Pagina | 1

2013

Naddie Swagerman

St.nr: 2060895

Bedrijfskunde MER

[KENNISPORTFOLIO] Alle modellen en theorieën die op Avans Hogeschool aan de opleiding Management

Economie en Recht gegeven zijn, zijn samengebundeld het kennisportfolio.

Pagina | 2

Inhoudsopgave

Blok P1 ............................................................................................................................................... 7

Algemene Economie (micro) ................................................................................................................ 7

Bedrijfseconomie ............................................................................................................................... 8

Communicatie ................................................................................................................................... 9

Corporate identity-mix .................................................................................................................... 9

SMART........................................................................................................................................ 10

Inleiding Management I .................................................................................................................... 11

Scientific Management .................................................................................................................. 11

Algemene management theorie ..................................................................................................... 12

Theorie van de Bureaucratie .......................................................................................................... 13

Human Relations theorie ............................................................................................................... 14

7S-model .................................................................................................................................... 15

Het ui-diagram van Hofstede ......................................................................................................... 15

Ansoff model ............................................................................................................................... 19

Inleiding Recht ................................................................................................................................ 20

Blok P2 ............................................................................................................................................. 21

Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 21

HRM ............................................................................................................................................... 22

Behoefte hiërarchie van Maslow ..................................................................................................... 22

Kennis-, competentie- en consumentenmanagement ........................................................................ 23

Marketing ....................................................................................................................................... 24

Marketingmanagement ................................................................................................................. 24

Marketingtaak ............................................................................................................................. 24

Marketingsmix ............................................................................................................................. 24

Kotler ......................................................................................................................................... 25

Abell diagram .............................................................................................................................. 25

Vijfkrachtenmodel van Porter ........................................................................................................ 26

Generieke concurrentiestrategie van Porter ..................................................................................... 27

Ansoff-matrix .............................................................................................................................. 27

Portfolioanalyse ........................................................................................................................... 28

Portfolio matrix/ BCG matrix ......................................................................................................... 28

GE matrix/ MABA analyse.............................................................................................................. 29

DESTEP ...................................................................................................................................... 30

SWOT analyse ............................................................................................................................. 30

Confrontratie-matrix ..................................................................................................................... 31

Productcyclus .............................................................................................................................. 32

Stijl, mode en rage cyclus ............................................................................................................. 32

Merkstrategie/merkontwikkeling .................................................................................................... 33

Gap analyse ................................................................................................................................ 33

Inleiding Management II ................................................................................................................... 34

Handy stelsel ............................................................................................................................... 34

Pagina | 3

Relatie macht en leiderschapsstijlen ............................................................................................... 35

Organisatiestelsel ......................................................................................................................... 36

Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht ........................................................................................... 38

8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht ......................................................................... 38

Blok P3 ............................................................................................................................................. 39

Algemene economie (macro) ............................................................................................................. 39

Lorenzcurve ................................................................................................................................ 39

Betalingsbalans ........................................................................................................................... 40

Economische kringloop ................................................................................................................. 41

Bestedingen ................................................................................................................................ 42

Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 43

Belastingrecht ................................................................................................................................. 44

HRM ............................................................................................................................................... 45

Model van Fombrum ..................................................................................................................... 45

Het OGI-model ............................................................................................................................ 46

Arbeidsmarktcommunicatieplan ..................................................................................................... 47

Management (groeistrategieën) ......................................................................................................... 49

Model van Keuning ....................................................................................................................... 49

Model van Ezerman ...................................................................................................................... 56

Veranderingsmodel van Lewin ....................................................................................................... 57

Greiner ....................................................................................................................................... 58

Scott .......................................................................................................................................... 60

Blok P4 ............................................................................................................................................. 61

Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 61

Innovatie theorie en praktijk ............................................................................................................. 62

Business Model Canvas ................................................................................................................. 62

Value Chain van Porter ................................................................................................................. 66

Toekomstscenario’s ...................................................................................................................... 67

Trendcanvas ................................................................................................................................ 67

3 Core business typen .................................................................................................................. 68

Innovation Adoption curve ............................................................................................................ 68

Stappen in productonwikkeling ...................................................................................................... 69

Co-creatie ................................................................................................................................... 70

Trend: open innovatie .................................................................................................................. 71

Ontbundeling ............................................................................................................................... 72

The Long Tail (muziek) ................................................................................................................. 72

Multi-seded platform .................................................................................................................... 72

Freemium (free premium) ............................................................................................................. 73

Bait & Hook (lokaas en haak) ........................................................................................................ 73

Blue and red ocean strategy .......................................................................................................... 74

Businessplan ............................................................................................................................... 75

Osterwalder ................................................................................................................................ 76

Intellectueel Eigendomsrecht............................................................................................................. 77

Pagina | 4

10 stappen intellectueel eigendomsrecht ......................................................................................... 77

Blok H1 ............................................................................................................................................. 78

Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 78

A.C. Methode ............................................................................................................................... 78

D.C. Methode .............................................................................................................................. 78

Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode .......................................................................... 78

Kostprijs berekenen ..................................................................................................................... 78

Break even punt berekenen ........................................................................................................... 78

Veiligheidsmarge ......................................................................................................................... 78

Budgettering en verschillenanalyse ................................................................................................ 79

Marketing ....................................................................................................................................... 80

Stimulus responsmodel ................................................................................................................. 80

Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag.................................................................... 80

Het besluitvormingsproces van de consument.................................................................................. 80

Time of adoption of innovations ..................................................................................................... 81

Koopgedrag van organisaties ......................................................................................................... 81

Drie soorten inkoopsituaties .......................................................................................................... 81

Invloeden bij besluitvorming van bedrijven: .................................................................................... 81

Koopproces van organisaties ......................................................................................................... 82

Positionering ............................................................................................................................... 82

Distributiekanaal .......................................................................................................................... 83

Kanaalconflicten........................................................................................................................... 83

Reactie op prijswijzigingen van concurrenten ................................................................................... 84

Marketinginformatiesysteem (MIS) ................................................................................................. 84

Marketingcommunicatie .................................................................................................................... 85

Marketingcommunicatieplan .......................................................................................................... 85

Marktopdeling in 3 niveaus ............................................................................................................ 85

Boodschap .................................................................................................................................. 86

Doelstellingen .............................................................................................................................. 86

Vier typen positioneringstrategieën ................................................................................................ 86

Verschillende creatieve concepten .................................................................................................. 87

Evaluatie ..................................................................................................................................... 87

Management / Mintzberg .................................................................................................................. 88

Recht ............................................................................................................................................. 91

Drie niveaus van regels m.b.t. reclame ........................................................................................... 91

Twee belangrijke reclames op nationaal niveau ................................................................................ 91

Koop en consumentenkoop ........................................................................................................... 92

Internet en recht ......................................................................................................................... 93

Blok H2 ............................................................................................................................................. 94

Algemene Economie (meso) .............................................................................................................. 94

Bedrijfstak .................................................................................................................................. 94

Concurrentie-intensiteit ................................................................................................................ 94

Keteneffect ................................................................................................................................. 95

Pagina | 5

MES ........................................................................................................................................... 95

Markteconomie en planeconomie ................................................................................................... 95

SGR-model.................................................................................................................................. 96

Productlevenscyclus: .................................................................................................................... 97

Vijfkrachtenmodel ........................................................................................................................ 98

Logistiek ......................................................................................................................................... 99

Vormen van logistiek .................................................................................................................... 99

Strategische uitgangspunten ......................................................................................................... 99

Integraal logistiek concept .......................................................................................................... 100

Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) ....................................................................................... 100

Voorraden ................................................................................................................................. 102

Voorraadbeheer ......................................................................................................................... 103

Voorraadkosten ......................................................................................................................... 104

Bestelsystemen ......................................................................................................................... 105

De Pareto-analyse ...................................................................................................................... 106

Formule van Camp ..................................................................................................................... 107

Reverse logistics ........................................................................................................................ 108

Administratieve organisatie ............................................................................................................. 109

4 begrippen van belang .............................................................................................................. 109

Bedrijfsprocessen ....................................................................................................................... 109

BPI model ................................................................................................................................. 109

Betrouwbaarheid ........................................................................................................................ 109

Balanced scorecard .................................................................................................................... 109

Typologie van Starreveld ............................................................................................................ 110

Waardeketen model van Porter .................................................................................................... 110

Inkoopproces ............................................................................................................................ 111

Voorraadproces ......................................................................................................................... 112

Verkoopproces ........................................................................................................................... 112

Financiële proces ....................................................................................................................... 112

Personeelsproces ....................................................................................................................... 112

Productieproces ......................................................................................................................... 112

Gereedschapskoffer .................................................................................................................... 113

Inkoop ......................................................................................................................................... 115

Inkoopfunctie ............................................................................................................................ 115

Vierfasenmodel .......................................................................................................................... 115

Visie manager inkoop ................................................................................................................. 115

Tabel activiteiten tot afhandelen orders ........................................................................................ 116

Inkoopsituaties .......................................................................................................................... 117

Buy-grid ................................................................................................................................... 117

NEVI (gedragscodes) .................................................................................................................. 117

DMU (Decision Making Unit) ........................................................................................................ 118

Inkooporganisatie vormen ........................................................................................................... 118

Goederenstroombesturing ........................................................................................................... 119

Pagina | 6

Productontwikkelingsproces ......................................................................................................... 119

Manoeuvreerruimte .................................................................................................................... 119

Kraljic Matrix ............................................................................................................................. 120

Vendorratingsystems .................................................................................................................. 120

Pré-kwalificatie .......................................................................................................................... 121

Make or buy analyse .................................................................................................................. 122

OEM (Original Equipment Manufacturer) ....................................................................................... 122

Recht ........................................................................................................................................... 123

Totstandkoming overeenkomst .................................................................................................... 124

CBB en JPO arrest ...................................................................................................................... 125

Partijafspraak Haviltex arrest ...................................................................................................... 125

Saladin HBU arrest ..................................................................................................................... 125

Pseudo Vogelpest arrest.............................................................................................................. 125

Algemene voorwaarden .............................................................................................................. 125

Tekortkoming in de nakoming...................................................................................................... 126

Wanprestatie ............................................................................................................................. 127

Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst .................................................................................. 128

Pagina | 7

Blok P1

Algemene Economie (micro)

Pagina | 8

Bedrijfseconomie

Pagina | 9

Communicatie

Corporate identity-mix Persoonlijkheid

Hetgeen de organisatie karakteriseert

(ziel van het bedrijf): Persoonlijkheid

komt tot uiting in kernwaardes.

Gedrag

Dagelijks handelen van medewerkers,

omgaan met klanten en omstanders

Communicatie

Berichtgeving middels folders, brochures, advertenties, internetpagina etc.

Symboliek

Het ‘visuele beeld’ van de organisatie; bijvoorbeeld huisstijl, logo, mascotte

Pagina | 10

SMART = de meest gebruikte methode om goede doelen te maken

Specifiek

Wat willen we bereiken?

Wie is er bij betrokken?

Waar gaat het gebeuren?

Wanneer gebeurt het?

Waarom willen we het bereiken?

Meetbaar

De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichbaar

gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen,

normen, handleidingen of systemen.

Acceptabel

Is het voor jezelf haalbaar?

Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen?

Is het actiegericht en leidend tot resultaat?

Realistisch

Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen?

Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag?

Staan de inspanningen in relatie met het resultaat?

Tijdgebonden

Een goed doel een minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd

zoals start- eind- en tussendata.

Pagina | 11

Inleiding Management I

Scientific Management Theorie uit het verleden in de wetenschap.

Frederick Taylor (1856 - 1915)

• Theorie van 1911 (publicatie)

• Wie was die Taylor?

• In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Was technicus, en wilde onderzoek doen. Hij ging naar industrieën bij het

productiegedeelte, actief in mijnbouw. Hij stond bekend uit wetenschappelijk meten.

Door het meten van tijd en het besturen van houding van mensen, als je dit beter deed

ging de arbeidproductiviteit omhoog (in minder tijd, meer arbeid). Arbeidsprocessen in

aparte stukjes en iedereen iets laten doen. (de lopende band) Door specialisatie, werd je

hier snel en goed in. In de praktijk ging het niet allemaal goed, hij dacht dat de

organisatieniveaus even hoog was, maar dat was het niet. Hij had splitsing in nadenken

en uitvoering.

Niet alleen de arbeider heeft die gesplitst qua werk maar ook de manager. De taken weer

verdelen en specialiseren, sneller, hoger niveau enz. dit noemen ze achtbazenstelsel.

Hierdoor kwam er een miscommunicatie. En de arbeider werd gek want nu door heel veel

mensen aangestuurd i.p.v. 1 persoon. Dus dit werkte niet.

Nu:

1. Tijd en bewegingsstudies

2. Werkclassificatiesystemen

3. Werkvoorbereiding en planning

4. Analyse van routine en vermoeidheidsverschijnselen

Pagina | 12

Algemene management theorie Henry Fayol (1841 - 1925)

• Theorie van ca. 1916

• Wie was Fayol?

In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Hij was ingenieur, actief in mijnbouw. Hij was directeur in mijnbouwbedrijf. Hij keek hoe

je zo’n bedrijf kon besturen. Dus vooral een algemeen beeld over de organisatie en het

gaat over de besturing. Hij heeft vastgesteld dat het principe van management te leren

is. Vroeger was het namelijk de rijke mensen en adel. Nu zeiden ze dat het dus te leren

is.

Eenheid van bevel: 1 iemand die iedereen bestuurt.

Nu:

1. Technisch

2. Commercieel

3. Financieel

4. Zelfbeschermend (veiligheid)

5. Boekhouding

6. Besturing (zorgt voor 5 bovenstaande gebieden)

1. Plannen voor hoger management

2. Organiseren

3. Coördineren voor lager management

4. Controleren

5. Bevel uitvoeren

Pagina | 13

Theorie van de Bureaucratie Max Weber (1864 - 1920)

• Theorie van ca. 1940

• Wie was Weber?

• In welke tak van industrie was hij werkzaam?

Weber was een Duitser, hij was erg bestudeerd en was in alles geïnteresseerd.

Bureaucratie was toen positief. Zijn werk is pas na 20 jaar naar buiten gekomen toen hij

al gestorven was. Grote overheidsinstellingen vond hij het geweldig dat het zo goed

geregeld was.

Waarom draaide dit zo goed?

1. Er was een sterke taak

2. Hiërarchische bevelstructuur

3. Functie belangrijker dan de persoon

4. Schriftelijke vastlegging

5. Objectieve criteria en procedures

Nu: negatief.

Pagina | 14

Human Relations theorie Elton Mayo (1880 - 1949)

• Theorie van ca. 1945

De mens staat centraal. Hij was verbonden in universiteiten. Hij deed onderzoek in het

Amerikaanse bedrijfsleven. Elektriciteit industrie was belangrijk en groot. General Electic

bedrijf. Fabrieken in Hawthorne: het onderzoek gebeurt hier. Het was een

motivatieonderzoek, hoe gemotiveerder de werknemer hoe hoger de productiviteit. Dus

hier staat de mens centraal. 2 aparte groepen maken, onderzoek: lichttherapie. Bij de

ene groep een tafel met 20 vrouwen moesten lampen in elkaar zetten, we gaan jullie

observeren wat er gebeurd. Kijken sterker/zwakker licht naar het resultaat van het werk

van de vrouwen. Andere groep ga maar gewoon aan het werk en wij gaan jullie

observeren, het licht bleef hetzelfde. Resultaat: allebei beter. Als je ze aandacht geeft,

gebeurd er iets en daardoor gaan ze beter presenteren. Dus door aandacht gaat

productiviteit omhoog. 2e element: je krijgt een informeel groepsgedrag.

X en Y mensbeeld

X en Y theorie van Douglas McGregor

Douglas McGregor (1906-1964)

• Theorie van ca. 1960

• Wat houdt de theorie van McGregor in?

– Het gaat om twee mensbeelden

X en Y zijn typen medewerkers. Door ogen van de baas wordt medewerker ingedeeld als

type x of y. Ze werden zo ook behandeld als x of y.

X= lui, je wil/kan niet, liever ziek, medewerker waar die niks aan heeft. In zijn ogen ben

je niks en mag je geen klussen doen.

Y= fijne medewerker, wil nieuwe dingen leren, meedenker. De baas stimuleert deze

medewerkers.

Nadeel: als jij verlegen bent en je wordt al x aangesteld, kan jij er niks aan doen en de

baas negeert jou.

Pagina | 15

7S-model Het 7S-model is een systeem, ontworpen door Richard

Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de

kwaliteit te meten van de prestaties die een

onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld

in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier

'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden,

sleutelbekwaamheden en staf).

Visie significante waarden

zachte S

De gedeelde waarden zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden

door de leden van een organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de

organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie

Wat kun je vertellen over de aspecten:

- Ruimte

Voorbeelden: sfeer, verlichting enz.

- Tijd

Voorbeelden: Pauzes, hoe laat beginnen en stoppen enz.

- Taal

Voorbeelden: doelgroep, omgeving, netjes praten tegen medewerkers.

Het ui-diagram van Hofstede

Cultuur bestaat ook uit verschillende lagen (daarom het ui-diagram)

Symbolen: kleding, huisstijl, logo, gebouwen

Helden: Johan Kruijf, Philips

Rituelen: dingen die mensen doen. Bijv. vrijdagmiddagborrel, kerstontbijt,

Nieuwjaarsborrel.

Waarden: je organisatie principes. Bijv. aandacht voor elkaar als collega, klant is de

koning.

Pagina | 16

Structuur

harde S

Passende structuur: als het effectief en efficiënt is. Effectief: doeltreffend, als je je

doelstellingen waar kunt maken bijv. meer producten op de markt of winst. Efficiënt:

doelmatig, bij het behalen van je doelen bij minimale kosten en inspanningen. Je verspilt

geen materialen, geen mensuren; alles zo slim mogelijk. & je bent een succesvol bedrijf

wanneer je je doelen behaalt!

Goede passende structuur:

- Arbeid moet goed worden verdeeld

- Mensen in bedrijf moeten weten wat ze moeten doen, alles moet goed uitgestemd

zijn

- Bekend maken wie beslissingen mag nemen (directie/managers)

- Goed/passende communicatie en overleg is.

Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur?

1. Bepalen van organieke structuur (organigram)

- Arbeidsverdeling (taken, functies, afdelingen)

- Coördinatie (afstemming van werk: planning, rooster, project)

Organieke structuur:

Alleen de tekening met

eventueel functies maar nog

geen mensen in beeld.

2. Personele structuur (mensen in een organisatie). Zie tekening hierboven, nu ga je

wel namen in beeld brengen. De mens komt in beeld.

- Hiërarchie (door wie worden opdrachten gegeven?)

- Bevoegdheden (wie mag bepaalde beslissingen nemen?)

- Personele bezetting (welke medewerker in welke functie?)

- Communicatie (wie informeert wie op welke manier?)

Systemen

harde S

Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar!

Voor alles is er een (doordacht) systeem:

- een procesbeschrijving/procedure

- een stappenplan

- een werkinstructie

- een handleiding

Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen:

Wat is er geregeld voor?

Wat zijn de stappen bij?

Welk systeem is er voor?

- het betalen van facturen,

- de planning van de productie,

- de beveiliging van het gebouw,

- het omgaan met klachten over ….

- etc.

Pagina | 17

Systemen kunnen gericht zijn op:

1. de hele organisatie

2. afdelingen

3. subafdelingen

Stijl zachte S

Ten aanzien van de managementlagen/de

managementniveaus

is er een verandering in de maatschappij

gaande:

3 typen leiderschap:

- Autoritaire leider: alles zelf

beslissen, geen leider beslist,

leider geeft ‘bevelen’ aan

medewerkers enz.

- Participerende leider: zit tussen autoritair en democratisch, informeren en

adviseren leidinggevende, de leider neemt uiteindelijke beslissingen enz.

- Democratische leider: leidinggeven is een groepsfunctie geworden, besluiten

komen in groep, gevaar: besluiteloosheid enz.

De stijl van leidinggeven is altijd

– Persoonsgebonden: de persoonlijkheid van de manager speelt een rol

– Situatieafhankelijk: medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur

etc.

De managers

- Beloningsmacht

Gedrag via beloning beïnvloeden

- Afgedwongen macht

Gedrag via straf beïnvloeden

- Legitieme macht

Manager mag gedrag medewerker sturen

- Expertisemacht

Macht gebaseerd op deskundigheid manager

- Referentiemacht

Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager, manager

heeft charisma (bijv. Obama)

De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen

Groep 1: beloning, straf en functie

Formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie

- hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht

Groep 2: deskundigheid en identificatie

Samenhangend met de manager als persoon

- hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend

Staff

zachte S

Om de effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie

doelstellingen waar gemaakt worden.

Pagina | 18

Sleutelvaardigheden

zachte S

Skills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie

Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van

andere organisaties

We kunnen een tweedeling maken:

- Competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau)

- Competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau)

Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven:

Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren,

technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of

diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde

moment kan produceren.

We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de

core competences) van de hele organisatie

- Waar blinkt de organisatie in uit?

- Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent?

- Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie?

Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is

ergens echt uniek in. Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt

hier denken aan de USP’s (using selling point) van een organisatie.

MVO duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen wordt in NL ook wel genoemd:

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVO

Een bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke

verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht.

Een bedrijf moet rekening houden met de volgende drie P’s:

- People mensen/sociale rechtvaardigheid

(kinderarbeid, geen veiligheidsvoorzieningen, mensen in astbest laten werken, geen

fraude, goede arbeidsvoorwaarden enz.)

- Planet aarde/ecologische grenzen

(bij ontwikkeling, weinig energie verbruik, milieugedragscodes opstellen)

- Profit winst/economische groei

(winstbestemming, locatiebeleid, investeren

Strategie harde S

Bij het bepalen van strategie wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving

van de organisatie. Partijen/ omgevingsfactoren.

Intern moet het ook geschikt zijn om met veranderingen om te gaan. Hoe ga je intern

organiseren om goed te reageren op partijen in de buitenwereld.

Pagina | 19

Ansoff model = op korte termijn groeien als

organisatie

Marktpenetratie: je probeert

dieper door te dringen in de

markt. (bestaande producten op

bestaande markten)

Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten.

Productontwikkeling: nieuwe producten op bestaande markten.

Diversificatie: je kent de klant niet, nieuw product, naar nieuwe klanten en product

proberen te verkopen. (nieuwe producten op nieuwe markten)

Pagina | 20

Inleiding Recht

Pagina | 21

Blok P2

Bedrijfseconomie

Pagina | 22

HRM

Behoefte hiërarchie van Maslow

Waarom werken mensen?

Sociale contacten, iets te doen hebben, salaris, waardering en status,

ontplooiingsmogelijkheden (je wilt iets kunnen leren, ontwikkelen, doorgroeien enz.)

- Fysiologische behoeften: eten

en kleren (overleven)

- Zekerheid, veiligheid:

structuur en veiligheid enz.

- Sociale acceptatie: sociale

contacten

- Waardering: status

- Zelfrealisatie: zelfontwikkeling

enz.

Pagina | 23

Kennis-, competentie- en consumentenmanagement

Kennismanagement

- Hoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie op peil is en

behouden blijft? Het managen van kennis.

- Kennis = productiefactor!

Competentiemanagement

- Hoe manage en beoordeel je de ontwikkeling van de competenties

(vaardigheden, kennis, persoonskenmerken en motivatie: uit zich in

gedrag) van je medewerkers?

Richt zich op:

- De ontwikkeling van de mensen in de

organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM

- In lijn met de kerncompetenties van de

organisatie

- Uitgaande van de competenties die nodig zijn

voor het goed uitoefenen van een functie of

taak en de ambities van de medewerker

Consumentenmanagement

Vijf fasen:

1. Vaststellen kerncompetenties

2. Bepalen functie-en competentieprofielen

3. Meten individuele competenties

4. Verschil tussen gewenste en aanwezige

competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan)

5. Werken met competenties

Pagina | 24

Marketing

Marketingmanagement

- Productiegericht

- Productgericht

- Verkoopgericht

- Marketinggericht

- Maatschappelijk marketingconcept

Marketingtaak

Vraagsituatie Marketingtaak Formele term

Geen vraag Vraag creëren Stimulerende marketing

Latente vraag Vraag ontwikkelen Ontwikkelingsmarketing

Afnemende vraag Vraag nieuw leven in blazen Hermarketing

Stabiele vraag Vraag in stand houden Handhavingsmarketing

Te grote vraag Vraag afremmen Demarketing

Marketingsmix

1. Product

2. Promotie

3. Personeel

4. Plaats

5. Prijs

6. Proces

Pagina | 25

Kotler

Core product: de behoefte waarin het

product voorziet (bijv. geld)

Actual product: het eigenlijke, tastbare

product (bijv. schroevendraaier)

Augmented product: de extra’s bij het

product (bijv. service)

Abell diagram

Wie: Wie zijn onze afnemers

Wat: Wat is de behoefte van een klant?

Hoe: Hoe geven ze technologische

invulling?

Pagina | 26

Vijfkrachtenmodel van Porter = een concurrentieanalyse

Waardoor wordt de interne concurrentie bepaald?

– Kenmerken van de concurrenten

– Gedrag in de markt van concurrenten

Externe concurrentie

Bedrijf bijv. café en als leveranciers Heineken. De brouwerij is hier erg belangrijk bij.

In de crisis zijn afnemers erg belangrijk voor bedrijf.

Of als er veel afnemers zijn en niks willen kopen bij een bedrijf, moet de prijs omlaag.

Potentiële concurrentie

Dus er komen nieuwe concurrenten.

Concurrentiebepalende factoren

Bijv. easyjet

Concurrent potentiële toetreders: nieuw vliegmaatschappij

Concurrent substituten: trein, bus, auto

Concurrent leverancier: fabrikant vliegtuigen (Boeing)

Concurrent afnemers: dat zijn wij, als wij gaan onderhandelen.

Pagina | 27

Generieke concurrentiestrategie van Porter

Ansoff-matrix

Pagina | 28

Portfolioanalyse = evalueren van alle producten en activiteiten binnen een bedrijf

STAP 1: Welke Strategische Business Units zijn er? (SBU’s = zelfstandig

bedrijfsonderdeel, bijv. productlijn,

divisie, merk)

STAP 2: Hoe aantrekkelijk zijn de

verschillende

SBU’s binnen een bedrijf?

Analysemethoden.

1) BCG Matrix

2) GE Matrix/ MABA analyse

Portfolio matrix/ BCG matrix

In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s

Twee Dimensies:

- Groei van de markt

(10% is grenswaarde)

- Relatief marktaandeel

(t.o.v. de grootste

concurrent)

- Cash Cow: uitmelken

(hoog marktaandeel,

maar lage markgroei)

Dus zo veel mogelijk

winst er uit halen.

- Stars: investeren

- Dog: niet investeren, dus hondje dood

- Question mark: ?= investeren

Twee Keuzes:

Gewenst MA in kaart brengen

(t.o.v. huidige positie)

–Investeringsstrategie bepalen

(o.b.v. kwadrantpositie)

Dimensie marktgroei is doorgaans moeilijk te beïnvloeden

Het gewenste marktaandeel is wel te beïnvloeden, Maar hoe?

- Gewenst marktaandeel in kaart brengen

- Bepalen welke investeringsstrategie nodig is

Build (groeien)

Hold (handhaven)

Harvest (oogsten)

Divest (desinvesteren)

Pagina | 29

GE matrix/ MABA analyse

Aantrekkelijkheid bepalen per SBU

Vier stappen:

- Bepalen waardebepalende factoren (op Ma en Ba)

- Wegen van die factoren

(0,0 tot 1,0, samen 1,0)

- Marktscore per SBU (1 t/m 5)

- Waarde per SBU (weging X score)

Pagina | 30

DESTEP

Demografisch: bevolkingsopbouw, vergrijzing, dichtheid,

geografische kenmerken en verschillen, infrastructuur etc.

Economisch: marktkenmerken, recessie,

machtsverhoudingen, financiële gegevens, economisch

klimaat, groeiperspectieven

Sociaal-cultureel: normen en waarden, communicatie,

gedrag, levensstijl, sociale trends etc.

Technologisch: innovatie, trends, technische problemen,

slaagkansen etc.

Ecologisch: natuurbronnen, energie, emissies, afval, veiligheid, duurzaam,

maatschappelijk verantwoord ondernemen etc.

Politiek: wetgeving, licenties, subsidieregelingen, politiek klimaat, politieke plannen etc.

SWOT analyse

De Interne Analyse kan worden samengevat in een overzicht met sterkten en zwakten.

• Sterkte= op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten.

• Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten

De externe Analyse kan worden samengevat in een overzicht met kansen en

bedreigingen.

• Kans= ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden

biedt

• Bedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor

belemmeringen/nadelige effecten zorgt.

Pagina | 31

Confrontratie-matrix Stap 1 confrontatie

Stap 2 issues (interessante combinaties)

Stap 3 probleem (gevolgen bij ongewijzigd

beleid)

Stap 4 nieuwe strategie (welke opties zijn er)

Stap 5 nieuwe doelen en marketingactiviteiten

Pagina | 32

Productcyclus

Als je een nieuw product op de markt zet wil je als bedrijf daar zo lang mogelijk profijt

van hebben zodat je de ontwikkelkosten terug kunt verdienen. De PLC geeft bedrijven

een indicatie van welke levensverwachting zij kunnen verwachten voor hun producten.

Stijl, mode en rage cyclus

De cycli van deze drie verlopen anders dan een ‘normale’ PLC.

Stijl.

Kan generaties lang duren, komt soms weer in, en dan weer uit (denk aan retro artikelen

nu). Zoals architectuur, kleding, kunst

Mode.

Komt langzaam op, blijft dan een tijdje en neemt dan langzaam af

Rage.

Snelopkomende mode, piekt en verdwijnt

Pagina | 33

Merkstrategie/merkontwikkeling

Gap analyse =kloof tussen consument en producent

Pagina | 34

Inleiding Management II

Handy stelsel = hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuur

Cultuurtypen van Handy (1979):

- Hoe is de samenwerkingsgraad?

- Hoe is de spreiding van macht geregeld?

• Lage machtsspreiding: centralisatie (op 1 plek)

• Hoge machtspreiding: decentralisatie (verspreid over plekken)

Handy stelsel

Laag spreiding= centralisatie

Hoog spreiding= decentralisatie

Samenwerkingsgraad laag: mechanistisch (bijv. fabriek/bank)

Samenwerkingsgraad hoog: organistisch

Machtscultuur: schildersbedrijf, bakker, timmerman (kleine bedrijven)

Personencultuur: chirurg, het heeft een hoge functie

Rollencultuur

• kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad

• regels en procedures

• functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie zoals,

fietsenmaker, verzekeraar enz.) (lopende band)

Machtscultuur

• kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad

• alles draait om topfiguur

Weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties (eenmanszaak) zoals, schilder,

bakker, timmerman)

Personencultuur

• grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad

• prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school,

advocatenkantoor, chirurg)

Taakcultuur

• grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad

• taakgericht en professioneel

Vaak matrix-organisatie; veel projecten bijv. Reclamebureau, ontwerpafdeling enz.

Pagina | 35

Relatie macht en leiderschapsstijlen

X: negatief, lui, kan niks, dom enz.

Y: geweldig, geïnteresseerd, gemotiveerd, positief, intelligent enz.

De stijl van leidinggeven is altijd:

– persoonsgebonden

• de persoonlijkheid van de manager speelt een rol

– situatieafhankelijk

• medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc.

De managers

- Beloningsmacht

Gedrag via beloning beïnvloeden

- Afgedwongen macht

Gedrag via straf beïnvloeden

- Legitieme macht

Manager mag gedrag medewerker sturen

- Expertisemacht

Macht gebaseerd op deskundigheid manager

- Referentiemacht

Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager

Manager heeft charisma (bijv. Obama)

De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen

– Groep 1: beloning, straf en functie

• formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in

de organisatie

– hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht

– Groep 2: deskundigheid en identificatie

• samenhangend met de manager als persoon

– hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend

Pagina | 36

Organisatiestelsel Vier veel voorkomende organisatiestelsels:

1. Lijnorganisatie

2. Lijn-staforganisatie

3. Lijn- en functionele staforganisatie

4. Matrixorganisatie

1. Lijnorganisatie

De kapsalon is een voorbeeld van een lijnorganisatie

Iedere medewerker heeft maar één baas

- Eenheid van bevel

- Hendry Fayol

Bevelvoering langs verticale weg

Voordelen:

Eenvoudige en duidelijke structuur

Duidelijke gezagsverhoudingen

TBV zijn duidelijk af te bakenen

Goed toezicht en controle op uitvoering processen

Snelle besluitvorming mogelijk

Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie

Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie:

Beslissingen nemen meer tijd

De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing

Afstemming tussen de afdelingen via de managers

Soms veel managementlagen! (steil)

2. Lijn-staforganisatie

Kenmerken stafafdelingen:

Medewerkers met specialistische kennis

Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren >

stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt

Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven

Niet met klanten direct bezig

Bijv. restaurant, conciërge, HRM, communicatie

De beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!

Voordelen Lijn-staforganisatie

Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen!

Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen.

Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.

Nadelen stafafdelingen

Vaak niet praktisch

Draagt geen verantwoordelijkheid

Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed

Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf

Pagina | 37

3.Lijn- en Functionele Staforganisatie

Voordelen:

(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer

mee

Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc.

Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen

Nadelen

De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Loslaten

van eenheid van bevel!

Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel

4. Matrixorganisatie

Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken

De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken

meestal in projecten buiten de eigen afdeling

Wie kan een organisatie/bedrijf noemen waar in een matrixstructuur wordt gewerkt? ICT

bedrijf, je werkte voor klant en baas. Huis bouwen: aannemer en baas.

Voordelen matrixorganisatie:

Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren

Organisatieleiding houdt sturing op organisatie

Nadelen matrixorganisatie:

Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!)

Pagina | 38

Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht

8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht

1. Wie zijn de partijen?

2. Waar gaat het over?

3. Zoek het juiste artikel in de wet

4. Welke rechtspraak?

5. Noem criteria uit artikel

6. Toets aan deze criteria

7. Wat is de conclusie?

8. Antwoord op vraag

Pagina | 39

Blok P3

Algemene economie (macro)

Lorenzcurve Inkomens (her)verdeling en de Lorenzcurve. Hierin kan je aflezen wat het verschil is

tussen arm en rijk.

Land met meest gelijke inkomen verdeling land 3 nivellering

Grootste verschil tussen arm en rijk land 1 denivellering

Hoe dikker de buik, hoe schever het verschil tussen arm en rijk

Pagina | 40

Betalingsbalans = een overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen van en naar het

buitenland

Lopende rekening

Import en export, goederen en

diensten staat

Kapitaalrekening

Lenen en uitlenen

Wanneer betalingen (aanbod)

hoger dan ontvangsten (vraag)

zijn, gaat de koers (euro)

omlaag.

Pagina | 41

Economische kringloop = economie met denkbeeldige cijfers, geldstromen tussen de factoren gezinnen,

bedrijven, overheid en buitenland

TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import)

TW (bestedingen)= C+B+S

Pagina | 42

Bestedingen

Gezinnen, overheid, bedrijven en buitenland nemen goederen af, zij doen bestedingen.

Dit noemt met consumptie

1. Vraag (consumptie) van consumenten naar producten

- Inkomen

- Rente

- Vermogen

- Consumentenvertrouwen

- Inflatie

2. Investeringen van bedrijven

- Afzetverwachtingen

- Winst

- Bezettingsgraad

- Rente

- Producentenvertrouwen

3. Overheidsbestedingen

- Waar geeft de overheid geld aan uit?

- Consumeren

- Uitgaven

- Investeringen

4. Import & Export (buitenland)

- Verslechtering conjunctuur

- Waardeverandering

- Verslechtering concurrentie positie

Pagina | 43

Bedrijfseconomie

Pagina | 44

Belastingrecht

Pagina | 45

HRM

Model van Fombrum Doel/ werking

De instroom- doorstroom en uitstroom van personeelsleden staat centraal. Hierbij wordt

niet alleen gekeken naar werving en selectie, maar bijvoorbeeld ook naar opleiding.

Betekenis

Instroom

= Het aannemen van personeel:

- Doet een organisatie niet ad-hoc, maar op basis van een gedegen personeelsplanning

- Rekening houdend met (toekomstige) ontwikkelingen in en rond een organisatie

Doorstroom

Hoe werk je aan doorstroom?

door middel van: Loopbaanmanagement

= het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers

Uitstroommanagement

• Behoud van kennis

• Behoefte aan flexibiliteit

• Tegengaan van ‘leegloop’

Beperken van de kosten

Pagina | 46

Het OGI-model Organisatieniveau:

Visie, missie, kernwaarden

Groepsniveau: afdelingen, teams

Doelen, plannen

Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers

Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties

Pagina | 47

Arbeidsmarktcommunicatieplan

1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag

2. Doelstellingen (smart)

3. Doelgroep

4. Boodschap (wat willen we overbrengen?)

5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?)

6. Werving- en selectiemiddelen/ Media

7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie)

8. Budget

9. Evaluatie

1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag):

Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ?

Formuleer als een uitdaging:

Bijvoorbeeld: ‘ Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde

werkgever gezien worden?’

‘Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te kunnen

vervullen?

2. Doelstellingen

Doelstelling(en): wat wil je bereiken?

• Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding)

• Gericht op veranderingen in :

Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen)

• Bij wie, in welke mate en op welke termijn

• SMART! Mogelijk om achteraf succes te meten!

Smart doelstelling bijvoorbeeld:

Kennis: Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep

Houding:Voor x-x-2012 oordeelt x% van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg

een mooi vak is

Gedrag: Voor x-x-2012 solliciteert x% van de doelgroep naar een baan in de

gezondheidszorg

3. Doelgroepanalyse: profielschets

Doelgroep(en): wie wil je bereiken?

Moet een lopend verhaal zijn en moet breed zijn en niet woordje moet, want dan is het

weer een functie eis, wel beschrijven groep mensen.

Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de

doelgroep > segmenteren:

Geografisch

• Woonplaats, regio, bereid te verhuizen

Demografisch

• Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase

Socio-economisch

• Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen

Lifestyle

• Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke

voorkeur, ideeën over geld en sparen

Pagina | 48

4. Boodschap

Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen

• In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend

• Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij

aan

• Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je

dan communiceren?

• Keuzes maken!

• Denk aan push- en pullfactoren

Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze

Voorbeelden van boodschap

Meteen goed verdienen’

‘Werken in een wereldstad’

‘Goede arbeidsvoorwaarden’

‘Balans werk en privé’

‘Verminderen werkdruk’

5. Strategie: welke aanpak kies je?

• DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer

(tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel)

• UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en

hoe communiceren met je doelgroep

• Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf

doen of uitbesteden

6. Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix:

welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?

Wordt bepaald door:

• Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag

• Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)

• Boodschap

• Budget

Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen

Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen

7. Organisatie en planning

Draaiboek/planning voor werving en selectie

Wie - Wat - Wanneer (tijd)?

8. Budget

Budget: wat mag het kosten?

Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:

• Tekstschrijven

• Vormgeving

• Drukwerk

• Personeelskosten

• Eventuele kosten van de evaluatie

Diverse budgetteringsmethoden!

9. Evaluatie

• Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald

zijn?

• Tevens: proces- , product en tussenevaluaties

Pagina | 49

Management (groeistrategieën)

Model van Keuning

Groeistadia

Groei gaat in stappen: verschillende

groeistadia

Volgens Keuning zijn er zeven

stadia:

1. Bestaansopbouw

2. Overleven

3. Succes

4. Expansie

5. Optimale verhoudingen

6. Verstarring

(7. Nieuwe vormen van groei)

1. Bestaansopbouw

• Aandachtspunten:

- acquisitie

- nakomen leveringsverplichtingen

- verbreden van bestaansbasis

- voldoende geld?

• Organisatiestructuur

- zeer eenvoudig

- eigenaar is het bedrijf

• Strategie

- overleven

Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf

2. Overleven

• Juiste balans inkomsten en uitgaven

- voldoende liquiditeit voor geen verlies?

- voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen?

- voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?

• Organisatiestructuur

- simpele structuur

- eigenaar is (nog steeds) het bedrijf

• Strategie

- nog steeds gericht op overleven

3. Succes

• Bedrijf stabiel

- winstgevend houden of uitbreiden?

- eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?

• Organisatiestructuur

- functioneel

- managers

- invoering van specialisten en systemen

• Strategie

- handhaving status quo

- aannemen toekomstgerichte managers

Pagina | 50

4. Expansie/ groeien

• Bedrijf breidt uit

- vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei

- liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk

• Structuur

- verdere decentralisatie

- delegeren

- gevaar: alwetenheidssyndroom (gevaar dat je als directie alles wil blijven

weten en dus niet genoeg delegeert)

• Strategie

- gericht op expansie of consolidatie

- gevaar: almachtigheidsyndroom (gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar

aan meer macht denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen)

5. Optimale verhoudingen

Bijv. Shell, apple

• Volgroeid bedrijf

- consolideren en beheersen financiële winst

- behouden flexibiliteit en ondernemersgeest

• Structuur

- gedecentraliseerd

• Strategie

- gedetailleerde bedrijfsplanning

- strategische planning

- gevaar: verstarring (niet meer naar de buitenwereld kijken)

6. Verstarring

• Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie

- onderscheidende meerwaarde

- survival of the fittest (niet sterkste, maar slimste!)

• Gevaren

- verstarring door gebrek innovatiekracht

- risicovermijding

• Kernwoorden

- gevaar bureaucratie

- routinegedrag

“inkakken”

7. Nieuwe groeivormen

- Fuseren, overnemen, samenwerken

- Reorganisatie, verplatting

- Opsplitsing, buy-out

- Intrapreneurschap (het bedrijf/model begint dus opnieuw)

Groeifasen

(Fase 0: “De geboorte”)

Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf stadium 1 + 2

Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw stadium 3 + 4

Fase 3: Volgroeide organisatie 1 stadium 5

Fase 4: Volgroeide organisatie 2 stadium 6

Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken …

Pagina | 51

6 Kenmerken van de organisatie

1. Wijze van strategische keuze maken

2. Organisatiestructuur

3. Research en Ontwikkeling/innovatie

4. Meten van prestaties van medewerkers

5. Beloningssysteem

6. Beheersingssysteem voor controle en bijsturing

Wijze van strategische keuze maken

Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen?

- missie, visie, strategie, beleid

Opstellen van doelen:

- expliciet of impliciet

- gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen)

- mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten)

- geven keuzen aan

- houden rekening met de maatschappelijke context/DeStep

- In hoeverre kiest ondernemer op gevoel?

Organisatiestructuur

Juiste structuur tbv beheersbaarheid

Optimale bedrijfsgrootte

- Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering

Opbouwwijze afdelingen

- aantal managementlagen (steil/plat)

- F/P/M/G

Omgangswijze in, -door- en uitstroom

- Kwantiteit (hoeveel van welke soort, fte’s)

- Kwaliteit:

• Welke competenties

• Opleiding & Training

• Kennis- en loopbaanmanagement

• Motivatie, tevredenheid

Research en Ontwikkeling/innovatie

Wat is de mate van

- Vernieuwen

- Vooruitkijken

- Ontwikkelen

- Creativiteit

Hoe is het georganiseerd

- wel of geen afdeling

- welke organisatorische plek

Meten prestaties medewerkers

- Persoonlijk of via algemeen systeem

- Subjectief of objectief

- Op basis van gevoel of meer volgens regels

- Mensgericht of resultaatgericht

- Wat past bij de cultuur?

Beloningsysteem

Beloningssystematiek

- schalen, functiegroepen, CAO etc.

Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden

- onderlinge verhouding

- Vormgeving/inhoud

Pagina | 52

Beheersingssysteem controle en bijsturing

• Systemen

- informatie-, planning en controle systemen

- technische systemen

- logistiek

- faciliteiten

• Aanpak manager

- kennis, kunde en attitude; wat kan de manager?

- kan en wil de manager delegeren?

• Financiën

- hoe staat de organisatie er financieel voor?

- wat kan er wel en niet?

Pagina | 53

Fase 1 Pioniersbedrijf (stadium 1+2) OVERLEVEN!

1. Strategie

– Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar

– Klant: concurrentie

2. Organisatiestructuur

– Generalistische functies, weinig of geen specialisatie

– Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm

– Primaire functies

– Manager: direct, informeel

3. R&D

– Door eigenaar zelf

4. Prestatiemeting

– Cultuur is persoonlijk

– Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief (op gevoel)

5. Beloningssysteem

– Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch

6. Beheersingssysteem

– Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen

– Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld

Fase 2 Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4)

Twee soorten:

A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw

B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd

1. Strategie

– veelal in/door de top

– vergroten marktaandeel, uitbreiding

2. Organisatiestructuur

– F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M

– meer interne arbeidsdeling: specialisten

– manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren

– meer zakelijkheid

– rollen en taakcultuur

– personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding

3. R&D (innovatie, om voor te blijven op concurrentie)

– aparte afdeling

– gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie

4. Prestatiemeting

– via economische/technische kengetallen

5. Beloningssysteem

– meer systematisch, meer objectiviteit

6. Beheersingssysteem

– delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer

instructie, meer planning

– relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen

ontwikkelingsplannen

– Verkrijgen financiële middelen (EV, VV)

Pagina | 54

Fase 3: Volgroeide organisatie 1

- Concernstructuur

- Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen

Centrale diensten: ondersteund proces p-g-m structuur

Bijzondere vorm/variant:

Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters)

Holding voegt alle jaarverslagen samen en krijgt alle winst.

(‘financieel conglomeraat’ / hoeveelheid ondernemingen)

Voordelen: verschillende doelgroepen, bekendheid, risicospreiding, groot marktaandeel.

Centrale diensten ter besturing voor korte en lange termijn:

– Administratie

– Financiën (control)

– Strategie

– Juridische zaken

– Personele zaken

1. Strategie

– breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie

– toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo

– benchmarken divisies onderling

– Directie wordt RvB

2. Organisatiestructuur

– Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden

(aan bijv. divisiedirecteuren)

– secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar

(gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies

– veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen

en daarna tot divisievorming

– veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm

3. R&D

– zoeken naar nieuwe producten, markten e.d.

4. Prestatiemeting

– meer afstand

– veel taakgerichtheid

– prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria

5. Beloningssysteem

– beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor

leidinggevenden)

6. Beheersingssysteem

– systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels

resultaten-analyse

– centrale financieel-economische sturing

– budgetten

Pagina | 55

Fase 4 volgroeide organisatie 2

Bij normale verdere doorgroei:

– te steile organisatie

– afstand tussen top en uitvoerende kern te groot

Verschil met de 3e fase, dat deze fase onbestuurbaar dreigt te worden. Je overziet het

niet meer, je kunt je mensen niet meer aansturen.

Verstarringskenmerken in de bedrijfstop:

- Gebrek aan commitment

- Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden

- Dure staf en overlegvormen

- Elkaar bezig houden

- Veel drang om te controleren

- Trage besluitvorming

Verstarringskenmerken in het middenkader:

- Problemen met marktgerichtheid en coördinatie

- Scheiding beleid en uitvoering

- Weinig initiatief, ondernemerschap,

resultaatgerichtheid

- Weinig ontwikkeling tot integraal manager

- Bureaucratie

Pagina | 56

Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Natuurlijke

reactie van een mens op een verandering is weerstand.

1) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand)

2) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning

3) Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G)

4) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan

5) Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten)

6) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe

7) Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven)

Pagina | 57

Veranderingsmodel van Lewin = een proces

Fasen in veranderingsproces

1. Unfreezing

– Losweken

– Kweken van bereidheid

– Mensen mobiliseren

2. Moving

– De gang naar de nieuwe toestand

3. Freezing

– Verankeren

Unfreezing

Voorbereiden op de verandering

• Consequenties duidelijk maken

• Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien

• Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren?

– Betrekken

– Communiceren

– Motiveren

Moving

Doorvoeren verandering

• Twee stappen vooruit, één terug

• Luisteren, ondersteunen, faciliteren

• Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming

• Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen

Freezing

Verankeren nieuw gedrag

• Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt

• Vertonen juist gedrag?

• Wanneer en hoe evalueren

• Ondersteunen

• Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen

• Successen vieren (motiverend)

Pagina | 58

Greiner = Als een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend

niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie)

Uitgangspunten Greiner (intern organisatie)

• 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!)

• Elke fase vereist haar eigen managementstijl

• Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie)

• Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl

• Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak

wel extern)

• Elke overgang betekent veranderingen

Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit)

– Start- of pioniersfase

– hart i.p.v. hoofd; informeel

– Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig.

Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer

mensen aannemen, omdat je groeit.

Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen)

– structureren en formaliseren

– Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers

voelen zich beperkt

– Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig

Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie)

– Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de

medewerkers (motiveren)

– Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen

Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie)

– Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures

– Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis

Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking)

– Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking

ontstaat

– Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis

Pagina | 59

Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering)

– Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern

ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren.

– Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern)

en legitimatiecrisis (extern)

Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht

beleid)

– Milieu, mvo, imago

– Balans werk-privé

– Balans productiviteit en betrokkenheid

Pagina | 60

Scott Scott heeft 3 fases en heeft de laatste volgroeide stadium in 1 fase

Pagina | 61

Blok P4

Bedrijfseconomie

Pagina | 62

Innovatie theorie en praktijk

Business Model Canvas = om een analyse te maken van een bedrijf

4 onderdelen

1. Klantrelatie

2. Inkomstenstroom

3. Het interne bedrijfsmodel

4. Kosten

9 bouwstenen 1. Klantsegmenten KS

2. Waardepropositie WP

3. Kanalen KN 4. Klantrelaties KR 5. Inkomenstromen IS 6. Key resources KRes 7. Kernactiviteiten KA 8. Key partners KP

9. Kostenstructuur KSTr

1.Klantsegmenten

Segmenteren: klanten in groepen verdelen i.v.m. behoeftes

Je kunt je producten aanbieden aan de hele wereld maar verschillende mensen hebben

verschillende behoeften.

Segmenteren op:

– Productaanbod

– Distributiekanalen

– Klantrelatie

– Winstgevendheid

– Verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product

Klantgroepen marketingstrategie:

1. Massamarkt

Iedere groep bedienen op dezelfde manier, zoals Macdonalds

2. Nichemarkt

1 segment en bedient op een manier, zoals regio ‘Brabants Dagblad’ of Rolex

3. Gedifferentieerde markt

Aantal segmenten op verschillende manieren aanbieden, zoals Audi want ze

spreken met 8 verschillende auto’s 8 verschillende doelgroepen aan

4. Massa maatwerk

Innovatie, zoals NikeID

2.Waarde proposities (aanbod, voorstel)

Subway: product

Notaris: dienst

Avans: dienst onderwijs

Catering: product

Boeken: product (partners, het kost meer om het zelf te doen voor Avans)

Pagina | 63

Wat levert het product de klant op:

• De klus klaren

• Aangetrokken

• Status

• Goede prijs/kwaliteitverhouding

• Kosten besparen

• Beperkt risico

• Toegankelijkheid

• Gebruikersgemak

3.Kanalen

De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om

een aanbod te leveren.

Fasen kanaal

-Awareness

Bekendheid creëren

-Evaluatie

Hoe helpen we klanten om de organisatie te beoordelen

-Aankoop

Hoe maken we klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen

-Aflevering

Hoe leveren we waard propositie aan klanten

-After sales

Hoe bieden we klantsupport na de aankoop

Soorten kanaal

-partner/eigen winkel

-direct/ indirect

4.Klantrelatie

= beschrijft de soorten relaties die een bedrijf heeft met klantsegmenten.

Doel klantenrelatie onderhouden - Klantenacquisitie nieuwe klanten aantrekken

- Klantretentie bestaande klanten blijven klant. Behouden van klanten d.m.v.

abonnementen - Upselling marktpenetratie, meer verkopen aan bestaande klanten

Soorten klantrelaties

- Persoonlijke hulp kleding: menselijke interactie

- Toegewezen persoonlijke hulp banken

- Self Service: ikea

- Geautomatiseerde diensten apple, vodafone: persoonlijke profielen

- Communities kennis uitwisselen voor klanten

- Co-creatie nike: samen producten ontwerpen

5.Inkomensstromen

= representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment

2 inkomensstromen:

- Transactie inkomsten die voortvloeien uit een eenmalige klantenbetalingen

- Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen

Pagina | 64

Verdienmodellen

- Goederenverkoop

- Gebruikersfee

- Abonnementsgelden

- Uitlenen/ huren/ leasen

- Licentieverlening

- Brokerage fee

- Reclame

6.Keyresources

= beschrijft de belangrijkste productiemiddelen die nodig zijn

Soorten keyresources

- Fysieke resources: vaste activa, infrastructuur

- Intellectuele resources: kennis, informative, patenten

- Human resources: kennis en kunde

- Financiele resources: banken

7.Key activities

= De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren

en moet de meeste management aandacht hebben.

3 categorieën

- Productie (ontwerpen, maken en leveren)

- Probleem oplossen (dienstverlening)

- Platform of netwerk

8.Key partners

= het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.

4 soorten partnerschappen:

1. Strategische allianties: samenwerking tussen niet concurrenten (Senseo: philips

apparaten en Douwe Egberts koffiepads)

2. Coöptatie: samenwerking tussen concurrenten (BMW levert motoren aan Saab)

3. Joint ventures: samenwerking gericht op innovatie/ nieuw bedrijf/product

(Unilever en Pepsi zijn eigenaar van Lipton)

4. Lange termijn koper/ leverancierrelatie (Ikea heeft geen eigen transportbedrijf

maar een ander transportbedrijf omdat ze hier in gespecialiseerd zijn)

3 motieven om partnerschap te creëren:

– optimaliseren en schaalvoordelen

– Beperken van risico en onzekerheid

– Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft

Pagina | 65

9.Cost structure

= beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken

Kosten gestuurd:

focussen op het waar mogelijk minimaliseren van kosten

VB: EasyJet, Ryanair

Waarde gestuurd:

gepersionilaseerde service

VB: luxe hotels

Kenmerken kostenstructuur:

- vaste kosten

VB: salarissen, huur

- variabele kosten

VB: muziekfestival

- schaalvoordelen

VB: bulkaankoopprijzen

- scopevoordelen

een product leveren die zo veel mogelijk gebruikt kan worden

Waardegestuurd wil je vaste kosten (waar geven voor je geld)

Kostengestuurd wil je variabele kosten en je hebt schaalvoordelen (iets kopen voor zo’n

laag mogelijke prijs)

Pagina | 66

Value Chain van Porter

Het waarde ketenmodel van Porter geeft een

algemeen model weer van de processen die in een

bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf

moet beantwoorden is welke processen het

belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te

leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand

hebben en die moet je het beste organiseren.

Bol: logistiek, marketing, ICT

Nike: Marketing en ontwerp primaire processen

Pagina | 67

Toekomstscenario’s

• Bedrijven proberen in te schatten

welke kant ontwikkelingen opgaan:

– Eenduidige , zekere

ontwikkelingen

– Onzekerheid over de snelheid

waarmee de ontwikkeling

zich doorzet

– Meerdere wel duidelijke

mogelijke richtingen

– Grote onzekerheid

(ambiguïteit)

• Bedrijven proberen in te spelen op

mogelijke ontwikkelingen door:

– Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)

– Big bets (gokken om de 1e te zijn)

– Shaping (de standaard zetten

• Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van

Scenarioplanning

Trendcanvas Trechter model om van gebeurtenissen in je

omgeving, naar concrete taken in je organisatie

te komen om hier op in te spelen.

Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse

gebeurtenissen zijn maar als ze vaker

voorkomen en/of samenvallen met andere

gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een

trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in

kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn

niet relevant. Welke bieden kansen e.d.

Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we

reageren op de trend. Waar willen we staan

over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens

uitvoeren en implementeren.

Effect op Canvas Model: Trendcanvas op hele

model raken.

Pagina | 68

3 Core business typen

Treacy & Wiersema

Product leadership: product (Apple)

Costumer Intimacy: klant

Operational excellence: prijs (Bol= efficiente processen)

Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn:

1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest

het beste, meest vooruitstrevend product.

2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend

voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.

3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is

standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie

essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

Innovation Adoption curve

De innovators kopen direct en de rest

volgt. Je moet weten wie de innovaters

zijn om ervoor te zorgen dat ze het

gaan kopen.

Pagina | 69

Stappen in productonwikkeling

Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een

stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie.

1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën.

2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en

klantenpanels e.d.

3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels

marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm.

(maken van testmodellen, mock-ups e.d.)

4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie,

distributiestrategie,promotiestrategie e.d.

5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze

marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment.

Investeren en opbrengsten!

6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het

daarvoor in te richten productieproces.

7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het

product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de

adoptiecurve van Rogers)

8. De introductie: verdere uitrol van het product.

Pagina | 70

Co-creatie

De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De

meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in

een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert

vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen.

Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer

geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de

aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar

steeds verder mee gaan

Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d.

(zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op

te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen.

Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld.

De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt

naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig

deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis.

De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het

een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment.

Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego

stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos

met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw

ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij

het wazig te vinden.

Pagina | 71

Trend: open innovatie

Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude

economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in

het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om

samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het

schema beschrijft de verschillen in benadering.

Pagina | 72

Ontbundeling Hagel en Singer

The Long Tail (muziek) Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig

Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk

Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:

– Productietools (Office PowerPoint)

– Distributiemogelijkheden (Internet Explorer)

– Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te

brengen (Google en Youtube)

Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren

(filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig

gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook

producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te

brengen. (Esmee Denters, Ben Saunders, Spotify etc.)

Multi-seded platform

• Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke

groepen klanten.

• Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.

• Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep

• Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.

• Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop

gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten

• Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

• Ene groep betaalt wel en andere niet.

Zoals Facebook (adverteerders en gebruikers), Google (zoekers, adverteerders en

bedrijven), Wii, Spits (lezers en adverteerders)

Pagina | 73

Freemium (free premium)

• Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.

• Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.

• Gratis basisdiensten.

• Betaalde premium diensten.

• Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende

gebruikers.

• Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:

– Multi-sided platform

– Freemium.

– Bait & hook

Zoals Skype, Games, App Store

Bait & Hook (lokaas en haak) Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)

Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)

Zoals T-mobille (gratis telefoon om abonnementen te verkopen), Gilette scheermesjes en

houders printer, Nespresso en cups, printer en printercartrigdes

Pagina | 74

Blue and red ocean strategy

Red ocean

Treasy en Wiersema (klant, product, prijs)

Blue ocean

Kim en Moborn (concurrentie: iets verzinnen wat de ander nog niet doet)

1. Wat ben ik nu aan het doen en zitten mensen er op te wachten (verminderen)

2. Wat doe ik en kan ik de volgende keer beter doen (verhogen)

3. Creëren moet ik nog verzinnen (creëren)

4. Welk is oud en is niet meer van waarde (verwijderen)

Blue ocean= waarde verhogen, kosten verlagen, iets creëren wat er niet is en iets

verwijderen.

Pagina | 75

Businessplan

Businessplan een beschrijving van:

- Team

- Businessmodel

- Financiële analyse

- Externe omgeving (destep en porter),

- Implementatieroadmap (ik heb een plan hoe ga ik dat doen)

- Risicoanalyse

Risico:

Geen draagvlak bij personeel (je moet ze goed voorbereiden) of geen klanten

Pagina | 76

Osterwalder Bestaande modellen eigen draai eraan

maken. Dat binnen de organisatie een

business model goed verloopt.

Je hebt 2 canvas modellen, veel steentjes

lijken op elkaar: je kan samen werken,

beetje overlappen of echt splitsen

Pagina | 77

Intellectueel Eigendomsrecht

10 stappen intellectueel eigendomsrecht

1. Rechterlijke instantie?

Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht

instantie

2. Welke plaats?

Welke plaats in de uitspraak gedaan?

3. Datum uitspraak?

Wanneer is dat uitgesproken?

4. Partijen?

Recht hebbende op de I.E. en overtreders

5. Feiten?

Wat is er gebeurd?

6. Argumenten partijen?

7. Vorderingen?

Wat wil je en wat moet er gebeuren?

8. Relevante wetsartikelen?

9. Beslissing?

Wat beslist de rechter?

10. Motivering?

Waarom besluit de rechter dat?

Pagina | 78

Blok H1

Bedrijfseconomie

A.C. Methode Integrale kostprijsmethode (klassieke methode)

Omzet: afzet x verkoopprijs = ……

Kostprijs verkopen: afzet x commerciële kostprijs= ……. -

Transactie A

Bezettingresultaat: W-N x verwacht Constant : N ……

Productie: W-N x C:N ……

Verkopen W-N x C:N …… -

Resultaat op bezetting B

A + B = resultaat op A.C. Methode

D.C. Methode Omzet ….

Variabele kosten …. -

Dekkingsbijdrage ….

Constante kosten …. -

Resultaat

Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode Verschil voorraadmutatie x (contante fabricagekosten : normale productie)

Kostprijs berekenen Fabricage kostprijs V:W + C:N (productie)

Commerciële kostprijs fabricage kostprijs + V:W + C:N (verkopen)

Break even punt berekenen

Het break even punt kan op verschillende manieren berekend worden.

1. TO = TK

TO = totale opbrengsten = prijs x afzet

TK= totale kosten=(variabele kosten x afzet) + constante kosten.

2. C/p-v methode

C= totale constante kosten

p= verkoopprijs

v= totale variabele kosten per product

Veiligheidsmarge

Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de omzet mag dalen tot dat

het break even punt bereikt is.

Veiligheidsmarge (aantal pakketjes – BEP): aantal pakketten x 100%

Pagina | 79

Budgettering en verschillenanalyse

Het verkoopomvangverschil kan worden uitgesplitst in het hoeveelheidsverschil en in het

assortimentsverschil. Dit wordt berekend zoals in de figuur hieronder te zien is.

Pagina | 80

Marketing

Stimulus responsmodel

Dit figuur laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument

binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Marketeers moeten erachter zien te komen

welke stimuli een optimaal effect hebben op de consument. De stimuli worden omgezet

in een reeks waarneembare reacties: keuze van product, merk, winkel of dealer; het

tijdstip van aanschaf en het geldbedrag dat wordt uitgegeven.

Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag

Het besluitvormingsproces van de consument

Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze

kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels.

Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het

product gezocht.

Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken.

Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen

spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren.

Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie

van de productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonatie.

Pagina | 81

Time of adoption of innovations

- Innovators: een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben.

- Early Adoptor: deze groep wil het nieuwste van het nieuwste

- Early majority en late majority: de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws

als het oude product al wat ouder is.

- Laggards: deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is.

Koopgedrag van organisaties

Drie soorten inkoopsituaties Straight rebuy – afnemer bestelt zonder wijzigingen iets wat hij al eerder besteld heeft.

Midified rebuy – koper wil de productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers

wijzigen.

New task buy – een bedrijf koopt een product of dienst voor de eerste keer.

Invloeden bij besluitvorming van bedrijven:

Pagina | 82

Koopproces van organisaties

Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op

belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding

tot concurrerende producten.

De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en

gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk.

Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in

een diagram:

De positioneringstaak

bestaat uit drie stappen:

- een aantal mogelijke

concurrentievoordelen

zoeken waarop je je

positie kunt opbouwen

- de juiste concurrentie-

voordelen selecteren

- een totale

positioneringsstrategie

bepalen.

Om hiermee te beginnen

moet je je marketingaanbod

differentiëren! Dit kan via de

volgende manieren:

producten, diensten,

kanalen, mensen of imago.

De totale positioneringsstratie noemen we ook wel het waardeaanbod van het merk: de

totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd.

Pagina | 83

Distributiekanaal Een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst

ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik.

Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis

met andere bedrijven.

Voordeel van tussenhandelaren in het distributieproces: door hun contacten, ervaring,

specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere

mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken:

Kanaalconflicten - Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee

of meer onafhankelijke producenten, handelaren en

detaillisten.

- Verticale marketingsystemen – producenten,

groothandelaren en detaillisten werken in één

harmonieus systeem samen. Drie soorten:

o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing

worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus

van productie en distributie in handen zijn van één

bedrijf. (Arke integreert: touroperator en

reisbureaus of Coca cola: stuk van schakel wordt

aan fabriek uitbesteed)

o Contractueel – bundelen onafhankelijke

productie- en handelsbedrijven op verschillende

niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen

of een sterkere invloed op de omzet te realiseren

dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).

(auto-industrie en dealerschap of Burger King is een zelfstandige ondernemer,

maar Burger King hoofdkantoor zegt wat er moet gebeuren)

o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante

kanaaldeelnemers.

Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal.

- Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde

niveau samen om een nieuwe marketingkans te realiseren.

Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.

Pagina | 84

Reactie op prijswijzigingen van concurrenten De concurrent zal vooral reageren wanneer het aantal meespelende bedrijven klein is,

het om een uniform product gaat en de kopers goed geïnformeerd zijn:

Marketinginformatiesysteem (MIS) Mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte juiste informatie te

verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de

marketingbeslissers:

Pagina | 85

Marketingcommunicatie

Marketingcommunicatieplan

Analysefase

- Markt: positie in de markt en soorten markten

- Positie van de concurrent

- Consument: de betrokkenheid van de consument

- Middelen: De positie van de concurrent, de consument en de middelen hebben te

maken met de positionering.

Marktopdeling in 3 niveaus Je segmenteert op relevante kenmerken, informatie zoekgedrag of mediagebruik binnen

de doelgroep verschillend is.

1. Algemeen niveau (klant)

- Geografische kenmerken: kiezen voor nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk

- Socio-economische kenmerken: keuze voor welstandsklassen

- Psychografische kenmerken: welke leefstijl, interesses en hobby’s

- Demografische kenmerken: inkomen, leeftijd, geslacht

2. Domein specifiek

- Gewenste producteigenschappen: hiervan heb je 2 vormen: fysiek en psychosociaal

* Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK

* Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen? (uitstraling en status)

- Gebruiksfrequentie: hoe vaak gebruik je iets? (non users en heavy users)

- Betrokkenheid: gevoel bij het merk

3. Merkspecifiek

- Merkbekendheid: geholpen (gesloten vraag) of ongeholpen (open vraag)

* Ken je het merk?

* Welke merken ken je?

- Attitudes: of je voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je het

merk trouw

- Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit): lukt het jou om iemand een andere keuze

te laten

maken, wanneer is iemand bereid voor een ander merk te kiezen.

Pagina | 86

Boodschap

Communicatie is gericht op: klager, gebruiker, betaler, koper, beslisser, beinvloeder en

initiator

Doelstellingen

Kennisdoelstellingen (Apple)

- Categorie behoefte: er is een nieuwe categorie op de markt (zoals elektronische auto’s)

- Merkbekendheid: merkvoorkeur creëren

- Merkkennis: met harde feiten iemand overtuigen

Houdingdoelstellingen (Heineken)

- Merkattitude: voorkeur krijgen

- Gedragsintentie: product kopen

- Gedragsfacilitatie: het product moet verkrijgbaar zijn ergens en dit moet je zo

makkelijk mogenlijk maken

Gedragdoelstellingen (Bol)

- Koop en gebruiksgemak: iets op internet kunnen bestellen

- Tevreden na koop: gratis bezorgen en terugsturen (after sales service)

Vier typen positioneringstrategieën

- Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele

producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. (informatie verstrekken)

- Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of

levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving brengen (sparen voor een

wereldreis of een cruise schip: je verbind het merk aan waarden die de klanten belangrijk

vinden)

- Tweezijde positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele

producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld een Toyota

kopen omdat

het een technische goede auto is en meedraagt aan het milieu

- Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne

moet blijven hangen bijvoorbeeld door BN’ers in betrekken. (reclame bijzonder maken)

Pagina | 87

Verschillende creatieve concepten

1. Vergelijkingsconcept

- Direct: direct de naam

- Indirect: zonder de concurrent te noemen terug te laten komen

- Voor/na: wasmiddelen

- Vroeger/na: Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe je het nu doet

- Weerleggend: Mac Donalds die aangeeft dat hun hamburger 100% rundvlees zijn

- Categorie: trein of auto

2. Explicatieconcept

Uitleggen wat je product doet, dit staat centraal (pro-activ / pro-glasuur)

3. Effectconcept

Het effect van een product, wat levert het op bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt

je er niet dik van, het effect is dat je lekker in je vel zit

4. Associatieconcept

Gaat over gevoel en beleving. (men with talent Heineken)

Evaluatie

- Procesevaluatie: je kijkt naar: hoe zijn dingen tot stand gekomen? (vaak met externe,

reclame/ontwerpstudio’s etc.)

- Productevaluatie: de oplevering van jou communicatieplan, wat heeft het jou

opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld?

- Effectevaluatie: je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die altijd SMART geformuleerd

zijn. Dit kun na navragen bij de consument, bijvoorbeeld d.m.v. enquêtes

Pagina | 88

Management / Mintzberg

Kolom

Pagina | 89

Pagina | 90

Pagina | 91

Recht

Drie niveaus van regels m.b.t. reclame

1. Supranationaal ( =EU recht), gaat altijd voor de nationale wet.

2. Nationaal (= wet van Nederland) ,provincies, gemeentes, waterschappen

3. Zelfregulering, het zelf regelen vanuit een bepaalde branche onder druk van de

overheid. Branche zelf stelt regels op en overheid vind dit goed, omdat winkels het

sneller van andere winkels overnemen dan van de overheid.

Twee belangrijke reclames op nationaal niveau

1. Misleidende reclame,(Art. 6:194 BW) op een nadelige manier op een verkeerd spoor

zetten.

Vereisten

- Moet voldoen aan een goederen of diensten

- Namens het bedrijf handelen, ook als er een derden meespeelt. Of vanuit een beroep

- Een product of dienst aanbieden

- Een mededeling openbaar maken

- Onrechtmatig handelt jegens een ander (tegen de wet ingaan), handelt in de

uitoefening van zijn

bedrijf art.6:162 BW

- Mededeling moet misleidend zijn, op één of meer opzichten.

Ten aanzien van …. Zie a, b, c, d etc.

2. Vergelijkende reclame, zijn regels aangebonden. (Art. 6:194a BW)

Uitdrukkelijk of impliciet. Uitdrukkelijk: de concurrent wordt per naam genoemd en

impliciet: verborgen en naam wordt niet genoemd, zoals hamster in een reclame van

Kruidvat, de hamster staat voor AH.

Wanneer je art. 6:194a lid 2 sub a gebruikt, moet je verwijzen naar art. 6:194: als het

misleidend is, is het nooit vergelijkend, maar vergelijkend kan wel misleidend zijn.

Wat kan de partij eisen?

Art. 6:196 en art. 6:162 lid 1

Pagina | 92

Koop en consumentenkoop

- Koop wederkerige overeenkomst

Art.7: 1 BW

Vereisten:

een zaak: goed of dienst (1)

geld (2)

- Consumentenkoop altijd deskundige

Art. 7: 5 BW

Vereisten:

Roerende zaak (3) Verkoper die handelt in uitvoering van beroep of bedrijf deskundige, het

personeel handelt altijd vanuit de eigenaar (4)

Koper, natuurlijk persoon, die niet handelt in de uitoefening van een beroep of bedrijf niet deskundig (5)

- Dwingend recht om de consument te beschermen, de consument is in de

minderheid.

Art. 7: 6 BW

De verplichtingen van de verkoper

Art. 7: 9 BW

1. Overdracht eigendom art. 7: 9 lid 1 BW

2. Bezitsverschaffing (leveren en de feitelijke macht geven) art. 7:9 lid 2 BW

Verschil: gewone koop en consumentenkoop art. 7: 11 en 7: 10 lid 1 BW. Je bent pas in

bezit op het moment dat je het in je handen hebt.

3. Conformiteit: art. 7.17 lid 1 BW

= wat jij krijgt door feitelijke bezitsverschaffing moet zijn wat jij hebt gekocht.

Iets leveren wat er wordt afgesproken.

Conformiteit

Lid 1 : heb je gekregen wat je verwacht had te krijgen.

Lid 2 : het moet redelijk blijven

Stel dat het dus niet goed is en wanneer er niet wordt geleverd non – conformiteit

- Art. 7:17 lid 2 BW

- Art. 7:18 BW

Pagina | 93

Internet en recht

3 typen E-commence

- B2B (business to business)

- B2C (business to consumer)

- C2C (consumer to consumer, zoals markplaats en ebay)

B2C & E-commerce

Voorbeelden: Online iets bestellen bij bol.com en H&M

3 fases:

- I. Precontractuele fase

- II. Sluiten van de overeenkomst

- III. Nakoming

I. Precontractuele fase (consumenten)koop op afstand

Eerst kijk je of het koop art. 7:1 BW (zaak en geld) of consumentenkoop is art. 7:5 BW

(deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper).

- De webwinkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen:

II. Overeenkomst sluiten

- Aanbod en aanvaarding (zinvolle onderbouwing met de hoofdregel)

- Hoofdregel: 3:37 lid 1 BW (Het artikel heeft het over aanbod en aanvaarding

(verklaringen) - + speciale regel voor koop op afstand: 6:227c lid 2 BW Zolang de verkoper niet

bevestigt ben je

niet verbonden, de aanvaarding moet bevestigt worden en dan heb je het gekocht.

- Soms + elektronische handtekening, 3:15a BW, de totstandkoming van deze

handtekening is

belangrijk, er moet een duidelijke methode zijn waar te zien waarvoor het getekend is.

III. Nakoming

Er is een overeenkomst wanneer er is voldaan aan de artikelen en dit moet je ook

nakomen:

- Koop: art. 7:1 BW (zaak en geld)

- Consumentenkoop: art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke

persoon/ niet deskundig/ de koper)

III. Niet-nakoming

Wat doet de verkoper?

7:46c lid 2 BW, de verkoper moet voor de aflevering de gegevens overdragen.

LET OP: het betreft óók een consumentenkoop => zie ook week 2! (voorwaarden)

Wat kan de koper doen?

- Ontbinden: 7:46d lid 1 BW (tijdens bedenktijd)

- Altijd mogelijk? Nee, want je hebt maar een termijn van 7 dagen of 3 maanden onder

bepaalde voorwaarden (als de verkoper zijn verplichtingen niet nakomt van art. 3:46c lid

2 BW, dus wanneer ze geen informatie hebben verstreken die ze wel hadden moeten

verstrekken heb je 3 maanden de tijd.

- 7:46j BW in verband met 7:46f BW (voor 30 dagen leveren, anders ontbinding. Dit is

alleen bij gewone koop)

Pagina | 94

Blok H2

Algemene Economie (meso)

Bedrijfstak

Concurrentie-intensiteit 1. Interne concurrentie: tussen bedrijven binnen bedrijfstak (Coca cola en Pepsi)

2. Externe concurrentie: leveranciers en afnemers (macht die een bedrijf heeft aan

leveranciers of afnemers )

3. Potentiële concurrentie: toetreders (kan je makkelijk toetreden?) en substituten

(weinig substituten moet je de prijs aannemen en anders heb je er speling in)

Wat is het verband tussen vraagontwikkeling en de concurrentie-intensiteit

Korte termijn: Vraagdaling concurrentie-intensiteit stijgt leg uit!

Lange termijn:

Vraagdaling aantal faillissementen neemt toe

Concurrentie-intensiteit zal weer dalen

Dus: bedrijfstakken zijn dynamisch!!

Pagina | 95

Keteneffect

Altijd zie je in een bedrijfskolom, als er

onderin iets gebeurd (bijv. vraag daalt met

5%) dat dit wordt doorgegeven naar boven.

Bijv. de koffieboer ziet een daling van 10%.

Bedrijven die bovenin zitten in een

bedrijfskolom worden harder getroffen dan

bedrijven die onderzin zitten.

Conjunctuurgevoelige bedrijven

Gevoelig voor bedrijf dalingen

Voorbeelden: luxe electronica, meubelwinkels,

autofabrikanten, bouwsector

MES Grootst mogelijke productie waarbij de gemiddelde totale kosten het laagst zijn van de

bedrijfstak

Lage MES komt voor bij dienstverlening zij hebben weinig kosten nodig om al iets te

kunnen verkopen.

Hoge MES: betekent dat je heel groot moet zijn om tot lage gemiddelde kosten te komen (zoals schaalvoordelen) auto industrie, Plieger

Markteconomie en planeconomie

Markteconomie Planeconomie

Gedrag wordt bepaald door prijzen Gedrag wordt bepaald door regels

Nadruk op individuele waarden,

wederzijds voordeel, machtsbalans

Nadruk op collectieve waarden,

opheffen van marktfalen en imperfectie

Beslissingen sterk individualistisch Mogelijkheid van collectieve

beslissingen

Decentralisatie van informatie Informatie gecentraliseerd

Behoeftebevrediging alleen voor

koopkrachtige vraag

Rekening houden met niet-

koopkrachtige vraag

Effectieve productie Ineffectieve productie

Efficiënte productie Inefficiënte productie.

Pagina | 96

SGR-model Analyse van bedrijfstak

Pagina | 97

Productlevenscyclus: Heeft als uitgangspunt dat de afzet van producten in de loop van de tijd een

standaardpatroon vertoont. De productlevenscyclus bestaat uit 4 fases, die ik hierna ga

bespreken:

Introductiefase: Hier komt het product net op de markt. De afzet is dus nog laag. Dit

komt door de onbekendheid bij de afnemers. Dit heeft weer als gevolg dat de

marketinguitgaven per eenheid product hoog moeten zijn om het product tot een succes

te maken. Ook de kosten van R&D drukken nog op de kostprijs. Bovendien is de

productie nog kleinschalig en kennisintensief. Door al deze factoren staat de

introductiefase ook wel bekend om zijn aanloopverliezen.

Groeifase: Hier slaat de verkoop aan. Er ontstaat een snelle afzetgroei. Door het nog luxe

karakter van het product heeft het een hoge inkomenselasticiteit. Deze groeimarkten zijn

voor toetreders zeer interessant. De vraag is vaak nog groter dan het aanbod, zodat er

leveringsproblemen ontstaan. De ondernemingen komen van een verliessituatie in een

winstsituatie en de winsten stijgen snel. De marktvorm gaat over in een breed oligopolie.

Al de aanbieders houden zich bezig met product- en procesverbeteringen, met 2 doelen:

productdifferentiatie voor een eigen deelmarkt. 2. Door standaardisatie van het product

en verbeteringen in het productieproces grootschalige productie mogelijk te maken.

Hierdoor wordt de productie steeds kapitaalintensiever. Door de enorme kostendalingen

begint de prijsconcurrentie.

Rijpheidsfase: Hier neemt de groei van de verkopen af, de markt raakt verzadigd. De

inkomenselasticiteit daalt sterk omdat het product een gewoontegoed is geworden. Er

zijn nog enkele nieuwe kopers, maar het grootste deel van de markt bestaat uit

vervangingsvraag. Doordat de afname van de groei als een verrassing komt voor de

aanbieders, kampen zij met overcapaciteit. Winsten zullen niet meer toenemen maar

hoogstens stabiliseren. Ondernemingen zijn gedwongen de efficiëntie tot het uiterste op

te voeren, waardoor kostenbesparingen en saneringen aan de orde van de dag zijn. De

marktvorm wordt een oligopolie met weinig aanbieders. Ondernemingen zullen ook

trachten hun concurrentiepositie te verbeteren door controle aan de aan- en

verkoopmarkten. Er begint een verplaatsing van de productie op gang te komen naar

lagelonenlanden.

Teruggangsfase: De afzet daalt tot het niveau van de vervangingsvraag. Die vraag hangt

mede af van nieuwe substituutproducten. Sommige bedrijfstakken verdwijnen, sommige

blijven bestaan. Er zijn nog maar weinig aanbieders overgebleven. Deze proberen zo

goed mogelijk te overleven. Er wordt nog maar weinig bestaat aan R&D. de winsten zijn

laag vanwege een structurele overcapaciteit. De marktvorm staat bekent als

stagnatiemonopolie.

Fase productlevenscyclus Marktvorm Rivaliteit/samenwerking

Introductie Innovatiemonopolie Joint ventures

verticale integratie

Groei Breed oligopolie Concurrentie op kwaliteit

Rijpheid Nauw oligopolie Prijsconcurrentie

horizontale en verticale

concentratie

Teruggang Stagnatiemonopolie Kartelvorming

Overheidsinvloed

Pagina | 98

Vijfkrachtenmodel

Pagina | 99

Logistiek

Vormen van logistiek Vroeger:

1. Material management (inkoop, productieplanning, voorraadbeheer)

2. Fysieke distributie (voorraadbeheer gereed product, transport, magazijn)

Nu:

1. inkoop logistiek (magazijn en transport: alles wat je doet om het product binnen

te krijgen)

2. productie logistiek (je maakt het eind product)

3. fysieke distributie (eindproduct naar consument)

4. Reverzelogistics (voortaan is er een stroom terug van consument naar inkoop,

zoals kleren die ze niet meer willen, computer waar ze niks meer van kunnen.

Hierdoor ontstaat het proces van recyclen en duurzaamheid)

Strategische uitgangspunten

Strategische uitgangspunten, zoals snelle levering reclameuitingen logistiek moet

het regelen met transporten en productie etc.

Logistiek moet nadenken over intern (moet denken aan kosten) en externe kant (wat wil

mijn klant)

Zoals klant die wil iets bestellen en drie uur later wilt die het in huis, logistiek moet prive

taxi etc regelen, maar dit heeft hele erg hoge kosten, je maakt verlies, je hebt wel klant

die blij is maar je gaat failliet logistiek moet goed nadenken wat klant en directie wilt,

het moet niet uit de hand lopen. (afwegingen)

Pagina | 100

Integraal logistiek concept

Vier stappen voor inkoop/productie/fysieke distributie/reverzelogistics in te richten:

1. Fysieke inrichting: ruimte fysiek inrichten (waar machines, waar mensen, waar spullen

neerzetten)

2. Beheersing: hoe moet de omgeving aangestuurd/beheerst worden? (dat alles goed

loopt, iedereen moet weten wanneer ze wat moeten doen)

3. Informatievoorziening: automatiseringssysteem

4. Personele organisatie: dan ga je pas kijken hoeveel personen je nodig hebt, wat ze

moet kunnen en dan ga je pas werven. (binnenhalen van mensen)

Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) Is het punt in hoe ver een klantenorder doordringt in het maakproces van de producent.

KOOP is een moment van een tijd waar de order van de klant bekend wordt (wanneer de

order bekend is bij de producent).

Hoeveel invloed heeft een klant op het maak proces van het product

Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen aan de

klant = het KOOP

- Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld!

- Met klant bedoelen we dan de betalende consument

Pagina | 101

KOOP 1

- Klant gaat naar een winkel en ziet een product en klant koopt het product (order)

- Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, hij kan het

proces van de fabriek niet beïnvloeden, het is een standaardproduct.

- Zoals wasmachine, boodschappen

- Lokale voorraad is de winkel

KOOP 2

- Klant kijkt online en koopt via een website een product en het product ligt in een

magazijn en op dat punt wordt er geleverd. Ook als je in een winkel dingen kan

bestellen en uiteindelijk is het ook koop 2, want komt ook van een centraal

magazijn

- Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, omdat het een

standaardproduct is.

- Zoals een webshop (bol.com)

- Producten ligt in centrale voorraad: distributie

Directie kiest of het KOOP 3, 4 of 5 is: per bedrijf, per product

KOOP 3

- Kunnen snel in elkaar worden gezet bij de productie, er is al voorwerk gedaan.

Grondstof en onderdelen zijn er al behalve het eindproduct moet nog gemaakt

worden. Klant kan kiezen uit een paar opties. Bestaand ontwerp

- Klant heeft invloed

- Zoals een computer, Nike ID schoen

KOOP 4

- Klant geeft order en op dat moment moet je alles nog maken, je hebt al wel

grondstoffen en onderdelen maar je hebt nog niets aan het eindproduct gedaan,

langere wachtijd. Meer keuze en duurt langer. Bestaand ontwerp

- Zoals een juwelier en luxe meubelen

KOOP 5

- Moet nog ontworpen worden, ingekocht worden en gemaakt worden. Maximale

keuzemogelijkheid, maatwerk voor klant. Uniek ontwerp moet nog worden

gemaakt

- Zoals een eigen trouwjurk ontwerpen of een architect van een huis

Op de punten heb je een order en een koopproces, wat zijn de bedrijfsrisico’s

- Garantie

- Klant kan niet betalen

- Kan je de levertijd wel waarmaken

Wat wordt er gekoppeld? Je koppelt het proces met de order van de klant

Wat wordt er ontkoppeld? Planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten

Pagina | 102

Voorraden

In een bedrijf kunnen op meerdere plekken voorraad liggen. Je maakt zaken inzichtelijk

waar het ligt en dan kijk je of het wel slim is. Zou je niet een win-win situatie kunnen

bedenken? Want op dit moment heeft de producent en de groothandel dezelfde voorraad

van eindproducten liggen.

Pagina | 103

Voorraadbeheer • De berekende/theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in

administratieve zin vast te leggen in de computer. Je kunt veel met deze kennis.

In je computer heb je drie dingen geregistreerd - Bestelde voorraad (niet betaald) dit kun je zien aan een openstaande

inkooporder - Beschikbare voorraad het aantal van producten die je hebt liggen het

bedrijf kan hiermee doen wat het wil - Gereserveerde voorraad: je hebt het gereserveerd voor een klant het is nog

niet betaald maar wel achterhouden voor de klant (openstaande verkooporder)

Bestelde voorraad en beschikbare voorraad economische voorraad hier draag je

een financieel risico over. Als er bijvoorbeeld prijsdalingen komen dan heb je voor meer

ingekocht, dus prijsrisico’s.

Wie moet hiervan weten? Directeur, financieel manager, inkoopmanager

Beschikbare voorraad en gereserveerde voorraad technische of fysieke voorraad

staat letterlijk in je magazijn ( je kunt het zien/ voelen)

Wie moeten hiervan weten? Magazijnmanager, directeur, financiële afdeling

Wie in de buitenwereld: aandeelhouders, belastingdienst, accountant

Pagina | 104

Voorraadkosten

Drie indirecte voorraadkasten 1. Bestelkosten worden gemaakt door inkopers, maar inkopers valt onder

logistiek. Alle kosten die je maakt om goederen in te kopen, naar je toe krijgen

(logistiek) en in opslag te namen. Voorbeelden transport, telefoonkosten voor

bestelling, loonkosten van inkopers en logistiek, goederen bestellen. Wil je het

bestelproces optimaliseren moeten alle kosten transparant zijn.

2. Voorraadkosten zijn directe kosten die je maakt om zaken in voorraad te

houden. Vijf soorten kosten (5 R’en):

- Rente: rente die je zelf moet betalen als je leent of rente die je zou krijgen als je

het geld op de bank had gezet!

- Ruimte: kosten om magazijnen te hebben en te laten draaien

- Risico: diefstal, brand, verzekeringskosten

- Rest: je wilt van de producten af, maar kan niet van de volle prijs.

- Reparatie: Sleutelen om alsnog weer verkoopbaar te maken, eisen klant, nieuwe

technologie, vervangen chip etc

3. Kosten van neeverkoop geen voorraad Het kan dus dat de klant naar de

concurrent gaat. Je mist dus zijn winst (gederfde winst). Eenmalige kosten:

transport of eventuele kortingen. Een term hierin is servicegraad )van een product

of productgroep of hele bedrijf) de directie bepaalt wat de servicegraad is.

Servicegraad=Wanneer jij JA zegt tegen een klant (wat je kan verkopen)

Bedrijven die alles voor de klant wil doen, zit al gauw met hun servicegraad op

99,8%. Het kan nooit 100% zijn. Dus weegt nee zeggen op tegen de voorraad

kosten? Hoe hoger de servicegraad hoe meer voorraadkosten er zijn.

Pagina | 105

Bestelsystemen

LEREN!

BQ systeem

BQ= variabel moment en vast aantal

Bijvoorbeeld

Per keer 100 bestellen B is de bestelgrens 50 stuks

Dus wanneer je de bestelgrens raakt, ga je iets bijbestellen daardoor een fijn systeem

Want je kunt steeds bijbestellen, als je de bestelgrens raakt, krijg je een bericht en

bestel je er weer 100 in. (bruikbaar bij bouwmarkten: stenen per pallet)

sS methode

sS= vast moment in de tijd en variabel tot bovengrens

Bijvoorbeeld

De bovengrens 300

Dus wanneer onder de bestelgrens/s ligt, weer bellen en bestellen tot bovengrens

Als de s 95 is kan hij dus 205 bestellen

Dit is een gevaarlijk systeem: je kijkt maar 1x in de week (bruikbaar bij sportkantine of

supermarkt)

Pagina | 106

De Pareto-analyse Ook wel 80/20-regel genoemd, de ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse

Uitgangspunt Pareto/ABC:

– sommige zaken zijn belangrijker dan andere

– onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de

resultaten hebben

– een algemeen toepasbaar hulpmiddel

• Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in

zeer uiteenlopende situaties

– Het belang kan b.v. te maken hebben met:

– De Omzet

– De Kwaliteit

ABC-analyse in de logistiek; invloed van producten op bijvoorbeeld de

– Omzet

– Waarde van het inkooppakket

– Kosten van het voorraadhouden

A is het meest belangrijk

20% producten als je die gaat

verkopen behaal je 80% van de

omzet. Dit is dus heel veel

vergeleken met B en C B is een beetje belangrijk

30% het levert maar 15%

omzet op C is het minst belangrijk

50% producten 5% van je

omzet.

Je zet altijd twee dingen tegen elkaar uit

Het gaat om het totale assortiment in het magazijn. Dus je gaat kijken welke omzet je

kunt generen met de artikelen in het magazijn.

Je zet de A vooraan, veilig zetten.

C doe je saneren of goed onder de loep nemen en kijken of de producten wel nodig zijn.

Pagina | 107

Formule van Camp • Waar gaat het met deze formule precies om?

– Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de

leverancier.

De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dus zo laag mogelijke

bestelkosten en zo laag mogelijke voorraadkosten.

Twee soorten bestelsystemen hebben een vaste Q

Dit is de formule:

Formule van Camp

– Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q

• D = Demand, jaarvraag/jaarafname

• Cb = Costs van het bestellen per kéér

• Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Formule van Camp

– Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2

• Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)

• Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer

Camp gaat wel van een aantal zaken uit(eisen om de formule te kunnen gebruiken): – Afname per tijdeenheid is constant en bekend (bij een product met een

regelmatig gebruik kun je de formule gebruiken. Dus geen speciale of

seizoensgebonden producten

– Levertijd is vast en prompt

– Geen neen-verkopen

– Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend

– Kosten van het op voorraad houden van één product zijn constant en

bekend

Pagina | 108

Reverse logistics Producten en verpakkingen die weer terug in het proces gaan. Reverse logistics omvat de

beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken

van gebruikte

(eind-) producten en verpakkingen

Product return Product die terug gaan om her te gebruiken

Marketing return tijdschriften winkel, als iets niet verkocht is mogen ze het

terugsturen.

Je kunt er twee dingen mee doen: Hergebruiken van papier/ leesmappen voor kappers

etc. van maken. Secondary market Kringloopwinkel, marktplaats.nl ; tweedehands producten

Randvoorwaarden voor Reserve logics

Veel producten zijn niet zo ontwikkeld om het her te gebruiken

– Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor

hergebruik

• Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor deze materialen) Een aantal jaar

geleden dacht men nog niet aan hergebruiken of recyclen dus daar

werden ook niet de grondstoffen voor gebruikt.

– Infrastructuur nodig voor de herbewerking

– Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering

moet mogelijk zijn)

– Een afzetmarkt voor de herbewerkte producten is nodig

– Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden

ontwikkeld

Pagina | 109

Administratieve organisatie

4 begrippen van belang Besturen → “de gewenste richting geven”

Doen functioneren → “de tent moet draaien”

Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan”

Verantwoording afleggen → zowel intern als extern

Bedrijfsprocessen Bij AO kijken we naar een organisatie via haar processen (inkoopproces, verkoopproces

etc.)

BPI model Het Business Process Improvement model: bedrijfsprocessen vergen structureel

onderhoud. De effectiviteit en efficiënte van bedrijfsprocessen vergt veel aandacht. Het

goed laten verlopen van processen of bedrijfsprocessen, zodat de risico’s die je als

organisatie loopt zo goed mogelijk worden afgedicht door maatregelen in het

procesontwerp.

Betrouwbaarheid 1. Juistheid

2. Volledigheid

3. Tijdigheid.

Juistheid: wat er staat moet goed zijn.

volledigheid: Staat alles er wat er moet staan.

Tijdigheid: Informatie kan juist en volledig zijn, maar als zij niet tijdig verstrekt wordt

heeft de gebruiker er niets aan.

Balanced scorecard Hierin worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie

om de doelen te behalen. Hier vanuit worden prestatie-indicatoren behaald.

De balanced scorecard formuleert vanuit 4 perspectieven, te noemen:

1. Financieel perspectief ( Omzet per medewerker, solvabiliteit )

2. Klantenperspectief ( leverbetrouwbaarheid, levertijd )

3. Internperspectief ( Doorlooptijd, aantal overdrachten )

4. Innovatieperspectief ( Innovatiebudget )

Pagina | 110

Typologie van Starreveld Indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden

onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Deze typologie kent een

hoofdindeling in twee categorieën. Namelijk: een onderscheid waarin organisaties werken

binnen een markt of niet werken binnen een markt. De AO van de categorie ‘niet

werkend voor een markt’ is afgestemd op wet- en regelgeving. Deze vervangt deels de

concurrentie van de andere markt. De AO van de categorie ‘werkend binnen een markt’

kent veelal effectieve en efficiënte bedrijfsprocessen als gevolg van de noodzaak te

kunnen overleven en concurreren binnen een markt. Deze twee categorieën worden als

volgt verder onderverdeeld:

Waardeketen model van Porter Primaire processen

- Inkomende logistiek: Goederen aangevoerd, gekeurd en opgeslagen.

- Operatie of uitvoering: grondstoffen en halffabricaten via bewerkingen omgezet in

eindproducten.

- Uitgaande logistiek: gereed product uit Operatie bij de klant terecht komt.

- Marketing en verkoop: Behoefte van de klant in kaart brengen en vertalen naar

producten.

- Service en nazorg: Klant product optimaal gebruiken.

Secundaire processen

- Organisatorische infrastructuur: Facilitair management. ( catering, security ).

Besluitvorming strategie en beleid en financiële processen.

- Human resources management: in dienst nemen en houden van de juiste

medewerkers.

-(Technologie)ontwikkeling: Producten ontwikkelen en productierijp maken.

- Inkoop in brede zin: voorziet in alles wat de organisatie niet zelf maakt.

Bestuurlijke processen

- Strategische beslissing: Wordt door de top van de onderneming genomen, betreft de

onderneming als geheel en heeft gevolgen voor een lange termijn.

- Tactische beslissing: Door de subtop van de onderneming genomen, betreft een deel

van de organisatie en heeft betrekking op de middellange termijn.

- Operationele beslissing: wordt door de werknemer zelf genomen, betreft een klein

onderdeel en heeft betrekking op de korte termijn. Synoniem: routinematige

beslissingen.

Pagina | 111

Inkoopproces 1. Initiatief tot inkoop ( wat, hoeveel )

2. Beslissing ( waar, Prijs )

3. Uitvoering ( contract, Afroep )

4. Afwikkeling. ( goederen ontvangst, factuur )

Initiatief tot inkoop: Ergens in de organisatie wordt de beslissing genomen dat er iets

ingekocht moet worden.

Risico’s: foute artikelen worden ingekocht en te veel of te weinig wordt ingekocht.

Benodigde informatie: voorraden, sales-acties, historische verkoopgegevens informatie

Just in time: Leveringen moeten precies op tijd zijn, niet te laat maar ook niet te vroeg,

niet te weinig, maar ook niet te veel.

E-procurement: Bestellingen worden volledig geautomatiseerd gedaan door een

computer. (Supermarkt)

Er moet onderscheid gemaakt worden tussen reguliere inkoop ( kantoorartikelen) en

investeringsbeslissingen ( vervanging alle laptops). Bij investeringsbeslissingen zijn er

grotere bedragen gemoeid en worden minder frequent genomen. Deze worden

uitsluitend door de top van de organisatie beslist.

Beslissing

Risico’s: inkoop bij onbetrouwbare leverancier, inkoper koopt in bij ‘bevriende’

leverancier, te hoge prijs

Benodigde informatie: leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteit en service

Deze wordt gedaan door de afdeling inkoop, met als taak een zo gunstig mogelijk

prijs/kwaliteitsverhouding in te kopen. Meestal met de volgende stappen:

Programma van eisen Long list leveranciers (op basis van globale beoordeling en

kennis) Short list leveranciers offertes beslissing.

Treasury-functie: Het beheersen van geldstromen in vreemde valuta.

Uitvoering

Risico’s: Inkoopcontract bevat fouten

Benodigde informatie: leveranciersgegevens, contractgegevens en bestelgegevens

Contractenregister: register waarin alle lopende (inkoop)contracten worden

vastgelegd.

Raamcontract: contract waarin partijen principe afspraken maken om met elkaar in zee

te gaan. Partijen waarmee een raamcontract is aangegaan, worden preferred suppliers

genoemd. Stambestand leveranciers: stam iets heel belangrijks. De kern van de vaste

gegevens van leveranciers in staan. Opslag van belangrijke gegevens in een bestand.

Afroepcontract: contract waarin afspraken worden gemaakt over de totale hoeveelheid

af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. De feitelijke levering vindt pas

later plaats.

Afroep: feitelijke bestelling.

Afwikkeling

Risico’s: foutieve goederen worden ontvangen, facturen worden niet of te laat betaald,

facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en niet zijn geleverd.

Benodigde gegevens: bestelgegevens, leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit

Ontvangst: vindt plaats in het magazijn. 2 vragen. Is wat er geleverd wordt, ook

besteld. (retouren) en als de goederen besteld zijn, zijn zij dan ook allemaal

binnengekomen. (manco)

Dan volgt de kwaliteitscontrole van de goederen.

Three-way-match: factuur, bestelbon en ontvangstbon worden gecontroleerd.

Spookfacturen: iets wat je helemaal niet geleverd hebt

Pagina | 112

Voorraadproces Ontvangst van goederen opslag afgifte van goederen

Verkoopproces

1. Marketing ( product, prijs)

Informatiebehoeften: informatie artikelen

(prijs/artikelnummer/voorraad/productspecificaties)

Risico’s: fout in artikelbestand, assortiment niet up to date

Items: artikel stambestand, assortiment, acties

2. Orderverkrijging ( orderontvangst, orderacceptatie)

Informatiebehoeften: kredietwaardigheid klanten, korting, voorraadgegevens

Risico’s: Klant is niet kredietwaardig, verkoper geeft te veel korting, niet op voorraad

Items: Betaalhistorie, kortingsstaffel (procent korting bij aantal stuks),

klantenstambestand

3. Uitvoering (levering, facturering)

Informatiebehoeften: bestelinformatie, artikel stamgegevens (prijs), klant stamgegevens

(korting), voorraadgegevens

Risico’s: verkeerde goederen, te laat, niet factureren of verkeerde artikelen factureren

Items: voorfacturing/ nafacturing, doorlopende nummering, creditnota

Voorfacturering: Eerst wordt de factuur gemaakt, en op grond daarvan worden de

goederen klaargezet voor verzending

Nafacturering: Eerst worden de goederen klaargezet voor verzending, daarna wordt de

factuur gemaakt.

4. Afwikkeling (incasso)

Informatiebehoeften: factuur, debiteurenbestand

Risico’s: klanten betalen niet of niet op tijd

Items: debiteuren beheer/ bewaking

Financiële proces Financiële administratie / boekhouding

- Debiteuren administratie (bezig met klanten die nog moeten betalen)

- Crediteurenadministratie (bezig met betaling van leveranciers)

- Salarisadministratie

Financiële verantwoording (jaarrekening)

Controle verklaring van de onafhankelijk accountant

Verzamelpunt van informatie (registratieve en controle-rol)

Controlling

Sturingsinformatie (management) (bijv. verschillenanalyse)

Betalingsproces (inkomende en uitgaande geldstromen)

Treasury functie (dat betaalstromen optimaal verlopen)

Three way matching

Debiteurenbewaking

Analyses

Personeelsproces Organisatie (Structuur en cultuur ) Formatie (Functie- opbouw/waardering/beloning

) Instroom ( werving en beloning ) Behoud ( beloning, beoordeling, opleiding en

Arbo ) Uitstroom (Ontslag)

Productieproces Voorcalculatie Planning Afgifte grondstoffen productie afgifte gereed product

nacalculatie.

Pagina | 113

Gereedschapskoffer Bewuste en onbewuste fouten voorkomen

Functiescheiding: bij handelingen en transacties zijn

meerdere functionarissen betrokken.

Beherende/beschikkende functie (inkoper): Mag

beslissingen nemen die de organisatie binden, maar

mag verder niet met de betreffende goederen doen.

Bewarende functie (magazijnchef): Bewaart waarden

van de organisatie, maar mag er verder niets mee

zonder een signaal van de beherende functie

Registrerende/controlerende functie ( de

administratie): Mag alleen maar signalen van de

beherende en bewarende functie in de administratie verwerken en deze controleren.

Automatisering: belangrijk aspect hierbij is toegangsbeveiliging, alleen sommige

mensen bepaalde rechten geven, toegangscodes etc.

Eilandautomatisering (allemaal veel verschillende systemen en dit is geen geheel.

Risico’s: niet goed afgestemd, veel misgaan door de koppeling, verschillende gegevens

op verschillende plekken)

ERP systemen (heel de onderneming: één integraal systeem. Het kan niet misgaan met

koppeling. Risico: behoorlijk ingewikkeld systeem)

Interneteconomie : cloudcomputing (Backups heb je altijd nog, je spreidt je risico)

general controls en application controls.

General controls (gehele systeem)

fundament

procesoverstijgend

autorisaties (zoals stambestand)

backup & recovery (extern harde schrijf)

toegangsbeveiliging

logging (vastleggen, zoals logboek: systemen doen dit zelf. Dit is achteraf en je ziet wie

welke veranderingen doet en wanneer.)

Wachtwoordbeveiliging

Application controls

(Geprogrammeerde controles) Invoercontroles wanneer je iets vergeet in te vullen kan je niet door en krijg je een

signaal bijv. banknummer Verbandcontroles zoals postcode klopt met het adres.

Waarschijnlijkheidscontroles hierin wordt gecontroleerd wat je invoert redelijk

waarschijnlijk zal zijn, zoals een landbouwer (hij koop altijd in voor varkens en dan per

ongeluk voor kippen en dan krijgt hij een signaal om het nog een keer te controleren)

Pagina | 114

Automatisering: autorisatietabel

Functie Bestellen Ontvangen

goederen

Ontvangen

factuur

Betalen

Inkoper I R R R

Magazijnmeester R I R R

Administrateur R R I I

Directeur G R R G

I = Invoeren, mag gegevens in het systeem invoeren of wijzigen

R = Raadplegen, mag gegevens inzien (niet wijzigen)

G = Goedkeuren, mag gegevens goedkeuren of afkeuren

Kaders en normen

Kostprijscalculaties (om achteraf te zien of het waar was)

Verkoopprognoses

Afdelingsbudgetten

Begrotingen

Soll= zo zou het moeten en Ist: zo is het gegaan

Richtlijnen/ procedures

Richtlijnen vanaf buiten/extern waar je je als bedrijf aan moet houden

Procedures is intern is zoals korting, stambestand mag alleen door .. en … gewijzigd

worden

Verbandcontroles

Verbanden legt tussen het één en het ander

in het bedrijf.

De financiële administratie heeft een

centrale rol, want financiële administratie

krijgt alles binnen en is een centraal punt.

Vergelijking IST en SOLL

Waardekringloop

Verbandcontoles vindt plaats bij financiële

administratie. Verband tussen inkoop,

verkoop en magazijn.

4 verbandcontroles:

Inkoop, betaling, verkoop en incasso

Steekproefcontroles

Willekeurige voorraadcontroles. Bijvoorbeeld controle overeenkomst banknummer en

naam, AH scannen iemand eruit halen en controleren

Oogtoezicht

Kijken goed, camera’s neer hangen Vier ogen principe oogtoezicht door baas, winkelmedewerkers

Pagina | 115

Inkoop

Inkoopfunctie * Technisch aspect (aan welke eisen moet het voldoen?)

* Commercieel aspect (juiste prijs, kosten en kwaliteit)

* Logistieke aspect (juiste tijd en juiste plaats)

* Administratieve dimensie (taken en bevoegdheden vastleggen)

Vierfasenmodel Administratieve functie: laag geplaatst, inkopers plaatsen orders en handelen

deze af.

Mechanische functie: oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op

markt en zijn op zoek naar lage prijzen.

Pro-actieve functie: Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie

en nemen initiatief in leveranciersmanagement (logistiek)

Professionele functie: Inkoop is strategisch wapen in concurrentiestrijd.

(strategisch/ onderscheiden)

Visie manager inkoop Besteloriëntatie: Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van

bestelorders. Ook zien zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren.

Commerciële oriëntatie: Inkopers moeten aandacht besteden aan lage

inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen m prijsonderhandelingen, etc.

Logistieke oriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de

korte- en langetermijninkoopbehoeften. Beoordeling vindt plaats op basis van

prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.

Strategische oriëntatie: Inkoop draagt bij aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

Pagina | 116

Tabel activiteiten tot afhandelen orders

Specificeren

Concreet onderscheiden vijf groepen eisen:

- Functionele eisen: de exacte functies of gebruiksdoelen

- Technische eisen: kenmerken van materialen die gebruikt worden, gewichten,

afmetingen

- Logistieke eisen: beschikbaarheid, levertijden en leverschema, servicegraad,

verpakking etc.

- Kwaliteitseisen: normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, rapportages,

inspecties etc.

- Commerciële eisen: contractvorm, prijscondities, betalingswijze, lease-opties,

garantiebepaling etc.

Back-door selling: Van tevoren al contact zoeken met de groep medewerkers die met

het in te kopen product gaat werken, om zo de juiste specificaties te krijgen.

Selecteren

Onderhandse of openbare aanbesteding

Approved-vendor-list: lijst met goedgekeurde leveranciers (voldoen aan eisen).

Pre-kwalificatie: een eerste selectie van leveranciers.

Shortlist: lijst met beste leveranciers. Hier wordt een offerte bij aangevraagd.

Contracteren

Onderhandelen over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij wat complexere

producten ook over installatie, technische ondersteuning en training van gebruikers.

Bestellen

Bestelroute ontwerpen en levertijden

Maverick-buying: Medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten

om.

Participatiegraad: Het percentage dat onder contract wordt ingekocht.

Contractenbeheer: Vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van

contactgegevens.

Bewaken – nakomen wat er gezegd is

Orderbewaking: bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en eventuele

certificaten en documenten.

Spoedlevering/ chasseren: Benaderen van leveranciers voordat de levertijd is

verstreken.

Pagina | 117

Nazorg en evaluatie

Nazorg door factuurcontrole

Problemen die de inkoper moet oplossen, zoals declareren van extra kosten voor

meerwerk. Deze problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te

voorkomen.

Ook deel van de nazorg is het opstellen en invullen van een vendorratingssysteem.

Inkoopsituaties New task: nieuw product, nieuwe leverancier (new task buy)

Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product, bekende leverancier (straight

rebuy)

Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw/bekend product, nieuw/bekende leverancier

(modified rebuy)

Buy-grid In dit model wordt benadrukt dat het koopgedrag van een organisatie afhangt van de

fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.

NEVI (gedragscodes) - Zakelijk fatsoen

- Deskundigheid

- Vrije mededinging transparant en open kaart

- Duurzaamheid

Pagina | 118

DMU (Decision Making Unit)

Bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces.

Gebruikers: functionarissen die later met het product zullen gaan werken.

Beïnvloeders: personen die door middel van advies de uitkomst van het inkoopproces

kunnen beïnvloeden.

Kopers: formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over

contractvoorwaarden

Beslissers: bepalen de leverancierskeuze.

Gatekeepers: beheerst de informatiestroom aan andere leden.

Inkooporganisatie vormen

* Centrale inkooporganisatie

* decentrale inkooporganisatie

* gecoördineerde inkooporganisatie

8 factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden

ingekocht:

- Mate van productverwantschap ( hoe hoger, des te eerder centraal)

- Geografische afstand tussen vestigingen ( hoe meer afstand, des te eerder decentraal )

- Kwetsbaarheid op inkoopmarkten ( hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal )

- Kostenbesparingen ( hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal )

- inkoopexpertise ( hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal )

- grootte leverancier ( hoe groter de leveranciers, des te eerder centraal )

- invloed klanten ( hoe meer klanten zelf bepalen, des te eerder decentraal )

- Politieke gevoeligheid ( hoe gevoeliger, des te eerder centraal )

Pagina | 119

Goederenstroombesturing Proces waarin zowel de omvang als de tijdigheid van de diverse goederenstromen en hun

voorraadpunten in het totale traject van ontwikkelen, fabriceren, assembleren en

verkopen worden bestuurd. Juiste tijd en plaats. Bestaat uit 2 trajecten, te weten:

Productielogistiek (materials management): de activiteiten die worden uitgevoerd om de

stroom van grondstoffen en halffabrikaten inclusief gegevens zo efficiënt mogelijk naar

en door het productieproces te voeren.

Distributielogistiek(physical distribution management): houdt zich bezig met de

goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de

consument.

Productontwikkelingsproces

1. Conceptstudiefase: Ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of

wensspecificatie.

2. Ontwerpspecificatiefase: resulteert in een technische specificatie

3. Ontwikkelingsfase: leidt tot de bouw van een laboratoriummodel

4. Ontwerpfase: mondt uit in de bouw van een prototype

5. Voorbereidingsfase: voor de productie

6. Productieaanloopfase

7. Reguliere productiefase

8. Gebruiks- en nazorgfase

Manoeuvreerruimte

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manoeuvreerruimte kleiner. Hoe

verder je in proces komt, hoe meer de specificaties vastleggen, hoe minder ruimte je

hebt tot besparing. Dus je moet zo vroeg mogelijk in het proces denken over

besparingsmogelijkheden, want wanneer je dat niet doet: is alles al vastgelegd.

“Mate waarin specificaties vastliggen”

“Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden”

Pagina | 120

Kraljic Matrix

Samengevat

- efficiënte bestelprocedures voor routineproducten

- concurrentiestelling voor hefboomproducten

- veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten

- partnerships voor strategische producten.

Vendorratingsystems Compensatorische methode gaat over beoordeling/ evalueren:

Pagina | 121

Niet compensatorische methode gaat over selectie:

Semi-compensatorische methode gaat over selectie:

Je legt hier minimum eisen op, je kijkt naar degene met de hoogste score met kwaliteit

en leverancier, de andere leveranciers moeten minimaal op 80% zitten anders wordt je

niet meegenomen in de selectie. Dus A wordt niet meegenomen. B en C kijk je daarna

naar de laagste prijs.

Pré-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten:

- het uitvoeren van enig marktonderzoek

- het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.

Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde

producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces.

Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van

een leverancier om producten te leveren. Waar moeten de leveranciers aan voldoen.

Pagina | 122

Make or buy analyse Is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit

beter kan inkopen of uit te besteden. Wanneer je erg goed ergens in bent of je primaire

proces besteed je niet uit, dus de kernactiviteiten.

Zeker niet make:

• Producten die je zelf niet (goed) kunt maken

• Product met geringe waarde

• Makkelijk in te kopen (routineproduct)

Zeker niet buy:

• Kernactiviteiten

OEM (Original Equipment Manufacturer) Integreren van de onderdelen en zelf de

marketing en verkoop beheren.

First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een

organisatie.

Second tier leveranciers: De First tier leverancier

wordt aangeleverd door deze leveranciers.

Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second

tier leveranciers.

Waarom? Overzichtelijk, beperkte

communicatielijnen

Pagina | 123

Rechtshandeling

Eenzijdig

Gericht Ongericht

Meerzijdig

Overeenkomst

Familierechtelijk

Goederenrechtelijk

Bewijsrechtelijk

Verbintenisscheppende

Eenzijdig (niet-wederkerig)

Wederkerig

Andere

Recht

Let op! Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan rechtshandeling: welke partijen hebben

gewild?

Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan overeenkomst: kijk je naar aantal verbintenissen

Eenzijdig: erfenis aanvragen want notaris heeft niks te willen en degene die erfenis

krijgen hebben ook niks te willen, enige die wil is degene die testament laat aanmaken

Gericht: je doet iets wat recht interessant vind en die gevolgen zijn bedoeld voor bepaald

iemand is volmacht zoals stemmen (want je wilt alleen) Volmacht is op grond van

overeenkomst

Ongericht:testament opmaken en erfenis

Familierechtelijk: geboorte

Goederenrechtelijk: koop, huur

Bewijsrechterlijk: rechterlijke uispraak, tussen vonnis, ene partij dit bewijzen en andere

partij dat, dan komt er een overeenkomst.

Pagina | 124

Verbintenissen: je wordt het eens, er is een overeenkomst, er zijn verplichtingen/

verbintenissen. Zoals fiets de ene moet leveren en andere moet geld geven.

Eenzijdig/ niet wederkerig: één verbintenis (1 crediteur en 1 debiteur). Zoals schenking,

alleen geld overbrengen

Meerzijdig/ wederkerig: meerdere verbintenissen (minimaal 2 crediteuren en 2

debiteuren)

Verbintenis in recht: de één crediteur(schuldeneiser/koper) en andere debiteur

(schuldenaar/verkoper). Zoals huur want betalen huur en beschikking stellen ruimte

Totstandkoming overeenkomst 1. Aanbod en aanvaarding (art. 6:217 BW).

- Wil en verklaring (art. 3:33 BW). - Hofland / Hennes (HR 10-04-1981, NJ 1981, 532) iets te koop aanbieden

(advertentie van huis in een krant / individueel bepaalbare zaak) wordt niet

gezien als een aanbod, maar als een uitnodiging tot onderhandeling.

2. Precontractuele fase (onderhandelingsfase, fase voordat er een overeenkomst is):

- Baris / Riezenkamp (HR 15-11-1957, NJ 1958, 67) het

verschoonbaarheidvereiste voor een beroep op dwaling bestaat niet. Wel kan de

redelijkheid en billijkheid meebrengen dat het niet voldoen aan een

onderzoeksplicht ertoe leidt dat de dwaling voor rekening van de dwalende komt.

Zoals 10 sloffen sigaretten kopen maar wilt het niet betalen en verkoper

protesteert, pakt pistool en wil je nu wel? Ja nu wel! Maar uiteindelijk heeft hij

niet gewild.

Waarom dwaling? Gerechtvaardigd vertrouwen Ik had er vertrouwen in dat het

klopt, mocht dit? Ja want hij was deskundig dwaling op gerechtvaardigd

vertrouwen.

- Plas / Valburg (HR 18-06-1982, NJ 1983, 723) als de onderhandelingen

dusdanig ver zijn gevorderd dat partijen er vanuit mogen gaan dat de

overeenkomst tot stand gaat komen, dan zijn partijen over een weer elkaar

nakoming verplicht. Indien dat niet gebeurt, dient er wederzijds schadevergoeding

te worden uitgekeerd (gemaakte kosten, gederfde winst, onrechtmatige

verrijking).

3 fasen achterhaald van Plas/ Valburg

1. Begin van onderhandelingen, je mag stoppen (Prijsaanvraag van huis)

2. Je mag niet meer stoppen, doe je dit wel: schadevergoeding voor deel of

geheel

3. Je mag niet stoppen, doe je dit wel: naast schadevergoeding, gederfde winst

betalen. (aannemer missen en opdracht, door gemiste opdracht gederfde

winst= winst die je misloopt)

Als de hoge raad er mee eens is, is het … fase, goede onderbouwing!!

Pagina | 125

CBB en JPO arrest Fase 1: partijen zijn vrij onderhandelingen af te breken (is het

uitgangspunt)

Fase 2: tenzij dit op grond van gerechtvaardigd vertrouwen wederpartij in

totstandkomen overeenkomst of in verband andere omstandigheden van

het geval onaanvaardbaar is

Fase 2 betekent schadevergoeding

Partijafspraak Haviltex arrest – Zuiver taalkundig uitleg niet beslissend.

– Het komt aan op de zin die partijen in de gegeven omstandigheden over en weer

redelijkerwijs aan de bepalingen mochten toekennen en op hetgeen zij te dien

aanzien redelijkerwijs van elkaar mochten verwachten.

– Daarbij van belang:

- De maatschappelijke kringen waartoe partijen behoren. (dezelfde branche)

- Aanwezig te achten rechtskennis. (advocaat heeft meer kennis)

Saladin HBU arrest In het contract stond dat bank nooit aansprakelijk is, ze kunnen niks fout doen, nooit

schade.

Bank zei ik ben nooit aansprakelijk, hoge raad zegt nee niet aansprakelijk, want ze

hadden zelf ook aandelen gekocht. Ze hebben Saladin niks aangesmeerd, want ze

hebben zelf ook aandelen gekocht van de aandeelhouder.

Pseudo Vogelpest arrest Kippen waren allemaal dood, maar in contract stond nooit aansprakelijk. Nee niet beroep

op doen, want in gebied waar kippen gekocht zijn heerst er een ziekte. Hij had vee arts

moeten bijroepen, het was wel afgesproken en krijg je een beperkende of derogerende

werking van de redelijkheid en billijkheid.

Algemene voorwaarden aantal, één of meer, schriftelijke bedingen die zijn opgesteld teneinde in een aantal

overeenkomsten te worden genomen (beding = artikel in de algemene voorwaarden).

- Partijafspraak

- Aard van de overeenkomst

- Gewoonte (recht)

- Redelijkheid en billijkheid

- Algemene voorwaarden

Pagina | 126

Tekortkoming in de nakoming

– Wanprestatie toerekenbare tekortkoming (art. 6:74 BW)

– Overmacht niet toerekenbare tekortkoming (art. 6:75 BW).

Hoofdregel wanprestatie

Wanprestatie toerekenbaar aan zijn schuld te wijten schuldaansprakelijkheid.

Overmacht niet toerekenbaar voor zijn risico krachtens:

– De wet (voor personen en zaken). Personen een derde inhuren voor iets en daar

gaat iets mis. Zaken verkeerde sanitair verkocht wat blijkt niet goed te zijn.

– Een rechtshandeling.

– Verkeersopvatting (risicoaansprakelijkheid).

Pagina | 127

Wanprestatie

Pagina | 128

Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst