المملكة العربية السعوديـة أكادميية �ايف العربية للعلوم األمنية كلية الدراسات الشرطية قسم العلوم الشرطية

مشـروع خطة بحـث بعـنـوان

تقويم المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى في قطاع األمن العام

دراسة مسحية على ضباط األمن العام بمحافظة جدة

إعداد الطالب

هاني بن محمود عبداهللا أبوالعـال

إشــراف

سعدبن علي الشهراني/ د. اللواء

الرياض

هـ١٤٢٣ - ١٤٢٢

- ه -

داءـــــــــاإله ....إلى •

وات • م ودع ن دع ي م دماه ل ا ق ا بم دتي عرفان دي ووال وال .أنارت طريقي

.زوجتي التي ضحت وتحملت المشقة والعناء •

. ومحمودقرة عيني هديل وأمل •

.أخواتي وأصدقائي الذين شجعوني على استكمال الدراسة •

بيل • ي س ون ف د الع ي ي دم ل صحني وق اعدني ون ن س ل م آ ذا البحثإتمام ه

أهدي هذا الجهد المتواضع

الباحث

- و -

شكر وتقديرسالم صالة وال ه وال ضله وإمتنان ى ف ه عل شكر ل ا وال د هللا تعظيم الحم

.على خير خلقه سيدنا محمد صلى اهللا عليه وسلم

ذا ي ه ن ف اة األم ر ورع ة والة األم دير لكاف شكر والتق دم بال ي أن أتق ب ل يطي

.ما يبذلوه من جهد لجعل هذا البلد مضربا للمثل في األمن واألمانالوطن الغالي على

:وأخص بالشكر والعرفان والتقدير

ز / سيدي صاحب السمو الملكي األمير د العزي ن عب محافظ . مشعل بن ماجد ب

ة محافظة جدة وم األمني ة للعل ايف العربي ة ن ي الفرصة لإللتحاق بأآاديمي اح ل ذي أت ال

.وتشجيعه بالغ األثر في مواصلة دراستي في جميع مراحلهاوآان لدعم سموه

وأتقدم بالشكر ألآاديمية نايف العربية ذلك الصرح العلمي المميز وعلى رأسها

دآتور تاذ ال عادة األس ة / س ادات اإلداري ة القي دي وآاف قر الغام ن ص ز ب د العزي عب

.أعضاء هيئة التدريس الموقرة وآافة العاملينباألآاديمية وأصحاب السعادة

ل سعادة دآتور وأخص بالشكر الجزي واء ال ل / الل شهراني وآي ي ال ن عل سعد ب

ة الة، بآلية الدراسات العليا والذي تفضل بالموافق ذه الرس ى ه ه واإلشراف عل ا قدم لم

على إخراج هذه الرسالة من تشجيع ودعم ونصح ومالحظات وتوجيهات ساعدتني

: إلى آال من والشكر موصول لمناقشي هذه الدراسة

ور د دآت د / سعادة العمي ك فه ة المل الي بكلي د الع دير المعه د الغامدي م ن محم سعيد ب

.األمنية

ة / وسعادة الدآتور د اإلدارة العام دريس بمعه ة الت شي عضو هيئ ن ناصر البي د ب محم

.بالرياض

ا ي عون دم ل ى آل من ق دير إل ة واهللا من وأوجه شكري وتق ي خدم أو أسدى ل

.وراء القصد

الباحث

- ١ -

تقويم المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى في قطاع األمن العام

دراسة مسحية على ضباط األمن العام بمحافظة جدة

:مقدمة الدراسة

لقد أصبحت اإلدارة في وقتنا الحاضر من أهم حقائق الحياة السياسية واالقتصادية واالجتماعية والعسكرية في كل المجتمعات وفي كل الدول ، ولها اليد الطولي في تقرير األمور وتصريف شئون الحياة وتحقيق األهداف التي يرنو إليها أي مجتمع بأعلى قدر ممكن من الكفاءة ووفق رغبات

) .٣: ـ ه١٤١٧النمر، (المواطنين وإدارتهم

لذا تعد اإلدارة الوظيفة األساسية لكل مجتمع سواء في المنزل أو المنشأة األمنية واالقتصادية واالجتماعية، فهي النشاط الرئيسي للعصر في

واإلدارة التنفيذية بمفهومها الضيق هي الوظيفة التي تتعلق . كافة المجاالت بمسئولية التوجيه واتخاذ القرارات واإلشراف والرقابة

) .١١: م ٢٠٠٠عشماوي، (

فاإلدارة علم وفن معا فال المهارة الفنية بكافية وال المعرفة اإلدارية بكافية عن المهارة الفنية فليس كل من أحاط بالمعرفة اإلدارية يمكن أن يكون مديرا ناجحا وليس كل من لم يحـط بها يمكن أن يكون قائدا ولكن ما يمكن

اإلطار، أن للممارسة اإلدارية من قبل المديرين جانبين هامين تأكيده في هذا ) .٥١-٤٩: م ١٩٨١عالقي، (هما الجانب العملي والجانب الفني

ولقد أكد كل من علماء النفس واالجتماع واإلدارة على حقيقة مؤداها ) . ٦٨: م ١٩٨٤العبودي، (أن القادة ال يولدون بل يصنعون

- ٢ -

إال أن للقيادة وجهة نظر خاصة في ضوء علم اإلدارة، فالقيادة هي إحدى الوظائف العامة لإلدارة، وتعبر عن العنصر البشري الذي يتولى قيادة المنظمة وإيجاد الترابط بين وحداتها اإلدارية المختلفة وهي القادرة على السير بالتنظيم نحو تحقيق األهداف المطلوبة عبر أداء العديد من

العلي، (التوجيه واإلشراف والتنسيق واالتصال والرقابة، الوظائف القيادية ك ) .١٧٠: م ١٩٨٤

وقد عبر آخرون عن القيادة بأنها جوهر العملية اإلدارية وقلبها النابض وأنها مفتاح اإلدارة وأن أهمية دورها ومكانتها نابع من كونها تقوم بدور أساسي يسري في كافة جوانب العملية اإلدارية فتجعل اإلدارة أكثر

ديناميكية وفاعلية وتعمل كأداة محركة لها لتحقيق أهدافها ) .١١١: م ١٩٨٥كنعان، (

فالقيادة لها دورها األساسي في جميع الوظائف والمهام للمنظمة أو المؤسسة فبدون المدير الكفء تتحول الطاقات اإلنتاجية إلى مجرد أدوات

ي تناولت القيادة تلك التعريفات صماء عاطلة لذا نجد أن أهم التعريفات التالتي عرفت القيادة على أساس الجمع بين الوسيلة والغاية وعلى ضوء هذا

القدرة على التوجيه والتنسيق واالتصال "الجمع عرفت القيـادة بأنها واتخاذ القرارات والرقابة بهدف تحقيق غرض معين، وذلك باستعمال

عبدالوهاب، " (التأثير والنفوذ أو باسـتعمال السلطة الرسمية عند الضرورة ) . م٢٠٠٠وعثمان،

فالقيادة هي التفاعل األساسي بين الرئيس والمرءوسين بالشكل الذي يجعلهم أكثر فاعلية وإذا كان القادة هم المسئولون عن تخطيط مستقبل المنظمة اإلدارية وتوجيه المرءوسين واإلشراف عليهم وهم أداة التطوير

لمؤسسات والمنظمات المختلفة ، فمن هذا المنطلق يجب الشامل في ا

- ٣ -

االهتمام بهم وذلك بتنمية معارفهم ومهاراتهم واتجاهاتهم وتأتي أهمية المعرفة اإلدارية وتحتل مكانا بارزا في رفع كفاءة المنظمة أو المؤسسة، ألن دراسة المفاهيم والنظريات والمبادئ اإلدارية تدعم الخبرة المكتسبة من الحياة العملية، كما أنه يجب على المديرين دراسة واستيعاب المفاهيم العملية لإلدارة مع استخدام الخبرة والمهارة في تطبيقها ألن الخبرة وحدها

.ال تكفي

والمهارة اإلدارية يتم تعلمها واكتسابها من خالل التعليم في المعاهد ن اإللمام بالمبادئ المتخصصة والكليات ويتم صقلها بالتدريب كما أ

. األساسية لإلدارة وأسـاليبها له األثر األكبر في ممارستها وتطويرها وفي ضوء المهارات اإلدارية واكتسابها تتحدد قدرة القيادة اإلدارية على القيام بواجباتها األساسية على النحو األكمل ومن ثم المساهمة في نجاح

) .هـ١٩٩٥يوسف، (المنظمة وتحقيق أهدافها

والمهارة اإلدارية تتمثل في قدرة القائد على فهم عمله وممارسة نشاطه بما يتالءم وتحقيق أهداف المنظمة بما يكفل تحقيق متطلبات

) .م١٩٨٤العبودي، (المرءوسين وإشباع حاجاتهم

ومن الدالئل الهامة التي تدل على توفر المهارة اإلدارية لدى القائد توزيع العمل داخل التنظيم توزيعا عادال، ووضع كفاءته في التخطيط و

المعدالت لألداء بطريقة موضوعية وعادلة وإبراز وتطوير القدرات الكامنة لدى مرءوسيه وتدريبهم، ويسـتفيد من قدرات األفراد وسلوكهم عن طريق توجيههم بجهد تعاوني منسق وتحميلهم مسئولية الواجبات الموكلة إليهم والسلطات المفوضة إليهم، وكفاءته في ممارسة الرقابة للتحقق من إنجاز

) .٣٣٨، ١٩٨٥كنعان، (األعمال على أفضل وجه

- ٤ -

وبسبب تطور أجهزة األمن تبعا لتغير الظروف االجتماعية واالقتصادية انعكس ذلك على أداء أجهزة األمن بمفهومه التقليدي

ارات وأفراد وأصبحت األجهزة األمنية توفر في كثير من الدول إدإضافة إلى خبرات . متخصصين في جوانب األمن االجتماعي واالقتصادي

فإن األمر يقتضي أن يكون العاملين في مجال . إدارية وفنية عالية المستوى ملمين بجوانب اقتصادية وإدارية واجتماعية - خاصة القيادة العليا -األمن

وقانونية وشرطية كما يتطلب إعداد القيادات العليا والوسطى لتلم إلماما ) .٤١: م ٢٠٠٠عشماوي، (مناسبا وفقا للمجال الذي تعمل فيه

وفي العمل األمني يتم تحديد المشكلة وتعريفها في الغالب من قبل القيادات الوسطى بحكم تواجدها في مسرح األحداث لذا فالقيادة الوسطى لها

و األمني فهي همزة الوصل أهمية كبيرة جدا سواء في الجهاز اإلداري أبين القيادتين العليا والتنفيذية فهي تساعد اإلدارة العليا على وضع الخطط . وتقوم باإلشراف والتوجيه للقيادات األخرى للوصل إلى األهداف المرجوة

ففي هذا المستوى القيادي يتعادل الجانب التنفيذي مع الجانب القيادي ولذلك يسأل هذا المستوى عن توجيه جهود اآلخرين واإلشراف عليهم، والتنسيق

) .م١٩٨٤العبودي، (بينهم لتحقيق أهداف المنظمة

وعلى ضوء ذلك تظهر أهمية الموقع الذي تشغله فئة القيادة الوسطى في التسلسل الهرمي داخل أي منظمة عامة والجهاز األمني خاصة ،

كبير من المهارات ويتطلب ذلك أن تكون هذه الفئة القيادية على مستوى .القيادية واإلدارية المختلفة

- ٥ -

:مشكلة الدراسة

تعتبر القيادة إحدى الوظائف العامة لإلدارة وجوهر العملية اإلدارية وقلبها النابض، وأنها مفتاح اإلدارة فهي التي تعبر عن العنصر البشري الذي يتولى قيادة المنظمة نحو تحقيق أهدافها عبر أداء العديد من الوظائف

وبحكم . اإلدارية القيادية كالتوجيه واإلشراف والتنسيق واالتصال والرقابةكون المرفق األمني أحد أجهزة الدولة اإلدارية، فإنه يخضع بالتالي للمبادئ

.اإلدارية العامة الحاكمة للعمل اإلداري

وتعتبر كفاءة القيادات هي الركيزة األساسية لنمو واستمرار ، لذلك فإن كفاءة المنظمات األمنية تقاس بكفاءة القائمين على المنظمات

إدارتها، فالقيادة اإلدارية في المنظمات األمنية هي المسئولة عن نجاح أو .فشل المنظمة

. قيادة عليا، قيادة وسطى، قيادة دنيا: وهناك عدة مستويات قيادية ومحور هذه الدراسة هو مستوى القيادات الوسطى على اعتبار أنها تمثل العمود الفقري الذي يركن إليه جهاز األمن، حيث تمثل العنصر األساسي في العملية اإلدارية، لما لهذا المستوى من أثر فعال في كفاءة المنظمة بأكملها، حيث تقع على عاتقه مسئولية قيادة وإدارة العمل الذي تمارسه

صر الصالحة للترشيح المستويات الدنيا ، كذلك هو مركز لتجمع العنالوظائف القيادة العليا، وتبرز أهمية هذا المستوى القيادي في خدمة األمن

ومما يزيد من أهميته القرب من مسرح العمليات، . في أقسام الشرطة األمر الذي يجعل العاملين فيه على علم بمشكالت العمل التنفيذية، ومجاالت القصور وأوجه التحسين، مما يمكنهم من وضع تصورات

واقتراحات وتنفيذ أفكار جديدة قد ال تفكر فيها القيادات العليا ) .هـ١٤٢١الغامدي، (

- ٦ -

والقيادات الوسطى عليها مسئوليات كبيرة، ففي هذا المستوى القيادي تتم معظم العمليات اإلدارية ألن في هذا المستوى تتعادل الجوانب التنفيذية

هذا المستوى القيادي يسأل عن توجيه جهود مع الجوانب القيادية لذلك فإن اآلخرين واإلشراف عليهم، والتنسيق بينهم لتحقيق أهداف المنظمة، كما وأن هذا المستوى يشترك مع القيادة العليا في وضع السياسات العامة

) .م١٩٨٤العبودي، (للمنظمة وخطط أعمالها والتنظيمات الالزمة

لذلك يتوجب على هذه الفئة القيادية أن تتمتع بقدرات ومهارات إدارية كبيرة خاصة فيما يتعلق بالقيادة والتوجيه واالتصاالت واتخاذ

.القرارات والرقابة

وعلى الرغم من أهمية المهارات اإلدارية إال أن موضوع المهارات اإلدارية للقيادات األمنية لم يحظ باهتمام كبير في أدبيات اإلدارة العربية

كيز الدراسات على جوانب أخرى للقيادة اإلدارية، نعرض وانصب تر .بعضها بشكل موجز

دور القيادات الوسطى في ) هـ١٤٢١الغامدي، (فقد تناولت دراسة أثر ) هـ١٤٢٠العمري، (وتناولت دراسة . تحفيز العاملين باألمن العام

البرامج التدريبية على اكتساب المهارات القيادية، وتناولت دراسة المعرفـة اإلدارية لدى القيادات في منظمات ) هـ١٤١٥درويش، (

وتناولت . األعمال والمنظمات الحكومية بدولة اإلمارات العربية المتحدة تحليل المهارات : المدير والقائد اإلداري ) هـ١٤١٣هيجان، (دراسة ) هـ١٤١٠الجعيد، (وتناولت دراسة . االجتماعية في اإلدارة -النفسية السواط، (وتناولت دراسة . القائد األمني لمواجهة المهام المستقبلية إعدادوتناولت . فعالية القيادات األمنية في إنتاجية رجل األمن ) هـ١٤٠٩تقييم خطة إعداد القائد األمني في المملكة ) هـ١٤٠٩الشهري، (دراسة

- ٧ -

أساليب تنمية ) هـ١٤٠٩العلياني، (العربية السعودية، وتناولت دراسة وتناولت دراسة . القيادة الوسطى : القيادة في األجهزة األمنية بالمملكة

.المعايير القيادية في األنظمة األمنية ) هـ١٤٠٧العمري، (

ويالحظ على الدراسات السابقة أنها لم تتعرض بشكل مباشر لموضوع المهارات اإلدارية للقيادات األمنية، األمر الذي يوحي بوجود

. الجانب، يستدعى القيام بدراسة ميدانية قصور في هذا

لذلك كان من األهمية التعرف على مستويات الفهم والمعرفة بتلك المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى بقطاع األمن العام والتعرف على

ويمكن صياغة مشكلة . العوامل ذات التأثير المعنوي على هذه المهارات :البحث في التساؤل التالي

ما مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى في أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة في مجاالت التوجيه ، التنسيق ، اتخاذ القرارات، االتصاالت ، الرقابة ، وما هي أهم المتغيرات التي تؤثر على

تلك المستويات ؟

:أهمية الدراسة

: التاليةللدراسة أهميتها وفقا لالعتبارات

أهمية الدور اإلستراتيجي الذي تقوم به القيادات الوسطى في - ١ .العمل األمني

مدى حاجة القيادات الوسطى لإللمام النظري والعملي - ٢بالمهارات اإلدارية وخاصة في مجال التوجيه والتنسيق، اتخاذ

من أجل تفعيل الدور . القرارات واالتصال الفعال والرقابة اإلداري والقيادي الذي تقوم به القيادة الوسطى داخل الجهاز

.األمني

- ٨ -

التعرف على جوانب الضعف والقوة في هذه الناحية ومن ثم - ٣اقتراح التوصيات التي من شأنها المساهمة في عالج هذا

.الضعف وأيضا تنمية جوانب القوة

بأهمية المهارات ) الوسطى(تنمية الوعي لدى القيادات - ٤دارية في نجاحهم بالقيام بواجباتهم الوظيفية على الوجه اإل

.المطلوب

سوف يؤدي التعرف على العوامل ذات العالقة المعنوية أو - ٥االرتباطية بالمهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى إلى ترشيد عملية اختيار القادة في األجهزة األمنية وتخطيط عملية تنمية

.القيادات األمنية بفاعلية أكبر

كما تتضح أهمية الدراسة من أن استراتيجية اختيار وتنمية - ٦القيادات الوسطى في األجهزة األمنية يجب أن تعتمد بصفة أساسية على معرفة مجموعة المعايير أو المهارات اإلدارية في عملية القيادة التي تحكم على أداء القيادات اإلدارية

.الوسطى

:أهداف الدراسة

:يهدف البحث إلى

معرفة ماهية القيادة الوسطى في القطاعات األمنية وتحديد المهام - ١ .التي يجب أن تقوم بها داخل تلك القطاعات

التعرف على مستوى المعرفة واإللمام بالمهارات اإلدارية لدى - ٢القيادات الوسطى في أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة في مجاالت التوجيه والتنسيق ، واتخاذ القرارات ، واالتصاالت ،

.والرقابة

- ٩ -

التعرف على أهـم اإليجابيات والسلبيات الخاصة بالمهارات اإلدارية -٣لدى القيادات الوسطى من وجهة نظر القيادة العليا والقيادة الصغرى

.ألفرع قطاع األمن العام بجدة

لوسطى ، المستوى التعرف على أثر المستوى الوظيفي للقيادات ا - ٤التعليمي ، التخصص الدراسي ، العمر ، عدد سنوات الخبرة

، عدد الدورات التدريبية ) عدد المرؤوسين(العملية، نطاق اإلشراف في مكان العمل األمني على مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات

.الوسطى

:تساؤالت الدراسة

:وبناء على ما تقدم تتحدد مشكلة الدراسة في التالي

ما هي القيادات الوسطى في القطاعات األمنية ؟ وما هي أهم المهام - ١ المنوطة بها داخل تلك القطاعات ؟

ما اإليجابيات والسلبيات الخاصة بالمهارات اإلدارية لدى القيادات - ٢الوسطى من وجهة نظر القيادة العليا والقيادة الصغرى ألفرع قطاع

.ةاألمن العام بجد

في أفرع ) الوسطى(ما مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات - ٣جهاز األمن العام بمحافظة جدة في مجاالت التوجيه، والتنسيق،

.واتخاذ القرارات، واالتصاالت، والرقابة ؟

المستوى الوظيفي للقيادات ، المستوى التعليمي، (هل يؤثر - ٤التخصص الدراسي ، العمر ، عدد سنوات الخبرة العملية ، نطاق

، عدد الدورات التدريبية في مجال العمل )عدد المرءوسين(اإلشراف .على مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى؟ ). األمني

- ١٠ -

:منهجية الدراسة وإجراءاتها

:منهج الدراسة -

تعتمد الدراسة على استخدام المنهج الوصفي التحليلي والذي عن يمكن تقويم المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى في قطاع طريقه

األمن العام وذلك باستخدام أسلوب العينة المسحية لمجتمع الدراسة حيث أن التقييم الصحيح والفعال والذي يؤدي إلى نتائج إيجابية وواقعية تلك التي تصدر من المستويات اإلدارية المختلفة داخل القطاع الوظيفي ، حيث أن المهارات اإلدارية والقيادة اإلدارية أحد المواضيع اإلنسانية واالجتماعية، ذلك ألن المنهج الوصفي أكثر مالئمة واستخداما في دراسة الظواهر اإلنسانية واالجتماعية العتماده على جمع المعلومات من مصادرها

.المختلفة النظرية والميدانية

:مجتمع الدراسة -

مع الدراسة من كافة ضباط أفرع األمن العام بمحافظة يتكون مجت موظفا ويشمل هذا العدد الرتب ) ٥٠٢(جدة حيث يبلغ عددهم حوالي

.ومجاالت العمل المختلفة التي توجد داخل القطاع األمني

:عينة الدراسة -

باستخدام أسلوب المسح الشامل سيتم اختيار مجتمع الدراسة على اختالف رتبهم ومجاالت عملهم كعينة للدراسة حتى تكون اإلجابات

.موضوعية ودقيقة وتغطي كل المستويات اإلدارية

- ١١ -

:أداة الدراسة -

تعتمد الدراسة في أداتها على استبانه يتم عرضها على )أالمحكمين المختصين للتأكد من مدى مناسبة فقراتها واألهداف

سيتم حذف المطلوب تحقيقها من الدراسة وبناء على أرائهمالفقرات غير المناسبة وسيتم حساب صدق وثبات االستبانه باستخدام األساليب اإلحصائية المناسبة وال سيما معامل ألفا

. كرونباخ

وهي البحث في المراجع والمؤلفات من : وسائل أخرى مكتبية )بأدبيات الموضوع وبعض المصادر العلمية الموثقة ورسائل الماجستير والدكتوراه في نفس المجال وبعض الدوريات

.العلمية المحكمة التي تعرضت للموضوع

:مجاالت الدراسة -

:الحدود البشرية للدراسة )أ

يتكون المجال البشري لهذه الدراسة من القيادات الوسطى التابعة لألمن العام بمحافظة جدة، من رتبة رائد إلى رتبة عقيد

ي العمل اإلداري والميداني أو وتشـغل تلك الرتب إما مواقع فقادة وحدات أو قطـاعات أو مديري إدارات ورؤساء أقسام

.أو مساعديهم

:الحدود المكانية للدراسة )ب

.تجري هذه الدراسة على قطاع األمن العام بمحافظة جدة

:الحدود الزمانية للدراسة )ج

.هـ ١٤٢٣ -هـ ١٤٢٢تجرى هذه الدراسة في العام

- ١٢ -

:مفاهيم ومصطلحات الدراسة

:التقويــم -أ

يقصد بالتقويم في اللغة االستقامة : مفهوم التقويم في اللغة أقمت الشيء وقومته فقام بمعنى استقام، : فقد جاء في لسان العرب

.وقوم السلعة أي قدرها

هو إصدار الحكم على قيمة الشيء، : والتقويم في االصطالح ألشياء واألفكار لتقدير وتوضيح مدى كفاية هذه ويعني بيان قيمة ا

.األشياء ودقتها وفعاليتها

وقد عرف التقويم على أنه إصدار حكم معنوي بخصوص ) .هـ١٤٢٠أبو حيه، (األفراد واألشياء أو األحداث

الوقوف على مستوى : وفي هذه الدراسة يقصد بالتقويم توجيه، وتنسيق، (المعرفة واإللمام بالمهارات اإلدارية من

، لدى القيادات الوسطى في ) واتصاالت، واتخاذ قرارات، ورقابةأفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة من وجهة نظر القيادة العليا

.والقيادة الوسطى والقيادة الصغرى

: المهارة اإلدارية -ب

هي القدرة أو االستطاعة أو الحذق بالشيء : المهارة في اللغة ) .٥٤٤ان العرب، لس(

تعني القدرة على القيام بعمل : مفهوم المهارة في االصطالح من األعمال بشكل يتسم بالدقة والسهولة والسيطرة واالقتصاد فيما

) .٣٠٥ : ١٩٩٩كنعان، (يبذل له الفرد من جهد ووقت

- ١٣ -

مستوى المعرفة : وفي هذه الدراسة يقصد بالمهارة اإلدارية التوجيه، التنسيق، االتصاالت، : واإللمام بالمهارات اإلدارية اآلتية

.اتخاذ القرارات، الرقابة لدى القيادات الوسطى

: القيــادة –ج

:مفهوم القيادة لغويا

لسان (القائد هو الذي يقود الجيوش في الحرب، ويقود الخيول ) .٣٧٠العرب،

:مفهوم القيادة اصطالحا

ه األفراد والجماعات وتنسيق جهودهم يقصد بالقيادة فن توجي : هـ ١٤١٨العمران، " (وحفزهم للوصول إلى النتائج المطلوبة

النشاط اإليجابي الذي يباشره شخص معين ، في " أو هي ) ٣٩١مجال اإلشراف اإلداري على اآلخرين لتحقيق غرض معين بوسيلة التأثير واالستمالة أو باستعمال السلطة الرسمية عند االقتضاء

) .١٢: هـ ١٤٠٥البنا، (والضرورة

:القيادة الوسطى -د

: مفهوم القيادة الوسطى اصطالحا

ذلك المستوى الذي يبدأ مباشرة فوق مستوى : تعرف بأنها اإلشراف األول ويصل إلى مستوى أقل مباشرة من مستوى القيادات

) .٦: هـ ١٤١٧الردادي، . (العليا

- ١٤ -

:إجرائيا مفهوم القيادة الوسطى

يقصد بالقيادة الوسطى إجرائيا تلك القيادات التي تحمل رتبة عقيد ، مقدم ، رائد والتي تعمل في أحد أفرع األمن العام لمحافظة جدة سواء كانت تشغل وظائف قيادية في الحقل الميداني كقادة الوحدات والقطاعات أو

كمدراء اإلدارات ورؤساء األقسام ) مكتبية(التي تشغل وظائف إدارية .ومساعديهم

: جهاز األمن العام -هـ

هو الجهاز اإلداري المناط به مسؤولية الحفاظ على األمن وحفظ النظام العام وتنفيذ األنظمة ويقصد باألمن العام في هذه الدراسة أفرع هذا الجهاز العاملة في حدود محافظة جدة من شرطة ، مرور ، مخدرات ،

. ، أمن منشآت سجون ، أمن طرق

:التوجيــه -و

:مفهوم التوجيه أصطالحا

يعرف التوجيه بأنه عملية إرشاد نشاطات أفراد المنظمة في االتجاهات المناسبة ألن االتجاهات المناسبة هي تلك التي تقود إلى تحقيق

).٥٦٤: هـ ١٤١٤شاويش ، (أهداف المنظمة

ويقصد به داخل قدرة القيادات الوسطى على :مفهوم التوجيه إجرائيا إعطاء التوجيهات واإلرشادات والتعليمات واألوامر األمنية إلى الضباط الذي يعملون تحت إشرافهم مباشرة بما يضمن أن يقوم هؤالء الضباط بأداء أعمالهم بناء على تلك التوجيهات من خالل تحفيزهم ومعاملتهم معاملة

التشاور من أجل التغلب على طيبة وحسن االتصال بهم والتعاون و .المشكالت التي تعوق دون إنجاز العمل بكفاءة عالية

- ١٥ -

: التنسيــق –ز

هو القدرة على تحقيق االنسجام والتوافق فيما :مفهوم التنسيق اصطالحا بين دعائم البناء التنظيمي المادية والبشرية ألي منظمة كما يعرف بأنه الوظيفة اإلدارية التي يقوم بها المديرون من خالل تحديد العالقات وتتابعها وتوجيهها بين مفردات العمل والعاملين وذلك من أجل إنجاز أهداف

) .٥٥١: هـ ١٤١٤عالقي ، (المنظمة

ويقصد به العمل اإلداري الذي يقوم به القيادات :مفهوم التنسيق إجرائيا لضباط وضباط الوسطى في جهاز األمن العام بجدة والهادف إلى توجيه ا

الصف الموظفين وتوحيد جهودهم نحو إنجاز األهداف األمنية الخاصة .بالجهاز في وقت محدد وبأسلوب معين

:اتخاذ القـرار -ح

تعرف عملية اتخاذ القرار بأنها : مفهوم اتخاذ القرار اصطالحا بين أفضل البدائل وأفضل السبل لتحقيق الهدف ، (Choice)اختيار عملية

واختبار لمدى كفاءة الرؤساء والقادة وقدرتهم على تحمل المسؤولية والبت واتخاذ القرار ال يقتصر على مستوى إداري دون سواه فيه . في األمور

).٥١: م ١٩٨٦نديم وآخرون ، (عملية تمارس على جميع المستويات

وتعني قدرة القيادة الوسطى داخل جهاز :مفهوم اتخاذ القرار إجرائيا ألمن العام بجدة على اتخاذ القرارات الخاصـة بالعمل األمني والقدرة ا

على توفير البدائل المناسـبة لكل موقف على حده ومساعدتهم لإلدارة .العليا على جمع البيانات والمعلومات الخاصة بإصدار القرار األمني

- ١٦ -

:االتصــال -ط

يعرف االتصال بأنه عملية نقل المعلومات من شخص :االتصال اصطالحا آلخر بطريقة مفهومة وواضحة كما يعتبر وسيلة لتعديل السلوك وإحداث . التغيير واالستفادة من المعلومات وتحقيق األهداف داخل جهاز األمن العام

).٣٦٨ت ، .عسكر ، د(

يقصد باالتصال قدرة القيادات الوسطى داخل :مفهوم االتصال إجرائيا دة على توصيل األهداف المطلوب تحقيقها بخبرة جهاز األمن العام بج

.وكفاءة عالية

: الرقابــة –ي

تعرف على أنها مراجعة اإلنجاز وفقا للخطط :مفهوم الرقابة اصطالحا الموضوعة كما تعرف بأنها عملية قياس النتائج الفعلية ومقارنتها بالمعايير أو الخطط الموضوعة ومعرفة أسباب االنحراف بين النتائج المتحققة والنتائج المطلوبة واتخاذ فعل تصحيحي كما تعرف بأنها عملية قياس اإلنجاز المتحقق لألهداف المرسومة ومقارنة ما حصل فعال مع ما كان

).٢٩١: هـ ١٤١٧النمر وآخرون ، . (متوقعا حدوثه

:التعريف اإلجرائي للرقابـة

قييم أداء المرؤوسين يقصد بها قدرة القياة الوسطى في مراجعة وت من أجل معرفة ما تم تحقيقه من األهداف العامة للجهاز األمني والوقوف على أهم السلبيات التي تعوق دون تحقيق تلك األهداف على الوجه

.المطلوب

- ١٧ -

:الدراسات السابقـة

) :هـ١٤٢١(دراسة عبداهللا عبدالواحد الغامدي - ١

بعنوان دور القيادات األمنية الوسطى في تحفيز العاملين ، دراسة .تطبيقية على القيادات الوسطى بالمنطقة الشرقية

:أهـدافها

هدفت الدراسة إلى التعرف على أكثر األساليب اإلشرافية استخداما لتحفيز العاملين بين القيادات الوسطى ، وتحديد أكثر وسائل االتصال

هارات اإلنسانية استخداما في وتحديد أكثر الم. اإلداري المباشر استخداما .التحفيز

:أبرز النتائج

أظهرت النتائج إلى أن أكثر األساليب اإلشرافية المستخدم في القيادات األمنية الوسطى في تحفيز العاملين هو األسلوب الديمقراطي المبني على المشاركة والمناورة ، وأن مناقشة أخطاء العاملين وتوفير المعلومات الالزمة لهم واإلصغاء إليهم تعد من أكثر وسائل االتصال

. اإلداري المباشر استخداما في التحفيز

) :هـ١٤٢١(دراسة مخلف عايد الرويلي - ٢

عالقة بعض الصفات الشخصية للقائد األمني باألداء "بعنوان الوظيفي ، وهي دراسة تطبيقية على عينة من ضباط المديرية العامة

".الرياضلحرس الحدود ب

- ١٨ -

:أهدافهــا

هدفت الدراسة إلى الكشف عن الدور الذي يمكن أن تؤديه الصفات الشخصية للقائد في تنمية اتجاهات وميل المرؤوسين نحو األداء الوظيفي

كما هدفت الدراسة إلى الكشف عن الصفات التي يمكن االستدالل . الفعال منها على األداء الوظيفي الفعال للعاملين ، والناتجة عن تأثرهم

وكذلك . بالخصائص والصفات الشخصية للقائد األمني الذي يعملون معه الكشف عن العالقة بين بعض الصفات الشخصية المحورية التي تشكل قاعدة رئيسية للقائد األمين خاصة في أدائه لمسئولياته وبين بعض

لين باألبعاد المؤشرات الدالية على فعالية هذه الصفات في ارتباط العام .الدالة على األداء الوظيفي الفعال

: توصل الباحث من دراسته إلى عدة نتائج وهـي :أبرز النتائج

أن المرؤوس دائما يولي احتراما أكثر لكل قائد يتمتع برتبة عسكرية -عليا حيث يحاول دائما إرضاء هذا القائد ويثبت له أنه قادر على أداء

.واجبه بفعالية

أثبت أنه توجد عالقة بين المستوى التعليمي للقائد ومدى إظهار -المرؤوسين االستعداد لألداء الفعال ، أي أنه كلما كان القائد يحمل شهادة أعلى كلما قابله المرؤوسين باالستعداد ألداء عمليه بفعالية لذا يفضل دائما أن يكون القائد يحمل مؤهالت علمية تفوق تلك التي

.بها مرؤوسيهتتميز

.أن اإلشراف الغير مباشر يساعد على االستعداد الفعال -

أهمية تميز القائد األمني بموهبة اإلقناع لما يلعبه األخير من أثر - .على استعداد المرؤوس للتعاون واالمتثال للتعليمات عن قناعة تامة

- ١٩ -

) .هـ١٤١٩(علي ضيف اهللا سعيد العمري : دراسة - ٣

أثر البرامج التدريبية على اكتساب المهارة القيادية من : بعنوان دراسة تطبيقية على الدفاع : وجهة نظر العاملين األجهزة األمنية

.المدني

:أهدافهــا

هدفت الدراسة إلى التعرف على أفضل البرامج التدريبية التي تساعد بية على على اكتساب المهارات القيادية، وما هي انعكاسات البرامج التدري

.القدرات القيادية

:أبرز النتائج

توصلت الدراسة إلى أن البرامج التدريبية تؤثر في اكتساب المهارات التنظيمية بنسبة عاليـة، وأن أهم مكونات تلك المهارة هي القدرة على تنظيم العمل وتحمـل المسئولية ، إن دور القيادة هو في التدعيم

كما توصلت الدراسة إلى أن . والتشجيع والمتابعة قبل الرقابة والمحاسبة البرامج التدريبية تؤثر في مهارات االتصال للعاملين في الدفاع المدني بنسبة عالية جدا، وأن هناك عالقة بين الرتبة العسكرية وعدد الدورات فكلما زادت الرتبة زاد عدد الدورات مما يؤكد مساهمة التدريب في إعداد

.سابها المهاراتالقيادات واكت

) .هـ١٤١٥(درويش عبد الرحمن يوسف / د: دراسة - ٤

المعرفة اإلدارية لدى القيادات في منظمات األعمال والمنظمات : بعنوان .الحكومية بدولة اإلمارات العربية المتحدة

- ٢٠ -

:أهدافهــا

هدفت الدراسة إلى التعرف على مستويات المعرفة اإلدارية لدى القيادات في منظمات األعمال والمنظمات الحكومية بدولة اإلمارات،

.والتعرف على العوامل ذات العالقة بالمعرفة اإلدارية لدى القيادات

:أبرز النتائج

بينت الدراسة أن القيادات اإلدارية في القطاعين على مستوى عال من المعرفة اإلدارية في عدد كبير من المجاالت ومستوى منخفض في

ت أخرى، أظهرت الدراسة أن هناك عوامل تؤثر على المعرفة مجاال .اإلدارية لدى القادة منها التخصص الدراسي والخبرة السابقة

) هـ١٤١٠(دراسة الجعيد ، عبداهللا بن معيوب - ٥

.بعنوان القيم األخالقية للقائد األمني

:أهدافهـا

:هدفت الدراسة إلى

إبراز وتأصيل القيم األخالقية التي يجب توافرها في القائد األمني -والضباط عموما وأهميتها ، وأهم قيمة يجب أن يتحلى بها وفائدة

كما هدفت . التحلي بالقيم األخالقية في المجاالت اإلدارية والعلمية إلى معرفـة إمكانيـة غرس القيم األخالقية الفاضلة في القائد

ل اإلدارة األمنية ، واألسلوب األمني ، واألسلوب األمثل لتنميتها داخ .األكثر فاعلية في مجال الرقابة األمنية داخل وخارج اإلدارية

.ومعرفة النمط القيادي األكثر تأثيرا على العاملين -

- ٢١ -

:ئج أبرز النتا

:وقد توصلت الدراسة إلى عدة نتائج منها

أن القيم األخالقية أساس عمل إداري ناجح أن النمط القيادي األكثر -تأثيرا وفاعلية في العمل العاملين هو القائد الذي يتحلى بالقيم

.األخالقية الفاضلة

القيم األخالقية مجموعة صفات مكتسبة لها أصول وجذور متأصلة -بالنفس البشرية وال يمكن أن تنمو وتتطور بعيدا عن سلوكيات ئد وأخالق المجتمع الذي نعيش فيه ، وإن صالح أخالقيات القا

األمني ذات ارتباط وثيق بمدى صالح أخالقيات المجتمع الذي نعيش .فيه ، لذا فإن عملية التكامل األخالقي تؤكد المركز القيادي األمني

أثبتت الدراسة عدم صحة ما نادت به نظرية السمات من أن القائد -يولد ويحمل صفات خلقت معه وميزته عن غيره وجعلت منه قائدا

.أبويا

أظهرت الدراسة أن أفضل طريقة لتشجيع العاملين في اإلدارة - ".منحهم الحوافز المعنوية"بالتحلي بالقيم األخالقية هي

) .هـ١٤٠٩(علي ثواب العتيبي : دراسة - ٦

.إعداد القائد األمني لمواجهة المهام المستقبلية : بعنوان

:أهدافهــا

لقيادة وإيضاح أهم المهارات هدفت الدراسة إلى الوقوف على أهمية ا الالزمة للقائد ، معرفة النمط القيادي الفعال، معرفة التطور في مواصفات

- ٢٢ -

القائد األمني حسب الظروف المحيطة ، إيضاح أهمية التدريب للقائد .األمني

:أبـرز النتـائج

أظهرت النتائج ثبوت أخذ األجهزة األمنية في المملكة العربية السعودية بسياسة التدريب لعموم الضباط والقياديين بصفة خاصة رغبة في

من عوامل نجاح القائد توزيع سلطة . تحسين النوعية المطلوبة من القادة اتخاذ القرار ألن االنفراد ال يقوده للنجاح، أن العلوم اإلدارية هامة جدا

لعملية لعمل القائد األمني ألن جهاز األمن يمارس اإلدارة لذلك فكل حلقات ا .اإلدارية مهمة للقائد حتى ينجح في عمله

) .هـ١٤٠٩(فهد عبود السواط : دراسة - ٧

فعالية القيادات األمنية في إنتاجية رجل األمن: بعنوان

:أهدافهـا

هدفت الدراسة إلى التوصل لرؤية واضحة عن ماهية القيادة األمنية القادرة على التأثير في العاملين للقيام بواجباتهم، معرفة العوامل المشتركة بين القيادة األمنية وبين معدل اإلنتاج بما يحقق رفع اإلنتاجية، معرفة

.األساليب المتبعة لرفع اإلنتاجية

:أبـرز النتـائج

الحاجة تقتضي التعمق في دراسة اإلنتاجية، وجوب تنمية جميع لقيادة ، االهتمام بتطوير المهارات لدى القائد األمني وإعداد البديل الجاهز ل

.أساليب التدريب والعمل

- ٢٣ -

) .هـ١٤٠٩(علي عبد الهادي الشهري : دراسة - ٨

.تقييم خطة إعداد القائد األمني بالمملكة العربية السعودية : بعنوان

:أهدافهـــا

هدفت الدراسة إلى تحديد خصائص القيادة األمنية في النظريات الحديثة، تأصيل مالمح النمط الفعال للقيادة األمنية، تطوير الخطط التدريبية

.وتقييمها

:أبـرز النتائـج

القيادة ما هي إال التأثير الفعال في نشاط الجماعة، إن القيادة والرئاسة واإلدارة في التنظيم األمني ما هي إال مسميات لمركز الشخص

ة له من سلطات الذي يقع في قمة أي مستوى إداري ويستمتع بسلطة ممنوحإن المبادئ العامة للقيادة اإلدارية نجد تطبيقاتها المتعددة في مجال . أعلى

وأوصى الباحث باستخدام األساليب الحديثة العملية في . . اإلدارة األمنية .إيجاد الكوادر األمنية واالهتمام بالتدريب

) .هـ١٤٠٩(محمد حسن العلياني : دراسة - ٩

أساليب تنمية القيادة في األجهزة األمنية بالمملكة العربية : بعنوان .القيادة الوسطى : السعودية

:أهدافهـــا

توضيح ماهية القيادة وتطورها التاريخي، والتعرف على أنواع . القيادات وأنماطها وأساليبها وطرق اختيار القادة لتولي المناصب

منية وتنمية مهاراتها ومدى والتعرف على األساليب التدريبية للقيادات األ .قيام األجهزة األمنية بدورها في هذا المجال

- ٢٤ -

:أبرز النتــائج

األجهزة األمنية في المملكة تهتم بتنمية قدرات ومهارات القادة وذلك بإتباع سياسة جيدة متمثلة في االبتعاث بنوعية أو حضور الدورات

وأن نظام خدمة الضباط مبني على التأهيل والكفاءة . التدريبية المختلفة والمفاضلة بين هذه القيادات، وأن النظام يحفز الضباط ماديا لمواصلة

.التعليم وتنمية القدرات والمهارات

) .هـ١٤٠٧(محمد سعيد العمري : دراسة -١٠

.المعايير القيادية في األجهزة األمنية : بعنوان

:أهدافهــا

ة للمعايير القيادية المثلى والواقعية التي إيجاد األسس الثابتة والسليم .يمكن االستناد عليها في اختيار القادة

:أبـرز النتـائج

إن المعايير في اختيار القادة األمنيين تتكون من معايير ذاتية فطرية، وسلوكية ومعرفية ويجب التركيز على المعايير المعرفية وهي اإللمام بالعلوم المختلفة شرعية ، قانونية، اجتماعية، إدارية، ويجب االهتمام بالمعايير الفنية المهنية والحصول على التدريب الفني المهني الوظيفي واكتساب المعرفة بكل العمليات اإلدارية من تخطيط وتنظيم وقيادة وتوجيه

.ورقابة

- ٢٥ -

:التعقيب على الدراسات السابقة

لقيادة الوسطى وأهم تناولت الدراسات السابقة موضوعات تتعلق با المتغيرات المرتبطة بالقيادة ، فدراسة الغامدي ركزت على األساليب اإلشرافية التي تستخدمها القيادة الوسطى من أجل تحفيز العاملين ويتطلب ذلك ما أكدته دراسة مخلف الرويلي في ضرورة توفر بعض الصفات الشخصية للقائد األمني حتى تعطي أداءا وظيفيا عاليا ، كما أكد علي ضيف العمري على أهمية البرامج التدريبية في كونها عامال هاما الكتسـاب القادة المهارات القيادية ، بينما ركزت دراسة الجعيد على تحديد القيم األخالقية للقائد األمني وتتوافق معه دراسة علي العتيبي التي ركزت

ام المستقبلية ، وما يرتبط به من على إعداد القائد األمني لمواجهـة المهوقد جاءت دراسة محمد العلياني لتحدد ) . دراسة فهد السواط(فعالية

وكل ما . األساليب الخاصة بتنمية القيـادة الوسطى في األجهزة األمنية تناولته تلك الدراسات تفيد في اإلطار النظري لتلك الدراسة ونتائجها ستساعد في تصميم استبانة الدراسة ، إال أن تلك الدراسات تختلف مع موضوع دراستي حيث أنها لم تتعرض للمهارة اإلدارية للقائد األمني بصورة مباشرة ، كما أنها لم تتناول تقييم القيادة الوسطى من وجهة نظر المستويات القيادية األخرى األمر الذي يوحي بقصور في هذا الجانب

تعـرف على أهم المتغيرات التي تؤثر يستدعي القيام بدراسة ميدانية للعلى مستوى إلمام تلك الفئة ذات الموقع الخاص بالمهارات اإلداريةفي

.قطاع األمن العام

- ٢٦ -

:تنظيم الدراسة

:الفصل األول

.خلفية الدراسة - ١

.مشكلة الدراسة - ٢

.أهمية الدراسة - ٣

.أهداف الدراسة - ٤

.تساؤالت الدراسة - ٥

.مفاهيم ومصطلحات الدراسة - ٦

،ملخص الفصل - ٧

:الفصل الثاني

:اإلطار النظري - ١

:القيادة اإلدارية والقيادة الوسطى -أ

.مفهوم القيادة اإلدارية - ١

.تعاريف القيادة اإلدارية - ٢

:خصائص القيادة - ٣

.سمات ومواصفات القادة - ٤

.نظريات القيادة - ٥

.االتجاه الحديث للقيادة الفعالة - ٦

.العوامل المؤثرة في اختيار أسلوب القيادة األمنية - ٧

- ٢٧ -

.تعريف ومفهوم القيادة الوسطى - ٨

.المهام القيادية في المجال األمني - ٩

.أهمية القيادة الوسطى األمنية -١٠

واجبات ومسئوليات القيادة الوسطى في األجهزة -١١ .األمنية

المتغيرات المؤثرة في فعالية القيادة الوسطى في -١٢ .األجهزة األمنية

: المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى -ب

.التوجيه في جهاز األمن العام - ١

.االتصاالت في جهاز األمن العام - ٢

.اتخاذ القرارات في جهاز األمن العام - ٣

.من العامالتنسيق في جهاز األ - ٤

.الرقابة في جهاز األمن العام - ٥

:الدراسات السابقة - ٢

.الدراسات العربية: أوال

. الدراسات األجنبية:ثانيا

.ملخص الفصل

- ٢٨ -

منهجية الدراسة: الفصل الثالث

:المنهج المستخدم في الدراسة - ١

.مجتمع الدراسة - ٢

.عينة الدراسة - ٣

.أداة الدراسة - ٤

.صدق األداة - ٥

.ثبات األداة - ٦

.المعالجة اإلحصائية - ٧

.محددات الدراسة - ٨

.ملخص الفصل - ٩

عرض النتائج: الفصل الرابع

. خصائص العينة - ١

.نتائج الدراسة - ٢

.ملخص الفصل

المناقشة والتوصيات: الفصل الخامس

.توصيات، ملخص الدراسة مناقشة النتائج، ال

.ملخص الفصل

.قائمة المراجع

.ملحق االستبانة

- ٢٩ -

قائمة المراجــع

: الكـــتب -أوال

، القيادة اإلدارية والمهارات السلوكية ) م١٩٨٨(أبو ريا ، أمين محمد .١ .مطابع نجد : للمشرفين ، الرياض

، اإلدارة الحديثة ، مفاهيم ، ) هـ١٤١٤(شاويش ، مصطفى نجيب .٢ .وظائف ، و تطبيقات ، الطبعة األولى ، عمان ، دار الفرقان

: أصول علم اإلدارة العامة ، بيروت ) . م١٩٨٤(عبداهللا ، عبدالغني .٣ .الدار الجامعية

، ) ٢٠٠٠(عبدالوهاب ، محمد رفعت ، حسين عثمان محمد عثمان .٤ .ت الجامعيةأساسيات اإلدارة العامة ، اإلسكندرية ، دار المطبوعا

. االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية) . م١٩٨٤(العبودي ، محسن .٥ .دار النهضة العربية: القاهرة

وتطبيقاتها في، : ، اإلدارة العامة ) م١٩٩٠(عساف ، عبدالمعطي .٦ .دار عالم الكتب : الرياض

.أصول اإلدارة ، دبي ، دار القلم) . ت.د(عسكر ، سمير أحمد .٧

اإلدارة األسس وتطبيقاتها في ) . ٢٠٠٠(عشماوي ، سعد الدين .٨ .الرياض ، أكاديمية نايف العربية. األنشطة االقتصادية واألمنية

.اإلدارة العامة ، الرياض ) . م١٩٨١(عالقي ، مدني .٩

الوجيز في اإلدارة العامة ، الطبعة ) . م١٩٨٤(العلي ، محمد مهنأ .١٠ . السعودية للنشر والتوزيع األولى ، الرياض ، الدار

- ٣٠ -

.القيادة اإلدارية ، الطبعة الثالثة) . م١٩٨٥(كنعان ، نواف .١١

العمليات اإلدارية في ) . م١٩٨٦(نديم ، نظمي أحمد وآخرون .١٢ .الشرطة ، القاهرة ، كلية الشرطة

اإلدارة العامة ) . هـ١٤١٧(النمر ، سعود بن محمد وآخرون .١٣ .األسس والوظائف ، الطبعة الرابعة ، الرياض

: المجالت الدوريــة -ثانيا

تحليل : المدير والقائد اإلداري ) . م١٩٩٣(هيجان عبدالرحمن .١مجلة اإلدارة العامة ، . االجتماعية في اإلدارة –المهارات النفسية

.٣٣-٨ ، السنة الثانية والثالثين ، ٧٧العدد

اإلدارية لدى القيادات في المعرفة ) . م١٩٩٥(يوسف ، درويش .٢دراسة : منظمة األعمال والمنظمة الحكومية بدول اإلمارات العربية

.٧١-٤٧المجلة العربية للعلوم اإلدارية ، المجلد الثالث، . ميدانية

: رسائل الماجسـتير -ثالثا

تقويم دور الدراسات ) . هـ١٤٢٠(أبو حيه ، عبداهللا بن وعالن .١العليا في أداء ضباط كلية الملك فهد األمنية ، رسالة ماجستير غير

.منشورة ، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ، الرياضالقيم األخالقية للقائد ) . هـ١٤١٠(الجعيد، عبداهللا بن معيوب .٢

رسالة ماجستير غير منشورة ، المركز العربي للدراسات . األمني .األمنية والتدريب، الرياض

- ٣١ -

عالقة بعض الصفات ) . هـ١٤٢١(الرويلي ، مخلف عايد .٣دراسة تطبيقية على عينة من (الشخصية للقائد األمني باألداء الوظيفي

رسالة ماجستير . ضباط المديرية العامة لحرس الحدود بالرياض .غير منشورة ، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ، الرياض

فعالية القيادات األمنية في إنتاجية رجل ) . هـ١٤٠٩(السواط ، فهد .٤رسالة ماجستير منشورة، أكاديمية نايف للعلوم األمنية ، . األمن .الرياض

تقييم خطة إعداد القائد األمني في ). هـ١٤٠٩(الشهري ، على .٥رسالة ماجستير ، غير منشورة ، أكاديمية . المملكة العربية السعودية

.علوم األمنية ، الرياضنايف العربية لل، إعداد القائد األمني لمواجهة المهام ) هـ١٤٠٩(العتيبي ، علي .٦

. المستقبليةأساليب تنمية القيادة في األجهزة ). هـ١٤٠٩(العلياني ، محمد .٧

رسالة ماجستير ، غير منشورة ، . القيادة الوسطى : األمنية بالمملكة . أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية ، الرياض ، السعودية

أثر البرامج ). هـ١٤١٩(العمري ، علي بن ضيف اهللا سعيد .٨التدريبية على اكتساب المهارات القيادية من وجهة نظر العاملين

، ) دراسة تطبيقية على الدفاع المدني السعودي(باألجهزة األمنية ربية للعلوم األمنية، رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية نايف الع

. الرياض، المعايير القيادية في األنظمة األمنية ، ) هـ١٤٠٧(العمري، محمد .٩

. رسالة ماجستير ، غير منشورة ، أكاديمية نايف العربية ، الرياض . السعودية

دور القيادات الوسطى في ) . هـ١٤٢١(الغامدي ، عبداهللا عبدالواحد .١٠تحفيز العاملين ، دراسة تطبيقية على القيادات الوسطى بالمنطقة

رسالة ماجستير غير منشورة ، أكاديمية نايف العربية للعلوم . الشرقية . األمنية، الرياض

- ج -

- د -

قائمة المحتويات حةفرقم الص أ ------------------------------------------------------ص خـــمل

ب --------------------------------------------------------اإلهداء جـ ---------------------------------------------------------الشكر د ----------------------------------------------- المحتوياتقائمة هـ ------------------------------------------------- جداولقائمة ال

و --------------------------------------------------قائمة األشكال ز --------------------------------------------------قائمة المالحق ١ ----------------------------------- مدخل الدراسة: الفصل األول

٢ --------------------------------------- المقدمة - ١ ٥ -------------------------------- مشكلة الدراسة - ٢ ٧ ---------------------------------- أهمية الدراسة-٣ ٨ --------------------------------- أهداف الدراسة -٤ ٨ ------------------------------ تساؤالت الدارسة -٥ ٩ ----------------------------صطلحات الدراسة م-٦

٩ ------------------------------------التقويم ١-٦ ٩ --------------------------- المهارة اإلدارية ٢-٦ ١٠ ------------------------------------ القيادة ٣-٦ ١٠ ---------------------------- القيادة الوسطى٤-٦ ١١ --------------------------- جهاز األمن العام٥-٦ ١١ ----------------------------------- التخطيط٦-٦ ١١ ------------------------------------ التنظيم٧-٦ ١٢ ---------------------------------- التوجيه ٨-٦ ١٢ ----------------------------------- التنسيق٩-٦ ١٣ ------------------------------ اتخاذ القرار١٠-٦ ١٣ --------------------------------- االتصال١١-٦ ١٣ ---------------------------------- الرقابة١٢-٦ ١٤ ------------------------- مجاالت الدراسة ١٣-٦

- ه -

١٥ --------------- اإلطار النظري والدراسات السابقة: الفصل الثاني ١٥ -------------------------------------:اإلطار النظري : أوال

١٦ ---------------------------------------- القيادة -١ ١٦ --------------------------- مفهوم القيادة ١-١ ١٨ --------------------- مفهوم القيادة األمنية٢-١ ٢٠ --------------------------- عناصر القيادة ٣-١ ٢٢ ------------------------- تصنيفات القيادة ٤-١ ٣١ ---------------------------دة نظريات القيا٥-١

٣٧ -------------------------------- القيادة الوسطى-٢ ٣٧ -------------------- مفهوم القيادة الوسطى١-٢ ٣٨ -------------------- أهمية القيادة الوسطى٢-٢ ٣٩ ---------------- مسئوليات القيادة الوسطى٣-٢

٤١ --------------المهارات اإلدارية للقيادة الوسطى -٣ ٤١ ------------------- تعريف المهارة اإلدارية١-٣ ٤٢ -------------------------------- التخطيط ٢-٣ ٤٧ ---------------------------------- التنظيم٣-٣ ٥٣ ---------------------------------- التوجيه٤-٣ ٥٦ --------------------------------- التنسيق٥-٣ ٦٢ ------------------------------ اتخاذ القرار٦-٣ ٧٠ --------------------------------- االتصال٧-٣ ٧٩ ---------------------------------- الرقابة٨-٣

٨٦ ---------------------------------------- التقويم -٤ ٨٦ ---------------------------- مفهوم التقويم١-٤ ٨٧ ---------------------------- أهمية التقويم٢-٤ ٨٨ ---------------------------- أهداف التقويم٣-٤ ٨٨ ---------------------------- أسس التقويم٤-٤ ٨٩ ---------------------------- أدوات التقويم٥-٤ ٩٠ --------------------------- عناصر التقويم٦-٤

- و -

٩١ ----------------------------------لدراسات السابقة ا: ثانيا ٩٢ ----------------------------- الدراسات العربية-١ ٩٧ ------------------------------ الدراسات األجنبية -٢

١٠٦ ------------------------اإلطار المنهجي للدراسة : الفصل الثالث ١٠٧ --------------------------------- منهج الدارسة -١ ١٠٨ ------------------------------ تساؤالت الدراسة -٢ ١٠٨ -------------------------------- مجتمع الدراسة -٣ ١٠٨ ------------------------------------ أداة الدراسة-٤ ١٠٩ -------------------------------- بناء األداة ١-٤ ١١٠ -------------------------------- صدق األداة٢-٤ ١١٦ -------------------------------- ثبات األداة ٣-٤ ١١٦ ----------------------الجة اإلحصائية أساليب المع-٥

١١٩ --------------------------عرض وتحليل البيانات : الفصل الرابع ١٢٠ ------------------------------خصائص عينة الدراسة: أوال

١٢٠ -------------------- توزيع مفردات العينة طبقا للعمر-١ ١٢١ --------- توزيع مفردات العينة طبقا للمستوى التعليمي-٢ ١٢١ --------- توزيع مفردات العينة طبقا للحالة االجتماعية-٣ ١٢٢ ------------ت العينة طبقا للخبرة العملية توزيع مفردا-٤ ١٢٣ ----------- توزيع مفردات العينة طبقا للرتبة العسكرية-٥ ١٢٤ ---- توزيع مفردات العينة طبقا لعدد الدورات التدريبية-٦

١٢٥ ---------------------------التحليل الوصفي للبيانات : ثانيا ١٢٥ ------------------- لدى القيادة الوسطى مهارة التخطيط -١ ١٢٨ ---------------------وسطىمهارة التنظيم لدى القيادة ال -٢ ١٣٠ --------------------مهارة التوجيه لدى القيادة الوسطى -٣ ١٣٢ --------------------مهارة التنسيق لدى القيادة الوسطى -٤ ١٣٤ --------------- مهارة اتخاذ القرار لدى القيادة الوسطى -٥

- ز -

١٣٦ --------------------مهارة االتصال لدى القيادة الوسطى -٦ ١٣٩ ---------------------مهارة الرقابة لدى القيادة الوسطى -٧

١٤٢ ----------------------------النتائج والتوصيات: الفصل الخامس

١٤٣ ----------------------------------نتائج الدراسة -١ ١٦٤ -------------------------------توصيات الدراسة -٢

١٦٦ ------------------------------------------ :قائمة المراجع ١٦٧ -------------------------------------المراجع العربية: أوال ١٧٥ ----------------------------------المراجع األجنبية : ثانيا

١٧٨ ---------------------------------------------: مالحق الدراسة

- ح -

قائمة األشكال رقم الصفحة

شكل ٢٧ ----تدرج أنماط القادة من األتوقراطي والديمقراطي والحر )١( ٣٠ -----------------------------------------لشبكة القيادة )٢( ٣٥ ----------------عالية القائدلعوامل الموقفية المؤثرة في ف )٣(

- ط -

قائمة الجداول

رقم الصفحةجدول ١١٠ -----------------معامالت االرتباط لعناصر المحور األول ١ -١ ١١١ -----------------عناصر المحور الثانيمعامالت االرتباط ل ٢-١ ١١١ -----------------معامالت االرتباط لعناصر المحور الثالث ٣-١ ١١٢ -----------------معامالت االرتباط لعناصر المحور الرابع ٤-١ ١١٣ --------------معامالت االرتباط لعناصر المحور الخامس ٥-١ ١١٣ ---------------معامالت االرتباط لعناصر المحور السادس ٦-١ ١١٤ ---------------معامالت االرتباط لعناصر المحور السابع ٧-١ ١١٥ -------------مصفوفة معامالت االرتباط للمحاور السبعة ٨-١ ١١٦ -----------معامالت ألفا آرنباخ لمحاور الدراسة المختلفة ٩-١ ١٢٠ ------------------------توزيع مفردات العينة طبقا للعمر -٢ ١٢١ -------------توزيع مفردات العينة طبقا لمستويات التعليم -٣ ١٢١ -------------توزيع مفردات العينة طبقا للحالة االجتماعية -٤ ١٢٢ ---------------زيع مفردات العينة طبقا لسنوات الخبرةتو -٥ ١٢٣ --------------توزيع مفردات العينة طبقا للرتبة العسكرية -٦ ١٤٧ -توزيع أفراد العينة من ضباط القيادة الوسطى طبقا للرتبة ب-٦ ١٢٤ --------توزيع مفردات العينة طبقا لعدد الدورات التدريبية -٧ ١٢٧ ---هارة التخطيطالتحليل الوصفي لعبارات المحور األول م -٨ ١٢٩ ----التحليل الوصفي لعبارات المحور الثاني مهارة التنظيم -٩ ١٣١ ---التحليل الوصفي لعبارات المحور الثالث مهارة التوجيه -١٠ ١٣٣ ---التحليل الوصفي لعبارات المحور الرابع مهارة التنسيق -١١ ١٣٥ التحليل الوصفي لعبارات المحور الخامس مهارة اتخاذ القرار -١٢ ١٣٨ -التحليل الوصفي لعبارات المحور السادس مهارة االتصال -١٣ ١٤١ ---التحليل الوصفي لعبارات المحور السابع مهارة الرقابة -١٤ ١٤٤ -أفراد العينةآلراء نتائج اختبار مربع آاي لجودة المطابقة أ-١٥ ١٤٦ --------------نتائج التحليالت االحصائية لمحاور الدارسة ب-١٥ ١٤٩ مفردات العينة من القيادات الوسطى آراء ألثر العمر علىtار اختب -١٦ ةــــــردات العينــــــ مفآراء على المستوى التعليمي ألثر tاختبار -١٧

١٥١ ---------------------------------- من القيادات الوسطى ة ـــ مفردات العينآراء اعية على ـــتحليل التباين ألثر الحالة االجتم -١٨

١٥٢ -----------------------------------من القيادات الوسطى

- ي -

١٥٤ مفرادات العينة للقيادة الوسطىآراء ألثر الخبرة على tاختبار -١٩ تحليل التباين ألثر الرتبة العسكرية على اتجاهات أفراد العينة من -٢٠

١٥٦ ---------------------------------------القيادة الوسطى ١٥٩ غرافيةومدى تأثر المهارات اإلدارية للقيادة الوسطى بالمتغيرات الديم -٢١ ادةــــ المستويات القيآراء لرتبة العسكرية على تحليل التباين ألثر ا -٢٢

١٦١ -----المختلفة حول المهارات اإلدارية لدى القيادة الوسطى

- ١ -

الفصل األول

مدخل الدراسة

- ٢ -

א א

:مقدمة الدراسة - ١

لقد أصبحت اإلدارة في وقتنا الحاضر من أهـم حقـائق الحيـاة الـسياسية

واالقتصادية واالجتماعية والعسكرية في كل المجتمعات وفي كل الدول ، ولها اليـد

إليها أي ون الحياة وتحقيق األهداف التي يرنو ؤ في تقرير األمور وتصريف ش علياال

و النمـر (مجتمع بأعلى قدر ممكن من الكفاءة ووفق رغبات المواطنين وإدارتهـم

.)٣ص ،هـ ١٤١٧، آخرون

لذا تعد اإلدارة الوظيفة األساسية لكل مجتمع سواء في المنـزل أو المنـشأة

. افة المجـاالت األمنية واالقتصادية واالجتماعية، فهي النشاط الرئيسي للعصر في ك

تخاذ توجيه وا لولية ا ؤة التنفيذية بمفهومها الضيق هي الوظيفة التي تتعلق بمس واإلدار

.)١١ ص، م ٢٠٠٠عشماوي، (القرارات واإلشراف والرقابة

فال المهارة الفنية بكافية وال المعرفة اإلدارية بكافية عن ،لم وفن معا عفاإلدارة

,كن أن يكون مـديرا ناجحـا فليس كل من أحاط بالمعرفة اإلدارية يم ،المهارة الفنية

وليس كل من لم يحـط بها يمكن أن يكون قائدا ولكن ما يمكن تأكيده في هذا اإلطـار

الجانب العملـي والجانـب :أن للممارسة اإلدارية من قبل المديرين جانبين هامين هما

.)٥١-٤٩ ص، م ١٩٨١عالقي، (الفني

رة على حقيقة مؤداها أن القادة ولقد أكد كل من علماء النفس واالجتماع واإلدا

. )٦٨ ص، م١٩٨٤العبودي، (ال يولدون بل يصنعون

إال أن للقيادة وجهة نظر خاصة في ضوء علم اإلدارة، فالقيادة هـي إحـدى

الوظائف العامة لإلدارة، وتعبر عن العنصر البشري الذي يتـولى قيـادة المنظمـة

ة وهي القادرة على السير بالتنظيم نحـو وإيجاد الترابط بين وحداتها اإلدارية المختلف

تحقيق األهداف المطلوبة عبر أداء العديد من الوظائف القيادية كالتوجيه واإلشراف

) .١٧٠ ص، م ١٩٨٤العلي، (والتنسيق واالتصال والرقابة،

- ٣ -

وقد عبر آخرون عن القيادة بأنها جوهر العملية اإلدارية وقلبها النابض وأنها

أن أهمية دورها ومكانتها نابع من كونها تقوم بدور أساسي يـسري مفتاح اإلدارة و

كـأداة في كافة جوانب العملية اإلدارية فتجعل اإلدارة أكثر ديناميكية وفاعلية وتعمل

.)١١١ ص، م١٩٨٥كنعان، (محركة لها لتحقيق أهدافها

،ةفالقيادة لها دورها األساسي في جميع الوظائف والمهام للمنظمة أو المؤسس

لـذا ،فبدون المدير الكفء تتحول الطاقات اإلنتاجية إلى مجرد أدوات صماء عاطلة

نجد أن أهم التعريفات التي تناولت القيادة تلك التعريفات التي عرفت القيـادة علـى

وعلى ضوء هذا الجمع عرفـت القيـادة بأنهـا ،الغاية أساس الجمع بين الوسيلة و

التصال واتخاذ القرارات والرقابة بهـدف تحقيـق القدرة على التوجيه والتنسيق وا "

غرض معين، وذلك باستعمال التأثير والنفوذ أو باستعمال الـسلطة الرسـمية عنـد

. )٥٦ص ، م٢٠٠٠عبد الوهاب، وعثمان، " (الضرورة

وسين بالشكل الذي يجعلهـم ؤفالقيادة هي التفاعل األساسي بين الرئيس والمر

ولون عن تخطيط مستقبل المنظمـة اإلداريـة ؤدة هم المس وإذا كان القا ،أكثر فاعلية

وسين واإلشراف عليهم وهم أداة التطوير الـشامل فـي المؤسـسات ؤوتوجيه المر

ذلك بتنميـة معـارفهم والمنظمات المختلفة ومن هذا المنطلق يجب االهتمام بهم و

رزا فـي رفـع وتأتي أهمية المعرفة اإلدارية وتحتل مكانا با ،ومهاراتهم واتجاهاتهم

كفاءة المنظمة أو المؤسسة، ألن دراسة المفاهيم والنظريات والمبادئ اإلدارية تدعم

الخبرة المكتسبة من الحياة العملية، كما أنه يجب على المديرين دراسـة واسـتيعاب

ألن الخبرة وحدها ،المفاهيم العملية لإلدارة مع استخدام الخبرة والمهارة في تطبيقها

.ال تكفي

والمهارة اإلدارية يتم تعلمها واكتسابها مـن خـالل التعلـيم فـي المعاهـد

المتخصصة والكليات ويتم صقلها بالتدريب كما أن اإللمام بالمبادئ األساسية لإلدارة

وفي ضوء المهارات اإلداريـة . وأساليبها له األثر األكبر في ممارستها وتطويرها

ة على القيام بواجباتها األساسـية علـى النحـو واكتسابها تتحدد قدرة القيادة اإلداري

- ٤ -

، ١٩٩٥ يوسـف، (األكمل ومن ثم المساهمة في نجاح المنظمة وتحقيـق أهـدافها

.)٤٨ص

والمهارة اإلدارية تتمثل في قدرة القائد على فهم عمله وممارسة نشاطه بمـا

وسـين وإشـباع ؤيتالءم وتحقيق أهداف التنظيم وبما يكفل تحقيـق متطلبـات المر

) .٩٨ص ، م١٩٨٤العبودي، (اجاتهم ح

ومن الدالئل الهامة التي تدل على توفر المهارة اإلدارية لدى القائد كفاءته فـي

التخطيط وتوزيع العمل داخل التنظيم توزيعا عادال، ووضع المعدالت لألداء بطريقـة

ـ ؤموضوعية وعادلة وإبراز وتطوير القدرات الكامنة لدى مر ستفيد وسيه وتدريبهم، وي

من قدرات األفراد وسلوكهم عن طريق توجيههم بجهـد تعـاوني منـسق وتحمـيلهم

ولية الواجبات الموكلة إليهم والسلطات المفوضة إليهم، وكفاءته في ممارسة الرقابة ؤمس

.)٣٣٨ص، ١٩٩٥كنعان،(ق من إنجاز األعمال على أفضل وجهللتحق

جتماعيـة واالقتـصادية وبسبب تطور أجهزة األمن تبعا لتغير الظروف اال

انعكس ذلك على أداء أجهزة األمن بمفهومه التقليدي وأصبحت األجهزة األمنية توفر

وانـب األمـن االجتمـاعي متخصصين فـي ج افي كثير من الدول إدارات وأفراد

فإن األمر يقتضي أن . إضافة إلى خبرات إدارية وفنية عالية المستوى . واالقتصادي

ملمين بجوانب اقتـصادية - خاصة القيادة العليا -ل األمن ن في مجا ويكون العامل

وإدارية واجتماعية وقانونية وشرطية كما يتطلب إعداد القيادات العليا والوسطى لتلم

) .٤١ص، م ٢٠٠٠عشماوي، (إلماما مناسبا وفقا للمجال الذي تعمل فيه

ن قبل القيـادات وفي العمل األمني يتم تحديد المشكلة وتعريفها في الغالب م

لذا فالقيادة الوسطى لها أهمية كبيرة جدا ،الوسطى بحكم تواجدها في مسرح األحداث

فهي همزة الوصـل بـين القيـادتين العليـا ،سواء في الجهاز اإلداري أو األمني

فهي تساعد اإلدارة العليا على وضع الخطط وتقوم باإلشراف والتوجيـه ،والتنفيذية

ففي هذا المستوى القيادي يتعـادل . ل إلى األهداف المرجوة ووصللقيادات األخرى لل

- ٥ -

ولذلك يسأل هذا المستوى عن توجيـه جهـود ،الجانب التنفيذي مع الجانب القيادي

العبـودي، (اآلخرين واإلشراف عليهم، والتنسيق بينهم لتحقيـق أهـداف المنظمـة

) .٢٥١ص، م١٩٨٤

الموقع الذي تشغله فئة القيادة الوسـطى فـي وعلى ضوء ذلك تظهر أهمية

أن ويتطلب ذلـك التسلسل الهرمي داخل أي منظمة عامة والجهاز األمني خاصة ،

.تكون هذه الفئة القيادية على مستوى كبير من المهارات القيادية واإلدارية المختلفة

:مشكلة الدراسة -٢

إحدى الوظائف العامة لإلدارة وجوهر العملية اإلدارية وقلبهـا القيادة تعتبر

فهي التي تعبر عن العنصر البشري الذي يتولى قيادة ،النابض، وأنها مفتاح اإلدارة

المنظمة نحو تحقيق أهدافها عبر أداء العديد من الوظائف اإلدارية القيادية كالتوجيه

بحكم كون المرفق األمني أحـد أجهـزة و. واإلشراف والتنسيق واالتصال والرقابة

.ية العامة الحاكمة للعمل اإلداري يخضع بالتالي للمبادئ اإلدارهوالدولة اإلدارية، ف

وتعتبر كفاءة القيادات هي الركيزة األساسية لنمو واستمرار المنظمات، لذلك

اإلدارية فـي فإن كفاءة المنظمات األمنية تقاس بكفاءة القائمين على إدارتها، فالقيادة

.ولة عن نجاح أو فشل المنظمةؤالمنظمات األمنية هي المس

ومحور تنفيذية قيادة عليا، قيادة وسطى، قيادة : وهناك عدة مستويات قيادية

هذه الدراسة هو مستوى القيادات الوسطى على اعتبار أنها تمثل العمود الفقري الذي

نصر األساسي في العملية اإلدارية، لما لهـذا يركن إليه جهاز األمن، حيث تمثل الع

ولية ؤالمستوى من أثر فعال في كفاءة المنظمة بأكملها، حيث تقع على عاتقـه مـس

قيادة وإدارة العمل الذي تمارسه المستويات الدنيا ، كذلك هو مركز لتجمع العناصر

قيادي في خدمة الصالحة للترشيح لوظائف القيادة العليا، وتبرز أهمية هذا المستوى ال

ومما يزيد من أهميته القرب من مسرح العمليات، األمـر . األمن في أقسام الشرطة

الذي يجعل العاملين فيه على علم بمشكالت العمل التنفيذيـة، ومجـاالت القـصور

ومن هنا تظهر : محذوف

أهمية مدى : محذوف

لذا فمن الضروري : محذوف

إذا : محذوف

كانت : محذوف

هي : محذوف

تنفيذية: محذوف

- ٦ -

وأوجه التحسين، مما يمكنهم من وضع تصورات واقتراحات وتنفيذ أفكار جديدة قـد

.لياال تفكر فيها القيادات الع

وليات كبيرة، ففي هذا المستوى القيـادي تـتم ؤوالقيادات الوسطى عليها مس

ألن في هذا المستوى تتعادل الجوانب التنفيذية مع الجوانب ،معظم العمليات اإلدارية

لذلك فإن هذا المستوى القيادي يسأل عن توجيه جهود اآلخرين واإلشـراف ،القيادية

أهداف المنظمة، كما وأن هذا المستوى يـشترك مـع عليهم، والتنسيق بينهم لتحقيق

.القيادة العليا في وضع السياسات العامة للمنظمة وخطط أعمالها والتنظيمات الالزمة

لذلك يتوجب على هذه الفئة القيادية أن تتمتع بقدرات ومهارات إدارية كبيرة

ت واتخاذ القرارات القيادة والتوجيه واالتصاال بالتخطيط والتنظيم و خاصة فيما يتعلق

.والرقابة

وعلى الرغم من أهمية المهارات اإلدارية إال أن موضوع المهارات اإلدارية

وانـصب تركيـز ، باهتمام كبير في أدبيات اإلدارة العربية للقيادات األمنية لم يحظ

.الدراسات على جوانب أخرى للقيادة اإلدارية، نعرض بعضها بشكل موجز

دور القيادات الوسطى في تحفيـز ) هـ١٤٢١الغامدي، (اسة فقد تناولت در

أثر البرامج التدريبيـة ) هـ١٤٢٠العمري، (وتناولت دراسة . العاملين باألمن العام

ـ ١٤١٥درويش، (على اكتساب المهارات القيادية، وتناولت دراسة المعرفـة ) هـ

دولـة اإلمـارات اإلدارية لدى القيادات في منظمات األعمال والمنظمات الحكومية ب

: المـدير والقائـد اإلداري ) هـ١٤١٣هيجان، (وتناولت دراسة . العربية المتحدة

الجعيـد، (وتناولـت دراسـة . االجتماعية فـي اإلدارة -تحليل المهارات النفسية

السواط، (وتناولت دراسة . إعداد القائد األمني لمواجهة المهام المستقبلية ) هـ١٤١٠

وتناولـت دراسـة . ات األمنية في إنتاجيـة رجـل األمـن يادفعالية الق ) هـ١٤٠٩

تقييم خطة إعداد القائد األمني في المملكة العربية الـسعودية، ) هـ١٤٠٩الشهري، (

أساليب تنمية القيادة فـي األجهـزة األمنيـة ) هـ١٤٠٩العلياني، (وتناولت دراسة

ى: محذوف

- ٧ -

المعايير القيادية ) هـ١٤٠٧العمري، (وتناولت دراسة . القيادة الوسطى : بالمملكة

.في األنظمة األمنية

تتعرض بـشكل مباشـر لموضـوع لم ويالحظ على الدراسات السابقة أنها

المهارات اإلدارية للقيادات األمنية، األمر الذي يوحي بوجـود قـصور فـي هـذا

. القيام بدراسة ميدانية يالجانب، يستدع

فهم والمعرفة بتلك المهـارات لذلك كان من األهمية التعرف على مستويات ال

اإلدارية لدى القيادات الوسطى بقطاع األمن العام والتعرف على العوامل ذات التأثر

:ويمكن صياغة مشكلة البحث في التساؤل التالي . المعنوي على هذه المهارات

ما مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى في أفرع جهاز األمـن

اتخـاذ و التنـسيق و التوجيه التخطيط والتنظيم و ة جدة في مجاالت العام بمحافظ

الرقابة ، وما هي أهم المتغيرات التي تـؤثر علـى تلـك و االتصاالت و القرارات

المستويات ؟

:أهمية الدراسة -٣

:للدراسة أهميتها من الناحية التطبيقية وفقا لالعتبارات التالية

.الذي تقوم به القيادات الوسطى في العمل األمني أهمية الدور - ١

مدى حاجة القيادات الوسطى لإللمام النظـري والعملـي بالمهـارات - ٢

التوجيـه والتنـسيق، التخطيط و التنظيم و اإلدارية وخاصة في مجال

ن أجـل تفعيـل الـدور م. اتخاذ القرارات واالتصال الفعال والرقابة

.به القيادة الوسطى داخل الجهاز األمني اإلداري والقيادي الذي تقوم

القوة في هذه الناحية ومن ثم اقتـراح التعرف على جوانب الضعف و - ٣

التوصيات التي من شأنها المساهمة في عالج هذا الـضعف وأيـضا

.تنمية جوانب القوة

لن : محذوف

- ٨ -

بأهمية المهارات اإلدارية فـي ) الوسطى(تنمية الوعي لدى القيادات - ٤

.قيام بواجباتهم الوظيفية على الوجه المطلوب نجاحهم بال

ذات الداللة (سوف يؤدي التعرف على العوامل ذات العالقة المعنوية - ٥

بالمهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى إلى ترشيد عملية )اإلحصائية

اختيار القادة في األجهزة األمنية وتخطيط عملية تنمية القيادات األمنية

.بفاعلية أكبر

كما تتضح أهمية الدراسة من أن استراتيجية اختيار وتنمية القيـادات - ٦

الوسطى في األجهزة األمنية يجب أن يعتمد بصفة أساسية على معرفة

مجموعة المعايير أو المهارات اإلدارية في عملية القيادة التي تحكـم

.على أداء القيادات اإلدارية الوسطى

:أهداف الدراسة -٤

:إلى ذه الدراسة سعت ه

اإلدارية لدى القيادات الوسطى في أفرع جهاز رةالمها التعرف على مستوى - ١

في مجاالت التخطيط والتنظيم والتوجيه والتنـسيق األمن العام بمحافظة جدة

. من خالل تطبيقها في الواقع العمليواتخاذ القرارات واالتصاالت والرقابة

، المـستوى التعليمـي، للقيادات الوسطى سكريةالرتبة الع التعرف على أثر - ٢

التخصص الدراسي، العمر، عدد سنوات الخبرة العمليـة، علـى مـستويات

.المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى

:تساؤالت الدراسة -٥

: الدراسة في التالي تساؤالتوبناء على ما تقدم تتحدد

في أفرع جهاز األمـن ) الوسطى(ات ما مستويات المهارة اإلدارية لدى القياد - ١

التنـسيق، و، التوجيهو ، و التنظيم ، التخطيط العام بمحافظة جدة في مجاالت

من وجهة نظر القيادة الوسـطى .واتخاذ القرارات، واالتصاالت، والرقابة

- ٩ -

من القيادات العليا و مرؤوسيها من القيادات انفسها ومن وجهة نظر رؤسائه

؟ التنفيذية

، المستوى التعليمي، التخصص الوسطى للقيادات الرتبة العسكرية (يؤثر هل - ٢

على مـستويات المهـارة ). الدراسي ، العمر ، عدد سنوات الخبرة العملية

اإلدارية لدى القيادات الوسطى؟

الذاتي للقيادات الوسطى وبين تقـويم رؤسـائهم هل توجد فروق بين التقويم - ٣

مرؤوسيهم لهم ؟و

:هيم ومصطلحات الدراسة مفا - ٦

:التقويــم ١-٦

هو إصدار الحكم على قيمة الشيء، ويعني بيان قيمة : التقويم في االصطالح

.األشياء واألفكار لتقدير وتوضيح مدى كفاية هذه األشياء ودقتها وفعاليتها

وقد عرف التقويم على أنه إصدار حكم معنوي بخصوص األفراد واألشياء أو

) .٤٤ص ،هـ١٤٢٠أبو حيه، (األحداث

اإلداريـة تاراالوقوف على مستوى المه : وفي هذه الدراسة يقصد بالتقويم

، لدى )اتصاالت، واتخاذ قرارات، ورقابة توجيه، وتنسيق، و و، وتنظيم، تخطيط (من

من وجهة نظرها ومـن القيادات الوسطى في أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة

، من خالل الممارسة والتطبيـق العملـي داخـل مرؤوسيها وجهة نظر رؤسائها و

.الجهاز األمني

: المهارة اإلدارية ٢-٦

تعني القدرة على القيام بعمل من األعمـال :مفهوم المهارة في االصطالح

بشكل يتسم بالدقة والسهولة والسيطرة واالقتصاد فيما يبذل له الفرد من جهد ووقت

) .٣٠٥ ،١٩٨٥كنعان، (

- ١٠ -

لمـام واإل التمتـع مـستوى :ي هذه الدراسة يقصد بالمهارة اإلداريـة وف

االتـصاالت، والتنسيق، والتوجيه، و، و التنظيم ،التخطيط: بالمهارات اإلدارية اآلتية

.من خالل الممارسة العملية داخل الجهازاألمني، الرقابة واتخاذ القرارات، و

: القيــادة ٣-٦

توجيـه األفـراد والجماعـات فن" بالقيادة يقصد :مفهوم القيادة اصطالحا

ـ ١٤١٨، تالعمـرا " (وتنسيق جهودهم وحفزهم للوصول إلى النتائج المطلوبة ، هـ

.)٣٩١ص

النشاط اإليجابي الذي يباشره شخص معين ، في مجال اإلشراف "أو هي

ـ تعمال اإلداري على اآلخرين لتحقيق غرض معين بوسيلة التأثير واالستمالة أو باس

) .١٢ ص، هـ ١٤٠٥البنا، (السلطة الرسمية عند االقتضاء والضرورة

:القيادة الوسطى ٤-٦

ذلك المستوى الذي يبـدأ مباشـرة فـوق :مفهوم القيادة الوسطى اصطالحا

. مستوى اإلشراف األول ويصل إلى مستوى أقل مباشرة من مستوى القيادات العليا

) .٦ ص، هـ ١٤١٧الردادي، (

ادات : الوسطى إجرائيا ةمفهوم القياد ك القي ا تل ادة الوسطى إجرائي يقصد بالقي

التي تحمل رتبة عقيد ، مقدم ، رائد والتي تعمل في أحد أفرع األمن العام لمحافظة جدة

سواء آانت تشغل وظائف قيادية في الحقل الميداني آقادة الوحدات والقطاعات أو التي

.رؤساء األقسام ومساعديهم اإلدارات وي ريآمد) يةمكتب(تشغل وظائف إدارية

": محذوف

- ١١ -

: جهاز األمن العام٥-٦

هو الجهاز اإلداري المناط به مسؤولية الحفاظ على األمن وحفظ النظام العام

ويقصد باألمن العام في هذه الدراسة أفرع هذا الجهاز العاملة في ،وتنفيذ األنظمة

سجون ، أمن طرق ، إدارة الرات ، حدود محافظة جدة من شرطة ، مرور ، مخد

.)جرت هذه الدراسة قبل انفصال إدارة السجون عن األمن العام (منشآتالأمن

: التخــطيـط ٦ -٦

عمل ذهني يعتمد على :" يعرف التخطيط بأنه :مفهوم التخطيط اصطالحا

).١٤٠ص ،١٩٨٧عساف ،".(التفكير العميق و الرؤيا الصائبة للحاضر والمستقبل

يقصد به في هذه الدراسة قدرة القيادات الوسطى :مفهوم التخطيط إجرائيا

داخل أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة على اإللمام ومعرفة معنى التخطيط من

، خالل تحقيق أهداف الجهاز بدراسة المستقبل وجمع الحقائق و المعلومات الالزمة

، إيجاد البدائل المناسبة لتحقيق األهدافو، وترجمة هذه األهداف بصورة قابلة للقياس

.ومدى المشاركة في ذلك العمل مع القيادة العليا

: التنظيم ٧-٦

يعرف التنظيم بأنه تنسيق الجهود الجماعية لتنفيـذ :مفهوم التنظيم اصطالحا

).٥١ص ، ١٩٩١، عمر.(غرض مرسوم

ـ :مفهوم التنظيم إجرائيا ادات الوسـطى يقصد به في هذه الدراسة قدرة القي

داخل أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة على تنسيق جهود مرؤوسـيهم لتحقيـق

عن طريق تحديد االختصاصات و المسؤوليات و توزيع األعمال ، األهداف المرجوة

ومدى المشاركة في تكوين ، على المرؤوسين وتبسيط اإلجراءات ومنع االزدواجية

.ياالهيكل التنظيمي مع القيادة العل

- ١٢ -

:التوجيــه ٨-٦

راد :صـطالحا ه ا مفهوم التوجي شاطات أف اد ن ة إرش ه عملي ه بأن يعرف التوجي

ى تحقيق ،المنظمة في االتجاهات المناسبة ألن االتجاهات المناسبة هي تلك التي تقود إل

).٥٦٤ ص، هـ ١٤١٤شاويش ، (أهداف المنظمة

قدرة القيادات الوسـطى سة في هذه الدرا ويقصد به :مفهوم التوجيه إجرائيا

على إعطاء التوجيهات واإلرشادات والتعليمات واألوامر األمنية إلى الضباط الـذي

يعملون تحت إشرافهم مباشرة بما يضمن أن يقوم هؤالء الضباط بأداء أعمالهم بناء

حسن االتصال بهم على تلك التوجيهات من خالل تحفيزهم ومعاملتهم معاملة طيبة و

والتشاور من أجل التغلب على المشكالت التي تعوق دون إنجـاز العمـل والتعاون

.بكفاءة عالية

: التنسيــق ٩-٦

هو القدرة على تحقيق االنسجام والتوافق فيما بين :مفهوم التنسيق اصطالحا

كمـا يعـرف بأنـه الوظيفـة .دعائم البناء التنظيمي المادية والبشرية ألي منظمة

بها المديرون من خالل تحديد العالقات وتتابعها وتوجيهها بـين اإلدارية التي يقوم

، هـ١٤١٤عالقي ، (مفردات العمل والعاملين وذلك من أجل إنجاز أهداف المنظمة

) .٥٥١ ص

جهـاز أفرع فيقدرة القيادات الوسطى ويقصد به :مفهوم التنسيق إجرائيا

المـوظفين وتوحيـد لصف وضباط ا توجيه الضباط علىجدة بمحافظة األمن العام

الجهاز في وقـت محـدد وبأسـلوب جهودهم نحو إنجاز األهداف األمنية الخاصة ب

.معين

- ١٣ -

:اتخاذ القـرار ١٠-٦

اختيار تعرف عملية اتخاذ القرار بأنها عملية :مفهوم اتخاذ القرار اصطالحا

(Choice) فـاءة بين أفضل البدائل وأفضل السبل لتحقيق الهدف ، واختبار لمدى ك

، نديم وآخـرون ( الرؤساء والقادة وقدرتهم على تحمل المسؤولية والبت في األمور

). ٥١ص ، ١٩٨٦

داخل جهاز األمن القيادات الوسطى عني قدرة يو: مفهوم اتخاذ القرار إجرائيا

جدة على اتخاذ القرارات الخاصة بالعمل األمني والقدرة على تـوفير بمحافظة العام

ومساعدتهم لإلدارة العليا على جمع البيانـات ةاسبة لكل موقف على حد البدائل المن

.والمعلومات الخاصة بإصدار القرار األمني

:االتصــال ١١-٦

يعرف االتصال بأنه عملية نقل المعلومات مـن شـخص : االتصال اصطالحا

ـ ر آلخر بطريقة مفهومة وواضحة كما يعتبر وسيلة لتعديل السلوك وإحـداث التغيي

عـسكر . (واالستفادة من المعلومات وتحقيق األهداف داخل جهـاز األمـن العـام

).٣٦٨ ص،١٩٨٧،

يقصد باالتصال قدرة القيادات الوسطى داخل جهاز : مفهوم االتصال إجرائيا

جدة على توصيل األهداف المطلوب تحقيقها بخبـرة وكفـاءة بمحافظة األمن العام

.عالية

: الرقابــة ١٢-٦

تعرف على أنها مراجعة اإلنجـاز وفقـا للخطـط : الرقابة اصطالحا مفهوم

كما تعرف بأنها عملية قياس النتائج الفعليـة ومقارنتهـا بالمعـايير أو .الموضوعة

الخطط الموضوعة ومعرفة أسباب االنحراف بين النتائج المتحققة والنتائج المطلوبة

اإلنجـاز المتحقـق لألهـداف كما تعرف بأنها عملية قياس .واتخاذ فعل تصحيحي

- ١٤ -

النمـر وآخـرون ، . (المرسومة ومقارنة ما حصل فعال مع ما كان متوقعا حدوثه

).٢٩١ص، هـ ١٤١٧

جهـاز القيادات الوسطى في أفـرع يقصد بها قدرة :مفهوم الرقابة إجرائيا

مراجعة وتقييم أداء المرؤوسين من أجل معرفة ما تم األمن العام بمحافظة جدة على

قيقه من األهداف العامة للجهاز األمني والوقوف على أهم السلبيات التـي تعـوق تح

. تلك األهداف على الوجه المطلوبدون تحقيق

:حدود الدراســــة ١٣-٦

: تحددت هذه الدراسة بالمجاالت اآلتية

: الحدود البشريــة-١٣-٦

ومـستوياتهم اقتصرت هذه الدراسة على ضباط األمن العام بمختلف رتبهم

.اإلدارية

:الحـدود المكانيـة ٢-١٣-٦

. اقتصرت هذه الدراسة على أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة

: الحدود الزمنيـة ٣-١٣-٦

طبقت الدراسة المسحية خالل الفـصل الدراسـي األول مـن العـام

). م ٢٠٠٣ – ٢٠٠٢( هـ ١٤٢٤ – ١٤٢٣األكاديمي

:ي المجال الموضوع٤-١٣-٦

القيـادة الوسـطى :ن رئيسيين في مجال االدارة وهما تناولت الدراسة محوري

صرت الدراسة على والمهارات اإلدارية لتلك الفئة القيادية واقت ، ومسئوليتها ووظائفها

، الرقابـة ت و اتخاذ القرارا التنسيق واالتصال و التنظيم و التوجيه و مهارة التخطيط و

.ة التي يمارسها القادةئف اإلداريباعتبارها أهم الوظا

-١٥-

الفصل الثاني

اإلطار النظريوالدراسات السابقة

-١٦-

א: א :د ــــــتمهي

ب عليه ظهور العديـد مما ترت ، حظيت دراسة المهارات اإلدارية باهتمام الباحثين

.المقاالت و المؤتمرات العلميةمن األبحاث و

ؤلفات المختلفة في علم اإلدارة وقد اعتمد الباحث في إعداد اإلطار النظري على الم

.دة اإلداريةاالقيو

مقسمة إلى ، وتضمن اإلطار النظري أربعة محاور تغطي جوانب الدراسة المختلفة

و المهـارات ، والقيادة الوسـطى ، القيادة اإلدارية : وهذه األبعاد هي . يد من العناصر العد

. تقويم المهارة اإلدارية ، اإلدارية

א−١رتكز عليه مختلف النشاطات فـي المنظمـات العامـة تشكل القيادة محورا مهما ت

المواقف االجتماعية والخاصة ويتطلبها أي موقف اجتماعي وإنساني وإداري بما في ذلك

. تحدث داخل المنظمات األمنيةالتيالمختلفة

لنظري القيادة من حيـث مفهومهـا، في هذا البعد من اإلطار ا الباحث تناولي وس

.نظرياتها، وأنماطهاعناصرها، و و

:مفهوم القيادة ١ - ١

بمعناهـا ت فعرف ،بالنظر إلى تعاريف القيادة نجد أنها اختلفت وتعددت بتعدد الباحثين فيها

العام بأنها النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في النـاس وجعلهـم يتعـاونون لتحقيـق

. )٣٥ ، ص١٤٢١الغامدي، (األهداف التي يرغبون تحقيقهـــا

عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمـام اآلخـرين وإطـالق بأنها كنعانويعرفها

) .٩٠م، ص١٩٨٥كنعان، (طاقاتهم وتوجيهها في االتجاه المرغوب

-١٧-

تـأثير شخـصي متبـادل يظهـر " بأنها (D. Mcgregor)يعرفها مكريجر كما

ال بين الرئيس والمرؤوس نحو بوضوح في حاالت معينة ويوجه من خالل وسائل االتص

إلى القيادة على أنها التأثير علـى ) Waitوايت (بينما ينظر ."تحقيق األهداف المنشودة

).٣٧٩هـ، ١٤١٤عالقي، (اآلخرين في تنفيذ قرارات أشخاص آخرين

–وينظر درويش للقيادة على أنها القدرات واإلمكانيات االستثنائية الموجودة في الشخص

والتي من خاللها يستطيع توجيه تابعية أو مجموع الناس والتأثير – في موقع القيادة القائم

).١٠٦ - ١٠٥م، ١٩٨٨درويش، ( فيهم ابتغاء تحقيق الهدف

لذا نجد السلمي قد نظـر ،وعلى ضوء ذلك يجب أن ينظر للقيادة على أنها عملية إنسانية

نحو تحقيق أهداف التنظـيم، فهـي ليـست للقيادة على أنها عملية إنسانية تحفز العاملين

نظيم، تـخاصية شخصية، ولكنها نتاج مركب معقد من القائد، وجماعة العمل، وظروف ال

تحقيق التجانس والتوافق بين حاجات ورغبات أفـراد المجموعـة وإمكانـات "وتستهدف

) .٢٢٣م، ص١٩٨٧السلمي، " (واحتياجات التنظيم الذي ينتمون إليه

ي للقيادة نظرة تثقيفية مبينا بأن مفهوم القيادة اإلدارية يتمثل في القدرة على وينظر الهوار

استثارة العاملين للوعي بالقضايا الرئيسة في الوقت الذي يعمل فيه القائد على ثقة التابعين

).٧٢م، ص ١٩٩٧الهواري، (في أنفسهم

نجـد أن االجتماعس وعلم وإذا كان مفهوم القيادة يتطلب تعريفها في ضوء علم النف

ن علـى أن القيـادات ودرويش وتكال يؤكدان على أن علماء االجتماع وعلماء النفس متفق

وقد خلصا إلى أن مفهوم القيادة يعبر عن نمط معـين ،تختلف باختالف البناء االجتماعي

ين من العالقة بين القائد والجماعة يؤدي إلى توجيه الجماعة ألقصى جهودهم إلى هدف مع

درويـش، وتكـال، (محدد ينبغي تحقيقه مع التوفيق بين صالح العاملين وهدف الجماعـة

).٤٠١ -٤٠٠، ص١٩٧٧

ويرى البعض أن مفهوم القيادة يستند إلى التفاعالت النفسية االجتماعيـة بـين العـاملين

).٤٣ ،ص١٩٩٢معروف، (والقائد والتي تقوم على أساس من الثقة

-١٨-

صالحية الشخص المنتخب من " لالتجاهين السلوكي والقانوني بأنها وعرفها العبودي وفقا

قبل الجماعة أو المعين من خارجها بمقتضى القوانين و اللوائح التخـاذ قـرارات فعالـة

تستهدف تحقيق التوازن بين أهداف المنظمة و إشباع رغبات التابعين ، بماله مـن قـدرة

لتحقيق أكبـر ة األساليب العلمية والتكنولوجي على التأثير واإلقناع مستخدما في ذلك أحدث

). ٧٠ ،ص ١٩٨٤العبودي ، ". (إنتاجية ممكنة

ويتضح من التعريفات السابقة أن مفهوم القيادة يعني نمطا من السلوك اإلنـساني للقائـد

يستند إلى العالقة بينه وبين أفراد الجماعة التي يقودها، ويعمل علـى اسـتثارة جهودهـا

جاهاتها، وإثارة دوافعها نحو اإلنجاز، والتأثير في سلوك العـاملين بمـا يكفـل وتنسيق ات

ويتطلب ذلك وجود قيادة إدارية قادرة على تكوين وتنمية صلة من ،تحقيق أهداف المنظمة

وإيجاد رغبة حقيقية مـن المرؤوسـين فـي . التبعية للقائد، وإقناع واستمالة للمرؤوسين

.وجيهي من الرؤساءالتبعية، وتقبل التأثير الت

:مفهوم القيادة األمنية ٢ -١

فهي تواجـه ، في المجاالت األخرى ةالقيادن ال تختلف القيادة في المجال األمني ع

لكن طبيعة العمل داخـل األجهـزة ،نفس المشاكل ويحتاج ممارسوها إلى نفس المهارات

النشاط الذي يستخدم للتأثير فإذا كانت القيادة هي .األمنية تختلف عن غيرها من األجهزة

.في الناس للتعاون نحو هدف معين

فن التأثير في الـسلوك "يجب أن يكون في المجال األمني األنسب للقيادة التعريفف

، ١٩٩٧العمـرات ، ( " .اإلنساني بغية تحقيق مهمة باألسلوب الذي يرغـب فيـه القائـد

).٣٩٩ص

عمل تستطيع به الحصول من كـل " ة ويلسون أن القياد .و.ويرى الخبير الشرطي أ

، ويلسون". ( فرد من أفراد القوة على أعلى مستوى من الخدمة يمكن أن تصل اليه طاقته

).٣٠ص ،١٩٦٩

: اتجاهاتةية تناولها وفق ثالثمنوأنسب التعاريف اإلدارية للقيادة األ

-١٩-

:االتجاه األول

ويرى أنصار هـذا االتجـاه أن ،ينظر لمفهوم القيادة على أساس السلطة الرسمية

السلطة الرسمية التي يمنحهـا القانون أو النظام أو اللوائح للقائد داخل التنظـيم الرسـمي

والسيطرة عليهم وتـوجيههم هللدولة بحكم عمله اإلداري، حتى يستطيع إخضاع مرؤوسي

ن هـذا االتجـاه ، فعرف البنا القيادة م التوجيه السليم لتحقيق أهداف المنظمة التي يقودها

فن وعلم التأثير في المرؤوسين من صاحب سلطة رسمية عليهم بغـرض حفـزهم : بأنها

).١٣هـ، ص ١٤٠٥ ،بناال(لتحقيق هدف مشترك

من سلطة تخوله السلطة الرئاسية وما : كما يعرف أنصار هذا االتجاه القيادة بأنها

ـ األمر والنهي وحق توقيع الجزاء على المرؤوسين لتمكين ن توجيـه الرئيس اإلداري م

أعضاء المنظمة، فهذه السلطة هي أساس القيادة، وهي أساس منالجهد الجماعي ألتباعه

).٣٠٦م، ص١٩٩٣شيحا، (خضوع أعضاء التنظيم لتوجيه القائد

:االتجاه الثاني

من االختياري فيربط بين الرضا والقبول ،قيادة على أساس السلطة المقبولة ينظر لمفهوم ال

أحد أنصار هذا االتجاه علـى أن " هربرت سيمون "أعضاء المنظمة لنفوذ الرئيس ويؤكد

العاملين ال يخضعون ألوامر قائدهم إال بسبب ما يتمتع به من مكانة وقدرات ذاتية تجعله

هــ، ١٤١٧الطويـان، (محال لثقتهم واقتناعهم وليس بسبب ما له من سـلطة رسـمية

.)٤٣ص

القيادة في مجال األمن والدفاع استنادا لمعيـار (Montegomery)" مونتجمري"وقد عرف

السلطة المقبولة بأنها فن التأثير في الرجال، ألن الرجال يبقى لهم الدور األساسـي فـي

عملية الصراع المسلح وبتضافرهم وإداراتهم لألسلحة المتطورة، والوسائط التقنية الحديثة

.)١٤هـ، ص١٤١٧الطويان، ( في كفة واحدة مع العتاد الحديث يبقون مع القيادة

القيادة الحـسنة القيادة وفقا لمعايير السلطة المقبولة في مجال األمن العام بأنها عرفت كما

هم ووسيلة فعالة تحول السخط إلى رضا وتجعل من الخـالف وحـدة، والتي هي عامل م

-٢٠-

ء واجباتهم على أكمل ومن التمرد طاعة، وهي التي تجعل رجال الشرطة قادرين على أدا

).٩٨م، ص١٩٦٨السباعي، (وجه

:االتجاه الثالث

فيرتكز هذا االتجاه على طبيعة النشاط القيـادي ،مفهوم القيادة على أساس الوظيفة ينظر ل

،لوظائف المدير، كالتوجيه والتنسيق ورقابة اآلخرين وغيره في سبيل الوصول إلى الهدف

ن تلك األنشطة وبين الوسائل التـي تـستخدمها القيـادة ويؤكد هذا االتجاه على الجمع بي

وفقـا ، و لتحقيق هذا الهدف والمتمثلة في التأثير والنفوذ والسلطة الرسمية عند الـضرورة

لهذا االتجاه فقد عرف شيحا القيادة بأنها القدرة الفائقة على التوجيه والتنسيق والرقابة على

ظمة، وذلك عن طريق التأثير والنفوذ الذي يجعل اآلخرين، بقصد تحقيق الهدف العام للمن

. عن رضا واقتناع أو باستعمال السلطة الرسمية عند الضرورة مقائدهالمرؤوسين يتبعون

).٣٠٩م، ص١٩٩٣شيحا، (

تعريف القيادة اإلدارية في المجال األمني علـى أسـاس طبيعـة ويرى الباحث أنه يمكن

الجهاز األمني، ويسعى إليجـاد ري الذي يتولى قيادة العنصر البش : العملية اإلدارية بأنها

الترابط بين وحداته اإلدارية المختلفة و القادر على السير بالتنظيم األمني نحـو تحقيـق

التوجيـه كالتخطيط والتنظيم واألهداف المنوطة بها عبر أداء العديد من الوظائف القيادية،

ية وغيرها من الوظائف القيادية التي تعمـل واإلشراف والتنسيق واالتصال والرقابة الداخل

على إيجاد نوع من الترابط بين الوحدات اإلدارية المكون منها الجهاز األمني والتـزامن

. المخطط بين أعمال هذه الوحدات المختلفة

:عناصر القيادة ٣-١

وجود جماعة منظمة من الناس، ووجود شخص : للقيادة ثالثة عناصر أساسية هي

ن أعضاء هذه الجماعة قادر على التأثير الجماعي في سلوك أعـضائها، ووجـود من بي

. الجماعة ويحقق مصالحها المشتركةهدف لعملية التأثير يوجه نشاط

-٢١-

:العنصر األول ١ – ٣-١

عناصر القيادة توافر جماعة منظمة من األفراد يدركون وحـدتهم الجماعيـة أول

كما أن ، البيئة التي تجمعهم نحوون بالفعل بطريقة متحدة يعمل ولديهم القدرة على العمل أو

ولياتهم مما يترتب عليه أن يكـون هنـاك ؤالجماعة المنظمة يتباين أعضاؤها بالنسبة لمس

شخص مغاير لباقي أفراد الجماعة من حيث قدرته على توجيه الجماعة وتعاونـه معهـا

) .٩٢م، ص١٩٨٥كنعان، (لتحقيق الهدف المشترك الذي تسعى لتحقيقه

:العنصر الثاني ٢-٣-١

عملية التأثير اإليجابي الذي يمارسه القائد بهدف توجيه فهو عناصر القيادة أما ثاني

فالتأثير في القيادة عمليـة هادفـة، وأي . نشاط أفراد الجماعة وجهودهم في اتجاه معين

القائد في التأثير على ويستخدم . تأثير عشوائي أو باإلكراه ال يدخل ضمن مقومات القيادة

المكافأة، والتدريب على كيفيـة مواجهـة االحتياجـات : أفراد الجماعة عدة وسائل منها

الضرورية، وتنمية الثقة بالنفس، ويتوقف نجاح القائد أو فشله في قيادة الجماعة على مدى

.)٨٥، ص١٩٨٥كنعان، . (فعالية الوسيلة التي يستخدمها في التأثير في أفرادها

:العنصر الثالث ٣-٣-١

عناصر القيادة فيتمثل في تحقيق األهداف المرغوبة، وهذه األهداف متعددة ثالثو

خاصة بالفرد، وبأفراد التنظيم، وبالجماعة، وتبرز صعوبة هذا العنصر عندما تتعـارض

مبدأ التعارض البناء الذي يقوم على ثالثـة (M. Follet)وقدم ماري فوليت . هذه األهداف

والثانيـة تقـوم علـى . أن تطغى أهداف جانب على أهداف الجانب اآلخر ى األول :قطر

والثالثة تقوم على تحليـل القائـد . األهدافاستخدام القائد ألسلوب المساومة على تحقيق

) .٣٥م، ص١٩٨٥كنعان، (للخالفات

-٢٢-

:تصنيفات القيادة ٤-١

القيادة اإلدارية تباين يتضح من استعراض األدبيات والدراسات الخاصة بتصنيفات

فمن وجهة نظر الدوافع يمكن تقسيم القيادات إلى قيادات إيجابية وقيادات ،تلك التصنيفات

ومن وجهة نظر تفويض السلطة يمكن تقسيم القيادات اإلدارية إلى قيادات مركزية ،سلبية

إلـى قيـادة تقسم القيادات اإلداريـة تقليدية غير أنه توجد دراسات ،وقيادات ال مركزية

هــ، ١٤١٧النمـر وآخـرون، ( حرة أوأوتوقراطية وقيادة ديموقراطية وقيادة فوضوية

) .٣٢٦ص

: تصنيف القيادة من حيث مصدر السلطة١ - ٤ -١

القيـادة : مصدر السلطة تقسم القيادة إلى نوعين أساسـيين همـا فمن حيث

يمارسون القيادة بحكم الوظيفة الرسمية والقيادة غير الرسمية، فالقادة الرسميون هم الذين

ويكتسب القائد الرسمي من منصبه سلطة قانونية تمنحه حق إصدار األوامر ،أو المنصب

أمـا . واتخاذ القرارات التي تحدث التأثير وتحقق اإلنجاز المطلوب تبعا ألهمية المنصب

وعا تتطلب ن القادة غير الرسميين فيبرزون في التنظيمات غير الرسمية في مواقف معينة

وتكون السلطة التي يتمتع بها القائد غير الرسمي نابعة من سمات أو .. من قيادة الجماعة

،مع بقاء سلطته غير رسمية. خصائص شخصية أو فنية جعلت له قوة إلزامية لدى تابعيه

ألن قوة شخصية القائد هنا ال تدعمها السلطة الرسمية، ولما كانت التنظيمات غير الرسمية

تظهر غالبا بشكل تلقائي ودون إرادة القيادة الرسمية والتي قد ال تستطيع إزالتهـا فمـن

مصلحتها أن تمارس تأثيرها على هذه التنظيمات وقيادتها بالطرق التـي تراهـا مالئمـة

إليجاد التكامل بين متطلبات التنظيم الرسمي وهذه التنظيمات، وللتوفيق بين تحقيق أهداف

للقائد الرسمي أن - كما بين كنعان– هذه التنظيمات فإنه من المفيد وأهداف التنظيم الرسمي

وعلى طريقة عمله ومدى توافق نشاطه مع قائدهيتعرف على التنظيم غير الرسمي وعلى

فتالحم القيادة الرسمية مع القيادة غير الرسمية يؤدي إلى انـسجام "نشاط التنظيم الرسمي

في حين أن تعارض األهداف والمـصالح بـين هـذين نفسي واجتماعي داخل المؤسسة

-٢٣-

واإلنتاجيـة النوعين من القيادات يؤدي إلى التصادم والصراع وانخفاض الروح المعنوية

) .٣٠٢-٢٩٣م، ص١٩٨٥كنعان، (للعاملين في المؤسسة الواحدة

:حيث أسلوب القائد تصنيف القيادة من ٢ - ٤ -١

ممارسة عملية التأثير في موظفيه تـصنف في أما من حيث أسلوب القائد وطريقته

القيادة االوتوقراطية والقيادة : هي التقليديةالقيادة إلى ثالثة أنواع أساسية حسب الدراسات

.)١( انظر شكل رقم -الديموقراطية والقيادة الحرة

: القيادة األتوقراطية١-٢-٤-١

يع السلطات فـي يـده، أهم السمات المميزة لسلوك القائد االوتوقراطي تركيزه لجم

ية لتأدية وظيفة التنظيم وانفراده في اتخاذ القرارات وعـدم دواتخاذه السلطة بطريقة استبدا

الثقة فيهم ودون تقدير واحترام النعدامتفويضه السلطة لموظفيه ودقته في اإلشراف عليهم

االوتوقراطي وبالرغم من االعتقاد الغالب أن أسلوب القيادة . لمرؤوسيه ومراعاة ظروفهم

يرتب آثاره سلبية بالنسبة للعاملين في ظله إال أن هذا األسلوب يمكن أن يكون ناجحا فـي

وفي التعامل مع نوعيـات ةالتطبيق العملي في ظل بعض المواقف إذا ما استخدمت بحكم

: وقد ميز كنعان بين ثالثة أشكال لنمط القيادة األتوقراطية على النحـو التـالي ،العاملين

) .١٥٣م، ص١٩٨٥كنعان، (

وهو الذي يقوم بمفـرده بكـل صـغيرة : القائد األوتوقراطي العنيف أو المتشدد )أ

وكبيرة في التنظيم، ويعطي األوامر الصارمة التي يلتزم بها المرؤوسون، ويحاول

.دائما توسيع نطاق سلطاته وصالحياته لتكون كل األمور تحت سيطرته

وهو الذي يحاول أن يستخدم كثيـرا مـن األسـاليب : الخير القائد األوتوقراطي )ب

من العقاب حتى يضمن الالمرتبطة بالقيادة اإليجابية، ويستخدم اإلطراء والثناء وقلي

.لفعل السلبية التي قد تظهر بينهموالء المرؤوسين لتنفيذ قراراته، وتخفيف ردود ا

-٢٤-

ي يجعل مرؤوسيه يعتقـدون أنهـم وهو الذ : القائد األوتوقراطي النادر أو اللبـق )ج

يشتركون في صنع القرار عن طريق الندوات واللقاءات التي يعقدها مع مـساعديه

اقـشة ولكنـه يتخـذ ليترك لدى العاملين انطباعا بوجود حرية وإتاحة فرصة للمن

.القرارات بمفرده

ـ ض وعلى الرغم من بعض المزايا التي يحققها نمط القيادة األوتوقراطية فـي بع

: من االنتقادات لعل أهمهايرالمواقف، ومع بعض المرؤوسين، إال أنه توجه إليه كث

اآلثار السلبية على إنجاز العمل، السلوك العدواني للموظف، ويتمثل في الـسلبية،

والتخريب، والتهديد بالتوقف عن العمل، أو االعتداء علـى الـرئيس أو سـمعته،

وسين، تزايد الغضب والتوتر واإلحباط لدى ظهور تجمعات غير رسمية بين المرؤ

الموظفين، انخفاض الروح المعنوية للعاملين، وانخفاض رضـاهم عـن العمـل،

وارتفاع معدل الشكاوى والتغيب عن العمل، وارتفاع دوران العمـل، وانخفـاض

).١٧٢-١٦٠ ص،١٩٨٥كنعان، . (الوالء

: القيادة الديموقراطية٢-٢-٤-١

العالقات اإلنـسانية، والمـشاركة، : ديمقراطية فتستند إلى ثالث ركائز أما القيادة ال

فالقائد الديمقراطي يتفاعل مع أفراد الجماعة ويـشركهم فـي اتخـاذ . وتفويض السلطة

القرارات وبعض المهام اإلدارية األخرى، ويفوض كثيرا من سـلطاته إلـى مرؤوسـيه

).٣٢٨هـ، ص١٤١٧نمر وآخرون، ال(ويباشر مهام عمله من خالل جماعية التنظيم

وهي بذلك تستطيع أن تؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين، ومـضاعفة الطاقـة

،٢٠٠٢، الوهـاس (اإلنتاجية وتشجيع روح المبادأة، وتنمية القدرة على اإلبداع واالبتكار

.)٢٦ص

-٢٥-

قائد لمشاعر مرؤوسيه، كما تؤدي إلى تحقيق التآلف واالندماج بين العاملين، وتفهم ال

ومعرفة المشكالت التي تواجه العاملين والعمل على حلها، وإشباع الحاجـات اإلنـسانية

).١٧٩-١٧٧م، ص١٩٨٥كنعان، (واالقتصادية والنفسية للعاملين

وقدرات مرؤوسيه في اتخاذ القـرار بإمكانيات - وفي هذا النمط القيادي يؤمن القائد

هـ، ١٤١٤شاويش، ( المزيد من خالل األخطاء التي قد يقعون فيها ويمنحهم الفرص لتعلم

).٦٠٩ص

ويذكر ياغي بأن القيادة الديموقراطية تقوم على الثقة في المرؤوسين واالستفادة مـن

أفكارهم في تحقيق أهداف المنظمة وإتاحة الفرصة أمامهم لتخطيط أعمالهم وتنميـة روح

).١٢٩ ص ،١٩٩٦ياغي ، ( التعاون بينهم

ه أن هناك خمسة نماذج من سلوكيات القائد الديمقراطي إزاء ؤيرى النمر وزمال و

) :٣٢٩هـ، ص١٤١٧النمر وآخرون، ( : تطبيق مبدأ المشاركة هي

نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح قدرا بسيطا من الحرية للمرؤوسين لمـشاركته )أ

كلة التي تواجهه أمام مرؤوسيه، ويطلب مـنهم في صنع القرار، وذلك بطرح المش

.مشاركته في إيجاد حلول متعددة لها، ثم يقوم باختيار الحل الذي يراه مناسبا

نموذج القائد الديمقراطي الذي يحدد المشكلة ويرسم الحدود التي يمكن اتخاذ القرار )ب

.في إطارها، ويفوض مرؤوسيه اتخاذ القرار في ذلك اإلطار

وذج القائد الديمقراطي الذي يتخذ القرار بنفسه، ولكنه يحرص على إثارة الحوار نم )ج

االسـتياء والنقاش لمعرفة مدى قبول مرؤوسيه لهذا القرار، فيقوم بتنفيذه، وإذا لقي

.لديهم يعمل على تعديله

نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه فرصة أكبر للمشاركة فـي اتخـاذ )د

. وفي طرق تنفيذه القرار

-٢٦-

نموذج القائد الديمقراطي الذي يترك لمرؤوسيه أمر اتخاذ القرار الـذي يوافقـون )هـ

. عليه، وهو بدوره سيقبل أي قرار يكون مقبوال ومتفقا عليه من قبل المرؤوسـين

.كما أن القائد الديمقراطي ال يتمسك بالسلطة الرسمية

: القيادة الحرة أو الفوضوية٣-٢-٤-١

تكون جماعة العمل في هذا النمط متحـررة مـن سـلطة ف أو الحرة الفوضويةأما القيادة

تقوم هذه القيادة على إعطاء الفرد كامل الحرية في أن يفعل مـا يـشاء، وفيهـا و القائد،

يتنازل القائد لمرؤوسيه عن سلطة اتخاذ القرارات، ويصبح القائد في حكم المستشار، وال

-١٣٢م، ص ١٩٩٦ياغي، (ر فيهم، لى مرؤوسيه، وال يحاول أن يؤث يمارس أي سلطة ع

١٣٣(.

ي كشفت عنها الدراسات التطبيقية تمن أهم الخصائص المميزة ألسلوب القيادة الحرة وال و

فـي إمكانـاتهم كما أوضح كنعان أن القائد الحر يعتقد بأن تنمية قدرات الموظفين وزيادة

في ممارسة السلطة واستقاللهم في إنجاز أعمـالهم، العمل يتحقق من خالل إعطاء الحرية

ولذلك فإنه يهتم بالتوجيه العام لمرؤوسيه من خالل تعليمات غير محـددة، ومالحظـات

عامة، ويترك المرؤوسين يحددون أهدافهم في نطاق األهداف العامة للتنظيم، ويـوفرون

جماعة العمل وجود القائـد ألنفسهم حوافز العمل دون االعتماد على القائد، وبذلك تتجاهل

).٢٥٤م، ص١٩٩٥كنعان، (تماما

كما يؤكد عالقي على أن هذا الطراز يفقد كل مقومات القيادة الفعالة نظرا لتخليـه

.)٣٩١، ص١٤١٤عالقي، (ولية في اتخاذ القرارات ؤعن المس

-٢٨-

: الشبكة القيادية ٣-٤ -١

مطين أساسيين نتيجة للدراسات الحديثة التي أجريت في مجال اإلدارة أن هناك ن

: للسلوك القيادي هما

. ي الذي يهتم بتنظيم العملالسلوك القياد -١

.السلوك القيادي الذي يهتم بمشاعر العاملين -٢

ويركز النمط األول على األداء الوظيفي واإلنجاز من خالل االهتمام بتخطيط

ن وفق قواعد ولوائح وتعليمات ووتنظيم ورقابة وتنسيق األنشطة التي يمارسها المرؤوس

ات موحدة، ووضع جدول للعمل ومعايير لألداء دقيقة، ويشجع القائد استخدام إجراء

محددة يقومون بأدائها وفق متطلبات الوظيفة، ويؤدي االوظيفي، ويخصص للعاملين مهام

هذا النمط إلى ارتفاع معدالت دوران العمل، وازدياد شكاوى العاملين، وانخفاض رضاهم

.الوظيفي

املين باعتبارهم العنصر الرئيسي في حين يركز النمط الثاني على تفهم حاجات الع

في اإلنجاز، لذا يعمل القائد على رفع الروح المعنوية للعاملين ، وإظهار تقديره للعمل

الجيد، ومساعدة العاملين على حل مشكالتهم واالقتراب من رؤسائهم المباشرين، وتهيئة

هذا النمط إلى جو أسري بين العاملين، ومكافأتهم على األداء الوظيفي الجيد، ويؤدي

توثيق العالقة بين القادة والمرؤوسين، وزيادة الدافعية إلى العمل واإلنتاج، وارتفاع الرضا

).١٧٦ ، ص ١٩٩٧علي، (الوظيفي للعاملين

وهناك اتجاه يؤيده علماء علم اإلدارة المعاصرون والذي يوفق بين نظرية الظروف

دنى من الخصائص والصفات الواجب توافرها من ناحية، واإليمان بضرورة وجود قدر أ

في القيادة اإلدارية السليمة بوجه عام من ناحية أخرى، والتي وإن كانت ال تضمن نجاح

ويمكن استخالص هذه الخصائص . القائد، إال أنها تضع حدودا لما يستطيع أن يفعله

ا معيناقائد قدرالجوهرية من خالل معنى القيادة، والخصائص والتصنيفات في امتالك ال

من الخصائص المكتسبة، مثل القدرة على االتصال واإلحاطة بكافة جوانب األمور قبل

البت فيها، والبعد عن األسلوب االستبدادي في القيادة والقدرة على إيجاد الحلول للمشكالت

صافه الذي ينبغي توافره فيه، وذلك بات في أوقات األزمات، امتالك القائد الجانب األخالقي

-٢٧-

درجات األسلوب القيادي

א א א אאא

)١( القائداستخدام السلطة بواسطة

سينو منطقة الحرية للمرؤ

ذ تخي

ائدالق

نهيعل وارقر ال

ح شري

ائدالق

وسرؤلمر لراالق

ة ائد ف

ن ي

علنوي

ه

ذ تخي

ائدالق

لةسئاأل

ى عل

ن سيؤومر الجعيش ورهفكاض أ

عروي

ر راالق

ص شخي

ائدالق

ارقر الهو

ذ تخوي

ت حارااقت ووالحل

ض عروي

ة شكل

لم ا

ص شخي

ائدالق

ارقر الهو

ذ تخوي

ت حارااقت ووالحل

ب طلوي

ة شكل

لم ا

ح ضيو

ائدالق

منب طلوي

ها وزجام تعد

ب اجلود ادولح ا

مومجال

ارقر الخاذوات

ة شكل

لمص ا

خيتش

ة ع

ح سمي

ائدالق

مةعا

د دو حخل داورألمل ا كفي

ف صر

التن بسيؤومر لل

).٦٩م، ١٩٨٤الهواري، : (المصدر

-٢٩-

الصبر واألمانة، والشرف، والنزاهة واإلخالص، امتالك القائد للحيوية واللياقة الصحيةب

ه على عدم اتخاذ قرارات خاطئة، أو انهيار في العالقات نتيجة التعب أو نساعدات تينالل

المرض ، قدرة القائد على إدارة التغيير كأداة لتحقيق الفعالية اإلدارية، وقد يكون هذا

ير في متطلبات عنصر أو أكثر من عناصر الموقف اإلداري، إلمام القائد بقدر معين التغي

من المهارات والخبرات الفنية الخاصة المتعلقة بالعمل اإلداري الذي يتولى قيادته وذلك

خاصة في المنظمات الكبيرة، النجاح السابق للقائد لضرورة هذا اإللمام بعمله القيادي و

بالنفس، وامتالكه السمعة الحسنة، والتي هي أمر ضروري لثقة والذي يمنحه الثقة

اآلخرين فيه، تفهم القائد لألهداف العامة للتنظيم الذي يقوده وبرنامج العمل لتحقيقها من

-١٠٩هـ، ص١٤١٧الطويان، (أجل تحقيق المصلحة العامة وتنفيذ السياسة العامة للدولة

١١١. (

إلى تحليل السلوك القيادي الذي يهتم باإلنتاج والـذي وقد ظهرت عدة نماذج تهدف

يهتم بالعاملين نظرا للتطورات الحديثة التي شهدها القرن المنصرم ومنها نموذج الـشبكة

:اإلدارية التي قدمها بالك وموتون، وتوصل إلى وجود خمسة أنماط من القادة هي

.أو اهتمام باإلنتاج أو بالعاملين وهو الذي يترك العمل دون تدخل: القائد المنسحب )أ

وهو الذي يهتم باإلنتاج ويستخدم القوة للضغط على المرؤوسـين : القائد المساعد )ب

.للوفاء بمعدالت اإلنتاج

وهو الذي يهتم باألفراد، ويعمل على خلق جو عائلي وعالقات : القائد االجتماعي )ج

.ة طيبة مع العاملين دون اهتمام بزيادة اإلنتاجي

وهو الذي يهتم بالتوازن بين إشباع حاجات العاملين وتحقيق أهداف : القائد الوسط )د

.اإلنتاج

وهو الذي يركز اهتمامه على األفراد واإلنتاج معا، ويحرص على : القائد المثالي )هـ

تكوين فرق عمل مترابطة ويدعم مستوى االلتزام لدى العاملين، ويصف بـالك و

) ٢(لقيادي في شبكة أو مصفوفة إدارية يوضـحها الـشكل رقـم موتون السلوك ا

.)٣٣٥، ص١٤١٧النمر وآخرون، (

-٣٠-

)٢(شكل رقم

) موتون-بالك (الشبكة اإلدارية

مرتفع

٩ ٩/١

القائد االجتماعي٩/٩

القائد المثالي

٨

٧

٦

٥

٤

٥/٥

القائد الوسط

٣

٢

١

القائد المنسحب

١/١

القائد

المساعد

١/٩

مرتفع ٩ ٨ ٧ ٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ منخفض

رادــ

ألف باـام

مـهتاال

االهتمـام باإلنتاج

).٤٥، م١٩٨٧نصير، (:صدرالم

-٣٢-

وإذا كانت هذه النظريات ال تقوم على أساس علمي أو شواهد تجريبية إال أن ذلك ال

يضعف أهميتها حيث تمثل التفكير القديم حول موضوع القيادة والذي ال يمكن إنكار أثـره

هـرت على كثير من الباحثين المحدثين والذين ضاعفوا على هديه نظرياتهم العلمية ثم ظ

.نظرية السمات

:مات ــرية الســـ نظ٢-٥-١

بدأت دراسات هذه النظرية في أوائل القرن المنصرم وتفترض بأن فاعلية القيادة ونجاحها

يتوقف على توفر سمات معينة تمتاز بها شخصية القائد عن غيره وأن هذه الصفات ليست

(C.GOODE)ل سيسل جـود وقد توص . بالضرورة وراثية وإنما يمكن أن تكون مكتسبة

من خالل دراساته عن القيادة إلى أن هناك سمات معينة يرى أنها ضرورية والزمة للقيادة

الفعالة وهي أن يكون معدل ذكاء القائد أعلى من معدل ذكاء مرؤوسيه، اإللمـام بـأمور

عمـل، العمل، القدرة على التعبير عن أفكاره، النضج العقلي والعاطفي، الدافع الـذاتي لل

المهارة اإلنسانية واالجتماعية في التعامل مع مرؤوسيه، أن يعتمد على مهاراته اإلداريـة

إلـى (R. Stogdill)كما توصل رالف سـتوجديل . أكثر من اعتماده على مهاراته الفنية

معرفة السمات الخاصة من خالل تقييمه ألكثر من خمس عشرة دراسة ميدانية تمثل معظم

م علماء النفس خالل الحربين العالميين وهي المقدرة، مهارة اإلنجاز، تحمل الجهود التي قا

كنعـان، (الموقـف ولية، روح المشاركة، المكانة االجتماعية ، القدرة على تفهـم ؤالمس

.)٣١٤-٣١٣م، ص١٩٨٥

عدم وجود أدلة مقنعة تؤكد وجود : وتعرضت نظرية السمات لكثير من االنتقادات ومنها

ت الحقيقية للقـادة مـن ناحيـة سمات القيادية من ناحية والصفات والسلوكيا عالقة بين ال

، كما ال توجد مؤشرات على توافر سمات مشتركة بين القادة، فقد يكـون شـخص أخرى

معين قائدا ناجحا بسبب حسن أخالقه، أو بسبب قدرته على المالحظة، أو بـسبب علمـه

-٣٣-

هذا باإلضافة إلى صعوبة توافر الكـم ،ألمورل أتباعه يثقون في تقديره ل وذكائه مما يجع

الهائل من السمات القيادية بشكل متكامل لدى شخص واحد، مع عدم اتفاق أنصار نظرية

السمات على عدد محدد من السمات القيادية وعدم اتفاقهم على تعريـف تلـك الـسمات

ـ ، ١٩٩٣شـاويش، (ةـإجرائيا، وعدم وجود أساليب قياس لـسمات الشخـصية القيادي

. )٦٠٦ص

:ــــفرية الموقــــ نظ٣-٥-١

ظهرت هذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات وتكتسب تأييدا أكثر من علمـاء االجتمـاع

فقد أبدى هؤالء في األربعينيات والخمسينيات ميال الستبدال نظريـة الـسمات ؛واإلدارة

تحديد خـصائص القيـادة والتي تقوم فلسفتها على أساس أن ) الموقف(بنظرية جديدة في

الفعالة ال يرتبط بسمات وخصائص شخصية عامة بل يرتبط بسمات وخـصائص نـسبية

وفلسفة تلك النظرية مؤداها أن الظروف هي التـي تخلـق القـادة ،بموقف قيادي معين

النمـر (هـا وتبرزهم وأن نوعية القادة تختلف باختالف الظروف والمواقف التي يواجهون

.)٣٢٢ صهـ،١٤١٧وآخرون،

تربط بين السمات الشخصية والموقف اإلداري، فهي ال تنكر ما أي أن هذه النظرية

للسمات الشخصية من دور هام في تحديد خصائص القيادة الفعالة إال أن السمات ليـست

لموقـف عامة في كل زمان ومكان وأنه البد لتحديد السمات القيادية المطلوبة أن نـضع ا

ونظرية الموقف بهذا المفهوم تقدم مفهوما ديناميكيا للقيادة فال . تبار األول اإلداري في االع

تربطها بسمات الشخص فقط وإنما بعوامل الموقف ومتغيراته والتي من بينها مواصـفات

االنفتاح، المشاركة، (ومناخ المنظمة ) الحجم، التسلسل الوظيفي (الهيكل التنظيمي للمنظمة

القوة أو السلطة التي يمنحهـا المركـز (ور الذي يقوم به القائد وصفات الد ) جو الجماعة

إن هذه العوامل تتدخل ) معرفتهم، خبراتهم، التسامح (نالمرؤوسيوصفات ) ولياتؤوالمس

-٣٤-

في تصرفات القائد وتوجهها، فلو أخذنا البند الرابع صفات المرؤوسين لوجدنا تـصرفات

فتعامله مع مرؤوسين جيدين وذوي ؛يهالقائد تختلف أو تفرض عليه حسب طبيعة مرؤوس

خبرة ومقدرة على التصرف تختلف عن تصرفات القائد فـي حـال كـونهم مـستجدين

ومحدودي الخبرة، كما تختلف بطبيعة ونوع العمل داخل المنظمة أي أن المهارات القيادية

اله وفق هذه النظرية ال تحركها إال المواقف والظروف التي يواجهها القائـد عنـد اتـص

وأن بروز القـادة ، وأن نوعية القادة تختلف وفقا الختالف المواقف والظروف ،بالجماعة

. )٢٣٧م، ص١٩٩١جمجوم، . (حلهالسعي يعتمد على وجود المشكالت وال

صـعوبة :ويحدد أحد الباحثين العوامل الموقفية المؤثرة في تحديد األسلوب القيادي فـي

املين وحاجاتهم، واتخاذ القرار الجماعي، والعالقة بين المهمة، وصفات القائد، ونضج الع

يوضح تلك العوامـل الموقفيـة ) ٣(والشكل رقم . القائد واألعضاء، ومصادر قوة القائد

) .٢١هـ، ص١٤٢٣الوهاس، (المؤثرة في تحديد األسلوب القيادي

نظرية الموقف في أما بالنسبة لتقدير تلك النظرية فعلى الرغم من اإليجابيات التي حققتها

تفسير العملية القيادية على اختالف نماذجها وفرضياتها وعلى الرغم من أنها تقدم مفهوما

ا ديمقراطيا للقيادة، إال أنه يؤخذ عليها عدم وجود اتفاق تام حول عناصر الموقف، كدينامي

ـ اط وهذا يجعل من الصعب حصر هذه العناصر وتحديدها، مما يترتب عليه تعـدد األنم

موقفيـة القيادية للقائد بتعدد المواقف التي تعرضت له، باإلضافة إلى عدم وجود مقاييس

متشابهة، وعدم قدرة هذه النظرية على إيجاد السببية، والنطاق الضيق للمتغيـرات التـي

.)٩٣م، ص٢٠٠٠الكالبي، ( المختلفة تتضمنها هذه النظرية أو نماذجها

-٣١-

:نظريات القيادة ٥-١

موضوع دراسة القيادة باهتمام الكثير من الباحثين في مجـال علـم اإلدارة وعلـم حظي

ونتيجة لهـذه األبحـاث . االجتماع حيث ساهموا جميعا في تعميق مفاهيم القيادة اإلدارية

القيادة ونجاحها وتوالت تلك ظهرت عدة نظريات أبرزت اآلراء المختلفة في أسباب فعالية

بحثت في معرفـة - ابتداء من الخمسينات تقريبا -النظريات إلى أن قامت عدة دراسات

التركيز على المهام أو التركيز علـى (العالقة بين نماذج السلوك المختلفة للقيادة وأنماطها

ك النظريـات التـي وأورد هنا استعراضا موجزا عن تل . وبين نجاحها أو فاعليتها ) الفرد

.تناولت موضوع القيادة

: النظريات القديمة في القيادة ١-٥-١

تبين أدبيات اإلدارة بأن النظرة القديمة للقيادة استندت إلى عناصـر الوراثـة والـصفات

الجسمية، فذهب أصحاب نظرية الوراثة إلى االعتقاد بأن القيادة شيء فطري، وأن القـادة

يصنعون بمعنى أن هناك من يولد وبه الصفات الوراثية ما يؤهله أن الفعالين يولدون وال

يكون قائدا فعاال، وأن هناك من يولد وهو يحمل صفات التابع أي أن القيادة موهبة فطرية

. )١٧٨هـ، ص١٤٠٤حماد، (وليست مكتسبة

ـ ـ كما أن القائد هو الذي يستطيع تغيير الجماعة متى كانت مـستعدة بقب رات ول التغي

.)٢٣م، ص١٩٩١جمجوم، (

أما نظرية الصفات الجسمية وهي نظرية يقوم محتواها على ضرورة تـوافر مواصـفات

اجسمية معينة لكي يستطيع الفرد أن يمثل مركزا قياديا فعاال، وقد عـرف شـيلدن سـت

في شخص مـا ن من المواصفات الجسمية التي يعتقد أنها تشكل القيادة إذا توفرت يوسبع

.)٣٨٤هـ، ص١٤١٤قي، عال(

-٣٥-

)٣(א א א אא

)٢١، هـ١٤٢٣الوهاس، (: المصدر

نضج

المرؤوسين

القيادة الفعالة

مصادر وة ــق

القائد

حاجات العاملين

اتخاذ القرار الجماعي

الصفات

صعوبة المهـام

العالقات بين القائد واألعضاء

-٣٦-

: النظرية التفاعلية ٤-٥-١

تقوم هذه النظرية أساسا على الجمع بين نظريتي السمات والموقف وتعتبر القيـادة مـن

وجهة نظر هذه النظرية عملية تفاعل اجتماعي ، فالقيادة وفق هذه النظرية عملية تفاعـل

الـسمات الشخـصية للقائـد، : اجتماعي تتحدد خصائصها على أساس أبعاد ثالثة هـي

هــ، ١٤١٧النمـر وآخـرون، (عـة وعناصر الموقف، ومتطلبات وخـصائص الجما

.)٣٢٥ص

توصل إلى أن العناصر التي تؤثر في فعالية القيادة هي قوة الهذه النظرية و ريطو تم ت وقد

رسمية، ودرجة وضوح مهمـة العمـل أو األهـداف المنصب أو مركز القائد وسلطته ال

وأن ظهور القيادة رهن بهدى التكامل والتفاعـل ،والعالقة المتبادلة بين القائد واألعضاء

).٣٨٨هـ، ص١٤١٤عالقي، . (بين هذه العناصر

أما بالنسبة لتقدير تلك النظرية فنجد أنها لم تنكر نظرية السمات والموقـف فـي تحديـد

اإلدارية، ولكنها ترى عدم كفاية كل منهما لتحديـد خـصائص القيـادة خصائص القيادة

لذا اتجه بعض الباحثين في تحليلهم للنظرية التفاعلية إلى تحديد األبعـاد . اإلدارية الفعالة

ومـن هـذه ،والخصائص التي تمكن القائد من النجاح والتفاعل مع الجماعة أو المنظمة

العـدد واالسـتقرار والمرونـة والتجـانس والمنـاخ األبعاد المجموعة العاملة من حيث

االجتماعي الذي يتيح الفرصة للشعور بالوالء واالنتماء ودرجة األلفة بين أفراد المنظمـة

ومدى االختالف في وجهة نظر أفراد المنظمة نحو معاونة القائد على تحقيق تفاعل أكبـر

) .٣٧٢-٣٧١م، ص ١٩٩٥كنعان، . (مع المرؤوسين

أنها تبدو واقعية في تحليلها للخصائص القيادية، وأنها أسهمت إيجابيا في تحديـد كما

خصائص القيادة اإلدارية إال أن التطورات الحديثة في مجال اإلدارة كشفت عن عدم كفاية

نظرية السمات أو نظرية الموقف أو النظرية التفاعلية في تحديد خصائص القيـادة التـي

ية مما أدى إلى توجيه معظم الجهود في الفكر اإلداري الحديث للبحث تحقق الفعالية اإلدار

عن الخصائص الالزمة للقيادة القادرة على التالؤم مع متطلبات اإلدارة الحديثة وتحقيـق

. الفعالية اإلدارية

א−٢ א

-٣٧-

ة يتناول هذا الجزء من اإلطار النظري مفهوم القيادة الوسطى داخل األجهزة األمني

.، والمهام المنوطة بهاوأهميتها

: مفهوم القيادة الوسطى ١-٢

القيادة عصفورراء حول مهام وتعريف القيادات الوسطى ، فقد عرفاآلاختلفت

شمل الموظفين اإلداريين الذين يأتون بعد اإلدارة العليا ذلك المستوى الذي يالوسطى بأنها

ألجهزة المساعدة بالوزارات والمصالح وتضم رؤساء األقسام واإلدارات والمكاتب وا

م، ١٩٧٠عصفور، (. كالمسؤولين عن الحسابات الحكومية وأعمال المخازن والمشتريات

).١٨ص

أما موسى فقد ذكر لها أكثر من مصطلح وهو اإلدارة الوسطى أو اإلدارة المتوسطة

دون طبقة القمة وتشمل وذكر بأن اإلدارة أو القيادة الوسطى تشمل جميع الوظائف الواقعة

ةها يوجدون في السلم التنظيمي على ثالثءوليات اإلشرافية وأن أعضاؤ من المسابعض

، موسى( قمة اإلدارة الوسطى ،مستويات ، قاعدة اإلدارة الوسطى ، وسط اإلدارة الوسطى

.)٥٤-٥٣ ،هـ١٣٩٨

وى وينظر إلى مستوى اإلدارة الوسطى بأنه ذلك المستوى الذي يتصدر مست

اإلشراف األول والتنفيذي لكونه حلقة االتصال بين القيادة العليا والعمالة الفنية والمستويات

.)٢٤ ،هـ١٤١٧، ردادي ال(اإلشرافية في مجال اختصاصه

وأوضح العبودي أن مستوى القيادة الوسطى هو ذلك المستوى اإلداري الذي يتعادل

هود ي؛ ولذلك يسأل هذا المستوى عن توجيه جفيه الجانب التنفيذي مع الجانب القياد

، كما أن هذا المستوى نسيق بينهم لتحقيق أهداف المنظمةالتاآلخرين، واإلشراف عليهم، و

يشترك مع القيادة العليا في وضع السياسات العامة للمنظمة وخطط أعمالها، ووضع

). ٢٥١ ،١٩٨٤العبودي، (التنظيمات الالزمة

-٣٨-

لقيادات الوسطى في المجال األمني بأنهم مديرو اإلدارات وعرف سراج الدين ا

سراج (وقادة الوحدات ويكونون عادة من الضباط القادة أو األمار في قوات األمن الداخلي

).١٢٢ ، ص١٣٨٩الدين،

وتشمل القيادة الوسطى من وجهة نظر الباحث المستوى القيادي من رتبة العقيد

ن وظائف أو مناصب مديري اإلدارات المساندة أو قادة والمقدم والرائد الذين يشغلو

الرتب التي تكون أقل من رتبة رائد تمارس أعماال إنالوحدات أو رؤساء األقسام ، حيث

كذلك فإن القيادات من الرتب التي تزيد عن رتبة عقيد ،معظمها تنفيذي وليس إشرافيا

. تقوم بمهام القيادات العليا

:ت الوسـطى أهميـة القيادا ٢-٢

لم تحظ القيادات الوسطى بحقها من الدراسة وخاصة في مجال اإلدارة العامة،

وحتى الدراسات التي تناولت القيادات األمنية كأحد العوامل الرئيسة في فعالية األجهزة

األمنية لم تعن بذلك، إذ تناولت القيادات األمنية من حيث مفهومها وأنماطها، ولكن ليس

. اتها كقيادة عليا ووسطى وتنفيذيةمن حيث فئ

ه وبعض هذ،إال أن معظم الدراسات تناولت التسلسل القيادي بصورة موجزة

الدراسات ذكر مصطلح اإلدارة الوسطى وبعضها ذكر القيادة الوسطى ، فالقيادة الوسطى

أو اإلدارة الوسطى مصطلحان مترادفان ، إذ أن كال منهما بمثابة العصب الرئيس في

ن البشري ، فقمة اإلدارة في ئويشبه صافي موسى المنظمة بالكا. المنظمة والمحرك لها

المنظمة بمثابة الرأس وهو المركز العصبي في اإلنسان ، وقاعدة المنظمة مقابل أطراف

اإلنسان وعضالته، وتبقى اإلدارة الوسطى لتمثل ما تبقى من أعضاء الجسم وهو القلب

.)٥٨ ، ص ١٣٩٨، موسى(. ناوالرئت

وتتحدد أهمية القيادة الوسطى من الناحية الوظيفية في أن القيادة الوسطى تتجمع

عندها قنوات االتصال في المنظمة أو الجهاز حيث تقوم بتمرير المعلومات إلى مختلف

أجزاء المنظمة سواء كانت قرارات أو أوامر أو تعليمات إلى اإلدارة التنفيذية، أو كانت

كاوى أو اقتراحات إلى القيادة العليا ، فهي حلقة الوصل بين القيادة العليا تقارير أو ش

-٣٩-

أن بقاء المنظمة وفعاليتها تتوقف بصورة رئيسة على مدى و ،والقيادة أو اإلدارة التنفيذية

ألنه من غير تلك القيادات سيكون من ،كفاءة وإخالص العاملين في القيادات الوسطى

).٦١ ، ص ١٤٢١الغامدي، ( .ما يوضع من سياساتالمستحيل للمنظمة تطبيق

وللقيادات الوسطى دور هام فهي عنصر مهم وأساسي لمختلف القيادات واإلدارات

في جميع المجاالت وعلى كل المستويات ولجميع المؤسسات الحكومية واألهلية وال سيما

اإلشراف على تنفيذ فهي التي تمثل المستوى الذي يقع على عاتقه؛في المجال األمني

المهام والواجبات التي حددتها اإلدارة أو القيادة العليا والمسؤوليات الجسيمة التي يتوالها

ولة عن إخفاق المستوى التنفيذي في القيام ؤجهاز القيادة أو اإلدارة العامة ، وهي المس

ن تدريب مستوى وهي المسؤولة مسؤولية مباشرة ع،بواجبات وظيفتها أمام القيادات العليا

اإلشراف األول عن طريق التوجيه وتصحيح األخطاء بموقع العمل ، وجميع سلوكيات

واتجاهات القيادات الوسطى لها انعكاساتها وأثرها المباشر على المستويات الدنيا حيث

تنقل إليها المهارات والخبرات العلمية والعملية واإلدارية والفنية وال سيما اإلدارية والتي

شمل مهارات التخطيط ، التنظيم ، التوجيه ، التنسيق ، االتصال ، الرقابة ، كما أنها حلقة ت

االتصال بين القيادات العليا والمستويات التنفيذية حيث تنقل إلى المستوى األخير تعليمات

فهي تنقل إلى القيادات العليا ،وتوجيهات وقرارات وسياسات القيادات العليا وتتابع تنفيذها

عن طريق التقارير والبيانات والمعلومات الالزمة لوضع الخطط ورسم السياسات وكذلك

. مشاكل العمل ووجهات نظر ومتطلبات ورغبات مستوى اإلشراف األول وما دونها

.)٨٧هـ ، ص ١٤١٣العماني ، (

: مسؤوليات القيادات الوسطى٣-٢

هود المرؤوسين لتحقيق أهداف لقيادات الوسطى هي تنسيق جلإن المسؤولية الرئيسية

ويعتمد ذلك على األسلوب القيادي الذي يسلكه القائد، لذلك نجد أن المرؤوسين يهمهم . المنظمة

.شعور هذا القائد نحوهم واالهتمام بهم كبشر في تأدية تلك األعمال أو الواجبات

ألجهزة األمنية وسنستعرض أهم المسؤوليات والواجبات الخاصة بالقيادات الوسطى في ا

:على النحو التالي

-٤٠-

االشتراك مع القيادة العليا عندما يطلب منها ذلك في إعداد السياسة العامة والخطط -١

الطويلة والقصيرة األجل، ومساعدة القيادة العليا في أعمالها وتنفيذ ما يعهد لها من

.أعمال

تطابق المنجزات مع اإلشراف على تنفيذ الخطط و أعمال القيادة العامة والتأكد من -٢

.األهداف العامة

االهتمام بالعمل والعالقات اإلنسانية مع المرؤوسين ، وفتح قنوات االتصال معهم ، -٣

وتحفيزهم على العمل ، ورفع الروح المعنوية لديهم ، والعدالة والمساواة في

. معاملتهم

لعمل على تعليم وتدريبالحرص على بناء روح الفريق في اإلدارة ، وا -٤

.المرؤوسين

التنسيق بين أعمال األقسام المختلفة وبين المرؤوسين تحت قيادتهم ، وتحقيق التعاون -٥

. بين الجميع للوصول إلى األهداف المنشودة

يرى الباحث أن القيادات األمنية الوسطى تشكل العمود الفقري الذي يركن إليه جهاز و

ي في العملية اإلدارية ، لما لهذا المستوى من أثر األمن العام بجدة ، حيث تمثل العنصر األساس

إدارة العمل الذي فعال وقوي في كفاءة المنظمة بأكملها ، حيث تقع على عاتقه مسؤولية قيادة و

تمارسه المستويات الدنيا ، كذلك هو مركز لتجمع العناصر الصالحة للترشيح للوظائف القيادية

قيادات في خدمة األمن في جهاز األمن العام ، لذا فإن عملية العليا ، ولذلك تبرز أهمية هذه ال

تقييم القيادات الوسطى من المشكالت البحثية الهامة التي تقتضيها ظروف العمل األمني

ومما يؤيد ذلك أن القيادات األمنية الوسطى تعتبر المستوى اإلداري القريب من ،وطبيعته

ت العمل التنفيذية ومجاالت القصور فيه وأوجه وهذا يجعلها ملمة بمشكال،مسرح العمليات

التحسين والتطوير ، وهو ما يمكنها من طرح تصورات واقتراحات وتنفيذ أفكار جديدة قد ال

.تفكر القيادات العليا فيها

س

א−٣ א א אא א

-٤١-

هذه الفئة القيادية بقـدر تتعدد المهارات القيادية للقيادات الوسطى ، فيجب أن تتمتع

مناسب من المهارات المختلفة لتتمكن من القيام بأعباء العمل اإلداري داخل الجهاز الـذي

المهـارات الفكريـة، : تعمل فيه، ومن أبرز المهارات القيادية المطلوبة في هذا المستوى

.والمهارات الفنية ، والمهارات اإلدارية

فسنعرض ، هو المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى وبما أن محور هذه الدراسة

التـي بشكل موجز عن تعريف المهارة اإلدارية ، ومن ثم سنستعرض أهم تلك المهارات

، التنظـيم، في التخطـيط المتمثلة أجهزة األمن العام و ع الوسطى في أفر ةتقوم بها القياد

.قابة التوجيه ، التنسيق ، اتخاذ القرارات ، االتصال ، الر

:اإلدارية تعريف المهارة ١-٣

استعداد أو موهبة طبيعية أو مكتسبة ، تنمو بالمعرفة أو التعليم : عرفت المهارة بأنها

وتصقل بالتدريب ، وتجعل الفرد قادرا على األداء جسميا أو ذهنيا ، كما أنها تستخدم في

).٩٦ ، ١٤٢٠ العمري،( التأثير على سلوك اآلخرين أو تحقيق هدف معين

كما تعني قدرة القيادة على فهم عملها والتعامل مع األفراد بما يحقق التوافق بـين

أهداف التنظيم وإشباع حاجات العاملين ورغباتهم، ويتمثل ذلك في مهارة القيـادة علـى

ـ ى التخطيط الجيد والتنظيم األمثل للجهاز األمني واستغالل الطاقات البشرية و القدرة عل

).٩٩ ، ص١٩٨٤العبودي، ( التوجيه السليم و اتخاذ القرارات الفعالة

وحيث إن القيادة األمنية أكثر حاجة التباع األساليب العلمية في اإلدارة نظـرا لمـا

تفرضه عليها طبيعة وظائفها ، فقائد الجهاز األمني يتحمل مسؤولية التخطيط والتنظـيم و

و اتخاذ القرارات ، واختيار وسائل االتصال الفعالـة داخـل التوجيه و التنسيق و الرقابة

وبما أنه المسؤول عـن اتخـاذ . الجهاز أو فيما بينه وبين الجهات األخرى ذات العالقة

القرارات الرشيدة المحققة لألهداف، فينبغي عليه أن يتمتع بالمهارات اإلدارية التي تمكنه

-٤٢-

الجعيـد، ( لمنظمة لسير العمل بجهازه الذي يقوده من فهم األنظمة و التعليمات واألوامر ا

).٤٤ ، ص ١٤١٠

وبعد استعراض مفهوم المهارات اإلدارية سنتناول هذه المهارات بالـشكل الـذي

التخطـيط، والتنظـيم، : يتناسب مع هذه الدراسة ، وسنعرض للمهارات اإلدارية التاليـة

. تصال، والرقابةوالتوجيه، والتنسيق، واتخاذ القرارات، واال

:التخطيط ٢-٣

تعد عملية التخطيط عنصرا مهما من عناصر العمليات اإلدارية لألجهزة األمنية بل

هي الوظيفة اإلدارية األولى التي تسبق العمليات اإلدارية كافة داخـل األجهـزة األمنيـة

جيـه واتـصال والتي تؤثر على كافة الوظائف اإلدارية األخرى من تنظيم وتنـسيق وتو

.ورقابة واتخاذ القرار

: مفهوم التخطيط ١-٢-٣

عمل ذهني يعتمد على التفكير العميق والرؤيا الـصائبة للحاضـر : " التخطيط هو

).١٤٠ ،١٩٨٧عساف، ".( والمستقبل

جل الوصول إلى أهداف محددة أ يعرف التخطيط بأنه عملية دراسة المستقبل من و

، عثمـان عبد الوهـاب و (واإلجراءات الالزمة لتحقيق تلك األهداف مع وضع الترتيبات

) .١٩٧م، ص٢٠٠٠

وهناك تعريف آخر ينظر إلى التخطيط على أنه عملية تتضمن وضع مجموعة من

االفتراضات حول الوضع في المستقبل ثم وضع خطة تبين األهداف المطلوب الوصـول

افرها لتحقيق هذه األهداف وكيفية اسـتخدام إليها خالل فترة محددة واإلمكانات الواجب تو

) .٢٠م، ص١٩٨٤الهواري، (الفعالية المطلوبة هذه اإلمكانات بالكفاءة و

-٤٣-

جمع الحقائق والمعلومات التي تـساعد : ويعرف التخطيط في المجال األمني بأنه

ن على وضع مجموعة من القواعد أو سلسلة من اإلجراءات التي تؤدي لتحقيق هدف معي

.)١٧٦م، ص١٩٦٣السباعي، (شرطة لل

ف محددة مستقبلية يراد تحقيقها، وذلك عن طريق دراسة االتخطيط يقوم على أهد ف

الماضي ومراقبة الحاضر واستخالص التجارب النافعة منهما ومحاولـة تطبيقهـا علـى

والتخطيط بالنسبة للجهاز األمني يعنـي تحديـد ،األعمال المستقبلية لتحقيق أفضل النتائج

بما يؤدي إلـى الرؤية المستقبلية ألهداف الجهاز وكيفية تحديد الوصول إلى هذه األهداف

.تحقيق تلك األهداف

: وظيفة التخطيط ٢-٢-٣

إذا كان مفهوم التخطيط يقوم على أساس التوقع أو التنبؤ بالمستقبل في االسـتعداد

ال وإنجازها وضـمان تحقيـق لنجاح األهداف لذلك يعد التخطيط أداة فعالة للقيام باألعم

وبدون التخطيط تصبح جميـع األعمـال ،األهداف بأعلى قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية

.ال تحقق الفائدة المرجوة منها والنشاطات غير هادفة و

).٩٧،ص١٩٩٧ النمر وآخرون،(ه مزايا التخطيط فيما يلي ؤوقد أورد النمر وزمال

.داف المراد الوصول إليهايساعد التخطيط على تحديد األه -١

. يساعد على تحديد اإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتنفيذ األهداف -٢

.التنسيق بين جميع األعمال على أسس من التعاون واالنسجام بين األفراد -٣

يحـدد انهتحقيق الرقابة الداخلية والخارجية على مدى تنفيذ األهداف حيث -٤

.ألعمال والكيفية التي يتم بها إنجاز هذه األعمالبوضوح الوقت الالزم ألداء ا

ر ففي ظل التخطيط يطمئن الجميع إلى أن األمو ،تحقيق األمن النفسي لألفراد -٥

.التي تهمهم قد أخذت في الحسبان

-٤٤-

على تحقيق االستثمار األفضل للموارد المادية والبشرية مما التخطيط يساعد -٦

.فيؤدي إلى االقتصاد في الوقت والتكالي

يؤدي إلى تنمية مهارات وقدرات القيادات عن طريق ما يقومون بـه مـن -٧

.وضع للخطط والبرامج

ويتفق درويش وتكال مع النمر وزمالئه في أثر التخطيط علـى تـوفير األمـن

النفسي للعاملين من خالل شعورهم باالطمئنان إلى أنهم يعملون في إطار خطط مدروسـة

ويكون ذلك دافعا لهم لمزيد من بذل العطاء وقـصارى الجهـد بناء على إجراء بحوث،

م، ١٩٧٧درويـش وتكـال، (وتحسين اإلنتاج تحقيقا ألهداف المنظمة بفاعليـة وكفـاءة

) .٢٧٧ص

كما أن قيام األعمال على أسس تخطيطية مسبقة سوف يضمن التناسق واالنسجام

لين المكلفين بإنجازها ويؤدي ذلك بين مختلف جزئيات الخطة وبين مختلف األعمال والعام

ولية وعدم ضياعها، إضافة إلى ؤإلى عدم ازدواجية األعمال وتحديد األعمال وتحديد المس

عدم التضارب بين األعمال والعاملين وتحقيق التعاون والعالقات الودية بينهم، األمر الذي

) .١٣٧هـ، ص١٤١٠عساف، (ينعكس بدوره إيجابيا على اإلنتاجية

: مقومات التخطيط ٣-٢-٣

من المقومات األساسية حتى ال يكون هنـاك عدداتتضمن عملية التخطيط اإلداري

:مشكالت خاصة بالتخطيط تتمثل في

.تحديد األهداف التي يجب أن تكون واضحة وواقعية ومتناسقة وقابلة للقياس -١

ت والبيانـات يجب أن يقوم التخطيط على أساس التنبؤ الدقيق وأن تكون المعلوما -٢

ألن االعتماد على البيانـات والمعلومـات غيـر ؛التي يعتمد عليها التنبؤ حديثة

الصحيحة ال يراعي التغيرات التي حدثت في الماضي القريب وبالتالي ال يكـون

لكي تكون اإلدارة ناجحة وذات فعالية قادرا على مواجهة التغيرات المستقبلية، و

فـاإلدارة ،م التحيز لتكون تنبؤاتها صـحيحة يجب أن تتصف بالموضوعية وعد

-٤٥-

ويجب أن يكون أسلوب التنبؤ أسلوبا سهال مبسطا يمكن ،الموضوعية تهتم بالنتائج

،ص ١٩٨٣هيـز وتومـاس، ( .فهمه واستخدامه من جانب متخذي القـرارات

١٢٩.(

: أهمية التخطيط األمني٤-٢-٣

ألنه مـن ؛مجاالت له أهميته البالغة التخطيط األمني كالتخطيط في أي مجال من ال

خالله يتم وضع أهداف محددة والسعي إلى تحقيقها بأسلوب علمي مـنظم يـساعد علـى

اختيار أفضل وأكثر البدائل المتاحة لتحقيق تلك األهداف التي من أهمهـا دائمـا تـوفر

١٤١٤العـوجي، (ما يهدد سـالمته واسـتقراره ن االستقرار األمني وحماية المجتمع م

).٩٥،ص

ببيان السياسة العامة للجهاز، وله أهميته في عمليـة كما أن التخطيط األمني يقوم

).٣٦ ،١٩٩١عمر،(البناء التنظيمي و توفير التناسق و االنسجام بين نشاطات الجهاز

أهمية التخطيط في تحقيق رضا األفراد العـالمين بـاألجهزة السبيعي وقد أوضح

ة عما يقومون به من أعمال مما يكون له أثره في رفـع الـروح المعنويـة لـديهم األمني

الستشعارهم بقيمة وأهمية ما يقومون به من عمل نظرا ألن العملية التخطيطيـة األمنيـة

تأخذ في اعتبارها االهتمام بدراسة وتقدير كل عمل من أعمال هؤالء األفراد لما له مـن

).١٣٩ ،١٤١٥السبيعي، (األخرى أهمية في العمليات األمنية

ولين عن أعمـال الرقابـة ؤكما أن للتخطيط األمني أهمية كبيرة في مساعدة المس

والمتابعة والتعرف على المعوقات والمشاكل والعقبات التي تواجه أفراد األجهزة األمنيـة

ة لهـا ومواجهتهـا أثناء قيامهم بعملهم في مختلف العمليات األمنية وإيجاد الحلول المناسب

).٣٦٢ ،١٩٩٧العمرات، (بكفاءة عالية

كما يقوم التخطيط على السياسات والتي تعرف بمجموعة المبادئ والقواعد التي

تحكم سير العمل والمحددة سلفا بمعرفة اإلدارة والتي يسترشد بها العاملون في المستويات

ويجب أن يتوافر في ،بتحقيق األهدافالمختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة

-٤٦-

ق واإلقناع والمرونة والشمولية بجانب اإلجراءات التي ساتلك السياسات الوضوح والتن

تعتبر خط سير لجميع األعمال التي تتم داخل المنظمة وعلى ضوئها يتم تنفيذ تلك

ة ويجب أن يتوفر في اإلجراءات الدقة وتسهيل تنفيذ األهداف الموضوع،األعمال

والمرونة والرقابة ذلك أن الرقابة تعمل على التحقق من أن كل شيء يتم بالتطابق مع

) .١٠٩هـ، ص١٤١٧النمر وآخرون، (الخطة المقررة

وإذا ما تم التخطيط عكس الشروط المبينة فقد ينتج عن ذلك مشكالت عديـدة مـن

محددة لمدة زمنيـة جمود التفكير نتيجة الستمرار الموظف في أداء خطوات عمل : أهمها

طويلة وصعوبة تغيير اإلجراءات المتبعة نتيجة لتمسك اإلدارة باإلجراءات التي وضعتها

لمدة طويلة، وذلك لما يتكلفه تغييرها من جهد ووقت وأموال وإحساس الموظف بالـضيق

).١١٧م، ص١٩٩٧ وآخرون، النمر(والملل واإلحباط

أن يتم بالمرونـة الحركيـة : بناء على ما سبق ومن أهم مقومات التخطيط األمني

والتي تتضمن إمكانية تعديل بعض عناصر التخطيط األمني لتتسق مع مـا اسـتجد مـن

كـون هنـاك ي وأن ، وأن يتم التخطيط األمني بالعمق وعدم الـشكلية ،ظروف ومتغيرات

ومـات وأن يكون هناك نظام متطـور للمعل ،هاقوضوح وواقعية لألهداف المطلوب تحقي

وأن يكون هنـاك ،والبيانات الصحيحة ووجود نظام للمشاركة في إعداد التخطيط األمني

علـى المـدى شمولية بأن يركز التخطيط األمني على كافة المتغيرات المختلفة وخاصة

تومـاس (المتابعـة وأن يحقق التخطيط الرقابـة و ،وحدة واحدة الطويل وينظر للقطاع ك

).١٣٠ص ،١٩٨٣وهيز،

عكس على أداء القائـد التخطيط كمهارة إدارية يجب أن ين أن يخلص الباحث إلى و

، ويمكن القول بأن القائد يتمتع بمهارة التخطيط من خالل قيامه في مستوى القيادة الوسطى

:بعدد من النشاطات في هذا المجال، نذكر منها على سبيل المثال

.ي وضع أهداف الجهاز قيام القائد بالمشاركة مع القيادات العليا ف-

. قيام القائد بترجمة أهداف الجهاز بصورة قابلة للقياس والتقويم-

-٤٧-

.قيام القائد ببيان السياسة العامة للجهاز لمرؤوسيه -

. قيام القائد بتحديد األعمال الالزمة لتحقيق األهداف الفرعية للجهاز-

. المهام أن يعمل القائد على تحقيق اإلنسجام والتوافق في تنفيذ-

أن يعمل القائد على إيجاد البدائل المناسبة لتحقيق أهـداف الجهـاز والقـضاء علـى -

. طريقه في سبيل ذلكضالمشكالت التي تعتر

:التنظيـم ٣ -٣

التنظيم أحد أهم وظائف اإلدارة ، ألنه ينسق العالقة بين األشخاص من أجل يعتبر

).١٤٧،ص ١٩٩١النمر و آخرون، ( تحقيق أهداف مشتركة ويتم وفق أسس مختلفة

ويشمل مفهوم التنظيم عدة مجاالت وصور إنسانية واجتماعية بحيث أصبح التنظيم

ويوجد في جميع مجاالت الحياة على مختلفة المستويات ، لجميع تلك التصرفاتامالزم

لتنظيم وا. سواء المجتمعات األسرية أو العسكرية أو السياسية أو االقتصادية أو اإلدارية

يعد بمثابة الجسد الحي لإلدارة وأن التخطيط هو حيويته ، أما القيادة فهي روح هذا الجسد

).١٧م، ص ١٩٨٥البنا، (

: مفهوم التنظيــم ١-٣-٣

وأول هذه االتجاهات . أو االتجاهاتدارسيختلف باختالف الم ونظيم يتباين مفهوم الت

لحديثة إلى دراسات ماكس فيبر وفريدريك تايلور االتجاه التقليدي الذي تمتد جذوره ا

وهنري فايول ويحاول أنصار هذا االتجاه معالجة التنظيم على أساس أنه هيكل نموذجي

يهتم بالبناء الرسمي للمنظمة وينشأ من أجل تحقيق أهداف المنظمة بدرجة عالية من

يركز على هدف واحد فهو،الكفاءة والفعالية بغض النظر عن األهداف والغايات األخرى

. )٦٠هـ، ص ١٤١٣خاشقجي، (وهو هدف المنظمة

-٤٨-

ويؤخذ على هذا االتجاه أنه يركز على الهيكل البناء للمنظمة وال يأخذ في االعتبار

.المتغيرات والظروف اإلنسانية واالجتماعية المحيطة

اه يعالج التنظيم على وهذا االتج، لحديث للتنظيما االتجاه أما االتجاه الثاني فهو

،اعتبار أنه مركب وديناميكي يتجاوب مع الرغبات والحاجات اإلنسانية التي تتعامل معه

وقد أفاد هذا االتجاه في توسيع المدارك وزيادة الفهم لحقيقة العنصر البشري وسلوك

األفراد ، وكيف أن كثيرا من التصرفات التي تظهر في المنظمات ليست مرتبطة مباشرة

وهذا االتجاه في حاجة أكيدة إلى قدر كبير من الحكمة والفطنة ،باألهداف الرسمية

والمهارة واإللمام بالعلوم االجتماعية والسلوكية حتى يتمكن من المواءمة والتوفيق بين

بها االعتبارات الرشيدة وغير الرشيدة للتنظيم وبين أهداف المنظمة وأهداف العاملين

. )٣٤١م، ص ١٩٧٧درويش وتكال، (

أما االتجاه الثالث فيعالج التنظيم على أساس أنه وحدة واحدة متكاملة تشكل في

دا مجموعها المنظمة وأن األنظمة الموجودة في التنظيم بجميع مكوناتها تشكل نظاما واح

، و يركز هذا االتجاه أيضا على أهمية التفاعل الواجب يجب التعامل معه كوحدة واحدة

ن هذه األنظمة وبين البيئة التي تعمل في إطارها ، ويصبح التنظيم في جميع حدوثه بي

نشاطاته متأثرا بما يحدث في البيئة الخارجية من ظروف وتطورات تؤثر على جميع

مجريات األمور داخل التنظيم سواء ما يتعلق بالتسلسل اإلداري أو بتوزيع األعمال

وعلى ضوء التعريفات. سلوك العاملينوالواجبات أو بشبكة االتصاالت أو على

السابقة

فالتنظيم شكل بنائي يحدد ،يجب أن نأخذ في االعتبار جميع االتجاهات الفكرية الثالثة

الوظائف األساسية للعملية اإلدارية واألساليب التي تستخدم فيها كما أنه في نفس الوقت

فات النابعة من البيئة التي يعمل يمثل تجمعا إنسانيا تحكمه مجموعة من العالقات والتصر

األفراد في ظلها، فهو نظام مفتوح يتفاعل مع األنظمة البيئية المحيطة يؤثر فيها ويتأثر

).٦٤هـ، ص ١٤١٣خاشقجي، (ا ـبه

. عملية تنسيق الجهود الجماعية لتنفيذ غرض مرسوم لتنظيم أنها ويمكن تعريف

).٥١م، ص ١٩٩١عمر ، (

-٤٩-

ماعية لتحقيق غرض والدو بأنه الشكل الذي تفرغ فيه جهود جكما عرفه دوايت

.)٢١٥م، ص ١٩٦٣، السباعي(مرسوم

وإذا نظرنا إلى مفهوم التنظيم في األجهزة األمنية فالتنظيم ال يعني فقط مجرد تكوين

، بل يعني تحديد إلى مصالح وإدارات وفروع ووحداتالهيكل التنظيمي للجهاز وتقسيمه

ت كل وظيفة ومسؤوليات صاحبها وتوجيه وتنسيق جهودهم والسيطرة الكاملة اختصاصا

).٢٨٩ـ، ص م١٩٨١القثامي ، . (على أعمالهم

أن التنظيم يشتمل على مجموعة العالقات التي تربط األشياء باألشياء، كما

).٥٢م، ص ١٩٩١، عمر.(ئف بالوظائف، واألفراد باألفراد، والعمليات بالعملياتوالوظا

: أنواع التنظيم في األجهزة األمنية ٢ – ٣ – ٣

ثالثة ، االتنظيم في األجهزة األمنية يأخذ أنواع

:التنظيم الجغرافي: أوال

ويتم بتخصيص وحدات مكانية على أساس جغرافي تقوم كل وحدة منها بجميع أوجه

شاط الشرطي في النشاط الشرطي من تلك المنطقة الجغرافية، مع خضوع جميع أوجه الن

).٥٤ ، ص١٩٩١عمر، ( الوحدة الجغرافية لرئاسة تنفيذية واحدة

:وظيفي التنظيم ال: ثانيا

يهدف إلى تقسيم العمل على أساس التخصص داخل الجهاز وتؤدي الشرطة ثالثة و

أعمال تنفيذية وتعني العمليات التي تقوم بها الشرطة لتحقيق أهدافها:أنواع من األعمال

وأعمال إدارية تكمن فائدتها وفعاليتها في تسهيل ،في المحافظة على األمن والنظام العام

وأعمال مساعدة وتشمل على سبيل المثال ال الحصر ،الوصول إلى تحقيق أهداف الشرطة

).٥٥ ،ص ١٩٩١عمر، .( أعمال التسجيل الجنائي االتصاالت و

-٥٠-

:التنظيم القيادي: ثالثا

والتنظيم القيادي يوجب احترام التسلسل ، ي الرتب والدرجات الذي يراع وهو

).٥٥م، ص ١٩٩١عمر ، (العسكري ووحدة القيادة وتناسب السلطة مع المسؤولية

:مبادئ التنظيم ٣ – ٣ – ٣

أما بالنسبة لمبادئ التنظيم داخل األجهزة األمنية ، فهناك أربعة مبادئ تشمل هذا

:، تجانس األعمال ، تفويض السلطة اإلشرافنطاق وحدة القيادة، :الميدان وهي

ويقصد بهذا المبدأ أن المرؤوس ال يتلقى : مبدأ وحدة القيادة -المبدأ األول )أ

فعلى ،األوامر من أكثر من رئيس ، بل يجب أن يتلقى أوامره من رئيس واحد

قبة سير ولية في التنظيم يتم مراؤأساس من التحديد الواضح لمصادر السلطة والمس

،األعمال بين الرئيس والمرؤوس وتتضح سلسلة التدرج الهرمي في التنظيم

هيز و . (ويعرف كل شخص داخل الجهاز العسكري لمن يقدم تقاريره، ومن يدير

).١٣٩م، ص ١٩٨٣توماس ،

يقوم على أساس أن هناك حدا لعدد األفراد الذين : اإلشرافنطاق -المبدأ الثاني )ب

ويوجد اختالف بين علماء اإلدارة حول العدد ،ف أن يقودهم بفعاليةيستطيع المشر

الذي يقوم القائد باإلشراف عليه حسب القاعدة العامة أنه كلما زاد عدد المرؤوسين

).١٤٠م، ص ١٩٨٣هيز وتوماس ، . (زاد عدد العالقات

: إال أن الذي يحدد عدد المرؤوسين كبيرا أو صغيرا عوامل من أهمها

ة نشاط المنظمة ودرجة التخصص التي تتبعها في تقسيم إداراتها وأقسامها ، طبيع

ن وما يتطلبه هذا العمل من قدرات ومهارات وطبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوس

فكلما زادت هذه – فنية وإنسانية –والقدرات والمهارات التي يملكها القائد

د والوقت المتاح لدى القائد المهارات أمكنه اإلشراف على عدد كبير من األفرا

لإلشراف وتأثير نظام اإلشراف على االتصاالت والتكاليف التي تترتب على نطاق

).٩٢-٩١هـ، ص ١٤١٣خاشقي ، (اإلشراف

-٥١-

:)التنسيق و التكامل( و الواجبات مبدأ تجانس األعمال: المبدأ الثالث ) ج

مة وتحديد عالقتة كل جزء من أجزاء المنظ في ترتيب هذا المبدأيتمثلو

باألجزاء األخرى وتنظيم كيفية أداء كل جزء لوظائفه بحيث تؤدي سائر األجزاء

.وظائفها وفقا لما هو مخطط له للوصول إلى الهدف المشترك

أما التكامل فيقصد به تعاون الوحدات المختلفة لتحقيق األهداف ، ويتم ذلك بسد

لتشكيالت أو العمليات أو اإلجراءات الفراغات وتالفي النقص ، سواء في ا

. )١٠٢، ص١٣٨٩سراج الدين، (

ويقصد به منح األفراد سلطة تتفق مع : مبدأ تفويض السلطة -المبدأ الرابع )د

بأداء عمل معين همسؤولياتهم أو أن يتعهد القائد إلى أحد أو بعض مرؤوسي

).٢٣١م، ص ١٩٦٣السباعي، (

ؤوسين في أداء العمل واتخاذ القرارات إال أن لهذا المبدأ ويساعد ذلك المر

منح السلطة الالزمة لتنفيذ ،خطوات يجب أن يتم بها وهي تحديد واجبات المرؤوس

الواجبات، التزام المرؤوس أمام القائد بأداء ما أسند إليه من أعمال وتحقيقه للنتائج

ة ، وتوجد مبادئ تساعد القائد على تحقيق فاعلية التفويض وهي مبدأ المطلوب

التفويض بالنتائج المتوقعة ، مبدأ التحديد الوظيفي ، مبدأ التدرج ، مبدأ مستوى

،السلطة، مبدأ وحدة األمر ، مبدأ المسؤولية المطلقة، مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية

على نجاح أو فشل عملية تفويض كما أن هناك اتجاهات شخصية للقائد تؤثر

استعداد القائد لتقبل آراء المرؤوسين وإعطائهم فرصة مدىالسلطة تتمثل في

التعبير عن آرائهم ، رغبة القائد في التخلي عن حقه في اتخاذ القرارات لمرؤوسيه

، استعداد القائد لتقبل أخطاء مرؤوسيه والصبر عليهم حتى يتقنوا عملهم، استعداد

).٢٢٦-٢٢٥م، ص ١٩٨٧عسكر ، (د للثقة في مرؤوسيه القائ

-٥٢-

: فوائد التنظيم ٤-٣-٣

،يعتبر التنظيم ليس هدفا وإنما هو وسيلة للوصول إلى الهدف بطريقة أفضل

هـ، ص ١٤١٧ وآخرون، النمر(: ويمكن تحديد فوائد التنظيم وتلخيصها فيما يلي

١٥٠-١٤٨.(

ن االنسجام والتوافق في تنفيذ األعمال بعيدا يعد التنظيم وسيلة مثلى لتحقيق نوع م -١

.عن االزدواجية والتضارب

يساعد التنظيم على تحقيق االستفادة من قدرات وإمكانات األفراد حيث يتم توزيع -٢

.األعمال بين األفراد على أساس من التخصص في عمل دون آخر

البعض وبين يساعد التنظيم على التحديد الدقيق للعالقات بين األفراد بعضهم -٣

.اإلدارات في أجزاء التنظيم المختلفة

يحقق التنظيم أسلوبا جيدا للرقابة على األداء ذلك أن التنظيم في العمل يحدد األعمال -٤

.والواجبات التي يقوم بها األفراد والخطوات واإلجراءات التفصيلية لكل عمل

.ات بين أجزاء المنظمةيساعد التنظيم في تسهيل نقل المعلومات واألوامر والقرار -٥

ؤدي التنظيم القائم على أساس علمي إلى تحقيق وفرة في الموارد البشرية والمالية ي -٦

للمنظمة بإيضاح كيفية تنفيذ األعمال في الوجوه كافة بما يساعد على االستثمار

األمثل لموارد المنظمة ومما يساعد التنظيم على تحقيق زيادة في الكفاءة اإلنتاجية

مة عن طريق التحديد الدقيق لألعمال والواجبات والتوزيع على أساس علمي للمنظ

.لهذه األعمال

يساعد التنظيم على تضافر وتوحيد الجهود بين األفراد في المنظمة والعمل كفريق -٧

.واحد على أساس التعاون والتآلف بين جميع أفراد التنظيم

-٥٣-

ى األفراد في جميع أجزاء ساعد التنظيم على إيجاد وسيلة لتوزيع السلطة علي -٨

.المنظمة ابتداء من المستويات العليا في التنظيم وحتى المستويات الدنيا

أن التنظيم كمهارة إدارية للقائد في مستوى القيادة الوسطى يجب أن يخلص الباحث إلى و

نظيم من خاللنعكس على أداءه العملي، ويمكن القول بأن القائد األمني يتمتع بمهارة التي

:منها على سبيل المثالقيامه بعدة نشاطات،

.قيام القائد بالمشاركة مع القيادة العليا في تكوين الهيكل التنظيمي للجهاز -

قيام القائد بتحديد الطرق التي تتعاون بها المستويات اإلدارية داخل الجهاز لتحقيق -

.األهداف

.لعاملينأن يعمل القائد على أن تكون خطوط االتصال واضحة بين ا -

.قيام القائد بتحديد المهام المطلوب إنجازها في كل قسم ومن كل فرد بشكل منتظم -

.بتوزيع العمل على األفراد لتحقيق المهام المطلوبةقيام القائد -

.القائد على تبسيط اإلجراءات واألساليب الخاصة بالعملأن يعمل -

. العمل للمروؤسينقيام القائد بمنع االزدواجية داخل الجهاز وتحديد حدود -

: التوجيــه ٤-٣

ما التوجيه من مهام المدير اإلداري الذي يخطط وينظم ويقود ثم يراقب وذلك عند

هاشم، ( للعمل الذي يجب أن ينجز عن طريقهم هيعمل على إعداد وتطوير مرؤوسي

.)٢٦٥هـ ، ١٤١٤

، طيط والتنظيمتخثة من وظائف اإلدارة بعد الال الوظيفة الث التوجيهعسكر وقد اعتبر

وقد أكد بأن وظيفة التوجيه ترتبط بالعنصر البشري باعتباره أحد الموارد الرئيسية

.)٢٩٥ ص، ١٩٨٧، عسكر(للمشروع

-٥٤-

: تعريف التوجيه١-٤-٣

، ١٩٩٣عالقي، ( عرف التوجيه بأنه دفع المرؤوسين للعمل وفق الخطط المحددة

).٣١٢ص

داف بصورة مستمرة أثناء التنفيذ لمواجهة ما وعرف بأنه دفع الجهود لتحقيق األه

، ١٩٨٦خليل،(لى النـحو المستهـدف قد يطرأ من مشكالت ولضمان سير العمل ع

).١١٠ص

: متطلبات التوجيه الفعال٢-٤-٣

، أي وجود نظام ال اإلشراف الدقيق على تنفيذ الخطةالمبدأ األساسي في التوجيه الفع -

.رقابةدقيق للمتابعة ، والتقييم، وال

.توافر درجة عالية من االتصاالت الرسمية وغير الرسمية -

توافر درجة عالية من المهارة اإلنسانية و الفنية لدى القيادة يكفل أعلى درجات -

.االستجابة للتوجيه

االستمرار في عملية التوجيه خاصة في األجهزة األمنية نظرا لتداخل االختصاصات -

).١١٢ص ، ١٩٨٦خليل، ( وتشعب العمليات

:العوامل المؤثرة في فعالية التوجيه ٣= ٤ –٣

من أهم العوامل المؤثرة في التوجيه حجم التنظيم وتعقيده وكفاءة المرؤوسين ومستوى

في األجهزة األمنية يجب أن تكون التعليمات األمنية ا ولكي يكون التوجيه مؤثر،خبرتهم

ويجب نشر األوامر في الوقت ،مناسب ويجب أن تحصل التعليمات في الوقت ال،واقعية

المناسب بهدف منح المرؤوسين أكبر قدر من الوقت لتقدير موقفهم ، وإعداد الخطط ،

هيز ( للعملية المطلوب تنفيذها ممرؤ وسيهوإنشاء التنظيمات، وإصدار أوامرهم ، وإعداد

).١٥٦-١٥٥م، ص ١٩٨٣وتوماس ،

-٥٥-

انس أهداف الفرد في النشاط التعاوني مع أهداف كما تتوقف فاعلية التوجيه على مدى تج

الجماعة، ويتحقق هذا التجانس إذا ما شعر الفرد في اإلدارة أنه بمجرد أن يتم تحقيق

أهدافها سيترتب على ذلك مباشرة تحقيق أهدافه، بمعنى أنه إذا تحققت أهداف اإلدارة فإن

. )٣١٣ ، ص١٩٣عالقي، (ذلك سيترتب عليه زيادة مكافآته وحوافزه

وذلك تحقيقا لمبدأ وحدة كما تتطلب فاعلية التوجيه أن يكون لكل فرد رئاسة واحدة،

خصية تجاه ولية الشؤاستقرار العمل وتدعيم اإلحساس بالمس ، وهذا المبدأ يضمنالرئاسة

تنازع االختصاصات وتضارب والء العاملين لرئاستهم ويقضي على يحققوكذلك . العمل

لك يستلزم التوجيه السليم ضرورة معرفة األفراد لطبيعة العمل ، وطريقة كذ .األوامر

ويكون من المهم استخدام الخريطة التنظيمية . وأسلوب األداء المطلوب ليكون العمل جيدا

لتوضيح العالقات التنظيمية بين أنشطة العمل المختلفة ومدى ارتباط كل منها باآلخر،

ض ، كذلك يتوقف التوجيه الجيد على األوامر الصادرة وعالقات المرؤوسين بعضهم ببع

القيام من المدير إلى المرؤوسين ، فاألمر أداة توجيه من رئيس إلى مرؤوس بغرض

.بعمل أو االمتناع عن عمل

أن يكون معقوال ومقبوال وقابال للتنفيذ وأن يكون :واألمر الجيد له مواصفات وشروط

واالستفسار وواضحا لكي ال يكون عرضة للتأويل أو تعدد كامال ال يعطي فرصة للسؤال

الفهم ويكون مكتوبا ، لذا يجب أن تحرص القيادة على مختلف المستويات أن تكون

).١٤٣-١٤٢ـ ، ص م١٩٩٧علي ، (األوامر واضحة وكاملة وقابلة للتنفيذ

إظهار وليس التوجيه الهادف هو الذي يقصد به اإلصالح وتصحيح المسار لألحسنف

).١٢٢ هـ ، ص١٤٠٣المنيف، ( العيوب و التأنيب

مضمون عملية التوجيه تتلخص في الكيفية واألسلوب اإلداري الذي يستطيع من و

خالله الرئيس دفع مرؤوسيه لعمل بأقصى طاقتهم وذلك في إطار مناخ يحقق من خالله

).٣١٢، ص١٩٩٣عالقي ،(إشباع رغباتهم وتحقيق أهدافهم

-٥٦-

العلي، ( أبعاد رئيسية للكيفية التي يتم بها التوجيه على النحو التاليوقد وضع العلي

). ١٨٠ ،ص١٩٨٤

.االتصال الجيد بين الرئيس والمرؤوس -١

.التحفيز الجيد للمرؤوسين -٢

.إشباع حاجات المرؤوسين -٣

.صياغة األوامر بصورة واضحة ومركزة -٤

أهمية خاصة؛ ألن هذا المستوى هو وفي مستوى القيادة الوسطى يعطى للتوجه

، لمنظمةحلقة الوصل بين المستوى األعلى والمستوى التنفيذي، ويعتبر بمثابة المحرك ل

.لذلك ينبغي أن يتمتع هذا المستوى بمهارة عالية في التوجيه واإلشراف

ى أن التوجيه كمهارة إدارية للقائد في مستوى القيادة الوسطيخلص الباحث إلىو

العملي، ويمكن القول بأن القائد يتمتع بمهارة التوجيه من خالل ينعكس على أداءهيجب أن

:قيامه بعدة نشاطات في هذا المجال، نذكر منها على سبيل المثال

.قيام القائد بمعرفة وفهم المرؤوسين والتأثير في سلوكهم وأدائهم -

.قيام القائد بصياغة أوامر العمل بصورة واضحة -

.مرؤوسين وحثهم على تنفيذ األوامر باستخدام عدة أساليب للتحفيزحفيز القيام القائد بت -

اتجاهات المرؤوسين ونقل آرائهم واحتياجاتهم إلى وراء آقيام القائد بالتعرف على -

.القيادة العليا

: التنسيق ٥-٣

يعتبر التنسيق وظيفة أساسية من وظائف اإلدارة المختلفة سواء كان عمال ضـروريا

. تكميليا لوظائف المدير فهو مطلب هام لتحقيق أهداف المنظمةأو

-٥٧-

: تعريف التنسيق١-٥-٣

القدرة على تحقيق االنسجام و التفاهم و التوافق بـين دعـائم " بأنه التنسيقعرف

).١٤٧ ، ص١٩٩٧علي، " ( البناء التنظيمي المـادية والبشـرية ألي منظمة

بأنه العمل اإلداري الذي يقوم به المديرون والهادف إلى وينظر عالقي إلى التنسيق

توجيه العاملين وتوحيد جهودهم نحو إنجاز عمل معين في وقت محدد وبأسـلوب معـين

.)٥٥١هـ، ص١٤١٤عالقي، (

ويؤكد عشماوي في تعريفه للتنسيق بأنه أساس العملية اإلدارية إذ أن تحقيق الوفاق

الجهاز األمني، وكل الوظائف هي تدريب على التنسيق بين المجهودات الفردية هو هدف

). ٢٢٧م، ص٢٠٠٠عشماوي، (

التنسيق ألن ،يفترض وجود هدف أو غاية محددة والتنسيق من وجهة نظر درويش

ـ - والمثمر هو القائم على أساس المصالح المشتركة من أجل بلوغ الهدف الموحـد وه

ة تدعو إليه ظروف العمل بالمنظمات الحديثة عملية يومي -على خالف التخطيط والتنظيم

) .٣٧٦ - ٣٦٦م، ص١٩٧٧، وتكالدرويش(الضخمة

وبعد استعراض التعاريف يتضح أن مفهوم التنسيق يشتمل على عناصر جوهريـة

:أهمها

.أنه عمل جماعي يقوم به أفراد التنظيم إلنجاز الهدف -١

النشاطات األمـر الـذي أنه عمل تنظيمي يقوم على ترتيب المهام والواجبات و -٢

.يتطلب وجوده مستمرا في كافة مراحل التنفيذ

أن مسؤولية التنسيق تقع على عاتق المدير اإلداري الذي يـسعى إلـى إيجـاد -٣

.التفاعل بين الطاقات البشرية و المادية و المعنوية للوصول إلى الهدف

-٥٨-

:داف التنسيق ـــ أه٢-٥-٣

من التنـسيق التوفيـق بـين جهـود مختلـف يرى إبراهيم شيحا أن الهدف العام

المنظمات اإلدارية بهدف تحقيق األهداف المرسومة بأعلى درجة من الكفاية وبأقل تكلفـة

).٣٧٠ - ٣٦٩م، ص١٩٩٣شيحا، (

وذلـك لتجنـب ومن األهداف العامة للتنسيق منع التعارض فـي االختـصاصات،

ارب في الجهود بين مختلف وحـدات التعارض بين الوحدات اإلدارية وكذلك تجنب التض

وأن التنسيق الفعال بين اإلدارات يؤدي إلى منع التعارض ،المنظمة أو المنظمات األخرى

ـ ،التضارب في االختصاصات والمهام و ـ ـ ويؤدي إلى االقتصاد فـي الم د ـال والجه

. )٣٦ ، ص١٤٢١الدويش ، ( والوقت

في األنشطة اإلدارية، ومثال ذلك أنه قـد منع االزدواجية من أهداف التنسيق أيضا و

لةفي هذه الحا ويحدث أن تتعدد المنظمات اإلدارية التي تقوم على تحقيق أهداف متشابهة

يعمل التنسيق على تنظيم جهود المنظمات حتى يتم الوفاء باألهداف المشتركة بأقل جهـد

. )٣١١ ، ص١٩٨٤عبداهللا ، ( وأقصر وقت ممكن وبأقل تكلفة مالية

زع في العمل، فيحـدث دائمـا عنـدما انتـتجنب ال ومن األهداف العامة للتنسيق

تلك التنازعات مـن أجـل لتزيلتتعارض الجهود اإلدارية المختلفة وتأتي وظيفة التنسيق

).٣٣٣ ، ص١٩٨٨درويش ، ( تحقيق الصالح العام

هـذه المهمـة فـي ز وتترك ،إلى إزالة التفاوت في المعاملة أيضا التنسيق ويهدف

تحقيق المعاملة المتساوية للجميع ما دامت األوضاع متماثلة، ولكن في حالة عدم التماثـل

؛فإن المساواة تتحقق هنا عن طريق التفرقة في المعاملة بحسب ظروف كل وحدة إداريـة

،اةألن التوحيد في المعاملة في هذه الحالة رغم انعدام التماثل يؤدي بإخالل مبدأ المـساو

ون العاملين مـن شـروط التعيـين ؤوالمقصود بالمعاملة في هذا الصدد هو ما يخص ش

م التأديب وغير ذلك من األمور المتعلقـة ضوالمراتب والعالوات والحوافز واإلجازات وت

، كما يهدف التنسيق إلى منع المنافـسة بـين الوحـدات بالعاملين في الوحدات اإلدارية

-٥٩-

على مصدر معين وذلك بتحديد األولويات في الحصول علـى اإلدارية في سبيل الحصول

).٣١٣ـ ٣١٢م، ص١٩٨٤، عبداهللا(تلك المصادر بواسطة قواعد وإجراءات الصرف

ويؤكد عبد الوهاب وعثمان زيادة على هذه األهداف أن التنسيق يؤدي إلى ضـبط

عثمـان، عبـدالوهاب، (المسافات اإلدارية بين الوحدة اإلدارية من جماعـات الـضغط

.)٤٣٥م، ص٢٠٠٠

: أنواع التنسيق٣-٥-٣

تتعدد أنواع التنسيق تبعا لتعدد معايير تقسيمه وتمشيا مع الظروف المختلفة

:المحيطة بتطبيقه، وسنستعرض أهم تلك األنواع على النحو التالي

:التنسيق الداخلي -١

البعض ، أو بين وهو الذي يحدث داخل اإلدارة الواحدة بين الموظفين بعضهم

).٤٦ ،ص ١٤٢٠العنزي، ( اإلدارة و إدارات أخرى داخل الجهاز الواحد

:التنسيق الخارجي -٢

ويهدف إلى إيجاد االنسجام والتوافق بين أوجه نشاط الجهـاز بأكملـه وبـين

).٥٥٥ ، ص١٩٩٣عالقي، ( األخرى ةنشاطات غيره من األجهز

:التنسيق الزمني -٣

لسل وتتابع األعمال مع بعضها البعض، والتوفيق بين الخطط حـسب ويعني تس

مداها الزمني وتحديد المراحل التي تمر بها األعمال والنتائج التي تحققها كل مرحلة و

.ةالشروط المطلوب

التنسيق الفكري الذي يسعى إلى إيجاد التقـارب بـين أفكـار : وهناك أنواع أخرى منها

نسيق اإلجرائي الذي يعمل على تحقيق االنسجام بين كافة النظم متخذي القرار، وهناك الت

اإلجرائية المعمول بها في اإلدارات واألقسام المختلفة، وهناك التنسيق المالي ويسعى إلى

إيجاد التوافق بين االحتياجات والمتطلبات المالية لألعمال المختلفة في المنظمة، ويوجـد

-٦٠-

ة متطـورة بع ألعمال المنظمة عن طريق شبكة تكنولوجي التنسيق الفني ويعني تحقيق التتا

). ٤٧ ،ص١٤٢٠العنزي، (

: وسائل تحقيق التنسيق في األجهزة األمنية ٤-٥-٣

هناك العديد من وسائل تحقيـق التنـسيق داخـل األجهـزة اإلداريـة بمختلـف

).٥٥٢ ،ص١٩٩٣عالقي، : (وأورد عالقي بعضا منها، تخصصاتها

.دارة مستقلة للتنسيقإالتنسيق عن طريق -١

التنسيق عن طريق المشرفين ، ويتم ذلك من خالل شرح األهـداف للمرؤوسـين -٢

.وتحديد األعمال المطلوبة ، وكيفية األداء، والتوقيت الالزم

واللـوائح قارير المتابعة، التنسيق من خالل القرارات اإلدارية، و الخطابات، و ت -٣

.المكتوبة

. الدورية التنسيق من خالل االجتماعات -٤

.التنسيق من خالل اللجان التنسيقية -٥

جميع هذه الوسـائل تعمـل علـى ومن خالل إطالع الباحث على أدبيات اإلدارة يجد أن

تحقيق التنسيق سواء في المنظمات المدنية أو العسكرية على حد سـواء، إال أنـه يمكـن

ماتها على مدار الـساعة إضافة بعض الوسائل المتعلقة باألجهزة األمنية أو التي تقدم خد

:على النحو التالي

:تنسيق القيادة -أ

، فالتنسيق عن طريق القيادة العليا وسيلة أو الوسطى والدنيا العلياويكون عن طريق القيادة

غاية في األهمية لتحقيق التنسيق الفعال بين المنظمات اإلدارية، وذلك لما تتمتع به هـذه

لتذليل الصعاب والعقاب التي تواجه سير العمل، ولوجـود القيادات من صالحيات واسعة

للقيادة الوسـطى دور هـام فـي عمليـة و قاعدة قوية لديهم من العالقات مع اآلخرين،

-٦١-

التنسيق؛ ألنها بحكم موقعها تمثل حلقة الوصل بين القيادة العليا ومستويات اإلدارة الدنيا،

يا وتنقلها إلى المستويات الدنيا، وتحمل اآلراء و إذ تتلقى األوامر والتعليمات من القيادة العل

. المقترحات لحل المشكالت و مواجهة الصعوبات من المستوى األول إلى القيـادة العليـا

١٩٨٤عبـداهللا، (وتشترك القيادات الدنيا بدور محدد في التنسيق خاصة في مسائل التنفيذ

).٣١٨،ص

بمهمة ما ، فيقوم كافة القادة بالتنسيق مع بعـضهم ويتم تنسيق القيادة عند تسلم أمر بالقيام

البعض لضمان انسجام عملياتهم ، وعدم حدوث ثغـرات أو تـداخالت فـي المـسؤولية

).١٨٤ ، ص١٩٨٣هيز و توماس، (والسلطة

: تنسيق االتصال-ب

ويتم عندما يقوم القائد باالتصال مع وحدة أخرى حيث يكون بحاجة إلى االطـالع علـى

ات في تلك الوحدة، وتتعدد االتصاالت بين الوحدات المتجاورة ويتكرر بين مراكز التطور

القيادة العليا و الوسطى و الدنيا، والغرض الرئيسي لالتصال سواء من قبل القائد أو مـن

هيـز وتومـاس، (هو ضمان التفاهم المتبادل ووحـدة الهـدف ] ضباط االتصال [ يمثله

).١٨٥ ، ص١٩٨٣

التنسيق عن طريق غرف العمليات، ويكثر استخدام هذه الوسيلة من وسـائل كما يتم

أيضا عن طريق المؤتمرات أو االتصال ق ويتم التنسي تحقيق التنسيق في األجهزة األمنية،

) .٤١هـ، ص١٤١٩السعدان، (الفردي أو عن طريق المراسالت الكتابية

ينعكس ئد في القيادة الوسطى يجب أن التنسيق كمهارة إدارية للقا يخلص الباحث إلى أن و

عـدة ب العملي، ويمكن القول بأن القائد يتمتع بمهارة التنسيق من خالل قيامـه على أداءه

:نشاطات نذكر منها على سبيل المثال

.قيام القائد بتوجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم وتوضيح أدوارهم في تنفيذ المهام -

-٦٢-

الدورية لتحقيق االنسجام والتـرابط بـين وحـدات قيام القائد باستخدام االجتماعات -

.الجهاز

على قيام القائد بالتوفيق والتكامل بين جهود المرؤوسين لتنفيذ ما هو مخطط والقضاء -

.ضعف أداء أجهزة االتصال بين الوحدات المختلفة

.زقيام القائد بتحقيق الترابط بين التخطيط والتنظيم والرقابة لزيادة فاعلية أداء الجها -

القائد على دعم التعاون المشترك باستخدام اللجان وضباط االتـصال بـين أن يعمل -

.األجهزة األخرى للوصول إلى وحدة العمل

: اتخاذ القـرارات ٦-٣

، والمحور األساسي الفعـال لدراسـة خاذ القرارات هي جوهر عمل القادة إن عملية ات

ل في نشاط كل مدير أو قائـد أثنـاء قيامـه اإلدارة و نشاطها، ذلك ألن القرارات تتغلغ

.بوظائفه المختلفة من تخطيط و تنظيم و رقابة و توجيه و تنسيق و قيادة

ولعملية اتخاذ القرار في األجهزة األمنية صفة خاصة جدا وهي الـسرعة المطلوبـة

.عند اتخاذ القرار تبعا للموقف والمهام والواجبات المنوطة بتلك األجهزة

في هذه الفقرة مفهوم القرار مـن المنظـور اإلداري واألمنـي، الباحث عرض وسي

.وأنواع القرارات، وخطوات اتخاذ القرار

: مفهوم القرار اإلداري١ - ٦ -٣

يعرف القرار في علم اإلدارة العامة بأنه االختيار المدرك بين عدد من البدائل

لذا يتألف القرار من ثالثة . د إجراءات التنفيذالمحتملة لتحقيق هدف أو أهداف محددة بتحدي

االختيار لتحقيق هدف أو أهداف : والثاني ، االختيار المدرك بين البدائل:عناصر أولها

.)٢٨٩م، ص ١٩٨٤، عبداهللا(تعيين إجراءات التنفيذ : والثالث ،محددة

-٦٣-

ن ممارسة ن المنظمة مككما يعرف في علم القانون اإلداري بأنه الوسيلة التي تم

، والقيام بوظائفها ، ومباشرة النشاطات الموكولة إليها سواء داخل التنظيم أو سلطاتها

.)٧٥م ، ص ١٩٨٥كنعان، (خارجه

سلوك أو تصرف واع منطقي ذو طابع اجتماعي، ويمثل الحل " وعرفه المنصور بأنه

بدائل وحلول ممكنة أو التصرف أو البديل الذي تم اختياره على أساس المفاضلة بين عدة

ومتاحة لحل المشكلة ، ويعد هذا البديل األكثر كفاية و فعالية بين تلك البدائل المتاحة

). ٢٣ ، ص٢٠٠٠المنصور، " ( لمتخذ القرار

: مفهوم القرار األمني٢-٦-٣

للجمع بين مفهوم القرار الشرطي أو األمني من وجهة نظر إدارية وقانونية يعرف

الشرطة ، في إطار – قرار إداري صادر عن أحد أعضاء هيئة :"ي بأنهالقرار الشرط

اختصاصاته، يعبر عن اختيار أفضل البدائل المتاحة لمواجهة حالة قانونية أو واقعية

تستوجب تدخل رجل الشرطة، وتهدف إلى حفظ األمن أو النظام العام أو اآلداب العامة،

"ل في إطار القوانين واللوائح المنظمة لذلكأو حماية األرواح أو األعراض أو األموا

.)١٥٠، ص١٩٩١، عمر(

يز بين ي، وذلك طبقا لمعايير التما إداريا قراراألمني ويعتبر القرار الشرطي أو

القرار اإلداري وأعمال الدولة األخرى ، فهو قرار إداري لصدوره عن عضو في تنظيم

هدف تحقيق أهدافولية بؤرسمي تحكمه مبادئ السلطة والمس

، رالعبد القاد (هذا التنظيم

).١٠ ،ص١٤٠٩

: الباحث منهاذكريتهدف القرارات األمنية إلى تحقيق عدد من المقاصد و

. واألمن في المجتمعاالستقرارتحقيق -

.وحماية المجتمع من األشرارفرض هيبة السلطة -

-٦٤-

.فية واإلدارية واالجتماعية معاتكامل أدوارها الوظي تعزيز انضباط العملية األمنية و -

. ثقة المجتمع في أعمال رجال األمنتعزيز -

إال أن قرارات الشرطة تتطلب الوضوح سواء كانت قرارات تنظيمية داخلية من

:ألن القرار الشرطي ؛داخل الجهاز األمني أو خارجة من المجتمع والبيئة المحيطة

.شاركةأكثر سرية من غيره ، مما يقلل من الم -

.، وغير مرن يتصف باإللزامأكثر صعوبة وتفصيال -

.يصدر بحق الفرد ويمكن أن يقيد حريته -

.يعتمد نجاحه على الدقة في البيانات والمعلومات وسرعة االتصال وطريقته -

يتطلب السرعة والجرأة ويعتمد على التقدير الشخصي ويتأثر بدرجة استعداد القائد -

. )٨٦-٨٥هـ، ص ١٤٢٠، لعمريا( وقبوله تحمل المخاطر

: أنواع القرارات األمنيــــة ٣-٦-٣

تصنيفات عديدة للقرارات ، إال أن الباحث سيورد منها ما يتناسب وطبيعة هناك

:هذه الدراسة وهـي

:القرار الشخصي و القرار التنظيمي )أ

باعتباره هو الذي يصدر من المسؤول بصفته الشخصية وليس: الشخصي القرار

عن الجهاز ، وتعود آثاره على الفرد الذي يتخذه دون غيره ، وهذا النوع ال يمكن مسؤوال

.تفويضه

-٦٥-

فهو القرار الذي يتعدى تأثيره متخذ القرار وحده ليشمل عددا :أما القرار التنظيمي

تمن األشخاص اآلخرين، أو كل أفراد الجهاز، ويمكن تفويض هذا النوع من القرارا

تخذ يتعلق مباشرة بعمل المنظمة ونشاطها ويتميز بأنه ي ولينجزه شخص آخر غير القائد،

، ١٩٩١عمر، (من قبل المدير أو من قبل مجموعة من األفراد العاملين في المنظمة

).١٥٥ص

:ات األساسية و القرارات الروتينيةالقرار )ب

لها تأثير طويل المدى و لها لحيوية التيا هي تلك القرارات: القرارات األساسية

القيام بعدة أهمية قصوى في تحقيق أهداف الجهاز ، وتتعلق بخطط وسياسات ،وتتطلب

ويقصد بها معالجة المشكالت المعقدة التي تتطلب اهتماما خاصا ،،إجراءات قبل اتخاذها

.وهي من الخطورة بمكان بحيث إن الخطأ فيها يؤثر على مستقبل الجهاز

لتعالج فهي التي تتخذ بصورة بسيطة ومتكررة: أما القرارات الروتينية المتكررة

).٥١ ، ص١٩٨٦نديم وآخرون، (األعمال المتكررة

: و التكتيكية و الروتينيةةالقرارات اإلستراتيجي) ج

).٢٥٠ ، ١٩٩٥كنعان، :( القرارات وفقا ألهميتها إلى كنعان وصنف

: قرارات استراتيجية -١

تتميز بطول أجلها ، وتتعلق بكيان التنظيم اإلداري ومستقبله والبيئة المحيطة به وهي

وعلى ضوء تلك األهمية فإن ،نسبيا وضخامة االعتمادات المالية الالزمة لتنفيذها

ونظرا الرتباط . طا بالقيادة العليا واالختصاص في اتخاذ مثل هذه القرارات يكون من

ات بمشكالت حيوية فإن ذلك يحتم االستعانة بآراء ومقترحات وخبرات المستشارين القرار

والمساعدين والمتخصصين، واالستعانة بدراسات العلماء المتخصصين ذوي الدراية

.لمعرفة الجوانب المتعددة للمشكلة محل القرار

-٦٦-

:قرارات تكتيكية -٢

رات أو ما يسمى اإلداي األقسام أو مديرقرارات التكتيكية تتخذ غالبا من قبل رؤساء ال

، وذلك السياسة العامة موضع التنفيذ، وتهدف هذه القرارات إلى وضعبالقيادات الوسطى

بتقرير الوسائل المناسبة لتحقيق األهداف وترجمة الخطط ، كما تقوم بتحديد مسار

رارات التكتيكية أن أهم ما يفرق القرارات اإلستراتيجية والق العالقات بين العاملين ، و

.سائل تحقيق تلك األهداف واألولى تتعامل مع األهداف في حين أن الثانية تتعامل مع

: قرارات روتينية -٣

، وتصدر قرارات قصيرة المدى تتعلق بمشكالت العمل اليومي وكيفية تنفيذه وهي

.هذه القرارات من المشرفين في المستوى التنفيذي

.مبرمجة قرارات غير قرارات مبرمجة و: ت إلى القراراوصنف ياغي

:القرارات المبرمجة

تباع برنامج محدد وتصبح بعد االتشغيلية حيث تقوم ب تشبه القرارات الروتينية و

فترة ذات طبيعة روتينية متكررة تعالج مشكالت متكررة تحدث بين فترة وأخرى وال

.يحتاج اتخاذها إلى جهد وإبداع فكري

:قرارات غير المبرمجةال أما

، وهي ذات طبيعة هامة ومعقدة ، إذ تتعلق القرارات اإلستراتيجية واإلداريةتشبه ف

بمشكالت ذات أبعاد متعددة ، حيث تتطلب جهدا فكريا ووقتا كافيا لجمع المعلومات والقيام

، غييا(بالدراسات ، والقرارات غير المبرمجة من أصعب أنواع القرارات اتخاذا

).٩٦هـ ، ص ١٤٠٣

-٦٧-

: خطوات اتخاذ القرار٤-٦-٣

إن عملية اتخاذ القرارات معقدة و صعبة؛ ألنها تتضمن نشاطات متعددة تقتـضيها

الباحث عرض ات قدرات و مهارات إلنجازها، وسيمراحلها المتعددة ، وتتطلب هذه النشاط

.لخطوات اتخاذ القرار بشيء من التفصيل

:تحديد المشكلـة - ١

إن تحديد المشكلة و تشخيصها و تعريفها ـ سواء كانت مشكلة تنظيمية أو رقابية

مرتبطة برسم سياسات أو تحديد إجراء أو غير ذلك ـ من المهام األولى في عملية اتخاذ

كما أن تعذر تحديد المشكلة قد يبعد اإلدارة عن الطريق الصحيح في اتخاذ قرار . القرار

).٢١٨ ،ص ١٩٩٣ويلف، القريوتي و ز(نحوها

:ل و تصنيف المعلومات حول المشكلة جمع وتحلي-٢

بعد تحديد الهدف يتم جمع البيانات والمعلومات حـول المـشكلة ومعرفـة سـبب

، ومدى العالقة بينها وبين مواقف ومشكالت أخرى بالجهـاز و التنبـؤ بآثارهـا حدوثها

قرار، ويتم في هذه المرحلـة التعـرف المحتملة واالقتناع بأن هناك مشكلة تتطلب اتخاذ

كاللدة، ( على العوائق الجوهرية لتحقيق الهدف ، و دراسة المتغيرات التي تحيط بالموقف

).٢٥٤ ،ص ١٩٩٧

: رق أورد منها خالد عمر ما يلـي ويمكن الحصول على المعلومات والبيانات بعدة ط

).١٥٢ ، ص١٩٩١عمر ،(

.الت والملفات بالجهازدراسة وتحليل ما تحتويه السج -

.دراسة اإلحصائيات العامة التي يعدها الجهاز أو تنشرها أجهزة متخصصة -

-٦٨-

.من خالل نتائج البحوث و الدراسات التي يقوم بها الجهاز أو أجهزة متخصصة -

. عن طريق المالحظات الشخصية للمسؤولين بشأن مشاكل معينة -

:إيجاد وتحليل وتقييم بدائل الحلول المتاحة -٣

ويقصد بذلك البحث عن الحلول والمسالك المختلفة لحل المشكلة ، ويعني تحديـد البـدائل

الممكنة لحل المشكلة وهي الخطوة الرئيسية في عملية اتخاذ القرار، والبـد مـن وجـود

، ٢٠٠٠حبتـور، . (ل للنجاح فـي قـراره بديلين أو أكثر ، ليختار القائد الطريق الموص

).١٤٥ص

:لبدائل في ضوء عوامل متعددة مثلويتم تقييم ا

.إمكانية تنفيذه ومدى اقتصاديته وتحقيقه للنتائج المتوقعة بأقل تكلفة و مجهود -

مدى فاعليته ، أي تحقيقه ألكثر األهداف أهمية بأفضل الموارد والتسهيالت -

.المتاحة

).٥٥ ، ص١٩٩١عمر، .(آثار تنفيذ البديل على العمل داخل و خارج الجهاز -

عبدالوهاب، (ار النفسية واالجتماعية التي سيعكسها البديل على أفراد الجهاز اآلث -

).١٥٣، ص١٤٠٠

:اختيار البديل األمثل واتخاذ القرار -٤

توصل إلى قائمة من المزايا و العيوب لمجموعة مـن يكون الفرد قد بعد المراحل السابقة

وتتوقـف هـذه ، ه االختيـار ختيار ، ولكن يجب علي البدائل تجعله في وضع حرج من اال

والـضغوط ، العملية على الخبرة والمعرفة التي يتمتع بها ، وشعوره ودوافعـه وعاداتـه

العبد القادر، (جاهات الرأي العام حول المشكلة وات، الداخلية والخارجية التي تمارس عليه

).٢١ ، ص١٩٨٩

ق الهدف وحل المشكلة في ألن البديل المطلوب اختياره هو الذي يمثل أفضل مسار لتحقي و

، فيجب ترتيب البدائل وتحديد أولوياتها حسب أهميتها ، ضوء اإلمكانات والموارد المتاحة

-٦٩-

وأن يعمل بكل طاقتـه ، وينبغي أن يضع صانع القرار في اعتباره جميع البدائل الممكنة

).١٥٥ ،ص١٩٩١عمر، (للوصول إلى بدائل ابتكارية وفعالة

لة بين البدائل المتاحة و اختيار البديل المناسب وفق عدة معايير ذكـر وتتم عملية المفاض

).٥٥ ،ص١٩٨٦نديم وآخرون، : ( يلي منها نديم ما

.مدى تحقيق البديل لألهداف المحددة -

.مدى الكفاية التي يحققها البديل من حيث االقتصاد و السرعة و اإلتقان -

.بة للمخاطرعدد المساوئ أو مقياس الفائدة المرجوة بالنس -

.إمكان تنفيذ القرار كامال -

تنتهي بوضع القـرار ، بل بمجرد اختيار البديل األمثل ال تنتهي ملية الع ويرى الباحث أن

.، وال يكفي إبالغ المرؤوسين به بل معرفة مدى قبولهم و فهمهم لفكرتهموضع التنفيذ

:إصدار القرار و متابعة تنفيذه -٥

در القرار فان الخطوة التالية هي تنفيذ القرار ، ويحـدد التنفيـذ إذا تم اختيار البديل و ص

فالتنفيذ هو االختيار الحقيقي لجـودة . الفعلي للقرار مدى فاعليته و قابليته للتطبيق العملي

القرار ومدى سالمة الخطوات السابقة، وحتى يكون التنفيذ سهال ، فالبد مـن أن يكـون

رة و بسيطة ، األمر الذي يـساعد علـى فهـم القرار مصوغا بصورة واضحة و مختص

مضمونه وتالفي تعدد تفسيراته و عـدم تعارضـه مـع القـوانين واألنظمـة ، أو مـع

االختصاصات و الصالحيات المتعلقة بمتخذ القرار، مع مراعاة الوقت المناسب للتنفيـذ

).٣٦٠ ، ص١٩٩٧النمر وآخرون، (

صدوره ، فالقرار ال تتحقق فاعليته إال بالمتابعـة مهمة اتخاذ القرار ب ي وال تنته

وبعد تنفيذ القـرار . المستمرة لتنفيذه وسالمته من المعوقات التي ال تخدم مصلحة المنظمة

وظهور نتائجه يقوم متخذ القرار بتقييم النتائج لمعرفة درجة فعاليته ، والنجاح في تحقيـق

بعة في تنفيذ القرارات يؤدي إلى الخطأ فيها األهداف التي اتخذ من أجلها ، ألن عدم المتا

). ٤٦٠، ص ١٩٧٧درويش وتكال، (قيته بقصد أو بدون قصد مما يفقد متخذ القرار مصدا

-٧٠-

أن اتخاذ القرار كمهارة إدارية لدى القائد في القيادة الوسطى يجب أن يخلص الباحث إلى و

يتمتع بمهارة اتخاذ القرار مـن العملي، ويمكن القول بأن القائد األمني ءهينعكس على أدا

:خالل قيامه بعدة نشاطات نذكر منها على سبيل المثال

.قيام القائد بمراعاة البدائل المتاحة قبل اتخاذ القرار -

.والتأكد من دقتها قبل إصدار القراراء المعلومات الالزمة باستيفقيام القائد -

.هاز قبل اتخاذ القرارقيام القائد بمراعاة الظروف الداخلية والخارجية للج -

.هم قبل اتخاذ القرارجيع المرؤوسين واالستماع إلى آرائقيام القائد بتش -

.قيام القائد بإيضاح حدود المسئولية داخل الجهاز التخاذ قرارات فعالة -

:االتصــال ٧ -٣

المنظمات ما هي إال جماعة من البشر تجمعهم تنظيمات و تحكمهـم قواعـــد و

ولتحقيق هـذه األهـداف فـانهم يتخـاطبون و يتبـادلون ، لتحقيق أهداف معينة قوانين

المعلومات والبيانات كما يتبادلون المشاعر واألحاسيس ، وال يمكن أن تتم هذه األهـداف

، وأنواعـه ، لمفهوم االتصال الباحث عرضوسي. االت التي تتم داخل المنظمة إال باالتص

.وعناصره ، وأهدافه ، وعوائقه

: مفهوم االتصال ١-٧-٣

" عملية تمرير المعلومات و تفهمها بين فرد وآخر " بأنه االتصال عرف

).٢٣٩ ، ص١٩٨٨يونس، (

واالتصاالت كعملية إدارية تعني إنتاج أو توفير أو تجميـع البيانـات و المعلومـات

بحيث يمكن للفـرد أو . أو إذاعتها الضرورية الستمرار العملية اإلدارية ونقلها أو تبادلها

الجماعة إحاطة الغير بأمور أو معلومات جديـدة ، أو التـأثير فـي سـلوك األفـراد أو

، ١٩٧٧درويـش وتكـال، ( الجماعات ،أو تعديل هذا السلوك أو توجيهه وجهة معينـة

).٤٦٣ص

-٧١-

فكـار الم المعلومات والحقـائق واأل ي األجهزة األمنية عملية بث واست ال ف واالتص

والمشاعر فيما بينهم وبين الجماعات واألفراد بغرض تحقيق فهم مشترك واتخاذ القرار أو

) . ٩٩م، ص١٩٩١عمر، (فعل أو نشاط معين

وتنبثق أهمية االتصاالت اإلدارية من كونها أداة فعالة للتأثير في السلوك الـوظيفي

مرؤوسـيه قائـد بحاجـات عـرف ال ا ت كما أنه ،وسين وتوجيه جهودهم في األداء ؤللمر

وأهدافهم وردود الفعل لديهم تجاه أهداف التنظيم وسياساته، وبهذا تقدم االتصاالت اإلطار

) .٤٠٢م، ص١٩٨٥كنعان، (األساسي لكل عالقات العمل

ونظرا ألهمية االتصاالت بالنسبة للقائد فقـد أصـبح االهتمـام بتهيئـة وسـائل

به علماء اإلدارة، وأصبحت فاعلية القائد تعتمد بدرجة االتصاالت الفعالة من أهم ما يعنى

) .٢٦٣م، ص١٩٨٠الطماوي، (كبيرة على فاعلية االتصاالت التي يجريها مع موظفيه

،ص ١٩٩٣القريوتي وزويلـف، :( وتتكون عملية االتصال كما أوردها القريوتي من

٢٠٩ .(

.المرؤوسوهو مصدر المعلومات وقد يكون المدير أو : المرسل -١

.وهي الجهة التي تتلقى الرسالة من المصدر: المستقبل -٢

وهي الموضوع الذي تتركز عليه عملية االتصال وتتعلق بالعمـل أداء : الرسالة -٣

.وسلوكا

.وهي األداة المستخدمة إليصال الرسالة شفوية أو كتابية: وسيلة االتصال -٤

: أنواع االتصال في األجهزة األمنية ٢-٧-٣

:ن ياالتصال في األجهزة األمنية إلى نوعينقسم

:االتصال الداخلي -أ

بين إداراتـه، أقـسامه ومراكـزه، األمني جهاز الويقصد به االتصال القائم داخل

فهو يهدف في المقام األول إلى نقل المعلومات واألفكار وتبادلها من ،ومخافره وبين أفراده

-٧٢-

الجهاز وذلك لتحقيق أهـداف الجهـاز ول إلى أفراد آخرين مختصين داخل ؤشخص مس

طبيعة العمل األمني تتطلب أن يكون هناك اتصال مستمر بـين القيـادات ، ألن المنشودة

واألفراد العاملين للتوجيه واإلرشاد والسيطرة على مواقع العمليات المختلفة التـي تتغيـر

حتمـاالت وتتبدل على الدوام وتتطلب المرونة وسـرعة الحركـة لمواجهـة شـتى اال

. )٣٣٠ ، ص١٩٦٣السباعي، (

: ينقسم االتصال الداخلي إلى قسمينو

.اتصال رسمي -١

. اتصال غير رسمي -٢

:االتصال الرسمي - ١

وهو الذي يتم بين مختلف المستويات اإلدارية من خالل قنوات العمـل الرسـمي

ة رأسـية يأخذ االتصال الرسمي قنـوات عديـد بقصد تبادل ونقل المعلومات واألوامر، و

).١٢٤ ، ص١٣٨٩سراج الدين، : ( أوضحها سراج الدين كاآلتي، وأفقية

ـر و التعليمــات وتتم بواسطة األوام ) نزوال ( اتصاالت الرؤساء بالمرؤوسين - أ

.رات الدورية و المذكراتوالخطابات و النش

وتتــم بواسطــة الــعــروض ) صعودا ( اتصاالت المرؤوسين بالرؤساء - ب

ن إلى رؤسائهم ووسؤوجهات النظر ونتائج العمل التي يرفعها المر و االقتراحاتو

.المقابالت الشخصيةو

االتصاالت األفقية المتوازية وغالبـا مـا تـتم بواسـطة االجتماعـات الدوريـة -ج

. والمخاطبات بين اإلدارات واألفراد في نفس المستوىوالمؤتمرات

:االتصال غير الرسمي - ٢

ارية بعيدا عن نطاق العمل االتصال يتم بين مختلف المستويات اإلد وهذا النوع من

وهـذا . كما يحدث في االحتفاالت الخاصة والرحالت والمسابقات الرياضـية ، الرسمي

-٧٣-

النوع من االتصال يزيل الحاجز النفسي بين المرؤوسين و الرئيس مما يشجع المـرؤوس

وهذا النوع من االتصال يعطـي . لعملعلى اإلفضاء بما في نفسه ويعتقد أنه في صالح ا

). ١١٢ص ، ١٩٩١،عمر( حصيلة جيدة من المعلومات والتفاهم لكال الطرفين

ن االتصاالت الرسمية وغير الرسمية مرتبطـة وتـؤثر علـى ويذهب النمر إلى أ

فاالتصال الرسمي يمهد لالتصال غير الرسمي ويـنعكس اآلخـر علـى ،بعضها البعض

النمـر وآخـرون، (له أو يناقضه ويعرقل طريقه ويـصعب مهمتـه ما أن يسه ااألول ف

) . ٣٧٩هـ، ١٤١٧

أن عمليـات : )١٠٤ص ، ١٩٩١، عمـر ( يـذكر االتصال الداخلي وحول أهمية

األجهزة األمنية تشكل بحد ذاتها سلسلة من التحركات والتصرفات التي ال تتقيد بمكان أو

وفي كل مكان وزمان وال تتقيـد بأسـلوب ) تمعبوجود المج ( ألنها موجودة ؛زمان معين

وأسلوبها يختلف مـن عمليـة ، فهي تتطور بتطور الزمان والمكان ،عمل معين وتقليدي

ولذلك تسير عملية االتصاالت في اتجاهين يكمل أحـدهما اآلخـر مـن حيـث ؛ألخرى

:األهمية

ة لتلقي المعلومـات أن القيادات في األجهزة األمنية في حاجة دائم : فاالتجاه األول

في مجـال ولياتها الطبيعية ؤوسين واألفراد حتى تستطيع ممارسة مس ؤوالحقائق من المر

التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والسيطرة، وحتى تتوافر لها فرصة اتخاذ القرارات

.الرشيدة والحاسمة

ائمة إلى أن تقـوم وسين في األجهزة األمنية في حاجة د ؤأن المر : واالتجاه الثاني

جانبها بتزويدهم بما يصدر عنها من أوامر وتعليمات أو قرارات أو توجيهات، إلىالقيادة

حتى يلم كافة أفراد الجهاز إلماما كافيا بأهداف الجهاز ووظائفه وأوجـه نـشاطه وتنفيـذ

. عملياته، ولذا يحتاج لكل منهم فرصة الوقوف على ما يجب عمله

:رجي في األجهزة األمنيةتصال الخااال -ب

-٧٤-

. العالقـات العامـة مسألة االتصال الخارجي في األجهزة األمنية تعتبـر مـسألة

فاالتصال الخارجي لألجهزة األمنية عبارة عن اتصالها بغيرها من األجهزة والمؤسـسات

م بـين الجمهور، فهي أداة لتحقيق الثقـة والتفـاه بالحكومية وغير الحكومية أو اتصالها

فمن هذا المفهوم يبرز دور العالقات العامة في الشرطة وذلـك جتمع واألجهزة األمنية، الم

، ١٩٨٤، عبـداهللا (ا المغلقة داخل الجهاز إلى خارجـه ن دائرته ملخروج عملية االتصال

.)٣٣٥ص

في أن نجاح أي جهاز أمني في العـالم الخارجي أهمية االتصال يرى الباحث أن و

ن الحكم عليه مرهون بمـا يـراه انظيمه وانضباطه وتجهيزه ف مهما بلغت مكانته وحسن ت

الجمهور ويتلمسه من حسن أدائه تجاهه وبالتالي رهن بطبيعة الصلة القائمة بين الجهـاز

والمجتمع، وتتمثل هذه الصلة في تصرفات وأفعـال رجـال األمـن وكيفيـة اتـصالهم

.بالجماهير

: أغراض االتصال في األجهزة األمنية٣-٧-٣

األمنية ذكـر منهـا هناك العديد من األهداف التي يحققها االتصال الجيد لألجهزة

).٣٣٦ص، ١٩٦٣، السباعي: ( السباعي ما يلي

: إبالغ األوامر والتوجيهات إلى جميع فروع الجهاز -١

والتوجيهات إلى جميـع لغرض من االتصال هو نقل الحقائق والمعلومات واألوامر ا

. والتأكد من تنفيذ هذه األوامر والتعليمات مهما تعددت أفرع الجهازز،أفراد الجها

:توفير المعلومات للمرؤوسين -٢

يجب على كل رئيس أن يحيط المرؤوس بكل ما لديه من معلومات عن العمـل المنـوط

.بالمرؤوس، حتى تسهل مهمة تنفيذ تلك األعمال على الوجه األكمل

:الرؤساء تدفق المعلومات إلى -٣

إن منح المرؤوسين حق االتصال بالرؤساء بحرية وبصفة مستمرة يضمن للـرئيس كمـا

األمر الذي يمكنه مـن ، و مواقع الخلل ، كبيرا من المعلومات التي تبصره بحالة الجهاز

-٧٥-

ـ . إصدار قرارات جديدة ضمن للجهـاز دوام الحركـة كما أنه يسهل عملية الرقابـة وي

.واإلنتاج

:وح المعنوية ألفراد الجهاز رفع الر -٤

إن إشراك المرؤوسين في الرأي وتبادل االتصال بهم وتزويدهم بالمعلومات من شأنه

أن يرفع روحهم المعنوية ويدعم مركزهم األدبي إللمامهم بدقائق عملهم مما يساعدهم

.على تفهم أهداف الجهاز

:رفـع اإلنتاجية -٥

يخلـق فـيهم روح التعـاون و الجهـاز فراد في إن االتصال الفعال يرفع كفاية األ

.والتنافس الشريف ويقضي على التنافر

تنمية روح القيـادات الجيد فوائد عديدة فهو يعمل على ويضف عمر أن لالتصال

نحـو أداء أفرادهـا ادة توجيه جهـود ي يهيئ للق و الجماعية في مستويات العمل المختلفة،

أو تذليل العقبات التي تعترض طريقه لتحقيـق األهـداف ،ائجهالعمل وتقييمه ومتابعة نت

البيانات والحقائق الالزمة للقيادات العليا لمواجهة يقوم بتوفير المعلومات و و، المرسومة

يدعم العالقات اإلنسانية بين المستويات و وليات العمل ورسم سياساته واستراتيجياته، ؤمس

يقوم بكشف النقاب عن و ا رفع الروح المعنوية لألفراد، اإلدارية المختلفة مما يترتب عليه

قضي على مخاوفهم الناجمة عـن افتقـارهم للمعلومـات يوسين، و ؤالعوامل النفسية للمر

يحقق التفاهم بين القمة والقاعدة، األمر الذي يكفل تأثير و وشعورهم بإغفال القيادات لهم،

).١٠٣ - ١٠١م، ص ١٩٩١عمر، (سين ؤوالرؤساء على المر

: طرق االتصال ٤-٧-٣

-٧٦-

تختلف أساليب االتصال باختالف الموضوعات واألعمال ومدى أهمية هذه األعمال

ويمكن تصنيف أساليب االتصال كما أوضـحها ، بالنسبة لعناصر الجهاز األمني ووحداته

.)١٢٣ص ،١٣٨٩، سراج الدين: ( لتاليسراج الدين على النحو ا

:ية وتشملأساليب االتصال الشفه -١

. المؤتمرات واالجتماعات الدورية

.المقابالت الفردية أو الشخصية

. المخابرات الهاتفية أو الالسلكية-ج

:أساليب االتصال الكتابي وتشمل -٢

.التقارير والعروض -أ

.الخطابات والمذكرات و المقترحات -ب

. البرقيات المكتوبة - ج

.بة والنشرات والكتب الدوريةاألوامر والتعليمات المكتو - د

:االتصال المصور ويشمل -٣

.الصور الفوتوغرافية و الملصقات -أ

. األفالم السينمائية و التلفزيون -ب

: عقبات االتصال ٥-٧-٣

إن لالتصال في األجهزة األمنية شأنا كبيرا في اتخاذ القرارات اإلدارية التي هـي

دارة الرشيدة هي التي توفر قنوات عديدة و واضحة لتوصيل واإل، جوهر العملية اإلدارية

. المعلومات و اآلراء إلى جميع أفراد الجهاز

-٧٧-

أنه حتى يتحقق نظام االتصال الجيد في المجال األمني يجب ويذهب السباعي إلى

وأن يدرسوا العقبات التـي تعتـرض قيـام ، على القادة أن يؤمنوا بفائدة االتصال الفعال

).٣٤٦ص ، ١٩٦٣،السباعي ( ل المثمر ويعملوا على تذليلها االتصا

ألجهـزة األمنيـة ات االتصال داخل ا معوقيمكن تلخيص من خالل قراءات الباحث و

:على النحو التالي

:صعوبة اللغة -١

لذلك يجب على القائـد أن ، وتعني عدم القدرة على التعبير بوضوح عن المعنى المقصود

وأن تكون اللغة ، ي تعبيره و أن يعي ما يقول وال يقول إال ما يؤمن به فعال يكون دقيقا ف

المستعملة في االتصال سهلة وميسورة الفهم تناسب عقول المرؤوسين ومـدى ثقـافتهم و

).١٢٠ص ، ١٩٩١،عمر.(درجة تعليمهم

:فوارق الرتب العسكرية -٢

فيكون االتصال ، تلف المستويات القيادية قد يتعثر االتصال نتيجة للتسلسل النظامي بين مخ

بين الرتب المختلفة مقطوعا؛ ألن العسكريين يخشون السلطة التي تتمتع بها الرتب التـي

واالسـتماع ، رؤوسين على االتصال بهم لذلك يجب على الرؤساء تشجيع الم ، تعلو رتبهم

ق عمـل متكامـل إلى آرائهم و مقترحاتهم وشكاواهم و مشكالتهم والعمل على خلق فري

).٣٤٧ص ، ١٩٦٣، السباعي.(بكافة أبعاده الجماعية واالجتماعية

: عدم تقدير آراء المرؤوسين -٣

عدم اهتمام الرئيس باالتصال أو االهتمام بما يرد له من مرؤوسيه يجعلهم يحجبون ما

علومـات و مما يرتب آثارا سلبية للجهاز الفتقاده مصادر الم ، لديهم من معلومات وحقائق

لذلك يجب على القادة أن يراعوا شـعور . الحقائق التي تضمن استمراره والسيطرة عليه

). ١٢١ـ ١٢٠ص ، ١٩٩١، عمر( وتقدير آرائهم ممرؤ وسيه

-٧٨-

وقد أورد كمال سراج الدين بعض عقبات االتصال في األجهزة األمنية على النحو التـالي

).١٢٥ص ، ١٣٨٩، سراج الدين:(

.ستوى الوحداتاختالف م -

.اختالف مستوى العناصر العاملة في الوحدات -

.ضعف وسائل االتصال و بعد المسافة بين الوحدات -

.اتساع دائرة االتصال وخاصة في أنظمة الشرطة المركزية -

: كما أن هناك معوقات أخرى لالتصال منها

.عدم التعقل والنضج في اختيار المعلومات التي ترسل -

.سيلة االتصال المستخدمة في نقل الرسالةعدم فعالية و -

.المبالغة في عملية االتصال أو اإلقالل منها -

). ١٢٢ـ ١٢٠ص ، ١٩٩١، عمر .( العوائق الطبيعية أو الفنية أو النفسية -

أن االتصال كمهارة إدارية لدى القائد في مستوى القيـادة الوسـطى يخلص الباحث إلى و

ملي، ويمكن القول بأن القائد يتمتع بمهارة االتـصال مـن الع يجب أن ينعكس على أداءه

:خالل قيامه بعدة نشاطات نذكر منها على سبيل المثال

.قيام القائد بإيضاح ما يرد من قرارات من القيادة العليا للمرؤوسين -

.قيام القائد بتوصيل المعلومات الهامة إلى القيادة العليا -

.بالمرؤوسين للقيادة العليا لحلهاقيام القائد برفع المشكالت الخاصة -

قيام القائد بإقامة عالقات جيدة داخل الجهاز واستخدام أسلوب اإلقناع أثنـاء الحـوار -

.المباشر مع المرؤوسين

-٧٩-

.قيام القائد بمراعاة اإلصغاء الجيد للمرؤوسين لمعرفة المعلومات األساسية والثانوية -

لحـرص علـى االتـصال المباشـر قيام القائد بالتغلب على معوقـات االتـصال وا -

.بالمرؤوسين لضمان التنفيذ السليم للمهام

: الرقــابة ٨-٣

فعن طريقها تتحقق القيادة مما إذا كانت ، أهم الوظائف اإلداريةىتعد الرقابة أحد

العملية اإلدارية قد حققت أهدافها بأعلى قدر ممكن من الكفاءة وبأقل جهد وتكلفة وفي

. في ضوء مفهومها الجديد الذي ينصرف إلى الرقابة اإليجابية البناءةأقصر وقت وذلك

: مفهوم الرقابة ١-٨-٣

فينظر ، بحكمها إحدى وسائل السيطرة على الجهاز اإلداري تتعدد مفاهيم الرقابة

إليها عساف على أنها عملية إدارية تستهدف متابعة األنشطة واألعمال واألشخاص للتحقق

دارة في تحقيق األهداف المرسومة واتخاذ القرارات المناسبة على ضوء من مدى نجاح اإل

.)٢٥٦هـ ، ص ١٤١٠عساف ، (هذه المتابعة لتسهيل مهمة الوصول إلى تلك األهداف

متابعة الجهود المبذولة لتنفيذ السياسات الموضوعة " بينما يعرفها السباعي بأنها

التطبيق الفني السليم للقواعد : " وهي ".والخطط المرسومة لتحقيق األهداف المعينة

اإلدارية التي تمكن القادة من التحقق من أن األعمال الجارية بإدارتهم تؤدي فعال إلى

).٢٦٣ص ، ١٩٦٣، السباعي". ( النتائج التي حددتها السياسة العامة

ئف التي والرقابة بهذا المعنى ال تقتصر على العمل التنفيذي بل ترتبط بكافة الوظا

وهي ال ترقى إلى تصعيد األخطاء بقدر ما تعنى بمحاولة ، تتألف منها العملية اإلدارية

والعمل على تقييمها مع إصالح ما قد تنطوي عليه من ، إنجاز األعمال بدقة و سرعة

والرقابة الزمة في كافة المستويات اإلدارية التي يمثلها الهيكل . انحرافات أو أخطاء

).٩٥ص ، ١٩٨٦، نديم وآخرون(جهاز التنظيمي لل

-٨٠-

م، ١٩٨٤العبودي ، ( وعلى ذلك فالرقابة ال تخدم اإلدارة الفاشلة أو تكون بديال عنها

).١٧٤ص

: أهداف الرقابة ٢-٨-٣

إن اتساع نشاط اإلدارة العامة و زيادة حجمها وتنوع نشاطاتها وازدياد عدد

النشاطات ومراقبة مستمرة لهذه األعمال للتأكد العاملين فيها استدعى متابعة دائمة لهذه

وللتأكد ، من أنها تسير وفق ما هو مخطط له وطبقا للسياسات المرسومة والبرامج المعدة

وهناك عدة أهداف ،من أن موظفي الجهاز يمارسون مهامهم وفق األنظمة الموضوعة

).٢٩٢ص ، ١٩٩٧النمر وآخرون،(: للرقابة أوردها

وذلك بمراقبة النشاطات وسير العمل وفق الخطط والبرامج بشكل ، الح العام حماية الص-

.والكشف عن االنحرافات واألخطاء وتحديد المسؤولية، تكاملي يحقق األهداف

معرفة مدى سير األعمال وفق األهداف المحددة لها وبنفس معايير الكفاءة التي وضعت -

ت والموارد المختلفة وفق األغراض لتحقيق هذه األهداف ومدى استخدام اإلمكانيا

.المخصصة لها

التعرف على ما يواجه العاملين من مشكالت أثناء التنفيذ لألعمال ، والعمل على إيجاد -

الحلول الكفيلة بحلها سواء عن طريق جهاز الرقابة ذاته أو عن طريق قائد الجهاز إذا

.لم يكن للرقابة من الصالحيات ما يمكنها من ذلك

د من سالمة االنضباط المسلكي للعاملين واالنضباط الوظيفي لهم ، وتقديم المشورة التأك -

الالزمة حيال تصحيح ما يالحظ من سلبيات بهذا الخصوص والتعرف على ما يحدث

ا معرفة أسباب ذلك وإجراء ممن قصور من العاملين فيما يتعلق بأدائهم األعمال، و

.يلزم نحو التصحيح

-٨١-

ية للعاملين المبدعين والمجدين بمكافأتهم ماديا أو معنويا ومحاسبة رفع الروح المعنو -

. المقصرين لتحقيق العدالة والعمل على كل مما من شأنه رفع مستوى األداء العملي

: متطلبات الرقابة ٣-٨-٣

. الستخدام أساليب فعالة للرقابة ال بد من وضع خطط تيسر على المديرين مهامهم

، نديم وآخرون:( ك فهناك متطلبات يجب توافرها ذكر منها نديم ما يلي وحتى يتحقق ذل

).٩٦ص ،١٩٨٦

:طبيعة النشاط واحتياجاته -١

فينبغي مراعاة طبيعة النشاط الذي ، لكل نشاط طبيعته الخاصة التي ينفرد بها عن غيره

.تمارسه اإلدارة أو المصلحة عند وضع خطة الرقابة التي تتعلق بها

:رونة الرقابة و سرعة آشف االنحرافات م -٢

حتى يمكن أن يقابل التغيرات التي قد ، ينبغي أن يتضمن أي نظام رقابي عنصر المرونة

والتعرف على أماكن االنحراف الناجمة من تغير بعض الظروف التي ، تطرأ أثناء التنفيذ

، و وضع الحلول لها واألفضل التنبؤ بالمشكالت المحتمل وقوعها . تصاحب تنفيذ الخطة

.أو التنبؤ بها وتالفي حدوثها

:أن تعكس الرقابة الشكل التنظيمي و أن تكون قابلة للفهم -٣

ينبغي أن يكون النظام الرقابي متماشيا مع الهيكل التنظيمي للجهاز من حيث طبيعة

. نظيميافال تمارس الرقابة من وحدة على أخرى ال تتبعها ت، العالقات و تدرج السلطات

.ويجب أن تكون الرقابة قابلة للفهم من جانب الرؤساء فهم من سيستخدمها

:أن تتضمن الرقابة إجراء التصحيح و أن تكون اقتصادية -٤

-٨٢-

ال يكفي وجود نظام رقابي يستطيع التعرف على األخطاء و االنحرافات بل يجب أن

وأن . يب التي تتخذ لتصحيحهاا و األساليتعرف على مكان حدوثها و المسؤول عن وقوعه

من النتائج القدر الذي يتناسب مع التكاليف التي خصصت برامج وخطط الرقابة تحقق

.لها

: أسس الرقابة ٤-٨-٣

، ١٩٦٣، السباعي( : تقوم عمليات الرقابة على أسس ثالثة أوضحها السباعي وهي

).٢٦٨ص

.ة والتأكد من دقتها وكفايتها جمع المعلومات والحقائق المتعلقة بالعمليات اإلداري -١

وضع مقاييس ثابتة لمستويات أداء العمال وهي الجهود أو النتائج التي يجب على كل -٢

.فرد أن يحققها خالل فترة معينة

. تحليل الحقائق والمعلومات التي تم الحصول عليها و مقارنتها بالمستويات المقررة -٣

: خطوات وأساليب الرقابة ٥-٨-٣

:لية الرقابة بدقة وإحكام يجب أن تتخذ الخطوات األساسية التاليةملكي تتم ع

:وضع معدالت األداء -١

المقصود بتلك المعدالت المعايير الموضوعية التي يتم على أساسها قياس إنجازات

العاملين على المنظمة اإلدارية ، ويشترط في معدالت األداء أن تكون واضحة وقابلة

ة ، وهذا شرط بديهي ألن المعايير ال بد لها من الوضوح والقابلية للتطبيق للتطبيق بسهول

.حتى يمكن القياس عليها، وإال تفقد صفة المعيارية

:تقييم األعمال -٢

المقصود بذلك أن تقارن األعمال واألنشطة التي تم إنجازها بمعدالت األداء الموضوعة

.األعمال من حيث الكم والنوع والوقتالتي تم تحديدها لمعرفة مستوى إنجاز هذه

:صحيح األخطاء وتقويم االنحرافات المكتشفة ت- ٣

-٨٣-

هدف تصحيح األخطاء والمخالفات ومعالجة أسباب القصور تأتي هذه الخطوة ب

واالنحراف في أداء األعمال التي تم اكتشافها في المرحلة السابقة بعد مقارنتها مع معدالت

إلى أبعد من ذلك ، أي إلى – إيجابيا –ث في الرقابة يمتد بها واالتجاه الحدي. األداء

معالجة األسباب التي أدت إلى هذه األخطاء ، وإصالح العيوب التي دفعت إلى حدوث تلك

).٣٥٥ص ، ١٩٨٤، عبداهللا( االنحرافات

فقد تطورت الرقابة وتحولت من مفهوم الضبط والمنع واالتجاه السلبي إلى الرقابة

حدثت جابية البناءة التي ال تقف عند مجرد اكتشاف األخطاء أو االنحرافات التياإلي

وإنما البحث عن أسبابها وكيفية تجنب وقوعها مستقبال ، فضال عن توجيه القائمين على

) .٢٣٤-٢٣١هـ ، ص ١٤١٤الصباب، . (العمل إلى أفضل الطرق ألداء األعمال

: أساليب الرقابة ٦-٨-٣

عرضوسي، ة أساليب متنوعة لممارسة الرقابة داخل المنظمات اإلداريهناك

:بعض تلك األساليب خاصة المستخدمة في األجهزة األمنية على النحو التالي الباحث

:التقارير اإلدارية -أ

لما تتميز به من دقة ووضوح في إعطاء ، تعتبر التقارير أهم أساليب الرقابة

قيادة اإلدارية والرؤساء والسلطة المختصة بالرقابة عن كيفية إنجاز الصورة الحقيقية لل

و إلى أي حد وصل التطابق بين التنفيذ والخطط ، ومدى كفاءة هذا اإلنجاز ، األعمال

. والبرامج المقررة

وأن تصل إلى رئاسة أي ، ويجب أن تصاغ هذه التقارير بدقة وعناية ووضوح

عبـداهللا، (صفة دورية حتى ترفع إلى القيادة العليـا وحدة أو إدارة بشكل منتظم وب

).٣٥٨، ص١٩٨٤

ويقصد بها ، ومن التقارير الرقابية التي تستخدم في األجهزة األمنية تقارير النجاح

لذلك فهي الوسيلة . بيان مدى التقدم الذي تحرزه القوى العاملة بالجهاز خالل فترة معينة

ويمكن أن تكون هذه . ا تحقق من أهداف الجهاز التي يتعرف بها الرؤساء على م

-٨٤-

قام والجداول والرسوم التقارير على هيئة إحصاءات دورية مدعومة باألر

).٢٦٦ص ، ١٩٦٣، السباعي.(البيانية

: المراجعات الداخلية -ب

واتخاذ اإلجراءات الكفيلة بمنع ، وهي تكشف ما يحدث من أخطاء أثناء سير العمل

مثل تحليل التقارير واإلحصاءات لمتابعة الجهود والتأكد من فعالية العمليات، تكرارها

).٩٨ص، ١٩٨٦، نديم وآخرون (

: المالحظة والتفتيش - ج

ما يقوم به المشرف أو اإلداري تجاه العاملين الخاضعين ويذكر عبد اهللا أن المالحظة هي

أما التفتيش فيعني فحص . إليهال والنتائج التي تم التوصلإلشرافه من جهة سير العم

ويتم التفتيش عن طريق ، سالمة األعمال اإلدارية من الناحيتين الشكلية والموضوعية

، فحص الوثائق والسجالت و األوراق الرسمية لمعرفة حقيقة األوضاع وخط سير العمل

نواحي وقد يكون شكليا أو يهتم بال، فقد يكون فجائيا أو دوريا،وللتفتيش صور متعددة

والهدف من التفتيش بيان مدى تحقق اإلنجازات ، أو يكون فنيـا أو ماليـا ، الموضوعية

والكشف عن األخطاء واالنحرافات ، وإيضاح مستوى األداء ومدى سالمة اإلجراءات،

). ٣٦٠ص، ١٩٨٤عبداهللا، . (وتحديد المسؤول عنهـا

: التطبيق العملي للرقابة باألجهزة األمنية٧-٨-٣

أوضحها نديم على النحو تقوم الرقابة في األجهزة األمنية على أربعة دعائم

). ١٠٢ ـ ١٠١ص، ١٩٨٦، نديم وآخرون: (التالي

: على السياسات رقابةل١ -١

وسياسة كل مصلحة أو إدارة أو ، ح السياسات العامة للجهاز األمني ينبغي أن توض

ون تلك السياسات بمثابة القانون الذي يسير عليه وتك، قسم وتوزع على العاملين بها

-٨٥-

، وتجرى مراجعة لتلك السياسات من حين آلخر لتصحيح وتقويم وفروعهالجهاز

. االنحرافات إن وجدت

:على التنظيم الرقابة - ٢

مكن للجهاز األمني يجب وضع خطة سليمة للتنظيم بحيث تكون طويلة األمد ي

واجب مراجعة التنظيم الموضوع دوريا ومن ثم اقتراح التعديالت الوتتم ، االسترشاد بها

.إدخالها على الخطط الموضوعة

: على األشخاصالرقابة -٣

، يار الضباط واألفراد ذوي الكفاءة من األهمية وضع خطة يمكن التأكد بها من اخت

.قويمهاراف في حينها والمبادرة بتومراقبة أدائهم لمعرفة مواطن القصور واالنح

ن لكي يقوموا وجب أن يتولى اإلشراف على انتظام وانضباط األفراد قادة مؤهل وي

وتكون ، على تنفيذ السياسة العامة للجهاز لتحقيق األهداف المرسومة بفعالية واقتدار

.الرقابة أكثر فاعلية عندما تكتشف األخطاء قبل وقوعها مما يوفر المال والجهد

:كاليف على التالرقابة -٤

المتبقي في فــة مستمرة بين المصروفــات وتتحقق هذه الرقابة بإجراء مقارنات بص

وإجراء مقارنة بين التكاليف والمصروفات الحــالية وفي فترات سابقة ، الميزانية

.ومالحظة أسباب الزيادة والنقص

. رجية والرقابة على العالقات الخا،ويوجد أيضا الرقابة على المكافآت والحوافز

دة الوسطى يجب أن أن الرقابة كمهارة إدارية لدى القائد في القياويخلص الباحث إلى

، ويمكن القول بأن القائد يتمتع بمهارة الرقابة من خالل قيامه بعدة تنعكس على أداءه

:نشاطات نذكر منها على سبيل المثال ما يلي

.وسين في ضوء الخطة المرسومةللمرؤقيام القائد بالمشاركة في وضع معايير األداء -

.قيام القائد بمتابعة ومراجعة أعمال المرؤوسين من الناحية الفنية والتوجيهية -

-٨٦-

.قيام القائد بقياس األداء الفعال وتجميع البيانات ورفعها للقيادة العليا دوريا -

.قيام القائد بتحليل أسباب االنحراف وتقويم نقاط الضعف التي تعترض العمل -

المجد صة بمرؤوسيه واستخدام مبدأ مكافأةلقائد بتنويع أساليب الرقابة الخاقيام ا -

.ومعاقبة المهمل أثناء تأدية العمل

-٨٧-

מ−٤ א :د ــــــتمهي

يشار إلى تقويم اإلدارة أنه محور االرتكاز في التنمية اإلدارية، ويمكن القول بأن التقويم

دث عن تقويم اإلدارة تحأن يكون واضحا أنه عند ال ويجب اإلدارة نفسها،إلىهو المفتاح

، ١٩٧٤كونتز، . (فإن المقصود بذلك الشخص الذي يشغل الوظيفة، وليس الوظيفة نفسها

). ٧ص

: مفهوم التقويم: ١-٤

يتضمن مفهوم التقويم إصدار الحكم على قيمة األشياء أو األشخاص أو الموضوعات،

لمعايير أو المستويات أو المحكات لتقدير هذه القيمة، وهو بهذا المعنى يتطلب استخدام ا

القمش ( األحكام هذهالتحسين أو التعديل أو التطوير الذي يعتمد على معنى تضمنيكما

).٢١م، ص٢٠٠٠وآخرون،

النظر في األعمال واألشياء المادية وإعطائها القيمة "فقد عرف ناصر المجيدي التقويم بأنه

).١ ص، ه١٤١٤المجيدي، ". (لى ما بها من أخطاءالمالئمة والتنبيه ع

تقدير القيمة اإلجمالية ألي نظام أو برنامج، أي تقدير وتثمين هذا "وعرف التقويم بأنه

).٢٠، ص١٤١٤البابطين، ". (الشيء

". طريقة إيجاد الحقائق حول نتائج نشاط اجتماعي تم تخطيطه مسبقا"وعرف أيضا بأنه

العتيبي، . (التقويم عبارة عن شكل من أشكال البحوث التطبيقيةوبهذا المفهوم يكون

).٢٦، ص١٤١٧

الوقوف على مستوى المعرفة ):تقويم المهارة اإلدارية(تقويم وفي هذه الدراسة يقصد بال

واإللمام بالمهارات اإلدارية من تخطيط وتنظيم وتنسيق وتوجيه واتصاالت واتخاذ قرارات

لوسطى في أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة من خالل ورقابة، لدى القيادات ا

-٨٨-

ا الوسطى نفسها ووجهة نظر رؤسائهالممارسة الفعلية العملية من وجهة نظر القيادة

.ومروؤسيها

: أهمية التقويم٢-٤

إن عملية التقويم سواء تقويم األداء أو المهارات أمر في غاية األهمية ألي جهاز أو

ألنه يوفر معلومات عن الكيفية التي تتم بها األعمال وتحديد مسئولية منظمة إدارية، ذلك

ه، أداء هذه األعمال وتوفر معلومات تمكن من تطوير وتحسين أداء الفرد لعمله وسلوك

).١٩٢م، ٢٠٠٠ور، بتح. (أثناء تأدية هذه األعمال

ادة الوسطى وما أن محور هذه الدراسة هو تقويم المهارة اإلدارية لدى القيكد الباحثيؤو

سبق إيضاحه من أهمية القيادة الوسطى داخل أي جهاز إداري كونها عموده الفقري

كما أوردها ومركز الترشيح للقيادات العليا، فإن أهمية هذا التقويم يمكن أن توضح

:في اآلتي) ٢٦، ١٩٨٥حمدان، (

لمهارات التعرف على مستوى العاملين في القيادة الوسطى، ومقدار معرفتهم با

.اإلدارية المختلفة الواجب عليهم اإللمام بها

التعرف على جوانب الضعف والقوة في هذه الناحية ومن ثم اقتراح التوصيات التي

. تساهم في تحسين وتطوير هذا الجانب

تنمية الوعي لدى القيادات الوسطى بأهمية المهارات اإلدارية في نجاحهم بالقيام

. ى النحو المطلوببواجباتهم الوظيفية عل

كما تساعد عملية تقويم المهارة اإلدارية لدى القيادة الوسطى إلى ترشيد عملية

. اختيار القادة وتخطيط عملية تنمية القيادات بشكل أفضل

: أهداف التقويم٣-٤

نشاطا مخططا يهدف إلى إصدار حكم على كفاءة األشياء أو يعدالتقويمويذكر العنزي أن

لكي يحقق أهدافه ولذلك يجب أن يتم وفق أسس علمية وأساليب موضوعية األشخاص

). ٦١هـ، ١٤٢٢العنزي، (ها في اآلتي التي يمكن أيجاز

-٨٩-

. توفير األسس لتحديد احتياجات المنظمة التدريبية -١

. التأكد من سير العملية التدريبية وفق ما هو مخطط له -٢

. دمة في التدريب وإعداد الكوادرالتعرف على صالحية الوسائل واألساليب المستخ -٣

تقويم المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى في يسعى الباحث إلىلدراسة اوفي هذه

: األمن العام بمحافظة جدة إلى

واإللمام بالمهارات اإلدارية المختلفة من واقع التمتعالوقوف والتعرف على مستوى

ومن وجهة نظر القيادات الوسطى نفسها وجهة الممارسة الفعلية داخل الجهاز األمني،

. نظر رؤسائها ومرءوسيها

لدى القيادات داريةالتعرف على العوامل ذات العالقة التي تؤثر على المهارات اإل

.الوسطى في أفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة

: أسس التقويم٤-٤

د إلى أسس علمية سليمة يجب أن يستن أن التقويم )٣٦-٣٥م، ٢٠٠٠حص، آل با(وذكر

: تحقق فاعليته ودقته، ومن هذه األسس

. تحديد الوظائف وتحليلها وتحديد مهامها والمهارات المطلوبة منها -١

. أن يكون الهدف من التقويم واضحا، حتى يمكن اختيار األدوات المناسبة -٢

. أن يقود التقويم إلى نتائج إيجابية -٣

. أن يكون التقويم مستمر -٤

. ن مبنيا على أسس موضوعية وال تتأثر عملية التقويم بالعوامل الخارجيةأن يكو -٥

. أن ال يكون التقويم عالي الكلفة في الجهد أو النفقات وأن يكون سهل التنفيذ -٦

-٩٠-

: أدوات التقويم٥-٤

باختالف أهداف تختلفأدوات التقويم أن )٦٤ ، ٦٣ص م، ٢٠٠١القحطاني، (ذكر

وهناك عدة أدوات للتقويم تدور جميعها في إطار واحد وإن . يميةوطبيعة العملية التقو

: اختلفت في التفاصيل مثل

. المقابلة

. االستقصاء

. االختبارات

. المالحظة

. تحليل المشكالت

: ولكي تكون هذه األدوات صالحة للتقويم يجب أن تتوفر فيها عدة خصائص منها

: الصدق

.الموضوعية

. االبتعاد عن التحيز

. توزيع النتائج

. أن تكون عملية وفعالة

كأداة لقياس وتقويم المهارة اإلدارية ) االستبانه(وفي هذه الدراسة تم استخدام االستقصاء

. لدى القيادات الوسطى في قطاع األمن العام بمحافظة جدة، وقبل إجازة استبانة التقويم

. تم التحقق من ثباتها وصدقها وقابليتها لالستعمال

.وسيتم عرض ذلك في الفصل التالي

: عناصر التقويم الفعال٦-٤

-٩١-

: لعناصر التالية أهم عناصر التقويم الفعال في ا)٤١م، ٢٠٠٠يه، حأبو(حدد

. معلومات كاملة وصحيحة عن الموضوع المقوم يستند عليها التقويم

.ردهفصل الموضوعات المقدمة حسب التخصصات الدقيقة وتقويم كل منها بمف

. وجوب أن يتضمن التقويم كشف لإليجابيات والسلبيات المتصلة بالموضوع

. تحقيق دقيق لكافة المستويات ومدى الوفاء بها

- ١ -

الفصل الثالث اإلطار النظري للدراسة

:القيـــادة - ١

:مفهوم القيادة ١-١

تشكل القيادة محورا مهما ترتكز عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة ويتطلبها أي موقف اجتماعي وإنساني وإداري بما في ذلـك

ألمنية وبالنظر إلـى المواقف االجتماعية المختلفة إلى تحدث داخل المنظمات ا تعاريف القيادة نجد أنها اختلفت وتعددت بتعدد الباحثين فيها فيعرفها أوردوي

بمعناها العام بأنها النشاط الذي يمارسه شـخص للتـأثير فـي (O.Tead)تيد . وجعلهم يتعاونون لتحقيق األهداف التـي يرغبـون تحقيقهــــا . الناس

يتم عن طريقها إثارة اهتمـام اآلخـرين عملية" بأنها (B. Bass)ويعرفها باس ) . ٩٠م، ص ١٩٨٥كنعان، (وإطالق طاقاتهم وتوجيهها في االتجاه المرغوب

تأثير شخصي متبادل يظهر بوضوح " بأنها (D. Mcgregor)ويعرفها مكريجر في حاالت معينة ويوجه من خالل وسائل االتصال بين الرئيس والمـرؤوس

إلى القيادة على أنها ) Waitوايت (بينما ينظر .نحو تحقيق األهداف المنشودة هــ، ١٤١٤عالقي، (التأثير على اآلخرين في تنفيذ قرارات أشخاص آخرين

٣٧٩.(

وينظر درويش للقيادة على أنهـا القـدرات واإلمكانيـات االسـتثنائية والتي من خاللها يـستطيع – القائم في موقع القيادة –الموجودة في الشخص

ية أو مجموع الناس والتأثير فيهم ابتغاء تحقيق الهدف، كما أوضح توجيه تابع أن القيادة يمكن قياسها وتحديدها عن طريق اإلمكانيات والقدرات التي تمتلكها القيادة ومقدرة هذه اإلمكانيات على التأثير وموقف المخاطبين بالقيادة ومقـدار

درويـش، (ستجابة لهـا ما يملكون من قدرات تساعد القيادة على التأثير واال ).١٠٦ - ١٠٥م، ١٩٨٨

- ٢ -

وعلى ضوء ذلك يجب أن ينظر للقيادة على أنها عملية إنسانية لذا نجد السلمي قد نظر للقيادة على أنها عملية إنسانية تحفز العـاملين نحـو تحقيـق أهداف التنظيم، فهي ليست خاصية شخصية، ولكنها نتاج مركب معقـد مـن

تحقيق التجانس والتوافق " وظروف التنظيم، وتستهدف القائد، وجماعة العمل، بين حاجات ورغبات أفراد المجموعة وإمكانات واحتياجات التنظـيم الـذي

) .٢٢٣م، ص١٩٨٧السلمي، " (ينتمون إليه

وينظر الهواري للقيادة نظرة تثقيفية مبينا بأن مفهوم القيـادة اإلداريـة للوعي بالقضايا الرئيسة في الوقت الذي يتمثل في القدرة على استثارة العاملين

). ٧٢م، ص ١٩٩٧الهـواري، (يعمل فيه القائد على ثقة التابعين في أنفسهم وإذا كان مفهوم القيادة يتطلب تعريفها في ضوء علم النفس وعلم اإلجتمـاعي نجد أن درويش وتكال يؤكدان على أن علماء االجتماع وعلماء النفس متفقـين

تختلف باختالف البناء االجتماعي وقد خلصا إلى أن مفهـوم على أن القيادات القيادة يعبر عن نمط معين من العالقة بين القائد والجماعة يؤدي إلى توجيـه الجماعة ألقصى جهودهم إلى هدف معين محدد ينبغي تحقيقه مع التوفيق بين

) .٤٠١ -٤٠٠، ص١٩٧٧درويش، وتكال، (صالح العاملين وهدف الجماعة

تضح من التعريفات السابقة أن مفهوم القيادة يعني نمطا من الـسلوك وي اإلنساني للقائد يستند إلى العالقة بينه وبين أفراد الجماعة التي يقودها، ويعمل على استثارة جهودها وتنسيق اتجاهاتها، وإثارة دوافعها نحو اإلنجاز، والتأثير

ظمة ويتطلب ذلك وجود قيـادة في سلوك العاملين بما يكفل تحقيق أهداف المن إدارية قادرة على تكوين وتنمية صلة من التبعية للقائـد، وإقنـاع واسـتمالة

وإيجاد رغبة حقيقية من المرؤوسين في التبعية، وتقبـل التـأثير . للمرؤوسين .التوجيهي من الرؤساء

- ٣ -

:مفهوم القيادة األمنية ٢-١

داها من صنوف القيـادات ال تختلف القيادة في المجال األمني عن ما ع

في المجاالت األخرى فهي تواجه نفس المشاكل ويحتاج ممارسوها إلى نفـس

المهارات لكن طبيعة العمل داخل األجهزة األمنية تختلف عن غيرهـا ممـن

فن التأثيرات في األفراد فنفس التعريف عندما "األجهزة فإذا كانت القيادة هي

ب أن يكون فن التأثير في السلوك اإلنساني يكون أكثر مالءمة للجندي فإنه يج

م، ١٩٨٣هيز وتومـاس، (بغية تحقيق مهمة باألسلوب الذي يرغب فيه القائد

وأنسب التعاريف اإلدارية للقيادة األصـلية تناولهـا وفـق ثـالث ) . ١٨ص

االتجاه األول والذي ينظر لمفهوم القيادة علـى أسـاس الـسلطة : اتجاهات

ذا االتجاه أن السلطة الرسمية التي يمنحهـا القـانون الرسمية ويرى أنصار ه

أو النظام أو اللوائح للقائد داخل التنظيم الرسمي للدولة بحكم عملـه اإلداري،

حتى يستطيع إخضاع مرؤوسية والسيطرة عليهم وتوجيههم التوجيـه الـسليم

) .٣٦هـ، ص١٤١٧الطويان، (لتحقيق أهداف المنظمة التي يقودها

السلطة الرئاسية وما تخوله : أنصار هذا االتجاه القيادة بأنها كما يعرف

من سلطة األمر والنهي وحق توقيع الجزاء على المرؤوسين لتمكين الـرئيس

اإلداري من توجيه الجهد الجماعي ألتباعه في أعضاء المنظمة، فهذه السلطة

شـيحا، (هي أساس القيادة، وهي أساس خضوع أعضاء التنظيم لتوجيه القائد

) .٣٠٦م، ص١٩٩٣

أما مفهوم القيادة على أساس السلطة المقبولة فيربط بين الرضا والقبول

أحـد " هربرت سـيمون "اإلختياري من أعضاء المنظمة لنفوذ الرئيس ويؤكد

أنصار هذا االتجاه على أن العاملين ال يخضعون ألوامر قائدهم إال بسبب مـا

تجعله محال لثقتهم واقتناعهم وليس بسبب ما يتمتع به من مكانة وقدرات ذاتية

" مـونتجمري "وقد عرف ) ٤٣هـ، ص ١٤١٧الطويان، (له من سلطة رسمية

(Montegomerg) القيادة في مجال األمن والدفاع اسـتنادا لمعيـار الـسلطة

- ٤ -

المقبولة بأنها فن التأثير في الرجال، ألن الرجال يبقى لهم الدور األساسي في

لمسلح وبتضافرهم وإداراتهم لألسلحة المتطورة، والوسـائط عملية الصراع ا

الطويـان، (التقنية الحديثة مع العتاد الحديث يبقون مع القيادة في كفة واحـدة

) .١٤هـ، ص١٤١٤

القيادة وفقـا لمعـايير (Woodrow Wilson)ودور ويلسون "كما يعرف

سنة والتي هـي عامـل السلطة المقبولة في مجال األمن العام بأنها القيادة الح

منهم ووسيلة فعالة تحول السخط إلى رضا وتجعل من الخالف وحدة، ومـن

وهي التي تجعـل رجـال – كفاية تامة –التمرد طاعة، ومن الرفض الكفاية

م، ١٩٦٨الـسباعي، (الشرطة قادرين على أداء واجباتهم على أكمـل وجـه

هـذا االتجـاه علـى أما مفهوم القيادة على أساس الوظيفة فيرتكز ) . ٩٨ص

طبيعة النشاط القيادي لوظائف المدير، كالتوجيه والتنسيق ورقابـة اآلخـرين

وغيره في سبيل الوصول إلى الهدف ويؤكد هذا االتجاه على الجمع بين تلـك

األنشطة وبين الوسائل التي تستخدمها القيادة لتحقيق هذا الهدف والمتمثلة في

ة عند الضرورة وفقا لهذا االتجاه فقـد عـرف التأثير والنفوذ والسلطة الرسمي

شيحا القيادة بأنها القدرة الفائقة على التوجيه والتنسيق والرقابة على اآلخرين،

بقصد تحقيق الهدف العام للمنظمة، وذلك عن طريق التأثير والنفـوذ الـذي

يجعل المرؤوسين يتبعون قائدهم عن رضا واقتنـاع أو باسـتعمال الـسلطة

).٣٠٩م، ص١٩٩٣شيحا، . (ند الضرورةالرسمية ع

ويذكر الطويان تعريف متعب الشلهوب للقيادة اإلدارية في مجال األمن

وفقا للوظيفة بأنها الكفاءة الشخصية في تحقيق أهداف اإلدارة األمنية وذلـك

بالتأثير في العاملين بالجهاز األمني باستخدام السلطة الرسمية مع االسـتعانة

) . ٥٢هـ، ص١٤١٧الطويان، (بولة عند الضرورة بالسلطة المق

وهناك تعريف آخر يعتبر من التعريفات الشاملة والمبني على طبيعـة

العملية اإلدارية في المنظمات األمنية والذي ينظر للقيادة على أنها العنـصر

- ٥ -

البشري الذي يتولى قيادة الجهاز األمني، ويسعى إليجاد الترابط بين وحداتـه

ة المختلفة وهي القادرة على السير بالتنظيم األمني نحو تحقيق األهداف اإلداري

المنوطة بها عبر أداء العديد من الوظائف القياديـة، كالتوجيـه واإلشـراف

والتنسيق واالتصال والرقابة الداخلية وغيرها من الوظائف القيادية التي تعمل

كون منها الجهاز األمني على إيجاد نوع من الترابط بين الوحدات اإلدارية الم

هــ، ١٤١٧الردادي، (والتزامن المخطط بين أعمال هذه الوحدات المختلفة

) .٢٤ص

:عناصر القيادة ٣-١

وجود جماعة منظمة مـن النـاس، : للقيادة ثالثة عناصر أساسية هي

ووجود شخص من بين أعضاء هذه الجماعة قادر على التأثير الجماعي فـي

ود هدف لعملية التأثير يوجه نشاط الجماعـة ويحقـق سلوك أعضائها، ووج

. مصالحها المشتركة

والعنصر األول من عناصر القيادة توافر جماعة منظمة مـن األفـراد

يدركون وحدتهم الجماعية ولديهم القدرة على العمل أو يعملون بالفعل بطريقة

ين أعـضاؤها متحدة إزاء البيئة التي تجمعهم كما أن الجماعة المنظمـة يتبـا

بالنسبة لمسئولياتهم مما يترتب عليه أن يكون هناك شخص مغاير لباقي أفراد

الجماعة من حيث قدرته على توجيه الجماعة وتعاونه معها لتحقيـق الهـدف

) .٩٢م، ص١٩٨٥كنعان، (المشترك الذي تسعى لتحقيقه

بي الذي أما العنصر الثاني من عناصر القيادة، فهو عملية التأثير اإليجا

. يمارسه القائد بهدف توجيه نشاط أفراد الجماعة وجهودهم في اتجاه معـين

فالتأثير في القيادة عملية هادفة، وأي تأثير عشوائي أو باإلكراه ال يدخل ضمن

ويستخدم القائد في التـأثير علـى ) . ٨٥، ص ١٩٨٥كنعان، (مقومات القيادة

والتدريب علـى كيفيـة مواجهـة المكافأة،: أفراد الجماعة عدة وسائل منها

- ٦ -

االحتياجات الضرورية، وتنمية الثقة بالنفس، ويتوقف نجاح القائد أو فشله في

.قيادة الجماعة على مدى فعالية الوسيلة التي يستخدمها في التأثير في أفرادها

أما العنصر الثالث من عناصر القيادة فيتمثل فـي تحقيـق األهـداف

متعددة خاصة بالفرد، وبأفراد التنظيم، وبالجماعـة، المرغوبة، وهذه األهداف

وتقدم ماري فوليت . وتبرز صعوبة هذا العنصر عندما تتعارض هذه األهداف

(M. Follet) مبدأ التعارض البناء الذي يقوم على ثالثة طرق، األول أن تطغى

أهداف جانب على أهداف الجانب اآلخر، والثانية تقوم على اسـتخدام القائـد

والثالثة تقوم علـى تحليـل القائـد . سلوب المساومة على تحقيق األهداف أل

وهذا المبدأ ال يندرج تماما حول طبيعة ) . ٣٥م، ص ١٩٨٥كنعان، (للخالفات

العملية اإلدارية داخل الجهاز األمني والذي يقوم على مبدأ الطاعة واسـتجابة

.األوامر والثقة في القيادات العليا والقيادات الوسطى

"تصنيفات القيادة ٤-١

يتضح من استعراض األدبيات والدراسات الخاصة بتصنيفات القيـادة

اإلدارية تباين تلك التصنيفات فمن وجهة نظر الدوافع يمكن تقسيم القيادات إلى

قيادات إيجابية وقيادات سلبية ومن وجهة نظر تفويض السلطة يمكـن تقـسيم

ركزية وقيادات ال مركزية غيـر أنـه توجـد القيادات اإلدارية إلى قيادات م

دراسات كالسيكية تقسم القيادات اإلدارية إلـى قيـادة أوتوقراطيـة وقيـادة

النمـر وآخـرون، (ديموقراطية وقيادة فوضوية وقيـادة حـرة أو ترسـلية

) . ٣٢٦هـ، ص١٤١٧

أما من حيث مصدر السلطة تقسم القيادة إلى نوعين أساسيين هما القيادة

ة والقيادة غير الرسمية، فالقادة الرسميون هم الذين يمارسون القيـادة الرسمي

بحكم الوظيفة أو المنصب ويكتسب القائد الرسمي من منصبه سلطة قانونيـة

تمنحه حق إصدار األوامر واتخاذ القرارات التي تحدث التأثير وتحقق اإلنجاز

- ٧ -

فيبـرزون فـي أما القادة غيـر الرسـميين . المطلوب تبعا ألهمية المنصب

.. التنظيمات غير الرسمية في مواقف معينة تتطلب نوعا من قيادة الجماعـة

وتكون السلطة التي يتمتع بها القائد غير الرسـمي نابعـة مـن سـمات أو

مع بقاء سلطته . خصائص شخصية أو فنية جعلت له قوة إلزامية لدى تابعيه

السلطة الرسمية، ولما كانت غير رسمية ألن قوة شخصية القائد هنا ال تدعمها

التنظيمات غير الرسمية تظهر غالبا بشكل تلقائي ودون إرادة القيادة الرسمية

والتي قد ال تستطيع إزالتها فمن مصلحتها أن تمارس تأثيرهـا علـى هـذه

التنظيمات وقيادتها بالطرق التي تراها مالئمة إليجاد التكامل بـين متطلبـات

تنظيمات، وللتوفيق بين تحقيق أهداف التنظيم الرسمي التنظيم الرسمي وهذه ال

للقائد الرسمي أن - كما بين كنعان –وأهداف هذه التنظيمات، فإنه من المفيد

يتعرف على التنظيم غير الرسمي وعلى قائده وعلى طريقـة عملـه ومـدى

فتالحم القيادة الرسمية مع القيادة غير "توافق نشاطه مع نشاط التنظيم الرسمي

الرسمية يؤدي إلى انسجام نفسي واجتماعي داخل المؤسـسة فـي حـين أن

تعارض األهداف والمصالح بين هذين النوعين من القيادات يؤدي إلى التصادم

والصراع وانخفاض الروح المعنوية واالنتاجية للعاملين في المؤسسة الواحدة

) .٣٠٢-٢٩٣م، ص١٩٨٥كنعان، (

ه في ممارسة عملية التأثير في موظفيه ومن حيث أسلوب القائد وطريقت

تصنف القيادة إلى ثالثة أنواع أساسية حسب الدراسات الكالسيكية هي القيادة

انظر شـكل -االوتوقراطية والقيادة الديموقراطية والقيادة الترسلية أو الحرة

فأهم السمات المميزة لسلوك القائد االوتـوقراطي تركيـزه لجميـع ) ١(رقم

يده، واتخاذه السلطة بطريقة استبداية لتأديـة وظيفـة التنظـيم السلطات في

وانفراده في اتخاذ القرارات وعدم تفويضه الـسلطة لموظفيـه ودقتـه فـي

اإلشراف عليهم إلنعدام الثقة فيهم ودون تقدير واحترام لمرؤوسيه ومراعـاة

رتب وبالرغم من االعتقاد الغالب أن أسلوب القيادة االوتوقراطي ي . ظروفهم

- ٨ -

آثاره سلبية بالنسبة للعاملين في ظله إال أن هذا األسلوب يمكن أن يكون ناجحا

في التطبيق العملي في ظل بعض المواقف إذا ما اسـتخدمت بحكمـه وفـي

وقد ميز كنعـان ) . ١٥٣م، ص ١٩٨٥كنعان، (التعامل مع نوعيات العاملين

:لتالي بين ثالثة أشكال لنمط القيادة األتوقراطية على النحو ا

وهو الذي يقوم بمفرده بكـل : القائد األوتوقراطي العنيف أو المتشدد )أ

صغيرة وكبيرة في التنظيم، ويعطي األوامر الصارمة التي يلتزم بهـا

المرؤوسون، ويحاول دائما توسيع نطاق سلطاته وصالحياته لتكون كل

.األمور تحت سيطرته

ذي يحاول أن يستخدم كثيـرا مـن وهو ال : القائد األوتوقراطي الخير )ب

األساليب المرتبطة بالقيادة اإليجابية، ويستخدم اإلطراء والثناء وقليـل

من العقاب حتى يضمن والء المرؤوسين لتنفيذ قراراته، وتخفيف ردود

.الفعل السلبية التي قد تظهر بينهم

وهو الـذي يجعـل مرؤوسـيه : القائد األوتوقراطي النادر أو اللبق )ج

يعتقدون أنهم يشتركون في صنع القرار عن طريق الندوات واللقـاءات

التي يعقدها مع مساعديه ليترك لدى العاملين انطباعا بوجـود حريـة

.وإتاحة فرصة للمناقشة ولكنه يتخذ القرارات بمفرده

وعلى الرغم من بعض المزايا التي يحققها نمط القيادة األوتوقراطية في

بعض المرؤوسين، إال أنه توجه إليه كثيرا من االنتقادات بعض المواقف، ومع

. لعل أهمها

اآلثار السلبية على إنجاز العمل، السلوك العدواني للموظف، ويتمثل في

السلبية، والتخريب، والتهديد بالتوقف عن العمل، أو االعتداء على الرئيس أو

الغضب والتـوتر سمعته، ظهور تجمعات غير رسمية بين المرؤوسين، تزايد

واإلحباط لدى الموظفين، انخفاض الروح المعنويـة للعـاملين، وانخفـاض

- ٩ -

رضاهم عن العمل، وارتفاع معدل الشكاوى والتغيب عن العمـل، وارتفـاع

).١٧٢-١٦٠م، ص ١٩٨٦كنعان، . (دوران العمل، وانخفاض الوالء

نـسانية، العالقـات اإل : أما القيادة الديمقراطية فتستند إلى ثالث ركائز

فالقائد الديمقراطي يتفاعل مع أفراد الجماعـة . والمشاركة، وتفويض السلطة

ويشركهم في اتخاذ القرارات وبعض المهام اإلدارية األخرى، ويفوض كثيرا

من سلطاته إلى مرؤوسيه ويباشر مهام عمله من خالل جماعية التنظيم النمر

تـؤدي إلـى رفـع وهي بذلك تستطيع أن ). ٣٢٨هـ، ص ١٤١٧وآخرون،

الروح المعنوية للعاملين، ومضاعفة الطاقة اإلنتاجية وتشجيع روح المبـادأة،

كما تؤدي إلـى ) ٩٠م، ص ١٩٧٣مقلد، (وتنمية القدرة على اإلبداع واالبتكار

تحقيق التآلف واالندماج بين العاملين، وتفهم القائد لمشاعر مرؤوسيه، ومعرفة

لعمل على حلها، وإشباع الحاجات اإلنسانية المشكالت التي تواجه العاملين وا

وفي هـذا ). ١٧٩-١٧٧م، ص ١٩٨٥كنعان، (واالقتصادية والنفسية للعاملين

بامكانيات وقدرات مرؤوسيه في اتخـاذ القـرار -النمط القيادي يؤمن القائد

شاويش، (ويمنحهم الفرص لتعلم المزيد من خالل األخطاء التي قد يقعون فيها

ويرى النمر وزمالئه أن هناك خمـسة نمـاذج مـن . )٦٠٩هـ، ص ١٤١٤

النمر وآخـرون، (سلوكيات القائد الديمقراطي إزاء تطبيق مبدأ المشاركة هي

) :٣٢٩هـ، ص١٤١٧

نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح قدرا بسيطا من الحرية للمرؤوسين )أ

ـ ام لمشاركته في صنع القرار، وذلك بطرح المشكلة التي تواجهـه أم

مرؤوسيه، ويطلب منهم مشاركته في إيجاد حلول متعددة لها، ثم يقـوم

.باختيار الحل الذي يراه مناسبا

نموذج القائد الديمقراطي الذي يحدد المشكلة ويرسم الحدود التي يمكن )ب

اتخاذ القرار في إطارها، ويفوض مرؤوسيه اتخاذ القـرار فـي ذلـك

.اإلطار

- ١٠ -

اطي الذي يتخذ القرار بنفسه، ولكنه يحرص علـى نموذج القائد الديمقر )ج

إثارة الحوار والنقاش لمعرفة مدى قبول مرؤوسيه لهذا القرار، فيقـوم

.بتنفيذه، وإذا لقي االستياء لديهم يعمل على تعديله

نموذج القائد الديمقراطي الذي يتيح لمرؤوسيه فرصة أكبر للمـشاركة )د

.في اتخاذ القرار وفي طرق تنفيذه

نموذج القائد الديمقراطي الذي يترك لمرؤوسيه أمر اتخاذ القرار الـذي )هـ

يوافقون عليه، وهو بدوره سيقبل أي قرار يكون مقبوال ومتفقا عليه من

. كما أن القائد الديمقراطي ال يتمسك بالسلطة الرسمية. قبل المرؤوسين

هذا النمط متحررة أما القيادة الترسلية أو الحرة تكون جماعة العمل في

من سلطة القائد، تقوم هذه القيادة على إعطاء الفرد كامل الحرية في أن يفعل

ما يشاء، وفيها يتنازل القائد لمرؤوسيه عن سلطة اتخاذ القرارات، ويـصبح

القائد في حكم المستشار، وال يمارس أي سلطة على مرؤوسيه، وال يحاول أن

ومن أهم الخصائص المميزة ) . ١٣٣-١٣٢م، ص ١٩٩٦ياغي، (يؤثر فيهم،

ألسلوب القيادة الحرة والي كشفت عنها الدراسات التطبيقية كما أوضح كنعان

أن القائد الحر يعتقد بأن تنمية قدرات الموظفين وزيادة امكاناتهم فـي العمـل

يتحقق من خالل إعطاء الحرية في ممارسة السلطة واستقاللهم فـي إنجـاز

يهتم بالتوجيه العام لمرؤوسيه من خالل تعليمـات غيـر أعمالهم، ولذلك فإنه

محددة، ومالحظات عامة، ويترك المرؤوسين يحددون أهـدافهم فـي نطـاق

األهداف العامة للتنظيم، ويوفرون ألنفسهم حوافز العمل دون االعتماد علـى

م، ١٩٩٥كنعـان، (القائد، وبذلك تتجاهل جماعة العمل وجود القائـد تمامـا

ما يؤكد عالقي على أن هذا الطراز يفقد كل مقومـات القيـادة ك) . ٢٥٤ص

هــ، ١٤١٤عالقـي، (الفعالة نظرا لتخليه عن المسئولية في اتخاذ القرارات

والشكل اآلتي يبين تـدرج أنمـاذ القـادة بـين األوتـوقراطي ) . ٣٩١ص

.والديمقراطي والترسلي

- ١١ -

درجات األسلوب القياديא אא א א ،(א א )١٩٧٦،٣٦٦א

)١( استخدام السلطة بواسطة المدير

منطقة الحرية للمروؤسين

نهيعل وارقر اليرمد الخذيت

ارقر الهمبيع

و ن أسيؤومر للارقر الدةفائ

ر مدي الرحيش

لةسئاأل

ى عل

ن سيؤومر الجعيش ورهفكاض أ

عروي

ر راالق

ر مدي الخذيت

ارقر الهو

ذ تخوي

ت حارااقت ووالحل

ض عروي

ة شكل

لمر امدي الصشخي

ارقر الهو

ذ تخوي

ت حارااقت ووالحل

ب طلوي

ة شكل

لمر امدي الصشخي

ضحيو

ن مبطلوي

ها وزجام تعد

ب اجلود ادولحر امدي ال

ارقر الخاذوات

ة شكل

لمص ا

خيتش

ة وعجملما

مةعا

د دو حخل داورألمل ا كفي

ف صر

التن بسيؤومر لليرمد المحيس

- ١٢ -

"نظريات القيادة ٥-١

حظى موضوع دراسة القيادة باهتمام الكثير من الباحثين في مجال علم

. هموا جميعا في تعميق مفاهيم القيادة اإلدارية اإلدارة وعلم االجتماع حيث سا

ونتيجة لهذه األبحاث ظهرت عدة نظريات أبرزت اآلراء المختلفة في أسباب

-فعالية القيادة ونجاحها وتوالت تلك النظريات إلى أن قامت عدة دراسـات

بحثت في معرفة العالقة بين نمـاذج الـسلوك -ابتداء من الخمسينات تقريبا

وبـين ) التركيز على المهام أو التركيز على الفـرد (لفة للقيادة وأنماطها المخت

وأورد هنا استعراضا موجزا عن تلك النظريـات التـي . نجاحها أو فاعليتها

.تناولت موضوع القيادة

: النظريات القديمة في القيادة ١-٥-١

ناصـر تبين أدبيات اإلدارة بأن النظرة القديمة للقيادة استندت إلـى ع

الوراثة والصفات الجسمية، فذهب أصحاب نظرية الوراثة إلى االعتقاد بـأن

القيادة شيء فطري، وأن القادة الفعالين يولدون وال يصنعون بمعنى أن هناك

من يولد وبه الصفات الوراثية ما يؤهله أن يكون قائدا فعاال، وأن هناك مـن

هبة فطرية وليـست مكتـسبة يولد وهو يحمل صفات التابع أي أن القيادة مو

، كما أن القائد هو الذي يستطيع تغيير الجماعة )١٧٨هـ، ص ١٤٠٤حماد، (

) .٢٣م، ص١٩٩١جمجوم، (متى كانت مستعدة بقبول التغيرات

أما نظرية الصفات الجسمية وهي نظرية يقوم محتواها على ضـرورة

قياديا فعاال، توافر مواصفات جسمية معينة لكي يستطيع الفرد أن يمثل مركزا

وقد عرف شيلدن ستة وسبعون من المواصفات الجسمية التي يعتقد أنها تشكل

وإذا كانت ) . ٣٨٤هـ، ص ١٤١٤عالقي، (القيادة إذا توفرت في شخص ما

هذه النظريات ال تقوم على أساس علمي أو شواهد تجريبيـة إال أن ذلـك ال

ضوع القيادة والذي ال يمكن يضعف أهميتها حيث تمثل التفكير القديم حول مو

- ١٣ -

إنكار أثره على كثير من الباحثين المحدثين والـذين ضـاعفوا علـى هديـه

.نظرياتهم العلمية ثم ظهرت نظرية السمات

: نظرية السمات ٢-٥-١

بدأت دراسات هذه النظرية في أوائل القرن المنصرم وتفتـرض بـأن

ينة تمتاز بها شخصية القائد فاعلية القيادة ونجاحها يتوقف على توفر سمات مع

عن غيره وأن هذه الصفات ليست بالضرورة وراثية وإنما يمكـن أن تكـون

من خالل دراساته عن القيادة (C.GOODE)وقد توصل سيسل جود . مكتسبة

إلى أن هناك سمات معينة يرى أنها ضرورية والزمة للقيادة الفعالة وهي أن

ل ذكاء مرؤوسيه، اإللمام بأمور العمل، يكون معدل ذكاء القائد أعلى من معد

القدرة على التعبير عن أفكاره، النضج العقلي والعاطفي، الدافع الذاتي للعمل،

المهارة اإلنسانية واالجتماعية في التعامل مع مرؤوسـيه، أن يعتمـد علـى

كما توصـل رالـف . مهاراته اإلدارية أكثر من اعتماده على مهاراته الفنية

إلى معرفة السمات الخاصة من خالل تقييمه ألكثـر (R. Stogdill)ستوجديل

من خمس عشرة دراسة ميدانية تمثل معظم الجهود التي قام علمـاء الـنفس

خالل الحربين العالميين وهي المقدرة، مهارة اإلنجاز، تحمل المسئولية، روح

م، ١٩٨٥كنعـان، (المشاركة، المكانة االجتماعية ، القدرة على تفهم الموقف

) .٣١٤-٣١٣ص

عدم وجود أدلة : وتعرضت نظرية السمات لكثير من االنتقادات ومنها

مقنعة تؤكد وجود عالقة بين السمات القيادية من ناحية والصفات والسلوكيات

، كما ال توجـد ) ١٦م، ص ٢٠٠٠الكالبي، (الحقيقية للقادة من ناحية أخرى

فقد يكون شخص معين قائـدا مؤشرات على توافر سمات مشتركة بين القادة،

ناجحا بسبب حسن أخالقه، أو بسبب قدرته على المالحظة، أو بسبب علمـه

م، ١٩٩٢كنعـان، (وذكائه مما يجعل أتباعه يثقـون فـي تقـديره لألمـور

).٣٤٣ص

- ١٤ -

هذا باإلضافة إلى صعوبة توافر الكم الهائل من السمات القيادية بـشكل

، مع عدم اتفاق )٣١٩، ص ١٩٩٧ن، النمر وآخرو (متكامل لدى شخص واحد

أنصار نظرية السمات على عدد محدد من السمات القيادية وعدم اتفاقهم على

تعريف تلك السمات إجرائيا، وعدم وجود أساليب قياس لـسمات الشخـصية

.القيادية

:(Situational Theory) نظرية الموقف ٣-٥-١

كتسب تأييدا أكثر من ظهرت هذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات وت

علماء االجتماع واإلدارة فقد أبدى هؤالء في األربعينيات والخمسينيات مـيال

والتي تقوم فلسفتها على ) الموقف(الستبدال نظرية السمات بنظرية جديدة في

أساس أن تحديد خصائص القيادة الفعالة ال يرتبط بسمات وخصائص شخصية

بية بموقف قيادي معين وفلـسفة تلـك عامة بل يرتبط بسمات وخصائص نس

النظرية مؤداها أن الظروف هي التي تخلق القادة وتبرزهم وأن نوعية القـادة

النمـر وآخـرون، (تختلف باختالف الظروف والمواقف التـي يواجهونهـا

أي أن هذه النظرية تربط بين الـسمات الشخـصية ) . ٣٢٢هـ، ص ١٤١٧

مات الشخصية من دور هام في تحديد والموقف اإلداري، فهي ال تنكر ما للس

خصائص القيادة الفعالة إال أن السمات ليست عامة في كل زمان ومكان وأنه

البد لتحديد السمات القيادية المطلوبة أن نضع الموقف اإلداري في االعتبـار

ونظرية الموقف بهذا المفهوم تقدم مفهوما ديناميكيا للقيادة فال تربطها . األول

لشخص فقط وإنما بعوامل الموقف ومتغيراتـه والتـي مـن بينهـا بسمات ا

ومنـاخ ) الحجـم، التسلـسل الـوظيفي (مواصفات الهيكل التنظيمي للمنظمة

وصفات الدور الذي يقوم به القائد ) االنفتاح، المشاركة، جو الجماعة (المنظمة

وصـفات المروسـين ) القوة أو السلطة التي يمنحها المركز والمـسئوليات (

إن هذه العوامل تتدخل فـي تـصرفات القائـد ) عرفتهم، خبراتهم، التسامح م(

وتوجهها، فلو أخذنا البند الرابع صفات المرؤوسين لوجدنا تـصرفات القائـد

- ١٥ -

تختلف أو تفرض عليه حسب طبيعة مرؤوسيه فتعامله مع مرؤوسين جيـدين

هم وذوي خبرة ومقدرة على التصرف تختلف عن تصرفات القائد في حال كون

مستجدين ومحدودي الخبرة، كما تختلف بطبيعة ونوع العمل داخل المنظمـة

أي أن المهارات القيادية وفق هذه النظرية ال تحركها إال المواقف والظروف

التي يواجهها القائد عند اتصاله بالجماعة وأن نوعيـة القـادة تختلـف وفقـا

وجـود المـشكالت الختالف المواقف والظروف وأن بروز القادة يعتمد على

) . ٢٣٧م، ص١٩٩١جمجوم، . (والسعي محلها

ويحدد أحد الباحثين العوامل الموقفية المؤثرة فـي تحديـد األسـلوب

صعوبة المهمة، وصفات القائد، ونـضج العـاملين وحاجـاتهم، :القيادي في

. واتخاذ القرار الجماعي، والعالقة بين القائد واألعضاء، ومصادر قوة القائد

يوضح تلك العوامل الموقفية المؤثرة في تحديـد األسـلوب ) ٢(شكل رقم وال

) .٢١هـ، ص١٤٢٣الوهاس، (القيادي

- ١٦ -

)٢(א א א א א

نضجالمرؤو سين

القيادة الفعالة

مصادر قوة القائد

حاجات العاملين

اتخاذ القرارالجماع

الصفات

صعوبة المهـام

العالقات بين القائد األ

- ١٧ -

أما بالنسبة لتقدير تلك النظرية فعلى الرغم من اإليجابيات التي حققتها نظرية

ية على اختالف نماذجها وفرضياتها وعلى الرغم من الموقف في تفسير العملية القياد

أنها تقدم مفهوما ديناميا ديمقراطيا للقيادة، إال أنه يؤخذ عليها عدم وجود اتفاق تـام

حول عناصر الموقف، وهذا يجعل من الصعب حصر هذه العناصر وتحديدها، ممـا

تعرضت له، باإلضـافة يترتب عليه تعدد األنماط القيادية للقائد بتعدد المواقف التي

إلى عدم وجود مقاييس موقفية متشابهة، وعدم قدرة هذه النظرية على إيجاد السببية،

الكالبي، (والنطاق الضيق للمتغيرات التي تتضمنها هذه النظرية أو نماذجها المختلفة

) .٩٣م، ص٢٠٠٠

: (Interactional Theory) النظرية التفاعلية ٤-٥-١

ة أساسا على الجمع بين نظريتي الـسمات والمواقـف تقوم هذه النظري

وتعتبر القيادة من وجهة نظر هذه النظرية عملية تفاعل اجتماعي ، فالقيـادة

وفق هذه النظرية عملية تفاعل اجتماعي تتحدد خصائصها على أساس أبعـاد

السمات الشخصية للقائد، وعناصر الموقف، ومتطلبات وخصائص : ثالثة هي

) .٣٢٥هـ، ص١٤١٧لنمر وآخرون، ا(الجماعة

وقد طور فيدلر هذه النظرية وتوصل إلى أن العناصر التي تؤثر فـي

فعالية القيادة هي قوة المنصب أو مركز القائد وسـلطته الرسـمية، ودرجـة

وضوح مهمة العمل أو األهداف والعالقة المتبادلة بـين القائـد واألعـضاء

ر القيادة رهن بهدى التكامـل ويرى أن ظهو ). ٣٨٨هـ، ص ١٤١٤عالقي، (

.والتفاعل بين هذه العناصر

أما بالنسبة لتقدير تلك النظرية فنجد أنها لـم تنكـر نظريـة الـسمات

والمواقف في تحديد خصائص القيادة اإلدارية، ولكنها ترى عدم كفايـة كـل

لذا اتجه بعض البـاحثين فـي . منهما لتحديد خصائص القيادة اإلدارية الفعالة

لهم للنظرية التفاعلية إلى تحديد األبعاد والخصائص التي تمكن القائد مـن تحلي

- ١٨ -

النجاح والتفاعل مع الجماعة أو المنظمة ومن هذه األبعاد المجموعة العاملـة

من حيث العدد واالستقرار والمرونة والتجانس والمناخ االجتماعي الذي يتيح

ين أفراد المنظمـة ومـدى الفرصة للشعور بالوالء واالنتماء ودرجة األلفة ب

االختالف في وجهة نظر أفراد المنظمة نحو معاونة القائد على تحقيق تفاعل

كما أنها تبدو ) . ٣٧٢-٣٧١م، ص ص ١٩٩٢كنعان، . (أكبر مع المرؤوسين

واقعية في تحليلها للخصائص القيادية، وأنها أسـهمت إيجابيـا فـي تحديـد

ات الحديثة في مجال اإلدارة كـشفت خصائص القيادة اإلدارية إال أن التطور

عن عدم كفاية نظرية السمات أو نظرية الموقف أو النظرية التفاعليـة فـي

تحديد خصائص القيادة التي تحقق الفعالية اإلدارية مما أدى إلى توجيه معظم

الجهود في الفكر اإلداري الحديث للبحث عن الخـصائص الالزمـة للقيـادة

. متطلبات اإلدارة الحديثة وتحقيق الفعالية اإلداريةالقادرة على التالؤم مع

: الشبكة القيادية ٥-٥-١

نتيجة للدراسات الحديثة التي أجريت في مجال اإلدارة أن هناك نمطين

السلوك القيادي، الذي يهـتم بتنظـيم العمـل، : أساسيين للسلوك القيادي هما

كز النمط األول على األداء وير. والسلوك القيادي الذي يهتم بمشاعر العاملين

الوظيفي واإلنجاز من خالل االهتمام بتخطيط وتنظيم ورقابة وتنسيق األنشطة

التي يمارسها المرؤوسين وفق قواعد ولوائح وتعليمات دقيقة، ويشجع القائـد

استخدام إجراءات موحدة، ووضع جدول للعمل ومعايير لـألداء الـوظيفي،

ومون بأدائها وفق متطلبات الوظيفة، ويؤدي ويخصص للعاملين مهام محددة يق

هذا النمط إلى ارتفاع معدالت دوران العمل، وازديـاد شـكاوى العـاملين،

وانخفاض رضاهم الوظيفي، في حين يركز النمط الثاني على تفهم حاجـات

العاملين باعتبارهم العنصر الرئيسي في اإلنجاز، لذا يعمل القائد علـى رفـع

املين ، وإظهار تقديره للعمل الجيد، ومساعدة العاملين على الروح المعنوية للع

حل مشكالتهم واالقتراب من رؤسائهم المباشرين، وتهيئة جـو أسـري بـين

- ١٩ -

العاملين، ومكافأتهم على األداء الوظيفي الجيد، ويؤدي هذا النمط إلى توثيـق

، وارتفـاع العالقة بين القادة والمرؤوسين، وزيادة الدافعية إلى العمل واإلنتاج

وهنـاك اتجـاه ) . ٢٢٥-٢٢٤، ص ١٩٩٩حسين، (الرضا الوظيفي للعاملين

يؤيده علماء علم اإلدارة المعاصرون والذي يوفق بين نظرية الظـروف مـن

ناحية، واإليمان بضرورة وجود قدر أدنى من الخصائص والصفات الواجـب

، والتـي وإن توافرها في القيادة اإلدارية السليمة بوجه عام من ناحية أخـرى

ويمكن . كانت ال تضمن نجاح القائد، إال أنها تضع حدودا لما يستطيع أن يفعله

استخالص هذه الخصائص الجوهرية من خالل معنى القيـادة، والخـصائص

والتصنيفات في امتالك القائد قدر معين من الخصائص المكتسبة، مثل القدرة

ل البت فيهـا، والبعـد عـن على االتصال واإلحاطة بكافة جوانب األمور قب

األسلوب االستبدادي في القيادة والقدرة على إيجاد الحلـول للمـشكالت فـي

أوقات األزمات، امتالك القائد الجانب األخالقي، الذي ينبغي توافره فيه، وذلك

باتصافه الصبر واألمانة، والشرف، والنزاهة واإلخـالص، امـتالك القائـد

لذان يساعداه على عدم اتخاذ قرارات خاطئـة، أو للحيوية واللياقة الصحية، ال

انهيار في العالقات نتيجة التعب أو المرض ، قدرة القائد على إدارة التغييـر،

كأداة لتحقيق الفعالية اإلدارية، وقد يكون هذا التغيير في متطلبات عنـصر أو

أكثر من عناصر الموقف اإلداري، إلمام القائد بقدر معـين مـن المهـارات

لخبرات الفنية الخاصة، المتعلقة بالعمل اإلداري الذي يتولى قيادتـه وذلـك وا

لضرورة هذا اإللمام بعمله القيادي وخاصة في المنظمات الكبيـرة، النجـاح

السابق للقائد والذي يمنحه الثقة بالنفس، وامتالكه السمعة الحسنة، والتي هـي

العامة للتنظيم الذي يقوده أمر ضروري لثقة اآلخرين فيه، تفهم القائد لألهداف

وبرنامج العمل لتحقيقها من أجل تحقيق المصلحة العامـة، وتنفيـذ الـسياسة

) .١١١-١٠٩هـ، ص١٤١٧الطويان، (العامة للدولة

- ٢٠ -

وقد ظهرت عدة نماذج تهدف إلى تحليل السلوك القيادي الـذي يهـتم

شـهدها القـرن باإلنتاج والذي يهتم بالعاملين نظرا للتطورات الحديثة التـي

المنصرم ومنها نموذج الشبكة اإلدارية التي قدمها بالك وموتون، وتوصل إلى

:وجود خمسة أنماط من القادة هي

وهو الذي يترك العمل دون تدخل أو اهتمام باإلنتاج : القائد المنسحب )أ

.أو بالعاملين

لضغط علـى وهو الذي يهتم باإلنتاج ويستخدم القوة ل : القائد المساعد )ب

.المرؤوسين للوفاء بمعدالت اإلنتاج

وهو الذي يهتم باألفراد، ويعمل علـى خلـق جـو : القائد االجتماعي )ج

.عائلي وعالقات طيبة مع العاملين دون اهتمام بزيادة اإلنتاجية

وهو الذي يهتم بالتوازن بين إشباع حاجـات العـاملين : القائد الوسط )د

.وتحقيق أهداف اإلنتاج

وهو الذي يركز اهتمامه على األفراد واإلنتـاج معـا، : القائد المثالي )هـ

ويحرص على تكوين فرق عمل مترابطة ويدعم مستوى االلتزام لـدى

العاملين، ويصف بالك وموتون السلوك القيادي في شبكة أو مـصفوفة

هــ، ١٤١٧النمـر وآخـرون، ) (٣(إدارية يوضحها الـشكل رقـم

) .٣٣٥ص

- ٢١ -

)٣ (شكل رقم

) موتون-بالك (الشبكة اإلدارية

مرتفع

٩/١ ٩ ٩/٩ القائد االجتماعي

القائد المثالي

٨

٧

٦

٥

٤

٥/٥

القائد الوسط

٣

٢

١

القائد المساعد

١/٩

مرتفع ٩ ٨ ٧ ٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ منخفض

رادــ

ألف باـام

مـهتاال

االهتمـام باإلنتاج

- ٢٢ -

: القيادة الوسطى -ثانيا

يتناول هذا الجزء من اإلطار النظري مفهوم القيادة الوسطى داخل األجهـزة

. وبيان مفهوم التقويم وإبراز مفهوم التقويم بالنسبة للقيادة الوسطىاألمنية وأهميتها

: مفهوم القيادة الوسطى ١-٢

عـصفور، [اختلفت آراء حول مهام وتعريف القيادات الوسطى ، فقد عـرف

القيادة الوسطى بأنها تشمل الموظفين اإلداريين الذين يأتون بعـد ] ١٨م، ص ١٩٧٠

األقـسام واإلدارات والمكاتـب واألجهـزة المـساعدة اإلدارة العليا وتضم رؤساء

بالوزارات والمصالح كالمسؤولين عن الحـسابات الحكوميـة وأعمـال المخـازن

أما موسى فقد ذكر لها أكثر من مصطلح وهـو اإلدارة الوسـطى أو . والمشتريات

ة اإلدارة المتوسطة وذكر بأن اإلدارة أو القيادة الوسطى تشمل جميع الوظائف الواقع

دون طبقة القمة وتشمل بعض من المسئوليات اإلشرافية وأن أعضائها يوجدون فـي

السلم التنظيمي على ثالث مـستويات ، قاعـدة اإلدارة الوسـطى ، وسـط اإلدارة

].٥٤-٥٣: هـ ١٣٩٨الموسى ، [الوسطى قمة اإلدارة الوسطى

مـستوى إلى مستوى اإلدارة الوسطى بأنه ذلـك ال (١٩٧٧ ,Dalton, E)وينظر

الذي يتصدر مستوى اإلشراف األول والتنفيذي لكونه حلقة االتصال بين القيادة العليا

: هــ ١٤١٣العماني، [والعمالة الفنية والمستويات اإلشرافية في مجال اختصاصه

٨٥.[

وتشمل القيادة الوسطى من وجهة نظر الباحث المستوى القيادي مـن رتبـة

يشغلون وظائف أو مناصب مديري اإلدارات المساندة أو العقيد والمقدم والرائد الذين

قادة الوحدات أو رؤساء األقسام ، حيث أن الرتب التي تكون أقل من رتبـة رائـد

تمارس أعماال معظمها تنفيذي وليس إشرافيا كذلك فإن القيادات من الرتب التي تزيد

طى دور هام فهي عنـصر عن رتبة عقيد تقوم بمهام القيادات العليا ، وللقيادات الوس

مهم وأساسي لمختلف القيادات واإلدارات في جميع المجاالت وعلى كل المـستويات

- ٢٣ -

ولجميع المؤسسات الحكومية واألهلية وال سيما في المجال األمني فهي التي تمثـل

المستوى الذي يقع على عاتقه اإلشراف على تنفيذ المهام والواجبات التـي حـددتها

دة العليا والمسؤوليات الجسيمة التي يتوالها جهاز القيـادة أو اإلدارة اإلدارة أو القيا

العامة ، وهي المسئولة عن إخفاق المستوى التنفيذي في القيام بواجبات وظيفتها أمام

القيادات العليا وهي المسؤولة مسؤولية مباشرة عن تدريب مستوى اإلشـراف األول

العمل ، وجميع سلوكيات واتجاهـات عن طريق التوجيه وتصحيح األخطاء بمواقع

القيادات الوسطى لها انعكاساتها وأثرها المباشر على المستويات الدنيا حيـث تنقـل

إليها المهارات والخبرات العلمية والعملية واإلدارية والفنية وال سيما اإلدارية والتي

قابة ، كما أنها تشمل مهارات التخطيط ، التنظيم ، التوجيه ، التنسيق ، االتصال ، الر

حلقة االتصال بين القيادات العليا والمستويات التنفيذية حيث تنقـل إلـى المـستوى

األخير تعليمات وتوجيهات وقرارات وسياسات القيادات العليا وتتابع تنفيـذها فهـي

تنقل إلى القيادات العليا عن طريق التقارير والبيانات والمعلومات الالزمـة لوضـع

ياسات وكذلك مشاكل العمل ووجهات نظر ومتطلبـات ورغبـات الخطط ورسم الس

].٨٧هـ ، ص ١٤١٣العماني ، . [مستوى اإلشراف األول وما دونها

- ٢٤ -

:أهميـة القيادات الوسـطى ٢-٢

لم تحظ القيادات الوسطى بحقها من الدراسة وخاصة في مجال اإلدارة العامة،

حد العوامل الرئيـسة فـي فعاليـة وحتى الدراسات التي تناولت القيادات األمنية كأ

األجهزة األمنية لم تعنى بذلك، إذ تناولت القيادات األمنيـة مـن حيـث مفهومهـا

). وأنماطها، ولكن ليس من حيث فئاتها كقيادة عليا ووسطى وتنفيذية

إال أن معظم الدراسات تناولت التسلسل القيادي بصورة موجزة وبعض هـذا

الوسطى وبعضها ذكر القيادة الوسـطى ، فالقيـادة الدراسات ذكر مصطلح اإلدارة

الوسطى أو اإلدارة الوسطى ، مصطلحان مترادفان ، إذ أن كال منهما بمثابة العصب

ويشبه صافي موسى المنظمة بالكامن البشري ، . الرئيس في المنظمة والمحرك لها

سان ، وقاعـدة فقمة اإلدارة في المنظمة بمثابة الرأس وهو المركز العصبي في اإلن

المنظمة مقابل أطراف اإلنسان وعضالته، وتبقى اإلدارة الوسطى لتمثل ما تبقى من

].٥٨موسى ، ص . [أعضاء الجسم وهو القلب والرئتين

وتتحدد أهمية القيادة الوسطى من الناحية الوظيفية في أن القيـادة الوسـطى

تقوم بتمرير المعلومـات تتجمع عندها قنوات االتصال في المنظمة أو الجهاز حيث

إلى مختلف أجزاء المنظمة سواء كانت قرارات أو أوامر أو تعليمـات إلـى اإلدارة

التنفيذية، أو كانت تقارير أو شكاوى أو اقتراحات إلى القيادة العليـا ، فهـي حلقـة

وقد أوضح بيتر دراكر أن بقاء . الوصل بين القيادة العليا والقيادة أو اإلدارة التنفيذية

المنظمة وفعاليتها تتوقف بصورة رئيسة على مدى كفاءة وإخالص العـاملين فـي

ألنه من غير تلك القيادات سـيكون ] . ٨٩م، ص ١٩٩٦دراكر ، [القيادات الوسطى

.من المستحيل للمنظمة تطبيق ما يوضع من سياسات

ن إليه كما يرى الباحث أن القيادات األمنية الوسطى تشكل العمود الفقري الذي يرك

جهاز األمن العام بجدة ، حيث تمثل العنصر األساسي في العملية اإلداريـة ، لمـا لهـذا

المستوى من أثر فعال وقوي في كفاءة المنظمة بأكملها ، حيث تقع على عاتقه مـسؤولية

قيادة وإدارة العمل الذي تمارسه المستويات الدنيا ، كذلك هو مركـز لتجمـع العناصـر

- ٢٥ -

يح للوظائف القيادية العليا ، ولذلك تبرز أهمية هذه القيـادات فـي خدمـة الصالحة للترش

األمن في جهاز األمن العام ، لذا فإن عملية تقييم القيادات الوسطى من المشكالت البحثية

الهامة التي تقتضيها ظروف العمل األمني وطبيعته ومما يؤيد ذلك أن القيـادات األمنيـة

اري القريب من مسرح العمليات وهذا يجعلها ملمة بمشكالت الوسطى تعتبر المستوى اإلد

العمل التنفيذية ومجاالت القصور فيه وأوجه التحسين والتطوير ، وهو ما يمكنهـا مـن

.طرح تصورات واقتراحات وتنفيذ أفكار جديدة قد ال تفكر القيادات العليا فيها

- ٢٦ -

المهارات المختلفة للقيادات الوسـطى–ثالثا

هذا الجزء من اإلطار النظري المهارات المختلفة التي تقوم بها القيـاد يتناول الوسطى في أفرغ أجهزة األمن العام وتتمثل تلك المهارات في التخطيط ، التنظيم ، التوجيه ، التنسيق ، اتخاذ القرارات ، االتصال ، الرقابة ، وفيما يلي بيان كل مهارة

:على النحو التالي

:التخطيط ١-٣

تعد عملية التخطيط عنصرا مهما من عناصر العمليات اإلداريـة لألجهـزة األمنية بل هي الوظيفة اإلدارية األولى التي تسبق العمليات اإلداريـة كافـة داخـل األجهزة األمنية والتي تؤثر على كافة الوظائف اإلدارية األخرى من تنظيم وتنـسيق

.وتوجيه واتصال ورقابة واتخاذ القرار

: مفهوم التخطيط ١-١-٣

التخطيط هو عبارة عن جمع الحقائق والمعلومات التي تساعد علـى تحديـد م، ١٩٧٢توفيـق، (األعمال الضرورية لتحقيق النتائج واألهداف المرغـوب فيهـا

كما يعرف التخطيط بأنه عملية دراسة المستقبل من اجل الوصول إلـى ) . ١٤٦صعبـد (إلجراءات الالزمة لتحقيق تلك األهداف أهداف محددة مع وضع الترتيبات وا

) .١٩٧م، ص٢٠٠٠الوهاب وآخر،

وهناك تعريف آخر ينظر إلى التخطيط على أنه عملية تتضمن وضع مجموعة من االفتراضات حول الوضع في المستقبل ثم وضع خطة تبين األهداف المطلـوب

لتحقيق هذه األهـداف الوصول إليها خالل فترة محددة واإلمكانات الواجب توافرها م، ١٩٨٤الهـواري، (وكيفية استخدام هذه اإلمكانات بالكفاءة والفعاليـة المطلوبـة

) .٢٠ص

- ٢٧ -

جمع الحقائق والمعلومـات التـي : ويعرف التخطيط في المجال األمني بأنه تساعد على وضع مجموعة من القواعد أو سلسلة من اإلجراءات التي تؤدي لتحقيق

) .١٧٦م، ص١٩٦٣السباعي، (هدف معين للشرطة

تحديد الوسائل التي تبلغ بهـا : "وينظر إيهاب منير إلى التخطيط األمني بأنه أجهزة األمن أغراضها وتحقيق أهدافها على أسس علميـة صـحيحة تـستند إلـى

) .٥م، ص١٩٨٧منير، (اإلحصاءات الدقيقة والبيانات الصادقة

يراد تحقيقها، وذلك عـن طريـق فالتخطيط يقوم على أهدف محددة مستقبلية دراسة الماضي ومراقبة الحاضر واستخالص التجارب النافعـة منهمـا ومحاولـة تطبيقها على األعمال المستقبلية لتحقيق أفضل النتائج والتخطـيط بالنـسبة للجهـاز األمني يعني تحديد الرؤية المستقبلية ألهداف الجهاز وكيفية تحديد الوصول إلى هذه

.بما يؤدي إلى تحقيق تلك األهداف األهداف

: وظيفة التخطيط ٢-١-٣

إذا كان مفهوم التخطيط يقوم على أساس التوقـع أو التنبـؤ بالمـستقبل فـي االستعداد لنجاح األهداف لذلك يعد التخطيط أداة فعالة للقيـام باألعمـال وإنجازهـا

وبـدون التخطـيط وضمان تحقيق األهداف بأعلى قدر ممكن من الكفاءة والفاعلية .تصبح جميع األعمال والنشاطات غير هادفة وال تحقق الفائدة المرجوة منها

:وقد أورد النمر وزمالئه مزايا التخطيط فيما يلي

يساعد التخطيط على تحديد األهداف المراد الوصول إليها، كما يساعد علـى والتنـسيق بـين جميـع تحديد اإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتنفيذ األهداف،

األعمال على أسس من التعاون واالنسجام بين األفراد، وتحقيـق الرقابـة الداخليـة والخارجية على مدى تنفيذ األهداف حيث أنه يحدد بوضـوح الوقـت الـالزم ألداء األعمال والكيفية التي يتم بها إنجاز هذه األعمال، وتحقيق األمن النفسي لألفراد ففي

. طمئن الجميع إلى أن األمور التي تهمهم قد أخذت في الحسبان ظل التخطيط ي

- ٢٨ -

ويتفق درويش وتكال مع النمر وزمالئه في أثر التخطيط على تـوفير األمـن النفسي للعاملين من خالل شعورهم باالطمئنان إلى أنهم يعملون في إطـار خطـط

ل العطـاء مدروسة بناء على إجراء بحوث، ويكون ذلك دافعا لهم لمزيد مـن بـذ درويـش (وقصارى الجهد وتحسين اإلنتاج تحقيقا ألهداف المنظمة بفاعلية وكفـاءة

) .٢٧٧م، ص١٩٧٧وتكال،

كما يساعد على تحقيق االستثمار األفضل للموارد المادية والبشرية مما يؤدي إلى االقتصاد في الوقت والتكاليف، كما يؤدي إلى تنمية مهارات وقدرات القيـادات

هــ، ١٤١٧النمر وآخرون، (يق ما يقومون به من وضع للخطط والبرامج عن طر كما أن قيام األعمال على أسس تخطيطية مسبقة سوف يـضمن التناسـق ) . ٩٨ص

واالنسجام بين مختلف جزئيات الخطة وبين مختلف األعمـال والعـاملين المكلفـين وتحديد المـسئولية بإنجازها ويؤدي ذلك إلى عدم ازدواجية األعمال وتحديد األعمال

وعدم ضياعها، إضافة إلى عدم التضارب بين األعمال والعاملين وتحقيق التعـاون عـساف، (والعالقات الودية بينهم، األمر الذي ينعكس بدوره إيجابيا على اإلنتاجيـة

) .١٣٧هـ، ص١٤١٠

: مقومات التخطيط ٣-١-٣

ساسية حتى ال يكـون من المقومات األ عدداتتضمن عملية التخطيط اإلداري هناك مشكالت خاصة بالتخطيط تتمثل في تحديد األهداف التـي يجـب أن تكـون واضحة وواقعية ومتناسقة وقابلة للقياس، كما يجب أن يقوم التخطيط علـى أسـاس التنبؤ الدقيق وأن تكون المعلومات والبيانات التي يعتمد عليهـا التنبـؤ حديثـة ألن

المعلومات غير الصحيحة ال يراعي التغيرات التي حدثت في االعتماد على البيانات و الماضي القريب وبالتالي ال يكون قادرا على مواجهة التغيرات المـستقبلية، ولكـي تكون اإلدارة ناجحة وذات فعالية، يجب أن تتصف بالموضوعية وعدم التحيز لتكون

يكون أسـلوب التنبـؤ تنبؤاتها صحيحة فاإلدارة الموضوعية تهتم بالنتائج ويجب أن . أسلوبا سهال مبسطا يمكن فهمه واستخدامه من جانب متخذي القرارات

- ٢٩ -

: أهمية التخطيط األمني٤-١-٣

التخطيط األمني كالتخطيط في أي مجال من المجاالت له أهميته البالغة ألنـه د من خالله يتم وضع أهداف محددة والسعي إلى تحقيقها بأسلوب علمي منظم يـساع

على اختيار أفضل وأكثر البدائل المتاحة لتحقيق تلك األهداف التي من أهمها دائمـا الـسبيعي، (توفر االستقرار األمني وحماية المجتمع مما يهدد سـالمته واسـتقراره

) .١٣٧هـ، ص١٤١٥

كما أن التخطيط األمني يقوم بدور فعال وإيجابي في تمكين األجهزة األمنيـة كما أن للتخطيط أهميته في عملية البناء التنظيمي لألجهـزة . لعام وتحقيق الصالح ا

األمنية وإعطائه أبعاده الحقيقة التي تزيد من فعالية دوره داخل تلك األجهـزة مـن خالل تحقيق التنسيق الفعال بين كافة القطاعات واإلدارات واألقسام داخل تلك التنظيم

) . ٦٣هـ، ص١٤٠٧رمضان، (

د أحمد رمضان أهمية التخطيط في تحقيـق رضـا األفـراد وقد أوضح حام العالمين باألجهزة األمنية عما يقومون به من أعمال مما يكون له أثـره فـي رفـع الروح المعنوية لديهم الستشعارهم بقيمة وأهمية ما يقومون به من عمل نظـرا ألن

تقدير كل عمـل مـن العملية التخطيطية األمنية تأخذ في اعتبارها االهتمام بدراسة و رمـضان، (أعمال هؤالء األفراد لما له من أهمية في العمليات األمنيـة األخـرى

) . ١٧٩م، ص١٩٨٢

كما أن للتخطيط األمني أهمية كبيرة في مساعدة المسئولين عن أعمال الرقابة والمتابعة والتعرف على المعوقات والمشاكل والعقبات التي تواجه أفـراد األجهـزة

ة أثناء قيامهم بعملهم في مختلف العمليات األمنية وإيجاد الحلول المناسبة لهـا األمني ).١٣٩هـ، ص١٤١٥السبيعي، (ومواجهتها بكفاءة عالية

كما يقوم التخطيط على السياسات والتي تعرف بمجموعة المبادئ والقواعـد ا العاملون في التي تحكم سير العمل والمحددة سلفا بمعرفة اإلدارة والتي يسترشد به

المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق األهداف ويجب

- ٣٠ -

أن يتوافر في تلك السياسات الوضوح والتنسيق واإلقناع والمرونة والشمولية بجانب اإلجراءات التي تعتبر خط سير لجميع األعمال التي تتم داخل المنظمة وعلى ضوئها

األعمال ويجب أن يتوفر في اإلجراءات الدقة وتسهيل تنفيذ األهـداف يتم تنفيذ تلك الموضوعة والمرونة والرقابة ذلك أن الرقابة تعمل على التحقق من أن كل شيء يتم

) .١٠٩هـ، ص١٤١٧النمر وآخرون، (بالتطابق مع الخطة المقررة

عديـدة وإذا ما تم التخطيط عكس الشروط المبينة فقد ينتج عن ذلك مشكالت من أهمها جمود التفكير نتيجة الستمرار الموظف في أداء خطوات عمل محددة لمدة زمنية طويلة وصعوبة تغيير اإلجراءات المتبعة نتيجة لتمسك اإلدارة بـاإلجراءات التي وضعتها لمدة طويلة، وذلك لما يتكلفه تغييرها من جهد ووقت وأموال وإحساس

- ١١٧م، ص ص ١٩٩٧خاشقجي وآخـرون، (ط الموظف بالضيق والملل واإلحبا ١١٨. (

ومن أهم مقومات التخطيط األمني بناء على ما سبق أن يتم بالمرونة الحركية Motor Flexibility، والتي تتضمن إمكانية تعديل بعض عناصر التخطيط األمني لتتسق

كلية مع ما استجد من ظروف ومتغيرات وأن يتم التخطيط األمني بالعمق وعدم الـش وأن تكون هناك وضوح وواقعية لألهداف المطلوب تحقيها وأن يكون هنـاك نظـام متطور للمعلومات والبيانات الصحيحة ووجود نظام للمشاركة في إعـداد التخطـيط األمني وأن يكون هناك شمولية بأن يركز التخطيط األمني على كافـة المتغيـرات

قطاع ككل وأن يحقق التخطيط الرقابة المختلفة وخاصة على المدى الطويل وينظر لل ) . ٢٩ – ٢٧هـ، ص ص١٤٢١الهويس، (والمتابعة

- ٣١ -

:التنظيـم ٢-٣

: مفهوم التنظيــم ١-٢-٣

تعتبر وظيفة التنظيم من أهم وظائف اإلدارة فهو يرتبط بنـشاطات األفـراد

وتصرفاتهم بحيث أصبح تنفيذ تلك النشاطات متوقفا على وجود التنظـيم، ويـشمل

مفهوم التنظيم عدة مجاالت وصور إنسانية واجتماعية بحيث أصبح التنظيم مـالزم

لجميع تلك التصرفات ويوجد في جميع مجاالت الحياة على مختلفة المستويات سواء

والتنظيم يعد . المجتمعات األسرية أو العسكرية أو السياسية أو االقتصادية أو اإلدارية

ن التخطيط هو حيويته ، أما القيـادة فهـي روح هـذا بمثابة الجسد الحي لإلدارة وأ

ويتباين مفهوم التخطيط ويختلف باختالف المذاهب ). ١٧م، ص ١٩٨٥البنا، (الجسد

وأول هذه االتجاهات االتجاه التقليدي الذي تمتد جذوره الحديثة إلـى . أو االتجاهات

ـ ذا االتجـاه دراسات ماكس فيبر وفريدريك تايلور وهنري فايول ويحاول أنصار ه

معالجة التنظيم على أساس أنه هيكل نموذجي يهتم بالبناء الرسمي للمنظمة وينشأ من

أجل تحقيق أهداف المنظمة بدرجة عالية من الكفاءة والفعالية بغـض النظـر عـن

األهداف والغايات األخرى فهو يركز على هـدف واحـد وهـو هـدف المنظمـة

االتجاه أنه يركز على الهيكل البناء ويؤخذ على هذا) ٦٠هـ، ص ١٤١٣خاشقجي، (

للمنظمة وال يأخذ في االعتبار المتغيرات والظروف اإلنسانية واالجتماعية المحيطـة

.لذا ظهر االتجاه التقدمي أو الحديث للتنظيم

وهذا االتجاه يعالج التنظيم على اعتبار أنه مركب وديناميكي يتجـاوب مـع

تتعامل معه وقد أفاد هـذا االتجـاه فـي توسـيع الرغبات والحاجات اإلنسانية التي

المدارك وزيادة الفهم لحقيقة العنصر البشري وسلوك األفراد ، وكيف أن كثيرا مـن

التصرفات التي تظهر في المنظمات ليست مرتبطة مباشرة باألهداف الرسمية وهـذا

لمام بـالعلوم االتجاه في حاجة أكيدة إلى قدر كبير من الحكمة والفطنة والمهارة، واإل

االجتماعية والسلوكية حتى يتمكن من المواءمة والتوفيق بين االعتبـارات الرشـيدة

- ٣٢ -

درويـش وتكـال، (وغير الرشيدة للتنظيم وبين أهداف المنظمة وأهداف العاملين بها

) . ٣٤١م، ص ١٩٧٧

أما االتجاه الثالث فيعالج التنظيم على أساس أنه وحدة واحدة متكاملة تشكل في

جموعها المنظمة وأن األنظمة الموجودة في التنظيم بجميع مكوناتها تشكل نظامـا م

واحدا يجب التعامل معه كوحدة واحدة ، و يركز هذا االتجاه أيـضا علـى أهميـة

التفاعل الواجب حدوثه بين هذه األنظمة وبين البيئة التي تعمل في إطارها ، ويصبح

ما يحدث فـي البيئـة الخارجيـة مـن ظـروف التنظيم في جميع نشاطاته متأثرا ب

وتطورات تؤثر على جميع مجريات األمور داخل التنظيم سواء ما يتعلق بالتسلـسل

. اإلداري أو بتوزيع األعمال والواجبات أو بشبكة االتصاالت أو على سلوك العاملين

وعلى ضوء التعريفات

ـ ة السابقة يجب أن نأخذ في االعتبار جميع االتجاهات الفكري

الثالثة فالتنظيم شكل بنائي يحدد الوظائف األساسية للعملية اإلدارية واألساليب التـي

تستخدم فيها كما أنه في نفس الوقت يمثل تجمعا إنسانيا تحكمه مجموعة من العالقات

والتصرفات النابعة من البيئة التي يعمل األفراد في ظلها، فهو نظام مفتوح يتفاعـل

). ٦٤هــ، ص ١٤١٣خاشقجي، (ة المحيطة يؤثر فيها ويتأثر بها مع األنظمة البيئي

ومن التعريفات الحديثة للتنظيم أنه عملية تنسيق الجهود الجماعيـة لتنفيـذ غـرض

).٥١م، ص ١٩٩١عمر ، . (مرسوم

كما عرفه دوايت والدو بأنه الشكل الذي تفرغ فيه جهـود جماعيـة لتحقيـق

وإذا نظرنا إلى مفهوم التنظيم فـي )٢١٥م، ص ١٩٦٣السباعي ، (غرض مرسوم

األجهزة األمنية فالتنظيم ال يعني فقط مجرد تكوين الهيكل التنظيمي للجهاز وتقسيمه

إلى مصالح وإدارات وفروع ووحدات ، بل يعني تحديد اختصاصات كـل وظيفـة

. ومسؤوليات صاحبها وتوجيه وتنسيق جهودهم والسيطرة الكاملـة علـى أعمـالهم

).٢٨٩هـ، ص ١٤٠١القثامي ، (

- ٣٣ -

كما أن التنظيم يشتمل على مجموعة العالقات التي تربط األشـياء باألشـياء،

م، ١٩٩١عمـر ، . (والوظائف بالوظائف ، واألفراد باألفراد ، والعمليات بالعمليات

).٥٢ص

: أنواع التنظيم في األجهزة األمنية ٢-٢-٣

التنظيم الجغرافي ويتم : ، أوال والتنظيم في األجهزة األمنية يأخذ أنواع ثالثة

بتخصيص وحدات مكانية على أساس جغرافي تقوم كل وحدة منها بجميـع أوجـه

النشاط الشرطي من تلك المنطقة الجغرافية، مع خضوع جميع أوجه النشاط الشرطي

تنظيم وظيفي يهدف إلى تقـسيم : في الوحدة الجغرافية لرئاسة تنفيذية واحدة ، ثانيا

ى أساس التخصص داخل الجهاز وتؤدي الشرطة ثالثة أنواع من األعمال، العمل عل

أعمال تنفيذية وتعني العمليات التي تقوم بها الشرطة لتحقيق أهدافها في المحافظـة

على األمن والنظام العام وأعمال إدارية تكمن فائدتها وفعاليتها في تسهيل الوصـول

شمل على سبيل المثـال ال الحـصر إلى تحقيق أهداف الشرطة وأعمال مساعدة وت

تنظيم قيادي الذي يراعـي : االتصاالت والنقليات وأعمال التسجيل الجنائي ، وثالثا

الرتب والدرجات والتنظيم القيادي يوجب احترام التسلسل العسكري ووحدة القيـادة

وتناسب السلطة مع المسؤولية

).٥٥-٥٤م، ص ص ١٩٩١عمر ، . (

:م مبادئ التنظي٣-٢-٣

أما بالنسبة لمبادئ التنظيم داخل األجهزة األمنية ، فهناك أربعة مبادئ تـشمل

:هذا الميدان وهي وحدة القيادة، مدى اإلشراف ، تجانس األعمال ، تفويض السلطة

ويقصد بهذا المبدأ أن المرؤوس ال يتلقـى : مبدأ وحدة القيادة -المبدأ األول )أ

بل يجب أن يتلقى أوامره من رئيس واحد فعلى األوامر من أكثر من رئيس ،

أساس من التحديد الواضح لمصادر السلطة والمسئولية في التنظيم يتم مراقبة

سير األعمال بين الرئيس والمرؤوس وتتضح سلسلة التـدرج الهرمـي فـي

- ٣٤ -

التنظيم ويعرف كل شخص داخل الجهاز العسكري لمن يقدم تقاريره، ومـن

).١٣٩م، ص ١٩٨٣س ، هيز ووليم توما. (يدير

يقوم على أساس أن هناك حدا لعدد األفـراد : مدى اإلشراف -المبدأ الثاني )ب

الذين يستطيع المشرف أن يقودهم بفعالية ويوجد اختالف بين علمـاء اإلدارة

حول العدد الذي يقوم القائد باإلشراف عليه حسب القاعدة العامة أنه كلما زاد

).١٤٠م، ص ١٩٨٣هيز وتوماس ، . (العالقاتعدد المرؤوسين زاد عدد

: إال أن الذي يحدد عدد المرؤوسين كبيرا أو صغيرا عوامل من أهمها

طبيعة نشاط المنظمة ودرجة التخصص التي تتبعهـا فـي تقـسيم إداراتهـا

وأقسامها ، طبيعة العمل الذي يؤديه المرؤوسين وما يتطلبه هذا العمـل مـن

– فنية وإنـسانية –ت والمهارات التي يملكها القائد قدرات ومهارات والقدرا

فكلما زادت هذه المهارات أمكنه اإلشراف على عدد كبير من األفراد والوقت

المتاح لدى القائد لإلشراف وتأثير نظام اإلشراف على االتصاالت والتكـاليف

).٩٢-٩١هـ، ص ص ١٤١٣خاشقي ، (التي تترتب على نطاق اإلشراف

الذي يتمثل فـي ترتيـب الواجبـات : مبدأ تجانس األعمـال : الثالث المبدأ ) ج

واألعمال المتشابهة في مجموعات داخل التنظيم وينتج عن ذلك مشاكل يكمن

حلها في غلبة مبدأ آخر يسمى بتجانس الواجبات والذي ترتب بموجبه األعمال

اد في مجموعات، ترتب األعمال المتاحة في مجموعات بقصد تسهيل االقتـص

.والفعالية

ويقصد به منح األفراد سلطة تتفق مع : مبدأ تفويض السلطة -المبدأ الرابع )د

مسؤولياتهم أو أن يتعهد القائد إلى أحد أو بعض مرؤوسين بأداء عمل معـين

ويساعد ذلك المرؤوسـين فـي أداء العمـل ). ٢٢٣م، ص ١٩٩٨عسكر ، (

جب أن يتم بهـا وهـي تحديـد واتخاذ القرارات إال أن لهذا المبدأ خطوات ي

منح السلطة الالزمة لتنفيذ الواجبات، التزام المـرؤوس / واجبات المرؤوس

- ٣٥ -

أمام القائد بأداء ما أسند إليه من أعمال وتحقيقه للنتائج المطلوبـة ، وتوجـد

مبادئ تساعد القائد على تحقيق فاعلية التفويض وهي مبدأ التفويض بالنتـائج

يد الوظيفي ، مبدأ التدرج ، مبدأ مستوى السلطة، مبـدأ المتوقعة ، مبدأ التحد

وحدة األمر ، مبدأ المسؤولية المطلقة، مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية كمـا أن

هناك اتجاهات شخصية للقائد تؤثر على نجاح أو فشل عملية تفويض السلطة

عـن تتمثل في استعداد القائد لتقبل آراء المرؤوسين وإعطائهم فرصة التعبير

آرائهم ، رغبة القائد في التخلي عن حقه في اتخاذ القـرارات لمرؤوسـيه ،

استعداد القائد لتقبل أخطاء مرؤوسيه والصبر عليهم حتـى يتقنـوا عملهـم،

).٢٢٦-٢٢٥م، ص ١٩٩٨عسكر ، (استعداد القائد للثقة في مرؤوسيه

القائد فـي نستنتج مما سبق أن للقيادة في األجهزة األمنية صفات تنعكس على

مظهره وسلوكه وتصرفاته وطريقة معاملته لمرؤوسيه والقائد الناجح هو الذي يعرف

كيف يكسب ثقة مرؤوسيه وإخالصهم له ويجعلهم يقبلون على عملهم فـي تعـاون

كامل، فالوظيفة األساسية للقائد هي العمل نحـو الوحـدة والتماسـك فـي التنظـيم

).٤٠١م، ص ١٩٩٧العمرات، (

:وائد التنظيم ف٤-٢-٣

يعتبر التنظيم ليس هدفا وإنما هو وسيلة للوصول إلى الهدف بطريقة أفـضل

هــ، ص ١٤١٧فتحي وآخرون، : [ويمكن تحديد فوائد التنظيم وتلخيصها فيما يلي

].١٥٠-١٤٨ص

يعد التنظيم وسيلة مثلى لتحقيق نوع من االنسجام والتوافق في تنفيذ األعمـال -

.ية والتضارببعيدا عن االزدواج

يساعد التنظيم على تحقيق االستفادة من قدرات وإمكانات األفراد حيـث يـتم -

.توزيع األعمال بين األفراد على أساس من التخصص في عمل دون آخر

- ٣٦ -

يساعد التنظيم على التحديد الدقيق للعالقات بين األفراد بعضهم البعض وبـين -

.اإلدارات في أجزاء التنظيم المختلفة

تنظيم أسلوبا جيدا للرقابة على األداء ذلك أن التنظيم في العمل يحـدد يحقق ال -

األعمال والواجبات التي يقوم بها األفراد والخطوات واإلجراءات التفـصيلية

.لكل عمل

يساعد التنظيم في تسهيل نقل المعلومات واألوامر والقـرارات بـين أجـزاء -

.المنظمة

إلى تحقيق وفرة في الموارد البـشرية يؤدي التنظيم القائم على أساس علمي -

والمالية للمنظمة بإيضاح كيفية تنفيذ األعمال في الوجوه كافة بما يساعد على

االستثمار األمثل لموارد المنظمة ومما يساعد التنظيم على تحقيق زيادة فـي

الكفاءة اإلنتاجية للمنظمة عن طريق التحديد الـدقيق لألعمـال والواجبـات

. أساس علمي لهذه األعمال والتوزيع على

يساعد التنظيم على تضافر وتوحيد الجهود بين األفراد في المنظمة والعمـل -

.كفريق واحد على أساس التعاون والتآلف بين جميع أفراد التنظيم

يساعد التنظيم على إيجاد وسيلة لتوزيع السلطة على األفراد في جميع أجزاء -

.يا في التنظيم وحتى المستويات الدنياالمنظمة ابتداء من المستويات العل

ويؤكد سمير عسكر أن وظيفة التنظيم ترتبط بكل من مفهوم الهيكل التنظيمي

وهو اإلطار الرسمي الذي يحدد عالقات السلطة والمـسئولية بـين المراكـز

].٢٠٢م، ص ١٩٩٨عسكر ، . [الوظيفية

- ٣٧ -

: التوجيــه ٣-٣

ي يخطط وينظم ويقود ثم يراقـب وذلـك التوجيه من مهام المدير اإلداري الذ

عندما يعمل على إعداد وتطوير مرؤوسين للعمل الذي يجب أن ينجز عن طـريقهم

وقد اعتبرها عسكر الوظيفة الثالثة من وظـائف اإلدارة ) ٢٦٥هـ ، ١٤١٤هاشم، (

بعد التخطيط والتنظيم ، وقد أكد بأن وظيفة التوجيه ترتبط بالعنصر البشري باعتباره

، ويكمن المبدأ األساسي في التوجيه ) ٢٩٥عسكر ، (الموارد الرئيسية للمشروع أحد

الفعال في اإلشراف الدقيق على تنفيذ الخطة ومن أهم العوامل المؤثرة في التوجيـه

حجم التنظيم وتعقيده وكفاءة المرؤوسين ومستوى خبرتهم ولكي يكون التوجيه مؤثر

عليمات األمنية واقعيـة ويجـب أن تحـصل في األجهزة األمنية يجب أن تكون الت

التعليمات في الوقت المناسب ويجب نشر األوامر في الوقت المناسب بهـدف مـنح

المرؤوسين أكبر قدر من الوقت لتقـدير مـوقفهم ، وإعـداد الخطـط ، وإنـشاء

هيـز (التنظيمات، وإصدار أوامرهم ، وإعداد مرؤوسيهم للعملية المطلوب تنفيـذها

).١٥٦-١٥٥م، ص ١٩٨٣وتوماس ،

كما تتوقف فاعلية التوجيه على مدى تجانس أهداف الفرد في النشاط التعاوني

مع أهداف الجماعة، ويتحقق هذا التجانس ، إذا ما شعر الفـرد فـي اإلدارة ، أنـه

بمجرد أن يتم تحقيق أهدافها ، سيترتب على ذلك مباشرة تحقيق أهدافها ، بمعنى أنه

.دارة فإن ذلك سيترتب عليه زيادة مكافآته وحوافزهإذا تحققت أهداف اإل

كما تتطلب فاعلية التوجيه أن يكون لكل فرد ، رئاسة واحدة، وذلـك تحقيقـا

لمبدأ وحدة الرئاسة ، وهذا المبدأ يضمن لنا اسـتقرار العمـل وتـدعيم اإلحـساس

هم ويقـضي كذلك يحقق لنا والء العاملين لرئاست . بالمسئولية الشخصية تجاه العمل

.على تنازع االختصاصات وتضارب األوامر

كذلك يستلزم التوجيه السليم ضرورة معرفة األفراد لطبيعة العمل ، وطريقـة

ويكون من المهم اسـتخدام الخريطـة . وأسلوب األداء المطلوب ليكون العمل جيدا

- ٣٨ -

ارتباط كـل التنظيمية لتوضيح العالقات التنظيمية بين أنشطة العمل المختلفة ومدى

منها باآلخر، وعالقات المرؤوسين بعضهم ببعض ، كذلك يتوقف التوجيه الجيد على

األوامر الصادرة من المدير إلى المرؤوسين ، فاألمر أداة توجيه من رئـيس إلـى

.مرؤوس بغرض القيام بعمل أو االمتناع عن عمل

وقابال للتنفيـذ واألمر الجيد له مواصفات وشروط ، أن يكون معقوال ومقبوال

وأن يكون كامال، ال يعطي فرصة للسؤال واالستفسار وواضحا لكي ال يكون عرضة

للتأويل أو تعدد الفهم ويكون مكتوبا ، لذا يجب أن تحرص القيـادة علـى مختلفـة

هــ ، ١٤١٨علـي ، . (المستويات أن تكون األوامر واضحة وكاملة وقابلة للتنفيذ

).١٤٣-١٤٢ص ص

- ٣٩ -

:لتنسيق ا٤-٣

التنسيق لغة يعني االستواء واصطالحا يعني النشاط الذي يهدف إلى تحقيـق سواء كانت على مـستوى -الترابط واالنسجام بين مجموعة من النشاطات المختلفة

ضمن إطار تعـاوني متناسـق، -مجموعة العمل في الوحدة اإلدارية الواحدة أم ال هود وتعبئتها، للوصول إلى الهدف المنشود في يساعد على تحقيق التكامل وتوحيد الج

) .٦٤ت، ص.الشمراني، د(وقت محدد، وبأسلوب معين

وطبقا لهذا التعريف نجد أن التنسيق عملية مستمرة تبدأ من مرحلة التخطـيط وتالزم العملية اإلدارية في جميع وظائفها، من تخطيط، وتنظيم، ورقابـة، واتخـاذ

.ويات اإلدارية قرارات، وعلى جميع المست

ويشير السالم إلى أن التنسيق يعد المبدأ األول لـإلدارة وأن بقيـة المبـادئ ويؤكـد هـذا ) . ٩٢م، ص ١٩٨٨السالم، (األخرى تعتبر مبادئ مساعدة أو مشتقة

التعريف عشماوي في تعريفه للتنسيق بأنه أساس العملية اإلدارية إذ أن تحقيق الوفاق هو هدف الجهاز األمني، وكل الوظائف هي تـدريب علـى بين المجهودات الفردية

) .٢١٩م، ص١٩٨٤عشماوي، (التنسيق

وينظر عالقي إلى التنسيق بأنه العمل اإلداري الـذي يقـوم بـه المـديرون والهادف إلى توجيه العاملين وتوحيد جهودهم نحو إنجاز عمل معين في وقت محدد

فترض التنسيق من وجهة نظـر وي) . ٥٥١هـ، ص ١٤١٤عالقي، (وبأسلوب معين درويش وجود هدف أو غاية محددة والتنسيق المثمر هو القائم على أساس المصالح

- على خالف التخطيط والتنظـيم -المشتركة من أجل بلوغ الهدف الموحد وهي درويـش، (عملية يومية تدعو إليه ظروف العمل بالمنظمـات الحديثـة الـضخمة

) .٣٧٦ - ٣٦٦م، ص ص١٩٧٧

- ٤٠ -

: أهداف التنسيق ١-٤-٣

يرى إبراهيم شيحا أن الهدف العام من التنسيق التوفيق بين جهـود مختلـف المنظمات اإلدارية بهدف تحقيق األهداف المرسومة بأعلى درجة من الكفاية وبأقـل

ومن األهداف العامة للتنسيق منـع ) . ٣٧٠ - ٣٦٩م، ص ص ١٩٩٣شيحا، (تكلفة لهدف من هذا النوع من التنسيق تجنب التعارض بين التعارض في االختصاصات، وا

الوحدات اإلدارية وكذلك تجنب التضارب في الجهود بين مختلف وحدات المنظمة أو المنظمات األخرى وأن التنسيق الفعال بين اإلدارات يـؤدي إلـى منـع التعـارض

لوقت والتضارب في االختصاصات والمهام ويؤدي إلى االقتصاد في المال والجهد وا ومنع االزدواجية في األنشطة اإلدارية، يحقق التنسيق منع حدوث االزدواجية فـي .

األنشطة اإلدارية ومثال ذلك أنه قد يحدث أن تتعدد المنظمات اإلدارية التـي تقـوم على تحقيق أهداف واحدة على األقل متشابهة في هذه الحاالت يعمل التنسيق علـى

تى يتم الوفاء باألهداف المشتركة بأقل جهد وأقصر تنظيم وتكتيل جهود المنظمات ح كما يساعد التنسيق على إيجاد صـالت قويـة بـين . وقت ممكن وبأقل تكلفة مالية

مختلف األجهزة التنفيذية ويمنع المنافسة التي تضر بمصلحة العمل، كما يحدث فـي .المؤسسات المختلفة داخل القطاع الحكومي

ع في العمل، فيحدث دائما عندما تتعـارض الجهـود أما بالنسبة لتجنب النزا اإلدارية المختلفة وتأتي وظيفة التنسيق ليزيل تلك التنازعات من أجل تحقيق الصالح

كما يؤدي التنسيق إلى إزالة التفاوت في المعاملة وتتركز مهمة التنسيق على . العام ة، ولكن في حالـة عـدم تحقيق المعاملة المتساوية للجميع ما دامت األوضاع متماثل

التماثل فإن المساواة تتحقق هنا عن طريق التفرقة في المعاملة بحسب ظروف كـل وحدة إدارية ألن التوحيد في المعاملة في هذه الحالة رغم انعدام التماثل يؤدي بإخالل مبدأ المساواة والمقصود بالمعاملة في هذا الصدد هو ما يخص شئون العاملين مـن

ين والمراتب والعالوات والحوافز واإلجازات وتظم التأديب وغير ذلـك شروط التعي م، ص ١٩٨٨درويـش، (من األمور المتعلقة بالعاملين فـي الوحـدات اإلداريـة

) .٣٣٤ - ٣٣٣ص

- ٤١ -

ويؤكد عبد الوهاب وعثمان زيادة على هذه األهداف أن التنسيق يـؤدي إلـى عبـدالوهاب، (جماعات الـضغط ضبط المسافات اإلدارية بين الوحدة اإلدارية من

) .٤٣٩ - ٤٣٥م، ص ص٢٠٠٠عثمان،

: وسائل تحقيق التنسيق في األجهزة األمنية ٢-٤-٣

إنـشاء : أورد إسماعيل مقلد عدد من الوسائل الممكنة لتحقيق التنسيق منهـا إدارة مستقلة للتنسيق، وتقارير المتابعة، والعمل على تصميم هيكل المنظمة بالـشكل

تحدد فيه االختصاصات بصفة واضحة دون تداخل أو ازدواج، إضـافة إلـى الذي ت ) .٢١٣م، ص١٩٨٢مقلدـ (األسلوب الشخصي المباشر، واألسلوب الكتابي

وجميع هذه الوسائل تعمل على تحقيق التنسيق سواء في المنظمات المدنية أو

بـاألجهزة العسكرية على حد سواء، إال أنه يمكن إضافة بعض الوسـائل المتعلقـة

التنسيق عن طريـق القيـادة : األمنية أو التي تقدم خدماتها على مدار الساعة ومنها

العليا، فالتنسيق عن طريق القيادة العليا وسيلة غاية في األهميـة لتحقيـق التنـسيق

الفعال بين المنظمات اإلدارية، وذلك لما تتمتع به هذه القيادات من صالحيات واسعة

والعقاب التي تواجه سير العمل، ولوجود قاعدة قويـة لـديهم مـن لتذليل الصعاب

العالقات مع اآلخرين، والتنسيق عن طريق إدارة مستقلة، وتتركز مـسئوليتها فـي

البحث في الظروف العامة التي تحيط باألداء، وتحليل أنماط العالقات بين مختلـف

ـ ) . ٢١٤ - ٢١٣م، ص ص ١٩٨٢مقلد، (الوحدات ق اللجـان والتنسيق عن طري

التنسيقية، واللجان التي يتم تشكيلها لتحقيق التنسيق بين أقسام أو وحـدات المنظمـة

). ٣٧٩م، ص ١٩٩٣شيحا، (اإلدارية أو بينها وغيرها من المنظمات التي ترتبط بها

والتنسيق عن طريق االجتماعات الدورية، وهي وسيلة أخرى من وسـائل تحقيـق

لمنظمة الواحدة، وذلك عن طريـق تحديـد مواعيـد التنسيق يكثر استخدامها داخل ا

دورية النعقادها، ويراعي عند تشكيلها أن يكون األعضاء من مختلف إدارات التنظيم

وقد تكون هذه االجتماعات فرصة للقيادة إلبـالغ . ومن مختلف المستويات اإلدارية

ت التي تواجه التوجيهات واألوامر بشكل مباشر، أو استماعها إلى المشاكل والصعوبا

- ٤٢ -

والتنسيق عن طريق غـرف العمليـات، . العمل وكيفية التنفيذ في المستويات الدنيا

ويكثر استخدام هذه الوسيلة من وسائل تحقيق التنسيق في األجهزة األمنية، بل هـي

ضرورة من ضروراتها بحكم أن عملها يتم على مدار الساعة، كمـا تـستخدم فـي

ديات وشركات الكهرباء وغيرها من المنظمات التـي بعض المنظمات اإلدارية كالبل

والتنسيق عن طريق ضباط االتصال وهو . تقدم خدماتها ليال ونهارا بصفة مستمرة

نظام بمقتضاه تخصص كل وحدة ضابطا معينا تتم االتصاالت عن طريقه سواء مع

) ٤٢ - ٤١هـ، ص ص ١٤١٩السعدان، (الوحدات األخرى، أو داخل الوحدة ذاتها

.

- ٤٣ -

:اتخاذ القـرارات ٥-٣

لغة كلمة مشتقة من أصل التينـي وتعنـي البـت النهـائي Decisionالقرار

واإلرادة المحددة لصانع القرار ، بشأن ما يجب وما ال يجب فعله للوصول بوضـع

].١٠٦م، ص ١٩٧٠عصمت ، . [معين إلى نتيجة محددة ونهائية

وصل إلى استقرار شـيء أو إقـراره، كما تعني كلمة قرار في اللغة بأنها الت

واصطالحا تعني الحكم بترجيح بديل عن غيره من البدائل المتاحة يؤدي للوصـول

إلى الحل لمشكلة معينة، وأحيانا ينظر إلى كلمة قرار على أنها حدث فيطلق عليهـا

من وأحيانا ينظر إليها على أنها عملية تمر في عدد (Decision taking)اتخاذ القرار

قابيـل ، (( Decision making)الخطوات والمراحل ويطلق عليهـا صـنع القـرار

).١٢٤م، ص ١٩٩٩

ويعرف القرار في علم اإلدارة العامة بأنه االختيار المدرك بـين عـدد مـن

لـذا يتـألف . البدائل المحتملة لتحقيق هدف أو أهداف محددة بتحديد إجراءات التنفيذ

االختيار لتحقيق : ها االختيار المدرك بين البدائل والثاني القرار من ثالثة عناصر أول

م، ص ص ١٩٨٤بسيوني، [تعيين إجراءات التنفيذ : هدف أو أهداف محددة والثالث

٢٨٩-٢٨٨.[

كما يعرف في علم القانون اإلداري بأنه الوسيلة التي تمعـن المنظمـة مـن

ت الموكولة إليها سواء داخل ممارسة سلطاتها ، والقيام بوظائفها ، ومباشرة النشاطا

كما يعرف بأنه أداء اإلدارة المنفردة ) ٧٥م ، ص ١٩٨٥كنعان، (التنظيم أو خارجه

الملزمة لألفراد بما لها من سلطة عامة ، والذي يصدر في الـشكل الـذي تتطلبـه

.القوانين واللوائح، وذلك بقصد إحداث أثر قانوني متى كان ممكنا وجائزا قانونا

).٤١هـ، ص ١٤١٧الردادي ، (ن الباعث عليه إبتغاء مصلحة عامة وكا

وعلى ضوء ذلك توجد أركان خمسة للقرار اإلداري من وجهة نظر القـانون

كيف يتخذ القـرار ، ركـن – لماذا يتخذ القرار ، ركن الشكل –وهي ذكر السبب

- ٤٤ -

– الغايـة من يتأثر بالقرار ، ركن– رمن يتخذ القرار ، ركن المحل –االختصاص

لمصلحة من يتخذ القرار ، ويعتبر القرار الشرطي أو األدنى قرار إداري ، وذلـك

طبقا لمعايير التميز بين القرار اإلداري وأعمال الدولة األخرى ، فهو قـراار إداري

لصدوره عن عضو في تنظيم رسمي تحكمه مبادئ السلطة والمسئولية بهدف تحقيق

أهداف

).١٠هـ ، ص ١٤٠٩لقادر ، العبدا(هذا التنظيم

وللجمع بين مفهوم القرار الشرطي أو األمني من وجهة نظر إدارية وقانونيـة

الـشرطة ، –يعرف القرار الشرطي بأنه قرار إداري صادر عن أحد أعضاء هيئة

في إطار اختصاصاته، يعبر عن اختيار أفضل البدائل المتاحة لمواجهة حالة قانونية

تدخل رجل الشرطة، وتهدف إلى حفظ األمن أو النظام العـام أو أو واقعية تستوجب

اآلداب العامة، أو حماية األرواح أو األعراض ، أو األموال فـي إطـار القـوانين

].٦٥م، ص ١٩٨٦عبداهللا ، . [واللوائح المنظمة لذلك

والقرار األمني حتى يكون إيجابيا يجب أن تتـوافر لـه المـوارد البـشرية

].٥٠-٤٩هـ، ص ١٤١٧مصطفى، . [الفنية والصالحيات الضروريةوالعادية، و

والهدف الذي تسمى إليه القرارات اإلدارية تحقيق اإلسـتقرار واألمـن فـي

المجتمع ، تحقق من هيئة السلطة وحماية المجتمع من األشرار ، تعزيـز انـضباط

ا ، تعزيـز ثقـة العملية األمنية وتكامل أدوارها الوظيفية واإلدارية واالجتماعية مع

المجتمع في أعمال رجال األمن ، إال أن قرارات الشرطة تتطلب الوضـوح سـواء

كانت قرارات تنظيمية داخلية من داخل الجهاز األمني أو خارجة من المجتمع والبيئة

المحيطة وتحقق تلك القرارات أهداف الجهاز األمني سواء كـان هـدف اجتمـاعي

ع أو هدف تنظيمي يهدف إلى منح الصالحيات وفق يهدف إلى تماسك طبقات المجتم

التسلسل الوظيفي أو وضع الضوابط اإلدارية والمهنية والجنائية فـي إطـار يمنـع

التداخل أو هدف اقتصادي يتحقق بوجود التنمية عن طريق األمن أو هدف وكان من

هــ، ١٤٢٠العمري ، .[الجريمة بأنواعها أو هدف التعاون مع القطاعات األخرى

]. ٨٦-٨٥ص ص

- ٤٥ -

:القرارات الشرطية ) أنواع( تصنيف ١-٥-٣

يوجد تصنيفات عديدة للقرارات ، إال أن الباحث سيورد منهـا مـا يتناسـب

:وطبيعة هذه الدراسة وهـي

:التصنيف القانوني للقرار )أ

ينقسم القرار وفق هذا التصنيف إلى مدى القرار وعموميته وينقسم إلى قـرار

لق بقواعد عامة ملزمة تطبق على عدد غير محدود مـن األفـراد مثـل تنظيمي يتع

إصدار اللوائح وتحديد السلطات ، وقرار فردي يخاطب فـردا معينـا أو مجموعـة

.محددة من األفراد مثل قرارات التعيين والترقيات

أما بالنسبة لتكوين القرار وينقسم إلى قرارات بسيطة لها كيان مـستقل وأثـر

سريع وقرارات مركبة تتألف من عملية قانونية تتم على مراحل ، أما بالنسبة قانوني

إلى أثر القرارات على األفراد وتنقسم إلى قرارات ملزمة تتمثل األصل في القـرار

حيث إن طاعتها واجبة على األفراد وقرارات غير ملزمة ليست لها صفة اإللـزام ،

التعويض فتقضي القاعدة العامة أن القرار يعـد أما بالنسبة لقابلية القرار لإلدعاء أو

نافذا صدوره من السلطة التي تملكه، ومن حيث إجراءات اتخاذ القرارات تـصنف

).٣٤٤م، ص ١٩٩٣شيحا ، (القرارات إلى قرارات صريحة وقرارات ضمنية

:طبيعة القرار اإلداري )ب

والروتينيـة ، تنقسم القرارات من حيث طبيعتها إلـى القـرارات األساسـية

فالقرارات األساسية هي تلك القرارات التي تتطلب القيام بعدة إجراءات قبل اتخاذها

ويقصد بها معالجة المشكالت المعقدة التي تتطلب اهتمامـا خاصـا ، والقـرارات

الروتينية تتصف بأنها تتكرر بصورة مستمرة لتعالج األعمال المتكررة ، والقرارات

ة وتنقسم بدورها إلى القرارات التنظيمية ، وتتميـز بأنهـا تتعلـق التنظيمية والفردي

مباشرة بعمل المنظمة ونشاطها وتتخذ من قبل المدير أو من قبـل مجموعـة مـن

.األفراد العاملين في المنظمة

- ٤٦ -

والقرارات الفردية ليست ذات صفة رسمية وإنما هي شخصية ترتبط بـالفرد

وتصنيف القـرارات وفقـا . على الفرد دون غيره الذي يتخذها وبالتالي تعود آثارها

وقرارات تكتيكيـة ) وتتخذها اإلدارة العليا (ألهميتها وتنقسم إلى قرارات استراتيجية

). وتتخذها اإلدارات التنفيذية المباشرة(وقرارات روتينية ) وتتخذها اإلدارة الوسطى(

ستقبله والبيئة المحيطة فالقرارات اإلستراتيجية تتعلق بكيان التنظيم اإلداري وم

.به تتميز بطول أجلها نسبيا ، وضخامة االعتمادات المالية الالزمة لتنفيذها

وعلى ضوء تلك األهمية ، فإن االختصاص في اتخاذ مثل هذه القرارات يكون

ونظرا الرتباط القرارات بمشكالت حيوية ، فإن ذلـك يحـتم . منوطا بالقيادة العليا

ء ومقترحات وخبرات المستـشارين والمـساعدين والمتخصـصين، االستعانة بآرا

واالستعانة بدراسات العلماء المتخصصين ذوي الدراية لمعرفة الجوانـب المتعـددة

.للمشكلة محل القرار

والقرارات التكتيكية تتخذ غالبا من قبل رؤساء األقسام أو مديرو اإلدارات أو

القرارات إلى وضـع الـسياسة العامـة ما يسمى بالقيادات الوسطى ، وتهدف هذه

موضع التنفيذ ، وذلك بتقرير الوسائل المناسبة لتحقيق األهداف وترجمة الخطـط ،

كما تقوم بتحديد مسار العالقات بين العاملين ، وأهم ما يفرق القرارات اإلستراتيجية

عامل مـع والقرارات التكتيكية أن األولى تتعامل مع األهداف في حين أن الثانية تت

].٤٧-٤٦هـ ، ص ١٤١٧الردادي ، . [رسائل تحقيق تلك األهداف

قرارات قصيرة المدى تتعلق بمشكالت العمل ) التنفيذية(والقرارات الروتينية

.اليومي وكيفية تنفيذه

والقرارات المبرمجة والقرارات غيـر المبرمجـة ، القـرارات المبرمجـة

Programed Decisionsات الروتينية والتشغيلية حيـث تقـوم بإتبـاع ، تشبه القرار

برنامج محدد وتصبح بعد فترة ذات طبيعة روتينية متكررة تعالج مشكالت متكـررة

تحدث بين فترة وأخرى وال يحتاج اتخاذها إلى جهد وإبداع فكري ، والقرارات غير

- ٤٧ -

قـدة ، المبرمجة تشبه القرارات اإلستراتيجية واإلدارية ، وهي ذات طبيعة هامة ومع

إذ تتعلق بمشكالت ذات أبعاد متعددة ، حيث تتطلب جهدا فكريا ووقتا كافيـا لجمـع

المعلومات والقيام بالدراسات ، والقرارات غير المبرمجة من أصعب أنواع القرارات

هــ ، ص ١٤٠٧يـاغي ، : [اتخاذا ، ومرد ذلك تميزها بإحدى الميزات التاليـة

٩٦.(

.ديد لسؤال أو قضية جديدةتهدف إلى إعطاء جواب ج -

.تعبر عن استجابة الظروف الداخلية للبيئة الخارجية وتطوراتها -

.تؤدي إلى إيجاد حالة أو وضع جديد في ضوء األهداف والوسائل المتجددة -

.تتضمن إحداث تغيير جذري في السياسات أو اإلجراءات أو األساليب -

- ٤٨ -

: االتصــال ٦-٣

ط مادي أو معنوي يجمع بين اثنين أو أكثر، وكلمة االتصال في اللغة هو ارتبا التي تعني جعل الشيء عامة أو تقاسم Communareاتصال مشتقة من األصل الالتيني

الشيء أو نقله وعلى ذلك فاالتصال يعني مقاسمة المعنى وجعله عاما بين شخـصين في واالتصال ) . ١٢م، ص ١٩٨٣راشد، (أو مجموعة من األشخاص أو الجماعات

األجهزة األمنية عملية بث واستسالم المعلومات والحقائق واألفكار والمشاعر فيمـا بينهم وبين الجماعات واألفراد بغرض تحقيق فهم مشترك واتخاذ القرار أو فعـل أو

) . ٩٩م، ص١٩٩١عمر، (نشاط معين

وتنبثق أهمية االتصاالت من كونها وسيلة لنقل معلومات محددة ومفهومة من إلى آخر بطريقة مفهومة حتى يتمكن هذا األخير من تنفيذ مضمونها بالطريقة شخص

كما تبرز أهمية االتصاالت اإلدارية مـن ) . ٦٨م، ص ١٩٩٢الشهراني، (المطلوبة كونها أداة فعالة للتأثير في السلوك الوظيفي للمرءوسين وتوجيه جهودهم فـي األداء

حاجات مرءوسية وأهدافهم وردود الفعـل كما أنه من ناحية أخرى يعرف القائد ب .. لديهم تجاه أهداف التنظيم وسياساته، وبهذا تقدم االتصاالت اإلطار األساسـي لكـل

) .٤٠٢م، ص١٩٨٥كنعان، (عالقات العمل

ونظرا ألهمية االتصاالت بالنسبة للقائد، فقد أصبح االهتمام بتهيئـة وسـائل لماء اإلدارة، وأصبحت فاعلية القائد تعتمـد االتصاالت الفعالة من أهم ما يعنى به ع

م، ١٩٦٩الطمـاوي، (بدرجة كبيرة على فاعلية االتصاالت التي يجريها مع موظفيه ) .٢٦٣ص

- ٤٩ -

: أنواع االتصال في األجهزة األمنية ١-٦-٣

:ينقسم االتصال في األجهزة األمنية إلى نوعان

:االتصال الداخلي -أ

بين إداراته، أقسامه ومراكزه، ( داخل جهاز الشرطة ويقصد به االتصال القائم فهو يهدف في المقام األول إلى نقـل المعلومـات واألفكـار ) ومخافره وبين أفراده

وتبادلها من شخص مسئول إلى أفراد آخرين مختصين داخل الجهاز وذلك لتحقيـق ال مستمر فطبيعة العمل األمني تتطلب أن يكون هناك اتص . أهداف الجهاز المنشودة

بين القيادات واألفراد العاملين للتوجيه واإلرشاد والسيطرة على مواقـع العمليـات المختلفة التي تتغير وتتبدل على الدوام وتتطلب المرونة وسرعة الحركة لمواجهـة

.شتى االحتماالت

وتكمن أهمية االتصال الداخلي في أن عمليات األجهزة األمنية تـشكل بحـد من التحركات والتصرفات التي ال تتقيد بمكان أو زمان معـين ألنهـا ذاتها سلسلة

وفي كل مكان وزمان وال تتقيد بأسـلوب عمـل معـين ) بوجود المجتمع (موجودة وتقليدي فهي تتطور بتطور الزمان والمكان وأسلوبها يختلف من عمليـة ألخـرى

. حيث األهمية ولذلك تسير عملية االتصاالت في اتجاهين يكمل أحدهما اآلخر من

أن القيادات في األجهزة األمنية فـي حاجـة دائمـة لتلقـي : فاالتجاه األول المعلومات والحقائق من المرءوسين واألفراد حتى تـستطيع ممارسـة مـسئولياتها الطبيعية كقيادة في مجال التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والـسيطرة، وحتـى

.ارات الرشيدة والحاسمة تتوافر لها فرصة اتخاذ القر

أن المرءوسين في األجهزة األمنية في حاجة دائمة إلـى أن : واالتجاه الثاني تقوم القيادة من جانبها بتزويدهم بما يصدر عنها من أوامر وتعليمات أو قرارات أو توجيهات، حتى يلم كافة أفراد الجهاز إلماما كافيا بأهداف الجهاز ووظائفه وأوجـه

.ه وتنفيذ عملياته، ولذا يحتاج لكل منهم فرصة الوقوف على ما يجب عمله نشاط

- ٥٠ -

والغرض من االتصال هو نقل الحقائق والمعلومات، واألوامر، والتوجيهـات إلى جميع أفراد الجهاز، حتى يكون لدى الجهاز المعلومات الكافية منعا للتداخل فـي

الجيد يرفع من مستوى األداء لدى واالتصال . االختصاصات أو التخطيط في العمل جميع أفراد الجهاز بما يخلق فيهم روح التعاون والتنافس الشريف ويقـضي علـى

تنمية روح القيادات الجماعية في مستويات : التنافر، ولذلك فهو يحقق الفوائد اآلتية العمل المختلفة، يهيئ للقادة أو المسئولين توجيه جهود أفـرادهم نحـو أداء العمـل وتقييمه ومتابعة نتائجه أو تذليل العقبات التي تعترض طريقـه لتحقيـق األهـداف المرسومة، يقوم بتوفير المعلومات والبيانات والحقـائق الالزمـة للقيـادات العليـا لمواجهة مسئوليات العمل ورسم سياساته واستراتيجياته، يدعم العالقات اإلنسانية بين

ا يترتب عليها رفع الروح المعنوية لألفـراد، يقـوم المستويات اإلدارية المختلفة مم بكشف النقاب عن العوامل النفسية للمرءوسين، وتقضي على مخاوفهم الناجمة عـن افتقارهم للمعلومات وشعورهم بإغفال القيادات لهم، يحقق التفاهم بين القمة والقاعدة،

األداء بالجهـاز واألمر الذي يكفل تأثير الرؤساء على المرءوسين، يرفع مـستوى ) .١٠٣ - ١٠١م، ص ص١٩٩١عمر، (

- ٥١ -

:أنواع االتصال الداخلي

:االتصال الرسمي - ١

يأخذ االتصال الرسمي قنوات عديدة رأسية وأفقية وينقسم االتـصال الرأسـي إلى اتصال هابط وآخر صاعد، االتصال الهابط الذي يتضمن األوامـر والتعليمـات

وأمـا االتـصال ) من أعلى إلى أسفل (ؤساء للمرءوسين والتوجيهات التي يبلغها الر الصاعد فهو الذي يمثل االقتراحات ووجهات النظر ونتائج العمـل التـي يرفعهـا

) .من أسفل إلى أعلى(المرءوسين إلى رؤسائهم

:االتصال غير الرسمي - ٢

هو الذي يتم بين األفراد رؤساء ومرءوسين وزمالء ويتـضمن إلـى جانـب القات شخصية واجتماعية وال توجد قنوات محددة لدى هـذا أنـواع مـن العمل ع

االتصال وهو يجري بشكل عفوي وغير رسمي وغير مكتوب وغيـر موقـوت أو .محدد بفترة زمنية أو مرحلة معينة من مراحل العمل وإنما هو يستمر وينقطع

ا كذلك فإن االتصاالت الرسمية وغير الرسمية مرتبطة وتؤثر علـى بعـضه البعض فاالتصال الرسمي يمهد لالتصال غير الرسمي وينعكس اآلخر علـى األول

النمـر وآخـرون، (فأما أن يسهله أو يناقضه ويعرقل طريقـه ويـصعب مهمتـه ) .٣٧٩هـ، ١٤١٧

:االتصال الخارجي في األجهزة األمنية -ب

. لعامـة مسألة االتصال الخارجي في األجهزة األمنية تعتبر مسألة العالقات ا فاالتصال الخارجي لألجهزة األمنية عبارة عن اتـصالها بغيرهـا مـن األجهـزة والمؤسسات الحكومية وغير الحكومية أو اتصالها بالمواطنين وأفراد الجمهور، فهي أداة لتحقيق الثقة والتفاهم بين المجتمع واألجهزة األمنية، فمن هذا المفهوم يبرز دور

طة وذلك لخروج عملية االتصال ن دائرتها المغلقة داخـل العالقات العامة في الشر .الجهاز إلى خارجه

- ٥٢ -

وتكمن أهمية االتصال في أن نجاح أي جهاز أمني في العـالم مهمـا بلغـت مكانته وحسن تنظيمه وانضباطه وتجهيزه فأن الحكم عليه مرهون بما يراه الجمهور

الصلة القائمـة بـين الجهـاز ويتلمسه من حسن أدائه تجاهه وبالتالي رهن بطبيعة والمجتمع، وتتمثل هذه الصلة في تصرفات وأفعال رجال األمن وكيفيـة اتـصالهم

.بالجماهير

ولن يستطيع الجهاز األمني أن يضطلع بأعبائه من حماية األرواح واألمـوال واألعراض، ما لم يتعاون معه األفراد وما لم يكن أفراد الجمهور على علم بما يقوم

الجهاز من أعمال، وما يبذله في سبيل تنفيذها من جهود، ومـا لـم يكـن هـذا بهالجمهور راضيا عن الطريقة التي تؤدي بها هذه الجهود، عالما بالظروف والحقائق التي أملتها طبيعة عمله، امتنع عن تقديم هذا التعاون وأصبح مجرد عثرة في طريق

. عمل الجهاز

- ٥٣ -

: الرقــابة ٧-٣

د الرقابة أحد أهم الوظائف اإلدارية فعن طريقها تتحقق القيادة مما إذا كانت تع

العملية اإلدارية قد حققت أهدافها بأعلى قدر ممكن من الكفاءة وبأقل جهـد وتكلفـة

وفي أقصر وقت وذلك في ضوء مفهومها الجديد الذي ينصرف إلى الرقابة اإليجابية

ينظر إليها عساف على أنها عملية إدارية تـستهدف وتتعدد مفاهيم الرقابة ف . . البناءة

متابعة األنشطة واألعمال واألشخاص للتحقق من مدى نجـاح اإلدارة فـي تحقيـق

األهداف المرسومة واتخاذ القرارات المناسبة على ضوء هذه المتابعة لتسهيل مهمـة

وعلى ذلك فالرقابة ال ) ٢٥٦هـ ، ص ١٤١٠عساف ، (الوصول إلى تلك األهداف

وتتضمن ). ١٧٤م، ص ١٩٨٤العبودي ، (تخدم اإلدارة الفاشلة أو تكون بديال عنها

ثالث خطوات رئيسية ، تحديد معايير الرقابة ، مقارنة األداء الفعلي بهذه المعـايير،

، أي التأكد من ) ٣٣٨م، ص ١٩٨٣إبراهيم ، (اتخاذ اإلجراءات التصحيحية الواجبة

فة معوقات تنفيذها والعمل على معالجة ذلـك مـن إنجاز األغراض المطلوبة ومعر

مشكالت في أقصر وقت ممكن ، لذا فهي تفترض وجود وظـائف اإلدارة األخـرى

هــ ، ١٤١٧النمر وآخـرون ، : (لكي تباشر مهمتها التي يمكن إيجازها في اآلتي

).٣٩٣-٣٩٢ص

ءة معرفة مدى سير األعمال وفق األهداف المحددة لها وبنفس معـايير الكفـا

التي وضعت لتحقيق هذه األهداف ومدى استخدام اإلمكانيات والموارد المختلفة وفق

األغراض المخصصة لها ، والتعرف على ما يواجه العاملين من مـشكالت أثنـاء

التنفيذ لألعمال ، والعمل على إيجاد الحلول الكفيلة بحلها سواء عن طريـق جهـاز

إذا لم يكن للرقابة من الصالحيات ما يمكنها الرقابة ذاته أو عن طريق قائد الجهاز

من ذلك ، والتأكد من سالمة االنضباط المسلكي للعاملين واالنضباط الوظيفي لهم ،

وتقديم المشورة الالزمة حيال تصحيح ما يالحظ من سـلبيات بهـذا الخـصوص

والتعرف على ما يحدث من قصور من العاملين فيما يتعلق بـأدائهم األعمـال ل،

فة أسباب ذلك وإجراء ا يلزم نحو التصحيح ، ورفع الروح المعنوية للعـاملين وعر

- ٥٤ -

المبدعين والمجيدين بمكافأتهم ماديا أو معنويا ومحاسبة المقصرين لتحقيق العدالـة

ومن أهم متطلبات الرقابة . والعمل على كل مما من شأنه رفع مستوى األداء العملي

عة كشف االنحرافات ومرونة الرقابة وقـدرتها توفر طبيعة النشاط واحتياجاته وسر

على توضيح طبيعة العالقات وتدرج السلطات ومختلف اإلدارات والوحـدات وأن

الوكيـل (تحقق من النتائج القدر الذي يتناسب مع التكاليف التـي خصـصت لهـا

).٩٩-٩٥م ، ص ص ١٩٨٦وآخرون ،

العليـا والمـستويات وإذا كانت الرقابة اإلدارية التي تقوم بهـا المـستويات

الوسطى تهدف إلى زيادة فعالية العمل فيجب أن تتوفر الدافعية الداخلية للعمل حيث

أشارت كثير من الدراسات إلى أهمية العالقة بين الدافعية الداخلية واألداء الـوظيفي

وااللتزام التنظيمي ومن هذه الدراسات دراسة درويش عبدالرحمن يوسـف والتـي

عرف على مستويات دافعية العمل الداخلية وااللتزام التنظيمـي واألداء هدفت إلى الت

الوظيفي وقد أظهرت النتائج وجود عالقة ارتباط موجبة ذات داللة إحـصائية بـين

هـ ، ص ١٤٢٠يوسف ، (الدافعية الداخلية وبين االلتزام التنظيمي واألداء الوظيفي

٤٩٣.(

:ة األمنية التطبيق العملي للرقابة باألجهز١-٧-٣

والرقابـة . تقوم الرقابة في األجهزة األمنية على أربعة دعائم رقابة قانونيـة

القانونية هي اإلطار القانوني لألجهزة األمنية ويتمثل ذلك في دستور الدولة والقوانين

االتحادية والمحلية المنظمة لهذا الشأن ، والرقابة البشرية التي تتمثـل فـي قـوات

نية ممن ضباط وضباط صف وأفراد ومستخدمين وفنيين ، يوجـب أن األجهزة األم

يتولى اإلشراف على انتظام وانضباط األفراد قادة مؤهلين لكي يقوموا علـى تنفيـذ

السياسة العامة للجهاز لتحقيق األهداف المرسومة بفعالية واقتدار ، والرقابة التنظيمية

لتنظـيم العمـل، وتوزيـع األعبـاء التي تستدعي استخدام الوسائل العملية الحديثة

.واالختصاصات والرقابة المالية للميزانية المخصصة لألجهزة األمنية

- ٥٥ -

: خطوات وأساليب الرقابة ٢-٧-٣

لكي تتم علية الرقابة بدقة وإحكام يجب أن تتخذ الخطوات األساسية التاليـة ،

عية التي يتم على وضع معدالت األداء ، والمقصود بتلك المعدالت المعايير الموضو

أساسها قياس إنجازات العاملين على المنظمة اإلدارية ، ويشترط في معدالت األداء

أن تكون واضحة وقابلة للتطبيق بسهولة ، وهذا شرط بديهي ألن المعايير ال بد لهـا

من الوضوح والقابلية للتطبيق حتى يمكن القياس عليها، وإال تفقد صفة المعياريـة ،

عمال والمقصود بذلك أن تقارن األعمال واألنـشطة التـي تـم إنجازهـا وتقييم األ

بمعدالت األداء الموضوعة التي تم تحديدها لمعرفة مستوى إنجاز هذه األعمال مـن

حيث الكم والنوع والوقت ، وتصحيح األخطاء وتقويم االنحرافات المكتشفة بهـدف

االنحراف في أداء األعمال تصحيح األخطاء والمخالفات ، ومعالجة أسباب القصور و

واالتجـاه . التي تم اكتشافها في المرحلة السابقة بعد مقارنتها مـع معـدالت األداء

إلى أبعد من ذلك ، أي إلى معالجة األسباب – إيجابيا –الحديث في الرقابة يمتد بها

التي أدت إلى هذه األخطاء ، وإصالح العيوب التـي دفعـت إلـى حـدوث تلـك

.االنحرافات

فلقد تطورت الرقابة وتحولت من مفهوم الضبط والمنع واالتجاه السلبي ، إلى

الرقابة اإليجابية البناءة التي ال تقف عند مجرد اكتشاف األخطاء أو االنحرافات التي

حدثت وإنما البحث عن أسبابها وكيفية تجنب وقوعها مستقبال ، فضالن عن توجيـه

هــ ، ص ١٤١٤الصباب، . (طرق ألداء األعمال القائمين على العمل إلى أفضل ال

) .٢٣٤-٢٣١ص

- ٥٦ -

المراجـــع

إسماعيل، لطفي راشد، االتصاالت اإلداريـة، الريـاض، مطـابع .م ١٩٨٣الفرزدق التجارية،

١.

، إدارة الشرطة في الدولة الحديثـة، )م١٩٦٣(السباعي، محمود،

.لى القاهرة، الشركة العربية للطباعة والنشر، الطبعة األو

٢.

السبيعي، ناصر بن شبيب بن فهد بن جميع، أثر التخطـيط علـى تحقيق األهداف األمنية لإلمارة، دراسة تطبيقية على إمارة منطقـة مكة المكرمة، رسالة ماجستير، الرياض، المركز العربي للدراسات

.هـ ١٤١٥األمنية والتدريب، المعهد العالي للعلوم األمنية،

٣.

محمد، مدى التنسيق بين األجهزة األمنية بـوزارة السعدان، عبداهللا الداخلية، رسالة ماجستير، الرياض، أكاديمية نايف العربية للعلـوم

.هـ ١٤١٩األمنية،

٤.

الشمراني، سعد عبداهللا، الخلفية النظرية لموضوع التنسيق، معهـد .٦٤ت، ص.اإلدارة العامة، د

٥.

حديثة ، الطبعة الخامسة، الصباب ، أحمد عبداهللا ، أصول اإلدارة ال .هـ١٤١٤دار البالد للطباعة والنشر ، : جدة

٦.

الطماوي، سليمان، عمر بن الخطاب وأصـول اإلدارة الحديثـة، .م ١٩٦٩القاهرة، مكتبة عين شمس،

٧.

االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية ، القاهرة . العبودي ، محسن .م١٩٨٤دار النهضة العربية ، :

٨.

مرات ، أحمد صالح ، إدارة الـشرطة المعاصـرة ، الطبعـة الع .هـ ١٤١٨األولى، عمان ،

٩.

رجل األمن والممارسـة ). هـ١٤٠١(القثامي ، حمود بن ضاوي وعمـر ، . م ١٩٩١اإلدارية ، الدار السعودية للنشر والتوزيـع ،

.خالد أحمد ، إدارة الشرطة العصرية

١٠.

- ٥٧ -

العامة األسس والوظـائف، النمر، سعود محمد، وآخرون، اإلدارة .هـ ١٤١٧

١١.

.١٢ .م١٩٨٤الهواري، سيد، مبادئ اإلدارة، بيروت، مطابع اإلنصاف،

الهويس ، خالد بن محمد عبد العزيز، دور التخطيط األمنـي فـي الحد من الوافدين غير النظاميين، رسـالة ماجـستير، الريـاض،

.هـ ١٤٢١أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية،

١٣.

.١٤ .لوكيل ، عبدالحميد وآخرون ، العملية اإلدارية في الشرطةا

التطبيقات ، ترجمة – المسؤوليات –المهام : بيتر دراكر ، اإلدارة الدار الدولية للنشر والتوزيع ، : ، القاهرة ٢محمد عبدالكريم ، ج

.٨٩م ، ص ١٩٩٦

١٥.

.م ١٩٧٢توفيق، حسن أحمد، اإلدارة العامة ، دار المعارف، ١٦.

، التنظـيم اإلداري فـي ) هـ١٤١٣(خاشقجي ، هاني يوسف ،

التطبيقـات ، – األسـس –المملكة العربية السعودية ، المفـاهيم

.مطابع الفرزدق التجارية : الرياض

١٧.

األسـس (خاشقجي، هاني يوسـف، وآخـرون، اإلدارة العامـة .م ١٩٩٧، الرياض، ٤والوظائف،، ط

١٨.

، الكويـت، )اتجاه شرطي (ظمات رمضان، حامد أحمد، إدارة المن .م ١٩٨٢مطابع الكويت،

١٩.

رمضان، عبداهللا يوسف، التخطيط فـي ظـل وظيفـة الـشرطة ، ذو ٢٩العصرية، مصلحة األمن العام بالمملة، مجلة األمن، العدد

.هـ ١٤٠٧القعدة،

٢٠.

رمضان، عبداهللا يوسف، التخطيط فـي ظـل وظيفـة الـشرطة ، ذو ٢٩لمملة، مجلة األمن، العدد العصرية، مصلحة األمن العام با

.هـ ١٤٠٧القعدة،

٢١.

عبد الوهاب، محمد رفعت، وعثمـان، حـسين عثمـان محمـد، أساسيات اإلدارة العامة، اإلسكندرية، دار المطبوعات الجامعيـة،

٢٢.

- ٥٨ -

.م ٢٠٠٠

عبداهللا ، عماد حسين ، عملية اتخاذ القرار الـشرطي، القـاهرة ، .م١٩٨٦مكتبة األنجلو المصرية،

٢٣.

مبادئ اإلدارة العامة وتطبيقاتها فـي . عساف ، عبدالمعطي محمد دار عـالم : المملكة العربية السعودية ، الطبعة الثانية ، الرياض

.هـ١٤١٠الكتب للنشر والتوزيع،

٢٤.

دار القلـم ، : ، دبـي -١ ط -عسكر ، سمير ، أصول اإلدارة ،

.م١٩٩٨

٢٥.

: األولـى، القـاهرة عصمت ، شفيق ، قاموس الشرطة ، الطبعة .م ١٩٧٠أكاديمية الشرطة، معهد اإلدارة،

٢٦.

علي ، ماهر جمال الدين ، عمليات الشرطة ، الطبعـة األولـى، .هـ١٤١٨الجزء األول،

٢٧.

كنعان ، نواف ، اتخاذ القرارات اإلداريـة ، الريـاض ، مطـابع .م ١٩٨٥الفرزدق التجارية ،

٢٨.

.٢٩ .م ١٩٨٥كنعان، نواف، القيادة اإلدارية،

مصطفى ، أحمد سيد ، صنع القرار األمني ، المراحل والجهـات ، عدد ٥المشاركة ، مجلة الفرك الشرطي ، شرطة الشـارقة ، ج

.هـ ١٤١٧ ، ٣

٣٠.

، التخطيط الجنائي وأسـاليب، الريـاض، )م١٩٨٧(منير، إيهاب،

.المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب

٣١.

مطبعة جامعة دمـشق ، : دارة ، دمشق هاشم ، هيثم ، وظائف اإل .هـ١٤١٤

٣٢.

يوسف، درويش عبدالرحمن ، العالقة بين دافعية العمل الداخليـة دراسـة (وااللتزام التنظيمي واألداء الوظيفي والخصائص الفردية

.هـ١٤٢٠، مجلة اإلدارة العامة ، العدد الثالث ، رجب )ميدانية

٣٣.

- ٥٩ -

:مديرية األمن العـام

مديرية (ثم حول المسمى إلى ) مديرية الشرطة (هـ بمسمى ١٣٤٤أنشئت سنة

).نظام األمن العام(هـ ١٣٦٩وصدر في سنة ) األمن العام

:كال من ) مدير األمن العام(وقد تعاقب على منصب

.هـ١٣٤٥هـ حتى سنة ١٠/١٠/١٣٤٤حسن وفقي من / األستاذ - ١

.هـ١٣٤٦عبدالعزيز بن صالح البغدادي سنة / المقدم - ٢

.هـ١٣٤٧هـ حتى بداية سنة ١٣٤٩مراد اإلختيار من سنة / العقيد - ٣

هــ إلـى سـنة ١٣٤٧مهدي بن محمد بن صالح القلعجي من سنة / األستاذ - ٤

.هـ١٣٦٥

.هـ١٣٧١هـ إلى سنة ١٣٦٥علي بن جميل من سنة / اللواء - ٥

.هـ١٣٧٥هـ إلى سنة ١٣٧١طلعت وفاء من سنة / األستاذ - ٦

.هـ١٣٧٧هـ حتى سنة ١٣٧٥غالب توفيق من سنة / ستاذاأل - ٧

.هـ١٣٨٠هـ حتى سنة ١٣٧٨سليمان الحميد الجارد من سنة / الفريق - ٨

ــق - ٩ ــور مــن / الفري ــن مــصطفى يغم ــد ب ــى ١/٨/١٣٨٠أحم هـــ إل

.هـ١٥/١٠/١٣٨٦

هــ إلـى سـنة ١/١١/١٣٨٦محمد الطيب التونـسي مـن / الفريق أول -١٠

.هـ١٣٩٥

هـــ إلــى ١/٤/١٣٩٥فــايز بــن محمــد العــوفي مــن / الفريــق أول -١٢

.هـ١٢/٢/١٤٠٠

هــ حتـى ١٢/٢/١٤٠٠عبداهللا بن عبدالرحمن آل الشيخ من / الفريق أول -١٢

.هـ١٣/١/١٤١٣

- ٦٠ -

هــ حتـى ١٤/١/١٤١٣أحمد بن محمـد بـالل مـن / الفريق أول ركن -١٣

.هـ٢٨/٧/١٤٢٠

. هـ حتى تاريخه٢٩/٧/١٤٢٠أسعد بن عبدالكريم الفريح من / الفريق -١٤

:بما يــلي ) مديرية األمن العام(تختص و

حفظ األمن ومتابعة الخارجين على النظام العام داخل المدن والقرى أو علـى )أ

وذلك عن طريق إدارات الشرطة المنتـشرة فـي المنـاطق . الطرق العامة

.والمحافظات

.مكافحة المخدرات وتوعية المواطنين ألضرارها وسبل الوقاية منها )ب

.منشآت العامةحماية ال ) ج

.إنشاء السجون والعناية بها ومرافقها وتوعية نزالئها ) د

.المشاركة في أعمال الحج لبيت اهللا الحرام من الناحية األمنية )هـ

تنظيم حركة المرور وما يتعلق بالسيارات من رخص السير والوثائق األخرى ) و

.المتعلقة بها

- ٦١ -

:ويليه كل مـن ومدير األمن العام هو المشرف على هذا المرفق ،

.نائب مدير األمن العام - ١

مساعدي مدير األمن العام لألمن الجنـائي والعمليـات والـشئون اإلداريـة - ٢

.والشئون الفنية، وشئون اإلمداد والتموين

.اإلدارة العامة للمرور - ٣

.اإلدارة العامة للسجون - ٤

.اإلدارة العامة لمكافحة المخدرات - ٥

.الخاصة ألمن الطرق القوات - ٦

.قوات الطوارئ الخاصة - ٧

.قوات أمن المنشآت - ٨

.مديريات الشرطة بالمناطق - ٩

إدارات المشاريع والشئون الهندسية والشئون القانونيـة والمتابعـة والماليـة -١٠

.والميزانية وشئون الحج والشئون العامة

- ١١٩ -

الفصل الرابــع

عرض وتحليل البيـــانات

- ١٢٠ -

عرض وحتليل البيانات : تمهيد

تحقيقا للهدف الرئيسي للدراسة والمتمثل في معرفة مستوى المهارة اإلدارية ) ٥٣٣(لدى القيادات الوسطى بقطاع األمن العام لمحافظة جدة، قام الباحث بتوزيع

إدخال بياناتها وتم%) ٧٠,٣٥(استبانة تمثل ما نسبته ) ٣٧٥(استبانة استعاد منها : للتحليل بالحاسب اآللي وسيتم عرض النتائج على النحو التالي

):مجتمعسمات ال( الدراسة مجتمعخصائص : أوال : طبقا للعمرمجتمعتوزيع مفردات ال -١

من ضباط األمن العام بجـدة المجتمعتوزيع مفردات ) ٢(جدول رقم يوضح عامـا تقريبـا، وانحـراف ٣٤,٦ر يساوي طبقا للعمر، وقد اتضح أن متوسط العم

٥٤ عاما وأكبرهـا ٢٠ مجتمع الدراسة عاما، وكانت أقل األعمار في ٧,٩معياري إلى أقل مـن ٢٥من (عاما، وبعد تقسيم األعمار إلى أربع فئات نجد أن فئة األعمار

مـن % ٣٨,٢، وذلك بنسبة مجتمع الدراسة من مفردات ١٤٣تحتوي على ) عاما ٣٥الضباط الذين تتـراوح ، ويأتي في الترتيب الثاني مجموعة مجتمع الدراسة موع مج

، أمـا فئتـي %٣٥,٧ة مئويـة عاما، وذلك بنسب ) ٤٥(وأقل من ) ٣٥(أعمارهم بين ة المئوية لعدد الضباط في فكانت النسب ) عاما فأكثر ٤٥و ، عاما ٢٥أقل من (األعمار

. ١٢,٨ و ١٣,٣حيث كانت على التواليكل منهما متقاربة )٢(جدول رقم

طبقا للعمرمجتمع الدراسةتوزيع مفردات النسبة المئوية التكرار فئات العمر م

١٣,٣ ٥٠ .عاما٢٥أقل من ١ ٣٨,٢ ١٤٣ . عاما٣٥ إلى أقل من ٢٥من ٢ ٣٥,٧ ١٣٤ . عاما٤٥ إلى أقل من ٣٥من ٣ ١٢,٨ ٤٨ . عاما فأكثر٤٥من ٤ ١٠٠ ٣٧٥ المجموع

= عامـا، وبـانحراف معيـاري ٣٤,٥٨متوسط األعمار يساوي : ما بأن عل . عاما٥٤ عاما، وأكبر األعمار ٢٠عاما كما أن أقل األعمار ٧,٨٦

- ١٢١ -

: طبقا للمستوى التعليميمجتمع الدراسةتوزيع مفردات -٢ من ضباط األمن مجتمع الدراسة أن معظم مفردات ) ٣(يوضح جدول رقم

والـذين % ٧٥,٧بنسبة مئويـة " بكالوريوس علوم عسكرية "العام يحملون مؤهل

لنـسبة المئويـة وا% ٢٢,٩بنسبة مئوية " بكالوريوس من جامعة أخرى "يحملون

مجتمـع من حجم % ١,١٠ على دراسات عليا لم تزد على لواللضباط الذين حص

. الدراسة

)٣(جدول رقم

طبقا للمستوى التعليميمجتمع الدراسةتوزيع مفردات

النسبة المئوية التكرار المؤهل العلمي م

٧٥,٧ ٢٨٤ أمنية علوم يوسلوربكا ١ ٢٢,٩ ٨٦ يوس من جامعة أخرىلوربكا ٢ ١,١ ٤ دراسات عليا ٣ ٠,٣ ١ لم يحدد ٤ ١٠٠ ٣٧٥ المجموع

: طبقا للحالة االجتماعيةمجتمع الدراسةتوزيع مفردات - ٣ مجتمع الدراسـة تزوجين من أفراد نجد أن الم ) ٤(باإلشارة إلى جدول رقم

ال يمثلـون " المطلقون"، في حين أن %١٧,٣والذين لم يتزوجوا % ٨٢,١يمثلون

. فقط% ٠,٣سوى )٤(جدول رقم

طبقا للحالة االجتماعيةمجتمع الدراسةتوزيع مفردات

النسبة المئوية التكرار الحالة االجتماعية م

٨٢,١ ٣٠٨ .متزوج ١ ١٧,٣ ٦٥ .أعزب ٢ ٠,٣ ١ .مطلق ٣ ٠,٣ ١ .لم يحدد ٤ ١٠٠ ٣٧٥ المجموع

- ١٢٢ -

ردات - ٤ ع مف ةتوزي ع الدراس ة مجتم سنوات الخدم ا ل رة ( طبق الخب ): العملية

وقـد الخبرة طبقا لسنوات مجتمع الدراسة توزيع مفردات ) ٥(يوضح جدول رقم

٨,٣ف معيـاري عاما وانحرا ١٢,٥ مجتمع الدراسة في وجد أن متوسط سنوات الخبرة

: على الفئات المختلفة ما يليمجتمع الدراسةعاما، ويتضح من توزيع مفردات

. سنوات٥ لديهم خبرة أقل من مجتمع الدراسةمن حجم % ٢٣,٥ -

. سنوات١٠ سنوات إلى أقل من ٥لديهم خبرة من % ٢١,٦ -

. سنة٢٥ سنة إلى أقل من ٢٠يتمتعون بخبرة من % ٢٠,٠ -

من % ٦,٤يمثلون ) سنة فأكثر ٢٥من ( خبرة ع الدراسة مجتمأكثر مفردات -

. مجتمع الدراسةحجم

١٥ سنوات إلى أقل من ١٠من ( الذين لديهم خبرة مجتمع الدراسة مفردات -

٢٠ سنة إلى أقل مـن ١٥من (أما الذين لديهم خبرة % ١٣,٣يمثلون ) سنة

. مجتمع الدراسةمن حجم % ١٤,١فيمثلون ) سنة

)٥(جدول رقم

طبقا لسنوات الخدمةمجتمع الدراسةع مفردات توزي

)الخبرة العملية(

النسبة المئوية التكرار سنوات الخبرة م

٢٣,٥ ٨٨ . سنوات٥أقل من ١ ٢١,٦ ٨١ . سنوات١٠ سنوات إلى أقل من ٥من ٢ ١٣,٣ ٥٠ . سنة١٥ سنوات إلى أقل من ١٠من ٣ ١٤,١ ٥٣ . سنة٢٠ سنة إلى أقل من ١٥من ٤ ٢٠,٠ ٧٥ . سنة٢٥ سنة إلى أقل من ٢٠ من ٥ ٦,٤ ٢٤ . سنة فأكثر٢٥من ٦ ١,١ ٤ .لم يحدد ٧ ١٠٠ ٣٧٥ المجموع

- ١٢٣ -

عاما وبانحراف معيـاري ١٢,٢٥متوسط سنوات الخبرة يساوي : علما بأن

. عاما٨,٣

: طبقا للرتبة العسكريةمجتمع الدراسةتوزيع مفردات - ٥

طبقـا للرتبـة مجتمـع الدراسـة ردات توزيع مف ) ٦(يوضح جدول رقم

من حجم % ٤,٥يمثلون ) عميد –لواء ( العسكرية، حيث يتضح أن القيادة العليا

من % ٣٧,٦يمثلون ) رائد – مقدم –عقيد ( ، وأن القيادة الوسطى مجتمع الدراسة

– مالزم أول –نقيب (، أما الضباط في مستوى القيادة الدنيا مجتمع الدراسة حجم

. مجتمع الدراسةمن حجم % ٥٧,٩فيمثلون ) مالزم

)٦(جدول رقم

طبقا للرتبة العسكريةمجتمع الدراسةتوزيع مفردات

النسبة المئوية التكرار الرتبة العسكرية م

٢٠,٠ ٧٥ .مالزم ١

١٦,٥ ٦٢ . مالزم أول ٢

٢١,٤ ٨٠ .نقيب ٣

٩,١ ٣٤ .رائد ٤

١٥,٢ ٥٧ .مقدم ٥

١٣,٣ ٥٠ .عقيد ٦

٤,٠ ١٥ .ميدع ٧

٠,٥ ٢ .لواء ٨

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

- ١٢٤ -

ردات - ٦ ع مف ة توزي ع الدراس ي مجتم ة ف دورات التدريبي دد ال ا لع طبق

: مجال العمل

طبقا لعدد الدورات مجتمع الدراسة توزيع مفردات ) ٧(يوضح جدول رقم

التدريبية التي حصل عليها كل منهم في مجال العمل، ويتضح أن ما يزيـد عـن

لم يحصلوا على دورات تدريبية، أمـا الـذين % ٥١,٢ م، ونسبته المجتمعنصف

ثم الـذين حـصلوا علـى % ٢٥,٦حصلوا على دورة واحدة فقط، فكانت نسبتهم

% ٦,٧، أما الذين حصلوا على ثالث دورات فكانت نسبتهم %١١,٢دورتين بنسبة

هم متقاربـة والذين حصلوا على أربع دورات أو خمس دورات فكانت نسبة كل من

. على الترتيب% ٢,٤و % ٢,٩وهي

)٧(جدول رقم

طبقا لعدد الدورات التدريبية في مجال العملمجتمع الدراسةتوزيع مفردات

النسبة المئوية التكرار عدد الدورات م

٢٥,٦ ٩٦ دورة واحدة ١

١١,٢ ٤٢ .دورتان ٢

٦,٧ ٢٥ .ثالث دورات ٣

٢,٩ ١١ .أربع دورات ٤

٢,٤ ٩ .ورات أو أكثرخمس د ٥

٥١,٢ ١٩٢ .لم يحصل على دورات ٦

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

- ١٢٦ -

: التحليل الوصفي للبيانات: ثانيا

نحـو مجتمع الدراسـة مفردات آراء يتناول الباحث في هذا الجزء تحليل

العبارات المختلفة في جميع محاور الدراسـة الـسبع، والتـي تمثـل األسـاليب

ها ضباط القيادة الوسطى باألمن العام كمهام وكمهارات إدارية والسياسات التي يتبع

يجب أن يتحلون بها ويقومون بأدائها، وذلك تمهيدا لإلجابة على التساؤالت التـي

. تطرحها هذه الدراسة

: مهارة التخطيط لدى القيادات الوسطى -١

نحو مهارة التخطـيط مجتمع الدراسة مفردات آراء) ٨(يوضح جدول رقم

٨ القيادات الوسطى لضباط األمن العام، حيث يتم قياس تلك المهارة من خالل لدى

مـن خـالل بيانـات تضحسياسات واألساليب المتبعة، وي عبارات مختلفة تمثل ال

: دول ما يليجال

لـك أن ذ، ويعنـي %)٧٥(بنـسبة ) ٣,٧٥(الوسط المرجح العام للمحور - أ

لى أن القيـادات الوسـطى يوافقون بدرجة عالية ع مجتمع الدراسة مفردات

يتميزون بمهـارة التخطـيط كإحـدى بمحافظة جدة بقطاعات األمن العام

المهارات اإلدارية التي يجب توفرها لدى القيادات الوسطى األمنية، وكانت

وهي أقل من الواحد الصحيح، ويوضـح ) ٠,٦٤(قيمة االنحراف المعياري

. مجتمع الدراسة أفراد آراءذلك تجانس

- ١٢٧ -

حرص القيادة على القـضاء " على أن مجتمع الدراسة مفردات آراءكشفت - ب

تعتبر أكثر األساليب أهمية من وجهـة " على المشكالت التي تواجه الجهاز

حيث يأتي في الترتيـب األول مـن ) ٣,٩٦(نظرهم، وذلك بمتوسط مرجح

. حيث درجة الموافقة

علـى كافـة موافقتهم بدرجة عالية مجتمع الدراسة مفردات آراءأوضحت - ج

أن القيادة تعمل علـى تـوفير األمـن "ما عدا ) العبارات(األساليب المتبعة

أي أن اتجاه ) ٣,٤(حيث حاز فقط على متوسط مرجح " النفسي للمرؤوسين

. الموافقة متوسط

نحو أسـاليب مجتمع الدراسة مفردات آراء جاء في الترتيب الثاني لدرجات -د

أن القيادة تعمل علـى بيـان "وسطى األمنية، مهارة التخطيط لدى القيادات ال

وفـي %). ٧٨,٦(وبنـسبة ) ٣,٩٣(بمتوسط مرجح " السياسة العامة للجهاز

تعمل القيادة على تحديـد األعمـال الالزمـة لتحقيـق "الترتيب الثالث يأتي

أما في الترتيـب الرابـع ). ٣,٧٨(بمتوسط مرجح " األهداف الفرعية للجهاز

على ترجمة أهداف الجهاز بـصورة قابلـة للقيـاس تعمل القيادة "نفنجد أ

وفي الترتيب الخامس وبمتوسـط مـرجح ). ٣,٨١(بمتوسط مرجح " والتقييم

". تعمل القيادة على تحقيق نوع من االنسجام والتوافق لتنفيذ المهـام ) "٣,٧٩(

في " تعمل القيادة على إيجاد البدائل المناسبة لتحقيق أهداف الجهاز "ويلي ذلك

تشارك القيادة "وفي الترتيب السابع ). ٣,٧٧(يب السادس بمتوسط مرجح الترت

).٣,٥٣(بمتوسط مرجح " الوسطى القيادة العليا في وضع أهداف الجهاز

- ١٢٩ -

:الوسطىات لدى القياد مهارة التنظيم -٢لدى " مهارة التنظيم " نحو مجتمع الدراسة أفراد آراء) ٩(يوضح جدول رقم

نجد مـا راءادات الوسطى لضباط األمن العام، ومن خالل نتائج تحليل هذه اآل القي : يلي

، ويؤيد ذلك القـول %)٧٥,٨(بنسبة ) ٣,٧٩(الوسط المرجح العام للمحور - أ يوافقون بدرجة عالية على أن القيادات الوسـطى مجتمع الدراسة بأن أفراد

ي مهارة التنظيم، كما لضباط األمن العام يتميزون بمهارة إدارية أساسية وه حيث أن قيمة االنحراف المعيـاري ) غير متباينة ( األفراد متجانسة آراءأن

)٠,٦٧ .(

أن القيادة "، مجتمع الدراسة أكثر أساليب التنظيم أهمية من وجهة نظر أفراد - ب، حيث أن قيمة "تعمل على توزيع العمل على األفراد لتحقيق المهام المطلوبة

%).٨٢,٢(بنسبة ) ٤,١١(المتوسط المرجح

أقل أساليب التنظيم التي يتبعها ضباط القيادة الوسطى باألمن العـام والتـي -جالقيادة الوسـطى تـشارك " هو أن مجتمع الدراسة يوافق على أهميتها أفراد

حيـث أن قيمـة المتوسـط " القيادة العليا في تكوين الهيكل التنظيمي للجهاز %.٦٤,٤بنسبة ) ٣,٢٢(المرجح

تقترب درجة الموافقة على األساليب التنظيمية األخرى بـدرجات متقاربـة، -دتعمل القيادة على تحديـد المهـام المطلـوب "حيث يأتي في الترتيب الثاني

أي بنـسبة ) ٤,٠(بمتوسط مـرجح " إنجازها في كل قسم ومن كل فرد يوميا علـى أن تعمل القيادة "وفي الترتيب الثالث والثالث مكرر كل من %). ٨٠(

تعمل القيادة علـى تبـسيط "و " تكون خطوط االتصال بين العاملين واضحة وفـي ). ٣,٨٣(بمتوسط مـرجح " إجراءات وأساليب العمل الخاصة بالجهاز

تعمـل القيـادة علـى منـع "الترتيب الخامس والخامس مكرر يأتي كل من تعمـل القيـادة علـى تحديـد حـدود العمـل "و " االزدواجية داخل الجهاز

وفي الترتيب الـسابع وقبـل األخيـر ). ٣,٨٨(بمتوسط مرجح " للمرؤوسين بدرجة عالية علـى أن مجتمع الدراسة يوافق أفراد ) ٣,٧٠(بمتوسط مرجح

القيادة تقوم بتحديد الطريقة التي تتعاون بها المستويات اإلدارية داخل الجهاز " ". لتحقيق األهداف

- ١٣١ -

: توجيه لدى القيادات الوسطىمهارة ال -٣" مهارة التوجيـه " نحو مجتمع الدراسة أفراد آراء) ١٠( جدول رقم يوضح

: لدى القيادات الوسطى باألمن العام، وبتحليل نتائج الجدول نجد ما يليوهو اتجاه موافقة بدرجة %) ٧٤(بنسبة ) ٣,٧(حور الوسط المرجح العام للم - أ

عالية على اهتمام القيادات الوسطى لضباط األمن العام بمهارة التوجيه واتباع مـدى تجـانس ) ٠,٦٢(أساليبها المختلفة، وتبين قيمة االنحراف المعيـاري

. نحو تلك األساليبراءالبيانات لآلراء واآل على موافقتهم بدرجـة عاليـة بمتوسـط مجتمع الدراسة أفراد آراءوتكشف - ب

القيادة تقوم بصياغة أوامر العمـل "على أن %) ٨١,٤(بنسبة ) ٤,٠٧(مرجح . ، حيث تأتي هذه السياسة المتبعة في الترتيب األول"بصورة واضحة

بينت إجابات المبحوثين موافقتهم ولكن بدرجة ضعيفة على أن السياسة التـي -جتـستخدم أسـلوبا واحـدا فـي تحفيـز "وهو أنها تستخدمها القيادة الوسطى

ويعني ذلك أن أفـراد %) ٥٠(أي بنسبة ) ٢,٥(بمتوسط مرجح " المرؤوسين ال يوافقون إلى حد ما على أن تلك السياسة تتبعهـا القيـادة مجتمع الدراسة

. الوسطىالتي تتصف بها القيـادة " الحزم والسرعة في توجيه المرؤوسين " تأتي سياسة -د

بدرجة عالية بمتوسط مرجح مجتمع الدراسة سطى لألمن العام بقبول أفراد الو %). ٨١,٢(وبنسبة ) ٤,٠٦(

وبنـسبة ) ٤,٠٥( بدرجة عالية، بمتوسط مرجح مجتمع الدراسة موافقة أفراد - ه" القيادة تقوم بتحفيز المرؤوسين وحثهم على تنفيذ األوامر "على أن %) ٨١,٠(

وأحـد لضباط األمن العام بمحافظة جـدة لوسطى كأسلوب متبع لدى القيادة ا . أساليب مهارة التوجيه المتبعة لديهم

: ويأتي على الترتيب، وبدرجة موافقة عالية، كل من األساليب التالية-وبمتوسـط " القيادة تملك القدرة على التأثير في سلوك وأداء المرؤوسين "أن -

%).٨٠(وبنسبة) ٤,٠(مرجح ) ٣,٩٦(بمتوسط مـرجح " لى معرفة وفهم المرؤوسين القيادة تحرص ع "أن -

%). ٧٩,٢(وبنسبة بمتوسـط " المرؤوسين في العمل آراءالقيادة تقوم بالتعرف على آراء و "أن -

%). ٧٢(وبنسبة ) ٣,٦(مرجح القيادة تقوم بنقل " بدرجة متوسطة على أن مجتمع الدراسة وتأتي موافقة أفراد -ز

وبنسبة ) ٣,٣٧(بمتوسط مرجح " لقيادة العليا آراء وحاجات المرؤوسين إلى ا )٦٧,٤.(%

- ١٣٣ -

: الوسطىات لدى القيادمهارة التنسيق -٤" مهارة التنـسيق " نحو مجتمع الدراسة أفراد آراء) ١١(يوضح جدول رقم

جتمـع م، وقد بينت إجابات أفراد بمحافظة جدة لدى القيادات الوسطى باألمن العام : هم نحو السياسات واألساليب المتبعة ما يليآراء والدراسة

االتجاه العام نحو سياسات وأساليب مهارة التنسيق يحظى بالموافقة وبدرجـة - أكما %). ٧٧(وبنسبة ) ٣,٨٥( بمتوسط مرجح مجتمع الدراسة عالية من أفراد ن قيمـة تتميز بالتجانس وعدم التشتت حيث أ مجتمع الدراسة أن آراء أفراد

. فقط) ٠,٧٠(االنحراف المعياري القيـادة تقـوم بتحقيـق " وبدرجة عالية على أن مجتمع الدراسة يتفق أفراد - ب

حيـث أن " الترابط بين التخطيط والتنظيم والرقابة لزيادة فعالية أداء الجهاز وتأتي هذه السياسة التـي %). ٨١,٨(وبنسبة ) ٤,٠٩(قيمة المتوسط المرجح

مجتمـع الوسطى في الترتيب األول من وجهـة نظـر أفـراد تتبعها القيادة . الدراسة

، حيـث مجتمع الدراسة تتميز األساليب التالية بدرجة موافقة عالية من أفراد -ج : حازت تلك األساليب على الترتيب من الثاني إلى السادس، وهي

بمتوسـط " القيادة تحرص على توضيح األدوار في تنفيذ المهام األمنية "أن - %). ٨٠,٢(وبنسبة ) ٤,٠١(مرجح

" القيادة تقوم بتوجيه المرؤوسين وتوحيد جهودهم نحو إنجـاز المهـام "أن - %). ٧٨,٤(وبنسبة ) ٣,٩٢(بمتوسط مرجح

القيادة تعمل على دعم التعاون المشترك باسـتخدام اللجـان وضـباط "أن - "االتصال بين األجهزة األخرى ذات العالقة للوصول إلـى وحـدة العمـل

%). ٧٦,٤(وبنسبة ) ٣,٨٢(بمتوسط مرجح القيادة تعمل على عدم التضارب بين الواجبـات والمهمـات األمنيـة، "أن -

%). ٧٥,٨(وبنسبة ) ٣,٧٩(بمتوسط مرجح القيادة تحرص على معالجة ضعف أداء أجهزة االتصال بين الوحـدات "أن -

%). ٧٤,٦(وبنسبة ) ٣,٧٣(بمتوسط مرجح " األمنية : لوبان اللذان يتمتعان بالموافقة ولكن بدرجة متوسطة فهما أما األس-د

القيادة تستخدم االجتماعات الدورية لتحقيق االنـسجام والتـرابط بـين "أن - %). ٦٨,٦(وبنسبة ) ٣,٤٣(بمتوسط مرجح " وحدات الجهاز

القيادة تحرص على معالجة ضعف أداء أجهزة االتصال بين الوحـدات "أن - %).٦٧,٠(وبنسبة ) ٣,٣٥( مرجح وذلك بمتوسط" األمنية

- ١٣٥ -

: لدى القيادات الوسطى مهارة اتخاذ القرارات -٥ نحـو أسـاليب مجتمـع الدراسـة مفردات آراء) ١٢(يوضح جدول رقم

األمـن العـام طاعات بقوسياسات اتخاذ القرارات التي تنتهجها القيادات الوسطى : نتائج الجدول ما يلي، ويظهر منبمحافظة جدة

) ٣,٧٦( بدرجة عالية وبمتوسط مـرجح مجتمع الدراسة مفردات آراءتتفق - أعلى انتهاج القيادات الوسطى بـاألمن العـام ألسـاليب %) ٧٥,٢(وبنسبة

. وسياسات مهارة اتخاذ القرارات، أول وأهـم "الحرص على دقة المعلومات قبل اتخاذ القـرار "يعتبر أسلوب - ب

، وبمتوسـط مـرجح مجتمع الدراسة متبعة من وجهة نظر أفراد األساليب ال %).٨١,٨(وبنسبة ) ٤,٠٩(

حرص القيادة على استيفاء المعلومات الالزمة التخاذ القـرارات " جاء أسلوب -ج حيث مجتمع الدراسة في المرتبة الثانية من حيث درجة موافقة أفراد " األمنية

%). ٨٠,٢(بمتوسط ) ٤,٠١(حاز هذا األسلوب على متوسط مرجح تميزت مجموعة األساليب والسياسات التالية بدرجة موافقة عالية مـن وجهـة -د

، وحازت على المراتب من الثالث إلـى الـسادس مجتمع الدراسة نظر أفراد :وهي كالتالي

القيادة تقوم بمراعاة البدائل المتاحة عند اتخاذ القرارات بمتوسط مرجح "أن - ).%٧٨,٤(وبنسبة ) ٣,٩٢(

القيادة تحرص على وضوح حدود المسؤولية داخل الجهاز مـن أجـل "أن - %).٧٦,٤(وبنسبة ) ٣,٨٢(، وبمتوسط مرجح "اتخاذ قرارات فعالة

جاء في الترتيب السابع والثامن، على التوالي، وبدرجة موافقة متوسطة مـن - ه : كل منمجتمع الدراسةأفراد

، "رؤوسين عند اتخـاذ القـرار القيادة تحرص على تشجيع مشاركة الم "أن - %).٦٨,٦(وبنسبة ) ٣,٤٣(بمتوسط مرجح

أن القيادة تحصر على مشاركة المرؤوسين في صنع واتخاذ القرار "وأخيرا - %). ٦٧,٠(وبنسبة ) ٣,٣٥(بمتوسط مرجح " للوصول إلى قرارات ناجحة

درجـة ويالحظ من خالل تحليل الجدول السابق أيضا اهتمام القيادة الوسطى ب -وعالية بتوافر ودقة المعلومات قبل اتخاذ القرار، وعلى الرغم من ذلك يأتي في المقام األخير، من حيث اهتمـام اإلدارة الوسـطى، تـشجيع المرؤوسـين

. ومشاركتهم في اتخاذ القرارات

- ١٣٧ -

: لدى القيادات الوسطى مهارة االتصال -٦

نحو السياسات التي مجتمع الدراسة مفردات آراء) ١٣(يوضح جدول رقم

تتبعها اإلدارة الوسطى لتحقيق مهارة االتصال، ومن اسـتقراء بيانـات الجـدول

: يتضح ما يلي

درجة اتفاق عاليـة علـى أن القيـادات مجتمع الدراسة أفراد آراءأظهرت - أ

األساسية يتمتعون بأحد المهارات اإلدارية بمحافظة جدة الوسطى باألمن العام

من خالل اتباعهم لمجموعـة الـسياسات الموضـحة " مهارة االتصال "وهي

كما %) ٧٨,٤(وبنسبة ) ٣,٩٢(بالجدول، حيث كانت قيمة المتوسط المرجح

تتميز أيضا بالتجانس وعدم التباين فيما بينهـا مجتمع الدراسة أفراد آراءأن

. فقط) ٠,٧١(حيث كانت قيمة االنحراف المعياري

وبدرجة مجتمع الدراسةرت النتائج أيضا وبشكل واضح موافقة مفردات أظه - ب

وذلـك " أن القيادة تقوم بتوصيل المعلومات الهامة إلى القيـادة العليـا "عالية

%). ٨٧,٦(بنسبة ) ٤,٣٨(بمتوسط مرجح

تميزت جميع السياسات المتبعة من قبل القيادة الوسطى بدرجـة عاليـة مـن -ج

أن القيادة تقوم برفع "، فيما عدا مجتمع الدراسة نظر أفراد الموافقة، من وجهة

وبنـسبة ) ٣,٤١(بمتوسـط مـرجح " المشكالت الخاصة بالمرؤوسين لحلها

)٦٨,٢ .(%

- ١٣٨ -

أن القيادة تعمل على إيضاح ما يرد من قرارات من القيادة العليا "تأتي سياسة - د

ـ " للمرؤوسين رجح في الترتيب الثاني من حيث درجة األهميـة بمتوسـط م

%). ٨٦,٢(بنسبة ) ٤,٣١(

وفي الترتيب من الثالث إلى السابع من حيث درجة الموافقـة علـى اهتمـام - ه

القيادات الوسطى باألمن العام على توافر السياسات الالزمة لمهارة االتصال،

: نجد ما يلي

القيادة تحرص على االتصال المباشر بالمرؤوسين لضمان التنفيذ السليم "أن -

%). ٨١,٨(وبنسبة ) ٤,٠٩(بمتوسط مرجح " للمهام

" القيادة تستخدم أسلوب اإلقناع أثناء الحوار المباشر مـع المرؤوسـين "أن -

%). ٧٨,٠(بنسبة ) ٣,٩٠(بمتوسط مرجح

القيادة تراعي اإلصغاء الجيد مـع المرؤوسـين لمعرفـة المعلومـات "أن -

.%)٧٧,٢(وبنسبة ) ٣,٨٦(بمتوسط مرجح " األساسية والثانوية

" القيادة تستخدم أسلوب اإلقناع أثناء الحوار المباشر مـع المرؤوسـين "أن -

%). ٧٣,٠(وبنسبة ) ٣,٦٥(بمتوسط مرجح

- ١٤٠ -

:مهارة الرقابة لدى القيادات الوسطى -٧

نحو األساليب الرقابية مجتمع الدراسة أفراد آراء) ١٤(يوضح جدول رقم

ة الوسطى باألمن العام، وباإلشارة إلى بيانات الجدول نجد التي يتبعها ضباط القياد

: ما يلي

موافقتهم بدرجة عالية على أن ضـباط مجتمع الدراسة مفردات آراءأبرزت - أ

القيادة الوسطى باألمن العام يهتمون بتطبيق األساليب الرقابية المختلفة التـي

) ٣,٨٨(ح تمكن الجهاز األمني ككل بتحقيق أهدافه، وذلـك بمتوسـط مـرج

بالتجانس فيما بينها مجتمع الدراسة أفراد آراءكما تتميز %). ٧٧,٦(وبنسبة

.مما يؤكد ذلك) ٠,٧٩(ف المعياري حيث أن قيمة االنحرا

نحو مدى تطبيق مهـارة الرقابـة لـدى مجتمع الدراسة أفراد آراءتكشف - ب

حـو هم ن آراء، وعلى عكس بمحافظة جدة ضباط القيادة الوسطى باألمن العام

كافة المهارات اإلدارية األخرى التي تمت مناقشتها، على أنهم يتفقون بدرجة

عالية على أن يتم تطبيق جميع األسـاليب الرقابيـة حيـث تراوحـت قـيم

كحد أقصى، ممـا ) ٤,١٣(كحد أدنى إلى ) ٣,٥٤(المتوسطات المرجحة من

محافظة جـدة ب يؤكد االهتمام الكبير لدى ضباط القيادة الوسطى باألمن العام

. بتطبيق األساليب الرقابية المختلفة

القيادة تقـوم بقيـاس " بدرجة عالية على أن مجتمع الدراسة أفراد آراء تتفق -ج

يأتي في الترتيـب " األداء الفعال وتجميع البيانات ورفعها للقيادة العليا دوريا

نـسبة وب) ٤,١٣(األول من بين األساليب الرقابية المختلفة بمتوسط مـرجح

)٨٢,٦ .(%

- ١٤١ -

، وبدرجة عالية أيضا على أن ضباط القيـادة مجتمع الدراسة أفراد آراء تتفق -د

الوسطى لألمن العام يهتمون بتطبيق األساليب الرقابية المختلفة والتي كانـت

: من حيث األولوية على النحو التالي

فنيـة القيادة تقوم بمتابعة ومراجعة أعمال المرؤوسين مـن الناحيـة ال "أن -

وبنـسبة ) ٤,١٠(تأتي في الترتيب الثـاني بمتوسـط مـرجح " والتوجيهية

)٨٢ .(%

القيادة تحرص على تنوع أساليب الرقابة الخاصـة "وفي الترتيب الثالث أن -

%).٨١,٤(وبنسبة ) ٤,٠٧(بمتوسط مرجح " بالمرؤوسين

مـل القيادة تستخدم أسلوب مكافأة المجد ومعاقبة المهمل أثناء تأديـة الع "أن -

وبنسبة ) ٤,٠٢(في الترتيب الرابع من حيث األهمية بمتوسط مرجح " األمني

)٨٠,٨ .(%

اهتمام القيادة بتحليل أسـباب "وحاز على الترتيب الخامس األسلوب الرقابي -

بمتوسـط " االنحرافات وتقويم نقاط الضعف التي تعترض العمـل األمنـي

%).٧٣,٦(وبنسبة ) ٣,٦٨(مرجح

تقوم القيادة بالمشاركة فـي وضـع معـايير األداء "وفي الترتيب السادس -

وبنـسبة ) ٣,٥٧(بمتوسط مـرجح " للمرؤوسين في ضوء الخطة المرسومة

)٧١,٤.(%

قيام القيادة بالكشف عن مواطن "وفي الترتيب السابع واألخير، يأتي أسلوب -

وبنـسبة ) ٣,٥٧(بمتوسـط مـرجح " الضعف في الهيكل التنظيمي للجهاز

)٧٠,٨ .(%

- ١٤٢ -

الفصل

مناقشة النتائج والتـوصيـــات

- ١٤٣ -

والتوصيات مناقشة النتائج

: اإلجابة على تساؤالت البحث:أوال : التساؤل األول

ما مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى في أفرع جهاز األمـن

العام لمحافظة جدة ؟

أفـراد آراءوالتي أبـرزت ) ١٤ إلى ٨(اتضح من تحليل نتائج الجداول

نحو األساليب والسياسات اإلدارية التي يتبعهـا ضـباط القيـادة مجتمع الدراسة

باإللمامالوسطى بأفرع جهاز األمن العام بجدة، أن ضباط القيادة الوسطى يتمتعون

وتطبيق تلك األساليب والسياسات والتي تمثل المهارات اإلدارية التـي يجـب أن

. يتحلى بها ضباط القيادة الوسطى

نتائج اختبار مربع كاي لجودة المطابقة الختبار ) أ/١٥(ويوضح جدول رقم

ضباط األمن العـام بجـدة نحـو األسـاليب آراءالداللة اإلحصائية للفروق بين

من المحاور السبع بالدراسة، وقد اتـضح ) مهارة(والسياسات اإلدارية بكل محور

ة إحصائيا دال مجتمع الدراسة أفراد آراءأن الفروق بين ٢من نتائج اختبار مربع كا

األسـاليب والـسياسات، ) العبـارات ( لجميع ٠,٠٠١عند مستوى معنوية أقل من

نحـو الموافقـة مجتمع الدراسـة أفراد آراءويؤكد ذلك أن الفروق اإليجابية في

مدى تمتع وإلمام ضباط القيادة الوسطى بأفرع جهـاز األمـن وبدرجة عالية على

حقيقـة بالمهارات اإلدارية وتطبيقها الفعلي داخل جهاز األمن العام بمحافظة جدة

. وليست راجعة للصدفة) معنوية(

- ١٤٥ -

يعرض النتائج التي تم التوصل إليها من خالل ) ب/١٥(كما أن جدول رقم

: تحليل ما سبق من جداول، حيث يتضح ما يلي

، تأتي مهارة االتصال في الترتيـب مجتمع الدراسة أنه من وجهة نظر أفراد - أ

وبنـسبة ٣,٩٢متوسـط مـرجح ( من حيث الموافقة وبدرجة عاليـة األول

أن مهارة االتصال تأتي فـي المـستوى األول فـي ترتيـب أي%) ٧٨,٤

المهارات اإلدارية لدى ضباط القيادة الوسطى في أفرع جهاز األمـن العـام

. بمحافظة جدة

وبنـسبة ) ٣,٨٨(بمتوسط مـرجح " مهارة الرقابة "في المرتبة الثانية تأتي - ب

)٧٧,٦ .(%

نظيم، واتخـاذ القـرارات، وفي المستويات التالية تأتي مهارات التنسيق، والت -ج

و ) ٣,٨٥(والتخطيط في المراكز من الثالث إلى السادس بمتوسطات مرجحة

على التوالي، أما في الترتيب األخيـر تـأتي ) ٣,٧٥(و ) ٣,٧٦(و ) ٣,٧٩(

%). ٧٤(وبنسبة ) ٣,٧(مهارة التوجيه بمتوسط مرجح

اينها، فنجـد وعدم تشتتها أو تب مجتمع الدراسة مفردات آراء من حيث تجانس -د

أن قيم االنحراف المعياري لكل مهارة من المهارات أقل بكثير مـن الواحـد

. فقط٠,٧٩الصحيح، حيث أن أعلى قيمة هي

من خالل قيمة معامل االختالف والذي يستخدم فـي المقارنـة بـين تـشتت - ه

راءالمجموعات المختلفة لمعرفة أكثرها وأقلها تجانـسا، نجـد أن أكثـر اآل

تباينـا راءكانت نحو مهارة التخطيط، وكانت أكثـر اآل ) أقلها تباينا (جانسا ت

. وأقلها تجانسا نحو مهارة الرقابة

- ١٤٦ -

)ب/١٥(جدول رقم يوضح النتائج التي تم التوصل إليها من خالل

التحليالت اإلحصائية السابقة لمحاور الدراسة

مالمهارات لدى القيادة

الوسطى

المتوسط

المرجح

النسبة

المئوية

االنحراف

المعياري

معامل

%االختالف الترتيب

٦ ١٧,١ ٠,٦٤ ٧٥,٠ ٣,٧٥ مهارة التخطيط ١

٤ ١٧,٧ ٠,٦٧ ٧٥,٨ ٣,٧٩ مهارة التنظيم ٢

٧ ١٦,٨ ٠,٦٢ ٧٤,٠ ٣,٧٠ مهارة التوجيه ٣

٣ ١٨,٢ ٠,٧٠ ٧٧,٠ ٣,٨٥ مهارة التنسيق ٤

٥ ٢٠,٢ ٠,٧٦ ٧٥,٢ ٣,٧٦ مهارة اتخاذ القرارات ٥

١ ١٨,١ ٠,٧١ ٧٨,٤ ٣,٩٢ مهارة االتصال ٦

٢ ٢٠,٤ ٠,٧٩ ٧٧,٦ ٣,٨٨ مهارة الرقابة ٧

فـي وبذلك نستطيع أن نجيب على التساؤل األول بأن القيـادة الوسـطى

التمتـع بالمهـارات اإلداريـة وديهم اإللمـام قطاعات األمن العام بمحافظة جدة ل

إال أنهـا مجتمع الدراسة درجات موافقة أفراد فالن اخت مالمختلفة، وعلى الرغم

. جميعا ترقى إلى الموافقة وبدرجة عالية

ـ ١٤٠٩علي الـشهري، (وهذه النتائج تتوافق مع نتائج دراسة التـي ) هـ

توصلت إلى أن المبادئ العامة للقيادة اإلدارية مطبقة فعليا وبـشكل كبيـر فـي

علـى العتيبـي، (مـع دراسـة مجاالت اإلدارة األمنية، كما تنسجم هذه النتـائج

الذي توصل إلى أن العلوم اإلدارية هامة جدا للقائد األمني، ألن جهاز ) هـ١٤٠٩

محمـد (األمن يمارس اإلدارة، وتؤكـد هـذه النتيجـة مـا أظهرتـه دراسـة

من أن األجهزة األمنية تهتم بتنمية قدرات ومهارات القـادة، ) هـ١٤٠٩العلياني،

مـن أن معـايير ) هـ١٤٠٧محمد العمري، (ع دراسة كما تتوافق هذه النتيجة م

معرفية منها اإللمـام بعلـوم ووظـائف اختيار القادة األمنيين تتركز على معايير

.اإلدارة

- ١٤٧ -

:يـــاؤل الثانــالتسهل يؤثر كل من المتغيرات التالية، على مستويات المهارات اإلدارية لـدى

: القيادات الوسطى

. العمر - أ

. يمي المستوى التعل-ب

. الحالة االجتماعية-ج

. الخبرة العملية-د

. الرتبة العسكرية- ه

لدراسة أثر المتغيرات السابقة على مستويات المهارة اإلدارية لدى القيادات

عقيد (الوسطى، فقد تم إجراء التحليل على مجموعة الضباط من الرتب العسكرية

ادة الوسطى، وبـالرجوع إلـى والتي تمثل في مجموعها ضباط القي ) ومقدم ورائد

طبقـا للرتبـة مجتمـع الدراسـة والذي يوضح توزيع مفردات ) ٦(جدول رقم

من ضباط القيادة الوسطى مجتمع الدراسة العسكرية فإننا نحصل على توزيع أفراد

: على النحو التالي

) ب٦(جدول رقم

من ضباط القيادة الوسطىمجتمع الدراسةتوزيع أفراد

طبقا لرتبهم العسكرية

النسبة المئوية تكرارال الرتبة

من المجموع الكلي للضباط

النسبة المئوية

من ضباط القيادة الوسطى

٢٤,١ ٩,١ ٣٤ رائد

٤٠,٤ ١٥,٢ ٥٧ مقدم

٣٥,٥ ١٣,٣ ٥٠ عقيد

١٠٠ ٣٧,٦ ١٤١ المجموع

- ١٤٨ -

: أثر العمر-أ من ضـباط دراسةمجتمع ال مفردات آراءلمعرفة مدى وجود اختالف بين

قا ألعمارهم نحو المهارات اإلدارية المختلفة فقد تم تقسيم عينة القيادة الوسطى طب

. الضباط طبقا للعمر إلى مجموعتين

ضابطا، بنسبة ٩٠ عاما، وعددهم ٤٢أعمارهم أقل من : المجموعة األولى -

٦٣,٨.%

ضابطا بنسبة ٥١ عاما فأكثر، ويمثلون ٤٢أعمارهم من : المجموعة الثانية-

. ضباط القيادة الوسطىمن مجموع% ٣٦,٢

ضباط آراءلمعرفة معنوية الفروق بين متوسطات ) ت(وقد استخدم اختبار

. القيادة الوسطى نحو المهارات اإلدارية

: ما يلي) ١٦(ويتضح من جدول رقم

بين متوسـطي درجـات موافقـة ) معنوية(توجد فروق ذات داللة إحصائية -١

اإلدارية طبقا ألعمارهم علـى النحـو ضباط القيادة الوسطى نحو المهارات

: التالي

. ، وذلك نحو مهارتي التخطيط والتنظيم٠,٠٠١عند مستوى معنوية أقل من -

وذلك نحو مهـارات التنـسيق واتخـاذ ٠,٠١عند مستوى معنوية أقل من -

. القرارات والرقابة

. وذلك نحو مهارة االتصال٠,٠٥عند مستوى معنوية أقل من -

معنوية بين متوسطي درجات الموافقة نحو مهارة التوجيـه، ال توجد فروق -٢

.٠,٠٥حيث أن قيمة المعنوية أكبر من

تأثير حقيقي ألعمار ضباط القيادة الوسـطى بـاألمن العـام يوجدأي أنه

المهارات اإلدارية المختلفة فيما عدا مهارة التوجيـه مستويات نحوبمحافظة جدة

. فإنها ال تتأثر باختالف األعمار

- ١٥٠ -

: أثر المستوى التعليمي- ب

من ضباط القيادة مجتمع الدراسة أفراد آراءللتحقق من وجود اختالف بين

كل مـنهم نحـو المهـارات م بجدة طبقا للمستوى التعليمي ل الوسطى باألمن العا

بين مجموعة الضباط الحاصـلين علـى ) ت(اإلدارية المختلفة، فقد أجرى اختبار

ريوس العلوم العسكرية والمجموعة األخرى الحاصلة على بكالوريوس مـن بكالو

. جامعات أخرى

ومن قراءة هذه النتائج نجد ما ) ت(نتائج اختبار ) ١٧(ويوضح جدول رقم

: يلي

توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطي درجات موافقة ضباط القيـادة -١

: تاليالوسطى طبقا للمستوى التعليمي على النحو ال

وذلك نحو مهارات التخطـيط واتخـاذ ٠,٠١عند مستوى معنوية أقل من -

. القرارات والرقابة

. وذلك نحو مهارتي التوجيه والتنسيق٠,٠٥عند مستوى معنوية أقل من -

لم تكن هناك فروق ذات داللة إحـصائية عنـد اختبـار مهـارتي التنظـيم -٢

. واالتصال

جامعـات / علـوم عـسكرية (عليمي أي أنه يوجد أثر حقيقي للمستوى الت

لضباط القيادة الوسطى نحو مستويات المهارات اإلدارية المختلفة فيما عدا ) أخرى

.مهارتي التنظيم واالتصال فإنهما ال يتأثران باختالف المستوى التعليمي

ـ ١٤١٥درويش يوسف، (وهذه النتيجة تتوافق مع نتائج دراسة التـي ) هـ

يؤثر على المعرفة اإلدارية، وتتوافق أيضا مـع أظهرت بأن التخصص الدراسي

الذي أثبت بأن هناك عالقة بين المستوى ) هـ١٤٢١مخلف الرويلي، (نتائج دراسة

.التعليم وبين فعالية القيادة

- ١٥٢ -

: أثر الحالة االجتماعية-ج للتحقق من معنوية الفروق بـين (ANOVA)استخدم اختبار تحليل التباين

/ متزوج( ضباط القيادة الوسطى طبقا للحالة االجتماعية لكل منهم آراءمتوسطات

). مطلق/ أعزب

أن قيمة المعنوية لم تكن لها داللة إحصائية فـي ) ١٨(ويوضح جدول رقم

جميع نتائج اختبار المهارات المختلفة، حيث أن قيمة المعنوية كانـت أكبـر مـن

٠,٠٥.

آراءجتماعية ال تؤثر بأي حال من األحوال على ويوضح ذلك أن الحالة اال

. ضباط القيادة الوسطى نحو مستويات المهارات اإلدارية المختلفة

)١٨(جدول رقم من القيادات الوسطىمجتمع الدراسة أفراد آراءتحليل التباين ألثر الحالة االجتماعية على

حول المهارات المختلفة لدى القيادات الوسطى

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ف(قيمة المهارات م

غير دال ٠,٨٤٠ ٠,١٧٥ التخطيط ١

غير دال ٠,٥١٩ ٠,٦٥٨ التنظيم ٢

غير دال ٠,٥٩٢ ٠,٥٢٦ التوجيه ٢

غير دال ٠,٩٨٧ ٠,٠١٣ التنسيق ٤

غير دال ٠,٨٧٧ ٠,١٣١ اتخاذ القرارات ٥

غير دال ٠,٩٤٥ ٠,٠٥٦ االتصال ٦

غير دال ٠,٨٦٥ ٠,١٤٥ الرقابة ٧

- ١٥٣ -

: أثر الخبرة-د ضباط القيـادة الوسـطى نحـو مـستويات آراءلدراسة أثر الخبرة على

. المهارات المختلفة، فقد تم تقسيم مجموعة الضباط طبقا لخبراتهم لمجموعتين

. عاما٢٠خبرة أقل من والتي لديها : المجموعة األولى-

. عاما فأكثر٢٠بخبرات أكبر، أي وهي التي تتمتع : المجموعة الثانية-

وكانت النتائج كما يوضحها جدول رقـم ) ت(ولذلك، فقد تم إجراء اختبار

)١٩ .(

توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط درجات موافقة ضـباط القيـادة -١

: الوسطى طبقا للخبرة نحو المهارات التالية

. ي التخطيط والتنظيم وذلك نحو مهارت٠,٠٠١عند مستوى معنوية أقل من -

وذلك نحو مهـارتي اتخـاذ القـرارات ٠,٠١عند مستوى معنوية أقل من -

. والرقابة

. وذلك نحو مهارتي التوجيه والتنسيق٠,٠٥عند مستوى معنوية أقل من -

. لم تكن هناك فروق ذات داللة إحصائية عند اختبار مهارة االتصال -٢

ة، حيث أنه كلما زادت الخبرة في أي أنه يوجد تأثير لمستوى الخبرة العملي

الضباط نحـو مـستويات المهـارات اإلداريـة آراءالعمل فإنه يوجد تأثير على

. المختلفة فيما عدا مهارة االتصال

الـذي ) هـ١٤١٥درويش يوسف، (وهذه النتيجة تتوافق مع نتائج دراسة

.القادةأثبت أن الخبرة العملية تؤثر على مستوى المعرفة اإلدارية لدى

- ١٥٥ -

: أثر الرتبة العسكرية - ه/ عقيد(يجيب هذا التحليل على سؤال هام وهو هل اختالف الرتبة العسكرية

الضباط نحو المهارات اإلدارية ؟ آراءيؤثر على ) رائد/ مقدم

ولإلجابة على هذا السؤال أجرى اختبار تحليل التباين لمعرفة ذلك األثـر،

الضباط طبقا للرتب العـسكرية آراءيوجد اختالف معنوي بين متوسطات أي هل

. الثالث

والذي يتضمن نتائج تحليل التبـاين، ) ٢٠(وبالرجوع إلى نتائج جدول رقم

: نجد ما يلي

توجد فروق ذات داللة إحـصائية نحـو ٠,٠٠١ية أقل من وعند مستوى معن -١

. مهارة التخطيط

توجد فروق ذات داللـة إحـصائية نحـو ٠,٠١عند مستوى معنوية أقل من -٢

. مهارة التنظيم

توجد فروق ذات داللـة إحـصائية نحـو ٠,٠٥عند مستوى معنوية أقل من -٣

. مهارات التنسيق واتخاذ القرارات والرقابة

. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية نحو مهارتي التوجيه واالتصال -٤

ضباط القيـادة الوسـطى آراءي أي أن الرتبة العسكرية لها تأثير حقيقي ف

نحو العديد من المهارات، وهي التخطيط والتنظيم والتنـسيق واتخـاذ القـرارات

والرقابة، أما مهارتي التوجيه واالتصال فلم يثبت تأثر كل منهما باختالف الرتبـة

. العسكرية للضباط

ولمعرفة أين توجد هذه الفروق، هل االختالف بين الرتب الثالثـة، أم أن

. االختالف ينحصر بين رتبتين منهما فقط

وهو أحـد اختبـارات ) Scheffeشيفيه (وللتأكد من ذلك فقد أجرى اختبار

المقارنات المتعددة، ومن خالل نتائج اختبار شـيفيه وطبقـا لكـل مهـارة مـن

: ليالمهارات، نعرض ما ي

- ١٥٦ -

)٢٠(جدول رقم من القيادات الوسطىمجتمع الدراسة أفراد آراءتحليل التباين ألثر الرتبة العسكرية على

حول المهارات المختلفة لدى القيادات الوسطى

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ف(قيمة المهارات م

***دال ٠,٠٠٠ ١١,٧٥٨ التخطيط ١

**دال ٠,٠٠١ ٧,٨٨٧ التنظيم ٢

غير دال ٠,٣١٣ ١,١٧٣ توجيه ال ٢

*دال ٠,٠٣١ ٣,٥٧٥ التنسيق ٤

*دال ٠,٠١٥ ٤,٣٠٠ اتخاذ القرارات ٥

غير دال ٠,٠٨٠ ٢,٥٧٣ االتصال ٦

*دال ٠,٠٢٨ ٣,٦٦٥ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١دال عند مستوى معنوية أقل من **

٠,٠٠١أقل من دال عند مستوى معنوية ***

: مهارة التخطيط-١عنـد ) رائـد ومقـدم (توجد فروق ذات داللة إحصائية بين كل من رتبتي -

. ٠,٠١مستوى معنوية أقل من

عند ) رائد وعقيد (توجد كذلك، فروق ذات داللة إحصائية بين كل من رتبتي -

. ٠,٠٠١مستوى معنوية أقل من

، حيث )مقدم وعقيد ( رتبتي ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين كل من -

.٠,٠٥أن قيمة المعنوية أكبر من

- ١٥٧ -

من ناحيـة وبـين ) رائد(أي أن االختالف المعنوي موجود فقط بين رتبة

من ناحية أخرى، وأيضا أن االختالف المعنوي يتضح بين ) عقيد(و ) مقدم(رتبتي

. الرتبة األدنى في القيادة الوسطى والرتبتان األعلى فيها

يتضح أنه كلما زادت الرتبة العـسكرية، أي بنـضوج الخبـرة ومن ذلك

العملية والمعرفية يقل أو يختفي االختالف في درجـات االتجـاه نحـو مهـارة

. التخطيط

. مهارة التنظيم-٢ بـين ٠,٠١توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل مـن -

. فقط) رائد وعقيد(رتبتي

ي في االتجاه بين الرتبة األدنى والرتبة األعلـى أي أنه يوجد اختالف معنو

. في القيادات الوسطى نحو مهارة التنظيم

: مهارة التنسيق-٣ بـين ٠,٠٥توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل مـن -

. فقط) رائد وعقيد(رتبتي

أي أنه كما في حالة مهارة التنظيم، فإنه يوجد اختالف معنوي فقـط بـين

هم نحـو آراءعقيد في القيادات الوسطى في (والرتبة األعلى ) رائد(لرتبة األدنى ا

. مهارة التنسيق

: مهارة اتخاذ القرارات-٤ بـين ٠,٠٥توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل مـن -

. فقط) عقيد(و ) رائد(رتبتي

و ) رائـد (تـي ويتضح من ذلك أيضا وجود اختالف معنوي فقط بين رتب

. هم نحو مهارة اتخاذ القراراتآراءفي ) عقيد(

- ١٥٨ -

: مهارة الرقابة-٥ بـين ٠,٠٥توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل من -

. فقط) عقيد(و ) رائد(رتبتي

هـم آراءفي ) عقيد(و ) رائد( رتبتي آراءأي أنه يوجد اختالف معنوي بين

. بةنحو مهارة الرقا

وكما ذكر في المناقشة من قبل فلم يكن اختالف معنوي بـين متوسـطات

. نحو مهارتي التوجيه واالتصال بصفة عامةراءاآل

ومن خالل التحليالت السابقة يمكننا عرض النتائج التالية بالنسبة للتساؤل

:الثاني

: ما يلي) ٢١(يوضح جدول رقم

: راءرات على اآلبالنسبة لدراسة تأثير المتغي: أوال) رائد/ مقدم/ عقيد(تتأثر مستويات المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى -

: لضباط األمن العام بجدة بعدد من المتغيرات كما يلي

التخطيط والتنظيم والتنسيق واتخاذ القرارات (يؤثر العمر في كل من مهارات - أ

. وال يؤثر في مهارة التوجيه) واالتصال والرقابة

يؤثر المستوى التعليمي من حيث الحصول على بكالوريوس علوم عسكرية - ب

التخطيط والتوجيه والتنسيق (أو بكالوريوس من جامعات أخرى على مهارات

ولم يكن للمستوى التعليمي تأثيرا علـى مهـارتي ) واتخاذ القرارات والرقابة

). التنظيم واالتصال(

نحـو المهـارات اإلداريـة راءعية على اآل ال يوجد أي تأثير للحالة االجتما -ج

. المختلفة

الضباط نحو المهارات المختلفة فيا عدا مهـارة آراء تؤثر الخبرة العملية في -د

. االتصال

- ١٥٩ -

الضباط نحو المهارات المختلفة فيمـا عـدا آراء للرتبة العسكرية تأثير على - ه

الف المعنوي يكون محصورا مهارتي التوجيه واالتصال، وقد لوحظ أن االخت

). عقيد(والرتبة األعلى ) رائد(بين الرتبة األدنى

: بالنسبة لدراسة تأثير المهارات، فإن: ثانياتتأثر كل من مهارات التخطيط والتنسيق واتخاذ القرارات والرقابـة بكافـة -

المتغيرات فما عدا الحالة االجتماعية أي أن تلك المهارات تتـأثر بجميـع

. تغيراتالم

. أن مهارة االتصال ال تتأثر سوى بالعمر -

)٢١(جدول رقم يوضح مدى تأثر المهارات بالمتغيرات الديموغرافية

المتغيـــــرات

المستوى العمر المهارة م

التعليمي الحالة

االجتماعيةالخبرة

العملية

الرتبة

العسكرية

ال يؤثر التخطيط ١

ال يؤثر ثرال يؤ التنظيم ٢

ال يؤثر ال يؤثر ال يؤثر التوجيه ٣

ال يؤثر التنسيق ٤

ال يؤثر اتخاذ القرارات ٥

ال يؤثر ال يؤثر ال يؤثر ال يؤثر االتصال ٦

ال يؤثر الرقابة ٧

- ١٦٠ -

: التساؤل الثالثهم مـن هي توجد فروق بين التقييم الذاتي للقيادات الوسطى وتقييم رؤسـائ

القيادات العليا ومرءوسيهم من القيادات الدنيا لهم ؟

تقسم القيادات األمنية إلى ثالث مستويات، عليا ووسـطى ودنيـا، وطبقـا

: فإنها تنقسم إلىمجتمع الدراسةألفراد

النسبة المئوية التكرار الرتبة العسكرية

٥٧,٩ ٢١٧ قيادة دنيا

٣٧,٦ ١٤١ قيادة وسطى

٤,٥ ١٧ قيادة عليا

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

المستويات القيادة الثالث نحو المهارات اإلدارية آراءولدراسة الفروق بني

. المختلفة، فقد تم استخدام إجراء اختبار تحليل التباين لتوضيح معنوية هذه الفروق

أنه توجد فـروق ذات داللـة إحـصائية بـين ) ٢٢(ويوضح جدول رقم

هارات اإلدارية المختلفة طبقا لمستوى القيادة، كما الضباط نحو الم آراءمتوسطات

: يلي

)٢٢(جدول رقم

- ١٦١ -

المستويات القيادية المختلفةآراءتحليل التباين ألثر الرتبة العسكرية على

حول المهارات المختلفة لدى القيادات الوسطى

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ف(قيمة المهارات م

***دال ٠,٠١٠ ٤,٦٧٩ التخطيط ١

***دال ٠,٠٠٠ ٩,١٠٧ التنظيم ٢

***دال ٠,٠٠٠ ١٤,٨٢٧ التوجيه ٢

***دال ٠,٠٠١ ٧,٥٠١ التنسيق ٤

***دال ٠,٠٠٠ ٨,٢٥٢ اتخاذ القرارات ٥

***دال ٠,٠٠٠ ٢٢,١٣٩ االتصال ٦

*دال ٠,٠١٢ ٤,٤٨٧ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١عند مستوى معنوية أقل من دال **

٠,٠٠١دال عند مستوى معنوية أقل من ***

وذلك للمهـارات ٠,٠٠١توجد داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل من - أ

).التنظيم والتوجيه والتنسيق واتخاذ القرارات واالتصال(

نحـو مهـارة ٠,٠١توجد داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقـل مـن - ب

. التخطيط

وذلك نحو مهـارة ٠,٠٥ توجد داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل من -ج

. الرقابة

مـستويات آراءأي أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسـطات

. القيادات األمنية المختلفة نحو المهارات اإلدارية

- ١٦٢ -

القيادات الوسطى وبين كل آراءولمعرفة مدى وجود فروق بين متوسطات

فقـد أجـرى اختبـار ) القيادات الدنيا (ومرءوسيهم ) القيادات العليا ( رؤسائهم من

.(Scheffe)المقارنات المتعددة شيفيه

: وقد اتضح من نتائج هذا االختبار ما يلي

: مهارة التخطيط-أ القيـادات الـدنيا آراءتوجد فروق ذات داللة إحصائية بـين متوسـطي

. ٠,٠٥معنوية أقل من والقيادات الوسطى عند مستوى

كـل مـن آراءال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطي درجات

. القيادات الوسطى والعليا

: مهارة التنظيم-ب بـين ٠,٠٠١توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل من

. كل من القيادات الدنيا والوسطى فقطآراءمتوسطي درجات

: التوجيه مهارة -ج ٠,٠٠١توجد أيضا فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل من

. القيادتين الدنيا والوسطىآراءوبين متوسطي درجات

: مهارة التنسيق-د بـين ٠,٠٠١توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل من

. سطى فقط أيضا كل من القيادتين الدنيا والوآراءمتوسطي درجات

: مهارة اتخاذ القرارات- ه ٠,٠٠١كما توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقل مـن

. كل من القيادتين الدنيا والوسطىآراءبين متوسطي درجات

- ١٦٣ -

: مهارة االتصال-ووقد وجد أيضا فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية أقـل مـن

. كل من القيادتين الدنيا والوسطىآراءتوسطي بين م٠,٠٠١

: مهارة الرقابة-ز بـين ٠,٠٥توجد فروق ذات دالة إحصائية عند مستوى معنوية أقل مـن

. كل من القيادتين الدنيا والوسطى فقطآراءمتوسطي درجات

كل من ضباط القيادتين العليا آراء أنه يوجد اتفاق بين الباحث إلى ويخلص

والوسطى فيما يتعلق بالمهارات اإلدارية المختلفة التي يمارسـها ضـباط القيـادة

. الوسطى باألمن العام بجدة

ضباط القيادة الوسطى بأجهزة آراءويوجد اختالف ذو داللة إحصائية بين

/ نقيب( وأراء مرؤوسيهم من القيادات التنفيذية آراءاألمن العام بمحافظة جدة وبين

حول المهارات اإلدارية لدى رؤسائهم من القيادات الوسطى، )مالزم/ أولمالزم

في أنماط القيادة وسلوك القائد ويمكن أن يعزى هذا االختالف إلى التفاوت والتعدد

ويمكن أن يكون هذا االختالف ناجم عن قلة خبـرة . وكيفية التعامل مع مرؤوسيه

.القيادات التنفيذية في عملية التقويم

- ١٦٤ -

:توصيات الدراسـة : ثانيا :بناء على النتائج السابقة يوصي الباحث باآلتي

أظهرت نتائج الدراسة أن مستوى المعرفة واإللمام بالمهارات اإلدارية لدى -١

القيادات الوسطى بأفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة مرتفع نسبيا فـي

لمحافظة عليها وتطويرهـا ، وهذا من اإليجابيات التي يجب ا كافة المحاور

وتحسينها من خالل إعداد دورات تدريبية متخصصة تنمي وتصقل المهارة

اإلدارية في المجاالت التي تحتاجها القيادات العليا خاصة، وذلك إلعـداد

تقلـد المناصـب جيل ثان من القيادات الوسطى يكون مؤهال وقادرا على

. في المستويات العليايةالقياد

أحد العوامل المـؤثرة ) التخصص الدراسي (ن المستوى التعليمي نظرا لكو -٢

على المهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى بأفرع جهاز األمـن العـام

بمحافظة جدة، لذلك يرى الباحث ضرورة اإلهتمام بالتخصص الدراسـي

للمرشحين لشغل الوظائف القيادية، إال أنه قد يسهم التدريب العملـي فـي

ية التخصص الدراسي كمـصدر إلكتـساب المهـارة اإلداريـة تقليل أهم

وبالتالي يمكن التغاضي عن التخصص في حالة حصول المرشحين علـى

.جرعات كافية من التدريب في مجال الوظائف القيادية

نظرا ألهمية الخبرة السابقة الكتساب المهارات القياديـة المختلفـة لـدى -٣

العام بمحافظة جدة، فإنه من األهمية القيادات الوسطى بأفرع جهاز األمن

بمكان اختيار الضباط ذوي الخبرة الطويلة لشغل الوظائف القياديـة فـي

.المنظمة

أظهرت النتائج وجود عالقة بين الرتبة العسكرية والمهارة اإلدارية لـدى -٤

لـذا فإنـه مـن . القيادات الوسطى بأفرع جهاز األمن العام بمحافظة جدة

الوظائف القيادية بضباط على مـستوى عـال مـن األهمية بمكان شغل

.المهارة في المجاالت اإلدارية المختلفة

- ١٦٥ -

نظرا ألهمية موضوع هذه الدراسة فإن الباحث يوصي بقيام الباحثين فـي -٥

مجال القيادة األمنية واإلدارة العامة بإعداد وتطوير مقياس أكثـر شـموال

قيادات العاملة في المنظمـات لقياس مستويات المهارة اإلدارية لدى كافة ال

وذلـك ،في مجاالت عملهـم هاراتودرجة ممارسة القادة لهذه الم األمنية

االختبارات والمقابالت الشخصية والزيارات الميدانية لمفـردات باستخدام

.عينة البحث

)٨(جدول رقم " مهارة التخطيط لدى القيادات الوسطى" األول ورالتحليل الوصفي لعبارات المح

غير موافق على اإلطالق غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية رارالتك النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيبالمتوسط

تشارك القيادة الوسطى القيادة العليا في ١

.وضع أهداف الجهاز٧ ٣,٥٣ ٥,٩٠ ٢٢ ١٨,٤٠ ٦٩ ١٣,٦٠ ٥١ ٤١,٦٠ ١٥٦ ٢٠,٥٠ ٧٧

تعمل القيادة على ترجمة أهداف الجهاز ٢

.بصورة قابلة للقياس والتقييم٤ ٣,٨١ ٢,١٠ ٨ ٩,٩٠ ٣٧ ١٠،١٠ ٣٨ ٥٩,٧٠ ٢٢٤ ١٧,٣٠ ٦٥

تعمل القيادة على توفير األمن النفـسي ٣

.للمرؤوسين٨ ٣,٤٠ ٩,٩٠ ٣٧ ٢٣,٢٠ ٨٧ ٩,٣٠ ٣٥ ٣٢,٣٠ ١٢١ ٢٥,٣٠ ٩٥

تعمل القيادة على بيان السياسة العامـة ٤

. للجهاز٢ ٣,٩٣ ١,٣٠ ٥ ٣,٧٠ ١٤ ١١,٢٠ ٤٢ ٦٧,٧٠ ٢٥٤ ١٦,٠ ٦٠

مةتعمل القيادة على تحديد األعمال الالز ٥

. لتحقيق األهداف الفرعية للجهاز٣ ٣,٨٧ ٠,٣٠ ١ ٦,٤٠ ٢٤ ١٣,٦٠ ٥١ ٦٥,١٠ ٢٤٤ ١٣,٩٠ ٥٢

تعمل القيادة على تحقيـق نـوع مـن ٦

.االنسجام والتوافق لتنفيذ المهام٥ ٣,٧٩ ٣,٧٠ ١٤ ٧,٥٠ ٢٨ ١٢,٥٠ ٤٧ ٥٨,٤٠ ٢١٩ ١٧,٩٠ ٦٧

تعمل القيادة على إيجاد البدائل المناسبة ٧

.ف الجهازلتحقيق أهدا٦ ٣,٧٧ ١,٦٠ ٦ ٧,٧٠ ٢٩ ١٨,٩٠ ٧١ ٥٦,٠ ٢١٠ ١٥,٧٠ ٥٩

تحرص القيادة علـى القـضاء علـى ٨

. المشكالت التي تواجه الجهاز١ ٣,٩٦ ١,٦٠ ٦ ٧,٧٠ ٢٩ ١٢,٠ ٤٥ ٥٠,٤٠ ١٨٩ ٢٨,٣٠ ١٠٦

)٠,٦٤(وبانحراف معياري %) ٧٥(بنسبة ) ٣,٧٥(الوسط المرجح العام للمحور

- ١٢٧ -

)٩(جدول رقم " مهارة التنظيم لدى القيادة الوسطى" الثاني ورلتحليل الوصفي لعبارات المحا

غير موافق على اإلطالق غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

النسبة المئوية التكرار ويةالنسبة المئ التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيب المتوسط

تشارك القيادة الوسطى القيادة العليا في ١

. تكوين الهيكل التنظيمي للجهاز٨ ٣,٢٢ ١٣,٩٠ ٥٢ ٢١,٩٠ ٨٢ ١٢,٥٠ ٤٧ ٣٢,٠ ١٢٠ ١٩,٧ ٧٤

تقوم القيادة بتحديـد الطريقـة التـي ٢

المستويات اإلدارية داخـلتتعاون بها

. ق األهدافيتحقلالجهاز

٧ ٣,٧٠ ٢,١٠ ٨ ٩,١٠ ٣٤ ١٩,٥٠ ٧٣ ٥٤,٩٠ ٢٠٦ ١٤,٤٠ ٥٤

تعمل القيادة علـى أن تكـون خطـوط ٣

. االتصال بين العاملين واضحة٣ ٣,٨٣ ١,٣٠ ٥ ٨,٥٠ ٣٢ ١٦,٠ ٦٠ ٥٣,٩٠ ٢٠٢ ٢٠,٠ ٧٥

تعمل القيادة على تحديد المهام المطلوب ٤

إنجازها في كل قسم ومـن كـل فـرد

.يوميا

٢ ٤,٠ ١,٦٠ ٦ ١١,٥٠ ٤٣ ٥,٣٠ ٢٠ ٤٨,٥٠ ١٨٢ ٣٣,١٠ ١٢٤

تعمل القيادة على توزيع العمـل علـى ٥

. األفراد لتحقيق المهام المطلوبة١ ٤,١١ ٠,٥٠ ٢ ٨,٥٠ ٣٢ ٥,٦٠ ٢١ ٤٩,٩٠ ١٨٧ ٣٥,٥٠ ١٣٣

تعمل القيادة علـى تبـسيط إجـراءات ٦

. وأساليب العمل الخاصة بالجهاز م٣ ٣,٨٣ ٢,٤٠ ٩ ١١,٥٠ ٤٣ ٩,٩٠ ٣٧ ٥٣,١٠ ١٩٩ ٢٣,٢٠ ٨٧

تعمل القيادة على منع االزدواجية داخل ٧

. الجهاز٥ ٣,٨١ ٠,٨٠ ٣ ١٤,٧٠ ٥٥ ١٢,٣٠ ٤٦ ٤٧,٢٠ ١٧٧ ٢٥,١٠ ٩٤

تعمل القيادة على تحديد حـدود العمـل ٨

. للمرؤوسين م٥ ٣,٨١ ١,١٠ ٤ ١٢,٣٠ ٤٦ ١٢,٥٠ ٤٧ ٥٢,٥٠ ١٩٧ ٢١,٦٠ ٨١

)٠,٦٧(نحراف معياري وبا%) ٧٥,٨(بنسبة ) ٣,٧٩(الوسط المرجح العام للمحور

- ١٢٩ -

)١٠(جدول رقم " مهارة التوجيه لدى القيادة الوسطى" الثالث رلتحليل الوصفي لعبارات المحوا

غير موافق على اإلطالق غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية رالتكرا النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيب المتوسط

تحرص القيـادة علـى معرفـة وفهـم ١

. المرءوسين٥ ٣,٩٦ ٢,١٠ ٨ ٩,٦٠ ٣٦ ٦,٧٠ ٢٥ ٥٣,٣٠ ٢٠٠ ٢٨,٣٠ ١٠٦

تملك القيادة القدرة على التـأثير فـي ٢

. سلوك وأداء المرءوسين٤ ٤,٠ ١,٣٠ ٥ ٨,٣٠ ٣١ ٨,٠ ٣٠ ٥٣,٦٠ ٢٠١ ٢٨,٨٠ ١٠٨

تقوم القيادة بـصياغة أوامـر العمـل ٣

. بصورة واضحة١ ٤,٠٧ ٢,١٠ ٨ ٦,٧٠ ٢٥ ٦,٧٠ ٢٥ ٥٠,٧٠ ١٩٠ ٣٣,٩٠ ١٢٧

تقوم القيادة بتحفيز المرءوسين وحثهم ٤

. على تنفيذ األوامر٣ ٤,٠٥ ٣,٢٠ ١٢ ٩,١٠ ٣٤ ٤,٠ ١٥ ٤٦,٧٠ ١٧٥ ٣٧,١٠ ١٣٩

حفيزتستخدم القيادة أسلوبا واحدا في ت ٥

. المرءوسين٨ ٢,٥٠ ١٥,٥٠ ٥٨ ٤٧,٢٠ ١٧٧ ١٤,٩٠ ٥٦ ١٦,٨٠ ٦٣ ٥,٦٠ ٢١

ــى آراء ٦ ــالتعرف عل ــادة ب تقــوم القي

. واتجاهات المرءوسين في العمل٦ ٣,٦٠ ٢,٧٠ ١٠ ١٧,١٠ ٦٤ ١١,٧٠ ٤٤ ٥٣,٩٠ ٢٠٢ ١٤,٤٠ ٥٤

ــادة بنقــل آراء وحاجــات ٧ تقــوم القي

. المرءوسين إلى القيادة العليا٧ ٣,٣٧ ٧,٢٠ ٢٧ ٢٧,٥٠ ١٠٣ ١١,٢٠ ٤٢ ٢٩,٩٠ ١١٢ ٢٤,٣٠ ٩١

تتصف القيادة بالحزم والـسرعة فـي ٨

. توجيه المرءوسين٢ ٤,٠٦ ١,٩٠ ٧ ٦,٩٠ ٢٦ ٧,٥٠ ٢٨ ٥٨,٢٠ ١٩٢ ٣٢,٥٠ ١٢٢

)٠,٦٢(وبانحراف معياري %) ٧٤(بنسبة ) ٣,٧(الوسط المرجح العام للمحور

- ١٣١ -

)١١(جدول رقم " مهارة التنسيق لدى القيادة الوسطى" الرابع رلمحوالتحليل الوصفي لعبارات ا

غير موافق على اإلطالق غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

ويةالنسبة المئ التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيب المتوسط

تقوم القيادة بتوجيه المرءوسين وتوحيد ١ . جهودهم نحو إنجاز المهام

٣ ٣,٩٢ ١,١٠ ٤ ٣,٥٠ ١٣ ٤,٣٠ ١٦ ٥٩,٥٠ ٢٢٣ ٣١,٥٠ ١١٨

تستخدم القيادة االجتماعـات الدوريـة ٢لتحقيق االنسجام والترابط بين وحـدات

. الجهاز

٧ ٣,٤٣ ٤,٣٠ ١٦ ١٢,٠ ٤٥ ٥,١٠ ١٩ ٤٨,٠ ١٨٠ ٣٠,٧٠ ١١٥

تحرص القيادة على توضيح األدوار في ٣ . تنفيذ المهام األمنية

٢ ٤,٠١ ١,١٠ ٤ ٤,٥٠ ١٧ ٧,٢٠ ٢٧ ٦١,١٠ ٢٢٩ ٢٦,١٠ ٩٨

تعمل القيادة على عدم التـضارب بـين ٤ . الواجبات والمهمات األمنية

٥ ٣,٧٩ ١,١٠ ٤ ٦,٧٠ ٢٥ ١١,٢٠ ٤٢ ٥٦,٠ ٢١٠ ٢٤,٥٠ ٩٢

تحرص القيادة على معالجة ضعف أداء ٥ . جهزة االتصال بين الوحدات األمنيةأ

٨ ٣,٣٥ ١,٩٠ ٧ ١١,٥٠ ٤٣ ١٦,٣٠ ٦١ ٥٠,١٠ ١٨٨ ٢٠,٠ ٧٥

تقوم لقيادة بـالتوفيق والتكامـل بـين ٦. جهود المرءوسين لتنفيذ ما هو مخطط

٦ ٣,٧٣ ١,٩٠ ٧ ١١,٧٠ ٤٤ ١٨,١٠ ٦٨ ٥٢,٥٠ ١٩٧ ١٥,٧٠ ٥٩

تقوم القيـادة بتحقيـق التـرابط بـين ٧ظـيم والرقابـة لزيـادةالتخطيط والتن

. فاعلية أداء الجهاز األمني

١ ٤,٠٩ ٣,٧٠ ١٤ ١٥,٢٠ ٥٧ ٢١,٦٠ ٨١ ٤٢,٩٠ ١٦١ ١٦,٥٠ ٦٢

تعمل القيادة على دعم التعاون المشترك ٨باستخدام اللجان وضباط االتصال بـيناألجهزة األخرى ذات العالقة للوصـول

. إلى وحدة العمل

٤ ٣,٨٢ ٢,٤٠ ٩ ١١,٧٠ ٤٤ ١٤,٤٠ ٥٤ ٥٣,١٠ ١٩٩ ١٨,١٠ ٦٨

)٠,٧(وبانحراف معياري %) ٧٧(بنسبة ) ٣,٨٥(الوسط المرجح العام للمحور

- ١٣٣ -

)١٢(جدول رقم " مهارة اتخاذ القرارات لدى القيادة الوسطى" الخامس رالتحليل الوصفي لعبارات المحو

طالقغير موافق على اإل غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيب المتوسط

١ تقوم القيادة بمراعاة البـدائل المتاحـة

.عند اتخاذ القرار٣ ٣,٩٢ ١,٣٠ ٥ ٧,٥٠ ٢٨ ١٢,٣٠ ٤٦ ٥٥,٧٠ ٢٠٩ ٢٢,٩٠ ٨٦

٢ القيادة على تـشجيع مـشاركةتحرص

.المرءوسين عند اتخاذ القرار٧ ٣,٤٣ ٥,١ ١٩ ٢٣,٢٠ ٨٧ ١٢,٣٠ ٤٦ ٤١,٣٠ ١٥٥ ١٧,٦٠ ٦٦

٣ تحرص القيادة على استيفاء المعلومات

.الالزمة التخاذ القرارات األمنية٢ ٤,٠١ ٠,٣٠ ١ ٥,٣٠ ٢٠ ١١,٢٠ ٤٢ ٥٨,٩٠ ٢٢١ ٢٤,٠ ٩٠

٤ ةتراعــي القيــادة الظــروف الداخليــ

.والخارجية للجهاز قبل اتخاذ القرار٥ ٣,٧٩ ٢,٤٠ ٩ ٨,٠ ٣٠ ١٨,٩٠ ٧١ ٤٨,٥٠ ١٨٢ ٢١,٦٠ ٨١

٥ ــشاركة ــى م ــادة عل ــرص القي تح

المرءوسين في صنع واتخـاذ القـرار

.للوصول إلى قرارات ناجحة

٨ ٣,٣٥ ٧,٢٠ ٢٧ ٢٤,٣٠ ٩١ ١٢,٠ ٤٥ ٣٩,٢ ١٤٧ ١٧,١٠ ٦٤

٦ تستمع القيادة آلراء المرءوسين فيمـا

.يخص المشكالت التي تعترض الجهاز٦ ٣,٧٣ ٢,٧٠ ١٠ ١٦,٣٠ ٦١ ١٠,٩٠ ٤١ ٤٥,٦٠ ١٧١ ٢٤,٣٠ ٩١

٧ تحرص القيادة على دقة المعلومات قبل

.اتخاذ القرار١ ٤,٠٩ ١,١٠ ٤ ٤,٣٠ ١٦ ١٠,٧٠ ٤٠ ٥٢,٥٠ ١٩٧ ٣١,٢٠ ١١٧

٨ تحرص القيادة علـى وضـوح حـدود

المسئولية داخل الجهاز من أجل اتخـاذ

.رات فعالةقرا

٤ ٣,٨٢ ١,١٠ ٤ ٦,٩٠ ٢٦ ٢٢,٤٠ ٨٤ ٤٨,٣٠ ١٨١ ٢١,١٠ ٧٩

)٠,٧٦(وبانحراف معياري %) ٧٥,٢(بنسبة) ٣,٧٦(الوسط المرجح العام للمحور

- ١٣٥ -

)١٣(جدول رقم " مهارة االتصال لدى القيادة الوسطى" السادس رالتحليل الوصفي لعبارات المحو

غير موافق على اإلطالق غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيب المتوسط

تعمل القيادة على إيضاح ما يـرد مـن ١

. قرارات من القيادة العليا للمرءوسين٢ ٤,٣١ ٠,٣٠ ١ ٤,٣٠ ١٦ ٤,٠ ١٥ ٤٦,٧٠ ١٧٥ ٤٤,٣٠ ١٦٦

تقوم القيادة بتوصيل المعلومات الهامة ٢

. إلى القيادة العليا١ ٤,٣٨ - - ١,٩٠ ٧ ٦,٥٠ ٢٤ ٤٣,٠ ١٦٠ ٤٨,٧٠ ١٨١

تقوم القيادة برفع المـشكالت الخاصـة ٣

. بالمرءوسين لحلها٨ ٣,٤١ ٦,٤٠ ٢٤ ٢٢,٧٠ ٨٥ ١٤,٧٠ ٥٥ ٣٥,٥ ١٣٣ ٢٠,٣٠ ٧٦

تستخدم القيادة أسلوب اإلقنـاع أثنـاء ٤

. الحوار المباشر مع المرءوسين٧ ٣,٦٥ ٤,٣٠ ١٦ ٢٠,٠ ٧٥ ٤,٨٠ ١٨ ٤٧,٥٠ ١٧٨ ٢٢,٧٠ ٨٥

تقوم القيادة بإقامة عالقات جيدة داخـل ٥

. الجهاز وخارجه٤ ٣,٩٠ ٢,١٠ ٨ ٧,٧٠ ٢٩ ١٢,٥٠ ٤٧ ٥٢,٥٠ ١٩٧ ٢٤,٣٠ ٩١

مـعتراعي القيـادة اإلصـغاء الجيـد ٦

المرءوسين لمعرفة المعلومات األساسية

. والثانوية

٥ ٣,٨٦ ٣,٧٠ ١٤ ١٠,٤٠ ٣٩ ٦,٩٠ ٢٦ ٥٣,٣٠ ٢٠٠ ٢٥,١٠ ٩٤

تقوم القيادة بالتغلـب علـى معوقـات ٧

. االتصال التي تعترض العمل األمني٦ ٣,٧٩ ٢,٤٠ ٩ ١٠،١٠ ٣٨ ١٥,٥٠ ٥٨ ٤٩,٩٠ ١٨٧ ٢١,٦٠ ٨١

ـ ٨ رتحرص القيادة على االتصال المباش

ميبالمرءوسين لـضمان التنفيـذ الـسل

. للمهام

٣ ٤,٠٩ ١,٩٠ ٧ ٦,٧٠ ٢٥ ٥,١٠ ١٩ ٥٢,٥٠ ١٩٧ ٣٣,٣٠ ١٢٥

)٠,٧١(وبانحراف معياري %) ٧٨,٤(بنسبة ) ٣,٩٢(الوسط المرجح العام للمحور

- ١٣٨ -

)١٤(جدول رقم " مهارة الرقابة لدى القيادة الوسطى" السابع رالتحليل الوصفي لعبارات المحو

غير موافق على اإلطالق غير موافـق ال أدري موافـق موافـق بشدة العبــــــارة م

النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرار النسبة المئوية التكرارالترتيب المتوسط

تقوم القيادة بالمشاركة في وضع معايير ١

ء للمرءوسين في ضـوء الخطـةاألدا

. المرسومة٦ ٣,٥٧ ٥,٦٠ ٢١ ١٢,٣٠ ٤٦ ١٧,٩٠ ٩٧ ٤٧,٧٠ ١٧٩ ١٦,٠ ٦٠

تقوم القيادة بمتابعة ومراجعـة أعمـال ٢

ــة ــة الفني ــن الناحي ــين م المرءوس

.والتوجيهية٢ ٤,١٠ ١,١٠ ٤ ٤,٠ ١٥ ٦,١٠ ٢٣ ٦١,١٠ ٢٢٩ ٢٦,٩٠ ١٠١

تقــوم القيــادة بقيــاس األداء الفعــال ٣

البيانات ورفعها للقيادة العليـاوتجميع

.دوريا١ ٤,١٣ ١,١٠ ٤ ٦,٩٠ ٢٦ ٨,٠ ٣٠ ٥٥,٧٠ ٢٠٩ ٢٧,٧٠ ١٠٤

تحرص القيادة علـى تنـوع أسـاليب ٤

. الرقابة الخاصة بالمرءوسين٣ ٤,٠٧ ١,١٠ ٤ ٤,٣٠ ١٦ ١٠،١٠ ٣٨ ٥٤,٧٠ ٢٠٥ ٢٩,١٠ ١٠٩

تهتم القيادة بتحليل أسباب االنحرافـات ٥

ف التي تعترض العملوتقويم نقاط الضع

. األمني٥ ٣,٦٨ ٤,٥٠ ١٧ ١٣,١٠ ٤٩ ١٦,٠ ٦٠ ٤١,٦٠ ١٥٦ ٢٤,٣٠ ٩١

تقوم القيـادة بالكـشف عـن مـواطن ٦

. الضعف في الهيكل التنظيمي للجهاز٧ ٣,٥٤ ٥,٣٠ ٢٠ ١٧,٦٠ ٦٦ ١٨,٧٠ ٧٠ ٣٤,١٠ ١٢٨ ٢٣,٧٠ ٨٩

تستخدم القيادة مكافأة المجد ومعاقبـة ٧

. العمل األمنيالمهمل أثناء تأدية٤ ٤,٠٢ ٢,٧٠ ١٠ ٧,٧٠ ٢٩ ٩,٩٠ ٣٧ ٤٣,٥٠ ١٦٣ ٣٥,٧٠ ١٣٤

)٠,٧٩(وبانحراف معياري %) ٧٧,٦(بنسبة ) ٣,٨٨(الوسط المرجح العام للمحور - ١٤١ -

)أ/١٥(جدول رقم مجتمع الدراسة مفردات آلراء لجودة المطابقة ي كانتائج اختبار مربع

المهـــــــارات

مهارة الرقابة مهارة االتصال مهارة اتخاذ القرارات مهارة التنسيق مهارة التوجيه التنظيم مهارة مهارة التخطيط

٢كاقيمة رقم العبارة ٢كاقيمة رقم العبارة ٢كاقيمة رقم العبارة ٢كاقيمة رقم العبارة ٢كاقيمة رقم العبارة ٢كاقيمة رقم العبارةي٢قيمة كارقم العبارة

١٩٩,٢١٢ ١ ٤١٣,٣٦٧ ١ ٣٤٧,٩٥٢ ١ ٤٨٢,٨٧٢ ١ ٣٣٤,٦١٣ ١ ٤٥,١٧٣ ١ ١٣٣,١٤٧ ١

٤٨٠,٣١٢ ٢ ٢٦٢,٢٥٨ ٢ ١٤٢,١٠٧ ٢ ٢٦٨,٥٦٠ ٢ ٣٤٤,٣٤٧ ٢ ٣١٧,٠١٣ ٢ ٣٩٧,٨٦٦ ٢

٣٧٨,٨٦٣ ٣ ٨٦,٦٦٥ ٣ ٤١٦,١٨٧ ٣ ٤٦٦,٠٣٥ ٣ ٣٣٨,٩٠٧ ٣ ٣٠٨,٨٦١ ٣ ٦٧,٠٥٣ ٣

٣٧٥,٦٠٨ ٤ ٢٣٤,٣٧١ ٤ ٢٣٩,٦٩٤ ٤ ٣٦٣,٨٥٠ ٤ ٣١١,٢٨٠ ٤ ٣٠٢,١٣٣ ٤ ٥٥٩,٦٨٠ ٤

١٤٨,٥٤٢ ٥ ٣٠٢,٧٨٥ ٥ ١١٧,١٧٦ ٥ ٢٤٨,٨٣٤ ٥ ١٨٨,١٨٧ ٥ ٣٤٦,٦٩٣ ٥ ٥٠٧,٢٧٤ ٥

٨٢,٢٤١ ٦ ٣١٣,٧١٦ ٦ ٢٠١,١٨٧ ٦ ٢٧٦,٩٨٧ ٦ ٢٩٢,٤٧١ ٦ ٢٩٧,٩٢٠ ٦ ٣٦٦,٨٥٣ ٦

٢٥٤,٨١٥ ٧ ٢٤٩,٢٣٩ ٧ ٣٥٢,٨٧٢ ٧ ١٥٥,٢٨٠ ٧ ٧٧,٣٦٠ ٧ ٢٢٩,٢٠٠ ٧ ٣٣٨,٣٢٠ ٧

٨ ٣٧٠,٥٥٢ ٨ ٢٥١,٠٠٠ ٨ ٢٨٣,١٩٣ ٨ ٣٣٥,٠٩٣ ٨ ٢٨٧,٨١٣ ٨ ٢٨٩,٧٨٧ ٨

. درجات٤= عدد درجات الحرية في جميع االختبارات -

٠,٠٠١جميع االختبارات دالة إحصائيا بمستوى معنوية أقل من - - ١٤٤ -

)ب/١٥(جدول رقم

يوضح النتائج التي تم التوصل إليها من خالل

التحليالت اإلحصائية السابقة لمحاور الدراسة

مالمهارات لدى القيادة

الوسطى

المتوسط

المرجح

النسبة

المئوية

االنحراف

المعياري

معامل

%االختالف الترتيب

٦ ١٧,١ ٠,٦٤ ٧٥,٠ ٣,٧٥ مهارة التخطيط ١

٤ ١٧,٧ ٠,٦٧ ٧٥,٨ ٣,٧٩ يممهارة التنظ

٧ ١٦,٨ ٠,٦٢ ٧٤,٠ ٣,٧٠ مهارة التوجيه ٣

٣ ١٨,٢ ٠,٧٠ ٧٧,٠ ٣,٨٥ مهارة التنسيق ٤

٥ ٢٠,٢ ٠,٧٦ ٧٥,٢ ٣,٧٦ مهارة اتخاذ القرارات ٥

١ ١٨,١ ٠,٧١ ٧٨,٤ ٣,٩٢ مهارة االتصال ٦

٢ ٢٠,٤ ٠,٧٩ ٧٧,٦ ٣,٨٨ مهارة الرقابة ٧

)١٨(جدول رقم اين ألثر الحالة االجتماعية على اتجاهات أفراد العينة من القيادات الوسطىتحليل التب

حول المهارات المختلفة لدى القيادات الوسطى

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ف(قيمة المهارات م

غير دال ٠,٨٤٠ ٠,١٧٥ التخطيط ١

غير دال ٠,٥١٩ ٠,٦٥٨ التنظيم ٢

الغير د ٠,٥٩٢ ٠,٥٢٦ التوجيه ٢

غير دال ٠,٩٨٧ ٠,٠١٣ التنسيق ٤

غير دال ٠,٨٧٧ ٠,١٣١ اتخاذ القرارات ٥

غير دال ٠,٩٤٥ ٠,٠٥٦ االتصال ٦

غير دال ٠,٨٦٥ ٠,١٤٥ الرقابة ٧

)٢٠(جدول رقم تحليل التباين ألثر الرتبة العسكرية على اتجاهات أفراد العينة من القيادات الوسطى

حول المهارات المختلفة لدى القيادات الوسطى

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ف(قيمة المهارات م

***دال ٠,٠٠٠ ١١,٧٥٨ التخطيط ١

**دال ٠,٠٠١ ٧,٨٨٧ التنظيم ٢

غير دال ٠,٣١٣ ١,١٧٣ التوجيه ٢

*دال ٠,٠٣١ ٣,٥٧٥ التنسيق ٤

*دال ٠,٠١٥ ٤,٣٠٠ اتخاذ القرارات ٥

غير دال ٠,٠٨٠ ٢,٥٧٣ تصال اال ٦

*دال ٠,٠٢٨ ٣,٦٦٥ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١دال عند مستوى معنوية أقل من **

٠,٠٠١دال عند مستوى معنوية أقل من ***

)٢٢(جدول رقم ختلفة تحليل التباين ألثر الرتبة العسكرية على اتجاهات المستويات القيادية الم

حول المهارات المختلفة لدى القيادات الوسطى

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ف(قيمة المهارات م

***دال ٠,٠١٠ ٤,٦٧٩ التخطيط ١

***دال ٠,٠٠٠ ٩,١٠٧ التنظيم ٢

***دال ٠,٠٠٠ ١٤,٨٢٧ التوجيه ٢

***دال ٠,٠٠١ ٧,٥٠١ التنسيق ٤

***الد ٠,٠٠٠ ٨,٢٥٢ اتخاذ القرارات ٥

***دال ٠,٠٠٠ ٢٢,١٣٩ االتصال ٦

*دال ٠,٠١٢ ٤,٤٨٧ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١دال عند مستوى معنوية أقل من **

٠,٠٠١دال عند مستوى معنوية أقل من ***

)٢(جدول رقم

توزيع مفردات العينة طبقا للعمر

النسبة المئوية التكرار فئات العمر م

١٣,٣ ٥٠ .عاما٢٥أقل من ١

٣٨,٢ ١٤٣ . عاما٣٥ إلى أقل من ٢٥من ٢

٣٥,٧ ١٣٤ . عاما٤٥ إلى أقل من ٣٥من ٣

١٢,٨ ٤٨ . عاما فأكثر٤٥من ٤

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

= عامـا، وبـانحراف معيـاري ٣٤,٥٨عمار يساوي متوسط األ : علما بأن

. عاما٥٤ عاما، وأكبر األعمار ٢٠عاما كما أن أقل األعمار ٧,٨٦

)٣(جدول رقم

توزيع مفردات العينة طبقا للمستوى التعليمي

النسبة المئوية التكرار المؤهل العلمي م

٧٥,٧ ٢٨٤ يوس علوم عسكريةلوربكا ١

٢٢,٩ ٨٦ أخرى من جامعة يوسلوربكا ٢

١,١ ٤ دراسات عليا ٣

٠,٣ ١ لم يحدد ٤

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

)٤(جدول رقم

توزيع مفردات العينة طبقا للحالة االجتماعية

النسبة المئوية التكرار الحالة االجتماعية م

٨٢,١ ٣٠٨ .متزوج ١

١٧,٣ ٦٥ .أعزب ٢

٠,٣ ١ .مطلق ٣

٠,٣ ١ .لم يحدد ٤

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

)٥(جدول رقم

توزيع مفردات العينة طبقا لسنوات الخدمة

)الخبرة العملية(

النسبة المئوية التكرار سنوات الخبرة م

٢٣,٥ ٨٨ . سنوات٥أقل من ١

٢١,٦ ٨١ . سنوات١٠ سنوات إلى أقل من ٥من ٢

١٣,٣ ٥٠ . سنة١٥ سنوات إلى أقل من ١٠من ٣

١٤,١ ٥٣ . سنة٢٠ سنة إلى أقل من ١٥من ٤

٢٠,٠ ٧٥ . سنة٢٥ سنة إلى أقل من ٢٠من ٥

٦,٤ ٢٤ . سنة فأكثر٢٥من ٦

١,١ ٤ .لم يحدد ٧

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

عاما وبانحراف معيـاري ١٢,٢٥متوسط سنوات الخبرة يساوي : علما بأن

. عاما٨,٣

)٦(جدول رقم

للرتبة العسكريةتوزيع مفردات العينة طبقا

النسبة المئوية التكرار الرتبة العسكرية م

٢٠,٠ ٧٥ .مالزم ١

١٦,٥ ٦٢ . مالزم أول ٢

٢١,٤ ٨٠ .نقيب ٣

٩,١ ٣٤ .رائد ٤

١٥,٢ ٥٧ .مقدم ٥

١٣,٣ ٥٠ .عقيد ٦

٤,٠ ١٥ .عميد ٧

٠,٥ ٢ .لواء ٨

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

)٧(جدول رقم

لعدد الدورات التدريبية في مجال العملتوزيع مفردات العينة طبقا

النسبة المئوية التكرار عدد الدورات م

٢٥,٦ ٩٦ دورة واحدة ١

١١,٢ ٤٢ .دورتان ٢

٦,٧ ٢٥ .ثالث دورات ٣

٢,٩ ١١ .أربع دورات ٤

٢,٤ ٩ .خمس دورات أو أكثر ٥

٥١,٢ ١٩٢ .لم يحصل على دورات ٦

١٠٠ ٣٧٥ المجموع

)١٦(جدول رقم من القيادات الوسطىمجتمع الدراسة أفراد آراءألثر العمر على ) ت(اختبار

لديهمحول المهارات المختلفة

العمــــــــر

المهارات م عاما فأكـثر ٤٢ عام ٤٢أقـل من

المتوسط التكرار المتوسط التكرار

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ت(قيمة

***دال ٠,٠٠٠ ٤,١٣٧ ٣٢,٩ ٥٠ ٢٩,٨٢ ٨٨ التخطيط ١

***دال ٠,٠٠٠ ٣,٨٧٨ ٣٣,٧٣ ٥١ ٣٠,٦٧ ٩٠ التنظيم ٢

غير دال ٠,٠٨٩ ١,٧١٥ ٣٢,٠٢ ٥٠ ٣٠,٩٣ ٩٠ التوجيه ٣

**دال ٠,٠٠٥ ٢,٨٥٥ ٣٣,٧٠ ٥٠ ٣١,٣٢ ٨٧ التنسيق ٤

**دال ٠,٠٠٢ ٣,٢٠٥ ٣٣,٣١ ٥١ ٣٠,٧٣ ٨٨ اتخاذ القرارات ٥

*دال ٠,٠٢٦ ٢,٢٥١ ٤٣,٧٨ ٥١ ٣٣,٠٨ ٨٧ ال االتص ٦

**دال ٠,٠٠١ ٣,٤٢٣ ٣٠,٠٦ ٥٠ ٢٧,١١ ٨٩ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١دال عند مستوى معنوية أقل من **

٠,٠٠١دال عند مستوى معنوية أقل من ***

- ١٤٩ -

)١٧(جدول رقم من القيادات الوسطىمجتمع الدراسة أفراد راء آألثر المستوى التعليمي على) ت(اختبار

لديهمحول المهارات المختلفة

المستوى التعليمي

المهارات م جامعات أخرى علوم أمنية

المتوسط التكرار المتوسط التكرار

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ت(قيمة

**دال ٠,٠٠٥ ٢,٨٤٧ ٣٣,٥٩ ٢٢ ٣٠,٣٩ ١١٤ التخطيط ١

غير دال ٠,٠٦٤ ١,٨٦٥ ٣٣,٦٤ ٢٢ ٤١,٤٣ ١١٧ التنظيم ٢

*دال ٠,٠٤٥ ٢,٠٢١ ٣٢,٧٣ ٢٢ ٣١,٠٤ ١١٦ التوجيه ٣

*دال ٠,٠٤٠ ٢,٠٧٨ ٣٤,٢٧ ٢٢ ٣١,٧٩ ١١٣ التنسيق ٤

**دال ٠,٠٠٣ ٣,٠٥٤ ٣٤,٦٨ ٢٢ ٣١,١٠ ١١٥ اتخاذ القرارات ٥

غير دال ٠٦٧٣ ٠,٤٢٣ ٣٤,١٠ ٢٢ ٣٣,٦٦ ١١٤ االتصال ٦

**دال ٠,٠٠٢ ٣,٢٠٥ ٣١,٨٦ ٢٢ ٢٧,٤٩ ١١٥ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١دال عند مستوى معنوية أقل من **

- ١٥١ -

)١٩(جدول رقم من القيادات الوسطىمجتمع الدراسة أفراد آراءألثر الخبرة على ) ت(اختبار

لديهمحول المهارات المختلفة

العمليـةالخبـرة

المهارات م عاما فأكثر٢٠ عاما٢٠أقل من

المتوسط التكرار المتوسط التكرار

مستوى الداللة قيمة المعنوية )ت(قيمة

***دال ٠,٠٠٠ ٤,٥٥٦ ٣٢,٦٦ ٧٣ ٢٩,٠٠ ٦٥ التخطيط ١

***دال ٠,٠٠٠ ٤,٠١٤ ٣٣,٣٨ ٧٤ ٣٠,٠٠ ٦٧ التنظيم ٢

*دال ٠,٠٤٠ ٢,٠٧٩ ٣١,٩٣ ٧٣ ٣٠,٦٦ ٦٤ التوجيه ٣

*دال ٠,٠١٤ ٢٠,٥١٠ ٣٣,٢٣ ٧٣ ٣١,٠٠ ٦٤ التنسيق ٤

**دال ٠,٠١٠ ٢,٦١٠ ٣٢,٧٧ ٧٣ ٣٠,٤٧ ٦٦ اتخاذ القرارات ٥

غير دال ٠,٠٨٤ ١,٧٤٢ ٣٤,٣٢ ٧٣ ٣٣,٠٣ ٦٥ االتصال ٦

**دال ٠,٠١٦ ٢,٤٥٣ ٢٩,٣٨ ٧٣ ٢٦,٨٣ ٦٦ الرقابة ٧

٠,٠٥دال عند مستوى معنوية أقل من *

٠,٠١ دال عند مستوى معنوية أقل من **

٠,٠٠١دال عند مستوى معنوية أقل من *** - ١٥٤ -

- ١٧٨ -

المالحــــق

مالحـــــق الدراســــــــة

- ١٩٠ -

)٢(ملحق رقم

التحكيمبعداإلستبانة

- ١٧٩ -

)١(ملحق رقم التحكيماإلستبانة قبل

- ١٨٠ -

أكادميية نايف العربية للعلوم األمنية كلية الدراسات العليا

شرطية القسم العلوم

حفظه اهللا /سعادة الدكتور

..السالم عليكم ورمحة اهللا وبركاتــه

زمة للبحث الذي أقوم بإعداده يسرين أن أضع بني يديك هذه االستبانة اليت صممت جلمع املعلومات الال تقومي املهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى يف "استكماال للحصول على درجة املاجستري يف العلوم الشرطية بعنوان

دراسة مسحية على ضباط األمن العام مبحافظة جدة وستطبق اإلستبانة على عينة يتم اختيارها " : قطاع األمن العام .املسح الشامل من القيادات الوسطى من أفرع أجهزة األمن العامباستخدام أسلوب

برجاء التكرم بتحكيم أداة الدراسة اليت تتضمن مخسة حماور جتيب عن أسئلة الدراسة ، علما بأن أهداف :الدراسة هي

.خل تلك القطاعات معرفة ماهية القيادة الوسطى يف القطاعات األمنية وحتديد املهام اليت جيب أن تقوم ا دا - ١

التعرف على مستوى املعرفة واإلملام باملهارات اإلدارية لدى القيادات الوسطى يف أفرع جهاز األمن العـام - ٢ .مبحافظة جدة يف جماالت التوجيه والتنسيق ، واختاذ القرارات ، واالتصاالت ، والرقابة

رات اإلدارية لدى القيادات الوسطى من وجهة نظر التعرف على أهـم اإلجيابيات والسلبيات اخلاصة باملها -٣ .القيادة العليا والقيادة الصغرى ألفرع قطاع األمن العام جبدة

التعرف على أثر املستوى الوظيفي للقيادات الوسطى ، املستوى التعليمي ، التخصص الدراسي ، العمـر ، - ٤ ، عدد الدورات التدريبية يف جمـال العمـل )عدد املرؤوسني (عدد سنوات اخلربة العملية، نطاق اإلشراف

.األمين على مستويات املهارة اإلدارية لدى القيادات الوسطى

..وإنين إذ أشكركم على حسن توجيهاتكم وأمتىن لكم دوام التوفيق

الباحث

هاين بن حممود عبداهللا أبوالعال

سلمه اهللا /أخي رجل األمن

..ركاتــه السالم عليكم ورمحة اهللا وب

يسرين أن أضع بني يديك هذه االستبانة اليت صممت جلمع املعلومات الالزمة للبحث الذي أقوم بإعداده تقومي املهارة اإلدارية لدى "بعنوان ) قيادة أمنية (–استكماال للحصول على درجة املاجستري يف العلوم الشرطية

سحية على عينة من ضباط األمن العام مبحافظة جدة وستطبق دراسة م" : القيادات الوسطى يف قطاع األمن العام .اإلستبانة على عينة يتم اختيارها باستخدام أسلوب املسح الشامل من القيادات الوسطى من أفرع أجهزة األمن العام

.وحيث أن ذلك يتطلب احلصول على بعض البيانات واملعلومات املرتبطة بأهداف البحث العلمي

أقدم هذه االستبانة للتعرف على وجهة نظرك فيما تثريه هذه الدراسة من تساؤالت ، علما بأنه لذا يسرين أن .ال توجد إجابات صحيحة وأخرى خاطئة

آمل التكرم باإلطالع على االستبانة املرفقة واإلجابة عليها شخصيا بكل دقة ، علما بأن مجيع إجاباتك

.التامة ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلميستكون موضع العناية واالهتمام والسرية

الباحث

هاين بن حممود عبداهللا أبوالعال

:اخلصائص الدميوجرافية

العمــر : أوال

. سنة٢٥أقل من •

•

سنة٣٥ سنة إىل أقل من ٢٥من •

. سنة فأكثر٤٥من •

جهة العمــل: ثانيا

………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

) الرتبة(املستوى الوظيفي : ثالثا

أعلى من عقيد •

عقيد-رائد •

نقيب-مالزم •

………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

عدد سنوات اخلربة العملية: رابعا

سنوات٥أقل من •

سنوات١٠ سنوات إىل أقل من ٥من •

سنة١٥ سنوات إىل أقل من ١٠من •

سنة فأكثر١٥من •

املستوى التعليمي: خامسا

ابتدائي •

متوسط •

ثانوي •

جامعي •

دراسات عليا •

)عدد املرؤوسني(نطاق اإلشراف : سادسا

………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

بية يف جمال العملعدد الدورات التدري: سابعا

دورة واحدة •

دورتان •

ثالث دورات •

ثالث دورات فأكثر •

.املهارة اإلدارية للقيادة الوسطى يف جمال التوجيه يف أفرع جهاز األمن العام مبحافظة جدة : احملور األول

مدى وضوح العبارة

مدى مالئمة العبارةلقياس ما وضعت

ألجله

مدى مناسبة العبارةللمحور الذي تنتمي

إليه

سلسلم مرق

العبـــارةغري واضحة

غري مالئمة واضحةغري مناسبة مالئمة

مناسبة

مالحظات

تتطلب عملية التوجيه معرفـة وفهـم ١ .القائد لسلوك مرؤوسيه

جناح وظيفة التوجيه تتطلب من القائـد ٢ .التأثري على سلوك وأداء املرؤوسني

تتطلب عملية التوجيـه فهـم القائـد ٣حلاجات مرؤوسيه الضرورية وامللحة مث

مالعمل على حتقيقها عند القيام بتوجيهه .

جناح وظيفة التوجيه تتطلب مواجهـة ٤مواقف الغموض اليت ترتبط بوظـائف

.املرؤوسني

جناح وظيفة التوجيه تتطلـب حتفيـز ٥ .املرؤوسني ومكافئتهم

يترك املوظفني العمل بأنفسهم حىت ولو ٦ .وقعوا يف أخطاء حىت يتعلموا

يهتم بزيادة معرفة املرؤوسني بأعمـاهلم ٧وباألهداف املطلوب حتقيقها يف اجلهـاز

.األمين

تتطلب عملية التوجيه احلزم والـسرعة ٨ .على اختيار البدائل املناسبة

.املهارات اإلدارية للقيادة الوسطى يف جمال التنسيق يف أفرع جهاز األمن العام مبحافظة جدة : احملور الثاين

مدى وضوح

العبارة

مدى مالئمة العبارة

لقياس ما وضعت

ألجله

مدى مناسبة العبارة

للمحور الذي تنتمي

إليه

سلسلم مرق

العبـــارة

واضحةغري

واضحة ةمالئم

غري

مالئمة مناسبة

غري

مناسبة

مالحظات

للتنسيق أمهية خاصة نتيجـة لتنـوع ١

.وتشعب أنشطة العمل األمين

يتم التنسيق بني وحدات الشرطة عـن ٢

طريق االجتماعات الضرورية وما يصدر

.من أوامر

للتنسيق أمهية كبرية للعمـل األمـين ٣

بسبب تداخل أعمال اجلهات األمنيـة

.فاق أهدافهاوات

تتطلب عملية التنسيق توفري البيانـات ٤

واملعلومات اخلاصـة بطبيعـة العمـل

.األمين

على القائد أن يقوم بتنـسيق جهـود ٥

مرؤوسيه دف سري العمل وفق ما هو

.خمطط

تتطلب مهارة التنسيق وجود ترابط بني ٦

التخطيط والتنظيم والرقابـة لزيـادة

.اعلية أداء اجلهاز األمين ف

تسعى للتوفيق بني األنـشطة اخلاصـة ٧

بالتخطيط والتنظيم والرقابة حبيث تؤدي

إىل مزيد من الكفاءة والفعالية للعمـل

.األمين

يوجد جلان تنسيق ـدف إىل حتقيـق ٨

الترابط بني الوحدات األمنية اخلاصـة

.باجلهاز األمين

: املهارة اإلدارية للقياد الوسطى يف جمال اختاذ القرارات -ول الثالث احمل

مدى وضوح العبارة

مدى مالئمة العبارةلقياس ما وضعت

ألجله

مدى مناسبة العبارةللمحور الذي تنتمي

إليه

سلسلم مرق

العبـــارةغري واضحة

غري مالئمة واضحةغري مناسبة مالئمة

مناسبة

مالحظات

لتزم القيادة بالرجوع لألنظمة واللوائح ت ١ .قبل اختاذ القرار

يسمح للقيادة املختلفة باملـشاركة يف ٢ .اختاذ القرار

٣ تتطلب عملية اختـاذ القـرار حتـسني ٤

.القرارات مما جيعلها إجيابية ومقبولة

تتطلب عملية اختاذ القرار ترشيد عملية ٥ذ القرار مما يـضمن عـدم ظهـور اختا

.جوانب سلبية

املشاركة الفعالة يف اختاذ القرار حتـسن ٦ .عالقة املنظمة األمنية باجلمهور

املشاركة الفعالة يف اختاذ القرار حتقـق ٧الثقة املتبادلة بـني القيـادات العليـا

.والقيادات الوسطى

رات استخدام تتطلب عملية اختاذ القرا ٨طرق متعددة للتعرف على املـشكالت

.األمنية

تداخل االختصاصات يؤثر يف عمليـة ٩ .اختاذ القرار

عدم وضوح حدود املسئولية يـؤثر يف ١٠ .عملية اختاذ القرار

.املهارة اإلدارية للقيادة الوسطى يف جمال االتصال : احملور الرابع

مدى وضوح

العبارة

مدى مالئمة العبارة

لقياس ما وضعت

ألجله

مدى مناسبة العبارة

للمحور الذي تنتمي

إليه

سلسلم مرق

العبـــارة

واضحةغري

واضحة مالئمة

غري

مالئمة مناسبة

غري

مناسبة

مالحظات

حيقق االتصال نقل املعلومات من القيادة ١ .العليا إىل القيادة التنفيذية

طلب عملية االتصال نقل املعلومـات تت ٢الالزمة ملتابعة التنفيذ أوال بأول مبا يكفل

.التصحيح

تتطلــب عمليــة االتــصال توصــيل ٣املعلومات اهلامـة إىل القيـادة العليـا

.لإلستعانة ا يف وضع اخلطط

تتطلب عملية االتصال رفع املشكالت ٤ .اخلاصة باملرؤوسني حللها

يوجد اتصال بالقيادة العليـا لتبـادل ٥ .وجهات النظر املتعلقة بالعمل األمين

تتطلب عملية االتصال إقامة عالقـات ٦ .جيدة داخل التنظيم وخارجه

علـى توصـيل القيادة الوسطى حترص ٧أوامر وتعليمات القيادة العليا بـصورة

.واضحة للمرؤوسني

زيادة عدد الوحدات األمنية على تؤثر ٨ .فاعلية االتصال داخل اجلهاز األمين

تساعد عملية االتصال يف حتقيق أهداف ٩ .املنظمة

.املهارة اإلدارية للقيادة الوسطى يف جمال الرقابة: احملور اخلامس

مدى وضوح

العبارة

مدى مالئمة العبارة

س ما وضعت لقيا

ألجله

مدى مناسبة العبارة

للمحور الذي تنتمي

إليه

سلسلم مرق

العبـــارة

واضحةغري

واضحة مالئمة

غري

مالئمة مناسبة

غري

مناسبة

مالحظات

يلتزم بالقوانني واألنشطة األمنية يف جمال ١

.الرقابة

يوجد رقابة داخلية فعالة تساهم يف احلد ٢

.من التسيب أو عدم االنضباط

.تتم املتابعة يف ضوء اللوائح واألنظمة ٣

تتوقف فعالية الرقابة علـى وضـوح ٤

.وتكامل اخلطط يف اجلهاز األمين

يتوقع القائد وقـوع األخطـاء مـن ٥

.مرؤوسيه مث يقوم بإصالحها

يستخدم القائد أسلوب رقابة واحد يف ٦

.مجيع املواقف

ة الرقابة علـى النطـاق تتوقف كفاء ٧

.اإلشرايف للقائد

تتطلب عملية الرقابة اإلتزان والثبـات ٨

.اإلنفعايل مع املرؤوسني

ال تعترب الرقابة وظيفـة أساسـية مـن ٩

.وظائف القائد

يف حالة وجود ختطيط وتنظيم جيدين يف ١٠

املنظمة فليس هناك ضـرورة للقيـام

.بوظيفة الرقابة

- ١٩١ -

سلمه اهللا /أخي رجل األمن

..السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاتــه

ستبانة التي صممت لجمع اليسرني أن أضع بين يديك هذه ا المعلومات الالزمة للبحث الذي أقوم بإعداده استكماال للحصول على درجة

ة تقويم المهار"بعنوان ) قيادة أمنية (–الماجستير في العلوم الشرطية دراسة مسحية على : اإلدارية لدى القيادات الوسطى في قطاع األمن العام

".عينة من ضباط األمن العام بمحافظة جدة

من واقع الممارسة بكل دقة وموضوعيةالرجاء تعبئة اإلستمارةالعملية داخل الجهاز األمني ، علما بأن جميع اإلجابات ستكون موضع

لتامة ، مع العلم بأنه ال توجد إجابات صحيحة العناية واالهتمام والسرية ا .وأخرى خاطئة والمطلوب رأيك الشخصي

:مالحظة تحمل القيادات الوسطى التي :في عبارات االستبانة" القيادة "بكلمة يقصد

تهم من اتكون إجاب يرجى أن و) رائد ، مقدم ، عقيد (:الرتب التالية . من عمليات إدارية مختلفة واقع الممارسة العملية لما يقومون به

فالمطلوب رأيهم الشخصي ) عميد، لواء(أما بالنسبة للقيادات العليا . من عمليات ادارية مختلفةفيما يقوم به مرؤوسيهم من القيادات الوسطى

فالمطلوب رأيهم ) نقيب– مالزم أول –مالزم (بالنسبة للقيادات التنفيذية و .من عمليات ادارية رؤسائهم من القيادات الوسطى يمارسه ي فيماالشخص

الباحث

هاني بن محمود عبداهللا أبوالعال ٠٥٥٥٠٣١٥٢/ ت

- ١٩٢ -

: العامةالمعلومات

سنة................................ العمــر - ١

المستوى التعليمي - ٢

. بكالوريوس من جامعة أخرى .بكالوريوس علوم عسكرية . دراسات عليا

الحالة االجتماعيــة - ٣

أعزب متــزوج

طلـقم ارمل

سنة................................) : الخبرة العملية( الخدمة عدد سنوات– ٤

……………………………………………………………… الرتبة العسكرية – ٥

………………………………………………………………………………………………………………نوع العمل الذي تمارسه - ٦

[ ] . عدد المرؤوسين الذي تشرف عليه مباشرة – ٧

.دورة[ ] في مجال العمل عدد الدورات التدريبية– ٨

……………………………………………………………………………………………………………… ات الدورمسمى - ٩

- ١٩٣ -

مهارة التخطيط لدى القيادات الوسطى: المحور األول

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير ال أدري موافق بشدة

موافق

غير موافق على اإلطالق

ا في وضع تشارك القيادة الوسطى القيادة ا .١ لعلي .أهداف الجهاز

از .٢ داف الجه ة أه ى ترجم ادة عل ل القي تعم .بصورة قابلة للقياس والتقييم

سي .٣ ن النف وفير األم ى ت ادة عل ل القي تعم

. للمرؤوسين

.تعمل القيادة على بيان السياسة العامة للجهاز .٤

ة .٥ ال الالزم د األعم ى تحدي ادة عل ل القي تعم .قيق األهداف الفرعية للجهازلتح

سجام .٦ ن اإلن وع م ق ن ى تحقي ادة عل ل القي تعم .والتوافق لتنفيذ المهام

بة .٧ دائل المناس اد الب ى إيج ادة عل ل القي تعم

.لتحقيق أهداف الجهاز

شكالت .٨ ى الم ضاء عل ى الق ادة عل رص القي تح .التي تواجه الجهاز

- ١٩٤ -

رة التنظيم لدى القيادة الوسطىمها: المحور الثاني

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير ال أدري موافق بشدة

موافق

غير موافق على اإلطالق

وين .١ تشارك القيادة الوسطى القيادة العليا في تك .الهيكل التنظيمي للجهاز

ا .٢ اون به ي تتع ة الت د الطريق ادة بتحدي وم القي تقل ا ة داخ ستويات اإلداري ق الم از لتحقي لجه

.األهداف

ين .٣ تعمل القيادة على أن تكون خطوط االتصال ب .العاملين واضحة

وب .٤ ام المطل د المه ى تحدي ادة عل ل القي تعم .إنجازها في آل قسم ومن آل فرد يوميا

راد .٥ ى األف ل عل ع العم ى توزي ادة عل ل القي تعم .لتحقيق المهام المطلوبة

ل ال .٦ اليب تعم راءات وأس سيط إج ى تب ادة عل قي .العمل الخاصة بالجهاز

ل .٧ ة داخ ع االزدواجي ى من ادة عل ل القي تعم .الجهاز

ل .٨ دود العم د ح ى تحدي ادة عل ل القي تعم .للمرؤوسين

- ١٩٥ -

مهارة التوجيه لدى القيادة الوسطى: المحور الثالث

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير أدريال موافق بشدة

موافق

غير موافق على اإلطالق

.تحرص القيادة على معرفة وفهم المرؤوسين .١

لوك .٢ ي س أثير ف ى الت درة عل ادة الق ك القي تمل .وأداء المرؤوسين

صورة .٣ ل ب ر العم صياغة أوام ادة ب وم القي تق .واضحة

ى .٤ ثهم عل ين وح ز المرؤوس ادة بتحفي وم القي تق .األوامر تنفيذ

ز .٥ ي تحفي دا ف لوبا واح ادة أس ستخدم القي ت .المرؤوسين

ات .٦ ى آراء واتجاه التعرف عل ادة ب وم القي تق .المرؤوسين في العمل

ين .٧ ات المرؤوس ل آراء وحاج ادة بنق وم القي تق

.إلى القيادة العليا

ه .٨ ي توجي سرعة ف الحزم وال ادة ب صف القي تت .المرؤوسين

- ١٩٦ -

مهارة التنسيق لدى القيادة الوسطى: المحور الرابع

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير ال أدري موافق بشدة

موافق

غير موافق على اإلطالق

د .١ ين وتوحي ه المرؤوس ادة بتوجي وم القي تق .جهودهم نحو إنجاز المهام

ق .٢ ة لتحقي ات الدوري ادة االجتماع ستخدم القي ت .ام والترابط بين وحدات الجهازاالنسج

ذ .٣ ى توضيح األدوار في تنفي ادة عل تحرص القي

.المهام األمنية

ات .٤ ين الواجب تعمل القيادة على عدم التضارب ب .والمهمات األمنية

تحرص القيادة على معالجة ضعف أداء أجهزة .٥

.االتصال بين الوحدات األمنية

ادة .٦ وم القي ود تق ين جه ل ب التوفيق والتكام ب .المرؤوسين لتنفيذ ما هو مخطط

يط .٧ ين التخط رابط ب ق الت ادة بتحقي وم القي تقاز ة أداء الجه ادة فاعلي ة لزي يم والرقاب والتنظ

.األمني

شترك .٨ اون الم م التع ى دع ادة عل ل القي تعمين األجهزة باستخدام اللجان وضباط االتصال ب

.عالقة للوصول إلى وحدة العملاألخرى ذات ال

- ١٩٧ -

.مهارة اتخاذ القرارات لدى القيادات الوسطى : المحور الخامس

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير ال أدري موافق بشدة

موافق

غير موافق على اإلطالق

تقوم القيادة بمراعاة البدائل المتاحة عند اتخاذ .١ .القرار

ى .٢ ادة عل رص القي شارآة تح شجيع م ت .المرؤوسين عند اتخاذ القرار

ات .٣ تيفاء المعلوم ى اس ادة عل رص القي تح .الالزمة التخاذ القرارات األمنية

ة .٤ ة والخارجي روف الداخلي ادة الظ ي القي تراع .للجهاز قبل اتخاذ القرار

ي .٥ شارآة المرؤوسين ف ى م ادة عل تحرص القيرار للو اذ الق نع واتخ رارات ص ى ق ول إل ص

.ناجحة

ا يخص .٦ ين فيم ادة آلراء المرؤوس ستمع القي ت .المشكالت التي تعترض الجهاز

ل اتخاذ .٧ ة المعلومات قب ى دق تحرص القيادة عل .القرار

ى وضوح حدود المسئولية .٨ ادة عل تحرص القي .داخل الجهاز من أجل اتخاذ قرارات فعالة

- ١٩٨ -

مهارة االتصال لدى القيادات الوسطى: س المحور الساد

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير ال أدري موافق بشدة

موافق

غير موافق على اإلطالق

رارات .١ رد من ق ا ي ضاح م ى إي ادة عل ل القي تعم .من القيادة العليا للمرؤوسين

ى .٢ ة إل ات الهام يل المعلوم ادة بتوص وم القي تق .القيادة العليا

ة .٣ شكالت الخاص ع الم ادة برف وم القي تق

.بالمرؤوسين لحلها

وار .٤ اء الح اع أثن لوب اإلقن ادة أس ستخدم القي ت .المباشر مع المرؤوسين

از .٥ دة داخل الجه تقوم القيادة بإقامة عالقات جي

.وخارجه

د مع المرؤوسين .٦ ادة اإلصغاء الجي تراعي القي .سية والثانويةلمعرفة المعلومات األسا

صال .٧ ات االت ى معوق ب عل ادة بالتغل وم القي تق .التي تعترض العمل األمني

ر .٨ صال المباش ى االت ادة عل رص القي تح .بالمرؤوسين لضمان التنفيذ السليم للمهام

- ١٩٩ -

مهارة الرقابة لدى القيادة الوسطى: المحور السابع

قم ر

سلسلم

موافق العبـــارةغير ال أدري موافق دةبش

موافق

غير موافق على اإلطالق

ايير األداء .١ تقوم القيادة بالمشارآة في وضع مع .للمرؤوسين في ضوء الخطة المرسومة

ال .٢ ة أعم ة ومراجع ادة بمتابع وم القي تق .المرؤوسين من الناحية الفنية والتوجيهيه

ع .٣ ال وتجمي اس األداء الفع ادة بقي وم القي تق

.البيانات ورفعها للقيادة العليا دوريا

ة .٤ اليب الرقاب وع أس ى تن ادة عل رص القي تح .الخاصة بالمرؤوسين

ويم .٥ ات وتق ل أسباب االنحراف تهتم القيادة بتحلي

.نقاط الضعف التي تعترض العمل األمني

ادة بالكشف عن مواطن الضعف في .٦ تقوم القي .هازالهيكل التنظيمي للج

ل .٧ ة المهم د ومعاقب أة المج ادة مكاف ستخدم القي ت .أثناء وتأدية العمل األمني

- ١٦٦ -

قـــائمة المراجـــــع

- ١٦٧ -

املراجــــــع : املراجع العربية -١: ، ترجمة شفيق عصمت، القـاهرة إدارة الشرطة .)م١٩٦٩(ويلسون . و. أ .١

. معهد الدراسات العليا لضباط الشرطة

دار : ، القـاهرة الوسيط فـي اإلدارة العامـة .)م١٩٨٨(إبراهيم، درويش .٢

.النهضة العربية

دور الدراسات العليا فـي تقويم .)هـ١٤٢٠(أبو حيه، عبداهللا بن وعالن .٣

، رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديميـة أداء ضباط كلية الملك فد األمنية

.نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

تقويم أداء العاملين الفنيين .)هـ١٤٢٠(آل باحص، ظافر بن محمد ظافر .٤

دراسة تطبيقية على شئون اإلمداد والتموين فـي كـل مـن : باألمن العام

، رسالة ماجستير غير منـشورة، أكاديميـة نـايف الرياض ومكة المكرمة

.العربية للعلوم األمنية، الرياض

، تقييم نظام أداء العاملين باألجهزة األمنية .)هـ١٤١٤(البابطين، سلطان .٥

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم األمنيـة،

.الرياض

دار : ، القاهرة أصول القيادة اإلدارية .)هـ١٤٠٥ (البنا، فرناس عبدالباسط .٦

. الكتب المصرية

، القيم األخالقيـة للقائـد األمنـي .)هـ١٤١٠(الجعيد، عبداهللا بن معيوب .٧

أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم األمنيـة، رسالة ماجستير غير منشورة،

.الرياض

.ر الشروقدا: ، جدةسيكلوجية اإلدارة .)م١٩٩١(جمجوم، هشام محمد نور .٨

- ١٦٨ -

اإلدارة العامة المقارنة لطلبة الدراسـات .)م٢٠٠٠(حبتور، محمد صالح .٩

. ، األردن، الدار العربية الدولية للنشر والتوزيعالعليا

دار العلـم : ، جدة أصول علم اإلدارة .)م١٩٨٤(حماد، سامي زين العابدين .١٠

. للنشر

دار : ، لبنانقاتـه أسسه وتطبي: تقييم التعليم .)م١٩٨٥(حمدان، محمد زياد .١١

. العلم للماليين

التنظيم اإلداري في المملكة العربيـة .)هـ١٤١٣(خاشقجي، هاني يوسف .١٢

. مطابع الفرزدق: ، الرياضالسعودية، المناهج، األسس، التطبيقات

، أكاديميـة تنمية القيادية في الـشرطة ال .)م١٩٨٦(خليل، جميل فرج اهللا .١٣

. عليا، القاهرةالشرطة المصرية، كلية الدراسات ال

دور مجالس المنـاطق فـي .)هـ١٤١٩(الدويش، سعود بن عبدالرحمن .١٤

دراسـة : التنسيق بين األجهزة الحكومية منظور جديد لمفهوم التحـديث

، رسالة ماجـستير تطبيقية على مجلس المنطقة في إمارة المنطقة الشرقية

. غير منشورة، أكاديمية نايف للعلوم األمنية، الرياض

دور القيـادات الوسـطى فـي اتخـاذ .)هـ١٤١٧(دي، محمد عودة الردا .١٥

، رسالة ماجـستير غيـر القرارات، وأثر ذلك على كفاءة األجهزة األمنية

. منشورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

دراسـة فـي : العلم والبحث العملي .)م١٩٩٥(رشوان، حسين عبدالحميد .١٦

. المكتب الجامعي الحديث: ة، اإلسكندريمناهج العلوم

عالقة بعض الصفات الشخصية للقائـد .)هـ١٤٢١(الرويلي، مخلف عايد .١٧

األمني باألداء الوظيفي، دراسة تطبيقية على عينة من ضـباط المديريـة

- ١٦٩ -

، رسالة ماجستير غير منـشورة، أكاديميـة العامة لحرس الحدود بالرياض

.نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

: ، القـاهرة إدارة الشرطة في الدولة الحديثـة . )م١٩٦٣(اعي، محمود السب .١٨

. الشركة العربية للطباعة والنشر

أثر التخطيط على تحقيـق األهـداف .)هـ١٤١٥(السبيعي، ناصر شبيب .١٩

، رسـالة دراسة تطبيقية على إمارة منطقة مكة المكرمـة : األمنية لإلمارة

. بية للعلوم األمنية، الرياضماجستير غير منشورة، أكاديمية نايف العر

الواجبـات العامـة . ) ه١٣٨٩(سراج الدين، كمال ومحمد مروان عداس .٢٠

.الرياض. لقوات األمن الداخلي في المملكة العربية السعودية

دراسـة : مدى التنسيق بين اإلجهزة األمنية .)م١٩٩٨(السعدان، عبد اهللا .٢١

،صة بمدينـة الريـاض بحثية لقوات األمن الخاصة وقوات الطوارئ الخا

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم األمنيـة،

.الرياض

مكتبـة : القـاهرة السلوك اإلنساني فـي اإلدارة، .)م١٩٨٧(السلمي، على .٢٢

.غريب

فعالية القيادات األمنية في إنتاجية رجل األمن، .)هـ١٤٠٩(السواط، فهد .٢٣

.ية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياضرسالة ماجستير منشورة، أكاديم

مدخل بناء المهـارات : طرق البحث في اإلدارة .)م١٩٩٨(سيكارنا، أوما .٢٤

ـ ترجمة إسماعيل على بسيوني وعبـد اهللا بـن سـليمان ال البحثية، زاز، ع

.جامعة الملك سعود: الرياض

اإلدارة الحديثة، مفاهيم ووظـائف، .)هـ١٤١٤(شاويش، مصطفى نجيب .٢٥

. دار الفرقان: ، الطبعة األولى، عمانيقاتوتطب

- ١٧٠ -

تقييم خطة إعداد القائد األمني فـي المملكـة .)هـ١٤٠٩(الشهري، علي .٢٦

، رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف العربيـة العربية السعودية

.للعلوم األمنية، الرياض

: ية اإلسـكندر أصول اإلدارة العامـة، .)م١٩٩٣(شيحا، إبراهيم عبدالعزيز .٢٧

. منشأة المعارف

دار الـبالد : جدة أصول اإلدارة الحديثة، .)م١٩٩٣(الصباب، أحمد عبداهللا .٢٨

. للطباعة والنشر

: ، القـاهرة مبادئ علم اإلدارة العامـة .)م١٩٨٠(وي، سليمان محمد ماالط .٢٩

.مكتبة عين شمس

القيادة اإلدارية .)هـ١٤١١(الطويان، محمد عبداهللا وعبدالعظيم عبدالسالم .٣٠

.، الرياضالذاتية بين النظرية والتطبيقو

اتحاذ القرارات في المملكة العربيـة ). ه١٤٠٠(عبد الوهاب، على محمد .٣١

.عهد اإلدارة العامةم: ، الرياضالسعودية

عملية اتخاذ القرارات، دراسة .)هـ١٤٠٩(العبدالقادر، محمد علي السلمان .٣٢

جـستير غيـر منـشورة، ، رسالة ما ميدانية في جهاز األمن العام األردني

. أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية والتدريب، الرياض

، بيـروت، أصول علم اإلدارة العامة .)م١٩٨٢( عبداهللا، عبدالغني بسيوني .٣٣

. الدار الجامعية للطباعة والنشر

أساسيات .)م٢٠٠٠(عبدالوهاب، محمد رفعت، حسين عثمان محمد عثمان .٣٤

. دار المطبوعات الجامعية: رية، اإلسكنداإلدارة العامة

، االتجاهات الحديثـة فـي القيـادة اإلداريـة .)م١٩٨٤(العبودي، محسن .٣٥

. دار النهضة العربية: القاهرة

- ١٧١ -

، إعداد القائد األمني لمواجهة المهام المستقبلية .)هـ١٤٠٩(العتيبي، علي .٣٦

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم األمنيـة،

.الرياض

تقييم اإلدارة األمنية بالمستشفيات .)هـ١٤١٧(العتيبي، منصور بن زراق .٣٧

الحكومية، دارسة تطبيقية على عدد من إدارات األمن بالمستشفيات بمدينة

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم الرياض،

.األمنية، الرياض

دئ اإلدارة العامة وتطبيقاتهـا مبا .)هـ١٤١٠(عساف، عبدالمعطي محمد .٣٨

. دار عالم الكتب للنشر والتوزيع: الرياضفي المملكة العربية السعودية،

أصـول اإلدارة .)م١٩٨٧(عساف، محمود ومحمد عبـد المـنعم سـالمة .٣٩

.مكتبة عين شمس: القاهرةوالتنظيم،

. دار القلم: دبيأصول اإلدارة، .)م١٩٩٨(عسكر، سمير أحمد .٤٠

اإلدارة، األسس وتطبيقاتها في األنـشطة .)م٢٠٠٠( الدين عشماوي، سعد .٤١

.أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية: الرياضاالقتصادية واألمنية،

تدريب اإلدارة المتوسطة فـي المملكـة " .)م١٩٧٠(عصفور، محمد شاكر .٤٢

).١٠(، الرياض، العدد مجلة اإلدارة العامة، "العربية السعودية

اإلدارة، دراسـة تحليليـة للوظـائف .)١٩٩٣( القادر عالقي، مدني عبد .٤٣

.دار زهران: جدةوالقرارات اإلدارية،

. ، الطبعة األولى، دبيعمليات الشرطة .)م١٩٩٧(علي، ماهر جمال الدين .٤٤

الطبعـة األولـى، الوجيز في اإلدارة العامة، .)م١٩٨٤(العلي، محمد مهنا .٤٥

. الدار السعودية للنشر والتوزيع: الرياض

- ١٧٢ -

أساليب تنمية القيادة في األجهـزة األمنيـة .)هـ١٤٠٩(العلياني، محمد .٤٦

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف القيادة الوسطى، : بالمملكة

.العربية للعلوم األمنية، الرياض

تقييم وأسـاليب تنميـة مهـارات .)م١٩٩٣(العماني، محمد أحمد سعود .٤٧

رسالة ماجستير غيـر منـشورة، ة،القيادات الوسطى بقوات األمن الخاص

.أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

. كلية الشرطة، دبيإدارة الشرطة العصرية، .)م١٩٩١(عمر، خالد أحمد .٤٨

. عمان المعاصرة،شرطةإدارة ال .)م١٩٩٧(العمرات، أحمد صالح .٤٩

العوامل المؤثرة في عمليـة اتخـاذ .)هـ١٤٢٠(العمري، ظاهر حمدان .٥٠

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نايف العربيـة القرار في الشرطة،

.للعلوم األمنية، الرياض

أثر البرامج التدريبية على .)هـ١٤١٩(العمري، علي بن ضيف اهللا سعيد .٥١

:اكتساب المهارات القيادية من وجهة نظر العـاملين بـاألجهزة األمنيـة

رسـالة ماجـستير غيـر تطبيقية على الدفاع المدني الـسعودي، دراسة

.منشورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

رسـالة المعايير القيادية في األنظمة األمنية، .)هـ١٤٠٧(العمري، محمد .٥٢

.ماجستير غير منشورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

أثـر المتغيـرات الشخـصية .)هـ١٤٢٠(حمد خلف نزي، خلف بن م عال .٥٣

دراسـة ميدانيـة علـى رئاسـة : والتنظيمية على واقع التنسيق اإلداري

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديميـة الحرس الوطني بمدينة الرياض،

. نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

- ١٧٣ -

دريبية لتأهيل تقييم البرامج الت .)هـ١٤٢٢(ي، منصور بن سعيد فايز زنعال .٥٤

دراسة مسحية على برنـامج مستـشفى : المتدربين ألداء الوظائف الفنية

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية ،القوات المسلحة بالرياض والخرج

.نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

أساليب التعاون الدولي في مجال التخطيط " .)هـ١٤١٤(ي، مصطفى جالعو .٥٥

قدم في الحلقة العلمية الحادية عـشر، بأكاديميـة نـايف بحث م ، "األمني

. الرياضالعربية للعلوم األمنية،

أساسيات البحث العلمي في .)م١٩٨٧(عودة، أحد سليمان وفتحي ملكاوي .٥٦

التربية والعلوم اإلنسانية، عناصره ومناهجه والتحليل اإلحصائي لبياناته،

. مكتبة المنار: األردن

دور القيادات الوسطى في تحفيز .)هـ١٤٢١(عبدالواحد الغامدي، عبداهللا .٥٧

رسالة العاملين، دراسة تطبيقية على القيادات الوسطى بالمنطقة الشرقية،

.ماجستير غير منشورة، أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض

رجل األمن والممارسـة اإلداريـة، .)م١٩٨١(القثامي، حمود بن ضاوي .٥٨

. دية للنشر والتوزيع، الطبعة الثانيةالدارس السعو

تقييم مستوى أداء المـديرين مـن .)هـ١٤٢٢(ان محمد رالقحطاني، حي .٥٩

، وجهة نظر المتدربين في معهدي تدريب حرس الحدود بالريـاض وجـدة

رسالة ماجستير غير منشورة، أكاديمية نـايف العربيـة للعلـوم األمنيـة،

.الرياض

المفاهيم الحديثـة .)م١٩٩٣(سن زويلف القريوتي، محمد قاسم، ومهدي ح .٦٠

. عمانفي اإلدارة، النظريات والوظائف،

- ١٧٤ -

القيـاس والتقـويم فـي التربيـة .)م٢٠٠٠(القمشي، مصطفى وآخرون .٦١

. دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع: األردنالخاصة،

حو نموذج شامل في القيادة، دراسة ن .)م٢٠٠٠(الكالبي، سعد بن عبد اهللا .٦٢

مركـز البحـوث كليـة : الرياض نظريات ومداخل القيادة اإلدارية، نقدية ل

.العلوم اإلدارية جامعة الملك سعود

االتجاهات الحديثة في القيادة اإلداريـة، .)م١٩٩٧(، ظاهر محمود هكاللد .٦٣

.دار زهران للطباعة والنشر: عمان

. ، الطبعة الثالثةالقيادة اإلدارية .)م١٩٨٥(كنعان، نواف .٦٤

. مكتبة دار الثقافة: عمانالقيادة اإلدارية، .)م١٩٩٥(ف كنعان، نوا .٦٥

دراسة تطبيقية في تقويم العمل : تقويم المديرين .)١٩٧٤(كونتز، هارولد .٦٦

. دار المعرفة: ترجمة محمد إسماعيل يوسف، القاهرةاإلداري،

معهد اإلدارة العامـة، ،تقويم األداء .)هـ١٤١٤(المجيدي، ناصر عبداهللا .٦٧

. الرياض

دار الشئون الثقافيـة : ، بغداد القيادة والتنظيم .)م١٩٩٢(عروف، هوشيار م .٦٨

.العامة

نظرية القرارات اإلدارية مفاهيم وطرائق .)م٢٠٠٠(المنصور، كاسر نصر .٦٩

. دار الحامد للنشركمية،

الريـاض، دار أقوال في اإلدارة، .)هـ١٤٠٣(المنيف، إبراهيم بن عبداهللا .٧٠

.العلوم للطباعة والنشر

مجلة ، "ةمسلكيمعضلة : اإلدارة الوسطى " .)هـ١٣٩٨(سى، صافي إمام مو .٧١

).٢١( الرياض، العدد اإلدارة العامة،

- ١٧٥ -

العمليات اإلداريـة فـي الـشرطة، .)م١٩٨٦(نديم، نظمي أحمد وآخرون .٧٢

. القاهرة، كلية الشرطة

القيادة في اإلدارة العربية وموقعها من النظريـات " .)م١٩٨٧(نصير، نعيم .٧٣

منشورات المنظمة العربية للعلـوم ، "ة والتراث العربي اإلسالمي المعاصر

. عماناإلدارية،

ـ ١٤١٧(النمر، سعود بن محمد وآخرون .٧٤ األسـس :اإلدارة العامـة .)هـ

. الطبعة الرابعة، الرياضوالوظائف،

. مطبعة جامعة دمشق: دمشقوظائف اإلدارة، .)هـ١٤١٤(هاشم، هيثم .٧٥

. بيروت، مطابع اإلنصافدئ اإلدارة، مبا.)م١٩٨٤(الهواري، سيد .٧٦

فن القيادة العسكرية : تولي القيادة .)م١٩٨٣(، صامويل ووليم توماس يزه .٧٧

.المؤسسة العربية للدراسات والنشر: ترجمة سامي هاشم، بيروتوعملها،

دور القيادات األمنية فـي فاعليـة .)هـ١٤٢٣(الوهاس، محمد بن حسن .٧٨

على قوات األمـن الخاصـة فـي منطقتـي إدارة األزمة، دراسة تطبيقية

رسالة ماجستير غير منـشورة، أكاديميـة نـايف ، ومكة المكرمة الرياض

.العربية للعلوم األمنية، الرياض

دار : الريـاض مبادئ اإلدارة العامـة، .)م١٩٩٦(ياغي، محمد عبدالفتاح .٧٩

. الخريجي للنشر

فـي منظمـة المعرفة اإلدارية لدى القيـادات " .)م١٩٩٥(يوسف، درويش .٨٠

المجلة ، "دراسة ميدانية: األعمال والمنظمة الحكومية بدول اإلمارات العربية

. ٧١-٤٧ المجلد الثالث، العربية للعلوم اإلدارية،

: اإلسـكندرية دراسات في اإلدارة العامـة، .)م١٩٨٨(يونس، عبدالغفور .٨١

. مؤسسة شباب الجامعة

- ١٧٦ -

:المراجع األجنبية -٢

١. Atwater, L. E., et al., (١٩٩٩), “A longitudinal study of the

leadership development process: Individual differences

predicting leader effectiveness”, Human Relations, Vol.

٥٢, No. ١٢, pp. ١٥٦٢-١٥٤٣.

٢. Beatty, C. A. and Lee, G. L. (١٩٩٢), “Leadership among

middle managers-An exploration in the context of

technological change’, Human Relations, Vol. ٤٥, No. ٩,

pp. ٩٧٦-٩٥٧.

٣. Brodbeck, F. C.; et al (٢٠٠٠), “Cultural variation of

leadership prototypes across ٢٢ European countries”,

Journal of Occupational & Organizational Psychology,

Vol. ٧٣, No. ١, pp. ١٠٩-٤٠.

٤. Currie, G. and Procter, S. (٢٠٠١), “Exploring the

relationship between HR and middle managers”, Human

Resource Management Journal, Vol. ١١, No. ٣, pp. ٦٩-٥٣.

٥. Egri, C. P. and Herman, S. (٢٠٠٠), “Leadership in the

North American environmental sector: Values, leadership

styles, and context of environmental leaders and their

organizations”, Academy of Management Journal, Vol. ٤٣,

No. ٤, pp. ٦٠٤-٥٧١.

- ١٧٧ -

٦. Nelson, M. (١٩٩٥), “Interpersonal team leadership skills”

Hospital Material Management Quarterly, Vol. ١٦, No. ٤,

pp. ٦١-٥٣.

٧. Rogers, A. (٢٠٠٢), “A ٣٦٠-degree peer evaluation of

leadership competencies”, Doctoral Dissertation, Our Lady

of the Lake University.

٨. Rubin, J. “The Emerging Leaders: An Evaluation of the

social change model of leadership” Doctoral Dissertation,

The Union Institute Graduate College.

٩. Smith. P. B.; Wang, Z. M; et al., (١٩٧٩), “Leadership,

decision-making and cultural context: Event management

within Chinese joint ventures”, Leadership Quarterly, Vol.

٨, No. ٤, pp. ١٠٨-٨٢.

١٠. Spreitzer, G. M. and Quinn, R. E. (١٩٩٦), “Empowering

middle managers to be transformational leaders”, The

Journal of Applied Behavioral Science, Vol. ٣٢, No. ٣, pp.

٢٥٧-٢٣٧.