PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 1 dari 7

INTRAPRENEURSHIP DI PT INAKO

PT INAKO adalah perusahaan perdagangan umum yang merupakan unit bisnis dari Brahma

Group. Pada waktu pertama kali didirikan, PT INAKO bergerak dalam bidang perdagangan

besi. Namun, dalam perkembangannya, PT INAKO melebarkan sayap mengogeluti perdagangan

umum. Salah satu perkembangan tersebut ialah karena dukungan yang diberikan perusahaan

kepada para intrapreneur yang hidup di dalam organisasi. Dalam upaya memberi ruang gerak

untuk intrapreneurship, ternyata PT INAKO menghadapi sejumlah masalah baru yang dapat

menimbulkan kerawanan bila tidak diatasi.

1. FASE I: BERGELUT DENGAN MASALAH YANG TAK BERKESUDAHAN

1.1. Cara Perdagangan

PT INAKO yang didirikan pada tahun 1982 adalah perusahaan yang terdaftar sebagai

distributor PT Krakatau Steel. Produk besi yang diperdagangkan oleh PT INAKO

terbatas pada produk bahan baku besi berupa plat besi gulungan (coil) dengan

berbagai ukuran ketebalan.

Sesuai dengan prosedur yang berlaku di PT Krakatau Steel, pemesanan dilakukan

per kuartal dan harus dilakukan empat bulan di muka sebelum kuartal

bersangkutan. Dengan cara pemesanan yang demikian, PT INAKO harus mampu

meramalkan permintaan besi pada empat sampai enam bulan mendatang. Apabila

ramalan ini meleset, maka kemungkinannya ialah bahwa PT INAKO kekurangan atau

kelebihan bahan, baik untuk ukuran tertentu atau bahkan untuk semua ukuran.

1.2. Masalah-masalah yang muncul

Dengan kondisi demikian, masalah-masalah berikut ini muncul ke permukaan

dengan frekuensi yang sangat sering, kendati telah dicoba pencegahannya dengan

berbagai cara, misalnya dengan sistem gaji dan komisi yang di atas rata-rata pasar:

a. Ketika stock bahan tertentu tidak ada pada perusahaan, tenaga pemasaran

yang melihat peluang pasar kerap kali berdagang sendiri di luar perusahaan

dengan cara membeli dari perusahaan lain dan menjualnya kepada peminat

tertentu, kendati peraturan perusahaan tidak mengijinkan hal itu.

PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 2 dari 7

b. Hal ini kemudian berkembang pada kenyataan bahwa meskipun stock bahan

tertentu ada pada perusahaan, tenaga pemasaran tetap mencoba mencari

peluang untuk menjual bahan dari perusahaan lain.

c. Keluarnya tenaga-tenaga pemasaran senior yang kerapkali didorong oleh

keinginan berusaha sendiri di luar perusahaan dengan lebih bebas, karena

melihat adanya peluang pasar besi yang dapat dipenuhi dengan cara trading

tertentu (membeli dari sumber tertentu dan langsung menjualnya pada

peminat tertentu). Hal ini didukung pula oleh relasi yang kuat dengan

berbagai pemasok dan sekaligus juga sudah merasa tak mungkin lagi

berkembang lebih lanjut di perusahaan bersangkutan.

2. FASE II: MEMBERI KEMUNGKINAN UNTUK HIDUP DAN BERKEMBANGNYA INTRAPRENEUR

Menyadari masalah dan dampaknya, sementara juga telah dicoba berbagai cara

pengatasan yang tak kunjung membawa hasil, pada tahun 1990 holding company kemudian

melakukan penggantian general manager PT INAKO. General Manager yang baru ini

sebelumnya telah dipersiapkan untuk membawa angin segar dengan suatu sistem baru.

Sistem baru yang dibawa oleh general manager ini secara garis besar dapat diturunkan

sebagai berikut:

a. PT INAKO dibagi dalam dua divisi: yaitu divisi kontrak dan divisi retail yang

masing-masing dipimpin oleh seorang manager.

b. Divisi kontrak melayani pesanan-pesanan pelanggan yang bersedia membeli

dengan cara kontrak. Dengan mengikuti prosedur pemesanan PT Krakatau Steel,

pesanan-pesanan dengan cara kontrak tersebut sudah harus masuk sebelum PT

INAKO, sebagai distributor yang mempunyai hak khusus, melakukan pemesanan

kepada PT Krakatau Steel. Keuntungan cara kontrak ini ialah bahwa pelanggan

akan mendapatkan discount khusus dalam hal harga.

c. Divisi retail melayani pelanggan-pelanggan secara eceran. Untuk maksud tersebut,

manager divisi ini bersama dengan tenaga pemasarannya harus melakukan

ramalan tertentu tentang permintaan pasar pada kuartal berikutnya dan

berdasarkan itu mereka mengajukan pesanan. Selain itu, mereka diperbolehkan

melakukan perdagangan sendiri dengan cara mengambil bahan dari sumber lain

dengan menggunakan fasilitas dan nama perusahaan (yang tentunya jauh lebih

mudah dari pada menggunakan nama pribadi mengingat PT INAKO memiliki

reputasi baik di pasar besi). Dengan pengaturan tertentu, 30% total keuntungan

PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 3 dari 7

divisi ini menjadi hak karyawan divisi bersangkutan.

Dengan sistem yang baru ini, karyawan-karyawan divisi retail diberi kebebasan penuh

untuk menentukan dirinya sendiri. Kondisi ini paling tidak membuka kemungkinan untuk

berkembangnya karyawan yang berjiwa intrapreneur dalam divisi ini untuk menemukan

cara-cara yang dapat mendatangkan keuntungan semaksimal mungkin.

Karyawan di divisi kontrak mulai lebih sering meminta kepada General manager agar

diperbolehkan menjual pula barang bukan dari PT Krakatau Steel ke pelanggan

kontraknya. Untuk itu mereka bersedia menggunakan pola divisi retail, yaitu 30% dari

total keuntungan divisi menjadi hak karyawan divisi yang bersangkutan. Permintaan

merubah sistem kerja divisi kontrak ini terutama karena ada perasaan iri dengan divisi

retail.

BAGAN PERBEDAAN DIVISI KONTRAK DAN DIVISI RETAIL

DIVISI KONTRAK DIVISI RETAIL

1. Cara perdagangan Kontrak Eceran

2. Pesanan bahan Sesuai kontrak yang ada Sesuai ramalan divisi ber-sangkutan

3. Harga jual Discount dengan dasar harga PT Krakatau Steel

Ditentukan sendiri oleh divisi dengan dasar harga pasar

4. Penentuan harga Pada saat kontrak Pada saat penjualan

5. Kondisi penjualan Kaku; ditentukan perusahaan Fleksibel; terserah divisi

6. Sumber bahan PT Krakatau Steel Bebas

7. Keuntungan dan kerugian Tanggung jawab perusahaan Tanggung jawab divisi

8. Imbalan karyawan Gaji dan komisi atas dasar omzet penjualan

Gaji dan profit sharing dari keuntungan divisi

3. FASE III: MUNCULNYA DIVISI-DIVISI BARU

3.1. Berawal dari Sebuah Ide

Dengan sikap general manager yang memberikan dukungan penuh pada penentuan

diri sendiri ini, pada gilirannya menciptakan keberanian pada seorang karyawan

untuk mencoba mengusulkan suatu ide tentang perdagangan di luar produk besi,

yaitu produk abrasive, karena karyawan bersangkutan mempunyai jaringan untuk

produk tersebut dan merasa yakin akan kesuksesannya.

PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 4 dari 7

Menghadapi usul tersebut, general manager bersangkutan membuka diri dan

memberikan dorongan kepada karyawan bersangkutan untuk mempelajarinya lebih

lanjut (melakukan feasibility study). Setelah mengevaluasi feasibility study

tersebut, general manager menyetujui untuk membuka divisi baru, yaitu divisi

abrasive dan karyawan bersangkutan diangkat menjadi manajer yang bertanggung

jawab sepenuhnya dan memiliki otonomi atas divisi bersangkutan.

Sukses dengan divisi abrasive, muncul pula ide-ide lainnya dari karyawan lain.

Melalui proses yang sama, akhirnya terbentuklah divisi-divisi baru. Saat ini sudah

ada enam divisi di luar produk besi, yaitu abrasive. konstruksi, batu gunung, real

estate, dan roda plastik.

3.2. Proses Munculnya Divisi-divisi Baru

Dari uraian di atas, tampaknya jelas bahwa proses munculnya divisi baru sangatlah

sederhana. Proses itu dapat digambarkan secara garis besar pada bagan berikut ini:

a. Karyawan atau sekelompok karyawan mengajukan ide kepada general

manager tentang perdagangan produk baru yang dapat dijalankan

oleh perusahaan.

PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 5 dari 7

b. Pimpinan perusahaan meninjau ide tersebut. Apabila dianggap

mungkin, pimpinan perusahaan membentuk suatu team khusus untuk

melakukan feasibility study. Apabila dianggap tidak mungkin,

pimpinan perusahaan menolak dengan mengajukan alasan-alasan.

Akhir-akhir ini ide yang masuk sering lebih dari 6 minggu baru

mendapat tanggapan dari pimpinan perusahaan. Kesibukan pimpinan

perusahaan yang makin meningkat merupakan salah satu

penyebabnya.

c. Setelah melakukan feasibility study, team tersebut akan memberkan

rekomendasi kepada pimpinan perusahaan.

d. Berdasarkan feasibility study dan rekomendasi team, pimpinan

perusahaan akan memutuskan menerima atau menolak ide

perdagangan produk baru tersebut. Apabila ditolak, ide akan

dikembalikan ke karyawan aengan alasan-alasan penolakan. Apabila

diterima, pimpinan perusahaan akan membentuk divisi baru.

e. Kemudian karyawan bersangkutan ditempatkan dan bertanggung

jawab penuh atas divisi baru yang berdiri secara otonom tersebut di

bawah pengawasan general manager

4. ADAKAH INTRAPRENEUR?

Tak dapat diragukan, mulai dari fase II dan kemudian memuncak pada fase III dari

perjalanan PT INAKO, dalam tubuh organisasi tersebut muncul intrapreneur-intrapreneur.

Hal ini terutama dimungkinan oleh gaya kepemimpinan dan sikap yang ditampilkan oleh

general manager perusahaan bersangkutan.

Tumbuh dan berkembangnya intrapreneur dalam perusahaan tersebut dapat ditunjukkan

dengan kenyataan-kenyataan berikut ini:

a. Adanya kebebasan pada setiap karyawan untuk mengajukan usul tentang produk baru

yang akan digeluti.

b. Pemilihan produk baru berada di tangan karyawan sendiri, sehingga memungkinkan

berkembangnya inovasi.

c. Untuk menjalankan idenya, perusahaan menyediakan sumber daya yang mendukung

pelaksanaan ide tersebut.

PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 6 dari 7

d. Karyawan bersangkutan atau bersama karyawan lain diberikan kepercayaan

sepenuhnya dengan cara-cara yang ditentukan sendiri untuk menjalankan divisi yang

muncul dari idenya.

e. Dalam mengusulkan atau melaksanakan idenya, dari karyawan tersebut dibutuhkan

keberanian untuk mengambil resiko, karena ketidakpastian hasil yang akan dicapai

oleh divisinya. Resiko yang ditanggung bila gagal bukan terutama di aspek keuangan,

melainkan reputasinya sebagai pimpinan divisi akan jatuh. Sebagian memilih keluar

dari INAKO karena malu kembali berstatus sebagai karyawan biasa.

5. FAKTOR PENDUKUNG DAN PENGHAMBAT

5.1. Faktor Pendukung

a. Lingkungan dan budaya perusahaan yang diciptakan oleh general manager

perusahaan dalam hal memberikan dukungan sepenuhnya kepada karyawan

untuk mengembangkan idenya.

b. General Manager selalu menekankan untuk tidak perlu kuatir dengan resiko

kegagalan dan kesalahan sejauh sudah diperhitungkan dengan matang

sebelumnya.

c. Tersedianya sumber daya perusahaan untuk mengembangkan dan mewujudkan

ide-ide tersebut.

d. Komitmen general manager dalam memberikan dukungan yang terwujud dalam

sikap tindak sehari-hari, yang selalu berusaha membina dan mengembangkan

karyawan.

5.2. Faktor Penghambat

a. Munculnya pandangan pada karyawan-karyawan bagian lain bahwa general

manager "menganak emaskan" bagian pemasaran, karena pada kenyataan divisi

baru memang dirintis oleh bagian ini. Rasa iri hati tentang suksesnya karyawan

dari divisi retail telah melebar dari divisi kontrak ke unit penunjang, misalnya

dari bagian keuangan, akuntansi dan kepersonaliaan. Mereka mengetahui betapa

makin membesar perbedaan take home pay mereka.

PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 7 dari 7

b. Tidak semua divisi baru berjalan sukses sehingga hal ini membawa keraguan,

khususnya bagi holding company, apakah cara-cara seperti ini dapat diteruskan.

Perusahaan induk mendesak general manager agar diusahakan kerugian divisi

baru dibebankan sebagian ke pimpinan divisi tersebut.

c. Tidak semua pencetus ide memiliki kemampuan manajerial sehingga

mendatangkan kesulitan dalam memimpin divisi yang dirintisnya.

Ada saran bahwa perusahaan harus berani untuk tidak menyerahkan pimpinan

divisi kepada pencetus ide begitu saja apabila memang pencetus ide belum

cukup kemampuan untuk memimpin divisi. Namun motivasi untuk membuat

divisi baru sukses menghadapi rintangan, dan pengetahuan atas lika-liku bisnis

baru tersebut umumnya lebih dipunyai si pencetus ide.

d. Dana perusahaan banyak tertanam pada divisi-divisi baru sehingga menyulitkan

arus kas perusahaan secara keseluruhan.

PERTANYAAN

1. Apakah "Stage-gate system" dari Cooper dapat membantu mengatasi kurang sempurnanya

"mutu" usulan usaha baru? Gambarkan proses/tahapan dari ide sampai dengan

pembentukan divisi baru dengan model "State-gate" Cooper.

2. Bagaimana saran untuk merangsang lebih banyak gagasan baru dari unit non-pemasaran ?

3. Bagaimana mengatasi "gagalnya sejumlah divisi baru", karena dipimpin oleh si pencetus

gagasan? Pertimbangkan pro dan kontra memberi pencetus gagasan kesempatan sebagai

eksekutif: Kepala Divisi.

VW/yy

Fn. : inako-pertanyaan.doc