Lidando com a adversidade Empresas se adaptam para sobreviver

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9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros A década da turbulência p5 / O que mais preocupa os CEOs? p7 / Três abordagens para tempos incertos p12 / Uma questão de confiança p24

Lidando com a adversidadeEmpresas se adaptam para sobreviver e vencer

Relatório final Março 2013

19ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros

Sumário

Apresentação 2

A década da turbulência 5

O que mais preocupa os CEOs? 7

Três abordagens para tempos incertos 12

Uma questão de confiança 24

Entrevista: José Galló, presidente das Lojas Renner 30

Metodologia 36

2 Principais conclusões no Brasil - PwC

Apresentação

Após uma década marcada por fortes perturbações econômicas e catástrofes naturais, as corporações de todo o mundo estão cada vez mais atentas à necessidade de saber lidar com a adversidade. Num mundo globalizado, em que países e economias estão interligados, a necessidade de antecipação e cautela passam a ser cada vez mais relevantes.

Neste cenário, o Brasil ocupa um lugar promissor, de acordo com a 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros, que integra a 16ª Pesquisa de Líderes Empresariais Globais (16ª Pesquisa Anual Global com CEOs). Como na edição anterior, o nosso país é considerado um dos três mercados mais importantes para as perspectivas de crescimento das empresas, somente atrás de China e Estados Unidos. O estudo também coloca o país entre aqueles cujo crescimento deve se acelerar, e faz uma projeção de expansão média do PIB de 4% ao ano entre 2013 e 2015.

As expectativas em relação ao Brasil são otimistas, mas não se pode deixar de observar que outras economias começam a ter um papel relevante no cenário mundial, como a Indonésia, que desponta como o mercado que vem crescendo mais rapidamente.

Piti

Rea

li


Internamente, apesar de o percentual de entrevistados que se mostram muito confiantes no aumento das receitas de suas empresas ser superior ao de 2012, problemas recorrentes são apontados como ainda carecendo de solução. Também como em edições anteriores, a infraestrutura aparece como motivo de preocupação, e as empresas estão céticas quanto à atuação do governo nessa área. A alta e complexa carga tributária, outro problema antigo, a falta de qualificações-chave, a corrupção, também ocupam lugar de destaque na lista de ameaças às perspectivas de expansão.

Para crescerem e se tornarem mais fortes, as empresas brasileiras estão se voltando para seu próprio país. A curto prazo, apostam no mercado interno como a principal oportunidade para incrementar seus negócios e ampliar o foco no cliente. Para realizar seus projetos, planejam investir na capacidade de produção. A longo prazo, qualificar a força de trabalho se torna crucial. As empresas brasileiras sabem disso e cobram a parceria do governo.

Mas não basta ser eficiente e contar com as condições estruturais adequadas. É preciso demonstrar comprometimento social e transparência nas ações. Não por acaso, a preocupação em promover uma cultura ética dentro das organizações é apontada como prioridade. O estudo revela ainda que os líderes empresariais no Brasil estão mais atentos aos usuários de mídias sociais do que seus colegas em todo o mundo, o que não é de se admirar quando se sabe que os brasileiros estão entre aqueles que mais acessam essas plataformas.

A 16ª Pesquisa Anual Global com CEOs da PwC ouviu 1.330 líderes empresariais em 68 países, incluindo o Brasil. A 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros (que integra a pesquisa global) traz informações específicas sobre o Brasil comparativamente a informações globais equivalentes.

Esperamos que as informações levantadas e as análises expostas nas páginas a seguir possam auxiliar as empresas brasileiras a cumprir seus planos estratégicos, superar seus desafios empresariais e, sobretudo, lidar, de forma cada vez mais madura, com eventos inesperados que irrompem em momentos de turbulência.

Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil


Os problemas fundamentais do Brasil começam a aparecer: uma carga tributária, desproporcional aos benefícios recebidos – tanto é que toda essa arrecadação de impostos vai para despesas, para o custeio e não para infraestrutura, não vai para o necessário. (...) Com isso, chegamos à hora da verdade. Temos que parar de achar desculpas e enfrentar a realidade. Já começamos a ver movimentos, como o governo reconhecendo que tem uma máquina emperrada e chamando a iniciativa privada para atuar, principalmente na infraestrutura. Só que a forma como isso foi feito gerou dúvidas.José Galló, presidente das Lojas Renner, Brasil


A década da turbulência

A perspectiva econômica global desafia até mesmo as empresas mais fortes. A zona do euro ainda está em recessão e, nos Estados Unidos, a previsão é de que a economia cresça apenas 2,2% este ano1. A situação em alguns mercados emergentes também está mais difícil, como demonstra a desaceleração das economias dos BRICs.

Mas embora as condições de mercado em vários países ainda sejam muito difíceis, os CEOs de todo o mundo estão mais otimistas do que no ano passado: 52% acham que a economia global vai

permanecer estável nos próximos 12 meses – no Brasil, esse índice chega a 56%. Em 2012, a perspectiva era mais sombria: 48% estavam convencidos de que a situação da economia mundial se agravaria – no Brasil, eram 40%.

Entre os entrevistados brasileiros, 44% estão muito confiantes no crescimento das receitas de suas empresas nos próximos 12 meses, 2 pontos percentuais a mais do que na pesquisa anterior. No plano global, porém, a tendência é oposta: a confiança em relação às perspectivas de crescimento da receita segue em queda desde 2011, e só é compartilhada por 36% dos entrevistados (ver Figura 1). Os CEOs na Europa Ocidental estão particularmente apreensivos. Apenas 22% se sentem muito confiantes na capacidade de aumentar suas receitas nos próximos 12 meses.

Figura 1: A confiança dos CEOs sofreu grandes oscilações na última década

P: Qual é o seu grau de confiança em relação à perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa nos próximos 12 meses?

Muito confiantes nas perspectivas de crescimento da receita da empresa nos próximos 12 meses

Brasil

Global

26%

31%

41%

52%50%

21%

31%

48%

40%36 %

75%

60%

66%

38%

47%

58%

42%44%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2011201020092008200720062004 20052003 2012 2013

Base: Todos os respondentes

1 PwC, ‘Global Economy Watch’ (dezembro/2012)


Já na perspectiva de longo prazo, a percepção dos líderes brasileiros é menos otimista se comparada ao sentimento global. Enquanto no Brasil 40% dos CEOs estão muito confiantes em que suas empresas irão se expandir ao longo dos próximos três anos, no mundo esse percentual é de 46% – 1 ponto percentual mais baixo que o registrado no ano passado. Essa diferença entre as expectativas dos executivos brasileiros e dos líderes mundiais se deve também ao fato de que o Brasil não sofreu impactos significativos da crise econômica de 2008-2009.

Figura 2: Principais turbulências na última década

Invasão do Iraque pelos Estados UnidosEpidemia de gripe asiática

Tsunâmi noSudeste Asiático

FuracãoKatrina(Estados Unidos)

Crise da dívida soberana da zona do euro eprimeiro socorro financeiro à Grécia

Tsunâmi e terremoto noJapão e na Nova Zelândia

Furacão Sandy(Estados Unidos)

Lançamento do iPhoneCrise financeira globalQuebra do banco Northern Rock (Reino Unido)

Colapso do Lehman BrothersSocorro aos bancos dos Estados Unidos, do Reino Unido e da União EuropeiaTerremoto em Wenchuan (China)

Terremoto na Indonésia

Pandemia de gripe suína declarada pela OMS

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Fonte: PwC

Quando as pessoas me perguntam ‘O que acontecerá nos próximos cinco anos?’, eu lanço minhas mãos para o alto e digo: ‘Eu não tenho ideia, nem você’. Como lidar com esse grau de incerteza? Bem, acho que, antes de mais nada, tendo a atitude certa em relação ao processo de mudança e reinvenção.

Peter Tortorici, CEO da GroupM Entertainment Global, Estados Unidos

O que se nota é uma certa cautela nos processos decisórios. E isso deve-se ao fato de que eventos inesperados e de graves consequências vêm ocorrendo com mais frequência. Entre 1970 e 2011, o número de desastres provocados pelo homem quase triplicou, enquanto o número de catástrofes naturais aumentou sete vezes2. A última década foi marcada por uma série de fortes turbulências (ver Figura 2). Em resumo, os riscos improváveis já não são tão improváveis assim, eles estão se tornando a norma num mundo cada vez mais cheio de incertezas. E os CEOs estão sentindo essa pressão.

2 Swiss Re, sigma Nº 2/2012


O que mais preocupa os CEOs?

Atualmente, uma ampla gama de ameaças às perspectivas de crescimento das empresas, sejam elas ameaças potenciais ou já em curso, vem preocupando e demandando reflexões e ações dos CEOs. Isso inclui eventos catastróficos, questões econômicas, políticas ou comerciais.

Figura 3: Ataque cibernético ou falha na internet encabeça a lista de cenários que podem ter o pior impacto nas organizações brasileiras

P: Até que ponto a sua organização está bem-preparada para lidar com os seguintes cenários, se eles ocorrerem nos próximos 12 meses? (Entrevistados que responderam “Teria impacto negativo”.)

6371

Crise de saúde (ex.: pandemia viral, crise de segurança alimentar/hídrica)

%

Brasil

Recessão dos Estados Unidos

O crescimento do PIB da China ficar abaixo de 7,5% por ano

Agitação social importante no país em que você está sediado

Ataque cibernético ou outra interrupção importante da internet

Tensões militares ou comerciais afetarem o acesso a recusos naturais

Uma ruptura na zona do euro

Um desastre natural desativar um centro comercial/de produção importante

6764

7562

5358

5353

5153

5651

5251

Global


Grandes turbulênciasPedimos aos CEOs que avaliassem a capacidade de suas organizações de lidar com possíveis impactos decorrentes de alguns cenários de turbulência. No Brasil, a maior preocupação é com um ataque cibernético ou um colapso na internet (71%), item que ficou em terceiro lugar na lista global. No nível mundial, o que mais preocupa os CEOs são distúrbios sociais nos países onde estão sediados (ver Figura 3).


Números no vermelho e burocraciaClaro que as grandes turbulências não são o único motivo de apreensão. Os CEOs também temem ameaças fiscais e políticas. A incerteza ou volatilidade econômica está no topo da lista de preocupações dos CEOs em todo o mundo pelo terceiro ano consecutivo. Esse aspecto foi apontado por 81% dos líderes globais e também é o maior temor entre líderes dos BRICs (76%). No Brasil, esta foi considerada a segunda maior ameaça (67%), superada pela prática de corrupção e suborno: 69% (ver Figura 4a).

No mundo, a forma como os governos endividados vão tentar resolver o déficit crescente ficou em segundo lugar na lista de ameaças econômicas e políticas ao crescimento dos negócios: 71%. No Brasil, esse item ficou em sétimo lugar (40%); nos BRICs, em oitavo (51%).

O excesso de regulação aparece em terceiro lugar tanto na pesquisa global como no Brasil e entre os BRICs. Os índices ficaram próximos: 69% no mundo, 62% no Brasil e 63% nos BRICs, onde a inflação e as tendências protecionistas também obtiveram o mesmo resultado. Em nível global, desde 2006 o temor da regulação excessiva não ganhava tanto destaque.

Figura 4a: Suborno e corrupção estão no topo das ameaças econômicas e políticas no Brasil, mas no mundo há outras preocupações maiores

P: Até que ponto você está preocupado com as seguintes ameaças econômicas e políticas a suas perspectivas de crescimento? (quatro principais ameaças mencionadas pelos CEOs brasileiros)

Suborno e corrupçãoIncerteza ou volatilidade

econômicaRegulação excessiva

Tendências protecionistasde governos nacionais

69%

68%

41%

81%

76%

67%

69%

63%

62%

63%

58%

51%

Brasil Global Global BRIC

BRIC BRIC BRIC Brasil

Global Brasil Brasil Global



Excesso de imposto e escassez de talentosNo plano comercial, os CEOs estão particularmente apreensivos com o aumento de impostos e a falta de profissionais com qualificações-chave para manter suas operações. São temores recorrentes que, no cenário atual, ficaram ainda mais evidentes. No Brasil, essas mesmas questões são as maiores preocupações entre 11 potenciais ameaças ao crescimento dos negócios: ambas obtiveram 71% das indicações (ver Figura 4b).

No mundo, o aumento da carga tributária é a principal ameaça, com 62% de citações, seguido da disponibilidade de profissionais com qualificações-chave (58%). Nos BRICs, os índices foram 70% e 69%, respectivamente.

Como no ano passado, a falta de infraestrutura básica aparece em terceiro lugar na pesquisa brasileira, com um índice de 62%. Em seguida, empatados na quarta posição, aparecem o custo de energia e matérias-primas e os novos concorrentes no mercado, ambos com 38%.

Figura 4b: O aumento da carga tributária é a principal ameaça comercial no Brasil e no mundo

P: Até que ponto você está preocupado com as seguintes ameaças comerciais a suas perspectivas de crescimento? (quatro principais ameaças mencionadas pelos CEOs brasileiros)

Aumento da cargatributária

Disponibilidade deprofissionais com

qualificações-chave

Falta deinfraestrutura

básica

Custo de energia ede matérias-primas

71%

70%

62%

71%

69%

58%

62%

54%

35%

55%

52%

38%

Brasil Brasil Brasil BRIC

BRIC BRIC BRIC Global

Global Global Global Brasil



Uma luz na escuridãoMas nem todas as perspectivas são sombrias. Por exemplo, 47% dos entrevistados brasileiros afirmam que um crescimento abaixo de 7,5% ao ano na China não teria impacto sobre seus negócios ou até poderia proporcionar novas oportunidades. No mundo, o percentual foi de 45%; nos BRICs, 40%.

A mesma opinião é compartilhada por 44% dos CEOs brasileiros diante de um cenário de desastres naturais que afetem os principais polos comerciais e industriais. O percentual também é de 44% para uma situação de crise na área da saúde (como pandemias, escassez de água ou de comida).

Quando o panorama apresentado foi o de tensões militares ou naturais afetando os recursos naturais ou um colapso na zona do euro, 42% dos entrevistados brasileiros indicaram que essas situações não teriam impacto nos seus negócios ou poderiam proporcionar novas oportunidades.

A persistente incerteza na zona do euro, aliás, já vem beneficiando os CEOs chineses. Nossa pesquisa de fusões e aquisições na China mostra que, em 2011, houve 61 transações envolvendo empresas chinesas que adquiriram companhias europeias – muito mais que as 11 registradas em 2006. E nos três primeiros meses de 2012, o número de empresas chinesas que compraram organizações europeias ultrapassou o de europeias que adquiriram companhias chinesas pela primeira vez na história3.

Da gestão de riscos à resiliênciaUma coisa é certa: as ameaças enfrentadas pelos CEOs estão vindo de todas as direções. Elas se apresentam de forma cada vez mais complexa, sutil, variada e rápida. Diante desse cenário, os líderes globais reconhecem que as práticas de gestão de riscos tradicionais não são suficientes. E eles sabem que, numa economia global estagnada, não se pode contar com uma maré favorável que chegue para socorrê-los.

O único caminho é a construção de organizações que podem sobreviver e prosperar em meio à desordem: organizações ágeis e flexíveis, capazes de lidar com turbulências e emergir mais fortes do que antes.

“Se você não evoluir e mudar, você irá para trás. É física pura”, diz Larry Fink, presidente e CEO da empresa global de gestão de ativos BlackRock Inc. “Assim, nossa adaptação foi muito grande. Este ano, mudamos inteiramente a arquitetura de nossa empresa para nos adaptar melhor às demandas dos nossos clientes, ao atual contexto e, sobretudo, concluir a transição de uma empresa calcada na cultura de seus fundadores para uma cultura global, uma empresa empreendedora. E isso foi uma grande evolução.”

Alguns países europeus têm um nível elevado de produtividade, enquanto outros apresentam um nível mais baixo, mas todos estão submetidos a um ‘espartilho monetário’, sujeitos a diversas regulações fiscais. Se a zona do euro falhar, várias oportunidades podem surgir, porque a atual rigidez desaparecerá.

Julio Patricio Supervielle, CEO do Grupo Supervielle e presidente do Banco Supervielle, Argentina

3 PwC, ‘China deals: A fresh perspective’ (outubro/2012)


Para ser honesto, nós não ousaríamos prever o futuro. O fato é que o mundo está mudando muito mais rápido nos últimos anos. E, olhando para trás, vemos que muitas previsões sobre a economia global acabaram se revelando incorretas. Na nossa empresa, apenas tentamos fazer bem o que precisamos fazer hoje. Há tantos aspectos fora do nosso controle, que parece ser desnecessário e pouco prático fazer previsões demais sobre a economia. Em vez disso, vamos nos concentrar na construção de sistemas avançados que possam operar sob diversas condições.Alex C. Lo, presidente da Uni-President Enterprises Corporation, Taiwan


Três abordagens para tempos incertos

Crescimento não é necessariamente aumento da receita. Neste ambiente de incerteza, há uma ênfase crescente na ampliação dos lucros.

Peter Terium, CEO, RWE AG, Alemanha

O que os CEOs estão fazendo para tornar suas organizações mais resistentes nesta época de “instabilidade estável”? Nosso estudo mostra que eles estão optando por três tipos de abordagem:

•Mirar oportunidades inexploradas Os CEOs estão se concentrando em poucas iniciativas selecionadas com muito cuidado, principalmente nos mercados em que já atuam, buscando o crescimento orgânico. Eles estão mais cautelosos quanto à possibilidade de entrar em novos mercados, fazer fusões e aquisições e pulverizar demais os seus recursos.

Uma análise de 4.700 empresas que resistiram a três crises mostra que a melhor performance não foi das que tomaram as atitudes mais óbvias. Não foi das que fizeram cortes radicais e imediatos ou se lançaram em ambiciosos programas de reestruturação, aquisições e afins. Na verdade, as primeiras viram a satisfação de seus clientes cair à medida que a qualidade de seus produtos se deteriorava, enquanto as últimas foram além de suas capacidades4.

As empresas que se saíram melhor – e emergiram mais fortes do que nunca – tanto em crescimento de vendas como de lucros, foram aquelas que souberam encontrar o delicado equilíbrio entre cortar custos para sobreviver no curto prazo e investir para se expandir no longo prazo. Elas aproveitaram os preços baixos para comprar propriedades, fábricas e equipamentos que iriam ajudá-las a competir de forma mais eficaz no futuro. E investiram criteriosamente em P&D e marketing para impulsionar as vendas e os lucros quando a demanda voltou a aumentar5.

Os CEOs entrevistados estão agindo da mesma forma. Eles estão avaliando todas as opções, fazendo poucos e criteriosos investimentos e consolidando seus recursos para maximizar as chances de sucesso. Fazem isso não porque acham que é a melhor maneira de sobreviver a uma crise, mas porque acreditam que esse movimento tornará suas organizações mais robustas.

Steve Holliday, CEO da distribuidora internacional de energia National Grid Group, resume a estratégia: “É muito fácil simplesmente sair pelo mundo achando que você pode fazer aquilo que faz bem em muitos países, que, sem dúvida, precisam de algumas de suas competências”, alerta. Mas se uma empresa não tiver a clara noção de onde ela pode gerar valor e não tiver disciplina para manter o seu foco, ela correrá o risco de ir longe demais. “Nós estamos muito, muito conscientes de que não podemos ultrapassar nossos limites”, conclui Holliday.

•Ampliar o foco no cliente Os CEOs estão buscando novas maneiras de estimular a demanda e fidelizar clientes, como usar plataformas de marketing digital e incentivar a participação dos consumidores no desenvolvimento de produtos/serviço. Mas também visam tornar o processo de inovação mais eficiente sem aumentar os investimentos em P&D.

•Melhorar a eficiência operacional Os CEOs estão buscando o equilíbrio entre eficiência e agilidade. Para isso, empenham-se em cortar custos sem perder valor ou deixar a empresa vulnerável a crises externas. Eles estão mais dispostos a delegar mais poder e a estabelecer parcerias com outras organizações para compartilhar recursos e desenvolver novas ofertas.

Mirar oportunidades inexploradasDois terços de todos os CEOs estão se concentrando em poucas iniciativas selecionadas a dedo em vez de investir em várias ideias para depois descartar as mais fracas. Mas é mais fácil falar do que fazer, porque cada unidade de negócio naturalmente acredita que seu projeto deve ter prioridade. Há significativas evidências, porém, de que concentrar o poder de fogo num alvo determinado funciona muito melhor do que sair atirando para todos os lados.

4 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, ‘Roaring Out of Recession’, Harvard Business Review nº 88, nº 3 (March 2010): 62–69.

5 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, ‘Roaring Out of Recession’, Harvard Business Review nº 88, nº 3 (March 2010): 62–69.


Lucrando com o crescimento orgânico

Quais são exatamente as oportunidades inexploradas que os CEOs querem aproveitar? Quase metade deles está depositando esperanças no crescimento orgânico nos mercados em que atua. No Brasil, 44% dos CEOs apostam no mercado interno como a principal oportunidade para incrementar seus negócios nos próximos 12 meses – na pesquisa global, foram 32%; nos BRICs, 37%. A segunda opção apontada pelos CEOs é desenvolver novos produtos ou serviços: 29%, no Brasil; 25%, no mundo; 30%, nos BRICs (ver Figura 5).

Figura 5: No Brasil, CEOs estão buscando oportunidades de crescimento orgânico no mercado interno

P: Entre as seguintes possíveis oportunidades para expansão dos negócios, qual delas você considera a principal para expansão de sua empresa nos próximos 12 meses?

Nova(s) operação(ões)em mercados externos

Fusões e aquisições/joint-ventures/

aliançasestratégicas

Crescimento orgânicono mercado externo

em que atua

Desenvolvimentode novos

produtos ouserviços

Crescimento orgânicono mercado interno em

que atua

44%

4%13%

9%

29%


Figura 6: Estão surgindo dois grupos de crescimento rápido e de crescimento lento

Crescendo mas suscetível a turbulências

Percentuais agregados

Crescendo mas desacelerando

Crescendo e acelerando

Lutando para crescer

França

Japão

Reino Unido

Países Baixos

Irlanda

1,2%

0,9%

2,1%

1,1%

2,2%

Polônia

Austrália

Canadá

Estados Unidos

Alemanha

3,4%

3,1%

2,3%

2,4%

1,3%

Indonésia

Brasil

África do Sul

Itália

Espanha

Portugal

Grécia

0,003%

0,009%

0,005%

0,006%

6,2%

4,0%

3,6%

Coreia do Sul

México

Rússia

3,6%

3,7%

3,8%

China

Índia

Arábia Saudita

Turquia

7,3%

6,6%

4,2%

5,1%

Zona do euro Global (taxas de mercado)1,0% 3,0%

O ranking de crescimento global está mudando

Todas as porcentagens são taxas de crescimento médio projetadas para 2013-2015

Fonte e metodologia: Análise da PwC, institutos de estatísticas nacionais, Thomson Datastream e FMI. A tabela acima mostra nossa principal projeção de cenário e, portanto, está sujeita a significativas variações

À primeira vista, então, pode parecer que os líderes estão se entrincheirando à espera de tempos melhores. Mas eles sabem que, para expandir seus negócios, precisam ir aonde o crescimento está. Segundo essa perspectiva, podemos dizer que quatro grupos distintos estão se formando (ver Figura 6).


Os países do Sul da Europa que vêm enfrentando problemas financeiros apresentam um quadro de contração. Já Austrália, Japão, Estados Unidos e membros economicamente mais fortes da União Europeia mostram sinais de recuperação, ainda que bastante instáveis.

Os países em crescimento se dividem em dois grupos: China e Índia ainda estão se expandindo rapidamente, mas em ritmo menor. Por outro lado, algumas economias do Sudeste da Ásia e da América Latina vêm ganhando velocidade, ainda que o Brasil, incluído neste último grupo, tenha obtido um fraco desempenho em 2012. De maneira geral, esse padrão deve continuar pelo resto da década.

Com taxas de crescimento divergentes tanto nas economias maduras como naquelas em crescimento e com oportunidades e ameaças próprias de cada mercado, os CEOs estão à procura de oportunidades específicas em todos os grupos.

Não é surpreendente que cinco dos dez principais mercados para expansão das empresas apontados pelos CEOs sejam países em crescimento, nem que quatro deles façam parte dos BRICs (ver Figura 7). Os dez eleitos, pela ordem, são: China, Estados Unidos, Brasil, Alemanha, Índia, Rússia, Indonésia Reino Unido, Canadá e Japão.

Figura 7: Metade dos dez principais mercados para expansão estão em crescimento

P: Quais são os três países, excluindo aquele em que você está sediado, mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos próximos 12 meses?

China

31%Estados Unidos

23%

Brasil

15%

Alemanha

12%

Índia10%

Rússia8%

Indonésia7%

Reino Unido6%Canadá

5%

Japão5%

Base: Todos os respondentes (1.330)

O fato de a Indonésia estar entre os top ten pela primeira vez mostra que os CEOs foram rápidos em detectar mudanças sutis na distribuição do poder econômico. A Indonésia é o mercado que vem se expandindo mais rapidamente, com previsão anual de crescimento real do PIB de 6,2% nos próximos três anos6. Em 2050, a economia da Indonésia em termos de paridade do poder de compra (PPC) pode ser maior do que a da Alemanha, da França ou do Reino Unido7. Seu mercado de ações aumentou 12,6% nos últimos 12 meses8, e o governo lançou um importante programa para melhorar a sobrecarregada infraestrutura do país9.

6 Projeções da PwC

7 PwC, ‘World in 2050’ (janeiro/2013)

8 Daniel Inman, ‘Southeast Asia’s Growing Appeal’, The Wall Street Journal (3 de dezembro de 2012), http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324020804578151761632189982.html#mod=djemITPE_t

9 Eric Bellman, ‘Indonesia Boosts Infrastructure Investment’, The Wall Street Journal (7 de dezembro de 2012), http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323501404578165794187322794.html


Outros mercados emergentes também estão sendo priorizados, como México e Tailândia, que seguem as pegadas dos mercados top ten. Particularmente notável é o desempenho do México, que pode se tornar a sétima maior economia do mundo em 2050 em termos de PPC10.

E um número crescente de CEOs está olhando para a África. A Nestlé, por exemplo, vê aquele continente como uma das maiores oportunidades para a indústria de alimentos nos próximos 10 a 20 anos11.

Os Estados Unidos permanecem no segundo lugar da lista global. Todas as cinco economias maduras mencionadas entre as dez primeiras estão crescendo, embora sujeitas a abalos. Esses mercados, que compreendem cinco dos países do G7, são simplesmente grandes demais para serem ignorados: Estados Unidos, Japão e Alemanha deverão manter-se entre as dez maiores economias do mundo, em PPC, pelo menos até 2050, enquanto o Canadá e o Reino Unido devem ficar entre as 20 maiores12.

Além disso, embora os países do E7 (China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia e Turquia) devam ultrapassar os países do G7 em tamanho e crescimento do PIB em 2050, a expectativa é de que eles ainda fiquem muito atrás em termos de PIB per capita13. Os mercados maduros permanecerão atraentes para produtos e serviços de maior valor, dada a riqueza de seus consumidores.

Na Europa, a opinião dos CEOs está dividida. “As pessoas lá (na Europa Ocidental) decidiram que devem trabalhar menos e se aposentar mais cedo. E isso não é razoável. Para mim, a Europa Ocidental tem um problema estrutural grave”, diz Seymour Tari, CEO da Turkven, fundo de private equity turco.

Yves Serra, presidente e CEO da Georg Fischer Ltd., fabricante suíça de componentes industriais, é mais otimista: “Concentramos nossos esforços onde vislumbramos crescimento. Isso inclui a Ásia e a América, pelo menos para os nossos produtos, e também alguns setores na

Europa. Com certeza também há oportunidades de crescimento na Europa”.

O movimento, entretanto, não está ocorrendo em uma única direção. CEOs nos mercados maduros podem estar olhando para vários países em crescimento, mas os líderes em mercados em crescimento estão igualmente preparados para ganhar o mundo: 33% dos CEOs na região Ásia-Pacífico e 19% no Oriente Médio, por exemplo, direcionam suas atenções para os Estados Unidos, enquanto 27% dos CEOs da América Latina e 18% dos que estão na África miram a China.

Entre os CEOs brasileiros, a ordem dos mercados considerados mais importantes para suas perspectivas de crescimento nos próximos 12 meses, excluindo seu próprio país, é um pouco diferente do resultado global: China (31%), Alemanha e Reino Unido (9%, cada um), Rússia (7%), Índia e Canadá (4%), Estados Unidos (4%) e Japão (2%). A Indonésia não aparece na lista.

...Acho que o que devemos fazer (...) é olhar para as oportunidades de crescimento com muito cuidado. O caminho mais fácil é dizer: bem é um mercado emergente, então deve ser bom, é um mercado maduro, então deve ser mais difícil, mas (...) é preciso pesquisar a fundo para ver onde o crescimento realmente está (...) e há crescimento em todos os mercados, mas você tem de se preocupar com os detalhes.Alison Cooper, diretora executiva do Imperial Tobacco Group, Reino Unido


11 Caroline Scott-Thomas, ‘Nestlé Eyes Big Food Industry Opportunities in Africa’, Food Navigator (26 de novembro de 2012), http://www.foodnavigator.com/Financial-Industry/Nestle-eyes-big-food-industry-opportunities-in-Africa




Foco no clienteIndependentemente dos mercados em que estão, os CEOs têm um objetivo premente: ampliar sua base de clientes. No resultado da pesquisa global, 51% dizem que esta é uma das três principais prioridades de investimento nos próximos 12 meses. As outras duas são: melhorar a eficiência operacional (49%) e aprimorar o atendimento ao cliente (38%). No Brasil, investir na capacidade de produção surge como a maior prioridade (42%), seguida da ampliação da base de clientes e da melhora no atendimento (ambas com 40%).

A busca por novos clientes, na verdade, não surpreende. O que mudou é o fato de os CEOs agora tentarem fazê-lo enquanto se concentram em uma gama menor e mais selecionada de estratégias de crescimento – tarefa nada fácil no clima econômico atual. A recessão atingiu em cheio empresas e consumidores, especialmente os dos países mais ricos. Entre 2000 e 2011, os gastos dos consumidores nos mercados maduros aumentou apenas 2,1% ao ano. Nos mercados em crescimento, por outro lado, a alta foi de 5,7%14.

Volumes e padrões de consumo muito diferentes em mercados diversos tornam o desafio mais complexo. Embora as economias em crescimento tenham algumas características em comum, elas diferem em aspectos importantes – e é provável que as diferenças se intensifiquem com o desenvolvimento desses mercados. Alguns países em crescimento são principalmente produtores em vez de consumidores, por exemplo (ver Figura 8).

Figura 8: Nem todos os mercados em crescimento são economias impulsionadas pelo consumo

0

0 20 40 100%8060

-5

5

10

-10

15

-15

20

25

30

Pot

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Potencial de consumo projetado para o período 2011-2020(de acordo com o crescimento do PIB per capita)

Nigéria

Índia

Indonésia

Vietnã

China

Rússia

Coreia do Sul

África do Sul

Brasil

México

Malásia

Arábia Saudita

Consumidores e produtores

Consumidores

Produtores

Nota: As linhas pontilhadas representam valores médiosFonte: Análise da PwC, dados de população da ONU

O poder de compra e as preferências dos consumidores podem variar muito também, tanto dentro dos países como entre eles. Adaptar-se a tão diferentes gostos exige profundo conhecimento do ambiente local.

“Tudo começa com o consumidor – um conhecimento rico e sólido do que eles querem, da direção em que estão indo e, sobretudo, do que querem no futuro”, observa Douglas D. Though, presidente e CEO da International Flavors & Fragrances, Inc. “Entrevistamos consumidores em todo o mundo para assegurar a montagem de um banco de dados robusto; não tomamos um país como referência para, a partir dele, obter uma visão global.” Mas há riscos óbvios para as multinacionais: “Elas têm de se adaptar adequadamente às necessidades locais”, acrescenta. A concorrência entre rivais locais e regionais também aumenta o tempo todo.

Na verdade, quase metade dos CEOs entrevistados vê mudanças em padrões de compra dos consumidores como uma ameaça séria. Para eles, é crucial ser capaz de responder de forma rápida e eficaz a essas mudanças.

Dr. Weihua Ma, presidente e CEO da China Merchants Bank Co. Ltd., explica bem essa questão: “Nós, bancos comerciais, somos instituições de serviço, por isso as mudanças nas demandas dos clientes são de extrema importância. Assim como um chef em um restaurante perde o emprego se sua comida não deixa os clientes satisfeitos, uma instituição de serviço não existe sem clientes”.

14 PwC, ‘Introducing the PwC Global Consumer Index’ (outubro/2012), http://press.pwc.com/GLOBAL/global-consumer-spending-slowdown-eases.-pwc-releases-first-ever-global-consumer-index- gci/s/bc11166a-cd72-4ea7-93fa-c167d10a5cb5


Como manter a fidelidade do consumidor

Não é de admirar que novas estratégias para estimular a demanda e fomentar a fidelidade do cliente tenham um papel importante nos planos de CEOs para os próximos 12 meses. Um total de 82% prevê fazer mudanças a esse respeito, sendo que 31% dos líderes em todo o mundo têm grandes transformações em mente (ver Figura 9). Nos BRICs, o percentual dos que planejam fazer mudanças é de 79%, enquanto no Brasil chega a 91%. No topo das preocupações dos líderes executivos brasileiros, no entanto, estão as estratégias para a gestão de talentos, com 93%.

Figura 9: Gerenciar talentos e atrair clientes é uma prioridade

P: Até que ponto você prevê mudanças na estratégia de sua empresa nos próximos 12 meses?

Estrutura organizacional

Estratégias para a gestão de talentos

%

Estratégias para crescimento/retenção/fidelidade de clientes

Aumento de investimentos em tecnologia

Aumento em pesquisa e desenvolvimento e nacapacidade de inovação

Aumento nos investimentos de capital

Abordagem de gestão de riscos

Investimento na gestão da reputação corporativa

Fusões e aquisições, joint-venture, aliança estratégica

Planos de desinvestimento

GlobalBrasilMudança ou mudança significativaNenhuma mudança

937

7723

919

8218

8416

7426

8218

6733

7624

7426

6931

6436

6733

6238

6040

5347

4258

6139

2773

2971


Uma medida óbvia para atrair e reter clientes é aproveitar as novas plataformas de marketing que estão surgindo. A maioria das organizações têm tradicionalmente usado a pesquisa de mercado, o benchmarking da concorrência e ferramentas similares. Mas essas fontes de

informação só conseguem mostrar como os clientes se comportam em massa.

Não é o caso no ambiente digital. Análises em mídias sociais, blogs, comentários de consumidores e em outras fontes de informação ajudam as empresas a descobrir o que os clientes pensam e querem individualmente. Munidas desses conhecimentos, elas podem desenvolver produtos e serviços para segmentos específicos e enviar mensagens de marketing mais personalizadas, além de poderem usar esses canais para promover sua marca. Isso talvez explique por que três quartos dos CEOs dizem que estão aumentando seus investimentos em tecnologia em 12 meses. No Brasil, o percentual é ainda maior: 84% dos CEOs responderam que têm essa intenção (nos BRICs, foram 75%).

Mas o envolvimento com os clientes não é apenas uma questão de comunicação. É também trabalhar em conjunto com eles para criar novas

ofertas e ajudá-los a usar os produtos e serviços de forma mais efetiva e agradável. A Boeing utiliza a primeira dessas duas abordagens: ela consulta companhias aéreas e passageiros frequentes quando planeja novos projetos15. O serviço de música digital Spotify adotou a segunda estratégia ao convidar os assinantes a personalizar suas listas de reprodução, o que melhora a oferta do produto para eles e para os outros usuários.

Os clientes são, sem dúvida, nossos mais importantes stakeholders. Se não dermos a eles um bom serviço – tarifas acessíveis, alta confiabilidade, bom atendimento – estaremos em apuros.

Andrew Bradler, CEO da CLP Holdings Ltd., Hong Kong, China

15 Bryan Urbick, ‘Innovation Through Co-creation: Consumers Can Be Creative’, Innovation Management (26 de março de 2012), http://www.innovationmanagement.se/2012/03/26/innovation- through-co-creation-consumers-can-be-creative/


Como tirar o máximo proveito da ruptura

A inovação, geralmente um dos fatores mais importantes na atração e na retenção de clientes, está em baixa entre os CEOs, para nossa surpresa. No Brasil, na lista de prioridades de investimento nos próximos 12 meses, o item “pesquisa e desenvolvimento e inovação” obteve apenas 29% das preferências, atrás de investir na capacidade de produção (42%), ampliar a base de clientes (40%), aprimorar o atendimento ao cliente (40%) e melhorar a eficiência operacional (36%).

No nível global, o quesito ficou na quinta posição (32%); entre os BRICs, na terceira (39%). E embora 67% dos CEOs em todo o mundo planejem aumentar a capacidade de P&D de suas empresas, apenas 17% pretendem fazer grandes alterações.

O foco na eficiência explica por que alguns CEOs estão relutantes em investir mais em P&D, mas um olhar mais atento sobre os dados mostra variações regionais marcantes. Os líderes de África, Ásia-Pacífico e América Latina estão mais propensos a investir nessa área do que os CEOs do resto do mundo – possivelmente porque ainda não chegaram ao patamar dos países mais desenvolvidos.

No entanto, os CEOs sabem que a inovação não é possível sem investimento. É por isso que um bom

número de empresas líderes está adotando uma abordagem mais imaginativa para o processo de inovação em si, seja por meio de alterações incrementais ou de mudanças mais radicais em seus modelos de negócios. O objetivo é conseguir responder de forma mais ágil às ameaças da concorrência e às transformações na demanda dos clientes.

A Nokia, empresa baseada na Finlândia, é um exemplo desse movimento: “...nosso foco está muito centrado na ruptura – criar rupturas em nós mesmos, parar de seguir as tendências que foram estabelecidas na indústria e avançar com novas estratégias, novos produtos e novas formas de gestão da nossa organização, a fim de manter o ritmo e acelerar mais que os outros”, diz Stephen A. Elop, presidente e CEO da empresa. “Uma das maneiras mais importantes que vemos de lidar com a ruptura é nos concentrarmos em experiências de consumo únicas e diferenciadas. Essa é uma maneira elegante de dizer “como podemos ajudá-lo a fazer algo que não podia fazer antes?”( ...) Quando você olha para os padrões de ruptura, particularmente na área de tecnologia, percebe que a inovação costuma ser relativamente focada e fácil. Ela permite fazer algo que você não conseguia antes ou passar a fazê-lo de forma mais rápida ou eficiente. É esse tipo de inovação que estamos buscando hoje”, explica Elop.

...a gente não quer apenas satisfazer o consumidor; quer encantá-lo, superando as suas expectativas. Somos considerados uma empresa que tem excelência na prestação de serviço no atendimento nas nossas lojas, mas a nossa principal inovação é a construção das nossas coleções e a rapidez com que conseguimos colocá-las no mercado.

José Galló, CEO e diretor das Lojas Renner, Brasil


Tudo começa com o consumidor – um entendimento rico e amplo do que eles querem, em que direção estão indo, mas, o mais importante, o que querem no futuro.Douglas D. Tough, presidente e CEO da International Flavors & Fragrances Inc., Estados Unidos


Mais eficácia operacionalSob pressão para atender às crescentes demandas dos clientes e presos a parâmetros de investimento restritos, os CEOs sabem que terão de mudar a maneira como suas empresas operam. No Brasil, 36% dizem que melhorar a eficácia operacional é uma das prioridades de investimento este ano. Em nível mundial e para os BRICs, esta foi apontada como a segunda prioridade – 49% e 41%, respectivamente – ficando atrás apenas da intenção de ampliar a base de clientes.

Anders Nyrén, presidente e CEO da Global Investment Firm Industrivärden AB, com sede na Suécia, falou por muitos CEOs quando disse: “Na medida em que a economia mundial e o ritmo global da vida estão ficando mais rápidos em todos os aspectos, você precisa fazer tudo de forma mais ágil e eficiente, inclusive ao dirigir uma empresa. É essencial enxugar e agilizar as operações sempre que possível, para conseguir reagir às condições de mercado mais rapidamente”.

Mas os líderes não vêm cortando despesas indiscriminadamente. Eles tentam equilibrar a eficiência estratégica com outros objetivos, como observa Artem Konstandyan, CEO do Promsvyazbank (PSB), da Rússia: “Downsizing não é um objetivo em si mesmo. Estamos tentando otimizar nossas operações e melhorar o desempenho da equipe”.

Um exemplo? Muitas empresas descobriram no rescaldo do tsunâmi no Sudeste Asiático e no Japão que a tentativa de maximizar a eficiência de suas cadeias de suprimentos prejudicou seriamente sua capacidade de enfrentar um momento de crise. Os CEOs de hoje aprenderam com essa

Como encontrar o equilíbrio certo

Cortes de custos ainda são prioridade na agenda: 71% dos CEOs brasileiros disseram ter implantado uma iniciativa de redução de custos nos últimos 12 meses, o mesmo percentual dos que pretendem fazê-lo este ano. No plano global, os percentuais são 77% e 70%, respectivamente, e entre os BRICs, 62% e 57% (ver Figura 10).

Figura 10: O corte de custos é a principal iniciativa de reestruturação que os CEOs planejam iniciar em 2013

P: Quais das seguintes atividades de reestruturação, se houver, você planeja iniciar nos próximos 12 meses?

Medidas de redução de custos

71% 38% 29%Nova aliança estratégica

ou joint-venture

Fusão e aquisiçãodoméstica


experiência: 50% estão diversificando suas cadeias de suprimentos e trabalhando com fornecedores espalhados por uma gama maior de territórios.

Os líderes também estão preocupados em evitar que o corte de custos acabe causando problemas para a empresa. Reduzir a força de trabalho, por exemplo, pode acabar se revelando um tiro pela culatra. Isso provavelmente explica por que 20% dos executivos brasileiros mantiveram o efetivo de suas companhias nos últimos 12 meses, enquanto 62% o ampliaram. No mundo, os percentuais foram de 25% e 48%, respectivamente; nos BRICs, 26% e 50%.

Essa preocupação também pode explicar por que 93% dos CEOs brasileiros planejam rever suas estratégias de gestão de talentos nos próximos 12 meses. No mundo, essa intenção também é significativa: 77% (81% nos BRICs).

Os CEOs sabem que não serão capazes de atrair e reter novos clientes sem funcionários bem-treinados e altamente motivados.


Acho que a ideia de tentar reduzir os custos em tudo o que fazemos nos torna criativos e inovadores.

Aireen Omar, CEO da AirAsia Berhad, Malásia

Acreditamos que as tendências de crescimento serão lentas. Assim, temos de ser melhores do que a concorrência nesses mercados, e esta também é uma das razões para manter os custos sob controle.

Martin Blessing, presidente do conselho de diretores do Commerzbank AG, Alemanha

...tivemos de analisar seriamente a forma como administramos o nosso negócio. E tivemos de aprender a nos preparar para momentos de ruptura. Em vez de ficarmos muito rígidos e burocráticos, presos a procedimentos, tivemos algumas vezes de assumir uma perspectiva distante de nós mesmos, mas ainda dentro de nós, por meio da criação de novas unidades que desafiassem nossa forma de fazer negócio e fossem capazes de disseminar essa aprendizagem às áreas tradicionais da empresa.

Alex Arena, diretor da HKT Ltd., Hong Kong, China

Hora de delegar poder

Alguns CEOs estão indo mais longe: eles estão delegando poderes de modo mais amplo para tornar suas organizações mais ágeis e receptivas. Embora apenas 31% dos líderes, tanto no Brasil como no mundo (24% nos BRICs), estimulem todos os funcionários a se envolver na tomada de decisões estratégicas, uma quantidade bem maior se empenha em trazer gestores abaixo do nível da diretoria para esse processo: 60%, no caso do Brasil. O índice é bem inferior ao verificado na pesquisa global (79%), mas fica próximo ao índice dos BRICs (64%). A maioria dos CEOs acha que esta é a melhor maneira de desenvolver lideranças e preparar seus sucessores.

“Não temos uma só maneira de fazer as coisas nem temos uma autoridade única para a qual devam convergir todas as perguntas”, diz Carl Sheldon, CEO da empresa global de energia TAQA, sediada nos Emirados Árabes Unidos. “Em vez disso, criamos uma cultura que capacita as pessoas e, no contexto de um conjunto de valores compartilhados, oferece a elas a liberdade de agir. Isso dá uma tremenda força, flexibilidade e agilidade”.

Há, porém, acentuadas variações regionais de comportamento. CEOs da América do Norte são muito mais propensos a incentivar seus funcionários a participar das decisões estratégicas do que as empresas baseadas na Europa Central e Oriental, na região da Ásia-Pacífico e na América Latina. Os líderes da América do Norte também são mais inclinados a envolver gerentes de nível médio.

Essas variações, obviamente, refletem diferenças culturais na forma como as decisões são tomadas. CEOs inseridos em culturas relativamente mais igualitárias normalmente adotam uma abordagem mais participativa do que aqueles baseados em culturas mais hierárquicas16. E enquanto uma administração participativa pode melhorar a lucratividade em culturas menos hierárquicas, ela pode piorá-la nas mais hierárquicas17. Faz sentido, então, para o bem do negócio, usar estilos de tomada de decisão diferentes, conforme o tipo de cultura.

Prefiro um estilo de gestão baseado na abertura e na cooperação em todos os níveis, um estilo em que não seja preciso, necessariamente, obedecer ou respeitar a hierarquia em todos os momentos. Eu acredito que a liderança possa ser flexível.

Sándor Csányi, presidente e CEO, OTP Bank Plc., Hungria

16 Pankaj Ghemawat & Sebastian Reiche, ‘National Cultural Differences and Multinational Business’, Globalization Note Series, 2011.

17 Karen L. Newman & Stanley D. Nollen, ‘Culture and Congruence: The Fit Between Management Practices and National Culture’, Journal of International Business Studies 27, Nº 4 (4º trimestre, 1996), págs. 753-779.


Compartilhando e comprando

Não é apenas a maneira como os gestores e os empregados interagem dentro das organizações que está mudando. É também a forma como as organizações interagem entre si. No Brasil, 38% dos entrevistados afirmaram que pretendem entrar em uma nova aliança estratégica ou em um empreendimento conjunto nos próximos 12 meses – percentual não muito diferente do resultado obtido entre os BRICs, que foi de 35%. No mundo, quase metade dos entrevistados (47%) manifestou essa intenção, o que está alinhado ao padrão verificado nos últimos quatro anos.

Ao mesmo tempo, as atividades de fusão e aquisição diminuíram acentuadamente desde o início da crise financeira global, embora os CEOs em alguns setores, como energia, mineração e serviços públicos e de comunicação, estejam muito mais propensos a priorizar esse tipo de investimento em 2013. No Brasil, foram anunciadas 707 transações em 2012, com crescimento de 2,5% em relação ao ano anterior. O volume dos negócios divulgados totalizou US$ 95,3 bilhões, com investimentos majoritariamente nacionais: 59% das transações18.

No mundo, o valor agregado dos negócios concluídos no primeiro semestre de 2012 ficou abaixo da metade do valor dos negócios concluídos no primeiro semestre de 200719. Outra indicação de como os líderes estão mais cautelosos é o fato de três quartos dos negócios realizados em 2012 terem sido fechados exclusivamente com transações em dinheiro20.

De fato, algumas empresas guardam muito dinheiro vivo. Empresas norte-americanas têm reservas de US$ 1,7 trilhão21. Companhias canadenses detêm quase US$ 300 bilhões22, e as britânicas, outros £ 720 bilhões23. Entre os líderes brasileiros, 69% responderam que pretendem aumentar seu investimento de capital nos próximos 12 meses. Na pesquisa global, foram 64%, e entre os BRICs o percentual é maior ainda: 75%. Esses números sugerem que eles têm dinheiro suficiente para financiar seus planos ou estão confiantes em sua capacidade de levantar fundos. Mas se o dinheiro não é o problema, então o que é?

Acreditamos que a retração nos negócios de fusão e aquisição está ligada aos atuais níveis de incerteza e não a uma grande mudança de tendência. Mas nós também observamos um movimento das empresas em direção ao “compartilhamento”, por meio de parcerias ou redes. Inspirados em empresas como Amazon e Apple, os CEOs reconhecem que não estão mais restritos às tradicionais opções de “construir ou comprar”.

Colaborar com outras organizações do mesmo setor ou de um setor próximo oferece novas oportunidades para a geração de negócios por meio do desenvolvimento conjunto de produtos e serviços. A vantagem está no uso da mesma infraestrutura e no compartilhamento de clientes. Esse tipo de iniciativa implica também menos riscos do que uma fusão ou aquisição, já que, para realizar os ganhos, não é necessário um investimento inicial significativo, nem é preciso esperar vários anos para que a integração com a outra empresa se conclua.

Isso não quer dizer que não há lugar para fusões e aquisições. Ao contrário, um estudo mostra que as empresas que utilizam vários meios para obter recursos têm muito mais chance de sobreviver por um período superior a cinco anos do que as que se baseiam exclusivamente em alianças ou só em fusões e aquisições ou apenas no desenvolvimento interno24.

Só que a parceria com outras organizações traz consequências importantes para a empresa. As qualidades para formar uma rede de sucesso são bem diferentes daquelas necessárias para fazer uma aquisição. A chave para fazer uma aliança funcionar é o alto grau de colaboração25.

Nossa inovação vem de esforços colaborativos globais e de muito estímulo interno. É também fruto de descentralização, capacitação e incentivo para chegar a novas ideias para programas de P&D e desenvolvimento de produtos.

A.M. Naik, presidente executivo da Larsen & Toubro Limited, Índia

18 PwC, Fusões e aquisições no Brasil (dezembro/2012), http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/assets/fusoes-aquisicoes/relatorio-mea-dezembro-2012.pdf

19 mergermarket H1 round-up report (julho/2012).

20 mergermarket 2012 round-up report (janeiro/2013).

21 Federal Reserve, ‘Flow of Funds Accounts of the United States’ (junho/2012).

22 ‘Dead Money’, The Economist (3 de novembro de 2012), http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21565621-cash-has-been-piling-up-companies’-balance-sheets-crisis-dead

23 Michael Izza, ‘Business Confidence Research Suggests Recovery Has Not Yet Taken Hold’, ICAEW (5 de novembro de 2012), http://www.ion.icaew.com/MoorgatePlace/25687

24 Laurence Capron & Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012).

25 PwC, ‘Creating Successful Alliances and Joint Ventures’ (2012).


Um aspecto-chave da nossa vantagem estratégica é a capacidade de “orquestrar” a cadeia de valor de produção e engenharia que criamos em parceria com outras empresas. Isso permite expandir ou reduzir nossa escala de forma rápida e eficiente. Tentamos assegurar que a estrutura organizacional seja fluida o bastante para que possamos responder rapidamente às mudanças na demanda.Pertti Korhonen, presidente e CEO da Outotec Oyj, Finlândia


Uma questão de confiança

O que deixa as pessoas mais confiantes é principalmente a transparência. Por sermos uma empresa de capital aberto, consideramos a preservação da transparência uma obrigação. Mantemos contato com os nossos clientes para entender as suas necessidades. Tudo está interligado.

Dr. John Coustas, presidente e CEO da Danaos Corporation, Grécia

Falamos até aqui do que os CEOs estão fazendo para tornar suas organizações mais ágeis, atraentes e rentáveis. Para ter sucesso e alinhar estas três metas, eles sabem que terão de estreitar o caminho entre as empresas e a sociedade. Os líderes também reconhecem o importante papel que têm na solução dos problemas sociais e na melhoria dos resultados nacionais.

A crise financeira global e o comportamento questionável de algumas companhias abalaram a fé nas organizações em geral, provocando reflexos negativos no valor e no desempenho de suas

marcas. No Brasil, a falta de confiança do público no setor em que atuam não chega a preocupar tanto os CEOs. Apenas 13% acham que isso é uma ameaça potencial a seu negócio. Outras duas preocupações obtiveram percentuais bem maiores: a carga tributária crescente e a falta de qualificações-chave. Ambas afligem igualmente 71% dos líderes brasileiros. No mundo e nos BRICs, entretanto, a falta de confiança assombra bem mais. Na pesquisa global, 37% dos entrevistados manifestaram esse temor, nos BRICs foram 39%.

Confiança não é apenas uma parte essencial do relacionamento com o cliente. Ela é a liga que une uma organização e todos os seus stakeholders – e atualmente existem muitas partes interessadas a serem levadas em conta. Graças à revolução das mídias sociais, vários grupos têm um poder de influência sem precedentes.

Os CEOs sabem disso. Se consideram clientes, concorrentes, governos e reguladores como seus mais influentes stakeholders, certamente não ignoram os outros, como empregados, fornecedores e investidores. No Brasil, 69% dos entrevistados afirmaram que seus empregados têm influência na sua estratégia de negócio – no mundo, foram 83% e, entre os BRICs, 75%.

Ainda com relação à pesquisa feita com os líderes brasileiros para saber até que ponto determinados stakeholders têm influência significativa em sua estratégia de negócio, os percentuais foram bem altos no caso dos parceiros na cadeia de suprimentos (80%), dos provedores de capital (71%) e da mídia (71%) (ver Figura 11).

Figura 11: Mais stakeholders têm mais influência

P: Pensando em sua gama de stakeholders, até que ponto eles têm uma influência significativa em sua estratégia de negócios?

Mídia

Consumidores e clientes

%

Governo e reguladores

Concorrentes e pares no setor

Parceiros na cadeia de suprimentos

Provedores de capital(ex.: credores e investidores)

Funcionários (incluindo sindicatos/comissões de fábrica)

Comunidades locais

Usuários de mídias sociais

Organizações nãogovernamentais (ONGs)

1000

973

8911

8515

8911

9010

8020

7624

7129

5347

7129

7525

6931

8317

6238

6139

5644

5050

3367

3268

GlobalBrasilMudança ou mudança significativaNenhuma mudança



Um trabalho internoO que os CEOs que entrevistamos estão fazendo para reconquistar a confiança? Eles estão começando a agir internamente: 67% dos entrevistados brasileiros planejam se concentrar na estrutura de apoio a uma cultura de comportamento ético nos próximos 12 meses, um percentual mais alto do que o verificado no nível global (56%) e entre os BRICs (57%) (ver Figura 12). Começar dentro da própria empresa é uma medida lógica. Afinal, quanto mais pontos de contato com os clientes existem, quanto mais se delega a tomada de decisões, mais uma organização está exposta às ações individuais de seus funcionários.

Figura 12: Um leque de prioridades não financeiras está atraindo a atenção dos CEOs

P: Até que ponto sua organização planeja se concentrar nas seguintes prioridades nos próximos 12 meses (quatro principais respostas dos líderes brasileiros)

67%

56%

53%

47%

37%

51%

48%

41%

49%

41%

39%

Brasil Brasil Brasil Brasil

BRIC BRIC Global Global

Global Global BRIC BRIC

Estrutura de apoio auma cultura de

comportamento ético

Abordagem deplanejamento tributário

e contribuição fiscal

Redução doimpacto ambiental

Relatórios nãofinanceiros (incluindo

relatórios sobreresponsabilidade

corporativa)

57%


Construir uma empresa com uma forte base ética é, em parte, alinhar os valores dos funcionários aos da empresa, para criar um sentido de propósito compartilhado e socialmente útil. É também mudar de paradigma e passar de uma cultura de obediência a regras a outra baseada em princípios. Uma parte importante desse movimento é a forma como as empresas se conectam a seus empregados. Mais de três quartos dos CEOs globais para os quais os funcionários têm influência na

estratégia de negócio da empresa dizem que estão fortalecendo seus programas de comprometimento da equipe.

No Brasil, uma segunda prioridade se destaca: a abordagem de planejamento tributário e contribuição fiscal, sobre a qual 53% dos líderes pretendem se debruçar nos próximos 12 meses – em comparação com 37% no mundo e 47% nos BRICs. Quase metade dos líderes brasileiros (49%) planeja, este ano, se concentrar mais fortemente em relatórios não financeiros, que geralmente refletem de forma mais completa o valor da empresa e o quanto ela contribui para a sociedade. Na pesquisa global, essa prioridade foi apontada por 41% dos entrevistados; entre os BRICs, foram 39%.

Reduzir o impacto ambiental também está na pauta do dia: tanto no mundo como no Brasil praticamente a metade dos CEOs pretende se esforçar para tomar atitudes em relação a essa questão nos próximos 12 meses (51% no Brasil, 48% no mundo, 41% nos BRICs).

Outra questão importante na agenda interna é a promoção da diversidade e da inclusão na força de trabalho: no

mundo, é a segunda prioridade apontada pelos CEOs, com 50% de menções. No Brasil, 44% dos líderes entrevistados têm essa intenção; entre os BRICs, são 42%. A AirAsia Berhad, da Malásia, é uma exemplo dessa tendência: “Contratamos pessoas de todas as origens, de toda sorte de culturas”, explica a CEO Aireen Omar. “Entendemos e respeitamos uns aos outros e, ao mesmo tempo, essa é uma maneira de compartilhar ideias e ver o que é melhor para toda a empresa. (...) Além disso, apesar de termos operações em diversos países, com diferentes culturas e origens, somos capazes de trabalhar efetivamente como uma equipe que compartilha a cultura única da empresa”.

As pessoas precisam de um senso de propósito. Os sonhos não são feitos do mesmo material das margens brutas. E mesmo sem ir tão longe, para falar de sonhos, não é possível inspirar as pessoas a agir, criar ou motivá-las sem incutir nelas um senso de propósito, especialmente em tempos difíceis.

Jean-Pascal Tricoire, presidente e CEO da Schneider Electric SA


Envolver-se com o mundo exteriorA maioria dos CEOs vem fortalecendo seu relacionamento com os stakeholders considerados influentes. As mídias sociais estão se tornando uma ferramenta cada vez mais importante, mas muitas empresas as veem mais como uma maneira de difundir a marca do que como um canal de envolvimento com o cliente. Um estudo mostrou que 64% das empresas que usam as mídias sociais o fazem para divulgar a marca, enquanto apenas um quarto as utiliza para prestar serviço aos clientes26. Isto pode explicar por que os CEOs, de modo geral, acham que os usuários de mídias sociais têm menos influência do que os clientes – apesar de muitos de seus clientes usarem esses canais.

De qualquer forma, os líderes no Brasil estão mais atentos aos usuários de mídias sociais do que seus colegas em todo o mundo. Em nossa pesquisa, 56% dos CEOs brasileiros os consideram stakeholders influentes para a estratégia de seu negócio, contra 50% no resultado global e 46% nos BRICs.

Força de trabalho em altaQuando o assunto são as perspectivas de investimentos que tragam resultados diretos nos países onde estão sediados, o projeto número um dos CEOs é investir nos próximos três anos na criação e ampliação de uma força de trabalho qualificada: 73% no Brasil, 61% no mundo e 58% nos BRICs. Em segundo lugar vem a manutenção da saúde da força de trabalho: 60%, 45% e 42%, respectivamente (ver Figura 13).

Esses esforços estão claramente relacionados a fatores demográficos. O foco na saúde do trabalhador está cada vez mais sendo impulsionado pela alta do custo de assistência médica nas economias maduras e pelo aumento das expectativas de assistência médica nas economias em crescimento.

Os executivos sabem que tratar bem a força de trabalho cria um círculo virtuoso. Organizações que têm uma reputação de cuidar de sua equipe conseguem contratar e reter bons funcionários com mais facilidade. Além disso, trabalhadores que se sentem valorizados falam melhor de seus empregadores. Isso é mais importante do que nunca num mundo em que funcionários insatisfeitos podem interagir com milhares de clientes por meio de um único tuíte.

Expectativas em relação ao governo Os líderes das empresas também reconhecem a importância de colaborar com o governo, tanto para promover seus próprios interesses comerciais como para construir um ecossistema de negócios sustentável. Eles entendem, por exemplo, que a responsabilidade de desenvolver uma força de trabalho qualificada também é tarefa do governo, mas 71% dos entrevistados no Brasil, 56% no mundo e 44% nos BRICs discordam que essa contribuição do poder público esteja sendo feita de modo eficaz.

O resultado da pesquisa não deixa dúvidas quanto à preocupação dos CEOs no Brasil sobre a área de infraestrutura. Nada menos do que 93% dos entrevistados indicaram que melhorar a infraestrutura do país deve ser uma prioridade do governo (ver Figura 13). Em segundo lugar, os líderes brasileiros acham que o governo deve priorizar a estabilidade do setor financeiro (60%). Entre os BRICs, essas duas áreas também encabeçam a lista, com percentuais de 62% e 56%, respectivamente. No nível global, os dois itens foram apontados como as principais prioridades, mas em ordem inversa: garantir a estabilidade do setor financeiro fica em primeiro (63%), seguida da melhoria da infraestrutura (60%).

Figura 13: O desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada é área prioritária em que empresas e governo podem colaborar mais

P: Quais deveriam ser as três áreas prioritárias para o governo atualmente?

00 50 100%

50

%100

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riorid

ades

do

gove

rno

% de CEOs que estão ampliando investimentos para solucionar o problema

Criar e fomentar umaforça de trabalhoqualificada

Manter a saúde daforça de trabalho

Melhorar a infraestrutura do país

Garantir a estabilidade dosetor financeiro

Abordar os riscos de mudançaclimática e proteger

a biodiversidade

Proteger recursos naturais quesão essenciais para os negócios

Reduzir a pobreza ea desigualdade


26 Econsultancy, ‘Social Media Statistics Compendium, Global’ (novembro/2012). Os profissionais de marketing foram convidados a indicar os dois usos mais importantes da mídia social.


Nossa pesquisa revela também que os líderes brasileiros estão questionando a forma como o governo lida com o problema da infraestrutura: apenas 11% dos CEOs no Brasil concordam que medidas adequadas estejam sendo tomadas para resolver o problema – 32%, no resultado global, e 49% entre os BRICs. A insatisfação é também significativa em relação a outra área bastante sensível para as empresas: somente 11% no Brasil, 12% no mundo e 22% nos BRICs concordam que o governo reduziu o peso das regulamentações sobre as corporações.

A despeito desses dados, à medida que o sucesso dos setores público e privado fica cada vez mais interligado, é importante para as empresas e o governo trabalharem juntos, de forma honesta e eficaz.

Sobreviver e vencer em meio à turbulênciaA confiança é o pré-requisito para tudo o que os CEOs queiram realizar enquanto evoluem da gestão de risco para a resiliência. Os esforços das empresas para selecionar as oportunidades certas, aumentar a demanda e a lealdade dos clientes e melhorar a eficiência operacional são tão eficazes quanto a sua capacidade de construir relações de confiança com todos os seus stakeholders.

Os CEOs reconhecem a necessidade de alinhar suas estratégias em torno de um compromisso social mais forte – que parta dos níveis hierárquicos mais altos – e com ele criar organizações mais ágeis, adaptáveis e resilientes.

Isso significa adquirir um profundo entendimento das necessidades em constante mudança de uma gama crescente de stakeholders, tanto em mercados existentes como nos novos, e não medir esforços para ampliar o poder desses grupos e envolvê-los. Redes de relações de confiança, com visão, valores e objetivos compartilhados, estão ajudando a construir ecossistemas fortes, porém flexíveis, aptos não apenas a sobreviver, mas também a florescer em meio a turbulências.

As perguntas a seguir, derivadas das conversas que tivemos com os CEOs, enfatizam alguns dos maiores desafios que os líderes empresariais enfrentam atualmente na tentativa de expandir suas empresas e mantê-las competitivas no cenário global de incerteza permanente.

Da gestão de riscos à resiliência

•Como é possível complementar a estratégia e o planejamento de longo prazo de sua empresa com ferramentas em tempo real para melhorar as decisões operacionais e fazer continuamente ajustes de rumo, conforme a necessidade?

•Como é possível fazer previsões e executar ações em um ambiente de mudança constante, transformando o exercício teórico do planejamento de cenários em uma ferramenta realmente capaz de influenciar as decisões?

•Como se pode complementar os sistemas de gestão de riscos corporativos com um foco maior em riscos estratégicos e sistêmicos – e assegurar que a cultura e o comportamento adequados estão em vigor em toda a organização e em redes mais amplas?

Como selecionar as oportunidades certas

•Selecionar as iniciativas corretas para investimento é essencial para o sucesso, especialmente em tempos difíceis. Que critérios devem ser usados para assegurar que seus investimentos estão direcionados para onde possam gerar o melhor valor?

•As organizações estão cada vez mais conscientes de que as oportunidades nos mercados em crescimento são altamente diversificadas. Como são avaliadas as oportunidades específicas oferecidas nesses mercados tão diferentes?

•Como você pode assegurar que está avaliando oportunidades de modo eficaz em mercados maduros e pesquisando o bastante para descobrir crescimento em setores e segmentos específicos?

Foco no consumidor

•As empresas não deixaram de se concentrar nos consumidores, mas elas estão dando mais atenção aos custos – como também o fazem os próprios consumidores. Como é possível segmentar melhor mercados altamente diferenciados e em constante mudança a fim de descobrir oportunidades de crescimento?

•Há tanta informação disponível sobre os consumidores. Como é possível capturar melhor esses dados e padronizá-los para todos os mercados existentes, além de transformar os sistemas de TI em uma ferramenta poderosa para entender as mudanças nas preferências dos compradores e aumentar a lealdade do consumidor?

•Como usar canais digitais para se comunicar melhor com os clientes, criar produtos de forma compartilhada, obter ideias dos consumidores, aumentar a lealdade em relação à sua marca e medir seu impacto em todas essas áreas?

•Como é possível inovar de modo mais eficiente e eficaz – e se concentrar mais no consumidor, em seus processos e sua estratégia de inovação?


Mais eficiência operacional

•A expansão dos lucros é de essencial importância para as organizações. Mas como assegurar que você continuará a criar valor, investir para crescer e ter flexibilidade para se recuperar dos períodos de turbulência?

•Para conseguir tirar vantagem de novas oportunidades antes da concorrência, como é possível criar um grau de flexibilidade correto nos processos e na estrutura da organização, que permita alocar recursos rapidamente nas diferentes áreas em que eles sejam mais necessários?

•A que informações você deve ficar atento para firmar uma parceria ou uma joint-venture?

•Os funcionários e suas interações com consumidores são essenciais para o sucesso de longo prazo. Você conta com as informações, as pessoas e os processos certos para se relacionar com os clientes da forma mais efetiva possível?

•Como você pode formar redes de relacionamento formais e informais confiáveis, que vão além de termos contratuais, para alcançar uma visão e um conjunto de valores e objetivos compartilhados?

Como criar relacionamentos confiáveis

•Como criar a confiança mútua necessária para que seus empregados assumam uma responsabilidade pessoal por fazer o que é certo, mesmo quando cada um deles está cada vez mais exposto à interação com os clientes na linha de frente dos negócios?

•Como os membros da diretoria e os executivos seniores podem liderar pelo exemplo, a fim de personificar os valores e comportamentos que são essenciais à sua organização?

•Como se pode apoiar o desenvolvimento de competências de forma mais efetiva nos mercados em que opera?

•Faz sentido enfatizar o modo como os recursos de um país podem melhorar a competitividade de suas operações locais, sejam eles o pool de talentos, o capital ou as matérias-primas. Mas o que você tem a oferecer de interessante aos governos e como pode colaborar com eles para alcançar o sucesso mútuo?

•Trabalhar com uma ampla gama de outros stakeholders é essencial para ter sucesso nos mercados em que você atua. Como você pode entender e satisfazer melhor as necessidades de clientes, fornecedores, comunidades locais e outros grupos do ecossistema em que opera?

•Como você pode conferir mais transparência aos seus relatórios a fim de comunicar melhor como trabalha para criar valor compartilhado nos mercados em que opera?


...como estamos administrando negócios em grande escala à distância, cada pessoa à frente de um desses negócios é investida de confiança a partir do centro. Os líderes de nossas empresas têm autoridade para tomar decisões sobre os negócios que administram. (...) Portanto, parte do esforço de ganhar agilidade diz respeito à criação de uma cultura que tem confiança em seu pessoal. Nossa abordagem é (...) criar uma cultura que dê poder às pessoas e – no contexto de um conjunto de valores compartilhados – ofereça a elas a liberdade de agir. Isso dá uma tremenda força, flexibilidade e agilidade.Carl Sheldon, CEO da TAQA, Emirados Árabes Unidos


Entrevista: José Galló, presidente das Lojas Renner

PwC – Qual o cenário global para os próximos três anos?

José Galló – Os Estados Unidos são a economia mais dinâmica do mundo, além da China, e já estão se recuperando, inclusive com melhorias nas taxas de emprego. Os Estados Unidos têm uma economia muito forte, muito dinâmica e com muita tecnologia e, em dois ou três anos, se os democratas e os republicanos se entenderem, devem retomar o crescimento. A China também tem um dinamismo bastante próprio, bastante desenvolvido. Eu estimo que a taxa de crescimento caia, saindo dos 8%, 9% para a faixa de 7%, 7,5% , o que não deixa de ser relativamente bom.

O grande problema é a Europa, porque carece de dinamismo econômico. O cenário é difícil, a população está mais ou menos estabilizada e o dinamismo não é tão relevante. A região terá grandes dificuldades e, obviamente, alguns países irão se destacar. E temos o Japão, que está estagnado há um bom tempo e vai continuar.

Enfim, se somarmos tudo isso, talvez tenhamos uma leve melhoria no mundo em três anos e uma normalização, quem sabe, daqui a cinco ou sete anos.

E o Brasil?

O Brasil vive um momento muito interessante. Eu diria que o Brasil chegou à hora da verdade. Nós tínhamos inflação alta, e essa inflação alta não existe mais – ela não é tão baixa, mas é uma inflação sob controle. Então, uma desculpa acabou. Tínhamos a desculpa dos juros, e os juros hoje estão num patamar bastante razoável. E tínhamos a taxa de câmbio, que também hoje está razoável. Então, quando digo que é a hora da verdade, é porque os problemas fundamentais do Brasil começam a aparecer: uma altíssima carga tributária, desproporcional aos benefícios recebidos – tanto é que toda essa arrecadação de impostos vai para despesas, para o custeio e não para infraestrutura, não vai para o necessário; uma burocracia infernal e a infraestrutura toda por fazer.

Com isso, chegamos à hora da verdade. Temos que parar de achar desculpas e enfrentar a realidade. Já começamos a ver movimentos, como o governo reconhecendo que tem uma máquina emperrada e chamando a iniciativa privada para atuar, principalmente na infraestrutura. Só que a forma como isso foi feito gerou dúvidas. Como o governo não tem muita habilidade tentou atrair parceiros, mas as condições oferecidas os afugentou num primeiro momento. Espero que tenha havido um aprendizado, porque é necessária a participação da iniciativa privada. Lógico que é um processo que não vai acontecer em um ou dois anos, mas, hoje, sabemos qual é nosso problema. Não há mais desculpas e temos que resolvê-lo.

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Na sua área de atuação, a Renner faz algum esforço ou está envolvida em alguma outra atividade para ajudar a solucionar esses problemas?

Nós reunimos os 35 maiores varejistas do Brasil – lojas de departamentos, supermercados, cadeias de fast food e cadeias de eletrodomésticos – e criamos o IDV (Instituto de Desenvolvimento do Varejo) porque o varejo não era ouvido no Brasil. O Brasil sempre priorizou a indústria. Tanto é que existia o Ministério da Indústria e do Comércio e nós nem sequer tínhamos um secretário geral do comércio nesse ministério. Então, criamos esse foro que hoje é um grupo atuante, fala com as autoridades, fala com os ministros e mostra os reais problemas. Eu diria que o varejo, hoje, já começa a ter a sua representatividade ouvida e respeitada. Temos frequentes encontros com os ministros, sempre no sentido da colaboração. Nós, que somos uma loja de departamento de vestuário, estamos mostrando que a competitividade do setor de vestuário é muito baixa e que quase somos obrigados a importar. Muitas vezes, gostaríamos de priorizar o fornecedor interno, mas ele está submetido à burocracia mencionada e à altíssima

carga de impostos. Ele não pode crescer, não pode se desenvolver. Temos regimes fiscais especiais que fazem com que uma empresa seja razoavelmente rentável até um determinado faturamento. Depois disso, ela não pode crescer mais porque acabam esses benefícios fiscais. Então, o proprietário tem que criar outra empresa. A mesma pessoa cria outra empresa em nome da esposa; depois, cria em nome do filho. E são três empresas. Você não consegue ter produtividade, não consegue ter escala, nem tecnologia. A não ser a indústria que vive de incentivos fiscais no Nordeste, a indústria do vestuário no Brasil hoje é, basicamente, um galpão onde se corta o tecido que, depois, é enviado para oficinas terceirizadas para costurar as peças. Porque, se contratassem essas pessoas para costurar, os encargos sociais seriam tão altos, que elas se tornariam ainda menos competitivas.

É aquilo que eu comentei sobre a hora da verdade. Nós estamos levando isso para o governo. Temos interesse em modificar a cadeia e torná-la mais eficiente e ajudar a resolver o problema.


Você disse que o varejo brasileiro depende muito dessa terceirização por conta da burocracia e da carga tributária. Mas, ao mesmo tempo, isso é uma grande ameaça. Porque nesse processo há riscos e, volta e meia, vemos casos de empresas que têm problemas com os fornecedores da cadeia do vestuário. Como a Renner lida com isso?

Nós temos um trabalho bastante efetivo em relação a isso, que começa na seleção dos fornecedores e passa por contratos extremamente rígidos com relação à mão de obra escrava e ao trabalho infantil, que não permitimos. Temos empresas que auditam nossos fornecedores e estamos estendendo essa auditoria a essas oficinas terceirizadas. É um custo adicional razoável, mas temos uma preocupação muito grande, inclusive com o sentido educativo de mostrar para as pessoas que é melhor trabalhar dentro da lei, respeitando a legislação trabalhista e com condições boas de trabalho que aumentam a produtividade. Nós investimos boa parte do tempo e dos recursos nisso, mas não é fácil, pois temos um número grande de fornecedores. Cada um deles pode contratar 20 a 30 oficinas terceirizadas. É um trabalho que estendemos cada vez mais, mas que não deixa de ter um certo risco. Como 75% do nosso público-alvo são mulheres, por meio do Instituto Renner desenvolvemos ações com o objetivo de dar uma profissão para mulheres carentes. Hoje, 32% das famílias brasileiras têm mulheres como principais mantenedoras. Muitas vezes, são mulheres abandonadas e mães solteiras que não têm uma profissão. Então, direcionamos nossos esforços para qualificá-las, de modo que elas criem renda para sustentar uma família, e também para formar costureiras para nossos fornecedores. Assim, você garante mão de obra qualificada, que não é formada por imigrantes ilegais e crianças, ajudando a resolver o problema.

Mas isso traz outra questão, pois você vai ampliando a sua responsabilidade, o seu custo, reduzindo a competitividade, especialmente no Brasil, onde ainda há muita informalidade no setor. Como a Renner consegue equacionar isso?

Eu estimo que a informalidade no setor de roupas e calçados esteja ao redor de 40%, muito alta. Temos que compensar isso por meio da produtividade da empresa. Hoje, se consegue cruzar o faturamento declarado de uma empresa com o volume de negócios feito por cartão de crédito. O comerciante não pode dizer que vendeu a 100 reais se, pelas operações com cartão de crédito, as autoridades sabem que ele vendeu a 200 ou 300. Com isso, começa-se a reduzir a informalidade permitindo constatar que muitas empresas não são competitivas. Outro caminho será por meio da concentração do varejo brasileiro. Os cinco maiores players do setor de vestuário têm cerca de 12% do mercado, quando, no setor supermercados, os cinco maiores têm ao redor de 55%, 58% e, no segmento de eletrodomésticos, uns 44%. Lógico que nós nunca chegaremos a esse número – deveremos chegar a uns 20, 22% –, mas haverá um processo de consolidação. Não tem outro jeito: é eficiência e produtividade, porque pagar ou não pagar impostos no ramo de vestuário significa uma diferença de aproximadamente 28%. Temos que ser muito produtivos para termos preços competitivos contra a informalidade.

Existe essa previsão de concentração do varejo, e isso pressupõe casos de fusões e aquisições num setor que já tem apresentado várias operações desse tipo. A Renner prevê crescer por aquisições ou organicamente?

Nossa prioridade é o crescimento orgânico. Fizemos recentemente a aquisição de uma cadeia de artigos de cama, mesa, banho e decoração, a Camicado, e, só pra se ter uma ideia, compramos essa cadeia com 25 lojas, e ela é a líder no Brasil. Porque nesse segmento só temos mom-and-pops, ou seja, pequenas cadeias de duas ou três lojas nas grandes capitais. E esse não deixa de ser um setor de moda... Mas eu diria que nossa prioridade é o crescimento. Há boas oportunidades ainda com relação ao crescimento orgânico no nosso setor, considerando o nosso posicionamento de mercado, voltado para classe A-, B e C+. E, aí, a oportunidade maior é o crescimento orgânico.


Com a aquisição da Camicado, a Renner voltou para um segmento de mercado no qual já atuou no passado – o de bazar. A ideia é continuar diversificando e entrar em outros segmentos, saindo desse foco exclusivo de vestuário feminino?

Na realidade, nosso foco é o vestuário para toda a família. Focamos na mulher como público-alvo – e ela representa 75% a 80% dos nossos clientes – porque ela compra para ela mesma, para o marido e para os filhos. Por isso, focamos na mulher. Mas a Camicado tem exatamente o mesmo público-alvo (mulheres) e também o mesmo target de classe social (A-, B e C+). A Renner hoje tem aproximadamente 200 lojas, e vemos oportunidade de, até 2020, ter 400 lojas Renner e 125 da Camicado. Estamos lançando agora uma cadeia de lojas especializada num estilo de vida mais jovem [a Blue Steel]. Fizemos uma experiência com quatro lojas e acreditamos que podemos chegar a 400 lojas. Então, já temos com que nos divertir, mas pode-se ver que toda a nossa energia está direcionada ao nosso público-alvo. Não queremos nos afastar disso.

Voltando ao crescimento global, nesse contexto de negócios em que estamos, é cada vez mais difícil – até por conta da recessão no hemisfério norte – conseguir crescer muito. Considerando essa sua previsão de cenários para a economia, quais são as prioridades da Renner para aproveitar esse contexto, com a retomada?

Indiscutivelmente, os cenários econômicos são importantes, mas eu não me preocupo muito com cenários econômicos. Eu me preocupo em ter um forte diferencial competitivo. Se você tem um forte diferencial competitivo, você supera cenários adversos. Temos no nosso setor uma grande empresa – a Zara – que, mesmo na Espanha, um país com desemprego de 25%, e com uma base de lojas na Europa, que está sofrendo bastante, acaba de divulgar números que revelam um crescimento relevante e uma valorização de mercado de 60% em meio à crise europeia . Não podemos ignorar o cenário, mas eu me preocupo muito mais em criar um forte diferencial competitivo, que supera cenários adversos.

A Renner tem ambição de se tornar internacional ou o foco é se expandir nas áreas onde ela ainda não atua no Brasil?

Temos o sonho da América, mas a curto e médio prazo estamos focados em ocupar os espaços aqui no Brasil, para nos tornarmos muito fortes e competitivos no mercado brasileiro.


Mas a longo prazo teria essa possibilidade?

Sim, hoje temos países bastante interessantes, como a Colômbia, o Peru e, quem sabe, o próprio México, que são países bem adequados para o modelo de operação da Renner.

O que considera, em termos políticos ou econômicos, as principais ameaças à sua previsão de crescimento?

Falando especificamente do Brasil, em termos políticos, acho que fizemos grandes evoluções nos últimos anos. Podemos dizer que temos uma democracia relativamente consolidada, e a população brasileira não aceitaria retrocessos do ponto de vista político. Hoje, qualquer governante que resolver não administrar bem o país e mexer com essas variáveis macroeconômicas, principalmente com a inflação, certamente terá muitos e sérios problemas. Independentemente de partidos, isso é um dogma que está muito claro: a estabilidade interna é um pressuposto para qualquer campanha eleitoral. Então, do ponto de vista de política, não vejo nenhuma ameaça relevante no Brasil.

Do ponto de vista econômico, apesar do cenário mundial, temos de reconhecer que esse país tem estabilidade, tem uma população considerável – 200 milhões de habitantes e significativo crescimento de renda – e é um país abençoado em termos de recursos naturais – temos água, solo, sol, recursos que cada vez mais se tornam escassos em muitas regiões. O grande desafio da empresa “Brasil” se chama gestão. Ela precisa reduzir custos, ser mais produtiva, mais eficiente e, se essa empresa

conseguir fazer isso, o país tem tudo para ser muito importante. A questão da educação também é um ponto importante, porque qualquer avanço num país se faz com a conscientização das pessoas. As grandes revoluções e mudanças aconteceram a partir do momento em que as pessoas tomaram consciência de que uma situação não estava boa. Essa consciência vem da educação. Não a educação de saber ler. A mim não interessa a estatística de quantas pessoas sabem ler, mas sim quantas pessoas sabem interpretar os fatos que leem. Isso é educação. Temos que avançar nesse sentido. Quanto mais avançar a educação no sentido de entendermos, de compreendermos, termos maior conscientização, maior será a pressão por melhoria, que deve ser ouvida pelos governantes e à qual deve ser dada uma resposta.

A Renner está fazendo algum outro investimento além do que já falamos para que a empresa se adapte a essa nova realidade, em termos de estratégia corporativa ou na cadeia de fornecimento?

Apostamos muito na questão da logística. Estamos aumentando nossos investimentos em logística, deixando de usar packs e grades e trabalhando em SKU. Isso faz com que tenhamos necessidade de mais espaço. Inauguramos recentemente um centro de distribuição de 50 mil m2 no Rio de Janeiro que é o estado da arte para que se execute isso. O objetivo é ser mais preciso na distribuição dos produtos, reduzindo remarcações. Estamos nos preocupando muito com as despesas, implantando um centro de serviços compartilhados (CSC) para aumentar a produtividade e a concentração de processos, no sentido de reduzir as nossas despesas. Tudo

isso buscando ser mais competitivos. Com menos remarcações, vamos aumentar a nossa margem bruta. Com a redução de despesas, vamos aumentar o nosso EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização). Enfim, são melhorias que podem ter resultados importantes no médio e no longo prazo aqui na Renner.

Há alguma ação específica para inovação?

Nossa inovação está muito em cima disso. Claro que não somos os pioneiros, mas não deixa de ser uma inovação sermos mais precisos na distribuição da mercadoria. O CSC não deixa de ser uma inovação. No fundo, a nossa grande inovação acontece oito vezes por ano nas nossas coleções. Fazemos sete a oito coleções por ano, e aí é que acontece a nossa grande inovação: acertar a cor, acertar a forma, a textura. Essa é a grande inovação. E, óbvio, manter nossos pontos de venda agradáveis e a eficiência de serviço. Aqui na Renner a gente não quer apenas satisfazer o consumidor; quer encantar o consumidor, superando as suas expectativas. Somos considerados uma empresa que tem excelência na prestação de serviço no atendimento nas nossas lojas, mas a principal inovação nossa é a construção das nossas coleções e a rapidez com que conseguimos colocá-las no mercado.


Como a Renner vê os seus stakeholders? Até que ponto eles influenciam e quais stakeholders mais influenciam o seu negócio?

Começaria com os acionistas, porque a Renner foi a primeira corporation brasileira. A família Renner, em 1998, tinha vendido o controle acionário para a J. C. Penney, e tivemos a felicidade de, em 2005, a J. C. Penney, quando saiu do Brasil, colocar 98% do capital da Renner no mercado. Viramos a primeira corporation brasileira [100% do capital da Renner está negociado na Bovespa], fomos para o Novo Mercado – o mais alto nível da governança – e temos tag along para todos os nossos acionistas. Temos um conselho de praticamente 70% de membros independentes e duas mulheres entre os seus oito membros, o que é muito raro no Brasil. Temos comitês, avaliação do conselho de administração, comitê de risco, comitê de pessoas e, recentemente, o prêmio de melhor governança aqui no Brasil, da revista Capital Aberto, o que nos orgulha muito.

Do ponto de vista de colaboradores, para se ter uma ideia, nossa média de investimento em treinamento de pessoas é de 144 horas per capita, seja presencial ou pela internet. Quando se consideram as melhores empresas para se trabalhar no Brasil, essa média é de 40, 45 horas. Efetivamente, investimos muito no nosso pessoal, dando condições, priorizando o desenvolvimento delas, proporcionando um bom ambiente de trabalho e oportunidades de crescimento. Isso não deixa de ser uma questão de educação, de conscientização, porque, no nosso setor, o turnover no nível de vendedores e pessoal de loja é muito alto, chegando a 35%, 40%. Nosso turnover é de 40%, mas sabemos de concorrentes nos quais chega a 90%.

Mesmo assim, continuamos a investir em treinamento porque é um jeito de prepararmos pessoas para a Renner e até mesmo para a concorrência ou para outros setores, pois mesmo quando elas saem levam algum aprendizado da Renner, o que prezamos muito.

Temos o Instituto Renner, que se preocupa muito com as comunidades. Próximo da nossa matriz, temos uma das comunidades mais perigosas de Porto Alegre, onde investimos cerca de R$ 1 milhão em serviços sociais para qualificar pessoas. Além disso, temos uma grande preocupação em combater a mão de obra escrava, a mão de obra infantil. Fazemos periodicamente reuniões, eventos e palestras com os nossos fornecedores para falarmos sobre a importância da eficiência, da produtividade e da legalização das operações.

A Renner, como muitas das grandes empresas brasileiras, tem origem familiar. Isso ainda traz alguma vantagem para a empresa? A Renner ainda mantém alguma coisa da empresa familiar que é importante para ela?

Isso é uma pergunta muito interessante. Aqui em nossa sede mantemos os retratos do Sr. A. J. Renner [fundador da Renner] e do Sr. James Cash Penney, da J. C. Penney. A família vendeu a empresa em 1998. A J. C. Penney vendeu a Renner em 2005. Por que esses dois senhores estão aqui? Eu acredito muito na cultura corporativa, independentemente de quem seja o acionista controlador. Eu gosto muito do Jim Collins, que no seu livro “Feitas para Durar”, ressalta que as empresas longevas são as que têm uma cultura forte, praticam essa cultura forte, são muito disciplinadas – quem adere à cultura fica; quem não adere se retira –, e as que exibem o orgulho do pertencimento a uma cultura forte.

Estou aqui há aproximadamente 20 anos e, quando cheguei, meu primeiro trabalho foi reposicionar a empresa, que estava desposicionada e com várias dificuldades. Óbvio que, no primeiro e segundo ano, eu me preocupei em recuperar a empresa. Quando o navio está no meio da tempestade, você não vai fazer uma reunião com a tripulação para discutir os princípios e os valores. Mas, assim que estabilizamos a companhia, sentamos e deixamos claro quais as regras do jogo e definimos claramente princípios e valores. É a vivência dos princípios e valores que constrói a cultura de uma empresa. E eles não estão escritos só em manuais e nas paredes. Temos uma intensidade e uma prática muito grandes. Com o tempo, fomos descobrindo que esses valores tinham muito do Sr. A. J. Renner. Tanto é que no nosso filme de integração contamos a história do Sr. A. J. Renner, que não está mais aqui – e nem a família. No início de 2011, inauguramos um memorial do Sr. A. J. Renner, e a família saiu em 1998. Acredito profundamente que é uma cultura forte que faz a diferença numa empresa. As ideias do Sr. A. J. Renner ainda estão aqui; aprendizados que tivemos com a J. C. Penney continuam aqui. Nós incorporamos, respeitamos e, principalmente, reconhecemos quem deu origem a isso tudo.

Se tivesse que dizer quais os três principais atributos de um bom gestor para fazer uma empresa crescer, que atributos seriam esses?

Seguramente, a paixão; em segundo lugar, a energia e a capacidade de execução; e, finalmente, o reconhecimento das suas pessoas.


Metodologia A 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros é um extrato da 16ª Pesquisa Anual Global com CEOs, cujos resultados se baseiam em 1.330 entrevistas em 68 países, realizadas entre setembro e dezembro de 2012 (45 delas no Brasil). A amostra inclui empresas de diferentes portes e atuação, em setores variados. A análise dos dados foi realizada pelos especialistas da PwC.

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