Lehrstuhl für ABWL und Logistik - uni-marburg.de · wurde versucht, die Supply Chain (SC) einerseits intern möglichst komplett darzustellen, aber gleich- zeitig auch anhand von

I

- Lehrstuhl für ABWL und Logistik -

Ingrid Göpfert (Hrsg.)

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

# 02

[Januar 2012]

Ingrid Göpfert Wanja Wellbrock

Zielerreichungsgrad bestehender Supply-Chain-Management-Konzepte

Ergebnisse einer Praxisstudie

II

Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik

Am Plan 2 35037 Marburg

ISSN: 2193-6978

# 02

Ingrid Göpfert1 Wanja Wellbrock2

Zielerreichungsgrad bestehender Supply Chain Management-Konzepte

Ergebnisse einer Praxisstudie

[Januar 2012]

1 Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Logis-

tik an der Philipps-Universität Marburg. 2 Dipl.-Kfm. Wanja Wellbrock ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am gleichnamigen Lehrstuhl.

III

Executive Summary

Die vorliegende Studie nimmt eine Analyse der bestehenden Supply-Chain-Management-Konzepte

vor, um somit wichtige Erkenntnisse für die Entwicklung neuartiger, innovativer Instrumente zu

erhalten. Basierend auf fünf alternativen Zielkategorien des Supply Chain Management (SCM) wird

der Zielerreichungsgrad jedes einzelnen Konzeptes ermittelt. Anhand der aufgedeckten Schwachstel-

len lassen sich relevante Handlungs- und Forschungsfelder für die Zukunft ableiten. Neben dem Ziel-

erreichungsgrad stellt sich die Studie zudem die Frage, inwieweit der subjektiv wahrgenommene

Innovationsgrad der Konzepte mit dem tatsächlichen Entstehungszeitpunkt übereinstimmt und ab-

schließend werden nicht nur gegenwärtige Probleme des SCM betrachtet, sondern der Betrachtungs-

rahmen auch auf zukünftige Herausforderungen an das SCM ausgeweitet.

Insgesamt können sechs Kernbotschaften der Studie hervorgehoben werden:

• Das SCM hat sich branchenübergreifend als ein bedeutender Wettbewerbsfaktor etabliert. Außer

für die Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie wurde die Bedeutung des SCM für alle Wirt-

schaftsbereiche auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)3 mit einem Wert größer 4

beurteilt. Spitzenreiter ist die Automobilindustrie (4,79), dicht gefolgt von den Logistikdienstleis-

tern (4,75).

• Der Bekanntheitsgrad der einzelnen Konzepte variiert stark. Während Instrumente wie Just-in-

Time (JiT) bzw. Just-in-Sequence (JiS) oder das Konsignationslager mit weit über vier Punkten ei-

nen Bekanntheitsgrad von nahezu 100% aufweisen, werden vor allem einige Produktionskonzep-

te weit unterdurchschnittlich bewertet. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der tatsächlichen An-

wendungsrate.

• Der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad der einzelnen Konzepte weicht teilweise stark

von der tatsächlichen Entstehungsgeschichte ab. Das Konzept Efficient Consumer Response (ECR)

wird beispielsweise immer noch von 45% der befragten Unternehmen als „innovativ“ oder sogar

„sehr innovativ“ bezeichnet, obwohl dessen Entwicklung auf den Beginn der 1990er Jahre zu-

rückzuführen ist.

• Die Eignung des vorgestellten Konzept-Paketes zur Optimierung der SC wird von den Unterneh-

mensvertretern insgesamt höchstens als durchschnittlich bewertet. Bei einem Wert von 3,03

Punkten ist ein deutliches Verbesserungspotenzial nach oben vorhanden.

• In der Unternehmenspraxis besteht ein hoher Bedarf an neuartigen SCM-Lösungen. Die Notwen-

digkeit zur Entwicklung innovativer Konzepte wird im Bezug auf zukünftige Herausforderungen

mit einem sehr hohen Wert von 4,15 Punkten bewertet.

3 Die in der vorliegenden Studie verwendeten Skalen sind stets auf den Bereich von 1 (sehr gering, sehr

schlecht, …) bis 5 (sehr groß, sehr gut, …) normiert.

IV

• Die Realisierung von Qualitätsvorteilen stellt eines der interessantesten Forschungsfelder für

innovative SCM-Konzepte dar. Die betrachteten Ansätze erreichen bei dieser Zielkategorie ledig-

lich einen durchschnittlichen Zielerreichungsgrad von 2,68 Punkten; es scheint daher vor allem in

diesem Bereich noch ein erheblicher Nachholbedarf zu bestehen.

Die detaillierten Ergebnisse der vom Lehrstuhl für ABWL und Logistik an der Philipps-Universität

durchgeführten Studie finden Sie auf den folgenden Seiten. Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen

gerne telefonisch (06421 – 2823919) oder per Email ([email protected]) zur

Verfügung.

Key Words: Supply Chain Management, Konzepte, Zielerreichungsgrad, Zukunftsforschung

V

Inhaltsverzeichnis

1 Zielsetzung der Studie ................................................................................................................ 1

2 Charakteristika der Studie .......................................................................................................... 1

2.1 Wirtschaftsbereiche und Unternehmensgröße der teilnehmenden Unternehmen.................. 1

2.2 Methodisches Vorgehen der Studie ........................................................................................... 3

3 Bedeutung des Supply Chain Managements für die einzelnen Wirtschaftsbereiche ................ 4

4 Ziele des Supply Chain Management ......................................................................................... 4

5 Analyse und Bewertung der Supply-Chain-Management-Konzepte ......................................... 6

5.1 Bekanntheitsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte ................................................... 8

5.2 Anwendungsrate der Supply-Chain-Management-Konzepte .................................................... 8

5.3 Wahrgenommener Innovationsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte .................... 11

5.4 Individuelle Analyse und Bewertung der Konzepte ................................................................. 12

5.4.1 Konzepte aus dem Bereich Planung und Steuerung ................................................................ 12

5.4.1.1 Available-to-Promise und Capable-to-Promise ........................................................................ 13

5.4.1.2 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment .......................................................... 14

5.4.1.3 Kanban ...................................................................................................................................... 15

5.4.1.4 Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider ...................................................... 16

5.4.2 Konzepte aus dem Bereich Beschaffung .................................................................................. 17

5.4.2.1 Just-in-Time und Just-in-Sequence ........................................................................................... 17

5.4.2.2 Supplier Relationship Management ......................................................................................... 18

5.4.2.3 Sourcing-Konzepte ................................................................................................................... 19

5.4.3 Konzepte aus dem Bereich Produktion .................................................................................... 21

5.4.3.1 Collaborative Engineering ........................................................................................................ 22

5.4.3.2 Postponement .......................................................................................................................... 23

VI

5.4.3.3 Value Added Partnership ......................................................................................................... 24

5.4.4 Konzepte aus dem Bereich Distribution ................................................................................... 25

5.4.4.1 Quick Response ........................................................................................................................ 25

5.4.4.2 Continuous Replenishment und Efficient Replenishment ....................................................... 26

5.4.4.3 Vendor Managed Inventory ..................................................................................................... 28

5.4.4.4 Konsignationslager ................................................................................................................... 29

5.4.4.5 Cross-Docking ........................................................................................................................... 30

5.4.4.6 Efficient Consumer Response ................................................................................................... 31

5.4.4.7 Customer Relationship Management ...................................................................................... 33

5.5 Zielerreichungsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte .............................................. 34

6 Zukünftige Herausforderungen an das Supply Chain Management ........................................ 35

7 Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer Supply-Chain-Management-Konzepte ............... 36

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 38

1

1 Zielsetzung der Studie

Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft hat sich Supply Chain Management

(SCM) in den letzten Jahren als „Konzeption für Netzwerke zur Erschließung unternehmensübergrei-

fender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und

effizienter Güter-, Informations- Geld- und Finanzflüsse“4 zu einem entscheidenden Wettbewerbsfak-

tor weiterentwickelt. Wettbewerbsvorteile werden häufig nicht mehr durch einzelne Unternehmen

erzielt, sondern viel mehr durch komplette Supply Chains (SC), die in gegenseitiger Konkurrenz zuei-

nander stehen.

Zur Umsetzung des SCM-Gedankens lassen sich in der Literatur vielfältige entsprechende Konzepte

finden. Hierbei stellt sich allerdings jeweils die Frage, inwieweit diese Instrumente die in das SCM

gesetzten Ziele erfüllen und inwieweit sie in der Lage sind, auf die zukünftigen Herausforderungen an

das SCM zu reagieren. Genau an diesem Punkt setzt die vom Lehrstuhl für ABWL und Logistik der

Philipps-Universität Marburg durchgeführte Studie zum Zielerreichungsgrad der bestehenden SCM-

Konzepte an. Basierend auf fünf Zielkategorien des SCM wird der Zielerreichungsgrad jedes einzelnen

Konzeptes ermittelt, um anschließend anhand der aufgedeckten Schwachstellen die Notwendigkeit

zur Entwicklung innovativer SCM-Lösungen abzuleiten. Neben dem Zielerreichungsgrad stellt sich

die Untersuchung zudem die Frage, inwieweit der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad der

Konzepte mit dem tatsächlichen Entstehungszeitpunkt übereinstimmt und abschließend werden

nicht nur gegenwärtige Probleme des SCM betrachtet, sondern der Betrachtungsrahmen auch auf

zukünftige Herausforderungen an das SCM ausgeweitet.

2 Charakteristika der Studie

2.1 Wirtschaftsbereiche und Unternehmensgröße der teilnehmenden Unternehmen

Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden deutschlandweit jeweils die 100 größten Unternehmen

aus zehn ausgewählten Wirtschaftsbereichen befragt, wobei der Ansprechpartner stets die Leitung

SCM bzw. Logistik auf der Unternehmensebene war. Die Rücklaufquote liegt bei 11,1%, so dass ins-

gesamt 111 Unternehmen an der Befragung teilnahmen.

4 Göpfert (2005), S. 29f.

2

Abbildung 1: Prozentuale Verteilung auf die einzelnen Wirtschaftsbereiche

Abbildung 1 liefert eine Übersicht der beteiligten Wirtschaftsbereiche. Bei der Auswahl der Branchen

wurde versucht, die Supply Chain (SC) einerseits intern möglichst komplett darzustellen, aber gleich-

zeitig auch anhand von Unternehmensberatungen den externen Blick auf die Wertschöpfungskette

zu integrieren. Neben den Unternehmensberatungen sind vor allem die Branchen Chemie, Pharma,

Health Care und Automobilindustrie prozentual am stärksten vertreten.

Abbildung 2: Prozentuale Verteilung der Unternehmensgröße

Bezogen auf die Unternehmensgröße verzeichnen knapp 40% der befragten Unternehmen mehr als

5.000 Beschäftigte (vgl. Abbildung 2).

18%

15%

13%

12%

9%

9%

7%

6%

6%

5%

Unternehmensberatung (n = 20)

Chemie, Pharma, Health Care (n = 16)

Automobilindustrie (n = 14)

Handel (n = 13)

Logistikdienstleistung (n = 10)

Textil-, Leder und Bekleidungsindustrie (n = 10)

Nahrungs- und Genussmittelindustrie (n = 8)

Anlagen- und Maschinenbau (n = 7)

Metallerzeugung und -verarbeitung (n = 7)

Elektrotechnik, Elektronik, Optik (= 6)

22%

15%

22%

7%

12%

22%

> 10.000 (n = 25)

5.001-10.000 (n = 17)

1.001-5.000 (n = 24)

501-1.000 (n = 8)

201-500 (n = 13)

< 200 (n = 24)

(n=111)

(n=111)

3

2.2 Methodisches Vorgehen der Studie

Als Grundlage für die Ermittlung der deutschlandweit umsatzstärksten Unternehmen der einzelnen

Wirtschaftsbereiche – gemessen an den Werten des Jahres 2010 – diente die Datenbank „Top 500

Unternehmen in Deutschland 2010“ der Zeitschrift DIE WELT (vgl. o. V., 2011a, online). Die fehlenden

Unternehmen wurden anschließend durch branchenspezifische Tabellenverzeichnisse (vgl. exempla-

risch FoodProcessing.com, 2011, online; Lebensmittelzeitung, 2011; o. V., 2010, S. 13-70; o. V.,

2011b, online; o. V. , 2011c, online; o. V., 2011d, online; o. V., 2011e, online; Klaus et al., 2011, S.

229-235; TextilWirtschaft, 2004, online) und detaillierte Internetrecherchen ergänzt. Internationale

und ältere Rankings wurden jeweils aktualisiert und auf den deutschen Markt zugeschnitten. Auf-

grund der ausführlichen Recherche kann die durchgeführte Studie als repräsentativ für die größten

Unternehmen der betrachteten Wirtschaftsbereiche angesehen werden.

Als Ansprechpartner diente jeweils die Leitung Logistik bzw. SCM auf der Unternehmensebene. Die

direkte Kontaktperson wurde entweder per Internetrecherche oder durch telefonische Nachfrage

ermittelt. Die Studie selbst wurde in vier Abschnitten durchgeführt. Zunächst wurde der Fragebogen

kreiert und anhand von Pretests mit ausgewählten Unternehmensvertretern validiert und angepasst.

In diesem Bereich wurde auch das Problem der uneinheitlichen Begriffsdefinitionen im SCM unter-

sucht. Es zeigte sich hierbei, dass die einzelnen SCM-Konzepte trotz der teilweise unterschiedlichen

Verwendung in der Literatur intuitiv doch weitestgehend einheitlich verstanden werden und somit

die Aussagekraft der durchgeführten Studie gewährleistet ist. Der fertig erstellte Fragebogen wurde

den Ansprechpartnern anschließend mit der Bitte um Rücksendung oder online-Ausfüllung

(www.uni-marburg.de/scm-studie) persönlich per Post zugesendet. In zwei weiteren Durchgängen,

jeweils nach drei Wochen, wurde bei ausbleibenden Fragebögen per Email eine erneute Erinnerung

samt Fragebogen versendet, so dass letztendlich eine Rücklaufquote von 11,1% erreicht werden

konnte.

Die Problematik des „Non-Response Bias“ ist im Rahmen der Studienergebnisse ebenfalls zu berück-

sichtigen. Es ist davon auszugehen, dass vor allem Unternehmen, bei denen SCM bereits etabliert ist,

an der Befragung teilgenommen haben, wohingegen unerfahrene Unternehmen eher unterproporti-

onal vertreten sein dürften. Für die Aussagefähigkeit der vorgelegten Studienergebnisse hat dies

allerdings keinen negativen Einfluss, da die SCM-relevanten Themen somit vornehmlich von An-

sprechpartnern beantwortet wurden, die mit den einzelnen Konzepten bereits Erfahrung gesammelt

haben. Dieser Effekt zeigt sich auch in der prozentualen Teilnahme der einzelnen Wirtschaftsbereiche

an der Studie. In den Industrien „Anlage- und Maschinenbau“ oder „Metallerzeugung und -

verarbeitung“ ist SCM beispielsweise bisher oftmals nur als Randthema vertreten (vgl. exemplarisch

BESTgroup Consulting & Software GmbH, 2011), was sich auch an den geringen Teilnahmequoten

von jeweils sechs Prozent zeigt. Im Rahmen der Ergebnisanalyse ist folglich auch zu beachten, dass

nicht alle Wirtschaftsbereiche prozentual-einheitlich vertreten sind. Bezogen auf die ausgewählten

Spitzenkennzahlen „Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer SCM-Konzepte im Bezug auf gegen-

wärtige Probleme“ und „zukünftige Probleme“ zeigt sich allerdings, dass eine normierte Durch-

schnittsermittlung – im Sinne einer prozentual-einheitlichen Berücksichtigung der jeweiligen Bran-

chenmittelwerte – lediglich zu vernachlässigbar geringen Abweichungen von weniger als 0,3 Pro-

zentpunkten führt.

4

3 Bedeutung des Supply Chain Managements für die einzelnen Wirtschaftsbereiche

SCM hat sich branchenübergreifend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor weiterentwi-

ckelt. Mit Ausnahme der Textil-, Leder- und Bekleidungsindustrie konnten in allen Branchen auf einer

Skala von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)5 hohe Werte von weit über vier Punkten erreicht werden,

wodurch die Bedeutung des SCM unterstrichen wird (siehe Abbildung 3).

Zusammen mit den Logistikdienstleistern nimmt die Automobilindustrie den Spitzenplatz ein und

kann daher mit 4,79 Punkten durchaus als Vorzeigebranche für das SCM betrachtet werden. Der ho-

he Wert bei den Logistikdienstleistern (4,75) ist ein Zeichen dafür, dass sich die entsprechenden

Unternehmen zunehmend als wichtige Bestandteile der SC sehen und somit auch immer stärker in

die Umsetzung komplexer SC-weiter Konzepte integriert werden. Der Übergang von einem reinen

Erbringer standardisierter TUL (Transport, Umschlag, Lagerung)-Leistungen hin zu einem umfassen-

den System-Dienstleister spiegelt sich in diesen Zahlen wider.

Abbildung 3: Bedeutung des SCM für die einzelnen Wirtschaftsbereiche

4 Ziele des Supply Chain Management

Bevor die einzelnen SCM-Konzepte individuell dargestellt werden, stehen zunächst die für die Bewer-

tung notwendigen Zielkategorien des SCM im Mittelpunkt. Anhand einer umfassenden Literaturana-

lyse6 lassen sich insgesamt fünf – nicht immer vollkommen überschneidungsfreie – Zielkategorien

ableiten, die für das SCM von großer Bedeutung sind. Tabelle 1 zeigt eine Übersicht der relevanten

Unterpunkte der Zielkategorien samt Bewertung durch die Unternehmensvertreter.

5 Die in der vorliegenden Studie verwendeten Skalen sind stets auf den Bereich von 1 (sehr gering, sehr unwich-

tig, …) bis 5 (sehr groß, sehr wichtig, …) normiert. 6 Vgl. hierzu exemplarisch Baumgarten (2004), S. 52f.; Christopher (2005), S. 3-19; Corsten/Gössinger (2008), S.

107; Elmuti (2002), S. 52; Göpfert (2005), S. 110-118; Kotzab (2000), S. 33f.; Pfohl (2010), S. 296; Werner (2010), S. 26; Wildemann (2005), S. 4f.

4,16

3,89

4,13

4,43

4,75

4,42

4,00

4,38

4,00

4,79

1 2 3 4 5

Unternehmensberatung

Textil-, Leder und Bekleidungsindustrie

Nahrungs- und Genussmittelindustrie

Metallerzeugung und -verarbeitung

Logistikdienstleistung

Handel

Elektrotechnik, Elektronik, Optik

Chemie, Pharma, Health Care

Automobilindustrie

Anlagen- und Maschinenbau

(n=111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

5

MW (σ) 1 2 3 4 5 En

dkun

den-

nutz

en Erhöhung der Produktverfügbarkeit 4,33 (0,89)

Erhöhung der kundenspezifischen Individualität der Produkte 3,35 (1,22)

Verbes. des Logistikservices 3,98 (0,98)

Kost

en

Optimierung der Transportkosten 3,83 (0,95)

Abbau der Material- und Warenbestände 4,07 (0,96)

Möglichst effizienter Einsatz der Ressourcen 4,30 (0,76)

Reduzierung der Administrations- und Planungskosten 3,44 (0,99)

Reduzierung der Transaktionskosten 3,45 (1,08)

Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskosten 2,57 (1,19)

Zeit

Verkürzung der Durchlaufzeit 4,25 (0,88)

Verkürzung der Forschungs- und Entwicklungszeit 3,01 (1,25)

Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit 3,72 (0,93)

Verkürzung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen 4,03 (0,98)

Qua

li- t

ät

Verbes. der Produktqualität 3,67 (1,15)

Erhöhung des Innovationsgrades der Produkte 3,49 (1,24)

Flex

ibili

tät Verbes. der Flexibilität ggü. externen Einflussfaktoren 3,90 (0,92)

Verbes. der Flexibilität ggü. Nachfrageänderungen der Endkunden 4,06 (0,98)

Verbes. des Weiterentwicklungspotenzials der gesamten SC 4,05 (0,86)

Tabelle 1: Bewertung der Zielkategorien des Supply Chain Management (n=111; Skala: 1 (sehr unwichtig) bis 5 (sehr wichtig))

Folgende Zielkategorien sind für das SCM von Interesse:7

• Steigerung des Endkundennutzens

Im SCM wird diesem Aspekt mit seinen Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit und -bindung

eine ganz entscheidende Rolle zugewiesen. Der gesamte Ansatz ist durchgängig an den Bedürfnissen

des Endverbrauchers auszurichten. Auch die befragten Unternehmen bewerten den Endkundennut-

zen sehr hoch: Eine Erhöhung der Produktverfügbarkeit wird mit 4,33 Punkten unter allen Zielen des

SCM am bedeutendsten eingeschätzt. Während die Verbesserung des Logistikservices ebenfalls rela-

tiv hoch bewertet wird, erfährt die kundenbezogenen Individualität der Produkte nur eine geringe

Bedeutung.8

• Realisierung von Kostenvorteilen

Im Mittelpunkt dieser Zielkategorie stehen vor allem Kostenarten, die sich in einem direkten Zusam-

menhang zur physischen Umsetzung des Flussgedankens befinden: Die größte Bedeutung wird einem

möglichst effizienten Einsatz der Ressourcen zugewiesen, dicht gefolgt von einem Abbau der Materi-

7 Vgl. hierzu auch Göpfert/Wellbrock (2012a), im Erscheinen; Göpfert/Wellbrock (2012b), im Erscheinen. 8 Vgl. Christopher (2005), S. 65; Cooper et al. (1997), S. 1; Göpfert (2005), S. 29; Hinterhuber et al. (2003), S. 8-

10; Pfohl (2010), S. 33; Schweicher (2009), S. 15.

6

al- und Warenbestände sowie einer Optimierung der Transportkosten. Alternative Kosten, die nicht

direkt auf die Flussorientierung ausgerichtet sind, werden hingegen wesentlich unwichtiger einge-

schätzt. Während den Transaktions- und Administrations- bzw. Planungskosten noch überdurch-

schnittliche Werte zugewiesen werden, kann die Reduzierung der Forschungs- und Entwicklungskos-

ten mit lediglich 2,57 Punkten nahezu vernachlässigt werden.9

• Realisierung von Zeitvorteilen

Direkt kundenbezogene Aspekte wie eine möglichst geringe Lieferzeit wurden bereits unter dem

Punkt eines steigenden Kundennutzens zusammengefasst, weshalb hier vornehmlich eine Konzentra-

tion auf den Fertigungsprozess innerhalb der SC stattfindet. Ähnlich wie bei der zweiten Zielkategorie

werden auch hier die Durchlauf- (4,25) und Wiederbeschaffungszeit (3,72) deutlich höher einge-

schätzt als die Forschungs- und Entwicklungszeit (3,01). Aufgrund einer zunehmenden Individualisie-

rung der Kundenwünsche und einer merklichen Verkürzung des Lebenszykluses mehrerer Produkte

nimmt auch die Reduzierung der Reaktionszeit auf Nachfrageänderungen (4,03) eine immer wichti-

gere Rolle im SCM ein.10

• Realisierung von Qualitätsvorteilen

Das Qualitätsmanagement ist innerhalb des SCM von einer unternehmensinternen Sichtweise auf die

gesamte Wertschöpfungskette auszudehnen. Da die Prozessqualität in Form des logistischen Ser-

viceniveaus bereits in der ersten Zielkategorie berücksichtigt wird, beziehen sich die Qualitätsvorteile

hier ausschließlich auf die Qualität der in der SC erzeugten Produkte. In der Unternehmenspraxis

werden die Ziele einer verbesserten Produktqualität (3,67) und einer Erhöhung des Innovationsgra-

des der Produkte (3,49) sehr ähnlich bewertet, im Vergleich zu den anderen Kategorien nehmen sie

allerdings nur eine untergeordnete Rolle ein.11

• Realisierung von Flexibilitätsvorteilen

Die zunehmende Dynamisierung der Umweltfaktoren führt zu einem Bedeutungsanstieg der Flexibili-

tät. Aktuell wird die Reaktionsfähigkeit gegenüber externen Einflussfaktoren (3,90) im Vergleich zur

Reaktionsfähigkeit gegenüber Nachfrageänderungen (4,06) zwar noch deutlich schwächer bewertet,

in der Zukunft könnte sich dies allerdings aufgrund von zunehmenden unvorhersehbaren Naturer-

eignissen – wie beispielsweise Erdbeben oder Tsunamis – durchaus ändern. Neben der reinen Anpas-

sungsfähigkeit wird durch die Unternehmensvertreter auch das aktive Weiterentwicklungspotenzial

der gesamten SC mit 4,05 Punkten relativ bedeutend eingeschätzt.12

5 Analyse und Bewertung der Supply-Chain-Management-Konzepte

Eine sinnvolle Gliederung der bestehenden SCM-Konzepte kann auf Basis der Kernprozesse des

Supply-Chain-Operations-Reference-Modells (SCOR-Modell) vorgenommen werden.

Hierbei handelt es sich um ein Referenz-Prozessmodell, dass das Ziel einer Standardisierung der Ab-

läufe innerhalb der SC verfolgt. Das SCOR-Modell ist hierarchisch aufgebaut und wird über vier Ebe-

9 Vgl. Bowersox et al. (1999), S. 99; Göpfert (2004), S. 35; Heusler (2004), S. 18; Werner (2010), S. 26; Wilde-

mann (2005), S. 4. 10 Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 9; Busch et al. (2003), S. 9; Buss (2006), S. 48. 11 Vgl. Beamon (1999), S. 282; Heusler (2004), S. 19; Mauermann (2001), S. 44; Weber et al. (2000), S. 266. 12 Vgl. Göpfert (2004), S. 36; Göpfert (2005), S. 115f.; Klaus (2002), S. 103; Werner (2010), S. 26.

7

nen genauer spezifiziert. Auf der am stärksten aggregierten Stufe – der sogenannten Top-Level-

Ebene – wird eine Unterteilung in die fünf Kernprozesse „Planung“, „Beschaffung“, „Produktion“,

„Lieferung“ und „Rückführung“ vorgenommen, um somit den Umfang sowie den Inhalt einer SC fest-

zulegen.13

Auf Grundlage dieser Einteilung können insgesamt vier14 Gliederungskategorien für die bestehenden

SCM-Konzepte abgeleitet werden:

• Planung und Steuerung

• Beschaffung

• Produktion

• Distribution

Durch die Orientierung am SCOR-Modell wird die Prozessgestaltung der gesamten SC unterstützt und

somit die – dem SCM zugrundeliegende – Prozessorientierung verinnerlicht. Zusätzlich sind die ein-

zelnen Prozesse nicht auf eine individuelle Unternehmensebene begrenzt, wodurch die unterneh-

mensübergreifende flussorientierte Ausrichtung des SCM hervorgehoben wird.15

Tabelle 2 zeigt eine Übersicht der bestehenden SCM-Konzepte gegliedert nach den Kernprozessen

des SCOR-Modells.

Differenzierung nach den Kernprozessen des Supply-Chain-Operations-Reference-Modells

Planung und Steuerung Beschaffung Produktion Distribution

• Available-to-Promise (ATP) / Capable-to-Promise (CTP)

• Collaborative Planning Forecasting and Replen-ishment (CPFR)

• Kanban

• Third Party Logistics Provider (3PL) / Lead Lo-gistics Provider (LLP)

• Just-in-Time (JiT) / Just-in-Sequence (JiS)

• Supplier Relationship Management (SRM)

• Sourcing-Konzepte

• Collaborative Engineering (CE)

• Postponement (PP)

• Value Added Partnership (VAP)

• Quick Response (QR)

• Continuous Replenish-ment (CR) / Efficient Replenishment (ER)

• Vendor Managed Inventory (VMI)

• Konsignationslager (KON)

• Cross Docking (CD)

• Efficient Consumer Res-ponse (ECR)

• Customer Relationship Management (CRM)

Tabelle 2: Differenzierung der SCM-Konzepte nach den Kernprozessen des SCOR-Modells

13 Vgl. Göpfert (2004), S. 38f.; Heusler (2004), S. 80; Simchi-Levi et al. (2004), S. 214; Supply Chain Council

(2008), S. 1f. 14 Der letzte Kernprozess – die Rückführung – wird vernachlässigt, da hier zumeist Aktivitäten zusammengefasst

werden, die dem tatsächlichen Wertschöpfungsprozess nachzuordnen sind. Die meisten Aspekte dieser Kate-gorie fließen auch in die anderen Kernprozesse mit ein. Ein Beispiel hierfür ist die Rückführung von Ladungs-trägern, die ebenfalls Bestandteil des Beschaffungsprozesses ist. Vgl. Heusler (2004), S. 81.

15 Vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 149f.; Göpfert (2004), S. 38f.; Heusler (2004), S. 80; Supply Chain Council (2008), S. 2.

8

5.1 Bekanntheitsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte

Der Bekanntheitsgrad der SCM-Konzepte variiert teilweise sehr stark. Während Konzepte wie Just-

in-Time (JiT) bzw. Just-in-Sequence (JiS) oder das Konsignationslager (KON) mit Werten von weit über

vier Punkten in den Unternehmen sehr bekannt sind, pendeln sich vor allem die Konzepte der Pro-

duktion (Collaborative Engineering (CE), Postponement (PP) und Value Added Partnership (VAP)) im

unterdurchschnittlichen Bereich von ca. 2,5 Punkten ein (siehe Abbildung 4).

4,193,40

3,764,62

3,953,60

3,042,49

2,743,36

3,884,72

4,084,39

3,753,17

2,53

1 2 3 4 5

CRMECR

CDKONVMI

CR/ERQR

VAPPPCE

SourcingSRM

JiT/JiS3PL/LLKanban

CPFRAtP/CtP

Abbildung 4: Bekanntheitsgrad der SCM-Konzepte

5.2 Anwendungsrate der Supply-Chain-Management-Konzepte

Im Gegensatz zum Bekanntheitsgrad beschreibt die Anwendungsrate die tatsächliche Implementie-

rung der SCM-Konzepte in den befragten Unternehmen. Tabelle 3 zeigt eine Übersicht der Anwen-

dungsraten in Abhängigkeit von den betrachteten Wirtschaftsbereichen. Ähnlich wie der Be-

kanntheitsgrad variiert auch die tatsächliche Anwendung in den Unternehmen stark zwischen den

einzelnen Konzepten. Während Konzepte wie CRM, KON oder auch JiT / JiS von gut 70% aller befrag-

ten Unternehmen angewendet werden, ist die Rate – ähnlich wie beim Bekanntheitsgrad – vor allem

im Bereich der Produktion weitaus niedriger. PP und VAP sind beispielsweise lediglich in 28% der

untersuchten Unternehmen implementiert.

Die Anwendungsrate schwankt allerdings nicht nur zwischen den einzelnen Konzepten, sondern auch

zwischen den Wirtschaftsbereichen. Exemplarisch wird dieses Phänomen an den Konzepten Kanban

und Efficient Consumer Response (ECR) verdeutlicht:

• Das Konzept Kanban wurde in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts im Rahmen des Toyota-

Produktionssystems originär für die Automobilindustrie entwickelt und erfuhr erst in den da-

(n=111; Skala: 1 (sehr unbekannt) bis 5 (sehr bekannt)

9

rauffolgenden Jahren eine Ausdehnung auf alternative Wirtschaftsbereiche.16 Entsprechend

wird Kanban in der empirischen Studie von den Vertretern der Automobilindustrie zu 100% an-

gewendet. In den Bereichen Elektrotechnik, Elektronik, Optik (83%) und Anlagen- und Maschi-

nenbau (71%) fällt die Anwendungsrate ebenfalls überdurchschnittlich hoch aus, wohingegen

der Handel (15%), die Nahrungs- und Genussmittelindustrie (25%) sowie Chemie, Pharma,

Health Care (31%) nur sehr schwach vertreten sind.

• Im Gegensatz zu Kanban ist ECR Anfang der 1990er Jahre primäre als Instrument für den Einzel-

handel – speziell den Lebensmitteleinzelhandel – entwickelt worden,17 was sich auch an der

überdurchschnittlichen Implementierung in den Branchen Nahrungs- und Genussmittelindustrie

(75%) und Handel (54%) widerspiegelt. Mit der Zeit fand allerdings auch eine Übertragung auf

alternative Wirtschaftsbereiche statt, allerdings ist die Anwendungsrate dort noch weitaus ge-

ringer. Exemplarisch können hierfür die Branchen Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie (10%),

Automobilindustrie (14%) und Metallerzeugung und -verarbeitung (14%) genannt werden.

16 Vgl. Monden (1998), S. 15-62, 279-302, 313-326; Ohno (2009), S. 49-80; Shingo (2008), S. 167-189. 17 Vgl. Corsten (2004), S. 1f.; Kotzab (1999), S. 367; Lietke (2009), S. 8; Seifert (2006), S. 58-60.

10

SCM-Konzepte

Wirtschafts-

bereiche

Planung u. Steuerung Beschaffung Produktion Distribution

ATP

/ CT

P

CPFR

Kan.

3PL/

LL

P

JiT/

JiS

SRM

Sour

.

CE

PP

VAP

QR

CR/

ER

VMI

KON

CD

ECR

CRM

Anlagen- u. Maschinenbau

29% 86% 71% 29% 71% 57% 43% 50% 17% 17% 29% 43% 29% 57% 29% 29% 71%

Automobil- industrie

43% 36% 100% 50% 86% 43% 64% 57% 36% 14% 21% 36% 43% 86% 57% 14% 71%

Chemie, Pharma, Health Care

56% 75% 31% 88% 63% 63% 50% 38% 25% 44% 31% 38% 69% 81% 38% 25% 81%

Elektrotechnik, Elektronik, Optik

33% 83% 83% 33% 50% 50% 50% 50% 33% 17% 17% 50% 50% 83% 50% 17% 83%

Handel 54% 38% 15% 69% 62% 54% 62% X x x 54% 54% 62% 69% 69% 54% 85%

Logistik-dienstleistung

20% 40% 60% 90% 100% 60% 50% 0% 10% 30% 40% 40% 50% 80% 90% 40% 80%

Metallerzeugung u. -verarbeitung

57% 29% 43% 14% 43% 71% 43% 71% 29% 43% 14% 29% 29% 71% 43% 14% 71%

Nahrungs- und Genussmittelindustrie

63% 75% 25% 88% 38% 88% 63% 75% 25% 38% 63% 38% 38% 25% 50% 75% 75%

Textil-, Leder u. Bekleidungsindustrie

50% 20% 50% 20% 50% 40% 60% 10% 30% 20% 40% 30% 10% 80% 30% 10% 50%

Unternehmens- beratung

75% 85% 75% 80% 80% 75% 70% 40% 35% 25% 40% 60% 65% 70% 60% 45% 65%

Insgesamt 51% 58% 56% 62% 68% 60% 58% 41% 28% 28% 36% 43% 49% 72% 53% 33% 73%

Tabelle 3: Implementierungsrate (in %) der Supply-Chain-Management-Konzepte in Abhängigkeit vom Wirtschaftsbereich

11

5.3 Wahrgenommener Innovationsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte

Sowohl in Gesprächen mit Praxisvertretern als auch mit Wissenschaftlern tritt oftmals das Problem

auf, dass der subjektiv wahrgenommene Innovationsgrad einzelner Konzepte stark von dem tatsäch-

lich messbaren Neuheitsgehalt der Instrumente abweicht. Selbst Konzepte, die vor weit mehr als 15

Jahren (teilweise sogar zurückgehend auf die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts) entwickelt wur-

den, werden heute noch immer als neue innovative SCM-Lösungen bezeichnet.18

Dieses Phänomen wird durch die Studie anhand zweier ausgewählter Konzepte exemplarisch darge-

stellt:

• Wie bereits erwähnt, geht die Entwicklung des Konzeptes ECR beispielsweise auf die Gründung

einer sogenannten Efficient Consumer Response Working Group durch mehrere US-

amerikanische Einzelhandelsunternehmen und Markenartikelhersteller im Jahre 1992 zurück.19

Obwohl das Konzept folglich seit knapp 20 Jahren sowohl in der Praxis als auch in der Wissen-

schaft diskutiert wird, bezeichnen ECR noch immer 45% der befragten Unternehmen als innova-

tiv oder sogar sehr innovativ (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5: Subjektiver Innovationsgrad des Konzeptes „Efficient Consumer Response“

Das Konzept Postponement (PP) wurde 1950 erstmalig in einer Publikation von Alderson disku-

tiert20 und wurde seit diesem Zeitpunkt in der Literatur und Unternehmenspraxis kontinuierlich

weiterentwickelt. In der durchgeführten Studie bewerten trotz der Entstehung vor gut 60 Jahren

noch immer 29% der befragten Unternehmen Postponement als innovativ oder sogar sehr inno-

vativ (siehe Abbildung 6).

18 Vgl. Göpfert/Wellbrock (2011), S. 215. 19 Vgl. Corsten (2004), S. 1f.; Kotzab (1997), S. 367; Lingenfelder/Kreipl (2007), S. 890; Seifert (2006), S. 58f. 20 Vgl. Alderson (1950), S. 15-18.

0,11

0,21

0,24

0,32

0,13

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

1 2 3 4 5Subjektiver Innovationsgrad (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

45 %

Prozent

n=111

12

Abbildung 6: Subjektiver Innovationsgrad des Konzeptes „Postponement“

Die Tatsache, dass vor allem in der Unternehmenspraxis der subjektiv wahrgenommene Innovations-

grad einzelner Konzepte stark von der Realität abweicht, kann auch als Zeichen für eine fehlende

Zukunftsorientierung im SCM interpretiert werden. Oftmals fehlt in der SC das Bewusstsein, dass auf

neuartige Herausforderungen nur mit innovativen Lösungen effizient reagiert werden kann.

5.4 Individuelle Analyse und Bewertung der Konzepte

Die nach den Kernprozessen des SCOR-Modells gegliederten SCM-Konzepte werden zunächst theore-

tisch dargestellt, bevor anschließend anhand der fünf Zielkategorien der jeweilige Zielerreichungs-

grad und die Gesamteignung für das SCM ermittelt werden.

5.4.1 Konzepte aus dem Bereich Planung und Steuerung

Diese Kategorie umfasst Konzepte zur unternehmensübergreifenden Planung und vor allem auch

Steuerung der gesamten SC. Insgesamt werden hier vier konkrete Ansätze berücksichtigt, die jeweils

in über 50%21 der befragten Unternehmen angewendet werden. Die höchste Anwendungsrate wird

bei den Konzepten 3PL und LLP mit 62% gemessen, aber selbst die schwächste Ausprägung liegt noch

immer bei 51% (siehe Tabelle 4).

Anwendungsrate

(Prozent)

ATP / CTP 51 %

CPFR 58 %

Kanban 56 %

3PL / LLP 62 %

Tabelle 4: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Planung und Steuerung

21 Bei den Anwendungsraten ist zu berücksichtigen, dass an dieser Stelle Mittelwerte über die beteiligten Wirt-

schaftsbereiche gebildet werden. Zwischen den einzelnen Branchen können allerdings erhebliche Unter-schiede bestehen. Eine detaillierte Übersicht der Anwendungsraten in Abhängigkeit des Wirtschaftsbereiches liefert Kapitel 5.2.

0,10

0,21

0,40

0,22

0,07

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,45

1 2 3 4 5

29 %

0,4

Subjektiver Innovationsgrad (Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

n=111

Prozent

13

5.4.1.1 Available-to-Promise und Capable-to-Promise

Unter dem Aspekt einer Verfügbarkeitsprüfung werden zunehmend die beiden Konzepte Available-

to-Promise (ATP) und Capable-to-Promise (CTP)22 diskutiert, bei denen die qualitative Ermittlung

und anschließende Sicherstellung von Lieferterminzusagen im Mittelpunkt steht.23 Während bei ATP

neben den frei verfügbaren Fertigbeständen auch noch in der Produktion befindliche zukünftige Be-

stände berücksichtigt werden, nimmt CTP sogar eine Überprüfung der Ressourcenebene vor, um

kurzfristig auftretende Kundenwünsche durch eine Einplanung von Zukunftsaufträgen bestmöglich

bedienen zu können.24

Ein intensiver, regelmäßiger Informationsaustausch zwischen den Lieferanten und Abnehmern über

Fertigbestände oder sogar den jeweiligen Produktionsstatus ist die Voraussetzung für eine effiziente

Umsetzung der beiden Konzepte.25

Den Zielerreichungsgrad der Konzepte ATP bzw. CTP bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeut-

licht Abbildung 7:

Zielerreichungsgrad der Konzepte Available-to-Promise und

Capable-to-Promise

3,99

2,77

3,58

2,24

3,28

1

2

3

4

5Endkundennutzen

Kostenvorteile

ZeitvorteileQualitätsvorteile

Flexibilitätsvorteile

Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,32n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 ( sehr groß)

Abbildung 7: Zielerreichungsgrad der Konzepte Available-to-Promise und Capable-to-Promise

Hervorzuheben sind vor allem die Kategorien Steigerung des Endkundennutzens und Realisierung

von Zeitvorteilen, wohingegen Kosten- und Qualitätsvorteile nahezu vernachlässigbar sind. Die Ge-

samteignung der Konzepte zur Optimierung der SC wird mit 3,32 Punkten verhältnismäßig schwach

bewertet, so dass sowohl hier als auch in den einzelnen Zielkategorien noch ein deutlicher Spielraum

nach oben offen ist.

22 Weiterführende Literatur zu den Konzepten ATP und CTP liefern Ball et al. (2004), S. 447-483; Bretzke (2007),

S. 8-18; Konrad (2005), S. 116-121; Pibernik (2002), S. 345-372. 23 Vgl. Bretzke (2007), S. 9; Bretzke (2008), S. 90; Pibernik (2002), S. 345-372. 24 Vgl. Bretzke (2007), S. 11-14; Bretzke (2008), S. 91-93; Konrad (2005), S. 116f. 25 Vgl. Göpfert et al. (2011), S. 4.

14

5.4.1.2 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)26 betrachtet die gemeinschaftliche

Planung, Prognose und Warenversorgung innerhalb der SC.27 Das Konzept besteht aus drei Stufen: Im

Rahmen der gemeinsamen Planung werden die Rahmenbedingungen der SC-Kooperation festgelegt

und gleichzeitig die Produktionspläne unternehmensübergreifend synchronisiert und eine integrierte

Beschaffungs- und Distributionsplanung erstellt. In der darauffolgenden Phase, der gemeinsamen

Prognosebildung, werden jeweils auf den direkten Abverkaufsdaten des Endkunden beruhende Ab-

satzprognosen für alle Stufen der SC erstellt. Hierdurch wird versucht, den Bullwhip-Effekt zu ver-

meiden oder zumindest zu schwächen. Die letzte Phase, die gemeinsame Warenversorgung, beruht

auf den erstellten Absatzprognosen und bringt mehrere Instrumente des Konzeptes Efficient

Replenishment (siehe Kap. 5.4.4.2) zum Einsatz.28

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes CPFR bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht

Abbildung 8:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes

Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

3,70

3,56

3,70

2,58

3,55

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile



Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,84n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)

Abbildung 8: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Collaborative Planning Forecasting and Replenishment

Bis auf die Qualitätsvorteile wird der Zielerreichungsgrad in allen Kategorien relativ hoch bewertet.

Spitzenreiter sind die Steigerung des Endkundennutzens und die Realisierung von Zeitvorteilen mit

jeweils 3,70 Punkten. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC wird mit 3,84 Punkten zwar deut-

lich höher bewertet als bei ATP und CTP, es bleibt allerdings auch hier noch genügend Spielraum

nach oben offen.

26 Weiterführende Literatur zum Konzept CPFR liefern Barrat/Oliveira (2001), S. 266-289; Bauer/Görtz (2002), S.

17-39; Bowersox et al. (2010), S. 138-152; Sari (2008), S. 575-586; Seifert (2006), S. 349-368. 27 Vgl. Schweicher (2009), S. 30; Seifert (2006), S. 349. 28 Vgl. Alicke (2005), S. 176; Bowersox et al. (2010), S. 140-142; Gierth et al. (2007), S. 36-38.

15

5.4.1.3 Kanban

Konrad beschreibt Kanban29 als „… ein dezentral organisiertes, auf dem Hol- bzw. Ziehprinzip basie-

rendes Fertigungssteuerungskonzept … . Hierbei wird die Produktion/Beschaffung auf der jeweils

vorgelagerten Stufe (Materialquelle, Erzeuger/Lieferant) selbststeuernd durch den Bedarf der direkt

nachgelagerten Fertigungsstufe (Materialsenke, Verbraucher) angestoßen.“30 Besonderheiten des

aus dem Toyota Produktionssystem stammenden Konzeptes liegen einerseits darin, dass ausschließ-

lich dann produziert wird, wenn ein tatsächlicher Bedarf besteht und andererseits in einer dezentra-

len Selbststeuerung der Produktion. Die Steuerung erfolgt nicht mehr durch eine übergeordnete

Zentralinstanz, sondern wird dezentral durch die ausführenden Mitarbeiter in der Produktion organi-

siert. Der Steuerungsaufwand kann hierdurch deutlich reduziert werden.31

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes Kanban bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht

Abbildung 9:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Kanban

2,51

3,38

3,17

2,31

2,83

1

2

3

4

5

Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,11

Endkundennutzen

Kostenvorteile



n = 111;Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)

Abbildung 9: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Kanban

Der Zielerreichungsgrad im Bezug auf die einzelnen Kategorien wird durch die befragten Unterneh-

men genauso wie die Gesamteignung zur Optimierung der SC deutlich geringer bewertet als bei den

bisherigen Konzepten. Am ehesten können durch Kanban noch Kostenvorteile realisiert werden.

29 Weiterführende Literatur zum Konzept Kanban liefern Gupta et al. (1999), S. 1065-1093; Junior/Filho (2010),

S. 13-21; Konrad (2005), S. 112-116; Lermen (1992); Wildemann (1996). 30 Konrad (2005), S. 112. 31 Vgl. Christopher (2005), S. 123; Gierth et al. (2007), S. 51; Konrad (2005), S. 112f.; Wildemann (1996), S. 1.

16

5.4.1.4 Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider

Third Party Logistics Provider (3PL) und Lead Logistics Provider (LLP)32 werden zunehmend als wich-

tige Partner in die SC integriert. Durch eine Auslagerung von Logistik- und ausgewählten Wertschöp-

fungsaktivitäten an spezialisierte Logistikdienstleister soll eine Konzentration aller in der SC kooperie-

renden Unternehmen auf die jeweiligen Kernkompetenzen sichergestellt werden.33 Die Logistik-

dienstleister treten hierbei nicht nur als Erbringer von standardisierten TUL-Leistungen auf, sondern

werden als komplexe Systemdienstleister in die unternehmensübergreifenden SCM-Prozesse inte-

griert. Unter einem 3PL werden Outsourcing-Partner verstanden, die eine Vielzahl von logistischen

Funktionen übernehmen und diese anhand eines eigenen zumeist weltweiten Netzwerkes erfüllen.

Der LLP tritt hingegen als Integrator für unterschiedlichste Logistikprozesse einer SC auf. Er integriert

die einzelnen Subdienstleister oder auch 3PL und fungiert als Generaldienstleister für die SC und

somit als alleiniger Ansprechpartner für das gesamte Spektrum an Logistikleistungen.34

Den Zielerreichungsgrad der Konzepte 3PL und LLP bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeut-

licht Abbildung 10:

Ziellerreichungsgrad der Konzepte Third Party Logistics Provider und

Lead Logistics Provider

2,61

3,70

2,792,47

3,45

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile



Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,34n = 111;Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)

Abbildung 10: Zielerreichungsgrad der Konzepte Third Party Logistics Provider und Lead Logistics Provider

Durch 3PL und LLP lassen sich vor allem Kosten- und Flexibilitätsvorteile erzielen. Spezialisierte Logis-

tikdienstleister werden oftmals auch als entscheidender Einflussfaktoren für das aktives Weiterent-

wicklungspotenzial der SC angesehen. Die Gesamtbewertung der 3PL und LLP liegt mit 3,34 Punkten

zwar an zweiter Stelle unter den Planungs- und Steuerungskonzepten, im Vergleich zu CPFR wird es

allerdings trotzdem deutlich schwächer bewertet.

32 Weiterführende Literatur zu den Konzepten 3PL und LLP liefern Aghazadeh (2003), S. 50-58;

Bedeman/Gattorna (2003), S. 469-485; Froschmayer/Göpfert (2010), S. 65-67; Pfohl (2007), S. 58-61; Skjoett-Larsen (1999), S. 112-127.

33 Vgl. Gierth et al. (2007), S. 54; Schweicher (2009), S. 34; Simchi-Levi et al. (2008), S. 250. 34 Vgl. Froschmayer/Göpfert (2010), S. 66f.; Gericke (2003), S. 11f.

17

5.4.2 Konzepte aus dem Bereich Beschaffung

Diese Kategorie umfasst Konzepte zur Optimierung unternehmensübergreifender Beschaffungspro-

zesse innerhalb der SC. Es werden insgesamt drei Konzepte unterschieden, die jeweils eine Imple-

mentierungsrate von über 58% verzeichnen. Die weiteste Verbreitung erfahren die Konzepte JiT und

JiS mit 68% (siehe Tabelle 5).

Anwendungsrate

(Prozent)

JiT / JiS 68%

SRM 60%

Sourcing-Konzepte 58%

Tabelle 5: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Beschaffung

5.4.2.1 Just-in-Time und Just-in-Sequence

Just-in-Time (JiT) und Just-in-Sequence (JiS)35 sind Instrumente zur Steuerung des unternehmensin-

ternen und -externen Materialflusses.36 Das entscheidende Kriterium einer JiT-Belieferung ist die

einsatz- bzw. bedarfssynchrone Anlieferung der benötigten Produkte durch den Zulieferer. Es wird

versucht eine Synchronisation der Beschaffung und Produktion sicherzustellen, um somit die Kosten

der Beschaffungslogistik möglichst gering zu halten.37 JiS geht noch einen Schritt weiter. Die Beliefe-

rung erfolgt nicht nur einsatz- bzw. bedarfssynchron, sondern sogar sequenzgetreu. Die bestellten

Waren werden nicht nur zum richtigen Zeitpunkt, sondern sogar in der richtigen Reihenfolge angelie-

fert.38 Entscheidend für eine effiziente Anwendung beider Konzepte ist ein intensiver Informations-

austausch, so dass jeweilige Änderungen des Produktionsprozesses beim Abnehmer direkt an den

Lieferanten weitergeleitet werden.39

Den Zielerreichungsgrad der Konzepte JiT und JiS bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht

Abbildung 11:

35 Weiterführende Literatur zum Konzept JiT liefern Eisenkopf (1994); Fandel/Francois (1989), S. 531-544;

Golhar/Stamm (1991), S. 657-676; Keller/Kazazi (1993), S. 1-32; Wildemann (2001). Entsprechende Literatur zum JiS-Konzept findet sich bei Thun et al. (2007), S. 19-31; Werner et al. (2003), S. 107-111; Wilde-mann/Faust (2004), S. 157-161.

36 Vgl. Alicke (2005), S. 171f.; Bowersox et al. (2010), S. 91f.; Gierth et al. (2007), S. 59f. 37 Vgl. Bowersox et al. (2010), S. 91; Göpfert (2005), S. 206; Pfohl (2010), S. 173. 38 Vgl. Göpfert (2005), S. 206; Göpfert/Wellbrock (2011), S. 216; Göpfert et al. (2011), S. 18; Thun et al. (2007),

S. 20f. 39 Vgl. Bowersox et al. (2010), S. 91; Gierth et al. (2007), S. 60; Wildemann/Faust (2004), S. 159.

18

Zielerreichungsgrad der Konzepte Just-in-Time und Just-in-Sequence

3,17

3,60

4,05

2,27

3,09

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile



Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,45 n = 111;Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)

Abbildung 11: Zielerreichungsgrad der Konzepte Just-in-Time und Just-in-Sequence

Durch JiT und JiS lassen sich vor allem Zeitvorteile erzielen. Mit einer Bewertung von 4,05 Punkten

liegt diese Kategorie mit Abstand vor der Realisierung von Kostenvorteilen auf Platz eins. Das Erzielen

von Qualitätsvorteilen wird durch die Unternehmensvertreter mit lediglich 2,27 Punkten am

schwächsten bewertet und spielt daher wenn überhaupt nur eine untergeordnete Rolle. Die Ge-

samteignung zur Optimierung der SC wird mit 3,45 Punkten bewertet.

5.4.2.2 Supplier Relationship Management

Die Hauptaufgabe des Supplier Relationship Management (SRM)40 ist die „… proaktive Gestaltung

aller Lieferbeziehungen eines Unternehmens über alle Geschäftsbereiche mit dem Ziel, durch eine

bessere Zusammenarbeit mit den Lieferanten und Vorlieferanten Produkte besser, schneller und zu

niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen. SRM betrachtet sowohl das Pro-

zessmanagement in Lieferantenbeziehungen als auch strategische Beschaffungsaufgaben wie Strate-

gieentwicklung, Outsourcingentscheidungen, Lieferantenintegration und Materialgruppenmanage-

ment.“41 Wie die Definition bereits zeigt, ist das SRM weitaus breiter aufgestellt als die bisherigen

Konzepte. Die Aktivitäten und Potenziale beschränken sich nicht ausschließlich auf den Beschaf-

fungsprozess, Lieferanten sind teilweise sogar in den Produktentwicklungsprozess integriert.42

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes SRM bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Ab-

bildung 12:

40 Weiterführende Literatur zum Konzept SRM liefern Appelfeller/Buchholz (2011); Corsten/Hofstetter (2001),

S. 130-147; Heß et al. (2010); Park et al. (2010), S. 495-515; Stölzle/Heusler (2002), S. 20-33. 41 Appelfeller/Buchholz (2011), S. 5. 42 Vgl. Park et al. (2010), S. 496; Riemer/Klein (2002), S. 10f.; Schweicher (2009), S. 34.

19

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Supplier Relationship Management

3,25

3,56

3,333,51

3,33

1

2

3

4

5Endkundennutzen

Kostenvorteile


Flexibilitätsvorteil


Abbildung 12: Zielerreichungsgrad des Konzeptes SRM

Aufgrund der recht breiten Aufstellung des SRM können in nahezu allen Zielkategorien Vorteile er-

zielt werden. Im Mittelpunkt steht die Realisierung von Kosten- (3,56) und Qualitätsvorteilen (3,51),

aber auch die übrigen Kategorien weisen Werte von deutlich über drei Punkten auf. Die Gesamteig-

nung zur Optimierung der SC liegt bei 3,87 Punkten und wird somit ebenfalls relativ hoch einge-

schätzt.

5.4.2.3 Sourcing-Konzepte

Anhand von Sourcing-Konzepten43 wird die Bezugsquellenplanung innerhalb der SC festgelegt. In der

Literatur herrscht ein weitestgehender Konsens über eine Einteilung anhand der Kriterien Lieferan-

ten-, Objekt-, Areal- und Wertschöpfungsebene. Tabelle 6 gibt eine Übersicht der unterschiedlichen

Sourcingalternativen:

43 Weiterführende Literatur zu den Sourcing-Konzepten liefern Arnold (1996), S. 1861-1874; Corsten (1995), S.

573-586; Owens Swift/Coe (1994), S. 171-180; Werner (2010), S. 148-153; Zeng (2000), S. 219-226.

20

Objektebene

Component Sourcing

Es werden ausschließlich Einzelteile bezogen, die anschließend zu einer funktionierenden Gesamt-

heit weiterverarbeitet werden müssen.

Modular / System Sourcing

Es werden komplette Produktmodule bzw. -systeme eingekauft.

Arealebene

Local Sourcing

Die Beschaffungsaktivitäten konzentrieren sich auf das „vor Ort“ vorhandene Lieferanten-

potenzial

Global Sourcing

Es wird das weltweite Beschaffungspotenzial ausge-nutzt. Es werden die im Weltmaßstab „besten“

Lieferanten ausgewählt.

Lieferantenebene

Multiple Sourcing

Pro Teileart werden Beziehungen zu mindestens zwei, in der Regel zu einer größeren Anzahl von

Lieferanten unterhalten.

Single Sourcing

Die Anzahl der Lieferanten pro Teileart wird bis auf einen, den leistungsfähigsten Lieferanten reduziert.

Wertschöpfungsebene

External Sourcing

Der Produktionsort und der Einbauort der gelie-ferten Produkte unterscheiden sich.

Internal Sourcing

Räumliche Annäherung zwischen Lieferant und Ab-nehmer. Teilweise sogar vollständige Verlagerung des Fertigungsprozesses in die Produktionshallen

des Abnehmers.

Tabelle 6: Sourcingstrategien im Überblick Quelle: Eigene Darstellung nach Arnold/Eßig (2000), S. 127; Göpfert (2005), S. 206

Grundsätzlich sind alle Kombinationen der Sourcingstrategien möglich und an die jeweilige Produkt-

art anzupassen. In der Literatur ist aufgrund der zunehmenden Globalisierung und einem steigendem

Wettbewerbsdruck allerdings ein deutlicher Trend in Richtung einer Kombination von Single, Modu-

lar und Global Sourcing festzustellen.44

In Abhängigkeit von der jeweiligen Sourcingstrategie können unterschiedliche Ziele verfolgt werden.

Eine komplette Aufzählung der einzelnen Vor- und Nachteile wäre an dieser Stelle zu umfassend, so

dass hier auf entsprechende weiterführende Literatur verwiesen wird.45 Anhand der empirischen

Studie können allerdings die allgemeinen Potenziale einer bewussten Bezugsquellenplanung inner-

halb der SC dargestellt werden (siehe Abbildung 13):

44 Vgl. Göpfert (2005), S. 26. 45 Eine Übersicht der Vor- und Nachteile der einzelnen Sourcing-Konzepte liefern Arnold (1996), S. 1864-1867,

1871f.; Konrad (2005), S. 129-133; Werner (2010), S. 147-153; Zeng (2000), S. 220-224.

21

Zielerreichungsgrad der Sourcing-Konzepte

2,90

3,98

3,063,14

3,38

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile



Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,52n= 111;Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß)

Abbildung 13: Zielerreichungsgrad der Sourcing-Konzepte

Die größten Potenziale liegen im Bereich der Kostenvorteile. Mit einem Wert von knapp vier Punkten

liegt diese Kategorie eindeutig auf Platz eins und erst mit Abstand folgt die Realisierung von Flexibili-

tätsvorteilen (3,38) auf Platz zwei. Der Endkundennutzen ist im Rahmend er Sourcing-Konzepte mit

2,90 Punkten weitestgehend vernachlässigbar. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC beträgt

3,52 Punkte und liegt somit auf Platz zwei unter den Beschaffungskonzepten.

5.4.3 Konzepte aus dem Bereich Produktion

Diese Kategorie umfasst Konzepte, die in einem unmittelbaren Zusammenhang zum Produktionspro-

zess stehen. Neben Fragen zur Steuerung der benötigten Kapazitäten stehen vor allem Aspekte der

Zwischenlagerung, des Verpackungsprozesses oder der Weiterleitung an die Distribution im Mittel-

punkt. Insgesamt werden hier drei Ansätze betrachtet, deren Anwendungsrate im Vergleich zu den

Konzepten der anderen Kategorien deutlich geringer ausfällt. Wird CE noch von 41% der befragten

Unternehmen implementiert, liegt der Prozentsatz bei PP und VAP bei sehr niedrigen 28% (siehe

Tabelle 7). Die geringe Verbreitung der Produktionskonzepte lässt sich darauf zurückführen, dass

viele Unternehmen SCM primär noch immer mit standardisierten Beschaffungs- und Distributions-

prozessen ergänzt um eine gemeinsame Planung gleichsetzen und den Produktionsprozess eher als

unternehmensinternen Kernkompetenzbereich ansehen.

Anwendungsrate

(Prozent)

CE 41%

PP 28%

VAP 28%

Tabelle 7: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Produktion

22

5.4.3.1 Collaborative Engineering

Im Bezug auf das SCM werden unter Collaborative Engineering (CE)46 langfristige, strategische Ent-

wicklungspartnerschaften zwischen unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen einer SC verstanden.47

„CE unterstützt technologisch wie organisatorisch die unternehmensübergreifende Produktentwick-

lung in dezentralen Teams, bestehend aus dem Abnehmer, dem Produkthersteller sowie dessen Lie-

feranten.“48 Besonders große Relevanz hat CE bei hochkomplexen Produkten sowie bei Produkten

mit einem extrem kurzen Lebenszyklus.49 Entscheidend für eine möglichst effiziente Umsetzung ist

eine weitreichende informationstechnische Vernetzung aller beteiligten Unternehmen durch soge-

nannte IuK-gestützte Entwicklungsplattformen.50

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes CE bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbil-

dung 14:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Collaborative Engineering

3,31

4,00

3,653,56

3,28

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 14: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Collaborative Engineering

Gemäß der empirischen Studie lassen sich durch CE Vorteile in nahezu allen Zielkategorien erreichen.

Auf Platz eins liegt die Realisierung von Kostenvorteilen (4,00), mit etwas Abstand gefolgt von den

Zeit- (3,65) und Qualitätsvorteilen (3,56). Selbst die schwächste Kategorie, die Realisierung von Flexi-

bilitätsvorteilen, ist mit einer Bewertung von 3,28 Punkten noch immer überdurchschnittlich vertre-

ten. Die Gesamteignung des Konzeptes zur Optimierung der SC wird mit 3,28 Punkten allerdings

deutlich schwächer eingeschätzt. Ausschlaggebend hierfür könnte erneut die bisher vernachlässigte

Berücksichtigung der Produktionsprozesse im SCM sein. CE führt zwar zu einer individuellen Verbes-

serung der einzelnen Zielkategorien, was allerdings noch lange nicht bedeutet, dass die Unterneh-

men es auch wirklich als umfassendes SCM-Konzept wahrnehmen.

46 Weiterführende Literatur zum Konzept CE liefern Daniel (2007); Konrad (2005), S. 147-149; Lu et al. (2007), S.

605-634; Petersen et al. (2005), S. 371-388; Wognum et al. (2002), S. 341-351. 47 Vgl. Konrad (2005), S. 147. 48 Konrad (2005), S. 147. 49 Vgl. Daniel (2007), S. 10; Konrad (2005), S. 147f. 50 Vgl. Konrad (2005), S. 148; Bullinger et al. (2001), S. 63-67; Willaert et al. (1998), S. 94-96.

23

5.4.3.2 Postponement

Als Methode zur Realisierung einer kundenindividuellen Massenproduktion verfolgt Postponement

(PP)51 das Ziel, dass Produkte während ihres Entstehungsprozesses möglichst lange einen generi-

schen Zustand beibehalten und der sogenannte Order Penetration Point flussaufwärts in Richtung

der Kunden verschoben wird. Die individuelle Identitätsbildung der Produkte soll in der SC möglichst

erst auf der finalen Fertigungsstufe stattfinden.52 Insgesamt können drei Postponement-Varianten

unterschieden werden. Im Rahmen des Produkt-Postponement „… wird eine Verzögerung der Vari-

antenbildung durch eine vermehrte Gleichmodulverwendung in unterschiedlichen Produktvarianten

sowie .. [eine, Anm. d. Verf.] Komponentenstandardisierung insgesamt … angestrebt.“53 Das Prozess-

Postponement betrachtet hingegen nicht das Produktdesign, sondern den Fertigungsprozess. Durch

zeitliche Verzögerungen von produktindividuellen Fertigungsschritten sowie einer zunehmenden

Standardisierung von variantenübergreifenden Prozessabläufen wird Versucht, den Entkopplungs-

punkt möglichst weit hinauszuzögern.54 Die letzte Variante, das logistische Postponement bezieht

sich auf die Distributionsprozesse und verbindet eine zeitliche Verzögerungs- mit einer räumlichen

Zentralisierungsstrategie. Die Produkte werden zumeist in werksnahen Zentrallagern gelagert und

bestenfalls erst nach Eingang eines speziellen Kundenauftrags an nachgelagerte Stufen der SC wei-

tergeleitet.55

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes PP bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbil-

dung 15:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Postponement

3,18

3,22

3,222,52

3,49

1

2

3

4

5Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 15: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Postponement

51 Weiterführende Literatur zum Konzept PP liefern Boone et al. (2007), S. 594-611; Bowersox/Closs (1996), S.

471-475; Marbacher (2001), S. 321-335; van Hoek (2001), S. 161-184. 52 Vgl. Konrad (2005), S. 154; Marbacher (2001), S. 321; Skjott-Larsen et al. (2007), S. 49. 53 Konrad (2005), S. 155. 54 Vgl. Cheng et al. (2010), S. 7f.; Konrad (2005), S. 155; Marbacher (2001), S. 327-329. 55 Vgl. Cheng et al. (2010), S. 6f.; Konrad (2005), S. 156.

24

Die Unternehmensvertreter sehen die Potenziale von PP vor allem im Bereich der Flexibilität. Diesbe-

zügliche Vorteile liegen mit 3,49 Punkten klar an erster Stelle, gefolgt von Kosten-, Zeitvorteilen und

einem Anstieg des Endkundennutzens mit einheitlichen Werten von ca. 3,2. Die Realisierung von

Qualitätsvorteilen kann mit 2,52 Punkten weitestgehend vernachlässigt werden. Die Gesamteignung

des Konzeptes zur Optimierung der SC wird mit 3,32 Punkten bewertet.

5.4.3.3 Value Added Partnership

Durch das Konzept Value Added Partnership (VAP)56 wird eine zunehmende Integration der Lieferan-

ten in den Produktionsprozess des Kunden angestrebt. Vordergründig bezieht sich VAP auf die Über-

nahme von Montagetätigkeiten beim Kunden durch den Lieferanten. Die anliefernden Unternehmen

kümmern sich nicht nur um die zeit- und teilweise auch sequenzgenaue Bereitstellung der geforder-

ten Teile und Komponenten, sondern übernehmen gleichzeitig auch die Montage in das Endprodukt

beim Kunden. Vereinzelt wird der Begriff VAP über die reine Montage ausgedehnt und berücksichtigt

zusätzlich auch den Produktionsprozess des Lieferanten. Teilaufgaben bzw. einzelne Funktionen des

Lieferanten werden in das Werk des Abnehmers verlagert, um somit die Vorteile einer räumlichen

Annäherung zu erzielen.57

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes VAP auf die einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbildung

16:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Value Added Partnership

3,32

3,51

3,173,54

3,13

1

2

3

4

5Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 16: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Value Added Partnership

Durch VAP werden Vorteile in allen Zielkategorien erreicht. An erster Stelle liegen Qualitätsvorteile

(3,54), die vor allem auf eine Integration der Lieferanten in die Qualitätssicherungs- und

56 Weiterführende Literatur zum Konzept VAP liefert Schweicher (2009), S. 33. Oftmals wird dieses Konzept

auch als „Insourcing“ bezeichnet. Vgl. hierfür exemplarisch Freiling/Sieger (1999) und Marquard/Mackert (1997), S. 132f.

57 Vgl. Freiling/Sieger (1999), S. 3f.; Marquard/Mackert (1997), S. 132f.; Schweicher (2009), S. 33; Wilde-mann/Elmer (1996), S. 45f.

25

-verbesserungssysteme beim Abnehmer zurückzuführen sind. Ebenfalls mit einem Wert über 3,5

folgt auf Platz zwei die Realisierung von Kostenvorteilen. Die anderen Kategorien spielen eine etwas

geringere Rolle, erreichen allerdings jeweils auch Werte über 3,1 Punkte. Die Gesamteignung wird

mit 3,49 Punkten unter allen Produktionskonzepten am stärksten eingeschätzt.

5.4.4 Konzepte aus dem Bereich Distribution

In der Kategorie Distribution werden Konzepte zusammengefasst, die sich auf den Vertrieb der End-

produkte, das Kundenmanagement und die Verwaltung des Endkundenlagers beziehen. Insgesamt

werden hier sieben SCM-Konzepte zusammengefasst, deren Anwendungsraten mit Werten zwischen

33% und 73% stark variieren. Während CRM und KON in der Unternehmenspraxis weit verbreitet

sind, finden Konzepte wie QR oder ECR lediglich in jedem dritten Unternehmen Anwendung (siehe

Tabelle 8).

Anwendungsrate

(Prozent)

QR 36%

CR / ER 43%

VMI 49%

KON 72%

CD 53%

ECR 33%

CRM 73%

Tabelle 8: Implementierungsrate der Konzepte aus dem Bereich Distribution

5.4.4.1 Quick Response

Das Konzept Quick Response (QR)58 wurde in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts als Antwort

auf die besondere Situation in der amerikanischen Textilindustrie entwickelt.59 Obwohl es originär

auf die Belange dieser speziellen Branche ausgerichtet war, findet es heute auch in anderen Wirt-

schaftsbereichen Anwendung.60

QR kann als „… ein auf permanenten Informationsaustausch und -verbund … basierendes, partner-

schaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten

Unternehmen“61 verstanden werden. Im Mittelpunkt des Konzeptes steht die „echtzeitnahe Erfas-

sung der Endkundennachfrage (in Form von .. [Point-of-Sale-, Anm. d. Verf.] Daten) und die zeitnahe

Weiterleitung konsolidierter Abverkaufsdaten an den Produzenten“62 beziehungsweise den jeweili-

gen Lieferanten. Aufbauend auf den übermittelten Verkaufsdaten werden anschließend die kurzfris-

tigen Produktionspläne der vorgelagerten Wertschöpfungsstufen ermittelt, um somit eine möglichst 58 Weiterführende Literatur zum Konzept QR liefern Christopher (2005), S. 190-193; Christopher et al. (2009), S.

102-120; Fernie (1994), S. 38-46; Kotzab (1997), S. 126-140; Schulte (2009), S. 484-488. 59 Vgl. Bowersox et al. (2010), S. 187; Crandall et al. (2010), S. 405; Schweicher (2009), S. 29. 60 Vgl. Konrad (2005), S. 160; Schulte (2009), S. 458; Stölzle (1999), S. 150. 61 Kotzab (1997), S. 129. 62 Konrad (2005), S. 160.

26

nachfragegerechte Belegung der Produktionskapazitäten sicherzustellen.63 Bei QR findet zwar eine

Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Kunde und Abnehmer statt, die Bestelldisposition und

das Bestandsmanagement bleiben allerdings weiterhin vollständig im Aufgabenbereich des Kunden-

unternehmens.64 Eine Verkürzung der Wiederbeschaffungszeit und somit auch der Reaktionszeit bei

Schwankungen der Kundennachfrage können als primäres Ziel von QR angesehen werden.65

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes QR bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbil-

dung 17:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Quick Response

3,75

3,00

3,68

2,60

3,26

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 17: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Quick Response

Anhand der empirischen Daten zeigt sich, dass QR vor allem auf die Steigerung des Endkundennut-

zens (3,75) ausgerichtet ist. Die Realisierung von Zeitvorteilen erreicht mit 3,68 Punkten ebenfalls

einen verhältnismäßig hohen Wert, wohingegen bei den anderen Kategorien ein deutlicher Abstand

zu verzeichnen ist. Negativ hervorzuheben ist die Kategorie Qualitätsvorteile mit einem vernachläs-

sigbaren Wert von 2,60 Punkten. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC wird mit einem Punkt-

wert von 3,37 bewertet.

5.4.4.2 Continuous Replenishment und Efficient Replenishment

Die weitestgehend synonym verwendeten Konzepte Continuous Replenishment (CR) und Efficient

Replenishment (ER)66 stellen eine besondere Form des Bestandmanagements innerhalb der SC dar.67

Kotzab beschreibt CR bzw. ER als „ein zwischen einem Hersteller und Handelsunternehmen stattfin-

dendes Partnerschaftsprogramm, das einen automatisierten Warennachschub zum Ziel hat. Der au-

63 Vgl. Alicke (2005), S. 172; Kotzab (1997), S. 132-134; Schulte (2009), S. 485f.; Schweicher (2009), S. 29. 64 Vgl. Konrad (2005), S. 160. 65 Vgl. Fischer/Stiefler (1994), S. 207; Konrad (2005), S. 160; Kotzab (1997), S. 129, 136; Selzer (2010), S. 171. 66 Weiterführende Literatur zu den Konzepten CR und ER liefern Andraski (1994), S. 1-8; Corsten (2004), S. 33f.;

Konrad (2005), S. 163-166; Kotzab (1997), S. 140-153; Mau (2003), S. 28-31. 67 Vgl. Kotzab (1997), S. 140; Schweicher (2009), S. 29.

27

tomatisierte Warennachschub liegt in der Verantwortung des Herstellers und basiert auf einem per-

manenten Angleichen von Angebots- und Nachfragerhythmen. Das permanente Angleichen der Akti-

vitäten der beiden Partner erfolgt durch kontinuierlichen Datenaustausch und -abgleich und hat die

Vermeidung (überflüssiger) Sicherheitsbestände auf der Handelsstufe zum Ziel.“68 Wie die Definition

zeigt, ist CR / ER originär auf Beziehungen zwischen Handels- und Herstellerunternehmen ausgerich-

tet, heute findet allerdings auch eine Ausdehnung auf alternative Relationen innerhalb der SC statt.69

Entscheidend für dieses Konzept ist die teilweise – zunächst auf bestimmte Artikel beschränkte –

Übertragung der Verantwortung für die Bestandsüberwachung und die korrekte Nachbevorratung

des Wareneingangslagers vom Kunden auf den Lieferanten.70 Die Übertragung der Verantwortung

auf den Lieferanten erfolgt zumeist im Rahmen vorher vereinbarter Regelungen bezüglich durch-

schnittlicher Lagerbestände, des gewünschten Servicelevels oder exemplarisch auch des jeweils ak-

zeptierten Bestandsrisikos.71 Die Optimierung des Lagernachschubs bei einer gleichzeitigen Reduzie-

rung des Lagerbestandes kann als vorrangiges Ziel von CR bzw. ER angesehen werden.72

Den Zielerreichungsgrad der Konzepte CR und ER bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht

Abbildung 18:

Zielerreichungsgrad der Konzepte Continuous Replenishment und

Efficient Replenishment

3,41

3,36

3,55

2,40

3,25

1

2

3

4

5Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 18: Zielerreichungsgrad der Konzepte Continuous Replenishment und Efficient Replenishment

Resultierend aus den empirischen Daten steht bei CR bzw. ER nicht mehr der Endkundennutzen

(3,41) an erster Stelle, sondern mit 3,55 Punkten die Realisierung von Zeitvorteilen. Aufgrund der

Verantwortungsübertragung auf den Lieferanten scheint bei diesem Konzept die Prozessoptimierung

im Mittelpunkt zu stehen, was sich auch daran zeigt, dass die damit verbundenen Kostenvorteile

68 Kotzab (1997), S. 142. 69 Vgl. Konrad (2005), S. 163-166; Kotzab (1997), S. 142; von der Heydt (1998), S. 74. 70 Vgl. Busch et al. (2003), S. 14; Gierth et al. (2007), S. 49; Kotzab (1997), S. 140, 142; Ricker/Sturtevant (1993),

S. 529. 71 Vgl. Alicke (2005), S. 173; Kotzab (1997), S. 143; Simchi-Levi et al. (2008), S. 254. 72 Vgl. Gierth et al. (2007), S. 48; Kotzab (1997), S. 140, 142.

28

ebenfalls nahezu gleichwertig mit dem Endkundennutzen bewertet werden. Die Gesamteignung zur

Optimierung der SC wird mit 3,46 Punkten deutlich höher eingeschätzt als bei QR.

5.4.4.3 Vendor Managed Inventory

Das Konzept Vendor Managed Inventory (VMI)73 geht im Bereich der Verantwortungsübertragung

auf die vorgelagerten Wertschöpfungsstufen noch einen Schritt weiter: „Die kontinuierliche Be-

standüberwachung im Kundenlager und die Nachbevorratung (Wiederauffüllung der Bestände) wird

ohne direkte Beteiligung des Abnehmers [vollkommen, Anm. d. Verf.] eigenständig durch den Anbie-

ter ausgeführt.“74 Der Umfang der Verantwortungsübertragung ist im Vergleich zu CR bzw. ER weit-

aus umfassender ausgerichtet. Es findet keine Begrenzung auf einzelne ausgewählte Artikel statt und

auch die Einschränkung auf die Ebene des Wareneingangslagers wird aufgehoben. Die Lieferanten

übernehmen vereinzelt sogar die Lagerung innerhalb des internen Produktionsprozesses beim Ab-

nehmer.75 Ein weiterer Unterscheidungspunkt zu den Konzepten CR bzw. ER ist die Orientierung an

den konkreten Lagerbestandsdaten des Herstellers. Die Koordination findet nicht mehr anhand der

Abverkaufsdaten statt, sondern die Lieferanten sind konsequent in das Lagerinformationssystem des

Kunden integriert.76

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes VMI bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Ab-

bildung 19:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Vendor Managed Inventory

3,10

3,57

3,12

2,19

3,20

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 19: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Vendor Managed Inventory

Ähnlich wie bei CR bzw. ER steht auch hier die Prozessoptimierung im Sinne von Kosten- (3,57), Flexi-

bilitäts- (3,20) und Zeitvorteilen (3,12) im Mittelpunkt. Eine Erhöhung des Endkundennutzens folgt

73 Weiterführende Literatur zum Konzept VMI liefern Blatherwick (1998), S. 10f.; Holmström (1998), S. 127-131;

Sari (2007), S. 529-545; Waller et al. (1999), S. 183-204; Werner (2010), S. 115-124. 74 Konrad (2005), S. 166. 75 Vgl. Alicke (2005), S. 175; Konrad (2005), S. 167; Skjott-Larsen et al. (2007), S. 162f. 76 Vgl. Busch et al. (2003), S. 15; Konrad (2005), S. 167f.; Schweicher (2009), S. 31.

29

mit 3,10 Punkten lediglich auf Platz vier. Insgesamt wird die Eignung von VMI zur Optimierung der SC

mit 3,46 Punkten identisch zu den Konzepten CR bzw. ER verhältnismäßig hoch eingeschätzt.

5.4.4.4 Konsignationslager

Beim Konsignationslager (KON)77 handelt es sich zumeist um ein direkt in den Räumlichkeiten des

Abnehmers oder aber in dessen unmittelbarer Nähe angesiedeltes Warenlager. Die bereitgestellte

Ware bleibt hierbei solange im Eigentum des Lieferanten bis eine tatsächliche Entnahme durch den

Abnehmer stattfindet.78 Die Ermittlung der durchschnittlich verbrauchten Menge findet im Rahmen

regelmäßiger Inventuren statt.79 Das KON wird häufig in Kombination mit VMI verwendet, wodurch

der Lieferant selbstständig für die Auffüllung des Kundenlagers zuständig ist und somit die auf ihn

übertragenen Kapitalbindungskosten durch eine prozessübergreifende Optimierung seiner Produkti-

on und Distribution möglichst gering halten kann.80 Im Mittelpunkt des KON steht die Reduzierung

der Lagerbestände, wobei die Vorteile zwischen Lieferant und Abnehmer sehr uneinheitlich verteilt

sind. Um diesbezügliche Probleme zu vermeiden, werden oftmals Kompensationsmaßnahmen zwi-

schen den beteiligten Parteien vereinbart.81

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes KON bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Ab-

bildung 20:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Konsignationslager

2,98

3,32

3,41

1,99

3,39

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 20: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Konsignationslager

77 Weiterführende Literatur zum Konzept KON liefern Gierth et al. (2007), S. 49-51; Mohr (2010), S. 259-263;

Ru/Wang (2010), S. 760-769; Valentini/Zavanella (2003), S. 215-224. 78 Vgl. Gierth et al. (2007), S. 49f.; Hieber (2002), S. 54; Mohr (2010), S. 260f.; Nyhuis et al. (2006), S. 333. 79 Vgl. Gierth et al. (2007), S. 49f.; Schweicher (2009), S. 31. 80 Vgl. Hieber (2002), S. 54; Schweicher (2009), S. 31. 81 Vgl. Göpfert et al. (2011), S. 25.

30

Bei der Bewertung durch die Unternehmensvertreter ist zu beachten, dass hier zumeist die kombi-

nierte Verwendung mit VMI betrachtet wird.82 Der Fokus des KON liegt eindeutig auf der Realisierung

von Zeit- (3,41), Flexibilitäts- (3,39) und Kostenvorteile (3,32). Die anderen beiden Kategorien können

mit Werten kleiner drei weitestgehend vernachlässigt werden. Die Gesamteignung des KON wird mit

3,21 Punkten im Vergleich zu den anderen Distributionskonzepten deutlich geringer eingeschätzt.

5.4.4.5 Cross-Docking

Unter Cross-Docking (CD)83 wird ein distributionslogistisches Konzept verstanden, bei dem produkti-

onsnahe Werkslager um möglichst bestandslose Umschlagspunkte ergänzt werden, um somit die

Vorteile einer zentralen Bestandshaltung mit der Reduzierung entfernungsbedingter Transportkosten

zu verbinden.84 Im Gegensatz zur Direktbelieferung erfolgt der Transport nicht „abnehmerbezogen

gebündelt direkt vom Werks- oder Zentrallager aus zum Abnehmer“85, sondern unterschiedliche An-

bieter liefern komplette LKW-Ladungen an spezielle Cross-Docking-Points, bei denen diese zu be-

darfsgerechten Filialsendungen umgewandelt und gebündelt an die Abnehmer weitergeleitet wer-

den.86

Es können zwei Varianten des CD unterschieden werden. Beim einstufigen CD übernimmt der Ab-

sender selbst die zielgerichtete Kommissionierung auf den Endverbraucher. Im Cross-Docking-Point

werden die angelieferten Paletten anschließend nur noch konsolidiert und unverändert gebündelt an

die Abnehmer weitergeleitet. Beim zweistufigen CD liefern die Absender hingegen artikelreine Palet-

ten, die erst am Umschlagspunkt aufgebrochen und filialgerecht kommissioniert werden, um sie an-

schließend gebündelt an die Endverbraucher weiterzuleiten. 87

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes CD bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Abbil-

dung 21:

82 Zu diesem Ergebnis führten mehrere Interviews mit ausgewählten Praxisvertretern im Rahmend er empiri-

schen Studie. 83 Weiterführende Literatur zum Konzept CD liefern Galbreth et al. (2008), S. 225-239; Kinnear (1997), S. 49-52;

Kotzab (1997), S. 156-170; Kreng/Chen (2008), S. 229-241; Tang/Yan (2010), S. 192-202. 84 Vgl. Konrad (2005), S. 172; Kotzab (1997), S. 156. 85 Konrad (2005), S. 172. 86 Vgl. Konrad (2005), S. 172f.; Kotzab (1997), S. 158; Maknoon/Baptiste (2009), S. 250; Stickel (2006), S. 7f.; von

der Heydt (1998), S. 89. 87 Vgl. Konrad (2005), S. 173; Schulte (2009), S. 495; Werner (2010), S. 125.

31

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Cross Docking

2,72

3,48

3,51

2,22

2,99

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 21: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Cross Docking

Gemäß den empirischen Daten liegen die Potenziale von CD vor allem in der Realisierung von Zeit-

(3,51) und Kostenvorteilen (3,48). Die anderen Kategorien spielen mit Werten kleiner drei eine weit-

aus geringere Rolle. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC wird mit 3,56 Punkten verhältnismä-

ßig hoch eingeschätzt.

5.4.4.6 Efficient Consumer Response

Das Konzept Efficient Consumer Response (ECR)88 kann als „… auf lange Frist angelegte, wirtschafts-

stufenübergreifende Kooperation zwischen Herstellern, Händlern und gegebenenfalls weiteren Mit-

gliedern der Lieferkette mit dem Ziel der gemeinsamen Optimierung im Sinne des Verbrauchers“89

definiert werden. Für eine bestmögliche Umsetzung umfasst ECR sowohl logistik- als auch marketing-

relevante Komponenten (siehe Abbildung 22).90 Die logistikorientierten Strategien sind vor allem auf

die Sicherstellung eines möglichst effizienten Informations- und Materialflusses ausgerichtet, wohin-

gegen die marketingorientierten Strategien die Kooperation zwischen Hersteller- und Handelsunter-

nehmen mit dem Ziel einer Steigerung des Endkundennutzens und einer Schaffung von Wachstums-

und Differenzierungsvorteilen für die beteiligten Unternehmen in den Mittelpunkt stellen. 91

88 Weiterführende Literatur zum Konzept ECR liefern Corsten (2004); Kotzab (1999), S. 364-377; Lingenfel-

der/Kreipl (2007), S. 888-914; Seifert (2006); von der Heydt (1998). 89 Lietke (2009), S. 12. 90 Vgl. Fischer/Städler (1999), S. 350; Konrad (2005), S. 186; Werner (2010), S. 114-130. 91 Vgl. Delfmann (1999), S. 566f.; Kotzab (1999), S. 372f.; Obersojer (2009), S. 77, 85, 90-98; Zentes (1996), S.

30-36.

32

Abbildung 22: Die Teilstrategien des Konzeptes Efficient Consumer Response

Quelle: Eigene Darstellung nach Lietke (2009), S. 12-24; Obersojer (2009), S. 77-98; Zentes (1996), S. 30, 35

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes ECR bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht Ab-

bildung 23:

Zielerreichungsgrad des Konzeptes Efficient Consumer Response

3,92

3,08

3,43

2,65

3,08

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile



Gesamteignung zur Optimierung der SC: 3,42 n = 111;Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr

Abbildung 23: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response

Kooperation in der Logistik

• Efficient Replenishment

Optimierung von Zeit und Kosten im Warenbe-stands- und Wiederauffüllungssystem

• Efficient Operating Standards

Definition und Einsatz SC-weiter Standards in der Logistik (Cross Docking, Roll-Cage Sequencing (RCS), Efficient Unit Loads (EUL), Mehrweg-Transportverpackungen (MTV)

• Efficient Administration and Systems

Optimierung aller administrativen Prozesse an den Schnittstellen der SC-Partner

• Efficient Sourcing

Integration vorgelagerter Rohstoff- und Verpa-ckungslieferanten in die ECR-Kooperation

• Efficient Controlling

Optimierung der SC-weiten Rechnungslegungs- und Prognosesysteme

Kooperation im Marketing

• Efficient Product Introduction

Maximierung der Effektivität von Neuprodukt-entwicklungen, -einführungen und zugehörigen Aktivitäten

• Efficient Promotion

Optimierung der Zusammenarbeit von Herstel-ler- und Handelsunternehmen bei der Planung, Durchführung und Kontrolle von Verkaufsför-derungsmaßnahmen

• Efficient Store Assortment

Optimierung der Produktivität von Warenbe-stand und Ladenfläche an der Schnittstelle zum Verbraucher

33

Wie die empirischen Daten zeigen, steht vor allem die Steigerung des Endkundennutzens (3,92) im

Mittelpunkt von ECR, wodurch die Bedeutung der marketingorientierten Komponenten hervorgeho-

ben wird. Die Realisierung von Zeitvorteilen erhält mit 3,43 Punkten ebenfalls eine verhältnismäßig

hohe Bewertung, wohingegen die anderen Kategorien mit Werten von maximal 3,08 Punkten bereits

stark abweichen. Die Gesamteignung zur Optimierung der SC liegt bei 3,42 Punkten.

5.4.4.7 Customer Relationship Management

Als Gegenpool zum bereits beschriebenen SRM stellt Customer Relationship Management (CRM)92

einen weiteren Teilbereich des sogenannten Partner Relationship Management dar.93 Hippner und

Wilde definieren CRM als ein kundenorientiertes SCM-Konzept, das „mit Hilfe moderner Informati-

ons- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen

durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und

zu festigen.“94 Zur optimalen Nutzung des vorhandenen oder auch erst zukünftig erzielbaren Kun-

denpotenzials werden neben strategischen Aspekten (beispielsweise die Festlegung relevanter

Marktsegmente) auch operative Aufgaben wie die spezielle Betreuung ausgewählter Schlüsselkun-

den berücksichtigt.95

CRM kann insgesamt in drei alternative Aufgabenbereiche gegliedert werden (siehe Tabelle 9):

Kommunikatives Customer Relationship Management

Dieser Aufgabenbereich beinhaltet die Steuerung und Syn-chronisation der unterschiedlichen Kommunikationskanäle eines Unternehmens zu seinen Kunden.

Operatives Customer Relationship Management

Hier werden alle Lösungen zusammengefasst, mit denen der Kunde direkt interagiert. Exemplarisch sind hier die erweiterte Verfügbarkeitsprüfung, das Workflow-Beschwerde-Management und beliebige Order-Tracking-and-Tracing-Systeme zu nennen.

Analytisches Customer Relationship Management

Dieser Teilbereich umfasst die systematische Informationser-fassung und -verarbeitung von Kunden- und Kontaktdaten mit Methoden des Data-Warehousing und -Mining. Als Beispiele sind Sortiments-, Kunden- und Marktreaktionsanalysen zu nennen.

Tabelle 9: Aufgabenbereiche des Customer Relationship Management Quelle: in Anlehnung an Konrad (2005), S. 178f.

Den Zielerreichungsgrad des Konzeptes CRM bezüglich der einzelnen Zielkategorien verdeutlicht

Abbildung 24:

92 Weiterführende Literatur zum Konzept CRM liefern Alt et al. (2005), S. 185-208; Chalmeta (2006), S. 1015-

1024; Lambert (2008), S. 25-52; Schumacher/Meyer (2004); Schwede (2000), S. 7-11. 93 Vgl. Appelfeller/Buchholz (2011), S. 5f.; Rosemann et al. (1999), S. 105, 115; Schweicher (2009), S. 34. 94 Hippner/Wilde (2002), S. 6. 95 Vgl. Helmke et al. (2008), S. 13f.; Meffert (1992), S. 1217f.; Rosemann et al. (1999), S. 105.

34

Zielerreichungsgrad des Konzeptes

Customer Relationship Management

4,05

2,68

2,842,85

2,83

1

2

3

4

5

Endkundennutzen

Kostenvorteile




Abbildung 24: Zielerreichungsgrad des Konzeptes Customer Relationship Management

Anhand der empirischen Studie kann belegt werden, dass beim CRM eindeutig der Endkundennutzen

im Mittelpunkt aller Entscheidungen steht. Mit einem Punktwert von 4,05 liegt die entsprechende

Kategorie mit weitem Abstand auf Platz eins. Alle anderen Zielkategorien liegen mit Werten kleiner

drei klar im unterdurchschnittlichen Bereich und spielen somit im Rahmen dieses Konzeptes keine

bedeutende Rolle. Die Gesamteignung des Konzeptes zur Optimierung der SC wird mit 3,36 Punkten

bewertet.

5.5 Zielerreichungsgrad der Supply-Chain-Management-Konzepte

Nachdem die einzelnen SCM-Konzepte bisher lediglich individuell beschrieben wurden, findet nun

eine Analyse der Gesamteignung des vorgestellten Konzeptpaketes zur Erreichung der in das SCM

gesetzten Ziele statt.

Tabelle 10 zeigt eine Übersicht der Zielerreichungsgrade aller SCM-Konzepte bezüglich der fünf be-

schriebenen Zielkategorien des SCM. Erstaunlich ist hierbei, dass selbst die am besten bewertete

Kategorie Realisierung von Kostenvorteilen mit einem Mittelwert über alle Konzepte von 3,40 Punk-

ten nur knapp überdurchschnittlich abschneidet. Die schwächste Kategorie – die Realisierung von

Qualitätsvorteilen – wurde konzeptübergreifend sogar nur mit 2,65 Punkten bewertet, so dass vor

allem hier noch ein deutlicher Nachholbedarf besteht. Ein ähnliches Bild ergibt sich, wenn man die

jeweils höchsten Ausprägungen in den Zielkategorien betrachtet. Ein Wert größer vier wird aus-

schließlich in den Kategorien Endkundennutzen, Kosten- und Zeitvorteile jeweils einmal durch ein

Konzept erreicht, ansonsten pendeln sich die Ergebnisse in den Bereichen zwei und drei Punkte ein.

Resultierend aus diesen Daten sind in nahezu allen Kategorien deutliche Optimierungspotenziale

erkennbar, die bestenfalls durch neuartige, innovative SCM-Konzepte zu erschließen sind.96

96 Vgl. hierzu auch Göpfert/Wellbrock (2012a), im Erscheinen; Göpfert/Wellbrock (2012b), im Erscheinen.

35

Endkunden-nutzen

Kosten-vorteile

Zeit- vorteile

Qualitäts- vorteile

Flexibilitäts-vorteile

Plan

ung

u.

Steu

erun

g

ATP / CTP 3,99 (0,88) 2,77 (1,02) 3,58 (1,05) 2,24 (1,24) 3,28 (1,10)

CPFR 3,70 (1,02) 3,56 (0,93) 3,70 (0,96) 2,58 (1,26) 3,55 (0,90)

Kanban 2,51 (1,08) 3,38 (0,97) 3,17 (1,12) 2,31 (1,06) 2,83 (1,00)

3PL / LLP 2,61 (1,02) 3,70 (0,86) 2,79 (1,22) 2,47 (1,14) 3,45 (1,07)

Besc

haff

ung JiT / JiS 3,17 (1,41) 3,60 (1,14) 4,05 (1,11) 2,27 (1,16) 3.09 (1,42)

SRM 3,25 (1,16) 3,56 (1,03) 3,33 (0,99) 3,51 (1,19) 3,33 (1,01)

Sourcing 2,90 (1,03) 3,98 (1,01) 3,06 (1,03) 3,14 (1,17) 3,38 (1,00)

Prod

ukti

on

CE 3,31 (1,14) 4,00 (0,85) 3,65 (1,01) 3,56 (1,10) 3,28 (1,03)

PP 3,18 (1,29) 3,22 (1,02) 3,22 (1,05) 2,52 (1,02) 3,49 (1,26)

VAP 3,32 (1,10) 3,51 (1,11) 3,17 (0,96) 3,54 (0,97) 3,13 (1,10)

Dis

trib

utio

n

QR 3,75 (1,10) 3,00 (1,06) 3,68 (1,09) 2,60 (1,10) 3,26 (1,10)

CR / ER 3,41 (1,16) 3,36 (1,11) 3,55 (1,01) 2,40 (1,00) 3,25 (1,02)

VMI 3,10 (1,31) 3,57 (1,06) 3,12 (1,17) 2,19 (1,00) 3,20 (1,12)

KON 2,98 (1,46) 3,32 (1,22) 3,41 (1,23) 1,99 (0,91) 3,39 (1,29)

CD 2,72 (1,29) 3,48 (1,13) 3,51 (1,15) 2,22 (0,99) 2,99 (1,06)

ECR 3,92 (1,01) 3,08 (0,99) 3,43 (0,96) 2,65 (1,09) 3,08 (1,17)

CRM 4,05 (1,07) 2,68 (0,83) 2,84 (1,06) 2,85 (1,20) 2,83 (1,13)

Mittelwert 3,29 3,40 3,37 2,65 3,22

Tabelle 10: Übersicht der Zielerreichungsgrade aller Supply-Chain-Management-Konzepte (MW (σ); n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

Zu einem ähnlichen Bild führt die konkrete Einschätzung der Gesamteignung des Konzeptpaketes zur

Optimierung der SC durch die Unternehmensvertreter. Mit einem Wert von 3,03 Punkten ist auch

hier noch ein deutliches Verbesserungspotential vorhanden (siehe Tabelle 11).

Gesamteignung der Konzepte zur Optimierung der Supply Chain

3,03 (1,03)

Tabelle 11: Gesamteignung der Konzepte zur Optimierung der Supply Chain (MW (σ); n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 8sehr groß))

6 Zukünftige Herausforderungen an das Supply Chain Management

Der Zielerreichungsgrad der SCM-Konzepte ist vor allem ein Indikator für die gegenwärtige Notwen-

digkeit innovativer Ansätze. Aufgrund einer zunehmenden Dynamisierung der Umweltfaktoren spie-

len allerdings auch zukünftige Veränderungen im Bereich des SCM eine große Rolle. Es stellt sich die

Frage, inwieweit die bestehenden Konzepte auf die zukünftigen Herausforderungen an das SCM rea-

gieren können und inwieweit sie für die veränderten Umweltbedingungen geeignet sind.

Anhand einer Metastudie einschlägiger Zukunftsstudien aus dem Bereich Logistik bzw. SCM können

insgesamt zehn zukünftige Herausforderungen an das SCM abgeleitet werden (siehe Tabelle 12). Für

36

die Untersuchung wurden sowohl Publikationen von wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen als

auch von Praxisunternehmen berücksichtigt. 97

Zukünftige Herausforderungen an das Supply Chain Management MW (σ) 1 2 3 4 5

Klimawandel wird zur zentralen Herausforderung 3,40 (1,13)

Weitere Zunahme der Globalisierung 3,91 (0,95)

Neue Wachstumsmärkte (BRIC-Staaten) 3,96 (0,92)

Gefährdung durch Industriespionage, Kriminalität, Terrorismus 2,79 (0,92)

Anstieg der Nachfrage nach lokal produzierten Gütern 2,87 (0,97)

Zunehmende Individualisierung der Kundenwünsche (Prognose-Problem) 3,77 (0,99)

Anstieg der zwischenbetrieblichen Datenkomplexität 3,42 (0,99)

Zunahme an infrastrukturellen Engpässen 3,37 (0,95)

Logistikservice gewinnt weiter an Bedeutung 3,73 (0,99)

Erwarteter Anstieg der Transportkosten 4,18 (0,77)

Tabelle 12: Zukünftige Herausforderungen an das Supply Chain Management (n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

Die größte Bedeutung weißen die Unternehmensvertreter dem Trend eines erwarteten Anstiegs der

Transportkosten zu. Der durch steigende Ölpreise und regulatorische Maßnahmen ausgelöste Effekt

wird mit 4,18 Punkten eindeutig am stärksten bewertet. Neue Wachstumsmärkte und eine weitere

Zunahme der Globalisierung“ folgen auf den nächsten Plätzen, so dass auch in Zukunft mit einer

fortschreitenden Globalisierung der Handels- und Wertschöpfungsprozesse zu rechnen ist, sich der

Fokus der Weltwirtschaft allerdings in Richtung der BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und

China) verschiebt. Die Trends einer steigenden Individualisierung der Kundenwünsche und einer zu-

nehmenden Bedeutung des Logistikservices“ werden mit jeweils über 3,7 Punkten ebenfalls noch

sehr hoch bewertet. Etwas überraschend ist die relativ geringe Bedeutung des Klimawandels (3,40)

für das SCM. Aufgrund eines deutlichen Anstiegs der Häufigkeit von unerwarteten Naturkatastro-

phen wird dieser Punkt in Zukunft allerdings weiter an Bedeutung gewinnen. Während sich die ande-

ren Trends im knapp überdurchschnittlichen Bereich befinden, spielen die Gefährdung durch Indust-

riespionage, Kriminalität, Terrorismus und die steigende Nachfrage nach lokal produzierten Gütern

mit Werten kleiner drei eine nahezu vernachlässigbare Rolle.98

7 Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer Supply-Chain-Management-Konzepte

Zusammenfassend kann die Notwendigkeit innovativer SCM-Konzepte einerseits anhand des gegen-

wärtigen Zielerreichungsgrades der bestehenden SCM-Konzepte ermittelt werden und andererseits

anhand der Einschätzung der zukünftigen Herausforderungen an das SCM. Im Rahmen der empiri-

schen Studie wurde gleichzeitig auch konkret nach der diesbezüglichen Einschätzung der Unterneh-

mensvertreter gefragt: Die Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer Konzepte wird im Bezug auf 97 Vgl. exemplarisch Beamon (2008); Deutsche Post AG (2009); GCI et al. (2008); IBM (2009); Ogden et al.

(2005); SMI/PWC (2010); von der Gracht et al. (2008). Eine detaillierte Übersicht relevanter Zukunftsstudien aus dem Bereich Logistik bzw. SCM liefern Göpfert/Wellbrock (2011), S. 204-209; Göpfert et al. (2012), im Er-scheinen.


37

gegenwärtige Probleme (3,34) bereits überdurchschnittlich und im Bezug auf zukünftige Heraus-

forderungen an das SCM mit 4,15 Punkten sogar sehr hoch eingeschätzt (siehe Tabelle 13).99

Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer SCM-Konzepte

im Bezug auf gegenwärtige Probleme 3,34 (0,96)

im Bezug auf zukünftige Probleme 4,15 (0,86)

Tabelle 13: Notwendigkeit zur Entwicklung innovativer SCM-Konzepte (n = 111; Skala: 1 (sehr gering) bis 5 (sehr groß))

Wie die durchgeführte Studie zeigt, wird sich die Entwicklung innovativer Lösungen für das SCM in

der Zukunft als entscheidender Wettbewerbsfaktor herauskristallisieren. Unternehmen bzw. kom-

plette SCs werden zunehmend versuchen, durch Pionierleistungen einen Wettbewerbsvorsprung

gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. Aufgrund der hohen Relevanz sollte sich zukünftig auch die

Wissenschaft vermehrt mit dieser Thematik beschäftigen, um somit zusammen mit der Unterneh-

menspraxis bestmögliche Synergieeffekte zu erzielen.


38

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Herausgeber: Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert

Philipps-Universität Marburg Lehrstuhl für ABWL und Logistik

Am Plan 2 35037 Marburg

ISSN: 2193-6978

http://www.uni-marburg.de/fb02/bwl04/publikationen/discussionpapers/dp2.pdf

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