do mesmo foi a delimitação do tema a ser pesquisado. Esta escolha baseou-

se em interesses pessoais pela área de estudo, também, devido a experiências pessoais da

pesquisadora, bem como e ainda baseando-se na crescente necessidade de se possuir equipes

de trabalhos motivadas e avaliar os meios utilizados para tal.

69

A escolha do tema define a área de interesse que será pesquisada. O tema deve ser do interesse do pesquisador e estar situado em sua área de conhecimento. Para desenvolver de maneira adequada um tema de pesquisa, é necessário que o pesquisador domine o assunto e esteja apto a manejar as fontes de consulta bibliográfica. (DENCKER, 1998, p.61)

Depois de realizada esta primeira etapa de escolha do tema, procurou-se fazer a

justificativa da mesma explicando as finalidades de se abordar este assunto, destacando a

relevância e relacionando com questões teóricas de importância na atualidade.

A etapa seguinte foi a elaboração do problema de pesquisa, que consiste na questão

que se pretende responder mediante a execução da pesquisa. A partir da problemática da

pesquisa foi possível definir os objetivos da mesma. “Objetivo e problema da pesquisa

possuem relações estreitas e em muitos casos se repetem, estando a diferença no caráter

afirmativo dos objetivos.” (DENCKER, 1998, p.71)

Tendo os objetivos delimitados, pode-se buscar por materiais e fontes que

proporcionassem o embasamento teórico da pesquisa, processo que constitui a fundamentação

teórica. Esta se baseou na leitura e análise de materiais bibliográficos e documentais, além de

pesquisas similares sobre o tema, periódicos e materiais em meio eletrônico.

Com o embasamento teórico necessário para a pesquisa, pode-se definir e explicar as

técnicas de pesquisa utilizadas. Foram estabelecidas a forma de coleta dos dados, a população

e a amostragem a ser utilizadas, bem como a análise e interpretação dos dados.

O detalhamento dos procedimentos metodológicos inclui a indicação e a justificação do paradigma que orienta o estudo, etapas de desenvolvimento da pesquisa, descrição do contexto, processo de seleção dos participantes, os procedimentos e o instrumental de coleta e análise dos dados e os recursos utilizados para maximizar a precisão dos resultados. (DENCKER, 1998, p.85)

Após a definição dos procedimentos metodológicos, foram aplicados os instrumentos

de pesquisa (questionários e entrevista). Com as informações necessárias, fez-se a tabulação,

que consiste na apresentação em tabelas e/ou gráficos, dos dados coletados e interpretação dos

mesmos através de uma análise descritiva seguida da análise dos dados cruzados com os

conceitos teóricos apresentados, visando alcançar os objetivos previamente propostos e

responder a pergunta de pesquisa.

70

4.2.2 Cronograma

A presente pesquisa foi desenvolvida ao longo do segundo semestre do ano de dois

mil e sete, tendo seu início no mês de julho e término em dezembro. O cronograma abaixo foi

elaborado prevendo o tempo adequado para a execução de cada uma das etapas deste projeto

de pesquisa e pode ser visualizado no quadro 01.

2007

ATIVIDADES/ MÊS JUL AGO SET OUT NOV DEZ

Planejamento X

Definição dos objetivos X

Fundamentação teórica X X X X

Aplicação de questionários e entrevistas

X X

Elaboração da pesquisa X X X

Tabulação e análise dos dados X X X

Entrega da pesquisa X

Apresentação a banca X

QUADRO 01 – CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES DE PESQUISA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

A elaboração do cronograma faz-se mediante a necessidade de prever o tempo

necessário para passar de uma fase a outra da pesquisa. Pode-se notar que algumas das partes

foram executadas simultaneamente, e algumas necessitavam que a anterior houvesse sido

finalizada.

4.3 Análise da pesquisa

Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa aplicada aos

colaboradores do hotel Ibis Florianópolis, por meio de questões abertas e fechadas, bem

como, as informações obtidas através de entrevistas, sobre os benefícios e ações realizadas em

prol dos colaboradores.

71

Primeiramente serão apresentados os benefícios oferecidos pela rede Accor a todos os

colaboradores, bem como as ações realizadas em prol da equipe do hotel Ibis Florianópolis

por iniciativa da gerência desta unidade.

Posteriormente será apresentado o resultado da pesquisa que representa a percepção

dos colaboradores acerca das atividades já relacionadas e descritas. Podendo desta forma

averiguar e confirmar quais aspectos são notados e apreciados pelo pessoal e em quais

assuntos deve haver uma maior ação e atenção por parte da gerencia, ou seja, identificar quais

são as reais necessidades apresentadas por esta equipe.

4.3.1 Benefícios e ações desenvolvidas no hotel Ibis Florianópolis

Os valores Accor são a Confiança, o Espírito de Conquista, a Inovação, a Performance

e o Respeito. Tais valores, vividos pelos colaboradores Accor em todo o mundo, são

premissas que possibilitam o desenvolvimento duradouro das atividades deste grupo, vindo a

constituir o alicerce de sua cultura organizacional.

Como já explicado anteriormente, o grupo Accor se preocupa em possuir valores e

uma cultura organizacional com ênfase em seus colaboradores, preocupação esta, que pode

ser mais bem visualizada através dos benefícios e incentivos descritos abaixo que são

impostos pela rede para qualquer empreendimento hoteleiro que esteja sob sua bandeira. Os

benefícios são:

• Assistência médica – todos os colaboradores do hotel, bem como filhos e cônjuges,

possuem carteirinha do plano de saúde da Unimed. O plano adotado pelo hotel é de

cobertura estadual e sem participação, ou seja, o colaborador não precisa pagar adicional

para realizar consultas, exames, procedimentos cirúrgicos (mediante autorização do plano)

e outros.

• Assistência odontológica – o plano da Unimed contratado pelo hotel possui parceria com a

Usimed que possui convenio com outras especialidades que a Unimed não cobre, como

por exemplo, dentistas. Porém, este convênio exige uma co-participação por parte do

colaborador, que pagará valores de tabela e com descontos para os procedimentos

ortodônticos necessários.

72

• Reembolso de farmácia – todos os colaboradores mediante apresentação do cupom fiscal e

receita médica de qualquer medicamento que necessitem utilizar, recebem reembolso de

50% do valor pago.

• Uniforme – o uso do uniforme é obrigatório (com exceção do setor administrativo e

gerência). O mesmo é fornecido pelo hotel e sua lavação também é realizada por conta do

hotel, sendo que os colaboradores não possuem permissão para retirá-lo do hotel.

• Refeições no hotel – são servidas quatro refeições diárias: café da manhã, almoço, café da

tarde e jantar. O café da manhã é servido das 06 horas às 09 horas e é composto por café,

leite, suco, pão de trigo, manteiga, presunto e dependendo da disponibilidade de outros

itens ele é incrementado. O almoço é servido das 11 horas às 14 horas, sempre há no

mínimo 03 tipos de saladas, arroz, feijão, uma carne e um acompanhamento

(frequentemente é servido mais algum prato), como sobremesa é oferecida ou fruta ou

algum doce feito pela cozinha, sempre há suco de polpa de fruta. O jantar é no mesmo

estilo do almoço, e é servido das 18 horas às 20 horas. A comida sempre é de ótima

qualidade. O café da tarde é servido por volta das 15:30 horas às 17 horas e é composto

por café, leite, suco e itens da padaria que não foram servidos no café da manhã do

restaurante e não serão utilizados no outro dia. É descontado R$1,00 em folha

mensalmente caracterizando para fins legais a cobrança do auxílio alimentação. Mesmo

sendo política de a rede disponibilizar refeições no local de trabalho, o café da tarde é uma

iniciativa da gerência local, não sendo obrigatório. Também se destaca o fato de sempre

ser oferecida sobremesa e a qualidade da mesma.

• Seguro de vida em grupo – todos os colaboradores estão segurados com apólice de seguro

de vida em grupo.

• Vale transporte – aqueles colaboradores que necessitam de vale transporte, recebem o

mesmo do hotel mediante desconto em folha de uma porcentagem do valor.

• Cart Accor (cartão de descontos na rede) – todos os colaboradores possuem benefícios em

hospedagem e alimentação em outros hotéis da rede Accor mediante apresentação deste

cartão. O cartão (fisicamente) fica em posse da gerência, porém sempre que algum

colaborador irá utilizar pode solicitar e fazer uso do mesmo.

• Plano de previdência privada – Plano oferecido pela rede Accor – PAP (Plano Accor de

Previdência).

73

• Participação nos resultados – ao final do ano caso o hotel consiga bater todas as metas e

alcançar os resultados estipuladas a unidade recebe uma premiação da rede, que é dividida

com os colaboradores.

• Colaborador destaque Ibis – realizado quadrimestralmente, o colaborador é eleito por

votação da gerência. Recebe um bottom de colaborador destaque que usará até outro ser

eleito, além de um certificado e foto no mural do hotel.

• Treinamentos – Há vários tipos de treinamentos e várias formas de se identificar a

necessidade da realização dos mesmos. Existe o programa de treinamento pré-definido de

acordo com o cargo que a pessoa for exercer. Há também a avaliação anual de

desempenho que é realizada anualmente pelos gestores acerca de todo o quadro funcional,

nesta avaliação pode ocorrer a identificação da necessidade de treinamento. Ainda há a

pesquisa de clima pela GPTW, que também é realizada anualmente, e um forte trabalho de

treinamentos é realizado baseado nestes resultados. Outros tipos de treinamentos e

reciclagens são realizados com certa freqüência, como por exemplo, a mesa aberta com

um diretor da rede Accor que se desloca até uma cidade e realiza conversas e responde

questões que são elaboradoras pelos colaboradores. Ainda são realizados alguns

treinamentos conforme o turnover existente no hotel ou outros fatores considerados pela

gerência como determinantes para tais ações.

• Bolsa de estudos – para a obtenção do benefício de bolsa de estudo há alguns requisitos

mínimos necessários para que o colaborador possa aplicar, como: o cargo ocupado não

pode exigir nível superior, ter mais de 12 meses na empresa, o curso ser do interesse do

hotel e a realização do curso por parte do colaborador também, alcançar nível de

desempenho C na avaliação anual de desempenho e ser indicado pelo gestor da unidade.

Para a renovação do benefício (que é semestral) o beneficiado precisa apresentar média

geral superior a 70% de aproveitamento. A bolsa pode ser de até 50% do valor mensal,

dependendo de quantos outros colaboradores também estiverem recebendo este benefício.

Além destes benefícios, ainda há algumas outras ações desenvolvidas pela rede Accor

em prol dos seus colaboradores, como o Innovaccor que consiste em um site na internet onde

os colaboradores podem escrever sugestões de melhorias ou de implantação ou mudanças de

procedimentos e se a equipe responsável considerar que as idéias são aceitáveis e produtivas,

eles definem um valor a ser pago por essas idéias e o colaborador o recebe.

74

Outro ponto a ser destacado é a questão de por ser uma rede, há certa mobilidade

interna. Frequentemente existem vagas em aberto em inúmeros hotéis em todo mundo e

através de processos internos pode haver uma transferência.

Também há a questão do mural (ANEXO B) que preenche os quesitos do projeto de

empresa que é divido em people, onde são expostos cartazes sobre possibilidades de

transferências, agradecimentos aos colaboradores (ANEXO C) entre outros; profit que se

refere a números e noticias da rede em termos de negócios e crescimento; e service, onde fica

exposto os valores e os conceitos que são solicitados pelo rede e pela bandeira Ibis.

Outras ações mais pontuais também são desenvolvidas pelos gestores do hotel Ibis

Florianópolis, como aulas de yoga (que aconteceram durante um mês), festa dos

aniversariantes que é realizada bimestralmente, festa de final de ano para os colaboradores e

família, recompensas por metas alcançadas como paintball, churrascos e outros e certa

flexibilidade da escala de folgas que todos os colaboradores podem solicitar finais de semana

de folga antes da escala ser feita e se houver a disponibilidade eles obtém. Podemos ainda

destacar a criação de um sala de descanso para os colaboradores com alguns puffs e

computador com acesso a internet a disposição de qualquer colaborador durante seu horário

de intervalo (ANEXO D).

Ainda existem algumas ações motivacionais mais direcionadas para a valorização do

pessoal, principalmente no setor de governança, onde é escolhida entre as colaboradoras do

setor aquela que se destaca, independente do colaborador destaque Ibis (ANEXO E); nas

planilhas de controle das atividades diárias, ao invés de haver o campo escrito “nome” para

identificar a funcionária responsável está escrito “talentosa” visando aumentar a auto-estima

das mesmas, nas escalas de folgas (tanto no setor de governança como no setor de

hospedagem) há bichinhos famosos dos desenhos animados e desenhos agradáveis para

alegrar a todos que olham este mural em específico.

Nota-se portanto, a preocupação com a qualidade de vida e do ambiente de trabalho

tanto por parte da rede Accor, através de seus diversos benefícios, bem como e

principalmente, percebe-se o engajamento por parte das gerencias do hotel Ibis em melhorar e

incrementar o benefícios da rede através de ações e atitudes mais pontuais e específicas no

dia-a-dia dos colaboradores.

75

4.3.2 Percepção dos colaboradores acerca das atividades desenvolvidas

A tabulação e a análise dos questionários aplicados aos colaboradores do hotel Ibis

Florianópolis se dará de diferentes formas. A primeira pergunta foi elaborada de forma que o

colaborador tivesse que enumerar por ordem de prioridade os benefícios e ações existentes no

hotel, desta forma, será apresentado em forma de tabela. As questões número 02 e

principalmente a 03 que eram descritivas serão utilizadas para justificar outras perguntas,

devido ao fato da pequena quantidade de respostas, uma vez que perguntas descritivas não são

muito bem aceitas.

Da questão 04 até a questão 59 as respostas serão apresentadas em forma de gráficos,

sendo que algumas delas serão agrupadas no mesmo gráfico por se tratar do mesmo assunto,

enquanto de outras serão realizados gráficos separados, porém estes gráficos serão analisados

de forma conjunta para que os comentários sejam mais pertinentes e globais, ainda cansando

menos o leitor.

O perfil dos entrevistados que estava localizado ao final do questionário para que estas

questões não cansassem o entrevistado no começo, devido à extensão do questionário.

Entretanto, serão apresentados primeiramente nesta análise para que seja possível criarmos o

perfil dos mesmos e nos ajudar na compreensão de alguns assuntos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Menos de 18 anos

de 18 à 21 anos

de 22 à 30 anos

de 31 à 50 anos

mais de 50 anos

GRÁFICO 01 – FAIXA ETÁRIA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

76

A partir dos dados coletados, constata-se que, quanto à faixa etária, nenhum dos

pesquisados possui idade inferior a 18 anos, 9% tem idade entre 18 e 21 anos, 57% tem idade

entre 22 e 30 anos, 30% está na faixa etária de 31 a 50 anos e 4% tem idade superior a 50

anos. O que demonstra uma equipe jovem, sendo que 66% dos colaboradores possuem menos

de 30 anos e apenas 4% mais de 50 anos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Solteiro

Casado

Separado

Viúvo

Outros

GRÁFICO 02 – ESTADO CIVIL Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

Quanto ao estado civil dos entrevistados, pode-se perceber que 61% dos colaboradores

são solteiros, 30% é casado, nenhum é separado ou viúvo e 9% que responderam outros

possuem união estável.

77

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Ensino fundamentalincompletoEnsino fundamentalcompletoEnsino médioincompletoEnsino médiocompletoTecnólogo

Superior incompleto

Superior completo

GRÁFICO 03 – ESCOLARIDADE Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

No que se refere ao nível de escolaridade, nenhum colaborador não possui o ensino

fundamental completo, 17% possuem o ensino fundamental completo, 13% têm o ensino

médio incompleto, 35% têm o ensino médio completo, 4% possuem curso tecnólogo, 17%

estão cursando o nível superior e 13% já conclui o nível superior. Pode-se notar que os

colaboradores que estão cursando ou que possuem nível superior encontram-se trabalhando na

recepção, enquanto a maioria daqueles que possui ensino médio incompleto e ensino

fundamental encontram-se na governança e manutenção.

78

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

de R$350,00 à R$500,00

de R$501,00 à R$650,00

de R$651,00 à R$800,00

de R$801,00 à R$951,00

Mais de R$1.000,00

GRÁFICO 04 – RENDA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

Quanto a renda mensal dos colaboradores, 4% possuem renda de R$ 350,00 a R$

500,00, 39% de R$ 501,00 a R$650,00, 26% de R$ 651,00 a R$ 800,00, 22% de R$801,00 a

951,00 e 9% tem renda mensal de mais de R$1.000,00. Considerando o fato da maioria dos

colaboradores serem solteiros, pode-se considerar o nível de renda bom apresentado, uma vez

que 57% dos entrevistados afirmam ter renda superior a R$650,00.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Menos de 03 meses

Menos de 01 ano

Entre 01 e 02 anos

Mais de 02 anos

GRÁFICO 05 – TEMPO DE EMPRESA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

79

Quanto ao tempo de empresa, 13% dos colaboradores possuem menos de 03 meses,

26% possui mais de 03 meses e menos de 01 ano, 35% possui entre 01 e 02 anos de empresa e

22% tem mais de 02 anos de trabalho no hotel. Com relação a tempo de empresa o cenário

está equilibrado, sendo ainda, que a maioria dos colaboradores (57%) possui mais de 01 ano

de casa. Porém percebe-se um fato bem característico da empresa hoteleira que é o alto

turnover de seus colaboradores, realidade esta que acarreta muitos problemas e enormes

gastos para o hotel, como com uniformes, treinamentos, e outros processos burocráticos.

Além disso, ainda pode interferir no clima organizacional e na qualidade dos serviços

prestados.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Recepção

Administrativo

Alimentos e Bebidas

Manutenção

Governança

GRÁFICO 06 – SETORES DOS ENTREVISTADOS Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

A maioria dos colaboradores (43%) está vinculado à recepção, 9% ao administrativo,

17% ao setor de alimentos e bebidas, 4% ao setor de manutenção e 26% a governança. O

setor de alimentos e bebidas foi um dos setores que mais sentiu a força do turnover no hotel e

também neste setor conta-se com a presença de estagiárias que não caracterizavam a

população desta pesquisa. No setor de governança apesar da existência de um numero

considerável de colaboradores contratados, muitos deles encontram-se na perícia ou de

atestados pelo desgaste do serviço, assunto que será comentado posteriormente.

80

Na primeira questão da pesquisa realizada foi solicitado que os colaboradores

enumerassem os benefícios e ações realizadas no hotel em ordem de prioridade, onde o

número 01 representava o item de maior importância e o número 13 o de menor importância.

A quantidade de vezes que cada item apareceu em cada colocação pode ser visualizada na

tabela 01.

TABELA 01 – GRAU DE PRIORIDADE DOS BENEFÍCIOS PARA OS COLABORADORES

Colocação Benefício

1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10o 11o 12o 13o

Assistência médica

70% 13% 13% 4% - - - - - - - - -

Assistência odontológica

- 9% 9% 4% 9% 4% 4% - 4% 9% 4% 17% 26%

Reembolso de farmácia

- - - 22% 4% 43% 4% 9% 13% - - - 4%

Uniforme - 17% 9% - 30% - 13% 9% 4% 4% 9% 4% - Refeições no hotel

4% - 26% 26% 9% 4% 9% 13% - 4% - 4% -

Seguro de vida em grupo

- 22% 9% 4% - - - 4% 13% 26% 9% 4% 9%

Vale transporte

- 22% - 9% 26% 13% 4% - 4% 9% 13% - -

Cart Accor - - - 4% - - 4% 13% 4% 17% 13% 22% 22% Plano de

Previdência privada

- - 4% 13% 4% - 9% 22% - 9% 13% 13% 13%

Participação nos resultados

9% 9% 13% 4% 4% 4% 22% - 17% - - 13% 4%

Colaborador destaque Ibis

- - - - - 9% 4% 13% 30% - 13% 13% 17%

Treinamento 13% 13% 22% 13% 9% 4% 13% 9% - - - 4% - Bolsa de estudos

- - - - - 17% 13% 9% 13% 17% 22% 4% 4%

Fonte: Elaborada pela autora, 2007.

Com base na tabela, destaca-se a importância revelada pelos colaboradores quanto o

plano de saúde oferecido pelo hotel, todos os colaboradores atribuem a ele uma relevância

muito forte, fato que mostra que a preocupação com uma necessidade básica do ser humano

que é saúde que se mostra tão precária no Brasil quando se fala em atendimento público e tão

cara quando se trata de atendimento privado. Realidade que não é acompanhada pela

81

preocupação odontológica, que se apresenta bem dividida quanto ao interesse dos

colaboradores.

No que se refere ao reembolso de valores gastos com medicamentos, os colaboradores

mostram que valorizam esta ação do hotel, porém ela não é de assunto prioritário, uma vez

que 95% dos colaboradores colocaram esta ação entre o quarto e o nono patamar de

prioridade.

Quanto ao fornecimento e obrigatoriedade do uso de uniforme a pesquisa revela que

os colaboradores não dão muita prioridade a esta questão, porém a maioria (56%) atribui uma

importância maior ou igual ao patamar 05 na escala de prioridades. Acredita-se que em

grande parte estas respostas devem-se ao fato dos colaboradores não gostarem das cores e

modelo dos uniformes atuais, ainda ao fato de acreditarem que os mesmos encontram-se

desgastados demais e necessitando de reformas.

A percepção dos entrevistados quanto a prioridade das refeições oferecidas pelo hotel

é bastante variada, contudo 65% deles coloca este item com importância maior ou igual a 05

na escala de prioridades. Isto se deve ao fato que todos os colaboradores realizam pelo menos

uma refeição no hotel devido aos turnos existentes. Algumas reclamações a cerca da

qualidade e variedade da comida sempre ocorrem devido ao elevado número de colaboradores

em cada refeição e diferentes gostos pessoais, porém todos reconhecem a importância deste

benefício uma vez que apenas 8% dos colaboradores colocam esta ação com prioridade

inferior ao oitavo lugar.

O seguro de vida em grupo não é muito valorizado pelos colaboradores uma vez que a

maioria (65%) atribui prioridade igual ou inferior ao oitavo patamar na escala. Acredita-se

que este fato pode ser explicado pela baixa faixa etária apresentada e ainda pelo fato da

maioria ser solteiro e não possuir família e filhos que necessitassem auxílio em caso de

falecimento.

Quanto à valorização dos colaboradores no que se refere ao vale transporte, as

opiniões também são bem variadas. A maioria (57%) considera um benefício importante, o

colocando até o patamar cinco de prioridade. Vale ressaltar que nem todos os colaboradores

utilizam este benefício, uma vez que alguns moram nas proximidades do hotel e outros

possuem carro ou moto, o que justifica ele não se encontrar com maior prioridade.

82

Já o Cart Accor, o cartão de descontos da rede Accor, apresenta-se com baixíssima

importância para os colaboradores do hotel Ibis, sendo que 95% dos entrevistados o

classificaram com importância inferior ao patamar sete de prioridade, e destes 44% o

classificaram como penúltimo e último em prioridade. Este fato pode ser explicado uma vez

que o cartão só beneficia quem está viajando e irá utilizar os serviços da rede Accor, baseado

no perfil dos colaboradores já apresentado, a grande maioria possui um renda relativamente

baixa para a realização de numerosas viagens, muitos colaboradores também ainda estudam, o

que dificulta as viagens e conforme conversas informais, a grande maioria quando viaja vai

visitar a família ou fica na casa de amigos.

No que se refere ao plano de previdência privada oferecido pela Accor, a maioria dos

colaboradores (79%) dá importância igual ou inferior a sete. Muitos colaboradores ainda são

novos na empresa e não consideram este um beneficio imediato em sua realidade, ainda há o

fato da maioria dos colaboradores através de conversas informais demonstrarem o interesse de

não permanecer na hotelaria até se aposentar, o que torna o plano de previdência privada sem

sentido para os mesmos.

Já a participação nos resultados divide a opinião dos colaboradores sendo que 43% dos

mesmos atribuem importância igual ou superior ao patamar seis de prioridades. Não se podem

vincular estas respostas com o tempo de empresa, uma vez que não apresentam maior número

de respostas positivas quanto maior o tempo de empresa. Este item deve ser mais bem

analisado e considerado pelos gestores do hotel, pois se sabe que quanto maior o interesse

pelo desempenho da organização e pelos lucros ao final do exercício, maior a dedicação e o

comprometimento para que as metas sejam alcançadas.

Quanto à importância dada ao colaborador destaque Ibis, os pesquisados demonstram-

se pouco interesse, sendo que 90% atribuíram prioridade igual ou inferior ao patamar sete. Há

duas possíveis conclusões sobre este assunto: os colaboradores ainda não tiverem suas

necessidades básicas satisfeitas e questões como reconhecimento público não é prioridade em

suas vidas, ou a gerência não está dando devida importância e reconhecimento a esta ação,

não envolve tanto os colaboradores e fazendo esta escolha ser importante e representativa para

a equipe.

Sobre a questão de treinamentos, 70% dos colaboradores atribuem importância igual

ou superior ao patamar cinco de prioridade e 96% dos colaboradores atribuem importância

superior ao patamar oito. Isto demonstra o interesse e a necessidade dos colaboradores de

83

desenvolverem habilidades e a busca pelo conhecimento e crescimento profissional e pessoal.

Apenas pessoas que buscam o crescimento valorizam os treinamentos e normalmente deseja

oportunidades melhores, fato este, que a gerência deve estar atenta.

Em contradição com o resultado apresentado acima, encontra-se o grau de importância

atribuído ao auxilio de bolsa de estudos, onde 100% dos entrevistados classificam com

patamar igual ou inferior ao seis na escala de prioridade. Pode-se atribuir estas respostas por

alguns colaboradores não estarem mais estudando pois já concluíram o ensino superior ou um

nível inferior e não possuem interesse em continuar os estudos, e também ainda ao fato de ser

um benefício que apresenta uma maior burocracia para se conseguir e depende também do

interesse da gerência.

TABELA 02 – RESUMO DO GRAU DE PRIORIDADE DOS BENEFÍCIOS PARA OS COLABORADORES

Colocação Benefício

1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10o 11o 12o 13o

Assistência médica 100% Assistência odontológica 60% Reembolso de farmácia 95%

Uniforme 56% Refeições no hotel 65%

Seguro de vida em grupo 65% Vale transporte 57%

Cart Accor 95% Plano de Previdência

privada 79%

Participação nos resultados 56% Colaborador destaque Ibis 90%

Treinamento 70% Bolsa de estudos 82%

Fonte: Elaborada pela autora, 2007.

O gráfico 07, refere-se ao único questionamento direto feito aos colaboradores, e que

havia espaço para as justificativas pessoais da resposta. As justificativas dadas foram

utilizadas ao longo da análise da pesquisa para justificar ou afirmar os resultados obtidos.

84

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Não

Sim

GRÁFICO 07 – INTERESSE DA CHEFIA COM O BEM-ESTAR E CRESCIMENTO DOS MESMOS

Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

Quando questionado os colaboradores se eles consideravam a chefia interessada e

preocupada com o bem-estar e crescimento dos colaboradores, 96% dos questionados

responderam que sim, que acreditam que a chefia possui esta preocupação. Já 4%, o que

representa uma pessoa respondeu que não percebe a chefia interessada, porém na pergunta

seguinte respondeu afirmativamente que o hotel acredita que os colaboradores são seu maior

patrimônio, apresentando certa divergência de opinião.

Na etapa seguinte do questionário foram colocadas inúmeras afirmações a cerca de

assuntos diversos para analisar o clima organizacional bem como fatores higiênicos e

motivacionais de acordo com a teoria de Herzeberg. Os colaboradores deveriam assinalar a

alternativa mais condizente com a percepção de cada um, sendo elas: discordo, não discordo

nem concordo e concordo.

85

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Discordo

Não concordonem discordoConcordo

GRÁFICO 08 – OHOTEL ACREDITA QUE OS FUNCIONÁRIOS E HÓSPEDES SÃO SEU MAIOR PATRIMÔNIO E COMPORTA-SE SEGUNDO ESTA CRE NÇA


Quando feita a afirmação que o hotel acredita que os funcionários e hóspedes são seu

maior patrimônio e este se comporta segundo esta crença, a grande maioria 83% respondeu

que concorda com tal afirmativa, 17% mostrou-se imparcial afirmando que não concorda nem

discordo e nenhum pronunciou não concordar com tal. Isso demonstra claramente que a

percepção geral que os colaboradores possuem do hotel é de uma empresa e gerência

preocupada e comprometida tanto com seus clientes externos, os hóspedes, quanto com seus

clientes internos, os colaboradores.

No que se refere aos sentimentos pessoais em relação ao seu trabalho e a empresa, os

gráficos entre 09 e 13 serão analisados de forma conjunta para uma maior e melhor percepção

das respostas.

86

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Discordo


GRÁFICO 09 – SINTO-ME ORGULHOSO EM TRABALHAR NO HOT EL Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

No que se refere à afirmação: Sinto-me orgulhoso em trabalhar no hotel, a grande

maioria 83% responderam concordar com a afirmativa, 17% dizem não concordar nem

discordar e nenhuma resposta dizendo discordar da mesma.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 10 – ESTOU SATISFEITO COM O QUE FAÇO NO HOTEL Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

87

Quando a afirmativa apresentada foi se eles estavam satisfeitos com suas atividades no

hotel, 61% dos entrevistados afirmaram concordar com tal, porém 39% dizem não concordar

nem discordar e nenhum colaborador se pronunciou contra tal afirmativa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Discordo


GRÁFICO 11 – SOU OTIMISTA EM RELAÇÃO AO MEU FUTURO NO HOTEL. Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

A próxima afirmativa foi sobre o otimismo em relação ao seu futuro pessoal no hotel,

sendo que a maioria 52% afirmam que são otimistas quanto ao seu futuro dentro do hotel,

assim, concordando com tal. Os que dizem não concordar nem discordar com a afirmação

representam 22%, porém 26% dos colaboradores afirmam discordar com a frase exposta e não

se sentem otimistas com seus futuros na organização hoteleira.

88

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Discordo


GRÁFICO 12 – EU RECOMENDO O HOTEL COMO UM EXCELETE LUGAR PARA SE TRABALHAR


Quanto à opinião dos colaboradores se eles recomendariam o hotel como um excelente

lugar para se trabalhar, 74% afirmam concordar com tal proposição, 22% disseram não

concordar nem discordar e 4% discordam de tal afirmativa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Discordo


GRÁFICO 13 – EU SEI O QUE O HOTEL ESPERA DE MIM Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

89

Quando a afirmação referia-se ao questionamento se o colaborador sabia o que o hotel

espera dele, a grande maioria (83%) garantiu que sabe o que o hotel espera deles,

concordando com tal suposição. Os que garantiram não concordar nem discordar representem

9% e os que alegam não concordar com tal proposição também representam 9% do total dos

entrevistados.

Com base nos resultados dos gráficos 09, 10, 11, 12 e 13, pode-se concluir que a

maioria dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis demonstra estar satisfeito, orgulhoso,

gostar de trabalhar no hotel e ter bons planos para o futuro profissional. Estas características

demonstram um bom ambiente de trabalho. “É preciso criar um clima de trabalho agradável

dentro do hotel, que leve todos os seus integrantes a amar o seu trabalho, seus colegas e sua

empresa.” (CASTELLI, 2002, p.75)

É indispensável para a motivação de qualquer pessoa que esta se sinta bem onde

trabalha, goste do que faça, saibam quais são as expectativas a respeito dele e se sinta

realizado com isto.

Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. Existem três componentes chaves em nossa definição de satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e percepção. [...] A satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores. Lembre-se de que as percepções podem não refletir com precisão total a realidade objetiva. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p.121)

Conforme já visto anteriormente, segundo a teoria de Herzberg, a realização pessoal é

um dos fatores motivacionais mais altos da hierarquia, e pode ser facilmente visualizado nesta

pesquisa.

Um ponto a ser considerado e que merece atenção em especial, encontra-se no Gráfico

11 e é o fato de 26% dos colaboradores discordarem do otimismo em relação ao futuro no

hotel, este índice pode representar um forte turnover se aproximando ou até mesmo certo

nível de insatisfação por parte dos colaboradores que não sentem condições de crescimento ou

outros aspectos que os façam querer continuar no hotel por muito tempo.

No que se refere às afirmações sobre estratégias, políticas e objetivos do hotel, bem

como normas, regras e procedimentos serão tratados nos gráficos 14 ao 21.

90

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Discordo


GRÁFICO 14 – ACREDITO NOS RUMOS QUE O HOTEL TEM TOM ADO PARA SE CONSOLIDAR NO MERCADO


A primeira afirmação referia-se a confiança do colaborador a cerca dos rumos que o

hotel tem tomado para se consolidar no mercado, sendo que 87% das respostas são positivas,

concordando com os rumos que o hotel tem tomado e 13% dos colaboradores alegam não

concordar nem discordar com os rumos do hotel e nenhum deles alega discordar dos mesmos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Discordo


GRÁFICO 15 – ENTENDO AS ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS DO HOTEL Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

91

No que se refere ao entendimento das estratégias e objetivos do hotel por parte dos

colaboradores, 78% garantem entendê-las, 22% dos colaboradores afirmam que não entendem

completamente, mas conseguem ter noção do que se trata, ou seja, eles não concordam nem

discordam da proposição, e nenhum deles não possui algum entendimento acerca do assunto.

0%

10%20%

30%40%

50%60%

70%

80%90%

100%

Discordo


GRÁFICO 16 – CONHEÇO OS OBJETIVOS DA MINHA ÁREA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

A totalidade dos colaboradores, ou seja, 100% dos entrevistados afirmam concordar

com a afirmação que eles conhecem os objetivos da área (setor) em que atuam.

92

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Discordo


GRÁFICO 17 – CONTRIBUO NA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS DO HOTEL


Da mesma forma que conhecem os objetivos de suas áreas, 100% dos colaboradores

afirmam concordar que contribuem na execução das estratégias e objetivos do hotel.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 18 – O HOTEL TEM CAPACIDADE PARA EXECUTAR A S ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS PROPOSTOS


93

Porém, quando se trata da confiança que o hotel tenha capacidade de executar as

estratégias e objetivos propostos, apenas 65% afirmam concordar com esta proposição, e 35%

dos colaboradores alegam não concordar nem discordar, apresentando assim, certo grau de

insegurança em relação às estratégias e objetivos propostos pelo hotel.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Discordo


GRÁFICO 19 – RECEBO INFORMAÇÕES SOBRE POLÍTICAS, NORMAS E PROCEDIMENTOS DO HOTEL


Tratando de assuntos mais internos ao hotel, porém ainda referente as políticas do

hotel, afirmou-se aos colaboradores que eles recebiam informações sobre políticas, normas e

procedimento do hotel. A maioria (87%) concordou com tal afirmação, e 13% deles alegam

não concordar nem discordar totalmente desta informação.

94

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 20 – TENHO UM BOM ENTENDIMENTO SOBRE AS REG RAS E NORMAS DO HOTEL


Quando feita a afirmação: tenho um bom entendimento sobre as regras e normas do

hotel, 70% dos entrevistados garantiram concordar com a mesma, afirmar conhecerem e

entenderem as regras e normas do hotel Ibis Florianópolis, porém 30% da equipe afirmou não

concordar nem discordar com tal frase, o que nos leva a deduzir que não há um total

entendimento de todas as normas e regras do hotel.

95

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Discordo


GRÁFICO 21 – O HOTEL ADOTA NORMAS E PROCEDIMENTOS B EM DEFINIDOS PARA A REALIZAÇÃO DE SUAS ATIVIDADES


A totalidade dos colaboradores (100%) assegurou concordar com a afirmativa que o

hotel adota normas e procedimentos bem definidos para a realização de suas atividades,

resposta esta que nem poderia ser diferente uma vez que, o hotel possui, como já comentado,

certificação ISO 9001, que é exatamente a padronização das rotinas de trabalho.

Baseando-se nos gráficos com numeração entre 14 e 21, pode-se concluir que os

colaboradores possuem um bom entendimento sobre as políticas, estratégias, objetivos,

normas e procedimentos do hotel, fato este indispensável para a satisfação dos fatores

higiênicos da equipe. Segundo a teoria de Herzberg, aspectos relacionados com a política da

empresa, não atuam diretamente como fator motivacional, porém sabe-se que é indispensável

para a qualidade dos serviços que todos os envolvidos conheçam a empresa na sua totalidade.

As pessoas se sentem desestimuladas trabalhando sem metas ou com metas/objetivos

confusos, sem conseguir compreender o sentido daquilo que está fazendo, sem ter clareza do

que a própria empresa espera dele, e principalmente sem conseguir visualizar aonde todas

suas ações e atitudes a irão levar. Diante disso, é indispensável o conhecimento e a clareza de

todas as regras, normas, procedimentos, estratégias e objetivos da empresa onde se trabalha.

Porém alguns gráficos (14, 15, 18, 19 e 20) apresentam situações onde deve haver a

interferência da gerência, uma vez que apareceram respostas afirmando que não havia uma

total compreensão e/ou confiança nas estratégias e objetivos do hotel, fato este que pode com

96

o tempo começar a provocar insatisfação por parte dos colaboradores que não conseguem

entender plenamente o porquê da realização de suas tarefas e com isso fazer com que o

trabalho perca o sentido.

Sugerem-se a realização de treinamentos, reuniões, debates, mesas redondas, onde as

duvidas existentes a cerca destes assuntos possam ser sanadas, e também esclarecidos todos

os pontos e aspectos das normativas, objetivos e estratégias.

Ainda seguindo a linha da necessidade de conhecimento sobre normas e objetivos,

surge a questão a cerca das definições de papéis e responsabilidades no hotel que deve ser tão

claro e transparente quanto os procedimentos e políticas do hotel. Os colaboradores que não

sabem quais são suas atribuições e o que a empresa espera de resultado não tem como

desenvolver todas suas potencialidades e oferecer um serviço de excelência.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 22 – HÁ UMA CLARA DEFINIÇÃO DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NO HOTEL


Diante deste cenário, afirmou-se aos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis se há

uma clara definição de papéis e responsabilidades no hotel. A maioria (65%) das respostas foi

concordando com a afirmação acima, já 35% declararam não concordar nem discordar com

tal afirmativa. Este fato deve ser levado em consideração e exigem uma ação por parte da

gerência uma vez que o fato de não haver uma clara definição de funções pode ocasionar

97

desmotivação por parte de alguns colaboradores que não conseguem se identificarem e definir

exatamente quais são suas obrigações com a empresa hoteleira.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 2 3 4 5

Discordo

Não discordonem concordoConcordo

GRÁFICO 23 – COMUNICAÇÃO INTERNA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

No que se refere às questões de comunicação interna foram feitas cinco afirmações

que podem ser visualizadas no gráfico 23. No que se refere à afirmação número 01, a maioria

dos colaboradores (83%) concordam que as comunicações no hotel são claras e objetivas,

13% dizem não concordar nem discordar de tal afirmação e 4% discordam sobre a clareza e

objetividade das comunicações escritas internas. Já quando questionado sobre as

comunicações verbais, o numero de colaboradores que concorda com a clareza e objetividade

das mesmas diminui para 78%, sendo que os outros 22% alegam não concordar nem discordar

de tal afirmação.

Sobre a velocidade das comunicações internas, 70% dos colaboradores concordam que

as informações chegam rapidamente ao seu destino, 22% dizem não concordar nem discordar

e 9% afirma discordar de tal afirmativa. Quando se trata da comunicação de mudanças o

cenário é bastante similar com o anterior, sendo que 70% dos entrevistas afirmam concordar

que as mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência, 26% mostra-se indeciso

1. No hotel as comunicações escritas são claras e objetivas 2. As informações transmitidas verbalmente são claras e objetivas 3. No hotel as informações chegam rapidamente ao seu destino 4. As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência 5. É fácil obter informações de outros setores quando preciso.

98

quanto a afirmação, sendo que não concordam e nem discordo de tal e 4% garante discordar

de tal informação.

A última pergunta referia-se a facilidade de se obter informações de outros setores

quando necessário. A maioria dos colaboradores (74%) afirma concordar com tal proposição e

26% alegam não concordar nem discordar da afirmativa.

Sabe-se que comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que

exercem funções gerenciais, pois, na maioria das atividades que executam, necessitam

exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas. Contudo, também é de

fundamental importância para qualquer organização que todos os colaboradores possuam esta

habilidade e consigam participar do processo de comunicação interna.

Principalmente em empresas como os hotéis, onde o serviço depende da relação e do

funcionamento de diversos setores com especificidades muito grandes, a comunicação interna

eficiente, torna-se um requisito básico para a qualidade do serviço prestado.

Como já foi visto, no hotel Ibis Florianópolis há um bom sistema de comunicação

interna tanto escrita como verbal e tanto entre a gerência e colaboradores quanto entre os

diversos setores, fato este de importância significativa para a qualidade do serviço. Além de

colaborar para o aumento da qualidade do serviço, uma comunicação interna eficiente gera

nos colaboradores um sentimento de importância, uma vez que se sentirão realmente parte e

envolvidos no negócio como um todo.

Deve-se analisar melhor e considerar alguns aspectos das afirmações 01, 03 e 04, onde

alguns colaboradores discordam a respeito da clareza e objetividade das comunicações

escritas, da rapidez que estas comunicações chegam até eles e sobre a comunicação de

mudanças. Estas respostas demonstram certa insatisfação quanto as técnicas e métodos

utilizados, o que podem gerar uma situação de desmotivação quase estes problemas

continuem acontecendo com freqüência. O fato de um número considerável de colaboradores

não concordarem plenamente com as afirmações 03, 04 e 05 também pode representar risco

futuro, uma vez que pode gerar um sentimento de exclusão da equipe, pois não consideram

que sejam importantes o suficiente para obter rapidamente as informações necessárias e para

receber informações sobre as mudanças antecipadamente.

99

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 24 – HÁ LIBERDADE E OPORTUNIDADE DE EXPRESSAR O QUE SE SENTE E PENSA SOBRE O HOTEL


Ainda sobre a linha de comunicação dentro do hotel, foi feita a seguinte afirmativa: os

colaboradores têm liberdade e oportunidade de expressar o que sentem e pensam sobre o

hotel. Os colaboradores que dizem concordar com tal afirmativa representam 65% do total,

31% alegam não concordar nem discordar e 4% dizem discordar de tal proposição.

Este cenário deve ser analisado pela gerência, uma vez que os colaboradores

necessitam ser ouvido e ter liberdade para expressar suas opiniões sobre a organização onde

trabalha. “Um gerente valorizador entende que a comunicação não significa apenas falar. [...]

A real ação na comunicação para o gerente valorizador está em ouvir.” (BLOHOWIAK,

1997, p.48-49).

100

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4

Discordo


GRÁFICO 25 – CONDIÇÕES E EQUIPAMENTOS DE TRABALHO Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

O gráfico 25 refere-se ao ambiente de trabalho na sua forma física e os instrumentos e

equipamentos de apoio disponibilizados para a realização das atividades dentro do hotel.

Quando a afirmação feita foi sobre o fato de o hotel oferecer aos seus colaboradores

condições e instrumentos de trabalho necessários à execução de suas atividades profissionais,

74% dos colaboradores dizem concordar com tal afirmação e 26% alegam não concordar nem

discordar de tal alegação.

A afirmação dois refere-se aos equipamentos de apoio ajudar na melhor forma de

execução das tarefas. Da porcentagem total, 61% alegam concordar com tal afirmação, 26%

alegam não concordar nem discordar e 13% discordam de tal afirmação. Sobre a afirmação

que os equipamentos que os colaboradores dispõem atendem suas necessidades de trabalho

74% dos entrevistados concordam com o exposto, 17% dizem não concordar nem discordar e

9% discordam de tal proposição.

O cenário torna-se mais favorável quando afirmado sobre a segurança das condições

de trabalho e a não existência de riscos na execução das atividades sendo que 91% dos

1. O hotel oferece aos seus colaboradores condições e instrumentos de trabalho necessários à execução de suas atividades profissionais 2. Os equipamentos de apoio nos ajudam a trabalhar da melhor maneira 3. Os equipamentos que disponho atendem as minhas necessidades de trabalho 4. As condições de trabalho que a empresa oferece são seguras, não me oferecendo riscos.

101

colaboradores concordam sobre a segurança do ambiente de trabalho e apenas 9% dizem não

concordar nem discordar desta afirmativa.

Com base nos resultados apresentados percebe-se o descontentamento por parte dos

colaboradores no que se refere aos equipamentos disponibilizados para a realização das

atividades diárias e prestação dos serviços hoteleiros.

Vários dados documentados demonstram que algumas características físicas do local de trabalho podem estimular reações emocionais negativas nos trabalhadores. [...] além de provar que características físicas do ambiente de trabalho, como limpeza, instalações ao ar livre e riscos à saúde desempenham um papel muito importantes na determinação do modo como as pessoas realizam suas tarefas. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003, p. 128)

Segundo a teoria de Herzberg, as condições de trabalho, que envolve as características

do ambiente, as instalações, os equipamentos e a quantidade de horas trabalhada, são fatores

higiênicos, ou seja, não são capazes de provocar a motivação nas pessoas, porém a não

satisfação com estas questões pode gerar a insatisfação e consequentemente a desmotivaçao

do colaborador.

Notou-se maior insatisfação sobre esta questão nos setores da recepção e manutenção.

Porém a própria gerência já está ciente desta problemática e está tomando as ações cabíveis

como maior iluminação no balcão de check-in da recepção, será realizado um remodelamento

do mesmo balcão, os monitores dos computadores serão trocados, entre outras mudanças

menores.

102

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5

Discordo


GRÁFICO 26 – JORNADA DE TRABALHO E QUANTIDADE DE COLABORADORES X QUALIDADE


No gráfico 26 as cinco afirmativas referem-se às questões de jornada de trabalho,

quantidade de colaboradores e a interferência destes na qualidade dos serviços e na vida dos

envolvidos. A primeira afirmativa é se os colaboradores possuem uma carga horária

compatível as suas atividades no hotel e conforme os entrevistados apenas 39% concordam

com tal proposição, já 43% dizem não concordar nem discordar e 17% discordam que sua

carga horária seja suficiente e compatível com as atividades realizadas no hotel.

A segunda afirmação é: minha jornada de trabalho permite que eu tenha tempo para

dedicar-me à família/amigos e lazer, e apenas 35% dos colaboradores concordam sobre este

assunto, 52% dizem não concordar nem discordar e 13% discordam que a jornada de trabalho

permite tempo para atividades extras e de lazer.

Na afirmação sobre a quantidade de trabalho não interferir na qualidade do mesmo,

novamente apenas 35% concordam que o volume das atividades não causa prejuízos na

1. Os colaboradores possuem uma carga horária compatível as suas atividades no hotel 2. Minha jornada de trabalho permite que eu tenha tempo para dedicar-me à família/ amigos e lazer 3. Acho que a quantidade de trabalho que tenho a fazer não interfere na qualidade do mesmo 4. A multifuncionalidade dos colaboradores não compromete a qualidade do serviço 5. Acredito que o hotel possua uma equipe compatível com as atividades necessárias para o bom funcionamento

103

qualidade do serviço, 48% afirmam não concordar nem discordar e 17% discordam de tal

proposição, alegando que a alta quantia de tarefas diminui a qualidade das atividades.

Quando o assunto refere-se a multifuncionalidade dos colaboradores, a minoria (39%)

concorda que esta não afeta a qualidade dos serviços prestados, o mesmo percentual (39%)

não concorda nem discorda e 22% discorda da afirmativa.

A ultima proposição afirma que o hotel possui uma equipe compatível com as

atividades necessárias para o bom funcionamento. Das respostas obtidas, 48% alegam

concordar, 26% não concordam nem discordam e o mesmo percentual (26%) discorda sobre a

quantidade de colaboradores existentes.

De todos os assuntos questionados nesta pesquisa, os referentes à jornada e volume de

trabalho e quantidade de colaboradores são os que apresentam maior índice de discordância

por parte dos colaboradores sobre as decisões da gerência. Pode-se notar o sobre

carregamento, principalmente nos setores de governança e alimentos e bebidas devido ao alto

índice de turnover apresentado semanas antes da aplicação dos questionários e ao constante

afastamento de colaboradores por atestados e perícia média o que acaba sobrecarregando os

colegas que permanecem trabalhando e dificultam a contratação de novos funcionários por

parte do hotel.

Sabe-se que cada vez mais as empresas buscam por profissionais multifuncionais e

que um quadro de funcionários enxuto vem sendo uma das fortes tendências, principalmente

quando se fala em empreendimentos da hotelaria econômica.

Produzir mais com menos para serem competitivas dentro de um mercado de abrangência mundial é extremamente desafiante. Para tanto, as empresas diminuíram suas estruturas tanto no sentido horizontal, através da fusão ou extinção de divisões ou departamentos, como no sentido vertical, redução de níveis hierárquicos. (CHIAVENATO, 1996, p.110)

Algumas ações como novas contratações e contratação de estagiários já estão sendo

tomadas por parte da gerência, porém, mesmo com estas contratações o estilo da equipe do

hotel é um quadro reduzido com colaboradores multifuncionais, o que talvez exigisse da

gerência uma maior atenção quanto à escala de folgas para tentar minimizar os impactos

negativos do alto volume de tarefas diárias.

104

Conforme a teoria de Herzberg, que utiliza-se para a análise dos fatores motivacionais,

as opiniões e percepções sobre quantidade de horas trabalhadas e volume das atividades

realizadas é classificada como fator higiênico, ou seja, não considerado como capaz de

provocar motivação nos colaboradores mas passível de promover o descontentamento.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 2

Discordo


GRÁFICO 27 – SALÁRIO E BENEFÍCIOS COMPATÍVEIS COM A REALIDADE Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

No que se refere às questões de salário e benefícios, foram feitas duas afirmações

sendo que a primeira dizia respeito à preocupação do hotel em manter os salários alinhados

com o mercado, das respostas obtidas 70% alega concordar com a afirmação, 26% dizem não

concordar nem discordar e 4% discordam que o hotel tenha esta apreensão.

Quanto à afirmação se os benefícios oferecidos pelo hotel atendem as minhas

necessidades, a maioria dos colaboradores (74%) concorda com a afirmativa acima, 22% não

concordam nem discordam e apenas 4% discordam que os benefícios existentes satisfazem

suas necessidades.

Como já comentado diversas vezes, a rede Accor possui um numero considerável de

benefícios uma vez que sua filosofia é baseada no bem-estar de seus colaboradores. Cada vez

mais as empresas notam a importância destes benefícios considerando que a remuneração

nem sempre é suficiente para sanar as necessidades das pessoas e como uma tributação muito

forte incide sobre o salário, as empresas procuram compensar com os benefícios.

1. O hotel se preocupa em manter salários alinhados com o mercado

2. Os benefícios oferecidos pelo hotel atendem às minhas necessidades

105

No hotel Ibis Florianópolis são oferecidos mais de 13 diferentes tipos de benefícios em

todas as áreas desde alimentação, vale transporte, plano de saúde, estudos, treinamentos, etc.

Porém, mesmo com toda esta preocupação, ações e iniciativas ainda pode-se perceber certo

grau de descontentamento. Mediante este cenário, deveria haver uma reavaliação das ações

realizadas e um maior detalhamento das reais necessidades dos colaboradores e a partir destas

informações, criar novas ações visando estes pontos problemáticos.

Levando-se em consideração a teoria de Herzberg, salários e benefícios são fatores

higiênicos localizados nos níveis mais baixos, ou seja, são os primeiros fatores que devem ser

satisfeitos na escala, o que demonstra a extrema importância que deve ser dada a este assunto.

Se é verdade que aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las. (GIL, 2001, p.208)

Deve-se assim, tomar algumas providências para que este atual começo de

descontentamento não se torne uma forte causa de desmotivação dos colaboradores do hotel.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1 2

Discordo


GRÁFICO 28 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

1. As oportunidades oferecidas pelo hotel atendem as minhas necessidades de desenvolvimento 2. O hotel tem proporcionado aos funcionários cursos buscando melhoria de seus profissionais

106

No que se refere ao desenvolvimento e crescimento profissional, foram feitas duas

afirmações. A primeira era se as oportunidades oferecidas pelo hotel atendiam suas

necessidades de desenvolvimento e 61% dos colaboradores concordam com o exposto acima,

35% não concordam nem discordam e 4% discordam sobre as oportunidades existentes no

hotel para o seu desenvolvimento.

Quanto ao oferecimento de cursos por parte do hotel para o crescimento de seus

colaboradores, a maioria (65%) concorda com a proposição, 31% não concordam nem

discordam e 4% discordam do acima citado.

O ambiente dinâmico do setor hoteleiro requer o desenvolvimento de ações votadas à

constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem.

Assim, cada vez mais as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e

desenvolvimento de pessoas, realidade esta, que pode ser visualizada no hotel Ibis

Florianópolis. Como já explicado anteriormente, a rede Accor possui uma forte estrutura para

treinamentos visando o crescimento profissional de seus colaboradores.

Porém, nota-se que nem todos os colaboradores concordam que os cursos e

treinamentos oferecidos, bem como as oportunidades de desenvolvimento são suficientes para

atender suas necessidades pessoais. Fato este, que deve ser levado em consideração pela

gerência que precisaria reavaliar a quantidade e os estilos e conteúdos de seus treinamentos,

bem como as oportunidades que estão a disposição dos colaboradores.

... a indústria hoteleira, juntamente com os outros setores de viagens e turismo, verá a necessidade de se repensar as atitudes com relação ao investimento no capital humano. Os programas de treinamento e desenvolvimento não serão mais luxo, mas, sim, essenciais para atender às necessidades trazidas pela tecnologia e pelos clientes e mão-de-obra em constantes mudanças. Tais programas irão requerer investimento considerável em tecnologia a fim de serem efetivamente implementados. Além disso, os gerentes terão que rever suas atitudes com realçao à forma como os recursos humanos podem ser usados para atender às necessidades de clientes e funcionários, fazendo-se necessária uma análise profunda do espectro das relações humanas. (Michael Olsen 1995 apud MEDLIK; INGRAM, 2002, p.186)

A educação e o treinamento são a base de sustentação para a qualidade do serviço

hoteleiro. É necessário treiná-los e educá-los com o objetivo de levá-los não só ao saber e

saber fazer, mas, sobretudo ao querer fazer bem-feito aquilo que fazem. (CASTELLI, 2002)

A teoria de Herzberg apresenta as questões relativas ao crescimento profissional e

desenvolvimento pessoal como fatores motivacionais. Esta necessidade está localizada no

107

topo da escala, sendo uma das últimas a ser satisfeita e uma das últimas a ser acionada, o que

demonstra certo grau de satisfeita dos colaboradores acerca de suas necessidades mais

básicas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 2 3

Discordo


GRÁFICO 29 – TRABALHO EM EQUIPE Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

Quanto ao trabalho em equipe, afirmou-se que o hotel incentiva e permite o trabalho

em equipe e a maioria dos colaboradores (78%) disse concordar com tal proposição, 18%

garantiu não concordar nem discordar e apenas 4% discordou. Porém quando o assunto

referia-se ao setor de cada colaborador, 61% concordaram que o trabalho em equipe é

realizado frequentemente na sua área, 22% não concordaram nem discordaram do exposto e

17% discordam da realização de trabalho em equipe.

Já quando o trabalho em equipe é com intuito de atingir os objetivos do hotel, a

maioria dos colaboradores (83%) afirmam que há união e trabalho em equipe em seus setores

com este intuito e 17% diz não concordar nem discordar.

Percebe-se, através dos resultados obtidos que os colaboradores notam o incentivo do

trabalho em equipe por parte da gerência, porém quando se trata de cada setor, um número

1. O hotel incentiva e permite o trabalho em equipe

2. Na minha área o trabalho em equipe é praticado regularmente

3. No meu setor todos se unem para atingir os objetivos do hotel

108

considerável de colaboradores afirma que o trabalho em equipe não é realizado com

freqüência, o que pode causar perdas na qualidade dos serviços prestados.

O trabalho em equipe está sendo cada vez mais incentivado e implementado. As empresas bem-sucedidas estão utilizando esquemas coletivos ou grupais de trabalho como células de produção, workgroups, equipes autogeridas ou autônomas, grupos de trabalho, etc. A ênfase está se deslocando da atividade fechada, solitária, individual, introspectiva, confinada e isolada, para a atividade grupal, aberta, com muitos contatos interpessoais e forte intercambio de informação e de retroação, com base na confiança e respeito recíprocos e, se possível, com autonomia e independência, isto é, autogestão. (CHIAVENATTO, 1996, p.132-133)

Embasando-se na teoria de Herzberg, o trabalho em equipe refere-se às relações com

colegas e supervisão, sendo classificado como fator higiênico localizado no mais alto ponto

da hierarquia, o que significa que quando este fator for totalmente satisfeito deverá começar a

surgir as necessidades que geram motivação nos colaboradores.

Com base no exposto acima, deve-se incentivar ainda mais o trabalho em equipe no

hotel Ibis Florianópolis, tentando sempre relembrar os colaboradores da importância e dos

benefícios que este pode gerar tanto para os próprios funcionários como para a empresa e

melhoria da qualidade do serviço prestado.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 2

Discordo


GRÁFICO 30 – RELACIONAMENTO ENTRE COLABORADORES Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

1. De um modo geral, é bom o relacionamento entre os funcionários do hotel. 2. Existe um bom relacionamento entre os funcionários do meu setor

109

Uma das características básicas do indivíduo, como ser social e gregário, é a

necessidade de companhia, reconhecimento e afeto. Isso é evidente tanto na vida privada

como no trabalho.O relacionamento entre os membros de um grupo, seja de simpatia e

amizade ou de antipatia e confronto, resulta, respectivamente, na criação ou na destruição de

sua eficácia como equipe.

No que se refere ao relacionamento entre os colaboradores, a maioria deles (83%)

concorda que de um modo geral, o relacionamento entre os funcionários do hotel é bom e

17% dizem não concordar nem discordar totalmente desta afirmação. Quando a afirmação

refere-se exclusivamente ao relacionamento dentro de cada setor, 87% dizem concordar com

tal proposição e apenas 13% declaram não concordar nem discordar.

O relacionamento interpessoal positivo pressupõe, é claro, participação e colaboração

entre seus membros. A colaboração traz benefícios tanto para os funcionários como para a

empresa como um todo. Pessoas que colaboram são motivadas e sentem-se realizadas. Isso

diminui o stress, criando maior harmonia interior, o que, por sua vez, resulta em maior

eficácia no trabalho. (REINER, 2007).

110

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Discordo


GRÁFICO 31 – VISÃO DOS COLABORADORES SOBRE A GERÊNCIA Fonte: Elaborado pela autora, 2007.

No que se refere a percepção dos colaboradores acerca das ações, posturas e atitudes

da gerência foram feitas 10 afirmações. A primeira era se a gerência comunica-se e trabalha

em equipe, respeitando as opiniões e contribuições de todos, 78% estão em consonância e

22% se posicionaram no nível intermediário. Quanto da percepção dos colaboradores sobre o

incentivo do crescimento da equipe por parte dos gestores, as respostas apresentam o mesmo

percentual da anterior, sendo que 78% dos entrevistados concordam com tal afirmação e 22%

não concordam nem discordam do assunto.

Quando se trata da disponibilidade da gerência para as necessidades dos

colaboradores, 74% afirmam que esta sempre se apresenta disponível e 26% diz não

concordar integralmente com tal proposição, porém, também não discorda dela.

1. A gerência comunica-se e trabalha em equipe, respeitando as opiniões e contribuições 2. A gerência incentiva o crescimento da equipe 3. A gerência está disponível quando preciso dela 4. A gerência valoriza um trabalho bem feito 5. A gerência está atenta às minhas necessidades 6. A gerência trata os funcionários com respeito 7. A gerência faz reuniões periódicas com a equipe 8. A gerência envolve a equipe antes de tomar decisões importantes 9. A gerência trata a todos com os mesmos critérios, sem favoritismo 10. A gerência cobra adequadamente os resultados de seus funcionários

111

Na afirmação de que a gerência valoriza um trabalho bem feito obteve-se 83% das

respostas afirmando concordar e 17% alegando não concordar nem discordar do assunto. A

quinta proposição referia-se à gerência estar atenta às necessidades dos colaboradores e a

grande maioria 91% concorda com esta alegação, 4% não concordam nem discordam e pela

primeira vez aparecem colaboradores (4%) que discordam da afirmação feita.

No que se refere ao tratamento respeito por parte dos gerentes, percebe-se um alto

índice de concordância (91%) e apenas 9% não apresentaram absoluta certeza dizendo não

concordar nem discordar. Ainda sobre o mesmo assunto, a afirmação 09 refere-se ao

tratamento de todos os colaboradores segundo os mesmo critérios, sem favoritismos foi uma

das proposições que apresentou um dos menos índices de concordância, com 61%, os

colaboradores que não concordam plenamente, mas também não discordam somam 30% e 9%

discordam totalmente do tratamento imparcial aos colaboradores por parte dos gerentes.

Sobre a realização de reuniões periódicas a grande maioria (96%) concorda que as

mesmas são realizadas com boa freqüência e apenas 4% não tem certeza sobre este fato. Já

sobre a questão de envolvimento da equipe antes de tomar decisões importantes, as respostas

obtidas correspondem ao menor índice de concordância nas afirmações referentes aos

gestores, sendo que apenas 43% concordam que isto é realizado e se sentem parte integrante

das decisões. Já o mesmo percentual 43% não apresenta certeza sobre a afirmação e dizem

não concordar nem discordar dela e 13% discordam que a equipe seja envolvida antes das

decisões serem tomadas.

Quando afirmado que a gerência cobra adequadamente os resultados de seus

funcionários, 78% dos entrevistados concordaram com a proposição e 22% alegam não

concordar plenamente com a mesma, mas não discordam dela, ou seja, estão no nível

intermediário.

Sabe-se que o papel dos gestores é de importância fundamental para a prestação dos

serviços hoteleiros. Na teoria de Herzberg, o relacionamento entre colaboradores e gerência é

classificado como fator higiênico, porém nas afirmações realizadas aos colaboradores sobre a

gerência havia alguma delas referente à valorização pessoal, crescimento, reconhecimento e

outros que são fatores motivacionais e devem ser analisados cuidadosamente.

Além de aumentar as competências e habilidades, os gerentes precisam se tornar mais

efetivos quanto ao domínio comportamental, aprendendo a obter, motivar e desenvolver

recursos humanos que estão se tornando cada vez mais escassos, diversos e caros. O estilo

112

meu modo ou de liderança terá que ser substituído por um que incorpore um funcionário mais

individualista que espera mais da gerência. Isso também irá demandar novas habilidades

comunicativas que reconheçam a diversidade cultural.

Ser gerente de uma empresa antes de qualquer coisa é ser líder. Um líder é aquele que

confia na sua equipe, ele é escolhido para reunir conhecimento disponível e criar os pré-

requisitos para a realização do trabalho. Ele deve elaborar sistemas que permitam delegar

responsabilidades para as operações do dia-a-dia. (CASTELLI, 2002)

Desta forma, nota-se que a percepção dos colaboradores do hotel Ibis Florianópolis

apresenta um alto grau de aprovação das ações e atitudes dos mesmos. Apenas dois pontos

mais desfavoráveis e que apresentaram um maior grau de discordância por parte dos

questionados refere-se ao privilégio e favoritismo, que na percepção deles é dada a alguns

colaboradores, mas principalmente quanto ao envolvimento da equipe no momento da tomada

de decisões importantes que certamente afetarão as atividades dos colaboradores. Sabe-se que

as pessoas trabalham de uma maneira motivada e entusiástica quando participam das decisões.

Nos gráficos 32 ao 38 serão tratados assuntos mais especificamente voltados a fatores

motivacionais seguindo as classificações da teoria de Herzberg.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 32 – SOU RECONHECIDO PELO DIRETOR E GERENTE QUANTO AO MEU TRABALHO


113

No que se refere a percepção dos colaboradores sobre o reconhecimento da gerência

em relação ao seu trabalho, 61% dos entrevistados alega concordar com o reconhecimento,

26% não apresentam tanta certeza, dizendo não concordar nem discordar e 13% discordam

totalmente, não sentindo-se reconhecidos pelos seus esforços.

Muitas vezes, esquece-se de valorizar o colaborador enquanto pessoa. A auto-estima

faz parte essencial do projeto de vida de todo ser humano. As gerencias precisam estar mais

atentas a estas questões e apreciar mais sua equipe.

Toda pessoa tem a necessidade de sentir que sua contribuição é notada. O trabalho que fazemos e o reconhecimento que recebemos pelo mesmo contribuem para a nossa auto-estima. Especialmente em ramo de negócios orientados para os serviços, em que a auto-estima e o ânimo alerta dos empregados têm um impacto enorme na satisfação do usuário, uma palavra de merecido elogio pode ter ótimos resultados. (CARLZON, 1993 apud CASTELLI, 2002, p. 67)

Sabe-se que pessoas com necessidades sociais e de auto-estima carecem da aprovação

dos outros, sejam superiores ou colegas, buscam a validação externa de seus esforços que as

conduzem a um sentido de orgulho, e isto é alcançado através do reconhecimento público.

Existem inúmeras possibilidades de a empresa realizar ações e propiciar este reconhecimento

como: colaborador do mês, planos de incentivos, noticias no jornal da organização, elogio

público, entrega de diplomas, etc.

Percebe-se que muitas destas ações são realizadas pela rede Accor e em especial pelo

hotel Ibis Florianópolis como: colaborador destaque do quadrimestre, notícias sobre eventos e

ações realizadas pelos colaboradores no jornal da rede Accor, entrega de diplomas e outras

mais localizadas e específicas. Porém, apesar de todas as ações serem realizadas ainda

mostrou-se um alto índice de insatisfação neste quesito, o que necessita de uma revisão e uma

adequação das ações realizadas ou mesmo mais destaque e ênfase nestas ações para que elas

não sejam banalizadas e esquecidas não servindo como real forma de reconhecimento público

e motivando os colaboradores.

114

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Discordo


GRÁFICO 33 – AÇÕES INOVADORAS E A MELHORIA CONTINUA NO TRABALHO SÃO VALORIZADAS


No que se refere à valorização de ações voltadas para a inovação e a melhoria continua

no trabalho, 74% dos colaboradores concordam com a afirmação acima e 26% não concordam

e nem discordam da situação. Situação esta que se mostra favorável, uma vez que a maioria

dos entrevistados alega o interesse e valorização da gerência para ações inovadoras.

Os gerentes que conseguem manter um alto nível de motivação são aqueles que

transformam o local de trabalho em um ambiente inspirador e receptivo a qualquer novidade.

“Não importa se a idéia parece inviável à primeira vista. O importante é manter o espírito de

equipe, assim como a disposição para usar a imaginação em prol do sucesso da empresa ( e

deles mesmo, é claro).” (BRUCE, 2006, p.28)

Os próximos dois gráficos (34 e 35) tratam de questões sobre proporcionar

oportunidades de desenvolvimento e utilização dos conhecimentos de seus colaboradores.

115

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Discordo


GRÁFICO 34 – TENHO OPORTUNIDADE PARA UTILIZAR MEUS CONHECIMENTOS E HABILIDADES NO MEU TRABALHO


Quando a afirmação feita era se na área em que trabalha, o colaborador tem

oportunidade de utilizar seus conhecimentos e habilidades na realização de seu trabalho, 78%

declaram concordar e 22% não concordam nem discordam de tal afirmação.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Discordo


GRÁFICO 35 – TENHO OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR NA ID ENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DO HOTEL E CONTRIBUIR COM SOLUÇÕES


116

Na afirmação que o colaborador tem oportunidade de participar na identificação dos

problemas do hotel e contribuir com soluções, a maior parte das respostas (83%) foi positiva,

concordam com tal proposição, e 17% garantem não concordar nem discordar sobre o

assunto.

As pessoas possuem desejos e necessidades que são saciadas de diversas maneiras.

Uma delas consiste em se estar fazendo aquilo de que se gosta, poder utilizar seus

conhecimentos e ter a sensação de ser útil e colaborar com o desenvolvimento e progresso da

empresa em que se trabalha. Isso contribui para elevar o nível de motivação dos

colaboradores, uma vez que estas características e estas sensações são fatores extremamente

motivacionais para as pessoas e através disso elevar o nível de desempenho e a qualidade dos

serviços prestados.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 36 – POSSO COLOCAR EM PRÁTICA AS PROPOSTAS NECESSÁRIAS PARA A MELHORIA DOS PROCESSOS


Como pode ser visualizada no gráfico 36, a maioria dos entrevistados (65%) afirmam

que podem colocar em prática as propostas necessárias para a melhoria dos processos internos

e 35% dizem não discordar, porém não concordam com tal afirmação. Sabe-se que além da

necessidade de se fazer ouvir e ter sua opinião respeitada, as pessoas também anseiam por vê-

las na prática, funcionando. Nada adianta a gerência ouvir as opiniões e sugestões de

melhorias, se mesmo quando elas são valiosas não são postas em prática. Situação esta, que se

117

mostra positiva e favorável no caso do Ibis Florianópolis, uma vez que a maioria dos

colaboradores concorda que suas sugestões são ouvidas e aplicadas na prática.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Discordo


GRÁFICO 37– O COLABORADOR TEM CHANCE DE PROGRESSO REAL NA CARREIRA PROFISSIONAL NO HOTEL


A cerca da afirmação que o colaborador tem chance de progresso real na carreira

profissional no hotel, 74% dos funcionários concordam, 22% dizem não concordar nem

discordar e 4% discordam, alegando que não acreditam ver possibilidades de progresso dentro

do hotel.

À medida que as pessoas avançam na hierarquia das necessidades humanas, elas se

tornam mais responsivas a necessidades mais elevadas, como estima e auto-realização. A

partir daí, tornam-se importantes o alcance e o avanço profissional através de promoções ou

enriquecimento do cargo que se ajustem ao progresso do indivíduo.

Conforme Castelli (2002, p.67) “A promoção é dada para recompensar habilidades

que a pessoa tem para ocupar uma função superior à que tinha antes.”

A motivação humana é baseada em uma visão de esperança, no sucesso dos esforços e

em um futuro melhor. Quando o colaborador acredita na possibilidade de momentos

melhores, um futuro mais brilhante se descortina. A função do gerente é justamente levar

esperança a estas pessoas que trabalham em sua equipe. (BRUCE, 2006)

118

Quando as pessoas se sentem bem em relação ao futuro que virá ficam mais

entusiasmadas e comprometidas com a tarefa na qual estão envolvidas, gerando melhores

resultados e maximizando a qualidade do serviço prestado.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Discordo


GRÁFICO 38 – SINTO-ME PREPARADO PARA ASSUMIR NOVOS DESAFIOS PROFISSIONAIS NO HOTEL


O último gráfico se refere ao sentimento do colaborador perceber-se preparado para

novos desafios, a maioria (65%) concordou com a afirmação, 31% diz não concordar estar

plenamente preparado, porém também não discorda e apenas 4% discorda de estar preparado

para desafios maiores.

Para que as pessoas se sintam estimuladas é necessário que se estabeleçam metas

ambiciosas, é preciso criar novos desafios para a equipe. Portanto, as pessoas precisam ser

estimuladas a agir de forma arriscada, porém inteligente, e apoiadas e recompensadas mesmo

quando o resultado não for o esperado.

Nota-se um índice considerável de colaboradores que se sentem plenamente

preparados e disposto a assumir riscos, a buscar novos desafios profissionais. Isto pode

ocorrer do fato de se estar desestimulado, das suas atividades já terem se tornado repetitivas e

mecanizadas e os colaboradores buscam coisas novas, mudanças para sua vida profissional.

119

Ou ainda, pode-se creditar este cenário ao fato das pessoas já serem estimuladas a desafiar

suas habilidades e conhecimentos e a buscar novas formas de realizar as atividades.

Esta motivação, esta ancia dos colaboradores deve ser aproveitada pelos gerentes

como forma de atualizar, de modernizar ações e práticas já rotineiras do hotel. Caso esta

vontade, esta necessidade dos colaboradores não seja utilizada poderá acontecer a

desmotivação dos colaboradores e até um novo turnover, uma vez que, estas pessoas irão

procurar novos desafios fora do ambiente do hotel.

120

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O atual mundo empresarial, extremamente globalizado, complexo e competitivo, exige

dos executivos e funcionários a constante motivação, seja para lidar com os clientes internos

(os próprios funcionários) e externos ou para desenvolver programas de desempenho com

resultados satisfatórios; ou até mesmo, motivação para transformar a empresa em um

ambiente de aprendizado profissional e social. De fato, o êxito nas maiores empresas é

resultado da existência de uma atmosfera motivacional que traz consigo o poder de

entusiasmar os funcionários a dedicarem-se totalmente para o sucesso.

Um dos maiores desafios da era atual é a administração efetiva da força de trabalho

dos hotéis, pois muitos deles perceberam que seus colaboradores são seus maiores bens. Com

uma força de trabalho efetiva, os hotéis podem oferecer o nível requerido de qualidade de

serviço e obter o nível requerido de lucro, mas o desafio é desenvolver e manter os

funcionários.

Um clima organizacional que proporciona motivação a seus colaboradores não

imagina o bem imensurável que possui, se for comparado com alguns ativos da empresa

julgados pelo seu valor. As organizações precisam defender a idéia que os colaboradores são

consideradas seres, a apenas recursos. Este não é somente um empregado, porém uma pessoa

capacitada de habilidades profissionais, sociais, culturais, dentre outras, um bem imensurável.

Um funcionário motivado pode ser considerado um capital intelectual dotado de

intangibilidade, com valor imensurável, ou seja, um bem tão precioso que não se pode medir.

Motivação é energia psicológica que coloca em movimento o organismo humano, eclodindo

em um determinado comportamento.

É importante que as organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é

a motivação. De maneira geral, as empresas têm percebido que não basta somente oferecer

benefícios e prêmios para manter as pessoas motivadas. Hoje em dia, é indispensável que a

empresa transmita a cada colaborador que ele faz parte de algo maior e que sua contribuição é

única e fundamental. Quando o colaborador enxerga dentro de si, qual é o propósito daquilo

que está fazendo sua atitude muda, seu desempenho melhora e ele se torna mais produtivo.

121

Quando as pessoas estão motivadas, elas podem dar uma contribuição muito

expressiva para a melhoria do clima organizacional. O colaborador motivado trás consigo

entusiasmo, seu humor melhora e ela acaba contagiando o ambiente de trabalho de forma a

inspirar os outros a seguir o mesmo caminho. Cada colaborador precisa saber para qual

caminho a empresa está seguindo. Não basta que as pessoas fiquem estimuladas

temporariamente, a motivação não dura muito tempo. É preciso, em primeiro lugar, como já

comentado, que cada um tenha a visão clara daquilo que quer para si e se esta visão está

alinhada com a visão da empresa. Ainda é preciso estar comprometido com as mudanças que

terão que fazer para realizar sua missão.

Manter a motivação dos profissionais nem sempre requer custos elevados. Trata-se

mais da liderança transmitir de maneira eficaz a visão da empresa. A grande causa da

desmotivação nas empresas é justamente por problemas na comunicação. Como citado

anteriormente, para resolver esse problema é preciso que o colaborador entenda qual é sua

missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa. Todos os seres humanos são

movidos por necessidades que precisam ser satisfeitas, e uma das principais necessidades é a

de significado, todos precisam se sentir respeitados e fazendo parte de algo maior.

A rede hoteleira Accor, presente há mais de 30 anos no Brasil, apresenta uma forte

cultura e visão voltada para o bem-estar de seus colaboradores, acreditando que eles formam

seu maior patrimônio e o único meio pelo qual conseguirão prestar serviços de excelência e

desta forma, crescer e evoluir como organização.

Seus valores e cultura são difundidos por todos os hotéis que estão sob sua

administração, sendo obrigatório a realização de inúmeras ações em benefício dos

colaboradores por parte das gerências dos hotéis. Mas a principal exigência da rede é o

seguimento e o cumprimento dos valores da rede que são: confiança, espírito de conquista,

inovação, performance e o respeito.

No hotel Ibis Florianópolis percebe-se a difusão desta cultura claramente. Os

resultados de pesquisa demonstram que os colaboradores possuem a percepção da realização

destas ações e ainda da preocupação que os gerentes demonstram com o seu bem-estar.

Destaca-se o reconhecimento e a valorização, por parte dos colaboradores, desta

cultura organizacional voltada para a qualidade de vida do público interno do hotel, em

assuntos referentes a fatores higiênicos, que segundo a teoria de Herzberg não provocam

motivação, porem sua ausência pode gerar uma forte insatisfação no local de trabalho, como

122

boas condições de trabalho, bons equipamentos para a realização do mesmo, bom

relacionamento entre os colegas e principalmente entre os colaboradores e a gerência,

conhecimento e entendimento das normas, regras, objetivos e estratégias do hotel, um bom

espírito de equipe, boa comunicação interna, boas possibilidades e oportunidades de

desenvolvimento profissional, entre outros.

Os fatores considerados motivacionais por Herzberg, também, receberem um bom

nível de aprovação pelos colaboradores, mais uma vez corroborando com a imagem de um

hotel voltado ao crescimento e à valorização de seus colaboradores. Dentro destes fatores

podemos destacar as questões de reconhecimento do trabalho pela chefia, da valorização de

idéias inovadoras e da melhoria continua, as oportunidades de progresso na carreira, o

sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa e a possibilidade e a preparação de

cada um em termos de novos desafios profissionais.

Alguns pontos a serem analisados pelos gerentes e revisadas as estratégias utilizadas,

referem-se mais as questões dos fatores higiênicos, e dizem respeito majoritariamente sobre a

carga horária e quantidade de trabalho. Muitos colaboradores mostraram grau de insatisfação

considerável conforme os resultados da pesquisa. A maior parte deles se diz descontente com

a carga horária alegando que esta é insuficiente para realizar as atividades diárias, também

alegam que o hotel possui um número inferior de colaboradores do que o necessário para a

realização das tarefas, ainda alegam que a alta quantidade de atividades e a

multifuncionalidade das equipes traz prejuízo a qualidade dos serviços prestados.

Desta forma, o estudo atendeu aos objetivos inicialmente delimitados, onde se fez uma

análise das ações motivacionais da Rede Accor no hotel Ibis Florianópolis, comprovando que

tais agem como fator motivacional à seus colaboradores.

Acredita-se que a melhor forma de avaliar a satisfação interna é acompanhar o dia-a-

dia de cada pessoa. Conversar com cada colaborador, observar o desempenho de cada um.

Ainda assim, é importante usar as ferramentas que forem necessárias para identificar

problemas de satisfação interna, seja através da pesquisa de clima organizacional, dinâmicas

de grupo ou avaliação de desempenho.

Algumas organizações optam por além dos programas tradicionais como campanha de

incentivo, palestras motivacionais, investir em levar seus funcionários para treinamentos

vivenciais outdoor, utilizando esportes radicais, arvorismo, entre outros, para despertar o

trabalho em equipe, liderança e criatividade. Passar por uma experiência emocional pode

123

ajudar a pessoa a superar limites que ela desconhecia, trazendo um novo nível de habilidades

que vai ajudá-la a dar uma contribuição maior à empresa.

É errado pensar que apenas o programa motivacional será suficiente. Este é apenas o

começo do processo. É importante salientar que o mundo é altamente dinâmico e competitivo,

a todo o momento quebram-se paradigmas e há a necessidade de se avaliar os procedimentos,

seja para melhorias constantes, como para avaliar e corrigir problemas de motivação.

A conquista deve ser diária, pois o resultado será conseqüência da forma de como as

pessoas foram vistas ou tratadas. É nesse ponto que tanto o departamento de recursos

humanos como os gestores envolvidos devem atuar, buscando através de suas técnicas, traçar

estratégias de interação entre todos os setores, elaborar análises comportamentais,

acompanhar descritivos de atividades etc.

Desta forma, acredita-se que a rede Accor se mostra como uma rede, uma organização

que já entendeu que os colaboradores são o maior patrimônio de qualquer empresa,

principalmente as do ramo de serviço e de hotelaria. A Accor age conforme seus valores e sua

filosofia de empresa, transmitindo a todos seus hotéis essa política e apoiando as ações

realizadas pelos mesmos e ainda ajudando-os a desenvolver as atividades e incentivos

propostos e alguns até determinados pela rede.

Através do hotel Ibis Florianópolis foi possível comprovar na prática toda a filosofia

da rede e comprovar que os atuais gestores do hotel, assimilaram essa cultura organizacional e

ainda conseguem incrementar as ações e estimular e motivar ainda mais seus colaboradores.

124

6 REFERÊNCIAS

ACADÉMIE ACCOR LATIN AMERICA. Mundo Accor. Disponível em:

<http://academie.accorbrasil.com.br/interna.asp?ses=5> Acesso em: 18 out. 2007.

ACCOR BRASIL. Projeto de empresa Accor Brasil: do tamanho do seu sonho... A história

da accor no Brasil e perspectivas de futuro. 3. ed. São Paulo: [s.n.], 2003a. Disponível em:

<http://academie.accorbrasil.com.br>. Acesso em: 18 out. 2007.

_____________. Projeto de empresa Accor Brasil: Manual Accor do gestor do melhor lugar

para se trabalhar. O que é ser um gestor de um bom lugar para se trabalhar. São Paulo: [s.n.],

2003b. Disponível em: <http://academie.accorbrasil.com.br>. Acesso em: 18 out. 2007.

ALGARTE, Waldir; QUINTANILHA, Delma. A história da qualidade e o programa

brasileiro da qualidade e produtividade. Rio de Janeiro: INMETRO/SENAI, 2000.

AMAZONAS, Eny; GOLDNER, Lílian. As redes hoteleiras do Brasil. Raio X da Hotelaria

Brasileira. Disponível em: < www.raioxhotelaria.com.br> Acesso em: 11 out. 2007.

ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:

elaboração de trabalho na graduação. São Paulo: Atlas, 1999.

ANDRADE, Nelson; BRITO, Paulo Lucio de; JORGE, Wilson Edson. Hotel: planejamento e

projeto. São Paulo: Senac, 2000.

BARROS, Aidil J. de; LEHFELD, Neide Aparecida de S. Fundamentos de metodologia: um

guia para iniciação científica. São Paulo: Makron Books, 1986.

125

BENI, Mário Carlos. Análise estrutural do turismo. 3. ed. São Paulo: Senac, 2000.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivações nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

______. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento

organizacional. São Paulo: Atlas, 1982.

BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, D.G.R. Avaliação de desempenho humano

na empresa. São Paulo: Atlas, 1988.

BLOHOWIAK, Donald W. Como motivar seu staff: 52 técnicas poderosas de motivação.

Rio de Janeiro: Infobook, 1997.

BRUCE, Anne. Como motivar sua equipe. 24 dicas para criar um ambiente de trabalho

divertido e estimulante. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

CAMPOS, Luiz Cláudio de A. Menescal; GONÇALVES, Maria Helena Barreto. Introdução

a turismo e hotelaria. Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 1998.

CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. Caxias do Sul: EDUCS, 2001.

______. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2002.

CEMBRANELLI, Mirian. et al. Gerência de recursos humanos. Rio de Janeiro: ed. Senac

Nacional, 1998.

126

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

______. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000.

______. A administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,

1999a.

______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na organização. Rio de

Janeiro: Campus, 1999b.

______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. São

Paulo: Makron books, 1996.

COIMBRA, Ricardo. Assassinatos na hotelaria ou como perder seu hóspede em 8

capítulos. Salvador: Casa da Qualidade, 1998.

DAEMON, Ilka Gonçalves; SAAB, William George Lopes. Qualidade na hotelaria: o papel

de recursos humanos. Disponível em:

<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is23.pdf> Acesso em: 01 out. 2007.

DAVIES, Carlos Alberto. Cargos em hotelaria.3.ed.Caxias do Sul: Educs, 2004.

DENCKER, Ada de Freitas Maneti. Métodos e técnicas de pesquisa em turismo. São Paulo:

Futura, 1998.

DIAS, Célia Maria de Moraes. Hospitalidade: reflexões e perspectivas. Barueri, SP: Manole,

2002.

127

DRUCKER, Peter. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1998.

DUARTE, Vladir Vieira. Administração de sistemas hoteleiros: conceitos básicos. 2. ed.

São Paulo: SENAC, 2003. (Série Apontamentos).

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços:

operações, estratégia e tecnologia de informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

______. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.

HAMPTON, David R. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores: a teoria e as

técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

KAUFMANN, Alicia Eva. Organización hotelera: inovación y formación. Madrid: CDN,

1996.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 1993.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LICKORISH, Leonard J.; JENKINS, Carson L. Introdução ao turismo. Rio de Janeiro:

Campus, 2000.

128

MARCONI Marina de Andrade.; LAKATOS Eva Maria Técnicas de pesquisa. São Paulo:

Atlas, 1999.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

MARTIN, William B. Providing quality service: what every hospitality service provider

needs to know. New Jersey: Prentice Hall, 2003.

MASSELLI, C. G. C. Empresa cidadã: os programas sociais e o nível de comprometimento

dos empregados: um estudo de caso na cerâmica Portobello. 2000. Dissertação (Mestrado em

Administração). UFSC, Florianópolis, 2000.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.

MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MEDLIK, S.; INGRAM, H. Introdução à hotelaria: Gerenciamento e serviços. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.

MEGGINSON, Leon C. Administração conceitos e aplicações. 4.ed. São Paulo: Harbra,

1998.

MELO NETO, Francisco P.; FROES, César. Responsabilidade social e cidadania

empresarial: a administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

MILKOVICH, George T.; BOURDREAU, John W. Administração de recursos humanos.

São Paulo: Atlas, 2000.

129

NEVES, José. Pesquisa qualitativa: características, usos e possibilidades. Caderno de

pesquisa em administração. São Paulo, v.1, n.3, 2006. Disponível em:

<http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivo/C03-art06.pdf>. Acesso em: 15 out. 2007.

NOGUEIRA, Denilson. História da administração. Disponível em:

<http://www.denilson.adm.br>. Acesso em: 02 out. 2007.

OLIVEIRA, Cezar Augusto de. A contribuição dos fatores motivacionais para a

qualidade. 2002. Dissertação de mestrado, UFSC. Florianópolis: 2002.

OLIVEIRA, Claudinor dos Santos. Metodologia científica, planejamento e técnicas de

pesquisa: uma visão holística do conhecimento humano. São Paulo: LTR, 2000.

PADUA, Elisabete Matalho Marchesini de. Metodologia da pesquisa: uma abordagem

teórica-prática. São Paulo: Papirus, 2000.

PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e gestão. São Paulo: Futura, 2002.

PROSÉRPIO, Renata. O avanço das redes hoteleiras internacionais no Brasil. Disponível

em: <http://site/arquivos/dados_fatos/artigostecnicos/PremioEMBRATURFGV-

avancodasRedesHoteleirasInternacionaisnoBrasil.pdf> Acesso em: 22 ago. 2006.

REINER, Doli. Uma breve introdução ao relacionamento interpessoal na empresa.

Disponível em: < http://institutohdl.com.br/artigos4.htm>. Acesso em: 27 out. 2007.

RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

130

RUSCHMANN, Doris V. de M.; FERRI, Cássia (Orgs).Turismo: visão e ação - glossário..

Curso de mestrado em Turismo e Hotelaria. Ano 2, n 4. Itajaí: Editora da UNIVALI, 2000.

SANTOS, Fabíola Martins dos. Uma análise histórico-espacial do setor hoteleiro no

núcleo urbano central de Florianópolis (SC). 2005. Dissertação de mestrado. Curso de pós-

graduação Sricto Sensu em Turismo e Hotelaria, UNIVALI. Balneário Camboriu: 2005.

SANTOS, Patrícia Jaira dos. Satisfação e comprometimento dos funcionários para com a

melhoria na qualidade do atendimento: Um estudo de caso na empresa Hotsul. 2002.

Dissertação de mestrado, UFSC. Florianópolis: 2002.

SCHERMERHORN, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de

comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

SILVA, Fernando Brasil da. A psicologia dos serviços em turismo e hotelaria: entender o

cliente e atender com eficácia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

STONER, James A.F.; FREEMAN, Edward R.. Adminsitração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

TELES, Antônio Xavier. Psicologia organizacional: A psicologia na empresa e na vida em

sociedade. 2. ed. São Paulo: Ática, 1988.

TOLEDO, Flávio de. O que são recursos humanos. São Paulo: Brasiliense, 1999.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

131

ZAPAROLLI, Domingos. Redes de hotéis apostam alto na região. Gazeta Mercantil Latino

Americana. 08 Out. 2000.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK; John R. Comportamento organizacional: criando

vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

WALKER, John R. Introdução à hospitalidade. 2. ed. Barueri, SP: Manole, 2002.

WANDERLEY, Henrique. A percepção dos hóspedes quanto aos atributos oferecidos

pelos hotéis voltados para o turismo de negócios na cidade de São Paulo. 2004.

Dissertação de Mestrado (Engenharia Civil). Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo: São Paulo, 2004

132

APÊNDICES

133

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORE S

Caro colaborador,

O presente questionário faz parte do trabalho de conclusão do curso de Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale do Itajaí – Campus São José, cuja finalidade é avaliar se as atitudes/ações desenvolvidas em prol do colaborador do Hotel Ibis Florianópolis agem como fator motivacional. Solicito a sua colaboração respondendo as questões abaixo de maneira sincera e honesta. As questões serão tratadas de forma coletiva, portanto as respostas não serão identificadas pessoalmente e os questionários não serão acessíveis à gerência.

Muito Obrigada!

Larissa K. Immich

1. Enumere em ordem de prioridade (sendo o 1 mais importante e 13 o menos importante) os benefícios abaixo:

( ) Assistência médica

( ) Assistência odontológica

( ) Reembolso de farmácia

( ) Uniforme

( ) Refeições no hotel

( ) Seguro de vida em grupo

( ) Vale transporte

2. Você considera a chefia interessada e preocupada com o bem-estar e crescimento dos colaboradores? ( ) SIM ( ) NÃO

PORQUE?

3. Quais atitudes/ações/problemas no hotel mais lhe desmotivam?

( ) Cart Accor (cartão de descontos na rede)

( ) Plano previdência privada

( ) Participação nos resultados

( ) Colaborador destaque Ibis

( ) Treinamentos

( ) Bolsa de estudos

134

Discordo Não concordo, nem discordo

Concordo

4 O hotel acredita que os funcionários e hospedes são seu maior patrimônio e comporta-se segundo essa crença

1 2 3

5 Sinto-me orgulhoso em trabalhar no hotel 1 2 3 6 Estou satisfeito com o que faço no hotel 1 2 3 7 Sou otimista em relação ao meu futuro no hotel 1 2 3 8 Eu recomendo o hotel como um excelente lugar para se trabalhar 1 2 3 9 Eu sei o que o hotel espera de mim 1 2 3 10 O hotel incentiva e permite o trabalho em equipe 1 2 3 11 Eu acredito nos rumos que o hotel tem tomado para se consolidar no mercado 1 2 3 12 Sou reconhecido pelo diretor e gerente quanto ao meu trabalho 1 2 3 13 Na minha área o trabalho em equipe é praticado regularmente 1 2 3 14 Tenho um bom entendimento sobre as regras e normas do hotel 1 2 3 15 Entendo as estratégias e objetivos do hotel 1 2 3 16 Há uma clara definição de papéis e responsabilidades no hotel 1 2 3 17 O hotel adota normas e procedimentos bem definidos para a realização de suas

atividades 1 2 3

18 Recebo informações sobre políticas, normas e procedimentos do hotel 1 2 3 19 Conheço os objetivos da minha área 1 2 3 20 Contribuo na execução das estratégias e objetivos do hotel 1 2 3 21 Confio que o hotel tem capacidade para executar as estratégias e objetivos

propostos 1 2 3

22 Os colaboradores têm liberdade e oportunidade de expressar o que sentem e pensam sobre o hotel

1 2 3

23 Os colaboradores possuem uma carga horária compatível as suas atividades no hotel

1 2 3

24 Minha jornada de trabalho permite que eu tenha tempo para dedicar-me à família/amigos e lazer

1 2 3

25 Acho que a quantidade de trabalho que tenho a fazer não interfere na qualidade do mesmo

1 2 3

26 A multifuncionalidade dos colaboradores não compromete a qualidade do serviço 1 2 3 27 Acredito que o hotel possua uma equipe (quantidade de colaboradores) compatível

com as atividades necessárias para o bom funcionamento 1 2 3

28 O hotel valoriza as ações voltadas para a inovação e a melhoria continua no trabalho

1 2 3

29 O hotel se preocupa em manter salários alinhados com o mercado 1 2 3 30 Os benefícios oferecidos pelo hotel atendem às minhas necessidades 1 2 3 31 As oportunidades oferecidas pelo hotel atendem as minhas necessidades de

desenvolvimento 1 2 3

32 O hotel tem proporcionado aos funcionários cursos buscando melhoria de seus profissionais

1 2 3

33 Tenho oportunidade de participar na identificação dos problemas do hotel e contribuir com soluções

1 2 3

34 Posso colocar em pratica as propostas necessárias para a melhoria dos processos 1 2 3 35 Na minha área tenho oportunidade para utilizar meus conhecimentos e habilidades

na realização do meu trabalho 1 2 3

36 O colaborador tem chance de progresso real na carreira como profissional no hotel 1 2 3 37 Sinto-me preparado para assumir novos desafios profissionais no hotel 1 2 3 38 A gerência comunica-se e trabalha em equipe, respeitando as opiniões e

contribuições de todos 1 2 3

39 A gerência incentiva o crescimento da equipe 1 2 3 40 A gerência está disponível quando preciso dela 1 2 3 41 A gerência valoriza um trabalho bem feito 1 2 3 42 A gerência está atenta às minhas necessidades 1 2 3 43 A gerência trata os funcionários com respeito 1 2 3 44 A gerência faz reuniões periódicas com a equipe 1 2 3 45 A gerência envolve a equipe antes de tomar decisões importantes 1 2 3

135

Discordo

Não concordo nem discordo

Concordo

46 A gerência trata a todos com os mesmos critérios, sem favoritismo 1 2 3 47 A gerência cobra adequadamente os resultados de seus funcionários 1 2 3 48 No hotel as comunicações escritas são claras e objetivas 1 2 3 49 As informações transmitidas verbalmente são claras e objetivas 1 2 3 50 No hotel as informações chegam rapidamente ao seu destino 1 2 3 51 As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência 1 2 3 52 É fácil obter informações de outros setores quando preciso 1 2 3 53 O hotel fornece aos seus colaboradores, condições e instrumentos de trabalho

necessários à execução de suas atividades profissionais 1 2 3

54 Os equipamentos de apoio (computadores, impressora, fax) nos ajudam a trabalhar da melhor maneira

1 2 3

55 Os equipamentos que disponho atendem as minhas necessidades de trabalho 1 2 3 56 As condições de trabalho que a empresa oferece são seguras, não me oferecendo

riscos 1 2 3

57 De um modo geral, é bom o relacionamento entre os funcionários do hotel 1 2 3 58 Existe um bom relacionamento entre os funcionários do meu setor 1 2 3 59 No meu setor todos se unem para atingir os objetivos do hotel 1 2 3

SETOR: ________________________________

TEMPO DE EMPRESA:

( ) Menos de 03 meses ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) Mais de 2 anos

ESCOLARIDADE:

( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino médio incomp ( ) Ensino médio ( ) Tecnólogo ( ) Superior incomp. ( ) Superior completo ( ) pós graduado

RENDA:

( ) R$350,00 a R$500,00 ( ) R$501,00 a R$650,00 ( ) R$651,00 a R$800,00 ( )R$801,00 a R$951,00 ( ) Mais de R$1000,00

ESTADO CIVIL:

( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Separado ( ) Viúvo ( ) Outros: _______

IDADE:

( ) Menos de 18 anos ( ) 18 a 21anos ( ) 22 a 30 anos ( ) 31 a 50 anos ( ) mais de 50 anos

COMENTÁRIOS, SUGESTÕES, CRÍTICAS SOBRE O HOTEL:

136

ANEXOS

137

ANEXO A – CARTAZ COMEMORATIVO

138

ANEXO B – MURAL DA EMPRESA

139

ANEXO C – CARTAZ DE AGRADECIMENTO À EQUIPE

140

ANEXO D – SALA DE DESCANSO DE COLABORADORES

141

ANEXO E – COLABORADOR DESTAQUE DA GOVERNANÇA

142

PARTE II – RELATÓRIO DE ESTÁGIO

143

1 IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO ALUNO

1.1 Dados da empresa

• Razão Social: West Coral Hotéis e Resorts Ltda.

• CNPJ: 73.416.117/0002-05

• Inscrição Estadual: 254 447 120

• Inscrição Municipal: 085-978-8

• Nome Fantasia: Ibis Florianópolis

• Endereço: Av. Rio Branco, 37, Centro, Florianópolis/SC

• Proprietário(s): Aurélio Paladini, Mário Kenji.

• Supervisores de Estágio: Vivian Carvalho

1.2 Dados do aluno

• Nome: Larissa Kreutz Immich

• RG: 6049253906

• CPF: 004.869.370-70

• Endereço: Rua Padre Roma, 385 apto 102, Centro, Florianópolis/SC, Cep: 88010-090

• Telefone: (48) 3333 – 8704/ 9912 - 2642

144

2 JUSTIFICATIVA

O turismo vem se destacando na economia de países menos desenvolvidos como uma

saída para a captação de recursos internacionais, para aumentar o giro de divisas e ainda como

forma de melhorar a distribuição de renda. Devido a estes e tantos outros fatores, o governo e

a iniciativa privada estão preocupados em qualificar sua mão-de-obra e profissionalizá-la.

O setor hoteleiro está tomando frente nesta transformação, principalmente, as redes

hoteleiras que buscam profissionais qualificados e com formação na área, contudo, apenas a

titulação de bacharel não é mais satisfatória, o mercado exige pessoas com prática e

experiência no setor. Apesar disso, ainda não se conta com total abertura do mercado para

estágios e trabalhos acadêmicos.

A carência de formação prática é o que gera o desequilíbrio entre as necessidades do

trade e os graduados. Devido ao fato deste setor tratar essencialmente de prestação de

serviços, a educação e o treinamento são indispensáveis para que haja uma mão-de-obra

qualificada, capaz de relacionar o conhecimento científico a uma formação prática juntamente

com uma visão holística do setor. (ANSARAH, 2002, p.21),

O mercado atual exige especialização e o amadorismo é coisa do passado, não podendo ser mais admitido num mercado que cresce a cada ano [...] a evolução leva a competitividade, e os vários segmentos do mercado turístico clamam por profissionais especializados possuidores de uma cultura condizente. (ANSARAH, 2002, p.61)

Diante deste cenário, observa-se a fundamental importância da realização de

ambientações profissionais e estágios por parte dos acadêmicos durante a graduação. Segundo

Barretto (2004, p.85) “o estágio nas empresas de turismo é considerado o momento-chave

para que o estudante estabeleça a relação entre teoria e prática”.

Muito mais que a experiência em si, é o momento do acadêmico entrar em contato

com o trade que estará inserido, aprender in loco os procedimentos, técnicas e a rotina de

trabalho do ramo escolhido, ao mesmo tempo que desenvolve habilidades pessoais e

profissionais específicas. Ainda propicia ao acadêmico a expansão de sua rede de

relacionamentos, ou network, tão importante e necessária no mercado globalizado atual.

145

Além dos conhecimentos adquiridos e habilidades desenvolvidas, o estágio tem ainda

o papel de despertar no acadêmico o senso analítico e crítico uma vez que sugere que através

da observação e experiência o graduando, através de relatórios comumente exigidos pelas

universidades, aponte fatores positivos e limitantes a realização das atividades na empresa, de

forma coerente, e mais do que isso, exercite a busca por soluções viáveis aos problemas

encontrados.

Embasado no exposto acima e em todos os aspectos positivos existentes na realização

de estágios ao longo do curso, Ansarah (2002, p.37) afirma que em graduações de caráter

aplicado, como Turismo e Hotelaria, o estágio é obrigatório. Isso se deve ao fato de assegurar

a inserção do acadêmico no mercado de trabalho, possibilitando ao mesmo, vivenciar as

inúmeras áreas de atuação.

As atividades do Estágio Supervisionado estão fundamentadas na Lei no 6.494, de

07/12/1977, regulamentada pelo Decreto no 87.497, de 18/08/1982, Pareceres normativos

CST no 326, de 06/05/1971, Resolução 015/CONSUN/CaEn/04 da Universidade do Vale do

Itajaí e pelas normas administrativas aprovadas pela Coordenação do curso de Turismo e

Hotelaria.

A escolha do empreendimento turístico para a realização do estágio supervisionado

nem sempre é simples, e deve ser seriamente analisada. A empresa deve contar com estrutura

física e administrativa adequada para dar suporte ao estagiário e ainda, ter ambiente de

trabalho e colaboradores receptivos e dispostos a colaborar com as atividades de estágio.

Em conformidade com o explicado acima, optou-se pelo Hotel Ibis Florianópolis,

localizado na região central da cidade para a realização deste estágio obrigatório. Fez-se esta

opção, também, devido ao crescimento vertiginoso do segmento da hotelaria no Brasil, nos

últimos dez anos, sendo o mesmo responsável por 13% do valor gerado pelo turismo. (BENI,

2003, p.166). O mercado brasileiro mostra-se altamente promissor, principalmente no que se

refere a empreendimentos de categoria econômica, que possuem uma boa estrutura e acolhida,

destinada as viagens de negócios.

Beni (2003, p. 175) explica que:

Grandes cadeias internacionais de hotéis, como Accor, Six Continents e Atlântica, estão crescendo com ênfase na abertura de hotéis econômicos, que requerem investimentos menores e proporcionam retorno mais rápido. Eles se ajustam ao

146

perfil dos brasileiros e às necessidades das empresas, decididas a reduzir custos com viagens de trabalho.

Tem-se como ilustração, o Grupo Accor, com a marca Ibis, que em 2003 contava com

dezoito hotéis e mais trinta e três em projeto para os dois anos seguintes, sendo que somente

esta cadeia hoteleira contaria em 2006 com sessenta hotéis econômicos (incluindo o Formula

One), o que representava 50% do mercado nacional. (BENI, 2003, p.157)

A Accor é líder européia em hotelaria, presente em mais de 100 países nos 05

continentes, conta com mais de 4 mil hotéis, 160 mil colaboradores. No Brasil possui 136

unidades hoteleiras implantadas, 22 mil apartamentos, 30 mil colaboradores e 93 mil

treinandos na Académie Accor Latin América. (ACCOR HOTELS, 2007)

As motivações de cunho emocional também foram decisivas nesta escolha. O fato de

já integrar o grupo de colaboradores desta rede, porém em outra bandeira (Sofitel), e ter

conhecimento da valorização do capital humano, através de prêmios de reconhecimento e

programas de formação e aprimoramento profissional de seus colaboradores, dos valores

Accor – Confiança, Espírito de Conquista, Inovação, Performance e Respeito, da sua

preocupação com a educação, infância e juventude e meio ambiente, demonstrada através de

suas ações em prol destas causas, entre outras.

147

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo geral

Desenvolver atitudes e hábitos profissionais, bem como adquirir, exercitar e aprimorar

conhecimentos técnicos nos campos do Turismo e da Hotelaria.

3.2 Objetivos específicos

• Identificar na literatura especializada os fundamentos teóricos de hotelaria;

• Reconhecer a estrutura administrativa e organizacional do Hotel Ibis Florianópolis;

• Empregar os conhecimentos teóricos nos diferentes setores a serem percorridos durante a

realização do Estágio;

• Reunir as informações observadas e vivenciadas no campo de Estágio para fins de relatório

e compreensão;

• Processar o Relatório de Estágio;

• Desenvolver um Projeto de Pesquisa, exigência parcial para obtenção do título de bacharel

em Turismo e Hotelaria.

148

4 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 1

4.1 Evolução histórica da organização

A rede Accor começou suas atividades no ano de 1967 por Paul Dubrule e Gerard

Pélisson com a abertura do primeiro Novotel em Lille na França. Em 1974 é inaugurado o

primeiro hotel da rede Ibis, também surgindo assim, a categoria econômica da Hotelaria

Accor, que hoje conta com mais de 745 hotéis com esta bandeira em 36 países.

O grupo Accor adotou este nome em 1983, que foi escolhido por ser curto, simples e

de fácil memorização. A sua pronúncia é a mesma em francês e Inglês, além da inicial “A”

colocá-lo no início das listas alfabéticas. Seu símbolo, as bernaches (gansos selvagens do

Canadá) simbolizam o objetivo comum do grupo: uma equipe que vai à mesma direção, onde

cada elemento tem a sua individualidade e a sua força própria.

As atividades da Accor no Brasil iniciaram-se em 1976 com o lançamento do Ticket

Restaurante, seguido pelos Ticket Alimentação e Ticket Transporte, e apenas vinte anos

depois, em 1996, iniciaram-se as atividades de hotelaria com as marcas Sofitel, Mercure,

Parthenon, Novotel, Ibis e posteriormente o Formule 1. Em 2006 completa 30 anos de

atividades no Brasil. O Grupo Accor França completa 40 anos de atuação com sucesso, neste

ano de 2007. Pela 10ª vez a Accor foi eleita uma das melhores empresas para trabalhar no

Brasil. E também foi eleita uma das melhores para a América Latina.

O nome Ibis se deve a um pássaro, o Ibis egípcio (ibis religiosa), que era um pássaro

sagrado no antigo Egito. Ele representa no sentido figurado a meditação, a paz, paciência,

segurança, a preparação interior. Quando recolhe sua cabeça e pescoço sobre as asas, o

mesmo assemelha-se a um coração. O pássaro Ibis não bebe água poluída, tornando-o um

aviso ecológico eficiente para o povo e gerando admiração por parte dos egípcios, ainda

destruía serpentes e escorpiões.

1 Dados obtidos através da Accor Hotels, disponível em: <www.accorhotels.com.br>.Acesso em: 28 ago. 2007, da Accor Brasil, disponível em: <www.accor.com.br>.Acesso em: 28 ago. 2007 e em entrevista pessoal com a Sra. Vivian Carvalho , Assistente de gerência, na cidade de Florianópolis, SC em 17 de setembro de 2007.

149

O primeiro hotel ibis foi inaugurado em 1974 na França. No Brasil, o primeiro hotel

foi inaugurado em 1990, na cidade de Fortaleza. No ano de 1999, houve a expansão no Brasil,

com 4 empreendimentos.

O ano de 2001 foi marcado pela abertura no México, no Uruguai e mais 4 unidades no

Brasil, sendo Manaus a primeira na Região Norte. O ano seguinte foi marcado pela

inauguração de 7 novas unidades.

Em 2003, ocorre a expansão da rede no sul do Brasil. Já em 2004, ocorre a maior

expansão da rede com a abertura de 8 unidades. Resultado desta expansão da marca, em 2006,

a rede passa dos 6 mil apartamentos e atualmente possui mais de 40 unidades no Brasil.

O hotel Ibis Florianópolis foi inaugurado em 08 de outubro de 2002, o primeiro

hóspede do hotel recebeu uma camiseta comemorativa e foi recepcionado por todos

colaboradores em festa, segundo um colaborador do Ibis que estava presente na inauguração,

o dia foi de festividades. Os investidores são os sócios Sr. Aurélio Paladini (sócio proprietário

da construtura Magno Martins) e o Sr. Mário Kenji (proprietário da rede de lojas Makenji)

que constituíram a empresa Montecarlo Empreendimentos Turísticos.

No Brasil foi o 15º Ibis construído. Contava com 33 colaboradores na sua abertura,

dos quais apenas 2 continuam na empresa, e devido ao crescimento da demanda houve a

necessidade do aumento do número dos colaboradores que hoje são aproximadamente 37. O

sistema hoteleiro utilizado nos primeiros 5 a 6 anos do hotel foi o CM Soluções, porém

devido ao crescimento e a necessidade de melhorias, a rede Accor optou por mudar de sistema

e utilizar o Fidélio, sistema alemão que apresenta um custo mais elevado de compra e

manutenção, porém é um sistema mais completo e moderno.

4.2 Infra-estrutura física atual

O conceito da rede Ibis reúne padrão de qualidade internacional, unidades

habitacionais compactas e atuais em um hotel com todos os serviços a um preço módico.

O Ibis Florianópolis é constituído por 198 UHs (unidades habitacionais) de 17,5 m²,

sendo 174 double (cama de casal), 22 twin (duas camas de solteiro) e 2 DBH (adaptados para

150

portadores de necessidades especiais), divididas em 11 andares. As UHs são equipadas com

mesa de trabalho, TV a cabo, tomada para notebook, ar-condicionado, telefone com discagem

direta, mensagem eletrônica e despertar automático, cofre e mini-bar (desabastecido). O hotel

possui internet Wi-Fi em todo o prédio.

No andar térreo concentram-se os serviços de hospedagem. No lobby do hotel

localiza-se a recepção e no back2, o setor de reservas, a sala do gerente geral e dos seus

auxiliares e uma sala para eventos. O setor administrativo situa-se também neste andar.

O hotel conta ainda com um restaurante, A Boa Mesa, com capacidade para 90

pessoas, cozinha equipada, câmera negativa e fria, uma dispensa-dia e ainda o setor de

Alimentos e Bebidas possui um lobby bar anexo à recepção.

Para os colaboradores há um refeitório equipado com mesas, cadeiras, rechauds,

bebedouro, televisão e ar condicionado, também há dois vestiários (um feminino e um

masculino) com armários.

No primeiro andar há uma sala de descanso para os colaboradores com dois puffs e

computador com acesso a internet à disposição. Neste mesmo andar, encontra-se uma

rouparia central. Rouparias de apoio estão distribuídas em cada andar. O estacionamento

ocupa os dois primeiros andares do hotel.

4.3 Infra-estrutura administrativa

Devido ao fato de ser um hotel administrado por uma rede hoteleira, o Ibis obedece ao

padrão de estrutura administrativa pré-estipulado pela mesma. Desta forma, os acionistas não

têm autonomia em questões a este respeito, sendo sempre o gerente geral do hotel definido

pela rede.

A missão do hotel Ibis (2007) é:

2 Sala localizada nos fundos da recepção que serve de apoio operacional.

151

Oferecer em nossa rede internacional, serviços inovadores de hospedagem e alimentação, ambiente descontraído, interativo e seguro para clientes que buscam simplicidade e praticidade garantindo a melhor relação serviço-qualidade-preço, visando a maior rentabilidade do setor e um crescimento sustentável com responsabilidade sócio-ambiental.

Embasado nesta missão, a rede Ibis adotada cinco atitudes principais como os valores

que norteiam suas atividades, sendo eles, espírito de serviço, criatividade, prazer, partilha,

simplicidade e respeito pelos outros.

O hotel Ibis Florianópolis possui um quadro de funcionários e organograma que

representa um hotel de médio a grande porte, pois a maioria das outras unidades não possui

tantos níveis de hierarquia.

FIGURA 07 – ORGANOGRAMA DO HOTEL IBIS FLORIANÓPOLIS Fonte: Elaborado pela autora, 2007

Como pode ser visualizado no organograma acima, os serviços de estacionamento e

lavanderia são terceirizados. A empresa responsável pelo estacionamento é a Multipark e a

lavanderia é a Maxiclean.

O hotel Ibis Florianópolis ainda conta com estagiários, o que mostra a visão coerente e

preocupada com a formação de novos profissionais capacitados para o mercado. Quase toda

semana há em média 02 estudantes, em setores e/ou turnos diferentes realizando ambientação

152

profissional. Também há 02 estagiárias no setor de Alimentos e Bebidas realizando estágio

não curricular.

4.4 Quadro de recursos humanos

O conceito Ibis de serviço combina qualidade, proporcionada pela padronização

internacional e hospitalidade local. O hotel preocupa-se principalmente com eficiência e

agilidade na resolução de problemas e cordialidade no atendimento, contando com uma

equipe de funcionários polivalentes e comprometidos.

O hotel Ibis Florianópolis conta atualmente com 50 colaboradores, divididos em 04

grandes setores, supervisionados por dois assistentes de gerência e pela governanta.

SETOR CARGO QUANTIDADE

Gerência Gerente geral 01

Assistente de A&B 01

Cozinheiro 01

Auxiliar de cozinha 04

Chefe de fila 01

Alimentos e Bebidas

Atendente de A&B 06

Assistente de hospedagem 01

Governanta 01

Atendente de hospedagem 13 Hospedagem

Arrumadeiras 17

Assistente de manutenção 01 Manutenção

Auxiliar de manunteção 01

153

Assistente administrativo 01 Administrativo

Auxiliar administrativo 01

TOTAL 50

QUADRO 01 – QUADRO DE COLABORADORES Fonte: Elaborado pela autora, 2007

4.5 Serviços prestados

O principal serviço do hotel Ibis Florianópolis é a hospedagem. O hotel oferece ainda

business córner, sala de eventos, bar, restaurante Boa Mesa, uma das 05 modalidades de

restaurante oferecidas pela rede e serviço de estacionamento e lavanderia terceirizados.

O restaurante serve café da manhã e jantar, ambos com o sistema de buffet, aberto ao

público, com funcionamento das 06h30 às 10h e das 19h às 22h30 (lembrando que os horários

podem variar – café madrugador, café fora de hora, finais de semana).

Na área de eventos o hotel dispõe de uma sala com capacidade para até 100 pessoas

em configuração de auditório, equipada com tela de projeção, flip chart, televisão, vídeo

cassete, retroprojetor e ar condicionado. O serviço de coffee break é de acordo com a

necessidade do cliente.

O hotel adotou a política de qualidade ABNT NBR ISO3 9001, certificação

reconhecida em mais de 150 países, que especifica as exigências em matéria de sistema de

qualidade e demonstra a aptidão de uma marca em fornecer um produto em conformidade

com um compromisso perante o cliente.

3 A ABNT é uma entidade privada, independente e sem fins lucrativos, fundada em 1940, que atua na área de certificação, atualizando-se constantemente e desenvolvendo "know-how" próprio. É reconhecida pelo governo brasileiro como Fórum Nacional de Normalização, além de ser um dos fundadores e único representante da ISO (International Organization for Standardization), no Brasil. Além disso, é acreditada pelo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), o qual possui acordo de reconhecimento com os membros do IAF (International Acreditation Forum) para certificar Sistemas de Gestão da Qualidade (ABNT NBR ISO 9001) e Sistemas de Gestão Ambiental (ABNT NBR ISO 14001) e diversos produtos e serviços. Disponível em: < http://www.abnt.org.br> Acesso em: 21 set. 2007.

154

Ainda possui a ABNT NBR ISO 14001, certificação do sistema de gestão ambiental.

São avaliados aspectos gerenciais como política ambiental, aspectos e impactos ambientais

relacionados à produção, legislação ambiental pertinente, programas ambientais, comunicação

com partes interessadas, treinamento e auditorias internas.

Além disso, o Ibis Florianópolis trabalha com o cartão de fidelidade, Compliments,

onde o hóspede pontua sempre que se hospeda e pode resgatar seus pontos em qualquer hotel

da rede. Estes hóspedes têm tratamento diferenciado e a eles não se aplicam algumas políticas

do hotel, como a cobrança da primeira diária no ato do check-in, por exemplo.

Contrato 15 minutos: caso o cliente encontre um problema durante sua estada e a

equipe do hotel não conseguir em 15 minutos reverter à situação, o cliente será convidado

pelo hotel a não pagar pelos serviços.

Quanto às tarifas, estas são promocionais no final de semana, e os clientes podem

ainda aproveitar aderir às promoções ou cortesias de café da manhã realizadas em parceria

com empresas como STB e Localiza.

155

5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS POR SETOR

5.1 Setor: Alimentos e Bebidas

• Responsável pelo Setor: Rafael Delgado

• Data: 01 / 09 / 07 a 03 / 10 / 07

• Horário: 08:00 às 14:00 e 15:00 às 21:00

• Carga Horária: 198 horas

5.1.1 Funções do setor

O setor de Alimentos e Bebidas (A&B) engloba as atividades de cozinha, salão

(restaurante) e bar express, sendo que todos possuem funções e rotinas de trabalho pré-

estipuladas, organizadas e documentadas. Dentre as principais funções deste setor, destacam-

se:

� Funções do restaurante e bar:

• Ler o log book do restaurante e assiná-lo;

• Abastecer as bebidas quentes (cozinha), a geladeira (cozinha), o balcão do bar e conferir

com o cardápio;

• Fazer o Mise in place do bar: café em grão, caixas de chá, xícaras e pires (pequeno e

grande), açúcar, adoçante, mexedor, limão, laranja, açúcar a granel;

• Informar a cozinha a taxa de ocupação do hotel e a recepção o número do cardápio do dia;

• Verificar se todas as mesas estão alinhadas e com a mise in place completa, e se as mesmas

serão suficientes para o dia;

• Retirar os produtos do almoxarifado para reposição e anotar na planilha;

• Virar a lousa para o jantar;

• Confeccionar as placas do buffet no computador.

156

• Escrever o grelhado e o legume do dia na lousa;

• Manter o bar limpo e organizado;

• Montar mise in place do salão conforme a ocupação;

• Limpar a maquina de café e completá-la com água e grão de café;

• Lançar todas as comandas e conferi-las com o cupom fiscal e encerrar as mesas;

• Limpar as mesas após a saída do cliente;

• Ajudar a cozinha no quando for necessário;

• Retirar o lixo;

• Retirar as amostras do buffet – retirar de todas as preparações pelo menos 100 g, após de

60% dos clientes já terem sido servidos, deve-se identificar a amostra com o nome do

alimento, nome do local, data e hora da retirada e o nome do responsável pela coleta;

• Verificar a reposição dos alimentos do buffet;

• Etiquetar e cobrir com papel filme os alimentos abertos;

• Montar para o buffet do café: cesta de frutas, copos, máquina de suco; pratos pequenos,

talheres alinhados e cheios; bandejas; guardanapos, geléia, mel, réchaud, pires com sal,

pimenta e palito, jarras de cereais, tigelas, sanduicheira, torraderia, 15 pegadores;

• Varrer e passar pano no chão;

• Fechar o caixa.

� Funções da cozinha:

• Ler o log book de A e B;

• Identificar quem é o responsável pela limpeza geral da cozinha;

• Verificar a taxa de ocupação do dia;

• Definir o grelhado e o legume do dia e informar os atendentes;

• Fazer pudim e cuca;

• Fazer a mise in place da cozinha;

157

• Lavar as verduras e frutas, sanitizá-las;

• Cortar as frutas para o café;

• Verificar se precisa fazer pedido para fornecedor e fazer cotação;

• Verificar todos os produtos a serem utilizados no dia para retirá-los no almoxarifado;

• Preencher a ordem de compra de hortifrutigranjeiros e anotar no log book o legume para o

dia seguinte;

• Lavar os equipamentos e utensílios de acordo com a especificação;

• Lavar o réchaud do refeitório;

• Receber mercadorias e carimbar as notas fiscais, conferir os dados conforme planilha no

mural;

• Lavar a louça e ajudar na reposição das mesmas;

• Retirar as amostras no buffet do jantar e tirar a temperatura dos alimentos e anotar no

briefing;

• Higienizar as verduras e frutas;

• Etiquetar os produtos abertos;

• Verificar o prazo de validade dos produtos;

• Verificar a temperatura das câmaras positiva e negativa e do balcão frigorífico;

Como pode ser visto, a amplitude, a complexidade de conhecimentos e as habilidades

que os colaboradores deste setor devem possuir é vasta e de suma importância para a

excelência do serviço.

5.1.2 Infra-estrutura do setor

O setor de A&B apresenta três ambientes distintos, contando com uma infra-estrutura

separada para cada um deles, onde se encontra os itens descritos abaixo:

� Bar Express:

• 01 máquina café expresso;

• 01 computador;

158

• 01 impressora fiscal;

• 01 maquineta de cartão de crédito;

• 01 pia com balcão;

• 01 geladeira (balcão);

• 01 mini geladeira da Red Bull;

• 01 prateleira com espelho;

• 01 microondas

• 04 mesas e

• 16 cadeiras.

� Restaurante:

• 02 balcões com armários e buffet;

• 01 balcão com pista fria;

• 04 Rechauld4

• 01 computador;

• 01 impressora fiscal;

• 01 maquineta de cartão crédito;

• 01 máquina de chave para débito automático na conta do hóspede;

• 01 TV;

• 02 armários de louças;

• 01 sofá;

• 34 mesas e

• 78 cadeiras.

4 Rechauld: Utensílio utilizado para manter a comida aquecida através de aquecimento na parte inferior.

159

� Cozinha:

• 01 máquina de lavar louça;

• 01 balcão refrigerado;

• 01 câmara positiva;

• 01 câmara negativa;

• 01 fogão;

• 01 fritadera;

• 01 grelha;

• 01 forno combinado;

• 01 despensa;

• 01 microondas;

• 01 exaustor;

• 01 balança;

• 01 liquidificador;

• 01 máquina de suco;

• 01 máquina de café e água;

• 01 processador;

• 01 máquina de gelo;

• 01 freezer horizontal;

• 01 termômetro;

• 01 escorredor de alimentos para pia;

• 01 ar condicionado;

• 03 sprinklers;

• 01 frost free;

160

• 01 livro de ocorrências;

• 01 planilha de brifin5

• 03 pias;

• 01 pia para higienização pessoal.

5.1.3 Atividades desenvolvidas pelo acadêmico no setor

Durante as 198 horas de estágio no A&B, houve a oportunidade de participar de todos

os turnos e refeições servidas no restaurante. Ainda pode-se experienciar o atendimento no

bar express nos diferentes turnos, sendo as solicitações e rotinas do setor bem características

em cada um deles. Dentre as atividades desenvolvidas, destacam-se:

• Recepcionar os hóspedes no café da manhã;

• Verificar se há necessidade de reposição de algum item do buffet de café da manhã e avisar

os cozinheiros;

• Repor o buffet do café da manhã;

• Retirar as bandejas, louças sujas e limpar as mesas;

• Guardar a louça limpa;

• Desmontar o buffet do café da manhã;

• Organizar e limpar o restaurante para a noite;

• Realizar o polimento das louças necessárias;

• Montar a mise in place do salão para o jantar;

• Atender no bar express;

• Repor as bebidas e lanches no bar express;

• Manter a limpeza e organização da pia e balcão do bar express;

• Anotar os consumos nas comandas;

5 Brifin: Seqüência/ mise en place do que será feito

161

• Lançar as comandas na conta dos hóspedes;

• Repor a louça do bar express;

• Completar os galheteiros;

• Montar o buffet para o jantar;

• Orientar o cliente que adentra o restaurante sobre o sistema de buffet oferecido e cardápio

da noite;

• Servir bebidas aos clientes do restaurante;

• Retirar a louça e limpar a mesa dos clientes do restaurante;

• Retirar amostras do buffet para o controle de qualidade e guardá-las;

• Verificar se há necessidade de reposição de algum item do buffet de jantar e avisar os

cozinheiros;

• Desmontar o buffet quando o restaurante fechar;

• Ajudar a acondicionar os alimentos que serão guardados;

• Guardar a louça limpa;

• Deixar semi-montado o buffet para o café da manhã;

A certeza que se tem após esta experiência é que o bom serviço depende de um elenco

de conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais por parte da equipe, o que exige

treinamento e formação de todos.

5.1.4 Conhecimentos técnicos adquiridos

Durante o período de estágio no setor de alimentos e bebidas aperfeiçoaram-se os

conhecimentos sobre higiene na manipulação e armazenamento de alimentos e configuração

da cozinha. Foi possível aprender as rotinas da cozinha e do restaurante e os processos de

montagem e desmontagem do café da manhã e do buffet do jantar. Ainda praticaram-se as

técnicas do mise in place de salão, fazendo a arrumação das mesas do restaurante para o

jantar.

162

Teve-se a oportunidade de utilizar o conhecimento do sistema de administração

hoteleira CM, que é utilizado no bar e no restaurante, fazendo lançamentos das comandas e

imprimindo relatórios de controle.

5.1.5 Aspectos positivos, limitantes e sugestões administrativas.

Devido à filosofia Ibis, os colaboradores tanto da cozinha quanto do restaurante

apresentam um perfil de multifuncionalidade e auto gestão, fazendo com que os imprevistos e

reclamações dos hospedes sejam resolvidos rapidamente, e também evitando repassar para o

mesmo, possíveis faltas internas ou outros problemas.

Há a coleta de amostras de todas as comidas produzidas e dispostas no buffet do jantar

e café da manhã, que são guardadas por alguns dias para a realização de exames caso haja

alguma suspeita de contaminação ou reclamação de algum hóspede, o que demonstra

preocupação com a qualidade e saúde dos clientes.

Na cozinha do restaurante também há o compromisso com o meio ambiente. Há 4

latões de lixo devidamente identificados para a separação do lixo e posterior reciclagem.

Apesar de haver a estrutura necessária para a prática da separação, esta nem sempre é

realizada. Algumas vezes os lixos secos, são jogados no latão de lixo que não é reciclado,

fazendo com que haja perdas e falhas no processo de reciclagem.

Neste setor, também, pode-se notar um cuidado com a limpeza e a organização do

salão e cozinha. Esta, sempre é mantida com os balcões e pia limpos, os utensílios guardados,

potes com identificação dos alimentos, chão bem cuidado, lixo com tampas fechadas e sacos

internos. Em diversos locais há cartazes explicando os procedimentos de higiene e segurança

que devem ser tomados quando dentro deste ambiente. Há uma pia para a lavação das mãos

dos colaboradores.

Porém apesar de todos esses cuidados, diversos pontos problemáticos podem ser

identificados; como o almoxarifado mal estruturado, não obedecendo todas as normas

existentes para armazenagem de alimentos e bebidas.

Pode-se perceber também, ocasionalmente, o não uso de EPIs por parte dos

cozinheiros e atendentes do salão. Para agravar mais a situação não há controle ou restrição

nenhuma de acesso à cozinha por parte dos outros colabores do hotel, sendo que os mesmos,

algumas vezes, circulam na mesma sem uso de uniforme adequado e de touca.

163

Durante o manuseio, preparo e armazenamento dos alimentos, também são

visualizadas inúmeras divergências entre os procedimentos realizados e os estipulados pela

secretaria de saúde. Há também a reutilização de comidas servidas, ou seja, de comidas que

estavam no buffet, que são utilizadas para a refeição dos colaboradores, sendo que esta atitude

é totalmente irregular e proibida pela vigilância sanitária, representando grande risco para o

hotel.

O procedimento de retirada de amostra do buffet também apresenta algumas

irregularidades em determinados dias, quando é possível visualizar a contaminação das

embalagens onde a amostra é armazenada por contato com o dedo da pessoa, ou a retirada de

quantidade insuficiente de determinado alimento se este está acabando no buffet e não há mais

pronto na cozinha para repor.

Outro aspecto limitante observado foi o não polimento dos pratos e taças e o mau

polimento dos talheres que são apenas polidos quando é feito o mise in place, sendo que os

que ficam no buffet ou são entregues quando um hóspede solicita não são polidos. Todos os

talheres, taças e pratos deveriam ser polidos antes de serem guardados, logo após serem

retirados da cozinha para evitar possíveis constrangimentos e problemas com hóspedes.

Uma supervisão maior deveria ser realizada na cozinha do hotel para que fossem

evitados os problemas com manipulação, preparo, re-utilização dos alimentos. Os

colaboradores que trabalham neste local deveriam realizar treinamentos e reciclagens

periodicamente e serem cobrados quanto ao emprego das técnicas corretas de higiene e

segurança na manipulação de alimentos, uma vez que o hotel Ibis proporciona estrutura e

equipamentos corretos para a realização do mesmo. Também deveria ser cobrado e fiscalizado

rigorosamente o uso de EPIs dentro da cozinha, para a segurança do colaborador como a do

cliente e proibida a entrada de pessoas sem o uso de uniforme e touca dentro da cozinha.

5.2 Setor: Recepção

• Responsável pelo Setor: Vivian Carvalho

• Data: 04 / 10 / 07 a 05 /11 /07

164

• Horário: 08:00 às 14:00



O setor de recepção é o local onde o hóspede tem o primeiro contato com o hotel,

sendo de extrema importância a cordialidade e organização das funções de cada colaborador e

rotinas de trabalho. As atividades são divididas em turnos, sendo que a principal atividade

check in/out é realizada em todos, porém algumas rotinas são mais características de alguns

turnos. As principais funções deste setor são:

• Ler o log book da recepção;

• Receber o turno: Contar o caixa, contar os itens de venda (isqueiro, revistas, kit amenities,

cigarros...) e anota-los no livro caixa;

• Realizar check in e check out de hóspedes;

• Fazer o saldo elevado: Analisar cada situação de saldo elevado; fazer a comparação com a

relação das cartas mandadas nos dias anteriores, e se for constatado que o hospede já recebeu

as cartas nos últimos três dias, bloquear o apartamento; imprimir as cartas, anexa-las aos

extratos e coloca-las em baixo da porta das UHs;

• Fazer as saídas previstas: Ligar para as UHs e informar-se se o hóspede permanecerá no

hotel ou adiará sua saída; se ninguém atender, subir nas UHs com a chave mestra para

verificar se há bagagens; alterar as reservas no sistema; se o hospede saiu do hotel sem

realizar o check out, transferir o apartamento para uma PM, tentar comunicar-se com ele e

escrever mensagem explicando a situação;

• Analisar as PMs (contas especiais abertas para colocar saldos pendentes de hóspedes, são

utilizados números diferentes das UHs) pendentes diariamente;

• Limpar as pastas dos apartamentos ao realizar check out: separar as duas vias da FNRH;

• Receber recados e pacotes de hóspedes ou para hóspedes, anotar o nome do destinatário ou

o número da UH no quadro branco e o lugar onde se encontra o pacote ou mensagem;

• Comercializar itens diversos (isqueiros, cigarros, kit amenities, revistas)

• Tirar relatório de estornos, explicá-los e assiná-los;

165

• Anotar todas as falhas ocorridas em relação ao contrato 15 min. na planilha para tal fim;

• Registrar todas as queixas dos hóspedes na planilha existente para este fim;

• Localizar reservas que na hora do check in não foram encontradas;

• Imprimir reservas do dia e realiza-las;

• Cancelar as reservas, às 18hs, que não foram garantidas através da autorização de

faturamento com garantia de no show e ou cartão de crédito;

• Conferir todas as reservas que estão na pasta do dia e separá-las em: Check

in/Canceladas/Esperadas: as reservas que estiverem Check in, são guardadas nas pastas das

UH´s, arquivar as reservas canceladas e as esperadas por não estarem garantidas;

• Colocar as notas fiscais em ordem;

• Conferir o caixa; se houver falta de dinheiro, comunicar o turno e anotar no caderno de

vale, se houver sobra de dinheiro, comunicar o turno e colocar no cofre;

• Anotar as reposições dos itens diversos;

• Contar os itens diversos e anota-los no livro caixa para fazer a passagem de turno;

• Fazer a conferencia de todas as notas com os faxs de faturamento e coloca-las em ordem;

• Comunicar-se com a equipe pelo log book;

• Fechar o caixa, imprimir o relatório, assinar, preencher o livro caixa e coloca-lo no cofre.

A recepção deve oferecer ao hóspede um ambiente agradável, pois é neste que o

mesmo possui mais contato com o hotel, desta forma é indispensável que o pessoal da

recepção possua algumas características como zelo pela aparência pessoal, cortesia,

cooperação, discrição, entre outros.

5.2.2 Infra-estrutura do setor

A recepção por suas características mais burocráticas possui uma infra-estrutura

adequada a estas funções, sendo composta por:

• 03 computadores (com sistema Fidelio em todos);

• 02 impressoras;

166

• 03 telefones;

• 01 rádio de comunicação interna;

• 02 maquineta de magnetização de chaves;

• 01 maquineta de Visa/ Visa Electron;

• 01 maquineta de American Express;

• 01 maquineta de Mastercard/ Dinners/ Rede Shop;

• 01 maquineta de cartão Compliments;

• 01 caixa de controles de estacionamento;

• 01 caixa de Fichas de FNRH6 (1ª via);

• 01 caixa de Fichas de FNRH (2ª via);

• 01 caixa de comandas separadas por dia;

• 01 livro Concierge7;

• 01 livro de ocorrências (log book);

• 03 gavetas caixa;

• 05 gavetas para pastas de UH’s;

• 01 pasta de mensagens de hóspedes;

• 01 gaveta para pastas de arquivos (fax) originais de reservas (por dia);

• 01 caixa de cartões telefônicos, cigarros e amenities;

• 01 caixa de etiquetas de bagagens;

• 01 caixa de folders;

• 01 quadro de avisos.

6 Ficha Nacional de Registro de Hóspede. 7 Livro de Concierge: Livro que contém diversas informações sobre a cidade para consulta do hóspede

167


Durante o período estagiado na recepção houve várias situações inesperadas

mostrando que o atendente não apenas realiza as atividades pré-programadas, mas toda e

qualquer função necessária para o bom atendimento ao hóspede. Dentre as principais

atividades desenvolvidas neste setor, destaca-se:

• Atendimento telefônico – prestar informações sobre diária, localização e dados gerais do

hotel Ibis para ligações externas. Disponibilizar informações sobre o restaurante e serviços do

hotel, fornecer números telefônicos e informações diversas sobre restaurantes, bares,

farmácias e outros tipos de comércio de Florianópolis para hóspedes;

• Anotar horários e números das UHs para o serviço de despertar;

• Ligar no horário solicitado pelo hóspede para despertar;

• Verificar mediante solicitação o número da UH de determinado hóspede;

• Receber, anotar e repassar recados e encomendas tanto de pessoas externas para hóspedes

como de hóspedes para pessoas externas;

• Entregar ao hóspede, mediante solicitação, toalhas, pisos, sabonetes, shampoos,

travesseiros e/ou cobertores extras;

• Alcançar ao hóspede aparelhos como secador de cabelo e transformador elétrico e lançar

estas informações na conta do mesmo;

• Arquivar a FNRH do hóspede na pasta correspondente a sua UH, bem como comandas do

restaurante e/ou bar express e a autorização de faturamento quando for o caso;

• Realizar check in/out do cartão compliments;

• Verificar disponibilidade no sistema;

• Arquivar as cópias de e-mails e fax recebidos solicitando futuras reservas e/ou autorizando

o faturamento nas pastas correspondentes aos dias solicitados;

• Realizar a limpeza das pastas das UHs após o check out dos hóspedes;

• Conferir no sistema as reservas que estão arquivadas na pasta do dia, anotar em cada uma

delas sua situação e separá-las em – canceladas, esperadas, Checked in – guardar as que

estiverem checked in na pasta da UH e as restantes na pasta do dia;

168

• Realização de check in e walk in de hóspedes;

• Imprimir relatórios específicos para a conferência da auditoria noturna;

Percebeu-se que apesar de todos os setores serem de fundamental importância para o

bom funcionamento de um hotel, a recepção merece um destaque especial, uma vez que todas

as situações e ações devem ser tomadas em frente ao hóspede e na hora que elas acontecem

exigindo uma postura extremamente profissional de toda a equipe.


No setor da recepção houve a oportunidade de aprofundar os conhecimentos com o

sistema de gestão hoteleira fidélio, pode-se observar, entender e operar o sistema em funções

básicas realizadas neste setor, como realizar check ins, conferir a ocupação do hotel, localizar

telefones de empresas cadastradas, emitir relatórios para auditoria, preencher ou atualizar

dados cadastrais dos hóspedes, criar contas de clientes (divisão,emissão de notas), entre

outros. Reconhecer a rotina da recepção, atividades realizadas e responsabilidades, além de

aperfeiçoar os conhecimentos em atendimento ao público e gestão de situações difíceis e

clientes problema.

Ainda puderam-se somar mais conhecimentos em hotelaria de redes, entendendo

melhor como ocorre à concepção e acordos entre a administradora e os investidores, além de

entender melhor o conceito da filosofia da bandeira Ibis.


O setor da recepção é a porta de entrada do hotel, é neste ambiente que o hóspede terá

o primeiro contato in loco com o empreendimento que ele comprou, ou nos casos de clientes

walk in será onde ele terá a primeira impressão do empreendimento.

Devido a estas características é de suma importância que este local seja organizado e

que o ambiente de trabalho seja agradável para que o hóspede perceba que os recepcionistas

gostam do seu trabalho e estão totalmente dispostos e felizes em servir aos clientes. Estas

características são facilmente percebidas na recepção do hotel Ibis Florianópolis, onde os

colaboradores mantêm um nível de amizade entre si, descontração, não há rixas ou fofocas

internas, fazendo com que o cliente sinta-se entre amigos e consiga se descontrair,

principalmente os hóspedes habitues.

169

A estrutura organizacional desta bandeira também beneficia a qualidade nos serviços,

uma vez que não havendo muitos graus de hierarquia, os colaboradores possuem autonomia

na tomada de decisões, fato este que além de motivar os colaboradores e incentivar que os

mesmos sejam pró-ativos ainda faz com que os problemas e situações adversas apresentadas

pelos hóspedes possam ser solucionados em um curto espaço de tempo e sem que o cliente

tenha que descrever a situação para diversas pessoas até que obtenha uma resposta.

Outro aspecto positivo que a filosofia da empresa proporciona em termos de controle

da qualidade dos serviços é o monitoramento do atendimento telefônico através do

Resavision, onde uma pessoa da rede Accor liga para o hotel pretendendo ser um cliente e

verifica se o atendimento está sendo feito conforme os procedimentos estipulados. Ainda há o

hóspede surpresa, que é uma pessoa da rede que se hospeda no hotel também para verificar se

os serviços estão sendo feitos conforme as normas e apenas no final da estada os

colaboradores do hotel tomam conhecimento que aquele hóspede era na verdade um auditor.

O comprometimento dos recepcionistas com as normas existentes é facilmente

visualizado nas atividades desenvolvidas. A apresentação de documento de identificação de

todos os hóspedes é exigida em todos os check ins, sendo que nos casos em que o mesmo não

possui nenhum documento consigo, é explicado que esta é uma norma que não pode ser

quebrada, e que o cliente não poderá se hospedar no hotel, principalmente quando o cliente

aparenta ser menor de idade.

A preocupação com o meio ambiente também está presente neste setor. Todo o papel

necessário para impressão dos documentos e controles é papel oficio reciclado, após a

impressão, os papéis que não serão mais utilizados na recepção são reciclados, havendo um

lixo específico para o mesmo, ainda há a utilização de alguns para rascunho, evitando a

compra de blocos para este fim e após o uso estes também são reciclados. Também as

etiquetas de bagagem são guardadas e reutilizadas.

Dentre alguns fatores limitantes visualizados na recepção, podemos destacar o fato de

não haver um controle de itens extras - como travesseiros, cobertores, toalhas e pisos – exceto

toalhas de praia, solicitados pelos hóspedes e retirados na recepção, impossibilitando o

controle dos mesmos por parte da governança quando da saída dos hóspedes, ocasionando

prejuízos desnecessários caso algum hóspede decida levar algum destes itens.

Sempre que solicitado pelo hóspede, itens extras - como travesseiros, cobertores,

toalhas e pisos – deveriam ser lançados na conta no sistema, como o que ocorre no

170

empréstimo de secador de cabelo, para que quando a camareira retire estes itens do quarto ela

verifique se a quantidade está correta.

O arquivamento dos documentos dos hóspedes – FNRH, autorização de faturamento e

comandas do restaurante e bar – que é realizado em 5 gavetas, dentro de pastas suspensas com

o número da UH em uma placa de identificação, apresenta alguns riscos aos documentos

como a possibilidade dos mesmos caírem das pastas e serem colocados em pastas erradas

(pois algumas placas de identificação são de difícil visualização).

Além disso, ainda há o inconveniente de que o funcionário necessita se abaixar para

alcançar as gavetas inferiores, fazendo com que haja um esforço físico desnecessário e

possibilitando contraturas musculares e futuros problemas na coluna quando da má postura na

execução desta tarefa, sem falar que quando os funcionários estão utilizando os

computadores, eles se posicionam em frente a algumas gavetas, dificultando o arquivamento

dos documentos por outra pessoa e podendo também ocasionar acidentes.

Este sistema de arquivamento das FNRHs, comandas e faturas deveria ser modificado,

utilizando um fichário menor (mais ou menos do tamanho da FNRH, as faturas seriam

dobradas), de preferência em PVC com divisões internas próprias, e que fosse posicionado em

cima do balcão ou em algum lugar de fácil acesso, para melhorar a circulação atrás do balcão

e evitar acidentes.

Outro aspecto limitante é a quantidade de fios, cabos e transformadores soltos na

bancada da recepção, que além do risco de alguém desconectar um cabo ou danificar uma

maquina, ainda há a possibilidades de choques, curtos e faíscas que poderiam provocar um

incêndio. Estes cabos deveriam estar protegidos por canaletas ou pela construção de uma

espécie de caixa de madeira no balcão, ficando apenas o terminal necessário do lado externo.

5.3 Setor: Governança

• Responsável pelo Setor: Fernanda Volkmann

• Data: 06 / 11 / 07 a 14 / 11 / 07

• Horário: 07:00 às 13:00

171



O setor de governança apresenta uma rotina e uma seqüência lógica de tarefas de fácil

compreensão e memorização. Em datas programadas há atividades especiais de limpeza,

porém as principais atividades do dia-a-dia do setor são as descritas abaixo:

• Ler o log book da governança;

• Arrumar o carro de andar com o enxoval necessário;

• Verificar por quais UHs ficará responsável no dia;

• Checar quais UHs é limpeza de saída e faze-las primeiro;

• Após as 09 hrs começar as limpezas de permanência;

• Retirar nas rouparias de andar os produtos de limpeza e amenities que estejam faltando no

carro;

• Começar tirando a roupa de cama e arrumando as mesmas;

• Arejar o quarto;

• Anotar o enxoval retirado e alocá-lo no carro de andar;

• Marcar na planilha observações importantes – hóspede solicitou que não fosse feito a

arrumação, não dormiu no hotel, quarto limpo, etc.;

• Tirar o lixo, o pó dos móveis e arrumar a UH;

• Verificar se todos os equipamentos da UH estão funcionando;

• Se necessário passar uma ordem de serviço para a governanta informando os problemas

encontrados;

• Limpar e higienizar o banheiro da UH;

• Liberar a UH (se for o caso) através do telefone;

• Verificar no sistema e checar as discrepâncias;

• Levar os enxovais sujos para a sala de governança para que sejam lavados pela lavanderia.

172

O hotel tem em sua essência maior acolher, alojar o hóspede, isto significa que o setor

da governança é a própria essência da empresa hoteleira e deve sempre primar pela qualidade

de seus serviços.

5.3.2 Infra-estrutura do setor.

A governança é composta basicamente pela sala da governança onde é guardado o

enxoval do hotel e funciona como escritório da governanta e pelas rouparias de apoio

existentes em cada andar. Nas rouparias de apoio encontram-se apenas prateleiras de ferro,

enxoval e materiais de uso das arrumadeiras, sendo também equipadas com um pequeno

lavabo para uso das mesmas. A sala da governança possui a seguinte infra-estrutura:

• 16 prateleiras;

• 01 computador;

• 01 quadro branco;

• 01 arara (cabideiro);

• 13 carrinhos de camareira;

• 08 carrinhos de lona.


Apesar de não experienciar este setor tanto quanto aos outros, foi possível vivenciar a

rotina das arrumadeiras, e os procedimentos de higienização e arrumação das UHs e em

determinados momentos, mesmo estando em outro setor, ajudou-se a liberar os quartos que

fossem necessários. Sendo que as principais atividades exercidas foram:

• Trocar roupa de cama, arrumar a cama, tirar pó, limpar e higienizar banheiro e organizar a

UH para entrada de novo hóspede;

• Liberar UH para comercialização;

• Localizar no sistema os apartamentos que se encontram vagos e sujos;

• Conferir as UHs que constam no relatório impresso para verificar se a situação da mesma

está correta;

173

• Verificar as discrepâncias que constam no sistema;

• Ler log book da governança;

• Levar itens como toalhas, pisos, travesseiros, fronhas, cobertores da sala de governança

para o back da recepção;

O trabalho da camareira é muito importante para o funcionamento de qualquer hotel.

Caso a UH apresente qualquer problema ou não esteja pronto para a venda quando o hóspede

chega é prejuízo para o hotel, uma vez que ele não poderá ser armazenada para ser vendido

outro dia. A camareira deve sempre zelar para que a UH esteja impecável.


No setor da governança teve-se a oportunidade de aperfeiçoar os conhecimentos de

técnicas de arrumação de camas, de higienização de banheiro e da UH como um todo.

Aprender a rotina das camareiras, como as UHs são divididas entre as colaboradoras que estão

trabalhando, planilhas e fichas de controle preenchidas e relatórios impressos no sistema

Fidélio que auxiliam as camareiras.

Também se pode visualizar como são organizados os produtos utilizados pelas

camareiras na realização de suas tarefas, o sistema de controle de qualidade da limpeza e

como funciona a comunicação interna entre a governanta e as camareiras dos diversos turnos.


A organização é fundamental para o setor de governança, uma vez que este é o

responsável por manter as UHs em bom estado e limpas para que o hóspede não venha a ter

problemas ou incômodos quando entrar no hotel. Um fator muito importante é a delegação de

tarefas e a divisão das mesmas de forma clara entre as camareiras que irão trabalhar cada dia.

No Ibis esta divisão é realizada por andares, sendo que cada camareira é responsável pela

limpeza das UHs de seus andares, quando uma camareira está de folga, falta, ou não há UHs

sujas em seu andar, é realizada uma redistribuição das mesmas para que todas as camareiras

tenham o mesmo número de UHs para limpar no dia, desta forma não beneficiando ou

prejudicando nenhuma delas, fazendo com que sempre seja uma distribuição igualitária e

justa, não gerando brigas e intrigas internas.

174

Além desta divisão, há ainda uma camareira que é responsável por realizar vistorias

diárias em algumas UHs, para garantir a qualidade da limpeza e a organização das mesmas. A

situação encontrada na UH pela camareira é relatada no log book da governança e é chamada

a atenção da camareira responsável pela limpeza daquelas UHs que apresentaram problemas.

Há uma preocupação do hotel em relação à preparação dos produtos químicos. Os

mesmos são comprados altamente concentrados e são colocados em um equipamento que faz

a diluição em água do mesmo, evitando assim que os produtos químicos sejam diluídos na

proporção errada e possam ocasionar acidentes, também evita o contato manual com o

produto concentrado e ainda elimina desperdícios para o hotel.

Outro aspecto positivo visualizado na governança é o controle dos itens retirados das

UHs quando realizada a limpeza do hóspede que fez o check out. Há uma planilha que é

preenchida por cada camareira, contendo o número de toalhas, forro de cama e piso que foram

retirados para a lavagem dos mesmos, fazendo com que o hotel tome conhecimento se algum

destes itens foi levado pelo hóspede, ocasionando prejuízos ao hotel.

Apesar da existência deste controle de retirada dos itens das UHs, não há um controle

destes mesmo itens quando eles são retirados da sala de governança e levados para as

rouparias de andar pelas camareiras no início das suas jornadas de trabalho. Desta forma, não

há como identificar possíveis perdas ou prejuízos por falta destes produtos. Outro problema

desencadeado devido à falta de controle é que muitas vezes não se encontra mais este item na

sala da governança, sendo necessário procurar nas rouparias de andares para localizar os

excedentes, fazendo com que haja atrasos na limpeza das UHs e na entrega destes itens aos

hóspedes quando solicitados.

Tanto na sala de governança quanto nas rouparias de andar, não há identificação dos

produtos na prateleira. Na sala de governança até pode ser visualizado etiquetas grudadas nas

estantes, porém raramente elas estão de acordo com o item que encontram-se ali armazenado,

e nas rouparias de andar são inexistentes, provocando uma maior dificuldade de localização

dos itens procurados ou até mesmo confusão e troca de itens que poderão causar atrasos nos

serviços. Outro lugar que deveria conter placas de identificação são os carrinhos das

camareiras. Os itens são posicionados nos mesmo sem nenhuma identificação, podendo

ocasionar os problemas expostos acima.

Quanto à sala de governança há a necessidade de uma melhor organização dos itens ali

guardados, como já são usadas as etiquetas nas prateleiras identificando os itens, apenas faz-

175

se necessário que os itens sejam re-alocados conforme as etiquetas e que haja uma

preocupação em preservar o ambiente arrumado. Este mesmo procedimento (colocar as

etiquetas nas prateleiras e itens corretamente) deveria ser adotado para as rouparias de andar e

os carrinhos das camareiras. Também há a necessidade de uma planilha de controle dos itens

retirados pelas camareiras no início do dia de trabalho onde cada uma colocaria seu nome, a

quantidade de UHs que precisam ser limpas no dia e a quantidade de cada item que foi

retirado da governança, sendo que no final do turno devolveria a sala de governança o

excedente.

Uma situação de alto grau de periculosidade percebida no setor foi o mau

acondicionamento dos produtos químicos de limpeza. Os produtos apesar de encontrarem-se

em borrifadores (forma correta) nem todos possuem rótulos identificando que produto

encontra-se ali dentro, podendo gerar troca de produtos e graves acidentes.

Também se pode notar que muitas vezes devido a fatores diversos as camareiras

realizam uma limpeza superficial nas UHs, sendo que não são nem utilizados produtos

químicos para a higienização do banheiro, é apenas passado um pano (normalmente o piso

que encontra-se no banheiro) e colocado estes itens limpos, também não é feito a limpeza do

carpete corretamente, segundo relato de camareiras o aspirador de pó é passado apenas uma

vez por semana, e diariamente o carpete é varrido, fato este, que por motivos diversos não é

realizado durante a limpeza da UH. Este tipo de procedimentos pode gerar diversos tipos de

infecções e propagação de doenças entre os hóspedes podendo gerar até um problema de

saúde pública.

Por final observou-se o não uso de EPI (equipamentos de proteção individual) por

parte das camareiras. As luvas que são equipamentos obrigatórios quando da limpeza dos

banheiros das UHs e manuseio de produtos químicos é simplesmente ignorado pela maioria

das mesmas, fazendo com que elas ponham em risco sua própria saúde, podendo gerar

enormes complicações para o hotel e grandes gastos caso ela venha a se contaminar com algo.

O setor da governança exige uma maior atenção por parte da administração do hotel.

Muitas vezes devido ao fato dos colaboradores possuírem menor grau de instrução, há a

necessidade de realizar mais treinamentos, reciclagens, reuniões e/ou palestras, explicando a

necessidade da higienização dos banheiros e limpeza das UHs e mostrando as conseqüências

que o não cumprimento destas tarefas pode acarretar. Também através de treinamentos

explicar a necessidade do uso de EPIs para a própria segurança e incentivar o uso dos

176

mesmos. Ainda mostrar a correta armazenagem dos produtos químicos e salientar os riscos

que elas correm e provocam quando não utilizam etiquetas identificando o conteúdo dentro do

frasco. Após estes treinamentos, é necessário um constante acompanhamento e fiscalização

para se certificar que as normas estão sendo obedecidas.

177

6 ANÁLISE DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

Através da realização do estágio de conclusão de curso no hotel Ibis Florianópolis

teve-se a oportunidade de reviver a rotina de um hotel de categoria econômica de rede

internacional e rever quais são as funções e responsabilidades de três setores dentro do

empreendimento -Recepção, Governança e Alimentos e Bebidas.

Ao longo do tempo que se participou da equipe sempre se recebeu todas as

informações e ajuda necessárias para desenvolver minhas atividades. Houve o encorajamento

e incentivo a agir como se realmente fosse uma colaboradora e resolver contratempos e

situações problemas, recebendo um tratamento de igual para igual por parte de todos os

colaboradores

Teve-se a oportunidade de vivenciar os benefícios, atividades e treinamentos

oferecidos pela rede Accor, além daquelas propostas por iniciativa do hotel sem nenhuma

distinção, possuindo as mesmas obrigações e benefícios que os demais.

O código de conduta do hotel Ibis e as regras do estágio obrigatório sempre foram

seguidas, tendo a consciência que a minha pessoa representava toda a UNIVALI naquele

momento e naquela instituição. As regras de apresentação pessoal e aparência estabelecidas

pelo hotel, sempre foram respeitadas e acatadas, sabendo que a experiência de se ter uma

disciplina é de suma importância para a formação de qualquer pessoa.

Manteve-se sempre uma atitude profissional, multifuncional que é esperada de todos

os colaboradores Ibis. O espírito de coleguismo e amizade foi constante durante o estágio.

Procurou-se sempre alcançar e muitas vezes superar as expectativas que criaram sobre a

minha pessoa, estando sempre disposta a ajudar e na maioria das vezes tomando frente antes

de ser solicitada.

A partir da realização deste estágio, pode-se aumentar o network, conhecendo e

reforçando contato com pessoas da hotelaria Accor, trade turístico e até mesmo com hóspedes

especiais.

Além das experiências e vivências práticas, obteve-se também um grande crescimento

acadêmico, através de aprofundamento em bibliografias especializadas que foram consultadas

para a realização deste trabalho, bem como os inúmeros, produtivos e agradáveis encontros

178

com a professora orientadora, que sempre esteve disponível e acessível quando precisei. Suas

orientações, idéias, conselhos e dicas foram fundamentais para a realização deste e também

para a minha vivência diária no hotel Ibis Florianópolis.

Com o término do estágio, sai-se com a certeza de que o conhecimento teórico é

necessário, porém em inúmeras situações a prática é diferente da teoria e quando você

trabalha diretamente com pessoas não existe uma regra ou uma receita de como agradar seu

cliente, tornando fundamental que se una a teoria à prática.

179

7 CONCLUSÃO TÉCNICA

A alta competitividade cada vez mais existente na atividade turística tem exigido dos

empreendimentos turísticos e hoteleiros, além de um diferencial, patamares mínimos de

qualidade nos serviços. Esta qualidade não é alcançada apenas com os investimentos em

estruturas físicas, mas investindo na excelência da prestação de serviços.

Diante desta realidade de mercado, reforça-se a necessidade do profissional da área

possuir uma formação acadêmica com base teórica e complementada através de estágios que

provocam a conciliação da teoria e da prática.

O hotel Ibis Florianópolis mostrou-se aberto a essa nova necessidade de mercado.

Embasado nas políticas da rede Accor, que prioriza a valorização do capital humano, este

apresenta ações em prol de seus colaboradores que lhe assegurem qualidade de vida no

trabalho.

A rede Accor, eleita pela 10ª vez a melhor empresa para se trabalhar na América

Latina já possui a nova visão de administração de recursos humanos utilizada também por

outras grandes companhias, o desenvolvimento humano. Através de inúmeras atividades para

os seus colaboradores como treinamentos, capacitações, benefícios e outras ações

motivacionais realizadas independentemente por cada unidade, esta afirma seu compromisso

com a maior riqueza de toda empresa, o capital humano.

Apenas um empreendimento com esse grau de entendimento de futuro e necessidades

poderia aceitar sem restrições e com muito boa vontade estagiários de diferentes

universidades e escolas, contribuindo para a formação de profissionais capacitados e

preparados para o mercado de trabalho e suas atuais exigências.

Diante deste cenário tão benéfico, os objetivos estipulados ao início deste estágio

foram alcançados, atitudes e hábitos profissionais forma desenvolvidos, bem como adquiriu-

se, exercitou-se e aprimorou-se os conhecimentos técnicos nos campos de Turismo e

Hotelaria.

Não há duvidas de que as realizações de estágios e ambientações profissionais são

válidas e muitas vezes são as únicas vivências práticas que o acadêmico tem antes de se

formar e entrar no mercado de trabalho.

180

A qualidade do serviço hoteleiro só será realmente alcançada e mantida quando o

futuro profissional se tornar especializado, permitindo assim, a otimização dos recursos,

contribuindo para uma maior eficiência neste setor.

Desta forma, fica a certeza que possuir um diploma de graduação não é mais fator

decisivo para atuar em um mercado competitivo como a hotelaria atualmente. Faz-se

necessário sim, manter uma formação continuada, buscando a reciclagem e qualificação

constante, para que o futuro bacharel em Turismo e Hotelaria consiga manter um serviço de

alto nível de qualidade, primando pela excelência no atendimento e satisfação de seus

hóspedes.

181

8 REFERÊNCIAS

ACCOR BRASIL. Rede Accor/ Ibis. Disponível em: <http://www.accor.com.br>. Acesso

em: 28 de ago. 2007.

ACCOR HOTELS. Rede Accor/ Ibis. Disponível em: <http://www.accorhotels.com.br>.

Acesso em: 28 de ago. 2007.

ANSARAH, Marília Gomes dos Reis. Formação e capacitação do profissional em turismo

e hotelaria: reflexões e cadastro das instituições educacionais no Brasil. São Paulo: Aleph,

2002.

BARRETTO, Margarita;TAMANINI, Elizabete; SILVA, Maria Ivonete Peixer da.

Discutindo o ensino universitário de turismo. Campinas, SP: Papirus, 2004.

BENI, Mário Carlos. Globalização do turismo: megatendências do setor e a realidade

brasileira. São Paulo: Aleph, 2003.

CARVALHO, Vivian. Assistente de gerência do Ibis Florianópolis. Entrevista concedida em

Florianópolis – SC, 17 de set. 2007.

182

9 ASSESSORIAS TÉCNICAS E EDUCACIONAIS

• Professor Responsável pelo Estágio: MSc. Bianca Antonini

• Professora Orientadora: MSc. Renata Silva

Documents

i UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ - …siaibib01.univali.br/pdf/Larissa Kreutz Immich.pdf · i UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI LARISSA KREUTZ IMMICH ANÁLISE DAS AÇÕES