UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKA-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomski seminar

INFORMATIZACIJA PROCESOV

KONTROLINGA V PODJETJU PALFINGER

D.O.O.

November 2013 Živan Gagović

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKA-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomski seminar

INFORMATIZACIJA PROCESOV KONTROLINGA

V PODJETJU PALFINGER D.O.O.

Informatizational Process of Controling in the Company

Palfinger D.o.o.

Kandidat: Živan Gagović

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Podjetništvo

Mentor: prof. doc.dr. Simona Sternad Zabukovšek

Študijsko leto :2013/2014

Maribor, november 2013

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorici doc.dr. Simoni Sternad Zabukovšek za vso strokovno pomoč in

usmerjanje pri nastajanju diplomske naloge.

Zahvalil bi se tudi podjetju Palfinger d.o.o., še posebej gospodu Korošak Darku za pomoč

pri pridobitvi podatkov in dovoljenju uporabe le-teh za namene diplomskega seminarja.

Zahvala gre tudi vsem profesorjem na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, ki so

pripomogli h gradnji mojega znanja.

Posebna zahvala gre tudi moji družini, ki so mi v času študija nudili neizmerno podporo v

vseh pogledih ter me vzpodbujali pri uresničitvi mojih sanj. Življenje me je postavilo pred

mnogo ovir, ki jih ne bi zmogel premagati brez njihove pomoči.

POVZETEK

Jedro uspešnega proizvodnega podjetja je dobro zasnovan sistem. Sodobnega poslovanja si

tako ni več mogoče zamisliti brez podpore informacijskih tehnologij. Razvoj elektronskega

poslovanja se iz dneva v dan bolj širi v nepredstavljive možnosti. Programska rešitev

SAP/R3 ustvarja konkurenčno prednost v proizvodnih podjetjih, ki to obvladujejo. Danes

praktično ni več mogoče poslovati brez računalnikov in njim spremljevalne sistemske

podpore. V diplomski nalogi smo obravnavali informatizacijo procesov kontrolinga v

podjetju Palfinger d.o.o..

V prvem delu naloge smo predstavili področje problema, cilje, teze, predpostavk, omejitve

in predvidene metode raziskovanja diplomske naloge. V nadaljevanju spoznamo podjetje

Palfinger d.o.o. in programsko rešitev SAP/R3. V drugem delu opisujemo različne

teoretične opredelitve posameznih avtorjev o pojmu kontrolinga. V nadaljevanju smo

opredelili kontroling v podjetju Palfinger d.o.o., analizirali razlike med strateškim in

operativnim kontrolingom v podjetju, opisali in natančneje opredelili ter analiziralinaloge

kontrolerja v podjetju Palfinger d.o.o.. Na koncu še podrobno predstavimo kako poteka

proces investicij v povezavi z programsko rešitvijo SAP/R3.

Ključne besede: Informacijski sistem, programske rešitve,SAP/R3,kontroling, planiranje

ABSTRACT

The core of a successful manufacturing company is a well-designed system. The world can

not imagine modern business without the support of information technologies. The

development of electronic business is expanding day by day to unimaginable possibilities.

Software solution SAP/R3 creates a competitive advantage in manufacturing companies

that dominate this solution. Today is practically no longer possible to operate without

computer and their support system. This thesis covers informatization of processes of

controlling in company Palfinger d.o.o.

We presented the field of the problem, the goals, the premises, presumptions, limitations

and expected research methods in the first part of the thesis. We described the company

Palfinger d.o.o. in detail, as well as software solution SAP/R3. In the second part we

presented different theoretical definitions by several authors about the concept of

controlling. We explained the concept of controlling in company Palfinger d.o.o. and

analyzed the difference between strategic and operational controlling in the company.

Further we described, specifyed and analyzed jobs from controller in the company

Palfinger d.o.o.. We presented in detail how the process of investements in relation to

software solution SAP/R3 in company Palfinger d.o.o. works.

Key words: Information System, Software solution, SAP R/3, controlling, planning

i

KAZALO

1 UVOD ........................................................................................................................ 3

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet diplomskega seminarja ..................................... 3 1.2 Cilji in teze diplomskega seminarja.............................................................................................. 3 1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega seminarja ...................................................................... 4 1.4 Predvidene metode in raziskave dela diplomskega seminarja ................................................... 4

2 REŠITEV ERP .......................................................................................................... 5

2.1 Celovite informacijske rešitve ERP .............................................................................................. 5 2.2 Podjetje SAP ................................................................................................................................... 7 2.3 Rešitev SAP/ R3.............................................................................................................................. 7 2.4 Značilnosti rešitve SAP R/3 ........................................................................................................... 7 2.5 Modul kontrolinga v rešitvi SAP R/3 ......................................................................................... 10

3 KONTROLING ...................................................................................................... 12

3.1 Zgodovinski razvoj kontrolinga .................................................................................................. 12 3.2 Kontroling v Sloveniji .................................................................................................................. 12 3.3 Pojmovanje in korenine kontrolinga .......................................................................................... 13 3.4 Opredelitev kontrolinga .............................................................................................................. 14 3.5 Namen in cilj kontrolinga ............................................................................................................ 15 3.6 Naloge kontrolinga in kontrolerja .............................................................................................. 16 3.7 Strateški in operativni kontroling............................................................................................... 17 3.8 Aktivnosti kontrolinga ................................................................................................................. 20

4 KONTROLING V PODJETJU PALFINGER D.O.O. ....................................... 24

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA PALFINGER D.O.O. ............................................................. 24 4.2 Osnovna dejavnost podjetja ........................................................................................................ 24 4.3 Proizvodi podjetja Palfinger d.o.o. ............................................................................................. 25 4.4 Pooblaščen servis Palfingerjevih žerjavov ................................................................................. 26 4.5 Procesi poslovanja kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o. ...................................................... 27 4.6 Strateški in operativni kontroling v podjetju Palfinger d.o.o. ................................................. 28 4.7 Profil kontrolerja v podjetju Palfinger d.o.o. ............................................................................ 28 4.8 Načela kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o. .......................................................................... 29 4.9 Naloge kontrolinga v Palfinger d.o.o. ......................................................................................... 29 4.10 Investicije v podjetju Palfinger d.o.o. ......................................................................................... 36

4.10.1 Investicijski zahtevek v podjetju Palfinger d.o.o .......................................................................... 38

5 SKLEP ..................................................................................................................... 45

6 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................ 46

ii

KAZALO SLIK

Slika 1: Prijava v rešitev SAP R/3………..…………………………………………………… 9 Slika 2: Modul kontrolinga v rešitvi SAP…..…………………...……………………………. 11 Slika 3: Povezanost različnih ciljev s cilji kontrolinga…………………………..…………… 16 Slika 4: Primer planiranja prihodkov za mesec januar………………………………………... 21

Slika 5: Tabelo za vnos podatkov za letno napoved podjetja…………………………………. 22 Slika 6: Primer lažjega paletnega dvigala…………...………………………………………... 25 Slika 7: Primer težjega dvigala……………………………...………………………………… 25 Slika 8: Delavnica Bijol d.o.o…………………..……………………………………………... 27

Slika 9: Grafični prikaz razvoja točnosti dobave v primerjavi z razvojem prihodkov………. 30 Slika 10: Grafični prikaz OK točke…………………………………………………………… 31 Slika 11: Prikaz vodenja pravočasne dobave…………………………………………………. 31 Slika 12: Grafični prikaz obračanja zalog v odvisnosti od prihodkov………………………... 32

Slika 13: Prikaz metode 5S…………………………………………………………………… 33 Slika 14: Prikaz delovnega mesta pred uvedbo metode 5S…………………………………… 33 Slika 15: Prikaz urejenosti delovnega mesta po uvedbi sistema 5S…………………………... 33 Slika 16: Prikaz spremljanja produktivnosti v podjetju Palfinger d.o.o………………………. 34

Slika 17: Prikaz vezanega kapitala v proizvodnem procesu………………………………….. 35 Slika 18: Investicijski intranet……………………………………………………………........ 38 Slika 19: Izbira enote PPT-M…………………………………………………………………. 38 Slika 20: Prikaz investicijskega zahtevka……………………………………………………... 39

Slika 21: Izbira podatkov za investicije……………………………………………………….. 39 Slika 22: Izbira vrste investicije………………………………………………………………. 40 Slika 23: Določitev odgovornega za investicijo………………………………………………. 40 Slika 24: Vstavljanje ponudb za investicije………………………………………………........ 41

Slika 25: Moss baza……………………………………………………………….................... 41 Slika 26: Transakcija IMA11…………………………………………………………………. 42 Slika 27: Dodelitev naloga za investicijo…………………………………………………....... 42 Slika 28: Opredelitev investicije v SAP………………………………………………………. 43

Slika 29: Zaključek investicije……………………………………………………………....... 43

3

1 UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet diplomskega seminarja

Živimo v času, v katerem smo priča neprestanim in hitrim spremembam tako v sami

organizaciji kot tudi v okolju, v katerem se organizacija nahaja. Te spremembe so vse bolj

nepredvidljive, po drugi strani pa dinamika sprememb okolja dviguje raven potreb po

medsebojni konkurenčnosti organizacij in tudi po pospešitvi pretoka podatkov in

informacij znotraj organizacije in njegovim okoljem (Kovačič, Vintar, 1994, 20).

Glavni vir konkurenčnih prednosti v sodobni družbi predstavljajo prav podatki in

informacije ter njihovo učinkovito obvladovanje in upravljanje. Zato igra dandanes

informatika pomembno vlogo v sodobnih organizacijah in predstavlja enega od glavnih

dejavnikov zagotavljanja konkurenčnih prednosti organizacije oziroma podjetja.

Ena izmed informacijskih rešitev, ki jo uporabljajo v podjetju Palfinger d.o.o. je celovita

programska rešitev SAP.S rešitvijo SAP podjetje izboljša poslovanje v okviru podjetja in

izven njega. Vsako podjetje je zaključeno omrežje ljudi in procesov, ki so med seboj

povezani. Bolj ko je mreža celostna in prilagodljiva, uspešnejše je podjetje.

S rešitvijo SAP, modulom SAP R3 lahko strankam optimira skladiščne procese od vhodne

logistike, prevzema izdelkov iz proizvodnje, določitev cene, urejanje investicij, itd..

Rešitev SAP/R3 je tesno povezana z vsemi drugimi komponentami poslovnega

informacijskega sistema SAP, kot so na primer nabava, prodaja in distribucija, transport,

proizvodnja, nadzor kakovosti ipd. Sistem je enovit, kar zagotavlja, da so on-line podatki

ažurni. V praksi pa se nemalokrat dogaja, da opisane lastnosti izbrane informacijske

podpore v kontrolingu ne delujejo tako, kot jih podjetja predstavlja, zato bomo na primeru

podjetja Palfinger ugotavljali pozitivne in negativne lastnosti rešitve SAP R3.

1.2 Cilji in teze diplomskega seminarja

Namen diplomskega seminarja je analiza področja informacijske podpore kontrolinga

podjetja Palfinger d.o. Kontroling poudarja potrebo managementa po povratnih

informacijah o dejanskem poslovanju ter primerjavah z zastavljenimi cilji, proračunom in

planom z namenom, da bi zaznali kakršnekoli realizirane ali potencialne odmike in na ta

način pridobili dobro osnovo za sprejemanje korektivnih ukrepov. Zato morajo biti

informacije kakovostne in pravočasne.

Cilji diplomskega seminarja so:

predstaviti pomen informacijskih rešitev za podporo kontrolinga

pojasniti pomen celovitih programskih rešitev za poslovanje podjetij,

analizirati informacijsko podporo kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o.,

opisati informacijski sistem SAP, ki se uporablja v podjetju Palfinger d.o.o.,

Pred raziskavo smo oblikovali nekaj tez, ki so izhajale iz predhodnih stališč in poznavanja

problematike:

4

V podjetju Palfinger d.o.o. se nahaja veliko število informacij,

Podjetje Palfinger d.o.o. je velik sistem, ki se je in se razvija postopno, kar ima za

posledico daljši rok za uvedbo sodobnih tehnoloških rešitev,

V kontrolingu in pri informacijski podpori le tega, se je potrebno vedno

organizacijsko prilagajati okolju v katerem delujejo v smislu natančnejšega,

enostavnejšega, lažjega ter stroškovno ugodnejšega dela.

1.3 Predpostavke in omejitve diplomskega seminarja

Predpostavljamo, da je za proučitev obstoječega stanja podjetja zelo pomembno, da so

podatki relevantni in, da je pridobitev le teh dostopna. Tako lahko predpostavljamo, da

dostop do podatkov, ki bi služili v pomoč pri izdelavi diplomskega seminarja, ne bodo

predstavljali drastičnega problema. Nekaj podatkov je tako dostopnih na internetu, ostale

pa si lahko pridobimo z stikom zaposlenih v podjetju Palfinger d.o.o. Podatki, ki bodo

namenjeni v raziskave podjetja bodo tako s pridobljenim in zadostnim znanjem, v vednosti,

da so objektivni. Predvidevamo, da bo podjetje pripravljeno in sposobno prisluhniti ter

sprejeti naše ukrepe. Predpostavljamo, da bomo podali dovolj dobre in kvalitetne ukrepe za

izboljšanje uspešnosti podjetja, da jih bo podjetnik pripravljen tudi uresničiti, ne samo

prisluhniti. Vsekakor pa se zavedamo, da bo za to potezo podjetje morda potrebovalo več

časa.

Pri proučitvi in pridobivanju podatkov o obravnavanem podjetju smo se omejili na svoje

znanje in izkušnje, ki smo si jih pridobili s študijem in z delom v različnih podjetjih. Pri

delu bomo izhajali iz podatkov podjetja Palfinger d.o.o. Določena gradiva so zaupne

narave, zato jih ne bomo navedli v celoti, določeni podatki pa bodo prilagojeni. V delu se

bomo omejili na procese kontrolinga podjetja, vse ostale marketinške dejavnosti pa bodo

samo toliko omenjene, da bo naloga berljiva in lažje razumljiva.

1.4 Predvidene metode in raziskave dela diplomskega seminarja

V diplomskem seminarju bo uporabljen deskriptivni in analitični pristop. V okviru

deskriptivnega pristopa bodo uporabljene naslednje metode:

metoda deskripcije, s pomočjo katere bomo opisovali teorijo in pojme ter

ugotovljena dejstva,

metoda kompilacije, kjer bomo s povzemanjem stališč drugih avtorjev v zvezi z

izbranim raziskovalnim problemom prišli do oblikovanja novih stališč.

V okviru analitičnega pristopa:

metoda sinteze (razčlenjevali bomo ugotovitve iz prakse in iz teorije),

metoda analize (povezovali bomo teoretične poglede in preverjene izide iz prakse v

celoto).

Podatke bomo zbirali s pomočjo literature iz knjižnice (knjige, strokovne revije in

strokovni članki iz časopisa), s pomočjo interneta in s pomočjo internega gradiva podjetja

Palfinger d.o.o..

5

2 REŠITEV ERP

Sodoben informacijski sistem v organizaciji deluje kot urejena celota, ki je sestavljena iz

ljudi, računalniške opreme, programske opreme, komunikacijskih omrežij in podatkovnih

resursov, v kateri se zbirajo, transformirajo, distribuirajo in skladiščijo podatki in

informacije (Gradišar, 1998, 72).

Preden se lotimo opisovanja informacijskega sistema SAP, bomo v nadaljevanju

predstavili celovite informacijske rešitve ERP..

2.1 Celovite informacijske rešitve ERP

Celovite informacijske rešitve ERP(ang. Enterprise resource planing; v nadaljevanju

rešitve ERP) predstavljajo pomemben pristop k poslovni prenovi in informatizaciji

poslovanja,ki vodi k učinkovitejšemu obvladovanju podatkov ter natančnejšem

napovedovanju poslovnih dogodkov in odločanju. V letu 2000 so se pojavile nove verzije

ERP rešitev vodilnih ponudnikov,ki so pomenile integracijo ERP rešitev z internetom.

Rešitve ERP so sestavljene modularno. Najpomembnejši moduli rešitev ERP so:

nabava,

planiranje,

finance,

proizvodnja,

vzdrževanje,

upravljanje z zalogami,

prodaja,

distribucija,

upravljanje s kadri.

Rešitve ERP so sestavljene iz programskih modulov in od njih se pričakuje, da (Bobek in

Sternad, 2008, 26):

podpirajo več valut in jezikov,

imajo podporo za podjetja v različnih panogah,

možnost prilagoditve rešitve brez programiranja.

Rešitve ERP prepoznamo po naslednjih značilnostih ( Bobek in Sternad, 2008, 26):

So gotove programske rešitve, izdelane za arhitekturo odjemalec / strežnik,

v njih je združena večina poslovnih procesov,

obdelajo večino transakcij v podjetju,

uporabljajo podatkovno bazo na ravni organizacije,v kateri je vsak podatek vpisan

samo enkrat

omogočajo dostop do podatkov v realnem času,

v nekaterih primerih omogočajo tudi integracijo obdelave transakcij in planiranje

aktivnosti (npr. planiranje proizvodnje ).

6

V najboljšem primeru rešitve ERP ponujajo enotno podatkovno zbirko, ki vsebuje vse

podatke za programske module, med katere sodijo (Larocca, 2002,52):

Proizvodnja – inženiring, kosovnice, časovno načrtovanje, zmogljivost, upravljanje

delovnih tokov, nadzor kakovosti, upravljanje stroškov, proizvodni postopki,

proizvodni projekti, potek proizvodnje,

Upravljanje dobavne verige –seznam zalog, vnos naročil, nabava, konfiguracija

izdelkov, načrtovanje dobavne verige, časovno načrtovanje dobave, preverjanje

blaga, obdelava pritožb, izračun provizij,

Finance – glavna knjiga, upravljanje denarnih sredstev, stroški, prihodki, osnovna

sredstva,

Projekti – stroški, fakturiranje, čas in stroški, upravljanje dejavnosti,

Človeški viri – človeški viri, plače, usposabljanje, čas in navzočnost, dodatki,

Upravljanje odnosov s strankami – prodaja in trženje, naročila, storitve, stik s

strankami in klicni center

Podatkovno skladišče – različni vmesniki za samopomoč za stranke, dobavitelje in

zaposlene

Z vidika ekonomike imajo rešitve ERP naslednje učinke (Bobek in Sternad, 2008, 28) :

a) Zmanjšujejo stroške (z zmanjševanjem stroškov nadzorovanja zaradi avtomatizacije

poslovnih postopkov in z zagotavljanjem elektronske sledi odgovornosti ter z

zmanjševanjem stroškov obveznosti z enostavnejšim načinom poročanja),

b) Zmanjšujejo stroške sprejemanja odločitev (z zagotavljanjem točnih informacij, z

zmanjševanjem obdelave podatkov),

c) Zmanjšujejo transakcijske stroške (z dostopnimi in točnimi podatkovnimi bazami

zmanjšujejo stroške iskanja, prenosa in hranjenja podatkov ter komuniciranja

nasploh).

Za tretjo generacijo ERP rešitev bo značilna splošna odprtost, ki bo omogočala tako

integracijo z drugimi rešitvami v podjetju kot tudi integracijo z drugimi rešitvami v

podjetju kot tudi integracijo s partnerji v poslovna omrežja ter integracijo z dodatnimi

rešitvami za podporo poslovanju (obvladovanje odnosov s strankami). Mnoge med ERP 3

rešitvami se bodo pri tem opirale na t. i. spletne storitve.

V času, ko so spremembe edina stalnica, se je tudi na področju informacijske podpore

potrebno dovolj hitro odzivati na zahteve po spremembah.

Na področju informatike v podjetju Palfinger d.o.o uporabljajo rešitev ERP imenovan SAP

R/3, s katerim pokrivajo mnoga področja poslovanja kot so: logistika, nabava, prodaja,

računovodstvo, finančno poslovanje, kontroling in projekte ter upravljanje s človeškimi

viri.

Palfingerjevi poslovni procesi temeljijo na rešitvi SAP, ki je osnova za potek proizvodnje

oz. celotnega delovnega procesa. Ker je izrednega pomena za delovanje podjetja, ga bomo

tudi opisali.

7

2.2 Podjetje SAP

Podjetje SAP (Syistems, ApplicationsandProducts) je svetovno znano na trgu .

Ustanovljeno je bilo leta 1972 in ponuja informacijske poslovne rešitve za vse vrste in

velikosti podjetij in organizacij.

SAP je največja svetovna korporacija, ki ponuja poslovne rešitve in tretji največji

neodvisni ponudnik programske opreme na svetu sploh. Ima več kot 33.000 strank z

88.000 namestitvami in 1.500 partnerjev.

Njihova rešitev nudi celotni poslovni proces nabave, računovodstva, logistike, od

upravljanja internih zahtev do fakture dobavitelja ter plačila. Rešitev SAP pomaga z

optimizacijo fizičnega toka materiala, vključno s konsignacijsko zalogo.

2.3 Rešitev SAP/ R3

SAP ERP je poslovni informacijski sistem družbe SAP AG, ki omogoča podjetjem

natančen in celovit pregled poslovanja. Zajema posamezne dele oz. module iz katerih je

sestavljen, kakor tudi celoten proces poslovanja.

SAP R/3 je ena izmed rešitev SAP, ki vsebuje veliko aplikacij, ki se uporabljajo v

proizvodnji, prometu, avtomobilski in kemijski industriji. Je integrirana programska

rešitev, ki deluje po konceptu odjemalec/strežnik in dostopa do informacijskega skladišča.

Skladišče zajema podatke znotraj sistema in z zunanjih virov ter pripravlja poročila, ki so

zanimiva za upravljanje podjetij.

Upravlja lahko s potrebami strank od najmanjših podjetij s tremi zaposlenimi do več

milijard vrednih podjetij z veliko več uporabniki. Zato lahko rečemo, da je R/3 primeren za

več vrst organizacij in se lahko prilagodi za potrebe le-teh.

Rešitev SAP podpira naslednje procese :

upravljanje internih zahtev,

dobavni plan

upravljanje zaloge,

fakturiranje,

bilanca stanja

stroškovna mesta

kalkulacija cen,

prevzem materiala itd.

2.4 Značilnosti rešitve SAP R/3

Namen ustanoviteljev je bil izdelati programsko opremo, ki bo v celoti pokrivala

informacijske potrebe podjetja. Rešitev SAP R/3 je namenjena srednjim in velikim

podjetjem po vsem svetu. Njegove značilnosti so : (Larocca, 2002, 45)

Funkcionalnost (podpora na več področjih – finance, logistika, nabava),

internacionalnost (različne jezikovne podpore),

8

prilagodljivost,

integriranost (vsi delovni procesi so med seboj povezani),

modularna zgradba,

prijazno do uporabnika,

standardna programska rešitev.

Rešitev SAP R/3 ima veliko prednosti pred konkurenčnimi rešitvami ERP. Popolnoma je

prilagojen potrebam majhnih in srednje velikih podjetij. Prilagojen je domači zakonodaji in

omogoča tehnične ter funkcionalne prilagoditve rešitve glede na potrebe posameznega

podjetja.

Sistem SAP R/3 ima veliko pozitivnih učinkov na poslovanje podjetja, kot so :

natančen nadzor,

višja produktivnost delavcev,

preglednost,

skrajšajo se dobavni roki,

pravočasno posreduje informacije,

zanesljivost informacij,

izboljšan nadzor poslovanja.

Na svetu se vedno več podjetij odloča za rešitev SAP R/3, saj le-ta vodi podjetje k

zaželenemu uspehu.

Uporabniki rešitve SAP R/3 v Sloveniji so:

Akrapovič d.d.,

Krka d.d.,

Bramac d.o.o.,

Ericsson,

Lek d.d.,

Luka Koper d.d.,

Messer Slovenija d.o.o.,

Radenska d.d.,

Plinarna Maribor d.o.o.,

Sava d.d.,

Drogeriemarkt,

Siol,

Spar,

Telekom Slovenije d.d.,

Sony

Slovenske Železnice d.o.o.

Trenutno je v Sloveniji več kot 100 podjetij, ki uporabljajo SAP-ove rešitve. SAP-ovi

partnerji na področjih prodaje in vpeljave so Actual IT, Avtenta, Comland, IBM Slovenija,

S&T Hermes Plus, IDS Scheer, itelligence in Saphir.

9

SAP Slovenije spada v regijo SAP SEME ( SAP South, East, MiddleEast) s sedežem na

Dunaju, kamor spadajo še Hrvaška, Srbija, Makedonija, BIH, Grčija, Ciper, Črna Gora,

Izrael, Bolgarija, Romunija, Turčija, Bahrajn, Egipt, Irak, Iran, Jordanija, Katar, Kuvajt,

Libanon, Nova Palestina, Oman, Jemen, Sudan, Sirija, Združeni Arabski Emirati, Libija in

Saudska Arabija.

Uporaba programske opreme SAP R/3 v podjetju Palfinger d.o.o.

Dandanes se podjetja srečujejo z vedno večjimi zahtevami predvidevanja, odzivanja in

reagiranja na vedno večje zahteve trga. SAP R/3 je zasnovan kot odprt celovit sistem, kar

pomeni,da se lahko poveže z drugimi programskimi rešitvami in sistemi. Vsebuje tudi

vmesnike za povezavo na internet in omogoča poslovanje preko interneta. V sistem se

lahko vključujejo tudi banke (elektronsko bančništvo) in drugi poslovni partnerji.

Palfinger d.o.o uporablja informacijski sistem SAP ampak ne uporablja vseh modulov, ki

jih tak informacijski sistem ponuja. Trenutno je na področju financ v rabi modul

računovodstva, znotraj tega pa osnovni modul financ, ki omogoča vodenje terjatev do

kupcev ter obveznosti do dobaviteljev. V podjetju se uporablja tudi modul nabave, modul

skladiščenja ter najpomembnejši modul proizvodnje.

Slika : 1 Prijava v rešitev SAP R/3

Kot vidimo na sliki 1 je vsem zaposlenim oziroma uporabnikom dodeljeno uporabniško

ime in geslo, s katerim se lahko povežejo s programom SAP. S tem se določi identiteta in

pravice, ki jih ima uporabnik ter na primer katere podatke lahko obdeluje v sistemu.

10

2.5 Modul kontrolinga v rešitvi SAP R/3

Kontroling je odvisen od ustrezne informacijske podpore, kar je tudi pogoj za učinkovito in

uspešno delovanje. Kontroling brez ustreznega sistema pri zelo obsežni in neurejeni masi

podatkov ne more pravočasno pripravljati potrebnih informacij, ki so nujne za analizo

poslovanja. Kontroling je v rešitvi SAP R/3 zasnovan celovito in sestavljen iz več

modulov, ki so med seboj povezani.

Kontroling omogoča:

načrtovanje in stroškovno analizo za podjetje,

nadziranje stroškov določenih projektov,

analizo proizvodnih stroškov,

analizo profitnosti,

poročanje o prodaji.

Modul kontrolinga je sestavljen iz več podmodulov, kar je vidno na sliki 2. Moduli so med

seboj povezani, tako da vsak naslednji modul predstavlja nadgradnjo prejšnjega. Celovito

zasnovo kontrolinga v rešitvi SAP sestavljajo naslednji moduli (SAP AG,2013) :

računovodstvo vrste stroškov (omogoča spremljanje odmikov realiziranih stroškov

od načrtovanih.),

interni nalogi (so objekti preko katerih spremljamo določene aktivnosti podjetja.),

računovodstvo stroškovnih mest (omogoča preglednost stroškov po posameznih

mestih odgovornisti.),

stroški po aktivnostih poslovnega procesa(je kalkulacijska metoda s katero se

natančneje ugotavlja lastna cena posameznega proizvoda ali storitve ter optimira

procesne verige.),

kontroling stroškov proizvoda (omogoča spremljanje odmikov realiziranih

posameznih vrst proizvodnih stroškov s standardnimi stroški.),

analiza donostnosti in analiza tržnih segmentov (omogoča analizo ocene donosnosti

po različnih segmentih, kot so: kupci,izdelki, prodajni oddelki, blagovne skupine.),

računovodstva profitnega centra (nudi pristop beleženja po računovodskih obdobjih

ter poročanje po le eni dimenziji.).

Moduli za kontroling avtomatsko pridobivajo podatke iz vseh drugih medsebojno

povezanih modulov, ki zajemajo vsa področja poslovanja podjetja, kot so : prodajnega,

proizvodnega, nabavnega, kadrovskega.

V rešitvi SAP R/3 moduli kontrolinga združujejo funkcije ki so potrebne za izvajanje

kontrolinga in vsebujejo sisteme s standardnimi poročili in posebnimi analizami, ki

ponujajo odgovore na veliko vprašanj s področja kontrolinga. Kontroling v SAP s pomočjo

sodobnih metodologij zagotavlja informacije internim uporabnikom za podporo o

odločanju.

Poleg kakovostnih informacij nudi rešitev SAP kontrolingu številne prednosti kot je

popolna usklajenost podatkov z računovodstvom. Hiter pretok informacij omogoča

izdelavo sprotnih poročil, tako je v vsakem trenutku mogoče pregledovanje podatkov.

Sistem je stabilen in zanesljiv ter omogoča samodejno pošiljanje obvestil in poročil.

11

Integriran je z novejšimi različicami pisarniških orodij in omogoča delo s popularnimi

urejevalniki tabel, kot je Microsoft Excel.

Slika : 2 Modul kontrolinga v rešitvi SAP

12

3 KONTROLING

Za boljše razumevanje pojma kontroling je potrebno razložiti njegovo zgodovino zato v

nadaljevanju opisujemo kako se je kontroling skozi čas razvijal v Evropi kakor tudi pri nas

v Sloveniji.

3.1 Zgodovinski razvoj kontrolinga

Zametke kontrolinga najdemo že v 15. stoletju, ko so uvedli funkcijo kontrolorja na

angleškem dvoru z nalogo nadziranja vseh denarnih in blagovnih tokov. V gospodarski

družbi so mesto kontrolerja prvič uvedli v železniškem podjetju Athison, Topeka&Santa

Fe RailwaySystem leta 1880.

Zaradi velikih poslovnih tveganj in visokee inflacije se je na začetku 20-ega stoletja začel

kontroling množično uvajati. Podjetja so potrebovala strokovnjake, ki bi managerjem

pomagali usmerjati in uravnavati poslovanje.

Zaradi težišča informacijske dejavnosti, so se naloge kontrolinga razširile iz spremljanja

preteklih stanj in dogodkov na oblikovanje ciljev in nalog ter poti za njihovo doseganje.

Nastala je potreba po planiranju, računovodstvu ter strokovnjakih, ki bi čim bolj zanesljivo

napovedovali prihodnost podjetjem. Tako se je obenem pojavila potreba po nadziranju v

ekonomskem smislu oz. presojanju uresničevanju postavljenih ciljev (Hočevar, 1994, str

154-155).

Razvoj kontrolinga v ZDA in v Evropi ni bil sočasen. V Evropi, še posebno v Nemčiji se je

začel uveljavljati šele v drugi polovici petdesetih let 20. stoletja, in to predvsem zaradi

vpliva ameriških podjetij, ki so kontroling prenesle na svoja hčerinska podjetja v Nemčiji

(Hočevar, 1995, str. 195).

3.2 Kontroling v Sloveniji

Pri nas se je kontroling prvič pojavil v drugi polovici 20. stoletja, ko je švedska svetovalna

družba uvedla zametke današnjega kontrolinga v podjetje Meblo iz Nove gorice. Meblo je

bilo takrat vzorno podjetje, ki je ravno zato dobilo posebno pravico, da lahko uvaja

organizacijske novitete s pomočjo tuje svetovalne službe iz naslova mednarodnih pomoči

(Koletnik 2000, str.3).

Do širšega uvajanja je prišlo šele pred desetimi leti, ko so mnoga podjetja spoznala, da pot

k uspešnejšemu poslovanju ni samo zmanjševanje števila zaposlenih, temveč povečanje

prodaje in zniževanje stroškov podjetja (Bartoncelj 1997,str 11).

Danes je kontroling prisoten v mnogih slovenskih podjetjih, ki so odkrila njegovo

uporabnost in ga uvedle v svoje poslovanje. Vedno večja konkurenca na trgu, ostrejši

pogoji poslovanja in spremembe tržnih razmer zahtevajo nenehno izboljševanje

učinkovitosti poslovanja, kar je med drugim mogoče doseči tudi z dobro organiziranim

kontrolingom. K vse večji prisotnosti kontrolinga v slovenskih podjetjih so pripomogli tudi

različni domači avtorji, ki poudarjajo njegovo informacijsko in koordinativno vlogo.

13

Vidno mesto med domačimi avtorji ima prof. Koletnik (Koletnik, 2000, str. 3), ki trdi

»Kontroling je poslovna filozofija, poseben slog vodenja in odločevalno naravnana

(računovodsko) informacijska dejavnost. Je motor in krmilo podjetja in managamenta;

zahteva ciljno in decentralizirano vodenje, razvito podjetniško kulturo ter podjetniško

načrtovanje in ekonomsko nadziranje.

3.3 Pojmovanje in korenine kontrolinga

Pojem kontrolinga izhaja iz angleške besede >to control«, ki ima lahko v angleščini nekaj

različnih pomenov zato ga tudi v slovenščino težko prevedemo enopomensko. Med

najpogostejšimi prevodi zasledimo uravnavati, urejati, obvladovati, regulirati, usmerjati,

nadzirati, presojati, krmiliti, upravljati, voditi poslovanje in ne le nadzorovati (Melavc,

Novak, 2002, str. 9).

Pri opredelitvi kontrolinga, avtorji radi uporabljajo prispodobo, ki delovanje kontrolinga

ponazarja s primerom iz pomorstva. Kontroling enačijo z upravljanjem ali navigacijo

plovila. Začrtana je smer plovbe, torej strategija, krmilo pa je v rokah kapitana. Pilot -

kontroler, pomaga kapitanu, da ostane na začrtani smeri in izogibanju čerem. Tako

kontroling vsebuje elemente strateškega kot tudi operativnega vodenja in upravljanja.

Strokovnjaki imajo različne poglede na funkcijo kontroliranja, zato v teoriji najdemo

različne opredelitve kontrolinga. Temeljna razhajanja se pojavijo že pri vprašanju

upravičenosti kontrolinga kot samostojne poslovne funkcije, saj nekateri menijo, da je

kontroling del poslovodne funkcije, drugi, da gre za koordinativni del finančne funkcije,

tretji mu pripisujejo ekonomsko svetovalno vlogo, četrti pa pravijo, da je to samostojna

podporna funkcija poslovodne funkcije (Debeljak, 1998, str. 2).

Anglo-ameriško in Evropsko oziroma nemško pojmovanje kontrolinga sta dva najbolj

poznana pogleda na sistem kontrolinga. V nadaljevanju navajamo bistvene razlike med

obema pogledoma.

V ameriških podjetjih je kontroling osredotočen na (Koletnik, 1993, str 3).:

Podjetniško načrtovanje,

izdelavo in interpretacijo notranjih in zunanjih poslovnih informacij,

izdelavo ekonomskih analiz,

nadziranje poslovanja .

Težišče ameriškega pojmovanja kontrolinga je na nalogah, ki sodijo v področje

računovodstva, zato računovodjo marsikje imenujejo za kontrolerja (Novak, 1999, str.554).

Kontroling štejejo za strokovno pomoč poslovodjem in sicer v smislu opravljanja glavne

informacijske funkcije v podjetju, tako navznoter kot tudi navzven. Po ameriškem

pojmovanju je kontroler poleg notranjega informiranja odgovoren tudi za zunanje

informiranje davčnih organov, upnikov in delničarjev, medtem ko po evropskem

pojmovanju kontroler skrbi predvsem za notranje informiranje vodstva podjetja.

V Evropi so kontroling najprej začeli uvajati v Nemčiji in sicer šele v drugi polovici

petdesetih let. V nemških podjetjih se je koncept kontrolinga razširil pod vplivom

14

ameriških družb, ki so prenesle koncept kontrolinga iz matičnih v svoje hčerinske družbe.

Takrat so nemški raziskovalci in strokovnjaki sprejeli kontroling za svojega, začeli

intenzivno raziskovati in objavljati veliko strokovne literature (Hočevar, 1995, str. 42)

Po evropskem pojmovanju je v podjetjih težišče kontrolinga na :

svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih predračunov ter strateških in

operativnih načrtov podjetja,

vodenju internih obračunov poslovanja

prikazovanju poslovne uspešnosti,

skrbi za notranje informiranje,ekonomsko svetovanje in koordinacijo naložb.

Med obema pristopoma obstajajo določene razlike, prav tako pa obstajajo določene skupne

točke oziroma pogledi.

Osnovna funkcija kontrolinga je v glavnem podpora planiranju in izvedbi planov,

opozarjanju na odmike od planov in analiza za pripravo ukrepov, ki vodijo k odpravi

odmikov.

3.4 Opredelitev kontrolinga

Najdemo različne opredelitve kontrolinga. Raznolikost opredelitev dejavnosti kontrolinga

zagotovo izvira iz praktičnih primerov iz katerih je črpala ugotovitve teorija. Poznavanje

različnih opredelitev kontrolinga omogoča celovitejši pogled na dejavnost in dajo

podjetjem možnost, da oblikujejo in razvijajo kontroling in izberejo želen oz. potreben

sklop dejavnosti.

V nadaljevanju te točke sledimo opredelitvam nemškega modela kontrolinga, ki je bližje

mentaliteti in okoliščinam delovanja podjetij v slovenskem prostoru, ter tudi opredelitvam

različnih slovenskih avtorjev s tega področja.

V nemški literaturi se kontroling ne enači z računovodstvom, kontroler ne z računovodjem,

naloge kontrolerja pa so drugačne od nalog računovodje. Med nemškimi opredelitvami

kontrolinga ne najdemo nobene, kjer bi bil kontroler usmerjen iz podjetja, ampak je vedno

usmerjen navznoter, kar ga bistveno razlikuje od ameriškega kontrolerja.

Nemški avtorji opredeljujejo kontroling kot:

Sodobni koncept upravljanja podjetja, ki zajema načrtovanje, informiranje,

analiziranje, kontroliranje in upravljanje, ki so v stalni krožni povratni zvezi; je

instrument upravljanja, ki presega posamezne funkcije in je v pomoč poslovodstvu

pri odločanju.

Kontroling je kot podsistem vodenja, načrtovanja, kontroliranja in tudi pridobivanja

sistemsko uporabnih in povezanih informacij, s katerimi podpira prenavljanje in

koordinacijo celotnega sistema (Horvath 2002, str. 67)

Deyhle kot ustanovitelj Akademije za kontrolerje opredeljuje kontroling kot

razmišljanje, ki je usmerjeno v prihodnost. Pomaga pri opredelitvi katere cilje naj

bi dosegli, kje smo, ali bomo prišli na cilj, ali lahko usmerjamo naše delovanje, kdo

mora poznati odločitev, kdo mora pravočasno ukrepati. (Dehyle, 1997, str. 5).

15

Slovenski avtorji na kontroling gledajo kot na upravljalni sistem poslovanja, ki kot metodo

vodenja uporablja vodenje s cilji. Poteka v interakciji med poslovodstvom in kontrolerjem

pri določanju vizije, poslanstva in ciljev podjetja, sestavi planov, optimalni uporabi

razpoložljivih virov, ugotavljanju odmikov od planov in določanju ukrepov za uresničitev

načrtovane donosnosti. Usmerjen je v prihodnost, tako da na podlagi analize preteklih

dogajanj opredeli diagnozo, določi terapijo, ter prognozo za sprejemanje odločitev, ki

vodijo k doseganju cilja podjetja (Križaj, 1998, str. 169)

Nekatera pojmovanja kontrolinga s strani slovenskih avtorjev:

Bistvo kontrolinga kot funkcijo koordiniranja znotraj funkcije poslovodenja, ki

zasleduje posebno paradigmo poslovodenja. Njegova naloga je pomagati

poslovodenju pri koordinaciji v poslovnem sistemu (Pučko, 2003, str. 2)

Melavc razume kontroling v smislu sodobnega računovodstva kot osrednje

informacijske službe poslovnega sistema, ki vsebuje vse štiri računovodske

funkcije(predračunavanje, knjigovodenje, nadziranje in analiziranje) ter poroča

tako notranjim kot zunanjim uporabnikom. Zato lahko izraz kontroling, v smislu

ustroja zamenjamo z izrazom računovodstvo in izraz kontroler z vodjo

poslovodnega računovodstva (Melavc, Novak, 2002, str. 33).

Koletnikovo razumevanje kontrolinga je, da je kontroling koncept sodobnega

usmerjanja in uravnavana poslovanja podjetja, ki temelji na jasnih ciljih, poteh za

dosego teh ciljev in na strogem presojanju uresničevanja zadanih nalog. Kot taka je

dejavnost kontrolinga strokovno opravilo v podjetju (Koletnik, 1992, str. 3)

Rozman gleda na kontroling kot koncept sodobnega usmerjanja in uravnavanja

poslovanja podjetja, ki temelji na jasno postavljenih ciljih, poteh z dosego teh ciljev

in na strogem presojanju uresničevanja zadanih nalog. Pravzaprav gre za združeni

dejavnosti planiranja in kontrole (Rozman, 1993, str 259)

Iz navedenega lahko povzamemo da je kontroling temeljna pomoč poslovodstvu pri

uravnavanju poslovanja. Kontroling je dejavnost s pomočjo katerega podjetje lažje

sprejema odločitve ter zagotavlja smotre oz. cilje. Poslovodstvo s sprejemanjem različnih

podatkov sprejema odločitve, katere se kasneje v podjetju analizirajo, uredijo in pripravijo

za nadaljnje ravnanje z njimi. Najpomembneje je, da kontroling v podjetju učinkovito

deluje.

3.5 Namen in cilj kontrolinga

Najmanj nasprotovanj se pojavlja pri opredelitvi namena oziroma cilja kontrolinga, kjer so

si različni strokovnjaki večinoma enotni, da je kontroling podpora poslovodstvu v procesu

odločanja. Njegov glavni namen je tako zagotavljati podporo za upravljanje in vodenje

poslovnega sistema v smeri uresničevanja ciljev ob upoštevanju sprememb v okolju

(Horvath, 2002, str. 149).

Če izhajamo iz tega, lahko trdimo, da cilji kontrolinga sovpadajo s cilji podjetja. Temeljni

cilj je hkrati cilj lastnika podjetja, zato je tesno povezan z lastništvom in upravljanje

podjetja (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 91).

Cilj kontrolinga je, da vodstvu podjetja omogoči pravočasno zaznavanje sprememb v

okolju ter pripravi koristne informacije s katerimi vodstvo podjetja lahko pravočasno

16

izkoristi poslovno priložnosti ali pa se izogne nevarnostim, ki podjetju grozijo. Funkcija

kontrolinga se mora učinkovito prilagajati spremembam v poslovnem okolju. Tako bo

vodstvo podjetja pravočasno opozorjeno na vse priložnosti in grožnje poslovnega okolja

ter imelo možnost ustrezno izbrati in prilagoditi spremembam v poslovnem okolju.

Poleg temeljnega cilja ima podjetje še druge cilje, ki izhajajo iz poslanstva in vizije

podjetja. V nasprotju s poslanstvom, ki vsebuje kakovostno sporočilo, so cilji podjetja

navadno določeni količinsko oziroma kot številčna kategorija. V spodnji sliki 3 zato tudi

prikazujemo povezanost različnih ciljev s cilji kontrolinga. (Debeljak, 2001, str. 5.)

Slika : 3 Povezanost različnih ciljev s cilji kontrolinga

Vir: (Debeljak, 2001, str.5)

Naloga kontrolinga je, da managamentu zagotovi ustrezne informacije, da bo lahko realno

določilo cilje poslovanja. Opredeljene morajo biti vse razsežnosti cilja, to so jasnost,

uresničljivost, merljivost, deljivost in časovna omejenost.

V podjetju se poslovni dogodki ne smejo prepustiti intuiciji, naključju in osebni volji

posameznikov, ampak jih je treba podrediti ciljnemu delovanju. Tudi zato pravimo, da je

kontroling strogo ciljno delovanje podjetja.

Končni namen kontrolinga je pomagati poslovodstvu družb, da z informacijami o dejstvih

v poslovnem procesu in okolju podprejo izvajanje odločanja v vseh fazah poslovnih

procesov za doseganje kar najbolj uspešnega poslovanja. Gre torej z podporo vodstvu

podjetja v smislu načrtovanja, usmerjanja in nadziranja podjetniških ciljev.

3.6 Naloge kontrolinga in kontrolerja

Obstaja več opredelitev in pojmovanj kontrolinga zato obstaja tudi veliko različnih

definicij in opisov nalog s področja kontrolinga. Poleg tega obstajajo pomembne razlike

med tem kaj stroka oziroma teorija na tem področju predpisuje, ter med tistim, kar podjetja

pod tem imenom uveljavljajo v svoji podjetniški praksi.

V ameriških podjetjih se kontroler ukvarja s poslovodnim računovodstvom (angl.

Managament Accounting). Težišče tega računovodstva je na poročanju o sedanjosti in

prihodnosti, ne pa o preteklosti. Naloge računovodje so načrtovanje in nadziranje,

17

poročanje in pojasnjevanje ocenjevanje in svetovanje, davčno poslovanje, poročanje vladi,

varovanje premoženja podjetja in ekonomsko analiziranje (Hočevar, 1995, str. 43).

Poklicna organizacija za računovodje v ZDA (angl. Controller Institute of America) je

opredelila naslednje naloge kontrolinga (Melavc, 1991, str. 142):

Priprava poročil za notranje uporabnike informacij o temeljnih načrtih in o izidih

nadzorne dejavnost.

Izgradnja in uresničevanje zasnove usklajenega celovitega načrtovanja dejavnosti

gospodarske družbe, vključno z načrtovanjem naložb.

Priprava poročil za zunanje uporabnike informacij, za lastnike gospodarske družbe,

za javnost, za sodelavce za dobavitelje in kupce itd.

varovanje interesov gospodarske družbe glede davčne obveznosti.

Zagotovitev učinkovitega osebja in naprav.

Skrb za varovanje premoženja gospodarske družbe, vključno s skrbjo za ustrezno

zavarovanje.

Če gledamo nemška podjetja pa težišče nalog kontrolinga temelji na :

ekonomskem svetovajnu ter spremljanju učinkovitosti in uspešnosti naložb,

svetovanje in usklajevanje pri izdelavi strateških in operativnih predračunov,

stanjih in izidih,

notranji ekonomiji na osnovi informacij stroškovnega računovodstva.

Pri nemškem konceptu kontrolinga so naloge določene ožje kot pri ameriškem, saj so

informacije namenjene le notranjim uporabnikom v podjetju.

Če na kratko povzamemo lahko rečemo, da so naloge kontrolerja:

skrb za transparentnost uspeha, financ, procesov in strategij s katerimi tem k večji

gospodarnosti,

usklajuje delne cilje in načrte ter organizira celovito in v prihodnost usmerjeno

poročanje,

svetovanje in predlaganje ukrepov vodstvu glede gospodarskega poslovanja,

organiziranje rednih srečanj z managerji zaradi sprotnega informiranja in reševanja

problemov,

oblikujejo in vzdržujejo sistem kontrolinga.

Glede na navedene naloge kontrolerja je jasno, da ni vsaka oseba primerna za to delovno

mesto. Potrebna so specifična znanja, poleg tega pa tudi določene značajske in vedenjske

lastnosti.

3.7 Strateški in operativni kontroling

Razvoj kontrolinga so v veliki meri oblikovali problemi operativnega poslovanja, ki so

nastali kot posledica stalnih sprememb tako v podjetju kot v poslovnem okolju. Kot je

razvidno iz pojmovanj avtorjev kontrolinga, jih večina glede na vsebino delovanja loči na

strateški in operativni kontroling.

18

Začetki kontrolinga so bili v začetku usmerjeni na kratkoročno odločanje, kar pomeni, da

je znotraj krajšega časovnega obdobja ob upoštevanju zunanjih in notranjih dejavnikov

iskal rešitve, ki bi v danih pogojih zagotavljale najboljši rezultat in najmanjša odstopanja

od zadanih ciljev.

Čedalje večja zapletenost in spremembe, tako zunaj kot znotraj podjetja, so spodbudile

razvoj strateškega kontrolinga, ki se usmerja k sooblikovanju razvoja podjetja. V

nadaljevanju pojasnjujemo obe razčlenitvi kontrolinga.

Strateški kontroling

Okolje podjetja zaradi hitrih sprememb na tehničnem, tržnem, družbenem in drugih

področjih ni mogoče opazovati kot dano in nespremenljivo, temveč se pojavlja kot

neznanka. Kontroling v tem primeru podpira poslovodstvo pri trajnem usmerjanju

poslovnega sistema k cilju.

Strateški kontroling lahko opredelimo kot sistematično prepoznavanje priložnosti in

nevarnosti ter njihovo upoštevanje pri današnjem poslovanju podjetja. Usmerjen je v

prihodnost in v dogajanje v okolju podjetja ter v povezavo z zunanjim okoljem. Časovno je

neomejen.

Strateški kontroling je strokovna podpora poslovodenju s ciljem, da bi zvišali raven

uspešnosti poslovanja, ki je zasnovana na medsebojnem vplivanju podjetja in okolja. Cilji

strateškega kontrolinga je podpirati vodstvo podjetja pri čim boljšem strateškem vodenju

podjetja, ki podjetje usmerja k dolgoročnem doseganju njegovega poslanstva.

Temeljni inštrumenti strateškega načrtovanja so :

SWOT analiza,

obvladovanje ciljnih stroškov,

analiza podjetja,

analiziranje konkurence,

obvladovanje kakovosti,

inštrumenti za določitev strateškega položaja podjetja,

strateško nadziranje,

planiranje strategij.

Strateški kontroling pomaga pri oblikovanju vizije, poslanstva, ciljev in strategij za

doseganje trajnega uspeha podjetja. Smisel strateškega kontrolinga je aktivno prilagajanje,

to je vplivanje na zunanje dejavnike in prilagajanje okolja sebi.

Strateški kontroling pomaga podjetju pri:

oblikovanju poslanstva, vizije in nadrejenih strateški ciljev,

presojanju potrebe po strateškem delovanju in razvijanju strategij obstoječih

področij,

presojanju tveganja strateških možnosti delovanja,

razpoznavanju novih poslovnih priložnosti,

ponavljanju prednosti glede na številčne in kakovostne omejitve.

19

S tem dobijo podjetja odgovore na vprašanja, kot so (Melavc, Novak, 2002, str. 29) :

Ali začeti ustvarjati nov proizvod?

Ali vstopiti na nov trg?

Kakšna tveganja in priložnosti je mogoče pričakovati v prihodnosti?

Ali prenoviti tehnološki proces s stvarnimi naložbami?

Operativni kontroling

Operativni kontroling se na drugi strani nanaša na krajša obdobja ker se posveča

uresničevanju kratkoročnim in srednjeročnim ciljem podjetja. Managementu nudi

strokovno podporo za povečanju učinkovitosti poslovanja s katerimi podjetje dviga raven

donosnosti in gospodarnosti, ohranja kapital in plačilno sposobnost. Usmerjen je na

notranjo ekonomiko podjetja, največ pozornosti pa posveča notranjim oviram, kjer zastaja

uresničevanje ciljev.

Operativni kontroling je usmerjen k izvrševanju najboljših sprotnih izidov in nam daje

odgovore na vprašanja kot so:

Ali se podjetje drži izbrane smeri?

Ali je plačilno sposobno in dovolj donosno?

Kako struktuirati proizvajalni in prodajni sistem?

Kako povečati prihodke oziroma kako in kje zmanjšati stroške?

Tako kot strateški tudi operativni kontroling pri svojem uresničevanju uporablja sestavine

in orodja srednjeročnega in kratkoročnega sistema planiranja, nadziranja in sistema

informiranja.

Eischenbach(1995, str 75-79 ) jih razdeli tako:

Na področju sistema planiranja:

Srednjeročno in kratkoročno načrtovanje stvarnih ciljev,

srednje ročno in kratkoročno načrtovanje formalnih ciljev,

predračunavanje in

operativni planski instrumenti za zanesljivejše doseganje rezultatov.

Na področju nadzornega sistema:

Operativna kontrola rezultatov in primerjava načrtvoanega z doseženim,

kontrola izpolnjevanja načrta in izpolnitve pričakovanja,

operativni nadzor konsistentnosti ciljev,

operativna kontrola odmikov in razlogov zanje,

operativna kontrola predpostavk.

Na področju sistema informiranja:

Finančni obračuni,

več smerni odločitveni izračuni,

20

operativne informacije in obračunski podatki s področja proizvodnje, nabave,

prodaje,

obračuni stroškov in izvidov,

poročanja in sistemi poročanja.

3.8 Aktivnosti kontrolinga

Iz dosedanje opredelitve kontrolinga, njegovega namena in nalog vidimo, da kontroling

temelji na dejavnosti planiranja, kontrole in informiranja. Pod planiranjem razumemo

načrtovanje prihodnjega stanja v podjetju in načrtovanje poti za doseganje cilje. S kontrolo

v podjetju spremljajo dosežene rezultate, ugotavljajo odstopanje od načrtovanih ciljev in

pripravijo ukrepe za dosego načrtovanih ciljev. Kontroling različne oddelke v podjetju

informira z podatki s katerimi se v podjetju kasneje sprejemajo odločitve za doseganje

zadanih ciljev .V nadaljevanju opišemo planiranje in kontoliranje v povezavi z podjetjem

Palfinger d.o.o..

Planiranje

Vsako podjetje je ciljno naravnano, ki je v gospodarski dinamiki nujna za uspešno

poslovanje. Potrebno je kakovostno planirati poslovne cilje in naloge podjetja.

Tako kot drugje, tudi v okviru kontrolinga potekajo planske aktivnosti, ki so pogoj za

ugotavljanje in preučevanje odmikov od zastavljenih ciljev. Naloga kontrolinga je

priprava planov, njihova koordinacija ter preverjanje izvedljivosti in ustreznosti planov.

Planiranje lahko uvrstimo pod funkcijo upravljanja. Planiranje lahko opredelimo kot:

organiziran in racionalni proces razmišljanja in kalkuliranja,

določanje kdaj, kako, kdo in pa za koga bo podjetje delalo,

usmerjanje delovanja podjetja,

oblikovanje ukrepov za reševanje problemov ter

ocenjevanje prednosti in slabosti podjetja.

Poznamo dva načina planiranja in sicer strateško in taktično katera v nadaljevanju

opišemo.

Strateško planiranje lahko opredelimo kot (Pučko, 2003,str. 115-116):

Iskanje in zaznavanje poslovnih problemov,

izdelovanje strateških planov,

izdelovanje planskih predpostavk.

Koletnik (1992, str. 41) uvršča med naloge kontrolinga pri strateškem planiranju ocene in

prognoze v povezavi z izbiro kupcev, tržišč in zmogljivosti, s katerimi bo razpolagalo

podjetje v prihodnosti. Pri tem kontroler uporablja analizo konkurence, tržišča,

zmogljivosti, življenjskega cikla proizvoda.

21

Strateško planiranje predstavlja izhodišče in okvir letnemu planiranju, saj se letni plan

izvaja iz strateškega in predstavlja njegovo razdelavo. Večina avtorjev opredeljuje planske

naloge kontrolerja predvsem v povezavi z letnim oziroma taktičnim planiranjem.

Taktično planiranje pa je proces pretvarjanja strateških planskih nalog, ki jih bodo morale

opraviti posamezne organizacijske enote v kratkoročnem planskem obdobju.

Namenjeno je izdelavi natančnih periodnih planov, ki služijo menagerjem na različnih

ravneh kot pomoč pri usmerjanju, vodenju in organiziranju potrebnih kratkoročnih

aktivnosti za dosego ciljev, opredeljenih s strateškimi plani. Taktični plani so v primerjavi

s strateškimi veliko bolj razčlenjeni in podrobni, konkretizirani s številkami, saj iz njih

izhajajo natančne opredelitve aktivnosti za dosego kratkoročnih ciljev.

Namen kratkoročnega planiranja v podjetju je, da ob predvidenih pogojih v zunanjem

okolju podjetja in z razpoložljivimi prvinami delovnih procesov v podjetju določi preostale

prvine , tako da bo poslovanje čim bolj uspešno.

Med naloge taktičnega planiranja štejejo (Koletnik, 1996, str. 31):

Postavljanje operativnih ciljev,

definiranje sredstev in poti za doseganje ciljev,

opredelitev nalog za celotno podjetje, za organizacijske enote in za posamezne

poslovne funkcije.

Planiranje v podjetju Palfinger d.o.o.

V podjetju Palfinger d.o.o je ena izmed temeljnih nalog kontrolerja planirati mesečni

prihodek od prodaje. Vsak teden se preveri bilanca stanja podjetja, kjer se vidi prihodek od

prodaje v prejšnjem tednu. Kot je vidno na sliki 4 se z pomočjo delovnih dni v mesecu

izračuna oz. planira mesečni prihodek, ki podjetju pomaga pri planiranju novih investicij v

tekočem mesecu, pokritju terjatev ipd.

Slika : 4 Primer planiranja mesečnih prihodkov za mesec januar 2013.

Eden izmed večjih projektov planiranja v kontrolingu je letna napoved. Vsako leto dobijo

podružnice koncerna podjetja Palfinger d.o.o. nalogo da planirajo napoved prihodkov,

stroškov, se pravi, napovedati bilanco stanja do konca letošnjega leta in pa tudi

22

prihodnjega leta. S tem si podjetje zada pot po kateri mora pluti naprej. Kot je vidno na

sliki 5 napoved pomaga podjetjem predvsem pri planiranju stroškov za nadaljnje

poslovanje. S tem lahko podjetje načrtuje velike investicije kot so nakup novih strojev ali

pa v primeru podjetja Palfinger, kjer nameravajo v prihodnjem letu odpreti nov obrat

lakirnice s katero bodo odprli vsaj 30 novih delovnih mest.

Slika : 5 Tabela za vnos podatkov za letno napoved podjetja

V tabelo se vnesejo planirana količina prodanih izdelkov in s tem izračunani prihodki s

strani zunanjih kupcev kot tudi internih. Vnesejo se tako stalni stroški (elektrika, plin, itd)

kot tudi variabilni stroški (stroški materiala, stroški zaposlenih delavcev, stroški sposojenih

delavcev) in pa seveda ostali stroški. Na podlagi tega se lahko na koncu izračuna dobiček

iz poslovanja pred obrestmi in davkom (ang. Earnings before interest and taxes – EBIT).

Kontroliranje

Proces kontrole se pričenja z ugotovitvijo izvedbe, nadaljuje s primerjavo izvedbe in plana,

ugotavlja odstopanja, postavlja diagnozo odstopanj s tem, da ugotavlja vzroke, ki so

odstopanja povzročili, in predlaga ukrepe, da bi se zamišljeno v čim večji meri izvedlo ali

pa zamisel spremeni. Kontrola vključuje nenehno odločanje z namenom uspešne izvedbe

plana.

Uspešna kontrola zahteva pripravljen plan in ustrezno organizacijo: nalogo, odgovornost in

avtoriteto posameznikov, tako da se ve, kdo je odstopanje povzročil in kdo bo odpravil

posledice. Ko se uresničeno primerja s planiranim, se ugotovi morebitna potreba po

ukrepanju in le v primeru jasno opredeljene odgovornosti se točno ve, kdo mora ukrepati (

Rozman, Kovač & Koletnik,1993, str. 254).

Kontroliranje poslovanja bi na splošno lahko opredelili kot dejavnost, ki se ukvarja s

presojanjem pravilnosti in odklanjanjem nepravilnosti pri poslovnih procesih in stanjih.

Izvedba, ki sledi planiranju, od njega odstopa, zato je treba med kontroliranjem ta

23

odstopanja ugotoviti, poiskati vzroke za odmike in predlagati ukrepe, potrebne za dosego

ali pa spremembo plana (Hočevar, 1998, str. 3).

Kontroliranje v podjetju Palfinger d.o.o

V podjetju Palfinger d.o.o se vsaj 2-krat letno najavi zunanja revizija, katera preverja

računovodske izkaze, stanja in gibanja finančnih tokov za poslovno leto, ki jih je pripravilo

podjetje. Namen revizije računovodskih izkazov je podati mnenje, da izkazi prikazujejo

resnično sliko premoženjskega in finančnega stanja ter poslovanja podjetja

24

4 KONTROLING V PODJETJU PALFINGER D.O.O.

Preden začnemo opisovati kako poteka proces kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o. vam

bomo za lažjo predstavo na kratko opisali podjetje in njegove proizvode.

4.1 PREDSTAVITEV PODJETJA PALFINGER D.O.O.

Podjetje Palfinger d.o.o je bilo ustanovljeno leta 1932 s strani g. Huberta Palfingerja. Kot

multinacionalno podjetje ima Palfinger svojo proizvodnjo in montažo v različnih državah

po Evropi, Severni in Južni Ameriki in tudi v Aziji. Podjetje dandanes spada med vodilne

internacionalne izdelovalce nakladal in vodenih sistemov. Današnje aktivnosti podjetja so

vezane predvsem na proizvodnjo posameznih delov za žerjave.

4.2 Osnovna dejavnost podjetja

Palfinger je priznan proizvajalec dvigalnih naprav. Njihovi žerjavi so zmogljivi, grajeni z

odlično kinematiko in velikim dosegom hidravličnih rok. Majhna masa in velika nosilnost

žerjava omogočata veliko uporabno nosilnost in s tem večjo ekonomičnost kar je v praksi

najbolj zaželeno. Prednost žerjavov je hitrost in natančnost. Posebno na področju

geometrije gibljivosti se podjetje Palfinger vedno znova dokazuje s številnimi patenti in

inovacijami. Palfinger GmbH igra pomembno vlogo kot inovator na področju razvoja

dvigalne tehnike. Osrednji izdelek podjetja Palfinger d.o.o je žerjav, ki je pritrjen na

tovornjak. Podjetje je vodilno na trgu v tem segmentu s skoraj 150 modeli in 30% tržnim

deležem.

Palfinger je matična firma s svojim sedežem v Salzburgu v Avstriji in povezuje svoja

hčerinska podjetja po svetu. Firma zagotavlja centralno logistiko prodaje, razvoja in

servisa. Izdelki podjetja Palfinger so inovativni in narekujejo sodobne trende na področju

nakladanja in razkladanja. Podjetje spada med vodilne internacionalne izdelovalce

hidravličnih dvigal in nakladal že od časa svojega nastanka leta 1932.

Podjetje Palfinger je s svojo proizvodnjo v Mariboru začelo leta 1993, aktivnosti podjetja

pa so vezane na proizvodnjo posameznih delov za žerjave.

Pod okriljem Palfingerja delujejo naslednja podjetja:

Palfinger GmbH (Salzburg, Austria),

Epsilon KranGmbH (Salzburg, Austria),

Palfinger Marine (Maribor, Slovenia),

Palfinger RegioCargoTransporttechnikGmbH (Zorneding-pöring, Germany),

Palfinger GruIdrauliche s.r.l. (Cadelbosco, Italy),

SAS Financiere Palfinger (Caussade, France),

Bison Palfinger GmbH (Löbau, Germany),

Palfinger France S.A. ( Chaponnay, France),

SAS Guima France (Caussade, France)

Palfinger SoutherAfrica (Pty) Ltd( Johannesburg, SouthAfrica),

Palfinger Argentina S.A ( Buenoes Aires, Argentina)

25

4.3 Proizvodi podjetja Palfinger d.o.o.

Lažja paletna dvigala

Palfingerjeva lažja dvigala so primerna predvsem za vgradnjo na lažja dostavna vozila.

Njihova pomoč je dragocena pri dostavi in montaži na kraju delovnega mesta. Uporaba

navedenega dvigala nadomesti dodatno delovno silo in stroje za dvigovanje bremen. S tem

je tudi delo opravljeno hitreje in bolj varno. Kot je vidno na sliki 6 dvigala lahko delujejo s

pogonom črpalke preko odgona menjalnika vozila ali pa s pogonom preko elektro-

hidravličnega agregata.

Slika : 6 Primer lažjega paletnega dvigala

Vir: Palfinger d.o.o. [online]. (Citirano: 01. 11. 2010). Dostopno na naslovu:

http://www.palfinger.com/palfinger/6984_EN.jpeg?exp=24547362605233?exp=24547362605233

Težja dvigala

Težja dvigala so namenjena za vgradnjo na težja tovorna vozila in z obilico dodatnih

priključkov zmorejo opravljati težja in zahtevnejša opravila. Velika dvižna sila in

natančnost daljinskega upravljanja je osnova za montažo težjih gradbenih elementov in

dvig kontejnerjev, kakor vidimo tudi na sliki 7.. Za montaže je zelo primerna dodatna

hidravlična roka (Fly-yib), ki s svojim pregibom omogoča dostop do najtežje dostopnih

mest.

Slika : 7 Primer težjega dvigala

Vir: Palfinger d.o.o. [online]. (Citirano: 1. 11. 2010). Dostopno na naslovu:

http://www.palfinger.com/palfinger/25683_EN.jpeg?exp=24548615074737?exp=24548615074737

26

Srednja dvigala

Srednja dvigala so najbolj razširjena in uporabna. Možna je vgradnja na tovorna vozila do

skupne mase 18 ton. Dvigalo je lahko montirano za kabino, na previsu ali na hitro

snemljivi konzoli. Ta dvigala so najprimernejša za nakladanje palet kakor tudi za

razkladanje. Z dodatki so uporabni tudi za potrebe montaž. Saj so dvigala opremljena z

daljinskim upravljanjem, vitlom,raznimi grabilci.

Ostali proizvodi

Palfinger ne izdeluje samo žerjave oziroma dvigala ampak tudi proizvode kot so:

dvižne ploščadi,

dvigala za farme in hleve,

gozdarske prikolice in gozdarska dvigala,

nakladalne ploščadi,

kotalne prekucnike,

prikolice za prevoz kontejnerjev itd.

4.4 Pooblaščen servis Palfingerjevih žerjavov

Podjetje Bijol d.o.o. je pooblaščen servis Palfingerjevih žerjavov. Osnovna dejavnost

podjetja je zastopanje, montaža ter servis podjetja Palfinger GmbH. Podjetje je pričelo

delovati leta 1996 in se nahaja na Livarski cesti 17 v Vuzenici.

Bijol d.o.o. nudi usluge na celotnem področju od začetka do konca izvedbe projekta, kakor

tudi tehnično svetovanje in celovit servis.

V letu 2004 so pridobili certifikat ISO 9001-2000, kar prikazuje da podjetje gradi tudi na

izboljšanju kvalitete.

Na tržišču je kar precejšno število dvigal podjetja Palfinger d.o.o. Da lahko vse naprave

delujejo brezhibno, skrbijo z organizirano servisno mrežo po vsej Sloveniji. Imajo 8

pogodbenih servisov. Lastno servisno izpostavo imajo tudi v Ljubljani, prav tako

opravljajo tudi servis na terenu. Bijol d.o.o. je skladišče osnovnih rezervnih delov s

sedežem v Vuzenici. Za specifične potrebe po rezervnih delih pa so povezani s podjetjem

Palfinger, kjer poseben oddelek skrbi za hitro in redno dobavo vseh potrebnih rezervnih

delov. Vsaka stranka ob nakupu naprave prejme katalog rezervnih delov kateri so označeni

s šiframi ter nazivom, da pri naročanju ne pride do zamenjav, saj so naprave vodene po

svojih serijskih številkah glede na datum izdelave.

27

Slika : 8 Delavnica Bijol d.o.o.

Vir: Palfinger d.o.o. [online]. (Citirano: 2. 4. 2010). Dostopno na naslovu: http://www.bijol.si/servis

Podjetje Bijol d.o.o ima za to dejavnost ustrezen kader s katerim lahko sledi vsem

novostim, ki se dopolnjujejo skupno s spremembami novejših tehnologij. V novejše

proizvode se vgrajuje čedalje več elektronike s katero je povečana možnost natančnejše

diagnostike in tudi natančnejšega upravljanja, servisiranje pa zahteva za to ustrezno

strokovnost.

4.5 Procesi poslovanja kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o.

Procesi poslovanja kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o so sledeči :

Načrtovanje

Strateško planiranje SUP.

Napovedi: Inštrument za zagotavljanje preglednosti, ki temelji na scenarijih, ki

označuje notranjo fleksibilnost.

Načrtovanje in izvajanje ključnih/strateških projektov.

Analize

Poročanje ( mesečno/ kvartalno/ letno ustvarjanje skupek poročil, katere podpirajo

odločitve in namene managamenta podjetja.

Časovne vrste in odstopanja analiz.

Strateški in operativni kontroling

Nadzor celotne vrednosten verige,

investicijski kontroling,

nakupni kontroling,

Capital Employed kontroling.

Kalkulacije

Kalkulacija stroškov (priprava ponudb, kalkulacija izdelkov, posebna naročila).

Določitev parametrov izračuna (urne postavke, posredni stroški, prodaja).

Določitev cen med podjetji (Cenik).

28

4.6 Strateški in operativni kontroling v podjetju Palfinger d.o.o.

V spodnji tabeli so razložene razlike med strateškim in operativnim kontrolingom v

podjetju Palfinger d.o.o.:

4.7 Profil kontrolerja v podjetju Palfinger d.o.o.

Potrebna znanja:

varno ravnanje z gospodarskimi instrumenti,

poznavanje računovodskih načel,

znanje stroškovnega računovodstva,

analiziranje,

občutek za številke in procese in

poslovni občutek.

Metodološke pristojnosti:

primerno poznavanje poslovnega omrežja (SAP, MIS ALEA, Microsoft Office)

29

analitično znanje, sposobnosti strukturiranja,

komunikativnost, spretnost ter,

tekoča angleščina (govor in pisava).

Osebnost:

hitro zaznavanje in kritično razumevanje,

razvojno usmerjen,

motiviranost, organiziranost,

spodbujanje sprememb,

pripravljenost za sodelovanje,

odpornost proti stresu.

4.8 Načela kontrolinga v podjetju Palfinger d.o.o.

Načela kontrolinga v podjetju so:

Najboljše šele prihaja.

Transparentnost zagotavlja zaupanje, zaupanje pa je podlaga za poslovni uspeh.

Samo izmerjeno se lahko upravlja.

Samo rezultat je pomemben.

Ves čas je treba delati na optimizaciji učinkovitosti naših procesov.

Kontroling je naloga vseh v podjetju.

Pozabiti na preteklost in se osredotočiti na prihodnost.

4.9 Naloge kontrolinga v Palfinger d.o.o.

V podjetju se kontrolerji in ostali zaposleni povezani s kontrolingom srečujejo z

raznoraznimi nalogami, katere morajo izpolnjevati. Med te naloge spada skrb za lokalni in

marketinški razvoj, zagotavljanje ozaveščanja o tveganjih, poskrbeti za transparentnost

poslovnih procesov v podjetju.

Ena izmed pomembnejših nalog je nadzor ravnotežja med vrednostjo vloženega in

vrednostjo ustvarjenega. Opravljati morajo tudi merjenje integriranih strateških in

operativnih ciljev ter povezovati strateške in operativne procese poslovanja v podjetju.

Močna konkurenca na tržišču sili podjetja v optimizacijo proizvodnih procesov. S tem

namenom se v podjetjih oblikujejo kazalniki, ki spremljajo določene procese in pri

spremembi le teh omogočajo hitro reakcijo. Seveda morajo biti kazalniki aktualizirani z

namenom ocenjevanja dejanskega stanja. Usmerjeni so v doseganje zastavljenih ciljev ali

mej, ki so po navadi rezultat planiranja v podjetju ali vrednosti iz prejšnjih let. Pomembno

pri teh kazalnikih pa je, da jih podjetje samo definira z namenom spremljave procesov, ki

so za podjetje pomembni.

V podjetju Palfinger d.o.o. v kontrolingu mesečno spremljajo in obravnavajo naslednje

kazalnike :

Kazalnik pravočasne dobave

30

Kazalnik obračanja zalog

Kazalnik produktivnosti

Kazalnik CurrentCapital

V nadaljevanju tudi opisujemo te kazalnike.

Nadzor pravočasne dobave

Eden najpomembnejših kazalnikov je pravočasnost dobave, saj je kupec tisti, ki na koncu

odloča ali bo še kdaj kupil pri nas ali pa bo odšel h konkurenci. Kot je na sliki 9 prikazano,

so imeli v podjetju Palfinger d.o.o. največje težave v času največjega prometa. To se je

dogajalo predvsem zaradi neorganiziranosti in pomanjkanja komunikacije med prodajo,

nabavo ter logistiko.

Slika : 9 Grafični prikaz razvoja točnosti dobave v primerjavi z razvojem prihodkov

Največji problem so predstavljale spremembe na proizvodih, ki so se dogajale v zadnjih

trenutkih in s tem motile tekoči proizvodni sistem. Nemalokrat se je celo zgodilo, da je

končan proizvod moral ponovno v proizvodnjo, da bi zadovoljili potrebe kupcev. Uvedli so

OK točko, katera je vidna na sliki 10. To je točka, od katere ni več mogoče spreminjati

produktov, ki so vstopili v proizvodni proces. Pri tem postopku so predali odgovornost

njihovim prodajalcev, kateri morejo kvalitetno svetovati pri prodaji produktov, seznanjati

z vsemi dodatki in novostmi pri njihovih produktih in s tem preprečiti spremembe v

zadnjih trenutkih.

31

Slika : 10 Grafični prikaz OK točke

Sledila je terminska organizacija naročil in delovnih nalogov z namenom informiranja

»proizvodnje«, kaj mora kdo narediti, da bo produkt pravočasno pri kupcu. Vse to je

vodilo do tega, da je podjetje dobilo kontrolo nad roki dobave in s tem izboljšali

učinkovitost proizvodnega procesa ter hkrati pridobili zadovoljne kupce.

Slika : 11 Prikaz vodenja pravočasne dobave

Kazalnik obračanja zalog

Konkurenčne razmere na trgu in vedno dražji tuji kapital silijo podjetja v spremljanje in

nadzorovanje stroškov pri katerih igra zelo pomembno vlogo zaloga. V podjetju Palfinger

d.o.o. so v času največjega porasta prihodkov in naročil v letu 2007 prešli na sistem

vodenja zalog imenovan Just in time (v nadaljevanju JIT).

32

Slika : 12 Grafični prikaz obračanja zalog v odvisnosti od prihodkov

Kot je vidno na sliki 12 je podjetje v letu 2009, času največje krize, uspelo zmanjšati

zaloge, kljub pogodbenim obveznosti v zvezi z odjemom količine pri dobaviteljih in dobili

kontrolo nad obračanjem zaloge, ki sedaj znaša v povprečju 60 dni.

Sistem JIT je s seboj prinesel številne prednosti kot tudi slabosti. Prednosti so vidne v

zmanjšanju zalog s katerimi posledično znižujejo stroške skladiščenja (manj skladiščnikov

in notranjih transporterjev). Zmanjšanje zalog posledično sprosti prostorske kapacitete.

Zaradi zahteve po skrajšanju dobavnih rokov materiala so se pričeli dobavitelji iskati v ožji

okolici podjetja. Zaradi bližine in medsebojne odvisnosti podjetje pridobiva na kvaliteti

storitev in materiala ter posledično tudi dobro ceno. JIT pomeni tudi dolgoročne pogodbe s

kupci, kar pomeni tudi optimizacijo proizvodnih procesov z dobrim planiranjem in s tem

zmanjšanje zalog gotovih proizvodov. Podjetje Palfinger d.o.o. se drži načela, da vse kar je

proizvedeno v roku petih delovnih dni tudi dobavljeno.

Prva slabost JIT sistema, ki bi jo omenili, je količinska točnost zalog. Pri visokem

obračanju zalog in velikih izmetih lahko prihaja do večjih količinskih odstopanj, zaradi

česar lahko pride do manjka, ki pa se po navadi ugotovi šele v proizvodnji, ko je že

prepozno. V podjetju so zaradi tega uvedli permanentno inventuro, s pomočjo katere

sprotno ugotavljajo inventurne razlike in s tem preprečujejo prej omenjene zaplete.

Spremljanje produktivnosti

Spremljanje produktivnosti je podjetje pričelo v letu 2007. Vse se je pričelo z

reorganizacijo in spremljanjem procesov v podjetju. Največji problem produktivnosti so v

podjetju tehnične težave, pripravljalni čas, neorganiziranost delovnih mest ter kvaliteta

materiala.

Največji vpliv so imeli na organizacijo delovnih mest, kjer je podjetje uporabilo ti. 5S

metodo (Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustein). Organizacija delovnega mesta

pomeni, da ima delavec vsa potrebna orodja v ustreznem stanju na dosegu roke in da je

potrebna tehnična dokumentacija, ki jo zaposlen potrebuje (načrti, delovni nalog,

33

kosovnica…) na točno določenem mestu ter pregledna. Prvi korak je bil pregled stvari na

delovnem mestu in izločitev tistih, ki jih niso potrebovali. (Sort). Sledili so koraki, kot so

prikazani na sliki 13.

Slika : 13 Prikaz metode 5S

Na sliki 14 je prikazano delovno mesto pred uvedbo metode 5S:

Slika : 14 Prikaz delovnega mesta pred uvedbo metode 5S

Po uvedbi metode 5S je v podjetju Palfinger d.o.o delovno mesto izgleda kot je prikazano

na sliki 15:

Slika : 15 Prikaz urejenosti delovnega mesta po uvedbi sistema 5S

34

Organizacija delovnega mesta ni bil edini način, kako povečati produktivnost v podjetju.

Uvedel se je sistem za oddajanje koristnih predlogov, pri katerem zaposleni predlagajo

možne spremembe na delovnem mestu ali proizvodnem postopku in na ta način uspešno

vplivajo na produktivnost.

Po vseh ukrepih se je produktivnost izboljšala za 20 %. Pred uvedbo ukrepov se je

produktivnost gibala pri 70 % in se nato izboljšala na sedanji nivo 90 %. Poudariti je

treba, da so zaposleni motivirani s provizijo produktivnosti, ki je razlika med doseženo

mesečno produktivnostjo in fiktivno »normalno« produktivnostjo, ki je zastavljena na

višino 80%.

Ko se odločamo o izračunu produktivnosti in se poglobimo v vsebino se nam začnejo

postavljati razna vprašanja. V podjetju Palfinger d.o.o. je 30 minutna malica plačana,

vendar proizvodni delavci takrat niso produktivni. Kako upoštevati zastoje na strojih, za

katere proizvodni delavci niso krivi (tehnične okvare). Ker se produktivnost meri po

stroškovnih centrih, kako upoštevati ljudi, ki delajo polovico dneva v enem, drugo

polovico dneva pa v drugem stroškovnem centru, statistično gledano pa so definirani samo

v enem od teh dveh.

Izračun produktivnosti:

Izhodna enota je definirana kot število poknjiženih proizvodov v danem mesecu

pomnoženo s faktorjem zahtevnosti produkta. Zaposleni pa so definirani kot povprečni

delovni čas zaposlenega v podjetju. Na ta način dobimo število izhodnih enot na

zaposlenega in ga primerjamo s planskimi vrednostmi.

Slika : 16 Prikaz spremljanja produktivnosti v podjetju Palfinger d.o.o.

35

Kazalnik Current Capital

Kazalnik so pričeli izračunavati v letu 2009, v času največje krize, z namenom

ugotavljanja vezanega kapital v podjetju. Kot prikazuje slika 17, se kapital veže v trenutku,

ko poravnajo dobaviteljev račun in traja vse do trenutka, ko dobijo denar od prodaje

njihovega izdelka.

Slika : 17 Prikaz vezanega kapitala v proizvodnem procesu

V nadaljevanju na kratko razložimo sliko:

Days Receivables Outstanding (DRO): definira oz. meri čas, ki je potreben od

izstavitve računa pa do dejanske poravnave računa – povprečje trajanja terjatve do

kupca v dnevih.

Days Payable Outstanding (DPO): čas, ki je potreben od prejetja računa od našega

dobavitelja pa do dejanske poravnave računa – povprečje trajanja obveznosti do

dobavitelja v dnevih.

Day sInventory Held (DIH): obračanje zalog v dnevih.

Cash Conversion Cycle (CCC): povprečna vezava kapitala v dneh.

Za zmanjšanje vezanega kapitala imajo v podjetju kar nekaj možnosti, nobena od teh

možnosti pa ni ravno enostavna. Na strani dobaviteljev bi se lahko kot velik odjemalec

pogajali za daljše plačilne roke. Problem, ki se lahko pojavi je, da s takšnimi pogovori

podjetje daje na trg znake, da jim zmanjkuje gotovine kar posledično pomeni probleme s

plačilno sposobnostjo. Naslednja možnost, ki jo lahko podjetje proučuje je skrajšanje

proizvodnega procesa. To se lahko zgodi s povečanjem produktivnosti ali z reorganizacijo

in optimizacijo proizvodnega procesa. Obstaja pa možnost da se skrajša plačilni rok

kupcem, kar pomeni marsikatero rekonstrukcijo veljavnih pogodb in nevarnost, da kateri

od kupcev odstopi od pogodbe..

Pri vseh teh možnostih vedno obstaja dilema, kako se odločiti in kje poiskati priložnosti. V

podjetju Palfinger d.o.o. so se odločili za celo paleto, kar pomeni, da so poskušali pri

36

dobaviteljih, kupcih ter optimizacijo notranjih sistemom z namenom povečati

produktivnost.

Current Capital kazalnik se izračuna :

zaloge

+ terjatve

- obveznosti

CurrentCapital

Za izračun kazalnika se vzame 3-mesečni povpreček CC, v odvisnosti od letne vsote

prihodkov, računana od meseca obračunskega obdobja. Trenutno se vrti okrog 10 %. Kar

pomeni za približno 3 % zmanjšanje glede na leto 2009.

Seveda pa spremljanje vezanega kapitala na nek način pomeni spremljanje celotnega

proizvodnega procesa in je prvo opozorilo v primeru večjega nihanja oz. je večje odmike

treba takoj analizirati, razložiti in poskusiti razumeti, zakaj do odmikov prihaja. Tako

sproti odpravljaš in definiraš pomanjkljivosti, ki se v celotni verigi proizvodnega procesa

pojavlja.

4.10 Investicije v podjetju Palfinger d.o.o.

Skrb za investicije je v podjetju ena izmed temeljnih nalog kontrolerja. Zato bomo na

kratko opisali investicije in potek le teh v podjetju Palfinger d.o.o..

Investicija lahko ima več pomenov, najbolj splošno pa jo definiramo kot uporaba denarja

za povečanje premoženja oz. naložba. Poznamo več vrst investicij, katere v nadaljevanju

tudi naštejemo:

Po časovni dimenziji jih lahko ločimo na:

kratkoročne investicije,

srednjeročne investicije,

dolgoročne investicije.

Po vrsti jih ločimo na:

podjetju realne investicije,

podjetju finančne investicije,

investicije v raziskave in razvoj.

Podjetnik izbira investicije glede na to kako je običajno definiran cilj poslovanja podjetja

in s temi investicijami podjetju povečuje vrednost. Investicije je v podjetju potrebno

skrbno načrtovati. Finančno ovrednotenje investicijskega projekta pomeni, da s tehnikami

37

finančne analize ocenimo, ali je investicija smiselna ali ne, pri čemer izhajamo iz

predpostavke, da je investicija smiselna v primeru, če podjetju povečujejo vrednost.

Ko v podjetju govorimo o investicijah imamo običajno v mislim dolgoročne realne

investicije, t.j. investicije v osnovna sredstva. Tovrstne investicijske odločitve so za

podjetje še posebej pomembne in tudi težke, ker imajo običajno izredno dolgo časovno

dimenzijo.

V podjetju Palfinger d.o.o. definirajo investicijo kot uporabo sredstev za nakup

opredmetenih in neopredmetenih sredstev, ki imajo sledeče značilnosti:

So neodvisna sredstva.

Njena nabavna vrednost presega najnižjo dovoljeno vrednost sredstev ( nabavna

vrednost večja kot 400 €).

Življenjska oz. uporabna doba več kot 1 leto.

Od 1.1.2010 ima vsako podjetje v koncernu Palfinger-ja investicijski plan v vrednosti

750.000 EUR za investicije manjše od skupne vrednosti 750.000 EUR. Za investicije, ki

so v skupni vrednosti večje od 750.000 EUR se investicijski plan poveča na odobreno

vsoto v investicijskem zahtevku. Ko je investicijski plan 750.000 EUR zapolnjen je treba

uporabiti novo tranšo z novim dovoljenim planom.

Osnovna pravila pri investicijah v podjetju Palfinger:

Uporaba že odobrenih investicij, katera vrednost je večja od 750.000 EUR za ostale

investicije kot je določeno v investicijskem zahtevku zahteva nov investicijski

zahtevek.

Vsak investicijski zahtevek v katerem je navedena tuja valuta, se z avtomatsko

pretvorbo nastavi na valuto EURO.

Zakup in najem sredstev spadajo v smernico kot možno obliko financiranja. V tem

primeru so stroški leasinga in najema vneseni kot skupna investicija.

Amortizacijska doba objavljena v računovodskem sistemu temelji na kategoriji

sredstev določene v investicijskem zahtevku.

38

4.10.1 Investicijski zahtevek v podjetju Palfinger d.o.o

V nadaljnje vam bomo z slikami nazorno prikazali kako potekajo investicije v podjetju v

povezavi z informacijskim sistemom SAP.

Slika : 18 Investicijski intranet

Kot je vidno na sliki 18 na intranetu pod zavihkom investicije najdemo investicijski

zahtevek, kjer se začne postopek odpiranja osnovnih sredstev kot investicija. Kontroler s

klikom na New Investment (nova investicija) začne z odpiranjem investicijskega zahtevka.

Slika : 19 Izbira enote PPT-M

39

Izberemo PPT-M kar pomeni da odpremo zavihek za PALFINGER PODJETJE Maribor.

Slika : 20 Prikaz investicijskega zahtevka

Prikaz investicijskega zahtevka na sliki 20 prikazuje kjer kontroler vpisuje in vnaša

potrebne podatke za odpiranje investicij.

Slika : 21 Izbira podatkov za investicije

V regiji(REGION): izberemo področje koncerna z oznako EMEA.

Poslovna enota ( Business Unit): izberemo segment PROIZVODNJA.

Izberemo podjetje Palfinger proizvodnja d.o.o (GESELLSCHAFT).

40

Vrsta pridobitve (ART DER ANSCHAFFUNG): izberemo za katero stvar gre:

investicija, vzdrževanje, popravilo, storitve zunanjega podjetja, ipd..

V prostoru za stroškovno mesto (KOSTENSTELLE) opredelimo na katero

stroškovno mesto se bo investicija knjižila. Npr: 173510- stroškovno mesto

kontrolinga.

Slika : 22 Izbira vrste investicije

Skupina (ART DES ANTRAGS): izberemo v katero skupino spada ta investicija. Npr.

orodje, stroji, kemikalije, viličarji, telekomunikacijski sistem, Software, avtomobili itd.

Slika : 23 Določitev odgovornega za investicijo

Nato izberemo kdo je odgovoren za investicijo oz . kdo je dal vlogo za investicijski

zahtevek. V zgornjem primeru g. Znajder naročuje novo pripravo za vpetje na stroju.

41

Slika : 24 Vstavljanje ponudb za investicije

Kot je vidno na sliki 24 želene ponudbe in potrebne dokumente kopiramo na računalnik in

jih kasneje dodamo v bazo (Folder im sharepointerzeugen), v kateri lahko kasneje

odgovorni pogledajo o kateri stvari se gre in preučijo ponudbo. Nato izberemo odgovorne

osebe, kateri se morejo z danim investicijskim zahtevkom strinjati in ga v workflow-u

potrditi in posredovati dalje. Po navadi so to direktor podjetja, vodja finančnega oddelka in

pa vodja nabave.

Slika : 25 Moss baza

Ko je zahtevek zaključen in potrjen s strani vseh odgovornih, dobi kontroler avtomatsko

elektronsko pošto v katerem je zahtevano, da zaključi in dodeli številko osnovnega

sredstva.

42

Slika : 26 Transakcija IMA11

S pomočjo programa SAP zaključi kontroler investicijski zahtevek in dodeli investiciji tudi

svojo številk kot je vidno na sliki 26. S transakcijo IMA11 začnemo ta postopek. Izberemo

tranšo 3 (InvestitionenTranche 3) kjer je odprt plan za vse nove investicije.

Slika : 27 Dodelitev naloga za investicijo

Kot prikazuje slika 27 s klikom na zahteva in spremembo dobimo nalog kjer moremo nato

izbrati ali gre za ZIM1(Y nalog) ali pa ZIM2 ( X nalog). Tako dobimo kasneje številko

sredstva. Npr. X11510000203.

Y –NALOG: pomeni investicija v izdelavi, kar pomeni, da ob pridobitvi te investicije

sodeluje tudi zunanji izvajalec, kateri nam opravlja določene storitve. Npr: Nova fasada,

ipd..

43

X- NALOG: pomeni takojšnja pridobljena investicija, kar pomeni nakup določenega

sredstva. Npr. nakup viličarja, novega stroja ipd..

V transakciji KO02 vpišemo številko naloga kateri nam je bil dodeljen. Npr.

X11510000203.

Slika : 28 Opredelitev investicije v SAP

Odpre se nam polje kjer moremo vpisat naslednje podatke:

Kratki tekst: napiše se enak tekst kot je bil podan v investicijskem zahtevku, saj se

tako lažje in pregledneje vodi evidenca investicij.

Šifra podjetja: 5100 (Uradna številka podjetja Palfinger d.o.o),

Obrat: 5101. Pod to šifro se vodi podjetje Palfinger Maribor d.o.o..

Profitni center: Z izbiro obrata 5101 se avtomatsko vpiše profitni center 1704.

Odgovorno stroškovno mesto: Vnese se enako stroškovno kot se je v investicijskem

zahtevku. Pokaže tudi opis tega stroškovnega mesta. Npr: str. mesto 172258 velja

za stroj Anayak Upscale z oznako MFC 45.

Slika : 29 Zaključek investicije

44

V transakciji IM52 se avtomatsko odpre prostor z številko naloga v kateri moramo vnest

skupni znesek investicije.Npr. nalog X11510000401. Vrednost investicije 3.100 EUR. S

tem se investicije tudi zaključijo.

45

5 SKLEP

Skozi pisanje diplomske naloge smo prišli do zaključka, da se področje informacijske

tehnologije spreminja iz dneva v dan in da ima sodoben informacijski sistem zelo

pomembno vlogo pri obvladovanju poslovnih in logističnih procesov v podjetju. Primerna

izbira programske opreme ter primerno izobražen kader pripeljeta do uspešne vpeljave

sistema v podjetje. Nekateri starejši, že poznani nepovezani sistemi, zahtevajo veliko

preveč investicij in vlaganj v vzdrževanje in obnavljanje sistema.

Teza 1: Tezo »v podjetju Palfinger d.o.o. se nahaja veliko število informacij« potrjujemo.

V podjetju poteka velik prenos informacij. Če želi podjetje uspešno poslovati mora biti tudi

dobro informirano. Vsak oddelek v podjetju Palfinger prejema informacije bolj kot ne

pravočasno, da lahko opravi svoj del naloge. Informiranje poteka med oddelki v pisarnah

po elektronski pošti, med oddelki v proizvodnji pa vodja posamičnega oddelka posreduje

informacije do posameznih delavcev kot so varilci, delavci na laserju, viličarji. Le z

pravočasnim informiranjem lahko proizvodnja poteka nemoteno.

Teza 2: Tezo podjetje Palfinger d.o.o je velik sistem, ki se je in se razvija postopno, kar

ima za posledico daljši rok za uvedbo sodobnih tehnoloških rešitev« v celoti potrjujemo.

Palfinger d.o.o. eno je izmed tistih podjetij, ki je ob pravem času investiralo v dobro

programsko oziroma informacijsko podporo procesom v podjetju. Zato lahko sedaj uživajo

v sadovih, ki jih je rodila takrat najnovejša tehnologija, ki je pripomogla k informatizaciji

procesov v podjetju. Vsekakor so s tem pridobili mnogo in omogočili ljudem v podjetju

natančnejše opravljeno delo, s tem pa seveda izločili možnost velikih izgub.

Teza 3: Tezo »v kontrolingu ter pri informacijski podpori le tega, se je potrebno vedno

organizacijsko prilagajati okolju v katerem delujejo v smislu natančnejšega,

enostavnejšega, lažjega ter stroškovno ugodnejšega dela« potrjujemo. Kontroling kot ena

izmed poglavitnejših funkcij v podjetju deluje pravilno, zato ni ogroženo delovanje in rast

podjetja. V podjetju Palfinger d.o.o. je že dodobra izpiljen pristop do kontrolinga in ima

prvovrstno urejeno informacijsko tehnologijo. Vse to je bilo glede na uspešnost podjetja in

dolgo poslovno pot, ki je za njimi, tudi pričakovati. V podjetju so se učili na svojih

napakah in skozi leta spreminjali postopke ter se skušali približati konkurenci. Dandanes

so vodilni v svoji branži po vsej Evropi in svetu.

46

6 LITERATURA IN VIRI

1. Bertoncelj, M.(1997): Kontroling za dobre krmarje podjetij. Finance, Ljubljana,

2. Bobek, S& Sternad,S (2008). Informacijski sistemi elektronskega poslovanja.

Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta

3. Debeljak, Ž. (1998). Kontroling v proizvodnem podjetju na primeru družbe Plutal,

d.d..Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

4. Deyhle,A. (1997). Kontroling in kotroler v praksi. Gospodarski vestnik, Tiskarna

Ljubljana

5. Eschenbach.R, Hoffmann W., Kunesch,H.(1995). Controlling. Stuttgart : Schäffer-

Poeschel Verlag

6. Hočevar, M. (1995). Nekaj razlogov proti uvajanju pojma »controlling«. Revizor:

revija o reviziji, Ljubljana : Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev

7. Horvath, P. (2002). Controlling (osma izdaja ), München:Vahlen

8. Koletnik, F. (2000). Kontroling in managament. Gradivo za Seminar Kontroling in

managament. Ljubljana : Ekonomska fakulteta – CISEF

9. Koletnik, F. (2000). Kontroling in management. Gradivo za preučevanje

kontrolinga na CISEF. Ljubljana

10. Koletnik, F. (2000). Kontroling in poslovodno računovodenje. 26. posvetovanje o

podjetniškem planiranju in managementu. Portorož

11. Koletnik, F. (1996). Kontroling. Maribor: Ekonomska poslovna fakulteta

12. Koletnik, F. (1992). Upravljalno računovodstvo. Teze za predavanje rednim

študentom 4. letnika Ekonomske fakultete v Ljubljani. Ljubljana : Ekonomska

fakulteta

13. Koletnik, F. (1992). Upravljalno računovodstvo, Ljubljana: Ekonomska fakulteta

14. Koletnik, F. (1996). Računovodstvo za notranje uporabnike informacij; Ljubljana:

Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije

15. Kovačič, A. (1998). Informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska faulteta

16. Križaj, F.(1998). Kontroling kot upravljalni sistem v bančništvu. Bančni vestnik,

Ljubljana

17. Larocca, D. (2002) Naučite se sami SAP R/3 v 24. urah. Sams publishing

18. Melavc D., Novak, A. (2002). Controlling: naloge, napotki, rešitve. Kranj,:

Moderna organizacija

19. Pučko, D. (2003). Planiranje in kontrola – gradivo za predmet planiranja in

kontrola, Ljubljana: Ekonomska fakulteta

20. Rozman, R. (1993). Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik

21. Rozman,R., Kovač, J., Koletnik., F. (1993). Managamenet: Ljubljana: Gospodarski

vestnik

VIRI

1. Debeljak, Ž.(2001). Kontroling v praksi (seminarsko gradivo). Ljubljana 2. http://www.palfinger.com/palfinger/21769_EN.jpeg?exp=24543975500857?exp=24543975500857

3. http://www.mikrobiz.net/KnowledgeBase/Default.aspx?id=Razvrstitev_investicijsk

ih_projektov)

4. Palfinger d.o.o. interna dokumentacija